Evaluacion del desempeño

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Evaluación del desempeño Evaluación del desempeño Evaluación del desempeño

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  • Evaluacin del desempeoEvaluacin del desempeoEvaluacin del desempeo

  • Por qu se debe evaluar el Por qu se debe evaluar el desempeo?desempeo?

    Decisiones de promocin y remuneracin.

    Reunirse y revisar el comportamiento en el trabajo.

    Retroalimentacin.

    Plan para corregir deficiencias.

    Proceso de planeacin de carrera en la empresa.

  • Papel del supervisor en la Papel del supervisor en la evaluacinevaluacin

    Debe estar familiarizado con las tcnicas de evaluacin

    Comprender (y evitar) los problemas que afectan un sistema de evaluacin.

    Evaluar de manera justa y objetiva.

  • Pasos en la evaluacin del Pasos en la evaluacin del desempeodesempeo

    Definir el puesto

    Evaluar el desempeo

    Ofrecer retroalimentacin

  • Problemas en la evaluacin Problemas en la evaluacin del desempeodel desempeo

    Carencia de normas Los criterios irrelevantes Criterios pocos realistas Medidas de desempeo malas Errores del evaluador Mala retroalimentacin Comunicaciones negativas Incapacidad para aplicar datos de evaluacin

  • Como definir el puestoComo definir el puesto

    Defina que desempeo se espera

  • Mtodos de EvaluacinMtodos de Evaluacin

    Tcnica de escala grfica de calificacin

    Escala que lista varias caractersticas y un rango de desempeo para cada una. Al empleado se le califica al identificar la calificacin que describa mejor su nivel de desempeo para cada caracterstica.

  • Evaluacin del desempeo

    Nombre del empleado: _______________________________________ Titulo: _____________________________Departamento: _____________________________________ Nmero de registro de nmina: __________________Motivo de la revisin: Anual Promocin Desempeo no satisfactorio

    Por mritos Trmino del periodo de prueba Otros __________________Fecha en que el empleado empez en el puesto actual __________/__________/____________ Fecha de la ltima evaluacin______/______/______ Fecha de la evaluacin programada______/______/______Instrucciones: Evalu cuidadosamente el desempeo en el trabajo del empleado en relacin con los requerimientos actuales del puesto. Marque el cuadro de clasificacin para indicar el desempeo del empleado. Indique N/A si no esapropiado. Asigne puntos para cada calificacin dentro de la escala e indquelos en el cuadro de puntuacin corres-pondiente. Se totalizar el total de los puntos y se har un promedio para una calificacin de desempeo global.

    IDENTIFICACION DE LA CALIFICACION

    FACTORES GENERALES CALIFICACION ESCALA DETALLE O COMENTARIO DE APOYO

    1. Calidad- precisin, cumpli-miento y aceptabilidad del trabajo desempeado.

    S-Sobresaliente- El desempeo es excepcional en todas las reas y se le reconoce como superior a otros.MB-Muy bueno- Los resultados exceden claramente la mayorparte de los requerimientos de la posicin. El desempeo es dealta calidad y se logra con una base consistente.B-Bueno- Nivel de desempeo competente y confiable. Satisfacelos criterios de desempeo en el puesto.

    NM-Necesita mejoramiento- El desempeo es deficiente en ciertas reas. Es necesario el mejoramiento. NS-No satisfactorio- Los resultados son generalmente no aceptables y requiere mejoramiento inmediato. No se debe otorgar ningn aumento por mritos a individuos con esta calificacin. NC-No calificado- No aplicable o demasiado pronto para calificar.

    SMB

    BNMNS

    100-9090-8080-7070-60

    Inferior a 60

    Puntos

  • 2. Productividad-La cantidad y eficiencia del trabajo pro-ducido en un periodo de tiempo especfico.

    SMB

    BNMNS

    100-9090-8080-7070-60

    Inferior a 60

    Puntos

    SMB

    BNMNS

    100-9090-8080-7070-60

    Inferior a 60

    Puntos

    SMB

    BNMNS

    100-9090-8080-7070-60

    Inferior a 60

    Puntos

    SMB

    BNMNS

    100-9090-8080-7070-60

    Inferior a 60

    Puntos

    SMB

    BNMNS

    100-9090-8080-7070-60

    Inferior a 60

    Puntos

    33. Conocimiento del puestoHabilidades prcticas/ tcnicas e informacin utilizada en el trabajo.

    4. Confiabilidad La medidaen la que se puede confiaren un empleado en relacincon el trmino y seguimien-to de la tarea.

    5. Disponibilidad La medidaen la que un empleado es puntual, observa los perodosprescritos para descanso y comidas y el registro de asistencias totales.

    6. Independencia El grado dedesempeo del trabajo conpoca o ninguna supervisin.

  • Mtodo de alternancia en la clasificacin

    Clasificacin de los empleados desde el mejor al peor, en torno a una caracterstica en particular.

  • ESCALA DE ALTERNANCIA PARA LA CALIFICACION

    Para la caracterstica: ___________________________

    Para la caracterstica que se est midiendo, liste a todos los empleados que se desee calificar.Coloque el nombre del empleado con el nivel superior en la lnea uno. Coloque el nombre delempleado con la calificacin inferior sobre la lnea 20. Despus, liste el siguiente nivel ms alto sobre la lnea dos, el siguiente nivel ms bajo sobre la lnea 19, y as sucesivamente. Contine hasta que todos los nombres se encuentren sobre la escala.

    Empleado con calificacin ms alta 1. _______________________________ 11. ________________________________2. _______________________________ 12. ________________________________3. _______________________________ 13. ________________________________ 4. _______________________________ 14. ________________________________5. _______________________________ 15. ________________________________6. _______________________________ 16. ________________________________7. _______________________________ 17. ________________________________ 8. _______________________________ 18. ________________________________9. _______________________________ 19. ________________________________

    10. _______________________________ 20. ________________________________Empleado con calificacin ms baja

    ESCALA DE ALTERNANCIA PARA LA CALIFICACION

    Para la caracterstica: ___________________________

    Para la caracterstica que se est midiendo, liste a todos los empleados que se desee calificar.Coloque el nombre del empleado con el nivel superior en la lnea uno. Coloque el nombre delempleado con la calificacin inferior sobre la lnea 20. Despus, liste el siguiente nivel ms alto sobre la lnea dos, el siguiente nivel ms bajo sobre la lnea 19, y as sucesivamente. Contine hasta que todos los nombres se encuentren sobre la escala.

    Empleado con calificacin ms alta 1. _______________________________ 11. ________________________________2. _______________________________ 12. ________________________________3. _______________________________ 13. ________________________________ 4. _______________________________ 14. ________________________________5. _______________________________ 15. ________________________________6. _______________________________ 16. ________________________________7. _______________________________ 17. ________________________________ 8. _______________________________ 18. ________________________________9. _______________________________ 19. ________________________________

    10. _______________________________ 20. ________________________________Empleado con calificacin ms baja

  • Mtodo de comparacin de pares

    Clasificacin a los subordinados mediante una tabla de todos los pares posibles de individuos, para cada caracterstica, para indicar cul es el mejor empleado de ese par.

  • PARA LA CARACTERISTICACALIDAD DEL TRABAJO

    Empleados calificados:

    Comparadocon:

    AAndrs

    BMara

    CCarlos

    DDiana

    EJos

    AAndrs

    BMara

    CCarlos

    DDiana

    EJos

    + +

    +

    +

    +

    +

    + +

    +

    +

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    -

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    - -

    -

    -

    -

    PARA LA CARACTERISTICACREATIVIDAD

    Empleados calificados:

    Comparadocon:

    AAndrs

    BMara

    CCarlos

    DDiana

    EJos

    AAndrs

    BMara

    CCarlos

    DDiana

    EJos

    ++

    +

    +

    +

    +

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    +

    +

    +-

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    -

    - ---

    -

    -

    -

    Mara clasifica ms alto aqu Andrs clasifica ms alto aqu

  • Mtodo de distribucin forzada

    Similar a la graduacin de una curva; se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categoras de desempeo.

    15 % los de desempeo alto20% los de desempeo promedio alto30% los de desempeo promedio20% los de desempeo promedio bajo15% los de desempeo bajo

  • Mtodo del incidente crtico

    Se lleva un registro de ejemplos pocos comunes, buenos o indeseables, de la conducta de un empleado relacionada con el trabajo, y se revisa con l en momentos predeterminados.

  • LABORES COTIDIANAS OBJETIVOS INCIDENTE CRITICOS

    Programar la produccin de la planta.

    Supervisar el abasto dematerias primas y el controlde inventario.

    Supervisar el mantenimientode la maquinaria.

    Utilizacin total del personal y maquinaria en la planta: entregar a tiempo los pedidos.

    Reducir los costos de inventarios al tiempo que se mantienen suministros adecuados a disposicin.

    Que no haya paros debido a fallas en la maquinaria.

    Instituy un nuevo sistema para programar la produccin; redujo los pedidos atrasados en 10% el mes pasado; el mes pasado aument la utilizacin de la maquinaria en la planta en 20%.

    Permiti que los costos de almacenamiento del inventario se incrementaran en 15% el mes pasado; orden en exceso las partes A y B, en un 20%; y pidi un 30% menos de parte C.

    Instituy un nuevo sistema preventivo de mantenimiento para la planta; evit un paro en la maquinaria al descubrir una parte defectuosa.

  • Formas narrativas

    Algunas empresas utilizan formas narrativas para evaluar el personal.

  • PLAN DE MEJORAMIENTO DEL DESEMPEO

    Nombre: _______________________________________________ Fecha: _____________________Ttulo de la posicin: ______________________________________ Depto./Div. _________________

    I.- Propsito y Objetivo Esta forma y procedimiento est diseada para ayudar al supervisor en el anlisis de cmo un empleadoest desempeando su trabajo, esto es, las capacidades individuales y el conocimiento que utilizan paracumplir con las responsabilidades de su puesto. El principal objetivo para usted a llenar este Anlisis deDesempeo y los comentarios posteriores con el empleado, es ayudar a la persona a mejorar.

    II.- Pasos en el procedimiento A. Factores y capacidades del desempeo Las capacidades individuales y los factores del desempeo

    representan las habilidades ms importantes necesarias para que la mayora de los empleados desempeen sus puestos. Despus de leer la descripcin de cada factor, asigne una calificacin del aprovecha-miento de las capacidades del empleado utilizando la gua siguiente:

    F fuerte S satisfactorioN necesitra mejoramientoNA no aplicable

    Se proporciona un espacio al trmino de esta forma para asentar por escrito los factores y capacidadesde desempeo que se podra considerar importantes y que no se encuentran en esta forma. Sin embargo,sugerimos que evite agregar rasgos de personalidad que no influyan en el desempeo.

    B. Anlisis del desempeo y ejemplos Se proporciona esta seccin para ayudarle en su juicio con ejem-plos especficos relacionados con el desempeo de conducta observada. Estos ejemplos deben ser esta-blecidos en trminos de lo que el empleado hizo o dijo ( al terminar una tarea o proyecto ) cuando estose relaciona con el factor de desempeo.

  • C. Plan de mejoramiento Las acciones especficas deben ser listadas en esta seccin, la cual ser considerada para ayudar al empleado en aquellas reas que requieran mejoramiento en el desempeo. Se sugiere que el supervisor y los subordinados desarrollen este plan en forma conjunta en una sesin de a-nlisis. Estas acciones se deben centrar en actividades, tareas, capacitacin, responsabilidades del puesto acrecentadas, etc, que darn al empleado la oportunidad de desarrollar las capacidades necesarias. El plan de mejoramiento escrito tambin debe establecer quin es responsable de terminar cada paso, unatabla de horarios para llenar y un proceso de retroalimentacin y seguimiento que verificar el progreso.

    D. Conversacin con el empleado La calificacin y anlisis del desempeo de cada factor o capacidaddeben ser comentados con el empleado. El foco principal de esta reunin debe ser una solucin del pro-blema, es decir, estimular al empleado a que piense acerca de las causas del problema de la deficienciade capacidad o conocimiento y para generar ideas sobre cmo lograr el mejoramiento en el desempeo.Trabajando juntos, el supervisor y el empleado deben examinar la causa de cada deficiencia y despus desarrollar de manera conjunta y en acuerdo un curso de accin lgico para el mejoramiento. El plan demejoramiento deben ser realista, se deben anotar y dar seguimiento en sesiones futuras.

    Factores del desempeoy capacidades

    Anlisis del desempeo y ejemplos Plan de mejoramiento

    Planificacin Prediccin, definicin de objetivos establecimientos de las estrategias y cursos de accin, presupuestos, horarios, programas y delinear los procedimientos.

    Organizacin Agrupamiento de las actividades para lograr resultados, delegar responsabilidades, la formacin de grupos y el uso de los recursos disponibles.

  • Direccin Habilidad para guiar y supervisar. Subraya los procesos de motivacin, comunicacin y direccin.

    Control Desarrollo de los criterios del desempeo, medida de los resultados y toma de acciones correctivas.

    Como desarrollar a las personas Evaluacin del desempeo y potencial, ofreciendo la capacitacin y desarrollo, la instruccin y asesora y la solucin de problemas de personal.

    Anlisis de problemas Determinar los datos pertinentes, diferenciar los hechos importantes, de los menos importantes, definir las interrelaciones y el logro de las soluciones prcticas.

    Toma de decisin Evaluacin y seleccin entre cursos de accin alternativos en forma rpida y precisa.

  • Relaciones Interpersonales Efectividad en relacin con otras personas en todos los niveles organizacionales. Sensibilidad con las necesidades de otros.

    Comunicacin Habilidad para exponer ideasen forma clara y persuasiva. Capacidad para escuchar y buscar aclaracin de los puntos de vista de otros.

    Igualdad en las oportunidades Apoya y determina los objetivos del plan de accin afirmativa para los grupos minoritarios y mujeres.

    Conocimiento del puesto Comprensin de los componentes funcionales del propio puesto, as como conocimiento de las relaciones del trabajo con otras reas. Conocimiento del campo especializado y tcnico de su trabajo.

    Seguridad y Salud Promueve activamente y defiende los principios de salud e higiene de la corporacin. Inicia y trabaja por objetivos realistas.

  • Escalas de calificacin basadas en el comportamiento

    Mtodo de evaluacin cuya finalidad es combinar los beneficios de incidentes crticos narrativos y calificaciones cuantificadas, con base en una escala cuantificada, en ejemplos narrativos especficos de buen o mal desempeo.

  • Comprende 5 pasos:

    1.- Generar incidentes crticos

    2.- Desarrollar dimensiones del desempeo

    3.- Reasignar incidentes

    4.- Calificacin de los incidentes

    5.- Desarrollar un instrumento final

  • CAPACIDADES EN VENTAS

    Habilidad de convencimiento a los prospectos para enlistarse en la marina; utilizar los beneficios yoportunidades con eficiencia para promover a la marina; habilidades de cierre; adaptacin en formaadecuada de las tcnicas de ventas para diferentes prospectos; solucin efectiva de las objecionespara unirse a la marina.

    Un prospecto estableci que quera el programa de energa nuclear o no firmara. Cuandono calific, el reclutador no se rindi; en cambio, introdujo al joven en la electrnica,haciendo nfasis de la capacitacin tcnica que recibira.

    El reclutador trata las objeciones para enrolarse a la marina en forma seria; trata de con-trarrestar las objeciones con argumentos relevantes y positivos para una carrera naval.

    Cuando habla con un preparatoriano, el reclutador menciona a otros preparatorianosde esa escuela que ya se han enlistado.

    Cuando un aspirante califica para un solo programa, el reclutador trata de comunicaral aspirante que es un programa conveniente.

    Cuando un prospecto est decidiendo en qu servicio enlistarse, el reclutador trata devender la marina mediante la descripcin de la vida naval en el mar y las aventuras enel puerto.

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  • Durante una entrevista, el reclutador dijo al aspirante: Tratar de conseguir la escuela que quieres, pero francamente es probable que no se abra hasta dentro de tres meses, as que, por qu no tomas la segunda opcin y partes ahora?.

    El reclutador insisti en mostrar ms folletos y pelculas aun cuando el aspirante le dijo que quera firmar de inmediato.

    Cuando un prospecto establece una objecin para estar en la marina, el reclutadortermina la conversacin porque piensa que el prospecto no est interesado.

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  • Mtodo de la Administracin por Objetivos (APO)

    Implica la disposicin de metas medibles y especificas con cada empleado y posteriormente la revisin peridica del progreso logrado.

  • Integracin de los mtodos

  • Principales fuerzas y debilidades en el desempeo

    Lea la definicin de cada factor gerencial y escoja la clasificacin que describa con ms precisin alcolaborador. Si despus de leer la definicin se determina que esa rea de habilidad no qued demostrada debido a la naturaleza de la posicin del empleado, marque No Aplicable (N/A). Su evaluacinde cada uno de los factores gerenciales debe relacionarse directamente con el desempeo real del su-bordinado en su trabajo.

    HaHabilidad de planeacin: La medida en que la persona:-Evalu y estableci las prioridades del rea de resultados.-Dise planes reales de corto y largo plazo.-Formul programas viables.-Anticip posibles problemas y obstculos para alcanzar los resultados requeridos.

    Cdigo declasificacin

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    (Marque uno) Excede con mucho los requerimientosGeneralmente cumple con los requerimientosCumple por completo con los requerimientosPor lo general excede los requerimientosNo cumple con los requerimiento

    Comentarios:

    HaHabilidad de organizacin: La medida en que la persona:-Agrup las actividades para el uso ptimo de los recursos materiales y de personal a fin de alcanzar las metas.-Defini con claridad las responsabilidades y lmites de autoridad de los subordinados.-Redujo confusin e ineficiencia en las operaciones de trabajo.

    Cdigo declasificacin

    34512

    (Marque uno) Cumple por completo con los requerimientos Generalmente cumple con los requerimientos No cumple con los requerimiento Excede con mucho los requerimientosPor lo general excede los requerimientos

    Comentarios:

  • HaHabilidad de control: La medida en que la persona:-Estableci procedimientos apropiados para mantenerse informado de los progresos en el trabajo de sus subordinados.-Identific las desviaciones en el progreso hacia las metas de trabajo.-Ajust las desviaciones en el trabajo para asegurar que se cumplieran las metas establecidas.

    Cdigo declasificacin

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    (Marque uno) No cumple con los requerimiento Generalmente cumple con los requerimientos Cumple por completo con los requerimientosPor lo general excede los requerimientos Excede con mucho los requerimientos

    Comentarios:

  • 5 problemas principales de la escala 5 problemas principales de la escala de calificacin para la evaluacinde calificacin para la evaluacin

    Criterios poco clarosEscala de evaluacin demasiado abierta a la interpretacin. Para corregirla incluya frases descriptivas que definan cada caracterstica y lo que se entiende por criterios como bueno o no satisfactorio.

  • Efecto de HaloEn la evaluacin del desempeo, problema que se presenta cuando la calificacin que hace un supervisor a un subordinado en una caracterstica, influye en la calificacin de esta persona en las otras caractersticas.

  • Tendencia centralTendencia a calificar a todos los empleados en la misma forma, como calificarlos a todos en el nivel promedio.

  • Condescendencia o severidadEl problema que se presenta cuando un supervisor tiene la tendencia a calificar a todos los subordinados ya sea muy bajo o muy alto.

  • PreferenciaTendencia a permitir que las diferencias individuales como edad, raza y sexo afecten las calificaciones de evaluacin que reciben los empleados.

  • Como evitar problemas en la Como evitar problemas en la evaluacinevaluacin

    Estar seguro que se conocen bien los problemas

    Elegir la tcnica de evaluacin adecuada

    Capacitar a los supervisores para eliminar errores de calificacin

  • Ventajas y desventajas de las Ventajas y desventajas de las herramientas de evaluacinherramientas de evaluacin

  • Ventajas: Fciles de utilizar Ofrecen una calificacin cuantitativa para cada empleado

    Desventajas: Los criterios podran ser poco claros El efecto de halo, la tendencia central, la condescendencia y las preferencias tambin podran ser problemas

    Tcnica de escala grfica de calificacin

  • Ventajas: Fciles de utilizar (pero no tan sencilla como la anterior) Evita la tendencia central y otros problemas de la escala de calificacin

    Desventajas: Puede provocar desacuerdos entre los empleados y podra ser injusta si todos los empleados son, por ejemplo, excelentes.

    Clasificacin de alternancia

  • Ventajas: Termina con un nmero predeterminado de personas en cada grupo

    Desventajas: Los resultados de la evaluacin dependen de lo adecuado de la eleccin original de puntos crticos

    Mtodo de la distribucin forzada

  • Ventajas: Ayuda a especificar que es correcto y malo en el desempeo del empleado Obliga al supervisor a evaluar a los subordinados constantemente

    Desventajas: Dificulta la calificacin o clasificacin de los empleados en relacin con los dems

    Mtodo de incidentes crticos

  • Ventajas: Ofrece anclas de comportamiento. Es muy precisa

    Desventajas: Difcil de desarrollar

    Escala de calificacin basada en el comportamiento

  • Ventajas: Vinculada con el acuerdo conjunto sobre los objetivos de desempeo

    Desventajas: Requiere mucho tiempo

    Administracin por objetivos

  • Realice un anlisis del puesto para indagar las caractersticas.

    Incorpore estas caractersticas al instrumento de calificacin. Asegrese de proporcionar los criterios de desempeo definitivos a quienes califican y a los calificados. Utilice dimensiones individuales claramente definidas del desempeo del puesto. Cuando se utilizan escalas grficas de calificacin, hay que evitar nombres de caractersticas abstractas. Emplee calificaciones de supervisin subjetiva.

    Lista de verificacin para desarrollar un Lista de verificacin para desarrollar un proceso de evaluacin del desempeoproceso de evaluacin del desempeo

    Anlisisdel puesto

    Criterio dedesempeo

    Evaluacin deldesempeo

  • Capacite a los supervisores para utilizar en forma adecuada los instrumentos de calificacin. Permita a los evaluadores tener un contacto cotidiano substancial con el empleado que se evala. Siempre que sea posible, la evaluacin debe realizarla ms de un evaluador, y todas las evaluaciones deben realizarse de manera independiente. Utilice los mecanismos de apelacin formales y la revisin de calificaciones mediante el personal de nivel superior. Documente las evaluaciones y razones para dar una decisin de despido (si existe). Hasta donde sea adecuado, proporcione normas correctivas para ayudar a los empleados con mal desempeo a mejorar su rendimiento.

  • Cmo se debe realizar la evaluacin?Cmo se debe realizar la evaluacin?

    Evaluacin del supervisor inmediato.

    Evaluacin de los compaeros.

    Comits de calificacin.

    Autocalificaciones.

    Evaluacin por los subordinados.

  • La entrevista de evaluacin de La entrevista de evaluacin de desempeodesempeo

    1.- Satisfactorio Promovible

    2.- Satisfactorio No promovible

    3.- No satisfactorio Corregible

    4.- No satisfactorio No corregible

    Tipo de entrevista deevaluacin del desempeo

    1.- Elaborar planes de desarrollo

    2.- Mantener el desempeo

    3.- Plan de correccin

    4.- Despedir o tolerar (no seRequiere entrevista)

    Objetivo de laentrevista de evaluacin

  • Como prepararse para la entrevista de Como prepararse para la entrevista de evaluacin del desempeoevaluacin del desempeo

    1.- Rena los datos

    2.- Prepare al empleado

    3.- Elija el momento y lugar

  • Como llevar a cabo la entrevistaComo llevar a cabo la entrevista

    1.- Sea directo y especfico

    2.- No diga las cosas en forma personal

    3.- Anime a hablar al empleado

    4.- No sea puntilloso

  • Como manejar a un subordinado Como manejar a un subordinado defensivodefensivo

    1.- Reconocer que el comportamiento defensivo

    2.- Nunca atacar las defensas de una persona

    3.- Posponga la accin

    4.- Reconozca sus propias limitaciones

  • Como criticar a un subordinadoComo criticar a un subordinado

    1.- Debe ayudar a la persona a mantener su dignidad y sentimiento de vala.

    2.- Deben hacerse en privado

    3.- Deben ser constructivas

    4.- Evite las criticas insultantes una vez al ao

    5.- Nunca diga que la persona esta siempre mal

    6.- La crtica debe ser objetiva

    7.- Debe estar libre de cualquier sentimiento personal del supervisor

  • Como asegurar que la entrevista de Como asegurar que la entrevista de evaluacin conduzca a un mejor evaluacin conduzca a un mejor

    desempeodesempeo

    Aclarar los problemas de trabajo con el empleado

    Establecer metas de desempeo medibles y un programa para alcanzarlas

  • Como manejar una advertencia formal Como manejar una advertencia formal escritaescrita

    Puede servir para alejar al empleado de sus malos hbitos.

    Pueden ayudarle a defender su decisin tanto con sus propios jefes como (si es necesario) en los tribunales.