Evaluación ExPost en los Tiempos de Ejecución y Costos de...
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UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO VICERRECTORADO ACADEMICO DIRECCIÓN GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO AREA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIÓN POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS TRABAJO ESPECIAL DE GRADO Evaluación ExPost en los Tiempos de Ejecución y Costos de los Proyectos de Recuperación y Actualización Tecnológica, Caso de Estudio: Banco Central de Venezuela (2003 – 2007) Presentado por Moya Pérez, Lenin José Para optar por el título de Especialista en Gerencia de Proyectos Asesor Roa, Gustavo Caracas, Diciembre 2.007
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UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
VICERRECTORADO ACADEMICO DIRECCIÓN GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO
AREA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIÓN POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
Evaluación ExPost en los Tiempos de Ejecución y Costos de los Proyectos de Recuperación y Actualización Tecnológica, Caso de Estudio: Banco Central de Venezuela (2003 – 2007)
Presentado por
Moya Pérez, Lenin José
Para optar por el título de
Especialista en Gerencia de Proyectos
Asesor
Roa, Gustavo
Caracas, Diciembre 2.007
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ÍNDICE GENERAL
INTRODUCCIÓN 1 CAPITULO I - CONTEXTO Y DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA 4 1.1.- INTERROGANTES DE LA INVESTIGACIÓN 5 1.2.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 6
1.2.1.- Objetivo General 6 1.2.2.- Objetivos Específicos 6
1.3.- JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 6 1.4.- FACTORES O VARIABLES A CONSIDERAR 9
1.4.1.- Identificación y definición de variables. 9 1.5.- OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES 9 CAPITULO II - MARCO TEORICO 10 2.1.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 10 CAPITULO III - MARCO ORGANIZACIONAL 14 3.1.- EL BANCO CENTRAL DE VENEZUELA 14
3.1.1.- Antecedentes 14 3.1.2.- Tratamiento Constitucional 14 3.1.3.- Administración independiente. 16 3.1.4.- Actuación coordinada con el Poder Ejecutivo. 17 3.1.5.- Misión 19 3.1.6.- Visión 19 3.1.7.- Principios de Actuación 20 3.1.8.- Funciones y Responsabilidades 21 3.1.9.- Misión de la Vicepresidencia de Administración 24
3.2.- CASO DE ESTUDIO - VICEPRESIDENCIA DE ADMINISTRACIÓN 25 3.2.1.- Objetivos 25 3.2.2.- Orientación estratégica 25 3.2.3.- Políticas 25
3.3 CASO DE ESTUDIO - GERENCIA DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS 26 3.3.1.- Propósito 26
3.4 CASO DE ESTUDIO - DEPARTAMENTO DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO TÉCNICO (DOMT) 28 3.4.1.- ¿Quienes Son? 28 3.4.2.- Visión 29 3.4.3.- Misión 29 3.4.4.- Valores 29 3.4.5.- Funciones Básicas 30
CAPITULO IV - MARCO METODOLÓGICO 32 4.1.- TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 32
ii
4.1.1.- Población y Muestra 33 4.2.1.- Técnicas e Instrumentos de Recolección de la Información 34 4.3.1.- Procedimientos 35
CAPITULO VI - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 44 BIBLIOGRAFÍA 53 ANEXO A. - ENCUESTA 55 ANEXO B. - GLOSARIO DE TÉRMINOS “MEJORES PRÁCTICAS” 58
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.- Gráfico de desfases en tiempo y costos 7
Figura 2.- Fases de un Proyecto 13
Figura 3.- Modelo de Organización y Funcionamiento 24
Figura 4. Organigrama de la Vicepresidencia de Administración 26
Figura 5. Modelo Causa-Efecto: Área de Énfasis Estratégico de la GSA-2006 28
Figura 6.- Gráfico de Pareto con la frecuencia de las causas de desfase desfases en tiempo
y costos 39
Figura 7.- Diagrama de Espina de Pescado – “Retrasos de insumos de materiales” 40
Figura 8.- Diagrama de Espina de Pescado – “Cambio de Alcance” 42
Figura 9.- Marco lógico: instrumento básico para la evaluación ex−post. 51
Eliminado: Figura 9.- Marco lógico: instrumento básico para la evaluación ex−post. 4242
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.- Cuadro de variables utilizadas 9
Tabla 2. Indicadores de variación en costo, tiempo y frecuencia de las causas de desfase en
los proyectos. 38
Tabla 3. Aplicación de Pareto con la frecuencia de las causas de desfase. 39
Tabla 4. Tipos de Innovación según el PIT . 49
Eliminado: Tabla 4. Tipos de Innovación según el PIT . 3939
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UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO DIRECCIÓN GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS
Evaluación ExPost en los Tiempos de Ejecución y Costos de los Proyectos de Recuperación y Actualización Tecnológica, Caso
de Estudio: Banco Central de Venezuela (2003 – 2007)
Autor: Lenin José, Moya Pérez Tutor: Gustavo, Roa
Diciembre de 2007
RESUMEN
El Departamento de Operación y Mantenimiento Técnico (D.O.M.T.) del Banco Central de Venezuela (B.C.V.), lleva a cabo, como parte de la gestión del área presentada en los planes estratégicos plurianuales, una iniciativa la cual consiste en la ejecución de proyectos de recuperación y actualización tecnológica de la infraestructura del B. C. V., pero se observa en éste y en otros proyectos ejecutados durante los últimos cuatro años, la solicitud de prórrogas y cronogramas desfasados con respecto a la realidad del proyecto inicial, estos desfases son detectados en plena ejecución de las actividades y a su vez, se infiere que son causados por malos cálculos en dicha ejecución; por esto, resulta necesario establecer una herramienta para lograr el control apropiado, para evitar que se repita tal situación en proyectos similares que serán ejecutados a corto y mediano plazo por el mencionado Departamento. Minimizar este riesgo pudiera conseguirse con el diagnostico de las causas reales que motivaron el retraso en la ejecución de estos proyectos, el cual es el Objetivo General del presente Trabajo de Investigación y Evaluación. Este trabajo se realizará en cuatro (4) Fases. La Fase 1, consiste en establecer, identificar y analizar los proyectos precisando su expediente administrativo con relación al contrato contentivo en el plan original. En la Fase 2, se identificarán las causas, partes involucradas y la relación entre ellas; luego, la Fase 3, implicará el análisis del marco legal, el mapa estratégico de la visión del área de estudio y sus relaciones, a través del diagrama Causa-Efecto, así como, se identificarán los costos generados por el desfase. Por último, en la Fase 4, se detectarán las causas de las solicitudes de prórrogas y desfase de tiempo de ejecución del cronograma presentado como plan inicial del proyecto. Como resultado definitivo se propondrá una herramienta con la aplicación de mejores prácticas que permita controlar, a tiempo, las posibles desviaciones en futuros proyectos del DOMT, de acuerdo a lecciones aprendidas basadas en su estudio, con el fin de dar valor a la institución en cuanto a la transparencia y calidad del servicio prestado en la gestión del servicio del área. Palabras claves: Control de Proyectos, Causa-Efecto, Gestión de tiempo y costo, Mejores Prácticas.
1
INTRODUCCIÓN La gestión de Proyectos ha existido desde tiempos muy antiguos
relacionada históricamente con proyectos de ingeniería de construcción de obras
civiles, donde entraban en juego, la logística y la creación de equipos de trabajo,
con sus categorías profesionales definidas, y la cultura ingenieril desarrollada
por el Imperio Romano, es aquí, cuando aparece el control de costes y tiempos y
la aplicación de soluciones normalizadas. Estos son vistos también en las
campañas militares donde adicionalmente, entran en juego muchos elementos
de gestión (identificación de objetivos, gestión de recursos humanos, logística,
identificación de riesgos). A partir de la Segunda Guerra Mundial, el avance de
estas técnicas de la administración de Proyectos se convirtió en una disciplina
de investigación, que ha permanecido hasta nuestros días.
Conocemos PROYECTO como un conjunto de actividades
interdependientes orientadas a un fin específico, con una duración
predeterminada. Completar con éxito el Proyecto significa cumplir con los
objetivos dentro de las especificaciones técnicas, de costo y de plazo de
terminación.
Las organizaciones hoy en día, se encuentran en la búsqueda de
mecanismos de gestión, para la ejecución de proyectos, por esto observamos el
incremento en el uso de herramientas como las del Project Management en las
instituciones, con esto se logra una armonía de labores para ejecutar los
objetivos. Estas herramientas conectadas con un eficaz trabajo en equipo,
2
gestión del conocimiento e indicadores de gestión, inclinan al futuro de lo óptimo
a las instituciones.
Desafortunadamente, las instituciones están desagradadas con los
resultados obtenidos de los numerosos proyectos ejecutados; los problemas se
centran en la gestión de proyectos, y aunque varían con cada institución y el tipo
de proyecto, se obtenían la misma clasificación de causas:
o Costos excesivos
o Procesos inconsistentes
o Ausencia de herramientas
o Tiempos desfasados
o Falta de adiestramiento
o Responsabilidades indefinidas
Cada una de estas causas representan un obstáculo en la gestión de los
proyectos, lo ideal es implantar objetivos definidos en el grupo de trabajo, con
controles medibles, en algunos casos deben crearse grupos de trabajos
específicos con la ejecución de proyectos.
Entre las instituciones que presentan en su organización este tipo
obstáculos, se encuentran las instituciones públicas, las cuales internamente
llevan a cabo proyectos de recuperación y actualización tecnológica de su
infraestructura. En este trabajo de investigación y evaluación se estudiara el
caso Banco Central de Venezuela (B. C. V.) y como en áreas particulares dentro
de éste, se presentan frecuentemente cronogramas desfasados en tiempo y
3
costos, por lo que se buscara establecer mecanismos o recomendaciones, para
lograr el control apropiado, con el fin de disminuir la frecuencia de tal situación
en proyectos similares que serán ejecutados en el futuro.
4
CAPITULO I - CONTEXTO Y DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
El Banco Central de Venezuela (BCV), es la Institución Financiera que
tiene como objetivo superior regir la economía del Estado, mediante el logro de
la estabilidad de precios y la regulación de la moneda nacional. No obstante,
como cualquier ente integrante del sector público, esta institución, por mandato
normativo, observa los principios públicos de eficacia, eficiencia, economía y
racionalidad en la gestión administrativa, por lo que está encausado en una serie
de estrategias que repercuten en la utilización óptima de los recursos propios y
del país.
La aplicación de los mencionados principios, incide directamente en la
formulación estratégica de todas las acciones institucionales del Banco, entre las
que destaca la estructura organizativa de dicho ente, y particularmente la
Vicepresidencia de Administración, la cual tiene como propósito proveer y
mantener los bienes y servicios requeridos por las diferentes dependencias del
Banco Central de Venezuela.
Dentro del organigrama estructural de la citada Vicepresidencia, se
encuentra la Gerencia de Servicios Administrativos, la cual posee como una de
sus funciones la ejecución del mantenimiento de toda la infraestructura física del
BCV. Dicha función es desempeñada a través del Departamento de Operación y
Mantenimiento Técnico (DOMT), el cual ha sido calificado como una
dependencia de apoyo a la ejecución de la gestión administrativa del Instituto.
5
En este sentido, el DOMT ejecuta, como parte de los planes estratégicos
plurianuales, los distintos proyectos de recuperación y actualización tecnológica
de la infraestructura del BCV, a través de las contrataciones que se celebran
anualmente con diversos contratistas, las cuales regulan, entre otros aspectos,
el tiempo de ejecución del proyecto correspondiente y el cronograma propuesto
a tales fines.
Sin embargo, de manera frecuente se observa en los citados proyectos,
solicitudes de prórroga y cronogramas desfasados con la planificación original,
los cuales son detectados en plena ejecución de las actividades. Por lo tanto,
resulta necesario establecer una estrategia para lograr el control apropiado, y
así evitar que se repita tal situación en proyectos similares que serán ejecutados
por el mencionado Departamento.
Mediante un diagnóstico de las causas que originaron los retrasos, tanto
en tiempo como en costos, en la ejecución de diferentes proyectos de
recuperación y actualización tecnológica ejecutados por el DOMT, se podrá
lograr una mayor eficiencia en las iniciativas de actualización tecnológica de la
infraestructura del Banco Central de Venezuela.
1.1.- Interrogantes de la Investigación
Considerando que los proyectos no se cumplen en costo y tiempo:
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Determinar causas del retraso presentado en la Fase de Ejecución, en
tiempo y costo de los proyectos de recuperación y actualización tecnológica,
ejecutados en el Banco Central de Venezuela.
1.2.- Objetivos de la Investigación
1.2.1.- Objetivo General Implantar controles eficientes de costo y tiempo, en los proyectos futuros
a partir del diagnóstico de las causas por las cuales algunos proyectos de
recuperación y actualización tecnológica del Banco Central de Venezuela,
sufrieron retrasos en la Fase de Ejecución.
1.2.2.- Objetivos Específicos 1.- Determinar las causas de las solicitudes de prórrogas en tiempo y
desfase en la ejecución del cronograma presentado al inicio del
proyecto.
2.- Evaluar las relaciones entre las causas de los desfases y el incremento
de los costos de la obra.
3.- Proponer un mecanismo para lograr la supervisión apropiada para
reducir los desfases en proyectos similares ejecutados por el
Departamento de Operación y Mantenimiento Técnico del BCV.
1.3.- Justificación de la investigación
El Departamento de Operación y Mantenimiento Técnico del Banco
Central de Venezuela, tiene como responsabilidad la ejecución de diversos
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proyectos en la recuperación y actualización tecnológica de la infraestructura del
Banco. En un porcentaje de esos proyectos se ha observado la solicitud de
prórrogas por parte de los contratistas de obra y, en consecuencia, cronogramas
desfasados con la realidad del proyecto inicial; circunstancias que son
detectadas en plena ejecución de las actividades.
Sobre la base de esta premisa, se tratará de implementar mecanismos de
control eficientes de costo y tiempo, para futuros proyectos a ser ejecutados por
el mencionado Departamento.
Al tomar una muestra de 13 proyectos contratados por el DOMT, en los
últimos 4 años, se puede observar que un 92% de los proyectos tiene una
marcada desviación, mayor al 20% en el tiempo de ejecución, más crítico aun,
es que tal desviación puede llegar a estar por encima del 80%. (Ver figura 1).
-60,0%
-40,0%
-20,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
% variación de Costo % variación de tiempo
Figura 1.- Gráfico de desfases en tiempo y costos
Fuente: Registros BCV. Cálculos del Investigador (Agosto 2007)
% variación permitida en costo % variación permitida en tiempo
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Para apoyar, aun mas, la necesidad de esta investigación se aplicará la
Metodología de Valor Ganado, según Palacios (2005), para el control efectivo de
los costos, lo cual implica hacer revisión contable de los costos acumulados en
el proyecto los cuales se compararán con los presupuestos definidos, para
obtener de esta manera las variaciones presentadas, las posibles correcciones y
las lecciones aprendidas pertinentes. Con esta data correspondiente al flujo de
dinero y mediante la metodología aplicada, se revisará no solo el monto
formulado sino que también se comparará con lo efectivamente causado en el
proyecto. De esta manera se podrán precisar, aquellas obras cuyos montos no
fueron debidamente presupuestados y, que a su vez, ocasionaron retrasos y
mayores costos atentando contra el control eficiente de los proyectos.
De igual manera, se observará que las desviaciones de tiempo guardan
una clara relación con la desviación en costos, las cuales actualmente superan
el 10% estipulado en la normativa interna del BCV, como porcentaje de aumento
que puede ser autorizado por la Vicepresidencia de Administración, debiendo,
en estos casos, ser elevado a la consideración de otras instancias superiores
institucionales
9
1.4.- Factores o Variables a Considerar
1.4.1.- Identificación y definición de variables.
Tabla 1.- Cuadro de variables utilizadas Variables
Dependientes Variables
Independientes Definiciones Indicadores
a.- Causas de los desfases
Enumera las causas las cuales suponen producir retraso en el tiempo de ejecución
1.- Incumplimiento del Tiempo de Ejecución b.- Solicitud de
prorrogas Acuerdo legal, con el cual se incrementa el tiempo total de ejecución de un proyecto
Según manual de mantenimiento el 20% de variación es aceptable para este tipo de actividades
a.- Debido a desfases de tiempo
Relación entre el tiempo de ejecución y los costos totales de la obra
2.- Incremento de los costos en la Ejecución
b.- Por otras causas
Relación de otras causas (definición del alcance, falta de supervisión, aplicación optima de recursos por parte de la contratista) y los costos totales de la obra
Según normas del instituto, todas las desviaciones de este renglón mayores al 10% , deben ser justificadas ante la vicepresidencia de esta área
3.- Inspección apropiada
a.- ¿Causa esta de los desfases?
Relación entre la inadecuada inspección y el incremento de los tiempos de ejecución
1.5.- Operacionalización de Variables
- Enumerando las causas de desfases en el proyecto indicado y de
otros tomados de instituciones similares y de experiencias de
especialistas en el tema, se estudiarán y se puntualizarán las posibles
causas de los desfases en el tiempo de ejecución, seguidamente con
el uso de un diagrama de Pareto se le dará peso a las causas y de allí
se obtendrán los resultados de esta investigación.
Fuente: El Investigador (Noviembre 2007)
10
CAPITULO II - MARCO TEORICO
2.1.- Antecedentes de la Investigación
En esta evaluación se trataran aspectos relacionados con el control del
tiempo y costos en los proyectos de obra que ejecuta el Banco Central de
Venezuela, para lo cual se utilizará como apoyo, el marco jurídico relacionado
con la contratación de proyectos ejecutados por entes y organismos del Sector
Público, en especial, las Condiciones Generales de Contratación para Ejecución
de Obras, publicadas en la Gaceta Oficial Nº 5096 Extraordinario; el Reglamento
Interno del Banco Central de Venezuela de fecha 18 de diciembre de 2003; y,
las Normas para la Elaboración, Suscripción y Administración de contratos del
BCV de fecha 3 de octubre de 2005.
Adicionalmente, se revisaran los distintos documentos que forman parte
integrante de las contrataciones de los mencionados proyectos, entre ellos, las
especificaciones técnicas exigidas por el Banco, la oferta, el cronograma
propuesto, así como la aplicación y cumplimiento de normas técnicas según los
rubros utilizados.
Para el análisis de los aspectos relacionados con la medición de avance
de los proyectos (control de cronogramas), lo cual está estrechamente
relacionado con la gestión de tiempo, se utilizarán como referencia los
fundamentos planteados en el PMBOK (2004) y sus procesos. Esta metodología
permitirá obtener la conclusión de los proyectos en los tiempos acordados en
11
los cronogramas, así como técnicas de gestión de los factores que causaran
cambios en tales cronogramas.
Por otra parte, para el cambio de alcance y veracidad de los métodos
empleados para control de costos, se usará como referencia los fundamentos
del PMBOK (2004) y enfoques de Palacios (2005), que permitirán realizar
revisiones efectivas con el fin de obtener lecciones pertinentes, que incidan en la
corrección de las desviaciones contables de los costos acumulados en los
proyectos.
Con la aplicación de los métodos mencionados en los casos objeto de
investigación, se espera lograr la propuesta de un mecanismo más confiable en
la medición regular de los avances con el fin de detectar variaciones con
respecto a los planes de trabajos de los proyectos futuros, para procurar mayor
importancia a la necesidad de planes previos y justificar la existencia de un
control eficaz. Con una buena práctica de controles se generará la información
correcta, que a su vez repercutirá en la toma de acciones debidas que
optimizarán el proyecto.
Del enfoque de Palacios (2005), también se sustentará el tema de control
de cronogramas en lo que se refiere a tiempo utilizado para ejecutar los
proyectos, a fin de obtener enfoques reales para lograr los correctivos
necesarios y terminar las actividades de acuerdo a lo planificado.
En observancia de los métodos de Palacios (2005) que serán aplicados y
tomando en cuenta los resultados que se obtendrán de la presente
12
investigación, se propondrán herramientas o métodos de control de las
actividades por avance ponderado, lo cual se considera será lo más eficaz y
eficiente para este tipo de proyectos.
Igualmente, para el caso del control de costos, se llevarán a cabo
revisiones de lo acumulado en los períodos, lo cual, conjuntamente ayudará a
determinar las herramientas para ejecutar las acciones debidas en futuros
proyectos, que se estima repercutirá en un eficiente manejo de costos y en
reportes eficaces de sus flujos.
Otros fundamentos que se utilizaran, a fin de despejar la incertidumbre de
las causantes de variaciones en tiempo y costo en los proyectos serán los
procesos planteados por el PMBOK (2004), los cuales aportaran valor para
ubicar las causas en cada una de sus fases (Definición, Planificación y
Ejecución).
En las tres fases se abordaran temas del tiempo y de los recursos que
están involucrados en los proyectos, los roles y sus responsabilidades; a fin de
obtener la instrumentación de las Mejores Prácticas en el desarrollo de los
proyectos.
Según Duffuaa et al (2000), el método de Pareto es una herramienta de
análisis para identificar y diferenciar las causas vitales que afectan los
cumplimientos de los cronogramas de tiempo e incrementan los costos.
13
El análisis de las causas, se complementara con un análisis de Causa-
Efecto o Diagrama de Ishikawa, referido por Duffuaa et al (2000), llamado
también “Espina de Pescado” que permite estudiar sistemáticamente las causas
desde un punto de vista cualitativo, para lograr una interrelación entre las causas
obtenidas del método de Pareto y el problema objeto de estudio, obteniendo así
las causas primarias, secundarias y terciarias, en este caso la raíz de las
causas.
Figura 2.- Fases de un Proyecto
Fuente: Profesor Velazco. Universidad Católica Andrés Bello. Postgrado en Gerencia de Proyectos. Cátedra: Definición y Desarrollo de Proyectos. 2005
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CAPITULO III - MARCO ORGANIZACIONAL
3.1.- El Banco Central de Venezuela
3.1.1.- Antecedentes El Banco Central de Venezuela es un ente que forma parte integrante del
Poder Público Nacional, el cual ejerce no solo aquellas atribuciones que le
competen en razón de su naturaleza, sino también realiza funciones
administrativas por esencia, pues ejecuta actividades concretas que son
gestoras de los intereses públicos. Fue creado mediante Ley especial
promulgada el 8 de septiembre de 1939, publicada en la Gaceta Oficial No.
19.974 de esa misma fecha durante la presidencia de Eleazar López Contreras.
3.1.2.- Tratamiento Constitucional El Banco Central de Venezuela, de acuerdo con las disposiciones
contenidas en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, tiene
características propias que le permiten distinguir de otros integrantes del Poder
Público y que denotan su especial naturaleza jurídica; y, al mismo tiempo, es
una entidad pública cuya actuación se sujeta a los principios que informan el
Estado Venezolano, calificado como Estado Social de Derecho y de Justicia. En
cuanto a los aspectos que definen la naturaleza jurídica del Instituto, la
Constitución señala que el Banco Central de Venezuela:
a) Es una persona jurídica de derecho público, que goza de autonomía
para la formulación y el ejercicio de las políticas de su competencia.
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b) Sus autoridades se designan bajo un régimen particular de evaluación
de méritos y credenciales, y representan exclusivamente el interés de
la Nación.
c) Debe ejercer sus funciones en coordinación con la política económica
general para alcanzar los objetivos superiores del Estado y la Nación.
d) No está subordinado a directivas del Poder Ejecutivo en el ejercicio de
sus funciones.
e) En atención a su objeto fundamental, reconocido por el Constituyente,
de lograr la estabilidad de precios y preservar el valor interno y externo
de la unidad monetaria, se le confieren al Instituto funciones
espacialísimas, como lo son formular y ejecutar la política monetaria;
participar en el diseño y ejecutar la política cambiaria; regular la
moneda, el crédito y las tasas de interés; administrar las reservas
internacionales; contribuir en la armonización de la política fiscal con la
política monetaria, facilitando el logro de los objetivos
macroeconómicos.
f) Debe coordinar su actuación con la del Poder Ejecutivo, para la
armonización de las políticas macroeconómicas.
g) Se rige por el principio de responsabilidad pública.
h) Debe rendir cuenta de las actuaciones, metas y resultados de sus
políticas ante la Asamblea Nacional.
16
i) Debe rendir informes periódicos sobre el comportamiento de las
variables macroeconómicas del país y sobre los demás asuntos que
se le soliciten, e incluirá los análisis que permitan su evaluación.
j) Está sujeto al control posterior de la Contraloría General de la
República.
k) Está sujeto a la inspección y vigilancia del organismo público de
supervisión bancaria (Superintendencia de Bancos), el cual remitirá
informes a la Asamblea Nacional de las inspecciones que realice.
l) Debe someter a la discusión y aprobación de la Asamblea Nacional el
presupuesto de gastos operativos.
m) Sus cuentas y balances serán objeto de auditorias externas, en los
términos previstos en la ley.
3.1.3.- Administración independiente. El Banco Central de Venezuela es un ente regulado por la Constitución de
la República Bolivariana de Venezuela, que ejerce, entre otras, funciones de
administración en sectores relevantes en el ámbito económico, dotado de
autonomía organizativa, contable, financiera y funcional, la cual está garantizada
por la particularidad de la designación de sus titulares, por las credenciales
exigidas a sus titulares y por la duración del mandato de éstos. Asimismo, la
independencia del Instituto se traduce en la inexistencia de vínculos
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organizativos, y por ende, la ausencia de sujeción a cualquier control jerárquico
o tutelar.
En consecuencia, la autonomía administrativa y técnica especial dentro
de la estructura del Estado, permite establecer que el Banco Central de
Venezuela no forme parte de las ramas legislativas, ejecutiva, judicial,
ciudadana, o electoral del Poder Público, sino que es una entidad pública de
naturaleza única que por razón de las funciones que está llamado a cumplir,
requiere de un ordenamiento y organización especiales.
3.1.4.- Actuación coordinada con el Poder Ejecutivo. La actuación del Banco Central de Venezuela debe llevarse a cabo en
coordinación con la política económica general, esto es, destinada a ser
ordenada según un objetivo unitario, en vista de los resultados de interés común,
pues son distintos los titulares de las competencias públicas en materia
económica, por lo que sus intereses deben ser armonizados; esta es la base de
la coordinación, la cual expresa la exigencia del equilibrio entre intereses en
juego. La coordinación macroeconómica es un arreglo institucional que se
corresponde con el modelo de gestión pública por resultados, esbozado en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y desarrollado en el
marco normativo vigente. En tal sentido, el Acuerdo Anual de Políticas entre el
Ejecutivo Nacional y el BCV es concebido como un contrato de gestión, al
establecer responsabilidades en la conducción de la política económica, con un
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régimen de control social en función del cumplimiento de los objetivos, sin
menoscabo de la autonomía propia de cada una de las partes.
El Banco Central de Venezuela es una entidad estatal, imparcial, al
servicio de los intereses generales de la Nación. Las disposiciones contenidas
en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela destacan que el
Banco Central de Venezuela es una persona jurídica integrante del Poder
Público, que tiene asignadas competencias monetarias exclusivas y obligatorias.
Su objeto se inscribe dentro de los cometidos esenciales del Estado, inherentes
a su calidad de tal, para cuya consecución el Banco está investido de potestades
regulatorias. En tal sentido, el objeto del Instituto es un objetivo superior de la
Nación, pues sus competencias las ejerce de manera imparcial, para atender un
interés supremo, más allá de los intereses que aún por legítimos tengan
cualquiera de los integrantes del Poder Público. Demostrativo de ello es la
consagración constitucional de la disposición conforme a la cual el Banco
Central de Venezuela no estará subordinado a directivas del Poder Ejecutivo y
no podrá convalidar o financiar políticas fiscales deficitarias. Esta actuación
suprema, vinculada a los fines superiores del Estado y de la Nación, encuentra
reconocimiento, asimismo, en la disposición contenida en la Ley del BCV, que
confiere al Instituto la función de asesorar a los poderes públicos nacionales en
las materias de su competencia.
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3.1.5.- Misión El Banco Central de Venezuela es persona jurídica de derecho público,
con autonomía para la formulación y el ejercicio de las políticas de su
competencia y ejercerá sus funciones en coordinación con la política económica
general, para alcanzar los objetivos superiores del Estado y la Nación. Su objeto
fundamental es lograr la estabilidad de precios y preservar el valor interno y
externo de la unidad monetaria como parte de las políticas públicas tendentes a
facilitar el desarrollo ordenado de la economía nacional. Para lograr este
objetivo, tendrá entre sus funciones las de formular y ejecutar la política
monetaria, participar en el diseño y ejecutar la política cambiaria, regular la
moneda, el crédito y las tasas de interés, administrar las reservas
internacionales, todo ello en función de la ejecución de los planes y las políticas
de desarrollo económico y social del Estado.
3.1.6.- Visión El Banco Central de Venezuela se proyecta como un organismo de alto
prestigio y credibilidad en el ámbito nacional e internacional que, centrado en su
misión y en correspondencia con sus funciones, promueve la coherencia y
coordinación de las políticas de su competencia, en un ambiente de ejercicio
pleno de su autonomía, de actuación consistente y firme, que fortalece la
legitimidad del Instituto ante el entorno y le hace merecedor del respeto de la
comunidad. Para ello se ha de apoyar en un modelo organizacional integral y
flexible que optimice sus capacidades internas, facilite la oportunidad y calidad
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de las respuestas y asegure el cumplimiento de sus políticas, estimulado por una
cultura de excelencia y el esfuerzo conjunto del equipo humano, altamente
calificado y motivado al logro.
3.1.7.- Principios de Actuación El Banco Central de Venezuela es un ente estatal, integrante del Poder
Público Nacional, y ejerce funciones gestoras de los intereses públicos; se rige
por los principios de actuación que gobiernan a la Administración Pública, y por
principios particulares relativos a la autonomía, coordinación, imparcialidad y
rendición de cuenta, que definen su naturaleza jurídica. En el ejercicio de la
función pública, el BCV se rige por los siguientes principios:
- Competencia: El BCV tiene por objeto lograr la estabilidad de
precios y preservar el valor interno y externo de la moneda, para lo
cual se le asignan competencias de obligatorio ejercicio y
atribuciones de carácter discrecional.
- Transparencia: Debe mantener informada a la colectividad y a las
otras instancias del Estado de las decisiones que adopta, como
medio de control democrático sobre su actuación, sin menoscabo
de los derechos constitucionales y legales.
- Colaboración: Debe prestar necesaria colaboración a los otros
integrantes del Poder Público, para cumplir los fines del Estado.
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- Legalidad: Desarrolla sus competencias, con estricto apego a las
normas jurídicas preexistentes y aplicables a las situaciones
jurídicas que atiende o resuelve.
- Responsabilidad: Está sujeto a distintos controles; la autonomía
en la realización de sus funciones, impide la intromisión de
cualquier integrante del Poder Público en la realización de su
objeto, pero hace necesario que actúe un sistema de controles
(pesos y contrapesos), que asegure el apego a los principios que
rigen el Estado. A esto se añade la previsión legal conforme a la
cual los miembros del Directorio son responsables de los actos que
adopten en el ejercicio de sus funciones, y de los actos emanados
del Directorio, a menos que hayan salvado el voto o votado
negativamente.
- Eficacia y eficiencia: Debe adecuar su gestión y su sistema de
control interno para que la relación entre los recursos de que
dispone y el cumplimiento de sus metas y objetivos, atienda a
criterios de racionalidad, oportunidad y efectividad para dar lugar a
una auténtica actuación responsable.
3.1.8.- Funciones y Responsabilidades El diseño de organización del Banco Central, contempla que cada nivel
organizativo participa en la creación de las condiciones internas para obtener un
funcionamiento coordinado, óptimo y eficiente. Directorio: Ejerce la suprema
22
dirección del Banco, velando por el cumplimiento de los objetivos del Banco
Central de Venezuela, con el apoyo en la información cabal, veraz y oportuna
que le suministre la Administración por propia iniciativa, o a solicitud de los
miembros del Directorio. El Directorio del Instituto tiene atribuciones que le
confieren la Ley del Banco Central de Venezuela, que son las siguientes: a)
Formular y ejecutar la política monetaria; b) Participar en el diseño y ejecutar la
política cambiaria; c) Autorizar la actuación del Instituto en materia de emisión y
circulación de especies monetarias, así como de producción de especies
valoradas; d) Definir la dirección estratégica del Banco; y asegurar la efectividad
interna de la gestión administrativa del Instituto. Presidencia: Es la primera
autoridad representativa y ejecutiva del Banco, miembro del Directorio y su
Presidente, y se dedica en forma exclusiva a las actividades de dirección y
administración del Instituto. El Presidente del Banco Central de Venezuela tiene
las siguientes funciones: a) Dirigir el Banco, administrar sus negocios y ser su
vocero autorizado. La vocería del Banco y del Directorio puede ser ejercida por
un Director, previa autorización del Presidente; b) Representar al Directorio y
convocar y presidir sus reuniones; c) Ejercer la representación legal del Banco,
salvo la representación judicial, la cual recae en el Consultor Jurídico o sobre los
apoderados designados por el Directorio; d) Representar al Banco Central de
Venezuela en las instituciones y organismos nacionales e internacionales en los
que se prevea su participación; e) Velar por el cumplimiento de la Ley del Banco
Central de Venezuela, la legislación relacionada con el Banco y las decisiones
del Directorio. Primera Vicepresidencia Gerencia: Le corresponde asistir a la
23
Presidencia y ejercer las funciones que ésta o el Directorio expresamente le
deleguen; esta Unidad asiste a las reuniones del Directorio, con derecho a voz y
sin voto, donde cumple la función de Secretaría del Directorio. El Primer
Vicepresidente Gerente tiene cargo a dedicación exclusiva y tiene asignadas las
siguientes funciones: a) Informar a la Presidencia y al Directorio sobre la
situación general de la gestión interna del Banco, dentro del ámbito de su
competencia, así como, de cualquier otro asunto que le haya sido delegado,
relativo a la administración del Instituto; b) Suministrar las orientaciones y
establece los mecanismos de coordinación necesarios para lograr la ejecución
de las funciones del Instituto, de acuerdo con las políticas y normas vigentes, y
evalúa la gestión y decisión adoptada; c) Recibir la cuenta y asesoría de los
Vicepresidentes y Gerentes bajo su adscripción; d) Asistir a la Presidencia en la
administración del personal del Banco; colaborar con la Presidencia en los
trabajos relacionados con la formulación del Plan Estratégico Institucional y el
Presupuesto Anual del Banco. Vicepresidencias y Gerencias: Las
Vicepresidencias y Gerencias tienen a su cargo las diferentes áreas técnicas del
Instituto y asesoran en sus respectivas competencias, al Directorio, a la
Presidencia y a la Primera Vicepresidencia Gerencia, según corresponda.
Asimismo, ejecutan efectiva y oportunamente sus funciones y rinden cuenta de
acuerdo con las decisiones adoptadas por aquéllos.
24
3.1.9.- Misión de la Vicepresidencia de Administración La Vicepresidencia de Administración tiene como propósito fundamental
proveer y mantener los bienes, obras y servicios que requiere el funcionamiento
del Instituto para alcanzar sus objetivos, así como realizar lo conducente para la
gestión del presupuesto del Banco e invertir los recursos asociados a los
beneficios socio-económicos de los trabajadores del Instituto y procesar los
pagos por compromisos contraídos.
Figura 3.- Modelo de Organización y Funcionamiento
Fuente: Catálogo General Normas y Procedimientos del BCV (Noviembre 2007)
25
3.2.- Caso de estudio - Vicepresidencia de Administración
3.2.1.- Objetivos 1. Proveer bienes, obras, materiales y servicios no personales
2. Emitir información financiera, tramitar pagos relativos a gastos
operativos y efectuar las inversiones de los recursos del Fondo de
Previsión, Pensiones y Jubilaciones
3. Administrar los servicios de tecnología informática
3.2.2.- Orientación estratégica La gestión de la Vicepresidencia de Administración, en los próximos tres
años se dirigirá a consolidar la emisión de información financiera, en forma
oportuna, confiable y en los niveles de detalle requeridos por los usuarios
internos y la Alta Administración; contribuir con el mejoramiento de la efectividad
interna del Instituto, preservando una asignación y administración eficiente de
los recursos; y, profundizar el proceso de asistencia e independencia
tecnológica.
3.2.3.- Políticas Las acciones y decisiones de la Vicepresidencia de Administración
tendrán como orientación las guías y/o instructivos para la asignación y uso de
los recursos y servicios, para lo cual las unidades prestadoras de servicio
deberán implementarlas, actualizarlas y darlas a conocer.
26
Figura 4. Organigrama de la Vicepresidencia de Administración
Fuente: Catálogo General Normas y Procedimientos del BCV Organización y Funciones Básicas (Noviembre 2007)
3.3 Caso de estudio - Gerencia de Servicios Administrativos
3.3.1.- Propósito Procurar de manera oportuna y eficiente la dotación de bienes y servicios
requeridos por las diferentes dependencias de la sede del Instituto en la ciudad
de Caracas, para su óptimo funcionamiento, y en atención al logro de los
objetivos del Banco.
3.3.2.- Funciones
1. Realizar la gestión de compras y suministros de bienes y servicios
no personales, en el ámbito de su competencia, necesaria para el
desempeño de las actividades del Instituto.
27
2. Prestar los servicios de transporte, estacionamiento, fotocopiado y
comedores.
3. Administrar los activos fijos y los seguros patrimoniales y bancarios
del Instituto.
4. Cumplir con las obligaciones derivadas del Reglamento Interno del
Instituto en materia de enajenación de bienes.
5. Coordinar la administración y liquidación de los inmuebles que
reciba el Banco en dación en pago.
6. Administrar la base documental de producción interna y la
recopilada por el Banco, así como emitir, transmitir, recibir y
despachar la correspondencia institucional.
7. Prestar el servicio de mantenimiento y conservación de los bienes
del Instituto.
8. Comunicar, de conformidad con las normas de salvaguarda de los
bienes del Instituto, a la Vicepresidencia de Auditoria Interna y la
Gerencia de Seguridad los daños o extravíos reales o potenciales
que observare en relación con los mismos, y adelantar otras
medidas que sean pertinentes en tales circunstancias para
preservar el patrimonio del Instituto.
28
Figura 5. Modelo Causa-Efecto: Área de Énfasis Estratégico de la GSA-2006
Fuente: Plan Estratégico Plurianual 2006-2008. Adaptado por el Investigador (Noviembre 2007)
3.4 Caso de estudio - Departamento de Operación y
Mantenimiento Técnico (DOMT)
3.4.1.- ¿Quienes Son? El Departamento de Operación y Mantenimiento Técnico es el encargado
de velar por la Operatividad, Funcionalidad y Eficiencia de los Activos Fijos de la
Institución, de las instalaciones, la edificación y de su uso. Trabaja con personas
altamente capacitadas, para crear estrategias y procedimientos modernos en
búsqueda de una eficaz gestión de mantenimiento, ofreciendo la más alta
29
calidad en la conservación de las edificaciones, maquinarias y equipos que
posee la Institución. Tomando en cuenta la eficiencia y productividad como sus
principales herramientas de futuro.
3.4.2.- Visión Ser el Departamento que impulse y aporte beneficios para la
productividad y logro de los objetivos Organizacionales de cada una de las
Gerencias dentro de la Institución, a través de una máxima eficiencia y la más
alta tecnología al menor costo.
3.4.3.- Misión El DOMT está comprometido en ser la Unidad que brinde la más alta
calidad de servicio y planificación del mantenimiento eficaz, que ofrezca las
mejores alternativas de acción para el máximo aprovechamiento de los recursos,
garantizando así la disponibilidad de maquinarias y equipos, como también la
preservación del valor de las instalaciones de manera preventiva y correctiva.
3.4.4.- Valores La Mística en el DOMT: Todo trabajador realiza sus labores con
dedicación y esmero procurando en todo momento dar su mejor esfuerzo
para el logro de los objetivos institucionales. Disciplina: Exige estricto
cumplimiento de la normativa interna del Instituto por parte del trabajador.
Vocación de Servicio: Los trabajadores del DOMT demuestran un
continuo interés en prestar la atención esmerada que requieren los
30
usuarios de nuestro servicio; asimismo, la de los supervisores,
compañeros, y la comunidad del entorno.
Honestidad: Todo trabajador debe tener un comportamiento honrado,
integro y probo en el desempeño de sus labores y en el manejo de los
recursos económicos y materiales de la empresa.
Responsabilidad: Está comprometido con el cumplimiento cabal de las
funciones asignadas, considerando aspectos tales como calidad y
eficiencia.
Respecto: El trato cortés, amable y tolerante debe ser siempre la norma
de todo trabajador hacia su supervisor, compañeros, usuarios y la
comunidad.
Puntualidad: En el DOMT se exige el cumplimento estricto del horario de
trabajo, así como también el cuidado y diligencia del trabajador en cumplir
sus funciones de manera oportuna dentro de la institución y con los
usuarios.
3.4.5.- Funciones Básicas 1. Proponer ejecutar programas de mantenimiento preventivo y
correctivo, reposición de bienes y maquinarias, así como la
prevención y atención de emergencia en lo referente a la
infraestructura y equipos.
31
2. Brindar servicio de enlace entre las autoridades del instituto los
arquitectos proyectistas e ingenieros, constructores de las
edificaciones, en lo relacionado con las ampliaciones y
modificaciones de las estructuras del banco.
3. Mantener actualizados los planos documentos técnicos
relacionados con los edificios e instalaciones del instituto.
4. Velar por el acondicionamiento de los espacios asignados para
cursos, reuniones, conferencia, seminarios actos culturales, y
similares.
5. Apoyar y colaborar con los contratistas encargados de la
construcción de nuevas edificaciones o ampliaciones solicitadas.
6. Apoyar conjuntamente con la Gerencia de Seguridad, las
situaciones de emergencia de las cuales puedan derivarse danos a
personas y bienes dentro del instituto y sus edificaciones.
7. Atender consultas y dar recomendaciones que sean requeridas por
otras áreas del Banco en pro de la mejora, de la integridad de los
funcionarios y de cumplir con las políticas y normas de
mantenimiento técnico y ambiental.
32
CAPITULO IV - MARCO METODOLÓGICO
4.1.- Tipo y Diseño de Investigación
Se establecieron las causas de los eventos y/o fenómenos físicos o
sociales, que originaron los retrasos de los proyectos objeto de estudio. Como lo
indica Hernández et al (2006), cuando el interés se centra en explicar por qué
ocurre un fenómeno, qué condiciones se manifiestan, o por qué se relacionan
dos o más variables, se trata de una investigación de tipo explicativa.
Los estudios explicativos son los más estructurados en el ramo de la
Topología, y se demuestra con la aplicación en esta investigación, donde se
realizó una exploración o estudio de expedientes y sondeo de expertos, para
luego obtener la descripción de los retrasos y causas a tratar y, finalmente
asociarse las causas más influyentes con tiempo y costos.
En cuanto al diseño de la investigación, se utilizó nuevamente el criterio
de Hernández et al (2006), y se sitúa esta investigación, dentro del tipo “no
experimentales”, ya que se tomaron situaciones tal como se desarrollaron en su
contexto natural, sin la manipulación deliberada, en virtud de que ocurrieron
tiempo atrás, así como sus causas, para luego analizarlos como parte de un
estudio cuantitativo.
Dentro de los diseños no experimentales, esta investigación, a su vez, se
sitúa dentro de los transeccionales o también llamados transversales, ya que
ésta en su definición recoge los pasos de esta investigación, como son:
33
Recolectar datos en un solo momento o tiempo único y Analizar su incidencia en
un tiempo dado; los del tipo longitudinal no están asociados con esta
investigación, habida cuenta que éstos son datos recolectados al pasar el tiempo
y hacen inferencias evolutivas.
Finalmente, de los diseños transaccionales esta evaluación se encuentra
entre los llamados de tipo correlaciónales-causales; este diseño describe las
relaciones entre las causas o variables en un momento determinado en función
de la relación causa-efecto.
Por lo tanto, esta investigación es de tipo explicativa, con un diseño no
experimental transversal, según la clasificación de Hernández et al (2006).
4.1.1.- Población y Muestra Para esta evaluación, se utilizó lo propuesto en la bibliografía de
Hernández et al (2006); en función de éste, se obtienen las Unidades de Análisis
o caso a tratar. Asimismo, se determinó la comunidad o población y elementos
de lo cual se pudo obtener los factores que afectan en la ejecución de los
proyectos y de esta manera tener delimitada la población.
En esta investigación una Unidad de Análisis estará representada por los
proyectos ejecutados por el Departamento de Operación y Mantenimiento
Técnico, por otra parte, una segunda Unidad de Análisis está representada por
expertos internos y externos al instituto, como especialistas en el área de
ejecución de proyectos de recuperación, actualización Tecnológica y
Mantenimiento.
34
Con esta muestra de la población, se embarca en el análisis cuantitativo
de sus resultados. Es importante destacar que la muestra de este evaluación,
estará representada por expertos que han ejecutado proyectos al Instituto, así
como, especialistas de otras instituciones y de esta institución que han ejecutado
la misma actividad, así como la recolección de datos de expedientes finales de
proyecto post-ejecución; según Hernández et al (2006), la población está
enmarcada dentro de la que definen como “muestra dirigida”, que está definida
como el subgrupo de la población en la que la elección de los elementos no
depende de la probabilidad, sino de las características de la investigación o de
quien diseña la muestra.
4.2.1.- Técnicas e Instrumentos de Recolección de la Información
El proceso de recolección de la información, según Hernández et al
(2006), contempla desde la selección correcta de los encuestados, pasando por
el tipo de recolección de los datos, hasta la validación de la información
recolectada. Este proceso tendrá como finalidad recolectar de forma confiable y
objetiva todos los datos cuantitativos, producto del cuestionario o instrumento de
medición seleccionado. Dicho proceso se culminará con la medición y análisis,
validados con la frecuencia de las causas de los retrasos en el tiempo y aumento
de los costos.
Es importante destacar, que el método de recolección confiable según el
autor citado y el análisis del caso, fue la utilización de encuestas, para así poder
35
obtener datos verdaderamente coherentes con la investigación y así acentuar la
validez de los criterios.
Las fuentes de los datos fueron proporcionados por personas expertas en
el campo de la construcción, inspección y ejecución de proyectos (Datos de
encuestas con cuestionario), así como la investigación de datos encontradas en
la documentación de los expedientes de antiguos proyectos del departamento
(Datos históricos de proyectos ejecutados).
Estas entrevistas en forma de encuesta, permitió que las personas
manifestaran sus experiencias, de modo que las causas de retrasos obtenidas
se situarán dentro de un contexto o dominio amplio. (Ver Anexo A - Encuesta)
Cuando se diseñaron las preguntas del cuestionario, a pesar de que en
algunas recomendaciones de expertos, se colocaron opciones, con el propósito
de validar los criterios evidenciados a través del tiempo en los proyectos
ejecutados, además de haber utilizado el criterio de preguntas cerradas, se dejó
la opción de divulgar otras causas que quizás no conozcamos, en todo caso con
estos criterios externos se validarán otros que se presumen sean causas de los
proyectos del DOMT.
4.3.1.- Procedimientos La recolección de la muestra, se inició con la elaboración de la encuesta
como instrumento efectivo para la obtención de las frecuencias de cada una de
la causas de desfases de tiempo y costos. Para ello, se utilizó la opinión de
expertos de otros organismos públicos y la información contenida en
36
expedientes de los proyectos ejecutados por el DOMT; todo esto, con el fin de
obtener experiencias personales, donde se tomaron en cuenta la naturaleza de
los mismos, tales como: costos modificados y contratados, tiempo proyectado y
de ejecución total, dependencia o institución, y las presuntas causas de los
desfases.
La información que obtenida de las entrevistas y del procesamiento de los
antiguos proyectos ejecutados en el mencionado Departamento, se procesó a
través del método de recolección de datos. Esta información se codificó para
garantizar la privacidad de la encuesta, con el fin de dar cumplimiento a la
normativa interna institucional en esta materia. El valor numérico de costos en
Bolívares (Bs.) fue transformado a valor porcentual o lo que se conoce como
valores relativos.
Asimismo, para los períodos de tiempo de ejecución total de los
proyectos, se transformaron primero a semanas, y luego a valores de
variaciones porcentuales; la codificación de los proyectos estudiados, presentan
las siguientes nomenclaturas: “BCV”, indicarán proyectos ejecutados por el BCV
y “EXP”, corresponden a proyectos ejecutados por expertos en otros
organismos públicos.
Con toda la información recolectada y codificada, se construyó la hoja de
cálculos, donde se visualizaron los costos en bolívares y las semanas de
ejecución transformados a valor porcentual. Con la frecuencia obtenida en cada
caso, se aplicó el método de Pareto, referido por Duffuaa et al (2000), para
37
analizar de manera cuantitativa los datos y frecuencias, que permitieron dilucidar
eficazmente el análisis, Con la obtención del 20% de todas las causas, las
cuales acumulan el 80% de las frecuencias, se construyó un esquema de
Causa-Efecto por cada causa encontrada, con el fin de llegar a la raíz del origen
de las causas con mas frecuencia, en las diferentes fases de administración de
los proyectos ejecutados por el DOMT, desde la definición hasta su ejecución.
38
CAPITULO V - ANALISIS DE RESULTADOS
En el siguiente cuadro (tabla 2), se aprecia el resultado que se obtuvo del
procesamiento de recolección y procesamiento de la información de las
encuestas, la cual arroja la frecuencia total de cada una de las causas comunes
en los proyectos producto de la investigación.
Tabla 2. Indicadores de variación en costo, tiempo y frecuencia de las causas de desfase en los proyectos.
Causas Código % variación de Costo
% variación de tiempo A B C D E F G
BCV-001 40,7% 69,2% 1 1 1 1 BCV-002 10,8% 95,0% 1 BCV-003 -18,8% 33,3% 1 BCV-004 34,8% 88,6% 1 1 BCV-005 9,0% 55,0% 1 1 BCV-006 16,5% 31,3% 1 1 BCV-007 13,5% 88,9% 1 1 BCV-008 57,5% 44,0% 1 1 1 BCV-100 27,9% 44,2% 1 1 BCV-101 7,1% 234,6% 1 1 BCV-102 40,8% 27,3% 1 BCV-103 -49,4% 16,7% 1 1 BCV-104 0,9% 40,0% 1 BCV-105 4,6% 34,6% 1 1 EXP-001 40,0% 59,8% 1 1 EXP-002 30,0% 74,3% 1 EXP-003 37,3% 25,7% 1 1 EXP-004 32,0% 34,6% 1 1 EXP-005 52,6% -100,0% 1 1EXP-006 670,7% 431,8% 1 1EXP-007 0,2% 47,2% 1 1 Totales 1 19 12 1 2 2 3
A - Falta de personal en la obra, B - Cambio de alcance, C - Retraso en el insumo de materiales, D - Inspección deficiente, E - Problemas Sociales y/o Climáticos, F - Rescindir contrato, G - Falta de presupuesto
Fuente: Registros BCV y Cálculos del Investigador (Noviembre 2007)
39
Tabla 3. Aplicación de Pareto con la frecuencia de las causas de desfase. .
Con la totalización de las frecuencias obtenidas en cada causa y
siguiendo la metodología de Pareto, se construyó la tabla “3” de la lista causa
con su frecuencia en orden decreciente, con estos valores se obtiene el gráfico
de la figura 6 donde se representa las causas pocos vitales y las muchos
triviales.
Figura 6.- Gráfico de Pareto con la frecuencia de las causas de desfase desfases en tiempo y costos Fuente: Cálculos del Investigador (Noviembre 2007).
Causas Cantidad Porcentaje Porcentaje acumulado
B Cambio de alcance 19 47,5% 47,50% C Retraso en el insumo de materiales 12 30,0% 77,50% G Falta de presupuesto 3 7,5% 85,00% E Problemas Sociales y/o Climáticos 2 5,0% 90,00% F Rescindir contrato 2 5,0% 95,00% A Falta de personal en la obra 1 2,5% 97,50% D Inspección deficiente 1 2,5% 100,00% 40
Fuente: Registros BCV y Cálculos del Investigador (Noviembre 2007)
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Cambio de alcance Retraso en el insumo demateriales
Falta de presupuesto Problemas Sociales y/oClimaticos
Resindir contrato Falta de personal en la obra Inspección def iciente0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
40
La frecuencia obtenida con las causas “B” - Cambio de alcance y “C” -
Retraso en el insumo de materiales, representan aproximadamente el 80% del
total de las frecuencias de todas las causas. Con esto se determinan las causas
a las cuales se aplicará la herramienta “espina de pescado” para obtener la raíz
de los causantes de los retrasos.
Figura 7.- Diagrama de Espina de Pescado – “Retrasos de insumos de materiales” Fuente: Análisis del Investigador (Noviembre 2007)
La figura 7 refleja que las causas que inciden en el “Retraso de Insumo de
Materiales”, son:
a. Insumos: Se aprecian debilidades en el suministro de los insumos por
parte de los proveedores, ya que en ocasiones los materiales no
cumplen con las especificaciones técnicas acordadas en el pliego
41
concursal. Adicionalmente, los contratistas no planifican en el tiempo
las compras de insumos para las instalaciones indicadas en los
cronogramas acordados en los contratos de obras.
b. Causas Socio-políticas: Están referidas a situaciones externas, que
no competen al ámbito de acción del Instituto, entre ellas, se
encuentran las leyes y tratados internacionales que afectan los
despachos de insumos importados. Por otra parte, destacan
situaciones de orden público que afectan el libre tránsito de vehículos
en las áreas aledañas al Instituto.
c. Los trámites fiscales: Afectados por el proceso burocrático de
nacionalización de bienes producto de las importaciones, y el
incumplimiento de los tiempos de entrega de los diferentes equipos en
las aduanas.
d. Compras no estimadas desde la definición del proyecto:
Afectadas por causas imputables tanto a las empresas contratistas
como al Instituto. Las que se refieren al contratista, están asociadas a
la ausencia de solicitud de anticipos por lo que la empresa no logra
comprar la totalidad de los materiales; asimismo, se detectó la falta de
pericia de éstos para la planificación de la compra de los materiales.
Por otra parte, en cuanto a las causas originadas por el Instituto cabe
destacar las malas estimaciones en las cantidades de materiales a ser
42
ejecutados, así como los frecuentes cambios de alcance de estos
proyectos en plena ejecución.
Figura 8.- Diagrama de Espina de Pescado – “Cambio de Alcance” Fuente: Análisis del Investigador (Noviembre 2007)
En la figura 8, se visualizan las causas que inciden en el “Cambio de
Alcance”
a. Obras no presupuestadas: Ésta se presenta por la falta de
estimación de cantidades necesarias para cubrir nuevas áreas o
necesidades del usuario solicitante del servicio.
b. Los Daños Ocultos: Se producen al encontrar elementos
estructurales sin mantenimiento; éstos a su vez, se originan a partir de
43
debilidades en la planificación de mantenimientos preventivos y
correctivos de los bienes e infraestructura del instituto. Asimismo, se
presenta la obsolescencia tecnológica y ausencia de sustitución de
algunos equipos.
Por último, se diagnostican como causa raíz las obras no previstas en el
contrato, que por lo general se dan a partir de la incorporación de elementos no
previstos, reubicación de elementos ya ejecutados, y actividades en áreas no
planificadas.
44
CAPITULO VI - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En aras de justificar el tema de este trabajo de investigación, se detectó
la ausencia de una metodología efectiva para el desarrollo de Proyectos en sus
diferentes fases (Definición, Planificación y Ejecución), ejecutados por el DOMT.
Sin embargo, de acuerdo al estudio obtenido y su respectiva
interpretación estadística, se observo que la problemática en cuanto a retrasos
de tiempo e incremento de costos en esta institución, se produce en otras
organizaciones del sector público, también revisados en esta investigación.
Del análisis de los resultados de la investigación se observan siete causas
de los desfases, que se reflejan en los proyectos del DOMT y en los proyectos
de las instituciones publicas, sin embargo, en el DOMT los que se presentan con
mayor frecuencia y que necesitan atacarse en pro de la disminución porcentual
del retraso, son los que conllevan a cambios de alcance, problemática que
podría agilizar el tiempo de entrega de los insumos de materiales.
Por otra parte, a pesar de que el área responsable de acometer estas
actividades de mantenimiento, posee una infraestructura sólida, en cuanto a los
recursos y experiencia en la ejecución de proyectos, debe ser fortalecida en la
administración formal de proyectos y en el uso de mejores prácticas que le den
valor a su gestión operativa, mejorando así los indicadores del área con el
aumento de proyectos culminados efectivamente en tiempo, costo y alcance
inicialmente definidos.
45
Recomendaciones:
A fin de reducir los porcentajes de frecuencias en las entregas de los
insumos, se recomienda solicitar a las contratistas:
a) La incorporación del Plan de trabajo en forma detallada a través del
cronograma de actividades, la cual va encartada en la oferta
competitiva, esto con el fin de contar con una cronología real del
tiempo de respuesta de cada actividad involucrada en el proyecto;
tales como: Las actividades aduanales, las cuales poseen un tiempo
determinado en algunos casos y las correspondientes a la entrega de
insumos por parte de proveedores nacionales, es decir; planes
concebidos de precompra de insumos inmediatos al otorgar los
anticipos de obras; esto también es conocido como “punto de pedido”,
el cual establece tiempos entre la solicitud de pedidos y la verdadera
entrega del producto: Adicionalmente, en éste debe ser tomado el
tiempo o lapsos de tiempo que varían según cada solicitud. Por
ejemplo, un insumo de importación que se construye contra pedido
tendría que contar con el siguiente análisis:
t1 Detección de la necesidad y elaboración de la solicitud.
t2 Trámites administrativos y aprobación de solicitud
t3 Solicitud a proveedor y oferta
t4 Análisis de la oferta y decisión de adjudicación.
46
t5 Solicitud de divisas (CADIVI)
t6 Colocación de orden de compra a proveedor
t7 Empaque y envió
t8 Nacionalización e impuesto
t9 Transporte y entrega en obra
tn Todo otro proceso que afecte el tiempo de entrega
Tiempo Total = [ ]∑=1
9
n
tn
b) Mantener en el pliego, la memoria descriptiva junto con la solicitud de
partidas a ejecutar, las especificaciones técnicas y normas o
convenios nacionales con los que deben contar todos los insumos, así
mismo alertar al contratista con estas medidas a la hora de hacer la
compra de insumos.
c) Las obras no presupuestadas, producen cambios de alcance y es esta
la causa que mayor frecuencia presenta. Para disminuir esta
incidencia debería ser fortalecida la Fase de Definición, especialmente
con la integración de todos los beneficiados en el proyecto (clientes),
de esta manera también se obtendrá una definición clara y precisa del
objetivo, En este mismo sentido es recomendable tomar en cuenta los
aportes de los recursos de las áreas relacionadas con las actividades
del proyecto; estos últimos toman un papel importante ya que ellos
47
tienen un visión en el campo de su especialización que también
podrían aportar puntos con gran valor en la definición del objetivo y
por consiguiente en el alcance, disminuyendo de esta manera, el
factor sorpresa al encontrar bienes con obsolescencia o daños ocultos
al realizar las remodelaciones.
Por otra parte se recomienda para contribuir como factor crítico del éxito y
darle valor a la institución en cuanto a la gestión de proyectos en esta materia,
realizar el estudio para la creación de una Oficina de Proyectos a nivel
institucional que permita mejorar la productividad y contribuya a la búsqueda de
mecanismos y mejores prácticas, que faciliten el control y seguimiento
permanente de los proyectos, lo que impulsa a su vez el cumplimiento de los
principios de eficiencia, eficacia, economía, calidad y transparencia en la
administración que debe predominar en la gestión de los organismos públicos.
La importancia de la creación de esta oficina radica en los controles
sistemáticos que faciliten despejar las incertidumbres causantes de variaciones
en tiempo y costo en los proyectos, apoyados con los procesos planteados por
el PMBOK (“Project Management Book of Knowledge”), para así aplicar la
mejora continua en cada una de sus fases (Definición, Planificación y Ejecución).
Adicionalmente, se presenta para asegurar la adecuada gestión según
estándares y desde una perspectiva estratégica con el fin de que los proyectos
se entreguen en los plazos establecidos, las calidades acordadas, dentro de los
presupuestos estimados a satisfacción del cliente.
48
El diseño e implementación de una oficina de proyectos incluye la
definición de los servicios de la misma, un programa de formación específico
para sus responsables y el desarrollo de la gestión de mejores prácticas.
Esta propuesta para crear la Oficina de Proyectos del BCV, se iniciaría
con una visión que abarque todas las áreas medulares, la cual debe ser dividida
en fases, cuyo alcance se cumpla a mediano plazo, permitiendo que se vayan
involucrando las áreas técnicas adscritas a este proceso, de tal modo que la
institución adquiera un proceso de madurez general en forma creciente,
garantizando el aprendizaje de la misma. Esta visualización, permitirá a largo
plazo un personal altamente capacitado desde la primera fase, proporcionando
además de la experiencia en las mejoras prácticas adquiridas para generar valor
y la calidad de gestión en los proyectos que la institución requiere.
Si tenemos una oficina de proyectos bien estructurada y con planes bien
definidos que repercuten en los principios de satisfacción del modelo Causa-
Efecto en las áreas de énfasis de la GSA, podrían aplicarse técnicas evaluativas
en los proyectos que ejecutan con fines de sustituciones por innovaciones
tecnológicas, lo que es conocido como (PIT) Planes de Innovación Tecnológica,
esta técnica es utilizada para incentivar la productividad y competitividad, donde
se consideran los riesgos tecnológicos y costos retribuidos por la implantación
de este, esta encajaría muy bien en esta área, no debemos olvidar que las obras
ejecutadas por este Departamento no generan ganancias, desde el punto de
vista comercial, pero si podrían generar ahorros significativos a la institución,
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desde el punto de vista de consumos de bienes servicios (Agua, Luz, entre
otros), lo que repercute en ahorro y buena administración de los recursos del
estado, punto este plasmado entre la visión del instituto.
De hay la importancia de que la evaluación del PIT se haga
efectivamente, la cual cuente con una serie de justificaciones y ajustes de
variables que entran en juego en este tipo de evaluaciones, para esto se puede
utilizar como referencia las lecciones aprendidas en otros países, también cabe
destacar la importancia del estudio aplicada en similares.
En este sentido, dentro del concepto de innovación tecnológica tenemos
el siguiente cuadro donde se pueden ubicar cada caso desde este punto de
vista:
Tabla 4. Tipos de Innovación según el PIT
Fuente: Lecciones Aprendidas en la Evaluación de Proyectos de Innovación
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De las condiciones y criterios que debemos tomar en cuenta para la
evaluación de planes de innovación tecnológicas, en nuestro enfoque al BCV,
están:
1. La consideración de los resultados esperados, presenten un
impacto económico social,
2. Que los beneficiarios directos participen activamente de la génesis
y posterior desarrollo del proyecto
3. Todos los proyectos que se planteen bajo este estudio deben dejar
claramente definido el problema que resuelven y la identificación
objetiva de innovación a aplicar.
4. Deben contener el enfoque de solución al problema detectado,
explicitado de tal manera que se pueda comparar con otras
soluciones o con sus sustitutos,
5. Los planes deben presentar un nivel de certidumbre que puedan
ser estimado y deben estar definidos los protocolos para minimizar
la incertidumbre durante la ejecución del proyecto.
En búsqueda de reforzar la herramienta antes mencionada y darle mas empuje a
la idea de la creación de la referida oficina de proyectos(OP), que
definitivamente controlará la gestión y evaluación de los resultados en la
gerencia de los proyectos, sumaremos otra herramienta que pasaría a ser
función exclusiva de la OP, en este caso se esta hablando de las denominadas
51
evaluaciones ExPost, esta consiste en confrontar la situación “con proyecto” con
la situación “sin proyecto”, una vez éste se ha ejecutado (instalado) y,
preferiblemente, después de que ha transcurrido un tiempo prudencial de
operación, con el fin de verificar si con la entrega de los productos se están
generando los efectos previstos.
La contribución de un proyecto en términos de resultados (económicos,
sociales, ambientales, etc.) está dada por la diferencia entre la nueva situación
con el proyecto en operación y la situación original, sin proyecto. Una buena
medición de los efectos asociados al proyecto se obtiene del contraste entre dos
fotografías, antes y después.
Un buen instrumento para abordar la evaluación ExPost es el Marco
Lógico. Este no sólo provee elementos esenciales para la evaluación, sino que
sirve de referencia para orientar la identificación de información adicional y el
diseño de instrumentos complementarios para el análisis.
Figura 9. Marco lógico: instrumento básico para la evaluación ExPost Fuente: Control de Gestión y Evaluación de Resultados
en la Gerencia Pública (1999)
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El cuadro anterior es un resumen conceptual, podemos decir que el
Marco Lógico proporciona las respuestas a cuatro grandes preguntas que se
plantean en los cuatro niveles de objetivos.
El detalle de cómo se estructurará la Oficina de Proyectos Institucional
propuesta, se realizará en otro trabajo de investigación, el cual tratará de
integrar a las demás áreas de apoyo y servicio del BCV, apalancadas a través
de la Vicepresidencia de Administración.
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BIBLIOGRAFÍA Condiciones Generales de Contratación para Ejecución de Obras, publicadas en la Gaceta Oficial Nº 5096 Extraordinario. 16 de Septiembre de 1996 Catálogo General Normas y Procedimientos del BCV. Recuperado en Octubre 25, de 2007 de http://manuales.intra.bcv/funciograma.htm Control de Gestión y evaluación de Resultados en la Gerencia Pública. ILPES. Recuperado en Noviembre 20, de 2007 de http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/uneclac/unpan014539.pdf Duffuaa, John D., et al (2000). Sistema de Mantenimiento: Planeación y Control. (3era. Ed.) Limusa. Hernández, R.; Fernández, C. y Batista, P. (2006). Metodología de la Investigación (3ra. ed.). México: McGraw Hill Interamericana. Lecciones Aprendidas en la Evaluación de Proyectos de Innovación. BID. Recuperado en Noviembre 27, de 2007 de http://www.cncpanama.org/Biblioteca/Tecnologia/LeccAprendEvalProyInnovacion.pdf Palacios, L. (2005). Principios Esenciales para Realizar Proyectos Un Enfoque Latino (3ra. ed). Caracas: Publicaciones UCAB. Plan Estratégico Plurianual 2006-2008 del Banco Central de Venezuela. Recuperado en Noviembre 13, de 2007 de http://manuales.intra.bcv/ PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. (2004) Guía de los fundamentos de la dirección de Proyectos. “Guía del PMBOK®”. (Tercera Edición). Pensilvania. Estados Unidos. Reglamento Interno del Banco Central de Venezuela. Recuperado en Septiembre 6, de 2007 de http://manuales.intra.bcv/index.htm Velazco, Jorge L. (2005). Fases de un Proyecto. Universidad Católica Andrés Bello. Postgrado en Gerencia de Proyectos. Cátedra: Definición y Desarrollo de Proyectos.
Con formato: Inglés (EstadosUnidos)
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ANEXO A. Encuesta
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ANEXO A. - Encuesta Evaluación de la Gestión Operativa del DPTO - Encuesta*
El objetivo fundamental de este instrumento es obtener su opinión con
relación a la calidad del servicio y la gestión técnica que presta el DOMT
(Departamento de Operación y Mantenimiento Técnico), tanto a nivel interno
como externo para el cumplimiento de los aspectos relacionados con desfases
en los tiempos y costos de ejecución de los proyectos de este departamento,
perteneciente a la GSA.
La información obtenida será procesada a fin de obtener los resultados
que faciliten la toma de decisión en la selección de un mecanismo más acorde,
para la ejecución efectiva de los proyectos.
Indicaciones
Rellene los espacios con la información solicitada y agregue otras opciones
de ser necesarios a fin de aportar otras experiencias
* Avalada por el BCV – VA - DOMT
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Encuesta
NOMBRE DEL PROYECTO INSTITUCION EJECUTORA DEL PROYECTO COSTO CONTRATADO COSTO MODIFICADO (COSTO TOTAL DE LA OBRA) TIEMPO PLANIFICADO TIEMPO TOTAL DE EJECUCIÓN CAUSAS DEL DESFASE DE TIEMPO Y COSTO -Falta de personal en la obra -Cambio de alcance -Retraso en el insumo de materiales -Inspección deficiente -Incumplimiento de cronogramas de actividades -Otras Explicación
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ANEXO B. Glosario de Términos “Mejores Prácticas”
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ANEXO B. - Glosario de Términos “Mejores Prácticas”
Administración por Objetivos (APO): Filosofía de administración que involucra
activamente a los empleados en la fijación de metas específicas y cuantificables,
cuyo grado de cumplimiento es evaluado periódicamente para determinar los
progresos alcanzados.
Balance de Gestión Integral (BGI): Es un instrumento técnico de carácter
público a través del cual una institución presenta y difunde los resultados de su
gestión anual. La importancia de este Balance radica en que su objetivo es ser
un instrumento de cuenta pública.
Benchmarking: Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales.
Cadena de Mando: Conjunto de relaciones de dirección y subordinación que
abarcan desde la parte superior de una organización hasta sus niveles más
operativos, con el objetivo de lograr una adecuada coordinación entre niveles.
Cadena de Valor: La cadena de valor categoriza las actividades que producen
valor añadido en una organización. Para cada actividad de valor añadido han de
ser identificados los generadores de costos y valor. El marco de la cadena de
valor está inserto en el pensamiento de la gestión como una herramienta de
59
análisis para la planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la
creación de valor mientras se minimizan los costos.
Calidad del Servicio: La calidad del servicio es una dimensión específica del
concepto de eficacia que se refiere a la capacidad de la institución para
responder a las necesidades de sus clientes, usuarios o beneficiarios. Se refiere
a atributos de los productos (bienes o servicios) entregados, tales como:
oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega del servicio,
comodidad y cortesía en la atención.
Carta Ciudadana: La Carta Ciudadana es un instrumento de interacción entre la
ciudadanía y un organismo de gobierno que brinda espacio para: a) la entrega
de información oportuna, pertinente y veraz, b) la transparencia en la gestión
pública c) el control ciudadano de la gestión pública, d) el mejoramiento continuo
de la gestión gubernamental.
Control de Gestión: Es el proceso mediante el cual los directivos influyen en
otros miembros de la organización para que se pongan en marcha las
estrategias de ésta.
Cuadro de Mando Integral: Es una herramienta de gestión que permite a la
organización medir los resultados financieros, satisfacción del cliente,
operaciones y la capacidad de la organización para producir y ser competitiva.
Definiciones Estratégicas: Herramienta que entrega información sobre los ejes
orientadores del quehacer de una organización y se obtienen a partir de un
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proceso de Planificación Estratégica o de un proceso más simple de diagnóstico,
análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas en torno al quehacer actual.
Desarrollo Organizacional: Método planeado y sistemático de cambios de los
patrones de comportamiento organizacional, que tiene como objetivo aumentar
la eficiencia organizacional combinando aspiraciones individuales de crecimiento
y desarrollo con metas organizacionales.
Economía: Este concepto se relaciona con la capacidad de una institución para
generar movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos de su misión
institucional.
Eficacia: Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es
decir, en qué medida el área, o la institución como un todo, está cumpliendo con
sus objetivos, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello.
Es posible obtener medidas de eficacia en tanto exista claridad respecto de los
objetivos de la institución.
Eficiencia: Logro de los objetivos previamente establecidos, utilizando un
mínimo de recursos. El concepto de eficiencia describe la relación entre dos
magnitudes físicas: la producción física de un bien o servicio, y los insumos que
se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto.
Efectividad: Logro de los objetivos al menor costo y con el menor número de
consecuencias imprevistas. Se relaciona con el impacto de las acciones de la
organización.
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Factores Críticos de Éxito: Corresponden a aquellas actividades o procesos de
trabajo que son lo suficientemente importantes como para aplicarles el proceso
de benchmarking.
Gestión estratégica del conocimiento: Es una disciplina emergente que tiene
como objetivo generar, compartir y utilizar el conocimiento tácito (Know-how) y
explícito (formal) existente en un determinado espacio, para dar respuestas a las
necesidades de los individuos y de las comunidades en su desarrollo.
Gestión Financiera del Estado: Comprende el conjunto de procesos
administrativos que permiten la obtención de recursos financieros y su aplicación
a la concreción de los logros de los objetivos del Estado.
Gestión por resultados: Puede definirse como el modelo que propone la
administración de los recursos públicos centrada en el cumplimiento de las
acciones estratégicas definidas en el plan de gobierno, en un período de tiempo
determinado. De esta forma, permite gestionar y evaluar la acción de las
organizaciones del Estado con relación a las políticas públicas definidas para
atender las demandas de la sociedad.
Gobierno electrónico: El concepto de “Gobierno Electrónico” incluye todas
aquellas actividades basadas en las modernas tecnologías informáticas, en
particular Internet, que el Estado desarrolla para aumentar la eficiencia de la
gestión pública, mejorar los servicios ofrecidos a los ciudadanos y proveer a las
acciones del gobierno de un marco de mayor transparencia.
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Indicadores de Desempeño o de Gestión: Herramienta que entrega
información cuantitativa respecto al logro o resultado en la entrega de los
productos generados por una institución, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos
o cualitativos de este logro.
Mejores Prácticas: Una definición clarificadora de lo que constituye una buena
práctica en el ámbito de lo público es un método superior o una práctica
innovativa que contribuye a mejorar el desempeño de un proceso.
Nueva gestión pública: Es un enfoque de compresión, análisis y abordaje de
los problemas de la Administración Pública mediante la introducción de
herramientas del management con una marcada orientación hacia la eficiencia,
eficacia y efectividad en la solución de los problemas enfrentados.
Outplacement: Desvinculación programada o asistida de un individuo desde
una organización, para la búsqueda de un nuevo empleo o reorientación a una
nueva actividad.
Outsourcing: Herramienta de gestión que busca externalizar todos aquellos
servicios o productos en que la organización no es especialista, o que no le es
eficiente generar internamente.
Planificación Estratégica: Es una herramienta de diagnóstico, análisis,
reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al
camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para
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adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el
máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
Política Pública: Constituyen un curso de acción estable adoptado por el estado
o el gobierno con el objeto de resolver un área de problemas públicos relevantes
a través de un proceso en que actualmente suelen participar otros agentes
económicos o sociales, como entidades del sector privado, organizaciones de la
sociedad civil, agencias transnacionales e incluso otros gobiernos.
Proceso: Conjunto de actividades que, realizadas en forma secuencial, permiten
transformar uno o más insumos en un producto o servicio.
Productos Estratégicos o Relevantes: Corresponden a una definición
agregada de las bienes y servicios que la institución o Servicio ofrece como
respuestas a las necesidades de sus clientes, beneficiarios o usuarios. Los
productos se generan bajo la responsabilidad de la institución, ya sea por
producción directa o subcontratación.
Reingeniería: La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de
los procesos al interior de una organización para alcanzar mejoras en medidas
críticas y actuales de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez.
Responsabilización: Traducción de la voz inglesa accountability, que hace
referencia a los arreglos institucionales utilizados para la rendición de cuentas en
la gestión pública.
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Sistema de Información: Conjunto de medios que permiten recolectar,
clasificar, integrar, procesar, almacenar y difundir información interna y externa
que la organización necesita para tomar decisiones en forma eficiente y eficaz.
Toma de decisiones: Acción de seleccionar, bajo ciertos criterios, entre dos o
más alternativas para dar solución a un problema. El proceso de toma de
decisiones constituye un elemento central dentro de la planificación.
