Evelyn Zamora S. Jonnathan González-R.

Estrategias de gestión en EducaciónSuperior: análisis desde los enfoquesbasados resultados y en procesos

“Las personas que participan en el ejerciciodel liderazgo y la toma de decisiones en elámbito universitario o parauniversitariodeben cumplir no sólo con los asuntosreglamentarios nacionales uorganizacionales, sino también procurarestrategias que les permitan serconsecuentes con su misión, visión,valores y objetivos”.

(Henríquez, 2018).

¿Por qué enfatizar los enfoques de gestión en Educación Superior?

¿Por qué enfatizar los enfoques de gestión en Educación Superior?

¿Por qué enfatizar los enfoques de gestión en Educación Superior?

“…en los próximos años el concepto de calidadestará estrechamente relacionado a asuntos deconsistencia interna y organización de losmedios disponibles en una organizacióneducativa (Lemaitre, 2018).”

Desde lo conceptual: Un campo al que se le presta poca atención

“No se puede hablar de calidad, sin unsistema que mida, informe, compare ysoporte la gestión, por ello la gestiónacadémica en la educación superiordeberá observarse como la herramientafundamental para alcanzar los fines yobjetivos de los nuevos retos que se lepresentan”.

(Universidad Veracruzana, 2014).

Gestión por resultados para la calidad en la Educación Superior

Desde lo conceptual

Resultados

Productos Efectos ImpactosEl desarrollo deun plan deestudios en unacarrerauniversitaria

Condicionesmaterialesóptimas para elestudio

Generación,perpetuación yutilización delconocimiento.

Capacidadesque la poblaciónestudiantilpuedademostrar comoresultado de suactividad deaprendizaje

Cambios otransformacionesen la poblaciónestudiantil,instituciones uotros actores dela comunidaduniversitaria

+ ó –

Desde lo conceptual

Gestión pública orientada a Resultados de Desarrollo (GpRD)

Énfasis en los resultados más

que en los procedimientos

Valor público

Medido en función del cambio social

producido

Premisas para la implementación

La capacidad de la universidad pública paraimplementar una gestión basada enresultados es inherente a su esencia yguarda relación con su función dentro de larealidad nacional.

La calidad del servicio que ofrece launiversidad demuestra que existe unenfoque, no siempre declarado, de gestiónhacia el logro y de transformación de lacolectividad nacional, incluida la comunidaduniversitaria.

Centralización de la UCR, 1987.

Premisas para la implementación

La calidad académica

• No sólo a garantizar el buenfuncionamiento de lascarreras y de la institución.

• Modelos de acreditación.

• Dedicados al análisisdescriptivo de los recursosy actores que participan enla implementación de unprograma de estudio.

La calidad universitaria debe estar en función

de ofrecer respuestas que impacten sobre

las necesidades y demandas que provienen del

contexto.

Premisas para la implementación

Si la centralización es la mínima.

Si la esencia de la universidadcoincide con una gestión basada enresultados.

Si la calidad académica está enfunción de la creación de valor público.

Enfoque de gestión por resultados

Premisas para la implementación

La gestión por resultados funciona deafuera hacia adentro. Solo se logra mediante lacoordinación y el trabajo conjunto deagentes de cambio interdisciplinarios,flexibles e integrados. Requiere incentivos. La definición de estándares decalidad académica y la verificación delos resultados por medio de indicadores.

Retos

- La implementación exitosa de unenfoque depende de formas deapropiación del conocimiento,formación disciplinar y culturaorganizacional.

- Discutir sobre gestión porresultados, puede producirtensiones académicas en elmarco de la complejidaduniversitaria.

- El compromiso adquirido con lacalidad académica condiciona laforma de trabajo.

La complejidad. Silfer Cale.

Propuesta de valor del enfoque

Facilita la toma de decisiones en función delos cambios requeridos.

Facilita la reflexión académica y el diálogoen cuanto a los resultados que se deseanalcanzar en consonancia con las políticasinstitucionales.

Aporta a la cohesión grupal en torno a unavisión universitaria y un sentido de identidadcon la organización.

Propuesta de valor del enfoque

Provee información importante paracomunicar e intercambiar con la comunidaduniversitaria.

Facilita la labor de la persona gestora, alvisibilizar los diferentes niveles de aporteque realiza la unidad académica y al enlazarsus funciones con los procesos, resultados eimpacto que se proponen.

Permite distinguir entre lo urgente y loimportante en una gestión generalmentecondicionada.

Propuesta de valor del enfoque

Revela debilidades o vacíos en cuanto a losinsumos que son necesarios para lograr losresultados deseados tales como: elconocimiento de la normativa institucional,protocolos, resoluciones y planesestratégicos; formación necesaria paragestionar los resultados y recursosmateriales requeridos.

Métodos

Modelos lógicos en la planificación y evaluación de la gestión universitaria

Teoría de la Intervención o Teoría del Programa

Insumos Actividades Productos Efectos Impactos

Teoría de los procesos Teoría del impacto

Desde lo conceptual: Una alternativa moderna poco explorada

“La relevancia asignada a los procesos,desea evitar la mecanización del trabajo yla baja comprensión de los fines quepersigue una actividad en distintosámbitos institucionales; (…) aparece ligadaa la experiencia de los distintos actores dela vida académica y sus características”.

(Universidad Veracruzana, 2014).

Gestión por procesos en el ámbito de la Educación Superior

Desde lo conceptual

Procesos

Caracterización

Indicadores

Estándares

Criterios de desempeño

Desde lo conceptual

Gestión por procesos (GpP)

Énfasis en los procesos,

procedimientos y métodos

Valor agregado

Medido en función de los indicadores

y mejoras

Premisas para la implementación

La gestión por procesos implica, en primertérmino, el conocimiento de las actividadessustantivas de la organización (en estecaso educativa) y cómo estas se desarrollancon la colaboración de las diversas áreas,departamentos e instancias que lacomponen.

Se sugiere que una organización interesadaen la gestión por procesos diseñe laestructura de procesos y procedimientosque caracteriza a su institución

Alonso-Torres, 2014

Premisas para la implementación

Estratégicos

Misionales Apoyo

Evaluación

Premisas para la implementación

*Mapa de procesos del Ministerio de Ambiente y Energía del Gobierno de Colombia, 2017.

Premisas para la implementación

Definir el mapa de procesos.

Seleccionar un proceso piloto.

Implementar el enfoque – piloto.

Aplicar el ciclo PHVA: este ciclo constade cuatro fases: planificar, hacer,verificar y actuar.

Enfoque de gestión por procesos

Retos

- En el ámbito universitario laimplementación del enfoque degestión por procesos implica uncambio de paradigma en torno alos métodos de administracióneducativa, sobre todo en losasuntos vinculados a redescolaborativas de trabajo dondetodavía estas organizacionestienen retos pendientes, ya que suestructura deviene de un modeloque respondía a otro contexto ycuya renovación implica no sóloretos de orden burocrático, sinotambién político.

Fiesta de San Juan. Pedro Vega.

Propuesta de valor del enfoque

Promueve la normalización de actividadesen todos los niveles de ejecución.

Involucra a todas las personas en laconstrucción de una cultura de calidad,clarificando las participaciones de cadaquién en torno a indicadores y criterios dedesempeño consensuados y enfocados a lamejora continua.

Orienta el establecimiento de metasestratégicas.

Métodos

Sistemas de alto rendimiento orientados a la ejecución por procesos

Hojas de proceso

Métodos

Sistemas de alto rendimiento orientados a la ejecución por procesos

Consol. de indicadores

Comparativos

Categoría Enfoque por resultados Enfoque por procesosObjetivo del enfoque de gestión

Creación de valor en función del impacto delos resultados obtenidos.

Debería evidenciar un fuerte vínculo concertificaciones y acreditaciones en distintosmodelos de calidad.

Creación de valor en función de laestandarización y normalización de losprocesos estratégicos, misionales, de apoyo,control, calidad y evaluación.

Principal logro que promueve Facilita la toma de decisiones con base en el

análisis de productos, efectos e impactos.

Mejora continua como resultado deimplementación de procesos autoevaluación,evaluación externa o seguimiento.

Interacción con actores, participantes, insumos y recursos

Las personas participantes tienen una altaorientación al logro de metas concretas,administrando los recursos en función de losobjetivos planteados y periodos decumplimiento establecidos.

Las personas participantes comprenden en suintegridad el accionar institucional y cómocontribuyen los aportes de las distintasinstancias a la transformación de los recursose insumos.

Elementos de planificación estratégica requeridos Los resultados que se buscan son parte íntegra

de los objetivos organizacionales en uncontexto de alto alineamiento estratégico.

Los resultados que se caracterizan son partede algunas de las metas organizacionales enun contexto de alineamiento estratégico.Puede que algunos procesos identificadosrespondan exclusivamente a tareas operativaso relacionadas con temas técnicos no menosvinculantes para el entorno específico.

Comparativos

Categoría Enfoque por resultados Enfoque por procesosObjetivo del enfoque de gestión

Creación de valor en función del impacto de losresultados obtenidos.

Debería evidenciar un fuerte vínculo concertificaciones y acreditaciones en distintosmodelos de calidad.

Creación de valor en función de laestandarización y normalización de losprocesos estratégicos, misionales, de apoyo,control, calidad y evaluación.

Principal logro que promueve Facilita la toma de decisiones con base en el

análisis de productos, efectos e impactos.

Mejora continua como resultado deimplementación de procesos autoevaluación,evaluación externa o seguimiento.

Interacción con actores, participantes, insumos y recursos

Las personas participantes tienen una altaorientación al logro de metas concretas,administrando los recursos en función de losobjetivos planteados y periodos decumplimiento establecidos.

Las personas participantes comprenden en suintegridad el accionar institucional y cómocontribuyen los aportes de las distintasinstancias a la transformación de los recursose insumos.

Elementos de planificación estratégica requeridos Los resultados que se buscan son parte íntegra

de los objetivos organizacionales en uncontexto de alto alineamiento estratégico.

Los resultados que se caracterizan son partede algunas de las metas organizacionales enun contexto de alineamiento estratégico.Puede que algunos procesos identificadosrespondan exclusivamente a tareas operativaso relacionadas con temas técnicos no menosvinculantes para el entorno específico.

Comparativos

Categoría Enfoque por resultados Enfoque por procesosObjetivo del enfoque de gestión

Creación de valor en función del impacto de losresultados obtenidos.

Debería evidenciar un fuerte vínculo concertificaciones y acreditaciones en distintosmodelos de calidad.

Creación de valor en función de laestandarización y normalización de losprocesos estratégicos, misionales, de apoyo,control, calidad y evaluación.

Principal logro que promueve Facilita la toma de decisiones con base en el

análisis de productos, efectos e impactos.

Mejora continua como resultado deimplementación de procesos autoevaluación,evaluación externa o seguimiento.

Interacción con actores, participantes, insumos y recursos

Las personas participantes tienen una altaorientación al logro de metas concretas,administrando los recursos en función de losobjetivos planteados y periodos decumplimiento establecidos.

Las personas participantes comprenden ensu integridad el accionar institucional ycómo contribuyen los aportes de las distintasinstancias a la transformación de los recursose insumos.

Elementos de planificación estratégica requeridos Los resultados que se buscan son parte íntegra

de los objetivos organizacionales en uncontexto de alto alineamiento estratégico.

Los resultados que se caracterizan son partede algunas de las metas organizacionales enun contexto de alineamiento estratégico.Puede que algunos procesos identificadosrespondan exclusivamente a tareas operativaso relacionadas con temas técnicos no menosvinculantes para el entorno específico.

Comparativos

Categoría Enfoque por resultados Enfoque por procesosObjetivo del enfoque de gestión

Creación de valor en función del impacto de losresultados obtenidos.

Debería evidenciar un fuerte vínculo concertificaciones y acreditaciones en distintosmodelos de calidad.

Creación de valor en función de laestandarización y normalización de losprocesos estratégicos, misionales, de apoyo,control, calidad y evaluación.

Principal logro que promueve Facilita la toma de decisiones con base en el

análisis de productos, efectos e impactos.

Mejora continua como resultado deimplementación de procesos autoevaluación,evaluación externa o seguimiento.

Interacción con actores, participantes, insumos y recursos

Las personas participantes tienen una altaorientación al logro de metas concretas,administrando los recursos en función de losobjetivos planteados y periodos decumplimiento establecidos.

Las personas participantes comprenden en suintegridad el accionar institucional y cómocontribuyen los aportes de las distintasinstancias a la transformación de los recursose insumos.

Elementos de planificación estratégica requeridos Los resultados que se buscan son parte

íntegra de los objetivos organizacionales enun contexto de alto alineamiento estratégico.

Los resultados que se caracterizan son partede algunas de las metas organizacionalesen un contexto de alineamiento estratégico.Puede que algunos procesos identificadosrespondan exclusivamente a tareas operativaso relacionadas con temas técnicos no menosvinculantes para el entorno específico.

Comparativos

Factores claves de implementación

Claridad de los resultados esperados del actuarinstitucional.

Capacidad para la construcción colectiva einterdisciplinaria de estrategias eficaces yeficientes en las unidades de trabajo.

Comprensión del trabajo desde unaperspectiva horizontal (porprocesos/procedimientos).

Capacidad para el diseño, monitoreo einterpretación de indicadores de proceso.

Riesgos más frecuentes

Aunque la gestión por resultados parte del análisisde actores, existe el riesgo de desvinculación delenfoque de gestión con respecto a la realidad delos actores, participantes y recursos disponibles.

Poca comprensión de la complejidad en la cual seejecuta el enfoque y cuáles retos particulares deidentidad institucional debe afrontar.

Ausencia de incentivos materiales o no materialesque promuevan la motivación del talento humano.

Dificultades de direccionamiento estratégicorelacionadas a asuntos de comunicación,planificación y monitoreo de resultados.

Baja disposición del personal al cambio deenfoque de administración.

Elaboración de procesos poco participativos o sinvalidación por parte de los dueños de proceso.

Conflictos de poder por parte de coordinacionesde diferentes ámbitos jerárquicos.

Dificultades de direccionamiento estratégicorelacionadas a asuntos de comunicación,planificación y monitoreo de procesos.

Poca definición de los procesos organizacionalesy sus salidas esperadas.

Sostenibilidad La sostenibilidad depende principalmente de lacapacidad de los tomadores de decisiones parafortalecer el equipo de trabajo y el desarrollo deacciones de mejora.

La sostenibilidad depende principalmente de lacapacidad de los tomadores de decisiones parafortalecer el equipo de trabajo y el desarrollo deacciones de mejora.

Comparativos

Factores claves de implementación

Claridad de los resultados esperados del actuarinstitucional.

Capacidad para la construcción colectiva einterdisciplinaria de estrategias eficaces yeficientes en las unidades de trabajo.

Comprensión del trabajo desde una perspectivahorizontal (por procesos/procedimientos).

Capacidad para el diseño, monitoreo einterpretación de indicadores de proceso.

Riesgos más frecuentes

Aunque la gestión por resultados parte del análisisde actores, existe el riesgo de desvinculacióndel enfoque de gestión con respecto a larealidad de los actores, participantes yrecursos disponibles.

Poca comprensión de la complejidad en la cual seejecuta el enfoque y cuáles retos particulares deidentidad institucional debe afrontar.

Ausencia de incentivos materiales o no materialesque promuevan la motivación del talento humano.

Dificultades de direccionamiento estratégicorelacionadas a asuntos de comunicación,planificación y monitoreo de resultados.

Baja disposición del personal al cambio deenfoque de administración.

Elaboración de procesos poco participativos o sinvalidación por parte de los dueños de proceso.

Conflictos de poder por parte de coordinacionesde diferentes ámbitos jerárquicos.

Dificultades de direccionamiento estratégicorelacionadas a asuntos de comunicación,planificación y monitoreo de procesos.

Poca definición de los procesos organizacionalesy sus salidas esperadas.

Sostenibilidad La sostenibilidad depende principalmente de lacapacidad de los tomadores de decisiones parafortalecer el equipo de trabajo y el desarrollo deacciones de mejora.

La sostenibilidad depende principalmente de lacapacidad de los tomadores de decisiones parafortalecer el equipo de trabajo y el desarrollo deacciones de mejora.

Comparativos

Factores claves de implementación

Claridad de los resultados esperados del actuarinstitucional.

Capacidad para la construcción colectiva einterdisciplinaria de estrategias eficaces yeficientes en las unidades de trabajo.

Comprensión del trabajo desde una perspectivahorizontal (por procesos/procedimientos).

Capacidad para el diseño, monitoreo einterpretación de indicadores de proceso.

Riesgos más frecuentes

Aunque la gestión por resultados parte del análisisde actores, existe el riesgo de desvinculación delenfoque de gestión con respecto a la realidad delos actores, participantes y recursos disponibles.

Poca comprensión de la complejidad en la cual seejecuta el enfoque y cuáles retos particulares deidentidad institucional debe afrontar.

Ausencia de incentivos materiales o no materialesque promuevan la motivación del talento humano.

Dificultades de direccionamiento estratégicorelacionadas a asuntos de comunicación,planificación y monitoreo de resultados.

Baja disposición del personal al cambio deenfoque de administración.

Elaboración de procesos poco participativos o sinvalidación por parte de los dueños de proceso.

Conflictos de poder por parte de coordinacionesde diferentes ámbitos jerárquicos.

Dificultades de direccionamiento estratégicorelacionadas a asuntos de comunicación,planificación y monitoreo de procesos.

Poca definición de los procesos organizacionalesy sus salidas esperadas.

Sostenibilidad La sostenibilidad depende principalmente de lacapacidad de los tomadores de decisionespara fortalecer el equipo de trabajo y eldesarrollo de acciones de mejora.

La sostenibilidad depende principalmente de lacapacidad de los tomadores de decisionespara fortalecer el equipo de trabajo y eldesarrollo de acciones de mejora.

¿Cómo reconocer afinidades?

1) Debe contestar las preguntas identificadas en la hoja "CUESTIONARIO BASE", acorde con la realidad de su instancia, departamento o programa académico.2) Puede responder a las preguntas con "Sí, No o NA/NC (No aplica / No conoce la respuesta)".3) En hoja "AFINIDADES" encontrará el gráfico con los resultados del cuestionario.4) Los resultados obtenidos indican la cantidad de aspectos favorables, indeterminados o desfavorables de su organización para cada enfoque.5) Lea la recomendación debajo del gráfico como una orientación de cómo interpretar los resultados.

*En las preguntas de esta herramienta se entiende como "organización" a cualquier instancia de labor académica universitariaNOTA: LA SELECCIÓN DE UN ENFOQUE DE GESTIÓN DEBE ACOMPAÑARSE ADICIONALMENTE DE UN PROCESO ALTAMENTE REFLEXIVO Y PARTICIPATIVO.

INSTRUCCIONES PARA EL USO DE LA HERRAMIENTAPROPÓSITO DE LA HERRAMIENTA: FACILITAR LA IDENTIFICACIÓN DE AFINIDADES POR PARA LOS ENFOQUES DE GESTIÓN BASADAS EN

RESULTADOS Y EN PROCESO, EN EL CONTEXTO DE INSTANCIAS ACADÉMICAS O ADMINISTRATIVAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR.

¿Cómo reconocer afinidades?

1) Debe contestar las preguntas identificadas en la hoja "CUESTIONARIO BASE", acorde con la realidad de su instancia, departamento o programa académico.2) Puede responder a las preguntas con "Sí, No o NA/NC (No aplica / No conoce la respuesta)".3) En hoja "AFINIDADES" encontrará el gráfico con los resultados del cuestionario.4) Los resultados obtenidos indican la cantidad de aspectos favorables, indeterminados o desfavorables de su organización para cada enfoque.5) Lea la recomendación debajo del gráfico como una orientación de cómo interpretar los resultados.

*En las preguntas de esta herramienta se entiende como "organización" a cualquier instancia de labor académica universitariaNOTA: LA SELECCIÓN DE UN ENFOQUE DE GESTIÓN DEBE ACOMPAÑARSE ADICIONALMENTE DE UN PROCESO ALTAMENTE REFLEXIVO Y PARTICIPATIVO.

INSTRUCCIONES PARA EL USO DE LA HERRAMIENTAPROPÓSITO DE LA HERRAMIENTA: FACILITAR LA IDENTIFICACIÓN DE AFINIDADES POR PARA LOS ENFOQUES DE GESTIÓN BASADAS EN

RESULTADOS Y EN PROCESO, EN EL CONTEXTO DE INSTANCIAS ACADÉMICAS O ADMINISTRATIVAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR.

Pregunta Respuesta¿Cuenta su organización con una planificación estratégica que permita conocer posibles métodos para el trabajo? Sí¿El clima de trabajo propicia la toma de decisiones ágiles? NA / NC¿Los compañeros de trabajo propician el diálogo como mecanismo de comunicación? NA / NC¿Garantiza el líder los recursos necesarios para el ejercicio del trabajo? Sí¿Dispone de un sistema de indicadores para la medición del desempeño? Sí¿Existen monitoreos periódicos del trabajo de los colaboradores? Sí¿Apoya el líder la consulta participativa de todos los miembros de la organización? No¿Son claros los resultados que se esperan de su instancia? Sí¿Los puntos de verificación y reporte de avance del trabajo son estándar y adecuadamente participativos? Sí¿Se conocen los resultados del trabajo de la dirección o jefatura abiertamente? No¿Conoce algunos criterios de desempeño sobre los cuales ejecutar su trabajo? Sí¿El recurso humano disponible prefiere establecer sus propios métodos para el logro de resultados? Sí¿Ha ejecutado anteriormente procesos de evaluación o autoevaluación del desempeño organizacional? Sí¿Ha mapeado anteriormente los impactos de sus acciones organizacionales? NA / NC

Conteste cada una de las preguntas que se le presentan, con la mayor apego a su realidad organizacional.

¿Cómo reconocer afinidades?

0

2

4

6

8

10

12

14

Favorables Indeterminados Desfavorables

Afinidad por enfoque

Procesos Resultados

¿Cómo reconocer afinidades?

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Favorables Indeterminados Desfavorables

Afinidad por enfoque

Procesos Resultados

AFINIDADCOMPARAT.

POR ENFOQUE

¿Cómo reconocer afinidades?

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Favorables Indeterminados Desfavorables

Afinidad por enfoque

Procesos Resultados

AFINIDADCOMPARAT.

POR ENFOQUE

ASUNTOS DE MEJORA CONTINUA

PARA DEFINICIÓN

¿Cómo reconocer afinidades?

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Favorables Indeterminados Desfavorables

Afinidad por enfoque

Procesos Resultados

AFINIDADCOMPARAT.

POR ENFOQUE

RESISTENC.Y ACCIONES

QUE SE OPONEN AL ENFOQUE

ASUNTOS DE MEJORA CONTINUA

PARA DEFINICIÓN

Conclusiones

Debe articularse la metodología y elenfoque de gestión con los elementosestratégicos institucionales (políticas yplanificación estratégica).

Es imprescindible la coherencia entre elárea disciplinar y sus elementos (plan deestudio, área del conocimiento, metas, e.o)con el enfoque de gestión.

Conclusiones

Al identificar la afinidad de una UnidadAcadémica con una metodología o enfoquede gestión, se documentarán una serie demejoras en recursos y procesoseducativos, así como en la sostenibilidaddel modelo institucional.

Se puede potenciar el impacto de laimplementación de los enfoques conespacios de intercambio y reflexiónacadémica robusta entre UnidadesAcadémicas.

Conclusiones

Si se establece un proceso de reflexiónaltamente participativo se podránconsensuar mínimos aplicables a laidentidad institucional global y sus políticas,como un proceso que parte de las UnidadAcadémica a toda la organización.

Evelyn Zamora S. Jonnathan González-R.

Estrategias de gestión en EducaciónSuperior: análisis desde los enfoquesbasados resultados y en procesos