Examen

Cap6. Organizacin

TECNICAS DEBUSQUEDA DE EMPLEO

Coordinador:

Ponentes:

I. EVOLUCIN HISTRICA DEL MERCADO DE TRABAJO

El Mercado de Trabajo ha desempeado a lo largo de la historia la funcin de relacionar a los trabajadores con los empleadores.

Desde un principio las empresas han necesitado de una fuerza de trabajo humano que desarrollase las tareas necesarias para conseguir la produccin de un bien o la prestacin de un servicio. Por este motivo los trabajadores han sido considerados como el motor fundamental de cualquier organizacin empresarial.

Por tanto, el Mercado de trabajo evoluciona segn vara la poblacin que ingresa en l y las modificaciones tecnolgicas que se desarrollan en los sistemas productivos de las empresas. Estos factores, al interrelacionarse, nos van a dar las pautas y requisitos para poder abrirnos camino e introducirnos en el mundo laboral.

A principios de siglo, el nivel tecnolgico de las empresas era bajo y necesitaba de mano de obra poco especializada para que desarrollase trabajos rutinarios. Con el transcurso del tiempo el nivel tecnolgico de la industria y los servicios va aumentando y necesitando, cada vez menos mano de obra. Esta tiene que estar ms especializada, basndose en una mejor formacin y mayor cualificacin.

En la actualidad estamos sufriendo un paso de la "Era Industrial", a la "Era de los servicios". Este periodo necesita de nuevos modelos de produccin, en los que la flexibilidad y adaptacin a las necesidades del cliente, marcarn el rumbo de las organizaciones.

En este cambio de Era es donde se encuentran nuestras posibilidades de introducirnos en el mundo laboral. Esto se debe al cambio cultural que supone esta modificacin en las formas de produccin. La sociedad todava no ha asumido las transformaciones, y pretende enfrentarse a la nueva situacin con los elementos que imperaban en la "Era Industrial". Este error no lo podemos cometer nosotros, por tanto tenemos que estudiar y analizar los nuevos requisitos, que solicitan las empresas a sus nuevos candidatos, con la finalidad de estar preparados para actuar con ventaja al introducirnos en el mundo laboral.

La formacin es un requisito imprescindible. En la actualidad casi todos la poseemos, pero tenemos que mostrar "algo" ms que estn buscando las empresas, y que nosotros, en determinadas parcelas, podemos aportar.

En la actualidad las empresas, ms que formacin solicitan la especializacin, es decir, que seamos capaces de realizar una funcin aplicando una serie de actitudes y habilidades personales, bajo el prisma de la filosofa o cultura empresarial que posea la organizacin.

A la situacin del desarrollo tecnolgico y cambio de era se le suman los factores demogrficos que repercuten negativamente en el momento actual del mercado de trabajo.

Durante todo este siglo la poblacin ha ido creciendo paulatinamente hasta llegar al boom de los aos 60, periodo en el cual el ndice de natalidad se dispara, dando origen a un ensanchamiento de la pirmide de poblacin. Este ensanchamiento supone un cuello de botella a la hora de introducirse al mercado de trabajo, sumndose adems factores como la incorporacin de la mujer al trabajo y el paso de ser un pas de emigrantes a ser receptores de inmigrantes.

Como conclusin se puede recoger que la dificultad de introducirse en el mercado laboral viene precedida por:

- Menor requerimiento de mano de obra.- Desarrollo tecnolgico de la industria.- Solicitud de personal altamente cualificado.- Tecnificacin de las fbricas.- Aumento de poblacin y mayor numero de demandantes de empleo.- Aumento de la natalidad.- Incorporacin de la mujer al trabajo.- Movimientos migratorios.- Aumento de la esperanza de vida.- Era de los Servicios.- Nuevas formas de produccin y servicios.

Esta situacin esta provocando que un gran numero de trabajadores se formen y especialicen al retrasarse su incorporacin al mercado de trabajo, permitiendo a las empresas nutrirse de candidatos que cubran mejor sus necesidades, requirindoles no slo sus conocimientos, sino unas caractersticas personales, habilidades y actitudes que los individuos tienen que desarrollar en la realizacin de su trabajo. El problema surge al darnos cuenta de que por lo que al final nos evalan es por algo que no nos han enseado ni en la escuela, ni mucho menos en la Universidad: por nuestra personalidad y actitud frente a la vida.

QUE SE REQUIERE A LOS TRABAJADORES

En la actualidad, debido al mercado de trabajo existente, las empresas se pueden permitir el lujo de pedir un gran nmero de requisitos. Dichos requisitos no se quedan en la formacin o conocimientos del trabajador, sino que en la situacin actual de competencia, se busca el valor aadido que puede aportar el trabajador. Este valor aadido pasa por los valores personales, las habilidades y actitudes que mostramos frente a la vida.

Estos requisitos no van a ser iguales para todas las empresas y puesto a cubrir, sino que van a ir variando segn la empresa a la que nos dirigimos. "No servir para una empresa o puesto, no significa ser un mal profesional, sino que para cada empresa y cada puesto se requiere un tipo de profesional distinto".

Las actitudes, valores, habilidades y capacidades darn origen junto a la formacin acadmica que cada uno ha recibido, a un profesional adecuado para cada tipo de puesto a cubrir. Las empresas lo conocen muy bien y consideran que para triunfar necesitan de estos profesionales altamente cualificados y totalmente adaptados a las necesidades y expectativas de la empresa.

CARACTERSTICAS QUE DIFERENCIAN EL ACTUAL MERCADO ACTUAL DEL DE HACE 10 AOS:

Prdida de la seguridad por el tipo de contrato. Cada vez los tipos de contrato son menos estables incluyendo los contratos fijos.

En el ao 1.996 se concertaron 4.000.000 (cuatro millones) de contratos, de los cuales 3.840.000 (tres millones ochocientos cuarenta mil), el 96%, fueron contratos temporales y solamente 160.000 (ciento sesenta mil) fueron fijos.

Prdida de la seguridad en la permanencia de la empresa. Cada vez ms las empresas cambian de localizacin geogrfica o cambian de actividad o cierran unas lneas de actividad y abren otras diferentes.

Aparicin de nuevos tipos de trabajo. La era de los servicios y de la informacin est haciendo que los trabajos se puedan realizar desde cualquier punto, sin necesidad de asistir todos los das a la oficina. Se calcula que el 25% de los trabajadores en EEUU son teletrabajadores.Este nuevo marco de relaciones trabajador empresa tiene, como todo nuevo marco, sus oportunidades y amenazas y de nuestra actitud depender que nos fijemos solamente en las amenazas o en las oportunidades.

Es evidente que se necesita una nueva mentalidad y una nueva forma de aproximarnos al mercado laboral.

QU BUSCAN LAS EMPRESAS ACTUALMENTE:

1. Actitudes en lugar de conocimientos.2. Confianza y credibilidad.3. Capacidad para detectar problemas.4. Tomar decisiones contrastadas.5. Motivar, comunicar e involucrar.6. Resultados eficaces y eficientes.

Y que podramos traducir en:

1. ALCANZAR UN ALTO GRADO DE AUTOCONOCIMIENTO PERSONAL.2. SEGURIDAD EN NOSOTROS MISMOS.3. ADAPTABILIDAD4. TRABAJO EN EQUIPO.5. POLIVALENCIA.

Las oportunidades existen indudablemente, aquel que sea capaz de ofrecer soluciones, en vez de trasmitir problemas, ser el que consiga el trabajo.

Cap1. Evolucin histrica del mercado de trabajo

II. QU HACE LA EMPRESA PARA CUBRIR UN PUESTO DE TRABAJO?

1.- EL PROCESO DE SELECCIN

1.1.- OBJETIVOS DEL PROCESO DE SELECCIN.

En una seleccin se persiguen dos objetivos:

Colocar a la persona ms adecuada en el puesto ms adecuado.

Satisfacer las necesidades de la empresa y de la persona.

Y aqu queremos hacer resaltar los siguientes conceptos: ms adecuada y satisfacer necesidades.

En un proceso de seleccin no se trata de elegir al MEJOR profesional del mercado, sino de elegir a aquel que rena, en mayor grado los requisitos, NO EXISTE EL CONCEPTO DE MEJOR, solo el de MS ADECUADO.

Son tres los requisitos necesarios para que una persona desempee bien un puesto:

Que le "gusten" las funciones que desempea o va a desempear.

Que tenga la formacin y experiencia necesaria para desempear esas funciones. que se sienta competente, capacitado.

Que le guste la empresa, su forma de hacer las cosas.

1.2.- LAS PERSONAS.

En un proceso de seleccin estn involucradas, fundamentalmente, las siguientes personas:

Los candidatos. Personas que optan al puesto de trabajo.

Los tcnicos en seleccin. Bien pertenezcan al departamento de Recursos humanos de la empresa que necesita cubrir el puesto de trabajo o bien pertenezcan a una consultora que asesora a la empresa en la seleccin.

Los superiores jerrquicos. Las personas bajo cuya direccin trabajar el candidato que resulte elegido.

Cada uno de ellos tiene un papel que realizar durante el proceso.

1.3.- FASES DEL PROCESO DE SELECCION.

El proceso de seleccin conlleva, generalmente, las siguientes fases:

- Definicin de la empresa.- Definicin del puesto de trabajo.- Definicin del perfil del candidato.- Eleccin entre seleccin interna o externa.- El reclutamiento de candidatos.- Evaluacin de Curriculums.- Entrevistas con los tcnicos en seleccin.- Las pruebas.- El informe.- Las entrevistas con los superiores jerrquicos.- Las referencias.- Contratacin y seguimiento.

Si ponemos en relacin las fases con las personas nos encontramos con el siguiente cuadro:

FASE DEL PROCESOACTORES

DEFINICION DE LA EMPRESATECNICO EN SELECCION

DEFINICION DEL PUESTO DE TRABAJOTECNICO EN SELECCION SUPERIOR JERARQUICO

DEFINICION DEL PERFIL DEL CANDIDATOTECNICO EN SELECCION

SELECCION INTERNA O EXTERNA?DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOSTECNICO EN SELECCIONCANDIDATOS

EVALUACION DE CURRICULUMSTECNICO EN SELECCION

LAS ENTREVISTASCANDIDATOSTECNICO EN SELECCION

PRUEBASCANDIDATOSTECNICO EN SELECCION

EL INFORMETECNICO EN SELECCION

ENTREVISTAS CON LOS SUPERIORES JERARQUICOSCANDIDATOSUPERIORES JERARQUICOS

LAS REFERENCIASTECNICO EN SELECCIONSUPERIORES JERARQUICOS

CONTRATACION Y SEGUIMIENTODPTO. DE RECURSOS HUMANOSSUPERIORES JERARQUICOSCANDIDATO

2.- DEFINICIN DE LA EMPRESA

El primer paso de un proceso de seleccin es la determinacin del perfil de la empresa.

Los aspectos ms importantes son:

LA MISIN DE LA EMPRESA

EL SECTOR EN EL QUE ACTA

EL TAMAO

LA ETAPA DE EVOLUCION DE LA EMPRESA

2.1.- LA MISIN.

La misin es el objetivo ltimo que la empresa pretende alcanzar, puede estar escrito o no, pero en todo caso determina todas las estrategias de la empresa, sus polticas y la aplicacin prctica de esas polticas.

Como todo en esta vida, lo que est escrito permanece y sirve de gua, pero si la misin no esta escrita, no dude de que existe, la conoce todo el mundo aunque sea de palabra.

Qu empresa le atrae ms?:

Una que tiene como misin fundamental ganar dinero.

Una cuya misin es ganar dinero dando los mejores productos a sus clientes o

Una cuya misin es ganar dinero dando los mejores productos a los clientes al tiempo que sus empleados se desarrollan en el plano personal y profesional.

No hay una empresa mejor que otra, en todas su misin ltima es ser rentables y si lo logran crearan riqueza y sobrevivirn.

Lo que tendrn que saber, tanto la persona que realice la seleccin como los candidatos, es cual es el objetivo ltimo de la empresa para poder encontrar a aquellas personas que se identifiquen con l.

A continuacin enunciamos las misiones de diferentes empresas con diferentes enfoques del negocio. Hemos mantenido las caractersticas de las definiciones de las misiones que hace cada una de las empresas, pero hemos omitido el nombre y el sector a que pertenecen, para evitar su identificacin.

Somos una empresa multinacional y nuestra responsabilidad es salvaguardar los intereses de las casas matrices en nuestro sector.

Para satisfacer las expectativas de nuestros clientes nos hemos fijado varios ejes de acciones estratgicas prioritarias, su puesta en marcha debe permitir la concepcin y la fabricacin de productos innovadores y de calidad suministrados en el plazo acordado y al mejor precio.

Nuestro objetivo es dar los servicios que nos encarga la ley con los niveles de calidad y coste ptimos para la sociedad, obteniendo los ingresos suficientes para retribuir, en condiciones de mercado, los recursos necesarios para la prestacin del servicio, compartiendo entre todo el equipo humano el xito de la empresa, logrando el aprovisionamiento de los recursos con un equilibrio adecuado de calidad precios y estabilidad, con beneficios para todas las partes.

2.2.- EL SECTOR.

Si bien es comn a todas las empresas el comprar, transformar y comercializar, el producto, el proceso de fabricacin, la competencia a la que estn expuestos y la fuerza de sus clientes y proveedores, entre otros factores, determinan en gran forma las caractersticas de la empresa.

Es evidente que no es lo mismo trabajar en una empresa minera, que en una empresa de electrnica, que en una empresa de servicios, cada una de ellas requiere unas personas especficas y ms si tenemos en cuenta que entramos en el campo de las aficiones personales, una persona desempear mejor su labor si esta trabajando en una empresa que entra de lleno dentro del campo de sus intereses.

2.3.- EL TAMAO.

El tamao de la empresa va a determinar dos caractersticas fundamentales en toda organizacin:

La comunicacin. No solo la comunicacin digamos "laboral", sino tambin la personal.

Piense en una empresa con pocos empleados: En ella el contacto entre la direccin y los colaboradores es continuo, casi diario y no estructurado, porque no hace falta, al "Jefe" se le encuentra en el taller todos los das.

Piense ahora en otra con un gran nmero de empleados: En ella puede que estos contactos, con el "Jefe" no existan o existan solo para empleados de "alto nivel" o esos contactos estn fuertemente estructurados, como pueden ser las reuniones semestrales de informacin.

Entre estas dos situaciones existe un gran nmero de casos intermedios.

La delimitacin de funciones. Es una prctica general que en las empresas con pequeo nmero de personas las funciones estn delimitadas de una forma general, todos hacen de todo, no existen descripciones de puestos de trabajo, todos saben lo que tienen que hacer y saben hacer bastante de lo que hacen los dems. En las empresas grandes, ms en las multinacionales, las funciones de cada uno y las normas de funcionamiento estn claramente delimitadas, de tal forma que una intromisin en las funciones de "otro" se ve como una agresin.

Volvemos a decir que entre estos dos polos existe una gran variedad de situaciones intermedias.

2.4.- LA ETAPA DE EVOLUCION DE LA EMPRESA.

Ms que de antigedad deberamos hablar del estado de evolucin de la empresa, ya que este no depende exactamente de su edad cronolgica, de los aos que han transcurrido desde su fundacin, si no ms bien de la rapidez con que haya ido superando etapas.

Cada empresa se puede encontrar en uno de los siguientes estadios: Nacimiento, desarrollo, madurez o descenso y su situacin va a determinar aspectos tales como:

Cap2. Qu hace la empresa para cubrir un puesto de trabajo?

ESTILOS DE DIRECCIN.LIDERAZGO.SISTEMA RETRIBUTIVOESTILO EN LA TOMA DE DECISIONES.

En la siguiente tabla se resumen las diferencias:

FASES

1.- NACIMIENTO2.- DESARROLLO3.- MADUREZ4.- DESCENSO

ESTILO DEDIRECCION- Fuerte liderazgo- Escasa delegacin- Estilos diversos- Amplia libertad y delegacin

- Definicin flexible de objetivos- Delegacin controlada- Escasa flexibilidad en la libertad y delegacin

LIDERAZGO- Basado en el poder- muy fuerte y personalizado- Liderazgo fuerte y personalizado- Directivos desarrollados- Administradores

ESTILO EN LATOMA DE DECISIONES- Informacin limitada- No existen objetivos formales- Existe alguna informacin- Se definen objetivos generales- Se toman las decisiones en base a la informacin- Objetivos bien claros- Control basado en la informacin- Objetivos poco flexibles

SISTEMARETRIBUTIVO.

- Salario base elevado- Sistema de incentivos arbitrario- Retribucin elevada respecto al mercado- Incentivos segn resultados- Retribucin segn mercado- Incentivos sobre resultados- Retribucin segn mercado- Incentivos basados en el control de costes

3.- LA DEFINICIN DEL PUESTO DE TRABAJO

Hay que tener presente que la definicin del puesto de trabajo se hace totalmente independiente de la persona que lo va a ocupar. El perfil del candidato se deriva del perfil del puesto de trabajo.

3.1.- PERFIL DEL PUESTO DE TRABAJO.

Es el contenido del puesto y esta definido por una serie de condicionantes directos e indirectos.

Condicionantes directos.

Se derivan de la organizacin del puesto.

A.- La misin del puesto: Esto es, el fin ltimo al que se debe llegar, es lo que justifica que ese puesto exista.

B.- Las funciones: Describen como se desarrolla el puesto de trabajo, qu cosas se deben hacer para que se cumplan los objetivos planteados en la misin y que por su importancia no pueden ser delegadas. No conviene que sean muchas, entre 4 y 10.

C.- Las tareas: Son las actividades diarias que se realizan para el desempeo de las funciones; no se deben recoger todas, solamente las ms significativas. Cada funcin se descompone en diversas tareas.

D.- El organigrama: En muchas empresas se da una doble dependencia, por un lado est la dependencia jerrquica, el superior inmediato, pero, al mismo tiempo, se pueden recibir instrucciones de otra persona, es el problema de las organizaciones matriciales. Es claro que se debe definir muy bien esta doble dependencia, as como conocer el carcter de los superiores jerrquicos y funcionales para hacernos una idea del carcter que debe tener la persona que ocupar el puesto.

Se debe definir claramente:

De quin depende el puesto de trabajo. Superiores jerrquicos y funcionales. Qu puestos de trabajo dependen del puesto que estamos describiendo. Con qu departamentos y personas est, el puesto, en relacin permanente.

En muchas ocasiones el saber como es la persona que ocupo anteriormente el puesto, su carcter, puede dar mucha informacin sobre como debe ser la persona que se busca.

E.- Los medios del puesto de trabajo: Se debe especificar:

- Las mquinas y aparatos que se utilizarn.

- Los tiles, herramientas y documentos que se manejarn.

- Los materiales necesarios.

- Los Recursos Humanos precisos.

F.- El medio ambiente del puesto de trabajo. Especificando:

- El lugar. Si el trabajo se desarrolla en un taller, en una tienda, en oficina, al aire libre, etc.

- El ambiente. Si es fro, hmedo, caluroso, silencioso, con vibraciones, etc.

- La iluminacin. Si es artificial, natural, normal, deficiente.

- La atmsfera . Limpia, viciada.

- Los riesgos profesionales. Cadas, golpes, alteraciones visuales, lesiones de columna vertebral, alergias, problemas pulmonares, stress, etc.

Condicionantes indirectos:

Se derivan de los condicionantes directos.

A.- La formacin. Cuales son los requisitos de formacin necesaria para desarrollar el puesto en ptimas condiciones.

Hay que tener en cuenta tanto la formacin reglada: EGB, BUP, Formacin Profesional, COU, titulacin media, superior, como la formacin complementaria: cursos de soldadura, mantenimiento, etc.

Otros dos tipos de formacin que actualmente se exigen son:

- Informtica: usuario de paquetes informticos, programador, analista.

- Idiomas y que nivel, alto, medio, bajo.

Tambin se especifica la formacin que recibir cuando se incorpore a su puesto de trabajo.

B.- Experiencia. Con respecto a la experiencia puede interesar que la persona haya desarrollado puestos del mismo nivel en otras empresas del mismo sector o que provenga de sectores distintos, o puede interesar captar a una persona que haya desarrollado puestos de inferior responsabilidad pero que por su formacin, capacidades y experiencia pueda desarrollar el puesto en un espacio razonable de tiempo.

C.- Nivel salarial. Tanto su composicin en sueldo base, partes variables, comisiones, primas, etc, como los "beneficios sociales", esto es: transporte, comedor, seguros, coches de empresa, casa, tarjetas de crdito, etc.

4.- EL PERFIL DEL CANDIDATO

Como hemos dicho el perfil del candidato se deriva directamente del perfil del puesto de trabajo. Si se ha descrito bien el puesto, la definicin del perfil del candidato es algo que se hace inmediatamente.

5.- LA SELECCIN

Hasta ahora hemos descrito la empresa, el puesto de trabajo y el perfil que debe poseer la persona que lo ocupar. La empresa que necesita cubrir el puesto ya sabe qu tipo de persona es la se necesita, cuales son sus requisitos ideales, ahora SOLO HAY QUE BUSCARLA!.

A partir de aqu se darn los siguientes pasos:

SE DECIDIRA SI SE HACE UNA "SELECCIN" INTERNA O EXTERNA.

SE RECLUTARA A LOS CANDIDATOS.

SE EVALUARAN Y ELEGIRA AL MAS ADECUADO.

SE HAR UN SEGUIMIENTO DEL CANDIDATO ELEGIDO.

Existen dos fuentes de personas que pueden estar interesadas en ocupar el puesto:

* Las personas que ya estn trabajando en la empresa, esto es la seleccin interna.

* El resto de las personas que pueden estar interesadas en trabajar en la empresa, esto es la seleccin externa.

5.1.- SELECCIN EXTERNA.

La seleccin externa tiene ventajas y quizs, la principal, sea la de incorporar a la empresa personas con otras visiones del negocio y de hacer las cosas, que pueden aportar ideas nuevas.

Sin embargo hay otras ventajas que pueden parecer tan peregrinas pero que son tan serias y reales como es el evitar las presiones por parte de "familiares" y "amigos" que tienen un "amigo" que tiene una "cuada/o" que necesita trabajar.

La seleccin externa realizada por consultores externos aporta objetividad a la seleccin, aunque se pierde algo de la informacin que se puede utilizar en caso de que la realice una persona de la empresa.

5.2.- RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS.

Lo que se pretende con el reclutamiento es conseguir personas que estn interesadas en el puesto de trabajo que se quiere cubrir y que renan los requisitos necesarios.

Cuantos ms candidatos adecuados se recluten es ms probable que se resuelva con xito la seleccin. por lo tanto el objetivo es:

Reclutar el mayor nmero de personas que renan los requisitos de nuestro perfil

Son varias las fuentes de reclutamiento:

* Los contactos directos.

* Los anuncios.

* Los colegios profesionales.

* Los archivos de solicitudes de empleo de las propias empresas.

* Universidades y centros de enseanza.* Las oficinas del INEM.

* Las ETT.

* Los contactos directos. Son los reyes en las fuentes de reclutamiento de candidatos.

Los contactos que establece la empresa con personas que le son conocidas por cualquier causa: porque se conoce su trayectoria profesional, por contactos personales de alguna persona de la empresa, etc. Estos contactos se emplean para selecciones a todos los niveles.

EL MAYOR NMERO DE PUESTOS DE TRABAJO SE CUBREN DE ESTA FORMA!, por lo tanto si Usted est buscando trabajo y si conoce a alguien en alguna empresa, no olvide el comentrselo.

* Los anuncios. Los anuncios son vlidos para reclutar a cualquier tipo de personas, con experiencia o sin ella y para casi cualquier tipo de remuneracin. La prctica, de forma general, es que las selecciones para los puestos directivos de primer nivel y, por tanto, con una remuneracin ms alta se realicen o bien mediante contactos directos de la empresa o bien mediante empresas de "bsqueda directa". No obstante los anuncios tambin son vlidos para ello.

5.3.- LA EVALUACIN DE CANDIDATOS

Cuando se realiza una seleccin lo que se pretende es localizar al candidato ms idneo para el puesto que se pretende cubrir satisfaciendo las necesidades de la empresa y de la persona.

Hasta este momento solamente han intervenido dos partes de las tres que intervienen en un proceso de seleccin, la empresa y el tcnico en seleccin; si el trabajo anterior se haba desarrollado en los despachos, de forma interna y lo ms importante era conocer bien la empresa, el puesto y el perfil del candidato, a partir de aqu aparece la persona que se va a seleccionar, el candidato, aunque an no se sepa quien va a ser.

El objetivo de esta fase es localizar quin es el candidato idneo, de entre todos los que se han reclutado, para ocupar el puesto.

Creemos que merece la pena tener en cuenta que cualquiera de las personas que se han interesado por el puesto puede ser la que lo ocupe y que, por lo tanto, merece la pena extremar la cortesa y el trato que van a recibir.

La adaptacin a la empresa empieza desde el mismo momento en que se contesta a un anuncio y, aunque solo sea porque cualquiera de las personas que han contestado puede ser un futuro cliente de la empresa, que puede hablar bien o mal de ella, merece la pena ese trato correcto del que hablamos, empezando por una contestacin rpida a su respuesta, aunque solo sea para comentar que se ha recibido su Curriculum y que en fechas prximas recibir noticias.

Suelen ser cinco las fases en las que divide la evaluacin de los candidatos; teniendo en cuenta que cada empresa puede hacer ms nfasis en una u otra, que el orden que nosotros proponemos puede ser alterado, que pueden mezclarse unas fases con otras, o que incluso alguna de ellas puede no aparecer en un proceso de evaluacin concreto.

Estas cinco fases son:

* LA EVALUACIN DE CURRICULUMS VITAE.

* LAS ENTREVISTAS CON EL TECNICO EN SELECCION.

* LAS PRUEBAS.

* LA ELABORACIN DEL INFORME.

* LA ENTREVISTA CON LOS SUPERIORES JERRQUICOS.

5.4.- EVALUACIN DE LOS CURRICULUM VITAE.

En esta fase es en la que mayor nmero de solicitudes se rechazan, entre el 70/80% y en ella se evalan dos tipos de requisitos:

* Requisitos excluyentes. Se evala si los candidatos cumplen con los requisitos mnimos.

* Requisitos valorables. No son excluyentes, pero sirven para establecer una clasificacin entre los candidatos que renen los requisitos excluyentes y, suelen aparecer en los anuncios como "se valorar...".

5.5.- ENTREVISTA

La entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin entre dos personas, que tienen el objetivo de influir en la conducta del otro, Usted pretende que le contraten y el entrevistador pretende que Usted le explique por qu tiene que contratarlo.

La entrevista de seleccin se basa en que la conducta pasada de una persona es un buen indicador de su conducta futura.

En una entrevista bien estructurada los objetivos que ha de conseguir el seleccionador son tres:

* Reunir la mayor informacin posible sobre el candidato, referida al puesto de trabajo.* Dar informacin al candidato sobre la empresa y el puesto.* Crear en el candidato una actitud favorable hacia la empresa.

5.6.- LAS PRUEBAS.

Las pruebas pueden aparecer o no en un proceso de seleccin y pueden aparecer antes de la primera entrevista o despus. Se pueden realizar todas en una sola sesin o se pueden dividir en dos o ms sesiones, intercaladas con sucesivas entrevistas. No hay una regla fija, todo depender de la estrategia que se haya establecido para el proceso de seleccin. Mas adelante se explicarn en profundidad.

5.7.- EL INFORME.

El informe es el resumen de toda la informacin que tenemos sobre los candidatos que, el seleccionador, considera ms aptos para el puesto de trabajo.El objetivo es hacer un resumen completo que sirva como gua al superior jerrquico en las entrevistas que este realizar con los candidatos propuestos.

Se suele presentar un informe sobre tres o cuatro candidatos, como mnimo sobre dos y como mximo sobre cuatro. Dos para dar oportunidad de eleccin y no ms de cuatro para evitar la dispersin que esto supone. En cualquier caso y es una apreciacin basada en una larga experiencia, de cada 15 personas entrevistadas, nunca hemos logrado obtener ms de cuatro candidatos que se ajustaran al perfil que se buscaba y, lo ms normal, es que solo hayamos encontrado dos o tres.

En el informe se incluyen:

Datos personales.

Datos acadmicos.

Datos profesionales.

Personalidad.

Referencias.

5.8.- LA ENTREVISTA CON LOS SUPERIORES JERRQUICOS.

Una vez que el informe a sido presentado al jefe o director del rea donde se ha de cubrir el puesto de trabajo se pasa a las entrevistas entre ellos y los candidatos.

Pueden ser una o varias entrevistas, puede estar el tcnico en seleccin que realiz las primeras entrevistas o no, pero en todo caso el resultado final ser la eleccin de uno de los candidatos propuestos para ocupar el puesto.

En caso de estar presente el tcnico en seleccin su papel es ms bien pasivo, se limita a facilitar el inicio de la conversacin y, en todo caso, a reconducir la entrevista si esta no se desarrolla por cauces adecuados.

Normalmente estas entrevistas se caracterizan por tres circunstancias:

* Los aspectos de personalidad que ha destacado el tcnico que ha hecho el informe se suelen dar por buenos y se supone que el candidato rene los requisitos mnimos.

* Se habla ms de temas puramente profesionales, de problemas especficos, de las situaciones de trabajo diarias. Se investiga sobre la capacitacin profesional de la persona.

* Toma una gran importancia la relacin personal que se establece entre el superior jerrquico y el candidato, por tanto las primeras impresiones son fundamentales.

6. REFERENCIAS, CONTRATACION Y SEGUIMIENTO

La contrastacin de las referencias aportadas por el candidato y cualquier otra que pueda ser til se suele realizar, en caso de un candidato que est trabajando, cuando ya est tomada la decisin de qu persona se va ha incorporar a la empresa. En el caso de ser su primer empleo o de que en ese momento no trabaje, se pueden pedir en cualquier momento. En todo caso, la empresa suele avisar al candidato de que va a hacer las llamadas necesarias.

El objetivo de pedir referencias es doble. Por un lado se intenta ampliar la informacin que se tiene sobre el candidato y, por otro, se comprueba la veracidad de la informacin que ha dado.

Una seleccin bien realizada no debe terminar con la contratacin del candidato ms adecuado al puesto, posteriormente se debe realizar un seguimiento durante un tiempo razonable que, en funcin del puesto, se puede extender desde un mes a un ao.

Un programa de seguimiento bien diseado debera estudiar aspectos tales como:

* LA ADAPTACIN DEL CANDIDATO AL ENTORNO.

* SU EVOLUCIN EN EL NIVEL DE RENDIMIENTO.

* LA REALIZACIN EFECTIVA DEL PLAN DE FORMACIN DISEADO.

* LA SATISFACCIN DE LA PERSONA CON SU TRABAJO, CON LA EMPRESA Y CON LAS PERSONAS CON LAS QUE SE RELACIONA.

Cap2. Qu hace la empresa para cubrir un puesto de trabajo?

IV. QUE PODEMOS HACER NOSOTROS?

Hasta aqu hemos repasado las tcnicas que utilizan las empresas, cmo definen el puesto de trabajo, qu hacen para captar el mayor numero de candidatos para los puestos que desean cubrir, qu tcnicas utilizan en las entrevistas.

A partir de ahora vamos a comentar como se pueden utilizar, esas mismas tcnicas, para hacer que la empresa nos contrate.

No hay nada que de mejores resultados que conocer las tcticas que van a emplear los dems y utilizarlas a nuestro favor.

Lo primero que deberemos realizar es nuestro propio autoanlisis.

1.- AUTOANALISIS

Por autoanlisis debemos entender el estudio en profundidad de nuestras caractersticas de personalidad.

Es un estudio de nosotros mismos que realizaremos para conocernos mejor y de esta forma tomar conciencia tanto de nuestras actitudes como de nuestras aptitudes, de nuestros puntos fuertes y de nuestros puntos dbiles. Ser la piedra angular sobre la que construiremos el edificio de nuestra carrera hacia el empleo.

La importancia de nuestro conocimiento personal es clave para nuestro desenvolvimiento como personas. No siempre tenemos claro lo que somos y cmo somos y esto va a determinar cual es nuestra capacidad laboral. Tenemos que conseguir conocernos bien para poder ofrecer al mercado laboral las soluciones que, de nosotros esperan.

La reflexin personal estar enfocada en los aspectos que han marcado nuestra vida, el historial profesional, los hbitos laborales, habilidades, logros, necesidades e intereses. De este anlisis sacaremos las conclusiones que nos permitirn afrontar un proceso de seleccin con el nivel de autoestima y confianza suficiente para poder convencer al seleccionador de que la persona que est buscando ya la ha encontrado y somos nosotros.

A raz de este conocimiento tendremos la base que nos permitir decidir las empresas, los puestos, las condiciones, etc...en las que estamos interesados y para las que estamos capacitados.

Sin esta reflexin no debemos empezar nuestra bsqueda de empleo, ya que, no tendramos lo ms importante, es decir, "conocer el producto que vamos a vender". Parece un absurdo, pero, la mayora de las personas que comienza su bsqueda de empleo olvidan este elemento, que se convertir en la clave fundamental tanto para la elaboracin del curriculum, la redaccin de cartas de presentacin, la realizacin de llamadas telefnicas y, sobre todo, para conseguir demostrar en una entrevista de seleccin, las caractersticas personales que nos distinguen de los dems y los beneficios que podemos aportar a la organizacin en caso de ser seleccionados.

Cuando realicemos esta reflexin no debemos tener miedo a conocernos, cada uno es fantstico a su manera y seguro que hay un puesto de trabajo que se ajuste precisamente a su perfil.

Si conseguimos realizar una reflexin profunda, sincera y detallada, terminaremos fortalecindonos como personas, desarrollndonos tanto personal como profesionalmente. Esto se consigue cuando somos capaces de superar el anlisis del qu hacemos, para profundizar en el por qu lo hacemos.

Tenemos que recoger informacin de nuestras debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades. Analizar los resultados obtenidos y marcarnos un plan de actuacin coherente con nuestros objetivos personales y profesionales. A lo mejor le resulta duro, pero qu esperaba? no quedamos en que buscar trabajo era un trabajo?

Los puntos donde tenemos que hacer un mayor hincapi y reflexin, antes de ponernos a buscar empleo son:- Aspectos personales.- Trayectoria acadmica.- Historial profesional.- Hbitos laborales.- Habilidades.- Logros.

Por el mero anlisis de estos puntos no vamos a conseguir pasar un proceso de seleccin, lo que s que vamos a conseguir, en funcin de la profundidad, sinceridad e inters que mostremos, es conocernos mejor. Este conocimiento nos permitir seleccionar las empresas y los puestos que mejor se adecuen a nuestro perfil, aumentando, eso s, las posibilidades de xito, no slo en el proceso de seleccin, sino tambin en nuestra vida profesional, ya que aportaremos a la empresa que nos contrata ese valor aadido que representa nuestra personalidad, habilidad y capacidad. Facetas que una buena seleccin permitir desarrollar plenamente.

Para que realice su propio autoanlisis le proponemos una serie de ejercicios que le servirn de apoyo en su reflexin (ANEXO 3 - EJERCICIOS).

1.1.- ASPECTOS PERSONALES:

Los aspectos personales son aquellos medios en los que nos apoyamos para conseguir nuestros objetivos: las cosas que nos preocupan, lo que necesitamos o lo que nos resulta difcil, en definitiva un amplio espectro de actitudes que tomamos frente a determinadas situaciones, que revelan cul es nuestra forma de ser.

La situacin perfecta sera sentirnos a gusto con nosotros mismos, para estar felices y poder hacer todas las cosas bien, apoyndonos en la confianza que tenemos en nosotros mismos al estar contentos con lo que somos.

Esta sera la clave de la autoestima, la seguridad y confianza que cada individuo tiene en s mismo. En conclusin, "sentirse feliz con lo que cada uno es y hace."

Las actitudes que reflejan ese sentirse a gusto con uno mismo parten del conocimiento y aplicacin de forma rigurosa de los valores y necesidades que cada persona tiene establecida como pautas. "Si uno no tiene clara su escala de valores y acta en un momento dado de acuerdo a una escala y posteriormente en funcin de otra, esta persona no se sentir a gusto ya que se producir una lucha de intereses y valores dentro de el".

Las necesidades son ms flexibles, y dependiendo de la situacin ante la que nos enfrentemos tendremos una serie de necesidades u otras. Lo que esta claro es que sern siempre nuestro valores los que determinarn como actuaremos para satisfacer esas necesidades.

Las necesidades de los individuos son tan fuertes que, segn Maslow, desarrollan las motivaciones que llevan a aplicar una serie de actitudes personales dirigidas por los valores a la consecucin de unas necesidades o objetivos establecidos.

1.2.- TRAYECTORIA ACADMICA:

Las preguntas sobre por qu se decidi a hacer una carrera u otra, el por qu realiz un curso, por qu le gustaban las matemticas o como se organizaba en los trabajos, son normales en una entrevista de seleccin. Esto se debe a que la trayectoria acadmica tiene una gran importancia en la vida de una persona. Que haya seguido una trayectoria u otra va a determinar en gran medida sus aspiraciones y trayectoria profesional.

Es importante realizar una reflexin sobre estos temas no slo porque pueden ser preguntas en un proceso de seleccin, sino tambin porque nos pueden ofrecer las reas donde nos sentimos ms a gusto trabajando, los mtodos de trabajo que hemos desarrollado a lo largo de nuestra formacin, en qu tipos de grupos nos sentimos ms a gusto, etc.... Como puede ver, de este anlisis se pueden sacar mltiples datos relevantes de nuestra forma de ser y trabajar.

Por otro lado, la formacin que hemos recibido nos capacita para poder hacer una serie de cosas. En este inters por capacitarnos para hacer cosas es donde tiene que estar nuestro objetivo, observando donde estn nuestras debilidades frente a las necesidades del mercado, para emprender, si lo consideramos oportuno, un plan de formacin adecuado y conseguir estar lo suficientemente capacitado para desempear el trabajo que nos gustara realizar.

Hoy ha perdido gran parte su importancia ya que la cantidad de titulados es inmensa. An as cuanto mejor formados estemos, ms posibilidades tendremos de acceder a un puesto de trabajo que cumpla con nuestras expectativas.

No escriba a aquellos puestos a los que no pueda optar y ms si escribe a una empresa de seleccin, ya que no van a seguir leyendo su curriculum. Sea selectivo con los anuncios a los que escriba. Y sobre todo, procure que su nombre no se haga tristemente famoso en ninguna empresa por escribir a todo proceso de seleccin que aparece, ya sea de especialista de taller o de director general, porque no ser tomado en cuenta en ninguno, ni siquiera paro los que encaje.

1.3.- HISTORIAL PROFESIONAL:

El historial profesional consiste en describir y profundizar en las actividades desarrolladas en cada trabajo, teniendo definidas claramente las funciones y tareas desempeadas en cada empresa que hayamos trabajado.

Este repaso de las funciones y tareas que hemos desarrollado en cada una de las empresas nos mostrar, las mltiples facetas que somos capaces de desempear y realizar. Por otro lado estn las habilidades que hemos aplicado para conseguir cada una de las funciones o tareas desempeadas.

Reflexionar sobre como conseguimos las cosas, que habilidades y actitudes empleamos en el desarrollo de nuestro trabajo, nos darn a conocer cmo nos gusta que sea nuestro jefe, con quienes nos sentimos ms a gusto trabajando, que tipo de empresa, en que sector, que cultura organizativa, en definitiva, perfilndonos la empresa en la que nos gustara trabajar.

Todos estos datos son reveladores para la redaccin del curriculum, prepararnos frente a la entrevista de seleccin, y para nosotros mismos, definindonos lo que nos gustara conseguir a travs de analizar dnde nos sentimos mejor trabajando.

1.4.- HBITOS LABORALES:

Elementos clarificadores de nuestra conducta frente al trabajo son nuestros hbitos laborales. Siendo adems los elementos de distincin entre los individuos, ya que no todo el mundo se comporta ante el trabajo de la misma manera.

Estos elementos de distincin, pueden acercarnos ms al puesto de trabajo, que a cualquier otro individuo que tenga la misma formacin que nosotros, ya que las organizaciones, en su proceso de seleccin, no utilizan como elemento determinante los estudios o formacin que posee el candidato, sino la bsqueda de ese valor aadido. Pretenden localizar esas actitudes frente al trabajo que cada individuo posee, destacndole frente al resto para ese concreto puesto de trabajo.

Para poder emplearlo como elemento de distincin, lo primero que tenemos que hacer es conocer cuales son nuestros hbitos laborales y terminar trasladndolos a la empresa de una forma beneficiosa para ella.

Es tpico or, "... yo tengo una gran capacidad de trabajo...". Pero si por el contrario decimos "... poseo una gran capacidad de trabajo, para la consecucin de un objetivo planteado por la organizacin...", demostramos que nos sentimos identificados con los planteamientos de bsquedas de mejora que tiene establecida la empresa, adems de poseer el habito presentado. As resaltamos que nos mueve un inters afn a la organizacin, y no slo el inters personal de hacer las cosas por el propio inters de cada uno.

Lo importante de estos hbitos no es nombrarlos, sino que tenemos que aplicarlos a situaciones concretas, definindolos de esta manera con mayor claridad. Por eso le recomendamos que reflexione con profundidad cada uno de los hbitos que considera que emplea en su desempeo laboral y los incorpore a una frase del tipo soy puntual, en los tres aos que he trabajado para X, no he llegado tarde ni un slo da.

Estos hbitos laborales reflejarn los valores y necesidades que sealamos con anterioridad en el anlisis personal. Los valores reflejaran la forma de actuar, o mejor dicho el hbito que empleamos. Las necesidades darn las motivaciones que impulsan a tomar un habito como una actitud propia, y las habilidades personales que ponemos en practica para la consecucin de los objetivos planteados.

1.5.- HABILIDADES:

Por habilidad entiende el Diccionario de la Real Academia a cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza. Cada uno de nosotros tiene alguna cosa que sabe hacer bien. Son stas las que el individuo pone en prctica a la hora de trabajar, luego, el saber cules son las que nosotros dominamos, ser bsico para ofrecrselas a la empresa y que sta obtenga beneficios de ellas.

De la reflexin de nuestras actuaciones para conseguir nuestros objetivos saldrn a la luz las habilidades personales que hemos empleado. Estas habilidades identificaran qu tipo de puestos estamos capacitados para realizar.

El anlisis de las habilidades determina en gran medida que tipo de trabajo y actuaciones estamos capacitados para realizar. Esto se consigue porque bajo las habilidades personales se encuentran las tareas que definen un puesto, y describen las caractersticas personales tipo que se requieren para ese puesto.

Las habilidades que empleamos nos permitirn conseguir desarrollarnos personal y profesionalmente, reflejndose en la consecucin de los objetivos planteados y en los logros conseguidos a lo largo de nuestra vida.

1.6.- LOGROS:

Si las actividades que realizamos con xito constituyen nuestras habilidades, vamos a analizar a continuacin cules han sido nuestros logros, es decir, aquellas actividades que redundan en beneficio de la empresa. Por que para eso trabajamos: para dar beneficios a la empresa.

Los logros seran en definitiva un conjunto de hbitos, habilidades personales y actitudes que han repercutido en una mejora o beneficio empresarial. Estos logros explican el por qu ponamos en marcha cada uno de los elementos analizados en los anteriores apartados.

Los logros son valorados muy positivamente en los procesos de seleccin, porque aqu es donde demostramos, que las habilidades, hbitos, y actitudes, tienen una finalidad que corre paralelamente a los intereses de la empresa. Habilidades, hbitos y actitudes que hemos puesto en practica y que seguiremos poniendo todas las veces que tengamos oportunidad. Este es el valor aadido que les interesa a las empresas. Gente capaz de desarrollar todo lo que lleva dentro para conseguir los objetivos de la empresa.

Los logros se estudian partiendo del anlisis de situaciones o problemas vividos, accin o acciones tomados para producir soluciones y resultados obtenidos.

Los logros pueden ser cuantitativos o cualitativos, de carcter meramente profesional o personal. No se preocupe si sus logros parecen pequeos. Recuerde que logro no es lo mismo que resultado. Los resultados dependern normalmente del puesto de trabajo que ocupe, sin embargo, el lograr llevar a la perfeccin una cosa depende de usted.

2.- ANALISIS DE LOS ANUNCIOS APARECIDOS EN PRENSA

2.1.- DNDE BUSCARLOS?

Actualidad Econmica

Peridicos : ABC, EL PAS, etc.

Gaceta del Lunes

Mercado de Trabajo

2 Mano

Revistas Especializadas

2.2.- ANLISIS DEL ANUNCIO

En un anuncio debemos analizar y retener los siguientes puntos:

Encabezamiento del anuncio: Generalmente, el nombre de la empresa no aparece, aunque s caractersticas que la describen: el sector, si es nacional o multinacional, si est introducida en el sector o es de reciente implantacin.

Puesto vacante: El nombre del puesto puede inducir a errores, por eso, deberemos prestar atencin a las funciones. Tambin pueden aparecer indicados la posicin jerrquica y los objetivos a alcanzar.

Requisitos del puesto: Tanto los excluyentes (aquellos que requiere especficamente la empresa), como los valorables.

Qu ofrece la empresa : Remuneracin, posibilidades de promocin, tipo de contrato, beneficios sociales.

Forma de contactar con la empresa: Lo ms habitual es que aparezca la direccin de la consultora que lleva a cabo la seleccin, la direccin de la propia empresa, un telfono para concertar una entrevista, o, en otros casos, un apartado postal.

Contexto global del anuncio: El estilo en que se haya diseado y redactado el anuncio, puede reflejar la forma de ser de la empresa y a quien pretende dirigir su oferta. Tambin debemos fijarnos en el tamao del anuncio, en su formato, en qu parte del peridico o revista est insertado, porque en conjunto, nos puede dar una idea del coste del mismo, y por tanto, de la importancia que la empresa da al puesto y de las posibilidades econmicas de la misma.

2.3. PODEMOS OPTAR AL PUESTO?

Tras este anlisis estaremos en disposicin de concluir si nuestra experiencia y formacin se adecan a lo solicitado, y de serlo, si nos interesa realmente el puesto ofertado.

Previamente, haremos las siguientes valoraciones:

En el caso de la experiencia: Si es imprescindible una experiencia de 3 aos, lo imprescindible es aportar experiencia. Puede que estimen suficiente 1 ao, por lo que merece la pena enviar una respuesta. Si no se tiene ninguna, o por el contrario, se tiene demasiada, no deberamos intentar optar al puesto, ya que en ninguno de los casos, ni es lo que busca la empresa, ni lo que satisfara mis expectativas de trabajo.

La formacin: muchas veces, puede ser suplida por un importante bagaje profesional, aunque para algunos puestos, la normativa interna de la empresa requiere una titulacin especfica para el puesto.

3.- LA REALIZACIN DEL CURRICULUM VITAE

Al contestar un anuncio no debemos olvidar nunca que la carta que enviamos es nuestra presentacin y que es acerca ella sobre la que se va a emitir un juicio.

La empresa no tiene otra forma de hacerse una idea sobre nosotros que analizando el curriculum y la carta que lo acompaa.

Por tanto, nunca ser suficiente el tiempo que pasemos adaptando nuestro curriculum a las necesidades que tiene la empresa y que ha expresado por medio del anuncio.

Si enviamos una carta a una empresa, no porque tengamos constancia de que en este momento necesitan a una persona de nuestras caractersticas, sino por si en el futuro la necesitaran, es incluso ms necesario el realizarlo con el mayor cuidado, ya que debemos hacer que se nos recuerde cuando precisen a una persona de nuestras caractersticas.

Cuando nos sentamos a redactar un curriculum estamos centrados en reflejar lo mejor de nosotros en l.

LAS SEIS REGLAS DE ORO UN CURRICULUM

La primera regla de un buen curriculum:

UN BUEN CURRICULUM SE ESCRIBE EN UNA PGINA A LO SUMO EN DOS

Unos consejos tiles:

* No emplee dos palabras para lo que pueda decir en una. Por ejemplo: NO escriba: "Mi funcin como Jefe de Mantenimiento es...". ESCRIBA: "Jefe de Mantenimiento. Funciones:...". Las palabras "mi funcin" y "como" no aportan nada.

* No escriba frases intiles que no aportan nada. Por ejemplo: NO escriba: "Cuando llegue no haba un plan de mantenimiento curativo y deb ocuparme de su desarrollo e implantacin". ESCRIBA: "Desarrollo e implantacin del plan de mantenimiento curativo". 17 palabras frente a 8 para expresar lo mismo.

* Evite "frases hechas" y redundantes. "Quiero poner en su conocimiento que...",

* Exprese una idea en cada frase.

* Utilice:

- Palabras cortas

- Frases cortas

- Prrafos cortos

Esto le va a ahorrar el 30% de sus problemas de comunicacin escrita.

La segunda regla de un buen curriculum

REFLEJE EN EL CURRICULUM QUE USTED REUNE LAS EXIGENCIAS DEL PUESTO DE TRABAJO

Al igual que nunca hay dos personas iguales, tampoco hay dos empresas iguales y menos dos puestos de trabajos iguales.

Aunque las empresas sean del mismo sector, tengan el mismo tamao y, supongamos que hasta tienen la misma cultura empresarial, siempre habr un montn de cosas que las diferenciaran y, entre las ms importantes, est el que las personas que las componen son diferentes.

Por lo tanto si esto es as, nuestro curriculum deber reflejar las diferencias, deber hacer mayor nfasis en aquellas caractersticas, tanto personales como profesionales, que poseemos que nos hacen especialmente aptos para el puesto.

La tercera regla de un buen curriculum

EL CURRICULUM SE DEBE ENVIAR SIEMPRE EN ORIGINAL

Tmese el trabajo de "buscar trabajo" en serio y dedquele el tiempo necesario. Actualmente se considera que es una actividad en la que se deben emplear 8 horas al dia.

Usted no seria capaz de presentar a su jefe un informe con la fecha caducada, o que se note que est fotocopiado, o en el que la firma no sea original y tambin este fotocopiada.

La cuarta regla de un buen curriculum

UN BUEN CURRICULUM DEBE ESTAR BIEN ESTRUCTURADO

Un curriculum es un todo integrado y armnico que debe reflejar, sobre todo nuestra experiencia y formacin en relacin al puesto, pero que debe aportar otros datos, aunque de una forma sencilla.

Cada dato debe estar perfectamente localizado en el curriculum, debe estar en el apartado que le corresponde para que sea fcilmente localizable, para que la interpretacin sea fcil y no deje lugar a ninguna duda de que somos los candidatos adecuados.

Estos apartados son:

DATOS PERSONALES:

- Apellidos y nombre.- Direccin: Calle, nmero, piso, ciudad y distrito postal.- Telfono: Preferiblemente dos, el particular y otro de contacto. Algunos consultores prefieren llamar al telfono profesional. En cualquier caso especifique, claramente, cual es cual.

EXPERIENCIA PROFESIONAL

Acurdese:

NOMBRE DE LA EMPRESA. FECHAS DE PERMANENCIA. SECTOR

DENOMINACION DEL PUESTO. FUNCIONES.

Con respecto a reflejar nuestra historia profesional puede utilizar un orden cronolgico directo, desde la primera empresa a la ltima, o un orden cronolgico inverso, desde la ltima a la primera, depender de la experiencia que ms le interese resaltar.

ESTUDIOS.

Nos estamos refiriendo a los estudios oficiales, enseanza reglada.

Solo se deben reflejar los de mayor rango.

Si ha realizado algn master lo debe reflejar en primer lugar, antes de reflejar la enseanza oficial.

La secuencia seria:

TITULO. CENTRO. CIUDAD. FECHAS DE INICIO Y FIN.

Aada aquellos cursos que tengan una especial relevancia con respecto al puesto de trabajo por el que se interesa, o que tengan un prestigio reconocido, o que sean de larga duracin. Si son realmente largos refleje las horas de duracin: 100 h., 200 h.

IDIOMAS.

Lo que importa es los idiomas que conoce y en que grado los domina, bajo, medio, o alto; si solamente los traduce, los habla o puede escribirlos.

Con respecto a el grado de dominio sea realista, no refleje ni ms ni menos que la realidad. Pueden ponerse a hablarle en alemn en mitad de la entrevista!

CURSOS Y SEMINARIOS.

Todos hemos realizado un gran nmero de cursos y seminarios a lo largo de nuestra vida profesional y durante nuestros estudios. Qu hacemos con ellos?

Dos reglas:

1. Refleje aquellos cursos que estn en relacin con el puesto al que opta.

2. Refleje aquellos que le hayan sido especialmente tiles.

Y un truco

- Si no tiene ningn curso importante en relacin con el puesto de trabajo, o el nmero de cursos que ha realizado son pocos, demuestre que es una persona que se interesa por su propia formacin y demustrelo con las fechas en las que los ha ido realizando. Por orden cronolgico refleje todos los cursos que ha realizado, sobre todo, en los ltimos aos, pero tenga cuidado, solamente tiene dos pginas o, mejor, una para todo el curriculum.

PUBLICACIONES Y OTRAS ACTIVIDADES PROFESIONALES.

Se deben seguir las mismas reglas que para la experiencia profesional:

AFICIONES

Refleje sus aficiones, pero imagine qu tipo de personalidad requiere el puesto. No diga que prefiere quedarse viendo la televisin y leer, solamente, si piensa que el puesto requiere una persona extrovertida a la que, se supone, que le gusta salir con los amigos o ser miembro de un club de actividades diversas.

La quinta regla de un buen curriculum

UN BUEN CURRICULUM SE COMPONE DEUNA CARTA DE PRESENTACIN Y EL PROPIO CURRICULUM

La verdad es que en el curriculum Usted tiene muy poca libertad para reflejar cuales son sus habilidades personales. Hgalo en la carta de presentacin.

En ella sea:

* Claro.* Conciso.* Completo.* Correcto.* Cortes.

Exponga:

- Por qu se interesa por el puesto.

- Sus habilidades para comunicar, para dirigir grupos de trabajo. Que le interesa el trabajo bien hecho y de una forma meticulosa. Que le interesa el trabajo individual o en grupo. Que le interesa un trabajo cuyos resultados se midan por el cumplimiento de objetivos. En resumen realce las cualidades personales que Usted posee acordes con el puesto de trabajo.

- Su cualificacin profesional. Destaque el tiempo durante el cual ha estado desarrollando funciones similares a las que se piden en el anuncio.

La sexta regla de un buen curriculum

Solamente la vamos a enunciar, no la comentaremos.

DESTAQUE SUS CUALIDADES PERO NUNCA MIENTA

4. LAS PRUEBAS DE SELECCIN

Es frecuente que se realicen pruebas en los procesos de seleccin. Con ellas se pretende predecir la actuacin futura de los candidatos. Esta prediccin es esencial en la seleccin de personal ya que el coste de una seleccin mal hecha es muy alto, tanto econmica como humanamente.

Las pruebas tienen un papel secundario en los procesos de seleccin. Su importancia es relativa, aunque muy til para el seleccionador. Es relativa porque no son absolutamente fiables, pero s son muy tiles porque dan informacin para preparar la entrevista y ayudan a comparar a unos candidatos con otros.

Son muy numerosas y hablar pormenorizadamente de todas ellas sera labor no ya de un libro, sino de una enciclopedia. Tratar por tanto de las ms comunes siguiendo para ello la clasificacin que hace D. Angel Fernndez en su libro Tcnicas de Bsqueda de Empleo.

Las pruebas de seleccin se clasifican en: 1. Profesionales.2. Psicotcnicas.2.1. Aptitud.a) Inteligencia general.b) Aptitudes.c) Aptitudes especiales.2.2.- Personalidad.- Subjetivos.- Expresivos.- Proyectivos.- Situacionales.3. Otras.

Antes de entrar en el estudio de cada grupo creemos necesario hacer un comentario a la tendencia de preparar las pruebas. D. Vctor Jofre Bernardo dice en su obra Cmo superar un proceso de seleccin. Las claves y las tcnicas..: En cuanto a las pruebas profesionales, no te preocupes, si eres un buen profesional sabrs contestar acertadamente y con sentido comn.

Los tests psicotcnicos de aptitudes se pueden y se deben preparar, al fin y al cabo miden destrezas y quin ms diestro que el que se prepara para una prueba? Cuanta ms preparacin ms aptitud, Indurain no gan 5 Tours sin entrenar, luego sera buena idea comprar un libro de test y practicar.

Otra cosa distinta son los tests de personalidad. En este caso la recomendacin es ser sincero, estos tests tienen mecanismos internos que comprueban la sinceridad, luego Mucho ojo con mentir! Adems, lo normal es que no sepa el perfil que buscan, y podra ser el suyo, pero como se muestra de forma distinta a como es, cogeran a otro.

4.1.- LAS PRUEBAS PROFESIONALES.

Consisten en enfrentar al candidato a ejercicios que simulan, condiciones reales de trabajo en unos casos o conocimientos tericos en otros.

No se analiza slo el resultado, sino que se estudia tambin el proceso seguido para conseguirlo, esto es, la iniciativa, la creatividad, la presentacin, etc.

4.2.- PSICOTCNICAS.

Son muy utilizadas en los procesos de seleccin, es raro en el que no nos hacen algn tipo de test. La razn no es slo la utilidad de sus resultados, sino que en algunos casos se utilizan para hacer cribas fcilmente. Piense que no es recomendable entrevistar a ms de 5 personas para una plaza, y se pueden presentar cientos de currculos a una oferta de empleo.

Con ellas se pretende medir una parte de la conducta humana. Esto se hace comparando los resultados obtenidos en ellas por un candidato con la poblacin a la que pertenece. Detrs de los tests hay rigurosos estudios cientficos, aunque incomprensibles. Hgalos lo mejor posible y espere a demostrar lo que vale en la entrevista. Decimos esto por que, como apunta D. Angel Fernndez, las pruebas psicotcnicas son ms eficaces para predecir el fracaso de un candidato que para predecir el xito.

Antes de entrar a analizarlas le daremos algunos consejos: Acuda a la prueba descansado y relajado, la batera de test puede durar varias horas. Llegue un poco antes, 5-10 minutos est bien, pero no mucho antes. Lleve herramientas. (Boli y lpiz). Seguro que all se los dejan, pero que pensara de un electricista que se presenta en su casa sin la caja de herramientas? Escuche y lea atentamente las instrucciones. Si tiene alguna duda pregunte antes de empezar. Los tests tienen un tiempo para realizarse. Comience a trabajar cuando den la seal. No se atasque con una pregunta, si no la sabe pase a la siguiente. No se preocupe si no le da tiempo a contestar a todas las preguntas, el tiempo est calculado para que slo el 3% de los candidatos pueda terminarlos. Perverso no?

Estas pruebas se pueden clasificar en:

4.2.1.- De aptitud.

Intentan medir las caractersticas potenciales de los candidatos. Abarcan las siguientes variantes:

a) Test de inteligencia general.

Pretenden determinar la capacidad que los candidatos tienen para comprender y resolver problemas de todo tipo.

b) Test de aptitudes.

Tienen como objetivo medir el nivel que el candidato posee en los distintos factores en los que se ha dividido la inteligencia. Evalan la habilidad de un candidato para desempear una tarea concreta.Factores que se evalan: Razonamiento abstracto. Es la capacidad para razonar con formas no verbales. Factor numrico. Mide la capacidad de clculo numrico. Estos tests consisten en realizar, en el menor tiempo posible, operaciones matemticas sencillas: sumar, restar, multiplicar y dividir. Factor verbal. Mide la comprensin verbal. Son tests de vocabulario, analogas, sinnimos, antnimos, etc. Expresin verbal y/o escrita. Consiste en pedir al candidato que escriba o hable sobre un tema determinado. Factor espacial. Evala la percepcin de las relaciones espaciales geomtricas o fijas, as como la capacidad de visin en el espacio. Factor mecnico. Aprecia la comprensin de principios fsicos y mecnicos en situaciones de la vida ordinaria. Memoria. Creatividad. Consiste en plantear situaciones en las que el candidato debe dar una respuesta lo ms original posible.

c) Test de aptitudes especiales.

Intentan establecer la aptitud del candidato para la msica, el arte, los trabajos de oficina, etc. Se mide con ellos la percepcin esttica en definitiva.

4.2.2.- Test de personalidad.

Intentan medir aspectos no conscientes de la conducta. Los factores personales son determinantes para el xito o fracaso profesional, por ello mi recomendacin es no mentir. Cada puesto tiene un perfil, no slo desde un punto de vista tcnico, sino tambin humano, piense que va a convivir con compaeros y jefes que ya estn y son como son. Otra razn para no mentir es que contienen preguntas, en apariencia inocuas, que miden la veracidad y congruencia de nuestras respuestas.

Hay de varios tipos:a) Subjetivos. Son cuestionarios en los que hay que responder a preguntas del estilo de estar o no de acuerdo con una actitud. Proporcionan informacin de la imagen que de s mismo tiene el sujeto, de como el mismo se cree que es. Se evalan rasgos tales como la estabilidad, el control emocional, la extraversin, etc.b) Expresivos. Estiman la personalidad del sujeto a travs de sus movimientos expresivos, tales como un dibujo o su letra. La grafologa es una ciencia que estudia el contenido de la escritura, extrayendo su significacin psicolgica. Cuando nos piden escribir el c-v a mano o una carta es que vamos a ser sometidos a un estudio grafolgico.c) Proyectivos. Intentan apreciar la estructura general de la personalidad a travs de la interpretacin que da el sujeto de un material poco estructurado como por ejemplo las manchas de tinta.d) Situacionales. Se analiza la reaccin de un sujeto ante una situacin de interaccin personal.

4.3.- OTRAS PRUEBAS.

Grupos de discusin y dinmicas de grupo.

Son pruebas que consisten en proponer a un grupo de personas homogneo, esto es, con perfiles parecidos, una situacin problemtica relacionada con las funciones del puesto que se desea cubrir o de un tema para debatir.

Se evalan caractersticas tales como habilidades de comunicacin, dotes de liderazgo, capacidad de escucha, habilidad de trabajo en equipo, capacidad de toma de decisiones, capacidad para negociar, creatividad, etc. No interesa por tanto la solucin a la que se llegue sino la personalidad y actuacin de cada uno.

5. LA ENTREVISTA

Como ya hemos dicho la entrevista de seleccin es un proceso de comunicacin donde ambas partes, para beneficio mutuo, pretenden influir en la conducta del otro.

Un error muy comn es asistir a las entrevistas sin prepararlas. Tenga en cuenta que si bien tiene un punto a su favor que es que tienen una actitud positiva hacia Usted al haberle citado, a partir de este momento debe reforzar esa actitud positiva hasta el punto de demostrar que Usted es el candidato ms adecuado para el puesto y que le deben contratar.

Para ello no bastar con que prepare y domine totalmente el contenido de lo que va ha decir, deber preparar tambin la forma en que lo va a decir, el lenguaje corporal: posicin, tono, etc.

5.1.- PREPARACIN DE LA ENTREVISTA.

Al igual que nuestro consultor y el jefe de personal han seguido los pasos que hemos descrito en el apartado de evaluacin de candidatos, Usted, si quiere afrontar con xito la seleccin, deber prepararse para las entrevistas.

El contenido:

No se arriesgue a ir "con las manos en los bolsillos" y esperando que el seleccionador lleve toda la iniciativa. Tenga una postura activa y podr reaccionar mejor ante las preguntas que le hagan.

* Archive siempre juntos el anuncio al que contest, el curriculum que envo y toda la correspondencia relativa al proceso de seleccin, le va a ser muy util segn vaya pasando etapas.

Despus de cada entrevista analice lo positivo y lo negativo, aquello que le llamo la atencin y escrbalo. Despus archvelo con el resto de la documentacin. Le ser util para la siguiente fase de la seleccin, cuando lo relea.

* Si ha enviado varios curriculums, es posible que en cada uno de ellos haya destacado aspectos diferentes de su experiencia y formacin. Relea el curriculum que envo para estar seguro de que la informacin que va a dar en la entrevista es congruente con la que ya ha dado.

* Vuelva a analizar el anuncio y piense sobre las condiciones excluyentes y las valorables, como va a contestar cuando le pregunten por ellas. Prepare una argumentacin, mejor si es por escrito.

* Intente recabar informacin sobre la empresa, si conoce el nombre. Si no lo conoce intente deducir cmo es la empresa y cules son sus necesidades, segn los datos que le ha dado el anuncio, pngase en "el lugar del otro". Pero sea flexible y en la entrevista est dispuesto a recibir informacin que puede ser contraria a la que Usted ha imaginado.

* Prepare las preguntas que quiera hacer, piense en todas sus dudas, en la informacin que le falta.

Es imprescindible que, para realizar una entrevista con xito, haya preparado en profundidad los siguientes temas:

* Su propio Curriculum.

* Sus puntos fuertes y dbiles personales. Razonando los "porqus" de esas fortalezas y debilidades.

* Los puntos menos claros de su vida profesional. Recuerde que la "culpa de lo que ocurri" no es enteramente de los dems, pero tampoco enteramente suya. Por lo tanto demuestre que ha aprendido de su experiencia y saque conclusiones positivas.

* Sus mayores xitos profesionales, pero sin dar sensacin de prepotencia.

5.2.- LA PRIMERA ENTREVISTA.

En esta primera entrevista Usted se va ha encontrar con nuestro jefe de personal o con nuestro consultor, dos expertos en seleccin, con una gran experiencia y dominio de la tcnica.

Ambos tienen unas expectativas positivas sobre Usted, la prueba es que le han citado para conocerle mejor.

No son sus enemigos, cranos, los dos estn deseando que Usted les demuestre que es un candidato, EL CANDIDATO, idneo para el puesto de trabajo. Demustreselo!!.

5.3.- FASES DE LA ENTREVISTA.

Fase de introduccin. Suele ser bastante corta. No espere que le cuenten chistes, pero s puede esperar amabilidad que, por otra parte, se mantendr a lo largo de toda la entrevista.

Fase de obtencin de informacin. Si la entrevista est bien hecha no se dar cuenta que han llegado a esta fase. En ella le van a preguntar sobre todos los aspectos problemticos o no de su experiencia profesional y sobre sus estudios.

Con respecto a sus estudios y si Usted no tiene experiencia profesional, lo ms seguro es que los consideren como si tratara de lo que realmente son: el trabajo que ha estado desarrollando hasta ese momento. Usted tena una misin, unos objetivos que lograr, unas funciones y unas tareas que desarrollar y por todo ello reciba una remuneracin, las notas de los parciales y las finales. Tuvo que desarrollar unas estrategias para alcanzar esos objetivos y obtuvo unos resultados. Evidentemente esto no se diferencia en nada de un trabajo remunerado con dinero.

La informacin que el tcnico en seleccin necesita obtener es:

* La situacin que Usted se encontr al llegar.

* Los objetivos que le plantearon y qu hizo usted para lograrlos.

* Qu aportaciones personales realizo Usted.

* Si es posible cules fueron sus errores.

Todo ello con el fin de saber si se podr adaptar a la nueva empresa.

En esta fase saldrn todos los puntos menos claros de su vida: los errores que cometi, sus fracasos en no obtener los resultados previstos, etc. Este preparado para ello, prepare una argumentacin lgica en el contexto de su vida profesional. No culpabilice sistemticamente a los dems de todos los problemas que ha tenido, asuma su parte de responsabilidad y haga ver que ha sacado conclusiones positivas, que ha aprendido tanto de los aciertos como de los errores, nunca mienta, pero tampoco cargue con toda la culpa.

Una pregunta que se suele hacer es parecida a:

- Vndanos que Usted es el candidato idneo!.

- Dgame por qu cree Usted que es el candidato adecuado para este puesto.

- Dgame sus tres puntos fuertes y sus tres puntos dbiles para este trabajo [footnoteRef:1]. [1: Los tres puntos fuertes suelen ser relativamente fciles de decir; decir tres puntos negativos sobre nosotros mismos y en relacin a un puesto de trabajo que nos interesa, ya es ms complicado. Haga la prueba!]

Tenga en cuenta que las entrevistas de seleccin no son lineales, que se vuelve sobre temas ya tratados, que, para investigar sobre un mismo punto, las preguntas se hacen de forma diferente y en diferentes momentos de la entrevista. Tenga argumentos lgicos y coherentes con el resto de la informacin que va ha dar.

Vigile tanto lo que dice, para el seleccionador no hay frases inocentes, dichas al azar, como el cmo lo dice, vigile el tono en que lo dice, mustrese seguro.

Fase de cierre. Suele empezar con una pregunta sobre si nos interesa el puesto de trabajo o sobre si tenemos alguna duda sobre el puesto de trabajo. Es el momento de hacerlas, de aclarar dudas.

Cuando Usted termine la entrevista debe ser capaz de saber:

* Cual es la misin de la empresa, su cultura.

* Cual es la misin del puesto de trabajo.

* Cuales van a ser sus funciones.

* Si va ha existir un periodo de formacin y qu formacin va ha recibir.

* Al menos las lneas bsicas de su remuneracin.

Todo ello para que Usted pueda tomar una decisin.

Algunas preguntas tipo que Usted podra hacer ser son:

* El organigrama general de la empresa y la posicin en l del departamento del cual va a formar parte.

* El organigrama del departamento.

* Quien ocupaba el puesto anteriormente y por qu lo abandono.

* Cuales son los objetivos del puesto y que espera la empresa de Usted.

En esta fase de la entrevista se suele producir una relajacin de la tensin que se ha mantenido durante las fases anteriores. NO SE RELAJE!, sigue en la entrevista. D la apariencia de distensin, sonra ms ampliamente, pero no baje todas sus defensas.

NUNCA OLVIDE que la entrevista se terminar cuando Usted est en el ascensor, cuando nadie relacionado con la seleccin le vea.

LOS TEMAS ECONOMICOS. Estos temas trtelos al final de la entrevista. Suelen salir justo antes o en la fase de cierre, cuando Usted y el entrevistador ya han hablado de todo. Es muy probable que sea l el que los aborde, si no lo ha hecho, hgalo Usted.

5.4.- ENTREVISTAS CON LOS SUPERIORES JERARQUICOS.

Todo lo que hemos dicho sobre la primera entrevista es valido para las restantes. Pero con algunas diferencias:

En las siguientes se entrevistar con el que ser su futuro jefe cuya especialidad no es, precisamente las entrevistas de seleccin.

Su futuro jefe est interesado en conocer, fundamentalmente, dos aspectos de Usted:

* Sus conocimientos profesionales.

* Su carcter.

Con respecto a qu se debe responder a las preguntas de tipo profesional, no puedo asesorarlo, Usted es un especialista en su rea. demustreselo!. Y demustrele que usted sabe adaptarse a las necesidades especficas de la empresa, en esta fase de la seleccin ya sabe muchas cosas sobre la empresa.

Con respecto a qu carcter busca en Usted, es bastante sencillo. Quiere a alguien que se pueda amoldar a la forma que tiene l de hacer las cosas.

Cap4. Qu podemos hacer nosotros?

V. LANZAMIENTO AL MERCADO DE TRABAJO

Antes de ponerse a leer este punto, necesitar haber pasado por el resto de apartados del curso. Ahora observar el porqu de reflexionar y analizar algunos aspectos que no le parecan importantes. Tiene que tener muy claro que antes de lanzarse al mercado de trabajo por lo menos debe:

- Analizar el entorno.- Auto-analizarse.

Si estos puntos los trat con profundidad no tendr ningn problema para sacar conclusiones, o hacerse reflexiones sobre, que:- Actividades - Caractersticas de la empresa- Beneficios que podemos aportar- Sectores en los que nos gustara trabajar

En definitiva, un conjunto de elementos y factores que determinan lo que le gusta y sabe hacer.

Hasta ahora toda la informacin la puede obtener fcilmente, reflexionando en su interior y recurriendo a peridicos, revistas, documentales, comentarios, es decir, mostrando una actitud abierta que observe todo lo que ocurre a su alrededor, as podr recoger informacin con bastante precisin.

El problema surge ahora, cuando se plantea:

- Yo se lo que quieren.- Yo se lo que necesitan.- Yo se lo que puedo ofrecerles.- Yo se como solucionar sus problemas.

Pero vemos que nos falta un aspecto importante,

A quin puedo ofrecrselo?

As descubre, que necesita contactar con las empresas, que ellos le tienen que conocer, para poder contarle todo lo que usted puede aportarle y ayudarles a conseguir los objetivos que ellos tienen planteados.

Hoy en da, nos encontramos en la era de la informacin, en la que los datos terminaran desbordndole y no sirvindole para favorecer su desarrollo. Esto es un lujo que ni usted, ni nadie puede permitirse, ya que todo proceso de evolucin o desarrollo pasa por la gestin y explotacin adecuada de la informacin.

El problema, est resuelto, ya que tan solo tendr que hacer buen uso de toda la informacin que tiene a su alcance.

Dnde puede buscar la informacin referente a las empresas?. Existen mltiples fuentes, le presentamos muchas de ellas, pero piense que en cualquier sitio puede encontrar informacin que le servir.

Fuentes:

Cmaras de comercio: Ofrecen direcciones por sectores, zonas, ingresos, por mltiples variables que puede solicitar. Las direcciones cuestan dinero, aunque tambin puede usar su biblioteca publica, y consultar los datos que le interesan.

Colegios y asociaciones profesionales: Pondrn a su disposicin datos referidos a las actividades que realizan. Por ejemplo en el Colegio de Abogados tendr las direcciones de todos los despachos de abogados, los servicios, estadsticas de la actividad, etc...

Directorios de sociedades: Informacin sobre Fecha de constitucin, capital escriturado, actividad, cargos directivos, actividades, etc...

Guas comerciales y profesionales: Muestran todas las empresas y su domicilio social, incluyendo rankings de empresas por sectores y volumen de facturacin y ventas. Suelen analizarse por provincias.

Registro mercantil: Nombre de las sociedades y actividades que desarrolla, situacin econmica.

Anuarios de empresas y programas de marketing: Reflejan la evolucin del sector, el anlisis de los clientes, definicin de la empresa, objetivos, y negocio, organigramas de la compaa, directivos y responsables, direcciones, telfonos, etc...

Los sitios donde puede encontrar este tipo de informacin seran.

Bibliotecas y organismos econmicos:- Banco de Espaa, Alcal 50.- Cmara Oficial de Comercio de Madrid, Plz. Independencia 1.- Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales. Universidad Complutense. Campus de Somosaguas.- Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales. Universidad Autnoma de Madrid. Campus de Cantoblanco.- Fundacin empresa publica. Plz. Marques de Salamanca, 8.- Fundacin Fondo para la investigacin Econmica y Social. C/ Juan Hurtado Mendoza, 19- Instituto de informacin y documentacin en Ciencias Sociales y Humanidades. C/ Pinar 25- Instituto de la Pequea y Mediana Empresa Industrial. P de la Castellana 141.- Instituto Nacional de Estadstica.(INE) C/Blanco Arguibay 137.

Bases de datos: - CAMERDATA. Informacin bsica de las empresas espaolas (datos de identificacin y tamao). Camerdata. S.A.- DATAEMP. Directorio de Empresas Industriales. IMPI- EMPRES. Empresas industriales y servicios. IMPI- BADASUB. Empresas de subcontratacin. IMPI- OFERES. Registro de empresas espaolas exportadoras. ICEX.- SYCE. Ranking de empresas exportadoras espaolas. ICEX- ISOC-EC. Economa, sociologa y ciencias polticas.ISOC.

Internet: Actualmente Internet es un buen lugar para sacar informacin. Toda empresa que se precie tiene su hoja en la RED.

Revistas, publicaciones econmicas: Actualidad Econmica, Mercado, Dinero. Publicaciones que registran anuarios, rankings, artculos sobre negocios, situacin de sectores, nuevas estrategias, tendencias, estadsticas, anlisis de mercados.

Peridicos, dominicales: ABC Nuevo Trabajo, El Pas, ofrecen artculos sobre empresas, sectores

Contactos personales:Estos le pueden servir de orientacin, tenga en cuenta que , la informacin ms importante no es la que esta en los libros, sino la que circula de boca en boca. Por lo que los contactos personales sern un fuente de informacin importantisima que debe cuidar.

Ya tiene como punto de arranque mltiples fuentes de informacin, en las que puede conseguir toda la informacin relevante que le interesa de una empresa, para poder dirigirte a ella ofrecindola las aportaciones y beneficios que pueda darles. La situacin que tiene ahora no es tan compleja como al principio, aunque todava no tiene lo que realmente est buscando, es decir, la direccin y el nombre de la persona de contacto, a la que enviar su curriculum y carta de presentacin.

Crees que slo le interesa la direccin y el nombre de la persona de contacto?

Tiene que pensar, que si tan slo busca las direcciones de las empresas y la persona de contacto, podr realizar y asegurarse un buen sistema de bsqueda de empleo?.

Si pensara que s, para qu le servira todo el anlisis y reflexiones que realiz en las primeras fases de su proceso de bsqueda de empleo, en la que buscaba conseguir la empresa que se adaptase a sus capacidades, habilidades y estilo personal, ofrecindoles todas las aportaciones y soluciones que es capaz de generar?.

Por tanto, aqu tiene otra de las piezas angulares del xito en su proceso de bsqueda de empleo, ya que conseguir hacerse con un directorio de empresas que se adaptan totalmente a su perfil, le asegurar que en un porcentaje muy alto, usted y la empresa que le llame para realizar un proceso de seleccin estarn en consonancia, convirtindole, por tanto, en un candidato con mayores posibilidades que el resto.

Como puede ver hay motivos suficientes como para poder hacer un buen uso de sus fuentes de informacin, elaborndose un directorio en el que puede reflejar datos como:

EMPRESADIRECCINSECTORTELFONOACTIVIDADNOMBRES DE CONTACTOPRODUCTOSCOMPETENCIACAPITAL SOCIAL

PUESTOSREQUISITOSCARACTERSTICAS LABORALESFILOSOFA DE EMPRESARETRIBUCINACTITUDES

Con estos datos tiene un informe o ficha completa de la empresa a la que se va a dirigir. Conocer as las claves que le abrirn la puerta de la empresa para ser seleccionado y no tan slo como le ocurra antes al tener registrado tan solo la direccin para poder mandarles el curriculum.

Ya tiene todo lo necesario para ponerse a enviar cartas y curriculums a las empresas que haya seleccionado, aplicando todo lo aprendido en la elaboracin del curriculum y carta de presentacin.

A dar este paso no puede ayudarle nadie y va depender de su inters y actitud, las cuales determinaran el mayor o menor xito de todo su proceso de reflexin y recogida de informacin.

Puede desarrollar dos tipos de canales de comunicacin con las empresas. Estos canales se desarrollan a travs de nuestro marketing profesional que puede ser:

MARKETING PROFESIONAL PASIVO: Es una actitud de espera ante la llamada de una empresa que nos ha conocido a travs de:

- Contestacin de anuncios - Agencias de colocacin - Bolsas de trabajo en escuelas- E.T.T. - I.N.E.M. - Oposiciones

Puede ser una solucin tomar esta actitud. Pero la situacin actual del mercado de trabajo, que hemos descrito antes, no se identifica con la misma, requirindole a usted, una mayor implicacin y participacin, en su proceso de bsqueda de empleo.

As la bsqueda de empleo se convierte en una actividad ms a la que tendr que dedicarle 8 horas diarias, como a un trabajo, para conseguir que funcione e incorporarse a una empresa en el menor plazo posible.

MARKETING PROFESIONAL ACTIVO: Este canal le abrir muchas ms puertas. Para ello utilizar toda la informacin que ha elaborado anteriormente, sobre las empresas y sobre lo que le gustara hacer y lo que puede ofrecerles.

En su proceso de bsqueda de empleo es importante el anlisis y la gestin de la informacin, pero esta necesita de algn apoyo tcnico y organizacin, para hacer llegar su candidatura a las empresas. Estos seran:

CARTASVISITAS O ENTREVISTASTELFONOCONTACTOS PERSONALESORGANIZACIN

La CARTA es una herramienta que esta explicada con anterioridad en otro apartado, pero tenemos que destacar la importancia, que tiene. Puede decidir si darnos paso a una segunda o definitiva entrevista de seleccin. Las cartas de ofrecimiento y seguimiento, son armas que podemos utilizar en nuestra bsqueda activa de empleo.

En las VISITAS Y ENTREVISTAS, la importancia se centra en no reflejar la angustia o necesidad de encontrar un trabajo, sino que debe obtener toda la informacin posible de la organizacin, denotando un inters especial por ellos, y potenciando el inters sobre su personal al crear una buena imagen en torno a usted. Al final de la entrevista ser cuando deba entregar su curriculum, ponindose a su disposicin para cuando tenga informacin de algn trabajo. Lo importante no ha sido dejarle el curriculum, ya que lo archivara y no se volver a acordar de el. Aqu es donde esta la importancia de crear una buena imagen que ser recordada en las prximas ocasiones que le surja la necesidad de cubrir un puesto de trabajo, y ya no tan solo en su organizacin, sino tambin algunas otras que le pueden consultar.

El USO del TELFONO es otra herramienta de fcil uso que debe de dominar. El telfono, en la sociedad actual, se ha convertido en el elemento comunicador por excelencia, dando informacin de primera mano y en el acto.

El telfono por tanto en la bsqueda de empleo nos servir para: conseguir informacin de primera mano, concertar entrevista, seguimiento de nuestro correo, manteniendo el contacto con las empresas despus de la entrevistas.

Hay que tener claro que las llamadas que realice van a tener que pasar un filtro, que efectuar la secretaria. El cual no le puede desmoralizar y debe conseguir hablar con la persona que le puede ayudar. Como puede conseguirlo?, Consiguiendo que la persona a la que se dirige desee hablar con usted.

Para poder utilizarlo necesita conocer el nombre, o por lo menos el cargo de la persona a la que se dirige. Este es un dato fcil que puede obtener. Cuanta mayor informacin y datos conozca ser mejor, porque le permitirn demostrar que no es ningn desconocido de la empresa y que le est proponiendo algo serio.

A partir de aqu existen unas reglas de oro que determinan el uso del telfono para la bsqueda de empleo, las reglas de uso son:

1. Tener claro el objetivo que persigo con mi llamada2. Escribir un guin con lo que quiero decir.3. La voz ha de sonar segura y natural.

Con esto pretendemos, despertar el inters de la persona con la que contacta, de tal manera que le ofrezca slo los datos necesarios, dejando el resto de informacin para una entrevista personal, en la que pueda ofrecer ms tranquilamente tus habilidades, capacidades y soluciones que puede aportar a su organizacin.

El uso del telfono sirve para comunicarse, por lo que debe atender y escuchar toda la informacin que pueda obtener. As, si le comunican la imposibilidad de hablar con algn responsable o la no disposicin de alguna vacante, tendr que distinguir si es cierto o no. En este ultimo caso, desistir totalmente.

CONTACTOS PERSONALES: La forma de introducirse en el mercado de trabajo pasa por ser seleccionado a travs de: contestacin de anuncios, bases de datos y contactos personales. El porcentaje de cada uno le demostrara la importancia y dedicacin que debe tener con ellos. A travs de anuncios se cubren un 20% de los puestos de trabajo. Con la bases de datos otros 20%. Con contactos personales un 60%. Estas cifras nos indican claramente lo que ms nos interesa.

La mayora de los trabajos se cubren como hemos visto a travs de contactos. Analice dentro de su experiencia laboral, como ha conseguido los trabajos. Se dar cuenta que en algunos casos, alguien le puso en contacto, o le dijo que enviase un curriculum, o le coment que en tal empresa necesitaban gente. Como puede ver esto no son enchufes, sino un contacto, que le comunica la posibilidad de un empleo, pero usted tienes que ganrselo y demostrar que est capacitado para ese puesto. Sin embargo los enchufes, suelen ser malas contrataciones, es decir, le ponen a trabajar porque se encuentran presionados y no tienen escapatoria. Al contrario, el contratar se basa en la confianza.

La red de contactos que establezca, no solo le servir para tu proceso de bsqueda de empleo, sino que le posibilitar su desarrollo profesional posterior. Los contactos le servirn para ayudarle a solucionar problemas, a contrastar puntos de vista y analizar con ellos la situacin de una forma ms global y no tan personalizada como la que llegara a tener si lo analiza de forma individual.

Los contactos no hay que tenerlos por que le puedan reportar un beneficio, sino que como no sabe quien le puede dar la informacin, se tiene que convertir en una actitud y pensar que toda la gente que tiene a su alrededor necesita de su ayuda, y usted de la suya, por eso debe intentar siempre mostrarse lo mas abierto y cercano a la gente que tenga a su alrededor. Por otro lado al no saber quien le puede ofrecer esa informacin, necesita estar pendiente de lo que dice la gente. Las fuentes ms cercanas como la familia, amigos, o conversaciones entre vecinos, son los que van a terminar ofrecindole los datos de empresas que estn buscando cubrir una serie de puestos.El contacto personal como lo hemos definido no es quien le va ha enchufar en una empresa, sino el que le dar la informacin, para que usted personalmente, se dirija a esa empresa y les demuestre que est preparado para ese puesto ofrecindoles beneficios si le contratan.

Si las empresas, para cubrir un puesto ya conocen a un numero suficiente de candidatos, cree que pondran un anuncio o recurriran a una base datos?. No recurrirn, cuando observen que con la gente que conocen o les han presentado no pueden cubrir el puesto. Por este motivo los contactos o son tan importantes porque son todo beneficios: es ms barato, ms rpido, hay ms seguridad, ya que el candidato est avalado.

Del uso que le de a sus contactos depender en gran medido, sus posibilidades de encontrar trabajo y su carrera profesional.

Como puede mantenerlos:

1) No transmitindole su angustia de conseguir un trabajo.

2) Utilizando la informacin que le den a travs de su escucha activa.

Por ejemplo: un amigo le cuenta que ha encontrado trabajo en una empresa y que estn buscando ms gente. Si le dice que te meta, qu cree que l puede hacer por usted? le traspasar su problema y le angustiar. Adems es posible que no depende de l.. Pero si por el contrario, se informa de cmo lo ha conseguido l, dnde ha ido, que le han pedido, que hace en su trabajo, toda esta informacin s le va a ser muy til. Si le pregunta estos temas va a estar gustoso de contrselo, ya que le est mostrando inters por lo que el esta haciendo, no teniendo ningn reparo en ayudarle. Con esta segunda actitud ya no solo ha conseguido la direccin para mandar el curriculum, sino que en un momento no se has hecho con los datos claves para poder entrar en esa empresa, rellenando la ficha tcnica de una forma informal.

3) Preocpese por su situacin y aydeles siempre que ee lo soliciten. En definitiva debe hacer lo que le gustara que hiciesen con usted. As no solo tendr un contacto, sino que ganar un amigo.

En el ANEXO 1 - ARTCULOS DE PRENSA, le presentamos un articulo aparecido en el Peridico Cinco Das en su seccin The Wal