UNIVERSIDAD DEL ATLANTICO FACULTAD DE INGENIERIAS

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL GESTIN DEL RECURSO HUMANO

EVALUACIN FINAL

A continuacin se presenta un grupo de ocho (8) casos relacionados con los temas vistos en Gestin del Recurso Humano. Cada caso tiene un nmero correspondiente que se asocia con el grupo al cual fue asignado. Cada grupo conformado por cuatro (4) estudiantes, debe leer su caso y prepararlo para sustentarlo y defender su propuesta de solucin el da viernes 6 de Junio de 2014. Para la solucin de las situaciones planteadas, se asuma los supuestos necesarios y sustntelos.

Se le solicita al grupo muy respetuosamente llevar su porttil para la presentacin. Caso 1: A los 18 aos de edad, Alonso Petro, comenz su carrera como dependiente de almacn en Calzado Roldan, un detallista de zapatos. Su deseo de interactuar con los clientes, en combinacin con su conocimiento de los zapatos y sus fabricantes, lo llev en seis meses a solicitar el puesto de vendedor de piso, para el que obtuvo la promocin. Hoy, seis aos despus, Petro, es gerente regional en la Costa Atlntica, que obtiene ventas combinadas por 2.400 millones de pesos con 14 Tiendas y 143 empleados. Julio Roldan gerente, crea que cualquier persona, incluyendo sus familiares, debera empezar como l: desde abajo y despus ascender hasta donde su energa, talento, deseo y capacidades pudieran llevarlo. La promocin interna es parte de la cultura y la herencia de Roldan, y cree que el xito no solamente proviene del conocimiento que se tenga de los productos, clientes y funciones, sino tambin de la compaa. Roldan espera que sus empleados asuman la responsabilidad de su propia carrera y que Ie hagan saber a la gerencia cual es el puesto que desean ocupar, qu quieren aprender y cules son sus metas a corto y largo plazo. Roldan, impresionado con su iniciativa como estudiante y trabajador al mismo tiempo, le presenta a Alonso Petro, un reto con una tarea especial: solicita que Ie ayude a desarrollar un nuevo puesto que se llamar "Gerente de Recursos humanos" y sugiere que si realiza bien esta tarea especial, estar tambin en el camino correcto para desarrollar rpidamente su carrera en "Calzado Roldan". Especficamente, Ie pide que desarrolle la descripcin del puesto (que incluya el propsito, los deberes y responsabilidades, los requerimientos de experiencia laboral, escolaridad, habilidades y aptitudes), un anuncio de reclutamiento para el boletn informativo de "Calzado Roldan" y un anlisis del puesto para un Gerente de Recursos Humanos y sugerencias para el reclutamiento interno. Deber traer a la prxima reunin un borrador de la descripcin y el anlisis para el puesto de Gerente de recursos humanos. Y sobre la base de este trabajo se iniciara la bsqueda interna de los mejores candidatos. Caso 2. En una poca de "vacas flacas" y de bajas ventas, la direccin de Metalrgica Santa Rita S. A. (Mesarisa) est bastante preocupada por elevar los niveles de eficiencia en todas las reas de la empresa, en especial los niveles de eficiencia del personal. EI gerente de RH de la empresa, Alberto Oliveira, fue llamado a la direccin para explicar cmo podra ayudar su departamento para incrementar la eficiencia del personal de la empresa. Oliveira aclar que el problema de eficiencia del personal est relacionado con el entrenamiento y el desarrollo del personal y que cualquier plan de entrenamiento debera fundamentarse en las necesidades reales de entrenamiento de la empresa. Para conocerlas, debera realizarse un inventario de estas necesidades y trazar un diagnstico capaz de permitir la programacin del entrenamiento necesario. EI inventario de necesidades de entrenamiento

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podra analizarse en tres aspectos: organizacional, de los recursos humanos existentes y de las tareas y operaciones que deben realizar las personas. EI inventario de necesidades podra cubrir uno de estos aspectos o todos. Adems, aadi Oliveira, la empresa est constituida por varias reas: el rea industrial, el rea financiera, el rea comercial y el rea administrativa, cada una de las cuales tiene problemas especficos de entrenamiento. Por otra parte, el inventario de necesidades podra hacerse de varias maneras. Para finalizar, argument, el entrenamiento es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. EI departamento de RH, como organismo de staff, podra asesorar y prestar servicios a los dems organismos para resolver sus problemas de entrenamiento y de eficiencia del personal, pero la responsabilidad bsica en cuanto a los problemas de entrenamiento y de eficiencia del personal corresponde a cada jefe con el respectivo organismo que dirige. Despus de todas estas explicaciones, la direccin manifest a Oliveira que sus aclaraciones eran bastante lgicas y ponderadas, pero ella continuaba con la misma inquietud: Cmo incrementar la eficiencia en las diversas reas de la empresa? Alberto Oliveira prometi elaborar un plan genrico acerca del asunto y presentarlo a la direccin en la siguiente reunin. CASO 3: Metalrgica Santa Rita S. A. (Mesarisa) es una empresa que puede enorgullecerse de tener todos sus cargos numerados, descritos y analizados, y de llevar a cabo evaluacin del desempeo en todos los niveles. Sin embargo, Alberto Oliveira, gerente de Recursos Humanos de Mesarisa, afirma que an hay mucho por hacer. EI prximo paso que pretende dar es implantar una administracin de salarios basada en evaluacin y clasificacin de cargos e investigaciones salariales peridicas. No obstante, Oliveira necesita que la direccin este de acuerdo y apruebe su plan. Como la empresa atraviesa dificultades (la fuerte inflacin, el desempleo, el fantasma de la recesin, los altos intereses que elevan aun ms el costo del dinero, la baja produccin que fuerza todava ms la capacidad ociosa de la empresa, el descenso de las ventas, los tropiezos en las exportaciones, la incertidumbre sobre el futuro), el momento no es muy favorable para grandes innovaciones en el rea. A pesar de todo, Oliveira cree que -en un momento como este- la implantacin de un sistema racional de administracin de salarios sera muy bien recibida por el personal, como una seal de lealtad de la empresa, aunque el sistema no traiga grandes beneficios inmediatos a los empleados. Con estas ideas en mente, Oliveira empez a trabajar. Antes de elaborar un plan para presentar a la direccin y obtener la correspondiente aprobacin, necesitaba definir muchos temas: Dividira los cargos de la misma manera como hizo en el programa de anlisis y descripcin de cargos? cules seran los conjuntos de cargos? Cuales mtodos de evaluacin se aplicarn en cada uno de estos conjuntos de cargos? Qu tipos de clasificacin se aplicaran?

Cmo disear las investigaciones salariales? Qu criterios utilizar para escoger las empresas y los cargos de referencia?Cmo se disearan los cuestionarios?

Cmo definir una poltica salarial para la empresa Mesarisa? Qu aspectos debera plantear inicialmente a la direccin? Con todas estas dudas, Oliveira no saba por dnde empezar a elaborar el esquema del plan de administracin de salarios para su empresa.

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Caso 4: Alberto Oliveira, gerente de RH de Metalrgica Santa Rita S. A. ha hecho grandes progresos en su empresa. Acaba de concluir con xito un programa de descripcin y anlisis de todos los cargos de la compaa, los cuales fueron divididos en tres categoras: personal que trabaja por horas (no calificado, calificado y especializado), personal que trabaja por meses (tanto de la fabrica como de la oficina central y de las filiales) y personal de supervisin y jefatura (supervisores de seccin, jefes de seccin y gerentes de departamento). Toda la atencin de la empresa estaba volcada hacia las actividades de su departamento, y Oliveira lleg a la conclusin de que el momento era apropiado para la implantacin de otro sistema: la evaluacin del desempeo. A pesar de ser metdico, el tena muchas ideas en la cabeza y no lograba concatenarlas ni ordenarlas de manera adecuada para presentarla y discutirlas con la direccin. Se percataba de que deba solicitar una reunin con todos los directores y presentar un plan completo. En consecuencia, tenia que pensar en todos los detalles, pues sera muy desagradable ser sorprendido por una pregunta que no estuviese en condiciones de responder satisfactoriamente. Alberto opinaba que al personal que trabaja por horas debera evalursele el desempeo mediante el mtodo de escalas grficas. Deberan definirse los factores de evaluacin, y se relacionaran con las caractersticas del trabajo y las caractersticas personales. Se tendra un mximo de 10 factores, que tendran 5 grados de variacin: (A = deficiente, B = aceptable, C = regular, D = bueno, E =excelente). Deba disear un formulario y esquematizar los mtodos y procedimientos por adoptar, de modo que el sistema funcionase apropiadamente. EI personal que trabaja por meses debera tener un sistema de evaluacin de desempeo mediante el mismo mtodo de las escalas grficas, pero con factores de evaluacin adecuados a su tipo de trabajo y su cultura organizacional. Se establecera un mximo de 10 factores, que tambin tendran 5 grados de variacin, pero relacionados con las caractersticas de trabajo, las caractersticas personales y algunas proyecciones hacia el futuro. El personal de supervisin y jefatura debera tener un sistema ms un sistema ms dinmico y profundo. Para lograr esto, Oliveira se inclinaba hacia el mtodo de investigacin de campo, que podra ser coordinado por el jefe de la seccin de capacitacin, Paulo Rezende, empleado perfectamente indicado para asumir este reto. Otra alternativa seria la administracin por objetivos. Oliveira se daba cuenta tambin de que la responsabilidad de evaluar compete a cada jefatura, pero que el consenso dentro de la empresa en cuanto a la implantacin de evaluacin seria fcilmente alcanzado si se creara un comit destinado a planear e implementar el sistema, no a ejecutar la evaluacin. Pero, cmo poner en el papel todas estas ideas y detalles para presentarlos ante la direccin? Caso 5: El gerente de Recursos Humanos de Metalrgica Bajo Cauca S.A. Jaime Quintero, haba presentado a la direccin un excelente plan de reclutamiento para tres cargos creados recientemente: un gerente del departamento de compras, un jefe de programacin de materiales y un supervisor de compras tcnicas. Este ltimo cargo reporta al gerente del departamento de compras, quien reporta a la direccin industrial, en tanto que el jefe de programacin de materiales est subordinado al gerente del departamento de produccin.

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Los candidatos no tardaran en aparecer; sin embargo, el esfuerzo de reclutamiento requiere intensificarse, debido a la oferta en el mercado de trabajo para esa clase de profesionales. Jaime Quintero no tena la descripcin y el anlisis de esos cargos, por que fueron creados recientemente, y no saba cmo recolectar la informacin al respecto para configurar las especificaciones que se exigiran a los aspirantes. Incluso no haba pensado en que tcnicas de seleccin empleara y qu preguntara a los candidatos; tampoco haba pensado en cul sera la secuencia del proceso de seleccin, aunque vea que era una excelente oportunidad para demostrar a los directores su capacidad de planear y llevar a cabo un buen trabajo. Sin embargo, cmo presentar y detallar el asunto?. Caso 6. Jos Cuartas, gerente de Recursos Humanos de Metalrgica Bajo Cauca S.A, tiene un plan para reestructurar los cargos de su departamento. Quiere reemplazar los antiguos enfoques de diseo clsico y humanista por el diseo situacional para proporcionar motivacin intrnseca y gran satisfaccin en el trabajo, y lograr desempeo de alta calidad en el trabajo de los empleados. Quiere sustituir el trabajo rutinario y burocrtico por un trabajo variado y autnomo que permita dar sentido a la tarea, identificarse con esta y sobre todo, que suministre retroalimentacin. As mismo, desea que la labor de su equipo, proporcione estados psicolgicos que ayuden a percibir que el trabajo es una actividad significativa y valiosa de cuyos resultados se es responsable, y del conocimiento de estos resultados. Para tal efecto, convoc a todo su personal y le pidi la colaboracin para emprender tal propsito, pues quera que todos participasen de modo activo en la implementacin del nuevo esquema. Como el personal no conoca nada sobre diseo de cargos, Cuartas quera presentar algunos ejemplos de tareas combinadas, formacin de unidades naturales de trabajo, relaciones directas con el cliente o el usuario, enriquecimiento o responsabilidad vertical, apertura de canales de retroalimentacin y creacin de grupos autnomos. Cmo podra hacerlo?. Caso 7. Despus de una reunin entre el director presidente, el director industrial y el director administrativo, Alonso Petro gerente de RH de Metalrgica Bajo Cauca S.A. fue encargado de reclutar y seleccionar candidatos para ocupar tres nuevos cargos dentro de la estructura organizacional de la empresa: un gerente del departamento de compras ( que dependera del director industrial), un jefe de programacin de materiales ( que dependera del gerente del departamento de produccin) y un supervisor de compras tcnicas ( que dependera indirectamente del gerente del departamento de compras). Alonso Petro tambin deba ajustar algunos detalles antes de atender cualquier otro asunto: no tena ninguna informacin acerca de estos tres nuevos cargos, no saba cul iba a ser el salario de cada uno de ellos ni tampoco las caractersticas ni los requisitos que deban cumplir los posibles candidatos. Se preocupaba porque el mercado laboral de profesionales de compras estaba muy activo ltimamente y en situacin de oferta, a pesar del elevado ndice de desempleo existente en el mercado general. Tal vez, el jefe de programacin de materiales y el supervisor de compras tcnicas pudieran conseguirse a travs de reclutamiento mixto, pero el gerente del departamento de compras debera reclutarse afuera.

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Alonso Petro pens escribir todos los detalles y disposiciones que debera coordinar con sus subordinados, desde las especificaciones de los cargos que deberan llenarse, el plan de reclutamiento que habra de desarrollar y las tcnicas de reclutamiento que se adoptaran, hasta la redaccin de un posible anuncio para publicar en los peridicos. Cmo concatenar todas estas ideas acerca del asunto?. Caso 8: El hotel Playa Oro es un hotel situado en la costa levantina. Es un hotel de tamao grande y negocio de temporada. Durante el invierno permanece cerrado, abre en abril y cierra a mediados de octubre, o antes dependiendo de cmo vaya el final del verano. Por tanto la mayora del personal como pueden ser los camareros, servicio de habitaciones, cocineros, etc., es contratado para la temporada y escalonadamente dependiendo de la demanda turstica. Esto genera gran cantidad de problemas y trabajo para Aurora, la persona responsable de Recursos Humanos. Encontrar al personal, realizar una correcta seleccin, entrenarlo es una rutina que se repite cada ao. El hotel tambin cuenta con personal fijo a lo largo del ao que da cierta estabilidad a la plantilla. Uno de los departamentos que trabajan todo el ao es el de mantenimiento, durante el verano fundamentalmente atienden averas, aunque realizan algn trabajo de mejora y mantenimiento, en el invierno se invierte la proporcin, el trabajo principal es de mejora, mantenimiento y supervisin de las empresas externas que realizan obras e instalaciones. Esto ltimo funciona muy bien ya que los primeros interesados en que los trabajos de las empresas externas se realicen correctamente, son los empleados de mantenimiento, ya que saben que lo que estas empresas no ejecuten bien lo acabarn arreglando ellos en el verano. Las competencias necesarias para los puestos de mantenimiento son en construccin en general (albailera, fontanera) y electricidad, para esta ltima competencia los trabajadores tienen que estar certificados al ser un requisito legal. Este departamento haba sido el que menos trabajo y problemas haba dado a la responsable de Recursos Humanos, pero esto haba cambiado dramticamente en los ltimos aos. La burbuja inmobiliaria especialmente en la costa en que est localizado el hotel, haba demandado muchsima mano de obra en la construccin, lo que en consecuencia haba hecho que los salarios que se pagaban en las obras subiera por las nubes. Atrados por estos salarios el personal de mantenimiento haba dejado el hotel y lo que era aun peor, no haba candidatos con los cuales fuera posible remplazarlos. El que haba mantenido a flote el departamento en estos tiempos difciles, haba sido Juan. Juan haba entrado en el hotel como aprendiz y se haba certificado en electricidad estudiando en su tiempo libre. Cuando el oficial que lo haba entrenado se jubil, Juan cubri su puesto. Juan sigui formndose y haba tomado cursos de organizacin, planificacin y direccin de equipos, todos en su tiempo libre aunque la empresa haba pagado el coste de la formacin. Estos ltimos cursos se haban convertido muy tiles para la organizacin de trabajos, control de contratistas y la gestin del almacn de repuestos que tambin gestionaba. Durante el verano del ltimo ao, debido a la situacin de la plantilla, Juan haba trabajado siete das a la semana y cuando no estaba trabajando se le llamaba para reparar las averas se producan. Entre horas extra y pagos por llamadas haba recibido un salario aunque por debajo, cercano al de las obras, pero el nmero de horas que haba trabajado para ganarlos eran inhumanas y as se lo haba dicho Juan a Aurora en su ltima evaluacin. Tambin en la revisin Juan haba pedido cursar un curso de domtica, la

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empresa no tena este tipo de equipos haba accedido como reconocimiento a su trabajo. Aurora estaba convencida de que la evaluacin haba dejado satisfecho a Juan. Al principio de esta temporada pareca que los problemas del departamento haban llegado a su fin, dos jefes de rea del hotel haban recomendado un candidato cada uno para cubrir las vacantes en el departamento de mantenimiento. Los dos candidatos eran electricistas y tenan el certificado necesario. Con la solucin en la mano y con el volumen de trabajo que tena, Aurora no lo pens dos veces y ambos candidatos empezaron a trabajar el da siguiente. Pero lo que pareca el final slo era el principio de problemas mayores. Las quejas sobre el departamento de mantenimiento del hotel eran continuas, las averas y trabajos de mantenimiento no se hacan y era evidente el deterioro de las instalaciones. El jefe de restaurantes y la jefa de habitaciones no perdan oportunidad de expresar su descontento con el trabajo de Juan. El incidente ms grave fue cuando la discoteca un sbado por la noche se qued sin luces durante 2 horas debido a la falta de repuestos, no haba un fusible en almacn, esto es una falta muy grave. Al final hubo que pedir uno prestado a un hotel cercano para salir del paso. La gestin del almacn de repuestos era responsabilidad directa de Juan. Aurora tena que haber sospechado algo cuando al poco de contratar a los dos nuevos compaeros de Juan, ste los haba criticado muy duramente y haba pedido que se le reconociera como jefe o al menos como coordinador del departamento. Aurora estaba convencida de que Juan solo quera ms salario y estaba celoso de perder el protagonismo que haba disfrutado hasta ahora. El director general haba dado instrucciones claras a Aurora, esta situacin tiene que corregirse, en la prxima evaluacin de Juan hay que dejarle claro que el hotel est muy agradecido por su trabajo y esfuerzo en el pasado, pero no puede tolerar la situacin que est originando en el presente. Se pide: 1- Prepara la prxima evaluacin de Juan. Objetivos, agenda, estructura, inicio, cierre. 2- Cmo ha influido el entorno en los recursos humanos del hotel? 3- Evala el proceso de reclutamiento y seleccin. 4- Qu medidas podra haber tomado Aurora para no perder el personal de mantenimiento durante la burbuja? Habra otro tipo de soluciones? Evala las consecuencias a corto y largo plazo de las medidas.

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DISTRIBUCIN DE LOS CASOS

TEMA: COMPENSACIN Y REMUNERACIN 1. Qu es Compensacin? 2. Cules son los componentes de la compensacin y explquelos. 3. Qu objetivos se persiguen con la administracin de la compensacin del personal? 4. Cules son los tipos de salarios que existen en Colombia y explquelos.

GRUPO INTEGRANTES CASO No

Jessica Vizcano Sierra

Julin Ganes Forero

Eduard Mahecha Nio

Loraine Ramirez Carmona

Jose Gil Pea

Elieth Rodrguez Jarava

Luiggi Samper Orozco

Kelly Rodriguez Tovar

Cindy Jimenez Enamorado

Maryoris Perez Guerrero

Carlos Visbal Higuita

Alfonso Quiroz Camargo

Margarita Barcel Martinez

Melannye de la Victoria

Cindy Meneses Ricaurte

Wendy Reyes Viloria

Karen Barcel Hurtado

Edwin Caballero Zamora

Yoscelyn Padilla Caamao

Estefany Rua Meza

Camila Neuta Fontalvo

Simn Perales Salcedo

Jos Nieves Acosta

Dina de la Hoz Marenco

Rosmery Castillo Padilla

Katherine De la Hoz Insignares

Francis Hernndez Mendoza

Stephanie Ruiz Lopez

Lizeth Juliao Arteta

Hector Durn Eidelman

Joel Garca Fuentes

Harold Meja Aldana

7 7

8 5

4 2

5 6

46

1 8

2 1

3 3

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5. Cmo se puede determinar cunto pagar al personal?