Executive Excellence Nro. 102

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Edición española nº102 LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIÓN MULTIDISCIPLINAR Publicación Oficial del Club Excelencia en Gestión Mano a mano: Peter A. Diamond, Nobel Economía 2010 Opinión de expertos: Luis Alberto Lacalle, Margaret J. Wheatley, Fernando Amenedo, Jaime García Crespo, Ignacio Mosso, José Medina...

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Las personas tóxicas están tan preocupadas por sus contradicciones internas que son incapaces de entender el impacto que tienen en los demás. El estudio demuestra que existe una representación compartida del liderazgo en líderes de organizaciones de todo el mundo. La planificación estratégica, asociada con la gestión, es en realidad un elemento integrante del liderazgo El progreso tecnológico es rapidísimo, pero perfectamente compatible con la sostenibilidad del medio ambiente y el desarrollo social

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Edición española nº102

LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIÓN MULTIDISCIPLINAR

P u b l i c a c i ó n O f i c i a l d e l Club Excelencia en Gestión

Mano a mano:Peter A. Diamond,Nobel Economía 2010

Opinión de expertos:Luis Alberto Lacalle, Margaret J. Wheatley, Fernando Amenedo, Jaime García Crespo, Ignacio Mosso, José Medina...

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Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L.

Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basándonos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales.

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Consejo Editorial:José Aguilar López (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), José Luis Álvarez (ESADE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de Economía UCM), José Manuel Casado (2C Casado Consulting), Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (IDEO), Javier Fernández Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), María García (IE), Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Antonio Ruiz Va (ICLD. Fundación CEDE), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Socio fundador Peoplemat-ters), Felipe Llano (ESIC), José María Ortiz Ibarz (Decano Facultad de Ciencias Sociales, Jurídicas y Empresariales de la Universidad Fran-cisco de Vitoria), Covadonga O’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Facthum), Alfonso Sauquet (ESA-DE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Juan Mateo (La Factoría de Cine Empresarial) y Marcos Urarte (DG. Pharos).

Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

y directamente a los socios del Club Excelencia en Gestión.

Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida sin autorización expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opi-niones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas.

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nº102 abril 2013

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04 Editorial

06 Quiero ser excepcional con un excellence touch Juan Liquete.

08 Unión Europea: ideas para su viabilidad Mano a mano con Peter A. Diamond, Nobel Economía 2010.

14 El liderazgo en las estructuras organizadas. El ejemplo de las redes terroristas Opinión de expertos: Margaret J. Wheatley.

16 El sentido de la libertad Opinión de expertos: entrevista con Luis Alberto Lacalle.

22 Alternativas de ahorro-inversión en la situación económica actual Opinión de expertos: Fidelity Worldwide Investment.

24 El liderazgo en pareja: la carrera de Fernando el Católico Opinión de expertos: José Medina.

26 “La comunicación comercial incentiva el consumo, crea valor y genera empleo” Opinión de expertos: entrevista con Fernando Amenedo.

30 Un paso hacia la regeneración Opinión de expertos: ESIC/Agencias de España.

34 Grupo Educación y Sistemas: capacidad de gestión en el sector educativo Opinión de expertos: entrevista con Jaime García Crespo.

40 Inteligencia social: la nueva ciencia del éxito Opinión de expertos: Karl Albrecht.

42 Liderazgo: entre el pensamiento y la acción Opinión de expertos: José Francisco Morales.

44 TÜV Rheinland, el equilibrio perfecto Opinión de expertos: entrevista con Ignacio Mosso Santiagos.

48 Un palacio árabe a la cabeza del turismo granadino durante 103 años Publirreportaje: Hotel Alhambra Palace 50 Biblioteca recomendada

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2Editorial

Recuerdo el impacto que me produjo leer un artículo de Peter A. Diamond en el New York Times del 26 de junio de 2011. Por fin hemos podido conocerle y estrechar su mano. Dia-mond es un gran y humilde ser humano…, y un cerebro privilegiado, capaz de explicar

con sencillez lo complejo.

Explicaba Diamond en su artículo que, según los republicanos, no era capacitación suficiente ser un Nobel de Economía (por su trabajo sobre el desempleo y el mercado laboral en 2010) para entrar en el Consejo de la Reserva Federal. La “polarización partisana”, como Diamond definía la situación, no es solo un problema norteamericano; también es nuestro. Una polariza-ción que pone los (obtusos) intereses políticos por encima de los intereses ciudadanos.

Quedará para el futuro la frase del republicano Richard Shelby: “¿Tiene el Dr. Diamond al-guna experiencia en la gestión de la política monetaria?”. Habría que preguntarle a Shelby por qué piensa que el mercado laboral no es importante en la política monetaria de un país. Sentenciaba lapidariamente el Profesor Diamond: “La experiencia analítica es necesaria para hacer a los gobiernos más eficientes y efectivos”.

En este número Diamond , y en el próximo número Sims (Nobel de Economía en 2011), ana-lizan nuestra situación como país, y como miembro de la Unión Europea (entorno con el que compartimos moneda e intereses comerciales), ofreciéndonos varias claves para la salida de la crisis.

Curiosamente, todos los entrevistados con suficiente perspectiva y objetividad intelectual describen nuestros problemas de forma similar: Administración ineficiente y excesiva, pro-blemas estructurales y falta de liderazgo.

Coinciden ambos, Diamond y Sims, en la falta de mecanismos compensatorios, mecanismos que sí existen en Estados Unidos. La falta de unidad fiscal y garantías europeas de depósi-tos nos lastran excesivamente, no compensando los mecanismos de “defensa, a la que los estados han renunciado. En una unión real, si caen los ingresos fiscales en Tejas, suben en Massachusetts… si no hay trabajo en Montana, crece en Florida”.

Luis Alberto Lacalle, ex presidente de Uruguay, nos regala interesantes reflexiones que ex-plican que Uruguay no tenga el mismo boom que otros países latinoamericanos: el tamaño. Hoy se necesitan mercados grandes y cada vez con menos barreras… Igualito que nosotros: 17 comunidades y ¡más barreras que entre algunos países no lejanos al nuestro!

La masa crítica también afecta a la educación, explica Jaime García Crespo, quien dirige una empresa que traspasa fronteras exportando un modelo de educación español.

El mundo está en un proceso de desarrollo acelerado. En el mundo de la comunicación co-mercial, Fernando Amenedo nos describe un panorama de cambio espectacular, que dejará fuera de juego a aquellas empresas que no puedan adaptarse a los cambios con la suficiente rapidez: redes sociales, tecnología, hábitos de consumo, relación con los clientes…, pero lo mismo ocurre en empresas como la que lidera Santiago Mosso, TÜV Rheinland, que se en-carga de certificar estas nuevas tecnologías.

El diagnóstico es cada vez más claro; solo carecemos de la iniciativa para enfrentarnos a lo que desconocemos…, y tememos; pero como dice Isidre Fainé: “En los momentos clave, siempre existe lo que denomino el ‘riesgo creativo’. O te la juegas, arriesgando con creativi-dad, o permaneces en un inmovilismo que te lleva a la perdición” n

Federico Fernández de Santos OrtizEditor de Executive Excellence

Si esperamos a alguien o a otro momento, el cambio no llegará. Somos nosotros a quienes estábamos esperando. Somos nosotros el cambio que esperamos

–Barack Obama, presidente de Estados Unidos

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Quiero ser excepcional con un excellence touch

Juan Liquete, secretario general del Club Excelencia en Gestión

En los complejos y tan competitivos tiempos por los que atravesamos, pero que han llegado para quedarse, no nos engañemos, muchos estamos encontrando cre-

cientes dificultades para satisfacer las demandas de nues-tros clientes, mientras estamos teniendo que contener e in-cluso recortar los gastos de todo tipo, incluso los que afectan al factor humano. El desempleo está en cifras desconocidas por lo abultadas y las reducciones salariales son el pan nues-tro de cada día.

Por eso otra pregunta clave hoy es ¿cómo conciliar cada vez mejor el reto de satisfacer, entusiasmar, clientes con la ne-cesidad de contener, o incluso reducir, el número de cola-boradores en tu equipo? La respuesta Dylan… “my friend, is blowing in the wind”… no es la que te voy a dar, pero sí una que apunta a nosotros mismos, en lugar de remitir esto a la tarea de las empresas. Mi respuesta es desarrollar nuestras competencias para tratar de convertirnos en profesionales y personas excepcionales. Ni más ni menos.

Cuando uno amplía y potencia sus competencias hasta so-bresalir en ellas, la productividad se dispara, y con ella la rentabilidad. Sin embargo, durante mucho tiempo lo habitual ha sido identificar debilidades para después corregirlas, más que identificar fortalezas para después acercarlas a la exce-lencia.

Si uno tiene debilidades significativas, unas que pudiésemos calificar de graves carencias, mejorarlas puede tener un im-pacto positivo sustancial en la eficacia global. Sin embargo, aunque centrarse en las debilidades te pueda llevar a una posición donde tu comportamiento no represente una rémo-ra para tu rendimiento general, eso no te elevará mucho más allá. Y ¿por qué digo esto? Porque los diferentes líderes que he conocido a lo largo de una ya larga carrera profesional, con los que he trabajado directamente, diría yo que todos eran y son excepcionales, aunque todos tenían o tienen debi-lidades, porque no eran ni son perfectos.

Entonces, si tienen debilidades los líderes sobresalientes ¿qué es lo que les hace excepcionales? Respuesta: ¡sus for-talezas! Aquello en lo que son excepcionalmente buenos con-trarresta y oscurece las debilidades que puedan poseer.

Por ello, si inviertes todo tu tiempo en corregir debilidades, tus fortalezas potenciales nunca alcanzarán la cota de excep-cionales. De ahí que se imponga un cambio de prioridades, es decir, que pasemos de intentar no estar por debajo de la media en nada, a buscar el excellence touch en unas relati-vamente pocas competencias, pero eso sí, en aquellas que tengan un gran impacto sobre los demás y te puedan llevar a convertirte en alguien excepcional.

Además, hay una gran diferencia en motivación entre centrar-te en corregir debilidades y potenciar fortalezas. Esa diferen-cia de motivación, hablo por mi propia experiencia, tiene enor-mes consecuencias sobre el éxito final de tu empeño. Cuando intentas mejorar tus debilidades con perseverancia, se logran progresos, pero cuando trabajas tus fortalezas sistemática-mente, los progresos son sorprendentes. Esto es obvio porque si trabajas sobre algo con lo que disfrutas, inviertes más tiem-po y pones más energía y entusiasmo en ello.

Una competencia en la que eres suficientemente bueno, que además en la organización en la que trabajas es altamente valorada y por la que sientes cierta atracción o pasión, es la competencia ideal para trabajar sobre ella. Los valores uni-versales de la excelencia, de los que hemos hablado en oca-siones anteriores, proporcionan pistas para escoger acerta-damente. Muchas de esas habilidades se aprenden obser-vando a otros cómo las ejercen, especialmente a los líderes que admiramos. El coaching formal e informal que puedas obtener de aquellos con los que trabajas o de coaches exter-nos es también enormemente útil. Ahora bien, solo podrás beneficiarte del feedback que puedas recibir, si realmente crees en ello y aceptas sin reservas el que te ofrezcan. Y no es fácil, porque es preciso ser, al mismo tiempo, humilde y reflexivo, íntegro y honesto, receptivo y proactivo, para actuar y responder con energía y entusiasmo.

Por todo ello, el lugar donde trabajas, las organizaciones como el Club Excelencia en Gestión donde participas, así como la función que desempeñas, ofrecen por sí mismos un enorme abanico de oportunidades que, utilizadas ade-cuadamente, juegan un importantísimo papel en nuestro objetivo de convertirnos en alguien excepcional, pero claro, si quieres serlo n

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MANO A MANO, entrevista con Peter A. Diamond, Premio Nobel de Economía en 2010

Unión Europea: ideas para su viabilidadPeter Arthur Diamond fue galar-

donado con el Premio Nobel de Economía en 2010, junto a

Dale T. Mortensen y Christopher A. Pissarides por un trabajo de 1971 en el que analizaban los fundamentos de los mercados de trabajo.

Nacido en EE.UU. en 1940, se graduó con honores en Ciencias Exactas por la Universidad de Yale en 1960 y, tres años más tarde, se doctoró en Ciencias Eco-nómicas en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT). En este conocido centro de estudios, Diamond ha desa-rrollado casi íntegramente su carrera laboral, salvo un pequeño período en la Universidad de Berkeley, donde des-empeñó distintos cargos, entre ellos el de máximo responsable de la institu-ción entre 1985 y 1986.

Entre sus alumnos destacados se encuentra el actual presidente de la Reserva Federal de EE.UU. (FED), Ben Bernanke; y es uno de los economistas preferidos del presidente Barack Obama, quien propuso su nombre en dos ocasio-nes para formar parte de la Junta de Go-bierno de la Reserva Federal. Sin embar-go, su nombramiento fue bloqueado por el ala republicana en el Senado.

Durante las décadas de 1980 y 1990, trabajó como consejero del Consejo Ase-sor sobre Seguridad Social de EE.UU.

Su obra teórica, centrada en el des-empleo, los sistemas impositivos, la seguridad social, la reforma de las pensiones, el consumo privado y los ciclos económicos, está condensada

en una extensa bibliografía que incluye una docena de libros y más de cien pu-blicaciones en revistas especializadas.

Gracias a la Fundación Rafael del Pino, asistimos a su conferencia ma-gistral: “Paro y deuda”, tras habernos concedido esta entrevista.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Entender el mercado laboral y los pro-cesos por los cuales los trabajadores y el trabajo se aproximan o separan es crítico a la hora de diseñar una polí-tica monetaria efectiva. En España se han cometido errores, y la ausencia de control efectivo sobre nuestra política

monetaria limita las posibilidades de recuperación. ¿Hasta qué punto una Unión Europea más integrada desde una perspectiva fiscal ayudaría a pre-venir situaciones como las que esta-mos viviendo?PETER DIAMOND: El problema que me encuentro a la hora de contestar su pre-gunta es que existen muchos aspectos que ayudarían a una integración mayor, pero no todos tienen la misma impor-tancia ni son igualmente viables a nivel político. Como la pregunta es compleja, me gustaría responderle por fases.

Existen evidentes ventajas al tener una moneda común, y a la población le gusta. Me quedé francamente sorpren-dido al descubrir que, en los primeros días del colapso griego, no existía nin-gún interés por parte del público en salir del euro, incluso sabiendo que una devaluación hubiera sido la forma rápida de obtener resultados positivos. Por ello, creo que tenemos que trabajar conservando aspectos positivos y anali-zando otras piezas mejorables.

Si se va a tener una moneda única, es importante que la regulación y super-visión bancaria también sea europea. Ya hay ciertos acuerdos para realizar movimientos en este sentido, pero creo no son lo suficientemente ambiciosos; cerrar los bancos rápidamente, o fusio-narlos como una forma de cerrarlos, es una manera de no alargar innecesaria-mente los problemas. Aun así, hay una gran resistencia política (comprensible) para hacerlo.

Cuando se tengan

garantías europeas de depósitos, se eliminarán muchos de los miedos bancarios

Europa necesita pensar en introducir estabilizadores

integrados

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La gran desigualdad en los ingresos y en la distribución de la riqueza ha deteriorado las oportunidades de buena parte de la fuerza laboral

Es un hecho que se necesita una es-tructura institucional que dirija y eje-cute mejor, y eso se puede conseguir teniendo una institución con una tra-dición real de independencia política. Construir esto, evidentemente, es lento y complejo, y lo que hemos visto a nivel europeo no podemos calificarlo como un buen trabajo; por lo cual, avanzar hacia una supervisión bancaria centra-lizada me parece una magnífica idea como complemento al euro.

F.F.S.: ¿Cuál es el siguiente paso?P.D.: Preguntarnos qué hacer con res-pecto a los seguros de depósitos. Creo que es importante que la aseguración explícita de los depósitos sea reconoci-da todo lo posible, y que la implícita no sea tratada de la misma manera. Si al-guien piensa que esto es un comentario relacionado con la situación de Chipre, acierta.

Debemos cuestionarnos entonces cómo de amplia debería de ser la ase-guración. En mi opinión, es esencial que sea europea. Una de las causas que blo-quea esto es la diferente fortaleza de los bancos dentro de Europa. Para comen-zar este proceso, crear una situación equilibrada involucraría transferencias que pueden no ser políticamente via-bles; pero no tienen por qué ser llevadas a cabo así. Cuando se tengan garantías europeas de depósitos, se eliminarán muchos de los miedos bancarios; mien-tras que, si se hace país por país, los miedos no desaparecerán.

Comparándolo con la estructura fis-cal americana, lo que importa es que la aseguración interregional deriva del hecho de que muchos de los estabiliza-dores automáticos tienen un nivel na-cional, no local. Por eso, tenemos que hacernos una pregunta: ¿ayuda que los seguros de depósitos sean internacio-nales? Lógicamente sí, pues las deci-siones no golpean de igual forma a un país o a otro, sino que la repercusión de las presiones fluctúa.

En Estados Unidos, buena parte de nuestra adaptación se debe al movi-miento de los trabajadores y al trabajo de un estado a otro. Europa nunca ten-drá –o al menos yo no lo veré– el mismo nivel de movilidad que Estados Unidos, por razones obvias.

La cuestión radica en cómo construir instituciones considerando que existirá menor movilidad y teniendo en cuen-ta que, políticamente, habrá menos inter-aseguración entre los estados. Será necesario poner en marcha algu-nas de las piezas que tienen viabilidad política y que pueden representar una verdadera contribución para dulcificar los ciclos financieros. La aseguración de depósitos es una de esas acciones obvias, ya que puede ser hecha de for-ma que, con un diseño adecuado, sea políticamente aceptable.

Yendo más allá, podemos plantear-nos qué más hacer para solucionar este tema. Europa ya redistribuye la ri-queza, pero no incorpora estabilizado-res económicos. Dentro del alcance de

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la limitada voluntad para redistribuir entre países, han de darse formas para introducir estabilizadores. Un modo de conseguirlo sería mediante impuestos europeos utilizados para financiar el Banco Central Europeo, de manera que financie temas que fluctúan con el ciclo financiero. De esta forma, se generaría una mayor estabilización integrada.

Estos estabilizadores integrados son una parte importante de la mejora de la estabilidad en las economías modernas, comparadas con las economías “anti-guas”. Europa necesita pensar en estos temas como parte de su rediseño.

F.F.S.: La ley de Moore, que dice que la capacidad de computación se duplica cada 18 meses, se está extendiendo a otras áreas fuera de IT. Esta aceleración va acompañada por una tremenda re-ducción de costes, al tiempo que trans-forma sectores enteros. Por ejemplo, en un futuro próximo, la televisión o la agricultura cambiarán radicalmente. ¿Cómo afectará esto al empleo?P.D.: Antes de responder, quisiera ha-cer un comentario sobre su pregunta, pues olvidó incluir la revolución en el mundo de la salud, que tendrá tremen-

das implicaciones en el mercado labo-ral. En esta área, el mercado no tiene que, necesariamente, perder empleo, sino que se abrirán nuevas oportuni-dades que hasta hoy no eran econó-micamente viables. En cualquier caso, una de mis pasiones es el mercado de la atención sanitaria, que crea pobres incentivos para la investigación y nece-sita ser reestructurado.

Si hacemos un análisis histórico, nos damos cuenta de que la tecnolo-gía siempre ha estado cambiando y las capacidades se han ido volviendo ob-soletas. Ahora están desapareciendo muchos tipos de trabajo y la educación se está volviendo irrelevante, pero en realidad esto es algo que ya ocurría desde hace mucho más tiempo del que yo llevo vivido.

Si echamos la vista atrás, ya en una reunión del Congreso durante los años 30 se hablaba de la revolución que es-taba acaeciendo con la automatización, así como de los problemas de desem-pleo permanente que iba a generar. Me parece la misma discusión; por eso digo que no es un problema nuevo.

En segundo lugar, si analizamos la historia del siglo XX, vemos cómo las horas de trabajo diarias, semanales, mensuales o anuales se han visto redu-cidas en todos los países desarrollados. Incluso, recientemente, la duración de las carreras profesionales también ha disminuido, a pesar de crecer la expec-tativa de vida. Se está produciendo lo que los economistas llaman el “efec-to ingreso” (income effect), que expli-ca que cuando las personas ingresan más y tienen mayores rentas, están interesadas en menos trabajo (excepto personas como yo, a las que les gusta trabajar todo el tiempo). Hoy la preocu-pación, especialmente en Estados Uni-dos, es que nuestros ingresos y la dis-tribución de la riqueza se han vuelto tan desiguales que se ha podido constatar un deterioro de las oportunidades y del crecimiento en una parte significativa de la fuerza laboral. Esto es algo que necesita ser solucionado cuanto antes.

Si asumimos que podemos volver al tipo de trayectoria que teníamos an-

MANO A MANO, entrevista con Peter A. Diamond, Premio Nobel de Economía en 2010

Siempre que España tenga

posibilidad de inversiones que ayuden al crecimiento, este es un magnífico momento para realizarlas

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tes, comprobaremos cómo se reduce la magnitud del problema al que nos estamos enfrentando. Si, por ejemplo, comparo los países que ha visitado usted con los que yo había visto a su edad, la diferencia es grande. Son mu-chos los aspectos que están cambian-do en la dimensión de la oferta laboral.

Respecto a la dimensión de la de-manda, la combinación de los ordena-dores y las redes de comunicación pro-vocan que se esté eliminando puestos de trabajo; pero el hecho es que siem-pre ha habido trabajos que han ido desapareciendo.

¿Cómo se adapta la economía? A través de la subida y bajada de sala-rios, de los diferentes tipos de educa-ción, de la formación… No veo ninguna razón para pensar que exista un pro-blema permanente diferente del que ya hemos experimentado históricamente. Ciertamente, ahora es una adaptación más complicada y difícil pero, no veo por qué no podremos adaptarnos.

F.F.S.: Usted defiende los planes de estímulo y cree en la intervención para salvar los puestos de trabajo. Creo que esto es válido para Estados Uni-dos, donde el nivel de intervención es mucho menor que el que tenemos en España (nuestro aparato público y ad-ministrativo no solo tiene un ratio por habitante mucho más elevado, sino que tiene niveles de productividad más reducidos). En entornos con una ex-cesiva administración e intervención pública, ¿defendería el mismo tipo de medidas? ¿Qué se puede hacer?P.D.: En primer lugar, no he entrado a analizar la situación española en de-talle, y gran parte de los problemas siempre está en los detalles. En segun-do lugar, buscar una mayor eficiencia en las actividades gubernamentales, tanto en la prestación de servicios, de bienes o en la regulación, siempre es necesario, hoy igual que en cualquier otra época. Siempre que España tenga posibilidad de inversiones que merez-can la pena y ayuden al crecimiento, este es un magnífico momento para realizarlas, asumiendo que se pue-da conseguir la financiación. Parte de ella se puede obtener eliminando in-eficiencias y duplicidades, porque la forma estandarizada de plantear las preocupaciones está determinada por la relación entre el Producto Interior Bruto y el porcentaje de deuda res-pecto a este. Un incremento del PIB, lo mismo que una reducción de deuda,

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impacta este ratio. Buenas inversiones incrementan el PIB. Buenas inversiones ahora utilizarán recursos ociosos. ¡Olvi-démonos del multiplicador Keynesiano! Hoy, construir cualquier cosa con mano de obra ociosa y capital ocioso sería más barato; siempre que se pudiese or-ganizar la financiación. Por eso insisto en que ahora es un magnífico momento.

En Estados Unidos hemos estado descuidando las infraestructuras du-rante mucho tiempo. Cada cuatro años, la Sociedad de Ingenieros Civiles realiza un estudio. El último, publicado el mes pasado, revela que ha mejorado con respecto al año anterior, pasando de una D (en una escala A-F) a una D+. En cualquier caso, tenemos una tremen-da infra-inversión en cosas relevantes para las personas y para la economía. No conozco la situación en España res-pecto de la inversión en infraestructu-ras. Si hay carencias en este sector, en lugar de focalizarse en los problemas agregados, hay que entrar en los deta-lles. Identificar dónde y qué se puede realizar, y ver si este es un buen mo-mento para hacerlo.

Eliminar las duplicidades también es esencial. Ahora es tiempo de liberar recursos y poner en marcha proyectos más productivos, que incrementen el crecimiento. Cuando los inversores vean que el Gobierno español está to-mando decisiones para mejorar el cre-cimiento, tendrán más disponibilidad y mejorará el mercado de capitales.

F.F.S.: El decano de MIT Sloan School of Management nos comentaba que una de las actitudes más inteligentes en el ámbito de la formación e investiga-ción norteamericano se centraba en la forma de recibir al talento. En España vivimos un proceso de emigración de talento. ¿Cómo afecta esto a un país?P.D.: Aquí se plantean dos temas diferen-tes. El primero es cómo deberíamos sen-tirnos al ver que el talento emigra. Es im-portante reconocer que, históricamente y focalizándome en economía, algunos de los españoles se quedan y otros vuelven con el capital intelectual y humano que han acumulado. Es decir, aportan una experiencia diferencial en gestión, con lo cual esto es una vía de doble dirección.

En segundo lugar, debo reconocer que la única universidad española con la cual tengo cierta relación es la Uni-versidad Pompeu Fabra, de Barcelona. En esta universidad, se atraen profeso-res y estudiantes de todas partes; pero no es una situación ajena al resto de España. En Estados Unidos tenemos un competitivo sistema educativo. Un aspecto que ayuda a esa competitivi-dad es el apego de las personas al lu-gar donde han estudiado, lo que genera una continua preocupación por el éxito de la escuela, que se materializa en un incentivo de mejora constante.

El hecho de que Estados Unidos tenga una soberbia educación superior es vital, tanto como que es un país muy acogedor para los inmigrantes. Mis familiares fue-

ron inmigrantes de origen rumano, po-laco y ruso. He podido experimentar de primera mano con mis alumnos que, si te estableces en Estados Unidos, te aca-bas volviendo norteamericano.

Creo que el trato a la inmigración es un factor de influencia esencial para los grupos de alta formación, que tienen una increíble movilidad en este mundo glo-balizado. Una parte importante del futu-ro de Europa radica en ese sentido de ser europeo, de ser personas que se sienten cómodas en entornos de multilingüismo y multiculturalidad; además de, por su-puesto, en cómo sean recibidos.

F.F.S.: “El pensamiento experto y ana-lítico no debería ser ahogado por opi-niones que, además de equivocadas, están motivadas políticamente”; un hecho que usted denomina la “polari-zación partisana”. ¿Qué se puede ha-cer para cambiar esta situación?P.D.: La responsabilidad final recae so-bre los votantes. Son ellos quienes han de darse cuenta y, en consecuencia, elegir representantes adecuados. Son ellos quienes han de obligar a que un gobierno funcione mejor a través de un análisis serio (lo que podríamos llamar, para simplificar, “coste/beneficio”). Los políticos responden a muchas cosas, siendo los votantes una de ellas.

El reconocimiento del buen gobierno es algo que interesa ampliamente a la pobla-ción y puede ser la única esperanza para que los países hagan mejor las cosas n

El trato a la inmigración

es un factor de influencia esencial para los grupos de alta formación, que tienen una increíble movilidad en este mundo globalizado

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Los científicos han estudiado ampliamente cómo se or-ganizan y funcionan los seres vivos. Describen su capa-cidad de auto organizarse en redes interdependientes,

generar relaciones y hacerse más ordenados en el tiempo. Estas dinámicas contrastan directamente con la forma en la que organizamos las jerarquías y las cadenas de mando. Aunque muchos rechazan la manera en la que se organizan los sistemas vivos como aplicables a las organizaciones en el mundo real, continuamente vemos en las noticias cómo estas dinámicas afectan a las relaciones humanas.

En el mundo real, las organizaciones buscan mecanis-mos de eficiencia y obediencia, basándose en sistemas y procedimientos operativos para cada situación, incluidas aquellas en las que reina el caos y las cosas están fuera de control. No nos engañemos, ese tampoco es el mundo real, sino una peligrosa ficción creada por el hombre. En los tiem-pos que vivimos, podemos terminar apresados dentro de una visión que ya no funciona y otra que parece demasiado nueva para contemplarla.

El mundo realTal y como se describe en los entornos científicos, el mun-do real está compuesto por sistemas vivos. Es un cosmos de redes interconectadas donde cualquier alteración de una parte puede generar impactos en el resto. En este sistema sensible, la más mínima variación puede terminar en masi-vas disrupciones. Sin embargo, cuando aparece el caos y se desintegran las estructuras, el sistema busca el orden y se crean, al mismo tiempo, condiciones para que emerja uno nuevo. El cambio conlleva el descenso a un mundo donde todo se desorganiza pero, si este período de disolución se usa para crear un nuevo sentido, entonces el caos da lugar a la emergencia de un nuevo orden.

El mundo biológico sabe cómo organizarse sin necesidad de control. En todas partes, la vida se auto organiza en redes interdependientes de relaciones. Cuando los individuos des-cubren una pasión o interés común, se organizan y discurren cómo avanzar. Esta auto organización genera creatividad y resultados. Por eso, de nuevas relaciones, emergen nuevas fortalezas y capacidades.

Las piezas básicas de la construcción son las relaciones, y no los individuos. Nada existe por sí solo ni tiene una identi-dad única. Somos paquetes de potencialidad y nuestras co-nexiones hacen que florezcan esos potenciales. Cambiamos conforme conocemos a personas diferentes en circunstan-cias diferentes.

Creamos nuestra realidad a través de la observación. Para nosotros, aquello que percibimos es verdadero. Nuestra ver-sión de la realidad depende de las lentes a través de las cua-les interpretamos los eventos. Por eso dos personas pueden experimentar un mismo hecho (la misma información) y dar-nos diferentes descripciones del mismo.

Un cambio de realidadEste mundo real está en confrontación con el mundo que in-ventó el pensamiento occidental hace 400 años, cuando se creía que las personas y entidades eran máquinas que se po-dían organizar en sistemas masivos para funcionar de forma ordenada. La tarea del que estaba al mando era crear estabi-lidad y control, sin considerar al factor humano para conse-guirlo. Además, sin un liderazgo potente, todo se venía abajo. Esta forma de pensar asumía que todo el mundo era poco creativo y necesitaba ser dirigido, y que las capacidades solo se desarrollaban a través del entrenamiento. El pensamiento generalizado era que las personas se podían motivar utili-zando la zanahoria y el palo. Otros motivadores intrínsecos, como el aprendizaje o la contribución, eran trivializados. Esta forma de pensar creó, y continúa creando, un mundo lleno de trabajadores no comprometidos que actúan como autó-matas. La realidad nos demuestra que las cosas no son así.

Un ejemplo: los terroristas¿Cómo es posible que unos pocos miles de personas con odio puedan amenazar la estabilidad mundial? ¿Cómo es posible que los gobiernos más poderosos de la Tierra se encuentren involucrados en una lucha cara, y que genera miedo, siendo incapaces de suprimir las acciones de un pequeño grupo de fanáticos?

Cuando aparece el caos y se desintegran las

estructuras, el sistema se reorganiza y emerge un nuevo orden

OPINIóN DE ExPERTOS / Margaret J. Wheatley, experta en Comportamiento Organizacional

El liderazgo en las estructuras organizadasEl ejemplo de las redes terroristas

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La red del terror global es una de las organizaciones más efectivas y eficientes en el mundo, capaz de cambiar el curso de la Historia. Lo increíble es que hacen esto sin un poder formal, careciendo de tecnología avanzada y sin grandes presupuestos.

Las redes terroristas se ajustan al criterio utilizado para juzgar un liderazgo efectivo. Este liderazgo comunica una visión poderosa, motiva a las personas para que trabajen con intensidad, alcancen resultados, innoven e implementan cambios. Si se aplicase un sistema de valoración de lide-razgo a las redes terroristas, recibirían puntuaciones muy elevadas. De hecho, es mucho lo que podemos aprender de ellas respecto de la innovación, motivación, resiliencia y efectividad de su liderazgo.

Si las observamos con lupa y exploramos las causas de su éxito, podemos analizar cómo hacerles frente para no contri-buir a su proliferación. Por el contrario, luchamos ciegos en esta guerra frente al terror, porque utilizamos factores que son aplicables a nuestro mundo, pero no al suyo. Aun cuando pueda parecer que estos grupos no tienen líderes, están bien guiados por su pasión, rabia y convicción. Comparten ideales y propó-sitos que les dan una identidad grupal y les inducen a actuar. Aunque estén geográficamente separados, comparten el mis-mo espíritu. Actúan libres de restricciones y estimulados para hacer lo que ellos consideran mejor para promover su causa.

Esta combinación de sentido compartido y libertad para de-finir las acciones de cada uno es la forma en la que crecen los sistemas para ser más efectivos y estar más ordenados. De

esto podemos deducir que, como los sistemas biológicos con vida, las redes terroristas serán más efectivas con el tiempo. Si los individuos son libres a la hora de inventar sus nuevos ca-minos para demostrar el apoyo a su causa, serán capaces de

inventar acciones cada vez más destructivas, compitiendo entre ellos por la búsqueda de un ataque cada vez más espectacular.

Las personas que están profundamente conectadas a una causa no necesitan directivas, recompensas ni líderes que les digan lo que han de hacer. Una insurgencia no es una or-ganización coherente donde sus miembros cumplen las ór-denes de forma responsable, sino una colección de pequeños

grupos distantes que actúan frecuentemente de forma indivi-dual. Movimientos que pueden comenzar siendo razonables, frecuentemente emigran hacia medidas más extremas moti-vados por el celo de sus miembros. No podemos medir ade-cuadamente el éxito de una red por el éxito en la disrupción de sus comunicaciones. La dispersión hace que sea difícil suprimir cualquier grupo rebelde, porque si fracasa la par-te, el resto permanece incólume. Las redes auto organiza-das demuestran una tremenda resiliencia. Están organizadas alrededor de un sentimiento compartido y llenas de nodos redundantes, de manera que si uno cae otro aparece.

La mejor estrategia para inmovilizar las redes terroristas no es matar a sus líderes, sino desactivar las fuentes de su rabia, dejando de incitarles más. Siempre que nuestras ac-ciones provoquen su rabia, podremos esperar más terroris-tas, más ataques extremos y más desestabilización. Si no la eliminamos, la gente continuará asociándose para formar redes mortíferas. Si continuamos buscando conseguir el control, ejerciendo más presión sobre aquellos que nos odian y que se sienten pobres y desconectados, crearemos un futu-ro de creciente desorden y terror.

Para poder encontrar alguna salida a este terrible futuro, de-bemos entender la conducta de las redes en este mundo interco-nectado, así como nuestra increíble capacidad para la auto orga-nización cuando algo realmente nos importa. Abramos los ojos, cambiemos las lentes con las que miramos al exterior y demos pa-sos hacia acciones que restituyan la fortaleza en el mundo real n

La mejor estrategia para inmovilizar las redes terroristas no

es matar a sus líderes, sino desactivar las fuentes de su rabia

Debemos entender nuestra increíble capacidad para la

auto organización, cuando algo nos importa

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Entrevista con Luis Alberto Lacalle, ex presidente de Uruguay

LUIS ALBERTO LACALLE, el sentido de la libertad

“Innovar y emprender, cla-ves de futuro”. Este fue el título elegido este por año por Madrid Excelen-

te para la celebración de su V Congreso Internacional de Excelencia. Junto con el ex presidente de Chile, Eduardo Frei; Luis Alberto Lacalle fue otra de las per-sonalidades internacionales elegidas para la inauguración oficial. En esta edición, la conferencia magistral corrió a cargo de Michael Leven, presidente y CCO de Las Vegas Sands Corporation.Abogado, periodista y político, Luis Al-berto Lacalle fue presidente de Uru-guay entre 1990 y 1995. Posteriormen-te, presidió el Directorio del Partido Nacional en dos ocasiones, y hoy es senador de la República por el partido Unidad Nacional.

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Hace unos meses, Marco Antonio Slim nos comentaba que se ha producido una situación única en la historia la-tinoamericana y que, si la previsión y el desarrollo continúan durante una década, todo el continente saldrá de la pobreza. Sin embargo, también mos-traba su preocupación ante posibles burbujas en Brasil, Argentina…, simi-lares a las vividas en España. ¿Es us-ted de la misma opinión?LUIS ALBERTO LACALLE: Antes que nada, quiero decir que tenemos una Iberoamérica –como a mí me gus-ta decir, más que Latinoamérica–, de dos velocidades. Por un lado están los países que han entendido el mundo moderno, especialmente Chile, donde también podemos inscribir al Perú, Colombia, el Paraguay o el Brasil, aun-que este siempre ha sido una entidad separada, distinta, y es un mundo en sí mismo; y después estamos los países que nos vamos quedando atrás, como Uruguay, Argentina, Bolivia, Venezuela, porque no hemos entendido el mun-

do moderno y hemos dilapidado esta prosperidad fantástica. Por lo tanto, creo que hay, por lo menos, dos Ibe-roaméricas.

En segundo lugar, en el Uruguay no hay burbujas en el sentido español, es decir, no se ha operado toda esta inver-sión a crédito, sino que allí la inversión es real y efectiva con, a mi juicio, exce-sivo beneficio para la inversión extran-jera, que al fisco uruguayo le ha hecho perder 2.000 millones de dólares. Ha traído buenas inversiones, pero no son especulativas en el sentido de ser con dinero prestado. Si por burbuja enten-demos que un buen día se empieza a dar crédito sobre crédito e hipoteca sobre hipoteca, en el Uruguay eso no pasa, y creo que en Argentina tampoco. No sé en otros países.

Si fuéramos capaces de sostener el crecimiento que han tenido algunos, bajando gastos estatales y ofreciendo trabajo más que beneficencia, creo que

Iberoamérica podría haber salido ade-lante. Estamos llegando al momento en el que la bonanza va a bajar, porque la economía es cíclica y nosotros, en el caso del Uruguay, estamos muy teme-rosos, porque el Gobierno está gastando del 100% que recauda el 130%, es decir, estamos con un déficit muy grande. El día que esto se pare, no hay esperanza.

F.F.S.: Durante su intervención en el V Congreso Internacional de Excelencia, ha hecho un interesante comentario sobre la justificación del boom argen-tino y uruguayo de final del siglo xIx y principio del xx, refiriéndose a la in-migración.L.A.L.: Compartimos esa emigración italiana y española. El inmigrante es una selección darwiniana. Nosotros recibimos entonces una selección na-tural de gente dispuesta, valiente. De la familia que está en la aldea, tiene cin-co hijos y una hectárea de tierra para cultivar con un hórreo en la esquina, evidentemente se va el hijo más audaz, el mejor, el que se atreve. Ellos son la segunda conquista de América. Por eso digo que recibimos una selección natu-ral de gente dispuesta, valiente.

Llegaron a países donde el Estado no molestaba, donde se podía trabajar lo que se quería –si querían trabajar 14 horas, lo hacían–, porque el trabajo no se veía como maldición sino como ben-dición. Además, eran personas con un espíritu fuerte de la familia, del futuro, del ahorro para los hijos, para la casa propia… Esto nos dio un gran empuje a Argentina y Uruguay y nos convirtió en unos países casi ideales, porque teníamos lo mejor del mundo. No solo venían españoles, sino también liba-neses, judíos, rusos que empezaron a escaparse antes de la revolución bol-chevique y que eran unos magníficos agricultores, gente creyente… El cóctel social era magnífico.

Desde final del siglo XIX

y principio del XX, Uruguay recibió una selección natural de gente dispuesta y valiente, muchos de ellos españoles

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Luego empieza a aparecer la figura del Estado omnipresente, las empre-sas estatales; y todo ese espíritu de emprendimiento, que era el gran rega-lo que nos dejaron los inmigrantes, se amortigua.

F.F.S: Ahora se está produciendo un movimiento similar con españoles vol-viendo a Iberoamérica.L.A.L.: En mi país, por ejemplo, se hizo un programa de llamado a los inmi-grantes, “Bienvenido”; pero no pueden ir a un país donde los impuestos son altísimos o donde el empleo está arro-jado por los sindicatos. Por eso, los que han vuelto no se han quedado conten-tos, porque el ambiente no predispone a la creatividad, al empuje, sino más bien al de una seguridad pacata. Eso nos da una buena receta.

F.F.S.: También ha hablado de la tec-nología del conocimiento. ¿No cree que existe una gran distancia entre la élite que gobierna y su capacidad de conocimiento con respecto al futuro de las tecnologías y lo que suponen?L.A.L.: En el Uruguay, yo he sido de los primeros en darme cuenta de esto. Ya en el año 1985, propuse la Comisión Informática en el Senado, cuando des-pués de la dictadura fui electo senador. Entonces todos me miraron creyendo que la informática era una mala pala-bra. Recuerdo a un senador de la iz-quierda, muy notorio, ya fallecido, que votó en contra porque dijo que quitaba trabajo. Por suerte, tengo hijos y sobri-nos que son una especie de pequeños Bill Gates, que han hecho una empresa exitosa en un garaje y me mantienen muy al día.

Es más, Uruguay exporta más soft-ware que Argentina, en términos ab-solutos; y dos de los más importantes juegos electrónicos que están de moda son hechos por uruguayos, es decir, el Fo

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país cultiva también esa veta, por suerte. Lamentablemente, el sistema educativo ha bajado tan-to que la futura alimentación va a venir de la educación privada. Ahí sí se va a producir un divorcio, porque el padre que puede pagar la educación va a tener un hijo con futuro, los otros van a ser proletariados de pico y pala.

F.F.S.: Usted siempre ha destacado por ser liberal. ¿Qué posición estratégica cree que debería ocupar actualmente Uruguay, considerando su localización entre Brasil y Argentina?L.A.L.: Depende de la elección que vie-ne. Llevamos ocho años de gobierno de izquierda, una izquierda retrógra-da, porque los comunistas de Uruguay son comunistas pre-Gorbachov, que solo quieren industrias del Estado. A ese conglomerado, se le agregaron los Tupamaros, que son los que intenta-ron destruir el país en el año 1963. Esa murga es la que ha administrado la más grande prosperidad de 100 años.

Cuando yo era presidente, el PIB de Uruguay era de 10.000 millones de dóla-res, ahora de 40. Toda esa prosperidad se la han gastado: han aumentado la deuda pública, los empleados del Estado, el dé-ficit…, esa izquierda ha sido letal.

Ahora, yo no le tengo miedo a las eti-quetas. No soy ni de izquierdas ni de derechas, yo soy integrante del Partido Nacional. Yo siempre pregunto si bajar la inflación es de derechas o de izquierdas; es bueno, ¿verdad? Pues yo soy de bajar la inflación. Yo tomé el país con un 7% de déficit calculado sobre Producto, y llega-mos al superávit en el año 1993. ¿Eso es de derecha o izquierda? Da igual, lo que debemos preguntarnos es si es bueno o malo. Hay que saber qué herramienta va bien para martillear y cuál para desator-nillar, y usarlas. Esa es mi filosofía po-lítica, siempre con valores detrás: primero Dios, aunque mi país es laico, la Patria, la familia, la honradez, el trabajo, la je-rarquía, el respeto por los ma-yores… Todo eso atrás, y después lo que venga: martillo, llave inglesa o destorni-llador, lo que sea.

F.F.S.: Acaba de mencionar a Dios, ¿qué significa para usted el Papa Francisco?L.A.L.: Yo soy educado en los jesuitas, así que, de entrada, esa SJ (Societas

Jesu, Compañía de Jesús) me cauti-vó. Creo que en pocos días, el Papa Francisco ha conseguido lanzar varios centros, varias ideas y estilos que son tremendamente provocadores. Yo soy creyente, estoy en orden con la Iglesia hasta donde puedo y soy cumplidor, pero él le ha llegado a mis hijos, que no son tan creyentes como yo. En poco tiempo, ha dado oxígeno a la Iglesia, y eso es algo admirable. Es un hombre espléndido en el que hay que creer.

Estamos en las puertas de algo gran-de, y no hablo de milagros, sino simple-mente de dos reflexiones que mencio-nó y que a mí, como viejo pecador, me llegaron al alma: “Déjate misericordear por Cristo” (bien porteña la manera de hablar de él), es decir, deja que Dios te aplique la misericordia, no te niegues a ella. Es una bellísima frase. Y la otra: “Dios no se cansa de perdonar, noso-tros nos cansamos de pedirle perdón”. Esto me ha abierto el alma. Ojalá Dios lo conserve y proteja de las fuerzas ne-gativas que parece que hay dentro del Vaticano.

El ingreso del mundo en la

tecnología del conocimiento ha sido el multiplicador más grande de libertad

Entrevista con Luis Alberto Lacalle, ex presidente de Uruguay

Los corporativismos

son la mayor amenaza de la democracia actual

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A continuación se presenta una selección de las ideas más des-tacadas que Luis Alberto Lacalle

compartió con los asistentes al V Con-greso Internacional de Excelencia:

“La gran obra de Chile fue no temer-le a las soluciones que, siendo buenas, habían sido adoptadas por gobiernos que no eran ni simpáticos ni buenos. Como las buenas medidas no tienen color ni partido, se siguieron. En se-gundo lugar, no temerle a lo nuevo.

Si no comprendemos que la excelen-cia es el camino, no hemos aprendi-do nada de lo sucedido durante este tiempo. Por eso, me gustaría ha-blar de varios temas que tienen que ver con lo que podríamos llamar “la revolución de la exce-lencia”, como son: la libertad, la tecnología del conocimiento, la labor del Gobierno, la nueva sociedad, la educación y el aporte del Estado.

La libertad es la gran contribución de la civilización y la base de Occidente. El libre albedrío, ese misterio de la poten-cia del ser humano para ser tan libre como para perderse, un misterio que no logramos comprender. Ese sentido de la libertad ha sido el distintivo de lo

que llamamos la cultura de Occiden-te. Esa libertad individual que está en nuestro ADN y que tenemos que res-petar y permitir que fluya. Decía Juan Pablo II: “La libertad del hombre no es la libertad de la bestia de los campos, tiene que estar acotada por la razón, que es la que domina al ser humano”. En términos de sociedades, la razón se llama la ley, el Estado de Derecho, la legitimidad de origen de los gobiernos, pero también la legitimidad de ejerci-cio, que es algo que en América Latina a veces no encontramos.

Hoy estamos viviendo un tiempo de esa libertad, que nadie niega que ha de promoverse, ejercerse y protegerse en lo político y en lo económico. Hoy te-nemos que recuperar el sentido de la libertad, porque las naciones que van quedando atrás son las que no creen en ella. Quizás el multiplicador de libertad más grande ha sido el ingreso del mun-do en la tecnología del conocimiento.

En un tiempo eran los imperios, las materias primas, el tener más capi-tal… Ahora nada más hace falta tener dos cosas: neuronas y un ordenador. Esa es la ecuación del éxito. Vemos cómo las más grandes empresas sur-gen de los garajes. Hoy somos ab-solutamente libres, porque todo el conocimiento humano, todo lo que el mundo sabe, todo lo que me quiere ofrecer para aprender, es mío; incluso lo puedo tener en mi teléfono, y no nos damos cuenta. Para algunas genera-ciones, como la mía, el cambio ha sido abismal. Tenemos que darles paso, y ser conscientes de que estamos ante la gran revolución, la del conocimien-to. Tenemos que preguntarnos por qué no avanzamos más, por qué esa semi-lla no prende.

La revolución de la excelencia

Vayamos hacia la prosperidad

y compitamos por más salario para unos y mejor dividendo para otros

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Empecemos por hablar de los Go-biernos. No hay nada más peligroso que un Gobierno que quiera hacerlo todo. Sí podemos dejarle que facilite la vida a los emprendedores desde la si-guiente fórmula: tanto mercado como sea posible y tanta solidaridad como sea necesaria, porque también de nuestra tradición judeocristiana viene el sentido de la solidaridad, de poner coto al mero espíritu de lucro. Nada iguala al mercado como asignador de recursos. Necesitamos menos regula-ción, y mejor todavía, ninguna.

Nuestras tierras, Argentina y Uru-guay, tuvieron su momento de oro, des-de la última década del siglo XIX hasta los años 30 del siglo XX, por la enorme inmigración española, en particular gallega; y también italiana. Recibimos entonces lo mejor.

Mi país llegó a ser uno de los más ri-cos, porque teníamos el espíritu de tra-bajo, que después se fue ahogando por el concepto de que el trabajo no era algo bueno y por todas las regulaciones. La solidaridad es un deber, pero no debe ahogar el espíritu del emprendedor.

La frondosidad de las regulacio-nes es uno de los defectos de nues-tros países. En el sistema sajón, las leyes son pocas pero se cumplen; en nuestros países, son muchas y no se cumplen. Tenemos que liberar a las

fuerzas naturales del país de las ataduras de papel. Una de las cosas más placenteras que me tocó hacer como presidente fue el Programa Nacional de Desbu-rocratización. Todas las semanas tenía que derogar decretos y proponer de-rogar leyes. Ahora hemos propuesto, con poca esperanza, un proyecto de ley para que el Estado no pueda pedir al emprendedor aquellos datos de él que ya tiene: ni su credencial, ni su partida de nacimiento…, pero además propo-nemos darle un valor positivo al silen-cio del Estado. Si yo pido un permiso de construcciones y a los tres meses no se me da, está concedido.

Estamos ante una sociedad que tiene que mirarse a sí misma de manera dis-tinta, basta de la antigualla de la lucha de clases. El deseo de mejor salario y de mayor dividendo para la compañía se en-cuentra en la prosperidad de la empresa. Vayamos hacia la prosperidad y compita-mos por más salario para unos y mejor dividendo para otros. Es tan simple como para que lo entendamos todos, menos los corporativismos, que son la más grande amenaza que tiene la democracia en este momento. Ni el corporativismo de los sindicatos ni los amiguismos para prosperar como empresarios.

La relación del trabajo ha cambiado. Hoy tenemos el trabajo a distancia, con

horario flexible, podemos contratar por horas, por semanas… Y, por supuesto, dar las mismas oportunidades a las mujeres y a los jóvenes.

Me gustaría desagregar el tema de la educación, que a mi juicio cumple dos funciones. La primera, fortalecer valores, los de la civilización judeo-cristiana y de Occidente, que ade-más son valores compartidos: cum-

Entrevista con Luis Alberto Lacalle, ex presidente de Uruguay

La solidaridad es un deber,

pero no debe ahogar el espíritu del emprendedor

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plimiento de la palabra empeñada, sentido de la familia, honestidad per-sonal y pública. La educación forma personas, completa seres humanos mejores. La familia es la primera que debe prepararlos para que lleguen bien al sistema educativo. La otra función es la transferencia de destre-zas, es decir, la capacidad para des-empeñarse en el mundo laboral; pero

destrezas amparadas y sostenidas por los valores, eso es lo que tenemos que recuperar.

Mi país, con tres millones y medio de habitantes, era ejemplar en eso, era co-nocido por la capacidad y la calidad de la gente. Contaba con un sistema educati-vo laico, público, popular y gratuito des-de 1875. Hoy día no pasan del Liceo el 45% de las personas. El futuro del país está atado a un educación que declina.

Hay que destacar el valor de la edu-cación a distancia y permanente. Ahora nadie está preparado. Hay que reedu-carse, hacer aulas universales y que la formación llegue hasta los jubilados, porque también se va a borrar la distin-ción entre jubilado y activo. Habrá semi-activos que quieran trabajar menos y ju-bilados que no quieran dejar de trabajar.

Estas formas de trabajo son un dis-tintivo de la época que vivimos y de los nuevos emprendimientos, donde ya no se sabe quién es patrón y quién emplea-do, porque todos están intercambiando y compitiendo al mismo tiempo. Tene-mos que comprender la nueva relación de las formas de trabajo. No va eliminar las otras, ni el sentido de la jerarquía de las grandes industrias, pero mediante un aporte de sistemas educativos per-manentes, el obrero va a ser cada vez mejor y va a estar en una relación de proximidad intelectual a los patrones.

¿Qué tiene que hacer el Estado? En mi etapa de presidente creamos el Comité Nacional de Calidad. Nos parecía que a un país chico, si no era excelente o de alta calidad, no le iba a ir bien. El día que inauguramos ese Comité, yo anuncié que tenía que haber medidas de calidad para los gobiernos, porque no puedo exigir calidad a los empresarios, cuan-do yo no tengo un Gobierno de calidad ni busco la calidad en el Gobierno; esto es, menos coste, más eficacia y rapidez, y sobre todo sentido de la humildad.

En Uruguay, durante 60 meses, un presidente ha de terminar cosas que empezó otro y tener la humildad de po-ner piedras fundamentales y cimientos de proyectos que otro va a terminar, porque solamente en la trascendencia del ejercicio del poder, uno tiene que darse cuenta de que no es nada más que un eslabón de la cadena.

Los cínicos dicen que la juventud es una condición que se cura con los años, yo digo que es un condición que algunos no queremos perder. A los jó-venes les digo que tienen herramien-tas para enfrentar los desafíos del tiempo actual, hoy no hay excusas, porque el acceso es casi universal. En general, les recomiendo, tanto en la vida política como empresarial, nunca ser gente del crepúsculo, sino gente del amanecer n

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El futuro de mi país

está atado a una educación que declina

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FF Euro Short Term Bond Fund y FF Global Strategic Bond Fund

Fidelity Worldwide Investment: Alternativas de

ahorro-inversión en la situación económica actualLa necesidad de la gestión activa en un mundo global…

Desde la crisis financiera de 2008 y la posterior crisis de la deuda, el concepto tradicional de riesgo ha cambiado. En el mundo desarrollado, con la combinación de unos estados endeudados, malas perspectivas de crecimiento económico y bajos tipos de interés, los inversores han buscado refugio en los activos considerados tradicionalmente seguros. Sin em-bargo se han encontrado con que, con las sucesivas rebajas de las calificaciones ‘AAA’, el universo de estos activos refu-gio se ha reducido, produciéndose un considerable encareci-miento del precio de la seguridad, lo que ha restado atractivo a esta inversión. Han pasado de ser activos “sin riesgo” a ofrecer “riesgo sin rentabilidad”.

El cambio en la concepción del riesgo también ha afectado al mercado de bonos corporativos, donde, en los escalones más altos del universo de alta calidad crediticia, podemos encontrar grandes multinacionales con calificaciones supe-riores a las de sus propios gobiernos. Mientras estas pre-sentan balances saneados, con cajas abundantes y benefi-cios sólidos, los países en los que tienen sus sedes combinan austeridad y crecimiento débil.

En el caso de los mercados emergentes, sus fundamenta-les contrastan con las endeudadas economías de la OCDE. Los rendimientos de los bonos emergentes compensan con

creces a los inversores por el riesgo de impago y, de hecho, existe una oportunidad a largo plazo para que estos merca-dos se conviertan en fuente de activos seguros en el futuro.

Los índices referenciados a bonos suponen importantes riesgos de concentración al estar invariablemente pondera-dos por capitalización. Esto significa que cuanta más deuda en circulación tenga un emisor, mayor será su peso en los ín-dices, lo que hace que estos se hallen sesgados hacia los paí-ses más endeudados, sin tener en cuenta su capacidad para devolver esa deuda. Este problema de los bonos de estados se acentúa por el hecho de que las calificaciones crediticias generalmente van por detrás de los fundamentales.

También se ha dado un cambio de las ponderaciones en el mercado de bonos de alto rendimiento (con calificación in-ferior a BBB), donde muchos inversores entran en busca de rentabilidad. Este mercado cuenta ahora con todas las enti-dades financieras que han sido degradadas por la crisis, pa-sando de tener una calificación de grado de inversión (BBB o superior) a una de alto rendimiento. Una asignación pasiva de activos dejaría al inversor expuesto a estas últimas en lugar de buscar las futuras ganadoras (esto es, aquellas que pro-bablemente vean revisadas al alza su calificación crediticia), como haría un enfoque activo.

Con los enfoques tradicionales de la inversión en renta fija socavados, los inversores deberían revisar los riesgos y las rentabilidades que esperan y cuestionar los índices de refe-rencia y las carteras en las que han invertido. Los gestores de carteras de bonos deberían tener libertad para invertir se-gún sus convicciones y poder evitar así las áreas problemáti-cas del universo cubierto por el índice de referencia, incluso completamente si lo consideran conveniente.

Las carteras estratégicas (que permiten asignar una ca-lificación cero a los países) y las carteras sin restricciones pueden liberar a los gestores de fondos de los condicionantes que imponen los índices de referencia. Este enfoque se adap-ta perfectamente a las gestoras con los recursos de análisis necesarios y que pueden generar un conjunto abundante de ideas en todo el universo de inversión. Los fondos flexibles y estratégicos pueden ser soluciones atractivas para los inversores que buscan flujos de rentas pero no desean in-crementar el riesgo de forma considerable. En definitiva, en un mundo globalizado, una gestión activa ofrece numerosas oportunidades de inversión con un riesgo controlado.

Existe una oportunidad a largo plazo para que

los mercados emergentes se conviertan en fuente de activos seguros en el futuro

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Recomendaciones de productos de Fidelity

El FF Euro Short Term Bond Fund, un producto de bajo riesgo que invierte en renta fija de la zona euro con alta calidad crediticia, reflejada en su rating medio de A+. La rentabilidad lograda por el fondo en 2012 se sitúa en el 5,6%, frente a un 5,1% de su índice de referencia. Tiene una calificación de 4 estrellas de Morningstar.

Otro de nuestros fondos recomendados es el FF Global Strategic Bond Fund, un producto de renta fija global, con una gestión muy activa y que invierte en bonos de gobiernos, corporativos, de alto rendimiento (high yield), de deuda emergente y ligados a la inflación. Tiene un modelo de gestión con porcentajes máximos y mínimos en cada clase de activo, de forma que el riesgo está muy controlado. Durante 2012 obtuvo una rentabilidad del 6,70%, frente a un 5,53% de su índice de referencia.

Antonio Salido, director de Marketing y Comunicación de

Fidelity para España y Portugal

… y la casuística española aplicable al cliente conservador

Según datos recientes de entidades como el Banco de España, en nuestro país alrededor de la mitad del dinero ahorrado se encuentra en depósitos, lo cual indica que una gran parte de los ahorradores tiene un perfil conservador. Aquellos que invierten en fondos de inversión se decantan en gran parte por produc-tos garantizados y los más dinámicos, aquellos que prefieren la renta variable, son prácticamente minoritarios. Sin embargo, recientemente el Banco de España ha recomendado limitar la rentabilidad de los depósitos ofrecidos por las entidades finan-cieras al 1,75% para aquellos cuyo plazo es de 12 meses o infe-rior, al 2,25% para los que vencen en 24 meses y al 2,75% para los que tienen una duración superior a los dos años. Debido a esto, los depósitos han visto muy limitado su atractivo, y más teniendo en cuenta la inflación anual en España, que fue del 2,9% en 2012. Urgiría por tanto una reflexión sobre la manera de ahorrar e invertir de los españoles en este nuevo contexto.

En cualquier caso, ¿qué alternativas existen ahora mismo para los clientes conservadores que no quieran asumir un riesgo excesivo? Como siempre, y con más motivo en el caso de este tipo de ahorradores, lo primero que hay que definir es el perfil de inversión, el cual dependerá de los objetivos vi-tales de cada persona (como puede ser complementar la ju-bilación, la compra de una casa, los estudios de los hijos, un colchón para imprevistos…), el plazo en el que se necesitará el dinero, la cantidad a invertir, el riesgo que está dispuesto a asumir, etc. Los ahorradores deberían acudir siempre a un profesional, en este caso un buen asesor financiero, que les realice el perfil de inversión y aconseje los mejores produc-tos disponibles para sus necesidades. Sin duda uno de los mejores son los fondos de inversión, que mucha gente aso-cia erróneamente a un mayor nivel de riesgo que otros pro-ductos, cuando en realidad sus ventajas son múltiples: una gestión profesional, diversificación, seguridad jurídica y re-gulatoria, etc., sin olvidar la gran ventaja fiscal de poder tras-pasar el importe de un fondo a otro sin coste fiscal y por tanto tributando solo en el momento del reembolso final, algo que no se puede hacer con los depósitos. Existen muchos fondos de inversión conservadores al alcance del pequeño inversor que baten sobradamente a la inflación, que es lo mínimo que debería plantearse todo ahorrador o inversor, pues de no lo-grarlo estará perdiendo dinero en términos reales n

Los fondos flexibles y estratégicos

pueden ser soluciones atractivas

para inversores que buscan flujos de rentas

sin incrementar el riesgo de forma considerable

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José Medina, presidente de Odgers Berndtson Iberia

El liderazgo en pareja: la carrera de Fernando el CatólicoEs difícil encontrar en la historia un ejemplo de lideraz-

go en pareja tan prodigioso como el que ejercieron los Reyes Católicos. Si la carrera individual de cada uno

de ellos fue por sí la de un líder excelente y único, juntos mostraron realmente en qué consiste la auténtica sinergia, logrando unos resultados muy superiores a la mera suma de las partes, que ya era muy considerable.

El imperio que entre ambos forjaron multiplicó por mucho a Aragón, Castilla, Navarra y Portugal juntos. No existe en la His-toria un “antes” y un “después”, un cambio tan inmenso como el que se da desde el casamiento de Isabel y Fernando hasta la consolidación de España como potencia europea y mundial.

Sobre la persona y carrera de Fernando siempre ha pesado la sombra del ciprés de Isabel, ganadora del reino de Castilla por méritos propios y portentoso ejemplo de valores y virtudes.

Sin embargo, los lectores que pacientemente relean el artí-culo que dedicamos a Isabel en el número de febrero de Exe-cutive Excellence, descubrirán que Fernando poseía, además de otras, todas las cualidades de su mujer:

1. Legítima ambición de poder: hizo su camino, hasta ser nombrado heredero, a la muerte de su hermanastro Car-los, Príncipe de Viana.

2. Liderazgo en situación difícil: antes de ser proclamado rey, supo asumir y cumplir los papeles que le encomendaron.

3. Aprovechar oportunidades, respetando la institución: en su camino tuvo fortuna, pero merecida, porque la buscó, sabiendo esperar.

4. Visión estratégica prodigiosa: muy pocos como él la han teni-do. “El Príncipe” de Maquiavelo parecía su libro de cabecera.

5. Casamiento integrador y estratégico: en su compromiso con Isa-bel, además de conveniencia, hubo amor. Es mucho en realeza.

6. Anticiparse, tomar decisiones y actuar: tomó buen ejem-plo de Isabel, que se proclamó reina de Castilla como he-cho consumado.

7. Llevar la iniciativa en todas sus decisiones, con sus adver-sarios a remolque.

8. Flexibilidad y firmeza en el uso del poder, en su liderazgo individual y en el compartido.

9. El yugo y las flechas, “tanto monta”: autoexplicativo.

Además de estas, Fernando tenía y practicó otras capa-cidades que, para un hombre, no eran nada obvias en su época. Supo compartir el liderazgo en pareja, acompañado por Isabel:

1. Saber negociar y renunciar en beneficio de fines mayo-res. Al igual que Isabel, que solo fue reconocida como reina consorte de Aragón, por su Ley Sálica, Fernando también aceptó inicialmente no ser nombrado rey de Castilla al ni-vel de Isabel. Ambos miraban más alto.

2. Compartir y asumir dificultades. Poco afortunados con su descendencia, aceptaron siempre que “lo que Dios les daba se lo podía quitar”. Las dobles carreras suelen ser complejas: integrar los objetivos vitales propios con los de la persona a quien se quiere, para lograr algo más grande. Muchas veces, las mismas dificultades fortalecen o des-truyen a la pareja, según funcione esta.

3. Liderazgo sin líder único. Es muy difícil compartir un lide-razgo de auténtica igualdad, fortaleciéndolo y mantenién-dolo eficazmente en equilibrio dinámico, no estático, ante todos los eventos: casi imposible en la organización y en la política. Muy complicado y a veces milagroso, en la relación de pareja y en la vida.

En definitiva, Fernando, con igual mérito y a veces hasta ma-yor que Isabel, contribuyó a cerrar con la conquista de Gra-nada y el descubrimiento de América un ciclo que se abrió en 711 con la invasión musulmana. Su liderazgo siguió brillan-do, tanto en pareja como en solitario. A partir de 1492 y tras la muerte de Isabel en 1504, Fernando impulsó la expansión española hacia Oriente, por el Mediterráneo: Nápoles, Sicilia, África y sur de Francia.

Con Isabel y con su propio mérito, Fernando el Católico con-virtió a España en la primera potencia mundial, preparándola para el Siglo de Oro y dejando en herencia a los Austrias el portentoso Imperio con el que se encontraron n

Es muy difícil compartir un liderazgo de auténtica igualdad, fortaleciéndolo y manteniéndolo eficazmente

en equilibrio dinámico

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Entrevista con Fernando Amenedo, presidente de la aea (asociación española de anunciantes) y director general de Coca-Cola España

La comunicación comercial incentiva el consumo, crea valor y genera empleo

Cuando se cumple un año de su elección como presidente de la asociación española de anuncian-

tes (aea), entrevistamos a Fernando Amenedo en su despacho en Coca-Cola España, compañía de la que es director general desde 2007.

Licenciado en Derecho, MBA por el Instituto de Empresa y ADP Senior por el London Business School of Econo-mics, Amenedo ha desarrollado toda su carrera profesional en el ámbito del marketing, las ventas y la publicidad, desempeñando diversos puestos de res-ponsabilidad en diferentes empresas. Fue director general para España de la cervecera americana Coors, director de marketing y ventas para España y Por-tugal de Mars, y director de marketing y planificación estratégica de Vía Digital; hasta que en 2003 se incorporó a Coca-Cola como director de nuevas bebidas de la división ibérica de la compañía.

Coruñés, optimista por naturaleza –“como no podía ser de otra manera trabajando en una compañía como Co-ca-Cola”–, nos cuenta la estrategia de la asociación durante estos doce meses y los retos que se plantea en un entorno cambiante.

ALDARA BARRIENTOS: Patricia Abril, anterior presidenta de la aea, antes de empezar su último año de mandato

llamaba la atención sobre dos áreas de actuación: las acciones de lobby y la inmersión digital. Desde entonces, ¿cuáles han sido los avances de la aso-ciación en estos dos ámbitos?FERNANDO AMENEDO: Dentro de esta actividad de lobby –un concepto que me gustaría precisar para desvincularlo de su connotación negativa de “presión”–, la asociación pretende establecer las relaciones y la información, tanto in-terna como externa, para conseguir los objetivos que considera fundamen-tales. En primer lugar, que el fomento de la libre competencia, que ya existe en los anunciantes, se aplique también en los medios, como modo de generar valor para el mercado.

Este es un principio establecido des-de hace muchos años en la aea y que, obviamente, en los últimos tiempos todavía ha sido, si cabe, más relevante. Estamos plenamente convencidos de que la competencia entre todos los ac-tores del mercado de la comunicación comercial es lo único que dinamiza y crea valor. En este sentido, como indi-caba Patricia, hemos sido muy activos.

Es curioso cómo, a veces, se acusa a la asociación de estar en contra de las fusiones, cuando no hay nada más lejos de la realidad. Sí estamos en contra de aquellas fusiones que, en un momen-to determinado, puedan producir una

restricción de la competencia. Por esta razón, en los últimos años hemos man-tenido varias reuniones con diferentes áreas del Gobierno, con partidos polí-ticos y con los medios, para poner en valor nuestra posición e informar cuan-do hemos considerado que una fusión llevaba a esa restricción.

También hemos sido, y seguimos siendo, activos en defender la vuelta de la publicidad a Televisión Española, por diferentes motivos; y en acordar códi-gos de buenas prácticas con los medios de comunicación, algo que nos parece esencial.

A.B.: ¿Y con respecto a la digitaliza-ción?F.A.: Este es un asunto crítico. Las compañías y los medios de comunica-ción no hemos sido capaces de trans-formarnos a la misma velocidad que nuestro entorno.

Es obvio que la revolución digital está cambiando los modelos de negocio y, por lo tanto, una de las prioridades dentro de la aea es la de formar a los asociados, ayudarles a reinventarse y transformarse en línea con el cambio de la sociedad. Esto es algo en lo que hemos estado trabajando intensamen-te durante el último año.

Hemos creado la Comisión de Me-dios, un área de especialización digital,

La competencia entre todos los actores del mercado es lo único

que dinamiza y crea valor

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llegado a acuerdos con la Universidad Complutense y con el ISDI (Instituto Superior de Desarrollo de Internet) para la creación del Barómetro Digital; en el mes de febrero, celebramos con gran éxito un foro sobre publicidad y comunicación digital. Además, coinci-diendo con la Asamblea General, cele-bramos nuestro Foro que, tanto el año pasado como este, está dedicado a la transformación digital.

A.B.: Aún le quedan dos años más al frente de la asociación. ¿Cuáles son las líneas estratégicas de su mandato?F.A.: Creo que las prioridades no pue-den cambiar de año en año, sino que el objetivo es consolidar lo mucho y bien que se ha hecho hasta ahora; pero, si tengo que definir las líneas, menciona-ría tres esenciales.

Por un lado, la defensa de lo que en los últimos tiempos hemos venido lla-mando la categoría de la comunicación comercial –como una macro catego-ría– y su puesta en valor, tanto interna como externamente. De nada nos sirve ser muy buenos en una categoría que está denostada y mal valorada; cuando, por el contrario, es un dinamizador del empleo y del consumo.

En este momento, en España deci-mos que tenemos que crecer, que crear valor para ingresar más impuestos y

para promover la actividad empresarial y, por tanto, crear riqueza; sin embar-go, tenemos una actividad como es la comunicación comercial, generadora de riqueza, de resultados empresaria-les y de empleo, que parece que, entre unos y otros, estamos denostando. La comunicación comercial es positiva, in-forma, da valor... Uno de los temas que, en mi opinión, ha contribuido a todo esto ha sido la desaparición de la publi-

cidad de Televisión Española, algo que no solo es malo sino que también está estigmatizando a la publicidad. Noso-tros creemos, sin duda, que la vuelta de la publicidad a TVE beneficia a todos.

Por otro lado, la ya mencionada de-fensa de la libertad de la competencia como una forma de crear valor en la industria. Y, finalmente, el apoyo total para intentar encontrar modelos de ne-gocio en esta transformación de la co-municación, donde la digitalización es una pieza fundamental, que realmente sean sostenibles en el tiempo y que ge-neren valor a largo plazo.

Comparto la opinión que recien-temente sostenía Pedro J. Ramírez en su editorial de El Mundo, donde se preguntaba si todos estos modelos de viabilidad de los medios, y por tanto de la publicidad, no llevarán a un negocio sostenible a largo plazo y a una Edad de Oro de los medios de comunicación como modelo de publicidad sólido. Él pensaba que sí, que toda esa trans-formación va a dar lugar a modelos que realmente creen valor. Yo también lo pienso, pero creo que todo pasa por la integración de los medios desde el principio de la cadena de valor.

A.B.: Mencionaba el modelo sin publi-cidad de RTVE. ¿Cómo se ha visto afec-tada la actividad publicitaria durante

Debemos encontrar

modelos de negocio en esta

transformación, donde la

digitalización es fundamental,

que sean sostenibles

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este tiempo? De recuperarse, ¿a qué escenario se enfrenta tres años des-pués?F.A.: Intentando ser objetivo, pienso que la salida de publicidad de la Televisión no sido buena. Si analizas los datos, el año pasado el mercado de la comunica-ción cayó casi un 10% (aproximadamen-te un 15% en los medios convencionales y un 5% en los no convencionales). Esto quiere decir que hay una parte de lo que antes se gastaban los medios conven-cionales que no se ha volcado en estos mismos medios, sino que se ha ido por otro lado. Simplificando el tema, creo que los anunciantes no han encontrado en otros medios el público objetivo que antes tenían en Televisión Española, no existe ese perfil. Eso no ha sido bueno, y se ha perdido una gran parte de su in-versión.

En segundo lugar, en un momento de gran necesidad de fondos públi-cos, creo que hay alternativas ra-zonables que permiten una vuelta adecuada de la publicidad a TVE, respe-tando la Ley de Financiación de Televi-sión y desde una posición constructiva y sin saturación.

Por último, recuperar la publicidad me parece esencial, porque la comuni-cación comercial incentiva el consumo, crea valor y genera empleo. Por lo tan-to, desperdiciar esta posibilidad no me parece razonable.

Además, hay que tener en cuenta que existen cantidad de versiones de la comunicación comercial, como el pa-trocinio, que están apoyando sectores absolutamente críticos para España, como son la cultura o el deporte. Creo que cortar esta aportación tiene otras consecuencias, más allá de la propia comunicación en sí. Por eso, debemos buscar algo que tenga sentido para to-dos y no adoptar posturas numantinas.

A.B.: Con respecto al desarrollo tecno-lógico, Salim Ismail, fundador de Sin-gularity University, nos daba ejemplos que demuestran que ni las leyes ni las altas instancias tienen una visión de la evolución tecnológica y, por tanto, no se están dando las condiciones ade-cuadas para su pleno desarrollo. ¿Per-cibe usted esta doble velocidad?

F.A.: Totalmente. No puedo estar más de acuerdo. Como anunciante, y tam-bién extrapolado al contexto de la aso-ciación, te das cuenta de que hemos pasado de una gestión de medios a una gestión de conexiones; de determinar qué hacer con cada medio, y además tener la seguridad de que así sería, a una gestión donde el medio ya no es tan importante como la conexión y el diálo-go que consigas con un consumidor o un cliente. Además, el comportamien-to del consumidor ha cambiado de una forma espectacular, así como la mane-ra de relacionarnos con él (a través del móvil, del iPad, de la televisión de pago mezclada con la pública…).

Si piensas en la velocidad con la que se ha producido la transforma-

ción del entorno y la comparas con la de las compañías y los medios, incluso tomando como referencia la compa-ñía más innovadora, te das cuenta de que estamos a años luz. El entorno se transforma mucho más deprisa. Cuan-do pones todas esas piezas de la cade-na de valor alineadas, y analizas cómo

ha cambiado la conexión entre ellas a lo largo de la cadena, puedes comprobar que nos seguimos comportando, en un 80%, de la misma forma en la que lo ha-cíamos hace 10 años, cuando el entorno no tiene nada que ver. ¿Cómo podemos cambiar tan poco mientras que el en-torno está cambiando tanto? Aparte de la crisis, esto es lo que está sucediendo y la realidad es que no tenemos un mo-delo de negocio afinado.

Normalmente, los anunciantes le dan al medio la posibilidad de entrar a buscar el GRP al final de la cadena de valor; pero yo me pregunto si no habrá valor mucho antes; por qué los medios, las agencias y los anunciantes no entramos a compartir las necesida-des de un determinado planteamiento de comunicación comercial desde el principio, de modo que también los medios se integren con todas sus posi-bilidades de facilitar esas conexiones. Ahora bien, conseguir esto requiere un cambio de todos los actores al mismo tiempo, y esto es lo que está fallando. Desde Coca-Cola estamos tratando de poner en marcha diferentes iniciativas, donde damos antes esa entrada a la cadena de valor.

Para la aea, esta es también una prioridad: buscar modelos que funcio-nen y creen valor en toda la cadena. El objetivo es que, en este nuevo entorno de conexiones, los medios, las agen-cias y los anunciantes consigan al final maximizar y ser más eficaces (otra de las palabras mágicas de la aea: la efi-cacia).

A.B.: Con frecuencia, las crisis derivan en una mayor presión por costes, por resultados, en la intensidad de traba-jo… Algunas agencias se quejan de es-tar sufriendo esta presión en el merca-do español, por parte del anunciante; al tiempo que, cuando trabajan fuera –especialmente en el mercado latino-americano–, su posición es totalmen-te opuesta: son competitivas, tienen un desarrollo tecnológico mucho más elevado y la experiencia de estos últi-mos cinco años de crisis les ha permi-tido alcanzar unos niveles de eficiencia tremendos. ¿Comparten esta opinión desde la asociación?

Entrevista con Fernando Amenedo, presidente de la aea (asociación española de anunciantes) y director general de Coca-Cola España

Medios, agencias

y anunciantes podemos compartir las necesidades de un planteamiento de comunicación desde el inicio de la cadena

La vuelta de publicidad a TVE beneficia a todos

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F.A.: La aea es una asociación muy am-plia, actualmente somos 160 asocia-dos, pero, sinceramente, creo que no se puede generalizar una situación así. No cabe duda de que cada anunciante, como compañía, busca un buen resul-tado, una eficacia. Esto no quiere decir que pretenda hacer las cosas a menor precio, porque está claramente demos-trado que la eficacia no es sinónimo de rebaja de presupuestos.

Evidentemente, el ritmo de adap-tación al entorno de cada empresa es distinto. Habrá algunas que sigan pen-sando y trabajando como lo hacían hace años, y otras más evolucionadas. Estoy convencido de que cada compañía irá avanzando como pueda, o como le per-mitan.

Lo que sí puedo afirmar es que no-sotros, España, hemos aprendido mu-chísimo en estos años de crisis. No sé si en el futuro se estudiará la adap-tación y la transformación que la in-dustria de la comunicación comercial de este país ha sufrido, pero sin duda tenemos un máster en cómo manejar empresas en momentos difíciles, ade-más de una larguísima experiencia (desde el año 2007). Al final, creo que el límite de las presiones está en los resultados. No hay duda de que hemos aprendido a ser mucho más eficaces, eficientes, a pensar en modelos alter-nativos, a reflexionar sobre cómo dar valor a la cadena…

Todo esto se produce porque la situa-ción actual nos lleva a pensar, creati-vamente, en buscar soluciones, algo que quizá en un entorno de crecimiento no sucedía tanto. El gran “pero” es que lo hemos hecho cada uno por nuestro lado, en vez de ir de la mano en este cambio. Si tengo que mirar hacia atrás, lamento no haber podido adaptarnos ni lograr que esto funcionase mucho más rápido, pero cambiar es complicado.

Por otra parte, y para facilitar al menos este proceso, desde el año 2000, en la asociación hemos editado nueve acuerdos de procedimiento de buenas prácticas que proporcionan una serie de guías de procedimientos para desarrollar las relaciones de co-municación comercial de la manera más adecuada n

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“Marca España y multinacionales: claves para la internacionalización de las pymes”. Este fue el título de la jornada organizada por ESIC

y Agencias de España, en la que expertos en marca y re-putación, altos directivos y representantes de organismos públicos reflexionaron acerca de la importancia de la marca país y el papel de las grandes multinacionales españolas en los procesos de internacionalización de las pequeñas y medianas empresas.

Para Simón Reyes Martínez Córdova, director general de la escuela de negocios: “Es fundamental para el prestigio de nuestro país que las multinacionales españolas que están bien posicionadas fuera de nuestras fronteras sigan siendo líderes, haciendo las cosas bien”. La misma recomendación dio a todas aquellas pymes que quieran salir, además de “saber captar y respetar la cultura de sus posibles clientes”.

La preocupación y el empeño de ESIC por preparar a sus alumnos, futuros gestores, para ser competitivos en un mundo global, ha llevado a la Escuela a potenciar los conte-nidos de su formación de carácter internacional. “Hablamos a nuestros alumnos de emprender, salir fuera y prestigiar la marca España trabajando”, afirmó Martínez Córdova. De he-cho, hace ya 16 años que ESIC emprendió su propio proceso de internacionalización, contando hoy con una sede propia en Brasil, “donde nos trasladamos como una escuela de servi-cio, manteniendo nuestros valores”.

Por su parte, la presidenta de Agencias de España, Marta Aguirrezabal, subrayó la necesidad de incidir en dos men-sajes: “Nuestro país necesita más empresarios y debemos promover una mayor colaboración entre las empresas espa-ñolas, especialmente con las afincadas en el extranjero”. En este sentido, apeló al espíritu solidario de todas ellas para ayudarse a la hora de aterrizar en nuevos mercados.

Agencias de España es una organización profesional y empresarial, independiente, de ámbito nacional, sin ánimo de lucro y formada por las principales empresas de capital mayoritariamente español que gestionan la comunicación comercial e institucional de marcas, compañías e institucio-nes en cualquiera de sus manifestaciones. La asociación se creó para asumir el reto y la responsabilidad de promover, defender y liderar un cambio de mentalidad en el sector, y la percepción del mismo en la sociedad española.

Marca España: es el momento de creer en nosotros mismos

Moderados por el director de Comunicación de ESIC, Juan Pa-blo Arrieta, la primera mesa de debate contó con la interven-ción de Jacob Benbunan, cofundador y CEO de Saffron, además de presidente de Aebrand; Jorge Cachinero, director senior de Reputación, Innovación y Desarrollo Corporativo de Llorente & Cuenca –ambos miembros de la Junta Directiva de Agencias de España–, y de José María Cubillo, director del Departamen-to Académico de Dirección de Marketing de ESIC y editor de la revista científica ESIC Market. Los tres compartieron sus cono-cimientos e impresiones sobre la importancia y gestión de la marca país.

En palabras de Benbunan, esta “es una cuestión de asocia-ciones y percepciones”. Actualmente, cada país compite con el resto en todos los sectores. Si tenemos en cuenta que en

30 { Executive Excellence nº102

OPINIóN DE ExPERTOS / ESIC/Agencias de España

Un paso hacia la regeneración

Es fundamental para el prestigio de

nuestro país que las multinacionales españolas sigan siendo líderes

SiMón REyES MARTÍnEZ CóRdOvA Director general de ESIC

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2012 había en el mundo 194 naciones, frente a las 69 de 1919, la cosa se complica. Como paradigma: Estados Unidos, cuya marca país es la más admirada, en parte gracias al fuerte sentimiento de nación de sus ciudadanos.

El CEO de Saffron destacó que la marca de los países se ha convertido en un imperativo comercial, “es un activo”. “España ya es altamente competitiva como nación y líder de muchos mercados, pero le hace falta generar confianza”. En su opinión, la creatividad, la capacidad de improvisación y el espíritu emprendedor son atributos propios del país. Benbu-nan puso el foco en el talento como clave del éxito, si bien “el reto es saber identificarlo y desarrollarlo adecuadamente”.

Asimismo, se mostró optimista al hablar del proyecto Mar-ca España, una política de Estado cuya eficacia reside en el largo plazo. “Nos damos cuenta de que, ahora mismo, la si-tuación del país no permite hacer grandes campañas de co-municación ni lanzar grandes mensajes, pero creo que esta-mos haciendo bien los deberes, construyendo una plataforma y trabajando en las áreas clave para que, cuando llegue el momento, que llegará pronto, podamos implantarlo”.

En este mismo sentido se expresó Jorge Cachinero, quien también es miembro del Observatorio de la Marca España del Real Instituto Elcano, uno de los ejes del proyecto: “Creo que, por el momento, las cosas se están haciendo bien y se ha concebido una arquitectura adecuada”, que cuenta con el Alto Comisionado, el Observatorio Marca España, el Foro de Marcas Renombradas Españolas y el Ministerio de Asuntos Exteriores y Cooperación.

Para Cachinero, es el momento de la reputación, a la que califica como la palanca directiva de generación de valor del siglo XXI. Por eso, defendió la necesidad de poner mayor én-fasis en su gestión. Con una intervención provocadora, que no dejó indiferente a nadie, el directivo de Llorente & Cuenca argumentó su tesis con detalle y animó a hacer un esfuerzo para poner en valor todos los activos reputacionales.

“Detrás de la reputación hay una aspiración y ambición transformacional; en cambio, la marca es transaccional, bus-ca un acuerdo rápido para comprar, vender y seguir adelante. El concepto de la reputación es holístico, afecta a todos los grupo de interés; mientras que el de la marca se refiere a los clientes. En la reputación, el foco está en los hechos; en la marca, en las palabras e imágenes”, manifestó.

Desde el punto de vista directivo, la reputación da precisión en la identificación de los ámbitos/dimensiones o atributos dañados de un país, una ciudad o una empresa. Por tanto, “es fundamental conocer qué elementos de la reputación de España están dañados, para arreglarlos, y cuáles no, para potenciarlos”. Los atributos blandos de la reputación de Es-paña (sol, playas, gastronomía, hospitalidad, cultura, saber vivir…) “siguen estando en muy alta estima, mientras que la solidez financiera, la estructura económica y la confianza son los atributos más dañados”.

Para finalizar, advirtió de los riesgos de gestionar la repu-tación de España hoy: “Quizá el cuándo no es el momento presente, hasta saber cómo: un problema que sin duda es más profundo que un logo y una campaña y que requiere de otras herramientas”.

Debemos promover una mayor colaboración

entre las empresas españolas, especialmente con las afincadas en el extranjero

MARTA AGuiRREZAbAl Presidenta de Agencias de España

La marca de los países se ha convertido en un

imperativo comercialJACOb bEnbunAn

CEO de Saffron

La reputación es la palanca directiva de

generación de valor del siglo XXI

JORGE CAChinERO Director senior de Reputación, Innovación y

Desarrollo Corporativo de Llorente & Cuenca

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Acerca del deterioro de las cotas de notoriedad que la Marca España viene sufriendo desde hace años y de la pér-dida de autoestima y confianza del país, José María Cubillo afirmó con contundencia que “nadie va a creer en nosotros más que nosotros mismos”. En un momento en el que Es-paña “genera dudas entre los empresarios, los inversores, los turistas académicos, los socios europeos y los inmi-grantes”, es necesario regenerar las dimensiones que es-tán dañando la marca país, algo que “solo se construye con buen Gobierno”.

Para superar lo que el director del Departamento Acadé-mico de Dirección de Marketing de ESIC denomina “las sietes fracturas de la marca España” (la fractura económica, la so-cial, la política, la institucional, la territorial, de la confianza y de la moral colectiva), es esencial la formulación e implemen-tación de estrategias específicas desde el Gobierno. Cubillo defiende la construcción de la Marca España desde la escue-la, y su impulso a través de la acción de las empresas en el exterior, de los Embajadores y de los propios españoles. “Los ciudadanos son los máximos responsables de la marca país y ciudad, que se construye desde los pilares de la sociedad”.

Antes de finalizar su intervención, José María Cubillo ins-tó a las empresas españolas –que son al mismo tiempo un actor principal y un potencial beneficiario del proyecto Marca España– a abordar sus proceso de internacionalización de forma ética, responsable y respetando la cultura local.

En representación de Agencias de España, Gonzalo Figari y Miguel Olivares, socio fundadores de D6 y La Despensa, respectivamente, presentaron una selección de spots reali-zados por los asociados españoles y emitidos en otros paí-ses, como muestra del talento creativo made in Spain.

La segunda parte de la jornada arrancó con la ponencia de Pablo Juantegui, consejero delegado de Telepizza y miembro del Foro de Marcas Renombradas Españolas, quien contó la experiencia de internacionalización de la compañía.

Haciendo Marca fuera de España

Telepizza, la multinacional española fundada en 1987 con carácter de empresa familiar, es actualmente la quinta com-pañía del mundo y la primera no americana en la categoría pizza, con 60 millones de clientes y presencia en 11 países.

Según explicó su consejero delegado, las previsiones de expansión para el período 2013-2016 persiguen ampliar su presencia en los mercados de alto crecimiento, como son: Latinoamérica, Oriente Medio y Europa del Este.

Para conseguirlo, no pierden de vista sus pilares estra-tégicos: “flexibilidad: nos adaptamos a la particularidad de los país en todos los sentidos (multitud de formatos, loca-lización, adecuación del producto a la demanda social); co-bertura: llegar a cada país nos exige convertirnos en líderes y lograr una masa crítica tal que permita tener economías de escala y alcanzar la eficiencia en costes, además de con-seguir un reconocimiento de la marca (brand awareness); y diferenciación: a través de la experiencia del consumidor (customer experience), la calidad y la tecnología.

Juantegui subrayó que, para alcanzar una marca con re-conocimiento global, es fundamental adaptarse a las necesi-dades locales, lo que también implica “adaptar la política de imagen y de marketing al país”. Resulta curioso cómo algo tan cotidiano en España como comer una pizza, en Perú es todavía aspiracional: “Salir a comer una pizza es una excep-ción para las familias peruanas”. Durante su ponencia, puso en valor la contribución de las agencias en la construcción de la marca global de Telepizza, a las que considera partners estratégicos en su proceso de internacionalización.

A continuación, tomó la palabra José María Hernando, director de la División de Tecnología, Industria y Servicios Profesionales del ICEX, para quien “la marca país es una fuente de riqueza, puesto que ayuda a competir de manera estratégica en el escenario internacional globalizado”. Según Hernando, “la imagen de la marca país española, como eco-nomía internacionalizada, aparece en un nivel similar a la de Italia y Francia”, y se refirió a “la internacionalización de las empresas españolas, a la entrada en el euro y al salto en la gestión de las infraestructuras” como los grandes factores que han propiciado una mejora de la Marca España.

Tampoco quiso dejar pasar la oportunidad sin poner de re-lieve el liderazgo mundial de España en diferentes sectores, algo en lo que posteriormente incidió Carlos Espinosa de los Monteros, responsable de la conferencia de clausura.

OPINIóN DE ExPERTOS / ESIC/Agencias de España

Una marca país fuerte solo se construye con

un buen gobierno

JOSé MARÍA CubillO Director del Departamento Académico de

Dirección de Marketing de ESIC

Para lograr una marca con reconocimiento

global, es fundamental adaptarse a las necesidades locales

PAblO JuAnTEGui Consejero delegado de Telepizza

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abr’13 } 33

“Seis de las diez principales compañías internacionales es-pecializadas en concesiones de transporte son españolas; tres de cada cinco vuelos del mundo son controlados mediante sis-temas españoles de navegación y somos uno de los miembros fundadores de la Agencia Espacial Europea. España participa y ha participado en algunos de los proyectos de infraestructura ferroviaria y aeroportuaria más importantes del mundo; nues-tras empresas han provisto de trenes a las líneas férreas de Turquía o Finlandia, y han participado en los sistemas de metro de múltiples ciudades como Londres, Nueva York, Washington, Nueva Delhi, México, Santiago de Chile, Argel, Roma, etc. Las empresas españolas son también líderes mundiales en des-alinización y tratamiento de aguas, así como en energías re-novables. No en vano el segundo mayor productor mundial de aerogeneradores es una empresa española, como también lo son la mayor propietaria y la mayor constructora de parques eólicos del mundo. Además, dos grupos empresariales textiles españoles, Inditex y Mango, son líderes mundiales en confec-ción y venta de ropa”, explicó.

Por último, hizo referencia a las líneas de acción del ICEX en apoyo a las marcas sectoriales y de empresa “para, de esta manera, incidir en nuestra imagen país”. Estas son: “El desarrollo de planes de marketing macro-sectoriales, la colaboración con otros grupos de interés y asociaciones que trabajan en favor de la Marca España, la elaboración de planes de imagen del Made in Spain en mercados prioritarios, y la incorporación de acciones de imagen en todas las activi-dades en el exterior”.

“Potenciar la imagen es potenciar algo que puede dar dividendos”

El cierre del evento contó con la intervención del Alto Comi-sionado para la Marca España, Carlos Espinosa de los Mon-teros, quien lamentó que “el gran déficit de conocimiento de lo que somos capaces de hacer, y de lo que estamos hacien-do, sea mucho más grande dentro que fuera de España”.

A pesar de la caída del orgullo de pertenencia al país a ni-veles muy bajos, Espinosa de los Monteros resaltó que, “des-de noviembre hasta ahora, la imagen de España ha cambiado de manera muy sensible. La preocupación ha dejado de ser el rescate y los temas financieros y bancarios; ahora preocupa nuestra capacidad de crecimiento y de absorción de la terrible cifra de desempleo. Sin embargo, empieza a haber un número creciente de visitantes que viene a olfatear cuál es la situación española”. También quiso expresar su confianza en que las reformas estructurales del Gobierno den pronto su fruto: “La sociedad española, que vive con pena, con manifestaciones en la calle y con sufrimiento, va asimilando unas reformas que confío en que, dentro de unos pocos años, nos permitan tener un país más moderno, más preparado, con unas empresas que habrán desarrollado nuevos métodos y procesos más eficien-tes; en definitiva, un país más competitivo”.

Para el Alto Comisionado, “potenciar la imagen es poten-ciar algo que puede dar dividendos”. Una tarea compleja, más aún cuando la imagen de España es desigual en el mundo: “En Iberoamérica, tenemos problemas en algunos países donde el populismo se ha ido abriendo camino y donde a los españoles se les ha ido tildando de nuevos conquistadores, trasladando hacia ellos el odio a lo yanqui. Este es el caso de Argentina, Bolivia y, de manera incipiente, Ecuador. En algu-nos países de Europa, la imagen de España está en línea con la de Francia o Italia; en los países del Este, se valora mucho la evolución democrática experimentada por nuestro país y, en el mundo asiático, somos casi desconocidos”.

Espinosa de los Monteros destacó la magnitud e implica-ciones de un proyecto como Marca España: “Es un extraor-dinario proyecto de Estado en el que todo un país debe es-tar involucrado a largo plazo”, manifestó. Y pidió el esfuerzo conjunto de organismos públicos y privados para impulsar la marca país y transmitir mensajes unificados.

Con la mirada puesta en el año 2020, el Alto Comisionado –a quien compete la planificación, el impulso y la gestión coor-dinada de las actuaciones de todos los actores implicados en la promoción de la imagen exterior de España– explicó las líneas de actuación puestas en marcha para conseguir que, para esa fecha, nuestro país sea percibido como tradicional y moderno, sólido y solidario, además de flexible n

España participa en algunos de

los proyectos de infraestructura ferroviaria y aeroportuaria más importantes del mundo

JOSé MARÍA hERnAndO Director de la División de Tecnología, Industria y

Servicios Profesionales del ICEX

Marca España es un extraordinario

proyecto de Estado en el que todo el país debe estar involucrado a largo plazoCARlOS ESPinOSA dE lOS MOnTEROS

Alto Comisionado para la Marca España

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34 { Executive Excellence nº102

Entrevista con Jaime García Crespo, consejero delegado de Grupo Educación y Sistemas y director general de CEYS Consultora de Educación y Sistemas

Grupo Educación y Sistemas:capacidad de gestión en el sector educativoJaime García Crespo es, desde

hace más de 10 años, director ge-neral de CEYS Consultora de Edu-

cación y Sistemas, la empresa corpo-rativa de uno de los grupos educativos más relevantes de España: el Grupo Educación y Sistemas, del que es con-sejero delegado.

Licenciado en Historia por la Univer-sidad Complutense de Madrid y D.E.A en Educación por la UNED, García Crespo es también Máster en Dirección y Gestión de Empresas Educativas por ACADE, en Dirección Económico-Fi-nanciera por el CEF, y PADE en el IESE. Presidente y consejero en diferentes consejos de administración de empre-sas del sector, ha sido y es, además, profesor invitado de diferentes cursos y masters de gestión y dirección de cen-tros educativos.

Consultora de Educación y Sistemas ha implementado un modelo de ges-tión único, basado en el desarrollo de diferentes procesos, específicos para los centros educativos. Su elevado nivel de calidad y eficiencia ya está siendo objeto de atención de otros centros educativos fuera de Espa-ña. Nos recibe en su despacho del buque insignia del Grupo, el Colegio Base de La Moraleja, para contarnos con detalle este y otros muchos retos.

ALDARA BARRIENTOS: Desde Grupo Educación y Sistemas sostienen que el sector educativo exige expertos espe-cíficos, y no profesionales generalis-tas. A menudo vemos personas con alta calidad y capacidad docente, pero inca-paces de gestionar una institución tan compleja como es un centro educativo. ¿Hasta qué punto es necesaria una ma-yor profesionalización de la gestión de este tipo de organizaciones?

JAIME GARCÍA CRESPO: Creo que, hoy más que nunca, la profesionalización dentro de cualquier sector es vital. En un momento de crisis como el actual, ya no vale simplemente con tener un producto y ponerlo en el mercado, sino que hay que intentar que funcione, que cumpla los más altos estándares de calidad y responda a las peticiones de un consumidor cada vez más exigente. Esto requiere, inevitablemente, contar con un equipo al frente de la nave que esté lo mejor preparado posible.

Tradicionalmente, el sector educati-vo adolecía de esta profesionalización en el área de gestión empresarial; es decir, los responsables de un colegio normalmente eran aquellas personas que, en su momento, lo habían funda-do y que tenían una clara orientación al desarrollo del mismo focalizándo-se fundamentalmente en el proyecto educativo –algo fundamental, y que sigue siendo así–, siendo esa su úni-

ca preocupación. Concretamente, este Grupo nace del Colegio Base, fundado en el año 63, con esos mismos crite-rios. Nuestros padres (los míos y los de Juan de Santiago, mi primo y socio) eran personas muy preocupadas por la educación en mayúsculas y con las op-ciones educativas que existían en esos momentos, y por ello fundaron un co-legio inspirado en los principios de la Institución Libre de Enseñanza.

Cuando se produce el cambio gene-racional, nosotros entendemos que no debemos quedarnos solo dentro del proyecto inicial, sino desarrollarlo y ex-pandirlo sobre la base de un modelo de dirección y gestión que contempla tanto la organización y gestión empresarial como la orientación centrada en el pro-yecto educativo, es decir, tratamos de dividir las tareas para tratar de extraer las máximas ventajas de esta clara di-visión. Esta estructura la mantenemos actualmente y así conseguimos que los directores de los colegios tengan una cierta autonomía en el desarrollo de sus proyectos, aunque con unas di-rectrices comunes e irrenunciables y, sobre todo, que se centren en lo funda-mental del colegio que es desarrollar ese proyecto olvidándose de las áreas de gestión que se plantean desde la corporativa del grupo.

Así nace el concepto de Grupo con una corporativa, que es Consultora de Educación y Sistemas (CEYS), que pres-ta servicio a los centros propios pero que también funciona como prestataria de servicios a otros centros educativos, que no son del Grupo.

Por interés personal, profesional, y también porque a nivel académico in-cluso mi tesis doctoral va a versar so-bre ello, empezamos a desarrollar todo el sistema de gestión por procesos que

La diversificación

y el crecimiento del Grupo se fue produciendo al mismo tiempo que el desarrollo del esquema organizativo

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además permitía que esas áreas tuvieran una estructura por debajo que las hiciera consistentes. Todo fue creciendo al mismo tiempo. Por un lado, la diversificación y el cre-cimiento del Grupo y por otro el desa-rrollo del esquema organizativo.

Por todo ello, es necesario que, al frente de cada una de esas áreas, haya especialistas que permitan, no sola-mente configurar la organización, sino favorecer su crecimiento. Lo habitual es que ni siquiera en los grandes gru-pos del sector educativo exista una división tan clara. Suele haber un res-ponsable de marketing y comunicación, de recursos humanos y otro financiero, pero tienen carencias en el área de pla-nificación y control de gestión, a la que nosotros damos muchísima importan-cia y que es uno de los cimientos que nos ha permitido desarrollarnos.

A.B.: ¿En qué momento alcanzan la suficiente masa crítica como para ha-cer eficiente la estructura?J.G.C.: En nuestro caso, podemos ha-blar de dos fases. Una primera en la que hacemos un crecimiento que se puede entender como más estándar dentro del sector educativo, cuyo fin era conformar un grupo con más colegios.

En este primer estadio empezamos a desarrollar las áreas de marketing y comunicación, la dirección económico-financiera y la de recursos humanos.

Llegamos a ese punto, y con la pers-pectiva de seguir creciendo, identi-ficamos una posibilidad, que poste-riormente nos ha cubierto el riesgo durante esta crisis, como fue la de crecer dentro del ámbito español en la promoción y desarrollo de centros concertados, es decir, en un subsector dentro del educativo. Esto requiere otra serie de puestos fundamentales, como

es el de las compras, pero también pla-nificación estratégica, control y gestión del proceso presupuestario.

A partir de 2005, coincidiendo con el desarrollo del área de planificación y control de gestión, incorporamos una ERP al Grupo, algo poco usual dentro del sector educativo, y empezamos a apostar por sistemas que ofrecen un soporte a nivel de gestión integrada. Así nace, para dar servicio al Grupo, el departamento de Sistemas. Ahora mismo, este departamento gestiona y evoluciona todas nuestras herramien-tas propias, que son esenciales y uno de nuestros principales factores de di-ferenciación a nivel estratégico.

Por encima de esta ERP aparece Hermes, herramienta corporativa, que permite a todos nuestros directores te-ner información económica actualizada de cada una de las unidades de negocio y centros. Este sistema nos aporta una gran credibilidad y favorece una toma de decisiones rápida y acertada, gra-cias a ese acceso inmediato y estructu-rado a la información.

Aparte de contar con un proyecto educativo muy valorado, el desarrollo de estas capacidades de gestión nos está permitiendo anticiparnos y dar respuestas adecuadas.

El área de planificación y

control de gestión es uno de los cimientos que nos ha permitido desarrollarnos

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A.B.: Uno de los factores fundamenta-les para atraer y retener al mejor ta-lento, más aún en un entorno cambian-te y competitivo, es el de la formación y actualización. En este sentido, ¿qué facilidades ofrece el Grupo?J.G.C.: Este es uno de los pilares sobre los que se basa el crecimiento profesio-nal del Grupo, ya que realizamos una inversión importante en el desarrollo profesional de las personas que lo inte-gran. Para tener a los mejores profesio-nales, no solo hay que identificarlos en el proceso de selección, sino después saber motivarlos, y la formación es un elemento importante para ello. La apuesta del Grupo por la formación continuada es absoluta. Por esto, tene-mos identificados planes de desarro-llo profesional para determinadas personas con el objetivo de capa-citarlas para desarrollar nuevas responsabilidades en el futuro.

A.B.: Además de formar parte del Club Excelencia en Gestión (CEG), todos los centros cuentan con certificados y acre-ditaciones de calidad, entre ellas el mo-delo EFQM. ¿Qué representan la calidad y la excelencia para el Grupo? En este sentido, ¿por qué apuestan por el Club?J.G.C.: En mi opinión, una característica irrenunciable para cualquier organiza-ción moderna es su afán de aprender de las mejores prácticas empresaria-les, no solo de su sector, de una mane-ra endogámica, sino también de otras realidades empresariales. Hay que ser capaz de ver dónde están las mejores ideas y tener la visión de traducirlas y transferirlas a tu entorno sectorial.

Ahora mismo, nuestro modelo de crecimiento, por ejemplo, está basado en el modelo empresarial de los hote-les. Cuando hace dos años diseñamos el nuevo ciclo de planificación estraté-gica, estudiamos diferentes modelos de hoteles y nos dimos cuenta de que el proyecto hotelero tenía tres fórmulas de desarrollo aplicables a nuestro pro-yecto educativo. Por un lado, hoteles (o colegios) en propiedad; por otro lado, lo que llamamos hoteles (colegios) opera-dos, es decir, aquellos donde un tercero alquila el edificio y lo explota la cadena correspondiente; y, una tercera opción, que ahora mismo nosotros estamos in-

tentando desarrollar, como son hoteles (colegios) en gestión. Es decir, se trata de gestionar colegios, contra un mana-gement fee, de alguien, probablemente segunda generación, que se dedica a otra actividad pero es propietario de un centro y no quiere desprenderse de él, pero sí que sea otro quien lo gestione.

Otra razón es la visibilidad. En buena medida, y más las instituciones educa-tivas, vivimos del prestigio de nuestro proyecto y de la imagen que se tiene de él en los distintos ámbitos; por eso, tener la posibilidad de hacerlo visible en diferentes foros siempre es positivo. Gracias al Club, participamos en intere-santes jornadas.

A.B.: En una entrevista reciente, el fun-dador de Singularity University se pre-guntaba si seremos capaces de educar a una nueva generación de líderes que comprenda y aproveche la aceleración que generan las nuevas tecnologías. ¿Cree que se conseguirá? ¿De qué ma-nera la tecnología ha revolucionado el sector educativo y su gestión?J.G.C.: Hace poco leí una entrevista que le hicieron Aldous Huxley en la que sostenía que las revoluciones futuras iban a dejar de ser ideológicos para a pasar a ser tec-nológicas. Creo que sobre esto ya no hay ninguna duda. La evolución en el último cuarto de siglo de la tecnología y su in-fluencia en nuestras vidas es innegable.

En estos últimos 25 años y los que vienen, incluso podríamos hablar de una evolución humana. Hemos pasado a ser Homo. Desde el punto de vista educativo, fuera de los enormes avan-ces que quedan por venir, debemos ser conscientes de nuestra realidad actual. Nuestros hijos tienen, ahora mismo, es-quemas mentales diferentes, fruto del desarrollo de unas relaciones sociales totalmente diferentes a las que hemos vivido nosotros, y no digo ya nuestros padres: sus abuelos.

Debemos ser conscientes de que va a cambiar incluso la escala de valores. Empezaremos a identificar y valorar ca-racterísticas como la adaptabilidad, es decir, vamos a pasar de convivir y reac-cionar al cambio a vivir en el cambio y ser capaces de manejarnos en ese en-torno con naturalidad. Vamos a adquirir destrezas que tienen que ver con la ra-pidez de reacción. El efecto inmediatez que tienen las tecnologías actuales, las redes sociales, la capacidad de realizar acciones en tiempo récord insospecha-bles hace unos años, y a las que ellos están perfectamente acostumbrados, son destrezas que están inmersas en su forma de ser y nosotros tenemos que ser capaces de ayudarles a manejarlas y explotarlas en su propio beneficio. La versatilidad, entendiéndola como su capacidad de relación con otros en todo momento desde cualquier sitio. Obviamente desarrollar su capacidad de comunicación, tanto en diversidad de lenguas como en los canales de comu-nicación. Ahora pueden estar jugando con un amigo a miles de kilómetros de distancia. Están disfrutando de un pla-cer común sin, a lo mejor, conocerse.

Esto son solo unos ejemplos. El cam-bio tecnológico ha sido tan repentino y brutal que a los adultos nos ha obligado a adaptarnos, pero es el entorno na-tural de nuestros hijos y tenemos que romper nuestras barreras mentales para ser capaces de convivir con ellos y ayudarles a obtener lo mejor de sí mis-mos en ese entorno, que para nosotros es casi “hostil”.

La apuesta tecnológica está presen-te en el Grupo en dos vertientes: por un lado, la educativa. En ese sentido so-mos pioneros tanto en la incorporación de dotaciones tecnológicas en nuestras

Entrevista con Jaime García Crespo, consejero delegado de Grupo Educación y Sistemas y director general de CEYS Consultora de Educación y Sistemas

Vamos a pasar de convivir

y reaccionar al cambio a vivir en el cambio y ser capaces de manejarnos en ese entorno con naturalidad

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aulas, como pizarras, iPads, ordenado-res one to one, como en el desarrollo de cierto proselitismo tecnológico; por eso, hemos desarrollado Encuentros en el sector: Edu+tic, o hemos fomentado la participación en Congresos espe-cializados donde nuestros profesores han sido ponentes, o en el desarrollo de I+D+i: incentivando la participación de nuestros profesionales en grupos de desarrollo internos que tienen como objetivos la creación de materiales edu-cativos propios. Este aspecto es el más importante porque se refiere a cómo se desarrolla y utiliza curricularmente la tecnología. Es decir, cómo la tecnología se pone al servicio del aprendizaje.

Por otro lado, como hemos menciona-do, la apuesta por los sistemas integra-dos de gestión es clave en el grupo. Los concebimos como una palanca estraté-gica clave para nuestro desarrollo futuro.

A.B.: En la actualidad, gestionan diez centros educativos españoles, en Ma-drid y Comunidad Valenciana. ¿Cuáles son las perspectivas de crecimiento en el mercado español? J.G.C.: Si en una primera fase de creci-miento, el Grupo se centró en el desa-rrollo dentro del ámbito nacional y en la incorporación no solamente de colegios sino también de una serie de unidades de negocio que ahora son parte impor-tante del Grupo; y la segunda fase se produjo a través de nuestra incursión en el subsector de la concertada, un con-cepto algo diferente al colegio privado en el que, como mencioné anterior-mente, nos interesamos como una fórmula para cubrir el riesgo; esta tercera que vamos a acometer, para el cuatrienio 2011-2015, viene marcada por las circunstancias del país. Tenemos claro que debemos atrevernos a dar el salto y pensar que, fuera de España, hay una serie de posibilidades que debemos explotar, y en ello estamos.

Hay que entender que el sector edu-cativo privado, históricamente, entra en las crisis con dos o tres años de retraso y sale de ellas dos o tres años más tar-de. Es por ello que preveo el inicio de la recuperación, basándome en esos datos históricos, para el curso 2016/17. Pero, además, las circunstancias que han rodeado esta crisis, la aparición de

nuevos players, como la oferta de nue-vos centros concertados, hacen más complicado poder predecir con acier-to ese futuro. No sabemos cómo va a responder la demanda ante un pro-ducto muy valorado pero que les “ata” durante 17 años, que es el periodo de escolarización normal de un alumno

español, y por cantidades económicas importantes. Lo que sí sostengo es que solo con factores diferenciales claros y distintivos van a poder subsistir los cen-tros privados. Factores distintivos que vendrían determinados por una mayor autonomía de esos centros y que, por otra parte, enriquecerían muchísimo la oferta educativa a las familias. De-beríamos buscar un modelo similar a los Independent Schools Británicos en los que es la demanda quien determina si los proyectos que se proponen desde los centros tienen cabida o validez para la sociedad y no con unas exigencias curriculares impuestas por la Adminis-tración, que lo único que persiguen es tratar de igualar y uniformar a todos los centros. Esto solo beneficia a aquellos que necesitan nadar en la mediocridad.

A.B.: Parece que se han fijado en Méxi-co y Catar… ¿Qué dificultades se están encontrando al aproximarse a estos mercados tan distintos? ¿Qué pode-mos aprender de ellos?J.G.C.: El tema de Catar se produjo sin

buscarlo específicamente, ya que recibimos una invitación para

Apostamos por los

sistemas integrados de gestión como una palanca estratégica clave para nuestro desarrollo futuro

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Entrevista con Jaime García Crespo, consejero delegado de Grupo Educación y Sistemas y director general de CEYS Consultora de Educación y Sistemas

participar en un programa de escuelas sobresalientes, llamado “Outstanding Schools”. El Gobierno de Catar identifica a los colegios más relevantes de diferen-tes países del mundo y les invita a insta-lar allí un branch campus, basado en el home campus. Nosotros recibimos esa invitación y, actualmente, estamos en conversaciones con ellos para terminar de pulir los detalles, con el objetivo de conseguir implantarnos en Doha de cara al inicio del curso 2014/15.

En el caso de México, también se han dado dos circunstancias. Por un lado, la posibilidad de crecer implantando allí el Colegio Base, con el apoyo de fondos de inversión. Estamos empezando a trabajar sobre este tema, pero la idea es llegar a crear un grupo en México, de seis o siete colegios. En tanto en cuanto el problema crediticio continúe en España, nuestra capacidad de inversión está restringida y, por tanto, nuestro crecimiento no solamente tiene que ser fuera del país, sino tratando que sea en forma de gestión. Estamos, por tanto, buscando y al mismo tiempo en-contrando oportunidades.

Además de darse estas circunstan-cias, después de analizar ambos paí-ses, identificamos su enorme potencial. Hoy Catar es el país con mayor renta per cápita del mundo, con un creci-miento increíble y un claro problema de demanda. Actualmente, está atrayendo a cientos de expatriados para materiali-zar grandes proyectos, como por ejem-plo el Cider Medical and Research Cen-ter, que moverá a 8.000 profesionales de diferentes partes del mundo; unos profesionales que llegarán a un país en el que han de escolarizar a sus hijos. Es decir, para dar solución a esa demanda tan importante, precisan de servicios que cubran las necesidades de esas personas que están trasladándose allí.

En el caso de México, a raíz del pro-yecto de Oaxaca, nos desplazamos al lugar y comprobamos su gran poten-cial. A esto se suma la celebración en el país del sexenio de la educación, li-derada por el presidente Enrique Peña Nieto, y la gran sensibilidad hacia la buena educación por parte de la so-ciedad mexicana. Comprobamos que, lógicamente con todas las salvedades –que seguro que las hay, y muchas–, en

general el estándar de proyectos edu-cativos no es tan elevado como en el en-torno europeo. Por eso, detectamos la oportunidad de implantar un producto de calidad, dirigido a una clase media-alta, que cada vez va a ser mayor. El mexicano valora y quiere que sus hijos estén en colegios de calidad. Ahí surge la oportunidad.

Por otra parte, Hispanoamérica es un destino lógico (por idioma, plantea-mientos y otro tipo de lazos) para cual-quier empresa u organización española que quiera iniciar su internacionaliza-ción. En este sentido, también nos be-neficia el hecho de que Colegio Base haya recibido el Premio Iberoamerica-no de Calidad 2012 en su categoría de plata, reconocimiento que buscamos y preparamos pensando en ese futuro desarrollo en Latinoamérica n

Los centros privados

solo van a poder subsistir con factores diferenciales claros y distintivos

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“Estás equivocado, absolutamente equivocado; y te lo voy a demostrar”. La persona que recibía estas afirmaciones era un militar de alta graduación y

técnico experto que trabajaba para el departamento de De-fensa, y la persona que las emitía era un asociado de mi compañía que tenía una gran capacidad técnica, pero una tremenda falta de habilidad social.

En un momento de la reunión con el experto del Gobierno, este opinó en contra de las posibilidades de una de nuestras tecnologías y mi compañero, que tenía una magnífica inteli-gencia abstracta pero nula social, decidió que debía aclararle al militar algunas cosas. Sus palabras ocasionaron a nuestra empresa una pérdida de varios millones de dólares.

Competencia socialLa capacidad para llevarse bien con la gente representa la inteligencia social, y es una de las competencias más im-portantes de nuestra inteligencia. Podemos decir que es una mezcla del entendimiento básico de las personas –una es-pecie de percepción social estratégica– conjugada con una serie de capacidades para interactuar adecuadamente. La inteligencia social tiene cinco dimensiones sociales:1-. Un radar para leer el contexto social en el que nos en-

contramos y que nos permite elegir diferentes conductas.2-. Apariencia, qué es lo que los demás perciben de ti: con-

fianza, auto-respeto y valoración personal.3-. Autenticidad, que no es más que una forma de conduc-

ta que genera la percepción de que eres honesto contigo mismo y con los demás.

4-. Claridad, la utilización del lenguaje de forma efectiva, ex-plicando los conceptos para que los demás los entiendan y persuadiéndoles con nuestras ideas.

5-. Empatía, la capacidad de crear un sentido de conexión con los demás; hacer que los otros estén en tu misma onda y se te aproximen.

Todas estas dimensiones de conducta van desde una posi-ción de altamente efectiva a muy poco efectiva, y su desarro-llo ayuda a comprender el espacio social.

Tóxico o estimulanteLos comportamientos tóxicos contribuyen a la alineación al conflicto y a la animosidad, y hacen que los otros se sientan devaluados, molestos o frustrados; mientras que los estimu-lantes nos llevan hacia la empatía, la comprensión y la coope-ración, y hacen que los otros se sientan valorados, capaces, respetados y apreciados. Las personas con una alta inteligen-cia social –aquellas que son esencialmente estimulantes en su conducta– resultan atractivas, mientras que las que tienen una baja inteligencia social resultan básicamente repelentes.

La principal causa de una baja inteligencia social es la falta de introspección. Las personas tóxicas están frecuentemente tan preocupadas por sus contradicciones internas que son incapaces de entender el impacto que tienen en los demás, por eso necesitan que les hagan ver cómo son percibidas.

Inteligencia social y emocionalLa relación entre una y otra es cada día más clara. Por ejem-plo, cuando Reagan era presidente de Estados Unidos generó un alto nivel de afecto que no hizo más que crecer una vez que dejó su cargo. Sin embargo, aquellos que trabajaban más próximos a él se daban cuenta de la paradójica contradic-ción entre su persona emocional y su persona social. Reagan era muy habilidoso para motivar y encantar a la gente; pero eran muy pocos quienes, a un nivel personal, podían conectar con él. Las relaciones con los miembros de su propia familia eran distantes y tensas. De hecho, sus colaboradores decían que les demostraba muy poco interés. Ronald Reagan era un hombre con una tremenda inteligencia social, pero con muy poca inteligencia emocional.

Necesitamos hacer de nuestra inteligencia social una prio-ridad y desarrollarla para ganar el respeto y cariño de quie-nes nos rodean. La necesitamos para aprender a colaborar e influir de forma efectiva y para conectar con aquellos a los que dirigimos.

Para conseguirlo, tenemos que trabajar nuestra empatía. Hemos de ser capaces de presentarnos de forma adecuada y ganarnos el respeto del equipo. La inteligencia social puede reducir el conflicto, crear colaboración y eliminar la polariza-ción a través del entendimiento. Solo de esta forma moviliza-remos a las personas hacia los objetivos comunes n

Las personas tóxicas están tan preocupadas por sus

contradicciones internas que son incapaces de entender el impacto que tienen en los demás

OPINIóN DE ExPERTOS / Karl Albrecht, Executive Management Consultant

Inteligencia social: la nueva ciencia del éxito

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Una mirada a los grandes líderes del pasado proporcio-na interesantes claves sobre el proceso de liderazgo. Cuando le preguntaron el secreto del éxito de su plan

de batalla, Napoleón contestó con un lacónico “On s’engage, et après on voit”. Pese a sus visos de leyenda, la contesta-ción tiene el mérito de enfatizar un aspecto fundamental del liderazgo: la acción. El líder es alguien que actúa, que toma iniciativas, que decide con rapidez, en una palabra, que es proactivo.

Pero, ¿es acción todo lo que implica el liderazgo? El his-toriador griego Tucídides transcribió con gran lujo de deta-lles los discursos a los atenieneses de Pericles, su gran líder militar y político. Son discursos que brotan de una profunda reflexión sobre el liderazgo, como se aprecia en la cuidada elección de las cuestiones que se plantean a los ciudadanos, la finura en la movilización de sus emociones y el elaborado equilibrio de alabanzas y advertencias, entre otros aspectos que, en conjunto, muestran a un líder muy alejado de la es-pontaneidad y la improvisación.

Pensamiento y acción están íntimamente entrela-zados en el liderazgo. Esta fue la convicción de los expertos en liderazgo que diseñaron y pusieron en práctica el proyecto GLOBE, el mayor proyecto de liderazgo organizacional realizado hasta la fecha (véase House et al., 2004), que involucró a 62 paí-ses diferentes de los cinco continentes. En todos los casos, los participantes eran líderes intermedios de dos sectores estratégicos (alimentación y finanzas). Lo peculiar del pro-yecto, aparte de su carácter ambicioso e innovador, la re-presentatividad de sus muestras, la amplitud de sus miras teóricas y su refinamiento metodológico, es que no se centra en el estudio directo del liderazgo, sino en su representación, es decir, en lo que estos líderes piensan acerca del lideraz-go, de cómo debe ser un líder, cuáles son sus aptitudes y características, qué se puede esperar de él o de ella, en qué consiste, en definitiva, ser un buen líder.

Entre los muchos resultados del estudio, dos afectan de manera directa al binomio pensamiento-acción. El primero es la constatación de que los participantes comparten ideas muy claras acerca del liderazgo. Si aparecen diferencias en-tre los participantes de los distintos países, estas no son su-ficientemente importantes para poner en duda la existencia de un núcleo duro, por así decir, de características que se

pueden considerar como universales, aplicables en todos los países sin excepción. En este sentido, el estudio demuestra que sí existe una representación compartida del liderazgo en líderes de organizaciones de todo el mundo.

Se aprecia un claro divorcio entre pensamiento y acción en los participantes españoles del estudio (segundo resultado de interés). Para empezar, estos participantes trazan una cla-ra línea divisoria entre gestión y liderazgo. Entienden que la gestión consiste en “dirigir personas y grupos para conseguir resultados en línea con los objetivos elegidos o aprobados por los propietarios” y que las características fundamentales del gestor son la eficiencia, el pragmatismo y la flexibilidad. En cambio, se concibe el liderazgo como “visión y fijación de obje-tivos a largo plazo” y se espera del líder que se identifique con su grupo y gane su confianza, que sea capaz de implicarlo en un proyecto común, que se ponga al frente, que consiga que las personas le sigan y que actúen no por la recompensa ni por los castigos, sino por su sentido de responsabilidad.

Pero lo verdaderamente significativo es que estos partici-pantes, seleccionados, conviene recordarlo, por ser líderes intermedios, se identificaban como gestores, pero no como líderes. No se incluían a sí mismos en la representación del liderazgo (pese a compartirla con los participantes de los otros países; véase O’Connell, Prieto y Gutiérrez, 2007). Surge, de esta forma, una cuestión que aparece como algo no esperado y sobrevenido en el contexto del proyecto GLOBE, en concreto, si liderazgo y gestión son realmente mundos separados.

Liderazgo: entre el pensamiento y la acción

El estudio demuestra que existe una representación

compartida del liderazgo en líderes de organizaciones de todo el mundo

OPINIóN DE ExPERTOS / José Francisco Morales. Catedrático de Psicología de la UNED.

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Intento de superación de la herencia recibida

Esta posición ante el liderazgo de los participantes españoles encaja con el punto de vista tradicional sobre la diferencia entre gestión y liderazgo, una auténtica “herencia recibida”, tal como reconocen Milner y Joyce en su conocido trabajo so-bre esta cuestión (2005). Y es precisamente dicha posición, que los participantes españoles del proyecto GLOBE hacen suya, la responsable de que estos se refugien, por así de-cir, en la gestión y rechacen involucrarse en conductas de liderazgo. El pensamiento sobre el liderazgo bloquea, en este caso, la (posible) acción de liderazgo.

Pero, ¿qué pasaría, cabe preguntarse, si de repente se descu-briese que la gestión y el liderazgo no son tan opuestos como se cree, si se descubriese que, en lugar de ello, son mutuamente complementarios? No se trata de una pregunta retórica, puesto que estos dos autores, expertos en liderazgo, dedican la obra ci-tada a intentar demostrar, precisamente, la imbricación mutua de gestión y liderazgo. Para refutar la supuestamente insalvable brecha entre estos dos aspectos organizacionales, los autores siguen una línea argumental que se centra en la demostración de que una buena gestión, una gestión eficaz, no es posible sin poner en marcha acciones de liderazgo.

En realidad, el trabajo de estos autores es una especie de “más difícil todavía”, ya que, en lugar de elegir para su estudio organizaciones empresariales, que se caracterizan por su dina-mismo, se centran en las organizaciones públicas gestionadas por “servidores públicos”, es decir, en organizaciones en las que predomina una elevada carga administrativa. Su línea de ar-gumentación se despliega a través de dos vías fundamentales. La primera consiste en analizar lo que se espera de la gestión, en ir más allá de la concepción estática de la visión tradicional y pasar a considerar los resultados que se esperan de una buena gestión, lo que se le demanda a un gestor exitoso.

Y cuando analizan esta demanda, concluyen que implica acciones de liderazgo. Se constata que en la actualidad hay un amplio consenso con respecto a lo que se espera de los servidores públicos, en concreto, “que sean más activos en la búsqueda de soluciones para los problemas societales y más activos en la dirección de programas gubernamentales e intervenciones hacia el objetivo correcto”. Se les exige una planificación estratégica y esta es, en realidad, un proceso que pone en juego “visiones de estados futuros deseados”

y tiende a convertirse en una forma innovadora de solución de problemas. En otras palabras, algo que a primera vista se asocia con la gestión es, en realidad, un elemento integrante del liderazgo (Milner y Joyce, 2005, pp. 14 y 18).

Si esto es así, los estudios que se han centrado en las or-ganizaciones de servicio público con una gestión exitosa se-rán también aquellas en las que se han observado conductas típicas de liderazgo. Y así lo comprobaron los autores en su amplia revisión de las investigaciones relevantes, que lo pu-sieron de manifiesto de diferentes formas.

Capacitación o empoderamiento: el gestor público tiene que capacitar (empoderar) a los miembros del equipo. Resulta necesario que los miembros de la organización compartan su visión para que lleguen a ser capaces de perseguir, por su propia iniciativa, los objetivos de la organización.

Honestidad, integridad, compromiso: los hallazgos de varios estudios realizados en organizaciones de servicio público en Estados Unidos coinciden en poner de relieve que en los directores/gestores de organizaciones del sector público se buscaba ante todo que fueran “honestos, competentes, con visión de futuro y entusiastas”. Estos datos se confirman en investigaciones similares llevadas a cabo en el Reino Unido.

“Credibilidad”: se encontró una relación elevada entre la credibilidad del oficial administrador jefe y el rendimiento de la organización del gobierno local.

“Preocupación genuina por los demás”: de ella dependen aspectos tan importantes para la organización como mayor logro y motivación, satisfacción más elevada y menor estrés.

El estudio de Milner y Joyce pone de manifiesto la impor-tancia de reflexionar a fondo sobre el proceso de liderazgo como una preparación para la actuación del líder en su con-texto organizacional n

House, R.J., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorfman, P. y Gupta, V., (Eds.), Leadership, Culture and Organization: The GLOBE study of 62 societies, Thousand Oaks: Sage.

Milner, E. y Joyce, P. (2005). Lessons in Leadership. Meeting the Challenges of Public Services Management, Oxon: Routledge.

O’Connell, J.J., Prieto, J.M. y Gutiérrez, C. (2007), Managerial Culture and Leadership in Spain. En J.S. Chhokar, F.G. Bro-dbeck y R.J. House (eds.), Culture and Leadership across the world: The GLOBE book of In-Depth Studies of 25 societies (pp. 623-654), Nueva York: L. Erlbaum Taylor and Francis Group.

La planificación estratégica, asociada con la gestión, es en

realidad un elemento integrante del liderazgo

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Entrevista con Ignacio Mosso Santiagos, consejero delegado de TÜV Rheinland Group en España

TÜV Rheinland, el equilibrio perfectoDesde la creación de TÜV Rheinland

en Colonia, en 1872, la compañía es sinónimo de calidad y seguridad en

la interacción entre el ser humano, la tec-nología y el medio ambiente. Con el ob-jetivo de la aplicación fiable de los están-dares normalizados de alto nivel para la calidad y seguridad en todo tipo de áreas económicas y de la vida cotidiana, los ex-pertos de TÜV Rheinland inspeccionan, auditan y certifican plantas industriales, vehículos, productos y servicios.

De la mano de su consejero delegado en España, Ignacio Mosso Santiagos, conocemos el desarrollo concreto de la actividad del Grupo en nuestro país. De nacionalidad española, Mosso San-tiagos nació en Chile. Es licenciado en Ciencias Económicas por laUniversidad Católica de Chile y tiene un MDA con-junto entre el Instituto deEmpresa de Madrid y la London Business School. Hasta mediados del año pasado fue presidente de la Asociación Española de Grupos Empresariales de Inspec-ción y Certificación (AEGIC).

En 1986 comenzó su andadu-ra profesional en el Grupo TÜV Rheinland, siendo asesor especia-lizado en organización, financiación y evaluación de proyectos de inversión, además de project manager para la in-troducción y desarrollo de las activida-des en el campo de la Inspección Téc-nica de Vehículos para TÜV Rheinland en España y América del Sur. En 2004, ocupó el cargo de director general de TÜV Rheinland Andino y en 2005 fue nombrado consejero delegado en Es-paña, su puesto actual.

ALDARA BARRIENTOS: En los últimos 20-25 años, hemos asistido a un rena-cimiento de la cultura de la calidad en todo el mundo desarrollado. Nos de-

cía Manuel López Cachero (como pre-sidente del patronato de FUNDIBEQ), que España es de los primeros países europeos en modelos medio ambien-tales y en Sellos de Excelencia, y que las políticas que tan buen resultado han dado en Europa ahora se difunden en el mundo latinoamericano. Su ba-gaje profesional se desarrolla entre América Latina y España. ¿Cuál es su opinión acerca del nivel de las políti-cas de calidad y medio ambientales a uno y otro lado del Atlántico?IGNACIO MOSSO: Actualmente, los paí-ses emergentes –clasificación en la que encontramos a Brasil, China e India– y el resto de los países en desarrollo del otro lado del Atlántico buscan mejorar la calidad, la productividad y la protec-ción de su medio ambiente. La sosteni-bilidad futura de sus sociedades y eco-nomía es fundamental para todos ellos.

En este momento, muchos mantienen unas tasas elevadas y sostenidas de creci-miento, pese al impacto que la crisis eco-

nómica les está ocasionando en el precio de las materias primas que exportan.

Los emergentes están impulsando decididamente políticas de calidad y sos-tenibilidad del medio ambiente y, en ese sentido, España está jugando un papel muy importante en Sudamérica, porque ha exportado los modelos que tanto éxito han tenido en nuestro país.Los estánda-res internacionales se han adaptado a las diferentes realidades locales.

Adicionalmente, también allí se están poniendo en marcha diferentes modelos para el desarrollo del turismo sosteni-ble, de gran importancia para las econo-mías regionales y locales. Los turistas europeos y americanos son muy sensi-bles a las certificaciones y sellos de ca-lidad internacionalmente reconocidos.

Por el contrario, en este lado del At-lántico, y especialmente en España, las políticas de calidad pasan por la auste-ridad en el gasto, por salvar la cuenta de resultados, el puesto de trabajo… Debemos buscar el equilibrio para compatibilizar la actividad económica con la sostenibilidad del medio am-biente y la calidad. Las empresas que han conseguido el Sello de Excelencia tienen indicadores y una exhaustiva gestión de control de todos sus pro-cesos, lo que les ayuda a sobrellevar mucho mejor la crisis. En definitiva, el disponer de un sistema de gestión de la calidad permite conocer a fondo tus procesos y visualizar fácilmente dónde puedes ahorrar y cómo mejorar. No ol-videmos que las empresas están com-prometidas con una mejora continua.

A.B.: TÜV Rheinland se crea en 1872 en Colonia, Alemania; aunque su his-toria en nuestro país no comienza has-ta 1981. ¿Qué peso tiene España den-tro del Grupo?

El progreso tecnológico es

rapidísimo, pero perfectamente compatible con la sostenibilidad del medio ambiente y el desarrollo social

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I.M.: En España desarrollamos la mis-ma línea de servicios que nuestra com-pañía a nivel mundial. Dentro del Grupo, representamos del orden del 4% de la facturación global.

Nuestra principal área de actividad se desarrolla en el sector de automoción, donde contamos con una red de 24 es-taciones de ITV, distribuidas entre Cas-tilla-La Mancha, Madrid, Navarra, País Vasco y Murcia. En el Grupo en España somos del orden de 1.000 trabajadores.

La segunda línea de negocio más im-portante es la actividad en el campo de los servicios industriales, donde actua-mos como organismo de control de ins-pección reglamentaria, realizamos ins-pecciones voluntarias, de tercera parte. También ofrecemos los servicios de cer-tificación de sistemas de gestión, tanto acreditados como no, la certificación de productos, seguridad y salud en el traba-jo y formación entre otros servicios.

A.B.: Pocas compañías superan el siglo de existencia, y ustedes casi alcanzan ya el siglo y medio. ¿Cuáles son las cla-ves que explican esta historia de éxito de TÜV Rheinland? I.M.: Siempre estamos aportando solucio-nes para garantizar la seguridad y soste-nibilidad, dando respuesta a los retos que

surgen de las interacciones entre el hom-bre, la tecnología y el medioambiente. La satisfacción del cliente es nuestra moti-vación. Creo que esto es esencial. Ahora mismo, en España, muchos de ellos atra-viesan problemas económicos, lo que nos obliga a adaptar nuestra línea estratégica con el fin de aportar un valor añadido. Somos una organización independiente, neutral y profesional, no pertenecemos a ningún grupo empresarial, ni cotizamos en Bolsa. El año pasado cumplimos 140 años de vida, que no es poco, lo que nos da un bagaje de conocimiento que nos permite centrar nuestro trabajo en apo-yar a nuestros clientes para que tengan más éxito.

Las esquinas del triángulo con la onda en nuestro logotipo simbolizan la interacción entre el hombre, la tecnolo-gía y el medio ambiente, y la onda re-presenta un examen técnico. Creemos que el progreso tecnológico es rapidísi-mo, pero perfectamente compatible con la sostenibilidad del medio ambiente y el desarrollo social.

A.B.: En 2011, durante el Foro de la Economía Verde, aportaba usted un dato interesante: “Se calcula que en Es-paña habrá 2.775.000 empleos ‘verdes’ en 2020”, decía. Según el Ministerio de

Agricultura, Alimentación y Medioam-biente, actualmente existen poco más de 400.000 empleos medio ambientales sostenibles en nuestro país. ¿Qué pre-misas deben darse para poder alcanzar esa cifra? ¿En qué medida la economía verde representa una alternativa para la generación de empleo? I.M.: Hace dos años, la crisis estaba re-cién comenzando, pero yo soy un con-vencido de que vamos en esa dirección, como lo está demostrando la realidad: hay que desarrollar un trasporte soste-nible, una construcción sostenible, ges-tionar los residuos, etc. La conciencia-ción de la sociedad en la conservación del medioambiente es cada vez mayor. Hoy no se concibe un producto que sea agresivo con el entorno, con indepen-dencia de la crisis; y lo mismo sucede con respecto a la calidad y la seguridad de los productos.

Cuando se habla de empleo del sec-tor verde, nos referimos tanto a los trabajos directos como a los indirectos. Habitualmente, aludimos a las energías renovables, a la eficiencia energética y a la gestión de residuos, por ser lo más clásico, pero también hay muchas otras empresas que contribuyen; por ejem-plo, el fabricante de papel que utiliza materia prima reciclada. Todo esto ge-

Somos una entidad independiente,

neutral, y con un bagaje de conocimiento de 140 años

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nera empleo indirecto clasificable en el entorno de la economía verde.

En mi opinión, casi todo el empleo que se va a ir creando, tanto directo como indirecto, estará cada vez más vinculado con este aspecto. Prueba de ello es que hoy no puedes desarrollar ninguna actividad que no contemple la sostenibilidad, la protección del entor-no: del agua, el aire, el suelo…

A.B.: Muchos líderes demuestran no estar preparados para el desarrollo tecnológico y el veloz cambio que este imprime en cada sector; sin embargo, su compañía está en contacto directo con la innovación. ¿Cómo se vive esa velocidad en el entorno industrial? I.M.: A pesar de que nosotros sí estamos muy cerca del progreso tecnológico, de la investigación y su desarrollo, ya que nos corresponde certificar, inspeccionar o auditar los servicios y productos, lo cierto es que la penetración de la inno-vación en el ámbito industrial es más lenta, aunque es un proceso constante.

El hecho de tener que certificar pro-ductos nos exige estar colaborando de for-ma estrecha con las nuevas tecnologías. Nos involucramos en las innovaciones tecnológicas y en la evolución económica para poder desempeñar nuestro papel.

Para el Grupo, la innovación es algo fundamental. Por ejemplo, somos el número uno certificando placas solares, pero, para conseguirlo, hemos estado muy implicados desde el inicio. Ahora mismo, también estamos trabajando in-tensamente en lo referente al transporte sostenible, en el coche eléctrico; de ahí que estemos en contacto con las grandes empresas que lo están promoviendo, por-que es esencial conocer en profundidad el avance tecnológico para analizar el im-pacto que puede tener en el ser humano, en el entorno o en el medio ambiente.

A.B.: La formación constituye alrede-dor del 15% de los ingresos de TÜV Rheinland Group en el mundo. ¿Qué representa en España? I.M.: La formación es un servicio tradi-cional de nuestro Grupo, complemen-tario a nuestras líneas de actividad habituales. En España, representa del orden del 3% de la facturación y, bási-camente, ofrecemos formación en to-dos los campos de actividad de nuestro

negocio. Nuestra oferta de cursos es muy amplia y se puede consultar en nuestra página web (www.tuv.es). Los realizamos tanto in company como en abierto, presenciales o e-learning..., adaptándonos siempre a las necesi-dades del cliente. Ofrecemos cursos de gestores de eficiencia energética, auditores, y en sectores de seguridad industrial específicos tales como en ensayos no destructivos ofrecemos ca-lificación y certificación según la nue-

va Norma Internacional ISO 9712:2012 que substituye a la antigua UNE-EN 473:2009 y regula el ámbito de cualifi-cación de los técnicos de END, etc.

A.B.: TÜV Rheinland es una de las enti-dades de certificación acreditadas por el Club Excelencia en Gestión para partici-par en el Esquema de Reconocimiento. ¿Cuál ha sido la evolución de los Sellos de Excelencia Europea otorgados? I.M.: En nuestro caso particular el nú-mero de certificaciones del Esquema de Reconocimiento Europeo ha crecido levemente, y este año creo que manten-dremos un nivel muy similar al de 2012. Nosotros seguimos apostando por la Excelencia y por ello hemos incorpo-rado dos evaluadores adicionales para calificarse como coordinadores. Han desaparecido algunas subvenciones destinadas a los sellos 200+, lo cual se-guramente tendrá un impacto negativo en el número de este nivel del Sello.

La crisis está afectando a las empre-sas, pero el Sello de Excelencia distin-gue a aquellas que lo consiguen, pues representa un compromiso clarísimo con la mejora, y es un plus sobre el certificado tradicional de la ISO 9000 o cualquier otro. Nuestra experiencia con el Sello de Excelencia es positiva.

A.B.: ¿Cuál es la tendencia en el caso de las acreditaciones en gestión am-biental?I.M.: Pese al difícil momento económico, las empresas acreditadas y las acredita-ciones en gestión ambiental están cre-ciendo. No solamente hay que considerar las empresas certificadas (los clientes), sino también las entidades acreditado-ras, como es nuestro caso, y sin duda las acreditaciones que más aumentan son las relacionadas con la gestión medio ambiental y la eficiencia energética.

Las empresas están siendo conscien-tes de que, por ejemplo, la certificación del Sistema de Gestión Energética ISO 50001 les ayuda a ahorrar costes, a ser más eficientes. La eficiencia energética va de la mano con un buen sistema de gestión de calidad y protección del me-dio ambiente. Son inseparables; de lo contrario, el servicio no se podrá vender en ningún lugar del mundo, del mismo modo que hoy es imposible vender un producto que no sea seguro n

Las acreditaciones relacionadas con la gestión medio ambiental y la eficiencia energética son las que más aumentan

Entrevista con Ignacio Mosso Santiagos, consejero delegado de TÜV Rheinland Group en España

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Para vivir el cuento de las Mil y una Noches en tu propia piel, nada mejor que el Hotel Alhambra Palace. Desde su terraza y restaurante se disfruta de unas vistas pa-

norámicas de Granada espectaculares, se puede degustar la excelsa gastronomía andaluza y admirar la arquitectura neo-nazarí y el colorido naranja Galatea que salpica las paredes del establecimiento, a imagen y semejanza del majestuoso palacio de La Alhambra.

Porque el Alhambra Palace lleva ya 103 años haciendo que sus clientes se sientan como en su propia casa pero rodea-dos de la suntuosidad de los ornamentos árabes que decoran el establecimiento. La exclusividad de los jeques árabes, el servicio atento y alegre que solo los granadinos saben dar y la experiencia de los profesionales del hotel es el cóctel perfecto para vivir una experiencia que dejará sin palabras.

Un deleite para los sentidos ya que, a la tranquilidad de la Ciu-dadela de la Alhambra, paraje en el que también está localizado el imponente palacio del mismo nombre y que está protegido por la UNESCO, se le suma la belleza de los techos del Alham-bra Palace, realizados a mano por los artesanos más experi-mentados y de las vistas panorámicas de la ciudad, en las que se puede ver desde el Sacromonte hasta Sierra Nevada.

El Alhambra Palace es la combinación de un establecimiento único, considerado el segundo más antiguo de España en ac-tivo con 103 años y que nunca ha cambiado de propiedad, con una ciudad esplendorosa, llena de vida como es Granada, con sus restaurantes del Albayzín, sus tascas para el tapeo en el centro, y su estratégica localización a tan solo media hora de la playa más cercana.

Un hotel especial por su localización, a tan solo cinco minu-tos a pie del palacio de la Alhambra, en un paraje protegido por la UNESCO, y también porque el establecimiento reabre sus puertas tras las reformas que ha llevado a cabo desde el

pasado mes de noviembre, y que suponen una moderniza-ción interior en la climatización de las habitaciones y sistema eléctrico, así como en ascensores y en otros equipamientos que hacen del hotel un establecimiento más eficiente a nivel energético.

El Alhambra Palace tiene mucha historia, como demuestra el hecho de que durante la Guerra Civil fue convertido en un hospital de sangre para que no fuese bombardeado. Un as-pecto que ha sido esencial para mantener su identidad pro-pia, realizando obras de mantenimiento y modernización que no han modificado la arquitectura del hotel pero han supues-to un soplo de aire fresco.

Unas obras interiores que han mejorado los sistemas de climatización en las habitaciones y en el sistema eléctrico, así como en ascensores y en otros equipamientos que hacen del hotel un establecimiento más eficiente a nivel energéti-co. Además, también ha significado una reestructuración de otras vías de servicio tales como los salones de celebracio-nes o el segmento MICE.

En este sentido, el Alhambra Palace reinicia también todo el servicio de celebraciones, banquetes y catering así como la atención al segmento MICE, con más diligencia incluso que antes de las reformas, poniendo a disposición del cliente sus salones de época ornamentados al estilo neonazarí y con la tecnología más avanzada para presentaciones y eventos.

Restaurante y terraza del Alhambra Palace: el placer de la experiencia

Cuna de excelentes chefs como Antonio Torres, antiguo jefe de cocina del restaurante Chikito, entre otros, y casa del tam-bién prestigioso Paco Bracero, el restaurante del Hotel Al-hambra Palace destila la misma calidad en su servicio y en sus productos que el resto del establecimiento.

Un palacio árabe a la cabeza del turismo granadino durante 103 años

De intensa y bella decoración neonazarí,

el Hotel Alhambra Palace combina un destino único, Granada, con el

glamour de un palacio

Publirreportaje / Hugo Fraile, ejecutivo de Cuenta. Grupo RV Edipress

El establecimiento ha hecho reformas para convertirse en un hotel energéticamente más eficiente

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Ubicado en un salón con ornamentación neonazarí realiza-da a mano, y que cuenta también con una fastuosa terraza, cubierta y acristalada en invierno, abierta en busca del buen tiempo en verano, el restaurante del Alhambra Palace posee una carta variada y con platos elaborados con los mejores ingredientes de Granada bajo el toque que dan más de 103 años de servicio y experiencia.

Pero si lo que uno busca es un bocado rápido disfrutando de las mejores vistas de Granada, nada mejor que la terra-za del Alhambra Palace. Desde sus mesas podrás admirar todo el núcleo urbano de Granada: el centro, con la Cate-dral y sus calles comerciales; el histórico barrio del Realejo; Sierra Nevada, con sus cumbres casi todo el año nevadas; la vega de Granada… Un deleite para los sentidos en el am-biente más selecto y excelso de la ciudad. Además, podrás degustar platos y aperitivos frescos mientras disfrutas de su nueva climatización exterior compuesta por unos pulve-rizadores de agua que mantienen el lugar a una tempera-tura templada.

Productos frescos de la huerta, las mejores cremas frías y los bocados más dinámicos se dan cita en la carta de terraza del hotel Alhambra Palace. Destacar la Vichyssoise de apio y puerros con huevas de arenque; Ensalada de temporada con melva canutera así como diferentes platos para los más pe-queños de la familia tales como los Spaghetti a la Boloñesa. Todo acompañado de bebidas frías y postres suaves y de finas texturas al precio más ajustado.

También podrás degustar un buen gin-tonic con un toque de pepino, una selección de whiskys y rones de las prime-ras marcas así como otros cócteles y combinados con y sin alcohol. Abierto hasta altas horas de la noche, la terraza del Alhambra Palace es ese rincón tranquilo para disfrutar en pareja con las vistas más espectaculares de una ciudad míti-ca por su historia, sus gentes, y su diversidad cultural n

Plaza Arquitecto García de Paredes 1, Granada Tel: +34 958 22 14 [email protected] | www.h-alhambrapalace.es

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Biblioteca recomendada

Salvemos el euroun análisis del modelo económico de la unión Monetaria

El creador austriaco del movimiento “la economía del bien común” analiza las causas de la situación eco-nómica actual y las fallidas medidas oficiales toma-das hasta el momento para solucionar la crisis, pro-poniendo nuevas ideas que consideran a la moneda única europea y a los organismos y mecanismos que la rodean como actores principales.

Según el autor, el euro solo podría funcionar si, jun-to con las políticas económicas, se comunitarizasen o coordinasen otras áreas, como la política financiera, la salarial, la fiscal y la política coyuntural. Sostiene que es posible salvar el euro sin austeridad ni re-cortes, y plantea alternativas para democratizar las sociedades y transformar el sistema financiero en un eficaz servidor de la economía y la sociedad. Para conseguirlo, sugiere empezar por reducir el tamaño de los bancos de relevancia sistémica y no usar más dinero público para rescatar a un banco privado, ade-más de fijar los tipos de cambio de forma flexible, al igual que los precios de las materias primas, entre otras medidas.

Autor: Christian Felber

Editorial: Grupo Anaya

I love my Pymelovers versus Managers

Una obra crítica con lo establecido, llena de pro-puestas de cambio, para construir un modelo de gestión de las Pymes y de influencia en su entorno, basado en las personas; un modelo donde los sen-timientos y las emociones pasen a jugar un papel protagonista.

Combinando una sencillez pasmosa con unas re-flexiones de gran profundidad, tal y como destaca Eduard Punset en el prólogo, el autor revindica la importancia de las Pymes para retomar la senda del crecimiento y generar empleo. También defiende que, solo si de verdad se pone amor en su gestión, y estas consiguen el reconocimiento de la sociedad y de los políticos, será posible salir de la crisis.

Para Robles, es preciso una apuesta firme para que las pequeñas y medianas empresas bien gestiona-das puedan desarrollarse y ser más competitivas, porque, como apunta Punset: “Incluso las grandes corporaciones deberían entender que ellas no po-drían sobrevivir sin las Pymes, que les prestan to-dos los servicios y las abastecen de sus productos”.

Autor: Miguel Ángel Robles

Editorial: Códice Ediciones

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generando ideas...

Ideas para que su empresa mejore sus acciones de marketing y comunicación, para optimizar costes y resultados, y para conseguir mensajes eficaces y atractivos.

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