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Los nueve males de nuestro mundo Juan Carlos Cubeiro Entrevista con Alex Rovira Nuestro Iceberg se derrite John P. Kotter El mejor equipo de apoyo Peter W. Schutz (ex-CEO Porsche) Especial turismo con: Alfonso Jiménez, Iberia, NH Hoteles, Barceló, Javier Etxebeste. Edición española. Nº34 La cara empresarial de Valentino Suplemento de Management del Diario económico Mano a Mano: Dott. Michel e Nor sa entr e vis tado por F r ancisc o Al caide

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Los nueve males de nuestro mundoJuan Carlos Cubeiro

Entrevista con Alex Rovira

Nuestro Iceberg se derriteJohn P. Kotter

El mejor equipo de apoyoPeter W. Schutz (ex-CEO Porsche)

Especial turismo con:Alfonso Jiménez, Iberia, NH Hoteles, Barceló, Javier Etxebeste.

Edición española. Nº34

La cara empresarial de Valentino

Suplemento de Management del Diario económico

Mano a Mano: Dott. Michele Norsa entrevistado por Francisco Alcaide

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EExxeeccuuttiivvee EExxcceelllleennccee es una publicación mensual de Executive ExcellenceManagement, S.L. licenciataria exclusiva deExcellence Publishing Provo, Utah USA. Condepósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 yproducida y editada por Executive ExcellenceManagement S.L.

PPrrooppóóssiittoo eeddiittoorriiaall:: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tantopersonal como de organizaciones, basándonos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales.

DDiirreeccttoorr GGeenneerraallFederico Fernández de Santos [email protected]

RReeddaacccciióónnEEP, Consejo Editorial

DDeeppaarrttaammeennttoo CCoommeerrcciiaallExecutive Excellence ManagementC/ Velázquez 78, 5ºD, 28001 MadridYlia PlazaDirectora de Cuentas914353386 - fax: [email protected]

DDiisseeññoo yy mmaaqquueettaacciióónnPasarela de Ideas [email protected]

EEddiittoorr EExxeeccuuttiivvee EExxcceelllleennccee PPuubblliisshhiinnggKen Shelton

CCoonnsseejjoo EEddiittoorriiaall::José Aguilar López (MINDVALUE), José LuisÁlvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE),Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno(Catedrático de Economía UCM), José ManuelCasado (Accenture), Luis Castejón (UPM),Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro(Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MIND-VALUE), María García (IE), Salvador García(Prof. Univ. Barcelona), Joaquín Garralda (IE),Alfonso Jiménez (Socio fundadorPeoplematters), Felipe Llano (ESIC), FranciscoAlcaide, José María Ortiz Ibarz (Vicerrector dela Universidad Antonio de Nebrija), JuliánPeinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa(Dg. Global Group), Marco Antonio RobledoCamacho (Univ. Isles Balears), José Luis Ruizde Alba (San Telmo), Alfonso Sauquet (ESADE),Cristina Simón (IE), Mariano Vilallonga Elorza(Socio Director Ges-Dirección) GustavoZerbino ( conferenciante )

EEssccuueellaass ddee NNeeggoocciioo ccoollaabboorraaddoorraass::

Ninguna parte de esta publicación puede serreproducida o transmitida sin autorizaciónexpresa de la revista. Las citas deben estaracreditadas adecuadamente.

Executive Excellence no se responsabiliza delas opiniones de sus colaboradores, ni com-parte necesariamente las mismas.

Esta revista se distribuye de forma conjuntacon el diario

Universidad de Navarra

Editorial

Los nueve males de nuestro mundoJuan Carlos Cubeiro

Turismo: Las personas marcan la diferenciaAlfonso Jiménez

Turismo e InternetJavier Etxebeste

Planificación estratégica de recursos humanosIgnacio Jiménez Artacho

¿La motivación de los empleados incide en la calidaddel servicio y en la cuenta de resultados?Rogelio Leal

Liderazgo prácticoJosé Luis Úbeda Lafuente

La cara empresarial de ValentinoEntrevista con Dott. Michele Norsa

Nuestro Iceberg se derriteJohn P. Kotter

Who´s who en el management españolAlex Rovira

Para ser un empleado excelente: ¿Qué se necesita?Karen Elmhirst y Claude Balthazard

Ventaja competitiva. Ten un gran plantel de apoyoPeter W. Schutz

Cómo lograr equipos de trabajo eficientesGustavo Mata Fernández-Balbuena

Agenda

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Índice

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Comienza el verano, y llega caliente y con goles. La selección está suscitando sentimien-tos nuevos y todos esperamos eufóricos triunfar en Berlín. También nuestra revista haprovocado reacciones positivas, así que desde aquí agradecemos el apoyo recibido por

parte de nuestros lectores, que nos anima a mejorar en cada número.

En el mes anterior tuve el placer de conversar con Alfonso Jiménez, de Peoplematters. Yhubo una frase que me llamó poderosamente la atención: “En los 90, nos salvamos por lacampana”. Este fue el detonante para realizar un ejemplar dedicado al turismo, huelgaresaltar la importancia del sector. Porque la campana, en este caso, fue la guerra del Golfo ysus secuelas, que frenaron la expansión turística de muchos competidores nuestros. Deaquella expresión surgió este número donde, de la mano de Alfonso, hemos podido acceder aimportantes profesionales del sector.

España necesita mejorar para mantener la distancia con sus competidores. Hemos pasadode una situación donde reinaban los “tour operators” a otra donde prima la interacción direc-ta (a través de Internet) de la demanda turística y el proveedor. Estos cambios son los queanalizamos en los artículos de este mes.

Para este número, y gracias a Covadonga O’Shea (Presidenta del ISEM), hemos podido contarcon un verdadero maestro: Michele Norsa. El “turn around” de Valentino sólo espera que lainformación no resulte tan delicada (e interesante para sus competidores) como para con-vertirse en un caso de estudio en los programas de escuelas de negocios.Por último, tenemos a Alex Rovira en un excelente mano a mano con Francisco Alcaide.Sencillez y profundidad de pensamiento. Alex dará mucho que hablar.

Sólo nos queda desearos un buen y merecido descanso. En agosto no salimos, pero tenedpor seguro que en el mes de septiembre volveremos con refrescadas energías (y sorpresas).

Federico Fernández de Santos OrtizEditor Executive Excellence

Hasta septiembre

Editorial

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El Doctor Claudio Naranjo, psiquiatra chileno que cursóestudios en la Universidad de Harvard, formó parte delequipo fundador del Instituto Esalen en California y hoy

se le considera uno de los padres del Eneagrama (una tipo-logía humana que es la base del Diversigrama, su aplicacióna la gestión de la diversidad). En uno de sus libros másimportantes, El Eneagrama de la sociedad, nos muestra quelos “pecados capitales” del individuo (que deberían sernueve, no siete) son el origen de los males de la humanidad.

¿Cuáles son esos nueve males, presentes en una parte delas empresas y en la sociedad en su conjunto?

- El autoritarismo: Tras el 11-S, el 11-M y el 7-J, vivimos enun mundo en el que la seguridad se sitúa muy por encimade la libertad. “El miedo es una emoción universal, perocuando domina en el carácter de un individuo se asocia auna visión del mundo excesivamente jerárquica” (ClaudioNaranjo). Pensemos, por ejemplo, en la película “V deVendetta”. Muestra un estado policial, en el que el individuocede toda la autoridad y las decisiones “al líder”. Una pesa-dilla que, excepto por la iconografía (descaradamente filo-nazi) podría estar no muy lejos de la situación actual. Comoseñalaba Nietzsche (y nos recuerda Naranjo), la nuestra esuna moral de esclavos. La antigüedad griega valoraba elcoraje, la valentía. En nuestras organizaciones los jefes hande tener “dotes de mando” y en los empleados se valora laobediencia, tragar, “portarse bien”… pero luego pedimoscreatividad e innovación para sorprender favorablemente alos clientes.

- El mercantilismo. Competir se convierte en una “carrerade ratas”, en la que el fin (maximizar el beneficio) justifica losmedios. Podemos verlo en la gran pantalla en Enron: los chi-cos que estafaron a América, el documental sobre los ejecu-tivos de esta empresa tejana que batió records en su falta deética. En el mundo de hoy los profesionales no tienen tiempopara disfrutar de su familia y amigos, para equilibrar su vida

personal y profesional. El éxito está en función del dinero ydel ascenso en la jerarquía empresarial. La riqueza y el con-

sumo compulsivo son exhibiciones del triunfo.

- La inercia. Es la tiranía del status quo. Impera la burocra-cia, el deseo de no cambiar las cosas. Se tiende a la des-personalización, al adormecimiento, a la sobrerracionaliza-ción y al exceso de control. Un ejemplo es la película“Remake”, de Roger Gual, con Juan Diego, Silvia Munt yEusebio Poncela: dos parejas vuelven a una comuna dondevivieron hace dos décadas. Su espíritu combativo ha desa-parecido. ¿La “gestión del cambio”? Muchas empresas lointentan, y con demasiada frecuencia sus ilusiones quedanfrustradas. Claudio Naranjo nos cuenta una divertida histo-ria: “Se dice que cuando Dios creó el mundo y vio que erabueno, vino el diablo y le dijo: Oye, ¿por qué no lo institucio-nalizamos?”

- El perfeccionismo. Ni en las empresas ni en lo social nospermitimos ser naturales, ser nosotros mismos. En muchosdirectivos, el rol oculta a la persona. Es un carácter, citandoa Naranjo, no sólo superior sino “inferiorizador”. Lo hemos

podido observar con toda su crudeza en “Crash”, la cintagalardonada con el último Óscar a la mejor película. Unaserie de personajes comparten el miedo, no merced a un

estado totalitario, sino por el odio al otro, al diferente, al deetnia, género o capacidad distinta. Un espectáculo aterra-

dor, al que nunca debemos acostumbrarnos.

- La violencia/explotación. Las personas intensas, violen-tas, exigen la satisfacción inmediata. Son, en las empresas,por ejemplo los llamados “jefes tóxicos”, que elevan la pre-sión sanguínea de sus colaboradores (un 36% de los directi-vos españoles). La consecuencia suele ser el acoso moral(mobbing), que afecta a más del 10% de los profesionales.Buen ejemplo de ello en el séptimo arte es “Camino aGuantánamo”, de Michael Winterbottom. La historia de cua-tro británicos que fueron a una boda en Afganistán y termi-

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naron durante dos años en el tristemente famoso penal quelos Estados Unidos conservan en Cuba.

- La dependencia. Impera el deseo de tener lo que tienenlos demás, una forma peculiar (y extendida) de envidia quefomentan la publicidad, la televisión, los medios de comuni-cación en general. Es en cierto modo la historia que nosmuestra Woody Allen en “Match point”, la de un joven ambi-cioso que escala en la burguesía británica. ¿Por qué unasociedad con mucho mayor bienestar no es más feliz?Porque se compara con millonarios que aparecen en la lla-mada “caja tonta” y que no tienen especial mérito para ello.- La anomia. Mucha gente no se compromete porque sienteque de nada sirve, que no le va a llevar a ninguna parte.Sabemos que el talento es capacidad por compromiso, y sinembargo comprobamos (a partir de las investigaciones delprofesor Javier Elzo, de la Universidad de Deusto) que sólouno de cada ocho recién licenciados posee un grado decompromiso deseable. Es lo que Víctor Frankl llamó “laneurosis del sinsentido”. Se pierde la relación con losdemás y la fe en un ideal. La actitud de los marginados enun barrio de Nueva York que se presenta en “Déjate llevar”,en la que Antonio Banderas interpreta a Pierre Dulaine, unesforzado profesor de baile.

- La corrupción. Lula, el presidente de Brasil, la está sortean-do con dificultades entre varios de sus antiguos colaborado-

res. Se advierte en el fútbol italiano, en la ciudad de Marbella,en tantos y tantos lugares. Un ejemplo cinematográfico es

“Syriana”, con George Clooney, sobre el mundo del petróleo.Los “chanchullos” abundan en numerosas organizaciones, en

las que se antepone el “atajo”, el lucro personal, a la ética.Desde pequeñas corruptelas hasta grandes escándalos, en

los que participa el auditor de turno.

- Lo pseudosocial. Individuos que tratan de descargar susconciencias dando limosnas a organizaciones no guberna-mentales que apenas arañan la superficie de los verdaderos

problemas. Toda una “moda” de la Responsabilidad SocialCorporativa, que en numerosas ocasiones no es más queuna nueva forma de marketing, de “vender el producto”mostrando una cara de solidaridad que no es más que meraapariencia. Paliativos que no se atreven a actuar en serio enpro del bienestar de los demás. Para muestra, “El jardinerofiel”, basado en la novela de John Le Carré.

¿Qué podemos hacer? Ante todo, no perder la esperanza. Undiagnóstico adecuado es el noventa por ciento de la solución.Necesitamos, más que nunca, auténtico Liderazgo. Liderazgo atres niveles, individual (que en múltiples ocasiones hemos lla-mado “fluir”), que se sustancia en la madurez personal, enmarcarse retos ambiciosos y elevar las capacidades propias aun nivel acorde con esos retos; de equipo (“in-fluir”), consi-guiendo que el resto de los integrantes del equipo tambiénsientan esa “fluidez”; y organizativo (“con-fluir”), actuar con-juntamente en torno a unos valores comunes y una visión defuturo. Para alcanzar el liderazgo a estos tres niveles, unaserie de recomendaciones clave: la primera, “Desterrar elmiedo”, la gran sugerencia de Deming para la “Calidad Total”,que hoy cobra más importancia que nunca. El miedo es el ene-migo a combatir, el que impide que las personas sean neta-mente humanas. La segunda recomendación es “Eliminar lavanidad”. Son los egos los que impiden las sinergias en el equi-po, los que animan a distanciarse del otro, los que racionalizannuestros caprichos. Y finalmente “Destruir la inercia”. Acabarcon la pereza, con el gusto por la indolencia, es imperativo.Como seres humanos, hemos de buscar la mejora continua-mente y no conformarnos con lo cómodo.

Fe en un ideal para combatir el miedo. Humanidad frente alcarácter vanidoso. Esperanza en un futuro que hemos deconstruir día a día. El mensaje es muy antiguo, pero no porello menos esencial en un mundo que ansía novedades. Unplan de acción simple y profundo para establecer un auténti-co liderazgo en todos nosotros en las organizaciones y en elconjunto de la sociedad �

Juan Carlos CubeiroPonente de Thinking Heads

Experto en Marketing

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Turismo: Las Personas marcan la diferencia

Alfonso JiménezSocio Director PeopleMatters

El Turismo es una de las grandes industrias en el mundoactual. Las Personas de los países desarrollados con-sumen los servicios turísticos y la industria crece desde

hace ya varias décadas y España ha sido un “destino” impor-tante para los europeos durante muchos años, atraídos fun-damentalmente por nuestra climatología y por nuestrosbajos costes. La relación era muy buena y los operadoresconsideraron durante años que España era un destino atrac-tivo, idea que trasladaban a sus clientes.

El Turismo es una industria basada en emociones. Cuandoalguien viaja por ocio a su regreso sólo le quedan recuerdos,algunos físicos (productos típicos del destino que le recuer-dan que una vez estuvieron aquí o allá, unas fotos o películasde vídeo) y el resto recuerdos en su memoria. Estas expe-riencias las rentabilizará en sus relaciones sociales y el via-jar, el conocer destinos, es una muestra de cultura y deconocimiento del mundo. Este componente emocional haceque estemos ante un negocio de intangibles, un negocio tam-bién de experiencias “completas” en las que muchos inter-vienen y en las que quién las vive, el cliente final, difícilmen-te puede atribuir responsabilidades a los distintos protago-nistas de la cadena de valor, agencia de viajes, mayorista,transporte, hotel, servicios públicos, servicios privadas, res-tauración, etc.

En nuestro caso particular resulta crítico el papel que juegael turismo para asegurar nuestros niveles de prosperidad.Igualmente, cuesta pensar en otro sector en el que lasPersonas estén en un contacto tan directo y jueguen un papeltan esencial para la generación de valor y asegurar la satis-facción del cliente, como es el caso del turismo, dadas suscircunstancias emocionales e, incluso, pasionales. No sonmás que Personas las que con su talento, amabilidad y capa-cidad de servicio hacen posible generar experiencias turísti-cas irrepetibles, a partir de los diversos recursos naturales,culturales, infraestructuras e inversiones diversas que inte-gran los destinos turísticos.

A pesar de la indiscutible importancia de los RecursosHumanos y del valor estratégico de su gestión, pareceríaque la empresa turística ha concedido, en términos gene-rales, una menor relevancia a la gestión de personas que aotros factores de diferenciación y competitividad. Esto esdebido a un modelo de negocio que todavía está presenteen muchas empresas turísticas, especialmente en el lla-mado segmento de “sol y playa”, que fue el gran detonan-te y motor tradicional de la industria en España, en dondelas necesidades de gestión de los recursos humanos han

girado en torno a un modelo de negocio muy enfocado enasegurar la eficiencia en las operaciones, contener loscostes y evitar conflictos sociales que pudieran perturbarsu marcha.

Sin embargo, las condiciones de ese modelo están cambiandoa un ritmo acelerado en los últimos años. Tanto desde el ladode la oferta, donde el valor va sustituyendo/complementando alprecio, como desde el lado de la demanda, donde la desinter-mediación es un fenómeno que obliga a la empresa turísticatradicional a tomar progresivamente las riendas de la gestiónde sus mercados.

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En este nuevo contexto turístico se compite ofreciendo unbalance entre lo que se entrega y lo que cuesta producirlo.Hasta ahora, nuestro país presentaba un extraordinariosaldo favorable entre ambos elementos de la ecuación, par-ticularmente en lo que denominamos “turismo de sol yplaya”. La entrega estaba basada en la climatología, un pai-saje, un acervo cultural, ciertas infraestructuras desarrolla-das hace unas décadas y una población caracterizada por sucapacidad de acogida y la alegría de vivir propia de una socie-dad que quería prosperar en un entorno de seguridad, en uncontexto de donde los costes eran muy competitivos.En el nuevo escenario es preciso analizar con mayor exigen-cia lo que se entrega, ya que en la batalla de costes existennuevos competidores en el mercado internacional con losque difícilmente podremos competir sin incorporar un mayornúmero de atributos acordes a lo que cada vez más exige elturista: una experiencia singular e inolvidable.

Cuando ya no podemos competir en costes, tenemos quecompetir necesaria y aceleradamente por una mayor“capacidad de servicio”. Los intangibles tienen cada vezmayor prioridad sobre el producto/tangible y la competiti-vidad sostenida pasa forzosamente por lograr una diferen-ciación, la mayor atención al cliente, y la personalización.De ahí que resulta evidente que para la generación de esasexperiencias diferenciales, las Personas juegan un papeldeterminante.

Desde esta perspectiva, la Gestión de Recursos Humanos seconvierte en una de las políticas claves de la empresa turís-tica, al ser, entre otros, la responsable de generar un entor-no de trabajo en el que los empleados estén dispuestos aponer su capital profesional, esto es, su conocimiento, sucompetencia, su talento, su ilusión y en definitiva su compro-miso al servicio del cliente, la empresa y el negocio; ademásde constituir el principal elemento de la estructura de costesde la cuenta de resultados.

Curiosamente un sector en el que como ningún otro esimportante la Persona, es un sector con amplias posibilida-des de mejora. Desde la propia imagen como empleador. Sureputación laboral es manifiestamente mejorable en todoslos niveles, desde los empleados de servicio al cliente a losaltos directivos que no ven glamoroso trabajar en dichaindustria.

La prestación del servicio tiene que hacerse cuando losdemás están disfrutando del ocio, lo cual no ayuda y generaunas dificultades añadidas en términos de horarios y jornadalaboral, así como las necesidades de movilidad.Es un sector muy fragmentado, con muchas pequeñasempresas en las que es difícil aplicar modelos de gestión depersonas competitivos.

Estas y otras son las dificultades de partida y que entretodos, empresas, trabajadores, administración, consultores,abogados, escuelas de formación, etc., tenemos que tratarde reconducir.

Algunas cosas que nos parecen críticas para ese replantea-miento estratégico son temas que afectan al conjunto de laindustria y que tienen que estar bendecidas por las adminis-traciones públicas. Al igual que existe una corresponsabilidaden la generación de un entorno atractivo en el destino en tér-minos de la propia configuración de los espacios y los recur-sos naturales, es necesario una corresponsabilidad en mate-ria del actor más importante en la ecuación del éxito.

España debería ser la “escuela del turismo del mundo”. Sinembargo, tenemos muchos centros, muchos de ellos de dudo-sa calidad y, en muchas ocasiones, vacíos. Muchos profesio-nales han llegado al sector sin haber recibido una formaciónespecífica, a pesar de la cantidad de escuelas y programasque existen. El sistema educativo que forma a las Personasdel sector tiene que ser revisado urgentemente.

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La definición de un marco jurídico-laboral específico paranuestra primera industria debe también ser una prioridad.No parece que tenga mucho sentido que nuestra primeraindustria, con unas demandas específicas de estacionalidad,de movilidad, etc., esté sujeta a normas y procedimientospensados para una economía industrial muy alejada de suspropias necesidades. Más bien al contrario, debería tenersemás en cuenta el sector en la configuración del marco jurídi-co-laboral general o, como decíamos anteriormente, definirun marco propio para poder competir ante los nuevos mer-cados emergentes.

La reputación es la consecuencia de muchas cosas, perotambién es algo que proactivamente se puede trabajar desdesus protagonistas. Trabajar en mejorar la marca comoempleador del sector es algo que se tendrá que acometerurgentemente.

Finalmente, es preciso poner en el centro de la estrategia delas empresas a las Personas. Es preciso partir de una refle-xión estratégica sobre el papel de las personas en el nego-cio. Aspectos como sus competencias, su gestión, su reclu-tamiento y selección, deben estar en la agenda de los equi-pos directivos del sector.

Una de las grandes preocupaciones es la del reclutamiento yselección. Nuestro mercado laboral está pasando de unmodelo de oferta a un modelo de demanda. Hay más puestosque personas disponibles. El sector tiene grandes carenciasya que es tremendamente demandante de personas enmomentos concretos, como es precisamente los meses pró-ximos. Al día de hoy sólo en Cataluña hay más de 3.000 pues-tos no cubiertos ¡y estamos a primeros de julio!La situación no es trivial ya que el riesgo es que ante la lle-gada de la demanda se descuiden los mínimos controles decalidad impuestos en los procesos de selección.

Una solución está en la inmigración que supla a la falta deprofesionales españoles, pero el problema es que al nohaber reclutado en origen, tenemos que enseñar una profe-sión s a veces sobre la marcha, y sin partir de la base voca-cional necesaria para dar un servicio.

La calidad directiva es importante en todos los negocios. Eneste también, incluso aún más. En un reciente caso realiza-do por NH Hoteles se ha demostrado el tremendo impactoque el director de hotel tiene sobre la satisfacción de losequipos y cómo existe también una fuerte relación entre estasatisfacción con la de los clientes y su repetición y, finalmen-te, con la ocupación y los ingresos por habitación. Otro tema clave será el mejorar la identificación con los pro-

yectos empresariales, conseguir la implicación de las perso-nas con su tarea de servicio diario. A veces es relativamentefácil conseguir hacer las cosas bien el primer día, sin embar-go, no es suficiente hacerlo bien el primer día hay que hacer-lo de manera excepcional cada día. Cada día es un estreno eneste negocio.

En otros mercados, fundamentalmente en Estados Unidos yCanadá ha habido empresas que han hecho grandes desarro-llos en materia de gestión de Personas. De hecho, hay casosclásicos de Personas que se estudian en las más prestigiosasescuelas de negocio que provienen de empresas turísticas.También tenemos que revisarlos y aprender de ellos.

En resumen, creemos que para competir en el nuevo esce-nario de la industria turística tendremos que abordar sindilación, un conjunto de temas relacionados con lasPersonas que ya hemos ido esbozando y que llegados a estepunto, desearía resumir:

- Generación de reputación y marca como empleador. Sindarnos cuenta todas las organizaciones, de manera informal,generan una imagen no sólo de servicio al cliente, o de atrac-ción a los inversores, sino que, además, todas las empresasgeneran una imagen como empleador. Esta es una asignatu-ra nueva para muchos. Esto implica tanto asociar a la marcavalores como empleador, como atender a los generadores deimagen en el mercado laboral, especialmente los centros delsistema educativo de más prestigio relacionados con nues-tras necesidades de personas, pero además, implica no sólo“vender lo que queremos decir o ser” sino asegurar “quesomos así”, ya que si no se produciría un efecto rebote depeores consecuencias por la ruptura de expectativas. Ensegundo lugar, tenemos que trabajar mucho más laCompensación ya que tiene un efecto directo tanto sobre losIngresos como sobre los Gastos. La Compensación es unelemento crítico en una economía de servicios y competire-mos en obtener los mejores desempeños, “pero al menorcoste”.

- No despilfarrar ningún euro será una tarea importante paralas empresas que deberán velar por la eficacia de sus políti-cas de Compensación.

- La Gestión de la Diversidad es otro elemento nuevo a con-siderar. Hasta hace pocos años la diversidad de la empresaespañola, en general y del turismo en particular, era relati-vamente baja. En estos momentos tenemos que gestionarpersonas de un rango mayor de edades, de sexos, de formasde pensar, y de nacionalidades. Esta materia tiene su méto-do y sobre ella han trabajado mucho en los Estados Unidos,

No despilfarrar ningún euro será unatarea importante para las empresas que deberán velar por la eficacia desus políticas de Compensación.

En Estados Unidos y Canadá ha habido empresas que han hecho grandes desarrollos en materia

de gestión de Personas.

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no para gastar dinero, sino precisamente para lo contrario,para hacerlo bien y no aprender por ensayo y error.

- Obsesión por la creación de una cultura de servicio al cliente.Una cultura que genere poso y permita incrementar el gradode identificación de los empleados con su empresa. Esto impli-ca diversas herramientas: disponer de estructuras gerencialessanas, tener una visión clara, ser coherente, etc. Es un áreaevidentemente más “soft”, un área que los directivos de perfilmás numérico descartarán, pero si analizamos las empresasque tienen éxito sostenible en el tiempo, son aquellas que máshan invertido en generar culturas alineadas con sus estrate-gias. Eso ha sido así y ahora lo será en más medida.

- Concreción de una estrategia de Gestión de Personas y quetome partido por un modelo propio. Por ejemplo, si se va acompetir en precios, en este caso salarios, o por elementosmás intangibles (y menos costosos), por tanto más sosteni-bles en el tiempo y con un deterioro menor de sus estadosfinancieros. También formará parte de la estrategia si se vaa optar por una política de desarrollo de sus personas orien-tadas al crecimiento y “de por vida” (con la tremenda relati-vidad que ese término tiene incluso en Japón) o apuestan porpolíticas de sustitución para controlar unos costes siemprecrecientes, manteniendo siempre una base de mantenimien-to de los procesos de negocio, pero fomentando una rotación“sana”. En estos momentos, ambas dimensiones sobreviven.Así tenemos empresas basadas en principios mercenarios

en sus relaciones con empleados ero que pretenden queduren en el tiempo, incluso sobrepagando una falta de estí-mulo. Todos podemos pensar en algún ejemplo conocido queestá claramente en este modelo. Igualmente podemos pen-sar en casos de empresas que buscan socios de valor per-manentes, o que al menos ofrecen “empleabilidad” futura yque invierten en ello. Finalmente, existen empresas basadasen una alta rotación, que curiosamente mantienen un esque-ma rápido de sustitución, tal es el caso de una parte impor-tante del sector de los servicios profesionales, en el quesiempre ha habido una fuerte rotación, pero durante el tiem-po de permanencia consiguen un alto grado de compromisosolo explicable por una alta identificación con la empresa.

La consideración final, es que estamos ante una asignaturaque, aunque siempre ha estado presente era consideradacomo “maría” en el management del sector, pero que las con-diciones del mercado, tanto de clientes, como laboral la estánconstituyendo como un área clave de la gestión turística.

Las empresas y sus Consejos y Comités de Dirección debe-rán asumir la materia como una prioridad, no como unacuestión de fe, ya que el mercado laboral que nos llega nosobligará a gestionar “hombres y mujeres libres” que podránoptar pues la libertad real la aporta el propio mercado. Seráahora cuando deje de ser “maría” y se convierta en “troncal”,y el que no la apruebe es posible que no tenga siquieraopción a repetir�

La consideración final,es que estamos anteuna asignatura que,aunque siempre ha

estado presente eraconsiderada como

“maría” en el management del

sector, pero que lascondiciones del

mercado, tanto declientes, como laboralla están constituyendocomo un área clave de

la gestión turística.

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Turismo e Internet

Javier Etxebeste Ponente de Thinking Heads

Dice el mito griego de Galatea que ella se escondióbajo el agua para no provocar la ira del gigantePolifemo. El sector del turismo ha actuado de

manera similar con el mundo online, escondiéndose parano ver al gigante que venía. La respuesta de los distintosjugadores ha sido dispar. Así, en la época de vacas flacas,la Administración Pública comenzó, entre otras activida-des, a querer potenciar el turismo a través del canal deInternet.

Y la marea ya ha llegado. Las compras realizadas a travésde Internet generaron unos ingresos totales de 1.547 millo-nes de euros en España durante 2005, un incremento del74% con respecto al año anterior, (Comisión del Mercado deTelecomunicaciones).

Los cambios han afectado de dos maneras: a los destinos ya la oferta.

CÓMO HA AFECTADO INTERNET A LOS DESTINOS: LaAdministración Pública como protagonista. En la época devacas flacas, la Administración Pública comenzó, entreotras actividades, a potenciar el turismo a través del canalde Internet.

El turismo es una actividad de consumo offline, cuya noto-riedad inicial se produce offline (mediante recomendaciónboca a boca y consumo histórico) pero cuya consolidaciónhoy es necesariamente online. Pongamos un ejemplo quearrastremos durante todo el artículo: los San Fermines.La fama de los San Fermines no se ha producido víaInternet, sino que se generó en el exterior, poco a poco.Lo que ahora permite Internet es consolidar esa notorie-dad proponiendo al público objetivo servicios adicionales,ofertas en los propios idiomas, etc. En otras palabras,haciendo de los San Fermines un destino a priori másatractivo que un fin de semana en París. Por tanto se pro-mociona un destino. Esta actividad promocional la realizamás eficazmente la Administración que el sector privado,pues toda inversión por parte del sector privado no tienepor qué reincidir en un ingreso para su negocio concreto.Como consecuencia hay que buscar la iniciativa mixta,pública y privada y para eso es imprescindible la asocia-ción del sector privado dinámico.

En conclusión, Internet facilita poderosamente el marketingde una marca ya existente (una ciudad, un monumento, unpaís, unas fiestas populares).

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¿Quiere esto decir que no es posible lograr que un lugargane popularidad exclusivamente vía online? Sí es posible,pero debe ser un destino muy especializado, por ejemplo,un balneario especializado en talasoterapia con agua deGroenlandia y para un tipo de reumatismo muy específico.A un destino con una demanda pequeña y desperdigadapuede serle muy útil el mundo online. Sin embargo, si haymuchos consumidores potenciales, y el destino no es toda-vía lo suficientemente atractivo, como es el Año SantoLebaniego, lo más acertado es construir notoriedad a largoplazo mediante un marketing mix online y offline.

CÓMO HA AFECTADO INTERNET A LA OFERTA: En España,ya se venden por Internet más viajes que libros.

La segunda actividad que permite el mundo online es aglu-tinar la oferta más atractiva, ayudando a que el sector pri-vado ofrezca sus servicios con más facilidad a un públicoque tradicionalmente no es fácilmente segmentable.

En este caso ha sido un tsunami lo que ha sacudido al sec-tor turístico.

Las compras de transporte aéreo y a agencias de viaje fue-ron las que generaron un mayor volumen de negocio en elaño, hasta alcanzar los 339 y 158 millones de euros, respec-tivamente.

Agencias de viajes y operadores turísticos, es prácticamente lacategoría del sector online que más ha crecido (267%). (CMT).

Es más, la categoría que más penetración online tiene es lade viajes y turismo, por delante de los libros y los CDs. Lamarea ya ha llegado, no sólo de turistas extranjeros sinotambién españoles que compran online.

La oferta hay que desagregarla en transporte (avión funda-

mentalmente) y la estancia, en destino ( hotel y otros).

La oferta de vuelos y el alojamiento se ha visto sacudidaprincipalmente por tres motivos:

� Parte de la oferta sólo está disponible online. Lascompañías de bajo coste trabajan online, de forma queparte de la oferta de viajes no está accesible en ningúncanal físico. También ocurre con otro tipo de oferta,como son las casas rurales. Hoy por Internet puedesencontrar un precioso hotel con encanto en Urdaibaique no encontrará ningún cliente en una agencia de via-jes.

� Mayor presión sobre los precios. Al llegar directa-mente al cliente, prescindiendo del intermediario o delcanal, se puede ser más agresivo en la política de pre-cios o pricing. Un hotel de Londres tiene ofertas inde-pendientes offline y online. Generalmente las segundasserán mejores, pues el hotel está jugando globalmente.La única dificultad de Internet es la inestabilidad de laoferta. Si el hotel tiene poca ocupación, lo venderá onli-ne muy barato. Si tiene mucha ocupación, puede nonecesitar venderlo por Internet, como probablementeocurrirá en San Fermines.

� Comodidad para el cliente. El cliente, en el mundoonline, compra y recibe un derecho digital. Al final, unviaje es un derecho, el disfrute es físico, pero el derechose tramita con velocidad electrónicamente, sin papeles.

En conclusión, el consumo de vuelos, hoteles y viajes sedesplaza inexorablemente hacia Internet. Habrá muchosjugadores que pierdan su posición, mientras que otros,como la Administración cuando promociona un destino, sebeneficiarán de Internet. Galatea podrá resistirse, huir opatalear, pero Polifemo acabará atrapándola �

Javier Etxebeste .- Empresario, consultor y experto en Internet. Ocupó posiciones de direccióncomercial y CFO en Pepsicola Spain y pepsico-tricon respectivamente, es fundador de uno de

los primeros buscadores inmobiliarios paneuropeos, fue primero country manager spain, luegomanaging director Yahoo! Iberia y por último Director General de Búsquedas, directorios y

mercados de Yahoo! Europe hasta el 2004. Con posterioridad ha fundado Business & Media yes un reconocido conferenciante y ponente de Thinking Heads, agencia de conferenciantes.

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OOppiinniióónn ddee eexxppeerrttooss especial turismo

La literatura existente sobre este tema es muy abundante, biendocumentada y mejor explicada. Por ello, en este artículo voy aprescindir de planteamientos teóricos (a lo sumo, mencionaré

alguna de las teorías más habituales) y me centraré en exponer unavisión lo más práctica posible acerca del encaje entre estrategia ygestión de recursos humanos. Quizás el enfoque decepcione a quienbusque fórmulas mágicas o brillantes teorías, pero es que personal-mente no creo ni en una cosa ni en la otra.

Veamos: el propio título de artículo ya es en sí mismo una gran tram-pa. Tratar de unir con sentido e inteligencia los términosPlanificación, Estrategia y Recursos Humanos supone un reto teóri-camente abordable (es cuestión de tener un mínimo de documenta-ción y un poco más de buena prosa), pero en la práctica encontramospocas experiencias que hayan tenido verdadero éxito en la conjunciónde dichos términos. Alguien dijo que quien piense que la alta direc-ción de una empresa trabaja con realidades y no con ficción es que noha revisado nunca a posteriori planes estratégicos a cinco años. Creoque esto es una gran verdad: no conozco ninguna empresa seria queen estos momentos no esté desarrollando un fantástico PlanEstratégico, posiblemente diseñado en colaboración con alguna

firma de consultoría de primer nivel, y en el cual se han definido unosindicadores asociados a un Balance Scorecard que teóricamente per-miten dar seguimiento al grado de cumplimiento de los distintosobjetivos estratégicos. Hasta ahí todo bien, pero ¿con qué frecuenciaesos indicadores o esos objetivos estratégicos no salen como deberí-an, y son soslayados siempre y cuando el resultado económico semantenga en cifras más o menos razonables? O sea, que al fin y alcabo, en la mayoría de los casos la propia planificación estratégica nodeja de ser un guión más o menos válido siempre y cuando los resul-tados económicos sean alcanzados, y es menos importante que elresto de objetivos del Plan Estratégico se alcancen o no ya que “lascifras van bien”. Si esto es así, imagínense la atención “estratégica”que se va a prestar al pobre Director de Recursos Humanos, que hadiseñado con su mejor voluntad un Plan que encaja a la perfección(según su punto de vista) con los objetivos estratégicos, abarcandodistintos ámbitos de la gestión de la empresa en base a modelos yherramientas teóricamente impecables y cuya contribución al logrode los objetivos estratégicos globales está más que demostrada.

Por supuesto, estoy caricaturizando la realidad, que en la mayoría delos casos es mucho más seria y responsable, pero detrás de miintroducción hay dos realidades tangibles que son en algunos casosel mayor freno para que las políticas de recursos humanos tenganverdadero encaje estratégico en una organización:

1. Si una empresa diseña un Plan Estratégico y luego pide a RecursosHumanos que se “suba al carro” y sea capaz de aportar herramientasque contribuyan a alcanzar los objetivos de dicho Plan, por muy bienque se hagan las cosas, el resultado nunca será el óptimo. Ésta es lapráctica seguramente más extendida, pero tiene un error de partida:pensar que la función de Recursos Humanos es meramente instru-mental, que está al servicio de la estrategia y que debe limitarse a dise-ñar herramientas que “no se salgan demasiado del guión”. El verdade-ro éxito se alcanza cuando el Director de Recursos Humanos es partí-cipe en el proceso de elaboración del Plan Estratégico, ya que debe sercapaz de aportar su visión global en la definición del posicionamientoestratégico presente y futuro de la empresa, desde su posición demáximo conocedor de la realidad de los recursos humanos de lamisma, pues éstos son al final tanto los destinatarios como los impul-sores (o frenos) en el despliegue del Plan Estratégico.

2. La segunda realidad es en mi opinión achacable a nosotros mismos:los Directores de Recursos Humanos. Lo que no puede ser, y enmuchas ocasiones me lo he encontrado, es que nosotros estemossiempre quejándonos de que no se nos da la importancia que debemostener, pero tampoco somos capaces de hacer valer esa teórica impor-tancia de cara a la organización, sino que nos encerramos en nuestraparticular visión de la empresa y de “cómo deberían ser las cosas”. Lascosas son como son, y en cada empresa son además de una maneradistinta, y si hay algún área que debe ser capaz de entender y adaptar-se a la realidad de su empresa, ésa es sin duda la de Recursos

Planificación estratégica de recursos humanos

Ignacio Jiménez ArtachoDirector General RRHH Grupo Barceló

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Humanos. El Director de Recursos Humanos debe tener la capacidad,o la habilidad, de comprender bien el entorno que le ha tocado y deadaptar la gestión de su área a ese entorno, de forma que pueda irganando la “cuota de poder” o simplemente de reconocimiento quenuestra función debe tener en cualquier organización. Pero eso hayque hacerlo con flexibilidad, con cintura, sin perderse en la pura orto-doxia de las herramientas tradicionales de gestión de recursos huma-nos, sino adaptando éstas a la realidad de la empresa y siendo capazde ir ganando pequeñas batallas que al final nos permitan alcanzaralgo que es clave para que nuestra función adquiera la relevanciaestratégica que nos gustaría que tuviese: credibilidad.

Una organización que sea capaz de superar las dos realidades queacabo de describir, tiene mucho camino avanzado en el difícil reto decontar con una verdadera Planificación Estratégica de RecursosHumanos. Por supuesto, hay muchas más cosas que se deben hacerpara conseguirla, por lo que a continuación voy a relatar de maneraesquemática algunas de ellas, basadas en mi propia experiencia ydescritas con la mayor humildad posible, ya que no pretendo nadamás que aportar mi visión, no que ésta sea la correcta ni la mejor.

A. Recursos Humanos debe participar en la formulación de la estrate-gia: esto aporta dos ventajas fundamentales. Por un lado, se aseguraque el Plan Estratégico ya recoge de manera expresa cuál debe ser lacontribución de recursos humanos, y lo hace desde su misma fase dediseño, no a posteriori. Esto ayudará a que las herramientas que seanecesario diseñar o implantar ya estén imbricadas con el resto de obje-tivos y actuaciones estratégicas de la compañía. Por otro lado, de estaforma recursos humanos ocupa desde el inicio el lugar que debe tenerpara que su importancia estratégica sea algo asumido por la organiza-ción, y no algo que tenga que ganarse a posteriori de manera más lentay compleja. Ahora bien, ésta no es una posición ganada e intocable,sino que habrá que demostrar cada día que realmente se tiene capaci-dad de contribución estratégica.

B. Se debe evitar la tentación de querer implantar “herramientasexcelentes”, pues con frecuencia éstas están basadas en teorías degestión de recursos humanos que no necesariamente tienen encajeen la realidad de nuestra organización. Hay que trabajar en implan-tar las herramientas y políticas que nuestra empresa necesita, nolas que hayan resultado en otras organizaciones, porque puede quesean un desastre en la nuestra. La capacidad de Recursos Humanosde entender bien no sólo la estrategia, sino la cultura y, en ocasio-nes, la historia de la compañía, son claves para que luego pueda pro-poner las herramientas óptimas para gestionar esa realidad.

C. Cada estrategia requiere unas capacidades diferentes en el equi-po directivo. Es clave identificar bien cuáles son las capacidades quenos deben permitir alcanzar con éxito nuestros objetivos estratégi-cos, para a continuación evaluar si contamos con esas capacidadesen nuestro equipo, y, si no es así, cómo podemos desarrollarlas.

Creo que es un error dedicar tiempo, recursos e inteligencia en lle-var a cabo una planificación estratégica (que en muchas ocasionesimplica un cambio de modelo de gestión) y dar por sentado que lasmismas personas (o las mismas capacidades) que teníamos antesvan a ser capaces de llevar a cabo ese plan. Puede que sí, pero pre-suponerlo y que luego no sea así tendrá sin duda consecuencias pocodeseables. Este es otro argumento a favor de que RecursosHumanos participe en la formulación de la estrategia, ya que es enesa fase en la que hay que identificar si la organización cuenta conlos recursos intelectuales idóneos para desplegar la estrategia, y sino el propio Plan Estratégico debe prever los mecanismos correcto-res que sean necesarios.

D. El verdadero usuario de las herramientas de gestión de recursoshumanos es el Negocio, no Recursos Humanos: por mucha importan-cia estratégica que tenga nuestra área en la organización, no podemosolvidar que no dejamos de ser un departamento que está al servicio delos objetivos estratégicos del negocio. Esta humildad es clave para quetengamos verdadera capacidad de contribución estratégica, ya que loque hagamos, las herramientas que diseñemos, los sistemas queimplantemos etc., tienen que estar orientados a sus usuarios finales,que son los responsables de línea del negocio. Selección, formación,evaluación etc., son áreas que deben resolver problemas a quien está“a pie de obra”, pues de lo contrario hay algo que estamos haciendomal. En última instancia, y sobre todo en empresas grandes y disper-sas geográficamente, debemos conseguir que cada responsable delínea de negocio sea su propio Director de Recursos Humanos, y paraello es esencial que hayamos diseñado cada una de las herramientas ysistemas de gestión de manera que los responsables de otras áreassean capaces de usarlas de manera eficiente. Se podría decir que elmayor indicador del éxito de una política verdaderamente estratégicade Recursos Humanos es la propia desaparición del Departamento deRecursos Humanos. Paradójico, ¿verdad?

Por supuesto que de este tema se puede hablar mucho más, y sinduda de forma más científica y elaborada. Hay tantas cosas a teneren cuenta que un breve artículo como éste no puede pretender abra-carlas todas, pero he tratado de aportar mi visión personal acerca deun tema tan complejo.

En conclusión, y siempre en mi opinión, para enlazar de manera efi-caz estrategia y recursos humanos hace falta tener muy presente lacultura de la organización, las capacidades con que contamos y lasque la estrategia requiere, y nuestra propia capacidad comoDirectores de Recursos Humanos para entender la realidad de lacompañía y adaptarnos a ella. Los aspectos técnicos son, a mi modode ver, menos importantes pues siempre podremos desarrollarlos (oincorporarlos del mercado si ello es más eficiente); pero esos otrosaspectos menos tangibles son los que en última instancia van a per-mitirnos aportar con éxito una visión verdaderamente estratégica ala gestión de los recursos humanos en nuestras organizaciones�

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¿¿llaa mmoottiivvaacciióónn ddee llooss eemmpplleeaaddoossiinncciiddee eenn llaa ccaalliiddaadd ddeell sseerrvviicciioo yyeenn llaa ccuueennttaa ddee rreessuullttaaddooss??

Juan Mora Director Corporativo de RRHH NH Hoteles

Tradicionalmente se ha venido considerando la satisfacciónde los empleados como una cuestión secundaria. Se enten-día que el hecho de contar con unos trabajadores suficien-

temente motivados para las tareas del día a día no tenía reper-cusión directa en la “bottom line” –en terminología anglosajona-de la cuenta de resultados.

Nada más lejos de la realidad. En NH Hoteles compartíamos laidea de una relación directa entre la productividad, la calidad y lasatisfacción. Así, nos parecía inconcebible imaginar que uno denuestros empleados que estuviese desmotivado fuera capaz deprestar un servicio de calidad acorde con los estándares de lacompañía.

ESTUDIO DE LA RELACIÓN ENTRE LAS VARIABLES

A raíz de esta idea y coincidiendo con la presentación de los presu-puestos de Recursos Humanos, que mostraban una serie de medidastendentes a la motivación de los empleados (acciones formativas, pla-nes de carrera profesional, planes de acción derivadas de encuestasde clima…), el Presidente instó a la cuantificación económica de todosesos proyectos, analizando su incidencia en la productividad de lacompañía. ¿En qué medida la inversión en esas materias supondríauna mejora de los resultados de negocio? ¿La mejora en el clima labo-ral redundaría en la calidad del servicio al cliente?

Para poder analizar la interrelación de esas tres variables (pro-ductividad, calidad y satisfacción) el primer paso consiste enestablecer cuál va a ser el sistema de medida de las mismas.Aunque parezca algo obvio y redundante, esta fase constituye lapieza fundamental sobre la que se van a asentar los resultadosy conclusiones del análisis. Por esta razón, conviene no escati-

mar tiempo y esfuerzo en determinar cómo vamos a medirdichos aspectos. En nuestra compañía, en el caso de la produc-tividad tomamos como driver el GOP (Gross Operating Profit) entérminos de porcentaje sobre el volumen de ventas y no en tér-minos absolutos –para permitir la comparabilidad entre loshoteles independientemente de su tamaño-. Para cuantificar lasatisfacción, se han realizado dos encuestas de clima laboral (enlos años 2003 y 2005) a partir de las cuales se han fijado unosniveles de satisfacción por hotel. Dichas encuestas han mante-nido la estructura y las preguntas en su gran mayoría para obte-ner de esta forma datos comparables entre sí. Por último, lacalidad del servicio se ha decidido medir a través de una consul-tora externa especializada en estos temas, en el denominadoProyecto “Mystery Guest” (“Cliente misterioso”). La empresa encuestión ha llevado a cabo visitas a los hoteles con el fin de eva-luar la calidad de los mismos, plasmada en el servicio ofrecidoasí como en el estado de las instalaciones.

Una vez definidos los criterios de valoración, se pasa a la segun-da fase correspondiente al análisis estadístico de las diferentesvariables entre sí, manteniendo siempre dos premisas que otor-guen la mayor fiabilidad a los resultados: una muestra de datoselevada y unos coeficientes altos de determinación (R2).

En la tercera y última fase que abarca desde la interpretación delos resultados hasta la elaboración de conclusiones, se ha con-seguido demostrar cuantitativamente que la satisfacción delempleado, la calidad del servicio ofrecido y los resultados obte-nidos por la empresa están, en mayor o menor medida, relacio-nados entre sí.

De todas formas, esta afirmación no puede llevarnos al error deconsiderar la satisfacción de los empleados como el único factorinfluyente en la calidad del servicio o en los resultados. Existen,evidentemente otros muchos factores (coyuntura económica, ges-tión de los directivos, estrategia adoptada…) que inciden en dichasvariables y que condicionan los resultados de la compañía.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA MOTIVACIÓN

Siendo conscientes de la importancia de contar con unos emple-ados satisfechos conviene analizar cuáles son los factores queinciden de manera más importante en su motivación. Así, histó-ricamente se ha considerado el salario como el gran elemento

“Hemos trabajado un año para demostrarle a nuestroPresidente que los hoteles en los que la satisfacción de losempleados es alta, los resultados son mejores”

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“Ahora, aspectos tales como la formación,el reconocimiento, la conciliación de la

vida familiar o las perspectivas de carrera profesional son algunos de losfactores clave en la satisfacción de los

empleados, por encima del salario”

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motivador de los trabajadores. De hecho, el esfuerzo y la inver-sión que las empresas llevaban a cabo para incrementar lasatisfacción de los trabajadores se centraba en el salario y eraconcebido como un “mal necesario”. Pero en la actualidad, todoestá cambiando. Los valores que mueven a la sociedad ya no sonlos mismos que hace 10 años. Ahora, aspectos tales como laconciliación de la vida familiar o las perspectivas de carrera pro-fesional son algunos de los factores clave en la satisfacción delos empleados, a menudo por encima del salario, según mues-tran las encuestas especializadas.

Ante este panorama, las empresas están dando un giro a suspolíticas de compensación intentando introducir una serie deventajas o beneficios menos tangibles como son la jornada flexi-ble o los planes de carrera. La pregunta que hasta hace pocotiempo se hacían los trabajadores acerca de si ¿soy feliz con misalario?, se ha transformado en ¿estoy realmente satisfecho conmis condiciones laborales? Estamos en un momento en el quepredomina la calidad de vida en detrimento de la capacidad eco-nómica. La satisfacción del empleado se ve incrementada en lamedida en que dispone de mayor tiempo libre para desarrolllar-se como persona. Aun así, no podemos obviar que la retribucióneconómica sigue ocupando un lugar muy importante y, por tanto,clave para la consecución de un mejor clima laboral.

PLANES DE ACCIÓN EN NH HOTELES

Con el objetivo de incrementar la motivación en nuestros emple-ados definimos, a partir de las encuestas de clima, unos planesde acción para cada hotel y país. Estos planes recogen accionesconcretas a desarrollar por los responsables correspondientes ycuyo cumplimiento en tiempo y forma supondrá una mejora en lasatisfacción de los empleados. Ejemplos de estas acciones sonla instalación de un ordenador en cada hotel para el uso de losempleados, el diseño de unos nuevos programas de reconoci-miento para los empleados, la mejora del menú de los emplea-dos, etc. Es responsabilidad del departamento de RecursosHumanos de cada país el seguimiento y la verificación del cum-plimiento de los diferentes planes previstos. Así, el importe de laretribución variable de los directores de hotel se verá condicio-nado tanto por el nivel de satisfacción de los empleados de suhotel como por el grado de cumplimiento de los planes de accióndefinidos.

Además de los planes en cuestión, en nuestra empresa se vie-nen desarrollando otra serie de proyectos encaminados a incre-mentar el nivel de satisfacción de nuestros empleados, entre losque cabe destacar:

� Proyecto Idea NH: El objetivo del mismo es aumentar la satis-facción del empleado, promocionando y premiando la aportaciónde ideas con un impacto cuantificable en el negocio. Al mismotiempo se promueve la idea de compartir “la mejor manera de

hacer las cosas” por toda la organización y motivar a los emplea-dos para que busquen siempre mejores formas de hacer las cosas.

� Tarjeta de Empleado NH: Sirve para la identificación de losempleados como parte integrante de NH Hoteles así como paraincentivar los Programas de Reconocimiento y disfrutar de losdescuentos en los productos de la compañía. Se centra, portanto, en el sentimiento de pertenencia del trabajador y la iden-tificación con los valores de la compañía.

� Bono Amigo NH: Precios especiales para familiares y amigosdel empleado. Mediante la concesión de beneficios dirigidos alentorno del empleado se consigue mejorar su satisfacción.

� Programas de Reconocimiento: Son un conjunto de directriceso pautas para premiar el compromiso, la motivación y el desem-peño de los empleados más destacados. Un factor clave de losmismos es la adecuada comunicación a toda la compañía paralograr el reconocimiento público de los trabajadores.

� NH University: El centro de formación de NH Hoteles integra ydesarrolla la cultura corporativa por medio de los cursos queofrece. En el año 2005 se impartieron más de 240.000 horas deformación. Los cursos realizados nos sirven para incrementartanto las aptitudes técnicas de nuestros empleados como elgrado de motivación de todos sus asistentes.

INVOLUCRAR A LA ALTA DIRECCIÓN

En NH Hoteles, todo lo relacionado con la motivación y, por ende,con la calidad del servicio y los resultados de la compañía seconsidera clave y así se intenta transmitir a la organización.Prueba de ello es el hecho de incluir la mejora de la satisfacciónde los empleados como uno de los tres objetivos comunes atodos los empleados, incluido el equipo directivo. De esta forma,se consigue el doble objetivo de involucrar a todos y de mejorarla satisfacción. Por lo tanto, entendemos que es absolutamenteimprescindible que desde el primer nivel se entienda la motiva-ción de los empleados como un tema que afecta a todos y queredunda en una mejora de la calidad del servicio que ofrecemosasí como de los resultados económicos. En este sentido, la altadirección de NH Hoteles ha mostrado en todo momento no sólosu apoyo a este tipo de proyectos sino también su involucraciónpara conseguir el éxito de los mismos.

En definitiva, la consideración de nuestros empleados como elprincipal activo de la compañía conlleva que la generación deideas y proyectos para conseguir una mayor motivación seencuentre siempre presente en la estrategia de NH Hoteles.Nosotros estamos convencidos de que la satisfacción, compro-miso e ilusión de nuestra fuerza de trabajo nos permite mejorarel servicio y la satisfacción de nuestros clientes. En consecuen-cia, entendemos que la motivación de nuestros empleados, aligual que la calidad del servicio que ofrecen, es siempre “cues-tión de detalle”�

“La satisfacción,compromiso e

ilusión de todosnuestros empleadosnos permite mejorar

el servicio y la satisfacción de

nuestros clientes”

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Si el liderazgo es un arte, entonces, con seguridad, Welch se harevelado como un maestro de la pintura… Lamento no com-partir esta frase de Business Week referida a uno de los mitos

del liderazgo Jack Welch ex Consejero Delegado de General Electric.

El liderazgo no creo sea un arte ni tiene fórmulas secretas ni es algoépico, cuando se trata de utilizarlo para mejorar o bien obtenerresultados en la práctica empresarial.

Si este comentario no despierta en Ud. Interés le aconsejo que nosiga leyendo, porque no voy a tratar de la mística del liderazgo, delos héroes legendarios o de la naturaleza profunda del mismo. Se

pueden encontrar cientos de libros y miles de artículos dondeencontrar ese tipo de reflexiones y contextos para tratar el tema.

Por el contrario este artículo pretende hacerle llegar mi experienciasobre el liderazgo en la práctica, o al menos eso pretendo, motivadopor más de veinte años trabajando sobre la materia, escuchando ytrabajando con todo tipo de directivos, consultoras y escuelas denegocio y equivocándome las más y acertando las menos.

Por ello y por el respeto infinito que tengo al tiempo cuando se utili-za para leer, deseo que éste, que ha decidido dedicar al tema, le pro-porcione alguna referencia práctica asociada a sus posibles necesi-dades presentes o futuras en materia de liderazgo.

Vayamos por partes…

¿Qué es, según mi opinión, el liderazgo práctico?

Se trata de buscar una solución para un problema que sólo puederesolverse de manera óptima con el concurso de equipos de perso-nas con los objetivos claros y la determinación suficientes para solu-cionarlo.

Busque el problema primero, si no tiene ningún problema realmen-te importante que deba resolverse con equipos olvídese de dedicartiempo, recursos y energías a PROGRAMAS de liderazgo, concentrelas energías en políticas de mantenimiento.

(Es como si se tratase un problema de obesidad, sobrepeso o man-tenerse en forma. Cada uno de ellos exige esfuerzos y dedicacionescompletamente diferentes)

Un Plan de Formación específico para la estructura de dirección ,Espacios para la reflexión del conjunto de la estructura de mando de lacompañía, especialmente la Alta Dirección y mantener una política dedesarrollo directivo capaz de favorecer la iniciativa y mejora permanen-te de aquellos que solicitan participar, es suficiente para mantenerse enforma y asegurar estar preparados para cuando surjan los problemas,algo que afortunada o lamentablemente siempre acaba ocurriendo en lemundo de la empresa se trate del sector del que se trate.

Tenga una información precisa y actualizada de su base de recursosdirectivos

Para ello debe evaluar periódicamente a sus directivos y mandos,seguir sus niveles de consecución de resultados (Dirección por

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Liderazgo práctico

José Luis Úbeda LafuenteSubdirector de Selección y Desarrollo de Iberia

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Objetivos) y si es posible recabar y sistematizar la información dejefes y colaboradores, a través de evaluaciones o assesment quepermitan el mejor conocimiento posible de sus recursos potencialesen materia directiva y de liderazgo.

Mientras no tenga ningún problema no lo necesitará pero asegúre-se de tenerlo actualizado cuando lo necesite.

Su intuición no es suficiente, deje a los profesionales que le aseso-ren y no asuma riesgos innecesarios, a fin de cuentas estamoshablando de solucionar problemas con el concurso de un recursocomplejo llamado líder capaz de lograr resultados a través de equi-pos de personas…

En la tabla de abajo se recoge la composición de las competenciasde liderazgo, las de trama oscura son específicas de nuestro nego-cio concreto, las claras son estándar y suponen los aspectos quedebe cubrir el profesional del liderazgo.

Aunque la tabla es auto explicativa creo de interés comentar algunosaspectos de la misma:

No pretenden ser una escalera y por tanto, el orden es indiferente.

La gestión por competencias es una herramienta de desarrollo deRRHH muy conocida, y cada compañía define las suyas por lo quenuestro modelo no tiene porqué servir en otros contextos empresa-riales, aunque el liderazgo como competencia global empieza ageneralizarse en muchas organizaciones.

Deseo destacar el apartado dedicado a la preparación generalista,pues suele tener gran importancia. Para nosotros la tiene en gradosumo, aunque no me atrevería a afirmar que compartimos el proble-ma con otras empresas del sector turístico,(eso lo deberían juzgarellos) debido a la organización de una compañía de transporte aéreocomo Iberia en la que conviven negocios como el Handling, elMantenimiento e Ingeniería, la Carga y los Sistemas, todos ellos muydiferentes entre sí en términos empresariales.

En ocasiones de la formación y experiencia necesarias en ámbitosamplios y genérales de la gestión son fundamentales para permitirque la totalidad de directivos conozcan más allá de su chimenea yentiendan la generalidad del negocio y sus funciones y procesos cla-ves como referencia en sus procesos de toma de decisiones, retoéste de extraordinaria complejidad en nuestra organización por notratarse sólo de negocios sino yo dijera mundos distintos asociados

para un fin común.

Por razones de oportunidad y respeto a su tiempo no me extenderémás en este punto.

En el cuadro siguiente les indico cómo hacemos de esa tabla decompetencias una matriz de seguimiento pormenorizado de cadaprofesional con relación a sus competencias a la par que permite,hoy han cambiado algunos de los productos pero el modelo siguefuncionando perfectamente, mantener claramente establecidos losapoyos de formación y su aportación específica a cada una de lascompetencias.

Es evidente que el modelo se puede complicar tanto como se desee,incorporando ponderaciones, calendarios, porcentajes de logro porcompetencia y otros indicadores. Les sugiero que le echen un vista-zo y no le dediquen mucho tiempo, cada compañía debe definir suspropias competencias y formalizar sus procedimientos para gestio-narlas, y aunque este modelo funciona bien y creo es capaz de res-ponder con eficacia a muy diverso tipo de organizaciones, el caminosiempre comienza con la definición del problema, a continuación delo que se quiere y finalmente de lo que se tiene…si todo encaja¡bingo! Caso contrario no quedará más remedio que buscar el pro-pio camino para el planteamiento de la correspondiente política pro-pia de desarrollo del liderazgo.

¿Todo esto para qué?

Para solucionar problemas, ya lo he comentado, pero suscita unanueva pregunta: ¿Qué problemas nos preocupan especialmente?

De entre todos los problemas que deben preocuparnos constante-mente y que solucionan los profesionales competentes en materiade liderazgo yo destacaría la necesidad de implantar un cambio dealcance en su negocio, por ser éste el primer reto directivo y elmomento de la verdad de todas las compañías de éxito.

El Libro Blanco de los RRHH en el Sector Turístico expone:

El desarrollo del liderazgo y las capacidades directivas, son temasespecialmente críticos para cualquier sector y el turístico no lo esmenos, ante los cada día más acelerados cambios y desafíos espe-cíficos a los que se enfrenta:

� Una progresiva evolución hacia nuevos escenarios turísticos ymodelos de negocio basados no tanto en el precio, sino en el valor

Una progresiva evoluciónhacia nuevos escenarios

turísticos y modelos denegocio basados no tanto

en el precio, sino en elvalor percibido del servicioy la experiencia, en los que

una adecuada cultura de organización y una gestión

eficiente de los recursos humanos marcan

la diferencia.

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percibido del servicio y la experiencia, En los que una adecuada cul-tura de organización y una gestión eficiente de los recursos huma-nos marcan la diferencia.

� Cambios cuantitativos y cualitativos en el mercado laboral quefuerzan a las empresas turísticas a competir por atraer y retener untalento progresivamente escaso.

Voy a intentar aportar las reflexiones y experiencias prácticas que,desde nuestro negocio, han dado respuesta a esos desafíos.

El cambio es una estrategia más para lograr un objetivo, no es elobjetivo.

Un proceso de cambio de alcance es complicado, caro, incierto, yexige no sólo recursos especializados sino grandes inversiones entiempo de directivos y mandos, inteligencia aplicada y negociación.

En los procesos de cambio se deben tener en consideración algunoselementos definitorios a la hora de plantear una estrategia que logrealcanzar los objetivos de manera significativa:

1.- Contar con un líder que patrocine el cambio

Los principios del liderazgo aplicados al mundo de la empresa y losnegocios se fundamentan en la importancia y autoridad de esa figu-ra como referente e impulso necesarios para lograr que los equiposalcancen los objetivos de cambio planteados en cada momento.

2.- Una razón para cambiar

La necesidad del cambio, basada en una amenaza o en una oportu-nidad debe ser visible para toda la organización y mayor que la ine-xorable resistencia al cambio…

3.- Generar una Visión compartida

Significa anticipar y hacer visible el resultado del cambio que se per-sigue lograr y cómo éste afectará a cada persona y grupo de la orga-nización.

¿Se imagina Ud. jugar un partido de baloncesto sin conocer resulta-do y tiempo? parece imposible decidir con acierto en tales circuns-tancias porque la esencia del juego depende de esos factores lo quehacen a los jugadores decidir tirar o retener la pelota…

La visión, la misión los valores muchas veces pretenden centraresos datos y provocan reflexiones importante cuando incorporan,como en nuestro caso, el liderazgo como factor de éxito.

Puede observar como queda reflejado en nuestra visión deCompañía donde encontrará entre los valores el del liderazgo for-mulado de la siguiente manera:

“Queremos generar líderes que sean capaces de guiar el desarrollo dela estrategia de la organización y motivar e implicar a las personas”

4.-Movilizar y lograr el compromiso de las personas

El liderazgo es especialmente valioso precisamente para el logro deeste elemento indiscutible, en su importancia y contribución al éxitofinal, pero frecuentemente se olvida que el componente más impor-tante para la movilización de las personas es la dedicación de tiem-po y apoyo por parte de la dirección.

Si no se cuenta con él, el grado de consecución de los objetivos a largoplazo tiende a ser sustancialmente menor del previsto y alimenta lapérdida de moral asociada a la ausencia de los resultados previstos enla visión supuestamente conocida y compartida por todos.

Llegados a este punto y aunque medio prometí no hablar de héroesde leyenda, convendrá conmigo que Aníbal cruzó los Alpes con ele-fantes pero ¿Había alguien más?

Los que en la práctica movilizaban a las personas, les ayudaban asuperar las dificultades cotidianas (las que duelen y desmotivan deverdad) les proporcionaban sentido a sus actividades y aportacioneseran los líderes intermedios quienes coordinaron la espectacularlogística para cruzar Los Alpes , proporcionaron estímulo y ejemplo,y aplicaron, cada uno a su nivel, las directrices del Alto Mando aso-ciadas a la Gran Visión de nada más y nada menos que ¡ConquistarRoma, el competidor de Cartago, atacándola desde la retaguardia!

La línea recta, el camino más corto, o el más rentable en términosde costes, en ocasiones, como en éste de Cartago contra Roma, notiene porqué ser el mejor.

Bill Gates, Welch, etc.…Son el referente pero no la clave.

También conviene destacar y es algo que conocen muy bien los quehan asumido responsabilidades de liderazgo que no basta con laconquista del objetivo: Un famoso alpinista me hizo reflexionar consu aseveración que la conquista de la cumbre es sólo la mitad delcamino, queda la otra mitad que es la que te permite regresar sanoy salvo al campamento…

Bill Gates, Welch, etc.…

OOppiinniióónn ddee eexxppeerrttooss especial turismo

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5.-Asegurar la continuidad del cambio

Pretende destacar la importancia de un cambio perdurable, en oposi-ción a procesos que se desarrollan en forma de planes y que pasan sinconsolidar el cambio hasta una nueva convocatoria o llamada a filas.

6.- Cambiar los procesos, las estructuras y los modelos de gestión

El cambio debe ser reforzado y consolidado a modo de romanizacióny conviene tener claro desde el inicio que una consecuencia inevita-ble del cambio será cambiar y para ello la dotación de recursos y laparticipación de expertos se hacen vitales, desde la primera decisiónde iniciar la marcha.

Le puedo asegurar que estos elementos extraídos de una de lasexperiencia de cambio más reconocida del mundo empresarial (GE,sus resultados espectaculares y el apodo de Neutron Jack…queseguro recuerda) cuando se trabajan en conjunto y sin dejar ningu-no de ellos sin tratar y anticipar sus riesgos, funcionan, no se tratade un simple ejercicio teórico, se trata de un modelo de extraordina-rio poder y eficacia.

Las compañías de éxito en sus procesos de cambio han trabajado,hemos trabajado (permítaseme el orgullo de representar a una deellas) de manera sistemática y profesional todos estos puntos defi-nidos de diferente manera, incorporando alguno más, pero en pro-fundidad, sin olvidar los elementos de comunicación y atendiendo ala exigencia de contar con un equipo de líderes capaz de hacerlo rea-lidad. El azar tiene poco que decir en estos procesos.

No olvide que este guiso exige todos los ingredientes, algunos sonmucho más caros que otros y algunos pueden hacer fracasar el con-junto, pero, como en los buenos restaurantes, si logras hacerlo comodebe ser siempre podrás ofrecer un resultado magnífico a tus clientes.

No se logra, en resumen, cambiar una organización comercial, res-ponder a una reconversión sectorial, atender un mercado descono-cido o enfrentar el rejuvenecimiento de una plantilla, la absorción deuna empresa o una crisis sectorial sin liderazgo profesional.

Ello significa la involucración en términos de visibilidad del lideraz-go, tiempo de agenda dedicado al seguimiento y mantenimiento dela energía directiva.

Todos sabemos y tenemos experiencias de éxitos y fracasos enmateria de Programas de Cambio y solemos coincidir en el diagnós-tico, especialmente en el caso de agenda y visibilidad y por supues-to en la clásica pérdida paulatina del entusiasmo que suelen apare-cer como causas de un planteamiento deficiente en cuanto estrate-gia de cambio., si Ud. No ha vivido una experiencia similar simple-mente es porque es todavía muy joven…

Un último consejo: Invierta en liderazgo a largo plazo

No sólo se trata de rejuvenecer la plantilla o mantener un equilibriopermanente de profesionales jóvenes con otros experimentados.

Es clave establecer un procedimiento o implantar un proceso quederive con iguales motores de motivación/incentivación a los jóvenesque están dotados para desempeñar puestos de carácter técnico deaquellos que presentan una competencia en liderazgo facilitándolesa éstos programas de seguimiento y formación que permita podercontar con su capacidad en momentos de relevos, sucesiones ocarreras profesionales, pero… Es muy importante matizar que lapersona(s) seleccionada debe ser capaz de mantenerse activo ycomprometido sin generar expectativas falsas de promoción duran-te todo el tiempo que sea necesario incluso debe tener asumido elno acabar saliendo a jugar el partido y pasar todo el tiempo en elbanquillo sin su minuto de gloria. Tan importante es ese elementoen la competencia liderazgo como los mencionados en anterioresapartados del artículo.

Una de las principales dificultades, si no la principal suele estribar enla mejor retribución de los puestos de gestión, lo que conlleva a pro-mover, en ocasiones, a profesionales excelentes aplicando su talento ala técnica a puestos de dirección donde sus competencias no son lasrequeridas y nos encontramos lamentablemente con personas que-madas o que deben ser cesadas pasado un tiempo por no responder alas exigencias de unos puestos que simplemente exigen cualificacio-nes en aspectos que no todo titulado tiene por el mero hecho de serlo.

Si ha llegado hasta aquí sólo me queda agradecerle el esfuerzo. Si,además ha tenido la posibilidad de fijar una idea o reflexión, me ale-gro sinceramente de haberle ayudado.

Finalmente una frase del Dr. Mario Alonso Puig, extraída de su últi-mo libro para no olvidar que los valores personales y las emocionesson parte indisoluble de todos aquellos que tienen madera de líder.

“Pensar que el Universo es un lugar abundante y no un lugar esca-so hace que sea mucho más fácil y valioso cooperar que competir, yayudarse que atacarse, porque, al fin y al cabo, son nuestros pensa-mientos los que, en gran medida, han creado y crean continuamen-te nuestro mundo”� Son el referente pero no la clave.

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EEnnttrreevviissttaa

DDootttt.. MMiicchheellee NNoorrssaa::

llaa ccaarraa eemmpprreessaarriiaall ddee VVaalleennttiinnoo“Todo el mundo me pregunta por el futuro de la alta costura, y yo siemprecontesto que jamás desaparecerá porque es demasiado importante. Eso sí, ya no es como antes. Recuerdo que había clientes que encargaban30 modelos de una vez. Ahora, si alguien encarga cinco, es realmente unmultimillonario. Es diferente, pero la alta costura es un espectáculo tanhermoso que no se acabará nunca” Valentino Garavani.

Dott. Michele NorsaCEO Valentino

Michele Norsa es la cara empre-sarial del número uno de la altacostura internacional, el

diseñador italiano Valentino Garavani,un mago de la ropa de fiesta que tieneentre sus clientas a princesas, reinas,estrellas de cine y celebritys del mundodel glamour.

Desde 2002 Norsa es el complementoperfecto al talento del modisto.Mientras Valentino representa la partecreativa de la empresa, Norsa encarnala parte pragmática de un negocio en elque ha introducido sentido común y enel que era necesario desde hacía tiem-po un revulsivo que permitiese alcanzarun equilibrio razonable entre creativi-dad y rentabilidad; entre lo bello y loútil; entre el idealismo de los sueños yel realismo de la práctica.

Como ejecutivo veterano, la primeraregla de su manual de gestión son losresultados, filosofía que extiende portodos los rincones de la organizacióndibujando una cultura empresarial muyanglosajona que le ha valido para dar lavuelta a la marca que atravesaba poruna delicada situación económica antesde ser comprada en 2002 por el GrupoMarzotto.

Las otras pautas que definen su praxisempresarial se resumen en una gran

“Nuestra cultura se basa en una fuerte orientación a resultados”

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capacidad de trabajo, un control decostes inteligente, agilidad para tomardecisiones y, sobre todo, un alto com-promiso con el proyecto que le lleva allamar a las boutiques o a su secreta-ría a cualquier hora de un sábado odomingo.

Se le nota satisfecho por los logrosalcanzados hasta el momento en unsector donde las amenazas de la globa-lización y las exigencias de un mercadomenos estable, más complejo y dinámi-co incrementan la presión competitiva yexigen mucha flexibilidad para conquis-tar nuevos mercados como China, Indiao Rusia.

Cuando se conoce a Michele Norsa unopone cara y ojos a lo que es el carismaempresarial. Es un gran comunicadorcon facilidad para seducir con la pala-bra y transmitir el entusiasmo quesiente por el proyecto que lidera.

Tiene una clara mentalidad internacio-nal como lo refleja los cuatro idiomasque habla: italiano, inglés, francés ycastellano; y como la mayoría de laspersonalidades que llegan alto, concibela suerte como la consecuencia lógicade muchas jornadas de sacrificio yreciedumbre.

Dicen los entendidos que la “alta costu-ra” es belleza, lujo y espectáculo, perosobre todo, artesanía; un trabajo mili-métrico donde “todo está en la técnica:el revés debe ser tan hermoso como elderecho”. Cuidadosas manos tratancon exquisitez los tejidos más delicadosdurante cientos de horas hasta dar conel resultado perfecto en un largo pro-ceso donde interviene una colección depersonas, desde las arpettes (aprendi-ces) hasta el “grand couturier” (granmodisto).

La etiqueta “alta costura” no estáalcance de todas las marcas, sino quees una denominación jurídica protegidacuyo uso está restringido a aquellasfirmas que figuran en una lista queotorga anualmente ese reconocimientopor parte de una comisión específicadel Ministerio de Industria francés, ypara lo cual es necesario cumplir unosrequisitos muy exigentes fijados en1945 y revisados en 1992, como porejemplo, presentar dos veces al año enParís –en enero (otoño-invierno) y junio(primavera-verano)– una colección deal menos 50 pases con modelos de díay de noche; que cada traje esté confec-cionado 100% a mano; o que los dise-ñadores empleen en sus talleres amínimo 20 operarios de planta.

La “haute couture” nació a finales delsiglo XIX en la capital de la moda,París, cuando Charles Frédéric Worthabrió en 1858, en el número 7 de larue de la Paix, una exclusiva boutiquecon diseños originales para clientasparticulares.

Después de la Segunda Guerra Mundialhabía 106 diseñadores incluídos en estacategoría; en 1952 eran 60; a finales delos 80 existían alrededor de 30 modis-tos; en 1997 quedaban 18; y en la actua-lidad, poco más de 10.

La clientela también ha variado con elpaso del tiempo. En los años 50 había15.000 mujeres que vestían diseños de

alta costura, mientras que hoy día seestima que sólo hay 3.000 mujeres entodo el mundo con capacidad parapagar un traje de esta etiqueta (alre-dedor de los 70.000 euros de mediaaunque en algunos casos superan los100.000 euros), si bien menos delmillar son compradoras habituales.

El sector vivió un fuerte crecimiento enlos años 80 y 90, pero con el comienzodel nuevo siglo y la madurez del nego-cio las alegrías se frenaron, lo que haobligado a una reorientación del nego-cio en el que no todas las marcas hanresistido.

Las firmas que mejor han aguantadolos cambios del mercado han sidoaquellas en manos de grandes gruposempresariales que han introducido unaprofesionalización en la gestión, mez-clando la poesía de la creación con laprosa de la gestión.

Valentino es uno de los pocos supervi-vientes de la “haute couture” y unafigura universal única. Hablar delmodisto italiano es hablar de moda conmayúsculas. Claudia Schiffer, NaomiCampbell, Gwyneth Paltrow, JuliaRoberts Jennifer López, JackieKennedy o Sofia Loren son sólo algunasde las musas que han llevado sus pren-das más exquisitas.

El modisto de los “royals” o el rey delchic, como se le conoce, nació el 11 demayo de 1932 en Voghera, un puebleci-to al sur de Milán. Hoy, con 74 años ymás de cuatro décadas de carrera pro-fesional a sus espaldas, sigue compo-niendo con un equipo de 40 diseñadoresen el Palacio Mignanelli de Roma,donde da rienda suelta a su imagina-ción y surgen sus composiciones texti-les conocidas como “Los Valentinos”,que según cuentan son inimitables por-que “los diseños y los patrones son muycomplicados y muy difíciles de coser apesar de las manos expertas de todo elequipo”.

En el ámbito empresarial la historia deValentino ha estado estrechamenteligada en los últimos años al GrupoMarzotto, una saga familiar con 170años de historia que desde 1836 sededica a la industria textil.

En la década de los 80 y 90, el GrupoMarzotto inició un ambicioso planestratégico a través de la compra demarcas de prestigio como M Missoni,Marlboro Classics y Hugo Boss, conso-lidando su presencia en el mundo de lamoda a nivel internacional.

“Hemos pasado de unmodelo de negocio en elque Valentino hacía todoa un modelo de empresamás complejo con diver-sificación de funciones”

“Lo más difícil de ocupar puestos de

responsabilidad esla soledad”

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En 2002, el Grupo realizó una fuerteapuesta con la adquisición de Valentinopor 240 millones de euros, reforzandosu posición en el segmento de la altacostura. En aquel momento, la situa-ción financiera de la empresa era deli-cada –perdía 44 millones de euros– y elentorno poco propicio para las marcasde lujo después de dos décadas de uncrecimiento imparable.

Hoy día, sin embargo, la empresa estávalorada en más de 600 millones deeuros, con una facturación en 2005 de209 millones de euros, unos beneficiosde 20 millones de euros, y un creci-miento anual medio desde 2002 del15,2%

Las grandes líneas estratégicas de lacompañía se han basado en el creci-miento selectivo en la apertura de tien-das, un posicionamiento estratégico delpunto de venta, el cuidadoso diseño delos escaparates, la presentación delproducto de tal modo que oferta y clien-te sientan una atracción irresistible, yuna diversificación del producto sindañar la marca pero haciéndola másaccesible gracias a los perfumes yaccesorios como gafas de sol, corbataso pañuelos.

En ese cambio de tendencia hay unafigura clave como director de orquesta:Michele Norsa, que desde 1997 esDirector General del Grupo Marzotto;desde mayo de 2002, ConsejeroDelegado del Grupo Valentino; y desdejulio de 2005, Director General deValentino Fashion Group (www.valenti-nofashiongroup.com), marca con lacotiza el grupo desde el pasado veranoen la Bolsa de Milán.

El portfolio de marcas del grupo estácompuesto por Valentino (Valentino,Valentino Garavani, Valentino Roma yRED. Valentino), Hugo Boss (Boss,Hugo y Baldessarini), MarlboroClassics, M Missoni, UomoLebole yPrincipe, cuyos productos están dispo-nibles en más de 100 países y que en2005 reportaron al grupo 1.728 millo-nes de euros facturación y 143,2 millo-nes de euros de beneficios.

En España, la marca estrella delgrupo, Valentino, tiene una única tien-da en Madrid en el número 16 de laexclusiva calle Ortega y Gasset dondese dan cita las grandes firmas comoVersace, Dolce & Gabbana, Chanel,Armani, Louis Vuitton, Tod´s o HugoBoss, y pronto abrirá las puertas de lasegunda en el privilegiado Paseo deGracia de Barcelona, un emplaza-

miento por el que Michele Norsa llevaluchando cuatro años y que finalmen-te ha conseguido.

Nos atiende con motivo de su visita aMadrid para presidir la I AsambleaAnual de la Asociación de AntiguosAlumnos del ISEM FashionManagement School (www.isem.es), elInstituto Superior de Empresa y Modaque preside Covadonga O´Shea, una

institución pionera y única en Españaque nació en enero de 2001 donde seimparten el Executive MBA enEmpresas de Moda y el Programa deFormación Continua con el objetivoaunar y combinar la belleza de la crea-ción con la eficacia y el rigor de la ges-tión empresarial en un entorno para elsector de la moda cada vez más com-plejo.

FRANCISCO ALCAIDE: Valentino esuna empresa que en 2002 estaba ennúmeros rojos y hoy día da beneficiosa pesar de la delicada situación por laque atravesaba en aquel momento y elentorno poco propicio para las marcasde lujo. ¿Cuáles son los pilares de esagestión empresarial de éxito?

MICHELE NORSA: Cuando empeza-mos a preparar el plan estratégico deValentino conocíamos muy bien laempresa y el momento por el queatravesaba el mercado. Salíamos deuna situación complicada después delos atentados contra las torres geme-las del World Trade Center y, por otrolado, el mercado del lujo comenzaba aralentizarse después de una décadade fuerte crecimiento. Por tanto, loprimero que hicimos fue diseñar unplan estratégico que respetara lasleyes del mercado con un perfil deriesgo conservador. La competencia,sin embargo, inició planes de expan-sión muy ambiciosos con la aperturade muchas tiendas, muy grandes y enmuchos sitios que han sido incapacesde rentabilizar. Todavía hoy día haymarcas como Yves Saint Laurent quecontinúan en pérdidas.

El segundo aspecto es que más impor-tante que la planificación es la ejecu-ción. La mayoría de las empresas hantenido planes estratégicos buenos,incluso Valentino antes de comprarlonosotros, pero la clave está en contarcon las personas idóneas para ejecutarlo planificado. Para ello es necesarioque haya una tensión permanente muyfuerte. Cuando llegué a la empresa lagente entraba a las diez de la mañana yyo comencé a convocar reuniones a lassiete de la mañana. Algunos ejecutivosse marcharon porque no podían seguirel ritmo.

También fue importante la reducciónde costes, aunque siempre de manerainteligente, porque en la alta costurahay elementos de imagen y comunica-ción que no se pueden descuidar. Seintentó buscar una estructura organi-zativa mucho más eficiente pero sindañar la imagen de marca.

“Más importante que eldiseño de un planestratégico es su ejecu-ción; y el éxito radicaen contar con recursospara poder llevarlo acabo, autonomía paraimplantarlo y una granrapidez en la toma dedecisiones”

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F. A.: Muchos directivos y expertos enmanagement nos confiesan que lasorganizaciones a las que más admiranse caracterizan por su cultura, esegrupo de valores, principios y creen-cias que están implícitos en la organi-zación pero que son un potente regu-lador de la conducta de las personas.¿Cuáles son los valores que hay detráses la cultura empresarial de ValentinoFashion Group?

M. N.: Una fuerte orientación a resul-tados a todos los niveles, algo que noha sido habitual el sector de la moda yque está cambiando la forma de tra-bajar. La mayoría de la gente no esta-ba acostumbrada a trabajar con unpresupuesto. Un desfile podía costarentre 500.000-700.000 euros, peroaumentaba un 20% a última hora por-que se pedían cuatro modelos más,otras luces o un perro. Ahora yo notengo ni que hablar, la estructurasabe que debe funcionar dentro delpresupuesto asignado y que de ahí nose puede salir.

Algo parecido sucedía con los regalos.Cuando entré había pérdidas de350.000 dólares en vestidos que habí-an desaparecido. Se regalaban a lasactrices, no los devolvían, etc. Ahorala cosa es diferente. El otro día me lla-maron porque Valentino quería rega-lar un vestido a una princesa futurareina; y se hizo, pero siempre con con-trol y sentido.

Otro aspecto que destacaría de nuestracultura es una actitud muy emprende-dora por parte de todo el mundo. Loque nos falta, sin embargo, es trabajarmás en equipo. Esa fuerte orientación aresultados se ha traducido en una com-petitividad grande.

F. A.: Decía en cierta ocasión que“Valentino es un 50% creatividad y un50% gestión empresarial”. No siemprees fácil conciliar ambas variables. Situviese que elegir, ¿Optaría por un buenproducto o por una buena gestión?

M. N.: Cuando compramos la compañíala creatividad de Valentino era muybuena, pero dependía excesivamente deél y la empresa no funcionaba. Hoy día laorganización funciona y alrededor deValentino hay 45 personas que trabajanen el fin creativo. Esto tiene dos conse-cuencias. Primero, Valentino trabajamás liberado y puede crear más y conmejor calidad. Segundo, el consumidorfinal compra productos en que la imagenes Valentino pero intervienen numerosaspersonas en su proceso de creación.

F. A.: Decía Vd.: “Éste es un negocio muycomplejo y nos cuesta mucho trabajoencontrar a personas capacitadas paramanejarlo. Tenemos un grave proble-ma de falta de directivos. El sectorexige muchos conocimientos específi-cos y una gran flexibilidad”. ¿A qué sedebe ese déficit y cuáles son las compe-tencias y habilidades demandadas?

M. N.: En el mundo de la moda en losúltimos veinte años se ha producidoun cambio sustancial. Hemos pasadode un modelo de negocio en el que elcreador hacía todo (dibujo, diseño detienda...) a un modelo de empresamás complejo con diversificación defunciones.

En la moda de lujo, el retail, las tiendasdirectas, representan más del 50% delas ventas como canal directo y, sinembargo, hay poca experiencia en ges-tión de alto nivel, porque las empresasque tienen experiencia en retail estánen otro nivel más bajo, mientras que enel sector de lujo la historia es másreciente y faltan personas que tengaese expertise.

Además, la globalización también esuna realidad en este sector. Antes, lamoda de lujo estaba dirigida a EstadosUnidos, las grandes EconomíasEuropeas y Japón. Hemos pasado de

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“El liderazgo en situa-ciones de tensión, estrésy gran crecimiento esfundamental paragenerar energía y que lagente no se achique”

“Buscamos personas flexibles, con idiomas, una granapertura mental y mucho compromiso”

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vender en 15-20 mercados a vender en70-80; y los nuevos mercados constitu-yen una problemática totalmente dife-rente. Trabajar con rusos, árabes oasiáticos es diferente a trabajar conculturas a las que estamos más acos-tumbrados, y hay pocas personas queconozcan estos mercados, que domi-nen varios idiomas y tengan una granflexibilidad.

F. A.: Según John P. Kotter, profesorde liderazgo de la Harvard BusinessSchool, “sólo un 20% de los actualesdirectivos que gestionan las empresastienen talento de líderes”; y otrainvestigación afirma que “si lasempresas tuvieran de nuevo la oportu-nidad, sólo volverían a contratar al62% de sus directivos”. Después deuna dilatada carrera profesional enpuestos de alta dirección y un sectortan complicado. ¿Cuáles son las cuali-dades más importantes que debe reu-nir un directivo-líder?

M. N.: Esto es interesante. En nuestrogrupo tenemos personas con una grancompetencia técnica pero les faltancapacidades de liderazgo. Creo queesto está relacionado con los estilos devida de cada persona. Hay mucha genteque considera el trabajo algo intere-sante, tienen una profesionalidad exce-lente, pero no quieren que les consumauna parte demasiado importante de suvida. Sin embargo, en puestos directi-vos se exige un compromiso muchomás fuerte. Yo el sábado o el domingollamo a la gente a cualquier hora. Estotiene una doble lectura: es una formade presión pero también una forma deatención.

El liderazgo en la empresa y, sobretodo, en situaciones de tensión, estrés,gran crecimiento y pérdidas, es funda-mental para generar energía en elequipo porque sino ante las dificultadesse achica.

F. A.: ¿Qué es lo más difícil de ocuparpuestos de responsabilidad?

M. N.: La soledad. Por un lado, el CEOde una empresa tiene una relaciónlimitada con el accionista; y por otro, siquiere tener una empresa en una situa-ción de tensión es difícil tener un inter-cambio abierto con los colaboradores,con lo que al final hay que tomar lasdecisiones y enfrentarse con los pro-blemas sólo, y eso añade mayor pre-sión psicológica.

F. A.: Antes nos ha dicho que la ejecu-ción de un plan estratégico es más

importante que el propio plan; dehecho, algunos estudios revelan quesólo el 10% de las estrategias seimplantan con éxito. ¿Cuáles son laspautas para que la ejecución de unplan estratégico sea eficaz?

M. N.: Cuando uno diseña un planestratégico necesita los recursos y laautonomía para poder llevarlo a caboademás de una gran rapidez en latoma de decisiones. Cualquier planque se ejecute mal o que se ejecutebien pero con lentitud, fracasa. La eje-cución de los tiempos es muy impor-tante. Por otro lado, el poder significatener autonomía para manejar una

organización. Los límites en la empre-sa deben existir pero siempre respe-tando la autonomía del directivo. Porejemplo, la inversión que puedo reali-zar es un límite claro, pero si yo hagoesa inversión toda en un mes o endiferentes periodos del año es unadecisión que debo poder ejecutar yocon independencia. Tomar decisioneságiles sin que haya un proceso proto-colario muy largo ayuda muchísimo alos resultados de la empresa. Un pro-ceso de decisión que se dilate muchoes un síntoma de falta de poder deldirectivo y constituye una debilidadsignificativa.

F. A.: Peter F. Drucker decía que “el60 por ciento de los problemasempresariales son consecuencia deuna mala comunicación”. ¿Cuál es suopinión?

M. N.: Estoy totalmente de acuerdo.Una de las claves de Valentino es lacomunicación. La comunicación es unarma de doble filo porque muchasveces se incurre en errores, malenten-didos, etc, pero con un consumidor muycualificado es importante que la evolu-ción de la marca llegue al mercado.Hay marcas que evolucionan y otrasque involucionan; hay marcas queenvejecen y otras que rejuvenecen, yesto se comunica con la publicidad y,sobre todo, con los productos.

En cuanto a la comunicación internacreo que tenemos que mejorar. Noshemos concentrado más en la comu-nicación externa y nos hemos olvidadoun poco de la comunicación interna.En las grandes empresas la comuni-cación interna es bastante limitada.

F. A.: Michael Porter afirmaba: “el75% de las empresas no tienen estra-tegia y se limitan a copiar a sus com-petidores. Si todos persiguen elmismo objetivo, las compañías termi-nan por parecerse cada vez más y,entonces, el cliente elige con base alprecio”. Y añadía: “las empresas nodeben intentar ser las mejores sinosingulares”. También los profesoresde la Universidad de Estocolmo, KjellNordstrom y Jonas Ridderstrale, handicho: “Vivimos en la sociedad delexceso, con un exceso de empresasparecidas, que emplean a genteparecida, con educación parecida,con ideas parecidas, produciendocosas parecidas, con precios pareci-dos y con calidad parecida”. ¿Lasempresas que no innoven y se limitena copiar no sobrevivirán a largoplazo?

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M. N.: En el caso de las marcas de lujoes uno de los aspectos más diferencia-les entre unas firmas y otras. A nivel deproducto hay una innovación perma-nente. Creo que existe posibilidad decopiar, y me parece inteligente, en lasestrategias de tipo comercial y de mer-cado; porque hay que intentar ser únicopero nunca tomar decisiones estratégi-cas contra corriente. Si todos las gran-des firmas tienen una tienda en la calleOrtega y Gasset no tiene sentido abrirlaen la calle Velázquez.

Lo que sí es importante es tener unbenchmark con el que compararteque, por ejemplo, para Valentino esChanel, una marca con precios pareci-dos y penetración de mercado similar.Esto me ayuda a hacer cosas pareci-das o diferentes pero siempre con unareferencia.

Hay empresas pequeñas que intentarinnovar totalmente y fracasan, porquehay estrategias que hay que respetar yde las que uno no se puede salir; ade-más, la globalización del mundo obligaa hacer cosas con un cierto orden; elconsumidor de lujo suele ir a ciertasáreas del mundo por razones de ima-

gen, de seguridad, de environment, y nose le puede intentar desplazar a otraszonas.

F. A.: ¿Qué es lo que valora a la hora deseleccionar a sus empleados?

M. N.: En este momento lo que másvaloro es la apertura mental; personasabiertas a los mercados, a los sistemasy al mundo que intenten tener el máxi-mo conocimiento de los competidores,del negocio, de todo en general; y dos,el compromiso con el proyecto como sifuese una parte de su vida personal.Muchas veces falta amor y pasión en loque uno hace y que lleva consigo sacri-ficio personal. Si uno trabaja muchopero sin gusto, la actividad laboral seconvierte en una carga y el resultado seresiente.

F. A.: Para acabar Michele. Díganosuna frase o una cita que refleje su filo-sofía de vida.

M. N.: Una de Winston Churchill: “Medoy cuenta de que si me levanto muytemprano por la mañana, trabajo todoel día y me acuesto tarde, la suerteviene conmigo”�

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Valentino Fashion GroupVia Filippo Turati, 16–1828121 Milano–Italia Teléfono: + 39 02 624.921.Fax: + 39 02 624.925.84www.valentinofashiongroup.com

ISEM Fashion Management SchoolGarcía de Paredes, 5528010 MadridTeléfono: 91.451.43.41Web: www.isem.es

Nuestro agradecimiento a doñaCovadonga O’shea, presidenta delISEM por su inestimable colaboraciónen la obtención de esta entrevista, quese celebró previa a la Asamblea Anualde los Antiguos Alumnos de ISEM.Junto a ella el Dott. Michele Norsa

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NNuueessttrroo IIcceebbeerrgg ssee ddeerrrriittee

John P. Kotterpremiado en leadership por la Harvard Business School

Los cuentos son una poderosa fuente de aprendizaje eintrospección. Un buen cuento se conserva memorable,y a diferencia de tanta información que nos bombardea

todos los días y que en cuestión de horas olvidamos, puedeestimular el pensamiento, enseñarnos importantes leccio-nes e inspirarnos a utilizarlas. En un mundo moderno y dealta tecnología, donde nos pasamos la mayor parte de nues-tro tiempo estudiando memorandos, manuales de instruc-ción, gráficos, hojas de cálculo, etcétera, podemos llegar aolvidar esta gran verdad.

Para ello, hemos creado un cuento en el formato clásico dela fábula con el objetivo de ayudar a personas y organizacio-nes a gestionar mejor el cambio. El cuento “Nuestro Icebergse Funde” (St. Martins Press, September 2006) es una ale-goría acerca de pingüinos antárticos, aunque en realidadtrata sobre el cambio: subyace cómo valorar la necesidad delcambio, cómo iniciarlo, cómo trabajar con la iniciativa deotros y, sobre todo, cómo triunfar. A medida que se avanza enel cuento, un pingüino astuto descubre que el iceberg habi-tado por su colonia, se funde. Con el tiempo y comprometien-do a otros pingüinos “expertos y creíbles”, logra convencer alos otros del inminente desastre. El Concilio del Liderazgo delos pingüinos decide entonces mandar Exploradores a bus-car un lugar nuevo para vivir. A partir de ese momento, lospingüinos comienzan a darse cuenta de que no son sólo algoatado a un bloque de hielo. Obtienen un sentido nuevo de lalibertad y del poder al ejercitar un liderazgo pro-activo haciael cambio.

Para obtener opiniones no solo hemos dado este cuento a losvoraces lectores de libros de gestión sino a personas que noleen los libros de este género. Personas a quienes no lesgusta esta clase de lectura o que aprenden poco de este tipode literatura. Este grupo de personas comprende desdedirectores generales a capataces y todos parecen aprenderalgo de valor de la fábula. Más aún, muchas parecen actuarsobre lo que han aprendido.

El proceso del cambio con éxito

Aquí explicamos algunas de las claves para provocar el cambio.

Prepara el escenario: Crea un sentimiento de urgencia.Ayuda a los demás a que sean capaces de detectar ellos mis-mos la necesidad de cambio y la importancia de una actua-ción inmediata. Conforma un equipo “guía”, y asegúrate deque es un equipo potente. Ha de tener capacidad de lideraz-go, de comunicación y contar con credibilidad, autoridad,capacidades analíticas y estar impregnado de una sensaciónde urgencia.

Decide qué hacer. Desarrolla el cambio, la visión, y la estra-tegia. Clarifica cómo el futuro será diferente del pasado, ycómo ese futuro se puede hacer una realidad.

Haz que suceda: Comunica de manera que se entienda, detal forma que “compren”. Asegúrate de que los demásentienden y aceptan la visión y la estrategia. Autoriza a losdemás a actuar. Elimina tantas barreras como te sea posiblepara que los que quieran hacer de la visión una realidad,puedan hacerlo. Consigue victorias a corto plazo. Crea algúnéxito visible tan pronto como sea posible. No bajes la guar-dia. Aumenta la presión e intensidad tras los primeros éxitos.Una vez iniciando el cambio, sé implacable hasta que lavisión se convierta en realidad.

Haz que dure: Crea una cultura nueva. Mantén las nuevasformas de comportamiento, y cerciórate de que tienen éxito;debes controlarlas hasta que lleguen a ser suficiente fuertes“per se” como para reemplazar las viejas tradiciones.

Pensar y sentir: Pensar de manera diferente puede ayudar acambiar las conductas y conseguir mejores resultados, así querecopila los datos y la información y analízala. Preséntala des-pués de una forma lógica para conseguir cambiar la manera depensar de los demás. Cambiar la forma de pensar puede, a su

Los pingüinos obtienen un sentido nuevo de la libertad y delpoder al ejercitar un liderazgo pro-activo hacia el cambio.

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vez, cambiar las conductas y conducirnos hacia mejores resul-tados. Crea experiencias visuales que sorprendan. Esas expe-riencias pueden cambiar la forma de sentir de las personasfrente a las diferentes situaciones y esos cambios de senti-miento conducen a cambios de conducta.

Aprendiendo de los pingüinos

1. Lee y reflexiona sobre la fábulaLa historia te invita a preguntarte: ¿Estoy viviendo en unIceberg que se está derritiendo o que podría derretirse?¿Qué negaciones me circundan? Estas reflexiones se apoyana través del análisis de los pasos básicos asociados con uncambio exitoso. La aproximación de los pingüinos a este pro-blema se basa en este conocimiento.

2. Discute sobre esta historia con otrosEstas discusiones pueden ser informales, en programas deformación o como parte de reuniones. El lenguaje de los pin-güinos facilita la comunicación y consigue que intercambiaropiniones sobre temas conflictivos resulte mas fácil.

3. Lee otros artículos y/o librosTextos que describan casos reales de un cambio con éxito enorganizaciones reales. También se pueden utilizar recursosonline.

4. Descubre nuevas y mejores fórmulas para actuarDescubre métodos para potenciar las convicciones y mante-ner un curso ya trazado. Busca formas de iniciar el cambionecesitado por tu equipo. Y apóyate también en las iniciativasde otros cuyo objetivo sea conseguir más, crecer en orgullo,pasárselo mejor y tener menos problemas. Cuando actúasen concierto con otros que hayan leído la historia, los resul-tados se amplifican.

Resulta increíble, aun en condiciones adversas, lo que sepuede obtener cuando el Consejo de Pingüinos, los pingüinos

gestores y las crías están todos en la misma onda. Jamáshabrías pensado que un libro, que se puede leer en 45 minu-tos, puede representar una diferencia tan grande en el pro-ceso mejora de rendimiento dentro de una organización. Estelibro puede tener un impacto sorprendente en cómo puedeactuar (y actúa) intensamente en la parte infrautilizada denuestros cerebros que estimulan la acción. Las buenas his-torias y fábulas producen estos efectos. En nuestro mundoPower Point, hemos olvidado el efecto que las emocionespueden producirnos, y su consiguiente motivación.

Encontramos icebergs que se están derritiendo en todoslados: caída de ventas, disminución de beneficios, malasestrategias de crecimiento. Hemos de mejorar sensiblemen-te nuestra capacidad de gestión del cambio y no existen razo-nes objetivas que nos lo impidan. Las personas, a veces, pue-den ser más inteligentes que los pingüinos�

John P. Kotter.- Experto premiado en leadership por la Harvard Business School,

es un reputado speaker en reuniones de topmanagement. Holger Rathgeber trabaja

en Becton Dickinson, una compañía líder en tecnología médica.

Ambos son co-autores del libro

“Our Iceberg Is Meeting” (nuestro Iceberg se derrite).

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EEnnttrreevviissttaa

¿WHO´S WHO EN EL MANAGEMENT ESPAÑOL?

Alex Rovira

“El futuro del management español es muy prometedor y suprincipal aportación es el humanismo”

Álex Rovira (www.alexrovira.com) esLicenciado en Ciencias Económicasy Empresariales y MBA por la

ESADE (www.esade.edu) donde desem-peña labores docentes desde 1992 comoprofesor del Departamento de Direcciónde Marketing y Director de los Seminariosde Executive Education “ComprensiónInteligente del Cliente” y “SelfManagement”.

Es socio-fundador de la compañía Salvetti &Llombart (www.salvettillombart.com), unaconsultora internacional de investigaciónestratégica de marketing e innovación.

Conferenciante en numerosos congresosy foros nacionales e internacionales deEuropa, Asia y América, ha participado enExpomanagement junto a los autoresnorteamericanos más relevantes.

Es colaborador habitual del diario El Paísy de otros medios de comunicación escri-tos, entre los que destaca la revista japo-nesa Psiko. Es, además, coach y forma-dor en PNL (Programación NeuroLingüística) y Análisis Transaccional.

Siguiendo a Marshall que decía “he llega-do a la firme conclusión que la economíaes un vano intento de narrar psicología”,Álex Rovira se define como psiconomista,un término inventado por él cuya etimolo-gía procede del griego: oeconomia (admi-nistración) y de psiké (alma), esto es,aquél que busca administrar su alma, la“gestión del yo” o el self-management.

Compagina sus actividades de consulto-ría, escritor y conferenciante con la demiembro del consejo de dirección dediversas fundaciones y ONGs.

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Su best-seller titulado “La buena suer-te” (www.labuenasuerte.com) –junto aFernando Trías de Bes– ha vendido másde 3 millones de ejemplares y ha sidotraducido a 38 idiomas en más de 80países en todo el mundo. Además, hasido galardonada con el Premio Shipude Japón y apareció una reseña en larevista Publishers Weekly.

También es suya la obra “La Brújula”Interior (www.labrujulainterior.com)traducida a 7 idiomas y de la que se hanvendido más de 400.000 ejemplares,ocupando el primer lugar en las listasde libros de no ficción en Japón yTaiwán.

El pasado mes de mayo publicó susegundo libro en solitario: “Los sietepoderes” (Empresa Activa, 2006).

FRANCISCO ALCAIDE: Recientementehas publicado “Los siete poderes”.¿Cuéntanos de qué va y cuáles son susaplicaciones al ámbito de las organiza-ciones y de la gestión de personas?

ÁLEX ROVIRA: El libro nace de unareflexión acerca de lo que es el poder.Hay una serie de actitudes que generanun poder espontáneo, una autoridadreconocida por aquellos que rodean aldirectivo, y que tienen un enorme poderde transformación de la vida individualy colectiva.

Esas actitudes constituyen los sietepoderes: uno, coraje, algo por lo quemerece la pena arriesgar. Las perso-nas con coraje tienen muy claro dóndequieren llegar y qué quieren conse-guir; dos, responsabilidad, la capaci-dad de dar respuesta a las dificultadesque van surgiendo a lo largo de la viday generar los cambios precisos paraque algo ocurra; tercero, la confianza,porque sin confianza no hay apertura,no hay esperanza, no hay fe, no puedesabrirte a lo nuevo, no puedes entre-garte al otro, no puedes establecer unfuerte vínculo...; el líder tiene que seruna persona que confíe en los demás yque los demás confíen en él; cuarto,propósito, visión y voluntad para quelos sueños se hagan realidad; ser per-severante y fiel a un anhelo; quinto,humildad, porque la vanidad ciega y lahumildad revela; el ejercicio del poderpuede que te nuble y te haga perderlos poderes anteriores; sexto, el amorcomo acción, esto es, que los diferen-tes talentos trabajen en pro de un pro-pósito común con coraje, responsabili-dad, confianza, propósito y humildad; yséptimo, la unión y la cooperación quees la consecuencia de todos los

demás. Todo poder que no se base enla unión es débil.

El libro es una fábula al estilo de “Labuena suerte” que narra la historia deun joven caballero que tiene que afron-tar un reto que le propone el rey con-sistente en encontrar a un príncipe y aun espada que se perdieron hacemucho tiempo, y donde los siete pode-res, las siete actitudes, son capaces detransformar la realidad individual ycolectiva.

F. A.: Hace poco escribías un artículoen Executive Excellence titulado:“¿Vientos de cambio en el mundo delManagement?”. ¿Hacia dónde vamos ycuáles son los grandes temas que pre-ocupan al management?

A. R.: Muchos ejecutivos se están cues-tionando paradigmas y modelos de ges-tión que hemos utilizado hasta ahora.Las palabras persona, compromiso,talento o alma, suenan cada vez conmás fuerza. Hemos pasado de un para-digma donde predominaban las técni-cas a un paradigma donde prevalecenla integración de equipos, el coaching,la confianza, etc, porque la psicologíacrea la economía, y determinados ele-mentos psicológicos que antaño no setenían en cuenta porque no había unabase científica detrás que los avalasen,ahora gracias a los resultados empíri-cos las dudas se están despejando.

Por ejemplo, hay estudios que demues-tran que la confianza incrementa losresultados empresariales entre un 20%y un 100%. En Estados Unidos unainvestigación entre las 100 mayoresempresas en los últimos 10 años reve-la que éstas han incrementado susbeneficios un 128%, mientras que enaquellas organizaciones en las que susempleados han manifestado que susjefes son personas carismáticas, bue-nas personas y comprometidas, lo hanhecho un 728%.

Aquello que nace del alma (humildad,gratitud, confianza, cooperación, per-severancia...) genera prosperidad sos-tenible, mientras que la presión sólogenera resultados a corto plazo.

F. A.: ¿Cómo ves el futuro del manage-ment español y qué es lo que más sevalora de nuestros especialistas en elextranjero?

A. R.: El futuro del management espa-ñol es muy prometedor y su principalaportación es el humanismo. Hemosasumido premisas de gestión empresa-rial que se apoyan en los modelos de lafísica clásica basados en el cartesianis-mo que tiene en cuenta elementos quearrinconan a la persona y pasan poralto las emociones, las esperanzas olos sentimientos; en definitiva, ladimensión emocional y privada del indi-viduo. Peter F. Drucker en su obra“Management in the next society” dice:“Todas las dimensiones de lo que sesupone el ser humano y ser tratadocomo tal no han sido incorporadas alcálculo económico del capitalismo”.

El paradigma anglosajón es el how todo; nuestro paradigma va más al terre-no de la reflexión, del diálogo, de laalteridad. Hay elementos interesantesdel management anglosajón pero noso-tros introducimos más el elementopersona y eso enriquece el modelo.

“El líder tiene que seruna persona que confíeen los demás y que losdemás confíen en él”

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F. A.: En muchas ocasiones hablas del“sentido de la alteridad” ¿Qué es y quéimportancia tiene en las organizacio-nes?

A. R.: Es un concepto que considera alotro como una persona y no como unobjeto. Es tener en cuenta que el indivi-duo que tenemos delante piensa, sien-te, anhela y observa. La diferenciaentre trabajar con alteridad o sin ella esla diferencia entre una relación psico-pática o empática. En la relación psico-pática no se ve al otro como personasino como objeto; un objeto que semueve como una pieza en el tablero deajedrez sin tener en cuenta sus opinio-nes, sus emociones, su pasado ni sufuturo, y eso acaba destruyendo la con-fianza y, por tanto, destruyes el vínculo,el reconocimiento de la autoridad, de lacreatividad y del talento. Cuando hayalteridad, cuando hay una relaciónempática, existe un respeto por la per-sona y se aprecia quién es, de dóndeviene y qué ha hecho.

La alteridad es tener en cuenta todosesos activos que están en la organiza-ción a modo de contenido psicológico,que no se ven pero que están ahí y quemuchas veces no se encarnan porqueutilizamos demasiado poco la palabrapara la transformación y generación deriqueza, y que, sin embargo, es el armamás poderosa con la que contamos.Junto a ello, en toda relación empáticahay dos variables intangibles que sondecisivas: confianza y esperanza; sinconfianza, no hay vínculo; sin esperan-za, no hay visión de futuro.

F. A.: Una de tus especialidades es elSelf-Management o la “Gestión delYo”. ¿Cuáles son las principales clavesdel Self-Management que, en últimainstancia tienen como finalidad la feli-cidad?

A. R.: El self-management es básica-mente psicología integrativa. Es unconjunto de herramientas psicológicasbasadas en los procesos de comunica-ción interpersonal (con los demás) eintrapersonal (con uno mismo): psicoa-nálisis, análisis transaccional, progra-mación neurolingüística, gestalt, cons-telaciones, terapia estratégica, terapiasistémica, etc.

El self-management nos dice: uno, nopodemos no comunicar. Todo cuantohacemos comunica, el lenguaje verbal yno verbal; dos, todos tenemos unaestructura de personalidad que puedeser sana o patológica, y es a través de lacomunicación como se pasa de la per-sonalidad patológica a la salud en loindividual y lo global. Las pastillas con-tienen pero sólo la palabra cura; tres, sino identificas muy bien la estructura depersonalidad de las personas que tie-nes enfrente puedes generar disfuncio-nes en el proceso de comunicación,porque si tu discurso es mental y elgrupo es afectivo, los demás te percibi-rán como frío. Las puertas de entrada ala comunicación marcan la dirección aseguir en todo el proceso.

En definitiva, self-management escómo utilizar los procesos de comuni-cación para la optimización de la psico-logía individual y colectiva.

F. A.: En La brújula interior (EmpresaActiva, 2003) dices que “la felicidadsólo llega cuando no somos objetos delos demás sino sujetos de nosotrosmismos”. ¿Cuáles son principalesenemigos que nos apartan de nuestro“Yo” único e irrepetible?

A. R.: Los prejuicios y la falta de corajepara enfrentarse con uno mismo. Haymuy poca gente que haga un planestratégico de sí mismo y, sin embargo,es vital. Hay que preguntarse: ¿cuálesson mis objetivos profesionales y per-sonales?; y después: ¿cuál es mi situa-ción actual?, ¿de qué recursos dispon-go?, ¿con qué limitaciones me encuen-tro?, ¿a qué tengo que renunciar? o¿qué tengo que invertir para conseguir-lo?. La felicidad o esa sensación de quehaces lo que quieres hacer, con quienquieres, cuando quieres y como quieressólo llega cuando hay una visión muyclara de tus objetivos y un fuerte com-promiso y entrega para que eso se hagarealidad.

F. A.: Las últimas investigacionescientíficas han demostrado que fren-te a la creencia de que la “cabeza” –larazón– dominaba nuestros comporta-mientos, es el “corazón” –lo emocio-nal– el que está en el inicio de cual-quier proyecto –de donde nacen lasideas– y también al final –cuando setoman decisiones–. ¿Vamos a asistira un cambio de paradigma en lasorganizaciones ya que tú mismo hasafirmado “hay que alfabetizar senti-mentalmente a los ejecutivos”?

A. R.: Pascal decía que “el corazóntiene razones que la razón ignora”.Para que todo cambio y toda transfor-mación se produzca hay que apelar alcorazón. La razón es estrictamentecartesiana, es incapaz de salirse de loestablecido, te analiza muy bien el

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“El paradigmaanglosajón es el “how todo”; nuestro paradigmava más al terreno de lareflexión y el diálogo”

“La alteridad es un conceptoque considera al otro como

una persona y no como unobjeto. Es tener en cuenta que

todo individuo piensa, siente,anhela y observa”

Josep Trabado y Alex Rovira durante la entrevista.

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mapa pero es nula para extender elterritorio.

Los cambios de paradigma tienen quever con la convulsión y la convicción.Todo inicio de cambio llega primero porconvulsión –algún acontecimiento quete despierta de la comodidad– y luegomás tarde llega la convicción. Edisondecía que “la escasez y el hambre sonlos motores del cambio de la humani-dad”. Estamos en un momento de cam-bio importante y soy optimista respectoal futuro. La ciencia está aportando evi-dencias acerca de la importancia de lasactitudes y de la confianza en la salud atodos los niveles, no sólo económicasino también personal

F. A.: En el último siglo se ha incre-mentado la esperanza de vida junto auna mejora del bienestar económicopero también nuestro ritmo de vida seha acelerado vertiginosamente. Segúnla Organización Mundial de la Salud ladepresión es la cuarta causa de muer-te del mundo y en 2020 ocupará elsegundo lugar. ¿Aunque muramosmás tarde vivimos menos?

A. R.: Creo que sí. Decía Carles Jungque “la vida no vivida es una enferme-dad de la que se puede morir”. La espe-ranza de vida se alarga pero en los índi-ces de felicidad –un concepto distinto alconfort o el bienestar que cada vez sonmejores– están cayendo en picado. Hayuna correlación inversa entre el incre-mento de la renta per cápita y el núme-ro de personas que se declaran felices,lo que nos indica que hay variables quese nos están escapando.

F. A.: Uno de tus libros de referenciaes “El hombre en busca de sentido”del Dr. Víktor Frankl que recomiendashabitualmente a los directivos.¿Cuáles son las principales enseñan-zas de este libro para el mundo de lagestión?

A. R.: Debería ser el manual de refe-rencia de la clase directiva. VíctorFrankl concluye que las personas quesobreviven a una situación extremason aquellas que tiene un “por qué”para seguir luchando, un motivo queda sentido a su vida, un “para qué” queles orienta y sirve de bálsamo en losmomentos más difíciles con indepen-dencia de las circunstancias queviven.

El impulso fundamental de una personaes encontrar un sentido a lo que hace, yello está relacionado con dos aspectos:el amor y la creatividad. Uno decide no

morir y seguir adelante porque hayalguien a quien ama y le espera; o dos,tienes un proyecto (un libro, una casa,una ilusión...) que te atrapa.

Cuando a Frankl le llega a algúnpaciente con una depresión le dice: “¿Yusted por qué no se suicida?”. A medi-da que continúa dialogando con suspacientes éstos siempre acaban encon-trando un motivo para a seguir luchan-do. Siempre hay que preguntarse “paraqué”, porque eso nos va a indicar siestamos en la dirección adecuada o no.

F. A.: Eres miembro del consejo dedirección de diversas Fundaciones yONGs. Respecto a la de la

Responsabilidad Social Corporativa,¿En qué punto nos encontramos ycómo ves el futuro?

A. R.: Tenemos modelos organizati-vos muy sólidos. Hay empresas quelo utilizan como una mera herra-mienta de marketing para generarun posicionamiento y nada más, perosi es útil me parece bien. Algunasinstituciones están haciendo proyec-tos sorprendentes y están gestiona-das excelentemente y eso me haceno perder la esperanza. Es importan-te acercarse a la realidad porquesentados en la poltrona del bienestarpodemos perder la visión del mundo.Dice el aforismo: lo que niegas, tesomete; lo que aceptas, te transfor-ma. Muchas veces lo que negamos seacaba transformando en una enfer-medad individual y colectiva.

F. A.: También eres profesor de ESADEBusiness School. ¿Cuáles son los prin-cipales retos a los que se enfrentanlas Escuelas de Negocios en los próxi-mos años?

A. R.: Están muy claros. Se han centra-do en el terreno de las “técnicas” y tie-nen que entrar en el terreno de las“experiencias”. Un buen ejecutivo tieneque hacer psicodrama, hacer teatro yponerse en la piel de los personajespara aprender a gestionar emociones.Tiene que irse a vivir a África sin agua ysin pan y enterarse realmente de lo quees una necesidad. Hay que ser atrevi-dos y proponer modelos de aprendizajebasados en la experiencia. El directivotiene que entrar en territorios donde loesencial sea trabajar consigo mismo,con la gestión de su alma, de sus talen-tos, de su visión del mundo.

F. A.: Para acabar Álex. Has dicho:“Creo profundamente en el poder detransformación de la palabra, en espe-cial, a través de los cuentos, de los quealguien dijo que están escritos parahacer dormir a los niños y despertar alos adultos”. ¿Qué cuento le contaríasa los directivos?

A. R.: Érase una vez un directivo gafeque decía que tenía muy mala suerte.Un día salió a pasear por el bosque y derepente se encontró con un trébol decuatro hojas. Iba acompañado de ungrupo de amigos y repitiendo constan-temente que tenía muy mala suerte enla vida. A pesar de haber encontrado eltrébol de cuatro hojas, cuando los ami-gos no le miraban, fue y le arrancó uno.Moraleja: Tú eres la causa de tu buenasuerte�

“El impulso fundamentalde una persona esencontrar un sentido a loque hace, y ello estárelacionado con dosaspectos: el amor y lacreatividad. Uno decideno morir y seguir ade-lante porque hay alguiena quien ama y le espera;o dos, tienes un proyectoque te atrapa”

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PPaarraa sseerr uunn eemmpplleeaaddoorr eexxcceelleennttee::

¿¿QQuuéé ssee nneecceessiittaa??

Hace poco creamos un instrumento para medir lavisión que tienen los empleados sobre las seisdimensiones siguientes: Liderazgo, Cultura

Empresarial, Gestión de la Diversidad, Recursos Humanos,Rendimiento en la oficina y Rendimiento del negocio.

Esto nos reveló dos descubrimientos. Primero, que laspersonas empleadas en organizaciones excelentes cono-cen el significado de la excelencia. Aquellas organizacio-nes que son excelentes en alguna de las dimensionesanteriormente mencionadas, suelen destacar en la mayo-ría de las otras. El segundo hallazgo fue que las empre-sas que destacan positivamente son constantes en tresfactores:

1. Muestran una dedicación genuina con sus empleados.Respaldan sus promesas y las cumplen. Los empleadossienten esta dedicación y son conscientes de la implicaciónde la empresa en su desarrollo.

2. Tienen un funcionamiento positivo continuamenteorientado a la excelencia. Esta búsqueda parece la exten-sión natural de la estrategia y cultura de la empresa. Dehecho, muchas de las formas de trabajar no se ven comoiniciativas específicas o programas puntuales, sino comola forma habitual de hacer las cosas. Los objetivos delempleador y del empleado coinciden. De esta forma, el tra-bajo y la consecución de los objetivos tienen sentido.

3. Crean una cultura y un ambiente donde el trabajo esgratificante. Los empleadores que buscan la excelencia,opinan que las personas conforman el negocio. Este hechodesemboca en la sensación, por parte de los empleados,de ser escuchados, apreciados y apoyados en la consecu-ción de objetivos. Se observa una relación directa entreempleados comprometidos y éxito con los clientes.Además, estas empresas no se ven obligadas a justificarsus prácticas empleado-céntricas.

¿Cuáles son las recomendaciones para convertirse en unempleador que destaque por su excelencia?

A continuación, ofrecemos seis recomendaciones paracada una de las seis facetas analizadas:

1-. La excelencia en el liderazgo:Explora hasta qué punto se estimula y se muestra un lide-razgo sólido. Determina qué es lo necesario para ser ungran líder y cómo llevarlo a cabo. Ayuda a los líderes a

OOppiinniióónn ddee eexxppeerrttooss

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Karen Elmhirst y Claude Balthazard

potenciar sus fortalezas. Hemos de asegurarnos que eldesarrollo del liderazgo sea importante, esté integrado yproduzca motivación. Asimismo, hay que conseguir que losgestores se responsabilicen del desarrollo de su gente enuna buena forma de desarrollar el liderazgo. Otro aspectoque hemos de considerar con atención es la gestión delproceso de sucesión.

2-.La excelencia cultural:Una cultura empresarial sana es aquella que mantiene unequilibrio razonable entre los intereses de sus empleadosy los de la organización, los accionistas y los clientes. Hayque mostrar el compromiso con los empleados. Así, sedebe fomentar el diálogo, aceptar la disensión o las ideasnuevas. Compartir el proceso de toma de decisiones yhacer a las personas responsables de sus decisiones sonotros factores esenciales. Para ello, hemos de comunicarbien y con frecuencia.

3-.La excelencia en la diversidad:Este punto se refiere al nivel con el cual estimulas, equili-bras o restringes la diversidad. Debes comunicar el com-promiso con la diversidad. Esto requiere entrenamiento,contrataciones justas, políticas de promoción y procedi-mientos de funcionamiento claros. Para ello hay que ana-lizar los procedimientos y desarrollar estrategias decomunicación y contratación. Es importante conectar conlas personas que solicitan trabajar en la empresa constru-yendo relaciones positivas y de atracción.

4-. La excelencia en los recursos humanos:Trata de cómo realizar un mejor trabajo gestionando losrecursos humanos. Debemos asegurarnos de que los rolesy objetivos quedan claros para todos. Se ha de definir eimplementar sistemas de medición de rendimiento. Unobjetivo clave es asegurarse que el entorno de trabajo con-duce hacia un rendimiento eficiente. Hay que poner elacento más en el impacto, que en la actividad.

5-.La excelencia en los procesos del negocio:Por excelencia en los procesos nos referimos al nivel deconsecución de resultados, de la ejecución de estrategia,del crecimiento, de la adaptación a las condiciones delentorno y del aprovechamiento de oportunidades. Hay queconcentrarse en la efectividad y eficiencia. ¡Simplifica!Apóyate en la tecnología, coordina los esfuerzos entre lasdiferentes funciones, comprométete con una ejecucióndisciplinada. Ten siempre claros los principios y los valo-res fundamentales.

6-. La excelencia en el rendimiento de los trabajadores:Evalúa y comunica el rendimiento de tus trabajadores.Elige un punto de vista talento-céntrico. Que la organiza-ción no coja “sobrepeso”. Adopta una perspectiva a largoplazo. Prepara a tus equipos para el cambio y construyelíderes sólidos.

Al final, la excelencia es una elección y para llegar a ellahas de preguntarte si estás realmente comprometido y tie-nes la disciplina necesaria para llevar a cabo lo que seanecesario.

Karen Elmhirst es analista de liderazgo y Claude Balthazard, Ph.D. es director

de investigación en Hr.com. www.hr.com

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&& CCAAPPIITTAALL HHUUMMAANNOO

Cada líder tiene la organización que se merece. Aquellosque quieran hacer crecer la producción han de conver-tirse en líderes mejores. Cualquier ventaja competitiva

basada en la innovación es fugaz. Y es que una ventaja com-petitiva sostenible proviene de obtener resultados extraordi-narios de personas normales. Durantes mis años como CEOde Porsche fui afortunado por tener algunas súper estrellas,pero la llave del éxito radicó en personas de apoyo cuyoentusiasmo y pasión dieron como resultado un rendimientoextraordinario. Las estrellas no pueden hacerlo solas. Es poreso que reduzco el liderazgo a dos actividades: planificacióne implementación.

Planificar significa tomar decisiones acertadas en el tiempo;apunta hacia una realización adecuada para conseguir losresultados. La implementación, además, significa llevar acabo esa planificación de una manera eficiente; se basa enhacer las cosas bien para conseguir los objetivos. La ejecu-ción de estos fines resulta la parte más difícil, pero lo únicoque un negocio puede llevar al banco es aquello que haimplementado. Los mejores planes, junto con las decisionesmás innovadoras -aquellas que redefinen una industria- sonlas más difíciles de implementar.

¿Por qué? Pues porque en muchas ocasiones los líderes tie-nen a su cargo trabajadores que no comparten ni la visión nilas consecuencias de los planes ambiciosos. El entusiasmo yla pasión, elementos claves en la consecución de grandesresultados, dependen de la comprensión y compromiso conel plan.

Mi experiencia profesional me ha enseñado mucho sobre laimplementación. La parte divertida de mi trabajo en Porschefueron las carreras. Durante una competición, los cochesentraban en el PIT para repostar, cambiar ruedas y otrosdetalles. Se hablaba poco. Todos sabían cuáles eran sus fun-ciones, y en pocos segundos se completaba el trabajo. En

Alemania, a un CEO se le trata con bastante deferencia y res-peto. Mientras fui CEO de Porsche, procuré asistir al mayornúmero de carreras posible, y pasar el máximo tiempo deellas en el PIT lane.

Yo no tenía trabajo en el PIT, excepto animar. Allí yo no esta-ba al mando. Había un jefe de mecánicos, que durante laparada en boxes a menudo me chillaba para pedirme unaherramienta. Y yo se la pasaba. ¿Por qué? Porque duranteuna parada en boxes, no es ni el lugar ni el momento para lademocracia. Es una dictadura.

Primera Lección: Implementa como un dictador, pero pla-nifica como un demócrata

Un rendimiento extraordinario con personas ordinariasrequiere el entusiasmo y la pasión que sólo pueden provenirde la participación. Si esa participación no ocurre en laimplementación, únicamente existe otra alternativa y es lade hacer que las personas participen en el proceso de plani-ficación. La planificación participativa necesita más tiempo, yel tiempo es más precioso que el dinero. El dinero perdido sepuede recuperar, no así el tiempo. La planificación participa-tiva exige grandes dosis de paciencia y cooperación de inte-reses diferentes. Así, tiende a disolver la simplicidad de unproceso cuyo objetivo se focaliza en resultados a corto plazo.La habilidad es uno de los requisitos esenciales, porque sinhabilidad y paciencia, este proceso de puede convertir en elcaos. Entonces, ¿Por qué recomiendo un proceso tan“torpe”? Sencillamente, porque lo considero indispensablepara obtener la pasión y el entusiasmo necesarios en unaejecución que persigue la excelencia. Prepara el “día de lascarreras” cuando cerramos filas e implementamos.

Segunda lección: Todo el tiempo y las concesiones quehemos hecho, al final pagan cuando tenemos un rendimien-to victorioso el día de las carreras

Peter W. SchutzFue CEO de Porche y actualmente es CEO deHarris & Schutz.

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Al ascender laboralmente crecen nuestras responsabilida-des y nos vamos distanciando de los elementos básicos y dela disciplina de nuestro negocio. El paso acelerado del cam-bio no hace sino exacerbar este proceso. En mi caso alcanzóel clímax cuando el profesor F. Porsche me ofreció el pues-to de máximo responsable de Porsche. Mi dilatada carreraen el mundo de los motores diesel (con Caterpillar,Cummins y Deutz Diesel División) me había proporcionadouna gran experiencia pero no me preparó para el mundo dela industria del automóvil.

Por este motivo, pregunté al profesor: “¿Está seguro de loque hace? ¿Por qué se dirige a mí, que no cuento con expe-riencia en este sector?” Respondió decidido: “Tengo a genteen esta compañía que sabe diseñar, construir y vender auto-móviles. Nuestro problema es que no estamos ganandodinero. Estas personas son competentes pero, entre otrascosas, hay que conseguir que trabajen en equipo”. Así, mecontrató para volver a prender la llama de la pasión enPorsche. Ahora bien, ¿por dónde empezar?

El profesor me sugirió que asistiera a una carrera de coches.Acudí a las 12 horas de Sebring, en Florida, mi primerencuentro con el Porsche 935 (750 caballos y 835 kilos). Unabestia de automóvil. Varios 935 dominaron el circuito y unode ellos ganó.

Lección tercera: Para ser efectivo como líder, deja meridia-namente claro el “¿Por qué estamos aquí?”

Volví a Stuttgart con un subidón, y no pensé en nada mejorque pasar por el Centro de Desarrollo. Convoqué una reu-nión en la cafetería a las diez, a la que invité a todos aquellosque tenían algo que ver con las carreras de Porsche.Respondieron unas ochenta personas, muchas de ellas conquejas. Les comenté la carrera que había presenciado y pre-gunté cuál era la más importante del año: las 24 horas de Le

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Mans, que se celebraría en 62 días en Francia. Quise sabercómo íbamos a competir y me dijeron que participaríamoscon dos 924 turbo, modelos de serie modificados. Añadieronque no teníamos posibilidades de ganar con vehículos de esetipo. Pensé en ello durante cinco segundos y afirmé:“Mientras yo esté a cargo de Porsche, no iremos a ningunacarrera que pensemos que no vamos a ganar. Nuestro únicoobjetivo es la victoria.” De repente quedó claro el porqué demi presencia en Porsche.

Lección 4: Para inspirar entusiasmo y pasión no has dedecirle a las personas lo que han de hacer

Eso hace que sea demasiado fácil, los trabajadores sólo hande responder a lo que se les pide. En cambio, hay que expli-car lo que no han de hacer. De esta forma, las personas seven obligadas a pensar e innovar. Los diez mandamientosson, de hecho, dos mandamientos y ocho prohibiciones.

¡El mismo “Bill of rights” americano consiste en diezprohibiciones! El decir a las personas qué no hacer, esti-mula su participación y creatividad. Ante los trabajadoresde Porsche declaré algo que terminó resultando brillante:“Como no sé cómo hacerlo, (conseguir la victoria enLemans) cancelo esta reunión y nos vemos mañana a lasdiez, cuando me explicaréis vuestras intenciones.” Estecomentario produjo un gran silencio, seguido de un mila-gro. La moral de la compañía cambió en 24 horas. Al díasiguiente se había corrido la voz: “Vamos a Le Mans yvamos a ganar otra vez.”

De repente, todo era “nosotros”. “Nosotros” fuimos a LeMans, y “nosotros” ganamos. Así fue cómo Porsche redefiniólas carreras de resistencia de 24 horas. Por primera vezganó la carrera un coche sin tener que usar una sola herra-mienta. Nunca sabré si teníamos los mejores monoplazas, lamejor tecnología o los mejores conductores, pero el mundoaprendió que si alguien quería ganar a un Porsche en las 24horas debía implementar a la perfección. Ganar esa carrerano puso a Porsche en números negros, pero encendió lallama del entusiasmo y la pasión.

Lección quinta: No son los coches los que ganan las carre-ras, son las personas

Ese magnífico Porsche 936 no volvió a correr, ya que cambia-ron las reglas y especificaciones, y se hizo necesario diseñarun nuevo coche. Llegamos a la siguiente carrera de Le Manscon tres automóviles que nunca habían corrido con anterio-ridad: el Uno, el Dos y el Tres. ¡Acabaron la carrera en eseorden!

En ese momento, alguien me preguntó cómo explicaba taldominio. Respondí que aún siendo nuevos los coches, laspersonas no lo eran: “Este equipo es el mismo equipo,dedicado y apasionado, que ganó las 24 horas el añopasado.”

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El facilitador, de forma inteligente, les comentó que creíaque no estaban de acuerdo con la nueva estrategia, peroque, en vez de exponer sus objeciones, las verbalizaban

sibilinamente a través de preguntas: ¿Por qué noexpresáis vuestro desacuerdo de una mEl facilitador, deforma inteligente, les comentó que creía que no estabande acuerdo con la nueva estrategia, pero que, en vez de

exponer sus objeciones, las verbalizaban sibilinamente através de preguntas: ¿Por qué no expresáis vuestro

desacuerdo de una manera directa”? ¿Por qué os habéispuesto de acuerdo y pretendéis que las preguntas se

hacen de buena fé, cuando el verdadero objetivo essabotear el lanzamiento?

Las preguntas del facilitador sirvieron para desenmas-carar la situación y después de una honesta discusión,

admitieron que se habían dejado llevar con el objetivo dedar la vuelta a la estrategia propuesta por el CEO. El

“dubitativo” admitió que tenía dudas, y el CEO accedió a Elfacilitador, de forma inteligente, les comentó que creía

que no estaban de acuerdo con la nueva estrategia, peroque, en vez de exponer sus objeciones, las verbalizaban

sibilinamente a través de preguntas: ¿Por qué noexpresáis vuestro desacuerdo de una manera directa”?

¿Por qué os habéis puesto de acuerdo y pretendéis que laspreguntas se hacen de buena fé, cuando el verdadero obje-

tivo es sabotear el lanzamiento?

Las preguntas del facilitador sirvieron para desenmas-carar la situación y después de una honesta discusión,

admitieron que se habían dejado llevar con el objetivo dedar la vuelta a la estrategia propuesta por el CEO. El

“dubitativo” admitió que tenía dudas, y el CEO accedió aanera directa”? ¿Por qué os habéis puesto de acuerdo y

pretendéis que las preguntas se hacen de buena fé, cuan-do el verdadero objetivo es sabotear el lanzamiento?

�Comentarios deMaría García

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Lección sexta: Puedes cambiar las reglas pero no los resul-tados.

Las reglas cambiarán, pero los líderes que sean capaces demovilizar el empuje de la innovación rápidamente, continuaránganando. El ritmo de los cambios se acentúa y el cambio dejuego se vuelve cada vez más competitivo. En el futuro, los resul-tados beneficiosos o extraordinarios dependerán de la rápidaformulación de los planes en una manera democráticamenteparticipativa. Lograremos nuestros objetivos siempre que con-temos con las habilidades y capacidades de todos, y si creamosun escenario que permita una implementación entusiasta, lleva-da a cabo con disciplina. El liderazgo de los recursos humanos ola consecución de resultados extraordinarios con personas ordi-narias capaces de implementar planes concebidos por súperestrellas, será el eje de las ventajas competitivas�

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ALGUNOS CONSEJOS PARA LOS JEFES

Las recomendaciones para los jefes son sencillas, pero,pese a su sencillez, sólo están al alcance de los buenosjefes; son simples pero difíciles de seguir pues requie-

ren renunciar a algunas de las más usadas formas de mani-pulación sobre los subordinados.

La primera regla para los jefes, es: “ocúpese de asegurarque cada miembro del equipo sepa exactamente qué tieneque hacer e infórmele de cómo se va a medir su rendimien-to”.

Parece una tontería recordar esto, pero es muy poco fre-cuente que esté tan claro como debiera. Aunque, hay quetomar en cuenta que cuando la gente sabe qué tiene quehacer y cómo se va a medir su rendimiento el jefe acaba derenunciar a una parte importante de su capacidad de mani-pular: en ese contexto, con las reglas de juego definidas, sialguien tiene un buen rendimiento, si cumple bien su fun-ción, el jefe ya no se puede meter con él sin motivo; no quedamás remedio que aceptarle tal y como es, aunque no resultesimpático o complaciente. Cada miembro de la organizacióndebe saber qué debe hacer, cuál es su función, cuál es elresultado de su trabajo y cuál es la variable que se le va acontrolar.

La segunda regla es: “haga que cada persona del equipoconozca el impacto que su tarea tiene en la tarea colectiva”.

También como consejo resulta obvio, pero es también pocofrecuente -incluso menos que en el caso anterior- que estesegundo aspecto esté claro. Aunque, desde luego, cuando lagente conoce el impacto de lo que hace en el resultado glo-bal del grupo aumenta significativamente la probabilidad deque pregunte: “y de lo mío ¿qué hay?” Sin duda es más fácily más cómodo que no lo sepan: así hay que dar menos expli-caciones; aunque la eficacia del equipo se resienta grave-mente. El jefe debe asegurarse de que cada uno sepa, exac-tamente, cómo su trabajo influye en el resultado del trabajode todo el equipo.

La tercera regla es: “ponga el énfasis del control sobre elequipo en el control del resultado que debe conseguir cadamiembro del equipo y el equipo en su conjunto, más que enel control de la ejecución en sí misma”.

No es verdad que a la gente no le guste ser controlada, lo queno les gusta es que le controlen la ejecución de sus tareas -a mí confieso que no me agrada lo más mínimo que me con-trolen así y estoy seguro de que a usted, lector, tampoco-. Sinembargo a todos nos gusta que controlen nuestros resulta-dos, que midan si alcanzamos nuestros objetivos; es muyestimulante para cualquiera recibir el feedback sobre elresultado alcanzado con su esfuerzo. Los jefes que orientanel control al control de la ejecución de las tareas pierden laperspectiva que debe tener el jefe, se inmiscuyen en hacer eltrabajo de sus subordinados y así dejan de afrontar su res-ponsabilidad: la de conducir al equipo; aunque tal vez seamás cómodo orientarse a esas tareas de control cercano queasumir el vértigo de dirigir de verdad al equipo. El jefe ha deasegurarse de que cada miembro sabe hacer las tareasencomendadas pero no debe controlar constantemente laejecución de las mismas sino el resultado que se pretendecon ellas, en cada caso.

OOppiinniióónn ddee eexxppeerrttooss

CCóómmoo llooggrraarr eeqquuiippooss ddee ttrraabbaajjoo eeffiicciieenntteess

Oímos hablar cada día de la inteligencia emocional, de lascompetencias, de las habilidades de liderazgo, pero con unenfoque descriptivo más que pragmático: nos dicen qué esser competente pero no nos suelen explican cómo lograr-lo.¿Hay alguna cosa que podamos hacer, de forma inmediata,para aumentar la eficacia de nuestros equipos de trabajo? En este artículo se exponen algunas ideas para lograrlo.

Gustavo Mata Fernández-BalbuenaDecanoIEDE. Escuela de Negocios

Universidad Europea de Madrid

“si usted acepta a sus compañeros comoson, ellos le aceptarán a usted como es”

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cada uno de nosotros- la eficacia del grupo se resentiríaseriamente. Un equipo sólo puede ser tan talentoso como lasuma de los talentos de sus componentes: si todos tuvieranexactamente las mismas habilidades el pertenecer al equipono sumaría nada de talento.

La tercera regla es: “trabaje como si no tuviera jefe”

La máxima eficacia en el desempeño la alcanzan las perso-nas cuando se sienten responsables de lo que hacen.Muchas veces, las más, saber que hay alguien por encima denosotros que asume la responsabilidad no nos ayuda ennada a ser eficaces.

La cuarta regla es: “tenga siempre presente que su jefe es elmejor jefe que tiene”.

El efecto que tiene pensar así sobre el jefe es muy bene-ficioso para el jefe, pero es inconmensurablemente másimportante el efecto que tiene sobre uno mismo. Si, poralguna causa a usted no le fuera posible pensar así, por-que su jefe es insufrible, intente cambiar de jefe: cambiede empresa; aunque déjeme decirle que lo más probablees que después de cambiar se encuentre usted con elmismo problema con el nuevo jefe; puede que tal vezentonces descubra que el problema con sus jefes puedederivarse de su actitud, la de usted, y no de la suya, la desus jefes. En cualquier caso, lo que está claro es que austed le conviene pensar así y ocuparse de la parte de larelación entre ambos que le incumbe: lo que está en sumano resolver; de lo otro es mejor que deje que seocupe él; seguro que le acaba agradeciendo que eso selo delegue�

También es muy recomendable, si se quiere incrementar laeficacia de los colaboradores, practicar una cuarta regla:“trate a todo el mundo como desearía ser tratado usted en lamisma circunstancia”.

Es mucho más fácil parapetarse en un trato distante -asísuelen actuar los mediocres- que atreverse a relacionarsede igual a igual. Tratar a la gente de forma considerada yafectuosa no va en contra de la eficacia. El poder lo otorga elcargo, pero para dirigir hay que tener autoridad sobre elequipo y esa la otorga el propio equipo.

Cuando en un equipo cada miembro sabe exactamente lo quetiene que hacer y cómo se va a medir su rendimiento, cuandocada uno conoce cuál es el impacto de lo que hace en la tareacolectiva, cuando el control se orienta a los resultados y cuan-do a la gente se la trata consideradamente, se produce unestado de fluencia en el grupo que lo convierte, automática-mente, en un equipo de alta eficacia. ¡No es tan complicado!

ALGUNOS CONSEJOS PARA LOS SUBORDINADOS

También para los miembros del equipo las recomendacionespara mejorar el rendimiento son muy simples, aunque tampo-co son fáciles de llevar a la práctica: requieren compromiso.

La regla primera es: “ocúpese de lo que depende de usted ydeje de preocuparse de lo que no depende de usted”.

Algo parecido decía Santa Teresa a sus monjas: “si no tepuedes ocupar, ¿por qué te preocupas?, y si te puedes ocu-par, ¿por qué te preocupas?” Nos pasamos la vida pensandoacerca de cómo desempeñaríamos el trabajo de los otros -especialmente el de nuestro jefe- y desechamos cada día laoportunidad de hacer mejor lo que, nos consta, hacemos deforma deficiente. No nos damos cuenta de que la forma máseficaz de cambiar el comportamiento de jefes e iguales con-siste en darles buen ejemplo; sí, ¡hablo de dar buen ejemploa los iguales y a los jefes! Créanme, las buenas actitudes sonmás contagiosas en sentido horizontal y ascendente que ensentido descendente.

La segunda regla es: “si usted acepta a sus compañeroscomo son, ellos le aceptarán a usted como es”

La diversidad es clave. Si todos en el equipo fuéramos igua-les -incluso en el caso de que los demás fueran iguales a

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� 3 de Julio Executive MBA Admissions Test IESEMadrid y Barcelona

� 4 de JulioProgramas cortos El modelo bancariode siglo XXI IESE, Madrid

� 4 de julio Programas cortos Negociar con eficacia: tarea diaria del directivo IESE,Barcelona

� 5 y 6 de JulioII Congreso Catalán de Gestión PúblicaESADE, Barcelona

� 6 Julio Oro de Finanzas: Impacto del encarecimiento de las materias primasen las estrategias empresariales.ESADE Barcelona.

� 6 de Julio Sesión Informativa Programas ExecutiveIE, Madrid

� 6 de Julio Pruebas de Admisión en Inglés IE,Madrid

� 8 de Julio Open Day MBA y MAJ, IE, Madrid

� 11 de julio Investigación III Foro de la EmpresaFamiliarmente Responsable (EFR),IESE, Madrid

� 11 de julio Programas cortos Negociar con efica-cia: tarea diaria del directivo IESEBarcelona

� 11 JulioActo de Graduación de los ProfessionalMasters. ESADE, Barcelona

� 13 de Julio Máster en Dirección Económico-Financiera, Máster en Dirección deMarketing y Comercial, Máster enDirección de Operaciones. Acto declausura del Centenario del InstitutoQuímico de Sarriá. ESADE Barcelona.

� 18 de julio When more alternatives lead to lesschoice IESE Barcelona

� 20 de Julio Sesión Virtual Global Communities MbaIE, Madrid

� 20 de Julio Sesión Informativa ProgramasEspecializados IE, Madrid

� 22 de julioGlobal EMBA Open Day IESE Shanghai

Agenda

Para comunicarnos cualquier evento, conferencia o curso que deseeis que se incluya en nuestra agenda enviar la información a [email protected]

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