Éxito empresarial: sistematización de experiencias de...

Éxito empresarial: sistematización de experiencias

de pequeños productores de café en Centroamérica1

1 Este trabajo fue preparado por el consultor Miguel R. Gómez con el apoyo de las entidades Pueblos en Acción Comuni-taria (PAC) y Central de Cooperativas de Servicios Múltiples (PRODECOOP). La información general sobre la cafi cultura en Nicaragua se desarrolló con el apoyo de una decena de entidades públicas y privadas que son parte integral del sector cafetalero nicaragüense. Esta presentación y sus conclusiones son responsabilidad única del autor.

MIGUEL GÓMEZ

2

ÉXITO EMPRESARIAL: sistematización de

experiencias de pequeños

productores de café en Centroamérica

ÍND

ICE RESUMEN EJECUTIVO 3

1. INTRODUCCIÓN 5

2. RESUMEN DE LA SITUACIÓN DEL MERCADO INTERNACIONAL DEL CAFÉ Y EL POSICIONAMIENTO DEL CAFÉ DE NICARAGUA 7

3. IMPORTANCIA MACRO Y SECTORIAL DEL CAFÉ PARA NICARAGUA 11

4. DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA CAFICULTURA NICARAGÜENSE 14

5. LA ESTRATEGIA PARA LA MODERNIZACIÓN Y DIVERSIFICACIÓN DE LA CAFICULTURA 24

6. LOS MODELOS EMPRESARIALES EXITOSOS: ANTECEDENTES HISTÓRICOS Y ECONÓMICOS 27

7. LA CENTRAL DE COOPERATIVAS DE SERVICIOS MÚLTIPLES (PRODECOOP) 29

8. ASOCIACIÓN DE PUEBLOS EN ACCIÓN COMUNITARIA (PAC) 46

9. PRINCIPALES CONCLUSIONES GENERALES 67

BIBLIOGRAFÍA 72

3

La estructura actual del mercado internacional del café está caracterizada por una sobreoferta como resultado del incremento en el volumen de produc-ción de café de Brasil y Vietnam, y un incremento muy leve del consumo que se ha mantenido entre el 1% y el 2% en los últimos años. El superávit continuo de los años cafetaleros 2000-2001, 2001-2002 y 2002-2003, ha man-tenido el nivel de precios, la mayor parte del tiempo, entre USD 45 y USD 70 por quintal oro.

A pesar de lo anterior, se observa un incremento signifi cativo del consumo de los llamados cafés especiales. Estos cafés tienen características diferencia-das en cuanto a taza, sabor, aroma, cuerpo y consistencia, además de otros atributos que denotan un compromiso de los productores con el medio am-biente y con las condiciones sociales en las que ellos viven y los trabajado-res del café viven. Centroamérica (Nicaragua en particular) posee tradición y óptimas condiciones agroecológicas para cumplir con estas preferencias del mercado.

Los precios de los cafés especiales son un aliciente para mejorar la calidad y reconvertir la producción del café convencional en especial. Esta reconver-sión es liderada por entidades empresariales organizadas por pequeños pro-ductores, principalmente bajo las modalidades de cooperativas de primero, segundo y tercer piso.

Estos esfuerzos parten del sistema organizativo de los productores y sus líde-res y de su compromiso con la calidad y la búsqueda de nuevas formas de ha-cer negocios, que ha permitido que estas organizaciones hayan tenido éxitos importantes en la producción del café de calidad y en su comercialización. La cooperación internacional ha sido clave para potenciar estos esfuerzos; y las inversiones en infraestructura para el fomento de la calidad, la capacitación y el apoyo para obtener los vínculos de negocios con el mercado internacional, han sido fundamentales en el éxito obtenido hasta ahora. Esta transforma-ción para mejorar la calidad del café en general y de los cafés diferenciados, ha sido también producto de nuevos liderazgos que han surgido entre los productores y sus organizaciones.

Estos esfuerzos son importantes porque han traído nuevas ventanas de oportunidades y nuevas esperanzas para los productores y sus familias, para las zonas cafetaleras y para el país entero. El café es sumamente importante

EJECUTIVOR

ES

UM

EN

RESUMEN EJECUTIVO

4




para Nicaragua, porque el resultado de sus transacciones tiene un gran impacto sobre la economía nacional. Los principales indicadores que expresan esta importancia son:

a) El café representa el 25% del área de cultivos que se dedica a las exportaciones.

b) Representa el 12,3% de las exportaciones y genera un tercio del empleo rural.

Otras ventajas indirectas son, por ejemplo, el desarrollo de las comunidades en el interior del país, que evitan la migración nacional e internacional, y las decenas de miles de hectá-reas de bosque que el café mantiene como parte vital de su ecosistema.

En los últimos años, además de los logros obtenidos por la calidad del café, también se vislumbran nuevas oportunidades en la diversifi cación, especialmente en el cultivo de productos perecederos y frutícolas, y productos forestales. Estos logros todavía son inci-pientes porque están en proceso de crear nexos claves entre la producción y la calidad con los mercados locales e internacionales. No obstante, la búsqueda de nuevas opor-tunidades de negocios, la calidad y la comercialización local e internacional son temas del día a día de los productores organizados en la Central de Cooperativas de Servicios Múltiples (PRODECOOP) o en la Asociación Pueblos en Acción Comunitaria (PAC), lo que augura más y mejores triunfos futuros.

En las páginas que siguen se analizan los factores que han contribuido al desarrollo de estas experiencias exitosas, y se identifi ca claramente el factor humano como el principal elemento que ha permitido obtener estos resultados. La presentación de ambos casos y las conclusiones refl ejan una visión crítica pero que al mismo tiempo trata de identifi car los aspectos claves y los aspectos potenciales de ambas experiencias.

5

1. INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

1. Este trabajo responde al objetivo de sistematizar las condiciones, facto-res y estrategias críticas que les han permitido a ciertos grupos de pe-queños productores de café en Nicaragua desarrollar exitosamente sus actividades empresariales en torno al cultivo del café, a pesar de la crisis de los precios internacionales, de la precaria situación y de factores es-tructurales internos adversos. El fi n de este estudio es aportar, con base en la experiencia, orientación sobre esquemas, criterios y estrategias efectivas para mejorar la competitividad de los pequeños productores de café en Nicaragua. Este estudio forma parte de uno de cobertura centroamericana.

2. Para realizar este trabajo el consultor se basó en sus experiencias tanto en los aspectos macro y sectoriales como en los aspectos específi cos re-lacionados con la cafi cultura nicaragüense y en particular con los peque-ños productores exitosos. En el cuadro II se puede observar una lista de cooperativas y grupos empresariales de pequeños productores cafetale-ros que se han abierto paso, en medio de las difi cultades, para producir más y con mejor calidad, y han logrado tener acceso a los mercados de cafés especiales de Europa y Estados Unidos. El consultor está familiariza-do con el desempeño de estas entidades empresariales.

3. De esta lista se seleccionaron dos entidades con base en el nivel de éxito alcanzado en el acceso a los mercados y en la calidad de la producción, y con base en el gra-do de madurez institucional que ostentan. Después de consultas a nivel local y de revisión de infor-mación actualizada de los diferen-tes grupos se pasó al proceso de selección. La primera entidad se-leccionada fue la Central de Coo-

perativas de Servicios Múltiples (PRODECOOP). La selección de la segunda entidad fue más difícil porque se hizo utilizando los criterios anteriores y además se buscó una entidad que fuera exitosa en cuanto a la diversi-fi cación. Resultó seleccionado el Programa de Acción Comunitaria, que es una Organización No Gubernamental propiedad de varias decenas de grupos de productores organizados de abajo hacia arriba (bottom up).

FIGURA NRO.1

6




4. Ambas entidades operan fundamentalmente en las Segovias (los Departamentos de Nueva Segovia, Madriz y Estelí),2 donde existen excelentes condiciones agroecológi-cas para el cultivo del café de calidad y existen también excelentes condiciones para la diversifi cación de hortalizas ornamentales, frutales y forestales. Esta región tiene altos niveles de pobreza y una gran concentración de pequeños productores.

5. En este trabajo se hace una breve reseña de la situación del mercado internacional y del posicionamiento del café de Nicaragua, también se aborda la importancia macro y sectorial de la cafi cultura para Nicaragua, se expone un diagnóstico de la cafi cultura nicaragüense y fi nalmente se describen detalladamente los casos seleccionados en los que se exponen las principales lecciones de cada experiencia.

2. Conjuntamente con los departamentos de Jinotega y Matagalpa al este de las Segovias, se produce actualmente el 90% del café de Nicaragua, en condiciones agroecológicas y sociales similares.

7

RESUMEN DE LA SITUACIÓN DEL MERCADO INTERNACIONAL DEL CAFÉ Y EL POSICIONAMIENTO DEL CAFÉ DE NICARAGUA

2.1 La producción mundial, los excedentes e inventarios y su efecto sobre los niveles de los precios internacionales

6. La producción mundial de café del período 2003-2004 fue de 107,1 millo-nes sacos de 60 kg; tomando en cuenta los inventarios iniciales la oferta mundial fue de 136,2 millones de sacos.3 El consumo mundial se prevé en unos 107 millones de sacos. Los niveles de producción e inventarios du-rante los últimos tres años han mantenido una depresión de los precios internacionales de entre los USD 60 y los USD 70 por quintal (precio CIF Bolsa de Nueva York, New York Board of Trade, NYBOT) para las posiciones próximas a la fecha de embarque con efímeras alzas durante los últimos meses (ver fi gura nro. 21). Este precio internacional se traduce a un pre-cio al productor de café convencional (actualmente más del 90% de la producción) de USD 35-USD 45 por quintal, lo que está por debajo de los costos actuales de producción para la mayoría de los productores de Nicaragua, cuyos costos corrientes se estiman entre USD 35 y USD 60.

7. Aun con la reducción de la producción que se señala en los párrafos an-teriores, se prevén fl uctuaciones de precios de entre USD 50 y USD 75 por quintal. Lo único que puede modifi car esta tendencia es un accidente cli-matológico, helada o sequía, principalmente en Brasil. Por ahora, Vietnam y Brasil tienen un gran potencial de producción, 14 millones de sacos el primero y más de 50 millones el segundo; entre ambos representan más del 50% del consumo mundial. Por otra parte, se estima que la demanda mundial continuará creciendo a un ritmo menor al 2% anual.

Y EL POSICIONAMIENTO DEL CAFÉ DE NICARAGUA

2. R

ESU

MEN

DE

LA S

ITU

AC

IÓN

DEL

MER

CA

DO

INTE

RN

AC

ION

AL

DEL

CA

FÉ

FIGURA NRO.2

3 Tropical Products; World Markets and Trade USDA Foreign Agriculture Service (FAS) report.

8




2.2 El comercio internacional del café y los fl ujos que se generan hacia los países consumidores y productores

8. El café sigue siendo un excelente negocio para los tostadores en los países consumi-dores. Se ha estimado que el café genera ingresos del orden de los USD 55 billardos para los tostadores en los países consumidores y de USD 8 billardos (15%) para los países de origen.4 Además, el café es el segundo producto más importante del comer-cio internacional, comparable únicamente con el petróleo, y muchas de las empresas tostadoras y detallistas en Estados Unidos están percibiendo ganancias sustanciales para sus accionistas (ver fi gura nro. 22). Por todo lo anterior, el café continuará siendo un producto clave en el comercio mundial y la crisis de precios está obligando (eco-nómica y moralmente) a la reasignación de los recursos entre países consumidores y productores y a una mayor dedicación para producir con alta calidad y bajos costos. Sólo los países y productores que logren combinar estos dos elementos claves per-manecerán en el mercado.

Los cafés diferenciados

Café orgánico es el que se produce utilizando normas internacionales que enfatizan en la utilización de insumos orgánicos en la producción de café y en el manejo de desechos y efl uentes en función de la preservación del medio ambiente y la biodiversidad. Café ecológico es el café que utiliza varios pisos de sombra acorde con la ecología de la zona y hace un buen manejo de efl uentes y desechos. Café comercio justo es el que producen pequeños productores o cooperativas que reciben directamente los benefi cios de los precios especiales para mejorar sus condiciones de vida. Café Relacionado es el produci-do por medianos y grandes productores que mejoran sustancialmente las condiciones de vida de los trabajadores en cuanto a salud, educación, alojamiento y alimentación.

2.3 El potencial del mercado de los cafés especiales

9. Se llaman cafés especiales a aquéllos que se pueden diferenciar en forma consistente del café genérico o convencional. Esta diferenciación puede estar dada por las carac-terísticas organolépticas de la taza, por la forma en que se cultiva el café (ecológico, de sombra u orgánico) y/o por las condiciones sociales en las que se produce el café (co-mercio justo y café relacionado). Este mercado representa un 7% del consumo mun-dial y está alcanzando un 20% del valor del café consumido en los Estados Unidos, mostrando un crecimiento del 20% anual.5 En Estados Unidos hay ochenta millones de personas que consumen café, de los que catorce millones consumen cafés espe-ciales.6 Más recientemente las subastas electrónicas en Brasil, Guatemala, Nicaragua y El Salvador, han revolucionado el segmento alto del mercado logrando identifi car los mejores cafés de estos países mediante una altísima selección que se ha traducido en ventas a precios que van desde USD 200 hasta más de USD 1000 por quintal. Hay que hacer notar que los volúmenes que se transan por esta vía son pequeños, pero crean

4 The World Coff ee Crisis - Chairman World Coff ee Conference London, May 17 2001, General Manager, National Federation of Coff ee Growers of Colombia.

5 Specialty Coff ee - ICO’s “Coff ee International File”. 6 Encuestas realizadas en Estados Unidos auspiciadas por SCAA.

FIGURA NRO. 3

9

RESUMEN DE LA SITUACIÓN DEL MERCADO INTERNACIONAL DEL CAFÉ Y EL POSICIONAMIENTO DEL CAFÉ DE NICARAGUA

un efecto de derrame hacia otros cafés de calidades similares y hacia los países que están promoviendo estas alternativas de comercialización y promoción. Hay otras for-mas de diferenciación como las variedades (maragogype, bourbon y otras), el tamaño del grano y la preparación del café oro (cero defectos).

2.4 El posicionamiento del café de Nicaragua

10. El café de Nicaragua ha penetrado en los mercados más exigentes de cafés especiales de Estados Unidos, Europa y, en menor escala, de Japón. Hay evidencias de que al menos un 15% del café que se produce en Nicaragua se está vendiendo como café diferenciado en los principales mercados. Muchos cafés de Nicaragua han participado en eventos internacionales como los auspiciados por la Taza de la Excelencia, la com-petencia de cafés orgánicos en Oaxaca, México, en el 2003, las competencias organi-zadas por Roasters Guild durante las Convenciones del SCAA, y han sido reconocidos por su altísima calidad. No obstante, el café de Nicaragua en general no ha logrado la demanda privilegiada que se merece comparado con los otros cafés de Mesoamérica por falta de información de los tostadores y del público consumidor.

La Taza de la Excelencia

La Taza de la Excelencia es una competencia que se ha realizado en Brasil, Guatemala, Nicaragua y más recientemente en El Salvador. La promoción internacional es propiedad de la Alliance for Coff ee Excelence (ACE). En Nicaragua el evento es organizado por un comité organizador, en el que participan una decena de organizaciones (la más impor-tante es CAFENICA, que representa a las cooperativas cafetaleras). El esfuerzo es coordi-nado por la Asociación de Cafés Especiales de Nicaragua (ACEN).

2.5 El mercado y las características organolépticas, ambientales y sociales del café de Nicaragua

11. El 100% del café que se produce en Nicaragua pertenece a las variedades de cafés ará-bigas. En Nicaragua se cultivan las variedades tradicionales, especialmente la caturra, pero también la típica, la paca, el borbón, el tekisic, el maragogype, la paracarmara y la maracaturra. También se cultivan, pero en menor escala, catimor y otras variedades.

12. En general, el café de Nicaragua tiene una taza excepcional, porque proviene de va-riedades tradicionales, por su modalidad de recolección (solamente se cosechan los frutos maduros, rojitos), por el procesamiento de despulpado y lavado, por el secado al sol y por las alturas, pluviosidad, humedad relativa y suelos donde se cultiva. Un 85% del café se produce sobre los 1000 msnm y se caracteriza por su acidez, cuerpo y excelente aroma. También se encuentran características especiales en los cafés pro-ducidos en zonas por debajo de los 1000 msnm.

Calidad de taza

Este es un elemento fundamental para identifi car las calidades del café. Los cafés de calidad deben tener en primera instancia una tasa limpia y sin ningún defecto. Pero el mercado exige mucho más que eso. Recientemente SCAA promulgó una nueva clasi-fi cación con base en los atributos de la tasa establecida en 100 puntos, en los que se evalúan fragancia, aroma, olores, sabor y sabores residuales. Los mercados privilegian la consistencia, año con año, y las características específi cas de cada lote de café.

FIGURA NRO. 4

FIGURA NRO. 5

10




13. Con relación al medio ambiente, los productores nicaragüenses, especialmente los pequeños, han avanzado sustancialmente en el manejo de las plantaciones bajo mo-dalidades de fertilización y otras aplicaciones orgánicas. Nicaragua tiene una presen-cia destacada en la comercialización de cafés orgánicos de Mesoamérica; unos 10 000 sacos se comercializaron el año 2000. Este volumen se incrementaría a unos 30 000 sacos en los próximos años.7

14. El café de Nicaragua también ha conquistado un espacio muy importante en el mer-cado denominado comercio justo. Unos 24 000 sacos se comercializaron en el año 2000.8 Se estima que en el año 2003 se exportaron unos 70 000 sacos bajo las moda-lidades de comercio justo y café orgánico, y se obtuvieron precios FOB por encima de los USD 100 por quintal, lo que representa un poco menos del 10% de la producción total anual. Adicionalmente, otros cafés se comercializan de forma diferenciada hasta llegar a un 15% de la producción total en el año 2003.

15. Paralelamente se están realizando importantes esfuerzos para abrir otras opciones de comercialización por medio de subastas electrónicas. Estos esfuerzos se están desa-rrollando con el apoyo de Coff ee Quality Institute (CQI) y la Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos (USAID).

2.6 Los diferenciales: demanda relativa

16. El diferencial es el componente del precio internacional que refl eja la competitividad del café de Nicaragua, el posicionamiento relativo (demanda relativa) con relación a los cafés arábigas que se producen en otras latitudes, su consistencia de calidad y cumplimiento de entregas, y sus costos de transporte terrestre, marítimo y de gastos en los puertos entre el precio FOB (puerto de salida o ex fábrica del café de Nicaragua) a CIF Nueva York, con relación a cafés bajo las categorías de suaves y otros suaves.9 Los diferenciales se cotizan según los precios de la bolsa. Estos han oscilado entre los USD 7,5 (hace unos 6 meses) y los USD 3 (en el presente). Durante la última década los dife-renciales del café de Nicaragua y de los arábigas más populares han llegado a obtener precios de hasta USD 50. Esto signifi ca que la demanda relativa de los cafés arábigas de alta calidad ha desmejorado y que éstos tienen un posicionamiento relativamente débil en el mercado. Los cafés especiales actualmente gozan de diferenciales positi-vos que van desde USD 10 hasta más de USD 30 ó se transan a precios fi jos que van desde los USD 120 hasta los USD 170; los diferenciales son precios superiores a aqué-llos destinados a los cafés orgánicos y de comercio justo, o se vinculan a estímulos de grupos de solidaridad y benefi cencia. La variabilidad de estos diferenciales depende de las características del café (taza) y las preferencias de los importadores, tostadores y consumidores fi nales en cuanto a sabor del café, la forma en que es desarrollado y procesado y las características de quienes lo producen.

7 Dealing with the Coff ee Crisis in Central America: Impacts and Strategies by Panos Varangis, Paul Siegel, Daniele Giovannucci, and Bryan Lewin. World Bank Policy Research Working Paper 2993, March 2003.

8 Ídem.

9 Estas categorías son defi nidas por el New York Board of Trade (NYBOT).

11

IMPORTANCIA MACRO Y SECTORIAL DEL CAFÉ PARA NICARAGUA

3.1 Impacto macroeconómico

17. El peso de la actividad cafetalera en la economía es signifi cativo. En el pe-ríodo 1995-2000, el café representó anualmente, en promedio, el 29,1% del PIB del sector agrícola y el 5,9% del PIB global. Asimismo, durante el período 1995-2000, con un volumen promedio de 1 160 500 quintales exportados, representó para Nicaragua un ingreso de 140,2 millones de dólares anuales en promedio, es decir, generó en promedio la mitad de las divisas provenientes de las exportaciones del sector agrícola y alrede-dor de un cuarto de las exportaciones totales.

3.2 Las exportaciones

18. El valor de las exportaciones de café ha descendido vertiginosamente en los últimos dos años, al pasar del 26,5% del valor total de bienes FOB en 2000, al 12,3% en 2002.10

DEL CAFÉ PARA NICARAGUA3.

IMP

OR

TAN

CIA

MA

CR

O Y

SEC

TOR

IAL

FIGURA NRO. 6

FIGURA NRO. 7

10 Estudios Económicos, Banco Central de Nicaragua.

12




19. El precio promedio de exportación del quintal de café nicaragüense ha disminuido de USD 146,7 en 1998 a USD 107,9 en 1999, y continuó disminuyendo hasta los USD 93,2 en 2000, y hasta los USD 69,3 en 2003.11

20. Por su parte, el volumen de café exportado en 2001 fue de 1 465 000 quintales, y fue menor en 369 700 quintales al volumen exportado en 2000. El volumen exportado del 2002 fue de 1 391 000 quintales y el volumen estimado para el 2003 es de 1 100 000 quintales. La reducción del volumen de producción es una consecuencia de las prác-ticas culturales adoptadas por los productores para enfrentar la crisis, una reducción casi total en el uso de insumos (fertilizantes y otros agroquímicos), la consecuente mortalidad de plantas por falta de atención y la aceleración de los programas de re-cepo cuya práctica consiste en cortar el árbol a un nivel de entre 40 y 45 cm del suelo para renovar los tejidos. Esta última práctica tendrá un impacto positivo en la produc-ción de los años futuros.

21. El componente importado del café representa el 27% del valor bruto de producción. O sea, la generación neta de divisas de este rubro es de USD 0,73 por cada dólar ex-portado.12

3.3 Aspectos sociales: los productores y el empleo

22. El café nicaragüense es producido por 22 700 productores que cultivan un área mayor a una manzana cada uno, de los que el 89,5% son pequeños (20 500), el 8% son medianos y el 2,5% son grandes productores.13 Se entiende por pequeños productores a aquéllos que tienen áreas menores a las diez manzanas, medianos a los que tienen entre diez y cincuenta manzanas y grandes a los que tienen más de cincuenta manzanas.

23. En el período 1995-2000 el café generó entre 153 000 y 280 000 puestos de trabajo (mano de obra directa e indirecta) en cada ciclo agrícola, lo que representó en prome-dio el 31,5% de los ocupados en el sector agrícola y el 13% del total de ocupados en el ámbito nacional. En el año 2002 el empleo promedio generado por el café corres-pondió al 63% del empleo agrícola y al 16% del total del empleo nacional.

24. Durante los últimos tres años la contratación de las haciendas (grandes productores) que emplean mano de obra ha disminuido de 50 000 a 15 000 trabajadores perma-nentes y paralelamente se ha disminuido la contratación de trabajadores tempora-les (para el corte de café que se realiza durante cien días al año) en un 50%, a unos 100 000 trabajadores.14 Además, el pago total de las remuneraciones a los trabajado-res representa el 47.9% del valor bruto de producción del café.

25. La insolvencia fi nanciera continuará acentuando la crisis social que genera el des-empleo en las zonas cafetaleras, reducirá aún más la actividad económica y las re-caudaciones fi scales, impactará negativamente en las exportaciones y podría incidir adversamente en la estabilidad del sistema fi nanciero del país.

11 Datos del Centro de Trámites de Exportaciones (CETREX), sep. 2003.

12 MAGFOR, Banco Central de Nicaragua.

13 CENAGRO, 2002.

14 Basado en información del Banco Central de Nicaragua e indicadores desarrollados por Technoserve.

13

IMPORTANCIA MACRO Y SECTORIAL DEL CAFÉ PARA NICARAGUA

26. La crisis social se ha manifestado en un deterioro de las condiciones de vida de los trabajadores agrícolas y los productores, que se evidencia en una constante presión de ambos sobre las autoridades locales y nacionales para la búsqueda de soluciones. Estas soluciones transitorias se han encontrado a través de programas de asistencia social de alimentos por trabajos comunitarios y productivos y de otro tipo.

3.4 Aspectos ambientales

27. Desde el punto de vista ambiental, el café representa uno de los más importantes cultivos del país por la participación de 172 000 manzanas casi en su totalidad bajo sombra (96%). Las fi ncas cafetaleras están utilizadas en un 30% en café, 50% en vege-tación forestal y 20% en otras actividades.15

15 Ídem.

14




4.1 Análisis FODA16

28. Entre las principales fortalezas podemos encontrar:

a) Condiciones agroecológicas óptimas.

b) Características organolépticas excepcionales.

c) Experiencia de más de 150 años en producir cafés para el mercado internacional.

d) Inversión productiva signifi cativa.

e) Bajos costos de producción sobre todo de los pequeños productores.

29. Las oportunidades se pueden defi nir de la siguiente forma:

a) Creciente demanda internacional por los cafés fi nos.

b) Demanda internacional por servicios ambientales: captura de dióxi-do de carbono y agua, liberación de oxígenro.

c) Campaña de promoción centroamericana que vincula los asuntos ambientales, la biodiversidad y los temas sociales.

d) Defi nición de nueva categoría de la bolsa de café de Nueva York como Central American Milds.

e) Promoción de cafés orgánico, ecológico, comercio justo, reinversión de utilidades y otros.

f ) Promoción del consumo interno de calidad.

g) Modernización del acceso a fuentes fi nancieras y de bolsa a través de mecanismos de cobertura y protección de riesgos utilizando la Bolsa.

h) Impulso al comercio por Internet, incluyendo subastas electrónicas.

i) Destrucción de imperfectos para mejorar la calidad para el consu-midor.

j) Nuevas formas de organización para la promoción y gestión de em-presas cafetaleras de pequeños y medianos productores.

k) Diversifi cación de las fi ncas hacia el turismo ecológico, energía y otros usos de infraestructura para generar ingresos.

CAFICULTURA NICARAGÜENSE4.

DIA

GN

ÓST

ICO

GEN

ERA

L D

E LA

16 Análisis elaborado para la preparación de la Estrategia para la Reconversión y Diversifi ca-ción de la Cafi cultura, M. Gómez, 2003.

15

DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA CAFICULTURA NICARAGÜENSE

30. Entre las principales debilidades encontramos:

a) Sobreoferta mundial de cafés convencionales.

b) Demanda convencional que crece marginalmente.

c) Limitado acceso de los productores a servicios de catación y a nichos de mercado.

d) Pobreza rural.

e) Fuente principal de absorción de empleo rural.

f ) Limitada inversión pública y débil infraestructura vial y de comunicaciones.

g) Endeudamiento de los productores.

h) Burocracia gremial sin liderazgo efectivo.

i) Poder de negociación de productores limitado.

j) No hay fondos o mecanismos de estabilización de precios.

k) Debilidad de registros de la propiedad y registros comerciales.

l) Tecnología no disponible a nivel local y documentación dispersa.

m) Limitados programas de diversifi cación y falta de asistencia técnica.

n) Costos altos de certifi cación de café orgánico, ecológico y otros.

o) Liderazgo disperso -privado y público-.

p) Falla de medidas globales como la destrucción de imperfectos, las retenciones y otras

31. Entre las principales amenazas encontramos:

a) Todos los países productores promueven calidad y buscan nichos de mercado. b) Mayor producción de Brasil y Vietnam para el ciclo que inició en 2002. c) Defi ciencia de productores para asimilar lecciones de calidad. d) Falta de educación sobre el tema de calidad de parte del consumidor. e) Falta de reconocimiento del mercado de los esfuerzos por mejorar la calidad y mejorar la producción sana y socialmente justa. f ) Poca atención de las instituciones públicas. g) Deterioro de la inversión cafetalera.

4.2 Descripción de la estructura del sistema de producción nicaragüense

4.2.1 Características agroecológicas de las zonas cafetaleras de Nicaragua

32. El café se cultiva en los siguientes departamentos, ordenados de mayor a menor volu-men de café producido: Jinotega, Matagalpa, Nueva Segovia, Madriz, Carazo, Granada, Managua, Boaco y Estelí. Jinotega y Matagalpa producen el 76% del total. La gran mayoría (90%) son áreas óptimas para el café.

33. Las principales zonas cafetaleras son fundamentalmente montañosas, de topografía accidentada y suelos volcánicos, conservan importantes áreas boscosas, tienen una altura media de 1000 metros y pluviosidad de unos 2000 milímetros anuales bien distribuidos.

16




4.2.2 Características sociales de la producción cafetalera

34. Existen diez categorías de productores que se basan en el tamaño de la parcela, pero para efectos del análisis se han reclasifi cado en cinco categorías (de A-1 a A-5) agrupa-das, tomando en consideración el nivel empleado de tecnología: en la primera (A-1) se agrupan los que producen de cero a cien quintales, en la segunda (A-2) los que producen de cien a quinientos quintales, en la tercera (A-3) de quinientos a mil qui-nientos quintales, en la cuarta (A-4) de mil quinientos a seis mil quintales y en la quinta (A-5) los que producen más de seis mil quintales (cuadro I).

35. Los productores de la primera subcategoría agrupada en A-1, tienen un área prome-dio de 1,5 manzanas (1,15 hectáreas), los de la segunda subcategoría (también agru-pada en A-1) tienen un promedio de 5,5 hectáreas, los de la segunda categoría (A-2) tienen un área promedio de 18,7 hectáreas, los de la tercera (A-3) 38 hectáreas, los de la cuarta (A-4) 68 hectáreas y los de la quinta (A-5) 192 hectáreas.

36. Según cifras ofi ciales unos 22 700 productores se dedican al cultivo de café, de los que el 50% aproximadamente son considerados pequeños productores (categoría A-1). La mayoría de estos productores producen actualmente con tecnología de bajos in-sumos. En el otro extremo, 33 productores producen cerca del 20% de la producción total y utilizan sistemas de producción con alto consumo de insumos.

37. Con excepción de una parte de los productores agrupados en la categoría A-5, todos los otros productores cultivan exclusivamente café bajo sombra, utilizando árboles de diferentes tipos de crecimiento, particularmente especies tradicionales. El café bajo sombra representa un 96% del área total. Se han identifi cado unas cien especies au-tóctonas que sirven para sombra en los cafetales. Los árboles más comunes cuya altu-ra es inmediatamente superior al café son las guabas (negras y rojas), pero también se destacan árboles de especies autóctonas que crecen más que las guabas (a diferentes alturas). Unos 50 000 quintales producidos por la categoría A-5 se producen a pleno sol y estas áreas también están en proceso de reconversión a cafetales bajo sombra.

38. Unos 19 500 productores que forman la categoría A-1 se han organizado en coope-rativas de servicios. Estas cooperativas han hecho inversiones en un benefi cio seco y otro húmedo con capacidad para unos 60 000 quintales cada unro. Estos productores han iniciado un proceso de reconversión hacia la producción ecológica y/u orgánica. Nicaragua está exportando unos 25 000 quintales orgánicos que representan un poco más del 1% del volumen total producido. Existen unas 54 organizaciones que están trabajando con 240 grupos de productores de café. Estos grupos reciben apoyo fi nan-ciero para desarrollar inversiones, también asistencia técnica y capacitación directa e indirecta. Una de las principales acciones en el campo tecnológico la desarrolla el Pro-grama de Manejo Integrado de Plagas del Centro Agricultura Tropical Investigación y Extensión (CATIE). Paralelamente, existen organizaciones promotoras y ONGs locales e internacionales apoyando a los pequeños productores. Las principales de estas or-ganizaciones de productores de segundo piso son: El Consorcio de Cooperativas, la Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos (UNAG), CONOR 3-80 y las cooperativas y grupos que reciben asistencia técnica de Auxilio Mundial, y Technoserve y Chemo-nics fi nanciados por USAID.

17


4.2.3 Tecnología y costos de producción

39. Los costos del pequeño productor nicaragüense, con baja productividad y bajos in-sumos, son del orden de los USD 35 por quintal. Los costos más bajos los tienen los pequeños productores, que a su vez generan sus propios empleos y los de su familia cercana. Los grandes productores tienen los costos más altos (USD 60 por quintal oro). Cabe destacar que en Nicaragua no existen fondos de compensación de precios. En general, los ingresos de estos productores se han visto diminuidos hasta en un 50% de un nivel que oscilaba en 1999 entre los USD 1500 y los USD 2600.17

40. Para determinar la competitividad del café de Nicaragua se deben evaluar los costos de producción de los cafés arábicas de los principales productores: Brasil, Colombia y el resto de Centroamérica; estos son mayores que los costos de producción en Nicara-gua. Otro factor importante que se debe evaluar es la relación de precios y costos de los cafés sustitutos de menor calidad y menor precio como los cafés robustas, conillon (variedad cultivada únicamente en Brasil) y los arábicas no lavados.

41. Nuevas tecnologías. A inicios de los noventa se inició un proceso de siembra de va-riedades de alta productividad y a pleno sol; no obstante, la mayoría de estas plan-taciones ya han introducido sombra leve (guabas, Erytrina popengiana). Durante el período señalado unas 15 000 manzanas fueron sembradas a pleno sol, y también se sembraron unas 35 000 manzanas utilizando tecnología de alto consumo de insumos pero bajo sombra (T3). Estos proyectos de renovación dieron origen a una deuda de largo plazo que hoy por hoy se estima en USD 50 millones. Los intereses de esta deuda, que en promedio representan un 18%, y el pago de las amortizaciones, repre-sentan obligaciones impagables para la mayoría de los productores ante la crisis de los precios internacionales.

42. Tecnologías existentes antes de 1990. Las plantaciones ya existentes antes de la eje-cución del programa de renovación durante los años noventa usan tecnologías cate-gorizadas como T1, T2 y T3; T1 es la tecnología tradicional, T2 la tecnología semitecni-fi cada y T3 la tecnología tecnifi cada. Para el análisis se han utilizado varios trabajos en los que se han estimado los costos, incluyendo los costos calculados por el Ministerio Agropecuario y Forestal (MAGFOR), y entrevistas con productores que usan diferentes tecnologías. Los costos estimados son: para los que emplean T1 del orden de los USD 30-USD 35 por quintal oro; para los que emplean T2 del orden de los USD 45 por quin-tal oro y para los que emplean T3 del orden de los USD 55.18

43. En medio de la crisis de los precios internacionales, el nivel de ingresos obligó a los productores a tomar medidas drásticas, que van desde las meramente técnicas como el recepo19 total o parcial, hasta las que implican el abandono total o parcial de la fi n-ca. Los precios también obligaron a realizar únicamente labores de precorte básicas,

17 El campesino fi nquero, tomo II.

18 Caracterización y evaluación de la sostenibilidad del sistema agroforestal, y del café; tesis de Erwin Pérez Valdi-via.

19 Recepo es el corte total del árbol de café a unas 16” del suelo para que se regeneren los tejidos y vuelva a producir en dos años. Esta es una medida que se hace normalmente y de forma rotativa en la fi nca cada 4 ó 5 años.

18




como las deshierbas manuales, y a suspender total o parcialmente la fertilización y las aplicaciones sanitarias preventivas. Cuando no se utilizan insumos, los costos se concentran en las labores de corte y benefi ciado húmedo, y se estiman entre los USD 18 y los USD 20 por quintal. Además, hay que tomar en cuenta entre USD 6 y USD 6,5 por quintal oro para el benefi ciado seco y entre USD 8 y USD 8,5 por quintal oro para la comercialización.

4.2.4 Costos Financieros

44. Los productores más pequeños (A-1) no tienen acceso a ningún tipo de fi nancia-miento. En cambio, los productores agrupados en las categorías A-2 y A-3, son los que tienen mayores costos de transacción, y normalmente obtienen fi nanciamiento pa-gando mayores tasas de interés tanto al sistema bancario como a las casas exportado-ras. Un productor pequeño paga típicamente entre el 20% y el 24% de interés anual dolarizado. Estos productores no poseen garantías sufi cientes para tener acceso a los créditos del sistema fi nanciero convencional; un 50% de estos productores tienen fallas en los datos registrales y catastrales de sus propiedades. Hay que señalar que la mayor parte del área cafetalera en la zona norte del país no está catastrada.

45. En el otro extremo, los medianos y grandes productores tienen mejores garantías y muchas veces los préstamos están respaldados por hipotecas de propiedades urba-nas ajenas a la producción cafetalera. La tasa de interés de estos préstamos hipoteca-rios y prendarios oscila entre el 16% y el 18%.

4.3 Descripción de la estructura del sistema de acopio y comercializa-ción del café nicaragüense

4.3.1 Características de los exportadores

46. Los principales participantes en el sistema de distribución son:

a) Los corredores en los centros urbanos principales y en los pueblos del interior.

b) Los corredores ambulantes.

c) Los servicios de acopio de las cooperativas.

d) Las exportadoras convencionales (ver tabla).

47. Las exportadoras tradicionales acopian directamente en sus propios centros un 60% del café producido y las cooperativas acopian directamente un 10%; el resto es aco-piado por los intermediarios informales.20

48. Paralelamente, las cuatro principales exportadoras vinculadas a empresas internacio-nales exportaron, durante el ciclo 2002-2003, 665 000 quintales oro, lo que representa un 57,1% de las exportaciones. Las exportadoras pequeñas y cooperativas exportaron un 36,7% y los productores-exportadores un 6,2%.21

20 Estimación del consultor.

21 Datos ofi ciales del Centro de Tramitación de Exportaciones (CETREX).

19


4.3.2 Rol del fi nanciamiento en función del acopio

49. Muchos exportadores-acopiadores formales e informales proveen fondos para que los productores puedan realizar sus labores culturales precorte y para la cosecha en sí. Normalmente, estos fi nanciamientos están vinculados a la entrega de café (princi-palmente en pergamino oreado) por parte de los productores. Los bancos también fi nancian con crédito de avío unas 55 000 manzanas,22 sobre todo de los medianos y grandes productores. Se estima que solamente un 10% de los productores recibe fi nanciamiento de los bancos y los exportadores. El café acapara un 40% del fi nancia-miento bancario agropecuario.23 La caída de precios ha ocasionado una disminución en los montos fi nanciados por quintales oro; los bancos están fi nanciando un máximo de USD 30 por quintal.

50. Los pequeños productores no organizados normalmente venden su cosecha a los intermediarios informales ya descritos en los puntos anteriores. Los productores, entre más pequeños, más distantes están del mercado formal y más cerca de los interme-diarios informales.

4.3.3 Acceso al mercado internacional

51. No obstante, muchos de los pequeños productores organizados en cooperativas tie-nen vinculación directa con nichos de mercados y con importadores y tostadores en los principales mercados de Estados Unidos y Europa. Se estima que un 65% (15 000) de los pequeños productores tiene acceso a alguna forma de organización y un 20% (4400) ya se está benefi ciando de precios preferenciales por calidad, sostenibilidad ambiental y/o sostenibilidad social.

52. En Nicaragua no hay ninguna restricción para establecer una exportadora de café o para poder exportar café como individuo, como cooperativa o como sociedad anó-nima productora. Las mayores limitaciones para establecer una exportadora son la falta de recursos fi nancieros, recursos humanos califi cados y contactos comerciales internacionales.

53. Los exportadores reciben ingresos por un valor de USD 8 por quintal oro para cubrir el overhead y los costos operativos de las empresas. Las exportadoras también hacen importantes trabajos de mercadeo para colocar el café en mercados especiales y se benefi cian total o parcialmente de estos premios. No existe información detallada de ellos pero sí existe evidencia de que algunos productores reciben de los exportadores entre USD 2 y USD 5 por quintal oro, dependiendo de la calidad.

54. Por otra parte, las empresas exportadoras brindan servicios de cobertura (hedging) y hacen que la facilidad de fi jar los precios durante todo el año sea atractiva para sus clientes. Este servicio sólo está disponible para los medianos y grandes productores que tienen muchos años de relaciones con sus exportadores. La crisis actual ha limi-

22 Banco Central de Nicaragua y MAGFOR.

23 Banco Central de Nicaragua.

20




tado el número de productores que tiene acceso a estos mecanismos de fi jación de precios de futuro, por la desconfi anza que ha generado en las casas exportadoras.

FIGURA NRO. 8

55. Los exportadores conservan sus clientes desde su fundación, que en muchos casos data desde la década de los cincuenta. Las exportadores nacionales venden su café a importadores tradicionales en Estados Unidos y Europa (especialmente en Alemania) y a importadores y tostadores ubicados en mercados nichos. En el ciclo 2002-2003 el 55% se exportó a Estados Unidos y a Alemania.

56. Hay que hacer notar que los importadores de cafés catalogados como suaves y otros suaves24 en los países de destino, en general tienen preferencias por cafés fi nos de mayor tradición cuyos orígenes son: Colombia, Guatemala y Costa Rica, en ese orden, y El Salvador y Panamá más recientemente.

4.3.4 La incursión de Nicaragua en los mercados de cafés especiales

57. La incursión de Nicaragua como proveedor de cafés fi nos es relativamente reciente. Nicaragua estuvo ausente a inicios del auge del consumo del café fi no en el mercado norteamericano y le ha tomado tiempo recuperar los espacios perdidos. Los cafés especiales han alcanzado un volumen de exportación de alrededor del 15%. Estos cafés incluyen el café de altura clasifi cado por taza, café clasifi cado por tamaño, café orgánico, café ecológico, mercado justo y café relacionado (Nicaragua exporta unos siete mil quintales oro de comercio relacionado). Se conocen unas veinte marcas de lo que el mercado reconoce como estate coff ee, café de regiones y/o cafés clasifi ca-dos por los exportadores por sabor o tamaño. Unas cinco de estas marcas también se comercializan en algunos mercados como el de café tostado y molido en Estados Unidos.

24 Otros suaves es una clasifi cación del New York Board of Trade (NYBOT) para identifi car los cafés de Centroaméri-ca. El término suave identifi ca al café de Colombia.

21

25 Datos de la Asociación Nicaragüense de Organizaciones Microfi nancieras (ASOMIF).

26 Un 75% son productores de 0 a 5 manzanas; un 20% de 6 a 10 manzanas y un 5% de más de 10 manzanas.

58. En este contexto se están desarrollando alianzas estratégicas entre pequeños tostado-res de Estados Unidos y pequeños productores de café nicaragüenses. Estas alianzas se basan en una altísima diferenciación del producto y en la información específi ca y detallada de las formas en las que se produce y procesa el café.

4.3.5 Los servicios de benefi ciado, selección, catación y empaque

59. La tarifa de benefi ciado seco oscila entre los USD 5 y los USD 7,5 por quintal oro proce-sado. El costo de los benefi ciadores es del orden de los USD 4,5-USD 6 (incluyendo de-preciación) por quintal oro procesado. Nicaragua cuenta con una capacidad instalada en benefi cios que es del orden de los 2,5 millones de quintales oro y en los últimos cinco años se ha instalado una capacidad del orden de 1 millón de quintales oro con excelente tecnología. En total hay 95 benefi cios de los que 10 cuentan con tecnología de punta, 25 cuentan con tecnología media y 60 tienen más de cuarenta años.

4.3.6 Los servicios fi nancieros

60. Los grandes productores tienen acceso al crédito de la banca local y de las casas exportadoras. Todos los préstamos están garantizados por hipotecas sobre las fi n-cas, bienes adicionales de los dueños de las empresas y por la prenda agraria de la cosecha.

61. Los pequeños productores tienen acceso a una red de entidades fi nancieras no con-vencionales y proyectos sociales. Muchas de estas instituciones han ido formalizan-do los créditos y obteniendo garantías hipotecarias y prendarias iguales a las de los bancos, con la diferencia de que estas instituciones no están reguladas por la Super-intendencia de Bancos. En general, las ONGs tienen un capital de USD 12 millones y manejan una cartera de USD 100 millones.25

62. Hay otras instituciones que operan en Nicaragua y otorgan créditos a pequeños pro-ductores, que tienen su origen en instituciones caritativas, religiosas y de solidaridad. Una de estas instituciones es Auxilio Mundial, que maneja sus créditos a través de Pueblos en Acción Comunitaria (PAC). Cuenta con una cartera de USD 3 millones y una clientela de 8000 usuarios (3000 cafetaleros)26 atendida por medio de fi liales lo-cales de PAC. Muchos de estos proyectos que apoyan a los pequeños productores en materia fi nanciera, colaboran en la búsqueda de oportunidades de mercados.


22




4.4 Las políticas públicas y las intervenciones macro y sectoriales

4.4.1 Los impuestos

63. Los impuestos que gravan la actividad cafetalera en general, muchas veces son la fuente principal de ingresos de los municipios cafetaleros:

a) Impuesto de bienes inmuebles que son cobrados por los municipios (IBI, 1% so-bre el patrimonio) con base en las “mejoras” o inversiones que se realicen en las fi ncas.

b) Impuesto municipal (IM, 1% sobre ventas).

c) Impuesto sobre el valor agregado o impuesto general al valor (IGV, 15% sobre ventas, sujeto a devolución).

64. Otros Impuestos específi cos que gravan la actividad cafetalera son:

a) Cuota fi ja establecida por la Ley del café de USD 0,5 por quintal exportado para CONACAFE (no se ha aplicado durante la crisis de los últimos años).

b) Renta presuntiva (con base en los activos de la empresa, no se aplica por motivo de la crisis).

65. Por otro lado hay un incentivo tributario de 1,5% sobre el valor de las exportaciones para compensar las distorsiones o sesgos antiexportadores de la economía general. Esto se ha desembolsado muy lentamente ocasionando daños a la liquidez de los productores.

4.4.2 La legislación cafetalera específi ca

66. La Ley del café, aprobada a fi nales de 2001, contiene artículos que:

a) Limitan la libre contratación y uso de contratos de futuro basados en el funciona-miento del Mercado “C” de Nueva York.27

b) Limitan la contratación de fi nanciamiento vinculado al acopio de las empresas exportadoras hacia los productores.28

La ley describe de forma detallada el contenido del contrato de café, de la liquidación, y establece mecanismos para la colocación de futuros que no están acordes con los mecanismos del mercado “C” de Nueva York. Al mismo tiempo obliga a las partes a

27 Articulo 51: “Cuando se trate de un contrato abierto en cuanto a la fi jación de precios, la casa exportadora estará obligada a rematar la venta del producto según las condiciones del Mercado, a partir del momento que así lo solicitare el productor haciendo efectivo el remate en las primeras horas hábiles del Mercado Internacional y a la posición pactada en el contrato para lo cual bastará que el productor presente una comunicación por escrito y dentro de las horas hábiles de apertura y cierre de la Bolsa de Nueva York. En caso de que, por cualquier motivo, la casa exportadora no remate el café en el momento que así lo requiera el productor, se tendrá por rematado éste al precio más alto de la Bolsa de Nueva York, de la posición pactada en el contrato”.

28 Articulo 28: “En los contratos de compraventa de futuro, al igual que en las liquidaciones fi nales de café al produc-tor, un comprador no podrá, bajo ningún concepto, incorporar otras transacciones tales como los intereses sobre préstamos o adelantos al pago de la cosecha objeto del contrato. Para tal fi n, el comprador que se encuentre en esta condición y haya fi nanciado al productor de alguna manera, deberá hacerlo constar en un documento separado, copia del cual entregará al productor”.

23

desligar los adelantos o prefi nanciamiento de cosecha del contrato de compra-venta, lo que causa temor en las casas exportadoras para otorgar fi nanciamiento.

4.4.3 Soluciones fi nancieras a la crisis actual

67. Para atender la actual crisis del sector productivo cafetalero el gobierno ha emprendi-do las siguientes acciones:

a) Ha logrado refi nanciar las deudas de los pequeños productores a través de fon-dos de la Financiera Nicaragüense de Inversiones (FNI) y el Fondo de Crédito Rural (FCR), ambas instituciones públicas

b) Ha desarrollado mecanismos para que la banca privada pueda refi nanciar la deu-da cafetalera a plazos mayores de los diez años.

c) Ha logrado subastar la cartera cafetalera que tenían los bancos que quebraron entre 1999 y 2001.

La FNI y el FCR dispusieron de recursos fi nancieros para descontar las deudas de pe-queños productores ante los bancos y los intermediarios fi nancieros no convencio-nales, a un plazo de doce años y con intereses reales del 10%. Los bancos también descontaron las deudas de medianos y grandes productores con el FNI a plazos de doce años dando como garantía bonos (al valor facial) del tesoro nicaragüense que habían sido emitidos para usos diferentes y cuyos precios en el mercado se cotizaban entre un 20% y un 28% del valor facial. Los productores compraron estos bonos en el mercado haciendo uso de recursos propios u obteniendo nuevos fi nanciamientos de la banca privada. Los productores que no tuvieron la capacidad de renegociar sus deudas fueron subastados a precios inferiores al valor nominal de la deuda y los com-pradores, bancos privados, renegociaron las deudas con los productores otorgando rebajas sustanciales.

4.4.4 Mecanismos de coordinación públicos y privados

68. Por virtud de la Ley del café se creó el Consejo Nacional del Café (CONACAFE), en él participan:

a) El Ministro de Fomento, Industria y Comercio.

b) El Ministro Agropecuario y Forestal.

c) Ocho productores, uno por cada departamento cafetalero, que deberán ser elegi-dos en el seno de las organizaciones más representativas de cada circunscripción departamental.

d) Un representante de los benefi ciadores.

e) Un representante de los exportadores.

f ) Un representante de UNICAFE.29

29 Unicafe es la Unión Nicaragüense de Cafetaleros, asociación sin fi nes de lucro a la que están afi liadas las princi-pales asociaciones cafetaleras que son miembros de la Unión de Agricultores y Ganaderos (UNAG), la Unión de Productores Agropecuarios de Nicaragua (UPANIC), asociaciones de productores retirados del Ejército de Nicara-gua y de la Resistencia Nicaragüense y asociaciones de empresas de productores-trabajadores. UNICAFE tiene la posesión y control de los Centros Tecnológicos del Café que antes pertenecían al sector público.


24




69. Para transformar la cafi cultura actual en función de las oportunidades es-tructurales que se presentan en el mercado del café y para responder a la crisis de los precios, el gobierno de Nicaragua elaboró durante la segunda mitad del año 2001 y la primera mitad del año 2002 un plan estratégico con la participación de todos los sectores productivos y comerciales, que permitirá la reconversión competitiva de la cafi cultura nicaragüense. Este plan estratégico está enfocado en el desarrollo de la calidad, bajo condi-ciones de efi ciencia y sostenibilidad, en la promoción de esta calidad y en la comercialización aprovechando los nichos de mercados especiales. Paralelamente, la reconversión competitiva de la cafi cultura enfatiza en la diversifi cación productiva y en la promoción de sistemas de produc-ción de café sostenible, ámbito en el que se continuarán desarrollando mecanismos de certifi cación que generan credibilidad, posibilidades de verifi cación y transparencia en el proceso de producción, procesamiento y exportación.

70. Se ha establecido consenso para determinar las siguientes premisas bá-sicas:

a) El café de Nicaragua tiene alta calidad intrínseca (organoléptica) y dicha calidad tiene grandes perspectivas en el mercado mundial.

b) El mercado de café de calidad crece a un ritmo acelerado (20% anual) sobre una base aún pequeña.

c) Los precios del mercado convencional están determinados por la so-breoferta y una demanda con mínimo crecimiento (2% anual aproxi-madamente). Los excedentes del 2002 fueron del orden de los diez millones de sacos de 60 kg.

d) Las mezclas de cafés para el consumo masivo utilizan mayores pro-porciones de robustas que de arábicas (antes de los noventa las pro-porciones de las mezclas eran de 60% arábiga y 40% robusta, y hoy en día se han revertido).

e) En el corto plazo es un cultivo clave para la generación de empleo (33% del empleo rural), para la economía rural (50% del área en culti-vos de exportación) y para la generación de divisas (25%).

DIVERSIFICACIÓN DE LA CAFICULTURA5.

LA

EST

RA

TEG

IA P

AR

A L

A M

OD

ERN

IZA

CIÓ

N Y

LA

25

f ) Condiciones agroecológicas con potencial para la producción de café y para la diversifi cación con calidad.

g) Parcelas diversifi cadas cuya producción no tiene la calidad para competir en los mercados de la capital ni en los internacionales.

h) El café es un motor básico de desarrollo rural, especialmente en la zona norte del país cuyas alternativas son reducidas en el corto plazo.

i) El café es un cultivo con una gran capacidad para la sostenibilidad ambiental, la conservación de los bosques, la biodiversidad, el abrigo de aves migratorias, la reforestación, la infi ltración (captura) de agua y de carbono, y la protección de los suelos (servicios ambientales).

j) Los mayores éxitos en el acceso a los nichos de mercado se han obtenido a través de modelos empresariales que incorporan a los productores en la construcción de sus propias instituciones y a través del desarrollo de programas para mejorar la calidad.

5.1 Principios básicos de la estrategia

71. La estrategia está basada en los siguientes principios:

a) Consenso y amplia participación.

b) Énfasis en aspectos de mercado.

c) Soluciones en el marco de una visión de negocios.

d) Dirección hacia la implementación y la obtención de resultados.

e) Complementariedad de los sectores público y privado.

5.2 Los componentes de la estrategia

72. Los principales programas claves identifi cados en función de la Estrategia de Recon-versión de la Cafi cultora son:

a) Fortalecimiento institucional empresarial y gremial.

b) Manejo ambiental.

c) Desarrollo humano y de infraestructura.

d) Calidad, comercialización y promoción.

e) Finanzas.

f ) Tecnología.

g) Diversifi cación agrícola y no agrícola.

LA ESTRATEGIA PARA LA MODERNIZACIÓN Y LA DIVERSIFICACIÓN DE LA CAFICULTURA

26




5.3 Metas

73. Las metas fueron determinadas de la siguiente forma:

Costa Rica 5 años 10 años

Mercado Diferenciado

Mejoramiento en la utilización de la pulpa y reducción de la contaminación por aguas mieles

Area de Café dedicada a cultivos orgánicos y ecoamigables

Difusión de Tecnología para su aplicación Introducir y consolidar diversifi cación agrícola y forestal (con calidad)

Promoción de Exportaciones de Café Procesado para el consumidor fi nal

Consolidación de Organizaciones Empresariales

Promoción de Organizaciones Gremiales

Promoción de Ruta del Café y Opciones Ecoturísticas

Proyectos de Generación Energética

Mejorar Indices de Desarrollo HumanoEvaluación de Proyectos

20

30

5/10

25

5

10

20

10

10

50

60

25/25

60

25

20

20

50

50

30

40

15/20

50

10

20

20

30

25

Metas

Porcentajes

Unidades

Indicadores Sociales

27

74. Durante la segunda mitad del siglo XX, Nicaragua estuvo sometida a períodos de fuerte crecimiento económico y desigual distribución de la riqueza (décadas de los cincuenta y los sesenta), de crisis del modelo socioeconómico y político (década de los setenta), de guerra civil, de dis-tribución equitativa de la riqueza y estatización (década de los ochenta), y de paz, liberalización, reducción del Estado y repunte del crecimiento económico (década de los noventa).

75. Durante la década de los ochenta y como producto del sistema econó-mico centralizado imperante, los productores individuales y cooperativas vendían una gran parte de la producción agropecuaria a los llamados “canales seguros” de las empresas de comercialización estatales, tanto para el consumo interno como para las exportaciones. Por otra parte, los productores agropecuarios y sus organizaciones recibían fi nanciamien-to altamente subsidiado para capital de trabajo e inversiones. Además, las cooperativas recibían del Estado asistencia técnica y capacitación en cuanto a organización y tecnología agropecuaria de forma intensiva.

76. El cambio de gobierno y cambio del régimen político y económico30 a inicios de la década de los noventa introdujo políticas de liberalización como la reducción del Estado y la consecuente disminución de los ser-vicios de asistencia técnica y capacitación, la privatización de los bancos (incluyendo al Banco Nacional de Desarrollo, que fungía como banco agropecuario) con la consecuente reducción de los programas de crédi-to a los pequeños productores y sus organizaciones. Se redujeron tam-bién las acciones del Ministerio de Agricultura (asistencia técnica y ca-pacitación) y se emprendió un proceso de privatización de las empresas estatales de comercio exterior, especialmente ENCAFE, y se eliminaron los subsidios, lo que obligó a los grupos de productores agropecuarios y las cooperativas a buscar contactos comerciales alternativos y nuevas fuentes de fi nanciamiento, y a adoptar nuevas formas de organización que les permitieran afrontar las condiciones económicas imperantes y buscar el apoyo que anteriormente recibían del Estado.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS Y ECONÓMICOS

6. L

OS

MO

DEL

OS

EMP

RES

AR

IALE

S EX

ITO

SOS:

LOS MODELOS EMPRESARIALES EXITOSOS: ANTECEDENTES HISTÓRICOS Y ECONÓMICOS

30 En 1990 Violeta de Chamorro, encabezando una alianza de partidos de centro y derecha fue electa presidenta de Nicaragua; derrotó en las elecciones a Daniel Ortega del Frente Sandinista.

28




77. Por estas razones, se comenzaron a desarrollar decenas de entidades empresariales de pequeños productores en el agro nicaragüense y específi camente en el subsector cafetalero. Éstas fueron las condiciones generales de los pequeños productores de café en el momento en que comenzó a promoverse la creación de PRODECOOP (a inicios de la década de los noventa) y de PAC (a mediados de la década de los noventa).

29

7.1 Antecedentes y evolución histórica

78. PRODECOOP evolucionó a partir de las experiencias organizativas de base de los productores iniciadas durante la década de los ochenta en el período del gobierno sandinista. En esa época el gobierno promovió la organización de cientos de cooperativas bajo dos modalidades organi-zativas, una que incluía a las cooperativas de crédito y servicios (CCS) y la otra a las cooperativas de producción (llamadas Cooperativas Agrícolas Sandinistas o CAS)31 que trabajaban las tierras en común. Estas coopera-tivas también se agrupaban en organizaciones de segundo piso llamadas Uniones de Cooperativas o UCAs. Antes de los ochenta hubo también importantes experiencias cooperativistas en forma aislada.

79. Estas nuevas formas de organización de los productores llenaron un va-cío institucional provocado por:

a) La apertura económica y la reducción de los servicios técnicos y or-ganizativos que brindaba el Estado nicaragüense.

b) La crisis del café.

c) La privatización de los bancos y los servicios fi nancieros subsidiados.

d) Más recientemente la crisis ocasionada por la tragedia ambiental y social que provocó el huracán Mitch.

PRODECOOP y sus formas organizativas originales se estructuraron para brindar los servicios fi nancieros y el fi nanciamiento para capital de trabajo e inversiones que antes brindaba el Banco Nacional de Desarrollo, los ser-vicios de acopio, procesamiento y mercadeo que antes brindaba la em-presa estatal exportadora de café (ENCAFE); los servicios de transferencia de tecnología que brindaban el Ministerio de Desarrollo Agropecuario y Reforma Agraria (MIDINRA) y CONCAFE,32 y los servicios de capacitación en organización y tecnología que brindaba también MIDINRA.

MÚLTIPLES (PRODECOOP)7.

LA

CEN

TRA

L D

E CO

OP

ERA

TIV

AS

DE

SER

VIC

IOS

31 Durante los últimos veinte años las CAS han evolucionado y se han convertido todas en CCS. Muchas cooperativas también han vendido las tierras que tenían en común y se han disuelto. El número de cooperativas se ha disminuido en un 50%. Fuente: Federación Nacional de Coopera-tivas de Nicaragua (FENACOOP).

32 CONCAFE era una organización estatal con una directiva mixta -pública y privada- encargada de formular las políticas cafetaleras, de administrar los centros de investigación de café y de su-ministrar asistencia técnica a productores, cooperativas y asociaciones.

LA CENTRAL DE COOPERATIVAS DE SERVICIOS MÚLTIPLES (PRODECOOP)

30




80. Durante los noventa, algunos profesionales ex funcionarios del gobierno sandinista de los ochenta, utilizando su experiencia organizativa y la confi anza que se habían ganado en las cooperativas agrícolas, iniciaron un proceso de organización de nuevas iniciativas aprovechando la apertura del mercado, a pesar de que no tenían ninguna experiencia para enfrentar este proceso de liberalización. Estos promotores a nivel de cúpula de la nueva organización, que evolucionaría más tarde en PRODECOOP, habían trabajado durante los ochenta en asuntos políticos, organizativos y de reforma agraria, directamente vinculados con los campesinos y sus organizaciones de base. Durante el proceso de liberalización, las cooperativas que tenían limitaciones para el acceso al crédito, a la tecnología y a los mercados, vieron esta propuesta de los anti-guos técnicos y dirigentes estatales y gremiales como una solución a sus problemas inmediatos.

81. De esta forma, la organización semilla se inició a comienzos de los noventa con 69 cooperativas (y unos 3000 productores), con apoyo organizativo y bajo el paraguas de la Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos (UNAG),33 organismo gremial vincula-do al proceso de transformación y reforma agraria durante la década de los ochenta. Estas cooperativas ya se habían organizado y habían desarrollado experiencias or-ganizativas durante esa década. Cabe remarcar que actualmente la mayoría de las cooperativas miembros de PRODECOOP los son también de la UNAG y algunas de FENACOOP (PRODECOOP no es miembro de ninguna de las dos).

82. De esta forma se dieron los primeros pasos para conformar lo que posteriormente sería PRODECOOP. Las principales cooperativas participaron en 1990 en la creación de Colibrí, una organización de segundo grado, constituida como sociedad anónima, que recibió apoyo organizativo de parte de Cenzontle, creada en 1989, que a su vez era una ONG nicaragüense especializada en la promoción cooperativista en la zona norte de Nicaragua. Posteriormente, Cenzontle y PRODECOOP se separaron y la pri-mera se dedicó a la promoción de organizaciones cooperativas y sobre todo a apoyar a cooperativas y asociaciones de mujeres. Hoy en día opera una microfi nanciera que se denomina Fondo de Desarrollo de la Mujer (FODEM). El objetivo de Colibrí era apo-yar a sus miembros en la promoción y comercialización del café, y mejorar su capaci-dad organizativa; su principal contacto era la fundación Max Havelaar.

83. A nivel de base, una de las organizaciones semilla fue la cooperativa de café orgánico de Mirafl or (municipio del departamento de Estelí, zona norte de Nicaragua). Mirafl or fue la cooperativa que inició y promovió la organización de Colibrí. Paralelamente, se creó un Programa de Desarrollo Cooperativo a cargo de la ONG Cenzontle. Esta expe-riencia evolucionó negativamente y se dieron fuertes confl ictos internos relacionados con la adopción de las formas organizativas de las organizaciones recién creadas (so-ciedad anónima, sociedad con responsabilidades limitadas, cooperativa u ONG), con la propiedad del proyecto, con la determinación y poder de decisión de los accionistas (stockholders), y con la forma de gobernar internamente esta nueva organización. Este confl icto fi nalizó con la organización de dos proyectos paralelos: Colibrí S.A; creado para promover proyectos ejecutados por mujeres, y PRODECOOP S.A; creado para la

32 La Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos (UNAG) promovió la organización de cooperativas de base (CAS y CCS) y de la Federación Nacional de Cooperativas (FENACOOP) como una organización gremial de las coope-rativas; también promovió asociaciones de pequeños y medianos productores individuales.

31

promoción y comercialización del café de sus socios. En 1996 se abrió nuevamente el debate y posteriormente, como producto de presión de las bases, se conformó fi nal-mente la Central de Cooperativas de Servicios Múltiples (PRODECOOP, RL).

84. Otra característica importante del proceso de organización inicial es que muchas de las integrantes de los cuadros promotores eran mujeres, y a pesar de las características culturales del medio social que no favorecen este tipo de liderazgo, ellas se ganaron el respeto de la población masculina y de los productores en general porque iniciaron el proceso organizativo viviendo directamente en las comunidades. Otro aspecto orga-nizativo importante es que el trabajo inicial de promoción estuvo dirigido a los líderes de las comunidades mismas.

85. Los principales promotores de Colibrí y posteriormente de PRODECOOP (como so-ciedad anónima y como cooperativa de tercer piso) fueron profesionales de alto nivel académico y cultural. Entre ellos se encuentran: Malena De Montis (PhD en sociolo-gía), Eduardo Baumeister (PhD en economía), Paul Rice (actual director de Transfair para Estados Unidos), Merling Preza (administradora de empresas) y Bayardo Betanco (con gran experiencia política y organizativa). Estos profesionales no sólo propiciaron la organización en la base sino que tendieron los puentes hacia el mercado interna-cional como resultado de sus vínculos académicos y sociales, con los que ya contaban desde muchos años atrás. Los primeros contactos de las organizaciones semillas de PRODECOOP los establecieron los miembros de la cúpula promotora mediante esos vínculos. Posteriormente, los primeros éxitos y el desastre provocado por el Mitch atrajeron nuevos contactos y fuentes de fi nanciamiento y de asistencia técnica y ca-pacitación.

86. Tanto Colibrí como PRODECOOP recibieron un fuerte apoyo inicial de parte del mo-vimiento internacional pro comercio justo, y durante todo ese proceso PRODECOOP contó con el apoyo de decenas de organizaciones internacionales de desarrollo y em-presas como las fundaciones Max Havelaar, Chistian Aid, Fair Trade Assistance (FTA), Solidaridad, Twin Trading, Technoserve e Hivos. PRODECOOP, además, se ha abierto camino a nivel internacional participando como afi liado a la Federación Internacional de Comercio Alternativo Latinoamericano (IFAT), y ha fi rmado múltiples convenios de cooperación con instituciones locales (NITLAPAN, una ONG que brinda asistencia téc-nica y fi nanciera a pequeños productores rurales, y el Proyecto Socio Ambiental Fo-restal, POSAF) e internacionales (como el Fondo Común de Productos Básicos, FCPB) y con proyectos como los que se generaron después del huracán Mitch –en su mayoría fi nanciados por el Fondo FOMIN del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y la Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos (USAID)–.

87. Hoy en día PRODECOOP presta servicios a nueve municipios de los departamentos de Estelí, Madriz y Nueva Segovia. Básicamente, estos son los nueve municipios en los que PRODECOOP y sus organizaciones precursoras han trabajado desde el inicio. Los tres departamentos forman parte de Las Segovias y están localizados en el extre-mo noroeste de Nicaragua. Los nueve municipios son: Estelí, Mirafl or, Pueblo Nuevo, Condega, San Lucas, La Sabana, Dipilto, San Juan de Río Coco y Quilalí. La zona es muy amplia y abarca desde áreas de nebliselva (Mirafl or y Dipilto) hasta zonas secas (Condega y Quilalí). La mayor parte del área contiene suelos ondulados y de diversas


32




clases. Las alturas oscilan entre los 700 y los 1600 msnm; no obstante, la producción de café se encuentra concentrada entre los 1000 y los 1600 msnm. El clima (pluvio-sidad, temperatura y humedad relativas), los suelos y la altura hacen de Las Segovias un sitio propicio para producir excelentes calidades de café. El café de los productores de PRODECOOP se encuentra ubicado entre los 1000 y los 1600 msnm y en óptimas condiciones desde el punto de vista agronómico y de calidad.

88. Desde sus inicios dos de los objetivos claves de PRODECOOP y sus precursoras han sido la promoción y la comercialización del café de sus miembros. Paralelamente, en los últimos años estos esfuerzos de promoción y comercialización han evolucionado positivamente hacia el desarrollo de cafés de alta calidad, lo que ha tenido un signi-fi cativo reconocimiento de los mercados internacionales. Hoy en día la calidad es la prioridad más importante de PRODECOOP; desde el proceso de siembra, incluyen-do manejo y cosecha, hasta los procesos agroindustriales de benefi ciado húmedo y seco.

89. La calidad del café y el correspondiente reconocimiento internacional le han permi-tido a PRODECOOP conseguir importantes premios obtenidos en nichos especializa-dos como el comercio justo y los mercados orgánico y ecológico. Estos premios, que oscilan entre los USD 40 y los USD 65 sobre el precio de la bolsa de Nueva York y cuyas características comerciales se detallan en los párrafos subsiguientes, son la base de la viabilidad económica de los negocios emprendidos por PRODECOOP.

7.2 Situación actual

7.2.1 Organigrama

90. A nivel de dirección el organigrama está compuesto por una asamblea general que se reúne una vez por año, aunque hay también reuniones extraordinarias (por ejemplo cuando se tomó la decisión de comprar un benefi cio seco). Durante su reunión or-dinaria anual la asamblea general de miembros conoce el informe anual del gerente general y elige a los miembros de la junta directiva que ya han cumplido dos años de gestión; también elige a la junta de vigilancia compuesta por tres personas. El voto para la elección de junta directiva y junta de vigilancia es secreto. Los miembros de la junta directiva, un total de siete, tienen un período de dos años y se eligen de tal manera que siempre se pueda contar con tres miembros antiguos y cuatro nuevos. La función principal de la junta de vigilancia es seleccionar y supervisar anualmente a la empresa que realiza la auditoria externa.

Clemente Moreno (presidente de Prodecoop)

Productor (31), ha sido delegado durante varios años ante la asamblea general de PRO-DECOOP por parte de la Cooperativa Alejandro Maradiaga de San Juan de Río Coco, a la que pertenece, y ha trabajado durante doce años en organizaciones de campesinos. Ha sido miembro del consejo de administración durante varios períodos desempeñando el cargo de vocal, también ha desempeñado el cargo de vocal en la junta de vigilancia y en el año 2002 fue elegido presidente.

FIGURA NRO. 9

33

91. A nivel gerencial, PRODECOOP cuenta con un equipo profesional. El gerente general es un profesional seleccionado por la junta directiva y ratifi cado en la asamblea gene-ral de miembros. A nivel operativo PRODECOOP cuenta con:

a) Una división fi nanciera.

b) Una división de operaciones de la que dependen la encargada del benefi cio y el departamento de ventas.

d) Una división de desarrollo cooperativo que a su vez cuenta con un equipo de cuatro ingenieros agrónomos, un economista y un administrador y tiene como funciones la capacitación en agronomía, procesamiento primario, calidad, organi-zación, gerencia y contabilidad.

Reynaldo Vásquez L. (secretario de PRODECOOP)

Productor (50), ha sido presidente de la Cooperativa Héroes y Mártires del Escambray durante diez años, trabaja en organizaciones de campesinos desde 1980. Trabajó en con-junto con la ONG Cenzontle en la inserción de las cooperativas del norte de Nicaragua al comercio justo. Fue elegido como presidente de PRODECOOP en 1995 y en 2002 como secretario.

92. La membresía general actual está compuesta por 40 cooperativas, incluyendo una cooperativa de segundo piso (la Unión de Cooperativas de Jalapa, CCAJ), y en total hay casi 2000 productores miembros indirectos (a través de sus propias cooperati-vas) de PRODECOOP. Durante los últimos años ha habido una selección natural y sólo 40 de las 69 cooperativas originales han permanecido integradas a su organización, PRODECOOP. Hay que resaltar que algunas de las cooperativas que se integraron ori-ginalmente han vendido sus tierras y sus miembros hoy en día se dedican a otras actividades; otras se han disuelto y sus socios se han fusionado a alguna de las 40 cooperativas existentes, y otras se han disuelto por problemas organizativos internos. Cabe mencionar que las cooperativas que ya no integran PRODECOOP no han tenido experiencias positivas en materia organizativa, comercial ni económica.

93. Para PRODECOOP, género y equidad ocupan un lugar primordial en las prioridades institucionales y se promueven acciones concretas a favor de una participación con igualdad de oportunidades para mujeres y hombres en el quehacer y las funciones productivas y económicas, mediante la facilitación de conocimientos y ejercicios prácticos de sus derechos, de su propio desarrollo humano y de la participación activa y creciente en los órganos de dirección de las cooperativas. PRODECOOP cuenta con 412 socias (23%), que trabajan la tierra de manera independiente. Las juntas directivas de las cooperativas cuentan con 22 mujeres y dentro del consejo de administración de PRODECOOP una mujer desempeña el cargo de tesorera.

94. Todos estos productores son pobres y en consecuencia tienen grandes limitaciones fi -nancieras y culturales; hay una proporción signifi cativa de analfabetas. Los municipios en los que opera PRODECOOP están entre los que tienen mayores índices de pobreza a nivel nacional. Los productores cuentan con un área promedio de 3,5 hectáreas con

FIGURA NRO. 10


34




potencial de café y un área cultivada con café de 2,2 hectáreas. La producción es del orden de los 20 quintales por productor.34

95. El área total y el área en producción de café se desglosan de la siguiente manera:

96. En la base, las cooperativas cuentan con una junta directiva que eligen anualmente por períodos renovables. Las asambleas de la cooperativas de base eligen a la junta directiva y también designan a los miembros que los van a representar ante la asam-blea general de PRODECOOP. Muchos de estos representantes son también directivos de las cooperativas, aunque no es un requisito.

97. La junta directiva de PRODECOOP respeta los problemas internos de las cooperativas de primer piso y su relación con éstas es comercial y de asesoría.

98. En el proceso de organización de PRODECOOP se han logrado constituir los mecanis-mos estables de gobierno de la organización, y ahora se cuenta con un sistema de contabilidad y reportes que facilita la gestión de todas las estructuras organizativas. No obstante, el régimen cooperativo presenta riesgos organizativos a los que se les tiene que prestar especial atención. Todavía hay debilidades en la organización de las cooperativas de base; según una evaluación reciente realizada por PRODECOOP, sólo 7 de las 40 cooperativas de base tienen un alto nivel de organización y se han trans-formado en verdaderas “empresas cooperativas”.

99. El modelo cooperativo nicaragüense tiene muchos aspectos positivos, uno de ellos es la democracia en la toma de decisiones, pero por esta misma razón es de vital im-portancia el sentido de apropiación total por parte de cada uno de los miembros de la estrategia empresarial y del proceso de gobierno de la entidad empresarial, en este caso PRODECOOP.

100. Más recientemente, PRODECOOP con un grupo de cooperativas de segundo y ter-cer piso, han emprendido la organización de una federación gremial denominada CAFENICA. Esta nueva institución está haciendo funciones de promoción interna-cional y de generación de contactos para lograr apoyo en las áreas comerciales, or-ganizativas y gerenciales, y para asistencia técnica en general.

7.2.2 Desarrollo institucional

101. PRODECOOP cuenta un proyecto de apoyo institucional fi nanciado por FOMIN-BID, aprobado en 1998. Es un proyecto centroamericano administrado por una empresa

Manzanas

Café en producciónCafé en desarrolloSubtotalÁrea potencial para caféSubtotalTotal del área cafetalera

4295,59 1406,76

5702,35 3289,43

3289,43 8991,78

Tipo de actividad

34 Esta es una estimación del área, número de productores y café que comercializa PRODECOOP. El consultor estima que un 25% de la producción se vende a compañías exportadoras para resolver problemas de liquidez.

35

salvadoreña que se llama Servicios Empresariales Mesoamericanos (SEM). También existe un proyecto de acompañamiento empresarial que lo provee TWIN Trading, fi nanciado con recursos del Fondo Común de Productos Básicos (FCPB) y la Organi-zación Internacional del Café (OIC). Ésta última ayuda a PRODECOOP a elaborar sus planes anuales de negocios. Estos planes cuentan con una excelente calidad y son verdaderos instrumentos de planeamiento, seguimiento y control de las actividades de PRODECOOP.

102. En cuanto al desarrollo institucional interno, PRODECOOP cuenta con manuales de operaciones y un sistema de información (mensual y anual) para dar seguimiento a las operaciones.

103. Además, existen proyectos de capacitación para los miembros de las cooperativas de base, la junta directiva y los cuadros gerenciales. La capacitación para las coope-rativas de base la fi nancian Cristian Aid e Hivos, y para la junta directiva central y las juntas directivas de las cooperativas el Centro Cooperativo Sueco. El Servicio Holan-dés de Cooperación al Desarrollo (SNV) también apoya los procesos de capacitación de la junta directiva central desde 1997. Los montos para llevar a cabo esta capaci-tación son todavía muy pequeños y existe un sesgo, en la gestión de recursos y en la implementación, para dirigir la capacitación principalmente a la junta directiva central. En general hace falta más capacitación para propiciar la apropiación de los planes de negocios generales, superar las defi ciencias en cuanto al nivel cultural de los miembros y mejorar las relaciones humanas entre los miembros de las coopera-tivas y entre las cooperativas y la Central.

104. Las personas que componen la administración de PRODECOOP son profesionales con grado de licenciatura y con amplia experiencia en temas de agronegocios; no obstante, se necesita un mayor esfuerzo para mantenerlos actualizados en los cono-cimientos técnicos de sus áreas de especialidad.

7.2.3 Los servicios a las cooperativas

105. PRODECOOP brinda a sus afi liados los siguientes servicios:

a) Comercialización hacia nichos de mercados y obtención de certifi caciones de ca-fés orgánicos y para el comercio justo.

b) Crédito para capital de trabajo e inversiones.

c) Asistencia técnica a cooperativas en agronomía, procesamiento, organización, gerencia y calidad (estas dos últimas desarrollados recientemente).

d) Servicio de procesamiento de benefi ciado seco, clasifi cación y calidad por medio de los laboratorios de catación.

e) Implementación de proyectos de reforestación, viviendas y otros.

A continuación se describe en detalle el contenido de estos servicios.

7.2.4 Comercio

106. PRODECOOP ha desarrollado mercados en importantes nichos en los países consu-midores. Los principales son comercio justo (fair trade) y mercado orgánico. PRODE-COOP vende 14 000 quintales a un precio fi jo de USD 126 en el comercio justo si es


36




café convencional de buena calidad, y si es orgánico se pagan USD 15 adicionales por quintal oro. El café orgánico exportado al mercado (del que se exportan 10 000 quintales) recibe un premio hasta de USD 40 por quintal sobre el precio del mercado convencional.35 Un 25% de la producción acopiada se vende al mercado conven-cional. El total acopiado por la empresa el ciclo pasado (2002-2003) fue de 39 000 quintales oro. El volumen acopiado durante el ciclo 2000-2001 fue de 32 940 quin-tales y se vendió a un precio promedio de USD 94,32. El volumen acopiado durante el ciclo 2001-2002 fue de 37 442 quintales oro. El precio promedio de ventas fue de USD 81,32. Esto representa un 63% y un 48% más que el precio promedio obtenido por el café de Nicaragua durante los ciclos 2000-2001 y 2002-2003. Los productores reciben los precios promedios del café convencional directamente más los premios que dependen de si el café es orgánico o para el comercio justo, menos el costo de los servicios que es de USD 24 por quintal oro.

107. Ambos mercados nichos exigen procesos de certifi cación estrictos. En el caso del café orgánico se utiliza la certifi cación de Organic Crop International Agriculture (OCIA) y en el caso de los cafés para el mercado justo se exigen certifi caciones de Fairtrade Labelling Organization International (FLO).36 Hay 30 cooperativas (700 productores) certifi cadas por OCIA y 1856 productores por FLO para el comercio justo.

108. Desde el año 2000, PRODECOOP está trabajando en el establecimiento de sus pro-pias marcas como por ejemplo Sabor de Segovia y Quilalí. Para el desarrollo de mar-cas cuentan con el apoyo del proyecto que ejecuta Twin Trading y que fi nancian el FCPB y OIC. Este mismo proyecto ha apoyado a PRODECOOP en su participación en ferias y en el desarrollo de una amplia campaña internacional de mercadeo.

109. Más recientemente, a partir del 2002, PRODECOOP ha emprendido un proceso para introducir certifi caciones de estándares de procesos como los certifi cados ISO 9000 con apoyo de Twin Trading.

110. La política comercial interna se defi ne de la siguiente forma:

a) El productor recibe la liquidación de su café al fi nal de la temporada –recibe un pre-cio promedio de todo el café comercializado (incluyendo los cafés imperfectos)–.

35 El mercado convencional está determinado por los precios de la bolsa de Nueva York, a la que se le llama también mercado C. Los precios actuales spot durante los últimos dos meses han estado alrededor de los USD 60 por quintal oro.

36 Hay que hacer notar que existe una decena de certifi cadoras adicionales que son favorecidas en el mercado europeo o japonés.

Volumen quintales oro 2002 Ventas Dólares 2002

Café orgánico mercado justo Café orgánico mercado no justo Café convencionalTotales

14 00010 00013 00037 000

1 764 000850 000786 0003 400 000

Productos y/o calidades

37

b) El productor se somete a la capacidad de comercialización de la cooperativa e individualmente no tiene la capacidad de fi jar los precios de su café o hacer con-tratos directos.

c) Los precios están determinados por los precios de venta, algunos son fi jos (ver párrafos anteriores) y otros variables, dependiendo de los niveles de la bolsa de Nueva York (llamada también mercado C).

d) El productor recibe un adelanto (70% del precio del mercado C) que normalmen-te es superior a los precios de plaza que pagan los acopiadores.

e) El productor tiene que fi rmar un contrato de compra-venta cuando se le otorga el crédito.

f ) PRODECOOP sólo acopia de los socios.

g) Cada lote entregado es identifi cado y clasifi cado en cuanto a calidad.

h) El productor corre con los costos de la certifi cación (USD 2,5 por quintal oro aproximadamente), gastos de exportación, de administración y fi nancieros y el costo del benefi ciado (un total de USD 24 por quintal oro). PRODECOOP recibe el 70% del café oreado (42% de humedad) y sólo el 70% de los productores miem-bros entregan su café a la Central.

Esta política ha estado en vigencia desde el ciclo 1999-2000, sufriendo ligeras modi-fi caciones y ajustes cada año.

111. Los productores hacen uso de todos los fondos que son producto de la liquidación en la medida en la que los van recibiendo, con excepción del premio de comercio justo, que en años anteriores lo utilizaron para comprar el benefi cio seco que es propiedad de PRODECOOP, con capacidad para procesar setenta mil quintales oro, y hoy en día algunas cooperativas los dedican a mejoras comunitarias o a conformar fondos de crédito. Ya hay dos cooperativas que cuentan con sus propios fondos de crédito.

112. PRODECOOP cuenta con una lista de instituciones y clientes que apoyan la comer-cialización, las principales son:

a) Instituciones promotoras de mercados como Twin Trading, NAF International, Equal Exchange, CLUSA.

b) Instituciones que promueven el comercio justo como TRANSFAIR, Solidaridad, Fair Trade, Shared Interest, Oxfam y la Coordinadora Latinoamericana de Pequeños Productores de café.

c) Instituciones ambientalistas como EcoLogic.

d) Instituciones que promueven el desarrollo de capacidades gerenciales como Te-chnoserve.

e) Instituciones de desarrollo como USAID.

Cada una de estas instituciones ha contribuido al desarrollo de las capacidades de comercialización lideradas por el trabajo que Twin Trading está ejecutando y cuyos detalles se brindan en los párrafos siguientes.


38




113. Mientras tanto, los principales clientes son Royal Coff ee, A Van Weely, Sustainable Harvest, Paragon Coff ee y Hamburg Coff ee. PRODECOOP todavía no ha penetrado signifi cativamente en los mercados europeos ni en el japonés. Twin Trading es el principal asesor comercial y a través del proyecto del FCPB asiste permanentemente a PRODECOOP por medio de un pago fi jo de honorarios (retainer fee). Este proyecto se inició en 1999, tiene una vigencia de tres años e involucra a dos países, México y Nicaragua. El costo total del proyecto es de USD 5,3 millones. El proyecto le ha per-mitido a PRODECOOP:

a) Identifi car compradores directos en Estados Unidos y en menor escala en Europa.

b) Desarrollar material gráfi co para hacer presentaciones comerciales y enviar infor-mación a los clientes.

c) Participar en los foros comerciales más importantes en Estados Unidos y Europa.

d) Entrenar al personal local en el desarrollo de productos con calidad, promoción y técnicas de mercadeo.

En resumen, esto le ha permitido a PRODECOOP posicionarse en el mercado de ca-fés diferenciados obteniendo los premios que se detallan en los párrafos anteriores.

114. PRODECOOP es un miembro activo de los principales foros nacionales e interna-cionales en los que se promueve el café de calidad como la Conferencia de Café Sostenible, la Taza de la Excelencia en Nicaragua, las convenciones de cafés espe-ciales de la Specialty Coff ee Association of America (SCAA) y las convenciones de café orgánico. En las competencias de la Taza de la Excelencia en Nicaragua y en cataciones internacionales, los miembros y cooperativas afi liadas a PRODECOOP han logrado premios importantes y han llegado a comercializar los pequeños lotes ga-nadores con premios mayores a los USD 250 por quintal oro. La Taza de la Excelencia ha ayudado a impulsar una campaña concreta por la calidad entre los miembros de PRODECOOP y ha destacado el rol que juega PRODECOOP en cuanto los servicios de catación, procesamiento, comercialización y promoción, en función de esta calidad.

115. PRODECOOP cuenta con tres centros de acopio ubicados estratégicamente en Dipil-to, San Juan del Río Coco, y Palacaguina. En este último sitio está ubicado el benefi -cio seco, que es la principal infraestructura productiva de la Central.

Ganadores de PRODECOOP en la Taza de la Excelencia

Ciclo 2001-2002

Coop. José Alfredo Zeledón (precio USD 365)

Sr. Eduardo Rodríguez Escoto, Coop. Lozahoen (precio USD 327)

Ciclo 2002-2003

Coop. Laureano Flores (precio USD 305)

Coop. La Unión (precio USD 355)

Coop. Zacarías Padilla, precio ( USD 255)

FIGURA NRO. 11

39

7.2.5 Crédito

116. PRODECOOP maneja fondos proporcionados en calidad de préstamo por el BID y OIKOcredit. Este último suministró en 1999 USD 800 000 al 10% de interés. Otras instituciones que han apoyado las operaciones de crédito y liquidez de PRODECOOP son Triodos Bank, Rabobank y el Consejo de Iglesias Evangélicas Pro Alianza Denomi-nacional (CEPAD) y su ONG promotora de crédito PRESTANIC.

117. La cartera de crédito está compuesta por:

a) Cartera de corto plazo en mora (9,1%, inicialmente el 4%, se incrementó durante la crisis del café, USD 150 000).

b) Cartera de corto plazo (USD 130 000).

c) Renovación de café (total de USD 330 000) de un total de USD 500 000 otorgados por el BID/FOMIN para la renovación de 250 hectáreas a raíz del Mitch).

d) Crédito de viviendas (USD 95 000).

e) Crédito para la construcción de benefi cios húmedos en las fi ncas de los produc-tores (USD 60 000).

f ) El programa de refi nanciamiento de deudas provocadas por la crisis cafetalera hasta por USD 250 000.

Nicaragua ha tenido una tasa de infl ación de un dígito en los últimos 3 años. El gobier-no está implementando una política de devaluación diaria programada (crawling peg). Durante cada uno de los últimos tres años la devaluación anual acumulada ha sido de un 6%.

118. Las políticas de crédito son las siguientes:

a) El crédito es individual para los miembros de PRODECOOP.

b) Se establecen garantías prendaria e hipotecaria (en pocos casos), sin fi ador.

c) Los créditos los analiza un comité de crédito formado por el equipo técnico, la gerencia general, el comité de crédito y la junta directiva.

d) El crédito se paga con el producto que genera el café que el productor entrega a la empresa, es decir, todo préstamo se respalda por un contrato de compra-venta de café.

e) Los préstamos se contratan en dólares y la tasa de interés anual es del 20%.

f ) Los pagos se pueden hacer en córdobas a la tasa de cambio de mercado al mo-mento del pago.

g) El crédito es supervisado por cada desembolso y se está haciendo hincapié en proporcionar el crédito en insumos.

h) No hay préstamos personales salvo en casos de emergencia.

FIGURA NRO. 12


40




La mora en estos momentos se ha incrementado hasta el 9% como producto de la caída de los precios del café y de sus efectos negativos acumulativos de los últimos tres años, pero normalmente ha sido menor al 5%.

119. El proceso de aprendizaje en cuanto al manejo del crédito ha sido complejo, ante-riormente se pedía que la junta directiva de las cooperativas de base administrara el crédito y que a su vez fuera fi adora. Estas características impersonales, a través de la junta directiva, en el otorgamiento del crédito, fueron un fracaso; durante ese período los niveles de mora oscilaban entre el 10% y el 30%. Actualmente toda apro-bación, desembolso y recuperación se maneja en forma centralizada por parte de PRODECOOP.

120. Finalmente, es importante mencionar que existe una demanda insatisfecha, porque sólo el 40% de los miembros recibe habilitación o crédito de avío; desde luego que los que reciben estos servicios son los que han demostrado mayor nivel de respon-sabilidad y cumplimiento en sus obligaciones en los años anteriores. Existe un siste-ma estricto de califi cación de los usuarios del crédito.

121. El crédito de avío es una importante fuente de liquidez para los productores; tanto para atender la producción como para que ellos puedan tener mayor fl exibilidad en el manejo de sus fi nanzas internas. La mayoría de estos productores tiene otras fuentes de ingresos como la venta de productos alimentarios de origen agrícola y pecuario. En el cuadro I se ilustran los sistemas de producción de los productores cafetaleros.

7.2.6 Tecnología

122. El benefi cio seco ubicado en Palacagüina cuenta con un laboratorio de catación establecido bajo criterios internacionales cuya función es determinar las caracterís-ticas organolépticas de los cafés que procesan. La construcción, asistencia técnica y capacitación de este laboratorio de catación fueron fi nanciadas con recursos de la Agencia Internacional para el Desarrollo de Estados Unidos (USAID). El laboratorio fue instalado en el año 2000.

La Agencia Internacional para el Desarrollo de Estados Unidos (USAID) fi nanció la cons-trucción, equipamiento, asistencia técnica y capacitación de diez laboratorios para los benefi cios secos de las cooperativas nicaragüenses. Unos veinte jóvenes nicaragüenses recibieron cursos de capacitación bajo criterios internacionales. El costo de un laborato-rio es de USD 20 000. La implementación de este proyecto estuvo a cargo de un espe-cialista de gran reputación, tostador y comercializador de café al detalle en California, con vínculos con las cooperativas de Nicaragua.

123. El café se recibe oreado (70% del total) y se utiliza una fórmula para convertir el vo-lumen en quintales oro; para el café oreado se aplica un factor de 50 libras oro por cada 100 libras pergamino oreado, el húmedo recibe 46 libras oro por cada 100 libras mojado y el café mojado recibe 43 libras oro por cada 100 libras mojado. El benefi cio cuenta con un sistema computarizado que brinda una preliquidación en el momen-to de la entrega del café.

FIGURA NRO. 13

41

124. Los benefi cios húmedos son un talón de Aquiles en la cafi cultura nicaragüense, y en PRODECOOP no es la excepción. El problema es, en gran parte, cultural, el despulpado de café en la parte norte de Nicaragua se hace localmente en la parcela del produc-tor, muchas veces a mano, y los subproductos y aguas residuales van normalmente a contaminar los cuerpos de agua. Estos “centros” de procesamiento primario están dispersos y su control es costoso y complejo. Conociendo que el deterioro ambiental y la calidad son procesos incompatibles, PRODECOOP emprendió un diagnóstico en 2001 que le ha ayudado a documentar la situación general del benefi ciado húmedo; a partir de ese diagnóstico se elaboró un manual de calidad y se desarrollaron tres modelos de benefi cios de diferentes tamaños. Ya se han empezado a identifi car pe-queños logros en esta materia y se espera que el 100% de los benefi cios húmedos de los miembros hayan implementado las recomendaciones en un lapso de tres años más. Este trabajo se realizó con recursos del Centro Cooperativo Sueco. Los logros, en cuanto a la reducción verifi cable de la contaminación, son todavía incipientes pero denotan un compromiso de PRODECOOP con la calidad total del café.

125. PRODECOOP también cuenta, desde sus inicios, con un extenso programa de asis-tencia técnica agronómica para productores y con asistencia técnica organizativa, contable y gerencial para las cooperativas. La asistencia técnica directa a los produc-tores es apoyada por el Programa de Manejo Integrado de Plagas del Centro Agricul-tura Tropical Internacional (MIP/CATIE) y varios proyectos fi nanciados por la Unión Europea y la Agencia Internacional para el Desarrollo de Estados Unidos (USAID). Todos estos proyectos que apoyan la asistencia técnica directa a los productores propician el uso de tecnologías limpias y tecnologías orgánicas y ambientalmente amigables, también la reducción del uso de agroquímicos, el manejo integrado de plagas, la reducción de costos y las prácticas para mejorar la calidad. Por otro lado, la asistencia técnica a las cooperativas propician las prácticas contables transparentes, la elaboración de planes de negocios y la elaboración de reportes de seguimiento. Los servicios de asistencia técnica a los productores han sido una constante desde los inicios de PRODECOOP y sus precursoras. El servicio de seguimiento a la certifi -cación orgánica lo brinda PRODECOOP a las cooperativas y los servicios de certifi -cación los proporcionan diferentes certifi cadoras internacionales, las principales son OCIA y Naturland.

126. El área de desarrollo cooperativo está compuesta por un coordinador y siete técni-cos (cuatro en producción y tres en organización); éstos brindan asistencia técnica, asesoría y capacitación a los 1856 productores cafetaleros asociados en cuarenta cooperativas. Cada técnico atiende un promedio de diez cooperativas y cuenta con los recursos materiales necesarios, siete motos y un vehículo 4x4 para cubrir el área.

7.2.7 Aspectos fi nancieros

127. PRODECOOP cuenta ahora con un patrimonio de 19,5 millones de córdobas, pero co-menzó hace nueve años con 1,2 millones de córdobas (1 córdoba equivale actualmen-te a 1/15 de dólar aproximadamente).37 Parte de esta capitalización está invertida en la adquisición del benefi cio seco cuya inversión de USD 230 000 se pagó en tres años.

37 La moneda nicaragüense es el córdoba, y está sometido a una devaluación diaria (crawling peg). Desde el punto de vista contable este capital es mayor en términos reales que lo que se indica nominalmente, porque su compo-sición representa córdobas que se han venido contabilizando durante nueve años.


42




7.3 Factores claves

128. La base de los logros alcanzados por PRODECOOP es el factor humanro. La pro-moción de esta organización en su fase inicial fue llevada a cabo por un grupo de profesionales cuyos perfi les se podrían agrupar en dos:

a) Promotores extranjeros con un alto nivel cultural y estudios académicos, vincula-dos con agencias internacionales que promueven el comercio orgánico y el co-mercio justo; en muchos casos también con vínculos históricos con las bases de productores.

b) Profesionales nacionales con un fuerte compromiso con los productores, que cuentan con un alto grado de confi anza por parte de las cooperativas y las comu-nidades de productores.

Ambos grupos de profesionales comparten valores como la ética y el compromiso en general. En cuanto a la base, los productores también tenían una amplia expe-riencia organizativa cooperativa y años de confi anza que se desarrolló entre unos y otros; lo mismo que un liderazgo cooperativo de base consolidado durante la déca-da de los ochenta.

129. Otro factor clave a nivel de base es la crisis cafetalera misma; los productores ya han experimentado desde la década de los ochenta las ventajas de la organización cooperativa en función de su capacidad de gestión de recursos, emprendimientos y éxitos colectivos, para enfrentar las situaciones adversas.

130. Los actores claves tuvieron la habilidad de tejer una organización formidable y los instrumentos adecuados de dirección y control. Así, PRODECOOP cuenta con un acta constitutiva y reglamentos fl exibles que les permiten a los productores, a través de sus respectivas cooperativas, ejercer el gobierno cooperativo de tercer piso. Además, el sistema institucional cuenta con informes mensuales, trimestrales y anuales para el debido seguimiento y control de las operaciones. La cooperativa también cuenta con una auditoria independiente, seleccionada por un cuerpo independiente (junta de vigilancia de tres miembros), que permite una mayor transparencia en las opera-ciones.En la parte gerencial, a través del apoyo de los proyectos ya mencionados, se ha capacitado a la gerencia de la central en el uso de instrumentos de planifi cación y gerencia enfocados hacia la búsqueda de oportunidades de negocios y el desarro-llo de vínculos con el comercio internacional, haciendo énfasis cada vez más en los aspectos relacionados con la calidad del café.

131. Después de haber recibido apoyo fi nanciero para el desarrollo institucional y présta-mos para fi nanciar el crédito de avío a productores y algunos proyectos que apare-cen descritos arriba, la Central se ha enfocado en la solidez fi nanciera, por eso vemos que la empresa tiene un alto grado de capitalización, de 1,2 millones a 19,5 millones de córdobas en nueve años de operaciones.

132. PRODECOOP ha comprendido que la comercialización internacional, el desarrollo de productos de calidad y el acceso a nichos de mercado tienen que ir acompaña-dos de una alta responsabilidad social y ambiental.

43

133. El elemento humano de base y en la cúpula, su organización transparente, los fac-tores naturales agroecológicos, la solidez fi nanciera y el trabajo de desarrollo de los mercados nichos (son activos intangibles claves) han formado una sinergia para la excelencia empresarial.

134. La cooperación internacional ha sido decisiva en la consolidación de este modelo empresarial apoyando con asistencia técnica y recursos fi nancieros el afi anzamiento organizativo, la capacitación, el acompañamiento gerencial y la promoción y comer-cialización del café.

135. Las políticas públicas han contribuido muy poco para la consolidación de estos mo-delos, salvo en lo que se refi ere al apoyo que PRODECOOP ha recibido para gestionar los recursos (fi nancieros y técnicos) ante la cooperación internacional. La liberaliza-ción es también una contribución indirecta de las políticas públicas. La sistematiza-ción de las mejores experiencias nacionales y la elaboración de la recién concluida Estrategia de Reconversión y Modernización de la Cafi cultura concertada entre el gobierno, la cooperación y los actores cafetaleros, es sin duda un nuevo aporte de los formuladores de las políticas públicas.

136. En general, el éxito de PRODECOOP ha estado fundamentado en una combinación del gran esfuerzo organizativo interno que han llevado a cabo sus promotores y las bases y los recursos de la cooperación externa que se incrementaron a partir del huracán Mitch. Estos recursos de la cooperación externa tienen tres características:

a) Le dieron a PRODECOOP la oportunidad de tener acceso a recursos blandos para fi nanciar a sus miembros.

b) Le otorgaron recursos para la capacitación y la asistencia técnica (acompañamien-to) gerencial para desarrollar capacidades para acceder a los mercados.

c) Le otorgaron recursos para algunas inversiones complementarias como el labora-torio de catación.

Así es que los subsidios han estado dirigidos a inversiones complementarias y al de-sarrollo de capacidades gerenciales. Estos no han estado dirigidos a pagar los gastos variables o subsidios directos a los costos de producción, suministro de insumos o servicios a costos reducidos.

7.4 Las principales limitaciones

137. Las principales limitaciones identifi cadas en el desarrollo de PRODECOOP fueron las siguientes:

a) La organización de las cooperativas de base y el desarrollo educativo y cultural de los miembros de estas cooperativas son un factor limitante fundamental. Al mismo tiempo, la formación de recursos humanos gerenciales a nivel cooperativo y de la Central son una debilidad actual.

b) La crisis provocada por la caída de los precios internacionales (del café y de pro-ductos agrícolas en general) y sus consecuencias fi nancieras debilitan la lealtad comercial de los miembros debido principalmente a la falta de liquidez.


44




c) Los niveles de precios de los productos agrícolas en general están afectados fuer-temente, lo que ha desarrollado una altísima competencia de los países produc-tores por la calidad y los mercados nichos. Ante esta competencia internacional, PRODECOOP tiene un cierto grado de dependencia de sus clientes actuales, lo que la limita en la obtención de mejores precios.

d) La debilidad del sistema fi nanciero local y las correspondientes tasas de interés no competitivas en el mercado internacional encarecen los productos y servicios que sirven de insumos a la producción nacional.

e) Las condiciones económicas del país a nivel macro, meso y micro ocasionan una fuerte presión sobre el desarrollo de la Central y sus afi liados. El ambiente em-presarial en Nicaragua está en desventaja con el resto del de Centroamérica. Los negocios están sometidos a fuertes presiones fi nancieras como los cambios con-tinuos en la política fi scal y la alta carga tributaria sobre toda la economía nicara-güense para pagar los grandes défi cit ocasionados por la quiebra de los bancos y la corrupción, los altos costos fi nancieros, los altos costos del combustible (que contienen un fuerte componente impositivo) y los servicios a la producción en general.

f ) Las debilidades en los aspectos institucionales, como por ejemplo:

i) La falta de organización de los actores componentes del subsector cafetalero local.

ii) La falta de una ley de cooperativas que propicie el marco para el desarrollo de verdaderas empresas cooperativas.

iii) PRODECOOP ha sido muy conservadora para impulsar proyectos de diversifi -cación con la excepción de un proyecto forestal (POSAF, apoyado por el BID), y con la capacitación para que los productores puedan generar ingresos de otros cultivos o de actividades extraprediales, incluyendo la venta de servicios ambientales y las alianzas para la comercialización local e internacional de café tostado y molido.

7.5 Conclusiones

138. Los principales factores de éxito de esta empresa cooperativa de segundo piso son:

a) El factor humano y las características de los promotores y los miembros de base.

b) La capacidad organizativa efi caz y efi ciente de estos elementos promotores y miembros para tejer una forma de gobierno cooperativo transparente y creíble.

c) El énfasis en la calidad y el desarrollo de nichos de mercados.

d) La implementación de técnicas gerenciales de alta calidad.

e) El cuidado del medio ambiente y sus vínculos con la calidad.

45

f ) La necesidad de la cooperación internacional (técnica y fi nanciera).

g) La búsqueda en general de oportunidades de negocios.

139. Las limitaciones son:

a) Hace falta apropiación total del proyecto por parte de muchas de las organizacio-nes cooperativas miembros.

b) Hace falta capacitación para ir superando el bajo nivel cultural y mejorar las rela-ciones humanas entre los productores y la organización.

c) Hace falta actualizar las capacidades gerenciales de la Central y las cooperativas miembros.

d) Hace falta introducir nuevos proyectos para apoyar la diversifi cación (agrícola o extrapredial) de los ingresos de los miembros.

140. El trabajo sistemático para ir superando las limitaciones y aprovechando las forta-lezas frente a los problemas ya enunciados del mercado internacional y las limita-ciones institucionales nacionales le dará a PRODECOOP sus éxitos futuros, porque la Central cuenta con el elemento humano, la voluntad y las oportunidades para consolidarse en función de sus objetivos.


46




8.1 Antecedentes y evolución histórica

141. El proceso de reducción del Estado durante la década de los noven-ta incluyó la privatización del Banco Nacional de Desarrollo y conse-cuentemente la reducción de los programas de crédito a los pequeños productores, la reducción de las acciones del Ministerio de Agricultura (asistencia técnica y capacitación) y la privatización de las empresas comercializadoras estatales, incluyendo ENCAFE, una empresa estatal exportadora de café. World Relief, una ONG extranjera, que fue la prin-cipal promotora de PAC, empezó durante la década de los noventa a apoyar los procesos de organización de miles de productores para que sus organizaciones llenaran el vacío creado por la reducción de las ac-tividades de las instituciones públicas en el sector rural nicaragüense. Entre las principales acciones emprendidas por World Relief durante la década de los noventa están los programas de crédito, diversifi cación, organización y asistencia técnica.

142. En 1996 World Relief (Auxilio Mundial)38 contempló la necesidad de capitalizar el gran esfuerzo organizativo que había desarrollado duran-te sus operaciones en Nicaragua desde los inicios de la década de los noventa, y emprendió la tarea de fomentar la organización de la Aso-ciación Pueblos en Acción Comunitaria (PAC). Asociación Pueblos en Acción Comunitaria es una ONG nacional nacida en 1996 con el apoyo de World Relief. La misión de PAC es “contribuir al establecimiento de un ambiente propicio para el desarrollo local sostenible, para que produc-tores, comercializadores y otros actores económicos locales, incremen-ten sus ingresos y sus niveles de inversión productiva”.

143. PAC es una ONG excepcional (bottom up) porque es el resultado de la integración de las redes de productores que World Relief ha impulsado en Nicaragua desde inicios de la década de los noventa. El éxito de esta organización es haber logrado integrar redes de productores desde la base hasta una organización cúpula de la que los productores son los propietarios, y a través de este proceso organizativo haber fomentado

ACCIÓN COMUNITARIA (PAC) 8.

ASO

CIA

CIÓ

N D

E P

UEB

LOS

EN

38 World Relief es una fi lial de World Relief International que opera en Nicaragua desde inicios de los noventa. Auxilio Mundial es la traducción que ellos mismos utilizan localmente.

47

las relaciones de negocios alrededor de los principales cultivos y actividades agro-pecuarias de las zonas donde están ubicados. Así, los productores se han organizado progresivamente alrededor del café diferenciado (orgánico, comercio justo, por ta-maño del grano y calidad de taza), y alrededor de la diversifi cación de las zonas altas, medias y bajas promoviendo los cultivos adecuados e incluyendo la reforestación. La organización le ha permitido a los productores vincularse con mejor capacidad negociadora, por medio de alianzas, con empresas comercializadoras de café, cacao y productos diversifi cados. La organización también ha facilitado el acceso al crédito y la adopción de prácticas culturales que promueven la calidad y la introducción de cultivos alternativos, como se describe más adelante.

144. PAC cuenta con más de 8000 miembros, en su mayoría productores de las zonas rurales pobres de Nicaragua, de los que 3200 son cafetaleros. Estos productores es-tán organizados en cuatro niveles, comarcal, zonal, regional y nacional. El comité comarcal está integrado por tres líderes electos por los miembros de la comunidad o comarca. El comité zonal está conformado por un líder de cada comité comarcal, y el comité regional lo conforma un representante de cada comité zonal. En este comité se involucra una representante de las mujeres, se nombra una junta directiva y se eligen dos representantes de cada comité regional con derecho de voz y voto en la asamblea general.

145. Actualmente la Asociación cuenta con el siguiente número de socios:

146. Las operaciones de PAC y World Relief en Nicaragua se incrementaron a raíz del hu-racán Mitch, que ocurrió a fi nales de 1998. La mayoría de los fondos para atenuar los efectos del Mitch fueron destinados a incrementar la disponibilidad de recursos para ampliar los programas de crédito, para crear infraestructura (especialmente para los centros tecnológicos) y para emprender vigorosos programas de asistencia técnica y capacitación en agronomía, organización, asociatividad y mercadeo. Los centros tecnológicos, o centros de recursos, son fi ncas dedicadas a la validación y a la repro-ducción de materiales vegetativos promisorios para la diversifi cación de la produc-ción. Estos centros también se dedican a la capacitación de productores y técnicos que trabajan en proyectos y en el sector público.

En el municipio de Murra, departamento de Nueva Segovia, en la zona fronteriza con Honduras, se encuentra el Chipote, que fue el cuartel general de Sandino durante la guerra de resistencia frente a la ocupación de Estados Unidos en la década de los treinta. En la zona también se encuentra Quilalí, un municipio asociado con la resistencia nicara-güense en su guerra contra el régimen Sandinista de la década de los ochenta.

FIGURA NRO. 14

INTEGRANTES VARONES TOTAL MUJERES

REGIONALES (5) ZONALES COMARCALES TOTALES

30220

61636413

621

18281855

TIPO DE COMITÉ

36241

79918268

ASOCIACIÓN DE PUEBLOS EN ACCIÓN COMUNITARIA (PAC)

48




147. Cabe hacer notar que World Relief emprendió sus principales acciones en territorios muy alejados de las principales cabeceras departamentales, en la frontera con Hon-duras, donde los servicios públicos para los productores agropecuarios siempre han sido defi citarios. Desde luego que, hoy por hoy, éstos son los principales territorios donde opera PAC. Por su lejanía de los principales centros urbanos y por lo acciden-tado de sus montañas, estas zonas también tienen la particularidad de haber sido escenarios de la guerra civil que se extendió del setenta al noventa. Ya antes, a inicios del siglo XX, estas zonas también fueron escenario de las guerras civiles.

148. El proceso de organización de PAC y su consolidación institucional, técnica y fi nan-ciera, han contado con el apoyo de World Relief a través de su representante en Nicaragua y a través de especialistas de Estados Unidos y de América Latina; todos profesionales de altas califi caciones para brindar servicios de organización, asisten-cia técnica y capacitación.

8.2 Situación actual

8.2.1 Organización

149. PAC cuenta con seis regiones: Ocotal, Quilalí, Wiwilí, Matagalpa, Nueva Segovia y Río San Juan. Todas, con excepción de Río San Juan, están ubicadas en zonas producto-ras de café con alto potencial para la diversifi cación. La sede central se encuentra en Managua.

150. PAC cuenta, en la Central, con siete departamentos: coordinación de regiones, cré-dito, fomento de agricultura (incluye capacitación y promoción de agronegocios), fomento para el desarrollo de mercados (incluye apoyo comercial y promoción de mercados), administración, servicios generales y supervisión, monitoreo y evalua-ción.

151. La organización de los productores cuenta con cuatro niveles que empiezan en la base o comarca con la organización del comité comarcal, que está integrado por tres líderes electos por los miembros de PAC en la comunidad. El segundo nivel es el zonal, y está conformado por un líder de cada comité comarcal. El tercer nivel es el comité regional, y lo conforma un representante de cada comité zonal; y el cuarto nivel es el nacional, que está constituido por la asamblea general de los representan-

FIGURA NRO. 15

49

tes de los miembros. La asamblea general nombra al director ejecutivo y a la junta directiva.

152. En la base, PAC está organizada en subregiones o sedes (nivel zonal), y éstas a su vez en grupos de negocios. Hay casi 300 grupos de negocios y más de 8000 producto-res organizados en todo el país. Unos 3200 son productores de café organizados en 200 grupos, y localizados en los departamentos de Las Segovias y Matagalpa (zona noroeste y norcentral del país). Cada subregión cuenta con una asamblea de líderes. Además, los grupos de productores de un mismo cultivo eligen un coordinador para promover la discusión y ejecución de planes de negocios por cultivo. Estos grupos por cultivo son liderados por un coordinador y han comenzado a promover las de-nominaciones de origen.

153. A nivel regional también existen consejos técnicos formados por representantes, miembros de base de PAC, funcionarios de PAC y funcionarios de empresas aliadas operando en la región. Estos consejos se reúnen trimestralmente.

154. La organización de base intermedia a nivel de la subregión es la Unidad Adminis-trativa (UA), y está compuesta por un socio local y un funcionario (pagado por PAC transitoriamente). Se le llama socio local a un productor líder en su comunidad que gestiona los recursos de PAC y obtiene comisiones establecidas contractualmente. El socio no recibe salario de PAC.

155. Las funciones del socio son:

a) Promover la elaboración de planes de negocios de la subregión.

b) Promover actividades productivas y comerciales que generen negocios.

c) Establecer las necesidades de recursos fi nancieros e insumos para habilitar a los miembros.

d) Establecer los contratos y garantías y distribuir los recursos conforme dichos con-tratos.

e) Garantizar el acopio de los productos y la correspondiente cancelación de los préstamos.

f ) Establecer operativamente la comercialización de los productos apoyados por los contratos previamente establecidos con el apoyo de PAC Central y/o desarrollar nuevos vínculos de comercialización, sobre todo de los productos diversifi cados.

Los socios reciben capacitación y asesoría del personal especializado de PAC en la aplicación de metodologías para la elaboración de los planes de negocios y otras técnicas administrativas. Adicionalmente, la UA tiene las funciones de organización y capacitación de los miembros. El socio recibe comisión por el manejo del crédito y comisión por el manejo comercial conforme se detalla más adelante.

156. A nivel de staff , PAC cuenta con 45 empleados que realizan funciones de dirección, planeación y control a nivel central, y algunos funcionarios que hacen la promoción a nivel de base. Este equipo está compuesto por 20 profesionales, 15 técnicos y 5 personas de apoyo. De estos 20 profesionales hay 6 que fungen como ofi ciales de crédito, y el resto se dedica a la parte comercial y a funciones de apoyo.


50




8.2.2 Los servicios que brinda

157. PAC cuenta con tres programas que se describen de forma resumida en los párrafos siguientes y en forma detallada más adelante. Los tres programas son:

a) Servicios agrícolas relacionados con la comercialización de insumos y productos.

b) Fomento agrícola relacionado con la diversifi cación.

c) Crédito a través de sus propias redes.

158. Los servicios agrícolas impulsan el fortalecimiento de los canales de comercia-lización y exportación, suministro y distribución de insumos agrícolas. Todas estas acciones se realizan a través de alianzas de negocios con empresas privadas especia-lizadas. El equipo central de PAC brinda, además, servicios de información de precios (amplia información de precios de productos agrícolas que incluye todos los puntos de la cadena de producción y consumo) y servicios locales de benefi ciado (de café y granos básicos).

159. El fomento agrícola impulsa la capacitación y la asistencia técnica agrícola en el manejo de cultivos (incluyendo el café), la introducción y validación de materiales vegetativos nuevos, la promoción, establecimiento, manejo productivo, y de aten-ciones postcosecha de cultivos alternativos no tradicionales. La asistencia técnica en café ha priorizado desde el año 2000 las prácticas orgánicas; no obstante, algunas cooperativas y grupos afi liados ya contaban previamente con estas experiencias.

160. El crédito ejecuta un programa y ejerce una función de intermediario fi nanciero. Esto se realiza a través de una extensa red desde el nivel central hasta la base.

c Desarrollo institucional

161. PAC es una organización no gubernamental que está organizada territorialmente desde la base con autonomía e independencia a este nivel (bottom up). El caso del municipio de Murra que se expone más adelante es ilustrativo para transformar, a través de la organización correcta, una comunidad con un mal antecedente crediti-cio en una con un bajísimo nivel de mora.

El Municipio de Murra está ubicado en la zona central norte de Nicaragua, en la fronte-ra con Honduras. Murra cuenta con un clima fresco que oscila entre los 200 y los 250 cen-tígrados, suelos ondulados y fértiles en los que crecen pinares, café, hortalizas y frijoles, entre otros. Murra ha sido escenario de guerras civiles primero en la década de los treinta y posteriormente en las décadas de los setenta y de los ochenta. Cuenta con una mina de oro fundada por un señor de apellido Murray, que le dio su nombre a la comunidad.

162. Las líneas estratégicas de PAC son:

a) Mejorar la capacidad física (en lo que se refi ere a infraestructura para el acopio, limpieza, y empaque de los productos agrícolas).

b) Establecer puertos de montaña (como centros hacia los que fl uye la producción campesina de zonas alejadas).

FIGURA NRO. 16

51


c) Ampliar la red de frío (que consiste en una red de centros de acopio que cuentan con sistemas de refrigeración para preservar la calidad de los productos perece-deros).

d) Profundizar el fomento agrícola (que consiste en promover nuevos cultivos alter-nativos).

e) Desarrollar mercados de calidad.

f ) Desarrollar la agroindustria y los agronegocios, y los servicios fi nancieros.

g) Desarrollar los recursos humanos (internos-institucionales).

h) Consolidar la organización (interna-institucional).

163. Los programas que impulsa PAC incluyen:

a) Fortalecimiento organizativo a través de la conformación de grupos de nego-cios.

b) Capacitación en comercialización y negociación a sus miembros

c) Capacitación y asistencia técnica en manejo agronómico y de postcosecha a sus miembros.

d) Desarrollo de estructuras postcosecha.

e) Créditos de retención de cosechas.

164. La capacitación incluye:

a) El desarrollo de fi ncas modelos.

b) Eventos demostrativos de las variedades adaptadas.

c) Formación de líderes en tecnología, comercio, y ética de negocios.

165. PAC también está impulsando organizaciones de negocios por cultivo, que son el embrión de instituciones autónomas con personería jurídica propia. Una de estas organizaciones es la asociación de productores de cacao. La nueva asociación ha establecido una alianza de negocios formal con una empresa exportadora.

166. PAC cuenta con centros de servicios (o centros de acopio, limpieza y empaque) con facilidades para acopiar productos (café, maíz, frijoles y cacao principalmente) en Condega, Nueva Guinea, Río San Juan, Wiwili, Plan de Grama, Quilalí, San José de Bocay, San Andrés de Bocay, Murra, El Almendro y San Fernando.

167. La membresía de PAC la conforman fundamentalmente los más de 8000 miembros de unas 300 organizaciones de base (llamados grupos de negocios), no obstante, cuenta también entre sus socios a cooperativas de productores y a ONGs como Aldea Global (que administra el proyecto PAJINO en Jinotega), la Cooperativa de Sébaco, dos cooperativas del Cuá (con las que se está ejecutando un proyecto para el mejoramiento de benefi cios húmedos) y la Cooperativa de Café Orgánico de Ma-tagalpa; además tiene excelentes relaciones de negocios con una decena de coo-perativas ubicadas en los territorios. Las cooperativas socias, igual que los grupos de negocios, tienen poder de voto para nombrar a los delegados regionales y naciona-les de la asamblea de PAC.

52




168. PAC cuenta con planes de negocios desde la base hasta el nivel central; además cuenta con una estrategia de largo plazo que es compartida y consensuada entre todos los miembros.

169. PAC también cuenta con un sistema de monitoreo y evaluación que incluye la reali-zación de auditorías externas periódicas en las regiones que son parte de PAC. Para realizar estas auditorías se contratan empresas especializadas externas.

170. Por su parte, Auxilio Mundial esta trabajando con PAC en:

a) Fortalecimiento y desarrollo de capacidad institucional para la ejecución de los diferentes componentes de los programas.

b) Gestión de recursos fi nancieros para la implementación de los diferentes progra-mas.

c) Asistencia técnica internacional para la introducción de nuevas tecnologías y/o consolidación de las existentes, en el área de fomento de cultivos no tradicionales y mercadeo agrícola.

171. También, la Unidad de Estrategias de Seguridad Alimentaria (UESA), proyecto fi nan-ciado por la Unión Europea, está trabajando con PAC en:

a) La implementación y divulgación de un sistema de información de precios y mer-cados.

b) La formulación de estrategias de mercado que integran las organizaciones de productores apoyadas por esa ofi cina.

c) El apoyo para la adquisición de medios tecnológicos.

172. Además, PAC ha desarrollado importantes relaciones con el Proyecto PL-480, el Fon-do de Crédito Rural (FCR), el Centro de Exportaciones e Inversiones (CEI), el Instituto Nicaragüense de Tecnología Agrícola (INTA), la Asociación de Productores de Pro-ductos No Tradicionales (APPEN), el Ministerio de Agricultura y Forestal (MAGFOR), las alcaldías municipales, las cooperativas de ahorro y crédito, ONGs vinculadas al sector agropecuario, la Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos (UNAG), el Mi-nisterio de Fomento, Industria y Comercio (MIFIC), y empresas privadas como Es-peranza Coff ee Group (especializada en cafés especiales), ALFOLI (especializada en frutas congeladas) y Hortifruti (especializada en frutas tropicales y hortalizas).

8.2.4 Aspectos fi nancieros

173. PAC cuenta con sistemas contables automatizados que le permiten el conocimiento inmediato de su situación fi nanciera, y también está sometida a auditorías fi nancie-ras anuales para la total transparencia en el manejo de los recursos fi nancieros.

8.2.5 Crédito

174. PAC manejó durante el ciclo agrícola anterior una cartera de USD 600 000 aproxima-damente, y entre sus planes está llegar a USD 1 millón este año. Estos fondos están fi nanciando actualmente a unos 7000 productores. La mayor parte de estos recursos se emplea en el otorgamiento de crédito de avío, aunque también fi nancia otro tipo

53


de inversiones (fomento de plantaciones diversifi cadas en las parcelas de los pe-queños productores, equipos de miniriegos y otros) que se señalan en los párrafos siguientes.

175. El crédito se maneja a través de una extensa red desde el nivel central hasta la base. El nivel de base de la red es la comunidad o comarca (que cuenta con un socio, un líder o agente de negocios), el segundo nivel es la sede de PAC donde sí hay alguna infraestructura de servicios (centro de acopio), el tercer nivel es la región y el cuarto es el nacional. PAC tiene, entre otras, una función de intermediario de crédito que capta recursos del Fondo de Crédito Rural y de los proyectos fi nanciados por FOMIN/BID y USAID que inició World Relief después del huracán Mitch. Su nivel de mora, que alcanza actualmente el 3%, está entre los parámetros recomendados por la Superintendencia de Bancos.

En la sede del municipio de Murra se está llevando a cabo un proyecto de crédito con una metodología piloto que incorpora las mejores prácticas crediticias según la expe-riencia de PAC. Se escogió a Murra para ejecutar este proyecto piloto porque su progra-ma de crédito anterior había sido un total fracaso. El volumen de crédito en la sede es de 1 millón de córdobas (equivalentes a USD 75 000) y el año pasado fue de 600 000 córdobas y recibieron crédito unos 700 productores. El nivel de recuperación el año pa-sado fue del 96,2%.

176. A nivel de base (comunidades o comarcas), los líderes consolidan las necesidades, y después se hace una consolidación por sede (subcaso I, caso del municipio de Murra). El líder de base es fi ador solidario del grupo y el socio, a nivel de subsede, es fi ador solidario directo de los productores más pobres que no cuentan con garantía.

177. Los intereses por el crédito de avío en cada eslabón de la cadena se calculan de la siguiente forma:

a) El socio a nivel de sede paga el 18% anual.39

b) El líder a nivel de grupo (comarcal o comunitario) paga el 19%.

c) El productor paga el 20%.

El préstamo promedio es de 7000 córdobas.40

178. Los líderes tienen un doble papel, son miembros de PAC (stakeholders) y además realizan funciones de promotores de crédito y de encargados de recuperaciones. Por la primera reciben el 1%, que va incluido en la tasa de interés que le cobran al usuario fi nal del crédito, y por la segunda reciben una bonifi cación que depende de la morosidad de los créditos con base en una tabla que usa como parámetro el 3% de mora. Los socios a nivel de sede tienen también un doble papel.

FIGURA NRO. 17

39 Nicaragua tiene una política de devaluación diaria (crawling peg, que acumula un 6% anual) y la práctica co-mún es que los préstamos sean denominados en dólares.

40 Este monto equivalía a USD 500 durante el período evaluado.

54




179. Algunas políticas fi nancieras adicionales:

a) Gran parte (el 80%) del crédito se otorga en insumos.

b) Las garantías son prendarias, hipotecarias y fi duciarias (para los productores más pobres que no cuentan con bienes), pero la mejor garantía es la prenda, que es perseguida por los socios en el momento en que salen las cosechas (en muchos casos los socios tienen sus casas en los caminos principales por donde sale la producción).

c) Al momento de la entrega de la cosecha se cancela el 80% del valor (café o frijoles).

d) Los socios y los lideres de la base son los que tienen la responsabilidad fi nanciera (a través de garantías personales) con relación al manejo del crédito.

e) Las remuneraciones del líder (a nivel comunitario o comarcal) y de los socios (a nivel de sede) están basadas en una tabla de incentivos relacionada con la calidad del crédito y más específi camente con las recuperaciones.

f ) El promedio de crédito es de USD 500 por productor.

180. Adicionalmente, el funcionario de PAC a nivel de sede gana una comisión por re-cuperación (basada en la tabla de índice de mora que pivota alrededor del 3%; hay premios y castigos). Esta comisión es pagada por PAC y proviene de los intereses que generan los préstamos.

181. Los grupos de negocios a nivel comunitario o comarcal están creando sus propios fondos de garantía o de riesgo y fondos sociales con el 10% de las utilidades (fi nan-cieras y comerciales) que se generan a nivel de sede y con 50 córdobas que paga cada socio por su membresía.

182. Hay que remarcar que este programa de crédito no tiene la capacidad de atender más que una reducida parte de la demanda de los pobladores rurales donde PAC ofrece sus servicios.

183. El crédito se destina fundamentalmente para:

a) Producción agrícola.

b) Riego (especialmente para inversiones en equipos: bombas, tubería y aspersores).

c) Producción pecuaria.

Adicionalmente los fondos de crédito sirven para el fomento de algunas iniciativas para mejorar los servicios rurales en general, entre otras:

a) Empresas de servicios agrícolas organizadas por productores, técnicos, o ambos.

b) Servicios de comercialización.

c) Inversiones en los centros de recursos (o centro de validación y difusión o parcelas para fi nes demostrativos; véase capítulo destinado a la tecnología) y producción de viveros.

55

d) Empresas de elaboración y procesamiento.

e) Servicios diversos.

f ) Inversiones en secadores y silos.

184. En resumen, la implementación de los componentes de fomento agrícola y servicios agrícolas se ha apoyado en un programa de fi nanciamiento fl exible y ajustado a las características de las diferentes actividades y zonas, y descansa en la responsabilidad individual de los agentes económicos de base, tal y como se ha descrito en los pá-rrafos anteriores.

8.2.6 Comercio

185. La estrategia comercial de PAC es establecer alianzas de negocios entre agentes económicos especializados. Las principales alianzas se desarrollan con:

a) Esperanza Coff ee Group para la administración de dos centros de procesamiento y el desarrollo del mercadeo de café orgánico y de cafés especiales.

b) Cooperativa Agropecuaria de Crédito y Servicio Cacaotera para el desarrollo de los mercados convencional y orgánico del cacao.

c) Alfoli para la comercialización de productos que requieren red de frío.

d) Hortifruti para la comercialización de frutas tropicales que no requieren red de frío.

Esperanza Coff ee Group es una empresa nacional que exportó unos 25 000 sacos de café de 69 kg. en el ciclo 2002-2003. Cuenta con un benefi cio moderno y dotado de facilidades para la catación y la capacitación de los productores que le entregan café para procesamiento. La empresa ha encontrado importantes nichos de mercados con importadores internacionales cuyas importaciones llegan hasta los tostadores más exi-gentes de Europa y Estados Unidos. Estos atributos la han convertido en un líder de las exportaciones del café de calidad de Nicaragua.

186. Los productores de PAC producen unos 35 000 quintales, de los que Esperanza Co-ff ee Group maneja 3500 y mantiene un precio fi jo de USD 90 por quintal para los productores que producen cafés de calidad y que no cuentan con ninguna certi-fi cación. Por otra parte, unos 1500 quintales se producen como café orgánico y se comercializan a precios de entre USD 90 y USD 100 por quintal a través de alianzas con otras exportadoras locales.

187. PAC está anuente al establecimiento de más alianzas con entidades privadas y del gobierno con miras a la incursión en nuevos mercados regionales y extraregionales que requieran elevada calidad de los productos. Con el fi n de fomentar alianzas, la administración de PAC identifi ca a las empresas especializadas como las señaladas

FIGURA NRO. 18


56




arriba y las pone en contacto con los productores directos apoyándolos en el desa-rrollo de contratos de mediano plazo para consolidar las relaciones comerciales que se establezcan.

188. En el caso del café especial, Aldea Global y Esperanza Coff ee Group han desarrolla-do sus propias marcas de café (Mission Blend, San Gabriel, Angelina Estate y Santa Lucia Estate) y están trabajando en el desarrollo de programas que promuevan la producción con calidad. Dos de los productores miembros, a través de Aldea Global, produjeron el mejor café de Nicaragua en el certamen anual Taza de la Excelencia del ciclo 2001-2002. Esperanza Coff ee Group ya está colocando varios contendores del café que producen los miembros de PAC en mercados selectos.

189. Otra actividad comercial importante es la generación, compilación y presentación de información comercial. La unidad de información brinda información veraz, con-fi able y oportuna a las organizaciones de productores y de apoyo al desarrollo, in-versionistas y exportadores, con el fi n de fortalecer la posición de negociación de los productores. Las principales fuentes de información son:

a) Las ofi cinas departamentales de PAC.

b) Las instituciones públicas (MAGFOR, MIFIC y otras).

c) Las organizaciones de productores.

d) Los agentes económicos locales.

e) La red de distribución.

f ) Los sistemas de información internacional.

Los principales usuarios son:

a) Los productores individuales.

b) Las organizaciones de productores.

c) Los comercializadores.

d) Las intermediarias fi nancieras.

f ) Las organizaciones de apoyo (ONG).

Este servicio de información está disponible en forma gratuita para los productores miembros y a través de suscripción para otros usuarios.

FIGURA NRO. 19

57

Aldea Global es una ONG que atiende unos 300 benefi ciarios del departamento de Jino-tega. Aldea trabaja a su vez con una decena de ONGs internacionales en la promoción de agricultura sostenible, excelencia en la calidad y organización de productores. Esta ONG ha tenido un gran éxito en la competencia de la Taza de la Excelencia. Dos productores miembros de Aldea Global, afi liada a PAC, obtuvieron el primer lugar en el concurso de 2002, en el que se vendió a USD 1175 por quintal oro.

190. El servicio de información comercial de PAC incluye:

a) Precios nacionales al productor (café, maíz, frijoles, cacao y hortalizas).

b) Mercado de mayoristas.

c) Precios detallistas al consumidor.

d) Precios centroamericanos del mercado mayorista en El Salvador y Honduras.

e) Precios internacionales (café, cacao y otros).

191. PAC cuenta también con una unidad para la formulación de estrategias de mercado que trabaja entre otros aspectos en:

a) Fomentar alianzas estratégicas para el establecimiento de canales de distribución más seguros y efi cientes, tanto a nivel nacional como internacional.

b) Apoyar en la elaboración de contratos de compra-venta con industrias procesa-doras de alimento humano y animal.

c) Apoyar en la elaboración de contratos de compra con distribuidores de produc-tos nicaragüenses en Estados Unidos.

d) Apoyar en la elaboración de convenios con exportadores.

e) Fomentar relaciones comerciales con organismos, organizaciones de productores y/o empresas involucradas en la comercialización de productos agrícolas de for-ma participativa (doble vía).

f ) Consolidar los requerimientos de insumos.

g) Participar en el desarrollo de productos con valor agregado en diferentes presen-taciones según su demanda y marcas, para mercados diferenciados como: red de distribuidores dirigidos al consumidor fi nal, mercados convencionales, supermer-cados, comisariatos, minidistribuidoras y otros.

192. Como parte de estas estrategias de mercado, PAC desarrolla contactos para llevar los productos hacia el consumidor fi nal en las zonas estratégicas y potenciales como:

a) Mercados convencionales abiertos.

b) Supermercados y minidistribuidoras.

La empresa Alfoli, aliada de PAC, ya ha desarrollado una red de contactos que inclu-yen redes de supermercados, restaurantes, hoteles y otros centros de distribución.

193. También se han desarrollado un buen numero de prototipos de contratos con pro-veedores y compradores que permiten establecer relaciones de largo plazo. Estos

FIGURA NRO. 20


58




contratos ya están en vigencia para la comercialización de café, cacao y hortalizas a través de Esperanza Coff ee Group, la Empresa Cacaotera y Alfolí. Actualmente se está desarrollando un programa para exportar hortalizas chinas a Estados Unidos.

8.2.7 Diversifi cación y tecnología

194. PAC cuenta con centros de recursos (o centros de validación y difusión tecnológica) que sirven como centros de promoción y capacitación para brindar los servicios de asistencia técnica, experimentación y generación de tecnología, y como abastece-dores de material vegetativo. Hay dos tipos de centros, unos que son fi ncas propie-dad de PAC, en los que se validan cultivos y se ha desarrollado infraestructura básica para brindar capacitación, y otros que son fi ncas de productores mismos que sirven para fi nes de validación y demostración. Estos centros están ubicados en diferentes localidades en los departamentos en los que opera PAC. Se especializan en cultivos de altura (con mayor pluviosidad) como: fresas, moras, frambuesas, duraznos, lychee, longan, rapberry, manzanas (en validación); cultivos de zonas medias y bajas (más secas) como: musáceas, pimienta, red grapefruit, lima, rambután, cítricos, calala, gra-nadilla, fl or de Jamaica, aguacate y especies; y cultivos de trópico húmedo como: cacao, pimienta negra, canela, clavo de olor, nuez moscada, mangosteen, durian, borojo, fruta caramelo, jackfruit y otros.

195. PAC ha desarrollado una metodología de adopción de cultivos diversifi cados y nue-vas prácticas culturales limpias en el caso del café. La metodología para los cultivos diversifi cados tiene varios componentes como:

a) La contratación de expertos internacionales de alta califi cación en la producción de cultivos alternativos.

b) La selección de las áreas óptimas en Nicaragua.

c) La selección de variedades y la selección de potenciales proveedores de material vegetativo.

d) Estudios de viabilidad fi nanciera.

e) La compra de material vegetativo.

f ) La selección de sitios para la reproducción de material vegetativo y de capacita-ción.

g) Extensos programas de capacitación a técnicos y a productores.

h) Asistencia técnica y seguimiento estrecho a los resultados.

i) Evaluación de resultados y selección ex-post de las variedades más promisorias.

j) Propagación de las variedades promisorias.

k) Asistencia técnica en campos defi nitivos y evaluaciones.

196. Unos 300 productores cafetaleros miembros de PAC ya cuentan con un área diversi-fi cada en frutas de 200 manzanas y la demanda inmediata de unas 1000 manzanas. Otro tipo de diversifi cación más convencional corresponde a frijoles de las varie-dades rojas y negras que tienen, ahora, un precio muy atractivo tanto a nivel local como internacional.

59

197. PAC también está impulsando la diversifi cación forestal por medio de la imple-mentación de un subproyecto fi nanciado por el BID a través de la segunda fase del Proyecto Socio Ambiental Forestal (POSAF), que inició actividades en el 2002. Este programa de diversifi cación forestal está impulsando dos acciones, una es la asocia-ción de especies forestales para sombra de café y la otra es el desarrollo de especies frutales asociadas con café. Hay unos 300 productores involucrados en la ejecución de este proyecto.

8.3 Organización

198. La sede de Murra cuenta con tres subregiones, pero están operando sólo con dos, San Gregorio y El Rosario. A los coordinadores de subsedes o sedes se les llama so-cios.

199. La subsede de San Gregorio está compuesta por 16 comunidades, cada comuni-dad tiene un líder, aunque hay comunidades que tienen más de uno, dependiendo de la cantidad de miembros. Un líder atiende a diez miembros. En esta subsede se encuentran organizados 500 productores. La Comunidad de San Gregorio tiene un total de 28 comunidades. El Rosario, por su parte, cuenta con 12 comunidades, en las que PAC ha promovido 6 organizaciones comunales y un total de 100 productores organizados.

200. Hay una decena de cooperativas y organizaciones de productores que están vincu-ladas con PAC en Murra, por ejemplo Cooperativas La Norteña y Flor de Café. A nivel de la región hay otras organizaciones vinculadas con PAC: Fondo de Desarrollo Local (FDL), Fundense, Cooperativa 20 de abril, Cooperativa San Fernando y CONOR 380.

8.4 Programa de crédito y políticas crediticias

201. Murra está llevando a cabo un proyecto de crédito con una metodología piloto; aun-que algunas de las regiones vecinas han empezado a incorporar lo mejor de estas políticas crediticias en sus propias localidades. Se escogió a Murra para ejecutar este proyecto piloto porque su programa de crédito anterior había sido un total fracaso.

202. Los lideres, a nivel de base, consolidan las necesidades, y después se hace una con-solidación por subsede. El líder de base es fi ador solidario del grupo y del socio, y a nivel de sede, es fi ador solidario directo de los productores más pobres que no cuentan con garantía.

203. Los líderes están creando fondos de garantía o de riesgo y fondos sociales retenien-do en un fondo propio del grupo el 10% de las utilidades más 50 córdobas por cada socio.

204. Los intereses en cada eslabón de la cadena se calculan de la siguiente forma:

a) El socio a nivel de sede paga el 18%.

b) El líder a nivel de grupo paga el 19%.

c) El productor paga el 20%.


60




El préstamo promedio es de 7000 córdobas.41

205. El socio local gana comisión por recuperación (basada en la tabla de índice de mora que pivota alrededor del 3%; hay premios y castigos).

206. El volumen de crédito a nivel de la sede es de 1 millón de córdobas, que equivalen a USD 660 000, y el año pasado fue de 600 000 córdobas, equivalentes a USD 400 000. El nivel de recuperación el año pasado fue del 96,2%. Estos créditos fueron otorga-dos a 150 productores.

207. Algunas políticas fi nancieras adicionales:

a) Gran parte (el 80%) del crédito se otorga en insumos.

b) Las garantías son prendarias o hipotecarias, pero la mejor garantía es la prenda, que es perseguida por los socios al momento de la salida de las cosecha (en mu-chos casos los socios tienen sus casas en los caminos principales por donde sale la producción).

c) Al momento de la entrega de la cosecha se cancela el 80% del valor (café o frijoles).

208. Hay que destacar que este programa de crédito no tiene la capacidad de atender más que una reducida parte de la demanda.

8.5 Asuntos comerciales

209. La estrategia de comercialización de café tiene tres componentes:

a) El café de altura se comercializa a través de Esperanza Coff ee Group, que ha logra-do establecer alianzas de negocios con empresas internacionales.

b) El café orgánico certifi cado se comercializa a través de las exportadoras que se encuentran en el país.

c) El café convencional se comercializa también a través de las principales exporta-doras que están en el país.

210. Por el café de altura el productor recibe actualmente entre USD 70 y USD 80 netos por quintal oro. Esto signifi ca un premio de alrededor de USD 20 por quintal oro. El café orgánico certifi cado recibe premios hasta de USD 30.

211. El precio del café convencional se basa en las cotizaciones de la bolsa de Nueva York.

212. En el caso de los productos secos diversifi cados el más importante es el frijol –negro (precio: 230 córdobas) y rojo (precio: entre 190 y 250 córdobas)–; también se comer-cializan el maíz, el cacao y otros.

41 Este monto equivalía a USD 500 durante el período evaluado.

61

213. En todos los casos el productor tiene la opción de vender spot o entregar y recibir el 80% del valor estimado de su producto, y “rematar” precios en el momento que lo considere conveniente en un plazo no mayor a los seis meses después de la entre-ga. Esta opción de “rematar” el precio a discreción del productor ayuda a tomar las mejores decisiones aprovechando favorablemente la oscilación de precios del mer-cado. En el caso particular de los alimentos básicos, esta modalidad ayuda también a estabilizar los precios en el mercado local. En muchos casos la comercialización de los granos básicos se hace en función de la “habilitación” o crédito de avío que el productor recibe para cubrir sus costos de producción del café; parte de estos costos son los alimentos que el productor tiene que comprar para alimentar a sus trabajadores. En Nicaragua hay una tradición, los trabajadores del café reciben sala-rio, alimentación, vivienda y en muchos casos servicios médicos y educación.

214. Para cualquier tipo de producto hay un costo de secado, procesamiento, fumiga-ción, ensaque, almacenamiento y administración, que es de alrededor de 18 córdo-bas según sea la calidad del producto recibido.

215. En el caso de los productos perecederos, se han identifi cado mercados locales para obtener los mejores precios; así, la sede de Murra comercializa productos perecede-ros en los principales mercados en Managua y las ciudades del interior con mayor concentración de población. El centro cuenta con un vehículo liviano de carga con el que se trasladan estos productos.

8.6 Aspectos fi nancieros y de control de PAC a nivel de sede y de región

216. Las cuentas bancarias de Murra son propias de cada sede y no se consolidan a nivel nacional; en la contabilidad de PAC Central, estos fondos aparecen como activos (préstamos a clientes). Los fondos a nivel de región sí se consolidan y los saldos son parte integral de los activos de PAC. Las cuentas a nivel regional se consultan perió-dicamente vía Internet.

8.7 Los miembro-productores y los efectos de la crisis

217. Los productores de café se han adaptado a las condiciones difíciles ocasionadas por la caída de los precios internacionales. En muchos casos han adaptado también sus tecnologías hacia el uso de mínimos insumos y se han involucrado directamente ellos y sus familias en las labores culturales. El costo de producción en la fi nca de café convencional se estima en USD 30. No se observa ninguna reducción de área como producto de la crisis del café.

8.8 Diversifi cación

218. Se han impulsado algunos cultivos, el principal es el frijol negro (que se dedica fun-damentalmente a la exportación, ya que en el país sólo se consume frijol rojo). Se han desarrollado cuarenta manzanas de chilla.42 También se están desarrollando

42 Chilla es una semilla recubierta de un mucílago delicado al que le atribuyen muchas propiedades que ayudan a la digestión.


62




cultivos de canela, cacao, arvejas, cardamomo y hortalizas. Por otra parte, se está fomentando la regeneración natural del pinro.43

8.9 Organización

219. La región de Ocotal comprende las subregiones de Jalapa-Dipilto, San Fernando, Jícaro-Sususcayán y Pueblo Nuevo-La Sabana. La subregión (sede) Pueblo Nuevo-La Sabana no ha alcanzado un grado de organización como el de Murra y la persona que se encarga del programa de crédito y acopio está en proceso de convertirse en socia; como no hay un centro de acopio como el de Murra, el potencial socio acopia en su propia casa.

220. No obstante, la sede de Pueblo Nuevo-La Sabana cuenta con un centro tecnológico para cultivos alternativos de altura en el que se están desarrollando nuevos cultivos, entre ellos la fresa, la frambuesa, la mora, el durazno, el aguacate, los cítricos y otros en menor escala. Se ha logrado que 300 productores hayan adoptado estas tecno-logías en unas 150 hectáreas que ya están en producción, y ya se están comercia-lizando. Hay unas 300 hectáreas en desarrollo y hay una demanda de cerca de 800 hectáreas para el ciclo agrícola 2003-2004. Al fi nal de este ciclo agrícola unos 1500 productores habrán iniciado el proceso de diversifi cación.

8.10 Diversifi cación y tecnología: frutas

221. La región de Ocotal también ha desarrollado una red de parcelas demostrativas en las fi ncas de los productores, en las que se están desarrollando calala, uvas, fl or de jamaica y otros cultivos.

222. PAC ha conseguido traer al país decenas de materiales de Guatemala –durazno, fre-sas, manzanas, jocote-ciruelo, picana, lichee, persimón, peras, nogal (nuez), aguaca-tes y otros)–, de Venezuela (uvas) y de Estados Unidos.

223. El programa de diversifi cación cuenta con asesoría técnica altamente especializada de los países de donde se han traído los materiales. El programa ha estado también acompañado de un vigoroso programa de capacitación de técnicos nacionales que están trabajando en las zonas de los proyectos.

224. Los centros tienen como función principal no sólo la validación de los materiales genéticos sino también su reproducción y el desarrollo de viveros, pero también funcionan como centros de demostración y capacitación para otros proyectos priva-dos y públicos. El centro no se ha interesado en desarrollar hortalizas para las zonas altas porque estos cultivos tienen efectos nocivos de erosión.

8.11 Comercialización

225. Se ha organizado el comercio de todos estos productos diversifi cados haciendo alianzas con empresas privadas especializadas en los diferentes cultivos. Así, Horti-futi, que es una empresa comercializadora local vinculada a cadenas de supermer-

43 Esta región es óptima para el desarrollo de pinares. Es la zona ubicada más al sur del continente americano donde se encuentra el pinro.

63

cados del mismo grupo empresarial, comercializa la calala; Alfolit es una pequeña empresa especializada en comercio de frutas que requieren infraestructura a tem-peratura fría controlada, y comercializa localmente las fresas, las frambuesas y las moras; para otros cultivos se están desarrollando canales de comercialización directa a los centros de consumo.

8.12 Diversifi cación y tecnología: forestal

226. PAC está también implementando en Jícaro y Estelí un proyecto forestal (POSAF) utilizando fondos del Banco Interamericano de Desarrollo. El proyecto tiene varios componentes:

a) Reforestación.

b) Regeneración natural.

c) Manejo de bosques.

d) Proyectos silvopastoriles.

e) Proyectos agroforestales (café-forestales y café-frutales).

Las principales especies que se están sembrando son la caoba, el cedro y el aceitun-ro. El vivero lo hace el productor en su parcela y recibe del proyecto la semilla y la bolsa para establecer el vivero; en algunos casos también recibe alambre cuando se trata de cercas vivas. El productor recibe esto como fi nanciamiento en insumos, el que no tiene que pagar una vez que demuestra que la plantación está establecida. La especie de mayor éxito de reforestación en la zona es el pinro.

8.13 Factores claves

227. PAC ha basado sus logros en el factor humanro. Los miembros de PAC y World Relief, su principal apoyo, están comprometidos con los productores pobres de las zonas rurales de Nicaragua. A nivel de base, las experiencias organizativas de la década de los ochenta y la crisis cafetalera misma, han hecho que los productores busquen nuevas alternativas y se empeñen en desarrollar opciones organizativas que los ayu-den a obtener crédito, asistencia técnica y acceso a los mercados.

228. Esta organización nueva está llenando vacíos vitales en el sector rural y en estas comunidades en particular. La privatización de los bancos estatales de fomento, la reducción del presupuesto de las instituciones públicas encargadas de la asistencia técnica y generación de la tecnología, y el libre mercado, han dejado vacíos impor-tantes en el sector rural. A esto tenemos que sumar las grandes transformaciones en el sector rural que ocurrieron en la década de los ochenta, el desmantelamiento de los canales de distribución que obedecían a las leyes del mercado antes de los ochenta, el surgimiento de nuevos canales estatales, su posterior privatización y más recientemente el Mitch, que han creado nuevas reglas en los sistemas de abasteci-miento de insumos, producción y distribución de los bienes agrícolas.


64




229. PAC es una extensa ONG conformada por productores. La organización cuenta con un acta constitutiva (que está en proceso de modifi cación) y un reglamento fl exible que les permite a los productores, por medio de sus representantes, elegir a sus de-legados y a las autoridades de la organización. Ha desarrollado una metodología de adopción de cultivos diversifi cados y nuevas prácticas culturales limpias en el caso del café. Además, cuenta con un sistema de rendición de cuentas y auditorías que son claves para el manejo transparente de los recursos.

230. El crédito ha sido un factor clave para conformar la organización; los nuevos sistemas pilotos para el manejo del crédito (véase subcaso I) son fundamentales para el futuro del programa de crédito. La observación de normas sólidas de crédito son vitales para que este instrumento siga sirviendo para consolidar la organización.

231. Otro pilar sobre el que descansa el éxito de PAC es la comercialización, tanto nacional como internacional, y el desarrollo de nichos de mercado cuya estrategia central es el fomento de alianzas con comercializadores especializados y el desarrollo de con-tratos típicos entre productores y comercializadores para cimentar estas alianzas.

232. La cooperación internacional ha jugado un papel fundamental al haber otorgado apoyo fi nanciero para crédito y capacitación en la base de las organizaciones. El res-to de las actividades en cuanto a desarrollo de mercados, introducción de alternati-vas de cultivos y demás, se han desarrollado con los fondos que generan el crédito y la comercialización; dando así los primeros pasos para la autosostenibilidad.

8.14 Principales limitaciones

233. La mayor limitación es la sostenibilidad institucional, tanto de la organización de PAC en la cúpula como de los grupos locales miembros de PAC que se están formando. También se están formando grupos de negocios de base por rubro, que aunque están evolucionando organizativamente, no cuentan actualmente con una fi gura jurídica propia.

240. PAC no tiene sufi ciente proyección ante actores claves del sector público rural que le permitan incrementar su acceso a los recursos técnicos y fi nancieros y brindar un mejor servicio a sus miembros. Estos actores son:

a) El Fondo para la Investigación (FUNICA).

b) El Instituto de Desarrollo Rural (IDR).

c) La Asociación de Microfi nancieras (ASOMIF).

d) La Financiera Nicaragüense de Inversiones (FNI).

e) El programa de fondos competitivos para la asistencia técnica privada que mane-ja el Instituto Nicaragüense de Tecnología Agrícola (INTA).

f ) El Ministerio de Transporte e Infraestructura (MTI) para gestionar el mantenimien-to de las principales vías por donde sale la producción. Los problemas de infraes-tructura de caminos son un obstáculo fundamental para el avance de los proyec-tos de diversifi cación.

65

235. Los esfuerzos en el desarrollo de la producción de cafés diferenciados y la penetra-ción en estos mercados es todavía incipiente; sobre todo en lo que se refi ere a los cafés orgánicos, de comercio justo y cafés con marcas y denominaciones.

236. Aunque se han conformado novedosas alianzas con comercializadores de café y ca-cao, y sobre todo con los comercializadores de frutas y hortalizas, éstas son todavía incipientes para desarrollar mercados para toda la producción de los productores afi liados a PAC.

237. PAC no ha logrado hacer uso de nuevas herramientas de mercadeo como Inter-net, para brindar información acerca de la organización, sus productos, sus reglas, la información comercial y su visión de negocios. Esto le permitiría promover más alianzas con empresas en su entornro.

238. A pesar de los grandes avances ya señalados, los logros de los programas de diversi-fi cación son incipientes.

239. La capacitación gerencial interna de sus cuadros es casi inexistente y necesitará ace-lerarse para la consolidación de la organización en el futuro próximo. No se está apro-vechando todo el potencial de los centros para capacitación propia y de terceros, ni la vinculación de los centros con temas ambientales y de ecoturismo (incluyendo la recolección de material vegetativo del bosque natural para su reproducción).

240. Debido a los problemas de propiedad que existen Nicaragua por falta de registros de la propiedad consolidados, sería necesaria una auditoría operacional en lo rela-cionado a las garantías hipotecarias para dar una mayor consistencia al componente de crédito.

Conclusiones

241. PAC es una organización joven que tiene presencia a nivel local en las comunidades más pobres y remotas del país, principalmente en la zona noreste de Nicaragua. Hasta estos lugares se han hecho llegar servicios fi nancieros y asistencia técnica, y se ha mejorado el acceso a los mercados. Este enorme esfuerzo se debe consolidar organizativamente por medio de la capacitación organizativa y gerencial, y por me-dio de la búsqueda de nuevas formas organizativas innovativas que permitan crear instituciones permanentes.

242. El acceso a los mercados y las alianzas, que a través de la capacidad negociadora ha establecido PAC, le han permitido a los productores un mejor acceso a los mercados y al conocimiento tecnológico para producir con calidad e introducir nuevos cul-tivos que mejoren su rentabilidad. La gran mayoría de estos productores no tenía ninguna vinculación previa con el mercado.

243. La sostenibilidad de PAC está basada en la capacidad de sus miembros de hacer negocios y en las ganancias que generen las operaciones. Los recursos de PAC se generan principalmente del crédito y, en menor medida, de comisiones por comer-cialización de productos no tradicionales. Hasta ahora los subsidios han estado di-rigidos a la creación de infraestructura básica, como los centros de recursos, y a la capacitación y promoción de la organización. No ha habido subsidios directos para


66




los costos de producción ni para promover la introducción de cultivos. Los fondos de crédito llegan a PAC y a los productores, con las tasas de interés prevalecientes en el mercado.

244. La consolidación de la metodología para el manejo del crédito como aspecto central del quehacer de PAC es fundamental para la consolidación de la organización.

245. El despliegue de mayores esfuerzos para vincular la producción con el mercado es otro elemento que permitirá traer nuevos éxitos a la organización.

67

246. La crisis cafetalera ocasionada por la caída de los precios internaciona-les ha obligado a los productores a buscar nuevas oportunidades de negocios “dentro” de la cafi cultura y en otras actividades agropecuarios, dentro y fuera de la parcela rural.

247. Algunas organizaciones de productores han logrado, por la vía de la ca-lidad, tener acceso a mercados de cafés diferenciados en proporciones signifi cativas, a veces más del 50% de la producción de sus afi liados.

248. Estos éxitos se basan fundamentalmente en el grado de organización de los productores y sus vínculos con el mercado internacional y sus principales representantes. Los éxitos que se describen en este estudio están vinculados al uso sistemático de métodos de alta gerencia como la elaboración de planes de negocios, la promoción de la producción de calidad basada en los criterios internacionales que demanda el merca-do, la capacitación de los productores en temas productivos y gerencia-les, la búsqueda sistemática de mercados, la elaboración de material de mercadeo y la promoción de los productos local e internacionalmente.

249. Al mismo tiempo, se requiere mantener una permanente observación sobre las tendencias del mercado en general y en especial sobre los nichos de mercado que se van presentando. En el caso del café, las ten-dencias son el consumo de cafés ecológicos, orgánicos, el comercio jus-to y tazas con características organolépticas excepcionales.

250. La organización y promoción de la calidad va de la mano con el otorga-miento de crédito a tasas de mercado y una política estricta de recupe-raciones.

251. Los programas de diversifi cación son importantes para diversifi car los riesgos; no obstante son procesos de lenta asimilación y lenta obten-ción de resultados. El desarrollo de nuevos cultivos no sólo enfrenta problemas tecnológicos de adaptación y capacitación sino también im-portantes problemas relacionados con la calidad y la comercialización. Al mismo tiempo, muchos de estos productos diversifi cados también están sometidos a los problemas de búsqueda de mercados y precios; por lo tanto, estas alternativas se convierten en soluciones de mediano y largo plazo. Estos procesos también implican la toma de nuevos ries-gos y requerimientos fi nancieros por parte de los productores.

GENERALES9.

PR

INC

IPA

LES

CO

NC

LUSI

ON

ES

PRINCIPALES CONCLUSIONES GENERALES

68




CUADRO II - ORGANIZACIONES DE PEQUEÑOS PRODUCTORES

PARTE AFEDERACIÓN DE COOPERATIVAS CAFETALERAS DE NICARAGUA (CAFENICA)

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS

Este grupo está conformado por 5000 pequeños productores que están asociados territorial-mente y producen unos 200 000 quintales de café; son los mayores productores de café orgá-nico (30 000 quintales). Nueve cooperativas cuentan con laboratorios de catación de primera clase instalados recientemente con el apoyo de USAID y SCAA (Specialty Coff ee Association of America). El 100% del café producido llena los estándares de calidad para clasifi carse como café especial por su taza, la forma en que se cultiva y la condición social de los miembros (co-mercio justo).

Producción/exportación en

qq oro

Membresía (socios)

Observaciones

1. CECOCAFENS ,Central de Cooperativas del Norte, Matagalpa

2. Cooperativa Solidadaridad, Aranjuez

3. SOPEXCCA, Sociedad Cooperativa de Produc-tores y Exportadores de Café de Jinotega

4. Cooperativa el Gorión, Yalí

5. CORCASAN Cooperativa Regional Cafetalera de SJ del Río Coco

6. PRODECOOP, Central de Cooperativas de Servicios Múltiples (Estelí, Nueva Segovia (incluyendo Dipilto) y Madriz)

7. Unión de Cooperativas Mirafl or

8. PROCOSER, Productores de Café Orgánico de la Segovia

9. Cooperativa La Providencia de Wiwilí

10. Cooperativa Santiago, El Jícaro

11. Cooperativa 5 de Junio, Las Sabanas-Madriz,

12. Cooperativa Flor de Café Murra, Nueva Segovia

13. Unión de Cooperativas de Jalapa

14. Unión de Cooperativas de Dipilto

15. Unión de Cooperativa de San Juan del Río Coco

16. Cooperativa La Unión, El Jícaro

17. Cooperativa 12 de Septiembre, San Juan del Río Coco

18. 20 de abril, Quilalí

19. Cooperativa San Isidro de Boaco

40 000

5000

15 000

15 000

20 000

30 000

3500

10 000

3500

5000

5000

5000

8000

3800

8000

2000

14 000

3500

10 000

Conformada por tres uniones de coopera-tivas; cuentas con benefi cio propio y hacen exportación directa,

13 cooperativas

Benefi cio Húmedo Centralizado

Alta Diversifi cación y Ecoturismo.Producción orgánica certifi cada

Producción orgánica certifi cada

Del 1 al 9 tienen laboratorios de catación

Esta es la membresía solo de los cafetaleros, cuentan con benefi cio seco. Agricultura Diversifi cada

Cuentan con Benefi cio Central Húmedo

Cuentan con un Benefi cio Central Húmedo

En fusión con Cooperativa Santa Lucía y COSATIN (exporta miel y café). Benefi cio Seco en construcción

2000

120

320

300

600

1800

120

340

80

140

220

83

340

180

210

45

400

83

320

Nombre y ubicación de la cooperativa

69

PARTE BGRUPOS APOYADOS POR TECHNOSERVE

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS

Producción/exportación en

qq oro

Membresía (socios)

Observaciones

Unión de Cooperativas Agropecuarias de Mancotal (cinco cooperativas)

Cooperativas de Servicios Agropecuarios y Exportación de Café RL (Pueblo Nuevo

4,500

6,000

Establecidas desde 1993, tiene acceso al Comercio Justo

Cuentan con Benefi cio Húmedo y tienen contratos de largo plazo con tostadores

225

30

Nombre y ubicación de la cooperativa

FIGURA NRO. 21PRECIOS DE LA BOLSA DE NUEVA YORK

POSICIÓN MÁS CERCANA

(1998-2003)

FIGURA NRO. 22COTIZACIONES DE LAS ACCIONES DE STARBUCKS

(1998-2003)


70




CUADRO IIIANÁLISIS FODA DE LA CAFICULTURA NICARAGÜENSE

FORTALEZAS

• Condiciones agroecológicas óptimas

• Características organolépticas excepcionales

• Experiencia de más de 150 años

• Importante inversión

• Bajos costos de producción sobre todo de los peque-ños productores

OPORTUNIDADES

• Demanda de calidad del consumidor internacional creciendo fuertemente

• Demanda de Servicios Ambientales: captura de dióxido de carbono y agua, liberación de oxígeno

• Promoción centroamericana, vínculo ambiental-biodi-versidad y social.

• Defi nir categoría de la bolsa como Central American Milds

• Promoción de cafés orgánico, ecológico, comercio justo, reinversión de utilidades

• Promover consumo interno de calidad

• Modernizar acceso a fuentes fi nancieras y de bolsa

• Comercio Internet, incluyendo subastas electrónicas

• Destrucción de imperfectos

• Nuevas formas de organización para la promoción y gestión

• Turismo ecológico

AMENAZAS

• Todos los países productores promoviendo calidad y buscando nichos de mercado

• Mayor producción de Brasil y Vietnam

• Lentitud de productores para asimilar lecciones de calidad

• Falta de reconocimiento del mercado de los esfuerzos por mejorar calidad y mejorar la producción sana y social

• Falta de atención gubernamental

• Deterioro del parque cafetalero

DEBILIDADES

• Sobreoferta mundial

• Demanda que crece marginalmente

• Falta de acceso de los productores a servicios de catación y acceso a nichos de mercados

• Problema social rural

• Fuente única de absorción de empleo rural

• Poca inversión pública

• Endeudamiento de los productores

• Burocracia gremial sin liderazgo efectivo

• Poder de negociación de productores limitado

• No hay fondo de estabilización de precios

• Debilidad de registros de la propiedad y registros comerciales

• Documentación técnica dispersa

• Falta de programas serios de diversifi cación y falta de asistencia técnica

• Certifi cadoras de café orgánico caras

• Falta liderazgo público y privado

• Falla de medidas globales, tales como la destrucción de imperfectos, retenciones y otros

71

* Cuadro Preparado por el consultor para la preparacion de TCP de FAO para la Diversifi cacion de Áreas

Cafetaleras

CA

RAC

TERI

ZAC

IÓN

DE L

A P

ROD

UC

CIÓ

N Y

LOS P

ROD

UC

TORE

S DE C

AFÉ

*

CU

AD

RO 1

Cara

cter

ístic

as/

Cat A

grup

adas

Tota

l Pro

ducc

ion

(qq)

Tota

l Pro

duct

ores

% d

e pr

oduc

cion

Volu

men

pro

med

io

por P

rodr

(qq)

Area

Est

imad

a po

r prd

r. (M

Z)

Ubica

cion

(zona

s)

Resid

encia

Tene

ncia

Tecn

olog

ia

Bien

es p

ara

Proc

esar

Bien

es p

ara T

rans

porta

r

Calid

ad

Resp

onsa

bilid

ad co

n M

edio

Am

bien

te

Utiliz

acio

n de

Insu

mos

Acce

so a

l cre

dito

Com

ercia

lizac

ion

Dive

rsifi

cacio

n

Utiliz

acio

n de

Man

o de

Obr

a

Grad

o de

Org

aniza

cion

Otro

s Ing

reso

s

A-1

< 10

0 qq

202

205

19 5

35

16,9%

10,35

2,07

Baj

as, M

edias

y pr

ecip

tn b

aja

E

n la

fi nca

Titu

los C

onve

ncio

nale

s Im

perfe

ctos

T1: T

radi

ciona

l

Un

30%

tien

e de

spul

pado

ra

nig

uno

Baj

as

poc

a

Nin

guna

Nin

guno

Des

ligad

o de

l mer

cado

/Inte

rm

AC:

Gra

nos B

asico

s, Gu

ineo

Fam

iliar

Baj

o Tr

abaj

o As

alaria

do

A-2

101

a 50

0 qq

332,6

81

2,431

27.8%

136.8

5

17,11

Med

ias,p

recip

tn m

edia

En la

fi nc

a

Titu

los C

onve

ncio

nale

s y R

A

T1

/T2:

Trad

icion

al/Se

mi-T

ec

De

spul

pado

ra m

anua

l

mul

as

bue

na

poc

a

Sol

o Ur

ea/a

lgun

os h

erbi

c

Poc

os/C

redi

tos N

C

Imte

rm/M

erca

do Lo

cal/C

oop

GB

,H,G

uine

o,Fr

utale

s,Mad

era

Fam

ilia/M

in co

ntra

tacio

n

Gru

pos/

Com

unale

s

Trab

ajo

Asala

riado

A-3

501

a 15

00 q

q

302

021

571

25,2%

528,9

3

44,08

Med

ias, p

recip

tn b

uena

En

Com

unid

ades

ale

daña

s

Títu

los C

onve

ciona

les y

RA

T2:Se

mi-T

ecni

fi cad

a

Peq

, ben

efi c

ios h

umed

o

mul

as/c

amio

neta

s

exc

elen

te

bue

na

Ferti

lizac

ion

y Her

bicid

as

Poc

os/E

xpor

tado

res

Inte

rmed

iario

s/M

L/Co

op

Idem

A2

y gan

ader

ia m

enor

Con

trata

cion

MO

Loca

l

Com

unale

s/Co

op/G

rem

io

A-4

1501

a 6

000

qq

207

209

130

17,3%

1593

,92

72,45

Alta

s,pre

cptn

bue

na

Cabe

cera

s dep

arta

men

tos

Titu

los C

onve

ncio

nale

s

T3: T

ecni

fi cad

a

Ben

efi c

ios H

umed

os

cam

inet

as y

cam

ione

s

exc

elen

te

Bue

na

Bue

na a

plica

cion

insu

mos

E

xpor

tado

res y

Ban

cos

Exp

orta

dore

s

A3

y Gan

ader

ia M

ayor

MO

tran

spor

tada

Gre

mio

Rem

esas

y O

tros N

egoc

ios

A-5

> 60

01

152

019

33

12,7%

4606

,64

153,5

5

Alta

, pre

cptn

bue

na

En

CD y

Man

agua

Titu

los C

onve

ncio

nale

s

T:4:

Insu

mos

-inte

nsivo

s

Ben

efi c

ios E

colo

gico

s

cam

ione

s

exc

elen

te

Bue

na

Insu

mos

inte

nsivo

s

Exp

orta

dore

s y B

anco

s

Exp

orta

dore

s

Alg

unos

culti

vos a

groe

xp

MO

tran

spor

tada

Gre

mio

Otro

s Neg

ocio

s

Fuen

te: C

ENAG

RO 2

000

y p

repa

raci

ón p

ropi

a. R

A= R

efor

ma

Agra

ria


72




SubSectorial

1) Dealing with the Coff ee Crisis in Central America: Impacts and Strategies byPa-nos Varangis, Paul Siegel, Daniele Giovannucci, and Bryan Lewin. World Bank Po-licy Research Working Paper 2993, March 2003.

2) La Transición Competitiva del Sector Cafetalero en Centroamérica, USAID, BID y Banco Mundial, Abril 2002.

3) NCA Coff ee Summit Proceedings, Coconut Grove, Florida, February 2002.

4) El impacto de la caída de los precios del Café, CEPAL, Marzo 2002.

5) The Coff ee Crisis, An issue paper from the Center for Develoment Research Co-penhagen, Aid Policy and Practice, January 2002.

6) Standards, Trade and Equity: Lessons from the Specialty Coff ee Industry, Stefano Ponte, Working Paper Subseries on Globalisation and Economic Restructuring in Africa nro. xxi CDR Working Paper 02.13 November 2002

7) Transición Competitiva para el Café Centroamericano (TC 01-09-01-Crisis Inter-nacional del Café y su impacto en Nicaragua, Miguel R. Gómez, Noviembre de 2001

8) Compendio de Conferencia sobre Café Sostenible (cd), Nicaragua, Noviembre 2002

9) Programa Nacional de Competitividad-Subsector Café, Proyecto fi nanciado por el Banco Mundial, 2000.

10) Análisis del Subsector Café, Technoserve, Stephen Harris y Stephen Gluck, Año 2,000.

11) Draft Report of Mr. Roberto Bendana McEwan (cons.), USAID, Enero 2002.

12) Programa Estratégico Nacional Cafetalero, R. Bendaña, Julio Solórzano y Francis-co Gutiérrez, (en borrador), Marzo 2002.

13) Propuesta de Políticas Cafetaleras ciclo 2001-2002, Mayo 2001, MAGFOR

14) Observador Económico, Septiembre -Octubre 2001

15) Informe Final de Consultoría, Preparación de los Lineamientos de la Política Cafe-talera para el ciclo 2001-2002; Mayo 2001.

16) El café y el Sistema Financiero Convencional y No Convencional, Programa de Fortalecimiento Institucional MAGFOR-BID, Octubre 2001

17) Primer Encuentro Nacional de la Producción, Sector Público y Productores, MA-GFOR, Junio 2000.

18) El Café en Nicaragua, Un Desafío para el Futuro, David Robleto Lang, Publicacio-nes y Servicios Nicaragua Fácil, 2000.

19) Documento de Propuesta para el Foro Centroamericano del PARLACEN con res-pecto a la Crisis del Sector Cafetalero, 2002.

20) Estrategia Nacional de Desarrollo de Nicaragua, Noviembre 2002 (borrador).

21) Revistas El Cafi cultor, UNICAFE.

BIBLIOGRAFÍA

73

Financiero

22) Los Servicios Financieros Rurales y la Crisis Financiera del Café, Juan F. Rodríguez, Programa de

Fortalecimiento Institucional MAGFOR-BID, Julio 2001,

Diversifi cación

23) Revistas APENN, Volúmenes varios

24) Coff ee Tourism Pilot Project, Inter-Sectoral Unit for Tourism, Project prepared for Costa Rica, Or-

ganization of American States, June 30, 2001

Tecnología, producción y medio ambiente

25) Atlas Cafetalero (cd), UNICAFE, 2001.

26) Mapa Café (cd), MAGFOR, 2000.

27) Conservation International, Consumer’s Choice Council, Rainforest Alliance, Smithsonian Migra-tory Bird Center, Summit Foundation, 2001.

28) El Campesino Finquero Tomo II, Nitlapan-UCA, Yuri Marin, Stefaan Pauwels, 2001.

29) Asesorando la vulnerabilidad del pequeño productor cafetalero hace la crisis del café y el cami-no hacia café de calidad integra, Christopher Bacon y Byron Corrales (sin publicar), 2001.

30) Programa Cooperativo Regional para el Desarrollo Tecnológico y modernización de la Cafi cul-tura en Centroamérica, México, República Dominicana y Jamaica, PROMECAFE

31) Manejo Integrado de Plagas en el Cultivo del Café, CATIE 2000, Falguni Guharay, Julio Monte-rrey, David Monterroso, Charles Staver.

32) Serie Cuadernos de Campo, CATIE: Manejo de las Enfermedades en los Cafetales, Establecimien-to y Manejo de Semilleros y Viveros en los Cafetales, Diseño de un Sistema Agroforestal de Café, Manejo de la Broca en los Cafetales, Manejo de las Malas Hierbas en los Cafetales, Cómo realizar un diagnóstico productivo en nuestro cafetal y Diagnóstico del nivel de sombra adecuado en un cafetal.

33) Caracterización y Evaluación de la Sostenibilidad de los Sistemas Agroforestal Café y socioeco-nómico, en seis pequeñas fi ncas de la Comunidad Datanlï, Jinotega; EAGE, Autor Erwin Pérez Valdivia; Asesor: Falguni Guaharay; Enero 1998

34) Shade management in coff ee plantations; J. Beer, R. Suschler, D. Kass and E. Somarriba, Area of Watersheds and Agroforestry Systems, CATIE, 1998.

35) Reconversión de la Cafi cultura, Fase I 10,000 manzanas, Mayo 2001, MAGFOR

36) Manual de garantía de calidad para la producción ecológica en organizaciones de pequeños productores; Septiembre 1999; Naturland.

37) Manual de Cafi cultura, UNICAFE, Nicaragua, 1997

38) Manual de la Cafi cultura, ANACAFE, Guatemala, 1998.

39) Programa de Café, Café Orgánico, Notas, Zamorano, USAID, 2001

40) Lombricultura, Alternativa para la Producción Sustentable, Notas, Managua, Nicaragua, 2001.

41) Honeybees stop for coff ee, 12 June, 2002, BBC, UK

42) Memorias XX Simposio Latinoamericano de Cafi cultura, Costa Rica 2000, Icafe, IICA.

43) Manuales de Productividad para Empresas Cafetaleras de Guatemala (todas las regiones), ANACAFE.

44) Sombra de Café Orgánico (cuadernillo), Víctor Cantarero et al, Serie Agricultura Orgánica en Nicaragua, Proyecto AGROFOS, Mejoramiento de los Servicios Agrícolas para pequeños pro-ductores y sus organizaciones.

45) Manual de Nutrición y Fertilización del Café, Germán Valencia Aristizabal, INPOFOS, Quito, Ecua-dor, 1998.

46) Recomendaciones Técnicas para el Manejo Integrado de la Broca del Café en Costa Rica, Agosto

2001BIBLIOGRAFÍA

74




Benefi ciado húmedo

47) Report on visit to Wet and Dry Mills in Nicaragua, Jeremy Wakefor, August 1998

48) Dilemas de la Reconversión del Benefi ciado de Café en Centroamérica; José María Blanco Rodrí-guez y Carlos Perera Heinrich; BIOMASS USERS NETWORK (CA); 1999.

49) Manual de Benefi ciado Húmedo de Café, ANACAFE,

50) Methane Emission Reduction at Astewater Tratment Plants in Coff ee Mills, Project Proposal, Ofi -cina Costarricense de Implementación Conjunta,

51) Evaluación del Sistema de Tratamiento de Aguas Residuals en Plantas Benefi ciadoras, CAPRE-GTZ, ITCR-CEQUIATEC, ICAFE, Mayo 1997.

52) Resultados de Monitoreo, Cosecha 1996-7, Planta de Tratamiento Anaerobio de Aguas Residua-les del Café, Benefi cio San Juanillo de Naranjo, ICAFE

53) Benefi cio Ecológico de Café, CENICAFE, Federación de Cafeteros de Colombia, Carlos Roa et al,

1999

Social

54) El Comercio Equitativo, una alternativa viable para pequeños productores; 1997

55) International Program on the Elimination of Child Labor (IPEC), International Labor Organiza-tion (ILO)

56) Tras el tranque de Las Tunas, UNAG, 2002

57) OXFAM

Medio ambiente

58) Revistas Agroforestería en las Américas; Volumen 8, Nro. 29; 2001

59) El café Ecológico, Algunas recomendaciones para su cultivo, procesamiento y comercialización, Vecinos (World Neighbors), Compilación y Edición por Polly y Oscar Castañeda

60) Semillas para el futuro, Los impactos del Proyecto de Semillas Forestales en América Central y República Dominicana, CATIE, 2001.

61) PROYECTO REGIONAL AGROFORESTAL PARA LA DIVERSIFICACIÓN SOSTENIBLE, LA COMPETITI-VIDAD Y EL RECONOCIMIENTO DE SERVICIOS AMBIENTALES DEL CULTIVO DEL CAFÉ EN AMÉ-RICA CENTRAL, Preparado por la Dirección de Servicios Técnicos Regionales (STR) del CATIE en Colaboración con Instituciones Nacionales de América Central, Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza, (CATIE), Mayo, 2002

62) Biodiversidad en Nicaragua, versión resumida, PANIF, Dirección General de Biodiversidad y Re-cursos Naturales, MARENA, 2000.

63) Nuestro Compromiso Ambiental, Centroamérica en la Cumbre Mundial de Desarrollo Sosteni-ble, Comisión Centroamericana de Ambiente y Desarrollo (CCAD), Noviembre 2002.

64) Pagos por Servicios Ambientales, Conceptos, principios y su realización a nivel Municipal, Carlos Pérez et al, Programa de Agricultura de Laderas (PASOLAC), Corredor Biológico Mesoamericano, 2002

65) Guía Metodológica de Valoración Económica de Bienes y Servicios e Impactos Ambienta-les, Radoslav Barzev, Serie Técnica 04, Proyecto para la Consolidación del Corredor Biológico Mesoamericano, 2002.

66) El Café y su impacto Ambiental en Nicaragua, Miguel Bolaños, UNICAFE, Agroforestería de las Américas, vol. 8, Nro. 29, 2001.

67) Elementos técnicos para el inventarios de carbono en uso del suelo, Antonio Arreaga (de Proar-ca/Capas) y Mildred Arévalo (de Fundación Solar), Mayo 2000.

75

Finanzas

68) Reestructuración Deuda Cafetalera, Mayo 2001, MAGFOR

69) Crisis Financiera del Café y los servicios Financieros Rurales, J.R.Rodríguez, Julio 2001, MAGFOR-BID

70) El Café y el Sistema Financiero Convencional y No Convencional

71) El Salvador: Coff ee Price and Risk Management, phase 2, Report.

Calidad

72) Mejoramiento y Fortalecimiento en los procesos de Certifi cación de Calidades y Comercializa-ción del Café

73) The Rehabilitation of the Coff ee Sectors, in Dominican Republic, Honduras and Nicaragua

74) The Gourmet Coff ee Project, International Coff ee Organization, International Trade Center UNCTAD/WTO, Common Funds for Commodities, Volume 1 and 2, Summary Marketing and Technology, Market Report USA, Japan and Europe and Country Reports, May 2000.

75) Produciendo Café de Calidad, Número Especial, Revista Enlace, CATIE, Año 12, 2002.

76) Strategic Plan, Specialty Coff ee Association of America, September 2002.

77) Programa de Starbucks para la compra de Café Verde, Programa Piloto para Proveedores Prefe-ridos, 2002.

78) International Standard, ISO 3509, Coff ee and its products-Vocabulary, 1989.

79) The Complexity of Coff ee, Ernesto Illy, Scientifi c American, June 2002.

80) NORMA TECNICA DE CAFÉ VERDE., Clasifi cación de calidades, determinación de materias extra-

ñas y defectos, Nicaragua, Septiembre 2002.

Comercio internacional

81) NKG Statistical Unit Ltd, Quaters I and II 2001, Michael House, 35 Chiswell Street, London EC1Y 4SE.

82) The Defi nitive Report on World Market Coff ee, International Coff ee Organization, File 1995-2000

83) WORLD COFFEE OUTLOOK , May 23, 2001 By Ann Prendergast

84) Membership Directory and Buyer´s Guide, Specialty Coff ee Association of America, 2002/03

85) Quarterly Statistics, Volume 2002.2, Coff ee Trax a Publication of the National Coff ee Association of USA.

86) Media Analysis Report, First quarter 2002, NCA

87) National Drinking Treds, 2001, National Coff ee Association.

88) GIRA CAFETALERA ASIA, PAISES VIETNAM, LAOS, Alvaro Llobet Toledo y Luis Zamora Quirós, ENERO 2002

89) Outolook for Global Coff ee Production, Peter Buzzanell, NCA Convention, April 2002.

90) Workplan Industry Summit, NCA Convention, Mary Williams, April 2002.

91) Coff ee Trends Japan, October 2001.

92) Background paper to Agricultural Technology Note Nro. 31 “Sustainable Coff ee”, prepared by Kristina Sorby (RDV), May 2002.

93) Sustainable Coff ee Survey of the North American Specialty Coff ee Industry, Daniele Giovannuc-ci, May 2001,

94) Carta del Director Ejecutivo, Informe Mensual, Organización Internacional del Café, Enero 2003.

95) Pour your Heart in it, How Starbucks built a company one cup at a time, Howard Schultz, 1997

96) Gira Cafetalera, Asia –Vietnam y Laos-, Enero 2002, Alvaro Llobet y Luis Zamora Quiróz-

97) Artículo de Alastair Stewart, Sao Paulo, March 28 2003 (OsterDowJones)

BIBLIOGRAFÍA

Éxito empresarial: sistematización de experiencias de...

Documents

Transcript of Éxito empresarial: sistematización de experiencias de...