Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

©2005 Project Management Institute

2 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

ISBN: 1-930699-58-1

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3 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Contenido Prefacio ..................................................................................................................................................................... 6

Introducción .............................................................................................................................................................. 8

Visión general de la Metodología de dirección de proyectos. ........................................................................10

Explicación detallada de los Grupos de procesos y Procesos .......................................................................14

Grupo de procesos de iniciación .........................................................................................................................14

Desarrollar el acta de constitución del proyecto ...........................................................................................16

Desarrollar el Enunciado del alcance del proyecto preliminar ....................................................................17

Grupo de procesos de planificación....................................................................................................................19

Planificación del alcance ..................................................................................................................................20

Desarrollo del cronograma ...............................................................................................................................21

Estimación de costos ........................................................................................................................................22

Preparación del Presupuesto de costos .......................................................................................................23

Planificación de los recursos humanos .........................................................................................................25

Planificación de la gestión de riesgos ............................................................................................................25

Planificar las compras y adquisiciones ...........................................................................................................28

Grupo de procesos de ejecución .........................................................................................................................29

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto (Dirigir actividades diarias / semanales / mensuales,

incluyendo cambios) ..........................................................................................................................................30

Adquirir el equipo del proyecto (Adquisición de recursos / contratación) .................................................31

Desarrollar el equipo del proyecto (Desarrollo de las habilidades del equipo) ........................................31

Distribución de la información (Informe de actividades / comunicación) ..................................................32

Solicitar respuestas de proveedores ..............................................................................................................33

Selección de proveedores (establecer contratos o cartas de intención con los socios o proveedores)

..............................................................................................................................................................................34

Grupo de procesos de seguimiento y control ....................................................................................................34

Supervisar y controlar el trabajo del proyecto (Seguimiento de actividades diarias / semanales /

mensuales) .........................................................................................................................................................35

Gestionar el equipo del proyecto (reconocer hitos logrados) .....................................................................36

Gestionar a los interesados (cuadrar las expectativas de los interesados) .............................................37

Seguimiento y control de riesgos ....................................................................................................................38

Grupo de procesos de cierre ...............................................................................................................................39

Cerrar proyecto ..................................................................................................................................................40

4 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Cierre del contrato (liquidación del contrato) .................................................................................................41

Apéndice A- Plantillas ...........................................................................................................................................43

Plantilla del Acta de constitución del proyecto ..............................................................................................43

Plantilla del Enunciado del alcance del proyecto preliminar .......................................................................45

Plantilla del Plan de gestión del proyecto ......................................................................................................46

Plantilla del Plan de gestión del alcance del proyecto .................................................................................48

Plantilla de Solicitud de cambio .......................................................................................................................50

Plantilla del Reporte de solicitudes de cambio ..............................................................................................51

Plantilla del Informe ...........................................................................................................................................52

Plantilla del Plan de comunicación..................................................................................................................53

Plantilla de la Estimación del cronograma de hitos / actividades ...............................................................54

Plantilla de Estimación de costos ....................................................................................................................55

Plantilla de la Línea base de costos del proyecto ........................................................................................56

Plantilla del Plan de gestión del personal ......................................................................................................57

Plantilla del Plan de gestión de riesgos..........................................................................................................58

Plantilla de Tormenta de ideas sobre riesgos del proyecto ........................................................................60

Plantilla de Identificación de riesgos ...............................................................................................................61

Plantilla de Priorización de riesgos .................................................................................................................62

Plantilla de Respuesta al riesgo ......................................................................................................................63

Plantilla del Plan de adquisiciones ..................................................................................................................64

Plantilla del Plan de recursos ...........................................................................................................................65

Hoja de requisitos de los recursos ..................................................................................................................66

Plantilla de la Descripción del inventario de recursos ..................................................................................67

Plantilla de Seguimiento del costo para solicitudes de cambio ..................................................................68

Plantilla de Hoja de trabajo del análisis de la variación del cronograma ..................................................69

Plantilla de Hoja de trabajo del análisis de la variación ...............................................................................70

Plantilla de Planificación de solución temporal .............................................................................................71

Guía de los resultados del trabajo ..................................................................................................................72

Proceso de adquisición y ejemplo de flujo del proceso ...............................................................................73

Solicitud de la propuesta ..................................................................................................................................75

Hoja de Selección de vendedores ..................................................................................................................76

Preparar la Selección de vendedores ............................................................................................................76

Dirigir la Selección de vendedores..................................................................................................................76

5 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Ejemplo de la Hoja del proceso de selección de vendedores ....................................................................76

Plantilla de la Carta de intención .....................................................................................................................78

Plantilla del Registro de incidencias ...............................................................................................................79

Apéndice B- Lista de comprobación ...................................................................................................................80

Apéndice C – Colaboradores y revisores de la Metodología de dirección de proyectos para nuevos

profesionales en situaciones de reconstrucción en crisis/ desastres y materiales educativos .................87

Apéndice D – Glosario ..........................................................................................................................................89

6 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Prefacio

Los desastres, ya sean naturales o causados por el hombre, son situaciones cargadas de

complejidades inusuales, fuertes emociones, e incertidumbre generalizada. Para ser efectivos, los

Directores de proyectos de reconstrucción de desastres deben ser capaces de responder a tres

preguntas: ¿Por dónde comenzamos? ¿Hacia dónde nos dirigimos? y ¿Cómo llegaremos allá? Deben

ser capaces de responder en cualquier momento, ¿En qué lugar del camino nos encontramos para

resolver esto? Inmediatamente después del terrible desastre del tsunami del año 2004 en el sur de

Asia, los problemas a los que se enfrentaba la región eran abrumadores. Movilizar a las

organizaciones civiles, militares y gubernamentales para iniciar la reconstrucción de forma rápida y

efectiva y al mismo tiempo, manejar diariamente grandes crisis humanitarias, fue una tarea de

proporciones increíbles. En la región de la costa del Golfo de México, el desastroso impacto del

huracán Katrina en septiembre de 2005, puso a prueba la capacidad de respuesta y la preparación de

las autoridades locales, estatales y federales y ha dejado un proyecto de reconstrucción de

dimensiones tan enormes que exceden la propia imaginación.

La reconstrucción en estos casos nunca es fácil. Mientras el mundo aplaude los esfuerzos dignos de

Hércules de las muchas agencias gubernamentales, organizaciones benéficas privadas y personas

desinteresadas que se han involucrado para poder superar estos desafíos, llevar los esfuerzos de

recuperación a un siguiente nivel implica a la vez retos y oportunidades.

No existe una solución “instantánea” para la reconstrucción de desastres, pero se puede llegar a

conseguir orden y progreso si las partes involucradas en la reconstrucción poseen el conocimiento y

las herramientas apropiadas para manejar proyectos críticos. Esta unión de conocimiento, habilidad y

práctica está ahora disponible para aquellos a quienes se les asigna la responsabilidad de liderar los

proyectos de reconstrucción y se encuentra en la Metodología de Dirección de Proyectos para la

Reconstrucción Posdesastre (Metodología) desarrollada y promulgada por el Instituto de Dirección de

Proyectos (PMI). La Metodología del Instituto de Dirección de Proyectos fue desarrollada por cerca de

80 voluntarios y expertos en la materia, representando a 20 países alrededor del mundo. Con el apoyo

y la asistencia de la Junta de directores y gerentes del PMI, así como miembros profesionales del PMI,

la metodología contenida en este documento está diseñada para servir como modelo a seguir, basado

en el conocimiento y las habilidades de dirección de proyectos probadas con el tiempo, para ayudar en

la realización de proyectos individuales, rudimentarios, como la reconstrucción de casas y colegios de

un solo piso, sistemas simples de riego, carreteras básicas, etc.

Mientras la mayoría de los países, regiones o comunidades pueden enfrentarse a los proyectos de

reconstrucción de esta magnitud sólo una vez, la comunidad mundial del PMI tiene experiencia

trabajando en numerosos proyectos similares alrededor de todo el mundo. El conjunto de sabiduría y

conocimiento adquiridos por la comunidad son la base de esta metodología. Esperamos sinceramente

que el conocimiento y los procesos descritos a continuación sean vistos como un gesto genuino de

7 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

nuestra admiración y apoyo a estos individuos comprometidos con este esfuerzo desafiante y valioso

humanitariamente.

Respetuosamente,

Iain Fraser

Presidente de la Junta Directiva del PMI en 2006

Gregory Balestrero

Director ejecutivo del PMI

8 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Introducción Los desastres y las crisis, por su propia naturaleza, suelen ir acompañados de una gran incertidumbre. La lista de prioridades para la reconstrucción es siempre interminable, mucho más amplia de lo que cualquier persona puede gestionar sin ayuda. Si usted está leyendo este manual, probablemente ya ha sido identificado como alguien capaz de generar el liderazgo y clarividencia necesarios para poder ayudar en las tareas de reconstrucción. El liderazgo y la capacidad de imaginar soluciones son esenciales para dirigir proyectos de cualquier clase. Pero lo que es igualmente esencial es disponer de una metodología clara, un medio para poder poner en práctica los principios de la dirección de proyectos que permitan obtener un resultado exitoso.

La dirección de proyectos y sus procesos intrínsecos son las claves para garantizar la organización y el foco necesarios para solucionar los problemas que una comunidad azotada por un desastre necesita con urgencia. Es fundamental reconocer sin embargo, que la práctica de la dirección de proyectos abarca el espectro completo de las actividades en torno a un emprendimiento, incluyendo el análisis, la planificación, así como la ejecución real.

Los Directores de proyectos sin experiencia a menudo incurren en uno de estos dos graves errores: 1) Pasar por alto las actividades relacionadas con los procesos de análisis y planificación, pasando directamente a tratar de desarrollar una solución; ó 2) Dedicarse con tanto empeño a las actividades de análisis y planificación de tal forma que nunca se llega a comenzar la fase de ejecución de la solución. Estos errores son igualmente perjudiciales. Un adecuado análisis y planificación son esenciales para una ejecución exitosa del proyecto; sin ellos, es posible que se trate de acometer el proyecto sin tener en consideración todos los factores críticos, lo que puede llevar a fracasar en algunos de los objetivos más importantes del proyecto. Por otra parte, el proyecto debe terminarse para poder beneficiar a alguien por lo que se deben establecer los límites necesarios en relación con el tiempo y recursos dedicados a las actividades de planificación del proyecto. La dirección de proyectos de reconstrucción tiene por objetivo resolver problemas y proveer resultados a través de una metodología organizada y estructurada.

Esta guía (Metodología para la Dirección de Proyectos de Reconstrucción Posdesastre del PMI – en adelante, Metodología) provee, de la forma más sencilla posible, un enfoque que permite obtener resultados, siguiendo las pautas marcadas.

El propósito de esta Metodología es mejorar la colaboración y coherencia, así como la calidad y responsabilidad, de los proyectos de reconstrucción emprendidos en un entorno de crisis o desastre.

Esta Metodología está basada en la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Tercera edición. Mientras no se indique lo contrario, se debe asumir que la fuente de información para la Metodología es la Guía del PMBOK® - Tercera Edición. Los procesos definidos en dicha guía están generalmente reconocidos como buenas prácticas en la mayoría de los proyectos y en la mayoría de las ocasiones. Es un gran recurso para cualquier organización – con o sin formación en dirección de proyectos – al igual que un estándar efectivo para alcanzar muchas de las considerables urgencias de un proyecto de reconstrucción tras una crisis o desastre. Hay que tener en cuenta que, debido a la naturaleza genérica de la Guía del PMBOK®, puede que no todos los procesos en ella identificados sean necesarios en un proyecto de reconstrucción posdesastre y que, al contrario, algunos de los procesos necesarios en este tipo de proyectos no se encuentre incluidos en ella. Esta Metodología, por lo tanto, adapta el contenido de la Guía del PMBOK® - Tercera Edición, seleccionando los procesos relevantes de dicho estándar y añadiendo aquellos que son de especial relevancia en el entorno específico de los proyectos de reconstrucción posdesastres.

9 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

La Metodología ha sido desarrollada para una gestión general de tareas que siguen a un gran desastre. Los trabajos descritos, por regla general, no comenzarían hasta que las agencias humanitarias, Organizaciones No Gubernamentales (ONGs) y / o Gobiernos (en adelante, todas estas agencias serán referenciadas como Agencias implementadoras) dispongan in situ de un presupuesto asignado para su ejecución. Esta Metodología no ha sido diseñada para áreas que se encuentren todavía inmersas en actividades hostiles, afectadas por prolongadas guerras civiles u otro tipo de conflictos, en tareas de respuesta y recuperación de desastres o en proyectos a gran escala.

Esta Metodología se encuentra estructurada de una forma muy similar a la del Capítulo Tercero de la Guía del PMBOK® - Tercera Edición. Esta estructura permite a las Agencias implementadoras la opción de seleccionar los procesos necesarios para completar su metodología actual o añadir los procesos no incluidos en ella, en función de las necesidades específicas de cada proyecto.

Los materiales contenidos en esta Metodología se encuentran disponibles en la página Web del PMI, www.PMI.org. Los Directores de proyecto deberían verificar periódicamente en dicha página las revisiones y adiciones realizadas a estos materiales y deberían informar a sus asociados acerca de la disponibilidad “on-line” de los mismos.

10 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Visión general de la Metodología de dirección de proyectos.

Esta Metodología de dirección de proyectos ha sido diseñada para ayudar al Director del proyecto de

la Agencia implementadora en las tareas de integración, coordinación y seguimiento de las actividades

del proyecto. Describe las tareas básicas, técnicas y procedimientos que se podrían tener en

consideración en un proyecto de reconstrucción tras una crisis o un desastre (en adelante, el proyecto

de reconstrucción será referido como el “proyecto”).

El Apéndice A contiene una selección de plantillas sencillas para el soporte de las tareas de

implantación de los procesos descritos en esta Metodología. Cada sección sugiere cuáles de dichas

plantillas pueden aplicarse en cada uno de los procesos analizados.

Adicionalmente, el Apéndice B contiene una lista de comprobación que ayudará al Director del

proyecto a identificar las actividades necesarias y su secuencia apropiada, guiándolo/a a las plantillas

disponibles que sirven de soporte a las mismas.

Este documento describe cinco Grupos de procesos de Dirección de proyectos y 21 de los 44

procesos destacados por la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del

PMBOK®) – Tercera Edición. Los Grupos de procesos están identificados en negrita y los procesos

dentro de dichos Grupos están identificados en negrita cursiva. Los 21 procesos han sido

determinados como los mínimos requeridos para preservar el orden y el seguimiento durante un

proyecto de reconstrucción posdesastre. Familiarizarse con los Grupos de procesos y sus procesos

asociados debería ayudar al Director del proyecto a ser más efectivo de cara a mantener el control y la

visión general del proyecto.

Esta Metodología ayudará al Director del proyecto en tres áreas principales: tiempo, costo y

distribución de la información, lo cual permitirá al usuario integrar los factores de tiempo y costos e

informar adecuada y puntualmente a las Agencias implementadoras e interesados del proyecto. Cada

sección presenta la terminología y los pasos a seguir para cada proceso y propone plantillas para su

uso en cada uno de los procesos descritos.

Grupos de procesos de la Dirección de proyectos

La dirección de un solo proyecto, está compuesto por un conjunto de procesos interdependientes. Una

de las principales responsabilidades del Director del proyecto es asimilar internamente estos procesos,

entenderlos e integrarlos de forma efectiva para conseguir el éxito del proyecto. Para entender estos

procesos y sus interacciones, el Director del proyecto deberá familiarizarse con los cinco Grupos de

procesos de la Dirección de proyectos, que sirven para organizar todos los procesos implicados en un

proyecto, desde su iniciación hasta su cierre.

Estos Grupos son los siguientes

Grupo de procesos de iniciación – Define y autoriza el proyecto o una de sus fases;

Grupo de procesos de planificación – Define y ajusta los objetivos y planifica las acciones

necesarias para alcanzar los objetivos y el alcance determinados para el proyecto;

Grupo de procesos de ejecución – Integra al equipo y a otros recursos necesarios para ejecutar el

Plan de gestión del proyecto;

Grupo de procesos de seguimiento y control – Mide y evalúa de forma regular el progreso del

proyecto, para identificar variaciones respecto al Plan de gestión del proyecto con el objetivo de

11 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

adoptar las Acciones correctivas necesarias para alcanzar los objetivos del proyecto; y

Grupo de procesos de cierre – Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado del

proyecto y guía al proyecto, o a una fase del mismo, a un cierre ordenado.

Cada uno de los Grupos de procesos provee un contexto para que el Director del proyecto entienda los procesos implicados y sus interacciones, incluyendo las entradas apropiadas, herramientas y técnicas y las salidas de cada proceso. La serie de diagramas de flujo que se incluyen a continuación ilustra el flujo de la Metodología de la dirección de proyectos y los documentos resultantes de la misma, así como otras salidas. El Director del proyecto debe atender a cada Grupo de procesos de forma individual. Cada grupo tiene varias entradas (elementos previos necesarios que permiten que los procesos tengan lugar) y salidas (elementos resultantes, documentos, etc.) que, a su vez, pueden servir como entradas para otros Grupos de procesos. Entradas y salidas se incluyen al inicio las secciones que explican cada uno de los Grupos de procesos de Dirección de proyectos de esta Metodología.

El flujo y las interacciones entre procesos son más complejos de lo que se representa en el diagrama

anterior. Lo más importante es entender cómo cada proceso interactúa e influye en otros procesos

dentro de cada grupo. Para algunos de estos procesos, este entendimiento puede ser bastante

intuitivo, mientras que para otros, puede ser el resultado de una larga experiencia en la dirección de

proyectos.

Procesos de la Dirección de proyectos

Los procesos de dirección de proyectos que se incluyen en el presente documento proveen una base

para que el Director del proyecto complete el mismo de forma exitosa, manteniendo el control y la

responsabilidad del mismo.

Un Director del proyecto experimentado comprende que un proyecto se puede dirigir de más de una

12 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

manera. Los procesos presentados en esta Metodología son guías para los nuevos Directores de

proyectos o para aquellos menos experimentados. Los usuarios deben entender que los procesos

descritos pueden tener que repetirse varias veces durante el proyecto, debido a cambios en el entorno

del mismo, a la disponibilidad de informaciones nuevas o de mejor calidad, o a cambios en los

requisitos del proyecto. Una buena planificación al inicio del proyecto puede minimizar la necesidad de

repetir algunos de estos procesos pero, probablemente, nunca la eliminará por completo.

Grupos de procesos Procesos Incluidos

Grupo de procesos de Iniciación Desarrollar el Acta de constitución del proyecto Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preliminar

Grupo de procesos de planificación Desarrollar el Plan de gestión del proyecto Planificación del alcance Desarrollo del cronograma Estimación de costos Preparación del presupuesto de costos Planificación de los recursos humanos Planificación de la gestión de riesgos Planificar las compras y adquisiciones

Grupo de procesos de ejecución Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto Adquirir el equipo del proyecto Desarrollar el equipo del proyecto Distribución de la información Solicitar respuestas de proveedores Selección de proveedores

Grupo de procesos de seguimiento y control Supervisar y controlar el trabajo Gestionar el equipo del proyecto Gestionar a los interesados Seguimiento y control de riesgos

Grupo de procesos de cierre Cerrar proyecto Cierre del contrato

Una Nota relativa a las Interacciones entre procesos. A lo largo de esta Metodología se hará énfasis en cómo los procesos de cualquiera de los Grupos de procesos pueden tener lugar en todo momento durante el proyecto. Por ejemplo, los procesos del Grupo de procesos de cierre pueden tener lugar al mismo tiempo que los procesos del Grupo de procesos de planificación. Es importante que el Director del proyecto entienda este concepto. Si el Director del proyecto interpreta de forma lineal esta Metodología, el proyecto no será eficiente. El Director del proyecto debe asumir que estos procesos pueden tener lugar en paralelo durante determinados periodos del proyecto. Durante otros periodos, estos procesos pueden sucederse de forma lineal.

Los procesos de cada Grupo de procesos pueden generar un entregable para el proyecto o una entrada para un proceso de otro Grupo de procesos. Estos conceptos son complejos y no necesariamente intuitivos. Para un mejor entendimiento de este concepto, revise la figura a continuación:

13 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Los Grupos de procesos interactúan en un proyecto (Figura 3-11. Guía del PMBOK® – Tercera Edición)

14 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Explicación detallada de los Grupos de procesos y Procesos

Esta sección examinará cada uno de los cinco Grupos de procesos, conjuntamente con los procesos

relevantes de cada uno de ellos, en el contexto de un proyecto de reconstrucción posdesastre. Cada

subsección de un Grupo de procesos comenzará con una lista de las entradas básicas que aplican en

los procesos de dicho grupo y de las salidas o entregables resultado de tales procesos. Para cada

proceso, cuando corresponda, se incluirán las herramientas y técnicas específicas para la ejecución

del proceso. Al final de cada apartado se incluye para la mayoría de los procesos una referencia a las

plantillas disponibles.

Grupo de procesos de iniciación Entradas Salidas

Entrevistas / Juicio de expertos Acta de constitución del proyecto

Enunciado del proceso Enunciado del alcance del proyecto

preliminar

Documentación (Formularios de la Agencia / Políticas / Procedimientos)

Contratos

Enunciado del trabajo (EDT)

Los dos procesos que ayudan a iniciar el proyecto son el de Desarrollo del acta de constitución del proyecto y el de Desarrollo del enunciado del alcance del proyecto preliminar. Dentro de este Grupo de procesos, el Acta de constitución autoriza formalmente al Director del proyecto a comenzar el proyecto. El Director del proyecto debería tener mucho cuidado en asegurar que el Acta de constitución del proyecto y el Enunciado del alcance del proyecto preliminar sean lo más comprensibles y detallados posible, entendiendo que todos los datos que pueden afectar al proyecto pueden no ser conocidos al inicio del mismo.

15 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

El Acta de constitución integra al proyecto en el trabajo en curso de la organización. En algunas organizaciones los proyectos no son constituidos ni iniciados formalmente hasta que no se complete una valoración de las necesidades, un estudio de viabilidad, un Plan preliminar o alguna otra forma equivalente de análisis que haya sido iniciado anteriormente de forma independiente. El Desarrollo del Acta de constitución del proyecto está, en primer término, relacionado con documentar las necesidades de negocio, la justificación del proyecto, el entendimiento de los requisitos actuales de los usuarios y el nuevo producto o servicio que el proyecto pretende conseguir para satisfacer dichos requisitos. En la atención de desastres, se incluirían las necesidades de servicios organizativos, comunitarios, gubernamentales o de otras agencias involucradas. El Enunciado del alcance del proyecto preliminar es la definición del proyecto – qué es lo que el proyecto debe generar o conseguir. El Enunciado del alcance del proyecto preliminar procesa y documenta las características y límites del proyecto y de los productos y servicios a él asociados, así como los métodos de aceptación y control del alcance del mismo. El Enunciado del alcance del proyecto preliminar puede incluir:

Los objetivos del proyecto y sus productos

Los requisitos y características del producto o servicio

Los límites del proyecto

Los requisitos del proyecto y sus entregables

Las restricciones al proyecto

Los supuestos del proyecto

La organización inicial del proyecto

Los riesgos inicialmente identificados del proyecto

Los hitos planificados

Estimación del orden de magnitud del costo del proyecto El Enunciado del alcance del proyecto preliminar se desarrolla partiendo de la información proporcionada por el iniciador o patrocinador del proyecto. Su contenido variará en función del área de aplicación y de la complejidad del proyecto.

16 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

El Acta de constitución del proyecto puede necesitar ser actualizado más adelante y el Enunciado del alcance del proyecto preliminar será actualizado para generar el Enunciado del alcance del proyecto preliminar, durante el proceso de Planificación del alcance. Muchas de las tareas realizadas en los procesos del Grupo de procesos de Iniciación pueden llevarse a cabo fuera del ámbito de control del propio proyecto. Por ejemplo, el Director del proyecto puede necesitar realizar entrevistas con personal no involucrado en el proyecto, revisar presupuestos u otra documentación que ayude a completar el Acta de constitución del proyecto, de tal forma que sea de ayuda para la generación del Enunciado del alcance del proyecto preliminar. Los interesados en el proyecto son todas aquellas personas, organizaciones, clientes, patrocinadores, la propia organización encargada de los trabajos o personas que estén involucradas activamente en el proyecto o cuyos intereses puedan verse afectados, positiva o negativamente, por la ejecución o finalización del proyecto. Estos interesados pueden ejercer influencia sobre el proyecto y sus entregables. En los proyectos de recuperación posdesastres, el grupo de interesados en el proyecto podría incluir al ciudadano en general, gobiernos locales y regionales, agencias estatales, ONGs, patrocinadores, donantes u otras partes involucradas.

Desarrollar el acta de constitución del proyecto

Siempre que sea posible, el Director del proyecto debería entrevistar a aquellos interesados que se

beneficiarán del proyecto. Dichas entrevistas pueden ser muy importantes para el Desarrollo del acta

de constitución del proyecto. Normalmente, el Acta de constitución incluirá la siguiente información:

Descripción del Proyecto – Breve resumen de los aspectos más importantes del proyecto, dando

respuesta a las preguntas “¿Por qué?”, “¿Qué?” (Descripción de alto nivel del producto o alcance, que

será ampliada luego en el Enunciado del alcance del proyecto preliminar), “¿Cuándo?” (Marco

temporal en el que se desarrolla el proyecto) y “¿Cuánto cuesta?” (Recursos necesarios).

Propósito / Necesidades de negocio – Breve descripción de quién se beneficiará del proyecto de

reconstrucción y de las necesidades que éste pretende cubrir.

Principales supuestos – Breve resumen de los supuestos más importantes, si existiesen, que pueden

impactar de forma importante en los procesos y/o resultados del proyecto y que requerirán decisiones

o acciones por parte del patrocinador o del equipo del proyecto. Los supuestos son factores que, de

cara a la planificación del proyecto, son considerados como ciertos o reales, sin otra prueba o

demostración de ello.

Restricciones – Breve identificación de las restricciones más importantes, si existiesen, que puedan

impactar de forma importante en los procesos y/o resultados del proyecto y que requerirán decisiones

o acciones por parte del patrocinador o del equipo del proyecto. Una restricción es el estado, calidad o

percepción de estar restringido a un curso dado de acción o inacción.

Riesgos – Breve descripción de los riesgos conocidos más importantes, si existiesen, que puedan

impactar de forma importante en los procesos y/o resultados del proyecto y que requerirán decisiones

o acciones por parte del patrocinador o del equipo del proyecto. Un riesgo es una incertidumbre de que

pueda ocurrir un evento o condición que, en caso de tener lugar, puede tener un impacto positivo o

negativo en los objetivos del proyecto.

17 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Identificación de los interesados – Identificación del patrocinador y de los principales interesados en el

proyecto de reconstrucción posdesastre. Los interesados son personas y organizaciones, tales como

clientes, patrocinadores, Agencias implementadoras o ciudadanos en general, que se encuentran

involucrados de forma activa en el proyecto o aquellos cuyos intereses pueden verse afectados,

positiva o negativamente, por la ejecución o finalización del proyecto.

Principales recursos (incluyendo presupuesto) – Se incluirán los recursos necesarios y/o disponibles

para el proyecto, tales como recursos financieros, de personal, materiales (por ejemplo,

equipamientos, aprovisionamientos y servicios).

Principales hitos (incluyendo entregables) – Lista con una breve descripción de los hitos y fechas

establecidos para el proyecto de reconstrucción. Un hito es un único y verificable producto o resultado

o la capacidad de ejecutar un servicio que debe ser producido de cara a completar un proceso.

A menudo, el Acta de constitución del proyecto es desarrollada por las organizaciones que patrocinan

el proyecto, sin la involucración del Director del proyecto. Sin embargo, en ocasiones, el Director del

proyecto puede ser instado a desarrollar el borrador del Acta de constitución del proyecto, para su

posterior revisión y aprobación por los correspondientes interesados. Si a usted, como Director del

proyecto, le hacen entrega del Acta de constitución del proyecto desarrollada por otros, debe

asegurarse de que entiende los objetivos del proyecto y de que tiene suficiente información para

comenzar el trabajo de completar los procesos de los otros cuatro Grupos de procesos.

Desarrollar el acta de constitución del proyecto puede requerir entrevistas, documentación y un

entendimiento general de los procesos utilizados por las Agencias implementadoras o

gubernamentales. Si un contrato y/o Enunciado del trabajo se está ejecutando, puede servir como

principales entradas para el Acta de constitución del proyecto. Las entrevistas usadas para el

desarrollo de algunas partes del Acta de constitución deberían ser usadas como medios para aclarar

dudas acerca de la documentación existente. Sin embargo, algunos apartados del Acta de constitución

del proyecto podrían tener solo como principales entradas dichas entrevistas.

El Acta de constitución del proyecto debería consolidar de forma simultánea toda la documentación relevante disponible mientras se desarrolla. Es preciso recordar que el Acta de constitución constituye los cimientos o la llave maestra del proyecto. Será una entrada para el siguiente proceso dentro del Grupo de procesos de Iniciación, ayudando al Director del proyecto a desarrollar el Enunciado del alcance del proyecto preliminar. El Acta de constitución del proyecto es un documento formal de este proceso.

Plantilla: En el Apéndice A se propone una plantilla para el desarrollo del Acta de constitución. Una vez que el

Acta de constitución se complete, el Director del proyecto puede dar comienzo a los trabajos

necesarios para desarrollar el Enunciado del alcance del proyecto preliminar.

Desarrollar el Enunciado del alcance del proyecto preliminar

El Enunciado del alcance del proyecto preliminar proporciona detalles sobre el alcance del proyecto y

es una entrada para el Grupo de procesos de planificación.

18 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

El Director del proyecto debería revisar el Acta de constitución del proyecto y después elaborar los

elementos apropiados para proporcionar el detalle que permita preparar el Enunciado del alcance del

proyecto preliminar.

Al igual que en el Acta de constitución del proyecto, en el desarrollo del Enunciado del alcance del

proyecto preliminar se debe incluir a los afectados por el desastre y el proyecto. Deberían tener

entrada a este documento tanto el personal de las sedes centrales de las Agencias humanitarias como

los interesados y donantes. Al final, sin embargo, es el Director del proyecto quien decide cómo

planificar el proyecto, los recursos necesarios, las restricciones y cómo medir el proyecto.

Los hitos principales pueden incluir, por ejemplo: casa escuela, con cuatro aulas, servicios, cocina,

jardín, área de recreo, pozo. El Director del proyecto debe identificar tareas discretas y medibles. Los

siguientes aspectos se podrían incluir en una lista de tareas/hitos:

Establecer la cadena de suministro (métodos usados para obtener los suministros).

Asegurar los materiales de construcción en el sitio.

Presentar las lecciones aprendidas a la Agencia implementadora.

El Enunciado del alcance del proyecto preliminar debe estar de acuerdo con el Acta de constitución del

proyecto. Si hay diferencias, deben ser resueltas antes de firmar el acta. Ambos documentos deberían

estar alineados bien cambiando el Enunciado del alcance del proyecto preliminar para ponerlo de

acuerdo con el Acta o bien actualizando el Acta para reflejar la nueva información incluida en el

Enunciado del alcance del proyecto preliminar. Otros documentos pueden influir o ayudar en la

redacción del Enunciado del alcance del proyecto preliminar incluyendo los procesos de organización

y documentos utilizados en la confección del Acta de constitución del proyecto.

El desarrollo del Acta de constitución del proyecto y del Enunciado del alcance del proyecto preliminar

puede exigir al Director del proyecto obtener la opinión de expertos discutiendo ciertos aspectos con

un experto en la materia. Puede que el Director del proyecto tenga también que seguir los procesos

organizativos establecidos. El personal de la Agencia humanitaria será responsable de proporcionar

dichos procesos al Director del proyecto. El Director del proyecto debería pedir cualquier información

necesaria que no se le haya proporcionado aún.

El Enunciado del alcance del proyecto preliminar ayuda a prevenir la corrupción del alcance (la adición

sin aprobación de características y funcionalidad sin tener en cuenta los efectos en tiempo, costo y

recursos) y establece los hitos. La existencia de los hitos permite supervisar el progreso del proyecto. Plantilla: En el Apéndice A se incluye una plantilla de Enunciado del alcance del proyecto preliminar.

19 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Grupo de procesos de planificación Entradas Salidas

Acta de constitución del proyecto Plan de gestión del proyecto

Enunciado del alcance del proyecto preliminar

o Plan de gestión del alcance del proyecto

o Lista de entregables del proyecto

o Plan de gestión de cambios

o Factores ambientales o Línea base de presupuesto (costo)

o Matriz de roles y responsabilidad

o Plan de gestión de riesgos

o Planificación de riesgos o Plan de gestión de las comunicaciones

o Disponibilidad de recursos o Plan de gestión de las adquisiciones

o Expertos en la materia o Plan de logística

o Lecciones aprendidas o Plan de desmovilización / transición

o Plan de gestión del personal

o Línea base del cronograma

Cronograma

Los procesos incluidos en el Grupo de procesos de planificación ayudan a guiar al Director del proyecto a través de la planificación.

El Director del proyecto es la influencia principal y directa sobre las actividades en el Grupo de procesos de planificación.

20 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

El propósito de este Grupo de procesos es capturar todo los elementos (tales como la partida presupuestaría, capital humano, gestión de riesgos, medidas de desempeño, restricciones del proyecto) necesarios para completar el proyecto de acuerdo a los objetivos estipulados. Los resultados (salidas) de este Grupo de procesos son el Plan de gestión del proyecto y el Cronograma. El Director del proyecto puede necesitar buscar información de diversas fuentes para completar el Grupo de procesos de planificación. Los recursos de la organización de la Agencia implementadora, expertos en la materia, lecciones aprendidas de anteriores proyectos de reconstrucción, así como las plantillas y listas de control. Todo ello puede proporcionar una información valiosa para cada uno de los entregables de estos procesos de planificación. Los procesos clave del Grupo de procesos de planificación necesarios para elaborar el Plan de gestión del proyecto, incluyen:

Planificación del alcance

Desarrollo del cronograma

Estimación de costos

Preparación del presupuesto de costos

Planificación de los recursos humanos

Planificación de la gestión de riesgos

Planificar las compras y adquisiciones

Planificación del alcance

El proceso de Planificación del alcance se basa en la información recogida en el Enunciado del alcance del proyecto preliminar y se utiliza para desarrollar el Plan de gestión del alcance del proyecto. El Plan de gestión del alcance del proyecto debería incluir una especificación completa de las tareas del proyecto y así como una base mínima de los siguientes planes:

Plan de gestión de cambios: Proporciona los roles / funciones y responsabilidades, políticas, directrices y procedimientos necesarios para controlar y gestionar los cambios al alcance del proyecto. Así como, los cambios aprobados al proyecto.

Proceso de generación de informes - Las políticas, directrices y procedimientos necesarios para proporcionar la distribución de información fiable / fidedigna a los individuos apropiados.

Plan de comunicaciones - Establece las políticas, directrices y procedimientos necesarios para garantizar que todos los interesados sean provistos de las oportunas comunicaciones, incluidos los informes y reuniones.

Plan de logística - El Plan de logística describe las políticas, procedimientos y directrices para ayudar y asegurar que los recursos materiales lleguen al lugar del proyecto de manera oportuna.

Plan de desmovilización / transición: describe las políticas, procedimientos y directrices para una eficaz, segura y ordenada devolución de los recursos. Así como, la entrega del proyecto terminado.

Otros planes requeridos: Consultar las políticas de la Agencia implementadora.

21 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

El Director del proyecto debería referirse al Acta de constitución del proyecto y al Enunciado del alcance del proyecto preliminar a la hora de desarrollar el Plan de gestión del alcance del proyecto. Otros elementos que pueden influir en el Plan de gestión del alcance del proyecto son las políticas de organización de la Agencia implementadora, los procedimientos y condiciones ambientales presentes en el lugar del proyecto. Además de las Agencias implementadoras, otros Directores de proyectos y expertos en desastres deberían ser consultados para saber cómo los proyectos de alcance similar han sido gestionados. "Durante el proceso de planificación, el Director del proyecto tiene la oportunidad de identificar las diferencias entre los esfuerzos de ayuda requeridos por una situación dada y la capacidad de las Agencias implementadoras para responder adecuadamente a la necesidad". La identificación de estas diferencias animará a las Agencias implementadoras para reconocer y considerar el trabajar conjuntamente con otros organismos. Esto también puede influir en un posterior proceso, el Plan de compras y adquisiciones. El Plan de gestión del alcance del proyecto se puede mantener en cualquier formato electrónico o papel, dependiendo de las necesidades de la agencia. En el momento que el Director del proyecto esté terminando el proceso de Planificación del alcance, el alcance del proyecto preliminar se ha actualizado a un Enunciado detallado del alcance del proyecto. El Plan de gestión del alcance describirá un proceso para verificar que los entregables / suministros estén completados, un proceso para controlar los cambios, un Plan de logística que debe incluir la creación y gestión de la cadena de suministros. Así como los informes requeridos por todos los interesados. Esto proporcionará al Director del proyecto la base necesaria para la ejecución del proyecto. Plantillas: En el Apéndice A está incluida una plantilla para el Plan de gestión del alcance del proyecto. El Director del proyecto podrá usar esta u otras plantillas proporcionadas por la Agencia implementadora. Algunas organizaciones como el Banco Mundial y Bancos Regionales de Desarrollo exigen que los fondos gestionados por el proyecto usen procesos y procedimientos preestablecidos. Estos deberían tenerse en cuenta y ser incorporados al Plan de gestión de alcance del proyecto tan pronto como sea posible. Las peticiones de cambio, informes de peticiones de cambio, informes y planes de comunicaciones son incluidos como plantillas adicionales.

Desarrollo del cronograma

Debido a los aspectos únicos de un proyecto de reconstrucción en caso de crisis / desastre, el Director del proyecto necesitará desarrollar un Cronograma basado en hitos. Sobre la base de los hitos identificados en el Enunciado del alcance del proyecto preliminar, el Director del proyecto deberá de tomar en consideración una serie de factores como los siguientes:

Los procesos de organización de las Agencias implementadoras

Las fechas pueden ser dictadas por el gobierno, el clima, contratos, material o restricciones / limitaciones de recursos

Fechas de los donantes o partes afectadas

Riesgos Los Hitos del cronograma formarán la base para una buena estimación de los costos del proyecto. El proceso de Desarrollo del cronograma y el proceso de Estimación de costos del proyecto están estrechamente vinculados y no se pueden completar hasta que estén alineados o sean aceptados por la autoridad pertinente.

22 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

El Director del proyecto usará el Cronograma para determinar el progreso del proyecto y así relacionarlo con el costo para asegurarse que el presupuesto del proyecto no esté siendo gastado más rápidamente que el trabajo acometido. El Director del proyecto necesita determinar cuántos hitos y tareas son necesarias para realizar el seguimiento del proyecto. Una vez que estos hitos y tareas son seleccionados, el Director del proyecto asigna una fecha a cada una de las tareas donde la fecha de finalización de la tarea se convertirá en hito. Cuando el Director del proyecto ha determinado las mejores estimaciones para cada etapa y fechas en el Cronograma, así como la estimación del costo asociado a cada una de ellas, el Cronograma puede ser aprobado y establecida su línea base. Una Línea base / versión es un Plan de trabajo aprobado para el proyecto contra el cual se analiza la ejecución del proyecto. El trabajo que no está en el Cronograma o que no ha sido presupuestado está considerado fuera del alcance del proyecto y no debería ser realizado sin la aprobación de la gerencia. El Director del proyecto no debería cambiar la fechas fijadas de los hitos excepto como se indique en el Plan de de gestión de cambios establecido. A continuación, el Director del proyecto tendrá que actualizar los hitos afectados, la estimación de gastos y finalmente actualizar la Línea base / versión del Cronograma. Cada vez que un cambio tenga lugar en el Cronograma, el Director del proyecto debe comunicarlo a las partes interesadas. Los informes del estado del proyecto se generan contra la Línea base / versión del Cronograma la cual ayudará al Director del proyecto a la supervisión y control del proyecto. Un Cronograma puede ser tan sencillo como una lista de tareas o más elaborado y detallado como un diagrama de Gantt con entregables, tareas e hitos. Plantillas: En el Apéndice A se incluye una plantilla que puede ser usada para ayudar en el Desarrollo de un cronograma así como a planificar tareas y la estimación de duración. La plantilla es para la estimación de los hitos / actividades del cronograma.

Estimación de costos

Al desarrollar las estimaciones de costos, el Director del proyecto debería considerar la duración de

cada actividad planificada (ver Desarrollo del cronograma); los recursos necesarios para realizar el

proyecto y la estimación de orden de magnitud proporcionada en el Acta de constitución del proyecto.

Este método de estimación de costos se llama de estimación ascendente. Como se describió

anteriormente, el Cronograma y la estimación de costos están relacionados y las decisiones sobre

actividades o duración de tareas o de los recursos aplicados a la actividad o tarea cambiarán

normalmente la estimación de costos. Normalmente, existe una influencia mutua entre estos dos

procesos a medida que son completados. Por lo general, el Cronograma se hace primero y después la

estimación de costos. El Director del proyecto debe determinar si la estimación de costos

proporcionada dentro del Acta de constitución del proyecto continúa siendo razonable, ya que esta

estimación se hizo probablemente varios meses antes y fue una estimación de orden de magnitud o

descendente.

23 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

A menudo el primer intento de completar ambos procesos resulta en un Cronograma demasiado

prolongado en comparación con el Acta de constitución del proyecto o en una estimación de los costos

demasiado alta en comparación al acta. El Director del proyecto deberá también tener en cuenta el

Proceso de Planificación de Recursos Humanos (de forma explícita o implícita) por su efecto en el

Cronograma y la Estimación de los costos. Por tanto, el Director del proyecto tiene que rehacer estos

dos procesos (o tres si se considera explícitamente la planificación de recursos humanos), así como el

acta, hasta que se consiga un equilibrio entre Acta, Cronograma y Estimación de costos en el que

queden de acuerdo todos los implicados.

La estimación de los costos se prolongará a lo largo de la vida del proyecto. Se espera que el Director

del proyecto comprenda rápidamente los cambios a medida que estas situaciones se produzcan, así

como su correspondiente impacto en la Estimación de costos y el Cronograma. El cambio puede ser

algo solicitado y aprobado oficialmente o ser un evento ocurrido que ha obligado al Director del

proyecto a enfocar un hito planificado de manera diferente. El Director del proyecto tendrá que

desarrollar una estimación, comprender como esa estimación impacta en el presupuesto y luego

puede tener que solicitar más fondos o revisar el presupuesto.

En los proyectos de más de seis meses de duración, es común que el Director del proyecto deba refinar las estimaciones de costo a medida que disminuye el tiempo restante para realizar el trabajo. Este refinamiento ayuda a mantener la estimación más precisa y puede requerir una actualización del Proceso de Presupuesto de costo para cada hito. El Director del proyecto es responsable de asesorar a la Agencia implementadora o al Patrocinador sobre las discrepancias que pudieran ocurrir entre la estimación de los costo y el Acta de constitución del proyecto, de su impacto en el Cronograma, en caso de existir y, cuando sea apropiado, una propuesta de solución. El personal de la agencia proporcionará al Director del proyecto instrucciones adicionales. La actualización de la estimación de los costos puede requerir un cambio en el Cronograma o en el Acta de constitución del proyecto. Se debería comunicar a los interesados cada vez que una estimación cambia o se revisa.

El proceso de Estimación de costos produce una estimación de costos que es necesaria para iniciar el

proceso de Presupuesto de costos. A medida que se manifiestan costos reales, el Director del

proyecto debería actualizar las estimaciones que pueden afectar directa o indirectamente al

Cronograma (ver el proceso de Desarrollo del cronograma). Esta supervisión continua aumenta la

capacidad del Director del proyecto para desarrollar informes adecuados para el proceso de

Distribución de la información. Plantillas: El Apéndice A incluye una plantilla para Estimación de costos.

Preparación del Presupuesto de costos

El Director del proyecto es responsable del Proceso de Preparación del presupuesto de costos. El

Director del proyecto utiliza la Estimación de costos y asigna los costos a cada hito. Esto da como

resultado un presupuesto. El Director del proyecto tiene a partir de ese momento la capacidad para

supervisar los costos frente al rendimiento de los hitos. El Director del proyecto debería revisar el ritmo

al que se gasta el dinero para cada hito y determinar si se gasta más rápido de lo que avanza el

trabajo en el hito y cómo afectará eso al presupuesto acumulado.

El Director del proyecto podrá iniciar una solicitud de cambio si determina que el presupuesto se está

gastando más rápido que el trabajo realizado. La Solicitud de cambio puede ser para solicitar más

fondos, para prolongar el Cronograma o ambos. El Director del proyecto puede también determinar

24 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

que el presupuesto asignado a otro hito será requerido para un hito cuyo presupuesto se haya

gastado, por lo tanto, será necesario realizar un cambio de fondos hacia el hito que está por encima de

lo presupuestado

El Director del proyecto tiene que comprender con claridad cómo se están gastando los fondos de

manera que se pueda mantener una contabilidad adecuada mediante la supervisión de gastos frente al

presupuesto utilizando de forma eficaz el Grupo de procesos de seguimiento y control. El Director del

proyecto debería ser capaz de proporcionar informes precisos a los interesados, gestionar sus

expectativas y supervisar el riesgo del proyecto.

Entre los documentos que ayudarán al Director del proyecto a desarrollar el presupuesto pueden

incluirse todos o algunos de los siguientes:

Plan de gestión del proyecto

Cronograma

Estimación de costos

Plan de gestión del personal

El Director del proyecto revisa la documentación anterior, evalúa los recursos y necesidades del

proyecto y determina el presupuesto de costos. Si el presupuesto de costos difiere de la Estimación de

costos o de lo que se propuso en el Acta de constitución del proyecto, el Director del proyecto es el

responsable de asesorar a la Agencia implementadora o a los interesados, en su caso y de resolver

cualquier discrepancia. La agencia patrocinadora proporcionará instrucciones adicionales al Director

del proyecto. El presupuesto de costos puede requerir un cambio en el Cronograma, la Estimación de

costos o el Acta de constitución del proyecto.

Al igual que el Cronograma tiene una Línea base, también debería tenerlo el costo. La Línea base de

costos del proyecto es el resultado del Proceso de Presupuesto de Costos. La Línea base de

presupuesto de costos se puede establecer una vez que se aprueba el presupuesto de costos y de

acuerdo con los requisitos establecidos por la Agencia implementadora. Al igual que ocurre con la

Línea base del cronograma, una vez establecida la Línea base de costos no se puede cambiar sin

aprobación. La Línea base de costos debería ser un documento formal aprobado de acuerdo con los

requisitos de la organización.

Métodos de Presupuestación de Costos: Se pueden utilizar varios métodos para desarrollar el

presupuesto de costos de un proyecto, que también pueden haber sido utilizados en el desarrollo de la

Estimación de costos. Entre las técnicas de presupuestación usadas comúnmente por las Agencias

implementadoras están la armonización de la previsión de ingresos con el gasto y la supervisión del

flujo de caja. Puede que el Director del proyecto deba, además, estar al tanto del tipo de cambio de

divisas, ya que pueden sufrir grandes fluctuaciones y afectar al presupuesto.

Dependiendo de los requisitos de la Agencia implementadora, el Director del proyecto deberá también

entender los cargos indirectos que podría aplicar al proyecto. Cargos indirectos son aquellos costos

que se aplican al proyecto pero que no están relacionados directamente con las actividades del mismo.

Entre los cargos indirectos se pueden incluir una cantidad proporcional para el personal de la sede

central de la Agencia humanitaria. Se debe consultar a la agencia patrocinadora para comprender

cómo se verá afectado el proyecto por este asunto. Plantillas:

El Director del proyecto puede comunicar la Línea base del proyecto utilizando un programa de gestión

de proyectos, un informe en papel o una plantilla proporcionada por la agencia. El Director del proyecto

25 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

debería verificar con la agencia implicada el formato a utilizar para la Línea base de costos del

proyecto.

Una vez iniciado el proyecto, el Director del mismo debería informar sobre su progreso en términos de

Cronograma y Costos (Ver los Procesos de desarrollo del cronograma, Distribución de la información y

Control del trabajo del proyecto). El Proceso de distribución de la información determinará la frecuencia

de los informes. No obstante, el Director del proyecto deberá revisar de una forma regular los gastos

frente a lo presupuestado.

Planificación de los recursos humanos

El proceso de Planificación de los recursos humanos genera el Plan de gestión del personal,

documento que es responsabilidad del Director del proyecto. El Plan de gestión del personal debe

concordar con las Líneas base de cronograma y de costos que se hayan aprobado.

El Plan de gestión del personal específica los roles dentro del proyecto, las responsabilidades, las

relaciones de documentación y la forma en la que se adquiere el personal del proyecto. Los roles del

proyecto se asignan bien de forma individual o bien en grupos, tanto dentro como fuera de la Agencia

implementadora. Así por ejemplo, el Director del proyecto puede determinar la necesidad de un

carpintero. Más adelante, el Director del proyecto puede determinar que no hay ninguno disponible y,

por tanto, debería contratar uno a través del Plan de gestión de adquisiciones. O bien el Director del

proyecto puede cambiar la forma de cumplir el hito para que no sea necesario requerir un carpintero.

Mientras desarrolla el Plan de gestión del personal, el Director del proyecto debe tener en cuenta

constantemente el impacto potencial sobre las Líneas base del cronograma y de costos a medida que

se producen los cambios.

El Plan de gestión del personal sólo considera los recursos humanos. Los demás recursos como maderos, clavos, cemento, suministros médicos, camiones, etc., se contabilizan como parte de la Estimación de costos. Plantillas:

Se dispone de una plantilla para el Plan de gestión del personal en el Apéndice A. Ésta incluye cómo

se realiza la adquisición del personal, cuál es la agenda para utilizar cualquier recurso disponible o

requerido, bajo qué circunstancias se liberan los recursos y qué tipo de formación va a proporcionarse.

Las agencias de gobierno, las Agencias implementadoras o, incluso, los contratistas, pueden disponer

de plantillas y listas de control que ayuden al Director del proyecto a disminuir el tiempo necesario para

planificar los recursos humanos. Así, por ejemplo, el Banco Mundial requiere un procedimiento muy

estricto para la descripción de los roles y la contratación de un recurso que deba pagarse con los

recursos financieros proporcionados por el banco.

Planificación de la gestión de riesgos

El objetivo del Proceso de Planificación de la gestión de riesgos es minimizar las amenazas al proyecto, aprovechar las oportunidades y salvaguardar al equipo del proyecto. Después de identificar las amenazas del proyecto, el Director del proyecto debe elaborar un Plan de mitigación de riesgos de costo y cronograma.

26 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

El Plan de gestión de riesgos describe cómo se estructurará y realizará la gestión de riesgos del proyecto. Normalmente, el Plan de gestión de riesgos incluye:

Formatos de informes – Cómo serán comunicados los riesgos

Seguimiento – Documentos y registros de los riesgos de las actividades para los proyectos actuales y futuros

Factores ambientales de la empresa

Lista de riesgos – con cuantificación y disparador del riesgo

Plan de seguridad (definido por la Agencia humanitaria)

Plan de sostenibilidad (definido por la Agencia humanitaria)

Planes de Contingencia

Plan de desmovilización / transición o Estrategia de evacuación (definido por la Agencia humanitaria)

A continuación se presenta una explicación detallada de varios de los componentes del Plan de gestión de riesgos listados más arriba: Factores ambientales de la empresa. El éxito del proyecto depende de la gestión de sus diferentes incertidumbres a lo largo de la marcha del mismo. El Director del proyecto debe ser capaz de mirar al entorno del proyecto y determinar posibles riesgos. El entorno puede entenderse como la cultura interna del proyecto, la Agencia implementadora y el entorno externo físico y social. Los interesados externos son generalmente más difíciles de identificar que otros interesados e incluyen a todos aquellos que se verán afectados negativa o positivamente por los resultados del proyecto. El Director del proyecto debe considerar los entornos naturales, políticos, tecnológicos y sociales, la situación financiera y económica del área y la salud y seguridad de aquellos afectados por el proyecto. Lista de riesgos. Esta tarea consiste en identificar y clasificar todos los posibles riesgos que pueden afectar significativamente al éxito del proyecto. Con objeto de identificar todo el riesgo potencial, es necesario abordar una Identificación de riesgos. Esto podría requerir la petición de un juicio experto o la realización de una “tormenta de ideas” con los miembros del proyecto. Una vez identificados, los riesgos son clasificados de acuerdo a su probabilidad de ocurrencia y a su grado de impacto. Se recomienda gestionar activamente al menos los diez riesgos más importantes mediante un Plan de gestión de riesgos. Plan de seguridad. El Director del proyecto es responsable no solo del éxito del proyecto sino también del bienestar del equipo del proyecto, que puede ser un riesgo importante para éste. Por tanto, el Director del proyecto debe desarrollar un Plan de seguridad. El Plan de seguridad debería incluir una breve descripción de los asuntos y amenazas de seguridad y un Plan de contingencia para responder a ellos. Por ejemplo, el Director del proyecto puede entender que hay un brote de cólera potencial. El Plan de contingencia del Director del proyecto puede ser vacunar a los miembros del equipo de trabajo antes de incorporarse al proyecto. Plan de sostenibilidad. Con frecuencia, las necesidades de las agencias humanitarias también incluirán el desarrollo de un Plan de sostenibilidad (un Plan operativo a largo plazo). El Plan de sostenibilidad debería complementar los servicios ya ofrecidos por otras agencias y por el gobierno. El Plan de sostenibilidad perfila cómo continuarán valiéndose por sí mismas las víctimas del desastre tras la marcha de la Agencia implementadora. Puede ser tan sencillo como utilizar el nuevo edificio de la escuela también como centro para la distribución de productos o utilizar el terreno como un huerto comunitario. Planes de contingencia. Una vez identificados los riesgos, el Director del proyecto debe elaborar planes de contingencia. Los planes de contingencia deberían incluir al menos la siguiente información:

27 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Probabilidad del riesgo

Impacto del riesgo

Mitigación del riesgo

Un disparador del riesgo Un Plan de contingencia se aplica a los riesgos identificados que ocurren durante el proyecto. Para desarrollar los planes de contingencia, el Director del proyecto debería revisar los procesos y documentación que las Agencias implementadoras hayan utilizado en otros desastres. Puede haber algunos riesgos con contingencias asociadas ya a disposición del Director del proyecto. Hable con las víctimas del desastre; hable con los expertos en la materia de la Agencia implementadora; y hable con otros Directores de proyectos de gestión de desastres. Revise la documentación que se ha elaborado del proyecto. Esto incluye el borrador del Plan de gestión del proyecto ya creado, incluyendo la Línea base de costos, la Línea base de cronograma; el Plan de recursos y el borrador del Plan de gestión de adquisiciones. La probabilidad de un riesgo es la posibilidad de que un riesgo ocurra y el impacto del riesgo es el efecto que produce en los objetivos del proyecto en caso de que ocurra. La probabilidad de un riesgo y su impacto pueden calificarse como muy alto, alto, moderado, bajo y muy bajo. La probabilidad y el impacto de un riesgo se aplican a hechos concretos, no a todo el proyecto. La mitigación del riesgo del proyecto requiere en primer lugar, el establecimiento de una estrategia adecuada en el caso de que el riesgo ocurra. La mitigación busca reducir la probabilidad y/o las consecuencias de un riesgo adverso. Las estrategias van desde las decisiones simples de aceptar el riesgo, en particular en proyectos pequeños, hasta la elaboración de un Plan detallado si la probabilidad de que ocurra el riesgo es alta o muy alta y/o el efecto puede ser alto o muy alto. El Director del proyecto debería identificar disparadores de riesgo cuando sea posible. Los disparadores de riesgo, a veces llamados síntomas de riesgo o señales de alarma, son indicios de que un riesgo ha ocurrido o de que está a punto de ocurrir. Por ejemplo, se puede prevenir un ciclón por el aumento de la frecuencia de las olas y su altura; los terremotos y los tsunamis se pueden predecir por el aumento de actividad en la escala de Richter. Si el disparador de riesgo se produce, no significa necesariamente que el riesgo vaya a ocurrir, sino que hay una mayor probabilidad de que ocurra. El Plan de contingencia también debe formular lo que se hará cuando el indicador del riesgo se activa o el riesgo se produce. Por ejemplo, ¿se evacuará al equipo del proyecto cuando ocurra un disparador de riesgo como el aumento de actividad en la escala de Richter? O bien, ¿se realizará la evacuación sólo después de que el riesgo haya ocurrido? Estas estrategias deben ser fijadas durante el Proceso de Planificación de la gestión de riesgos. El Plan de desmovilización / transición (Estrategia de evacuación). Como parte del Proceso de Planificación de la gestión de riesgos hay que incluir la Estrategia de evacuación para el equipo. Los riesgos de la Estrategia de evacuación deberían evaluar los riesgos asociados con el Plan de desmovilización / transición. El Director del proyecto necesita asegurar que los riesgos asociados con el Plan de desmovilización / transición están documentados y actualizados en el Plan de gestión de riesgos. Los riesgos deberían identificar riesgos internos y externos. El Director del proyecto debería utilizar el juicio experto y la experiencia anterior para determinar los riesgos. Esto se hace muchas veces en reuniones de planificación específicas para discutir el riesgo. Una vez que se haya completado la planificación, el Director del proyecto puede crear un Plan de gestión de riesgos.

28 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantillas: En el Apéndice A se incluyen varias plantillas de Planificación de la gestión de riesgos. Se pueden utilizar algunas o todas las plantillas para ayudar en la recopilación de información (tormenta de ideas), para priorizar y para evaluar los niveles de riesgo. Dependiendo del proyecto, se pueden añadir o eliminar según se necesite. Las plantillas son las siguientes:

Plantilla de Tormenta de ideas de riesgos

Plantilla de Identificación de riesgos

Plantilla de Priorización de riesgos

Plantilla de Respuesta al riesgo

Plantilla de Plan de gestión de riesgos

El Plan de gestión de riesgos es un documento vivo que necesita ser revisado y actualizado por el Director del proyecto de manera continúa. El Director del proyecto debería actualizar el Plan de gestión de riesgos utilizando el Proceso de Seguimiento de los Riesgos del Grupo de procesos de seguimiento y control,

Planificar las compras y adquisiciones

El Plan de compras y adquisiciones es el proceso de identificar qué necesidades del proyecto pueden resolverse mejor adquiriendo productos o servicios externos a la organización del proyecto.

Un proceso de Plan de compras y adquisiciones ayuda al Director del proyecto a adquirir los recursos necesarios para el proyecto. El Plan de gestión de las adquisiciones es el documento resultante de este proceso.

El Plan de compras y adquisiciones se enfoca aquí desde la perspectiva del comprador en una relación comprador-vendedor. La relación comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en un proyecto. A veces el vendedor es denominado subcontratista o proveedor.

Para elaborar el Plan de gestión de adquisiciones el Director del proyecto necesita revisar el Plan de gestión del proyecto y el Plan de gestión del personal. Además, el Director del proyecto puede requerir el Cronograma de hitos y la Estimación de costos para determinar cuándo se necesitan los distintos recursos del proyecto.

El Director del proyecto debe trabajar con la Agencia implementadora para asegurar que se incluyen los procedimientos adecuados en el proceso de seguimiento de pagos y entregas.

En aras de la sostenibilidad del área afectada, el Director del proyecto debería considerar las siguientes acciones:

Obtener una lista de los proveedores prehomologados por la comunidad local.

Establecer un método para acelerar los procesos de comunicación y aprobación.

Establecer relaciones de trabajo con el gobierno local en cuanto a cómo llevar un producto / servicio al país.

Identificar, si es posible, a los líderes de los principales grupos de la comunidad que podrían ayudar a obtener un canal de comunicación para facilitar el trabajo de la Agencia humanitaria.

Identificar los canales de distribución y las rutas alternativas para acceder a los recursos locales.

Plantillas:

29 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

El Apéndice A recoge cuatro plantillas que soportan el Plan de compras y adquisiciones: el Plan de adquisiciones, el Plan de recursos, Hoja de requisitos de recursos y Descripción del inventario de recursos.

Grupo de procesos de ejecución Después de que el Plan de gestión del proyecto haya sido definido y aprobado, puede arrancar el Grupo de procesos de ejecución. Este Grupo de procesos genera los entregables necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto. Los procesos implicados aseguran la integración de los recursos y las personas adecuadas así como que las actividades se enfoquen al cumplimiento del objetivo del proyecto.

Entradas Salidas

Plan de gestión del proyecto Asignaciones del personal del proyecto

Cronograma Distribución de Información

Acuerdos

Logística de entrega

Entregables

Implementación de las Peticiones de cambio

Todas las actividades se realizan de acuerdo a lo que está especificado en el Plan de gestión del proyecto y el resto de planes relacionados con éste. Una realimentación regular sobre el rendimiento, tal como establece el Grupo de procesos de seguimiento y control, ayudará al seguimiento de la eficiencia del proyecto y dejará tiempo para correcciones si es necesario. La corrección de ineficiencias puede requerir una solicitud de cambio o simplemente un modo distinto de aproximarse a la tarea. Aquellas acciones que cambian las Líneas base de costo o cronograma o que modifican los requisitos en los documentos del proyecto tienen que ser documentadas mediante una solicitud de cambio aceptada. El Grupo de procesos de ejecución junto con los Grupos de procesos de iniciación y planificación, resultados y actividades serán las entradas al Grupo de procesos de cierre. Esto asegura el cierre adecuado de todas las actividades del proyecto y una entrega eficiente y efectiva del mismo.

30 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Los procesos clave del Grupo de procesos de ejecución son:

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto (dirigiendo actividades diarias / semanales / mensuales, incluyendo los cambios)

Adquirir el equipo del proyecto (Adquisición de recursos / contratación)

Desarrollar el equipo del proyecto (Desarrollo de las habilidades del equipo)

Distribución de la información (Informe de actividades / comunicación)

Solicitar respuesta de vendedores

Selección de vendedores (Establecer acuerdos con colaboradores y proveedores)

Los procesos del Grupo de procesos de ejecución normalmente tendrán la mayor duración de todos los Grupos de procesos y son gestionados por el Director del proyecto.

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto (Dirigir actividades diarias / semanales / mensuales, incluyendo cambios)

Este proceso ejecuta las tareas del proyecto y está relacionado con el proceso de seguimiento y control del trabajo del proyecto. El resultado es que los dos procesos están unidos estrechamente y normalmente funcionan en paralelo. Este proceso no tiene un entregable. Sin embargo, para poder implementar adecuadamente este proceso el Director del proyecto necesita estar familiarizado con toda la documentación producida por los grupos de los procesos de iniciación y planificación. El Director del proyecto ejecuta los planes al mismo tiempo que sigue los guías y procedimientos establecidos en el Plan de gestión del proyecto.

31 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Adquirir el equipo del proyecto (Adquisición de recursos / contratación)

El Director del proyecto necesita entender las habilidades requeridas para el proyecto (normalmente esto proviene del Plan de gestión del personal) y qué recursos están disponibles. El Director del proyecto necesitará utilizar diferentes fuentes para entender la disponibilidad de recursos, el conjunto de habilidades de los recursos y la brecha entre lo que se necesita y lo que se tiene disponible. El Director del proyecto tendrá que revisar la documentación del proyecto, incluyendo lo siguiente:

Cronograma del plan de gestión del proyecto

Plan de gestión del personal

Plan de gestión de las adquisiciones

Cambios aprobados

Adicionalmente, el Director del proyecto tendrá que revisar la implementación de las políticas y procedimientos de la agencia, entrevistar a otros Directores de proyectos y trabajadores con experiencia y entrevistar a líderes locales. Estas informaciones ayudarán al Director del proyecto a adquirir el equipo necesario de la manera apropiada. El Director del proyecto es muy probable que tenga un equipo de proyecto formado con personas que fueron afectadas por el desastre. El Director del proyecto puede haber identificado que para algunas tareas no cuenta con los recursos apropiados o bien, el Director del proyecto, puede haber decidido conformar el equipo con personas sin las suficientes habilidades, entendiendo que el proceso de desarrollo del equipo del proyecto será necesario. Si el Director del proyecto se desvía del Plan de gestión del personal, entonces él o ella tienen que revisar si son necesarios cambios en el Cronograma y/o los costos estimados. Plantillas: Este proceso puede o no producir documentación. Si parte del equipo fuera adquirido a través del Plan de gestión de adquisiciones, entonces podría haber documentos contractuales. Otros documentos pueden ser matrices de roles y responsabilidades o matrices de asignaciones del personal y posiblemente un cuadro organizacional. El Director del proyecto además de implementar los requisitos de la agencia determinará qué documentos se deben crear.

Desarrollar el equipo del proyecto (Desarrollo de las habilidades del equipo)

Desarrollar el equipo del proyecto es el proceso necesario para desarrollar las habilidades, competencias y capacidades de los miembros del equipo de trabajo a fin de mejorar el desempeño de un proyecto. El Director del proyecto necesitará utilizar el Plan de gestión del personal para comprender en qué áreas los miembros del equipo necesitan desarrollar ciertas habilidades y así anticipar estas necesidades antes del momento en que sean requeridas. Métodos de Desarrollo de habilidades. Los métodos a través de los cuales el Director del proyecto puede desarrollar el conjunto de las habilidades requeridas para el equipo de proyecto son enumerados abajo. Estas técnicas son facilitadas sólo como sugerencias. El Director del proyecto deberá determinar cuáles serán apropiadas para ser utilizadas.

Habilidades generales de dirección. Habilidades tales como la empatía, la capacidad de influir positivamente, la creatividad, así como la capacidad para facilitar son cualidades valiosas a la

32 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

hora de dirigir un equipo de proyecto. La habilidad de interactuar con las personas es particularmente importante para el desarrollo del equipo de trabajo. El Director del proyecto puede incrementar la cooperación y reducir sustancialmente los problemas de un proyecto si entiende la cultura, las acciones y las preocupaciones de los miembros su equipo de trabajo. Formación. La formación puede ser tanto formal como informal, puede mejorar la productividad de los miembros de un equipo de trabajo y puede ser tanto específico para la gestión como de naturaleza meramente técnica. Ejemplos de tipos de formación son tanto enseñanza en el aula como en el trabajo y puede ser dirigido por un formador profesional, un miembro del equipo del proyecto, un mentor o un tutor. Reglas básicas. Las reglas establecen una clara expectativa de comportamientos aceptables para los miembros del equipo. Un compromiso temprano con directrices a seguir reducirá las probabilidades de malentendidos y fomentará la productividad. Los miembros del equipo tendrán una visión más clara acerca de los valores de cada uno de ellos, así como de la necesidad de hacer valer las reglas una vez que éstas sean establecidas. Reconocimientos y recompensas. La forma como se reconocerá y recompensará el comportamiento deseable del equipo de trabajo debe establecerse cuando se adquiere el equipo del proyecto. Las decisiones en cuanto a una recompensa específica pueden ser hechas de manera formal o informal durante el proceso de gestión del equipo del proyecto o de evaluación del rendimiento. Los factores a considerar incluyen las diferencias culturales y un equilibrio entre las recompensas de grupo y las individuales.

La salida más importante del desarrollo del equipo es la evaluación del rendimiento del personal. A medida que el proyecto avanza, el equipo de dirección del proyecto hace evaluaciones formales e informales de la efectividad y el desarrollo del equipo del proyecto. Los criterios de evaluación pueden incluir: mejoramiento de las habilidades y competencias, tasa de sustitución de empleados e incrementos en la productividad global del equipo. Plantillas: Para este proceso no existen plantillas disponibles.

Distribución de la información (Informe de actividades / comunicación)

El Proceso de Distribución de la información describe cómo el Director del proyecto se comunica con los miembros del equipo del proyecto, proveedores, personal de la Agencia implementadora del proyecto, donantes e interesados. El Director del proyecto debe decidir cómo comunicar, de una manera oportuna, la información a las diferentes partes interesadas. La información que puede ser comunicada incluiría documentación sobre el proyecto tal como: Acta de constitución del proyecto, Solicitudes de cambio y su estado, estado del Cronograma (incluyendo logro de hitos o retrasos), estado del presupuesto, gastos y otra información según sea requerida por el Plan de gestión del proyecto y los requisitos organizacionales. El Director del proyecto debe revisar el Plan de gestión del proyecto y los procesos de la Agencia implementadora a fin de comprender qué información se requiere, a quién tiene que ser comunicada y con qué frecuencia. El Director del proyecto puede decidir la frecuencia y el tipo de información a reportar, aunque ello puede ser determinado por la Agencia implementadora del proyecto, la documentación del proyecto, los benefactores / donantes o interesados.

33 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

El Director del proyecto debe tener una habilidad de comunicación adecuada que le permita transmitir tal información. Dependiendo del proyecto, el Director del proyecto puede usar habilidades interpersonales casi exclusivamente a fin de comunicarse con los recursos del proyecto y hacer uso del correo electrónico y / o el teléfono para comunicarse con el personal de la Agencia humanitaria. La Distribución de la información mantiene a la totalidad del equipo de trabajo informado. Es responsabilidad del Director del proyecto asegurarse que todos los miembros del grupo tengan la información necesaria a fin de realizar sus tareas. Sin embargo, el Director del proyecto debe a la vez entender los requisitos establecidos por la Agencia implementadora el proyecto. El proceso de Distribución de la información está estrechamente ligado al Grupo de procesos de seguimiento y control. Mucha de la información contenida en los diferentes reportes será el resultado del análisis que ocurre en el Grupo de procesos de seguimiento y control. Plantillas: Las plantillas en el apéndice A que pueden ser usadas para la Distribución de la información incluyen las siguientes:

Plan de comunicación.

Seguimiento del costo de solicitudes de cambio.

Solicitudes de cambio.

Priorización de riesgos

Hoja de trabajo del análisis de la variación del cronograma

Hoja de trabajo del análisis de la variación

Planificación de soluciones temporales

Directrices para los resultados del trabajo Las plantillas arriba mencionadas no son necesarias, pero proveen al Director del proyecto de recursos para la distribución de la información. La agencia implantadora puede tener a su vez formularios que deben ser usados. El Director del proyecto puede usar las plantillas o puede utilizar un sistema de comunicación menos formal con las distintas partes interesadas.

Solicitar respuestas de proveedores

El proceso de Solicitud de respuestas de proveedores generalmente se apoya en la definición de un proceso coherente que todos los proveedores potenciales puedan seguir al responder a una solicitud de propuesta (SDP o RFP por Request For Proposal) solicitada por la Agencia implementadora a la que pertenece el Director del proyecto. El proceso de Solicitud de respuestas de proveedores sirve como entrada para el proceso de Selección de proveedores. El Director del proyecto debe utilizar el Plan de gestión de adquisiciones, hablar con los líderes locales, consultar con el personal de gobierno y revisar y comentar los incidentes con la Agencia implementadora. Esta entrada ayudará al Director del proyecto a decidir cómo proceder con el proceso de Solicitud de respuestas de proveedores. Plantillas: El Apéndice A contiene dos plantillas en apoyo al proceso de Solicitud de respuestas de proveedores - un prototipo de flujo de proceso de adquisición y una solicitud de propuesta. Una vez que el Director del proyecto recibe las respuestas de los proveedores, puede comenzar con el siguiente proceso, la Selección de proveedores.

34 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Selección de proveedores (establecer contratos o cartas de intención con los socios o proveedores)

El proceso de Selección de proveedores ayuda al Director del proyecto en la elección de los mejores proveedores (socios o proveedores), basado en las necesidades prioritarias del proyecto y los resultados en los contratos o cartas de intención. Este proceso es la base para el establecimiento de criterios de evaluación del proveedor y los pasos finales de la selección del proveedor. El Director del proyecto tendrá que implementar el proceso de Selección de proveedores como se describe en el Plan de gestión de adquisiciones. Esto le ayudará a seleccionar los proveedores mejor calificados. Cuando se seleccionan proveedores, el Director del proyecto tiene que entender la cultura y las leyes y considerar la necesidad de promover sustento a largo plazo en la zona afectada. Plantilla: La Hoja del proceso de selección de vendedores está incluida en el apéndice A, junto con una Carta de intención. Este proceso depende en gran medida de las costumbres y las leyes del país donde se realiza el proyecto. El Director del proyecto debe coordinar esfuerzos con la Agencia implementadora para garantizar que los controles funcionan correctamente.

Grupo de procesos de seguimiento y control El Grupo de procesos de seguimiento y control, realiza el seguimiento y controla el trabajo que está siendo realizado en cualquiera de los Grupos de procesos. También sirve para supervisar y controlar el esfuerzo total del proyecto. El Grupo de procesos de seguimiento y control debe proporcionar información para implementar acciones preventivas y correctivas que mantengan al proyecto dentro de lo previsto en el Acta de constitución del proyecto y Plan de gestión del proyecto o lo modifiquen adecuadamente si es necesario.

Entradas Salidas

Plan de gestión del proyecto Solicitudes de cambio aprobadas

Cronograma Acciones correctivas / Respuesta a los riesgos / Actualizaciones de seguridad

Evaluación del rendimiento del personal

Actualización de Comunicaciones / Estados

Actualización del Plan de gestión del proyecto

Análisis de la variación del costo y cronograma

Este Grupo de procesos proporciona los procesos mínimos para supervisar y corregir el desempeño del proyecto de manera frecuente. Dentro de este grupo puede haber control de cambios y reordenación de prioridades. Los procesos clave del Grupo de procesos de seguimiento y control son:

Supervisar y controlar el trabajo

Gestionar el equipo

Gestionar a los interesados

Seguimiento y control de riesgos

35 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Supervisar y controlar el trabajo del proyecto (Seguimiento de actividades diarias / semanales / mensuales)

La Supervisión y control del trabajo del proyecto se realiza a lo largo de todo el proyecto e incluye las

actividades diarias, semanales y mensuales. El Director del proyecto debe supervisar y limitar según

sea apropiado los cambios que puedan ocurrir en el proyecto. En cuanto se obtenga la aprobación de

los cambios, éstos deberán ser incorporados dentro del Acta de constitución del proyecto y del

Enunciado del alcance del proyecto preliminar. Los objetivos del proyecto y los entregables futuros

deberán ser revisados, evaluados y actualizados, según sea necesario en el Acta de constitución del

proyecto y en el Enunciado del alcance del proyecto preliminar. Esto asegurará que el cumplimiento de

los resultados, estén dentro de los objetivos y las expectativas del patrocinador.

Los cambios en el Acta del proyecto pueden ser administrativos o relativos al alcance. Los cambios

administrativos incluyen conceptos como cambio en los nombres de los interesados, cambio del

nombre del Director del proyecto o correcciones gramaticales y ortográficas. Los cambios relativos al

alcance pueden tener consecuencias graves y deberán ser cuidadosamente considerados e incluidos

como cambios, ya sea, en el Acta de constitución del proyecto o en el Enunciado del alcance del

proyecto preliminar, solamente, si son aprobados por los interesados adecuados. Por lo general, se

hacen muy pocos cambios en el Acta del proyecto durante un proyecto. Las Variaciones en el

cronograma y los costos del proyecto pueden potencialmente incrementarse cuando se modifica el

Acta del proyecto o el Enunciado del alcance del proyecto preliminar, especialmente cuando los

cambios ocurren ya avanzado el proyecto.

En la medida de lo posible, el Director del proyecto debería proporcionar a las partes responsables

informes diarios, semanales o mensuales, dependiendo del riesgo asociado a los temas y la duración

de las tareas. Si las tareas son consideradas críticas o tienen riesgos asociados que están siendo

36 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

supervisados, la información debería ser más frecuente. Todas las tareas deben ser reportadas hasta

ser terminadas o cuando la evaluación de riesgos pone en evidencia el peligro de retraso de las fechas

de terminación programadas.

Podría ser imposible obtener informes confiables, dada la falta de infraestructura de comunicaciones

en las áreas de desarrollo del proyecto, por lo que el Director del proyecto tendrá que ser proactivo y

creativo para lograr una supervisión y control del proyecto más fiable.

[Nota: Cada vez que el Director del proyecto realiza un análisis está utilizando un proceso del

Grupo de procesos de supervisión y control del proyecto que se está desarrollando. No puede

dejar de enfatizarse lo suficiente, que el Director del proyecto puede estar involucrado en varios

procesos mientras hace una sola actividad. Con la experiencia, el Director del proyecto se

sentirá cada vez más cómodo y de forma más intuitiva dará uso a los procesos en el momento

oportuno.]

Plantillas:

En el día a día, el Director del proyecto, usará varias plantillas. El Director del proyecto necesita

determinar cuáles de las plantillas serán efectivas para el proyecto. Se recomienda que el Director del

proyecto se coordine con la Agencia implementadora. Las plantillas provistas en el Apéndice A, son

solo recomendaciones.

Las siguientes plantillas, las cuales también sirven para los procesos de Distribución de la información,

están disponibles en el Apéndice A y pueden ser usadas como parte del trabajo de supervisión y

control del proyecto:

Plantilla del Plan de comunicaciones

Seguimiento de costos en las solicitudes de cambio

Solicitudes de cambio

Priorización de los riesgos del proyecto

Reporte de seguimiento de las solicitudes de cambio del proyecto

Evaluación de los riesgos del proyecto

Análisis de variación del cronograma

Hoja de trabajo del análisis de la variación

Hoja de trabajo del análisis de la variación del cronograma

Guía de los resultados del trabajo

Otros (Plantillas del Organismo de ayuda humanitaria).

Gestionar el equipo del proyecto (reconocer hitos logrados)

El proceso de Gestionar el equipo del proyecto es necesario para seguir el rendimiento de los

miembros del equipo, dándoles realimentación, resolviendo problemas y coordinando cambios para

mejorar el rendimiento del proyecto y reconocer logros. El Director del proyecto observa el

comportamiento del equipo, gestiona conflictos y resuelve incidentes. Como resultado de Gestionar el

equipo del proyecto se actualiza el Plan de gestión del personal, se entregan propuestas de cambio y

se resuelven incidentes. Éste es un proceso complejo cuando el equipo del proyecto tiene que informar

a dos o más personas. El Director del proyecto es responsable de resolver las disputas.

El Director del proyecto debería tener experiencia en observar las dinámicas del equipo del proyecto. El Director del proyecto también debe tener en cuenta las diferencias culturales. Él o ella deberían hablar con el equipo del proyecto y resolver conflictos de forma apropiada. El Director del proyecto puede querer tener un registro de los problemas.

37 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Es importante reconocer los logros en el proyecto (normalmente hitos) para incrementar la moral del equipo.

Métodos de dirección de equipo. A continuación se muestra una breve descripción de cada técnica

que puede ayudar al Director del proyecto para Gestionar el equipo del proyecto:

Observación y conversación. El Director del proyecto usa observación y conversación para

estar alerta del trabajo y las actitudes de los miembros del equipo del proyecto. Él o ella

también dirigen el progreso sobre entregables del proyecto, logros e incidentes interpersonales.

Gestión de conflictos. Una buena gestión de conflictos se traduce en mayor productividad y

mejores relaciones de trabajo. Las fuentes de conflictos incluyen la escasez de recursos,

prioridades en el Cronograma, diferencias culturales y personales de estilo de trabajo, roles y

responsabilidades poco claros. La identificación y planificación de las reglas básicas del equipo,

las normas del grupo, las comunicaciones y definición de funciones puede reducir la cantidad

de conflictos. Los miembros del equipo del proyecto son inicialmente responsables de resolver

sus propios conflictos. Sin embargo, dependiendo de la cultura y la naturaleza del conflicto, el

Director del proyecto puede tener que intervenir para facilitar una resolución satisfactoria.

Registro de incidentes. Un registro escrito de incidentes puede documentar determinados incidentes que pueden impedir al equipo del proyecto lograr sus objetivos. Este documento ayuda al Director del proyecto en el seguimiento de determinados incidentes y la resolución de los mismos hasta el cierre del proyecto. Obstáculos incluidos: diferencias de opinión, investigaciones e inesperadas reasignaciones de responsabilidades.

Plantillas: El apéndice A contiene una plantilla aplicable a este proceso - registro de incidentes.

Gestionar a los interesados (cuadrar las expectativas de los interesados)

El proceso de gestión de los interesados está definido como el proceso de gestionar las

comunicaciones para satisfacer los requisitos de interesados y resolver sus inquietudes. El Director del

proyecto es el responsable de la gestión de los interesados y de identificar las inquietudes de los

mismos. La gestión de los interesados puede ser satisfactoria con una comunicación honesta.

El Director del proyecto debe mantener a los interesados informados. Esto debería hacerse a través

del proceso de distribución de información definido en el Plan de comunicaciones. Además, el Director

del proyecto debería revisar el Acta de constitución del proyecto y el Plan de gestión del proyecto para

cualquier requisito especifico.

El Director del proyecto debería revisar el proceso de Distribución de la información y comunicarse con

los interesados como esté establecido en el Plan de comunicaciones. La comunicación puede ser tan

simple como un correo electrónico o tal vez llamadas telefónicas o reuniones presenciales.

Plantillas:

No hay plantillas especiales para este proceso.

38 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Seguimiento y control de riesgos

El proceso de Seguimiento y control de riesgos es necesario para el seguimiento de los riesgos

identificados, supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar Planes de

respuesta de riesgos y evaluar su efectividad respecto al proyecto. Los Planes de respuesta de riesgos

están incluidos en el Plan de gestión de riesgos y son ejecutados durante el proyecto. A medida que el

proyecto avance y el trabajo se vaya completando, el Plan debe ser supervisado continuamente para

detectar cualquier nuevo riesgo o cambios en los riesgos ya identificados.

Otros propósitos del proceso de Seguimiento y control de riesgos incluyen determinar si:

Los supuestos del proyecto siguen siendo validos.

Los riesgos evaluados han cambiado respecto a su estado anterior.

Se siguen de forma correcta las políticas y procesos de gestión de riesgos.

Las reservas de contingencia para costo y tiempo deben ser modificadas. El Seguimiento y control de riesgos puede implicar elegir:

Estrategias alternativas, planes de contingencia o de reserva.

Acciones correctivas

Modificar los documentos del proyecto.

El Director del proyecto debería revisar el Plan de gestión de riesgos y otra documentación del

proyecto para supervisar riesgos potenciales para el proyecto. El Director del proyecto debería

mantener una lista de riesgos que proporcionara un rápido resumen de los riesgos del proyecto. La

lista de riesgos tiene entradas clave que incluyen riesgos identificados y dueños de los riesgos,

respuestas acordadas al riesgo, acciones especificas, síntomas y señales de advertencia de riesgos,

riesgos residuales y riesgos secundarios, una lista para la vigilancia de riesgos de baja prioridad y el

tiempo y costos de las reservas de contingencia. Dado que los riesgos son respondidos a medida que

se producen, el Director del proyecto debe continuamente reevaluar cambios del proyecto y puede

aprobar cambios según sean necesarios.

El Director del proyecto debería ser capaz de identificar los riesgos del proyecto hablando con los

miembros del proyecto y manteniendo contacto frecuente con la Agencia implementadora y con los

funcionarios gubernamentales competentes.

El Director del proyecto debería siempre evaluar la seguridad del equipo. El Director del proyecto

puede no tener suficiente tiempo para reaccionar a un problema de seguridad. Por lo tanto, es

importante que el Director del proyecto entienda como el Plan de seguridad va a ser implementado. Si

es posible, se deben llevar a cabo ejercicios de seguridad.

Plantillas: Las plantillas del Apéndice A recomendadas son Priorización de riesgos y Respuesta de riesgos. El resto de las plantillas indicadas en el Apéndice A se podrán utilizar en función del tipo de proyecto.

39 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Grupo de procesos de cierre El Grupo de procesos de cierre incluye los procesos empleados para terminar formalmente las actividades del proyecto o de una fase de éste, junto con una entrega del producto final al gobierno o al propietario civil y la reconstrucción de la infraestructuras y servicios en estado operativo.

Entradas Salidas

Entregables Aceptación de entregables

Asignaciones del personal del proyecto

Implementación del Plan de desmovilización / transición

Plan de gestión del proyecto Lecciones aprendidas

Factores ambientales Informe de cierre

Cierre del contrato

Mientras se completa el Grupo de procesos de cierre no es inusual experimentar una gran rotación del personal de ayuda. Este Grupo de procesos debería incluir acciones para minimizar el impacto de la desmovilización y dotar de continuidad al proyecto en su éxito o en el uso de los entregables del proyecto ya finalizados.

Este Grupo de procesos verifica que los procesos definidos han terminado dentro de cualquier otro Grupo de procesos y se establece formalmente que el proyecto o la fase del proyecto ha terminado. Los procesos clave del Grupo de procesos de cierre incluyen:

Cerrar proyecto

Cierre del contrato

Las actividades incluyen la generación, agrupación y comunicación de información a todos las partes para formalizar la terminación del proyecto y facilitar la transición a los proyectos siguientes.

40 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Cerrar proyecto

Es el proceso necesario para finalizar las actividades de los procesos previos e iniciar el fin de la actividad de la organización en el proyecto. El proceso de Cerrar proyecto es iniciado por el Director del proyecto y debe demostrar de manera clara la finalización del proyecto a todos los interesados, otras agencias de cooperación, donantes privados y al gobierno apropiado. La alta visibilidad del comienzo de las operaciones de reconstrucción debe ser complementada por una clara y positiva señalización del fin del proyecto.

El método por el que un proyecto se cerrará puede haberse decidido en la mayoría de los casos por la forma en que la Agencia implementadora se incorporó al proyecto. La naturaleza de la agencia y el tipo de servicios suministrado afectará de forma inherente a como el Director del proyecto inicie el proceso de Cerrar proyecto. El nivel y tipo de financiación, consideraciones políticas, tipo de ayuda dispensada y la gravedad del desastre afectarán al cuándo, cómo y porqué del fin del proyecto. Según se aproxime el proceso de cerrar, el Director del proyecto debe entender de forma clara lo que se ha hecho en procesos anteriores para comprender las restricciones del cierre del proyecto.

El proceso de Cerrar proyecto idealmente debería empezar en el proyecto tan pronto se considera cada elemento, recurso o tarea. Para cada actividad que la Agencia implementadora inicia o lleva a cabo el Director del proyecto debe desarrollar una actividad paralela y concurrente. La naturaleza transitoria y temporal de las acciones de ayuda exigen que el Director del proyecto considere el proceso de cerrar de forma temprana y desarrolle un proceso de cerrar provisionalmente el proyecto durante el proceso inicial de planificación.

El Plan de cierre del proyecto provisional puede adaptarse y formalizarse según el proyecto se desarrolla, madura y cambia.

Durante el cierre del proyecto, el Director del proyecto debe estar vigilante a los asuntos de seguridad. Se sugiere que el Director del proyecto mantenga contacto con los líderes de la comunidad y la Agencia implementadora sobre asuntos de seguridad.

Al desarrollar el proceso de cerrar es muy importante que el Director del proyecto entienda algunos detalles de cada actividad que se lleve a cabo por parte de la Agencia implementadora. Asuntos a considerar son: Descripción de la actividad, ¿Qué es? y ¿Donde es/ está?

¿Qué ocurrirá cuando acabe el proyecto?

Restricciones y riesgos envueltos en la finalización de la actividad.

Costos involucrados en el cierre: financieros y de recursos humanos.

Impacto del cierre en los interesados.

El objetivo del Director del proyecto al completar el proceso de cerrar el proyecto es hacerlo lo más eficientemente posible y asegurar que todos los interesados del proyecto tienen un sentido positivo de cumplimiento.

Existe un número de elementos que componen el proceso de cerrar el proyecto. Estos elementos están presentes de alguna manera en todas las operaciones de reconstrucción y el Director del proyecto debería examinar cada una de estos elementos.

Estrategia de salida: Esta es una forma de articular cuándo y cómo la organización finalizará sus actividades. La estrategia es una declaración de visión para la organización que define las circunstancias bajo las cuales se declarará que se ha completado la misión y debe comenzarse

41 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

la salida. Es también la descripción de cuáles de los activos debe ser retirados, donados, transferidos o abandonados.

Transición / entrega. Los activos, actividades o funciones que se han dejado deben ser transferidos a las agencias adecuadas. Esta actividad requerirá una coordinación formal e idealmente deberá realizarse por escrito para evitar malos entendidos. El Plan de transición / entrega puede incluir una lista de recursos, actividades o equipos que la Agencia implementadora emplea y la disposición de esos medios en la terminación.

Por ejemplo, la Agencia implementadora puede determinar el donar los equipos de construcción. Es importante que el Director del proyecto identifique cualquier costo asociado, financiero y en términos de recursos humanos, que pudieran darse durante la transición o entrega.

Desmovilización de recursos del proyecto. Los recursos del proyecto pueden incluir cualquier recurso empleado en el proyecto, principalmente recursos humanos pero también incluirán equipamiento y/o materiales no empleados. El Director del proyecto debe asegurar que él o ella entiende los riesgos involucrados y como ejecutar la desmovilización de los recursos del proyecto. El Director del proyecto debe hacer todo lo posible para que se de un retorno seguro de todo el personal de la Agencia.

Procedimientos internos de cierre (Cómo se requieren por la Agencia humanitaria). Son acciones establecidas ad hoc que el Director del proyecto debe adoptar para liquidar las actividades internas que la Agencia implementadora haya establecido. El cierre interno indica el retorno de todos los medios que la Agencia implementadora desea que vuelvan. El Director del proyecto debe considerar todas las actividades de la organización según van finalizando sus operaciones cotidianas y se prepara para partir físicamente del proyecto.

Procedimientos externos de cierre. Hay acciones establecidas y también ad hoc que el Director del proyecto debe tener en cuenta para cerrar las actividades externas que la Agencia implementadora haya establecido con otros grupos de trabajo o empresas comerciales.

Cierre. La Agencia implementadora puede tener procedimientos, ya sean formales o informales, para recopilar el conocimiento adquirido durante el proyecto. Un informe formal de cierre está incluido en el Apéndice A. La realimentación puede también ser reportada al PMI para una adecuada actualización de esta Metodología.

Informe final a los Donantes. La naturaleza única de las operaciones de ayuda puede requerir que el Director del proyecto emita informes de estado para el donante. La agencia habrá de decidir o definir qué tipo de documentación del proyecto es necesaria para cerrar un proyecto.

Plantilla:

El Apéndice A contiene una plantilla para el informe de cierre final.

Cierre del contrato (liquidación del contrato)

El Proceso de Cierre del contrato es el proceso por el cual el Director del proyecto liquida formalmente todos los contratos establecidos para cubrir las necesidades internas y externas. El procedimiento para

42 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

cerrar los contratos ha de definirse en el Grupo de procesos de planificación, específicamente en el Plan de gestión de adquisiciones.

El Director del proyecto ha de asegurarse que las políticas de la Agencia implementadora para el Cierre del contrato se han incorporado al proceso. Han de evaluarse igualmente los requisitos legales y de aduanas correspondientes a la zona de desastre.

El proceso de cierre del proyecto incluye lo siguiente:

Procedimientos internos de cierre legal. Se refiere al cierre de contratos que se aplican al soporte interno de la Agencia implementadora. Estos incluyen contratos para proveer servicios, como contratos de trabajo o contratos entre diferentes secciones de la Agencia implementadora como de suministro de servicios administrativos a la organización. Este procedimiento incluye la verificación de todos los trabajos y entregables.

Procedimientos externos de cierre legal. Se refiere al cierre de contratos establecidos entre la Agencia implementadora y otros organismos para suministrar materiales o servicios. Se incluyen actividades administrativas como actualización de datos para reflejar los resultados finales y el archivo de información para usos futuros. El Director del proyecto debe verificar que todos los trabajos y entregables son aceptables ya que es un área sujeta a investigación por parte de los interesados.

Existen cuatro elementos que aseguran que se cumplen los requisitos del contrato. Esos documentos son los siguientes:

Documentación del contrato.

Plan de gestión de adquisiciones.

Plan de gestión de contratos.

Plan de cierre de contratos.

43 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Apéndice A- Plantillas

Plantilla del Acta de constitución del proyecto

El Acta de constitución es el primer documento elaborado en el proyecto. El Acta de constitución es el fundamento del proyecto. Autoriza el uso de los fondos y da al Director de proyecto autorización para liderar el proyecto. El Acta de constitución deberá ser aprobada por la Agencia humanitaria.

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Autoridades del proyecto: Representante del patrocinador y el Director designado del proyecto.

Descripción del proyecto: Breve resumen de los aspectos más importantes del proyecto dando respuesta a los interrogantes “¿por qué?” (Propósito), “¿qué?” (Descripción del producto / alcance), “¿cuándo?” (Tiempo), “¿cuánto?” (Recursos). Identifica qué producto será entregado al final del proyecto y en cualquier punto intermedio de éste. Describe suficientemente el producto de manera que pueda ser creado por el equipo de trabajo y facilite la aceptación al momento de la entrega reconociendo que éste ha sido elaborado correctamente. Lista de qué se trata “en el alcance”, así mismo, establece qué, específicamente “esta fuera del alcance”.

Propósito / Necesidad del negocio:

Identificar quiénes van a recibir y cuáles son los beneficios del proyecto de reconstrucción posterior al desastre y la necesidad que se quiere solucionar con éste.

Supuestos clave, restricciones, riesgos:

Identificar de manera breve los supuestos más importantes, las restricciones y los riesgos conocidos, si los hay, que se pueda prever tengan el mayor impacto en el desarrollo del proyecto o en sus resultados, y que requieran decisiones o acciones por parte del Patrocinador o del Equipo de proyecto. La sección de restricciones del Acta de constitución puede enfatizar para el Director del proyecto, la necesidad de usar ciertos proveedores o de usar para el trabajo los recursos de la comunidad local.

Identificación de los interesados:

Identificar quienes son los propietarios de negocio y las partes interesadas claves para el proyecto de reconstrucción posterior al desastre. Por ejemplo, el Acta de constitución del proyecto puede identificar que el esfuerzo incluya la participación de otras agencias humanitarias, donantes privados y organismos gubernamentales. Por lo tanto, el Director del proyecto podrá tener que elaborar reportes adicionales para cumplir los requerimientos de esos otros interesados.

Recursos a alto nivel (incluyendo presupuesto):

Indicar los recursos requeridos y/o recursos disponibles para ser usados por el proyecto de reconstrucción posterior al desastre. En la medida en que sea apropiado se debe indicar el tipo de recurso: financiero, personal, material (tales como equipos, suministros y servicios)

44 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Hitos a alto nivel: Listar y describir brevemente los hitos y las fechas para las entregas que se comprometen con la realización del proyecto de reconstrucción posterior al desastre.

Enunciado / beneficios esperados:

Describir brevemente los criterios de éxito para el proyecto de reconstrucción posterior al desastre. Se recomienda que se identifiquen al menos tres beneficios.

Aprobado: Representante del Patrocinador: Director del proyecto:

45 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla del Enunciado del alcance del proyecto preliminar

Esta plantilla ayuda al Director de proyecto a organizar los distintos aspectos del proyecto. Asistirá al Director del proyecto en el desarrollo del Plan de gestión del alcance. El Enunciado del alcance del proyecto preliminar deberá ser aprobado por la Agencia humanitaria.

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Descripción del proyecto: Se recomienda emplear la misma descripción que la usada en el Acta de constitución del proyecto.

Detalle de los principales supuestos y restricciones:

Identificar en mayor detalle los Principales supuestos y restricciones listados en el Acta de constitución del proyecto.

Detalle de recursos: Definir los tipos de recursos necesarios y qué proporcionarán al Equipo de proyecto.

Hitos del proyecto (Entregables):

Una lista de los productos finales cuya entrega completa y satisfactoria marca la terminación del proyecto. Esta lista difiere de los hitos de alto nivel del Acta de constitución del proyecto, al proporcionar una visión más detallada de los entregables del proyecto.

Exclusiones conocidas: ¿Qué está expresamente excluido del proyecto?

Gestionar los costos del proyecto:

El Director del proyecto debe evaluar los requisitos de cada hito y calcular su costo.

Aprobación: Director del proyecto: Patrocinador:

46 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla del Plan de gestión del proyecto

El Plan de gestión del proyecto es la imagen inicial de cómo se debería gestionar y controlar el proyecto. Es elaborado utilizando la información del Acta de constitución y el Enunciado del alcance del proyecto preliminar. La información que se incluye tiene mayor detalle, teniendo esta plantilla diversos planes y procesos. El Plan de gestión del proyecto necesita ser aprobado por la Agencia humanitaria.

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Descripción del proyecto: Se recomienda usar la misma descripción que se ha usado en el Acta de constitución del proyecto y en el Enunciado del alcance del proyecto preliminar. Se puede incluir más detalle.

Detalle de las principales suposiciones y restricciones:

Identificar en detalle los supuestos y las restricciones / limitaciones que figuran en el Acta de constitución del proyecto y en el Enunciado del alcance del proyecto preliminar. Proporcionar más detalle.

Detalle de recursos: Definir tipos de recursos necesarios y cuáles son los recursos que se proporcionarán al equipo. Proporcionar detalles, por ejemplo, cómo se relacionan los recursos con los hitos.

Hitos del proyecto (Entregables):

Una lista con una descripción breve de los productos cuya entrega completa y satisfactoria marca la finalización del proyecto.

Exclusiones conocidas: ¿Qué es lo que no está incluido expresamente en el proyecto?

Presupuesto detallado: El Director del proyecto debe evaluar las necesidades de cada hito y hacer un cálculo detallado del costo.

Declaración del beneficio estimado:

El Director del proyecto debe contar con una declaración que afirme el beneficio.

Proceso de gestión del cambio:

Detallar cómo se realizará la gestión del cambio en el proyecto. Consultar con la Agencia humanitaria para ver si hay un proceso vigente. En caso de que no lo haya, el Director del proyecto debe decidir quién puede iniciar cambios en el proyecto, cómo se presentan los cambios del proyecto, quién hace el análisis y quién tiene la autoridad de la homologación de los mismos.

Proceso de información: El Director del proyecto debe determinar qué informes son necesarios, qué informes se proporcionan, a quién y en qué fechas. El Director del proyecto debe trabajar con la Agencia humanitaria.

Plan de comunicación: El Plan de comunicación detallará como se desarrollará la comunicación en el proyecto. Esto incluye la comunicación formal e informal. El Director del proyecto debe precisar cómo se comunican los informes, quién recibe qué informe, cuándo ponerse en contacto con los donantes del proyecto, la forma de comunicar los cambios al equipo del proyecto, cómo se comunican los diferentes aspectos al equipo, cómo comunicarse con los proveedores, cómo comunicar temas de alta prioridad a la Agencia humanitaria, etc. Se incluye una plantilla de ejemplo.

47 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plan de logística: El Director del proyecto debe trabajar con la Agencia humanitaria y otros Directores de proyecto en el área afectada. La logística y la cadena de suministros de materiales probablemente serán elementos críticos del proyecto. El Plan debe ser descrito en detalle. Definido por la Agencia.

Desmovilización: El Director del proyecto trabajará con la Agencia humanitaria para documentar el proceso de desmovilización. Definido por la Agencia

Transición: La entrega del proyecto finalizado debe hacerse cumpliendo las leyes del país y teniendo en cuenta sus costumbres. La Agencia humanitaria tiene que trabajar con el Director del proyecto para definir la transición más adecuada transición. Definido por la agencia.

Otros Planes: El Director del proyecto debe revisar los procesos y procedimientos de la Agencia humanitaria para determinar la necesidad de otros planes.

Fecha: Aprobado por:

48 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla del Plan de gestión del alcance del proyecto

Esta plantilla ayuda al Director del proyecto a entender cómo se crearán los detalles o alcance del proyecto. Esta plantilla proporciona al Director del proyecto la capacidad para definir cómo se determinará, verificará y controlará el alcance y cómo se crearán las actividades.

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Proceso para desarrollar el alcance:

El Director del proyecto deberá revisar el Acta de constitución del proyecto y el Enunciado del alcance del proyecto preliminar. Estos documentos suministran una visión global del alcance del proyecto. El Director del proyecto deberá contar con la asistencia de expertos locales en la materia y de las Agencias humanitarias para elaborar un enunciado detallado del alcance y lo que producirá el proyecto. Por ejemplo: el Acta de constitución del proyecto y el Enunciado preliminar establecen que la construcción de una escuela no excederá cierta dimensión o tamaño. El Director del proyecto puede usar lo siguiente:

El Director del proyecto podría hacer uso del Acta de constitución del proyecto y del Enunciado del alcance del proyecto preliminar para determinar cualquier otro requisito.

El Director del proyecto deberá estar familiarizado con los requisitos mínimos de salud e higiene.

El Director del proyecto debería preguntar a las ONGs / a los organismos humanitarios / a las instituciones gubernamentales acerca de los planes previos para la escuela.

El Director del proyecto puede preguntar a los líderes de la comunidad afectada acerca de la cultura local y las tradiciones.

El Director del proyecto deberá estar informado sobre las leyes pertinentes.

El Director del proyecto puede determinar la ubicación adecuada de los trabajadores de las agencias humanitarias con base en su experiencia previa. Mediante este proceso el Director del proyecto puede entonces determinar que la escuela será construida usando ladrillo, tendrá dos aulas de clase, baños y una sala de reuniones. Si estos detalles del Plan no coinciden con los requisitos originales del Acta de constitución del proyecto y el Enunciado del alcance del proyecto preliminar, el Director del proyecto TIENE que volver a la Agencia patrocinadora y revisar los planes para obtener la aprobación del plan.

49 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Proceso para desarrollar las actividades:

Mientras que el Director del proyecto elabora el Enunciado del alcance del proyecto preliminar, deberá también contar con expertos que ayuden a iniciar la creación de las actividades de alto nivel para facilitar la definición de la programación, el establecimiento de los costos y otros procesos de la administración del proyecto que pueden necesitar ser usados durante el proyecto. Vea las plantillas para la programación y la Estimación de costos. También, la Metodología le suministra más información para el Desarrollo del cronograma de hitos.

Proceso para definir la verificación del alcance y su aceptación:

El Director del proyecto necesita garantizar la coordinación del proyecto por la Agencia patrocinadora y que esto sea reflejado en el Plan de dirección del proyecto. El Director del proyecto deberá hacer alusión a la transferencia y desmovilización de recursos del proyecto, que deban ser facilitados por la Agencia patrocinadora, y que es parte del Grupo de procesos de cierre.

Proceso para requerir la solicitud de cambios en el proyecto:

El Director de proyecto deberá describir la forma en que se hará la coordinación y la ruta de los cambios a efectuar en el alcance del proyecto. El proceso aportado en este documento deberá ser detallado en el Plan de administración de cambios.

50 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla de Solicitud de cambio

La plantilla de solicitud de cambio puede ser utilizada cuando haya un cambio solicitado. Asegura que los requisitos de la Agencia humanitaria son cumplidos.

Fecha de solicitud:

Solicitante(s) del cambio:

Cambio número:

Descripción detallada del cambio solicitado:

Razón para el cambio solicitado:

Efecto sobre el costo del proyecto:

Proyección de exceso del costo de aproximadamente %

Estimación de reducción del costo de aproximadamente %

Efecto sobre el cronograma:

Fecha planificada para terminación del proyecto:

Nueva fecha de terminación del proyecto:

Notas adicionales:

Aprobado Director del proyecto Fecha

Aprobado (Otros) Fecha

51 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla del Reporte de solicitudes de cambio

Los cambios ocurrirán en el proyecto por lo que una plantilla deberá estar disponible para el equipo del proyecto, los interesados y el Director del proyecto. Todas las Solicitudes de cambio se enviarán al Director del proyecto. El Director del proyecto analizará el posible impacto en el Costo y el Cronograma de las solicitudes. Esta plantilla es un informe de todos los cambios en el proyecto. El informe se envía a la Agencia humanitaria y otros interesados como se indique en el Plan de gestión del alcance.

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Director del proyecto:

Número del

cambio

Nombre del cambio

Solicitante del cambio

Estado del cambio (Abierto, Cerrado,

Rechazado, Aceptado) Comentarios

1.

2.

1.

2.

1.

2.

1.

2.

1.

2.

1.

2.

1.

2.

1.

2.

1.

2.

52 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla del Informe

La plantilla de abajo es un exhaustivo informe que el Director del proyecto puede utilizar para informar de diversos aspectos del proyecto. El Director del proyecto deberá adaptar el informe con los requisitos de la Agencia humanitaria y el proyecto.

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Estado del proyecto en cuanto a sus objetivos:

Alcance (¿en alcance? Si fuera de alcance, ¿cómo de importante?)

Cronograma (¿en Cronograma? Adelantado o retrasado por cuánto, etc.)

Costo (¿en presupuesto? Por debajo o sobrepasado por cuánto, etc.)

Hitos (Entregables)

Informe de Progreso: (¿Qué se ha completado?, ¿qué está en proceso?, principales cambios realizados, cuándo y por qué, etc.)

Previsión: (Estimación del estado futuro del proyecto y su progreso)

Estado de los riesgos: (Informe sobre los diez principales riesgos)

Otros asuntos y comentarios:

Asunto: ¿Quién se hará cargo?:

Informe del proyecto enviado a:

Nombre: Cargo: Fecha:

Nombre: Cargo: Fecha:

Nombre: Cargo: Fecha:

53 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla del Plan de comunicación

El Plan de comunicación es una parte del Plan de gestión del proyecto. La plantilla de abajo proporciona orientación al Director del proyecto. El plan, puede tener que adaptarse de acuerdo a los requisitos del proyecto, la Agencia humanitaria, donantes, clientes, abogados y otros factores.

Interesados clave (Cronograma de

distribución)

Problemas de los

interesados

Mensajes básicos a comunicar

Métodos de comunicación a

utilizar (escritos,

comunicación personal,

electrónicos, reuniones, etc.)

Descripción de los detalles de las

comunicaciones (contenido, formato,

nivel de detalle, informe, etc.)

Víctimas del desastre

Donante

Patrocinador

Integrantes del equipo

Agencia humanitaria

Proveedores

Líderes de la comunidad

Organismos gubernamentales

Otros

54 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla de la Estimación del cronograma de hitos / actividades

Semanas

Nº ítem

Hito / Actividad

Semana de inicio

Semanas necesarias

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 Hito

2 Actividad

3 Actividad

4 Actividad

5 Hito

6 Actividad

7 Actividad

8 Actividad

9 Hito

10 Actividad

11 Actividad

12 Actividad

Añadir más filas o columnas si es necesario. Para cada hito, añadir al menos tres actividades que le permitan, como Director del proyecto, establecer un presupuesto y controlar la planificación. Recuerde que los hitos no tienen duración, son generalmente entregables tangibles. Son las actividades las que tienen duración. Una vez que esta planificación de hitos esté aprobada, ésta será la Línea base para el proyecto. Las fechas de la Línea base sólo se cambian por necesidad con cambios aprobados. Para mayor claridad, las fechas se pueden incorporar en las casillas de las semanas.

55 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla de Estimación de costos

Esta plantilla debería ser utilizada con Estimación del cronograma de hitos. La duración de las actividades y los hitos ayudarán a determinar los costos. Esta plantilla debería ser cumplimentada para cada hito y / o actividad.

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Hito/Actividad:

Categorías

Mano de obra Número de horas Tarifa por hora Costo total

(número de horas x tarifa por hora)

Total

Materiales Número de elementos Valor de la unidad Costo total

(número de elementos x valor de la unidad)

Total

Gastos del viaje Importe total del viaje Número de personas

que viajan

Costo total (precio total del viaje x número

de personas que viajan)

Total

Otros Número de elementos Valor de la unidad Costo total

(número de elementos x valor de la unidad)

Total

Proveedor Cantidad cobrada Valor de la unidad

(normalmente uno)

Costo total (número de elementos x valor

de la unidad)

Total

Totales generales

56 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla de la Línea base de costos del proyecto

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Línea base de mano de obra

Línea base de materiales

Línea base de viajes/gastos

Línea base de otros

Línea base de proveedores

Hito 1

Hito 2

Hito 3

Hito 4

Hito 5

Hito 6

Hito 7

Hito 8

Hito 9

Hito 10

Hito 11

Total

Use la plantilla de Estimación de costos completada para cada hito/actividad. Los totales de cada formulario completado y aprobado se deben transferir a esta plantilla. Una vez completada esta plantilla se conforma la Línea base de costos. La Línea base de costos se utiliza para controlar el flujo de caja del proyecto y comparar la variación de costos en relación con la Línea base. El Director del proyecto informa y explica las variaciones a la agencia patrocinadora.

57 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla del Plan de gestión del personal

El Plan de gestión del personal ayuda al Director del proyecto a entender el flujo del personal del proyecto y como el Plan se actualizará con cambios aprobados o cuando hay una incidencia con un recurso. Este es un documento vivo lo que significa que este Plan se actualizará muchas veces durante el proyecto.

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Director del proyecto:

Número del Plan de gestión del personal: (el original es nº 1) (El Director del proyecto debe de actualizar el Plan de gestión del personal. De este modo, el Director del proyecto incrementará el número del Plan cada vez que haya un cambio.)

Enfoque para la identificación de necesidades de recursos humanos: (El Director del proyecto determinará cómo será satisfecha la necesidad de recursos)

Enfoque para determinar la periodicidad para agregar o eliminar personal al proyecto: (El Director del proyecto debe revisar el calendario base y determinar el flujo de personal del proyecto)

Recursos humanos requeridos:

Descripción Número

estimado Fecha prevista

Fecha prevista de terminación

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Enfoque proyectado y calendario para la actualización de Plan de gestión del personal:

Acontecimiento Fecha prevista

Notas adicionales:

1.

2.

58 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla del Plan de gestión de riesgos

El Director del proyecto es el encargado del Plan de gestión del proyecto. El Director del proyecto debería buscar información en las víctimas del desastre, líderes locales, la Agencia humanitaria o cualquier otro que pueda ayudar a identificar riesgos. Una vez los riesgos más importantes (habitualmente 10) son identificados, el Director del proyecto necesita tener el Plan aprobado. El Plan de gestión de riesgos es un documento vivo. El Director del proyecto necesita revisarlo y actualizarlo a menudo. Así como cambien los riesgos es necesario actualizar y aprobar el plan.

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Descripción de cómo planificar la gestión del riesgo (Metodología):

Enfoques: (¿Cómo identificarán los riesgos tanto el Director del proyecto como el equipo?)

Recursos: (¿Involucrará el Director del proyecto a otros miembros del equipo? ¿Involucrará a líderes locales? ¿Utilizará datos de gestión de proyectos previos?)

Fuentes de datos: (¿Dónde encontrar los datos? El Director del proyecto debería buscar ayuda, si es necesario, de las víctimas del desastre, de líderes locales y de otras fuentes)

Roles y responsabilidades: (¿Quién hace qué?)

Presentación de informes: (¿Cómo informar sobre los riesgos?)

Lista de riesgos más importantes: (hasta diez, según se necesite)

Acción de gestión del riesgo nº 1:

Descripción del riesgo

Disparador del riesgo

Plan de contingencias

Propietario del riesgo

Acción de gestión del riesgo nº 2:

Descripción del riesgo

Disparador del riesgo

Plan de contingencias

Propietario del riesgo

59 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Acción de gestión del riesgo nº 3:

Descripción del riesgo

Disparador del riesgo

Plan de contingencias

Propietario del Riesgo

Acción de gestión del riesgo nº 4 (etc.)

Descripción del riesgo

Disparador del riesgo

Plan de contingencias

Propietario del riesgo

Aprobado por: Fecha:

60 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla de Tormenta de ideas sobre riesgos del proyecto

El riesgo puede ser un nuevo concepto para muchas personas. Esta plantilla proporciona un medio para que el Director del proyecto documente los riesgos potenciales identificados por un grupo de personas. El grupo puede estar formado por víctimas del desastre, empleados de la Agencia humanitaria, donantes, funcionarios del gobierno u otros. El Director del proyecto puede utilizar esta plantilla para empezar y actualizar el Plan de riesgos.

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Participantes:

Riesgo identificado

Probabilidad de ocurrencia

Impacto potencial

Acción propuesta

¿Identificado por quién?

61 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla de Identificación de riesgos

Después de la tormenta de ideas sobre riesgos, el Director del proyecto puede utilizar la siguiente plantilla para entender cada uno de los riesgos en más detalle. Esta plantilla ayudará al Director del proyecto a agrupar aquellos riesgos ya identificados, evaluar nuevos riesgos y potencialmente borrar otros. Evaluando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas el Director del proyecto debería ser capaz de proporcionar planes de contingencia detallados para cada uno de los 10 riesgos más importantes.

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Director del proyecto:

Fecha del análisis:

Fortalezas del proyecto: (Identificar las fortalezas potenciales del proyecto, del equipo del proyecto, del Patrocinador, de la estructura de la organización, del cliente, del Cronograma del proyecto, del presupuesto del proyecto, del producto del proyecto, etc.)

1.

2.

3.

4.

Debilidades del proyecto: (Identificar las debilidades potenciales del proyecto, del equipo del proyecto, del Patrocinador, de la estructura de la organización, del cliente, del Cronograma del proyecto, del presupuesto del proyecto, del producto del proyecto, etc.)

1.

2.

3.

4.

Oportunidades del proyecto: (Identificar las oportunidades potenciales para alcanzar los requisitos del proyecto, los requisitos del producto, el Cronograma del proyecto, los recursos del proyecto, etc.)

1.

2.

3.

4.

Amenazas del proyecto: (Identificar las amenazas potenciales para alcanzar los requisitos del proyecto, los requisitos del producto, el Cronograma del proyecto, los recursos del proyecto, etc.)

1.

2.

3.

4.

62 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla de Priorización de riesgos

Esta plantilla proporciona al Director del proyecto una forma de seguir los 10 riesgos más importantes. Los 10 riesgos más importantes deberían ser parte del Plan de gestión de riesgos. Este documento es actualizado a medida que los riesgos del proyecto cambian.

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Riesgo identificado ¿Cómo afectará al

proyecto?

Probabilidad de ocurrencia

(alta, baja, media)

Número de

prioridad del

riesgo

Acción de mitigación

63 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla de Respuesta al riesgo

Esta plantilla ayuda al Director del proyecto a registrar aspectos importantes de cada uno de los 10 riesgos más importantes. Esta información es parte del Plan de gestión de riesgos. El Director del proyecto puede incluir las plantillas existentes o puede pasar la información a la plantilla del Plan de gestión de riesgos.

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Descripción del riesgo identificado, incluido su disparador:

Propietario del riesgo:

Resultado del análisis de riesgos:

Plan(es) de contingencia (¿Cómo va a minimizar el riesgo el Director del proyecto? ¿Qué va a hacer el Director del proyecto si el riesgo efectivamente ocurre?):

Respuesta nº 1

Respuesta nº 2

Respuesta nº 3

¿Cuáles son los pasos para implementar el/los plan/es de contingencia?

64 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla del Plan de adquisiciones

El Director del proyecto prepara un Plan de adquisiciones durante el Grupo de proceso de planificación. Dicho Plan se incluye en el Plan de gestión del proyecto. El Director del proyecto puede utilizar la plantilla que aparece más abajo. Se necesita coordinar con la Agencia humanitaria, funcionarios del gobierno y líderes locales para entender las leyes y costumbres.

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Detalle claramente los requisitos contractuales y las costumbres del país:

¿Cómo conseguirá el Director del proyecto los recursos necesarios para satisfacer los requisitos contractuales?

¿Cómo se asegurará el Director del proyecto que la selección de los proveedores tiene en cuenta la dignidad, la sostenibilidad y el control de los costos?

¿Cómo coordinará el Director del proyecto las adquisiciones con los siguientes aspectos del proyecto?

Programación

Presentación de informes

Recursos humanos

Otros

Presentado a: Aprobado por:

Fecha: Fecha:

65 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla del Plan de recursos

Este Plan ayuda al Director del proyecto a determinar qué tipo de recursos, cuántos y cuándo se necesitarán. Además, el Director del proyecto debe determinar si los recursos tendrán que ser adquiridos o contratados. El Director del proyecto prepara este documento y lo envía a la Agencia humanitaria. El Director del proyecto necesita esperar a la aprobación antes de poner en marcha el plan.

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Hito/Entregable:

Tipo de recurso requerido:

(material o humano)

Cantidad: ¿Cuándo y

durante cuánto? (notas):

¿Requiere adquisiciones?: (notas)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Notas adicionales o comentarios:

Enviado a: Aprobado por:

Nombre: Nombre:

Cargo: Cargo:

Fecha: Fecha:

66 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Hoja de requisitos de los recursos

Esta es la segunda plantilla que utiliza el Plan de recursos. El Plan de recursos pueden ser estos dos documentos juntos o puede ser una mezcla de ambos. El Director del proyecto debería estar coordinado con la Agencia humanitaria. El Director del proyecto debe tener estos documentos aprobados por la Agencia humanitaria.

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Hito (entregable)

Tipo de recurso requerido:

Cantidad ¿Qué

incidentes/riesgos se esperan? (Notas)

¿Implica contratación? (Notas)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Notas adicionales o comentarios:

Presentado a: Aprobado por:

Nombre: Fecha: Nombre: Fecha:

Aprobado: Fecha: Nombre:

67 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla de la Descripción del inventario de recursos

Esta plantilla proporciona al Director del proyecto un medio para entender los requisitos de recursos por períodos. Normalmente el período de tiempo es una semana. Esta plantilla, junto con la plantilla de requisitos de recursos, da al Director del proyecto un medio para gestionar y comunicar el Plan de recursos. Ambos documentos debe estar aprobados.

Recurso Nº Recursos necesarios

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 [Especificar recursos]

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Aprobado por: Fecha:

68 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla de Seguimiento del costo para solicitudes de cambio

El Director del proyecto tiene diversas opciones para solicitar cambios. La solicitud de cambio genérica puede ser utilizada para cualquier tipo de cambio. No obstante, el Director del proyecto dispone de varias plantillas que ayudan específicamente en un área del proyecto (Cronograma, Costo). Es la opción del Director del proyecto y la Agencia humanitaria que plantilla utilizar. Esta plantilla también ayuda al Director del proyecto a entender la Variación del costo y la Variación del cronograma. Las cifras en Horas reales, Monto real, Horas presupuestadas y Variación del costo se deberían expresan en la moneda apropiada.

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Hito: Periodo:

Categorías Horas reales

Monto real Horas

presupuestadas Monto

presupuestado Variación del tiempo

Variación del costo

Mano de obra directa

1. 0.00 0.00

2. 0.00 0.00

Total 0 0.00 0 0.00 0.00 0.00

Materiales directos

1. 0.00 0.00

2. 0.00 0.00

Total 0 0.00 0 0.00 0.00 0.00

Gastos de viaje

1. 0.00 0.00

2. 0.00 0.00

Total 0 0.00 0 0.00 0.00 0.00

Otros

1. 0.00 0.00

2. 0.00 0.00

Total 0 0.00 0 0.00 0.00 0.00

Proveedores

1. 0.00 0.00

2. 0.00 0.00

Total 0 0.00 0 0.00 0.00 0.00

Total general 0 0 0 0 0 0

69 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla de Hoja de trabajo del análisis de la variación del cronograma

El análisis de la variación implica comparar los resultados actuales del proyecto con los resultados planificados o esperados. Las Variaciones del costo o el cronograma son las analizadas más frecuentemente, pero las variaciones del Plan en alcance, recursos, calidad y riesgo son a menudo igual o más importantes. Esta plantilla y la plantilla de Hoja de trabajo del análisis de la variación proporcionan la misma información sobre el Cronograma. El Director del proyecto debería seleccionar qué plantilla utilizar. El Director del proyecto prepara la plantilla y la Agencia humanitaria la aprueba.

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Informe del periodo:

Hito analizado Fechas objetivo de

inicio/final Fechas reales de

inicio/final Valor de la variación

del cronograma

Causa de la(s) variación(es):

Impacto previsto:

Acción correctiva planificada:

Firma:

Nombre/Cargo: Fecha:

70 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla de Hoja de trabajo del análisis de la variación

El análisis de la variación implica comparar los resultados actuales del proyecto con los resultados planificados o esperados. Las Variaciones del costo o el cronograma son las analizadas más frecuentemente, pero las variaciones del Plan en alcance, recursos, calidad y riesgo son a menudo igual o más importantes. Esta plantilla y la plantilla de Hoja de trabajo del análisis de la variación proporcionan la misma información sobre el Cronograma. El Director del proyecto debería seleccionar qué plantilla utilizar. El Director del proyecto prepara la plantilla y la Agencia humanitaria la aprueba.

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Periodo de presentación de informes (¿Qué período de tiempo está reportando?, normalmente un mes):

Tipo de variación analizada (seleccione la opción adecuada):

Variación del costo Variación de recursos

Variación del cronograma Variación de calidad

Variación del alcance Variación del riesgo

Hito analizado Resultado planificado Resultado real Cantidad de variación

Causa de variación(es):

Impactos previstos (¿Se verán afectados el Cronograma, costo, alcance del proyecto?):

Acción correctiva planificada (¿Qué va a hacer el Director del proyecto para minimizar la variación?):

Firma:

Nombre/Cargo: Fecha:

71 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla de Planificación de solución temporal

Esta plantilla puede ser utilizada durante el proceso de Planificación de la gestión de riesgos. El Director del proyecto puede utilizar esta plantilla para planificar un riesgo o si el riesgo está a punto de ocurrir, el Director del proyecto puede utilizar esta plantilla para replanificar el Plan de contingencia del riesgo.

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Descripción del disparador del riesgo y el riesgo generado:

Responsable(s):

Descripción de cómo reducir el riesgo (Acciones de contingencia, ¿cómo va a minimizar los efectos del riesgo el Director del proyecto?):

Pasos para la acción (¿Qué tiene que hacer el Director del proyecto para implementar las acciones de contingencia):

Planes de vuelta atrás (¿Qué hará el Director del proyecto si las acciones de contingencias no funcionan?):

Notas adicionales:

72 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Guía de los resultados del trabajo

Esta plantilla opcional ayudará al Director del proyecto en la supervisión y seguimiento del proyecto. Esta plantilla proporciona un registro de lo realizado en el proyecto y puede utilizarse como una herramienta para informar a los interesados. El Director del proyecto puede también usarla para entender el gasto realizado por cada entregable o hito.

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

Entregable o Hito nº 1

Terminado en la fecha programada:

No terminado en la fecha programada:

Razón, si no fue terminado:

Normas de calidad: Cumplidos: No cumplidos:

Problemas de calidad:

Costos incurridos:

Dentro del presupuesto: No excedió el presupuesto por:

Excedió el presupuesto por:

Comentarios adicionales:

Entregable o Hito nº 2

Terminado en la fecha programada:

No terminado en la fecha programada:

Razón, si no fue terminado:

Normas de calidad: Cumplidos: No cumplidos:

Problemas de calidad:

Costos incurridos:

Dentro del presupuesto: No excedió el presupuesto por:

Excedió el presupuesto por:

Comentarios adicionales:

73 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Proceso de adquisición y ejemplo de flujo del proceso

Este es un ejemplo de un posible procedimiento de adquisición en el que uno de los supuestos es que la Agencia humanitaria tiene un inventario con información actualizada de las existencias, pero no tiene el producto o servicio que necesitan. Procedimiento:

1. La Agencia humanitaria recibe una solicitud de equipamiento del equipo del proyecto, de una región, de un individuo, etc.

2. La Agencia humanitaria realiza el análisis de requisitos para determinar todos los elementos necesarios.

3. La Agencia humanitaria obtiene el nº de orden de servicio (para seguimiento) de los equipos solicitados (conseguir el nº de orden de servicio de las oficinas centrales de la Agencia humanitaria o crear un registro o bitácora local donde ocurra la reconstrucción).

4. Se llama al proveedor o distribuidor para solicitar ofertas por escrito o disponer de las tarifas existentes.

5. La Agencia humanitaria prepara una solicitud de compra con el número asignado de orden de servicio. La solicitud de compra también tiene instrucciones de entrega e identificación específica como número de pieza, descripción de equipamiento, precio, cantidad, número de cuenta si se precisa, empaquetado y cualquier etiqueta con instrucción especial para el manejo del paquete o los paquetes.

6. La solicitud de compra es gestionada para obtener las firmas de aprobación necesarias. 7. La solicitud de compra se remite al área de adquisiciones de la Agencia humanitaria para

realizar las compras. 8. El representante de adquisiciones de la Agencia humanitaria remite la solicitud de compra al

vendedor. 9. Adquisiciones envía una copia de la solicitud de compra, formulario de confirmación de entrega,

al originador de la solicitud de compra 10. La Agencia humanitaria envía una copia de la solicitud de compra, junto con la nota de entrega,

al Director del proyecto, así como a cualquier parte que pueda necesitar, tal como un grupo de instalación.

11. El Director del proyecto hace un seguimiento de los informes de rendimiento después de que los productos o servicios hayan sido entregados.

En la siguiente página se muestra un ejemplo de diagrama de flujo de proceso descrito anteriormente.

74 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

No

Sí

No

No

Recibida solicitud para

el producto / servicio

para la reconstrucción.

Las existencias en

inventario no

satisfacen la solicitud.

Contacto de compra

para el nº de orden de

servicio asociado al

proyecto Nota: la orden de servicio es

un nº único para poder hacer

el seguimiento

¿La solicitud

requiere una

orden de

servicio?

¿Necesita

equipamiento

especial?

Introducir el nº y descripción

de los artículos en la solicitud

de compra

Determinar la necesidad de

firma de aprobación y ruta

¿Se dispone

de todas las

firmas?

Enviar la solicitud de

compra completa al

representante de

adquisiciones

Hacer pedido

Enviar copia de la

solicitud de compra al

ordenante y al DP de la

agencia humanitaria

Contactar con el proveedor

para tener la fecha estimada

de entrega

Comprobar la fecha de

entrega y las condiciones de

todos los artículos en la orden

de compra

Realizar el informe de

valoración de la compra y

enviarlo a la agencia

humanitaria

¿Se ha recibido

el pedido en la

fecha prevista?

La agencia

humanitaria puede

tener excepciones que

eliminen la necesidad

del número de orden

de servicio

Sí

No

Sí

Sí

75 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Solicitud de la propuesta

La Solicitud de la propuesta es un documento formal que solicita respuestas a proveedores potenciales. Este documento puede no ser necesario o puede ser inapropiado para el país. El Director del proyecto debería entender las leyes y costumbres del país. Al Director del proyecto se le recomienda comprobar con la Agencia humanitaria para asegurarse que este formulario es apropiado.

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

I. Breve descripción del proyecto:

II. Proporciona una descripción detallada de lo que el proveedor debe suministrar (Incluidos los plazos de tiempo, el formato de respuesta y cualquier otra información necesaria):

III. Programa de actividades

Por ejemplo:

Actividades Fecha

1. Solicitud de propuesta (por sus siglas en inglés, RFP) enviada a los proveedores

2. Respuestas devueltas de los proveedores

3. Evaluación de las respuestas

4. Carta de intención enviada al proveedor

5. Inicio del proyecto

6. Conclusión del proyecto

7. Revisión final

8. Cierre y aceptación del cliente

9.

10.

V. Disposiciones contractuales obligatorias: (En esta sección se deberían detallar cualquier tipo de valor contractual o de tradiciones que son específicas del país)

VI. Criterios de evaluación:

Descripción de los criterios sobre los que se basará la selección del proveedor, por ejemplo:

A. Precio de compra

B. Prestigio del proveedor

C. Capacidad del proveedor

76 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Hoja de Selección de vendedores

Preparar la Selección de vendedores

La Selección de vendedores se realiza en la fase de planificación. Para preparar la Selección de vendedores se debe disponer de los siguientes puntos para su revisión:

Propuestas de los vendedores describiendo su habilidad para realizar las funciones deseadas como se describe en la solicitud de propuesta. Cuando sea posible, es recomendable recibir estimaciones de los vendedores. El Director del proyecto debe entender las leyes, costumbres y requisitos de la Agencia humanitaria. Por lo tanto, si las estimaciones no son un método habitual de hacer negocios considere otras alternativas.

El criterio de evaluación debería incluir los estándares mínimos que un vendedor deba cumplir. El criterio debería determinar qué elementos son más importantes (p.ej., alcance, costo, plazo) y desarrollar una ponderación que tenga en cuenta esa importancia. El criterio debería ser desarrollado antes de revisar cualquier propuesta y debería ser creado y revisado por personas con experiencia en el servicio deseado.

Cuando se seleccione a un vendedor deberían revisarse y tenerse en cuenta las organizaciones y políticas locales con respecto al proyecto de adquisición.

Dirigir la Selección de vendedores

El Director del proyecto debería ayudar a cada vendedor a través del proceso de Selección de vendedores teniendo contactos listos para responder cualquier cuestión. Si es un pueblo pequeño el Director de proyecto puede tener contactos cara a cara con cada vendedor. Esto posibilita a los vendedores la realización de preguntas más detalladas antes de enviar la propuesta. Esté seguro de que los vendedores han entendido todos los requisitos atípicos, especialmente si la contratación no forma parte de esa cultura. Se deberían solicitar propuestas formales a cada vendedor, no obstante, el Director del proyecto puede recibir sólo información verbal. Valide con la Agencia humanitaria. El Director del proyecto debería determinar cómo la propuesta del vendedor será evaluada. Esté seguro de que el criterio de evaluación sea justo y fomente que los afectados por el desastre participen. Como requisito mínimo debería incluirse una referencia de comprobación de cada vendedor. Más abajo se muestra un ejemplo de criterio de evaluación. La columna de ponderación muestra cuán importante es cada aspecto en relación a los demás (p.ej., la experiencia es el doble de importante que el costo). El Director del proyecto revisará al vendedor uno sobre una escala de 1 a 10 adjudicándole un 8 mientras que al vendedor dos le adjudica un 7. Una vez que todos los criterios se han evaluado, la puntuación total muestra que el Vendedor 1 tiene la mejor propuesta.

Ejemplo de la Hoja del proceso de selección de vendedores

El total de la ponderación deberá ser igual a 10 y la clasificación del vendedor (1-10) deberá estar claramente definida, tal como que 0 significa que no tiene las habilidades para cumplir, 5 significa que tiene habilidades promedio para cumplir y 10 significa que cuenta con las habilidades para cumplir.

77 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Criterio de Evaluación

Ponderación Valuación del Vendedor 1

Puntuación ponderada

Valuación del Vendedor 2

Puntuación ponderada

Experiencia 2 8 16 7 14

Costo 1 5 5 6 6

Confiabilidad 4 6 24 3 12

Calidad 3 4 12 5 15

Puntuación total

57 47

78 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla de la Carta de intención

El resultado del proceso de Selección de vendedores puede ser una Carta de intención. La carta es un acuerdo entre dos partes y debería obligarlas mutuamente. De nuevo, el Director del proyecto puede tener que modificar cómo se entienden los contratos para incorporar las costumbres y leyes del área afectada. Uno de los objetivos de preparar la Carta de intención es asegurar que el lenguaje utilizado describe el producto o servicio que satisfará las necesidades para las que es destinado. La Carta de intención es un documento formal de acuerdo entre la Agencia humanitaria y el vendedor. Este documento puede ser inapropiado, no necesario, o puede ser necesario modificarlo, dependiendo de las leyes del país y de los requisitos de la Agencia humanitaria. Este documento puede o no seguir a la evaluación de las propuestas recibidas a partir de la solicitud de propuestas.

Nombre del proyecto:

Preparado por:

Fecha:

IV. Breve descripción del proyecto:

V. Describa lo que el proveedor deberá entregar (incluya: Lista de entregables, el monto a ser pagado por cada entregable y la fecha de entrega)

VI. Lista de entregables:

Entregable Fecha de entrega

1. Entregable 1

2. Entregable 2

3. Entregable 3

4. Entregable 4

5. Entregable 5

6. Entregable 6

7. Entregable 7

8. Entregable 8

VII. Provisiones contractuales requeridas: (liste el lenguaje contractual habitual o requerido para cada país)

VIII. Criterio de pago: (Detalle de cuándo y cómo se le pagará al proveedor. ¿Se le pagará en efectivo? ¿En qué fechas se efectuarán los pagos o se le deberá pagar al proveedor una vez que haga la entrega de bienes en forma satisfactoria? ¿Debe el proveedor entregar una factura?)

79 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantilla del Registro de incidencias

Un Registro de incidencias se utiliza para aquellas cuestiones que se deben gestionar. Las incidencias no son riesgos. Las incidencias son cuestiones normales que pueden aparecer en un proyecto. Normalmente las incidencias no se transforman en riesgos. No obstante, si la incidencia no se revisa puede generar un riesgo. Las incidencias pueden ser cuestiones que son específicas del proyecto o pueden ser cuestiones fuera del control del Director del proyecto.

Incidencia Creada por Estado Fecha de apertura

Fecha de cierre/resolución

Dos días de lluvia han impedido que se llevaran a cabo las tareas

(Proporcionar el nombre de la persona)

11 de julio - Hoy paró la lluvia. Voy a inspeccionar la escuela para comprobar si las tareas pueden reiniciarse el 12 de julio- La obra se ha secado. El trabajo ha empezado.

11 de julio

12 de julio - Voy a trabajar 3 horas extras por día en los siguientes dos días para disminuir el retraso en el Cronograma

80 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Apéndice B- Lista de comprobación Esta lista de comprobación ayudará al Director del proyecto a entender las actividades necesarias y su secuencia apropiada y le dirigirá a las plantillas que ayudarán a esas actividades.

Preguntas clave de la lista de comprobación

Respuesta del Director del proyecto.

1. ¿Qué problema ha de resolverse? ¿Por qué debo preocuparme?

Contestar a estas preguntas ayudará al Director del proyecto a redactar o a verificar el Acta de constitución del proyecto. También suministrará información sobre el alcance inicial del proyecto. Ref.:

Desarrollar el Acta de constitución del proyecto Desarrollar el Enunciado del alcance del alcance del proyecto preliminar.

Plantillas:

Enunciado preliminar del alcance del proyecto

2. ¿El problema a abordar ha sido bien documentado? ¿Tengo datos reales o la información es casual y anecdótica?

El Director del proyecto tiene que analizar todos los datos disponibles del proyecto. Pueden ser valoraciones de lo que debe hacerse antes de la autorización del proyecto, documentación del donante, procesos organizativos e información medioambiental. El Director del proyecto debe emplear esta información para verificar y complementar el Acta de constitución del proyecto y el Enunciado del alcance del proyecto preliminar. Ref.:

Planificación del alcance Plantillas:

Acta de constitución del proyecto Enunciado preliminar del alcance del proyecto Plan de gestión del proyecto

3. ¿Está bien articulado el alcance del proyecto? ¿Conozco exactamente el inicio y el final del proyecto?

El Director del proyecto tiene que emplear los recursos de expertos en la materia, conocimiento previo, entrevistas con víctimas del desastre, líderes locales y agencias humanitarias para entender de manera integral cuándo comienza y finaliza el proyecto. El Director del proyecto ha de conocer qué está dentro y fuera del alcance. Esto ayudará al Director del proyecto a completar el Plan de gestión del Alcance del proyecto, el Cronograma, el Plan de recursos, el Plan de adquisiciones, el presupuesto y la gestión de riesgos. Ref.:

Planificación de Alcance

81 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Supervisión y control Plantillas:

Solicitud de cambio Reporte de solicitudes de cambio Plan de gestión del proyecto

4. ¿Comprenden el proyecto todos los interesados (agencias humanitarias, ONGs, gobierno central, gobiernos locales, líderes locales y todos aquellos afectados por el proyecto y el desastre ocurrido) y están de acuerdo con los objetivos del proyecto?

Los Directores del proyecto en un escenario de reconstrucción por crisis/ desastre deben mantener todos los estándares éticos y morales. De esta manera el Director del proyecto debe emplear todos los medios para asegurarse de que el proyecto es del mayor interés para la comunidad. El Director del proyecto debe mantener esos valores durante todo el proyecto asegurándose de que está en práctica un adecuado proceso de seguimiento y control (intervenciones). Ref.:

Supervisar y controlar el trabajo del proyecto. Plantillas:

Informes Plan de comunicación

5. ¿Cómo sabré si todos los recursos estarán disponibles cuándo sean necesarios? ¿Qué haré si los recursos necesarios, tanto humanos como materiales, no están disponibles?

El Director del proyecto necesita asegurar que existe un adecuado procedimiento de informe a todos los interesados, un Cronograma con hitos, un presupuesto basado en estimaciones realistas y un método de medición del gasto de presupuesto frente al progreso de los hitos. El Director del proyecto puede asegurar esto a través de la comunicación con su equipo, la inspección visual del proyecto y comparándolo con la documentación del proyecto. Ref.:

Planificación del alcance Desarrollo del cronograma Estimación de costos Supervisar y controlar

Plantillas:

Plan de comunicación Estimación del cronograma de hitos / actividades Estimación de costos Línea base de costos Plan de gestión del personal Plan de gestión de riesgos Tormentas de ideas sobre riesgos Identificación de riesgos Priorización de riesgos Respuesta al riesgo Plan de adquisiciones Plan de recursos Hoja de requisitos de los recursos

82 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Descripción del inventario de recursos Seguimiento del costo para solicitudes de cambio Solicitud de cambio Hoja de trabajo del análisis de la variación del cronograma Hoja de trabajo del análisis de la variación Planificación de solución temporal Registro de incidentes

6. ¿Cuál es el resultado esperado del proyecto?

El Director del proyecto tiene que comprender profundamente cuáles son los resultados esperados del proyecto. Deberán estar documentados en el Plan de gestión del alcance del proyecto y comunicado a la totalidad del proyecto, incluyendo a los interesados, y asegurarse de que los interesados, las víctimas del desastre destinatarias del proyecto y la Agencia humanitaria están de acuerdo. Ref.:

Planificación del alcance Plantillas:

Acta de constitución del proyecto Enunciado preliminar del alcance del proyecto Plan de gestión del proyecto Plan de comunicación

7. ¿Qué intervenciones (supervisión y control) se emplearán para asegurar que el proyecto se implementa de manera adecuada?

Entre los deberes de un Director de proyecto está el concluir el proyecto en plazo, dentro del presupuesto y en el alcance indicado. Se ha de realizar de una manera ética, respetando a la comunidad. El Director del proyecto ha de implementar un sistema de información y verificación de datos adecuados para este fin. Ref.:

Supervisar y controlar el trabajo del proyecto. Plantillas:

Plan de comunicación Estimación del cronograma de hitos / actividades Estimación de costos Línea base del costo del proyecto Plan de gestión del personal Plan de gestión de riesgos Tormenta de ideas sobre riesgos Identificación de riesgos Priorización de riesgos Respuesta al riesgo Plan de adquisiciones Plan de recursos Hoja de requisitos de los recursos Descripción del inventario de recursos Seguimiento del costo para solicitudes de cambio

83 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Solicitud de cambio Hoja de trabajo del análisis de la variación del cronograma Hoja de trabajo del análisis de la variación Planificación de solución temporal Registro de incidentes

8. ¿Cómo se supone que las intervenciones (supervisión y control) afectarán al resultado esperado del proyecto? ¿Qué apoya nuestros planteamientos en la Metodología de dirección del proyecto?

Los procesos de seguimiento y control deben proveer al Director del proyecto de suficientes datos e información para entender cuál es el momento de realizar Solicitudes de cambio y recomendar la aprobación, entender cuándo los cambios del proyecto están justificados pero no requieren una solicitud de cambio (es potestad del Director del proyecto) y mantener a todos los interesados (donantes, víctimas del desastre, líderes de la comunidad, agencias humanitarias, funcionarios del gobierno, etc.) informados adecuadamente. Ref.:

Supervisar y controlar el trabajo del proyecto Plantillas:

Plan de comunicación Estimación del cronograma de hitos / actividades Estimar costos Línea base de costo del proyecto Plan de gestión de recursos Plan de gestión de riesgos Tormenta de ideas sobre riesgos Identificación de riesgos Priorización de riesgos Planificar la respuesta al riesgo Plan de adquisiciones Plan de recursos Hoja de requisitos de los recursos Descripción del inventario de recursos Seguimiento del costo para solicitudes de cambio Solicitud de cambio Hoja de trabajo del análisis de la variación del cronograma Hoja de trabajo del análisis de la variación Planificación de solución temporal Registro de incidentes

9. ¿Cuáles son los parámetros de comparación de las intervenciones (supervisión y control)?

Los procesos de intervención son necesarios para verificar y comparar los datos que el Director del proyecto recibe. ¿Concuerda la información recibida de los miembros del equipo con los datos de costo y cronograma? ¿Está alineada la representación visual del progreso del proyecto con los datos? Ref.:

Gestionar el equipo del proyecto

84 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Plantillas: Plan de comunicación Estimación del cronograma de hitos / actividades Estimar costos Línea base de Costo del proyecto Plan de gestión de recursos Plan de gestión de riesgos Tormenta de ideas sobre riesgos Identificación de riesgos Priorización de riesgos Planificar la respuesta al riesgo Plan de adquisiciones Plan de recursos Hoja de requisitos de los recursos Descripción del inventario de recursos Seguimiento del costo para solicitudes de cambio Solicitud de cambio Hoja de trabajo del análisis de la variación del cronograma Hoja de trabajo del análisis de la variación Planificación de solución temporal Registro de incidentes.

10. ¿Se ha llevado a cabo este tipo de proyecto antes?, ¿Tuvo éxito?

Cuando un proyecto ha sido ejecutado con anterioridad y el Director del proyecto tiene acceso a las lecciones aprendidas y otros datos del proyecto anterior, el riesgo se reduce. Si esta es la primera vez que un proyecto ha sido ejecutado o la primera que se ha realizado en esta localización (o escala), el riesgo potencial aumenta. El Director del proyecto debe estar certeramente al tanto de cuestiones de seguridad, tener planes de contingencia para retiradas rápidas, tener un plan sólido de transición con planes de desmovilización e identificar riesgos del proyecto. Ref.:

Plan de gestión del alcance Supervisar y controlar el trabajo del proyecto

Plantillas:

Plan de gestión del riesgo Tormenta de ideas sobre riesgos Identificación de riesgos Priorización de riesgos Planificar la respuesta al riesgo Plan de adquisiciones Plan de recursos

11. ¿Cómo sabré si el entregable final es un producto de calidad?

El Director del proyecto debe inspeccionar de forma independiente y tener puntos de verificación en el Cronograma. El Director del proyecto debe preguntarse sobre las siguientes cuestiones cuando piense en verificar la calidad:

¿Cumple el proyecto de reconstrucción con las necesidades

85 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

de la comunidad?

Si el proyecto no puede ser medido ¿Cómo puede cambiar para que sea medible?

Determinar cuál es el programa de calidad empleado por la Agencia humanitaria.

Ref.:

Planificación del alcance Supervisar y controlar el trabajo del proyecto

Plantillas:

Plan de gestión de alcance del proyecto Estimación del cronograma de hitos / actividades Guía de los resultados del trabajo

12. ¿Cómo me aseguraré que el Cronograma y los Costos reales son actualizados adecuadamente e informados de manera precisa?

El Director del proyecto debe supervisar de manera continua el progreso mediante la adecuada comunicación con el equipo, comparando los pagos realizados al equipo del proyecto y proveedores frente a las facturas recibidas. El Director del proyecto debe actualizar el Cronograma al menos semanalmente y asegurarse de que el dinero gastado se corresponde con la cantidad que el Cronograma estima. Ref.:

Supervisar y controlar el trabajo del proyecto Plantillas:

Plan de comunicación Estimación del cronograma de hitos / actividades Estimación de costos Línea base de costo del proyecto Plan de gestión del personal Plan de gestión de riesgos Tormenta de ideas sobre riesgos Identificación de riesgos Priorización de riesgos Planificar la respuesta al riesgo Plan de adquisiciones Plan de recursos Hoja de requisitos de los recursos Descripción del inventario de recursos Seguimiento del costo para solicitudes de cambio Solicitud de cambio Hoja de trabajo del análisis de la variación del cronograma Hoja de trabajo del análisis de la variación Planificación de solución temporal Registro de incidentes

13. ¿Cómo me aseguraré que los cambios en el alcance se han

EL Director del proyecto debe supervisar de manera constante que el trabajo ejecutado está de acuerdo con el Plan de gestión

86 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

minimizado? del alcance del proyecto. El Director del proyecto debe evaluar cada cambio en términos de su costo potencial, impactos en el Cronograma y la necesidad de ese cambio. No debe asumir que el cambio es necesario solo porque se ha solicitado. El Director del proyecto debe equilibrar las necesidades del proyecto con las necesidades de los donantes, Agencia humanitaria, líderes locales y el gobierno. Ref.:

Supervisar y controlar el trabajo del proyecto Plantillas:

Gestión del alcance del proyecto Solicitud de cambio Informe de solicitudes de cambio

14. ¿Cómo será reportado y comunicado la situación del proyecto y el resultado final?

Ref.: Cerrar proyecto Cierre del contrato

Plantillas:

Informe final

87 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Apéndice C – Colaboradores y revisores de la Metodología de dirección de proyectos para nuevos profesionales en situaciones de reconstrucción en crisis/ desastres y materiales educativos

C.1 Equipo Central del Proyecto (Project Leadership Team) Las siguientes personas aportaron textos o conceptos en calidad de miembros y desempeñaron el papel de líderes dentro del Equipo Central del Proyecto (Project Leadership Team).

Wanda Curlee, PMP (Directora del proyecto) Gulshan Bhayana (Comunicaciones) Caren Conner, PMP (Líder del subgrupo de Metodología) Peter Cooke (Líder del subgrupo de Metodología) Deena Gordon (Líder del subgrupo de Metodología) Donna Nodson (Líder del subgrupo de Metodología) Marie Sterling (Líder del subgrupo de Educación) Sharyn Thollaug (Líder del subgrupo de Educación)

C.2 Colaboradores importantes Las siguientes personas aportaron textos o conceptos. Peter R. Classen (Lista de verificación) C.3 Expertos en la materia Las siguientes personas aportaron su experiencia y conocimiento en las áreas de Metodología de Dirección de proyecto o Ayuda en caso de Desastre. Bonnie Jean Butler, Ph.D., PMP Carolyn Greer, PMP Peter R. Classen Kenn Crossley Kay Fleischer, PMP Rebekah Keating Deborah Dunham, PMP, M.Sc., MCIPD Lisa Bonnell C.4 Miembros del equipo del proyecto Además de las personas enumeradas anteriormente, los siguientes miembros del equipo de reconstrucción en caso de Crisis/ Desastre y del proyecto de Educación aportaron y recomendaron sobre el contenido y el diseño.

Lawrence A. Adeyemi, Ph.D. Nadia Circelli Barry Cooney Maura Irene Jones, PMP, SCMP, ITIL, CISA Sonja S. Guthrie, PMP Anil K. Mishra, PMP, MBA Mohammed S. Umar Rich Paulhamus, PMP Ayman Nassar, M.Sc. Juan Luis Valero, PMP Nathalie Udo, MBA, PMP Michael G. McElroy, MHA, PMP Dorothy E. Ferguson, PMP, CPIM Alexandre M. Rennó Pereira Robin H. Jones, PMP Mark Hopkins, PMP Greg Laffey, PMP Kashinath Dixit, PMP Frank W. Bell,

Norm Goodkin Robert Gordon Jose Vicente Milla Ibanez Ron Jeppesen Raj Suresh Sundar Kadirvel John Keaton Rik Lantz David Lassiter Edie Lohmann Daniel McCauley Mike McElroy, MHA, FACMPE Helene Minot Anil Mishra John Mueller Ayman Nassar Kalpesh Parikh Sean Paterson Richard Paulhamus Rick Price Linda Pridgeon Balaji Rasappa Suzanne Rhodes Steve Ricks Ivan Daniel Rincon Michael Russo Beth Saltmarsh, MPM, PMP Vinayak Sastri William Snyder Chetan

88 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

PMP, CBTE, CBNT Vinayak Sastri, MBA Suzanne B. Rhodes, PMP, MPA, MA Sheldon Bell Steven R. Borowski Peggy Brady Milton Burton Cynthia Caine Mark Chism, PMP Trista Claxon Umar Farooq Chayan Dasgupta Kashinath Raghunath Dixit Deborah Dunham Dottie Ferguson Colette Foan Glen Foster Ashley Francis Maria Elena Garcia Segundo Tjahjokartiko Gondokusumo

Thakkar, PMP Anand Tiwari Christine Torres Hung Trinh Nathalie Udo Mohammed Sani Umar Juan-Luis Valero Steven Wageman Luc Wijns, PMP Lise Yale

C.5 Miembros del equipo del proyecto de traducción al español. Además de las personas enumeradas anteriormente, los siguientes miembros del equipo de reconstrucción en caso de Crisis/ Desastre y del proyecto de Educación colaboraron en la traducción de la metodología y los materiales de formación al español.

Ángel Águeda Barrero, MBA, PMP, PRINCE2; Arturo Aguilar Aguilar, MBA, Vendor and Language Manager; Asier Echevarría, CAPM; Carlos Gómez Martínez, PMP, Director Proyectos IECISA; César Serrano Gutiérrez, PMP; Daniel Martino; Evis Rosales, MBA,PMP; Fernando de Diego García, PMP; Franco González Lecaros , MBA, Msc; Gustavo Munevar; Hermann Noll MBA; Ignacio Rivas Molina, PhD, PMP; Isabel Martínez Hornillos; Jesús Ruíz;

Jesús Yugueros; Conrado Morlan, MBA, PgMP, PMP, PRINCE2; Juan Aníbal Guevara H, PMP; Juan Carlos Barros Monge; Juan Carlos Moreno Campón, PMP; Juan Oliver Almendros, PMP; Luis Alberto Rodrigo Piqueras, CAPM; Manuel Parra; Marcos Orozco M, PhD; María Blanco; Mariano de Abajo Bedmar, PMP; Mariano Ortega de Mues, PhD,PMP, ITIL v.3; Mercedes Martínez Sanz, PMP; Pedro Pindado Andrés; Susana Peláez García, MBA, PMP; Víctor Alonso Lion, PMP

89 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Apéndice D – Glosario Acción correctiva – Directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y poder, de ese modo, alinear el desempeño futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto. Acta de constitución del proyecto – Un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al Director del proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.

Adquisiciones – Recursos tangibles adquiridos para el proyecto. Agencia humanitaria – Una organización humanitaria que puede o no pertenecer a un gobierno.

Alcance – La suma de productos, servicios y resultados que se proporcionarán como un proyecto.

Ambiental – Alguno o todos los factor ambientales externos e internos de la organización que rodean

o influyen en el éxito del proyecto.

Análisis de variación – Un método para resolver la variación total en el conjunto de variables de

Alcance, Costo y Cronograma en variantes del componente específicas que están asociadas con

factores definidos que afectan las variables de Alcance, Costo y Cronograma. Autorización – Ver el Acta de constitución del proyecto. Carta de intención – Acuerdo formal con el vendedor que está proporcionando un servicio al proyecto. Cerrar contrato – El proceso de completar y liquidar el contrato incluyendo la resolución de cualquier asunto abierto y el cierre de cada contrato.

Cierre del proyecto – El proceso de finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de

procesos de la dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto. También conocido

como: Cerrar el Proyecto.

Contrato – Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se

obliga a proveer el producto, servicio o resultado específico y el comprador a pagar por él.

Control de cambios – Identificar, documentar, aprobar o rechazar y controlar los cambios a las líneas

base del proyecto.

Costo – El valor monetario o precio de una actividad del proyecto o componente que incluye el valor

monetario de los recursos requeridos para realizar y completar la actividad o componente o para

producir el componente. Un costo específico puede estar compuesto de una combinación de costos de

componentes, incluyendo las horas de trabajo directas, otros costos directos, horas de trabajo

indirectas, otros costos indirectos y el precio de compra. Costo estimado – El proceso de desarrollar una aproximación del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.

90 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Costo presupuestado – El proceso de agregar el costo estimado de las actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer la Línea base de costo.

Cronograma (Cronograma del proyecto) – Las fechas planificadas para realizar las actividades del

Cronograma y las fechas planificadas para cumplir los Hitos del cronograma. Desastre – Un evento (natural o provocado por el ser humano) que perturba la vida de los habitantes de la región

Diagramas de flujo – La representación en formato de diagrama de los datos iniciales, medidas de un

proceso y resultados de uno o más procesos dentro de un sistema.

Dirección de proyectos – La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a

actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

Director del proyecto – La persona nombrada por la organización ejecutante para lograr los objetivos

del proyecto. Muy probablemente será de la Agencia humanitaria o una ONG.

Distribución de información – El proceso de poner a disposición de los interesados del proyecto la

información que necesitan en el momento adecuado.

Entregable – Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio único y verificable que

debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. A menudo se utiliza más

concretamente en relación con un entregable externo, el cual está sujeto a aprobación por parte del

patrocinador o del cliente. También conocido como: Producto entregable. Ver también producto,

servicio y resultado.

Enunciado del trabajo del proyecto (SOW – Statement Of Work) – Una descripción narrativa de los

productos, servicios o resultados que deben suministrarse.

Enunciado preliminar del alcance del proyecto – Entrada en el Plan de gestión del proyecto.

Estrategia de salida – Un plan para la Agencia implementadora y su personal de gestión del proyecto

para dejar la zona del proyecto en caso de conflictos o disturbios. Evaluación – Una evaluación de la zona de desastre, del proyecto o del rendimiento del equipo del proyecto.

Evaluación inicial – El examen inicial de la zona afectada por el desastre que se realiza para

entender el impacto sobre la salud y el sustento de la población local. El examen debe indicar si se

requiere asistencia externa. Debe hacerse una evaluación amplia sobre cada sector técnico: agua y

saneamiento, nutrición, alimentación, vivienda y salud. En este proceso las plantillas y listas de

comprobación son particularmente útiles (Manual de Esfera).

Exclusiones – Aquellas actividades o áreas que no están dentro del alcance del proyecto.

Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®) – Expresión inclusiva que describe la

suma de conocimientos de la profesión de dirección de proyectos. Al igual que en otras profesiones

como la abogacía, la medicina y las ciencias económicas, los fundamentos residen en los practicantes

y académicos que los aplican y desarrollan. El PMBOK evoluciona de forma constante.

91 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

Gastos – Pagos en efectivo u otras formas tangibles de pago de productos o servicios.

Gestión de interesados – Los procesos de gestión de las comunicaciones que satisfacen los

requisitos y resuelven los problemas relacionados con los interesados del proyecto.

Grupo de procesos de la dirección de proyectos – Un modo lógico de agrupar entradas,

herramientas y técnicas y salidas relacionadas con la dirección de proyectos. Los Grupos de procesos

de la dirección de proyectos incluyen procesos de iniciación, procesos de planificación, procesos de

ejecución, procesos de seguimiento y control y procesos de cierre.

Herramienta – Algo tangible, como una plantilla o un programa de software, utilizado al realizar una

actividad para producir un producto o resultado.

Hito – Un punto o evento significativo dentro del proyecto.

Humanitario – Una persona dedicada a ayudar a otros en períodos de desastres.

Identificación de riesgos– El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y

documentar sus características.

Interesados – Personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, organización ejecutante y los

ciudadanos, involucrados activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de

manera positiva o negativa por la ejecución o conclusión del proyecto.

Interno – Un recurso, servicio o producto que es inherente al proyecto y su equipo. Lecciones aprendidas – Lo que se aprende en el proceso de realización del proyecto. Las lecciones aprendidas pueden identificarse en cualquier momento.

Línea base – Un plan aprobado para un proyecto con los cambios aprobados. Se compara con el

desempeño real para determinar si el desempeño se encuentra dentro de los umbrales de variación

aceptables. Por lo general, se refiere al punto de referencia actual, pero también puede referirse al

punto de referencia original o a algún otro punto de referencia. Generalmente, se utiliza con un

modificador (p. ej., Línea base del desempeño de costos, Línea base del cronograma, Línea base para

la medición del desempeño, Línea base técnica). Logística – El acto de planificar y realizar el movimiento de recursos incluyendo personas y materiales.

Manual de Esfera – Los resultados del proyecto de colaboración Esfera que constituyeron la primera

fase del mismo. (URL http://www.redcross.ca/sites/english/sphere/whatis.html,

http://www.sphereproject.org/index.php?lang=spanishf) Metodología – Un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y normas utilizado por aquellos que trabajan en una disciplina.

Misión – El propósito del proyecto. Supervisar – Recolectar datos de desempeño del proyecto con respecto a un plan, producir medidas

92 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

de desempeño, e informar y difundir la información sobre el desempeño. Organizaciones no gubernamentales (ONGs) – Organizaciones humanitarias constituidas separadamente del gobierno del país en el que han sido fundadas.

Plan de desmovilización / transición – El plan que describe el proceso de cesión del entregable del

proyecto al propietario y la retirada ordenada del equipo del proyecto del lugar del mismo al finalizar.

Plan de gestión de adquisiciones – El documento que describe los procesos de compra desde el

desarrollo de los documentos de adquisiciones hasta cómo se gestionará el Cierre del contrato.

Plan de gestión de las comunicaciones – El documento que describe: las necesidades y

expectativas de comunicación para el proyecto; cómo y bajo qué formato se comunicará la

información; dónde y cuándo se realizará cada comunicación; y quién es el responsable de efectuar

cada tipo de comunicación. El Plan de gestión de las comunicaciones es un Plan subsidiario del Plan

para la dirección del proyecto o una parte de él. También conocido como: Plan de administración de

las comunicaciones; Plan de gerencia de comunicaciones; o Plan de gerenciamiento de las

comunicaciones. El Plan de gestión de las comunicaciones puede ser formal o informal, muy o poco

detallado, en base a los requisitos de los interesados del proyecto.

Plan de gestión de personal – El documento que describe cuándo y cómo se cumplirán los requisitos

de recursos humanos. Es un Plan subsidiario del Plan de recursos humanos o una parte de él.

Plan de gestión de riesgos – El documento que describe cómo se estructurará y realizará en el

proyecto la gestión de riesgos del proyecto. Es un Plan subsidiario del Plan para la dirección del

proyecto o una parte de él.

Plan de logística – El documento que explica los procesos necesarios para planificar y mover

recursos.

Plan de seguridad – Un documento, normalmente escrito por la agencia ejecutante, que define los

requisitos y los procesos de seguridad para el personal del proyecto.

Plan de sostenibilidad – Un Plan operativo a largo plazo requerido por muchas agencias ejecutantes.

Planificación de recursos humanos – El proceso de identificación y documentación de las funciones, responsabilidades y jerarquía del proyecto, así como la creación del Plan de gestión de personal.

Planificación del alcance – Crear el alcance del proyecto.

Plantilla – Un documento parcialmente completo en un formato predefinido, que proporciona una

estructura definida para recopilar, organizar presentar información y datos.

Presupuesto – La estimación aprobada para el proyecto o cualquier otro componente de la estructura

de desglose de trabajo u otra actividad del Cronograma. Véase también estimación. Proceso – Un conjunto de acciones interrelacionadas y actividades realizadas para conseguir un conjunto determinado de productos, resultados o servicios. Procesos de ejecución – Aquello procesos realizados para terminar el trabajo definido en el Plan

93 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto. Procesos de iniciación – Aquellos procesos realizados para autorizar y definir el alcance de una nueva fase o proyecto que puede dar lugar a la continuación de un trabajo detenido. Un gran número de estos procesos son habitualmente realizados fuera del control del alcance del proyecto por procesos de la organización, programa o portafolio que facilitan entradas al Grupo de procesos de iniciación. Procesos de planificación – Aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos y desarrollar el curso de acción requerido para alcanzar dichos objetivos.

Profesional – Una persona competente en una materia. Proveedor / Vendedor – Una organización o individuo que es pagado para proporcionar Servicios.

Proyecto – Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

Reconstrucción – La actividad de reconstrucción después de un desastre. Reconstrucción posdesastre – Normalmente una fase que sigue a la respuesta y rescate en un desastre. Tiene lugar habitualmente entre cuatro y seis meses después del desastre. Las agencias de ayuda humanitaria y las ONGs deben preparar este esfuerzo.

Recurso – Recursos humanos especializados (disciplinas específicas, ya sea en forma individual o en

equipos o grupos), equipos, servicios, suministros, materias primas, materiales, presupuestos o

fondos. Reglas básicas – Una lista de comportamientos aceptables e inaceptables adoptados por el equipo del proyecto para mejorar las relaciones de trabajo, la efectividad y la comunicación.

Reserva – Provisión de fondos en el Plan para la dirección del proyecto para mitigar riesgos del

cronograma y/o costos. Se utiliza a menudo con un modificador (p.ej., Reserva de gestión, Reserva

para contingencias) con el objetivo de proporcionar más detalles sobre qué tipos de riesgos se

pretenden mitigar. El significado específico del término variará según el área de aplicación.

Reserva para contingencias La cantidad de fondos, presupuesto o tiempo, que supere la estimación,

necesarios para reducir el riesgo de sobrecostos de los objetivos del proyecto a un nivel aceptable

para la organización.

Respuesta – Cuando las autoridades locales no son capaces de satisfacer las necesidades de la

comunidad local se requiere una respuesta humanitaria. El esfuerzo de respuesta debe ser diseñado

para devolver las condiciones de vida de los afectados a la esfera de los estándares mínimos. Véase

el manual de Esfera para un conocimiento completo de las normas mínimas.

Respuesta a los riegos – Desarrollar opciones y medidas para mejorar las oportunidades y reducir las

amenazas a los objetivos del proyecto.

Restricción – El estado, la calidad o la sensación de ser restringido a un curso de acción o inacción

determinado. Una restricción o limitación aplicable, ya sea interna o externa a un proyecto, que

94 Metodología de Dirección de Proyectos para la Reconstrucción Posdesastre

afectará el desempeño del proyecto o de un proceso. Por ejemplo, una restricción del Cronograma

consiste en una limitación o condicionamiento aplicado sobre el Cronograma del proyecto que afecta el

momento en el que una actividad del Cronograma puede programarse y que suele presentarse bajo la

forma de fechas fijas impuestas. Una restricción de costo es una limitación o restricción ubicada en el

presupuesto del proyecto tal como los fondos disponibles a lo largo del tiempo. Una restricción de

recursos es una limitación o restricción ubicada en el uso de recursos tal como qué competencias o

disciplinas de un determinado recurso están disponibles y en qué cantidad durante un período de

tiempo específico. Riesgo – Un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos de un proyecto.

Seguimiento y control de procesos – Aquellos procesos realizados para medir y supervisar la

ejecución del proyecto de modo que se puedan llevar a cabo medidas correctivas cuando sea

necesario para controlar la ejecución de la fase o proyecto.

Solicitud de cambio – Solicitudes para ampliar o reducir el alcance de un proyecto, modificar

políticas, procesos, planes o procedimientos, modificar costos o presupuestos, o revisar Cronogramas.

Las Solicitudes de cambio pueden ser directas o indirectas, generadas interna o externamente,

opcionales u obligatorias (ya sea por ley o por contrato). Sólo las Solicitudes de cambio documentadas

formalmente se procesan y solo las aprobadas se implementan.

Solicitud de propuesta – Un tipo de documento de adquisición que se utiliza para solicitar propuestas

de posibles vendedores de productos o servicios.

Solución temporal – Una respuesta a un riesgo negativo que se ha producido.

Supuestos – Los supuestos son factores que, para los propósitos de la planificación, se consideran

verdaderos, reales o ciertos, sin necesidad de contar con evidencia o demostración. También

conocidos como: asunciones, suposiciones o premisas. Los supuestos afectan a todos los aspectos de

la planificación del proyecto y son parte del desarrollo progresivo del mismo. El equipo del proyecto

identifica, documenta y valida los supuestos frecuentemente como parte de su proceso de

planificación. Los supuestos generalmente implican un grado de riesgo. Técnica – Un procedimiento sistemático definido y utilizado por una o más personas para realizar una o más actividades para producir un producto o un resultado o prestar un servicio y que puede emplear una o más herramientas.

Transición– Activos, actividades o funciones que se quedarán y tendrán que ser transferidas a la

agencia correcta. Esta actividad requerirá una coordinación formal que idealmente será por escrito

para evitar malentendidos. El Plan de transición puede ser una lista de recursos, actividades o equipo

que la agencia ejecutante controla y pone a disposición a la finalización del proyecto.

Visión – Una declaración del estado del objetivo del proyecto.