Expierencia & Referencias

REFERENCIAS

EXPERIENCIA EN PROYECTOS DE MEJORA

1.- Áreas de experiencia

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ÁREAS DE TRABAJO

Distribución

Producción

Planificación y programación

SECTORES DE EXPERIENCIA

Banca y Seguros

Industria:

Servicios:

Transporte: Aéreo, Ferroviario, Terrestre.

Sector público

Mantenimiento

Almacenes

Aprovisionamientos

Compras

Centros de atención telefónica

Comercial, Ventas

Utilities:

Ingeniería, I+D

Recursos humanos

Áreas administrativas

Agua, Gas, Electricidad.

Bienes de equipo, Madera, Acero, Cemento, Automoción, Construcción, Alimentación.

Asistencia en carretera, Inmobiliario, Hospitalario.

2.- Referencias


• ASISTENCIA SANITARIA COL.

• GLOBAL STEEL WIRE

• GRUPO ESPA

• GAMESA

• IND. Y ENERGIA ARAGONESAS.

• SOLER & PALAU

• HERTZ

• GRECAT

• NATURGAS ENERGÍA

• INTERBON

• TEMA

• SIMON

• RACE

• ROCA

• SEAT

• TERSA

• ESTAMPACIONES SABADELL

• VIDRALA

• NISSAN MOTOR IBERICA

• FAGOR

• GRUPO RAHN

• GRUPO CELSA

• GAS NATURAL

• RENFE

• AENA

• FCC

• ACCIONA LOGÍSTICA

• FGC

• MAHOU

• CRUZ ROJA

• ABENGOA

• BANESTO

• CORREOS

• ERNST&YOUNG

• MAPFRE

• SCHNEIDER ELECTRIC

• FMC FORET

• FINCAS CORRAL

• FERIA DE BARCELONA

• INDRA

• JOHNSON & JOHNSON

• LA FARGA LACAMBRA

• HOSPITAL LA PAZ

• HOSPITAL RAMÓN Y CAJAL

• CAPRABO

• GENERALITAT DE CATALUNYA

• IMQ

• UBS

• LABORATORIOS BBRAUN

• LETSBONUS

• ZARDOYA OTIS

• SCHINDLER

• NOVARTIS

• ASOCIACIÓN NUCLEAR ASCÓ

VANDELLÓS

3.- Resumen de experiencia en proyectos de mejora

1. Producción;

2. Aprovisionamientos;

3. Reducción de mermas;

4. Mantenimiento;

5. Calidad fabricación – reducción scrap;

6. Cadena de suministro;

7. Planificación;

8. Logística;

9. Negociación de contratos integrales;

10.Área de Ingeniería;

11. Comercial;

12.Atención telefónica – Call Center;


1.- Producción

Compañía: Sector del Mueble

Caso práctico: Compañía Portuguesa dedicada a la fabricación de Mobiliario para el Hogar. El Director General estaba convencido de que el área de fabricación podía incrementar su productividad y de este modo poder cubrir el incremento en la demanda sin ser necesario realizar inversiones en activos productivos.

Análisis: El análisis en profundidad del área de fabricación permitió detectar una falta de desarrollo de los cuellos de botella, un elevado nivel de incidencias y paros en el proceso productivo, así como la existencia de un modelo de gestión deficiente en cuanto a programación, objetivos de producción y productividad, calidad, paros de máquina, etc...

Proyecto: Se potenciaron los cuellos de botella incrementado su capacidad, se optimizó el proceso de fabricación y aprovisionamiento y se redefinieron los procesos de planificación y programación de fábrica.Se revisaron los estándares de producción y los métodos de montaje, optimizando la carga de trabajo en cada puesto.Se potenció el sistema de gestión, con nuevos indicadores, reuniones de seguimiento en planta y acciones correctoras.Se implantó una de dinámica continua en fábrica, implicando a producción, ingeniería, calidad y mantenimiento.

Resultados: Se redujeron las averías de la maquinaria un 25%, llegando en algunas máquinas reducirlas hasta un 85%.Se incrementó la productividad aproximadamente en 40% con un impacto en reducción de costes de 400,000 €.Se redujo la No Calidad interna en un 35% y las reclamaciones de Cliente un 20%, con un impacto asociado de 85.000 €.


2.- Aprovisionamientos

Compañía: Sector industrial

Caso práctico: Compañía francesa dedicada a la fabricación de equipos de bombeo de fluidos para el sector industrial. El Director General estaba preocupado por el elevado nivel de stock de componentes y el circulante necesario para la actividad productiva. El servicio a cliente era deficiente y el mercado requería un incremento de la capacidad de producción.

Análisis: Un análisis en profundidad del área industrial permitió detectar que disponían de un mal modelo de aprovisionamiento y de una deficiente gestión de los proveedores. Tampoco contemplaban las previsiones comerciales ni los niveles de actividad productiva planificados para realizar una planificación de las necesidades de componentes.

Proyecto: Se redefinieron y adaptaron los parámetros de aprovisionamiento por componentes, según la demanda y nivel de servicio a ofrecer para cada familia de productos. Se definió e implantó un nuevo modelo de aprovisionamiento de componentes, así como una nueva gestión y seguimiento de los proveedores. Se mejoró el proceso de previsiones comerciales y la planificación de la producción, y su traspaso a aprovisionamientos.

Resultados: Se redujo el stock medio necesario de componentes de 900.000 € a 300.000 €, y el sobrestock pasó de 400.000 € a 60.000 €, incrementando a la vez la fiabilidad de entrega de los proveedores. Se incrementó el nivel de servicio a cliente desde un nivel inicial del 45% hasta un promedio mensual del 80%.


3.- Reducción de mermas

Compañía: Sector automoción

Caso práctico: Importante compañía Multinacional del Sector del automóvil especializada en inyección de Plástico. El Director General estaba interesado en reducir los costes del producto, haciendo especial énfasis en el área de inyección de plástico.

Análisis: Un análisis en profundidad del área de inyección permitió detectar que a cada inicio de una serie productiva se generaba un exceso de material rechazado que era imputado directamente a mermas del proceso. Esto era debido a que los elevados tiempos de cambio de molde con los que se trabajaba no permitían su correcto mantenimiento y limpieza y que las prisas en los montajes de moldes en máquina por cumplir la planificación ocasionaban desajustes en la inyección.

Proyecto: Se implantó herramienta de cambio rápido ( SMED ), y se formó al equipo de producción para su óptima ejecución.Se definieron procedimientos de ajuste de moldes en máquina y de mantenimiento y limpieza de moldes en taller.Se pusieron en marcha workshop de trabajo entre taller de moldes e ingeniería de producto para mejorar el diseño de los moldes, y se diseñó e implantó un sistema de gestión para monitorizar la evolución de los cambios y ajustes.

Resultados: Se redujo el tiempo de cambio de moldes de las 4 h iniciales a 30 minutos.Se redujeron las mermas aproximadamente en un 45% en los productos de mayor demanda, que repercutió en una reducción del coste de producto entre el 5% y el 10% (dependiendo del producto). El modelo fue estandarizado en toda el área de inyección mejorando la disponibilidad de máquina.


4.- Mantenimiento

Compañía: Sector ambiental – tratamiento de residuos

Caso práctico: Empresa semipública dedicada al tratamiento e incineración de residuos industriales, especiales y peligrosos. El Director General estaba preocupado por los problemas de mantenimiento de las instalaciones productivas; a la vez, se habían incrementado las desviaciones en el presupuesto de mantenimiento y las ineficiencias ocasionaban numerosas paradas en partes críticas de la planta de tratamiento de residuos.

Análisis: Se realizó un análisis del proceso de mantenimiento, detectando una alta improductividad de los proveedores y personal subcontratado, un sobrestock en recambios, la inexistencia de una programación de los trabajos y la falta de análisis de problemas operativos.

Proyecto: Se modificó el proceso de mantenimiento, definiendo una programación de trabajos y un plan de mantenimiento productivo. Se desarrolló un nuevo sistema de gestión que permitiría un control total sobre el proceso, creando grupos de mejora. Se puso en marcha un contrato de mantenimiento integral, con un único proveedor.

Resultados: Se incrementó la eficiencia de la planta hasta el 90%. El conjunto de las acciones realizadas permitieron una reducción anualizada de los costes de mantenimiento de 1 MM €, sobre un presupuesto de 4 MM €.


5.- Calidad fabricación – reducción scrap

Compañía: Sector Industrial

Caso práctico: Importante empresa de fabricación de caucho en proceso continuo. El Director General estaba preocupado por el elevado volumen de scrap, y su coste, que generaba el proceso de fabricación en los arranques y cambios de referencia, debido al incremento de la cartera de productos, a los requerimientos del mercado y al aumento del nivel de calidad exigida.

Análisis: Cuando se realizó el análisis del proceso de fabricación se detectó que no existía una sistemática estandarizada de arranque y operación de las líneas productivas. Por otro lado, los nuevos estándares de calidad no estaban traspasados al proceso productivo, con lo que Calidad acababa rechazando un elevado % del producto final.

Proyecto: Se revisó y estandarizó el proceso de set-up y arranque de líneas productivas, y se reorganizaron las funciones y responsabilidades del personal de fábrica creando la figura del responsable de cambio de referencia.Se implantaron los nuevos estándares de calidad y se redefinieron los parámetros de operación de cada una de las máquinas del proceso productivo.Se implantaron nuevos controles de calidad y un modelo se seguimiento del scrap, formando a los todos implicados.

Resultados: Se redujo el scrap en un 58%, que conllevó un incremento de la productividad de un 35%.Se estandarizaron los tiempos de cambio de líneas, consiguiendo una mejora en el cumplimiento de la planificación.


6.- Cadena de suministro


Caso práctico: Compañía del sector del material eléctrico en pleno proceso de expansión internacional, con una estrategia basada en el servicio a cliente, que requería seguir creciendo sin incrementar sus necesidades en capital circulante. El Director General nos contrató para ayudarle en la definición de un nuevo plan estratégico para afrontar con garantías este crecimiento.

Análisis: Se realizó un análisis interno detallado sobre la situación de la compañía. Se detectó que el despliegue del plan estratégico definido con la operativa implantada y con la que estaba trabajando la compañía, supondría una inversión en capital circulante que amenazaba con colapsar el crecimiento del grupo empresarial.

El diagnóstico detallado incluyó las áreas de: I+D, planificación, compras y aprovisionamientos, fabricación, logística interna y externa y distribución. Se analizó en profundidad la red de proveedores y su gestión, la gestión y organización de las plantas productivas, el proceso de desarrollo de producto y la red de distribución.

Se identificó que resultaba prioritario llevar a término una profunda reorganización interna, donde el pilar principal debía ser la reestructuración integral de toda la cadena de suministro de la compañía.


Proyecto: Se definió un plan de reingeniería de la cadena de suministro que contemplaba siete proyectos diferentes, y que se extenderían durante un periodo de 18 meses:

1. Establecer de las políticas de servicio al cliente.2. Reducción de los plazos de entrega de los proveedores, con intervención en sus operaciones.3. Incremento de la flexibilidad productiva, reduciendo el tamaño de los lotes productivos.4. Planificación de la producción y fiabilización de los plazos de entrega a clientes.5. Mejora del rendimiento de las líneas productivas; incremento global de la productividad.6. Gestión de los aprovisionamientos, fiabilitación de entregas y optimización de las necesidades de stock de

componentes.7. Logística de componentes y optimización del flujo de materiales.

Resultados: Se redujo el horizonte de planificación de 3 meses (con 1 mes cerrado) a 5 semanas (con 1 semana cerrada). Se redujo el plazo de aprovisionamiento a las propias filiales internacionales de 9 a 3 semanas para el 90% de los productos. Se mejoró el nivel de servicio a clientes desde el 50% inicial al 90%. Se redujo el tamaño de las series productivas a una tercera parte, sin incremento de costes ni pérdida de competitividad. Se incrementó el rendimiento de los procesos productivos en una media del 10%.


7.- Planificación

Compañía: Sector Servicios – Organización de Ferias

Caso práctico: Empresa pública dedicada a la organización de ferias y congresos de reputación mundial. El Director de Operaciones estaba preocupado por el proceso de planificación de salones, que consideraba mejorable y que generaba un elevado número de incidencias y unas importantes y elevadas desviaciones en los costes presupuestados.

Análisis: Se realizó un análisis del proceso de planificación, donde se identificó una estructura muy orientada a departamentos, la falta de un sistema de gestión y deficiencias importantes en la planificación, que generaba unos importantes sobrecostes y un elevado número de incidencias. Adicionalmente, la estructura de costes era poco flexible ante los cambios.

Proyecto: FASE I: definición del nuevo proceso de planificación e implantación en un salón piloto: definición de la nueva estructura organizativa, estandarización del proceso y definición de una nueva herramienta presupuestaria; definición e implantación de los mecanismos de seguimiento y de gestión; FASE II: debido a los resultados tan positivos en el salón piloto, este proceso se extendió a 7 salones adicionales.

Resultados: Se redujeron los costes en 1,2 MM €, y cumplimiento del 100% de los objetivos de costes unitarios en los 8 salones implantados. Se redujeron las incidencias en un 90%. Proceso estandarizado e implantado, organización enfocada a salones, responsabilidades claramente definidas.

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8.- Logística

Compañía: Sector logístico

Caso práctico: Importante operador logístico con operaciones a nivel nacional e internacional. El Director General estaba preocupado por las constantes reclamaciones de las tiendas a las que tenía que dar servicio: atrasos en la entrega, mercancías con desperfectos... que acababan ocasionando roturas de stock en el punto final de venta.

Análisis: Un análisis en profundidad de la operativa del almacén permitió detectar muy poca coordinación entre las diferentes áreas, una carencia de planificación y una deficiente gestión de los recursos. Se producía una infrautilización de los medios disponibles, una excesiva carga administrativa y un bajo nivel de productividad.

Proyecto: Se reorganizaron los muelles de carga y descarga, estableciendo una nueva programación y un nuevo proceso de preparación y seguimiento de pedidos. Se definió e implantó un nuevo lay out del centro operativo, mejorando los flujos de material. Se definió una herramienta de planificación del personal necesario.

Resultados: Se incrementó la productividad un 140%, con un ahorro anual de 1,3 MM € en horas de personal. Se incrementó el nivel de servicio, con un cumplimiento del 85%. El cliente nos encargó la exportación del modelo diseñado e implantado a otros almacenes que gestionaba.


9.- Negociación de Contratos Integrales

Compañía: Sector químico

Caso práctico: Empresa multinacional del sector químico con 3 plantas productivas en España. El Director de Operaciones se cuestionaba cómo reducir más los gastos de mantenimiento de las plantas cuando llevaban años reduciendo las tarifas por administración de los contratistas.

Análisis: Se realizó un análisis del proceso de mantenimiento, detectando una alta improductividad de los contratistas, debido a una gestión mejorable, y a la falta de implicación de los proveedores en los resultados globales (disponibilidad planta y costes).

Proyecto: Se racionalizó la distribución del mantenimiento de las plantas entre personal propio y contratistas.Se definieron, se negociaron y se pusieron en marcha nuevo contratos de mantenimiento integral, según el tipo de servicio y la planta.

Resultados: Se redujo el número de contratistas, pasando de los 27 contratistas iniciales a 9.Se consiguió un ahorro de 800.000 € sobre una base negociada de 5,2 MM €.Se mejoró la gestión de mantenimiento, y el contratista pasó a trabajar orientado a la consecución de objetivos globales de las plantas (disponibilidad y costes).


10.- Área de Ingeniería


Caso práctico: Compañía nacional dedicada al diseño, fabricación y comercialización de máquinas expendedoras y de vending. El Director General de la compañía estaba preocupado por los problemas de calidad, plazos y costes en el lanzamiento de nuevos productos.

Análisis: Se realizó un análisis del área de ingeniería dónde se observó que los productos no lograban los objetivos en costes y generaban un elevado número de incidencias por parte de los clientes. Había problemas de coordinación entre los diferentes departamentos implicados y la gestión de la información provocaba una elevada pérdida de tiempo.

Proyecto: Se implantó una nueva cultura de costes y un sistema de seguimiento de las desviaciones respecto los objetivos.Se definió y se puso en marcha un nuevo modelo organizativo, con la definición de responsables de costes por divisiones. Se definió e implantó un nuevo sistema de gestión y un proceso de mejora continua para el diseño de nuevos productos.

Resultados: Obtención de más de 200 propuestas de mejora, con un impacto previsto de 3 MM € en un horizonte de 2 años.Al final del proyecto se habían implantado mejoras por un valor de 1,8 MM € en reducción de costes.La nueva dinámica estaba tan asumida que el propio personal de la organización del cliente empezó a establecer mejoras sobre el sistema inicialmente implantado.


11.- Comercial

Compañía: Sector distribución

Caso práctico: Empresa del sector de material de oficina para pequeña, mediana y gran empresa, con más de 4.000 referencias y 3.000 clientes en toda España. El Director General estaba preocupado por la importante caída de las ventas en el último año y por la desmotivación de su equipo comercial.

Análisis: Se realizó un análisis del proceso comercial, que permitió identificar un gran potencial de mejora en la eficiencia y la eficacia de la red de ventas, con un impacto directo en el volumen de facturación y en la captación de nuevos clientes.

Proyecto: Se revisó el proceso de venta de los comerciales, añadiendo apoyo desde el call center, eliminando tareas de poco valor añadido. Se definió un sistema de gestión de la red comercial con objetivos operativos diarios y mensuales. Se formó a todo el equipo en el nuevo proceso y en la nueva gestión por objetivos. Se cambió el sistema de incentivos con el objetivo de primar las actividades que generasen nuevos clientes.

Resultados: Se incrementó un 50% la actividad comercial en sólo 4 meses, doblando el número de clientes nuevos mensuales. Se invirtió la tendencia bajista, incrementando un 10% las ventas y logrando un ritmo de crecimiento mensual consolidado del 3%.


12.- Atención telefónica – Call Center

Compañía: Sector Servicios – Asistencia

Caso práctico: Empresa de más de 500 trabajadores, que gestiona los servicios de asistencia a cliente para los titulares de seguros del hogar. La mayor parte de la plantilla trabaja en el CAT (Centro de Atención Telefónica), que gestiona las llamadas entrantes de las aseguradoras. La Dirección estaba preocupada por las continuas quejas de servicio que recibían de los clientes.

Análisis: Se realizó un análisis que permitió identificar un gran potencial de mejora tanto en referencia a la productividad del Call Center como en la calidad de la atención telefónica.

Proyecto: Se mejoraron los sistemas de planificación y programación de recursos.Se trabajó en la mejora de los procesos, supervisando los desarrollos tecnológicos que resultaron necesarios. Se trabajó en la mejora de la formación y polivalencia de la plantilla.Se implantaron dinámicas de mejora continúa (PDCA) a todos los niveles.

Resultados: Se redujo el tiempo medio de llamada en un 15%. Se redujeron los costes por llamada en un 25%. Se mejoró en 10 puntos porcentuales el % de llamadas atendidas en menos de 10 segundos.


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