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Título: Exploración del clima organizacional del telecentro Telecubanacán en la Unidad Presupuestada de Santa Clara. Autora: Daniela Herrera Bernal Tutores: Dra. Yamila Roque Doval Msc. Roberto Rodríguez González Santa Clara 2019 Psicología
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Título: Exploración del clima organizacional del telecentro
Telecubanacán en la Unidad Presupuestada de Santa Clara.
Autora: Daniela Herrera Bernal
Tutores: Dra. Yamila Roque Doval
Msc. Roberto Rodríguez González
Santa Clara
2019
Psicología
II
Psychology
Title: Exploration of the organizational climate of the
Telecubanacan telecentre in the budgeted unit in Santa
Clara.
Author: Daniela Herrera Bernal
Thesis Director: Dra. Yamila Roque Doval
Msc. Roberto Rodríguez González
III
Este documento es Propiedad Patrimonial de la Universidad Central “Marta
Abreu” de Las Villas, y se encuentra depositado en los fondos de la Biblioteca
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IV
Exergo
“Las herramientas son solo herramientas. Funcionan o no funcionan.
Son las personas en las que tienes fe o no”.
Steve Jobs
V
Dedicatoria
A mi abuelo Ridel, por ser este nuestra complicidad de sueño o pequeña
ilusión compartida, espero que estés orgulloso de mí.
A mami y dary, porque soy y me debo a ellos y porque yo solo sé la
magia en su oficio de padres. Todo en mi vida es por ustedes y para
ustedes.
VI
Agradecimientos
A mis abuelos Onelia, Fina y Nelson, al resto de la familia, a mi novio
Nico, a mis tutores Yamila y Roberto, a Telecubanacán y sus
trabajadores y a mis profesores de cinco años de carrera muchas
gracias; porque detrás del logro de una persona está el sacrificio de
muchas otras.
VII
Resumen
La presente investigación se realizó en el período comprendido desde Febrero hasta Mayo del
2019 en el telecentro Telecubanacán de la Unidad Presupuestada de Santa Clara, ubicado en
Complejo Cultural Abel Santamaría, provincia Villa Clara. Se persiguió como objetivo
caracterizar el clima organizacional del telecentro Telecubanacán en la Unidad Presupuestada
de Santa Clara. La muestra quedó conformada por 8 trabajadores del telecentro. Se utilizó
una metodología cualitativa con un alcance exploratorio y el Estudio de Caso Único como
método de investigación. Se emplearon como técnicas el Análisis de documentos oficiales, la
Entrevista semi-estructurada y en profundidad, Observación semiestructurada y para el
procesamiento de la información la triangulación de la información. Los principales
resultados denotaron que el clima organizacional presente en el telecentro Telecubanacán es
valorado por parte de los trabajadores como funcional, así como los aspectos que estructuran
el mismo: comunicación y dirección. En el análisis se pudo comprobar la presencia de un
clima participativo – consultivo con manifestaciones de autocracia.
Palabras Claves: Clima organizacional, Comunicación y Dirección.
VIII
Abstract
The present investigation was carried out in the period from February to May 2019 in the
Telecubanacán telecentre of the Budgeted Unit of Santa Clara, located in the Abel Santamaría
Cultural Complex, Villa Clara province. The objective was to characterize the organizational
climate of the Telecubanacán telecentre in the Budget Unit of Santa Clara. The sample was
conformed by 8 telecentre workers. A qualitative methodology with an exploratory scope and
the Single Case Study as a research method were used. Analysis of official documents, semi-
structured and in-depth interviews were used as techniques, also semi-structured observation
and information triangulation for information processing. The main results showed that the
organizational climate present in the Telecubanacán telecentre is valued by the workers as
functional, as well as the aspects that structure it: communication and direction. In the
analysis it was possible to verify the presence of a participatory - consultative climate with
manifestations of autocracy.
Key Words: Organizational climate, Communication and Direction.
IX
Índice
Introducción .................................................................................................................... 1
Capítulo I: Fundamentación teórica. ........................................................................... 6
1.1.Las organizaciones .............................................................................................................. 6
1.2.El clima en las organizaciones ............................................................................................ 8
1.2.1.Visión de las diferentes teorías sobre clima organizacional ...................................... 11
1.3.Dimensiones del clima organizacional ............................................................................. 14
1.3.1. Estructura organizacional .......................................................................................... 15
1.3.2. Procesos organizacionales ......................................................................................... 17
1.4.Comunicación organizacional ........................................................................................... 17
1.4.1.Ámbito interno de la comunicación organizacional ................................................... 18
1.4.2.Elementos del proceso comunicativo ......................................................................... 19
1.4.3.Redes de comunicación .............................................................................................. 20
1.5. Dirección .......................................................................................................................... 20
1.5.1.Los subsistemas funcionales de la dirección .............................................................. 21
1.5.2.La dirección como rol ................................................................................................ 24
Capítulo II: Metodología. ............................................................................................. 25
2.1. Paradigma de Investigación Cualitativa ........................................................................... 25
2.2. Caracterización de la organización .................................................................................. 26
2.3. Diseño de investigación: Estudio de Caso Único Institucional........................................ 27
2.4.Selección de la muestra ..................................................................................................... 29
2.5. Descripción de los instrumentos utilizados ...................................................................... 31
2.5.1. Análisis de documentos ............................................................................................ 31
2.5.2. Observación semiestructurada .................................................................................. 32
2.5.3. Entrevista semiestructurada ...................................................................................... 32
2.5.4. Entrevista en profundidad ......................................................................................... 33
2.6. Procedimiento .................................................................................................................. 34
2.7. Análisis de la información obtenida mediante los instrumentos ...................................... 36
2.8. Aspectos éticos de la investigación .................................................................................. 37
Capítulo III: Análisis de Resultados ........................................................................... 38
3.1. Análisis de los resultados por sesiones de trabajo ........................................................... 38
3.1.1. Primera Sesión .......................................................................................................... 38
3.1.2. Segunda Sesión. ........................................................................................................ 44
3.1.3. Tercera Sesión ........................................................................................................... 46
X
3.1.4. Cuarta Sesión ............................................................................................................ 50
3.1.5. Quinta Sesión ............................................................................................................ 55
3.1.6. Sexta Sesión .............................................................................................................. 59
3.1.7. Séptima Sesión .......................................................................................................... 62
3.2. Análisis Integrador ................................................................................................ 65
Conclusiones .................................................................................................................. 70
Recomendaciones .......................................................................................................... 71
Referencias Bibliográficas
Anexos
1
Introducción
El trabajo ocupa más de un tercio de la vida útil del hombre. Y a su vez este último
no opera solo, lleva consigo al trabajo ciertas ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es,
qué merece y qué es capaz de realizar. Estos preconceptos reaccionan con diversos factores
relacionados con el trabajo, tales como el estilo de su jefe, la rigidez de la estructura
organizacional y la opinión de su grupo de trabajo para determinar cómo ve su empleo y su
ambiente. En otras palabras, el desempeño del empleado se gobierna no solo por su análisis
objetivo de la situación, sino también por sus impresiones subjetivas del clima en que trabaja
(Dessler, 1998).
De ahí que las organizaciones son entornos psicológicamente significativos, en donde
se ven implicados la consideración de los trabajadores, de los grupos dentro de la
organización y de otras formaciones sociales, los cuales son considerados como ambientes de
los propios trabajadores y estos están sujetos a la conducta organizacional Peiró (1985) citado
en (Acosta & Venegas, 2010).
En los últimos años, en las organizaciones ha habido un interés creciente por prestar
atención al factor humano, es decir a las personas que trabajan en ellas. Se ha adquirido
conciencia de que, además de la remuneración, es necesario atender a las necesidades,
expectativas y opiniones de las personas que laboran.
Esta nueva perspectiva, se plantea en la década de los sesenta, junto con el
surgimiento del Desarrollo Organizacional y de la aplicación de la teoría de sistemas al
estudio de las organizaciones, así como a la redefinición del concepto de Recursos Humanos,
2
que ha cambiado, de un concepto y un rol pasivo a uno activo, llegando a constituirse en el
eje central de la gestión de negocios (García & Arias, 2006).
Esta realidad conduce a la necesidad de evaluar permanentemente a través del
Recurso Humano cómo está la gestión de la organización, por tanto los estudios de clima
organizacional se convierten en una de las herramientas más completas y poderosas para
evaluar la calidad de la gestión de la dirección; una vez que permiten a los trabajadores
expresar su opinión sobre cómo funciona la organización y cómo se sienten en ella.
El reconocimiento del medio ambiente laboral incide y puede afectar el
comportamiento de los trabajadores, predisponiéndolos de manera positiva o negativa;
limitando o no la productividad, la creatividad y la identificación e implicación con las metas
organizacionales. Es por eso, que el clima organizacional ha dejado de asumirse como una
variable exógena, para ser considerado como un activo intangible en las organizaciones y un
instrumento para lograr la armonía y la conciliación de los intereses de todos sus miembros
en torno a los propósitos de ésta.
Constituye así, un instrumento de indagación, que funciona bajo la premisa de que se
generan beneficios cuando se implementan acciones correctivas en los aspectos que lo
requieran y un excelente mecanismo para conocer, de manera indirecta, cómo es la calidad de
gestión de la empresa; de hecho, sus resultados apuntan hacia cómo se encuentran
funcionando los aspectos estructurales y estáticos de la organización, y qué ocurre en el día a
día en las relaciones entre las personas (García & Arias, 2006).
Un clima organizacional favorable alienta la participación y conducta madura de los
miembros de la organización, si las personas se comprometen y son responsables, se debe a
que el clima organizacional se lo permite. Destacar la importancia del clima organizacional
como vehículo que conduce hacia el éxito, específicamente en el contexto organizacional,
3
constituye una fortaleza que encamina a las mismas hacia la excelencia, hacia el éxito
(González, 2009).
El conocimiento que se tiene del clima organizacional proporciona información acerca
de la percepción de los procesos que determinan el comportamiento de las personas en una
organización y brinda la posibilidad de perfeccionar cada vez más el desempeño laboral, es
una revisión crítica y un termómetro que permite a los directivos de cualquier organización,
examinar las variables que interfieren en la óptima realización de todos los procesos que la
conforman y en este sentido estructurar las estrategias de trabajo.
De acuerdo a lo anterior, Williams (2013) expresa que el implementar un Diagnóstico
de Clima Organizacional es de vital importancia para identificar las áreas de oportunidad que
se tienen dentro de la organización, una vez identificadas se podrá elaborar un plan de
mejora, teniendo como principal finalidad alcanzar un mejor ambiente laboral.
Las organizaciones cubanas, inmersas en un proceso de recuperación económica y de
orientación hacia nuevos retos y desafíos, les resulta de vital importancia promover el
conocimiento del clima organizacional, que posteriormente se traduce en un desarrollo
económico, tecnológico y humano, es decir, que en las organizaciones se impone en la
gestión del recurso humano, de forma tal que se sitúe el clima organizacional en el centro de
todo el accionar (González, 2009).
En consecuencia, la intención de llevar a cabo este diagnóstico es debido a la
iniciativa del Instituto Cubano de Radio y Televisión (ICRT), en el marco de su Estrategia
Nacional de Desarrollo donde proponen la realización de estudios del clima organizacional en
los diferentes telecentros del país. Así como el interés de la dirección de Telecubanacán por
conocer el estado del clima en su dependencia.
4
Este estudio inicia la concepción de mejora continua en dicha organización, para
establecer un compromiso de reflexión integral ante las condiciones laborales en las que se
desenvuelve el personal, teniendo presente el hecho de que el buen clima laboral es un factor
determinante en la eficiencia de la gestión.
Con base a lo anterior se propone el siguiente planteamiento del problema:
¿Qué características presenta el clima organizacional del telecentro Telecubanacán en
la Unidad Presupuestada de Santa Clara?
Objetivo General:
_ Caracterizar el clima organizacional del telecentro Telecubanacán en la Unidad
Presupuestada de Santa Clara.
Objetivos específicos:
_ Identificar las particularidades del proceso comunicativo en el telecentro
Telecubanacán de Santa Clara.
_ Identificar las particularidades del proceso de dirección en el telecentro
Telecubanacán de Santa Clara.
_ Determinar la influencia que ejerce la comunicación y la dirección en el clima
organizacional del telecentro Telecubanacán de Santa Clara.
La relevancia social y práctica radica en la realización de un diagnóstico
organizacional sobre dicha categoría, que puede servir para mejorar la gestión del recurso
humano en la organización.
La actualidad de la problemática abordada se sustenta en el creciente interés de las
organizaciones sobre el factor humano como estrategia para evaluar el funcionamiento de la
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organización, la productividad, la creatividad y la identificación e implicación con las metas
organizacionales.
La novedad científica de la investigación radica en que no se conocen antecedentes
sobre el estudio de la categoría en este tipo de contextos (telecentros) desde un enfoque
cualitativo. Por su parte resulta de interés el estudio centrado en dos de sus dimensiones:
comunicación y dirección.
El aporte teórico del trabajo reside en una sistematización bibliográfica sobre las
categorías clima organizacional, comunicación organizacional y dirección: en un
acercamiento a las posturas y concepciones teóricas asumidas sobre estas así como su
evolución a concepciones contemporáneas.
El presente Informe de investigación se organiza en tres Capítulos. En el Capítulo I se
abordan las concepciones teóricas que constituyen el fundamento del estudio. En el Capítulo
II se describe el proceder metodológico asumido para la investigación, el tipo de estudio, los
criterios para la conformación de la muestra e instrumentos empleados. El Capítulo III se
conforma a partir de los análisis del caso dividido en sesiones de trabajo y la integración de
los resultados obtenidos en la investigación. Posteriormente se presentan las conclusiones del
estudio y las recomendaciones propuestas.
6
Capítulo I: Fundamentación teórica.
1.1.Las organizaciones.
En la actualidad, el concepto de organización es uno de los más manejados,
difundidos y analizados. Al revisar en la literatura especializada se encuentra que existen
tantas definiciones de organización como autores abordan el tema, por lo que el aporte en
conceptos y definiciones sobe la temática es significativo.
El concepto de organización ha cambiado con el tiempo desde la perspectiva más
tradicional que la concibe como un sistema cerrado, estructurado, planificado y controlado,
hasta las perspectivas más modernas que asumen que las organizaciones se expanden a todos
los sectores de la vida humana, aumentando su nivel de complejidad a medida que
evolucionan.
A continuación se hace referencia a autores que han conceptualizado sobre esta
categoría:
Etzioni (1965) citado en (Porras, 2012) afirma: “las organizaciones son unidades
sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar
objetivos específicos” (p.9).
Kahn y Katz (1989) citado en (Porras, 2012) afirman que:
Las organizaciones sociales son sistemas claramente abiertos en los que la entrada energía y
la conversión de la misma en una respuesta energética posterior consiste en transacciones
entre la organización y su ambiente. Todos los sistemas sociales, incluidos las
organizaciones, se integran mediante las actividades diseñadas de un cierto número de
personas. (p. 10)
Dávila (2001) como lo cita (Porras, 2012) entiende por organización: “el ente social,
creado intencionalmente para el logro de determinados objetivos mediante el uso de recursos
7
materiales como tecnología, equipos, maquinaria, instalaciones físicas, recursos financieros y
recursos humanos” (p.10).
Autores cubanos también han definido a la organización, por ejemplo el estudio de
Smith (2000) citado en (Díaz, 2004) como: “Agrupamientos humanos que se integran para
cumplir actividades sistematizadas y reiteradas en torno a un sistema de objetivos
preestablecidos en un espacio físico y con un carácter temporal perdurable”.
En los últimos veinte años las investigaciones sobre las organizaciones demuestran
que las mismas son sistemas sociales, por lo tanto las actividades que se emprendan en ellas
están gobernadas por leyes sociales y psicológicas.
La concepción sistémica enfatiza en el hombre como parte determinante del sistema al
erigirse en su doble condición de objeto y sujeto de toda acción que se realice en el marco
organizacional, puesto que se reconoce que es el recurso humano el único capaz de adelantar
e impulsar la búsqueda creativa, permanente y sistemática de mejoras en la organización.
Schein (1991) como se cita en (Porras, 2012, p. 10), en el marco de esta concepción
sistémica, entiende a la organización como:
la coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas que intentan
conseguir una finalidad y objetivo común y explícito mediante la división de funciones y del
trabajo, a través de una jerarquización de la autoridad y la responsabilidad.
Tomando en consideración la definición de Schein se acepta trabajar con la
organización como un sistema ágil, flexible, dinámico, social, abierto en interacción e
intercambio con el medio ambiente por ser una coordinación racional entre sus integrantes
quienes aceptan una estructura, jerarquía, autoridad, distribución de funciones y de tareas.
8
Concebir a la organización como un sistema social ofrece un esquema conceptual que
permite el análisis y la síntesis de la misma en un ambiente complejo y dinámico, donde
aspectos tales como el clima organizacional puede facilitar o entorpecer el logro de los
objetivos trazados por la misma.
1.2.El clima en las organizaciones.
El constructo de clima organizacional conocido también como “atmósfera”,
“ambiente” o “aire” fue introducido por primera vez en la psicología organizacional por
Gellerman en 1960. Sin embrago los orígenes teóricos de este concepto no están siempre
claros en las investigaciones. El mismo suele ser referido como clima por los autores en las
diferentes bibliografías consultadas.
Las investigaciones realizadas en torno al tema en cuestión constatan la importancia
que el clima ha alcanzado en el contexto de las organizaciones y, a pesar de ello, no existe un
acuerdo generalizado sobre el significado y alcance del término.
Particularmente, a partir del año 2000 recobró un notable interés, lo cual se debe, en
gran medida, a que “la mayoría de los modelos de comportamiento organizacional se centran
en las percepciones del ambiente laboral, referido como el clima organizacional” (Patterson
et al., 2005) citado en (Hernández, Méndez, & Contreras, 2014, p. 231). Desde luego, el
clima organizacional es entendido, en términos generales, como una variable interviniente
entre el contexto de una organización y la conducta de sus miembros.
Analizando la bibliografía sobre este tema, el concepto de clima organizacional está
constituido e influenciado por dos grandes escuelas de pensamiento que son subyacentes a
las investigaciones efectuadas y que jamás se definen claramente. La posición gestalista que
se centra en la percepción y por tanto el clima organizacional es más que la suma de las
partes, o sea el cómo se perciben en cada caso las estructuras y procesos en la organización.
9
Y la posición funcionalista que se basa en cómo se percibe la actuación de ellos, es decir el
individuo interactúa con su medio y participa en la determinación del clima de este.
Dentro de los estudiosos de clima organizacional se destacan a nivel mundial, citados
en (Segredo, 2011, p. 170): Lewin, Lippit y White (1939), Halpins y Crofts (1963), Forehand
y Gilmer (1965), Litwin y Stringer (1968), Dessler (1993), Hall (1996), Likert (1999) y
Goncalves (2001); en Cuba en el sector salud se destacan fundamentalmente los trabajos de la
Escuela Nacional de Salud Pública realizados por: Presno Labrador (1997), Jiménez Canga
(1998), Márquez (2001), Segredo Pérez (2003-2010).
Definir el concepto de clima organizacional implica tratar un grupo de componentes
y determinantes que, en su conjunto, ofrecen una visión global de la organización. Como
noción multidimensional comprende el medio interno de la organización (Salazar, Guerrero,
Machado, & Cañedo, 2009). Los componentes y determinantes que se consideran con
frecuencia son:
• Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos
instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre otros.
• Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura
formal, el estilo de dirección, etcétera.
• Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre
personas o entre departamentos, la comunicación y otros.
• Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las
expectativas, etcétera.
• Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el
ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros.
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La mayoría de las definiciones conceptualiza al clima organizacional o laboral como
un conjunto de percepciones de los individuos con respecto a su medio interno de trabajo.
Estas percepciones reflejan la interacción entre los elementos individuales y las
características y procesos de la organización (Schneider, Ehrhart y Macey, 2011) citado en
(Hernández et al., 2014, p. 231). Y dentro de todos los enfoques sobre los que se ha
desarrollado el concepto de clima este ha sido el que ha mostrado una mejor utilidad.
De las definiciones de clima organizacional la asumida por la autora es la de
Gonçálves (1997) que utiliza como elemento fundamental “la percepción que el trabajador
tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral”.
Este autor sustenta que “el clima organizacional es un fenómeno interviniente que
media entre los factores de la organización y las tendencias motivacionales que se traducen
en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.)” citado en (Williams, 2013, p. 27).
La autora considera que esta definición presenta una forma de estudiar el clima al
interior de una organización, integrando los procesos y la estructura organizacional. La
relevancia de este autor radica en la valoración que realiza del clima al declararla como
variable interviniente producto de las percepciones de los trabajadores, teniendo resultado en
el comportamiento de estos a partir de factores organizacionales existentes (externos y
principalmente internos) percibidos.
“ Estas percepciones, a su vez, dependen en buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tiene con la organización. De
ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y
organizacionales” (González, 2009).
11
1.2.1.Visión de las diferentes teorías sobre clima organizacional.
Existen muchas teoría para estudiar el clima organizacional. Sin embargo en esta
investigación se considera la de Rensis Likert.
Rensis Likert (1986) menciona que: “la reacción de un individuo ante cualquier
situación siempre está en función de la percepción que tiene de ésta, lo que cuenta es la forma
en que ve las cosas y no la realidad objetiva” citado en (Ramos, 2012, p. 9).
La teoría de clima organizacional de Likert (1968) citado en (Roa, 2004, pp. 25-28),
establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y de las condiciones organizacionales que los mismos
perciben. Por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. Para
este autor existen algunos factores que influyen en la percepción del clima organizacional
como: los parámetros ligados al contexto, a la tecnología y a la estructura del sistema
organizacional, la posición jerárquica que el individuo ocupa dentro de la organización y el
salario que gana, la personalidad, actitudes, nivel de satisfacción y la percepción que tienen
los subordinados y superiores del clima organizacional.
La teoría de Likert es una de las más dinámicas y explicativas del clima. Postula el
surgimiento y establecimiento del clima participativo como el que puede facilitar la eficacia
individual y organizacional de acuerdo con las teorías contemporáneas de la motivación que
estipulan que la participación motiva a las personas a trabajar. Toda organización que emplee
métodos que aseguren la realización de sus fines y aspiraciones de sus miembros, tiene un
rendimiento superior. Los resultados obtenidos por una organización como la productividad,
ausentismo, tasa de rotación, rendimiento, satisfacción de los empleados, influye sobre la
percepción del clima. Es por ello, que Likert propuso una teoría de análisis y diagnóstico del
sistema organizacional basado en una trilogía de variables causales, intermediarias y finales
12
que compone las dimensiones y tipos de climas existentes en las organizaciones, las cuales se
nombran a continuación:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados.
Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las
decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado
interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento,
comunicación y toma de decisiones. Estas variables revisten gran importancia ya que son las
que constituyen los procesos organizacionales como tal de la organización.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables
causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los
resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.
Y a su vez la interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación
de dos (2) grandes tipos de clima organizacional, así como de cuatro (4) sistemas:
1) Clima autoritario
2) Clima participativo
Sistema I: Clima tipo Autoritario - Explotador.
Sistema II: Clima tipo Autoritario - Paternalista.
Sistema III: Clima tipo Participativo-Consultivo.
Sistema IV: Clima tipo Participativo en grupo.
El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección
no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre
13
los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los
jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la
dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación
para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la
dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión
de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que
tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar
decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre
ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la
administración funcional en base a objetivos por alcanzar.
El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por
parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la
comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente – descendente. El punto de
motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las
relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades
compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio
para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
rígida por lo que el clima es disfuncional; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a
un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la
organización.
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La autora considera que la importancia de la teoría de Likert reside en el hecho de que
reconoce que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de
estos factores. Y por tanto el clima organizacional refleja las interacciones entre
características personales y las organizacionales. Los factores y estructuras del sistema
organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los
miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
Por lo que ambos autores Likert y Gonçálves coinciden en su visión sobre el estudio
del clima y centran su trabajo en las percepciones que tienen los trabajadores sobre una serie
de variables o dimensiones que componen una organización y que se pueden asociar en dos
grupos: estructura organizacional y procesos organizacionales.
1.3.Dimensiones del clima organizacional.
Las dimensiones del clima organizacional son aquellas características que influyen en
el comportamiento de los individuos y que pueden ser medidas.
El concepto de clima remite a una serie de aspectos propios de la organización. Se
trata de un concepto multidimensional, que constituye un complejo en el que intervienen
múltiples variables.
Likert (1968) como lo cita (Roa, 2004, pp. 28-29) sostuvo que el clima organizacional
está compuesto por 8 dimensiones las cuales se nombran a continuación: métodos de mando,
motivación, comunicación, interacción e influencia, resolución de problemas y toma de
decisiones, planificación, control, capacitación y adiestramiento.
Según Brunet (1999) citado en (Roa, 2004, pp. 29-31) la teoría de Litwin y Stringer
(1968) utiliza un cuestionario que postula nueve dimensiones, las cuales explican el clima
existente en una empresa determinada. Cada una de estas dimensiones se relaciona con las
15
propiedades de la organización como: estructura, responsabilidad (empowerment ),
recompensa, desafío, relaciones, cooperación, estándares, conflictos, identidad.
Hernández Sampieri (2006) citado en (Hernández et al., 2014, p. 234) efectuó una
revisión de la literatura con más de 50 escritos realizados en Estados Unidos y Europa entre
1960-2003, y seis en México; este autor encontró que las dimensiones más comunes son:
percepción de la dirección-gerencia, cooperación-trabajo en equipo, percepción sobre el
desempeño-resultados-calidad, recompensas, autonomía, estructura, innovación,
comunicación y motivación(principalmente intrínseca).
Recientemente en 2004 se realizó una investigación con el objetivo de establecer
indicadores para medir el clima organizacional en Instituciones de Educación Superior; la
misma constituyó el Trabajo de Diploma de Yaima Marrero, tutoreada por María L. González
Ibarra, UCLV. Tomando ésta como referencia y sobre la base de la bibliografía consultada,
consideramos como variables del clima organizacional en nuestra investigación las
siguientes: comunicación, motivación, liderazgo, estilo de dirección, oportunidades de
desarrollo, conflictos, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, estructura de la
organización, identidad.
Dentro de las variables que configuran el clima organizacional, es preciso definir las
que resultaron de interés para la investigación.
1.3.1. Estructura organizacional.
Para esta tesis la autora considera que el clima organizacional es la percepción que
tienen los trabajadores de la estructura y los procesos del medio laboral.
Entiéndase por estructura organizacional “la manera en que las actividades del puesto
de trabajo se dividen, agrupan y coordinan formalmente” (Robbins & Judge, 2013).
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Es decir la división de todas las actividades de una empresa que se agrupan para
formar áreas o departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la organización y
coordinación buscan alcanzar objetivos.
Según estos autores los gerentes tienen que considerar seis elementos fundamentales
cuando diseñan la estructura de su organización: especialización en el trabajo,
departamentalización, cadena de mando, extensión del control o tramo de control,
centralización y descentralización, y formalización.
La primera se relaciona con el grado en que las tareas de una organización se
subdividen en puestos separados, la segunda constituye la base según la cual se agrupan los
puestos de trabajo en una organización, la tercera es la línea ininterrumpida de autoridad que
se extiende desde la parte superior de la organización hasta los niveles inferiores y aclara
quién debe reportar a quién, la cuarta con el control del número de subalternos que puede
dirigir un gerente con eficiencia y eficacia, la quinta se relaciona con el nivel en que la toma
de decisiones se aglutina o no en un solo punto de la organización y la sexta al nivel de
estandarización de los puestos de trabajo dentro de una organización.
En el estudio de las organizaciones se han tratado cuestiones referentes al grado de su
estructuración. Según Barnard citado en (Díaz & Franco, 2005, p. 20) hay dos tipos de
organizaciones: formal e informal .
Puede asumirse que las organizaciones formales son aquellas con una estructura
intencional que guía la forma en que deben realizarse las actividades, en donde se definen
claramente los cargos para cada miembro y hay una jerarquía de autoridad y objetivos, en
virtud del énfasis dado al orden son relativamente inflexibles. La participación de sus
miembros es de forma consciente y dentro de un tiempo específico, teniéndose un orden y
control preciso de aspectos como el estatus, la responsabilidad y la remuneración.
17
Las organizaciones informales se encuentran débilmente estructuradas, poco
definidas, siendo en sí el conjunto de relaciones espontáneas que surgen entre los miembros
de la organización formal, la participación de los mismos puede ser de forma consciente o
inconsciente, sin especificarse la naturaleza de las relaciones, ni los objetivos que guían la
misma.
1.3.2. Procesos organizacionales.
La noción de proceso halla su raíz en el término de origen latino processus. Según
informa el diccionario de la Real Academia Española (RAE), este concepto describe la acción
de avanzar o ir para adelante, al paso del tiempo y al conjunto de etapas sucesivas advertidas
en un fenómeno natural o necesarias para concretar una operación artificial.
Entiéndase por procesos un conjunto o encadenamiento de fenómenos, asociados al
ser humano o a la naturaleza, que se desarrollan en un periodo de tiempo finito o infinito y
cuyas fases sucesivas suelen conducir hacia un fin específico.
Los procesos organizacionales están relacionados con la gestión de recursos humanos
y se pueden encontrar, entre otros, el liderazgo, la comunicación, el control, la gestión de
conflictos, la coordinación, la toma de decisiones, la especialización de las funciones, las
relaciones entre los individuos, los mecanismos de socialización entre los individuos y el
grado de autonomía de los empleados (Brunet, 2011, p. 15).
Para el tiempo con que dispone la investigación la autora establece como decisiones
operativas centrarse en dos de los procesos que definen el clima organizacional:
comunicación y dirección.
1.4.Comunicación organizacional.
La comunicación cuando se aplica en las organizaciones es denominada
comunicación organizacional.
18
La autora asume la concepción de Cabrera (2002) quien considera la comunicación
como:
un proceso que tiene como base fundamental la interacción entre los sujetos involucrados en
ella, donde interactúan subjetividades, a través de los procesos de externalización e
internalización. En este intercambio existe la posibilidad de influencia mutua y de una
consecuente redefinición y configuración de la subjetividad, donde la realidad llega a través
del otro. Es un proceso de constante producción de sentidos que permite la organización y
desarrollo de toda la vida de los sujetos citado en (González, 2009, p. 17).
1.4.1.Ámbito interno de la comunicación organizacional.
La comunicación organizacional puede dividirse metodológicamente en dos tipos
externa e interna. La autora profundiza en la comunicación interna para el abordaje del clima
organizacional.
Esta hace referencia al conjunto de actividades efectuadas por una organización para
la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso
de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados
para que contribuyan con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
Y cumple con las siguientes funciones comunicativas según (Alfonso, 2012) :
Función informativa: Que comprende el proceso de transmisión y recepción de la
información, pero viéndolo como un proceso de interrelación. A través de ella el individuo se
apropia de experiencia histórico-social de la humanidad. Por medio de esta función el hombre
satisface muchos elementos necesarios para su existencia, tanto de carácter utilitario como
emocional.
Función afectivo-valorativa: Es muy importante en el marco de la estabilidad
emocional de los sujetos y su realización personal. A través de esta función el hombre se
19
forma una imagen de sí y de los demás, elementos que logran mediante la valoración de las
cualidades de personalidad de los comunicadores.
Función reguladora: Mediante esta se logra la retroalimentación que tiene lugar en
todo proceso comunicativo que sirve para que cada participante conozca el efecto que
ocasiona su mensaje y para que pueda evaluarse a sí mismo. La función reguladora influye en
la marcha del proceso comunicativo y está en dependencia de la efectividad de las funciones
anteriores
1.4.2.Elementos del proceso comunicativo.
González (2009) expresa que en función de flujos, la comunicación interna puede
correr verticalmente u horizontalmente.
La comunicación vertical se divide a su vez en descendente: Es la comunicación que
fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más bajo en la jerarquía. Es el utilizado
por los líderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que
necesitan atención, proporcionar instrucciones. Y ascendente: Esta comunicación fluye en
forma opuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se
utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre los
progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cómo se sienten los empleados en sus
puestos, con sus compañeros de trabajo y en la organización, para captar ideas sobre cómo
mejorar cualquier situación interna en la organización.
La Horizontal es el intercambio lateral de mensajes entre individuos que se encuentran
en el mismo nivel de autoridad dentro de la organización.
Y la Diagonal o transversal, es la que fluye por diferentes niveles en la estructura
organizativa de la empresa, no necesariamente de manera escalonada, y facilita la interacción
20
entre todos los individuos. Permite la operatividad y una rápida toma de decisiones cuando la
situación lo requiere. Es muy útil para detectar y resolver problemas.
La autora asume un modelo de comunicación que más allá de transmitir la
información propicie el intercambio de la misma en la cual se tengan en cuenta: productos,
espacios, soportes y barreras.
El primero de estos elementos se refiere a los beneficios, provechos que se obtienen a
partir del intercambio comunicativo y de la construcción de la información a aquella persona
a las que transmite una idea. El segundo elemento se refiere a lugares, momentos en los
cuales se construye y se intercambia la información que se transmite. Los soportes se refiere a
las vías a través de las cuales se transmite la información y las barreras se refieren a todos
aquellos elementos que interfieren, o entorpecen, en el funcionamiento adecuado de la
comunicación como proceso, en una organización.
1.4.3.Redes de comunicación.
Al interno de la organización otro elemento cobra gran importancia, las redes de
comunicación. Estas, definen los soportes por los cuales fluye la información. Las redes de
una organización pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro
de la empresa.
Las redes formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y
limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes
informales no son rígidas en su dirección, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad
y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos de la organización,
por ejemplo los rumores o chismes.
1.5. Dirección.
La autora asume como definición de dirección :
21
el proceso sociopsicológico propio del funcionamiento de la actividad conjunta de
agrupaciones humanas. Su esencia radica en la capacidad de regulación de los procesos
grupales que se requieren para el cumplimiento de las tareas que los grupos se han propuesto
o les han adjudicado. Esta influencia reguladora, en la dirección, se realiza a través del uso de
la autoridad formal, que se deriva de la estructura jerárquica de las agrupaciones humanas.
Siendo esta la visión que se comparte en la presente investigación (Fariñas, 2013, p. 20).
Carnota (1990) refiere que el proceso de dirección debe dar cumplimiento a un grupo
de funciones, que permiten la ejecución concreta de la regulación de la actividad grupal y por
ende, el alcance de los objetivos del sistema. Dichas funciones son la planificación, la
organización, el mando y el control. Se disponen en forma de espiral, constituyendo el ciclo
de la dirección. Su implementación está determinada por los objetivos, la naturaleza, la
estructura y las condiciones temporo-espaciales del sistema organizativo.
1.5.1.Los subsistemas funcionales de la dirección.
Estos subsistemas, se disponen como un proceso escalonado. Ello condiciona que,
desde lo funcional, se rijan por el principio de la interfuncionalidad e interdependencia, por lo
que, el cumplimiento de una depende de la otra y por tanto, los errores cometidos en una,
condicionan el desempeño de la función siguiente. De igual manera, la culminación de cada
ciclo da paso al inicio de otro, que tendrá la tarea de subsanar las infracciones cometidas o
detectadas por el anterior.
La planificación construye el modelo teórico de lo que se quiere alcanzar, por lo que
el resto de las funciones de dirección deben ser capaces de convertir esa teoría en realidad.
Ella sienta las bases para la organización del trabajo, proporciona los elementos para
dictaminar la ejecución de la tarea y facilita el control de la misma, al preestablecer los
patrones para ello (Carnota, 1990, p. 55).
22
La organización como función del proceso de dirección comprende toda la división e
integración del trabajo, en aras de garantizar la unidad entre la estabilidad y la flexibilidad del
funcionamiento del sistema organizativo. Se encarga de combinar todos los recursos
organizacionales (medios e instrumentos humanos, materiales técnicos, informativos,
tecnológicos, etc.) para cumplir las estrategias y políticas planificadas con la mayor eficiencia
posible.
Millán (2001) expresa que esta función organiza la secuencia lógica de las actividades
al disponerlas jerárquicamente y otorga la responsabilidad y la autoridad que tiene cada
miembro en el sistema.
Según Koontz y Weihrich (1955) citado en (Fariñas, 2013, p. 29) proporciona las
redes de apoyo para la toma de decisiones y los canales de información que reflejan y apoyan
la misión del sistema. Coordina y determina tanto las tareas y actividades a desarrollar como
el personal designado para ello; estableciendo las pautas para su ejecución, supervisión y
control. De ahí que, todo proceso de organización lleve implícito la planificación.
El mando es la función que más se asocia al rol de dirigente, pues su esencia es la
influencia en los movimientos y cambios que, producto de influencias externas e internas, se
producen en el sistema organizativo. Su misión es ordenar la ejecución de la tarea,
determinando su inicio, modificación o detención (Carnota, 1990, p. 77).
Su cumplimiento depende, en buena medida, del estilo de dirección asumido, de las
técnicas y cualidades que el directivo desarrolle para dirigir, influir y motivar a sus
subordinados hacia la ejecución de la tarea. Dicha función constituye una manifestación de
autoridad, de ahí que se sustente en la relación interpersonal que se establece mediante la
subordinación jerárquica. El directivo implementa métodos y procedimientos que permiten,
no sólo la regulación de la actividad, sino también su supervisión (Fariñas, 2013, p. 30).
23
Cuando los métodos de trabajo se sustentan en la imposición se corre el riesgo de que
los subordinados se regulen en base al miedo y no porque tienen un compromiso genuino con
el sistema. Por su parte, cuando se estructuran en base a la convicción, aumentan las
probabilidades de que se instauren en el colectivo verdaderos valores organizacionales y una
mayor entrega y responsabilidad con la actividad conjunta (Carnota, 1990, p. 80).
Sin embargo, no puede afirmarse teóricamente cuál método es mejor, pues su
selección depende de las características del sistema y la coherencia que mantengan con la
planificación, organización y valores del mismo.
La función de control está presente a lo largo del ciclo funcional de la dirección, pues
se inicia con la planificación, al establecerse las normas, procedimientos y políticas a seguir,
continúa con la regulación y supervisión de la actividad en términos de lo establecido y
termina con la rectificación de las desviaciones encontradas, dando origen a un nuevo ciclo
funcional (Carnota, 1990, p. 93).
De acuerdo con Millán (2001) consiste en comparar lo obtenido con lo esperado en
aras de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Constituye un medio para perfeccionar
las organizaciones, pues su finalidad abarca tanto el cumplimiento de lo planificado como el
proceso de rectificación de errores.
La efectividad y confiabilidad del control se sustenta, precisamente en la
sistematicidad del proceso, o sea, en revisar, periódicamente, si la tarea se está realizando de
acuerdo con los marcos fijados en la planificación. Sólo de esta manera pueden determinarse
las medidas de corrección que deben tomarse y/o las que necesitan mantenerse para el éxito
de la actividad (Carnota, 1990, p. 99).
Con la función de control se cierra el ciclo de la dirección, propiciándose a su vez, un
nuevo ciclo que pretenderá su funcionamiento sobre la base de los resultados obtenidos en el
anterior. Su implementación certifica el carácter regulador de la dirección, propiciando el
24
cumplimiento del resto de las funciones, de ahí su importancia para el alcance de la misión
del sistema organizativo.
1.5.2.La dirección como rol.
Un elemento importante en el estudio de la dirección como rol, lo constituyen los
estilos de dirección, por las particularidades que establecen en la expresión de dicho rol. A
decir de Carnota (1990), el estilo es la forma personal que imprime el dirigente a su trabajo y
que marca la manera de guiar y conducir a los subordinados al cumplimiento de los objetivos.
Los estilos de dirección se clasifican en: democrático-participativo, autocrático y
tolerante o laissez faire. Estos se basan en las maneras en que se influye y controla en el
proceso de dirección a los individuos que se mueven en el contexto.
25
Capítulo II: Metodología.
2.1. Paradigma de Investigación Cualitativa.
Dado el carácter individualizado de la percepción de los trabajadores acerca del clima
organizacional y de las principales variables que lo estructuran, fue escogida para esta
investigación la metodología cualitativa.
Esta metodología se utiliza cuando se busca comprender la perspectiva de los
participantes (individuos o grupos pequeños de personas a los que se investigará) acerca de
los fenómenos que los rodean, profundizar en sus experiencias, perspectivas, opiniones y
significados, es decir, la forma en que los participantes perciben subjetivamente su realidad
(Hernández, Fernández, & Baptista, 2010).
Una primera definición, aportada por Denzin y Lincoln (1994) citada en (Alfonso,
2012, p. 27) destaca que es multimetódica, implica un enfoque interpretativo, naturalista
hacia su objeto de estudio.
Se asumió esta metodología, adoptando la postura de Stake (1995) citado en
(González, 2009, p. 27) , quien plantea que la investigación cualitativa se distingue en primer
lugar porque su objetivo es la comprensión, centrando la indagación en los hechos, o sea, se
pretende la comprensión de las complejas interrelaciones que se dan en la realidad. Destaca
además en esta investigación el papel personal que adopta desde el comienzo de la
investigación el investigador, interpretando los sucesos y acontecimientos y construyendo el
conocimiento.
En su perspectiva, Stake (1995) considera como aspectos diferenciales de un estudio
cualitativo su carácter holístico, empírico, interpretativo y empático.
Holístico, porque es un estudio contextualizado, orientado al caso, lo que pretende
básicamente es la comprensión más que la comparación con otros. Empírico por ser orientado
26
al campo; hace énfasis en lo observable, incluyendo las observaciones de los informantes; se
afana por ser naturalista, no intervencionista; preferencia por las descripciones en el lenguaje
natural. Interpretativo pues los investigadores se basan más en la intuición, los observadores
ponen la atención en el reconocimiento de sucesos observables y se entiende que el
investigador está sujeto a la interacción. Empático pues atiende a los actores
intencionalmente; busca el marco de referencia de los actores, aunque planificado, el diseño
es emergente, sensible.
Las principales bondades que brinda este enfoque son la profundidad de las ideas, la
amplitud, la riqueza interpretativa, y la contextualización del fenómeno. No intenta contar,
sino saber lo que hay detrás de por cientos, tasas, etc. Precisamente estos elementos hacen
que el paradigma de investigación cualitativa sea el más idóneo para el análisis del clima
organizacional entre los sujetos inmersos en el proceso de análisis, desde su propio contexto
y escenario de la investigación.
2.2. Caracterización de la organización.
La Unidad Presupuestada Telecubanacán (Telecentro) fue fundada el 5 de noviembre
de 1984, se encuentra ubicada en Complejo Cultural Abel Santamaría, Santa Clara, Villa
Clara. Posee un perfil informativo con programación complementaria variada. Trata temas de
interés económico, político y social. Dispone de los Telecentros Municipales Saguavisión en
Sagua, TCNTV en Caibarién, así como de corresponsalías en los restantes municipios de la
provincia de Villa Clara.
Es un telecentro de carácter provincial, con transmisiones diarias de lunes a viernes
de 12.00 a 12.30 y de 5:00 a 6:00 de la tarde. Con el objetivo de reflejar el acontecer del
territorio villaclareño, su cultura y tradiciones. Tiene como misión ser un sistema
informativo, educativo y de entretenimiento, que desde una perspectiva esencialmente
cultural, trabaja por satisfacer los intereses de los diferentes públicos de la provincia de Villa
27
Clara, en correspondencia con los principios de la Revolución Socialista. Y como visión ser
cada vez más reconocido en el territorio por los diferentes públicos como un equipo de
trabajadores que actuamos con alta profesionalidad, sentido humanístico y revolucionario,
manteniendo nuestras tradiciones culturales y nuestra identidad nacional.
Laboran en su equipo habitual periodistas, camarógrafos, ingenieros, locutores,
directores de programas, editores, comentaristas deportivos, realizadores de imágenes y
productores.
La programación en Telecubanacán se concibe de acuerdo a la Política de
Programación de la Radio y la Televisión Cubana (1998), actualizada en el año 2007 del
Instituto Cubano de Radio y Televisión (ICRT).
Como valores declarados que sustentan al telecentro se expresan: profesionalidad,
calidad, creatividad, colectivismo, sentido de pertenencia, sistematicidad, competencia,
combatividad, calidad y creatividad.
2.3. Diseño de investigación: Estudio de Caso Único Institucional.
Para la presente investigación se hace pertinente el uso del estudio de caso como
estrategia de diseño de investigación cualitativa.
El estudio de caso es definido como el proceso de indagación que se caracteriza por el
examen detallado, comprensivo, sistemático y en profundidad del caso objeto de interés
García (1991) citado en (Rodríguez, Gil, & García, 1996).
Como forma de investigación, el estudio de casos se define por el interés en el/ los
casos individuales (Stake, 1994). En este sentido, Stenhouse (1990) considera el estudio de
caso como método que implica la recogida y registro de datos sobre un caso o casos, y la
preparación de un informe o una presentación del caso.
28
Un caso puede ser una persona, una organización, un programa de enseñanza, una
colección, un acontecimiento particular o un simple depósito de documentos. La única
exigencia es que posea algún límite físico o social que le confiera entidad.
Merrian (1988) citado en (Rodríguez et al., 1996) llega a presentar como
características esenciales del estudio de caso las siguientes: particularista, descriptivo,
heurístico e inductivo. Su carácter particularizado viene determinado porque el estudio de
caso se centra en una situación, suceso, programa o fenómeno concreto. Esta especificidad lo
hace ser un método muy útil para el análisis de problemas prácticos, situaciones o
acontecimientos que surgen en la cotidianidad. Como producto final de un estudio de caso
nos encontraremos con una rica descripción del objeto de estudio, en la que se utilizan las
técnicas narrativas y literarias para describir, producir imágenes y analizar las situaciones: el
registro del caso (Stenhouse, 1990).
Se considera más oportuno para la investigación el estudio de caso único (ECU), pues
el mismo posibilita confirmar, cambiar, modificar o ampliar el conocimiento sobre el objeto
de estudio, además permite observar y analizar un fenómeno, situación, sujeto o hecho que
con anterioridad era inaccesible para la investigación. Siguiendo los criterios metodológicos
de (Rodríguez & García, 2002).
La ventaja del ECU es que puede “acercarse” a situaciones de la vida real y
comprobar ideas en relación directa con el fenómeno a medida que se desarrolla en la
práctica.
El alcance del estudio es exploratorio con la finalidad de obtener información general
respecto al fenómeno o problema poco conocido, examinarlo y familiarizarse con este,
incluyendo la identificación de posibles variables a estudiar en un futuro, preparando el
terreno para otros estudios.
29
La investigación exploratoria consiste en proveer una referencia general de la
temática, a menudo desconocida, presente en la investigación a realizar. Se distingue de las
demás investigaciones por la flexibilidad en la metodología aplicada. Dentro de sus
posibilidades trata de descubrir todas las afirmaciones o pruebas existentes del fenómeno que
se estudia.
2.4.Selección de la muestra.
La muestra es intencional no probabilística. Este tipo de muestra según (Hernández et
al., 2010) permite obtener los casos que interesan de acuerdo a las características de la
investigación cualitativa sin una intencionalidad de significación estadística. Además, admite
una cuidadosa y controlada elección de las personas y características que el investigador
considera, son claves, para la obtención de los datos. En este estudio el sujeto de la
investigación es el telecentro Telecubanacán como organización, y se va a trabajar con
sujetos que por sus características permitan tener una visión generalizadora de la empresa.
La autora utiliza la muestra de expertos por ser necesaria la opinión de individuos
expertos con un tema. En este sentido el investigador intenta encontrar datos de calidad de
profesionales, todos ellos de un área en común o con conocimientos afines. La intención es
encontrar material especializado sobre el problema de estudio.
Criterios de inclusión:
trabajador de Telecubanacán que desee participar en la investigación.
trabajador con antigüedad en la organización.
trabajador con conocimiento sobre la problemática que se desea estudiar.
Por consiguiente los participantes considerados en esta investigación se seleccionaron
a partir de la siguiente clasificación:
30
Expertos: son considerados en este criterio aquellos miembros de la organización que
constituyen altos conocedores de la problemática a estudiar, ya sea por la vinculación con el
contexto estudiado o por la cantidad de años de trabajo.
Considerando como indicadores para su selección:
La disposición y el interés a participar en la investigación.
Antigüedad en la organización
Amplio dominio sobre la problemática.
Trabajadores que hayan enfrentado situaciones críticas dentro de la
organización.
Trabajadores que desarrollen un papel relevante dentro de la organización.
Informantes Claves: los informantes claves son aquellos miembros de la organización
que se destacan por su conocimiento en profundidad del contexto y la problemática estudiada,
pero que no cumplen los requisitos propuestos para informantes expertos.
Considerando como indicadores para su selección:
La disposición y el interés a participar en la investigación.
Estar laborando en la empresa de 5 a 10 años.
Personas con facilidad de expresión.
Informantes: aquellos miembros de la organización que aportan una información
general de la problemática estudiada.
Como criterios de exclusión se establecieron:
Egreso o traslado de la organización en el período de realización de la
investigación.
31
Trabajador que no manifieste el consentimiento para formar parte de la
investigación, como condición ética fundamental para la realización de la misma.
Como criterios de salida:
Trabajador que solicite la baja de la organización, o se le conceda por algún
motivo en el período de realización de la investigación.
Trabajador que manifieste el deseo de salir de la investigación en curso.
Trabajador que fallezca durante la investigación.
De una población de 133 trabajadores que conforman la fuerza laboral, la selección
de los informantes queda conformada de la siguiente manera: ocho sujetos, que incluye a un
experto ( el jefe del grupo operativo), cinco informantes claves (dos periodistas, un productor
de TV, el jefe del Departamento de Programación, un asesor de TV y guionista) y dos
informantes (la comunicadora social y la secretaria).
2.5. Descripción de los instrumentos utilizados.
Para el desarrollo de la investigación, teniendo en cuenta los objetivos de la
investigación y siguiendo los requerimientos de la metodología utilizada fueron aplicados los
instrumentos de recogida de información siguientes: análisis de documentos oficiales,
observación semiestructurada, entrevista semiestructurada y en profundidad.
2.5.1. Análisis de documentos.
Acceder a la información contenida en documentos aporta conocimiento que, con
frecuencia, no se obtiene por otros métodos. Por otra parte, puede ser fuente complementaria
o de comprobación de datos obtenidos (Alonso & Saladrigas, 2002).
El análisis de documentos está dirigido hacia documentos oficiales. Álvarez (1997)
precisa que dentro de este tipo de documentos se incluyen registros, actas de evaluación,
reuniones, cartas oficiales, fotografías, anuncios oficiales e institucionales, etc.
32
Generalmente circulan dentro de la organización y en su mayoría requieren, ante sus
miembros, una atención obligatoria dado que en ellos se precisan las normas, políticas, los
valores y los principios que han de distinguir el cumplimiento de las tareas.
Esta técnica se aplica con el objetivo de obtener una panorámica general de la
estructura y características distintivas de la organización. La revisión de documentos
oficiales tales como: Organigrama, Manual de Gestión de la Comunicación; Reglamento
Orgánico; Diagnóstico de Comunicación 2018; actas del Consejo de Dirección; Resoluciones
(No 32, 89, 51,14,157); Registro de control del personal 2019, Visionaje.
2.5.2. Observación semiestructurada
Consiste en la recogida de datos de la observación, pero esta vez sobre la base de una
guía o esquema general, es decir, el investigador no dispone más que de un conjunto de
aspectos globales sobre los cuales debe centrar su interés( Ibarra, 2001) citado en (Alfonso,
2012).
Martínez (2015) expresa que esta técnica permite obtener información del
comportamiento de los participantes tal y como se da en su contexto natural. Es una forma de
obtener información directa e inmediata sobre el fenómeno u objeto de investigación.
Se realizan un total de cinco observaciones a las siguientes actividades: día de trabajo,
Vespertino, Consejo Editorial, Reunión de Coordinación, Consejo de Dirección. Con los
objetivos de obtener información sobre el nivel arquitectónico de la organización, el
funcionamiento de la comunicación y la dirección en el telecentro.
2.5.3. Entrevista semiestructurada
Se reconoce como el instrumento por excelencia en cualquier proceso diagnóstico o
de acción interventiva, orientado a la recogida de datos mediante la interacción verbal donde
se distinguen los roles del entrevistador y el entrevistado. Se puede clasificar de acuerdo al
33
grado de estructuración lo que supone el nivel de premeditación en las interrogantes a
formular o de los temas a profundizar.
La entrevista semi-estructurada parte de una guía con una serie de indicadores
preestablecidos, que constituyen una “guía flexible” que el entrevistador puede manejar de
acuerdo con la información valiosa, útil o novedosa que vaya apareciendo. El empleo de este
tipo de entrevista resulta muy conveniente cuando se precisa obtener información inicial
acerca del entrevistado u explorar áreas de interés para el objeto de estudio (Martínez, 2015).
Se confeccionan cuatro entrevistas semiestructuradas; las cuales son realizadas a la
Directora General, informantes e informantes claves con diferentes indicadores. Y como
objetivos se proponen: negociar el estudio del clima organizacional en la organización e
indagar en los procesos de comunicación y dirección en el telecentro.
2.5.4. Entrevista en profundidad
Según Martínez (2015) la entrevista en profundidad :
se dirige a la obtención de información que se desea sondear a fondo con el entrevistado. Para
este tipo de entrevista se establece una lista de temas sobre los que se focaliza la entrevista y
que permitan indagar sentimiento, emociones, actitudes, motivaciones, creencia con respecto
a los núcleos temáticos definidos desde el punto de vista del entrevistado.
Hernández (2006) afirma que “ en las entrevistas abiertas (entrevistas en
profundidad), el entrevistador posee toda la flexibilidad para manejarla (él o ella es quien
maneja el ritmo, la estructura y el contenido de los ítems)”. Refiere, este mismo autor, que a
través de este instrumento se logra establecer una comunicación, a partir de la construcción
conjunta de significados respecto a un tema determinado.
La entrevista en profundidad está dirigida al experto de la muestra y se realiza en tres
sesiones de trabajo. Con el objetivo de obtener información sobre la influencia que ejercen la
comunicación y la dirección en el clima organizacional del telecentro.
34
2.6. Procedimiento
De acuerdo con Rodríguez, Gil y García (1999) el proceso de investigación cualitativa
constituye un continuo proceso de toma de decisiones por parte del investigador. Hernández
et al. (2010) afirma que “las fases del proceso investigativo se traslapan y no son
secuenciales, uno puede regresar a una etapa inicial y retomar otra dirección” (p.383). Por su
parte se reconocen un grupo de momentos dentro de la investigación cualitativa como:
Ingreso al campo: Se reconoce como un proceso de carácter progresivo mediante el
cual el investigador accede al contexto donde se desarrollará su estudio. En esta fase se
evalúan las condiciones del ambiente y de acuerdo con Mertens (2005) dimensiones como la
conveniencia y accesibilidad al contexto que permitan valorar factores como la temporalidad
del proceso, los espacios y los participantes. Citado en (Hernández et al., 2010, p.372).
De manera inicial este acercamiento supone un permiso o autorización por parte de
los actores formales del contexto y se decide respecto a los espacios idóneos a emplear. Es
preciso iniciar una buena relación , establecer adecuados vínculos comunicativos con los
participantes que favorezcan la inserción del investigador en el medio lo cual permite un
sondeo general de las normas, costumbres o características de los sujetos objetos de
investigación. Este proceso se hace acompañar de un diario de campo el cual permite
recolectar las descripciones y observaciones que el investigador construye respecto al
contexto.
La muestra inicial: Una vez el investigador inmerso totalmente en el campo puede
precisar los criterios para la selección de la muestra, aunque estas de acuerdo con Hernández
et al. (2010) ocurren desde el propio planteamiento del problema solo que de forma tentativa.
Para este momento se define el tipo de muestra a emplear así como la cantidad de
participantes.
35
Recolección y análisis de los datos: Por las características de la investigación
cualitativa las fases o etapas se interrelacionan y resulta complejo deslindarlas, en tanto
resulta un proceso donde se toman decisiones a partir del contexto y sus participantes que
modifican, alteran o rediseñan la idea inicial (Rodríguez et al., 1999).
La recolección de los datos acontece en los ambientes naturales de los participantes y
se definen las unidades de análisis que permitan evitar la recogida de información
innecesaria. La triangulación de los datos constituye un recurso en la recogida de los datos y
el análisis de los mismos, lo cual favorece la comprensión de un mismo fenómeno desde
diversas fuentes. La recolección y el análisis de los datos ocurren de modo paralelo lo que
permite una construcción del conocimiento al unísono de su obtención lo cual constituye un
continuo ir y venir de los datos.
En correspondencia al procedimiento de investigación cualitativa se ingresa al campo
a partir del interés de la investigadora y de la propia organización en caracterizar el clima
organizacional de Telecubanacán y son negociadas las intenciones por cada una de las partes
con la investigación, comenzándose a asistir al telecentro de manera sistemática.
La recogida de datos está estructurada en siete sesiones de trabajo, a través de las
cuales se mantiene un orden metodológico en dependencia de las necesidades que se van
presentando con el transcurso de la investigación. En la primera de ellas se dispone la entrada
al campo a través del vagabundeo, análisis de documentos oficiales, observaciones y
entrevistas semiestructuradas los cuales permiten el primer acercamiento a las características
generales y el funcionamiento de la organización. Acompañada de una segunda sesión en
donde se continúa con la revisión de documentos oficiales.
En una tercera y cuarta sesión de trabajo, se aplican observación semiestructurada y
entrevista semiestructurada a informantes claves con la finalidad de adentrarnos en las
particularidades del clima organizacional en una de sus dimensiones: la comunicación;
36
determinar particularidades de los indicadores de la comunicación interna en la organización
desde las perspectivas de estos, explorar y caracterizar los espacios y soportes comunicativos.
En la quinta y sexta sesión de trabajo se continúa con la aplicación de observación
semiestructurada y entrevista semiestructurada a informantes claves, entre los cuales
intervienen tanto subordinados como directivos y se utiliza una misma guía de entrevista, con
el objetivo de indagar en una segunda dimensión del clima organizacional: el funcionamiento
de la dirección en la organización.
Finalizadas estas sesiones se realiza una séptima que permita determinar las
particularidades del clima organizacional y la influencia de las dimensiones: comunicación y
dirección a través de entrevista en profundidad a experto.
Salida del campo: Se procede a la salida del campo cuando se han “saturado” las
categorías y no encontramos información novedosa y en el momento en que hayamos
respondido al planteamiento del problema (que fue evolucionando) y generado un
entendimiento sobre el fenómeno investigado (Hernández et al., 2010, p. 470). Este es el
momento en donde se confecciona el reporte con los resultados de la investigación y se le
entrega a la organización.
2.7. Análisis de la información obtenida mediante los instrumentos
La información es analizada por sesiones de trabajo para dar cumplimiento a los
objetivos de la investigación. Y se emplea como método para el análisis de la misma la
Triangulación.
La Triangulación se define como la combinación o uso parcial de diferentes
estrategias en la búsqueda de precisión y explicaciones alternativas. Resulta un método
valioso en la etapa de análisis, pues permite integrar y contrastar toda la información
disponible para construir una visión global del proceso estudiado (Hernández et al., 2010).
37
En la investigación, se emplea:
Triangulación metodológica: Es la utilización de varios métodos que se
centren en la evaluación del mismo fenómeno, desde estrategias diferentes. Se utilizan las
entrevistas, la revisión de documentos oficiales y las observaciones.
Triangulación de sujetos: Conocer y contrastar los múltiples puntos de vista
que se conjugan en una misma circunstancia, constituye una práctica recomendable y esencial
si pretende aproximarse a un entendimiento profundo de la realidad que permita
interpretaciones justificadas. Con este objetivo se utilizan diferentes tipos de informantes
(experto, informantes e informantes claves) realizando un análisis triangular de las opiniones
y juicios ofrecidos.
2.8. Aspectos éticos de la investigación
Durante toda la investigación se tienen en consideración como principios éticos de la
ciencia psicológica el respeto a la individualidad y la confidencialidad de los datos obtenidos.
Al iniciar el estudio se les explica a los participantes los objetivos e intenciones propuestas y
se establece la voluntariedad de participar o de abandonar la investigación en el momento que
lo deseen. Se obtiene el consentimiento informado de cada uno de los participantes. Se
cumplen los horarios acordados y se mantiene la disciplina dentro del contexto de
investigación y durante la aplicación de las técnicas empleadas.
38
Capítulo III: Análisis de Resultados
3.1. Análisis de los resultados por sesiones de trabajo
En el presente capítulo se realiza el análisis de siete sesiones de trabajo. La primera y
la segunda sesión están dirigidas a la aproximación inicial al contexto, obtener información
general sobre el mismo, negociar la demanda y el contrato de la investigación. La tercera y
cuarta sesión a la finalidad de definir particularidades del fenómeno de la comunicación en el
telecentro. La quinta y la sexta a definir particularidades del fenómeno de la dirección en el
telecentro y una séptima sesión para establecer la influencia de las anteriores categorías en el
clima organizacional. Seguidamente la integración de los resultados.
3.1.1. Primera Sesión
Esta sesión inicia la familiarización con el telecentro y se desarrolla con el objetivo de
exponer la demanda del trabajo de diploma y negociar la temática a tratar, así como las
principales intenciones con la investigación, obtener información general relacionada con la
organización y explorar el clima organizacional, en las dimensiones: comunicación y
dirección. Las técnicas utilizadas son: análisis de documentos oficiales, entrevista
semiestructurada a la Directora General y observación semiestructurada a un día de trabajo.
Los documentos analizados: Organigrama, Manual de Gestión de la Comunicación,
Reglamento Orgánico, Diagnóstico de comunicación.
Entrevista Semiestructurada a la Directora General. (Ver anexo #1)
Como parte de la entrada a la organización se realiza la entrevista semiestructurada a
la Directora General a través de la cual se exponen los objetivos y las principales intenciones
de la investigación, mostrándose atenta. Se negocia el estudio del clima organizacional como
parte de la necesidad del Instituto Cubano de Radio y Televisión (ICRT) a realizar en todos
los telecentros del país, expresando su total colaboración con lo que sea necesario para el
proceso.
39
Se logra acordar con la dirección de la organización los objetivos de la investigación,
nivelar expectativas, crear adecuada relación empática, mostrándose elocuente, atenta e
interesada ante la demanda y la contribución de la misma hacia la organización, no sitúa
ninguna objeción, permitiendo y facilitando la entrada de la investigadora a la organización.
Organigrama. (Ver Anexo #2)
Se muestra un organigrama vertical que representa la estructura gráfica de
Telecubanacán. El mismo se revisa con el objetivo de conocer cómo se estructura
jerárquicamente la organización. A través de este se obtiene que la transmisión de la
información se produce a partir de instancias superiores, la cual acontece mediante la
Directora General. Se representa un director con una línea de mando sobre el resto de los
elementos y con dos posiciones de asesoría sin mando: Subdirector y Comunicador Social. A
este se subordinan 4 direcciones funcionales que se encuentran en un mismo nivel jerárquico.
Evidenciándose que en el caso de algunas dependencias no tienen relación formal entre ellas.
En la revisión del Organigrama se puede observar que en esta institución la estructura
responde a un tramo de control estrecho pues existe una estructura piramidal con varios
niveles de dirección a partir de la cual se ve maximizada el control y la supervisión.
Conteniendo una estructura formal con alta jerarquización de la autoridad.
Manual de Gestión de la Comunicación.
El Manual de Gestión de la Comunicación (a partir de ahora MGC) se analiza con el
objetivo de conocer la conceptualización que con respecto a la comunicación presenta la
organización, así como, identificar los espacios y soportes a través de los cuales se transmite
la comunicación.
En el documento quedan sentadas las bases para establecer el Sistema de
Comunicación Organizacional. El MGC permite normar y legitimar políticas, objetivos y
acciones, integradas a la estrategia comunicativa de la organización, que potencie la
40
proyección estratégica de la misma. Está diseñado para que sea una herramienta de consulta,
flexible a las particularidades y necesidades de la organización. Para consultar los objetivos y
públicos internos del telecentro (ver anexo #3).
En el mismo hay una estructura comunicacional declarada, integrada por un gestor de
comunicación y un grupo multidisciplinario de comunicación.
En este documento oficial se muestran además los soportes a través de los cuales se
transmite la información. De ellos, los más importantes son los formales orales como: el
vespertino, las reuniones, los consejillos y electrónicos como: el teléfono fijo y móvil, el
correo electrónico y la carpeta pública.
En las reuniones se trabajan mensajes de tarea y mantenimiento fundamentalmente,
están orientadas a dar a conocer las principales orientaciones de trabajo para cada una de las
áreas que integran el Telecentro. Entre ellas se encuentran: el Consejo de Dirección, las
reuniones de Departamentos como: el Consejo de Programación y el Consejo Editorial; y la
Reunión de Coordinación. Se declara que la Directora General se reúne al menos una vez al
mes con cada una de las áreas y departamentos de Telecubanacán. Además de la existencia de
reuniones de carácter informales en espacios como el Comedor, la Recepción y el Segundo
lobby. Los consejillos ocurren después de la transmisión de cada uno de los programa, para
analizar las principales dificultades que tuvieron lugar durante la emisión de los mismos. Está
normado que el teléfono fijo y móvil se utilizan para tratar temas de trabajo. El correo
electrónico para ponerse en contacto con el público interno, ultimar detalles referidos a temas
laborales o el envío de informaciones de último momento. La carpeta pública permite la
socialización de contenidos laborales, lineamientos, políticas y resoluciones nuevas,
documentos oficiales y resultados de estudios de audiencia, dudas, inquietudes,
insatisfacciones por parte de la teleaudiencia.
Diagnóstico de Comunicación.
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El análisis del mismo se realiza con el objetivo de explorar las características de la
comunicación interna en la organización. Resulta necesario destacar que no existe en el
telecentro un diagnóstico actualizado y si uno correspondiente a enero – abril del 2018 el
cual muestra dificultades en la comunicación.
Los resultados se centran en que los aspectos de carácter general u orientativo son
fácilmente identificables, el nombre se encuentra en diferentes soportes (presentación del
canal, documentos oficiales, diseño de la página web y redes sociales). La organización
estructural y funcional de la organización es imprescindible para el desarrollo de las tareas y
el cumplimiento de los objetivos propuestos. La información fluye periódicamente (de
manera semanal), predominando los mensajes de tareas y de mantenimiento; en menor
medida, pero no menos importante, se encuentran los de tipo humano. Los flujos de
comunicación que prevalecen son los de tipo vertical descendente, sin embargo los verticales
ascendentes y horizontales también se encuentran en gran medida. El intercambio del público
interno es un proceso muy valorado por los directivos, aunque en ocasiones no es eficaz; los
principales soportes y espacios son: el vespertino, las reuniones, los consejillos, el teléfono
fijo y móvil y el correo electrónico. La principal barrera viene dada por las dificultades que
presenta el intercambio con los subordinados, a pesar de la disposición de soportes para ello.
El impacto de estos elementos, según el Diagnóstico de Comunicación, favorece un
clima organizacional tenso en el telecentro. Siendo valorados como factores que afectan el
clima: los rumores, que no se tengan en cuenta los criterios de los trabajadores, la
unilateralidad de algunas decisiones, las reuniones infructuosas, el estancamiento, las malas
relaciones en el ámbito laboral, la falta de consideración, la parcialidad, el ambiente de
trabajo, la calidad de la programación, el deterioro tecnológico.
Reglamento orgánico.
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Documento elaborado por la Directora General de Telecubanacán y aprobado por el
presidente del ICRT. El mismo establece la estructura general de Telecubanacán, así como
las funciones de los diferentes órganos que conforman la dependencia (Ver anexo #4). Lo
que contribuye al carácter informativo de la comunicación.
El cómo estos aspectos influyen en el clima organizacional depende de las
percepciones que tengan los sujetos con relación a la estructura formal establecida en el
telecentro, así como el manejo de los diferentes procesos organizacionales que ocurren en
este contexto. Elementos que son estudiados en próximas sesiones de trabajo.
Observación Semiestructurada a día de trabajo. (ver anexo #5)
El proceso de observación se dirige fundamentalmente al nivel arquitectónico de la
organización. En cuanto a las condiciones de trabajo se evidencia que la edificación se
encuentra en buen estado, constructivo y de mobiliario para la realización de la jornada de
trabajo y descanso. Se aprecian imágenes con elementos de la identidad visual de
Telecubanacán en la entrada del telecentro, la dirección, mural.
Se observan limitantes en cuanto a la distribución del espacio en los departamentos y
los recursos materiales, fundamentalmente tecnológicos.
A través de la misma se aprecia que los trabajadores cumplen con su horario laboral y
las funciones en su puesto de trabajo. La comunicación entre trabajadores se da de forma
horizontal lo cual está determinado por la conexión que existe entre estos, pues coexisten en
una misma área de trabajo y pertenecen a una misma plataforma jerárquica en la
organización. La misma se establece a través de espacios informales, contactando cara a cara
uno con los otros, intercambiando criterios y construyendo significados. No se percibe la
presencia de barreras, pues los procesos comunicativos se dan dinámicos y espontáneos.
43
Favoreciendo esto a una adecuada relación entre los miembros del local y un mejor
desempeño de las acciones que allí se realizan.
Resumen de la sesión:
La estructura formal con una alta jerarquización de la autoridad mostrada en el
organigrama puede incidir en que las informaciones demoren en transmitirse y que se
dificulte el proceso de intercambio entre la dirección y los subordinados. Se declaran una
gran cantidad de espacios formales y soportes comunicativos, con públicos diana bien
definidos sin embargo se muestran en documentos revisados dificultades en los mismos,
transmisión de mensajes de tareas y mantenimiento esencialmente y dentro de los flujos de
comunicación prevalecen los de tipo vertical descendente. Elementos que contribuyen al
carácter informativo de la comunicación y pueden frenar la participación y la toma de
decisiones en relación con la variable dirección. Así como incidir negativamente en el
proceso de intercambio. Se pudo observar el nivel arquitectónico del telecentro arrojando
información para la variable comunicación en correspondencia a las condiciones de trabajo y
recursos materiales y cómo las limitantes en este sentido pudieran dificultar las relaciones
entre los trabajadores.
Estas primeras informaciones pueden significar un clima organizacional disfuncional
en el telecentro; en función de las percepciones que tengan los trabajadores de la estructura
formal, el proceso comunicativo y directivo en Telecubanacán. Siendo encontrados en los
documentos oficiales revisados dificultades en estos aspectos.
En la primera sesión de trabajo se cumple con los objetivos de negociar con la
organización aspectos relacionados con la realización del investigación y explorar la variable
clima organizacional. Y queda pendiente continuar con la recogida de información sobre el
telecentro. Por ello en la próxima sesión se mantiene el análisis de documentos oficiales.
44
3.1.2. Segunda Sesión.
Se prolonga el análisis de documentos oficiales; con el objetivo de obtener
información relacionada con la organización. Los documentos analizados son: Actas de
Consejo de Dirección 2018; documentos pertenecientes al Departamento de Recursos
Humanos como: Resolución No. 32/2017 Reglamento TVC, Resolución No. 89/2005,
Resolución No. 51 pago a guiones, Resolución No. 14 evaluación artistas, Resolución No.
157/ 80 colaboraciones periodísticas y Registro control del personal 2019.
Registro control del personal 2019.
En él se muestra una caracterización de los Recursos Humanos en cuanto a la
distribución de los trabajadores por puestos de trabajo. En dicho centro está incompleta la
plantilla, en las plazas de Recepcionista, Ingeniero(a) Informático, Técnico de Recursos
Humanos. (Consultar anexo #6).
Actas del Consejo de Dirección 2018.
Se analizan con el objetivo de obtener información sobre el funcionamiento del
telecentro. Los Consejos de Dirección se realizan todos los meses y constan con la presencia
de los miembros del Consejo de Dirección. Deben funcionar como espacio de comunicación
e intercambio, donde se analizan de forma crítica los resultados de la organización, acuerdos
anteriores, resoluciones y propuestas de acciones.
Los temas tratados generan acuerdos en relación con diferentes aspectos del telecentro
de máxima prioridad pues repercuten en el cumplimiento del plan anual. La transmisión de la
información se da en su mayoría de manera descendente, pues casi todas las intervenciones
recaen sobre la Directora General, quien guía el proceso. Evidenciándose por otra parte el
intercambio entre los participantes.
Resoluciones:
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En el caso de la Resolución No. 32/2017 Reglamento TVC, Resolución No. 89/2005,
Resolución No. 51 pago a guiones, Resolución No. 14 evaluación artistas, Resolución No.
157/ 80 colaboraciones periodísticas constituyen documentos oficiales del ICRT presentes en
su marco normativo.
La resolución relacionada con el puesto de periodista por ejemplo contiene
reglamentos para la aplicación de sistemas de pago y de estimulación salarial específico para
la producción de programas de la actividad presupuestada de la Televisión Cubana, quedando
establecido los elementos que componen el salario del periodista.
Y así ocurre con el sistema de pagos del resto de los puestos laborales que se ocupan
en el telecentro. Evidenciándose una remuneración diferenciada en función del contenido de
trabajo y funciones dentro la organización. Lo que representa puestos muy bien remunerados
y otros con salarios muy bajos.
Resumen de la sesión:
A través del análisis de documentos oficiales se aprecia la fluctuación de personal en
la plantilla del telecentro, factor que pudiera ser consecuencia de dificultades en las variables
comunicación y dirección y de un clima disfuncional. Así como un primer acercamiento a
normativas relacionadas con el sistema de pagos de los trabajadores en donde se aprecian
limitantes en la categoría remuneración que también pueden estar contribuyendo a un clima
disfuncional. El análisis de las actas del Consejo de Dirección tributa al carácter informativo
de la comunicación. El proceso de dirección en el telecentro acontece con una transmisión de
la información en su mayoría de manera descendente. Lo que puede ser manifestaciones de
un estilo autocrático de dirección. Evidenciándose intercambio en determinadas situaciones;
elemento que puede contribuir a la participación de los mismos en la toma de decisiones.
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Estas dos sesiones de trabajo permiten la familiarización con el telecentro. Los
resultados obtenidos revelan que en la estructura formal de Telecubanacán existe una alta
jerarquización de la autoridad. Los soportes más importantes son los formales orales como:
el vespertino, las reuniones, los consejillos y electrónicos como: el teléfono fijo y móvil, el
correo electrónico y la carpeta pública. Los flujos de comunicación que prevalecen son los
de tipo vertical descendente, sin embargo los verticales ascendentes y horizontales también se
encuentran en gran medida. El intercambio con el público interno es un proceso muy
valorado por los directivos, aunque en ocasiones no es eficaz. La principal barrera viene dada
por las dificultades que presenta el intercambio por parte de los subordinados, a pesar de la
disposición de soportes para ello. En cuanto a las condiciones de trabajo se recogen limitantes
en la distribución del espacio en los departamentos y los recursos materiales. En dicho centro
se encuentra incompleta la plantilla. En cuanto al sistema de pagos se observan desigualdades
en los salarios en función del puesto de trabajo. Los elementos anteriormente comienzan a
apuntar a la posible existencia de un clima organizacional disfuncional en el telecentro.
3.1.3. Tercera Sesión
Esta sesión tiene como objetivo definir las particularidades del fenómeno
comunicación en la organización y para ello se aplican la observación semiestructurada al
Vespertino y entrevistas semiestructuradas a informantes.
Observación semiestructurada al Vespertino (ver anexo #7).
El Vespertino es un espacio de comunicación formal que se realiza por grupos de
trabajo. Tiene lugar semanalmente, todos los lunes a las 12: 30 pm en el Segundo Lobby y
abarca a todo el público interno. La observación del mismo tiene como objetivo indagar en la
comunicación interna y los espacios comunicativos.
La existencia de llegadas tardes limita la comunicación pues muchos de ellos no
conocen la información transmitida al inicio del encuentro. En él se debaten las principales
47
orientaciones de trabajo para el resto de la semana, las principales coberturas. Se tienen en
cuenta las efemérides, figuras históricas y fechas festivas.
Se realizan devoluciones de las actividades que se hacen fuera del telecentro, lo que
genera intercambio y es una forma de reconocer la participación de determinados grupos en
actividades de la organización.
La comunicación interna busca la relación adecuada entre las generaciones del
telecentro. De que los jóvenes se logren insertar y que participen en los procesos de la
organización. Se dan argumentos que favorecen la toma de decisiones y la posterior
realización por los restantes grupos. Se ofrecen temas y se explican los mismos permitiendo
brindar mayor información a los trabajadores para la posterior realización por los grupos
durante el diseño de programación.
Se dedica un espacio a los recursos humanos y la necesaria documentación de estos.
Además de que se incluyen temas de tipo humanos como reconocimientos a trabajadores por
fechas conmemorativas.
La información transmitida en el encuentro se efectúa de forma descendente, en
menor medida ascendente y horizontal, siendo además el transmisivo el modelo
predominante por el cual se brinda la información, pues las intervenciones recaen
especialmente en la Directora General. Esta última dispone orientaciones y actividades hacia
los trabajadores, sin llegar a un consenso o negociación entre estos, lo cual matiza la
comunicación como directiva. No se observa la participación activa de los trabajadores en el
proceso. Esto se debe a que este espacio es más informativo que participativo; y aunque a
veces quien dirige facilita la participación y pregunta inquietudes la mayoría no emite su
opinión.
Entrevista semiestructurada a informantes (ver anexo #8).
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Se efectúa con el objetivo de indagar en la comunicación interna y en los principales
soportes comunicativos que utiliza la organización para transmitir la información. En esta
entrevista se abordan los indicadores concernientes a la historia de la organización, la misión,
visión, principios éticos, horarios de trabajo y distribución de las funciones.
El entrevistado presenta un adecuado dominio en cuanto a las características, las
políticas y los lineamientos de la organización, elementos que lo hacen estar identificado con
la organización y su responsabilidad con ella.
El informante refiere que la comunicación en la organización se lleva a cabo desde un
enfoque participativo. Esta valoración se corresponde con los fundamentos del Manual de
Gestión de la Comunicación; sin embargo, en las actas analizadas y la observación al
Vespertino se precisa que el sistema de comunicación que se pone en práctica no coincide
con el referido por el informante pues el mismo es en todo momento transmisivo, además las
informaciones concurren de forma descendente, y aunque en varias ocasiones se busca el
intercambio con los trabajadores la gran mayoría permanece callada.
A pesar de la importancia que le atribuye, en la organización se planifican pocas
actividades de comunicación informal: “los espacios informales solo se realizan en fechas
conmemorativas como el día de la mujer, de las madres etc., ya que diario hay muchas
funciones que cumplir”.
El mismo comenta que los espacios informativos más utilizados en la organización
son los Vespertinos, reuniones de afiliados, encuentros personalizados con los directivos de
cada departamento, los Consejos de Dirección y reuniones de coordinación.
Entrevista semiestructurada a informantes.
Éste ajusta su conceptualización de comunicación desde un enfoque participativo.
Correspondiéndose este criterio con los supuestos del MGC. Según el entrevistado los
espacios comunicativos más utilizados en la organización son los vespertinos, las reuniones
49
de afiliados, los encuentros personalizados con los directivos de cada departamento y los
Consejos de Dirección.
Resumen de la sesión:
Se obtiene como resultado que el Vespertino es un espacio con limitaciones en cuanto
a los productos que se elaboran para el mismo y soportes verbales. Elementos que influyen en
el máximo aprovechamiento del espacio para el intercambio, ya que cuando les dan la
oportunidad para proyectar sus planteamientos estos no ofrecen criterio alguno, lo cual
supone la presencia de barreras perceptuales. Asimismo se comprueba durante el encuentro el
reconocimiento hacia los trabajadores. En el mismo solo se orientan actividades a cumplir,
sin llegar a un consenso o negociación entre estos, lo cual matiza la comunicación como
directiva.
En relación con las entrevistas, los informantes dominan los lineamientos y políticas
de la organización. La perspectiva de ambos con respecto a la comunicación es participativa;
y la importancia que le atribuyen se dirige al funcionamiento de la organización. Ambos
coinciden en que los vespertinos, las reuniones de afiliados, los encuentros personalizados
con los directivos de los diferentes departamentos y los Consejos de dirección, son los
espacios comunicativos más utilizados en la organización para transmitir la información; se
aprecia además poco uso de espacios para la comunicación informal, las cuales aumenten la
motivación, la integración, y favorezcan las relaciones entre los miembros de la organización.
En esta sesión no fue posible cumplir con los objetivos de la misma por lo que se
planificó una próxima sesión en la que se continuó en la profundización de las
particularidades de la comunicación, en cuanto a espacios, soportes, productos, barreras
comunicativas.
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3.1.4. Cuarta Sesión.
Esta sesión tiene como objetivo profundizar en las particularidades del proceso de
comunicación presente en la organización, para lo cual se realiza entrevista semiestructurada
a informantes claves y observación semiestructurada al Consejo Editorial.
Entrevista semiestructurada a informantes claves (ver anexo #9).
Se efectúa con el objetivo de obtener información sobre el funcionamiento de la
comunicación interna en la organización e indagar en los espacios, soportes, barreras y
productos comunicativos.
El informante presenta adecuado conocimiento en cuanto a la misión, visión y
principios éticos que sustentan a la entidad a nivel macro, evidenciándose así la correcta
transmisión de la información en cuanto a principios básicos de la entidad se trata.
En cuanto a la transmisión de la información, refiere el entrevistado, que
generalmente en la organización la información se dirige hacia la orientación de tareas a
cumplir, tales como: el plan de trabajo, o cualquier orientación proveniente de la dirección.
El informante clave alega que “en ocasiones las orientaciones en relación con las
tareas y objetivos a cumplir no llegan a tiempo, pese a que hay canales te das cuenta que
fallan; por ejemplo existe un plan de cobertura que en ocasiones se cambia y no te enteras”.
Lo cual evidencia deficiencias en los soportes de comunicación.
Este manifiesta que los espacios formales para transmitir sus inquietudes es a través
de las reuniones de afiliados, los vespertinos y las Reuniones de Coordinación.
Entrevista semiestructurada a informantes claves.
Por otra parte el segundo informante clave expresa: “Y al final si usted quiere decir
algo levanta la mano y tiene el espacio, además la directora insiste en que este es el
momento y el espacio y que está abierta a atender a cualquier trabajador, se le puede tocar
51
la puerta y decirle mire a mí no me gustó lo que dijo anteriormente. Los espacios están el
que no habla es porque no quiere”.
Esto se comprobó durante la observación al Vespertino, pese a que los subordinados
no aprovecharon al máximo este espacio. Lo cual muestra el interés de la dirección por
escuchar las opiniones y criterios de los trabajadores.
En relación con los espacios formales según el informante parten del orden jerárquico
en que se establece la comunicación. Las informaciones se derivan de la Directora general,
quien orienta y evalúa las acciones que forman parte de la cotidianidad de los miembros de la
organización; hacia los jefes de los distintos departamentos quienes luego lo transmiten a las
instancias inferiores.
En cuanto a los espacios informales, estos son muy limitados, y se realizan la mayor
parte del tiempo entre los miembros que radican en un mismo local, ya que propician más
agilidad en el cumplimiento de las tareas. Así, la primacía de los espacios formales queda
justificada a partir de los limitados intercambios informales que se producen en la
organización; aunque los entrevistados refieren que existen las oportunidades en que
informalmente, y sin seguir orden de niveles, pueden establecer comunicación con los
superiores.
La comunicación se realiza a través de soportes tanto directos, es decir, contactos
interpersonales, como mediatizados, uso de tecnologías de la información, aunque estos
últimos en mayor proporción dada la extensión de la organización. A esto también se asocia
la nula accesibilidad que tienen la mayoría de los entrevistados al uso de las tecnologías de la
información, producto al número reducido de ellas en la organización.
El informante manifiesta que en cuanto a los soportes directos, a través de los cuales
mayormente se comunican los miembros de la organización, se cuenta con reuniones
personalizadas con sus jefes inmediatos.
52
En la organización solo a través de espacios directos, tales como: las reuniones de
afiliados cuando se realizan y en las áreas que se ejecutan y Vespertinos se proporcionan
espacios destinados al intercambio, siendo estos establecidos entre los directivos y los
trabajadores.
Entrevista semiestructurada a informantes claves
Un tercer informante clave reafirma que el hecho de que existan espacios formales de
comunicación con algunas dificultades y limitados soportes directos en la transmisión de la
información, que evidencian que en la organización la misma no está funcionando de manera
eficiente; no implica que se vea limitada la comunicación para intercambiar con los
directivos. Esta cuestión se sustenta a partir de la siguiente idea:
“ Podemos, libremente y cuando lo deseamos, dar nuestras opiniones o buscar
respuestas a nuestras inquietudes”; “para dar opiniones o proporcionar alguna sugerencia
no tenemos que esperar que ocurra alguna reunión”. Esta constituye una fortaleza en
relación a la comunicación, ya que no solo a través de los espacios directos se les da
respuesta a las inquietudes de los trabajadores.
Como deficiencia radica, desde la perspectiva del informante clave que: “en muchas
ocasiones se nos comunica algo que nos afecta, y cuando nos manifestamos en contra o
damos a conocer nuestros puntos de vista no son tomados en cuenta, solo somos escuchados;
porque al final las decisiones las toman otras personas”.
Siendo consecuentes con la verbalización anterior, se deduce que no existe un
verdadero intercambio, no hay construcción, los espacios se organizan adecuadamente pero
no proporcionan los objetivos para los verdaderamente fueron diseñados, siendo de esta
forma en ocasiones ineficientes los soportes y los productos inadecuados.
A pesar de los mencionado anteriormente dicho informante expresa que la
comunicación en el telecentro se manifiesta funcionalmente, valorándola como buena y
53
adecuada muy independientemente de las dificultades que pueden ocurrir durante este
proceso en un medio tan complejo como el telecentro.
Observación semiestructurada al Consejo Editorial (ver anexo #10).
El Consejo Editorial es concebido como un espacio de comunicación formal realizado
los martes a las 10:30 am y dirigido por el jefe del Departamento Informativo, en el cual se
informan las actividades de la semana. La observación del mismo tiene como objetivo
explorar los espacios comunicativos y la presencia de barreras comunicativas.
Se percibe una adecuada asistencia y puntualidad por parte de los trabajadores al
mismo. Son trasmitidas informaciones de tipo humano como la correcta documentación de
los trabajadores. Se reconoce además el buen desempeño realizado por algunos periodistas
en sus trabajos. Se escuchan las opiniones de los trabajadores en temas relacionados con la
planificación de actividades recreativas en conmemoración a fechas significativas para el
departamento. Y en este sentido se refleja la coordinación hecha por la Dirección General
para garantizar el local de celebración y establecer el presupuesto de la misma.
En el espacio, a pesar de ser dirigido por el jefe del departamento, se les da la
oportunidad a otros integrantes para que transmitan informaciones y compartan experiencias
de su participación en actividades fuera del telecentro. Entre todos se aclaran dudas y se
expresan inquietudes periodísticas.
Las informaciones transmitidas en el encuentro se efectúan de forma descendente, en
menor medida ascendente y horizontal, siendo además el transmisivo el modelo
predominante por el cual se brinda la información, pues las intervenciones recaen
especialmente en el sujeto con cargo de dirección.
54
Se aprecia que el mismo no es utilizado como espacio para el intercambio pues
mayormente se transmiten informaciones de actividades a realizar. Se percibe la existencia de
barreras en cuanto a la interpretación de los productos comunicativos.
Resumen de la sesión.
A partir de la entrevista se puede constatar que los entrevistados se sienten
identificados con la organización y con la función que realizan en esta, presentando un
dominio acabado de los lineamientos y políticas que rigen su funcionamiento. Lo cual
construyen por medio de la comunicación.
Las informaciones predominantes son los de tareas, generalmente ocurren en
dirección descendente. Le sigue la horizontal, y en menor proporción la ascendente. Las
horizontales en su mayoría se efectúan a través de los espacios informales.
Los espacios directos tienen mayor uso entre estos se encuentran las reuniones de
afiliados, vespertinos, y conversaciones informales. El uso de este tipo de espacios está
determinado por las características propias de la organización. Los soportes más utilizados
son los mediatizados: el correo, la intranet, el chat y el teléfono, utilizados mayormente para
establecer contacto con personal ajeno a la entidad o con el personal artístico. Además
plantean que la organización carece de soportes directos para transmitir la información solo
cuentan con encuentros personalizados con sus jefes inmediatos.
A través de los soportes directos se produce el intercambio, lo cual funciona de
acuerdo a sus opiniones favorablemente, en esencia porque las opiniones de los trabajadores
son escuchadas para la toma de decisiones . No obstante se muestran expresiones de rigidez
en el proceso de comunicación que se emplea, siendo en este caso el directivo.
Mediante la observación se pudo apreciar que los Consejos Editoriales son utilizados
como espacios formales para transmitir información. Aunque se les da la oportunidad a los
55
miembros del departamento a intercambiar inquietudes. Prevalecen las orientaciones de
tareas y mantenimiento, lo que contribuye al carácter transmisivo de la comunicación.
Se evidencian dificultades en cuanto a la comunicación entre directivos y
subordinados, en torno al correcto funcionamiento de los espacios y soportes comunicativos y
el intercambio pues aunque estos se organizan adecuadamente y se realizan, solo cumplen
con la función transmisiva de la comunicación. Y aunque se escuchan sus inquietudes y
opiniones, estos no perciben que sean tenidas en cuenta. Lo que conlleva a que los
trabajadores no se muestren participativos en ocasiones. No resultando de igual forma la
comunicación entre subordinados pues en este caso las relaciones son valoradas como
buenas, correctas y saludables.
De manera general se puede constatar que proceso comunicativo es valorado por
parte de los trabajadores como funcional, aunque existan dificultades en el mismo.
Influyendo de esta forma en todas las dimensiones del clima organizacional.
Al analizar la variable comunicación se determina que el flujo de información entre el
directivo y los subordinados está siendo limitado. En relación a ello es importante fortalecer
los mecanismos de intercambio que existen dentro del telecentro para conocer el impacto de
la información recibida e identificar los aspectos que generan problemas en la misma.
Una vez analizados los indicadores relacionados con el proceso de comunicación en
Telecubanacán se procede al estudio de un segundo proceso en dicha organización : la
dirección.
3.1.5. Quinta Sesión
Esta sesión se efectúa con el objetivo de definir las particularidades del proceso de
dirección en Telecubanacán, para ello se realizan: observación semiestructurada a la Reunión
de Coordinación y entrevistas semiestructuradas a informantes claves.
Observación semiestructurada Reunión de Coordinación (ver anexo #11).
56
Esta se realiza con el fin de indagar en el funcionamiento del proceso de dirección; así
como en el estilo de dirección.
Las Reuniones de Coordinación son un espacio de comunicación formal, los cuales
tienen lugar todos los lunes a las 2: 30 pm. Cuentan con la presencia del equipo directivo1. Se
tratan temas relacionados con planificación y coordinación de las actividades que se van a
realizar durante toda la semana y el análisis de problemáticas e incidencias ocurridas la
semana anterior.
Las intervenciones son continuas; sin embargo, en su mayoría recaen sobre la
Dirección General; siendo limitadas en ocasiones las intervenciones de los invitados. Dicho
argumento simboliza un predominio de la transmisión de la información descendente; aunque
también se manifiestan los ascendente y horizontal.
En relación con las informaciones prevalecen las de tarea y en algunos momentos el
intercambio de criterios en aras de buscar soluciones que beneficien ambas parte. En general
las informaciones son claras, precisas, consecuentes. Se evidencia un esfuerzo por parte de la
dirección de pensar los cambios con una proyección hacia el futuro y un rigor en cuanto a la
realización de forma correcta de todas la tareas con la implementación de las sanciones
correspondientes en el caso de incumplimientos. Los acuerdos tomados no presentaron
ninguna opinión en contra, no existiendo desde la comunicación construcción de dichos
acuerdos.
Este es un espacio que cumple con su objetivo y aunque sobre la directora recae la
guía de la reunión, participan los miembros con cargos de dirección. Se sientan las bases para
la organización del trabajo, y se proporcionan los elementos para dictaminar la ejecución de
la tarea.
1 Dirección General, Jefes de Departamentos de Programación, Informativo, Producción y Técnica, Administrativo, así como la
representación de la juventud y el sindicato y la Comunicadora Social del telecentro. A dicha reunión asistieron nueve participantes, de ellos seis directivos y el resto invitados.
57
Entrevista semiestructurada a informantes claves (ver anexo #12).
La misma se realiza con el objetivo de obtener información sobre el funcionamiento
del proceso de dirección en la organización; así como el estilo de dirección.
El informante clave domina los elementos esenciales en relación con la misión, visión
y principios éticos; lo cual evidencia interés de este por las políticas de la organización,
siendo determinante para dirigir y exigir el cumplimiento de las tareas.
Según su opinión: “la directora es muy buena, no todo el mundo puede dirigir, ella
es graduada de la carrera de Psicología y sabe lo que está haciendo”.
Argumenta el informante que se rescató a partir de la nueva dirección el vespertino,
sindicato, asambleas de afiliados. Y expresa: “Aquí ha mejorado mucho las quejas, se
manejan, así como la participación en la toma de decisiones. La actual dirección se ha
preocupado y ocupado por las condiciones de trabajo( no había agua, estabilidad del baño,
pintura, organización) ”.
Estos elementos demuestran las habilidades directivas y competencias de la dirección,
así como el interés por parte del equipo directivo de mejorar las condiciones de trabajo de los
trabajadores para que esto influya positivamente y favorezca su desempeño laboral en el
telecentro.
Entrevista semiestructurada a informantes claves.
El informante expresa que en los espacios formales los jefes de los departamentos
reciben toda la información correspondiente a su área de trabajo y a partir de allí fluyen todas
las actividades. Siendo los jefes de departamentos los encargados de transmitir las
informaciones al resto de los trabajadores. Luego en el resto de la semana se realizan
distintas reuniones con los departamentos en donde se revisa el plan de trabajo con la
Dirección General.
58
El informante también menciona: “además se analiza lo que salió mal, el carro que
no llegó a tiempo, por qué el productor no hizo un buen trabajo en la dirección, todo en
detalle se analiza allí, y eso nos ha dado que todo el mundo se esfuerza para no tener
incumplimientos e indisciplinas en este sentido. Y en este sentido las faltas cometidas son
sancionadas”.
Cuestiones que reflejan cómo ocurre la planificación, coordinación, control y
evaluación de las distintas tareas en el telecentro, a través de qué espacios se realizan cada
una de estas etapas de la dirección, cómo se organizan y distribuyen las funciones.
Resumen de la sesión
A través de las técnicas aplicadas, se obtiene que las Reuniones de Coordinación son
un espacio formal establecido para la coordinación de la semana en el telecentro, en el cual
relativamente participan pocos subordinados. Los acuerdos son tomados a partir del debate
que se genera. Las opiniones son escuchadas y la distribución de responsabilidades en cuanto
a la tarea a realizar se efectúa por parte de la dirección.
Mediante la entrevista aplicada se determina que desde su perspectiva sobresalen las
informaciones de tarea, las cuales generalmente viajan en sentido descendente; asimismo se
justifica el predominio de las informaciones correspondientes a esta tipología. Predominan
los espacios formales para el desarrollo del proceso de dirección y en este sentido se perciben
adecuadas habilidades de la directora para dirigir el telecentro, elemento que favorece la
variable dirección. Asimismo los acuerdos son conformados y al día siguiente consultados
con el resto de los trabajadores. Este elemento precisa una tendencia de carácter autoritario y
centralizado de la dirección.
En cuanto a la estructura organizacional, se evidencia que en el telecentro existe una
clara determinación de las normas y reglas que deben cumplir y respetar los trabajadores,
además están bien definidas las funciones y tareas que deben desempeñar cada uno de estos
59
dentro de cada departamento y en el telecentro de manera general. Todo ello puede facilitar el
proceso directivo en la organización.
No se logra dar respuesta al objetivo de la sesión, por lo que resulta necesario diseñar
una próxima sesión en donde se continúa con el estudio de la dimensión dirección.
3.1.6. Sexta Sesión
Se efectúa con el objetivo de profundizar en el fenómeno dirección en el telecentro,
para ello se aplican: observación semiestructurada al Consejo de Dirección y revisión de
documentos oficiales: Visionaje .
Observación semiestructurada al Consejo de Dirección (ver anexo #13).
La técnica se aplica para indagar en el funcionamiento del proceso de dirección; así
como en la toma de decisiones y delegación de funciones. La reunión se inicia 15 minutos
tarde y algunos trabajadores se incorporan después que había comenzado. Aspecto que se
repite como en otros espacios formales.
Se tratan cada uno de los aspectos que corresponden al mes de acuerdo al plan de
trabajo, pendientes del mes pasado y aspectos que se deben cumplir en este plazo. Elementos
que se vinculan con un funcionamiento adecuado del subsistema de control.
Durante la reunión se reitera en varias ocasiones por parte de la dirección el aplicar
sanciones a todo el trabajador que no cumpla con lo que está establecido, a través de
descontar dinero de su salario o despedirlo de acuerdo al tipo de indisciplina cometida.
Aspecto que tiene que ver con un adecuado funcionamiento del subsistema de evaluación,
pero que de volverse sistemático en el telecentro puede repercutir negativamente en la
percepción de sus trabajadores y tributar a un estilo autocrático de dirección.
Las primeras intervenciones son voluntarias por parte de los trabajadores, las
siguientes las dirige la directora procurando escuchar todos los criterios con relación a los
diferentes temas abordados. Se hacen jaranas durante el proceso en algunos momentos y se
60
crean las condiciones necesarias para la realización de la reunión lo que denota adecuadas
habilidades directivas. Se preguntan dudas y preocupaciones en cada análisis, la dirección
pide opiniones y respeta el criterio de los demás, los acuerdos tomados nacen de los
participantes. La reunión se extiende demasiado precisamente por la estimulación de la
Dirección General hacia la participación, la toma de decisiones, delegación de funciones.
Revisión de documentos oficiales: Visionaje.
La revisión de documentos tiene como objetivo obtener información sobre el
funcionamiento del proceso de dirección, así como toma de decisiones y delegación de
funciones. En esta libreta se lleva el control sistemático de todos los programas transmitidos
de acuerdo a la parrilla de programación.
Dentro de las principales dificultades se destacan el tiempo en las secciones,
problemas técnicos, falta de gráfico, programación de cambio, errores en los créditos,
escritura en bloque, desfasaje del audio en entrevistas, repeticiones de spot, se ven logos y
carteles extranjeros en el material, dificultades en trabajos periodísticos como la dicción en
algunos casos o los créditos.
Se recogen en este documento los consejillos en donde se analizan los errores y
corrigen, por ejemplo enviar un trabajo nuevamente edición. Una de las incidencias más
relevantes es la inconformidad que un sujeto con cargo de dirección manifiesta sobre lo que
se había entregado al no ser adecuadamente tratado, ni trabajado.
Mediante esta revisión se puede constatar el cumplimiento de la planificación
realizada en la Reunión de Coordinación observada en sesiones de trabajo anteriores. Solo se
destacan dificultades en la calidad de los programas y los trabajos realizados. Elementos que
tiene que ver con deficiencias en los subsistemas de organización y ejecución.
Resumen de la sesión
61
En el Consejo de Dirección se mantiene la impuntualidad que tipifica las
manifestaciones del clima en relación con la categoría disciplina. Se evidencia además que la
toma de decisiones se realiza sobre la base de las opiniones de los participantes. La directora
del telecentro manifiesta habilidades directivas para dirigir dicha reunión. Los conflictos son
manejados por competencias desde un ganar- perder en donde se buscan causas y
responsables y sobre esta base se aplican sanciones.
En el Visionaje se aprecia un control riguroso y sistemático de la parrilla de
programación que no permite solucionar problemas que ocurren durante el proceso debido a
dificultades en el subsistema de organización.
Existen espacios formales en el telecentro para desarrollar las diferentes etapas del
proceso de dirección y estos funcionan adecuadamente en relación a las etapas de
planificación y control, no siendo el caso en los subsistemas de organización y ejecución en
donde se observan debilidades.
De manera general se puede constatar que proceso de dirección es valorado por parte
de los trabajadores como funcional, aunque existan dificultades en el mismo. Influyendo de
forma positiva en el clima organizacional.
Al analizar la variable dirección se determina que está siendo limitada en el
subsistema organización y en manifestaciones autocráticas en determinados procesos.
Pese a que en las sesiones de trabajo anteriores se obtiene información sobre los
procesos de comunicación y dirección en el telecentro, para cumplir con los objetivos de la
investigación se hace necesario la planificación de una última sesión en donde se evalúa la
influencia de dichas dimensiones en el clima organizacional del telecentro.
62
3.1.7. Séptima Sesión
Se efectúa con el objetivo de establecer cómo influye la comunicación y la dirección
en el clima organizacional del telecentro, para ello se realiza entrevista en profundidad a un
experto. La misma se confecciona a partir de tres sesiones de trabajo.
Entrevista en profundidad a experto(ver anexo #14).
Se desarrolla con el objetivo de obtener información acerca de la influencia que
ejerce la comunicación en el clima organizacional del telecentro.
La comunicación es percibida como funcional: “generalmente los trabajadores tienen
dominio de la información, a partir de que en la organización funciona un sistema
permanente de intercambios formales (reuniones) preparadas con fecha de anticipación”.
El experto expresa que las reuniones, como espacios para intercambiar, permiten que
los trabajadores opinen y planteen sus inquietudes. Plantea que los directivos en ese sentido
son consecuentes y escuchan las opiniones de los trabajadores. Pero mayormente no se tienen
en cuenta para la toma de decisiones. En correspondencia con lo anterior manifiestan:
“cuando no estamos de acuerdo en un cambio o en una nueva política que debe ser
implantada sencillamente se nos escucha pero recibimos las mismas respuestas, así debe ser,
la información viene de mandos superiores”.
Evidenciándose de esta forma que la estructuración de la comunicación ascendente
tiene dificultades.
En cuanto a las fortalezas de la comunicación en la entidad, los informantes refieren,
que la principal radica en la gran cantidad y utilización de espacios directos para transmitir la
información, sin embargo los soportes diseñados no son los suficientemente eficientes para
afrontar situaciones imprevistas.
63
Desde la perspectiva del experto sobre los trabajadores se ejerce un fuerte control en
la evaluación de su desempeño laboral. Argumenta que el reconocimiento debe ser más
frecuente y destaca su insatisfacción con el sistema de pago.
A través de la entrevista en profundidad se pudo detectar que los trabajadores
perciben como adecuados: el proceso comunicativo y las relaciones interpersonales entre la
dirección de la organización y los subordinados. Influyendo funcionalmente en la valoración
que tienen los trabajadores del clima organizacional presente en la organización. Pese a
dificultades como soportes insuficientes.
Entrevista a experto (ver anexo #15)
Se realiza con la finalidad de obtener información sobre la influencia que ejerce la
dirección en el clima organizacional del telecentro.
El experto refiere que la directora general del telecentro es buena, siempre está abierta
a escuchar a sus trabajadores. Al respecto expresa: “esta dirección tú la ves en un pasillo y te
dice vete para mi oficina y conversamos, todo se discute” .
El mismo también comenta que el clima en los últimos tiempos desde el punto de
vista de condiciones laborales ha cambiado mucho en esta dirección. Refiere que el telecentro
ha pasado por rachas malas. Se ha mejorado y hecho una inversión de mantenimiento grande
y eso por supuesto favorece el trabajo. A pesar de ello existen carencias tecnológicas.
El experto considera que la dirección ha hecho un trabajo meritorio y pese a
problemáticas como la falta de motivación, que tienen que ver con el reconocimiento y la
remuneración en el telecentro e influyen en el clima organizacional, esta hace su mayor
esfuerzo por revertirlo. El experto expresa que cada día son más los recortes presupuestarios,
muy limitado los recursos para crear y eso limita la motivación, se reducen coeficientes en
estimulaciones de los guiones y programas y ahora mismo hay un clima de bastante
desmotivación general. Otra temática importante es la fluctuación de personal gran cantidad
64
de estudiantes han entrado adiestrados y constituyen actualmente bajas, así como una gran
cantidad de puestos disponibles.
De acuerdo al experto: “la teoría de la dirección es que los viejos están en
decadencia, está muy marcada la diferencia, el joven se considera por encima porque le dan
más oportunidades”. Elemento que implica un conflicto intergeneracional latente en el
telecentro.
Según plantea el experto el espíritu es mucho más participativo de lo que había antes:
“dan orientaciones y directivas con explicaciones, escuchan lo que opinamos, incluso piden
que digamos las opiniones y no se dicen por parte de los subordinados”. De acuerdo con los
expertos la dirección está teniendo bastante flexibilidad y ayuda a todos en lo que puede,
respecto a administraciones anteriores ha mejorado. Elementos que evidencian preocupación
de la dirección hacia los subordinados, así como atención a sus necesidades, valorándose
positivamente el estilo de dirección presente en la organización. Existiendo una intención por
parte de la misma hacia un estilo democrático. Y en consecuencia manifiestan: “es capaz de
escuchar todo el que tenga criterios iguales o diferentes, la gente tiene la posibilidad de
manifestarse y expresarse decir lo que piensa y al final se toman las decisiones porque por
supuesto alguien tiene que tomarlas ya sea a favor de sus criterios o no”.
Se puede detectar que los trabajadores perciben como adecuado el proceso directivo,
influyendo funcionalmente en la valoración que tienen del clima organizacional presente en
la organización. Pese a que se manifiestan dificultades en el subsistema de organización.
Resumen de la sesión:
A través de la entrevista en profundidad aplicada al experto en los diferentes
encuentros, se puede detectar que uno los elementos que contribuye a que los trabajadores
evalúen de manera funcional el clima organizacional en el telecentro es el estilo con
65
tendencia democrático pues existe una comunicación adecuada, donde los trabajadores
pueden expresar sus opiniones y estas son analizadas.
Las relaciones entre los compañeros de trabajo son buenas aunque en ocasiones están
mediadas por dificultades en la comunicación y la organización del trabajo. Por otra parte las
relaciones dirigente-dirigido son satisfactorias.
En la organización la trasmisión de la información es vertical descendente y aunque
funciona adecuadamente existen ineficiencias en los soportes y productos comunicativos, así
como en el intercambio con los dirigentes. Pese a que se les consultan los planes y
propuestas, elemento que tributa a un clima participativo consultivo quedan vestigios de
manifestaciones autocráticas en determinadas situaciones.
La principales fuentes de conflictos dentro del grupo de trabajo se relacionan con la
organización del mismo, las responsabilidades que debe asumir cada miembro y la
disposición para suplir las tareas de otros en caso de emergencia. Se evidencian dificultades
en la comunicación durante el funcionamiento del subsistema de organización.
Se percibe como inadecuados la falta de motivación debido al déficit en la
estimulación y reconocimiento a los trabajadores, conflictos intergeneracionales, carencias
tecnológicas y condiciones de trabajo e inconformidad con el salario. Aspectos que inciden
en la fluctuación de personal. Estas problemáticas presentes influyen negativamente en el
clima organizacional generando un nivel de desmotivación general.
3.2. Análisis Integrador
La comunicación interna en Telecubanacán está logrando un determinado grado de
funcionabilidad. Los espacios más utilizados para transmitir la información son lo formales y
en menos proporción los informales, entre los que se encuentra: vespertinos, asambleas de
afiliados, Consejos de dirección, Reuniones de Coordinaciones, reuniones de departamentos,
conversaciones informales entre los subordinados y encuentro personalizados con los jefes
66
inmediatos de las diferentes áreas de trabajo. Y aunque predominan los espacios directos de
comunicación, estos no se aprovechan al máximo por los subordinados. Los soportes
indirectos son los más utilizados( correo electrónico, intranet, teléfono) y los públicos diana
están bien definidos. Los productos comunicativos presentan dificultades al existir
incoherencia entre lo declarativo y lo que se evidencia en la práctica predominando el
carácter transmisivo en los productos que se colocan en los diferentes soportes y espacios. Se
aprecian deficiencias en los espacios informales que integren a los trabajadores del telecentro
y aunque existe un intercambio adecuado este puede ser mejorado.
La dirección en el telecentro tiene una tendencia funcional. Se caracteriza por un estilo
con una intención explícita democrática en donde se participa activamente en las actividades,
se percibe también accesibilidad del jefe para la aportación de ideas por parte de los
trabajadores, lo cual favorece el desarrollo de cada uno de ellos y sobre todo al cumplimiento
de las metas y matices en determinadas situaciones y procesos que continúan siendo
autocráticos según aparecen en el análisis de resultados. Se evidencia un adecuado proceso de
toma de decisiones y delegación de funciones. Las mayores dificultades en correspondencia
con el proceso de dirección tienen que ver con la función de organización.
Las variables comunicación y dirección en el momento de realización de la
investigación influyen funcionalmente en la valoración que tienen los trabajadores del clima
organizacional y se vincula con un clima participativo de tipo participativo – consultivo con
manifestaciones de autocrático. En Telecubanacán existen dificultades en otras dimensiones
del clima como la motivación, esta es percibida disfuncionalmente por parte de los
trabajadores en torno a la estimulación y remuneración, carencias tecnológicas; elementos
que inciden en la fluctuación de personal en el telecentro, la puntualidad, conflictos
intergeneracionales, que no hacen que el clima sea disfuncional pero pueden ser fuentes de
conflictos y al no ser tratadas adecuadamente pudieran estar generando dificultades sobre el
67
clima y de ahí la importancia de que sea permanentemente atendida desde la dirección y que
hayan mensajes claros desde la comunicación.
Discusión
El autor de esta investigación, considera que el tipo de clima organizacional valorado
en el telecentro, conforme a la teoría del clima organizacional de Likert, se puede definir
como: clima de tipo participativo – consultivo con manifestaciones de autocrático.
De lo anterior mencionado la autora coincide con (Roa, 2004) quien expresa que los
estudios de clima organizacional realizados por diferentes científicos, han proyectado que no
existe una tipificación o clasificación de clima. Es cierto que el clima organizacional contiene
como categoría influyente en su formación, el liderazgo y los estilos de dirección, pero es
imposible apreciar en una organización un clima totalmente autoritario o totalmente
participativo, del mismo modo que esto no indica una proporción en términos de cuánto más
autoritario el estilo de dirección menos positivo o adecuado es el clima, o bien cuánto más
participativo es el estilo de dirección, más positivo el clima. Afirmar esto, sería negar el
carácter dialéctico de una organización, pero el elemento vital resulta ser que el clima no es
una resultante de los factores organizacionales existentes (atributos y fenómenos que
interactúan directamente con la persona condicionando su eficiencia y eficacia en el trabajo),
sino que existe como realidad psicosocial a partir de las percepciones que tenga el trabajador
de estos factores, a partir de sus percepciones individuales, los miembros de la organización
experimentaran un ambiente más o menos positivo o negativo, lo cual tendrá una repercusión
subjetiva y objetiva de igual polaridad en sus actividades laborales y personales.
Corroborándose con los resultados de la presente investigación lo manejado por los autores
referidos anteriormente.
68
Este tipo de clima es un sistema que se inclina hacia el lado participativo, más que
hacia el lado autocrático e impositivo (Likert, 1968). Representa un relativo descenso de la
arbitrariedad de la organización. Se caracteriza por:
El proceso de decisión es de tipo consultivo y participativo. Se toma en cuenta la
opinión de las personas al momento de definir las políticas y directrices de la organización.
Se delegan ciertas decisiones específicas, aunque son sometidas a su aprobación posterior. Su
sistema de comunicación incluye comunicarnos verticales, descendentes y ascendentes, así
como comunicaciones laterales entre pares. Los sistemas internos de comunicación sirven
para facilitar el flujo de ésta. Es muy tolerante en cuanto a que se establezcan relaciones
interpersonales. La confianza que deposita en las personas es relativamente alta, pero no es
completa ni definitiva. Permite que existan relaciones relativamente favorables para crear una
organización informal sana y positiva.
Para la autora estas características de clima coinciden con el clima en el telecentro por
lo que se reafirma su tipología participativa-consultiva. Aunque se evidencian
manifestaciones aún de un estilo de dirección autocrático sobre todo por el grado de autoridad
en ocasiones elevado que suele generar ambientes de trabajo tensos; se está moviendo hacia
un estilo democrático o participativo. Este último se manifiesta en el telecentro pues a partir
de los resultados se obtuvo que la directora general escucha y valora las opiniones de sus
subordinados, favoreciendo las iniciativas creadoras y, sobre todo, mantiene un alto sentido
de la crítica y la autocrítica. Se centra en la función de coordinar el equipo, resuelve los
problemas fundamentales y brinda a los subordinados la posibilidad de participar activamente
en la toma de decisiones. Establece una buena comunicación con los diferentes niveles de
dirección y entre jefes y subordinados y mantiene informado a todos de los acontecimientos
que afectan al sistema en general.
69
La mayoría de personas tienden a preferir el liderazgo de tipo democrático por encima
del autoritario y del “laissez-faire”, sobre todo cuando han tenido malas experiencias con uno
de estos estilos. Sin embargo, cada uno de estos estilos tienen sus fortalezas y debilidades.
Por lo que en esencia el estilo de dirección que se utilice debe estar en correspondencia con
las características de la dinámica organizacional.
La investigación corrobora además lo que expresan diferentes autores sobre las
funciones de los flujos de comunicación. En este sentido los resultados muestran que para el
clima participativo – consultivo del telecentro predominan los flujos verticales y
descendentes; cumpliendo con sus funciones correspondientes. Sin embargo se observan
dificultades en el flujo vertical ascendente y sus funciones.
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Conclusiones
El proceso comunicativo en el telecentro es considerado por los
trabajadores como adecuado. No obstante se aprecian dificultades en los productos
comunicativos dado el carácter transmisivo en los espacios y soportes, el
funcionamiento de espacios informales y los flujos ascendentes de información.
El proceso directivo en el telecentro es considerado por los trabajadores
como adecuado. Sin embargo se muestran dificultades en el estilo de dirección debido
a manifestaciones en algunos procesos de autocrático y en cuanto a los subsistemas de
dirección las principales debilidades se relacionan con el subsistema de organización.
Las dimensiones comunicación y dirección influyen funcionalmente
en la valoración que tienen los trabajadores del clima organizacional y se vincula con
un clima participativo de tipo participativo – consultivo con manifestaciones de
autocrático.
71
Recomendaciones
En próximos estudios profundizar en el clima organizacional de los
telecentros de Caibarién y Sagua así como la repercusión de estos en el clima
organizacional de Telecubanacán.
Desarrollar investigaciones intencionadas por la dirección del
telecentro encaminadas al análisis de la motivación, remuneración, estimulación y
fluctuación de personal.
Crear más espacios informales (actividades festivas, conmemorativas)
que fomenten la integración de los trabajadores, y contribuyan a fortalecer las
relaciones entre ellos.
Potenciar los flujos ascendentes de comunicación que tributen a un
mejor proceso de intercambio e incida en eliminar las manifestaciones autocráticas en
el estilo de dirección.
Reforzar el proceso de dirección en el telecentro en el subsistema de
organización con la finalidad de disminuir las dificultades en el mismo.
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(Tesis de Maestría), Universidad Autónoma de Nuevo León
Anexos
Anexo #1: Entrevista Semiestructurada a la Directora General.
Objetivos:
exponer los objetivos y las principales intenciones del investigador con
la investigación.
negociar el estudio del clima organizacional
Indicadores:
1. objetivos del investigador
2. necesidades de la organización
3. duración y tiempo
4. recursos y medios
5. expectativas de la dirección
Anexo #2: Organigrama.
Anexo #3 Manual de Gestión de la Comunicación.
Los objetivos que persigue el MGC están relacionados con: Establecer relaciones
armoniosas y justas de intercambio con todos los públicos. Diseñar campañas y estrategias de
comunicación que tributen a la consolidación de la identidad y el posicionamiento de la
organización. Contribuir al desarrollo de una imagen positiva, a través de la participación y el
diálogo permanente con sus públicos. Asegurar la coherencia entre los mensajes que el
Telecentro intercambia con sus públicos y los objetivos y políticas organizacionales.
Potenciar la efectividad de los canales y espacios de comunicación y retroalimentación, tanto
en su dimensión interna como en la externa. Evaluar sistemáticamente las acciones de
comunicación realizadas por la organización y reestructurarlas en función de los resultados
obtenidos.
Director
Director Sagua Visión
Jefe Dpto. Programación
Jefe Dpto. Administrativo
Director CNTV Caibarién
Jefe Dpto. Programación
Jefe Dpto. Administrativo
Jefe Dpto. Programación
Jefe Dpto. Informativo
Corresponsalías municipales (6)
Jefe Dpto. Producción y técnica
Jefe Dpto. Administrativo
Subdirector Comunicador Social
En el MGC se definen los públicos internos y externos. En función del nivel
jerárquico de autoridad pueden distinguirse dos tipos de público interno: directivos y
subordinados. Los subordinados a su vez se subdividen en: trabajadores permanentes y
personal artístico. Los trabajadores permanentes son aquellos que realizan fundamentalmente
tareas de oficina, son plantilla fija del Telecentro y mantienen un horario laboral estable.
Mientras que el personal artístico son aquellos que conforman los colectivos de los diferentes
programas, sus contratos de trabajo son temporales y tienen horarios más flexibles.
Anexo #4 Reglamento Orgánico.
De las representaciones territoriales del Telecentro este tiene subordinadas
verticalmente, en el orden metodológico, económico y administrativo las Entidades
Territoriales siguientes: Telecentro Municipal Sagua Visión, Telecentro Municipal CNTV
Caibarién, Corresponsalía de Encrucijada, Corresponsalía de Manicaragua, Corresponsalía
de Quemado de Güines, Corresponsalía de Placetas, Corresponsalía de Remedios,
Corresponsalía de Camajuaní.
De los órganos colegiados del Telecentro el Consejo de Dirección tiene la misión de
asistir al Director en su labor de dirigir los asuntos y tareas propias de la actividad a su cargo,
y tiene las funciones siguientes: aprobar el Plan de Temas, en el que se incluyen los asuntos
fundamentales que se evaluarán en las reuniones a celebrar durante el año, evaluar y
controlar periódicamente el cumplimiento de la actividad económica, la política informativa,
la producción, la programación, el desarrollo tecnológico y la preparación profesional del
colectivo de trabajadores, valorar los hechos delictivos y extraordinarios, las causas y
condiciones que favorecieron su ocurrencia y las medidas adoptadas para evitar que se
repitan, definiendo los responsables directos e indirectos, evaluar y controlar los principales
problemas y preocupaciones de los trabajadores derivados de las Asambleas Generales de
Afiliados, la Guardia Obrera y la Emulación Socialista que, por su contenido, sea necesario
examinar a ese nivel.
Son órganos consultivos del Telecentro los siguientes:
Consejo de Programación: tiene la misión de diseñar, organizar y evaluar la
programación del canal, hacia la búsqueda permanente de propuestas que logren entretener,
informar, orientar y consolidar la cultura general del televidente, así como velar por el
estricto cumplimiento de la política de programación, desarrollando un estilo de trabajo
coordinado que permita su certificación.
Consejo Editorial: tiene la misión de proyectar, organizar, y aprobar de forma
cohesionada la difusión de los acontecimientos informativos, diseñando estrategias que
permitan alcanzar una elevada calidad utilizando métodos y estilos novedosos y eficaces que
permitan cumplir las indicaciones del Buró Político del PCC para la labor periodística.
Comité de Prevención y Control: tiene la misión de propiciar la medición de los
resultados en las entidades en cuanto a su desempeño y el grado de cumplimiento de sus
objetivos, implementando políticas, normas y procedimientos orientados a salvaguardar el
patrimonio y mejorar los resultados en el sistema del Telecentro. Consejo Técnico-Artístico:
tiene la misión de valorar los resultados del trabajo artístico con el objetivo de definir la
idoneidad para el desempeño de un cargo artístico en el telecentro.
Comité de Expertos: tiene la misión de actuar toda vez que la dirección lo convoque
para analizar temas como ingreso al centro, otorgamiento de plazas e idoneidad demostrada.
Comisión de Análisis y Aprobación de Complejidades Productivas: tiene la misión de
evaluar la calidad de los programas televisivos, realiza dictámenes y recomendaciones para
elevar la calidad técnica y artística de los programas analizados, recomienda las propuestas
salariales a las diferentes especialidades según resolución vigente.
Grupo de Creación y Asesores: tiene la misión de aprobar o denegar las obras creadas
para la televisión.
Comité de Contratación y Aprobación de Divisas: tiene la misión de lograr la
organización y el eficiente funcionamiento de la actividad de contratación económica para
que a su vez se cumpla el encargo social y las misiones de la entidad con los aseguramientos
que a esos efectos requieren.
Comisión de Faltantes: tiene la misión de analizar los expedientes de faltantes y
pérdidas de bienes para las bajas y de sobrantes de recursos monetarios y de bienes
materiales en general que se ocasionen en las entidades.
Anexo #5 Guía de observación semiestructurada a día de trabajo.
Objetivo: explorar el nivel arquitectónico de la organización.
Indicadores:
1. condiciones de trabajo
2. estado del mobiliario
3. espacios para realizar reuniones, actividades
4. estado de los locales
5. iluminación, ventilación, higiene y organización.
6. espacios de descanso
7. jornada de trabajo
8. identidad visual.
9. uso de las nuevas tecnologías
10. comunicación
11. dirección
Anexo #6 Registro de control del personal 2019
En el Telecentro Territorial ¨Telecubanacán¨ labora un promedio de 133 trabajadores,
se encuentran diferentes perfiles ocupacionales y puestos de trabajo: obreros (9), técnicos
(24), artistas (20), periodistas (18), de servicios (6), adiestrados (7), de administración (2) y
dirigentes (5); cuyo nivel cultural oscila entre los Técnicos Medios y Nivel Superior; existe
un promedio de edades que oscila entre los 18-67 años y en la distribución por sexo se
existen 66 mujeres y 67 hombres. Además, en el centro laboran indistintamente Agentes
contratados a la Empresa de Seguridad y Protección del Partido Comunista de Cuba con sede
en Santa Clara.
Es válido destacar que existe una distribución de trabajadores por departamentos, de
acuerdo a los diferentes procesos que en el centro se desarrollan. Para ilustrar la
Departamentalización de Telecentro se muestra a continuación.
Tabla 1
Distribución de los trabajadores por departamentos.
Departamento Administrativo.
Obreros Técnicos Servicios Administración
y Dirigentes.
Operador de
Planta Eléctrica,
Choferes, Auxiliar
de Actividades
Administrativas y
Comprador.
Recursos
Humanos y
Economía.
Recepcionista,
Auxiliar de Cocina y
Auxiliar de Limpieza.
Directora y
Sub-Directora, Jefa de
Departamento de
Programación, Jefe de
Departamento de
Producción, Técnica y
Administración.
Departamento Informativo.
Lic. Periodismo. Productor Departamento Informativo.
Departamento de Producción y Técnica.
Artistas. Técnicos (Grupo Operativo).
Camarógrafos,Editores,Productores,
Realizador de Imagen, 1er Asistente de
Dirección, Grabador de TV, Auxiliar de
Grabación, Grabador de Audio y Grabador
Asistente de Audio
Generador de Caracteres, Maquillaje y
Peluquería, Videoteca, Ingeniero en Sistemas
de Televisión, Ing. Informática, Técnica
informática, Técnico en Radio Láser,
Diseñador de Luces y Montador de Luces
Departamento de Programación.
Asesores, Especialistas de Programación, Investigadores, Directores de TV y
Adiestrados
Anexo #7Guía de observación semiestructurada al Vespertino.
Objetivos:
Indagar en la comunicación interna.
Conocer los principales espacios comunicativos.
Indicadores:
1. espacio donde se realiza
2. asistencia y puntualidad
3. trabajadores que participan
4. informaciones que se trasmiten
5. actitud de los participantes
6. incorporación de los directivos
Anexo #8Guía de entrevista semiestructurada a informantes.
Objetivos:
Indagar la comunicación interna.
Explorar los principales soportes comunicativos.
Anexo#9 Guía de entrevista semiestructurada a informantes claves.
Objetivos:
Obtener información sobre el funcionamiento de la comunicación
interna.
Indagar en los espacios, soportes, barreras y productos comunicativos
Anexo #10 Guía de observación semiestructurada Consejo Editorial.
Objetivos: Explorar los espacios comunicativos y la presencia de barreras
comunicativas.
Indicadores:
1. espacio donde se realiza
2. asistencia y puntualidad
3. trabajadores que participan
4. informaciones que se trasmiten
5. actitud de los participantes
6. papel de los directivos
Anexo #11 Guía de observación semiestructurada Reunión de Coordinación
Objetivos: Indagar en el funcionamiento del proceso de dirección, así como en el
estilo de dirección.
Indicadores:
1. espacio donde se realiza
2. asistencia y puntualidad
3. trabajadores que participan
4. informaciones que se trasmiten
5. actitud de los participantes
6. papel de los directivos
Anexo #12 Entrevista semiestructurada a informantes claves
Objetivos: Obtener información sobre el funcionamiento del proceso de dirección, así
como el estilo directivo.
Anexo #13Guía de Observación semiestructurada al Consejo de Dirección.
Objetivos: Indagar en el funcionamiento del proceso de dirección; así como en la
toma de decisiones y delegación de funciones.
Indicadores:
1. espacio donde se realiza
2. asistencia y puntualidad
3. trabajadores que participan
4. informaciones que se trasmiten
5. actitud de los participantes
6. papel de los directivos
Anexo #14 Entrevista en profundidad al experto.
Objetivo: Obtener información acerca de la influencia que ejerce la comunicación en
el clima organizacional del telecentro.
Indicadores:
1. Participación de estos en la organización (espacios para expresar sus
inquietudes e inconformidades, participación de capas inferiores en la toma de
decisiones).
2. Dominio de la política que rige a la organización (visión, misión y
principios éticos).
3. Espacios a través de los cuales se transmite la información, tipologías y
efectividad de los mismos.
4. Soportes a través de los cuales se transmite la información, tipos y
efectividad.
5. Productos comunicativos que suceden y efectividad.
6. Comunicación entre subordinado - subordinado y entre directivos -
subordinados
Anexo #15: Entrevista en profundidad a experto.
Objetivo: Obtener información acerca de la influencia que ejerce la dirección en el
clima organizacional del telecentro.
Indicadores:
1. Métodos y estilos de dirección.
2. Competencias o habilidades.
3. Toma de decisiones.
4. Comunicación directivos-subordinados.
5. Funciones de planificación, coordinación, control y evaluación.
