Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

131
La estrategia del océano azul INGENIERIA EMPRESARIAL TERCER SEMESTRE ESCUELA POLITECNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

description

La exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul" ha sido realizada por los estudiantes de Tercer Semestre de Ingeniería Empresarial de la Escuela Politécnica Nacional ( Quito-Ecuador) con el fin de mostrar de forma resumida la esencia de cada uno de los capitulos de este maravilloso libro.

Transcript of Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Page 1: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

La estrategia del

océano azulINGENIERIA

EMPRESARIALTERCER SEMESTRE

ESCUELA POLITECNICA NACIONALFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Page 2: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Capítulo 1

LA CREACIÓN DE

OCÉANOS AZULES

Page 3: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Cirque du soleil

• Fue Fundado en 1984

• Ha recorrido noventa ciudades del mundo

• Su espectáculo ha sido presenciado por más de cuarenta millones de espectadores.

Page 4: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Este crecimiento es realmente sorprendente ya que:

No se dio en una industria

atractiva

Poder de negociación de

las estrellas era fuerte

Poder de los compradores

era fuerte

La industria veía reducirse cada vez más sus ingresos

Page 5: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

No triunfó a fuerza de arrebatarles los clientes a la industria del circo

Creó un espacio antes desconocido en el

mercado DONDE

La competencia no era importante, y los clientes

eran completamente distintos

Page 6: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Un espacio nuevo en el mercado

En el futuro las compañías tendrán que dejar de competir entre si.

El Circo del Sol triunfó por que entendió

Para comprender imaginaremos un universo competitivo.

Page 7: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Este universo está formado por dos océanos

Océanos Rojos Océanos Azules

•Representan a todas las industrias existentes en la actualidad.

•Espacio conocido del mercado

•Son todas las industrias no existentes en la actualidad.

•Espacio desconocido del mercado

Page 8: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Océanos Azules

• Son espacios de mercado no aprovechados.

• Creación de demanda y oportunidades.

• Brota de los océanos rojos cuando amplía sus fronteras

Page 9: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Estrategias

Océanos Rojos Océanos Azules

•Bajo costo•Diferenciación•Enfoque•Referenciación (Benchmarking)

•No están bien definidas

Page 11: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

• El 86% de los lanzamientos fueron extensiones de línea existentes, es decir mejoras dentro del espacio conocido del

océano rojo.• El 14% de los lanzamientos tuvo por objeto crear océanos

azules.

Page 12: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

•Ese 86% solamente genero el 62% de ingresos totales

•El 14% de los lanzamientos generó el 38% de los ingresos totales

Page 13: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

• Y apenas generó el 39% de la Utilidades totales

• Generó el 61% de las utilidades totales

Datos obtenidos del estudio de lanzamientos nuevos de 108 empresas.

Page 14: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Compañía Industria

Raíces del crecimiento rentable

NI

Son las mejores unidades para estudiar las Raíces del crecimiento rentable

Page 15: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Por lo tanto la mejor unidad para estudiar las Raíces del crecimiento rentable, la creación de océanos azules y el alto desempeño sostenido

ES

Movimiento Estratégico

Page 16: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Movimiento Estratégico

Serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin

de producir una oferta importante conducente a la creación de un

mercado

Page 17: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Innovación en valor

Es una lógica estratégica diferente a la convencional.

Piedra Angular de la Estrategia del océano azul

Page 18: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Solo ocurre cuando la empresas logran alinear la innovación con la utilidad

Busca crear un mayor valor a los clientes a un costo más bajo.

El precio y las posiciones del costo

Page 19: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Con esto podemos ver que Crear océanos azules es cuestión de:

Reducir los costosElevar

simultáneamente el valor para los compradores.

El cual se deriva de la utilidad y del precio

Page 20: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

La estrategia del océano rojo frente a l a estrategia del océano azul

Page 21: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Principio de formulación

Los seis principios de la estrategia del océano azul.

Reconstruir las fronteras de mercado

Reconstruir las fronteras de mercado

Enfocarse en la perspectiva global no en las cifras

Page 22: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Desarrollar la secuencia estratégica correcta

Ir más allá de la demanda existente

Page 23: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Principio de la ejecución

Superar los obstáculos clave de la organización

Incorporar la ejecución dentro de la estrategia

Page 24: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

CAPITULO 2

HERRAMIENTAS Y

ESQUEMAS ANALÍTICOS

Page 25: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

“Una estrategia eficaz de océano

azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de

propiciarlo”.

Page 26: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

ESQUEMAS ANALITICOS

El cuadro estratégico

Tiene como propósito brindar una visión que

abarca a todos las variables del mercado, enfocándose en la situación actual que

este presenta.

En este esquema se muestra la curva de valor el cual refleja el desempeño que la empresa presenta

ante las variables del mercado (contemplando a

la competencia).

La idea central esta en enfocarse en las

alternativas que presenta el amplio mercado y ya no tanto en la competencia misma. Orientando las

estrategias hacia un grupo de clientes que difiera del

ya establecido.

Page 28: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES

Page 32: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

EJEMPLO:

Caso: Cirque du Soleil

Caso: Southwest Airlines

Page 33: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"
Page 34: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Cuadro Estratégico de Southwest Airlines

Page 35: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

CARACTERIZTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA

Foco

Es la base de donde van a partir las demás acciones para poder lograr

los objetivos.

Divergencia

Se debe tratar de no estar en la

misma tendencia que la

competencia. Es en este punto donde se debe dar una

diferenciación con el resto de la competencia.

Mensaje contundente

La idea debe estar clara, concreta y

principalmente debe reflejar la propuesta

innovadora que difiere del resto,

siempre enmarcado en la verdad de los

hechos

Page 36: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

INTERPRETACION DE LAS CURVAS DE VALOR

Una estrategia de océano azul

Una compañía atrapada en un océano rojo

Ofrecer mas sin nada a cambio

Una estrategia incoherente.

Contradicciones Estratégicas

Una compañía encerrada en sí mismo

Page 37: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

CAPITULO 3

RECONSTRUCCIÓN

DE LAS FRONTERAS

DEL MERCADO

Page 38: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

El reto está en identificar correctamente, entre toda una maraña de posibilidades,

oportunidades comercialmente atractivas para crear océanos azules.

Encontramos seis enfoques básicos para rehacer las fronteras del mercado:

Las cuales mantienen las empresas en medio de los océanos rojos de la competencia.

El esquema de las seis vías

Page 39: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Primera vía: Explorar industrias alternativas

Las alternativas son más extensas que los sustitutos.

Sustitutos• Formas

diferentes• Misma

utilidad

Alternativas• Funciones y

formas diferentes

• Mismo propósito

Page 40: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

¿Cuáles son las alternativas en el caso de su industria?

¿Por qué las eligen los clientes?

Si fija su atención en las variables clave que

inducen a los compradores a elegir otras

alternativas, y si elimina o reduce todo lo

demás, podrá crear un océano azul de un

espacio desconocido en el mercado.

Page 41: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Segunda vía: Explorar los grupos estratégicos de cada sector

Grupos estratégicos: Grupo de compañías dentro de una misma industria que aplican una estrategia similar.

La mayoría de las compañías ponen su atención en mejorar su posición competitiva dentro de un grupo estratégico.

Page 42: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

¿Cuáles son los grupos estratégicos de su industria?

¿Por qué los clientes optan por el grupo superior , o por qué prefieren buscar el grupo inferior?

La clave para crear un océano azul que abarque los grupos estratégicos existentes consiste en :

Comprender cuales son los factores que inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro.

Page 43: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Tercera vía: Explorar la cadena de compradores

La cadena de “compradores” participan directa o indirectamente en la decisión de compra.

Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión.

Page 44: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

El hecho de desafiar la noción convencional de una industria acerca de los grupos de compradores puede ser el medio para descubrir un océano azul desconocido.

¿Cuál es la cadena de compradores de su industria?

¿En cuál grupo de compradores se concentra por lo general su industria?

Si usted cambiara de grupo de compradores, ¿Cómo podría general nuevo valor?

Page 45: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Explorar ofertas complementarias de productos y servicios

La facilidad y el costo de conseguir a una niñera y estacionar el vehículo afectan el valor percibido de una salida al cine.

Pensar que pasa antes, durante y después que se utiliza el producto o servicio

Estos servicios complemen-tarios están por fuera de los límites de la industria de las salas de cine

Sala de Cine

La clave está en definir la solución total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio

Los administradores de las salas de cine deberían pensar y prestar atención a la dificultad que tiene la gente para conseguir una niñera o sufragan su costo. Esto encierra un valor sin explorar

Productos o

Servicios

Otros productos y servicios afectan su valor

Cuarta Vía

Page 46: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Industria de autobuses de losEstados Unidos

NABIFabricante de

autobuses

Competencia:

Precio de compra más bajo

Características:

Diseños anticuados

Tiempos de entrega tardíos.

Mala calidad

Precios de alternativas prohibitivo

Análisis de que pasa antes, durante y después:

Costos del mantenimiento por la operación del vehiculo durante su ciclo de vida.

Reparaciones por accidente.

Consumo de combustible.

Desgaste de componentes a reemplazar por el peso.

Prevención de la oxidación.

Normas de una atmósfera limpia.

Principales clientes:

Compañías municipales de trámite Público

NABI consideró solución completa de las actividades complementarias

Autobuses de fibra de vidrio:

Se redujo el costo de mantenimiento preventivo al eliminar la corrosión.

Reparaciones más rápidas, económicas y fáciles.

Reducción del consumo de gasolina y las emisiones.

Reducción de costos de fabricación.

Más espacio interior.

Page 47: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Explorar el atractivo: Funcional o emocional para los compradores

Algunas IndustriasCompiten en base:

A los sentimientosAl precio y la función

Atractivo emocionalAtractivo funcional

Las Compañías de orientación emocional no deben ofrecer cosas adicionales si no crear un modelo de negocios más simple de menor

costo y de menor precio.

Cuando las Compañías están dispuestas a cuestionar la

orientación funcional o emocional de su industria, muchas veces

descubren espacios desconocidos

Las Compañías de orientación funcional podrían infundir nueva

vida a sus productos básicos agregando una dosis de emoción

estimulando la demanda.

Quinta Vía

Page 48: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

De lo Emocional a lo Funcional

En las barberías japonesas hay toda una serie de actividades que convierten la experiencia en un ritual.• Muchas toallas calientes• Masaje en los hombros• Café y té • Tratamientos especiales para el cabello y la piel• Secado y afeitada• Colas de espera• Precio de 27 – 45 dólares

QB House reconoció que los profesionales no desean perder mucho tiempo cortándose el cabello. Eliminó lo anterior y creó su propio sistema de “lavado con aire”

• Se redujo el tiempo• Eliminó el tiempo de espera• Redujo el precio a 9 dólares• Aumentó el ingreso por barbero

Ejemplos:

QB House (Quick – Beauty)

Page 49: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Explorar la dimensión del Tiempo

Ejemplos: 1. Discontinuidad en la tecnología.

2. Surgimiento de un nuevo estilo de vida.

3. Cambio en el ambiente normativo o social.

Apple observó como se vino encima la actividad de compartir archivos de música. La realidad era una tendencia hacia la música digital. Se creó iPod (reproductor de MP3)

Considerar las tendencias externas en el tiempo, como el rápido ascenso del Internet o el movimiento global de Protección del medio ambiente.

Los gerentes se preguntan en qué dirección evolucionará la tendencia, cómo se adoptará y si podrá crecer en escala.

Rara vez pueden vislumbrarse oportunidades para crear Océanos Azules desde la perspectiva de la tendencia misma.

3 principios críticos para evaluar las tendencias en el Tiempo.

•Ser decisivos para el negocio

•Ser irreversible

•Tener una trayectoria clara

Sexta Vía

Page 52: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

DESPERTAR VISUAL

•Necesidad por cambiar de estrategia•Comparar el negocio con los de los competidores y elaborar un cuadro estratégico

•Salir al campo a explorar a fin de enfrentarse con la realidad•Observar nuevas alternativas de productos y servicios•Que se debe eliminar y crear

EXPLORACIÓN VISUAL

Page 53: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

•Dibujar los cuadros estratégicos•Presentar todos los cuadros estratégicos•Obtener retroalimentación de los cuadros , clientes, clientes de los competidores y no clientes

FERIA VISUAL DE LA

ESTRATEGIA

COMUNICACIÓN VISUAL

•Establecida la estrategia futura se comunica de tal manera que cualquier empleado pueda comprender fácilmente•Distribuir perfiles estratégicos del antes y después para facilitar la comparación •Apoyar sólo los proyectos que permitan a la compañía llenar vacíos a fin de hacer realidad la nueva estrategia

Page 55: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Mapa de pioneros , colonos y emigrantes

PIONEROS

COLONOS

EMIGRANTES

•Negocios que ofrecen valor sin precedentes•Estrategias de los océanos azules•Son prácticamente innovadores•Elevan al máximo potencial de la compañía•Hace crecer rentablemente

•Curvas de valor se adapta a la forma básica•Son imitativos•Estrategias de los océanos rojos•No contribuyen al crecimiento de la industria

•Amplían la curva de la industria•Están en el margen de los océanos rojos y azules•Ofrecen mejores cosas que la mayoría de sus competidores

Page 56: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Pioneros

Emigrantes

Colonos

HOY MAÑANA

MAPA PEC

Page 58: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Ir más allá de la demanda existente

Frank Villarreal

Capítulo 5

Page 59: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

VISIÓN CLÁSICA

• Fijar la mira en los clientes existentes

• Segmentación más fina para tomar en cuenta las diferencias de los compradores. Conservar sus clientes existentes y aumentar sus volúmenes de negocios con ellos. Riesgo de Mercados reducidos

Page 60: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Maximizando el tamaño de los océanos azules

• En lugar de centrar nuestros ojos hacia los clientes debemos volver nuestro ojos hacia los no clientes.

• En lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes debemos aprovechar las cosas que valoran en común

Page 61: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Callaway

Page 62: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Tres Niveles de los No Clientes

Page 63: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Primer Nivel de No Clientes

• Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor, abandonan gustosas el barco

Page 64: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"
Page 65: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Segundo Nivel de No Clientes

• No utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar lo que el mercado tiene para ofrecer por parecerles inaceptable o fuera de su alcance.

Page 66: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"
Page 67: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Tercer Nivel de No Clientes

• Ninguna de las empresas de la industria ha considerado a estos no clientes inexplorados como clientes en potencia o como clientes objetivo.

Page 68: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"
Page 70: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

CAPÍTULO 6

APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA

Page 71: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

QUE ES APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA?

Se refiere a validar las ideas para océanos azules fin de garantizar su

viabilidad comercial

Consiste en construir un modelo de negocios fuerte para garantizar que la idea sobre el océano azul asegure

utilidades sólidas

Page 72: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

PORQUE APLICARLA?

Porque el riesgo del modelo de negocios se reduce dramáticamente

cuando hay claridad sobre la secuencia

estratégica correcta

Page 73: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

LA SECUENCIA DE LA ESTRATÉGIA DEL OCÉANO AZUL

Utilidad para el comprador Ofrece su idea una utilidad

excepcional ?

Precio Es su precio accesible para el grueso de los compradores?

Costo Podrá lograr su meta de costos

con rentabilidad ?

Adopción Cuales son los obstáculos para la

adopción de la idea ?

si

No replantear

Una idea Comercialmente

Viable

Aspecto de los ingresos dentro del modelo de negocios de la

compañía

Innovación en valor

Page 74: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

PRUEBA DE LA UTILIDAD EXEPCIONAL ?

Hasta qué punto y en que sentido podrán cambiar las vidas de los compradores de su nuevo

producto o servicio

MAPA DE UTILIDADIlustran todas las palancas que la compañía puede activar a fin de

ofrecer utilidad excepcional a sus clientes

Page 75: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

MAPA DE UTILIDAD PARA LOS COMPRADORES

Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminación

Productividad del cliente

Simplicidad

Comodidad

Riesgo

Diversión e imagen

Amabilidad con el medio

ambiente

Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador

Las seis palancas de utilidad

Page 76: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador

Las 6 palancas de la utilidad

Son las etapas que presentan de manera secuencial desde la compra hasta el momento de desechar el producto. En cada etapa se puede formular preguntas a fin de medir la calidad

de la experiencia

Son los medios mediante los cuales las compañías pueden generar utilidad excepcional. Para hacer la prueba de utilidad

las empresas deben verificar que su producto o servicio elimine los mayores obstáculos en todo el ciclo de compra

Page 77: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

DE UNA UTILIDAD EXEPCIONAL A UNA POLÍTICA ESTRATÉGICA DE PRECIOS

Se ha fijado el precio de su producto/s con el propósito de

atraer al grueso de los compradores objetivo,

pensando en que estén en plena capacidad de pagar por

el

Fijar el precio estratégico

Page 78: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

DE UNA UTILIDAD EXEPCIONAL A UNA POLÍTICA ESTRATÉGICA DE PRECIOS

La política estratégica de precios no solo debe atraer a

un gran número de compradores sino también contribuir a conservarlos, considerando además las

enorme posibilidad de imitación

Page 79: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

BANDA DE PRECIOS DEL GRUESO DEL MERCADO

PRECIO ALTO

PRECIO INTERMEDIO

PRECIO BAJO

Alto grado de protección legal y recursos difícil de imitar

Cierto grado de protección legal y de recursos

Poca protección legal y recursos fácil de imitar

Page 80: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios

Ayuda a los gerentes a determinar cuál puede ser dentro de la banda el nivel más alto de precio que no

favorezca la imitación.

Es el grado de protección legal del cual goce el producto o servicio en virtud de patentes o derechos de

autor.

Es la medida en que la compañía es propietaria de un activo

exclusivo o una capacidad medular capaz de bloquear la imitación.

La banda de precios no sólo revela la zona de los precios cruciales para atraer un océano de demanda nueva, sino

la necesidad de ajustar los cálculos de precio iniciales a fin de lograr ese objetivo.

Page 81: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

DE LA POLÍTICA ESTRATÉGICA DE FIJACIÓN DE PRECIOS A LA FIJACIÓN DE COSTOS MÍNIMOS

A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de océano azul, la compañía debe comenzar por el precio para luego deducir el

margen de utilidad esperado y llegar así a la fijación de costos

mínimos.

Page 82: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Para cumplir la meta de costos existen 3 palancas principales:

La primera palanca es racionalizar las operaciones e introducir

innovaciones de costos desde la etapa de producción hasta la

distribución.

La tercera palanca es cambiar el modelo de precios de la industria,

el problema se puede superar muchas veces cambiando el

modelo de precios en lugar del nivel estratégico del precio.

La segunda palanca es la de las alianzas que son un medio para

asegurar rápida y eficazmente las capacidades necesarias y reducir al

mismo tiempo la estructura de costos.

Page 83: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

DE LA UTILIDAD, EL PRECIO Y EL COSTO A LA ADOPCIÓN

La idea de lograr un océano azul es un desafío para el estado de cosas

y por esa razón puede provocar miedo y resistencia en los

principales interesados: los empleados y los aliados a la

compañía y el público en general.

Los empleados:

No resolver debidamente las inquietudes de los empleados

sobre el impacto que una nueva idea pueda tener sobre su sustento

puede ser costoso.

Las compañías deben trabajar conjuntamente con sus empleados

para buscar la manera de contrarrestar las amenazas y lograr

que todos ganen.

Page 84: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Los aliados comerciales:

Quizá sea más nociva la resistencia de los socios comerciales ante el

temor de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades o su

posición en el mercado.

La oposición a la nueva idea también puede difundirse entre el público, especialmente si es muy

novedosa e innovadora y amenaza las normas sociales o políticas

establecidas.

El público en general:

Page 85: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

EL ÍNDICE DE IDEAS DEL OCÉANO AZUL

Las compañías deben construir su estrategia de océano azul de acuerdo con la secuencia de

utilidad, precio, costo y adopción.

Es una prueba sencilla pero sólida de este enfoque

sistemático

Una vez aprobados los criterios del índice de ideas

del océano azul, las compañías están listas para

pasar a formular la ejecución de la estrategia.

Page 86: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

CAPITULO 7VENCER LAS PRINCIPALES

BARRERAS ORGANIZACIONALES

Juan Pablo Manosalvas

ADMINISTRACIÓNESTRATÉGICA

Page 87: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

AMBIENTE INTERNO

Page 88: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"
Page 89: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

PERCEPCIÓNCAMBIO

Page 90: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

RECURSOS

LI

MITADOS

Page 91: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

MOTIVACIÓN

Page 92: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"
Page 93: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

EJEMPLO

Page 94: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"
Page 95: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

CAPITULO 8

INCORPORAR LA EJECUCION A LA ESTRATEGIA

Page 96: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

INCORPORAR LA EJECUCIÓN A LA ESTRATEGIA

Base fundamental de la acción

Actitudes Comporta-miento

Crear cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia acordada

No deben considerarla como obligación

Existe pánico cuando las personas sienten que se requiere de un cambio radical de sus actividades

Page 97: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

INCORPORAR LA EJECUCIÓN A LA ESTRATEGIA

Sexto principio de la estrategia del océano azul: INCORPORAR LA EJECUCIÓN A LA ESTRATEGIA

Minimiza el riesgo de

desconfianza

Incluso el sabotaje

La falta de cooperación

La estrategia en los océanos azules requieren de un grado necesario de cambio significativo, deben aplicar un proceso

equitativo al desarrollar y ejecutar la estrategia.

Page 98: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

EL PODER DEL PROCESO EQUITATIVO

Jhon W. Thibaut y Laurens Walker,

mediados de los años 70 combinaron su

interés por la psicología de la justicia

con el estudio del proceso.

Trataron de comprender que es

aquello que hace que la gente confíe en el

sistema legal y cumpla con las leyes sin que se

la obligue a hacerlo.

Concluyeron que a las personas les interesa tanto la justicia del

proceso a través del cual se genera un resultado como el resultado mismo.

Page 99: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

EL PODER DEL PROCESO EQUITATIVO

El proceso equitativo es la manifestación de la teoría de la justicia procesal en el campo de la gerencia.

La cooperación voluntaria no es simplemente una ejecución mecánica, además implica ir más allá del

llamado del deber y aportar energía e iniciativa.

Cuando se cumple el proceso equitativo durante la construcción de la estrategia, la gente siente que el

campo de juego está nivelado.

Page 100: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"
Page 101: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

LOS TRES PRINCIPIOS DEL PROCESO EQUITATIVO

La participación

La explicación

Las expectativas claras

Page 102: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

LOS TRES PRINCIPIOS DEL PROCESO EQUITATIVO

Participación •Involucrar a las personas en las decisiones estratégicas que las afectan.•Al permitir la participación la gerencia comunica su respeto por el individuo y sus ideas.

Explicación •Todas las personas involucradas y afectadas comprenden la razón por la cual se toman las decisiones estratégicas definitivas.•La explicación permite a los empleados confiar en las intenciones de los gerentes, aunque sus ideas no hayan prosperado.

Expectativas claras •Los gerentes deben comunicar claramente las reglas de juego.•Cuando las personas comprender con claridad lo que se espera de ellas, esto permite eliminar el favoritismo y las maniobras políticas dentro de la organización.

Page 103: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

CONCLUSIÓN:

SOSTENIBILIDA

D Y

RENOVACIÓN DE

LA ESTRATEGIA

DEL OCEANO

AZUL.

Page 104: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

La estrategia de Océano Azul es un enfoque sistémico en el cual no sólo es crucial acertar con cada uno de los elementos de la estrategia sino armonizarlos dentro de un sistema integral a fin de proporcionar una innovación en valor.

Page 105: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

La creación de océanos azules es un

proceso dinámico,

la pregunta es ¿Cuán

fácil o difícil es imitar una estrategia de océano azul?

Page 106: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Barreras contra la Imitación

Son inherentes a la estrategia del océano azul.

1. Un movimiento de

innovación en valor

carece de sentido

cuando se basa en la

lógica estratégica

convencional.

2. El conflicto con la

imagen de la marca.

Page 107: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

3. El monopolio natural cuando el tamaño de un mercado no permite la existencia de otro factor.

4. Las patentes o licencias legales.

5. El alto volumen que se genera a raíz de una innovación en valor se traduce en ventajas de costo.

6. Las externalidades de red.7. La política8. Fama de la marca

Barreras contra la Imitación

Page 108: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Cuándo hacer una nueva innovación en valor

Para evitar la trampa de competir, es preciso seguir la trayectoria de las curvas de valor en el cuadro estratégico.

Las curvas señalarán cuándo innovar en valor y cuándo no hacerlo.

Page 109: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Cuándo la curva de valor de la compañía todavía tiene foco, divergencia y un mensaje contundente, es preciso resistir la tentación de innovar nuevamente en valor y concentrar la atención en alargar, ampliar y profundizar el flujo de ingresos por medio de mejoras.

Page 110: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Los seis principios de la estrategia del océano azul deben servir de foco para iluminar el camino de toda compañía que este pensando en su futuro estratégico.

Cuando comienza la competencia, el océano se torna rojo.

Page 111: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Los seis Principios de la estrategia del océano azul

1. Reconstruir las fronteras del mercado.2. Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras.3. Ir más allá de la demanda existente.4. Desarrollar la secuencia estratégica correcta.5. Superar los obstáculos claves de la organización.6. Incorporar la ejecución dentro de la estrategia

Para obtener un alto desempeño en el mercado saturado, las compañías deben dejar de competir por participación y crear océanos azules.

Page 112: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

APENDICE A

UN BOSQUEJO DEL PATRON HISTORICO DE LA CREACION DE LOS OCEANOS AZULES

Page 114: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

LA INDUSTRIA AUTOMOVILISTICA

Page 115: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"
Page 116: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

LA INDUSTRIA DE LA COMPUTACIONAÑOS CACTERISTICAS RESULTADOS

1890 Herman Hollerith invento la maquina tabuladora perforada para acortar el proceso de registro y análisis de los datos para el censo.

Maquina veloz y exacta pero costosa y difícil de utilizar.

En 1911 vendió la compañía TMC, la cual se fusiono con otras dos para formar CTR.

1914 Thomas Watson combino las fortalezas de la tabuladora con la facilidad y el bajo costo de los lápices y los libros, se simplificaron

y se hicieron modulares, empezó a ofrecer mantenimiento, educación y supervisión para los usuarios y finalmente decreto que

los tabuladores se alquilarían.

Proporciono un flujo continuo de ingresos, a mediados de los 20 dominaba el 85% del mercado. En 1924 se cambio el nombre de

la compañía a Internacional Bussines Machines (IBM).

1952 Remington Rand lanzo UNIVAC, el primer computador electrónico comercial del mundo.

Se vendió a solo 1 millón de dólares, pero no se veía en el horizonte ningún océano azul.

1953 IBM (Thomas Watson Jr.) lanzo el IBM650 de manera que fuera mas fácil de utilizar y menos poderoso que el UNIVAC.

A finales de los 50 IBM se había apoderado del 85% del mercado, los ingresos por ventas llegaron a triplicarse entre

1952 y 1959.1964 IBM introdujo System/360. Y más adelante en 1969, cambio la

manera de comercializar los computadores, IBM separo los componentes para venderlos individualmente.

IBM es la más grande compañía de servicios de cómputo en el mundo y lo continúa siendo.

1976 MITS había dado a conocer Altarir8800. Esta máquina no tenía monitor ni memoria permanente, no tenía software y tampoco

teclado. O sea difícil de utilizar.

No creo un océano azul

1978 Apple Computer crea Apple II para uso en casa Las ventas ascendían a más de 200000 unidades en el año.

1992 Compaq lanza ProSgnia, un servidor radicalmente simplificado pero optimizado para las funciones mas comúnmente utilizadas.

Sus ventas fueron de 3800 millones en menos de 4 años.

Mediados de los 90 Dell desafío a la industria cambiando la experiencia de la compra y la entrega del producto. Dell redujo precios en computadores personales en 40%, y, el tiempo de entrega era menos de 4 días.

Sus ventas aumentaron a más de 5300 millones en 1995 y a más de 35500 millones en 2003. La participación en el mercado es del

30%.

Page 117: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

INDUSTRIA DE LAS SALAS DE CINE

1893

Thomas Edison saco a la luz su kinetoscopio, se

desarrollo un kinetoscopio proyector.

No tuvo acogida significativa.

1905

Harry Davis abrió su primera sala de cine a 5 centavos en la ciudad de Pittsburgh, Pensilvania.

De ahí su nombre: Nikelodeon. Se pudo mantener ese precio porque se redujo las

instalaciones al mínimo y se ubico en vecindarios de

la clase trabajadora. Transmitía películas desde las 8 a.m. hasta la media

noche.En 1907 más de 2 millones de personas asistían diariamente, en 1914

había 18000 salas por todo el país. El océano azul se

ha convertido en una industria de 500 millones

de dólares.

1914

Samuel "Roxy" Rothaptel decidió llevar este

atractivo a las clases media y alta e inauguró el

primer Palace Theater. Eran sitios bien adornados

con candelabros exagerados y entradas

majestuosas.

Tuvieron éxito comercial entre 1914 y 1922, se

inauguraron 4000 salas.

Page 118: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

1963

Stan Durwood crea el primer multiplex en un centro

comercial en Kansas City.

American Muti-Cinema, Inc. (AMC) compañía de Durwood pasó a ser la segunda compañía más grande

de salas de cine en la nación.

1995

Se realiza el lanzamiento del multiplex con sillones cómodos, mayor número de salas, mayor calidad visual y sonora. Por su

tamaño genera economías de escala.

A finales de los 90 los ingresos por cliente era un 8,8% más alto que el del multiplex. Entre 1995 y 2001 se

aumentaron salas hasta llegar a 1490 millones.

Page 120: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Visión Estructuralista• Organización Industrial• Estructura del Mercado, conducta,

desempeño• Competencias• No crea riqueza• Limitación de crecimiento (océano

rojo)

Visión Reconstruccionista• Teoría del crecimiento endógeno• Innovación endógena• Empresario creativo• Crea valor• Espacio nuevo en el mercado

(océano azul)

Page 121: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Visión Reconstruccionista

Manera como se despliegan las ideas y el conocimiento para producir crecimiento desde el interior .

La estructura y las fronteras solo existen en la mente de los gerentes, de esta manera los estrategas no permiten que las estructuras del mercado impongan límites a su pensamiento.

Page 122: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

¿Cómo crearlo?

Demanda

Innovación en valor

Page 123: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

CIRQUE DU SOLEIL

Page 124: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Cirque du SolielReconstruir elementos

existentes de valor Cliente

Entretenimiento que brinde la diversión y

emociones

Sofisticación del Teatro

Page 125: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

La dinámica de la innovación en valor en el mercado

Page 126: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

En la innovación tecnológica convencional las compañías fijan precios altos, posteriormente bajan precios para conservar su participación

en el mercado y esto limita el acceso de competidores

Bajo estas condiciones las compañías procuran capturar la

masa de compradores y ampliar el tamaño del mercado, ofertando

valor superior a precios accesibles

Page 127: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

Dinámica de la innovación en valor en el mercado

La innovación en valor incrementa el atractivo del bien.

D1

D2

Q1 Q2

Cantidad

Prec

io

P1

P2 CCPL1

CCPL2

x

y

a b

e f

h g

Curva de costo

promedio a largo plazo

Demanda

d c

Page 128: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

De la competencia perfecta al monopolio

P2

P1

Q1Q2

DR

C

Demanda

Precio: aumentaDemanda: disminuyeExcedente para los consumidores: disminuye (C+R+D a C)Utilidades: aumentan por un factor RCostos por la ineficiencia para la sociedad causada por la práctica monopólica: D

Page 129: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

La Estrategia del Océano Azul opera en contra de la forma de aprovechamiento de los precios altos (monopolios)• Su enfoque no se basa en restringir la

producción y fijar precios altos, sino en crear demanda agregada-saltos cualitativos en el valor para el cliente a un precio accesible

• Incentiva reducir costos y mantenerlos en lo mas bajo

• Ganan todas las partes, se logran avances en valor para los compradores, para la compañía y para la sociedad en general

Page 130: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

BIBLIOGRAFÍA

• Kim, W., & Mauborgne, R. (2008). La Estrategia del Oceano Azul. Barcelona.

Page 131: Exposición del libro "La Estrategia del Oceano Azul"

GRACIAS…