Estrategia Empresarial Estrategia Empresarial

y y Estrategia TecnológicaEstrategia Tecnológica

• El concepto de estrategia ocupa un lugar fundamental en la gestión empresarial; sin embargo, desde una perspectiva estratégica, el interés por la tecnología y la innovación es mucho más reciente.

• La tecnología debe considerarse como aspecto clave. Según lo demuestra el hecho de que en Japón casi el 90% de los puestos de dirección de empresas estén ocupados por ingenieros que se dedican a trabajos de gestión.

• La estrategia se ocupa de objetivos a mediano y largo plazo y sobre todo de las acciones adecuadas para lograr estos objetivos prefijados.

Estrategia

Ansoff. Estrategias Empresariales.

A) Ser la primera del mercado.

B) Ser una empresa seguidora, con una rápida capacidad de reacción en imitar a la empresa líder.

C) Ser eficiente en costes cuando se alcanzaban importantes economías de escala.

Matrices de Posición • Boston Consulting Group (BCG) presentó

su matriz crecimiento-cuota de mercado para facilitar la gestión estratégica de empresas con una cartera de distintos productos o negocios. (SEGMENTOS ESTRATÉGICOS)

TASA

DE

CR

ECIM

IEN

TO D

E LA

IND

UST

RIA

PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO

Alta1.00

Baja0.00

Mediana0.50

Alta20.00

Mediana0.00

Baja-20.00

• La consultora McKinsey presentó una nueva matriz a instancias de la compañía General Electric, con los ejes de coordenadas representando el atractivo del sector industrial y la posición competitiva de la empresa. (UNIDADES DE NEGOCIO ESTRATEGICO)

La identificación de los puntos fuertes de la empresa señala los factores propios de la organización que podrían influir decisivamente en el éxito de mercado de la misma

En la zona de atractivo alto del mercado:• Esfuerzo en inversión y crecimiento. Los productos situados en

esta zona ostentan la posición de liderazgo en un mercado muy atractivo. Deben tener, por tanto, prioridad en cuanto a la asignación de recursos con el fin de maximizar las inmejorables perspectivas que poseen y sostener sus puntos fuertes.

• Inversión y crecimiento selectivo. Dada su posición media, se debe proceder a la identificación de los segmentos con más alto crecimiento y a la inversión de recursos suficientes para mantener, al menos, la posición actual y solventar los puntos débiles. Deben reforzar sus áreas más débiles para lograr el liderazgo.

• Selección oportunista. Los productos aquí situados podrían llegar a ser los futuros líderes de la empresa dado el nivel de atractivo del mercado. La empresa seleccionará aquellos que posean un potencial de crecimiento mayor para invertir y mejorar su posición, renunciando en aquellos que no tienen previsto crecer en el futuro.

Casilla I

Casilla II

Casilla III

En la zona de atractivo medio del mercado:• Inversión y crecimiento selectivo. Cuando los productos estén

situados en segmentos de mercado con un adecuado atractivo se les debe proveer de suficientes fondos para que mantengan e incluso superen su posición.

• Selectividad. La prudencia se impone a la hora de trabajar con aquellos negocios en los que tanto el atractivo del mercado como la posición empresarial es media; se aconseja invertir selectivamente y especializarse sólo en mercados que estén, al menos, estabilizados. También son interesantes acciones tendentes a concentrarse en mercados de rentabilidad media y de bajo riesgo.

• Cosechar a través de tácticas invisibles. Con esta expresión se alude al proceso de desinversión controlado, e incluso disfrazado, por parte de la empresa por el cual se mantiene el producto en los niveles mínimos de coste con la esperanza de obtener la mayor rentabilidad a corto plazo.

Casilla IV

Casilla V

Casilla VI

En la zona de atractivo bajo del mercado:• Selección protectora. La estrategia adecuada para estos productos no

sólo no nos remite a la asignación de recursos procedentes de otros negocios, sino que ni siquiera se deben reinvertir la totalidad de flujos de caja generados. Son productos situados en mercados declinantes, por lo que, o bien se buscan nichos de mercado para una especialización rentable, o bien se trata de alcanzar la máxima rentabilidad en un corto período de tiempo exprimiendo el mercado.

• Cosechar a través de tácticas visibles. La empresa posee ciertas ventajas respecto a la competencia que debe aprovecharen su proceso de desinversión: se considerará explícitamente la salida del mercado. Hay que proteger la posición de aquellos productos ubicados en segmentos rentables.

• Desinversión rápida. Se han de contemplar las alternativas de venta o eliminación de modo que se perjudique lo menos posible a la cartera de la empresa y a su imagen frente a sus actuales compradores.

Casilla VII

Casilla VIII

Casilla IX

• La consultora Arthur D. Little (ADL) presenta su matriz madurez del sector industrial- posición competitiva de la empresa. (CENTROS DE ESTRATEGIA). La madurez del sector se descompone en las mismas fases del ciclo del producto: introducción, crecimiento, madurez y declive. La posicion competitiva es tratada de manera similar que en la matriz McKinsey.

Matriz Arthur D Little ( ADL )

Representa la madurez del sector industrial frente a la posición competitiva de la empresa.

La madurez del sector se descompone en las mismas fases que el ciclo de vida de un producto.

La posición competitiva coincide con el concepto Mc Kinsey, con una escala de 5 en lugar de tres divisiones.

ESTRATEGIA TECNOLÓGICA

oLa estrategia tecnológica debe estar alineada con la estrategia conjunta.oEs necesario reflexionar básicamente sobre:

•La evolución del entorno.•Los sectores en los que se presentan oportunidades.•El estado de nuestras tecnologías y aquellas que se prevén como sustitutas.•Nuevas tecnologías que puedan aumentar la rentabilidad•La relación entre la estrategia tecnológica y la de toda la empresa.

Consideraciones comerciales

Estrategia de empresa Estrategia tecnológica

Consideraciones tecnológicas

ESTRATEGIA TECNOLÓGICA

HERRAMIENTAS • Inventario del patrimonio tecnológico •Jacques Morin define el concepto de la Gestión de los Recursos Tecnológicos como un paso más en la profesionalización de la dirección empresarial. Ello permite que las empresas que la practican consigan una mayor capacidad de adaptación a un entorno cambiante y la posibilidad de anticipar las inevitables rupturas, lo que conducirá a la renovación de sus ventajas competitivas en el momento oportuno.

•Para ello desarrolla una metodología para la Gestión de los Recursos Tecnológicos que se concreta en una serie de funciones activas:

oOptimización, enriquecimiento y protección de los recursos tecnológicos de la empresa

o Inventario del patrimonio gestionado

o Evaluación del mismo

o Vigilancia del entorno.

•Todo ello resaltando aspectos clave como la adquisición de tecnologías ajenas, la política de propiedad industrial y la gestión de los recursos humanos.

HERRAMIENTAS o Inventario del patrimonio tecnológico

• Clasificación del patrimonio tecnologico

1. Tecnologías clave. Permiten a la empresa que las domina diferenciarse de las otras por mayor calidad, coste mas bajo ,...Son las que tienen un impacto mas grande en la competitividad del producto.

2. Tecnologías basicas. Bien conocidas por todos los actores del sector. Sin ellas no es posible fabricar. No ofrecen ventajas competitivas.Con el paso del tiempo, las tecnologías clave se convierten en básicas.

3. Tecnologías incipientes. Se encuentran en un estadio inicial de desarrollo, pero han demostrado potencial para "cambiar las reglas del juego“. Algunas de ellas serán las tecnologías clave del futuro.

4. Tecnologías emergentes. También están en una etapa inicial. Su impacto potencial es desconocido, pero existen indicios muy prometedores

HERRAMIENTAS o Matriz ADL Relaciona la posición competitiva de una empresa (cuota de mercado, costes,recursos financieros, imagen,calidad,..) con su posición tecnológica, que puede ser:

Fuerte : Empresa líder tecnológico, con gran potencial humano y creativo, suele ser la primera en introducir innovacionesMediana : Capaza de mantener la competitividad tecnológica, con liderazgo en algún producto especifico de su sectorDébil : Siempre por detrás de sus competidores

Da lugar a seis estrategias :Liderazgo tecnológico :Siempre en vanguardia, pueden ser “fast seconds“Seguidor :Sigue de cerca al líder evitando sus riesgos y costes.Adquisición de tecnología :Empresas débiles técnicamente pero poderosas económicamente.Nicho tecnológico :Especialización en tecnologías clave e incipientes.Joint venture : Empresas con fuerte posición tecnológica pero sin recursosReconversión :Necesaria para empresas débiles. Deben especializarse en alguna tecnología critica

ESTRATEGIA TECNOLOGICA

HERRAMIENTAS o Matriz ADL

ESTRATEGIA TECNOLOGICA

HERRAMIENTAS o Matriz ADL

HERRAMIENTAS o Árbol tecnológico dual

Herramienta útil cuando se sospecha que existe mas de una solución técnica en el desarrollo de un nuevo productoPermite que las empresas tengan una visión de conjunto de las diferentes opciones tecnológicasSe llaman duales porque en ellos figuran las tecnologías de producto y las de proceso.Se representa en trazo grueso la tecnología dominante y en discontinuo las emergentes.Si las ramas están muy próximas, las competencias requeridas son similares, y el paso de unas a otras relativamente sencillo; si están separadas, hay que retroceder mucho hasta conectarlas. Ha ocurrido una ruptura tecnológica.

Para protegerse de estas rupturas, hay que tomar posiciones en las diversas tecnologías alternativas, incipientes o emergentes. Para ello, puede participarse en el capital de otras empresas, subcontratar el I+D,....con el personal siempre alerta!!!!Esto supone un coste que no esta al alcance de las PYMES.

ESTRATEGIA TECNOLOGICA

HERRAMIENTAS o Árbol tecnológico dual

ESTRATEGIA TECNOLOGICAHERRAMIENTAS o Matriz atractivo tecnológico – posición tecnológicaSimilar a la matriz de Mc Kinsey, grafica la posición tecnológica de la empresa frente al atractivo tecnológico del sector industrial Dicho atractivo se establece en función de:

•El potencial para la generación de nuevos productos del sector.•Los riesgos asociados.•La evolución probable de la tecnología y el número de competidores que

probablemente se decantarán por ella.