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Colegio De Contadores Publicos De LimaCOMITE DE FINANZAS

COSTOS ESTRATEGICOS - COSTOS ABC- CASO PRACTICO

Conferencia:

CPC JAIME FLORES SORIA

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EMPRESARIO

EMPRESARIO PROPIETARIO

Es aquella persona que tiene la particularidad de asumir los riesgos que son propios de la inversión de un capital, el tiempo de dedicación que se requiere al formar e iniciar un negocio.

EMPRESARIO PROFESIONALEs aquella persona que tiene la particularidad de asumir los riesgos de su trabajo profesional, con la finalidad de incrementar al máximo su prestigio y ámbito profesional.Cabe indicar que el término empresario, por sus mismas raíces, se deriva del francés y significa “Emprendedor”.

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Factores A Considerar Para TenerÉxito Como Empresario Profesional

¿Quiere usted rendir más en su puesto? ¿Pretende trabajar mejor? ¿Desea que los trabajadores de su empresa alcancen los objetivos que se han trazado?

Todo esto es posible sin tener que desembolsar dinero, incluso se puede aumentar la productividad y trabajar con más ilusión. En ese sentido se debe considerar los siguientes factores para tener éxito como empresario profesional.

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FACTORES A CONSIDERAR PARA

TENER ÉXITO PROFESIONAL

1. ACLARAR METAS

2. ACTITUD POSITIVA

3. FLEXIBILIDAD

4. SONRIA

5. PONGAMOS CORAZON

6. ENSEÑE Y AYUDE

7. ELOGIE

8. MOTIVACION

9. RECONOCIMIENTO

10. PERSEVERANCIA

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Aclarar MetasEn primer término es importante definir claramente y por escrito sus metas. Apunte alto, y busque que cosas desea mejorar en su empresa. Escríbalo en un papel, pues este detalle hará que se acerque a su objetivo. Un cuento persa recuerda que un príncipe jorobado deseaba convertirse en un joven bien formado. Una mañana mandó erigir una estatua que lo representara tal y como deseaba verse. Todos los días se paraba frente a la estatua, buscando parecerse a ella. Al cabo de unos meses, cuentan, lo consiguió. La moraleja es muy simple; usted también puede lograr lo que se proponga.

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definirclaramente las

metas

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Tenga una actitud mental positiva. Cuesta lo mismo que una actitud negativa y, sin embargo, la gente quiere estar con personas que piensan en positivo; huye de aquéllos que siempre se quejan. Todas las oportunidades que aparecen en una compañía son para las personas optimistas y confiadas.

Actitud Positiva

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ESTARSIEMPREPOSITIVO

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Sea flexible. Adáptese permanentemente a los cambios de la modernización y competitividad. Cuando aparezca un problema, véalo como una oportunidad. Si hay un nuevo puesto, algún nuevo reto, adáptese a esta nueva situación y aprovéchela. Ganará muchos puntos a su favor.Recuerde que vivimos en una época competitiva y cambiante en la que para no perecer, las personas y empresas deben ser flexibles.Ejemplo: a) Antes, los alumnos, se presentaban a

la Universidad.

b) Ahora, la Universidad se presenta a los alumnos.

FLEXIBILIDAD

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Sonría por favor. El profesor James McConnel, psicólogo de la Universidad de Michigan, expresó sus comentarios sobre la sonrisa.Dijo: "La gente que sonríe tiende a trabajar, enseñar y vender con más eficacia, y a criar sus hijos más felices. En una sonrisa hay mucha más información que en un gesto".

SONRIA

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PONGAMOS CORAZONPonga su corazón en cada acción que emprende dentro de su empresa. Cada vez que haga un negocio, compra, escribe una carta o cualquier actividad que desarrolle en su empresa piense en esta historia : en un circo romano trabajaban un trapecista y sus cuatro hijos. Todos actuaban juntos, excepto el menor. El trapecista soñaba con el día en que éste último también se incorporase. Un día, cuando el hijo menor estaba apunto de hacerlo, se acercó al padre y le confesó su temor. Tenía miedo de caer del trapecio y fracasar. El padre le repuso: "Hijo, en todo lo que emprendas, lanza tu corazón a la barra, que tu cuerpo lo seguirá".Moraleja: pongamos nuestro corazón en cualquier actividad.

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ENSEÑE Y AYUDEEsté siempre dispuesto a ayudar y enseñar a los demás, eso le permitirá que los demás se adapten a sus requerimientos en bien de su empresa. No existe ningún progreso si no va acompañado de "los otros". Debemos ayudar a todos aquellos que nos rodean si deseamos trabajar mejor. Se presentan oportunidades todos los días, pero, ¿las aprovechamos en beneficio propio y del colectivo al que pertenecemos? Atrás quedaron los tiempos de la ambición desmedida del "todo vale". Hoy se impone el trabajo en equipo.

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El trabajar en equipo aumenta el desempeño de los empleados e incrementa su motivación. Trabajar en equipo indica adquirir una serie de habilidades, como manejo de reuniones, comunicación interpersonal, aprendizaje en equipo, manejo de conflictos, entre otras.A menudo el alentar el trabajo en equipo involucrará enseñar a las personas que ya trabajan juntas a trabajar conscientemente como un equipo.

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ELOGIE

Elogie sinceramente. No busque ningún beneficio detrás de un elogio, hágalo porque lo siente. En el mundo del trabajo faltan personas que miren a los demás y sepan decirles cosas positivas.

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¡Qué buentrabajo!

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MOTIVACIONMotívese y contagie a los demás. Hay muchas personas de éxito que coinciden en afirmar que han conseguido todo lo que se han propuesto gracias a la motivación. Ellos mismos se motivaban, porque al hacerlo rendían más y mejor. A todos nos gusta trabajar en algo que tenga significado, que reconozcan nuestros éxitos. Usted debe sentir pasión por su trabajo para lograr motivarse, porque, sin pasión, sin motivación, el progreso es mínimo.“Algunas plantas sólo florecen en primavera y verano. En cambio hay otras que lo hacen durante todo el año”.

Los seres humanos somos iguales: algunos necesitan un entorno o clima que los motive, otros siempre están motivados sin importar el entorno de la empresa, el segundo caso es el más apropiado.

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RECONOCIMIENTOReconozca a las personas que trabajan con usted en su empresa. Reconozca cualquier progreso, por pequeño que sea. De esta forma reforzará las cualidades que están ocultas en cada uno de ellas. No se canse de apoyar y animar. Saldrá ganando.

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Estoy contentocon tu trabajo

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PERSEVERANCIA

Persevere. Practique los anteriores nueve factores para lograr un mayor rendimiento y disfrute de sus beneficios. Persevere. Todos podemos rendir más y disfrutar más con lo que hacemos.

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GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS

CONCEPTOS BASICOS

ESTRATEGIA:Ricardo Chandler: “Es la determinaciòn de las metas y objetivos básicos a largo plazo, y la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estas metas”.Anthony: “Es el resultado del proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los cambios en éstos, sobre los recursos usados para alcanzarlos, y sobre las políticas que han de regular la adquisición y la disposición de estos recursos”.

ESTRATEGIA Nos enseña la mejor forma de escoger el camino, para alcanzar el objetivo fijado, donde el análisis previo para definir la situación, es el punto crucial del pensamiento estratégico.

TACTICAEs el sistema que se emplea para lograr un fin, es decir para llegar a este fin o meta se debe considerar el siguiente sistema de análisis:Análisis Cuantitativo, Análisis Motivacionales, Costos, Tecnología, etc.

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COSTOS:En un amplio sentido financiero, es toda erogación o desembolso de dinero (o su equivalente) para obtener algún bien o servicio. En este sentido hablamos del costo de un viaje, lo que cuesta una carrera universitaria, comprar un artículo, construir un edificio, fabricar un producto, etc.

Es el valor monetario de los bienes y servicios que intervienen en la fabricación de un producto o en la prestación de un servicio.

COSTOS ESTRATEGICOS:Utilización de los costos en forma eficiente por parte de la gerencia.

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Art. 190º.- Responsabilidad (Gerencia)El gerente responde ante la sociedad, los accionistas y terceros, por losdaños y perjuicios que ocasione por el incumplimiento de sus obligaciones,dolo, abuso de facultades y negligencia grave.El gerente es particularmente responsable por:1. La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas de contabilidad,

los libros que la ley ordena llevar a la sociedad y los demás libros yregistros que debe llevar un ordenado comerciante;

2. El establecimiento y mantenimiento de una estructura de control internodiseñada para proveer una seguridad razonable de que los activos de lasociedad estén protegidos contra uso no autorizado y que todas lasoperaciones son efectuadas de acuerdo con autorizaciones establecidasy son registradas apropiadamente;

3. La veracidad de las informaciones que proporcione al Directorio y la Junta General.

4. El ocultamiento de las irregularidades que observe en las actividades de la sociedad.

5. La conservación de los fondos sociales a nombre de la Sociedad.(Art. 190º)

LEY Nº 26887 “LEY GENERAL DE SOCIEDADES” (Publicado en El Peruano el

09.DIC.97)

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Decreto Legislativo Nº 295 de 24.JUL.84 con entradaen vigencia desde el 14.NOV.84

Culpa inexcusableArt. 1319º.- Incurre en culpa inexcusable quien por negligencia grave no ejecuta la obligación

Culpa leveArt. 1320º.- Actúa con culpa leve quien omite aquella diligencia ordinaria exigida por la naturaleza de la obligación y que corresponda a las circunstancias de las personas, del tiempo y del lugar.

CODIGO CIVIL

Art. 196.-Responsabilidad Penal

Las pretenciones civiles contra el gerente no enervan la responsabilidad penal correspondiente.

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Establece la responsabilidad CivilIndemnización de daños y perjuicios por

inejecución imputableArt. 1321º.- Queda sujeto a la indemnización de daños y perjuicios

quien no ejecuta sus obligaciones por dolo, culpa inexcusable o culpa leve.El resarcimiento por la inejecución de la obligación o por su cumplimiento parcial, tardío o defectuoso, comprende tanto el daño emergente como el lucro cesante, inmediata y directa de tal inejecución.Si la inejecución o el cumplimiento parcial, tardío o defectuoso de la obligación, obedecieran a culpa leve, el resarcimiento se limita al daño que podia preverse al tiempo en que ella fue contraída.

(8-3)

CODIGO PENAL

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Decreto Legislativo Nº 635 del 03.ABR.91

Establece la responsabilidad penalArtículo 198º.- Será reprimido con pena privativa de libertad no menor de uno ni mayor de cuatro años, el que, en su condición de fundador, miembro del directorio o del consejo de administración o del consejo de vigilancia, gerente, administrador o liquidador de una persona jurídica, realiza, en perjuicio de ella o de terceros cualquiera de los actos siguientes:

(8-4)

CODIGO PENAL

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1. Ocultar a los accionistas, socios, asociados o terceros interesados, la verdadera situación de la persona jurídica, falseando los balances, reflejando u omitiendo en los mismos beneficios o pérdida o usando cualquier artificio que suponga aumento o disminución de las partidas contables.

2. Proporcionar datos falsos relativos a la situación de una persona jurídica.3. Promover, por cualquier medio fraudulento, falsas cotizaciones de acciones,

títulos o participaciones.4. Aceptar, estando prohibido hacerlo, acciones o título de la misma persona

jurídica como garantía de crédito.5. Fraguar balances para reflejar y distribuir utilidades inexistentes. (Mala

aplicación de las NIC´s)6. Omitir comunicar al directorio, consejo de administración, consejo directivo

u otro órgano similar, acerca de la existencia de intereses propios que son incompatibles con los de la persona jurídica.

7. Asumir préstamos para la persona jurídica.8. Usar en provecho propio, o de otro, el patrimonio de la persona.

Artículo 199º.- El que, con la finalidad de obtener ventaja indebida, mantiene contabilidad parelela distinta a la exigida por la ley será reprimido con pena privativa de libertad no mayor de un año y con sesenta a noventa días-multa.

(8-5)

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* PERDIDAS* SOBRE COSTOS LABORALES* IMPUESTO A LA RENTA* IGV, etc* COSTOS HISTORICOS

NO HAYLIQUIDEZ

¿Qué hago?“Finanzas”

MEDIDAS A TOMARAHORRO DE LIQUIDEZ

Tomar decisionespara generar liquidez* Disminuir nivel de inventarios.* Vender activos improductivos

Elaborar el puntode cierre

Reformular elPresupuesto de Caja

A

B

C

MEDIDAS PARAGENERAR LIQUIDEZ

* Creatividad* Innovación* Marketing.

Aumento de Capital,Fusión, AlianzaEstratégica,Reestructuración,Préstamos, etc.

A

B

CLIENTES

Costos ABCDNO HAY LIQUIDEZ

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Ejemplo:

COSTEO TRADICIONAL COSTOS ABC

COSTO DE UN PRODUCTOMPC => 100MOD => 30* GFAB => 30Costo de un Producto => 160

GASTOS DE FABRICACION -

METODO DE DISTRIBUCION

Horas Máquina Horas hombre Consumo Materia Prima, etc. Mano de Obra Aplicada, etc. COSTO DE UN PRODUCTO

MPC => 100MOD => 30* GFAB => 10Costo de un Producto => 140

COSTOCOMPETITIVO

Actividadesque Generan

Valor

COSTOSABC

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GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS

La Gerencia Estratégica de Costos (GEC) o Administración de Costos Estratégicos (ACE), consiste en la utilización que la gerencia hace de la información de costos en una o más de las cuatro etapas de la gerencia estratégica.

ETAPAS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

1. Formulación de Estrategias2. Comunicación de estas estrategias a toda la organización.3. Desarrollo y utilización de tácticas para implementar las

estrategias4. Desarrollo y establecimiento de controles para supervisar

el éxito en las etapas de la implementación, y enconsecuencia medición del grado de éxito en alcanzar losobjetivos estratégicos.

La información contable sirve en cada una de las cuatro etapas de este ciclo.

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COMBINACION DE TEMAS IMPORTANTES

La Gerencia Estratégica de Costos, para el manejo eficaz de los costos, debe considerar una combinación de:

1. La cadena de valores.2. El posicionamiento estratégico.3. Las causales de costos o impulsadores de costos.

1. LA CADENA DE VALORES

La cadena de valores de una empresa es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, encaminados a la venta de unos determinados productos o servicios que comercializa la empresa.La cadena de valor es la administración de los costos en forma eficiente por la empresa.

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CONCLUSION

Según Porter, La cadena de valor es un modelo que describe las funciones que realiza una empresa. Con la finalidad de que el producto o servicio que realiza o presta la empresa, sean adquiridos por un cliente (Gráfico Nº 1).

INGRESO* Materiales* Insumos* Producción

SALIDAProducto

oServicio

EMPRESA

CLIENTEO

USUARIO

CADENA DE VALORGRAFICO Nº 1

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Las actividades que van incorporando valor, representan una parte del costo total del producto. Estas actividades que incorporan valor a los factores productivos están relacionadas entre si, de modo que podemos considerar que forman parte de una misma cadena, la Cadena de Valor (Gráfico 2)

CADENA DE VALORGRAFICO Nº 2

PRIMARIAS* Logística Interna* Producción* Distribución* Marketing y Ventas* Servicio Post-Venta

DE APOYO* Gestión de Compras* Tecnología* Recursos Humanos* Infraestructura

ACTIVI-DADES

PRODUCTO O SERVICIO

CLIENTE

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Según Michael Porter, las actividades se clasifican en:ACTIVIDADES PRIMARIASEsta formado por aquellas actividades que realiza una empresa. Con la finalidad de colocar el producto o servicio dentro de un mercado competitivo.

ACTIVIDADES DE APOYOEste tipo de actividades sirven de soporte a las primarias, y aseguran el normal funcionamiento de la organización.

CONCLUSIONAl efectuar el análisis de todas las actividades que forman parte de la Cadena de Valor se va a identificar, cuales son los puntos fuertes y débiles que tiene la empresa respecto a sus competidores, y esto le permitirá a la gerencia respectiva de la empresa tomar las decisiones pertinentes.A su vez este análisis, también permite a la empresa, determinar como se encuentra la relación: proveedores, empresa, clientes.

EMPRESA

PROVEEDORES CLIENTES

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2.EL POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO

Es el uso eficiente de la información de costos, aplicada para competir.En la Gerencia Estratégica de Costos (GEC), el papel que desempeña el análisis de costos puede variar sensiblemente, según la estrategia adoptada para competir que haya escogido la empresa. En ese sentido requerirán perspectivas de costo distintos, un negocio puede competir de la siguiente manera:

A. El posicionamiento estratégico no involucra una simple decisión entre

éste o aquél en la práctica, tenemos el caso de KOLA REAL (costosbajos - liderazgo de costos).

Bien sea teniendo costos bajos (liderazgo de costos).

LIDERAZGO DE COSTOS

Bien ofreciendo productos de superior calidad (diferenciación de productos).

DIFERENCIACION DE PRODUCTOS

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2. EL POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO B En cambio, para una compañía que sigue una estrategia de diferenciación de productos en un negocio rápidamente cambiante y creciente y de mercado dirigido, el cuidado especial prestado a los costos de fabricación puede ser menos importante (se busca CALIDAD).En la diferenciación de productos, se debe tener en cuenta las cualidades que buscan los clientes, como son la comodidad, facilidad de acceso y de estacionamiento, juegos para niños, etc. en adición a la calidad del producto y al precio.Tenemos el caso de BEMBOS, KENTUCKY FRIEND CHICKEN(aumento de costos - diferenciación de productos).

GEC - DIFERENCIAS EN LA ESTRATEGIA

DETALLE DIFERENCIACION DE LIDERAZGO ENPRODUCTOS - PRIORIDAD COSTOS -

PRIORIDAD

* Rol de los Costos Programados No muy importante Muy importante

de los productos en laevaluación del rendimiento

* Importancia de los Baja Altacompetidores

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La Gerencia Estratégica de Costos como herramienta para mejorar la eficiencia operacional interna de una empresa, debe estar complementada con una estrategia que los diferenciará de sus competidores.Las empresas desarrollan estrategias con el objetivo de ofrecer productos o servicios distintos a la competencia. La estrategia se basa en un “mix único de valor”. Una buena estrategia nos debe llevar a satisfacer necesidades, todas las posibles, de un grupo homogéneo de clientes, mediante una oferta única de productos y servicios. Lo que los marketeros llaman “un posicionamiento claro”.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION

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Algunos ejemplos en nuestro país pueden ser METRO, INCA KOLA, KOLA REAL, BEMBOS.

En todos estos casos se han aplicado estrategias innovadoras y con una oferta muy diferente que la competencia, que es difícil de imitar o, en todo caso, difícil de alcanzar. Es importante aclarar que una estrategia diferencial no significa necesariamente productos “premium” como puede pensarse.

POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO CLARO

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PRECIOS Ejemplo:a) Liderazgo de Costos

Kola Real logró introducir con éxito una gaseosa “precio barato” a un segmento muy grande de pocos recursos, que parecía inalcanzable.

b) Diferenciación de Productos

Bembos ofreció una hamburguesa más “atractiva” como presentación, más grande y sazonada al gusto de los limeños (con precio más alto inclusive). Hoy es líder en el mercado.

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DIFERENCIACION

La pregunta es : ¿cómo logramos la diferenciación? Evidentemente no hay recetas. Muy pocas empresas lo logran. Muchas mueren en el intento y otras no se atreven a cambiar. Sin embargo, sí hay factores que pueden ayudarnos en este proceso, por ejemplo conocer mucho más las necesidades de nuestros clientes actuales y potenciales.Para ello podemos solicitar estudios de hábito, uso y actitudes que nos ayuden con este objetivo. Necesitamos más información, estar más cerca del mercado. Es fundamental también romper paradigmas, salir de lo evidente, de lo tradicional, ser creativos e innovadores.

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3. LAS CAUSALES DE COSTOS O IMPULSADORES DE COSTOS

Los costos son causados o impulsados por muchos factores, los cuales se interrelacionan en forma compleja. Entender el comportamiento de los costos significa comprender la compleja reciprocidad del conjunto de las causales de costos que funciona, en una situación determinada.

Ejemplo: En la Contabilidad tradicional el:

• Costo Fijo• Costo Variable• Costo Promedio• Costo, Volumen, Utilidad, etc.

Está relacionado enfunción de un solo

IMPULSADOR DE COSTO

VOLUMENDE

PRODUCCION

COSTODE UN

PRODUCTO

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Otra de las causales estratégicas de costos, es la de la experiencia acumulada, que ha sido en alguna forma considerada entre los contadores gerenciales, como un factor determinante de los costos unitarios.

ENFOQUE MODERNO

APLICACION DE LOS COSTOS ABC

ACTIVIDADES IMPULSADORDE COSTOS

* Primarias * Número de Horas empleadas* De apoyo * Número de preparaciones

COSTODE UN

PRODUCTO

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Según RILEY la lista de Impulsadores de costos está dividida en dos categorías:a) IMPULSADORES DE COSTOS ESTRUCTURALES

Existen al menos cinco opciones estratégicas para la empresa, relacionadas con su estructura económica fundamental, que causan posición de costo para un grupo de productos determinados:

1. Escala: Cuantía de la inversión que se va a realizar en las áreas de fabricación, investigación y desarrollo y recursos de marketing.

2. Extensión: Grado de integración vertical. La integración horizontal ésta más relacionada con la escala.

3. Experiencia: Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora está haciendo de nuevo.

4. Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores de la empresa.

5. Complejidad: Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes.Cada una de las causales de costos implica para la empresa la elección de opciones que impulsan el costo del producto.

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b) IMPULSADORES EJECUTABLES

Son decisivos para establecer la posición de costos de una empresa, y que dependen de su habilidad para ejecutar con éxito. Las causales estructurales de costos no están monótonamente clasificadas por escalas de acuerdo con el desempeño, mientras que las causales de ejecución sí lo están. Esto quiere decir que, para cada una de las causales estructurales, “más” no siempre significa “mejor”. Una línea de producto más compleja no es necesariamente mejor o necesariamente peor que una línea menos compleja. Demasiada experiencia puede ser tan nociva como poca experiencia en un ambiente dinámico.

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Compromiso de la fuerza laboral (participación) - el concepto de compromiso de la fuerza laboral para lograr un continuo perfeccionamiento.

Administración de calidad total (creencias y logros respecto a la calidad del producto y el proceso).

Utilización de la capacidad (dadas las opciones de escalas respecto a la construcción de la planta).

Eficiencia de la disposición de la planta (¿Cuán eficiente, en contra de las normas actuales, es esta disposición).

Configuración del producto. (¿Es efectivo el diseño o la formulación?) Explotación de los vínculos con los proveedores y/o clientes, a través de la

cadena de valor de la firma.A la fecha no existe un consenso claro respecto a la lista de impulsadores de costos fundamentales.

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CONTABILIDAD TRADICIONAL ENFOQUE MODERNO

El costo es principalmente una El costo es una función de opcionesfunción del volumen de produc- estratégicas respecto a la estructuración: costo variable, costo fijo, de cómo competir y a la habilidadcosto escalonado, costo mixto. empresarial para ejecutar las opciones

estratégicas: en términos de losimpulsadores de costos estructuralese impulsadores de costos ejecutables.

En lo concerniente al análisis estratégico, generalmente el volumen no es la manera más útil de explicar el comportamiento de los costos.

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INCIDENCIA FINANCIERA• La aplicación eficiente de los costos en una empresa permitirá una

correcta asignación de los recursos para alcanzar la adecuada productividad, que podría darles la competitividad necesaria para sobrevivir en este entorno competitivo, sofisticado y agresivo. En consecuencia se generaría recursos financieros.

• Permite determinar que técnicas se deben aplicar, para saber que activos son improductivos para la empresa.

Entre estas técnicas tenemos:

Rotación de mercaderías.

Rotación de cuentas por cobrar, etc.

GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS

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GERENCIA TRADICIONALGERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS

COSTO DE UN

PRODUCTO

MPMO

GFAB

CLIENTE

COSTO DE UN

PRODUCTO

MPMO

GFAB

Cadena de Valor Posicionamiento Estratégico Causales de Costos

CONSIDERAR

CLIENTE

EMPRESAPRECIO - COSTO = UTILIDAD

EMPRESAVENTAJA COMPETITIVA

Importancia

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CONCLUSION

Para tener éxito empresarial no se debe pensar solo en la eficiencia operacional, si no también se debe aplicar estrategias diferenciales; información que nos proporciona la gerencia estratégica de costos, para lograr ventaja competitiva.

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CASO PRACTICOLa empresa industrial «RODAL S.A.»; se dedica a la fabricación de rodajes para autos a través de un solo departamento de producción, en la cual se fabrican los modelos A, B, C y le presenta la siguiente información, correspondiente al proceso productivo:1. Se vende toda la producción 14,000 unidades de modelos A, B, C a un cliente

exclusivo de la empresa, considerando un precio de venta unitario de S/. 90 másel IGV 18%, por cada producto.

2. Inventario Inicial de materias primas S/. 3,700.3. Inventario Final de materias primas S/. 8,200.4. Compras de materias primas 16,800 unidades a S/. 23 c/u más el IGV 18%.5. Flete por compras de materias primas S/. 4,300 más el IGV 18%.6. Costo de mano de obra directa S/. 88,400. (Retención ONP 13%; Aportaciones

ESSALUD 9%, IES 5%, SCTR 1.04%).7. Gastos de Fabricación (Sistema Tradicional Base de Distribución Unidades

Producidas).Cuando los Gastos de Fabricación se distribuyen en función de las actividades se considera el siguiente cuadro:

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ACTIVIDADES S/.

A. Recepción de Materia Prima 39,000b. Procesamiento de Materia Prima 70,200c.. Servicios de Ingeniería 46,800d. Preparación para la Producción 58,500e. Ensamblaje 62,400f. Control de Calidad 46,800g. Empaque y Embarque 66,300

TOTAL S/. 390,000

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8. Impulsadores de costos o conductores de costos.

FACTORES DE COSTOS O MODELO TOTAL IMPULSADORES DE COSTOS A B C

A. Número de Ordenes de Compra 1,900 550 50 2,500B. Número de Productos 4,900 300 23 5,225C. Horas de Servicios de Ingeniería * 15 22 10 658,000 hrs.D. Número de Preparaciones 800 300 65 1,165E. Número de Productos 2,000 1,200 1,000 4,200F. Horas de Prueba ** 5 7 9 294,000 hrs.G. Número de Pedidos 40 55 80 175

* 15 x 14,000 + 22 x 14,000 + 10 x 14,000 = 658,000 hrs.** 5 x 14,000 + 7 x 14,000 + 9 x 14,000 = 294,000 hrs.

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SE PIDE:1 Determine el Costo de Producción, Método Tradicional de cada modelo.2 Determine el Costo de Producción, Método ABC de cada modelo.3 Obtener la Rentabilidad de cada producto aplicando el método tradicional y

el costeo ABC.4 Con cual de los modelos se obtiene mayor utilidad.

SOLUCION

ANEXOS

A-1 Consumo de la Materia Prima

Inventario Inicial de Materia Prima S/. 3,700Compras de Materia Prima16,800 x S/. 23 386,400Flete por Compra de Materia Prima 4,300(-) Inventario Final de Materia Prima (8,200)Consumo de Materia Prima 386,200

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A B C TOTAL UNIDADES PRODUCIDAS

386,200 ÷ 42,000386,200 ÷ 42,000386,200 ÷ 42,000 A + B +C = 14,000 + 14,000 + 14,000

9.1952 9.1952 9.1952 A + B + C = 42,0009.1952 X 14,000 9.1952 X 14,000 9.1952 X 14,000

= 128,733.33 = 128,733.33 = 128,733.33A - 2 Mano de Obra

Consumo Importe Total = S/. 88,400

A B C

88,400 ÷ 42,000 88,400 ÷ 42,000 88,400 ÷ 42,000

2.10 2.10 2.10

Costo M.O. Directa por unidad

2.10 x 14,000 = 29,466.672.10 x 14,000 = 29,466.672.10 x 14,000 = 29,466.67

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A - 3 Gastos de Fabricación

ACTIVIDADES S/.IMPULSADORES DE COSTOS

O CONDUCTORES DE COSTOS

. Recepción de Materia Prima. 39,000 Número de Ordenes de Compra.. Procesamiento de Materia Prima.70,200 Número de Productos.. Servicios de Ingeniería. 46,800 Horas de Servicios de Ingeniería. Preparación para la Producción.58,500Número de Preparaciones.. Ensamblaje o Producción. 62,400 Número de Productos.. Control de Calidad. 46,800 Horas de Prueba.. Empaque y Embarque. 66,300 Número de Pedidos.

S/. 390,000

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A. Cálculo del Costo de Producción - Método Tradicional

DETALLE A B CTOTAL

. Consumo de Materia Prima (A - 1)S/. 128,733.33S/. 128,733.33S/. 128,733.33S/. 386,200. Mano de Obra Directa (A - 2) 29,466.67 29,466.67 29,466.67 88,400. Gastos de Fabricación (A - 4) 129,999.80 129,999.80 129,999.80 390,000

COSTO DE PRODUCCION S/. 288,199.80S/. 288,199.80S/. 288,199.80 S/. 864,600

A - 4 Gastos de Fabricación (Unidades Producidas)

a. Tasa de Prorrateo de Gastos de Fabricación

Gastos de Fabricación = S/. 390,000 = S/. 9.2857 Unidades Producidas 42,000

b. Asignación de los Gastos de Fabricación a cada Modelo

A B C14,000 x 9.2857 14,000 x 9.2857 14,000 x 9.2857

129,999.80 129,999.80 129,999.80

Nota: Las unidades producidas y vendidas de cada modelo es 14,000

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B. Cálculo del Costo de Producción - Costeo ABC

DETALLE A B C

. Consumo de Materia Prima S/. 128,733.33 S/. 128,733.33S/. 128,733.33

. Mano de Obra Directa 29,466.67 29,466.67 29,466.67

. Gastos de Fabricación (Anexo 5)a) Recepción de Materia Prima 29,640.00 8,580.00 780.00b) Procesamiento de Materia Prima65,856.00 4,032.00 309.12c) Servicios de Ingenieria 14,700.00 21,560.00 9,800.00d) Preparación para la Producción40,180.00 15,120.00 3,220.00e) Ensamblaje 29,680.00 17,780.00 14,840.00f) Control de Calidad 11,200.00 15,680.00 20,160.00g) Empaque y Embarque 15,120.00 20,860.00 30,240.00

COSTO DE PRODUCCION S/. 364,576.00 S/. 261,812.00S/. 237,549.12

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A - 5 Distribución de Gastos de Fabricación según Costeo ABC

DETALLE A B C

a. Recepción de Materia PrimaS/. 39,000 = S/. 15.60 15.60 x 1,900 15.60 x 550 15.60 x 50 2,500 14,000 14,000 14,000

2.12 x 14,000 0.61 x 14,000 0.06 x 14,000= S/. 29,640 = S/. 8,580 = S/. 780

b. Procesamiento de Materia PrimaS/. 70,200 = S/. 13.44 13.44 x 4,900 13.44 x 300 13.44 x 23

5,225 14,000 14,000 14,000

4.70 x 14,000 0.29 x 14,000 0.02 x 14,000= S/. 65.856 = S/. 4,032 = S/. 309.12

c. Servicios de IngenieríaS/. 46,800 = S/. 0.07 0.07 x 15 = 1.05 0.07 x 22 = 1.54 0.07 x 10 = 0.70 658,000 1.05 x 14,000 1.54 x 14,000 0.70 x 14,000

= S/. 14,700 = S/. 21,560 = S/. 9,800

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DETALLE A B C

d. Preparación para la ProducciónS/. 58,500 = S/. 50.21 50.21 x 800 50.21 x 300

50.21 x 65 1,165 14,000 14,000 14,000

2.87 x 14,000 1.08 x 14,000 0.23 x 14,000= S/. 40,180 = S/. 15,120 = S/. 3,220

e. EnsamblajeS/. 62,400 = S/. 14.86 14.86 x 2,000 14.86 x 1,200

14.86 x 1,000 4,200 14,000 14,000

14,000

2.12 x 14,000 1.27 x 14,000 1.06 x 14,000= S/. 29,680 = S/.17,780 = S/. 14,840

f. Control de CalidadS/. 46,800 = 0.16 0.16 x 5 = 0.80 0.16 x 7 = 1.12

0.16 x 9 = 1.44 294,000 0.80 x 14,000 1.12 x 14,000 1.44 x 14,000

= S/. 11,200 = S/. 15,680 = S/. 20,160

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DETALLE A B C

g. Empaque y EmbarqueS/. 66,300 = S/. 378.86 378.86 x 40 378.86 x 55 378.86 x 80 175 14,000 14,000 14,000

1.08 x 14,000 1.49 x 14,000 2.16 x 14,000= S/. 15,120 = S/. 20,860 = S/. 30,240

RESPUESTAS

1 y 2. Costo de Producción - Método Tradicional y Costeo ABC

METODOS COSTO DE PRODUCCION

A B C

TRADICIONAL S/. 288,199.80 S/. 288,199.80 S/. 288,199.80COSTEO ABC S/. 364,576.00 S/. 261,812.00 S/. 237,549.12

APRECIACION > COSTO < COSTO < COSTO

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3. Rentabilidad de cada Producto

METODO TRADICIONAL A B C

Venta (14,000 x S/. 90)S/. 1’260,000.00S/. 1’260,000.00S/. 1’260,000.00

Costo de Producción (288,199.80) (288,199.80) (288,199.80)

Utilidad S/. 971,800.20S/. 971,800.20S/. 971,800.20

METODO ABC A B C

Venta (14,000 x S/. 90)S/. 1’260,000.00S/. 1’260,000.00S/. 1’260,000.00

Costo de Producción (364,576.00) (261,812.00) (237,549.12)

Utilidad S/. 895,424.00S/. 998,188.00S/. 1’022,450.88

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4. Aplicando el Método de Costeo ABC, con el modelo C se obtiene mayor utilidad.

COSTEO TRADICIONALCOSTEO ABC

COSTO DE UN

PRODUCTO

MPMO

GFAB

CLIENTE

COSTO DE UN

PRODUCTO

MPMO

GFAB

Cadena de Valor Posicionamiento Estratégico Causales de Costos

CONSIDERAR

CLIENTESATISFECHO

EMPRESAPRECIO - COSTO = UTILIDAD

EMPRESAVENTAJA COMPETITIVA

Importancia

INV

ER

SIO

NIS

TA

- U

TIL

IDA

D