EXTENSIÓN SAN PABLO DE LA TRONCAL UNIDAD ACADÉMICA DE...
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EXTENSIÓN SAN PABLO DE LA TRONCAL UNIDAD ACADÉMICA DE ADMINISTRACIÓN CARRERA DE INGENIERÍA EMPRESARIAL TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE: INGENIERA EMPRESARIAL TEMA: PROPUESTA DE UN SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL EN EL MODELO DE NEGOCIOS DE LA FERRETERÍA ROMERO, UBICADA EN EL CANTÓN LA TRONCAL. AUTORA: JOSELIN MARÍA TORO CÁRDENAS DIRECTOR: ING. WILLIAM VICUÑA MATUTE, MBA. LA TRONCAL, 2017.
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EXTENSIÓN SAN PABLO DE LA TRONCAL
UNIDAD ACADÉMICA DE ADMINISTRACIÓN
CARRERA DE INGENIERÍA EMPRESARIAL
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:
INGENIERA EMPRESARIAL
TEMA:
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
DEL PERSONAL EN EL MODELO DE NEGOCIOS DE LA FERRETERÍA
ROMERO, UBICADA EN EL CANTÓN LA TRONCAL.
AUTORA:
JOSELIN MARÍA TORO CÁRDENAS
DIRECTOR:
ING. WILLIAM VICUÑA MATUTE, MBA.
LA TRONCAL, 2017.
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Yo, Joselin María Toro Cárdenas, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi
autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y,
que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
_____________________________________
JOSELIN MARÍA TORO CÁRDENAS
C.I.:030255592-5
iii
CERTIFICACIÓN DE REVISIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Joselin María Toro Cárdenas, bajo mi
supervisión.
__________________________________________
Ing. William Vicuña Matute, MBA.
DIRECTOR
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUENCA.
iv
DEDICATORIA
Dedico éste arduo trabajo que es el resultado del esfuerzo de una meta más en mi vida
principalmente a:
Dios que me dio la capacidad, la inteligencia, el esfuerzo y la salud necesaria para seguir
adelante y poder luchar por mis sueños.
A mi querida madre la Sra. Carmen Vicenta Cárdenas Velecela que siempre ha estado ahí
apoyándome tanto moral, espiritual y económicamente.
A mis maestros que fueron partícipes de la enseñanza que hoy en día poseo y en especial a mi
docente tutor el Ingeniero William Vicuña Matute, quien ha estado ahí enseñándome todo lo
necesario para requerir más sabiduría y despejar más mi camino del estudio ya que cada día la
tecnología y la ciencia avanza y necesitamos requerir muchos conocimientos para defendernos
en el día a día.
Joselin Toro Cárdenas.
v
AGRADECIMIENTOS
Al finalizar un trabajo tan arduo y lleno de dificultades como es el desarrollo de ésta
investigación es para mí un verdadero placer agradecer de manera especial y sincera en primer
punto a Dios por haberme dado la energía para seguir adelante en mi meta, luego a mi madre la
Sra. Carmen Vicenta Cárdenas Velecela, por el gran apoyo que me ha brindado desde el jardín
hasta hacer realidad mis estudios superiores.
Agradezco también a mi abuelita la Sra. María Florentina Velecela Remache, quien ha estado
a mi lado físicamente apoyándome y colaborando con lo que esté a su alcance.
Por último, a todos mis profesores y en exclusiva a mi Docente – Tutor el Ingeniero William
Vicuña Matute, que me supieron entregar todos sus conocimientos, paciencia y sabiduría.
vi
ÍNDICE DE CONTENIDO
DECLARACIÓN DE AUTORÍA................................................................................................... ii
CERTIFICACIÓN DE REVISIÓN ............................................................................................... iii
DEDICATORIA ............................................................................................................................ iv
AGRADECIMIENTOS .................................................................................................................. v
ÍNDICE DE CONTENIDO ........................................................................................................... vi
LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... x
LISTA DE TABLAS .................................................................................................................... xii
LISTA DE ANEXOS ................................................................................................................... xiii
RESUMEN .................................................................................................................................. xiv
ABSTRACT .................................................................................................................................. xv
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... xvi
CAPITULO I .................................................................................................................................. 1
1. Planteamiento del problema .................................................................................................... 1
1.1. Estudios previos ............................................................................................................ 1
1.2. Problemática ..................................................................................................................... 5
1.3. Preguntas de investigación ............................................................................................... 5
1.3.1. Pregunta general........................................................................................................ 5
1.3.2. Preguntas específicas. ............................................................................................... 5
1.4. Objetivos .......................................................................................................................... 6
1.4.1. General. ..................................................................................................................... 6
1.4.2. Específicos. ............................................................................................................... 6
vii
1.5. Justificación de la investigación ....................................................................................... 6
CAPITULO II ................................................................................................................................. 8
2. Marco Teórico ......................................................................................................................... 8
2.1. Marco Teórico de Variables de Investigación.................................................................. 8
2.1.1. Concepto de Reclutamiento del Personal. ................................................................ 8
2.1.2. Importancia del Reclutamiento. ................................................................................ 8
2.1.3. Técnicas de Reclutamiento. ...................................................................................... 9
2.1.4. Proceso de Reclutamiento. ...................................................................................... 13
2.1.5. Concepto de Selección del Personal. ...................................................................... 15
2.1.6. Importancia de Selección del Personal. .................................................................. 16
2.1.7. Proceso de Selección............................................................................................... 17
2.1.8. Evaluación de los resultados de la Selección del Personal. .................................... 19
2.1.9. Desempeño Laboral. ............................................................................................... 19
2.1.10. Evaluación del Desempeño Laboral. ...................................................................... 20
2.1.11. Beneficios de la Evaluación del Desempeño Laboral............................................. 20
2.1.12. Métodos De Evaluación De Desempeño. ............................................................... 21
2.1.13. Modelo del Sistema de Reclutamiento y Selección del personal a seguir en el
trabajo de titulación. .............................................................................................................. 28
2.1.14. Modelo de Negocios (Canvas). ............................................................................... 28
CAPITULO III .............................................................................................................................. 33
3. Marco de Referencia .............................................................................................................. 33
3.1. Antecedentes de la ferretería Romero ............................................................................ 33
3.2. Misión............................................................................................................................. 35
viii
3.3. Visión ............................................................................................................................. 35
3.4. Objetivos ........................................................................................................................ 35
3.5. Procesos de la Empresa .................................................................................................. 35
3.6. Modelo de negocios de la empresa ferretería Romero (Canvas) ................................... 35
3.6.1. Segmento de Clientes. ............................................................................................. 35
3.6.2. Propuesta De Valor. ................................................................................................ 36
3.6.3. Canales. ................................................................................................................... 37
3.6.4. Relación con los Clientes. ....................................................................................... 37
3.6.5. Flujo De Ingresos. ................................................................................................... 37
3.6.6. Recursos Claves. ..................................................................................................... 37
3.6.7. Actividades Claves.................................................................................................. 38
3.6.8. Asociaciones Claves. .............................................................................................. 38
3.6.9. Estructura De Costes. .............................................................................................. 38
CAPITULO IV.............................................................................................................................. 40
4. Metodología de la Investigación............................................................................................ 40
4.1. Tipo y Diseño de Investigación ...................................................................................... 40
4.2. Unidad de Análisis ......................................................................................................... 40
4.3. Población y Muestra ....................................................................................................... 41
4.4. Definición Conceptual y Operacionalización de Variables de Investigación ................ 41
Definición Conceptual: Variable Dependiente: ..................................................................... 41
Definición Conceptual: Variable Independiente: .................................................................. 41
Definición de Operacionalización: Variable Dependiente: ................................................... 42
Definición de Operacionalización: Variable Independiente: ................................................. 42
ix
4.5. Estrategia de Aplicación................................................................................................. 42
CAPITULO V ............................................................................................................................... 43
5. Resultados .............................................................................................................................. 43
5.1. Público Objetivo. ............................................................................................................ 43
5.2. Análisis y Tabulación de datos....................................................................................... 43
5.3. Propuesta de un Sistema de Reclutamiento y Selección del Personal en el Modelo de
Negocios de la ferretería Romero, ubicada en el cantón La Troncal. ....................................... 61
5.3.1. Justificación de la Propuesta. .................................................................................. 61
5.3.2. Propuesta del Sistema de Reclutamiento y Selección del Personal para la ferretería
Romero. 62
CAPITULO VI.............................................................................................................................. 78
6. Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografía .................................................................... 78
6.1. Conclusiones .................................................................................................................. 78
6.2. Recomendaciones ........................................................................................................... 79
6.3. Bibliografía..................................................................................................................... 80
ANEXOS ...................................................................................................................................... 81
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Figura 1. Propuesta del Proceso de Selección y Reclutamiento del personal. ................ 2
Figura 2. Figura 2. Propuesta de Proceso de Selección de Personal de la Empresa Díaz Color. ... 4
Figura 3. Figura 3. Modelo de solicitud de empleado. ................................................................ 14
Figura 4. Figura 4. Proceso de selección como una secuencia de etapas. .................................... 18
Figura 5. Figura 5. Proceso de selección normal. ......................................................................... 18
Figura 6. Formato de evaluación de desempeño por el método de escala gráfica. ....................... 21
Figura 7. Formato de evaluación de desempeño por el método de elección forzada. .................. 23
Figura 8. Formato de evaluación de desempeño por el método de incidentes críticos. ................ 25
Figura 9. Formato de evaluación de desempeño por el método de comparación por pares. ........ 26
Figura 10. Formato de evaluación de desempeño por el método de frases descriptivas. ............. 27
Figura 11. Plantilla del Modelo de Negocio Canvas. ................................................................... 32
Figura 12. Organigrama Estructural de la ferretería Romero. ...................................................... 34
Figura 13. Modelo Canvas aplicado a la ferretería Romero. ........................................................ 39
Figura 14. Sexo ............................................................................................................................. 43
Figura 15. Definición de cargos. ................................................................................................... 44
Figura 16. Forma de reclutamiento para ocupar el puesto actual. ................................................ 45
Figura 17. Proceso de selección. ................................................................................................... 46
Figura 18. Tiempo laborado en la empresa. .................................................................................. 47
Figura 19. Número de capacitaciones. .......................................................................................... 48
Figura 20. Periodo de capacitaciones............................................................................................ 49
Figura 21. Nivel de formación académica. ................................................................................... 50
Figura 22. Título académico ajustado a cada área laboral. ........................................................... 51
xi
Figura 23. Ascenso de cargo. ........................................................................................................ 52
Figura 24. Herramientas para un buen reclutamiento. .................................................................. 53
Figura 25. Consideración de un departamento de T.H. ................................................................ 54
Figura 26. Consideración eficiente en cada labor. ........................................................................ 55
Figura 27. Técnicas y métodos para cada área. ............................................................................ 56
Figura 28. Monto a recibir. ........................................................................................................... 57
Figura 29. Nivel de desempeño. ................................................................................................... 58
Figura 30. Propuesta del sistema de reclutamiento y selección del personal. .............................. 62
Figura 31. Registro de solicitud de empleo a utilizarse en la ferretería Romero. ......................... 63
Figura 32. Solicitud de empleo. .................................................................................................... 65
Figura 33. Avisos de prensa. ......................................................................................................... 66
Figura 34. Volantes que utilizara la ferretería Romero................................................................. 67
Figura 35. Proceso de selección a llevarse a cabo en la ferretería. ............................................... 69
Figura 36. Posibles preguntas en la entrevista de selección de personal. ..................................... 70
Figura 37. Formato de entrevista a llevarse a cabo en la ferretería Romero. ............................... 71
Figura 38. Formato de prueba de conocimiento para la ferretería Romero. ................................. 72
Figura 39. Formato de pruebas psicológicas a utilizarse en la ferretería Romero. ....................... 73
Figura 40. Formato de pruebas psicológicas a utilizarse en la ferretería Romero. ....................... 74
Figura 41. Formato de la prueba total. .......................................................................................... 75
Figura 42. Formato para la evaluación de desempeño para la ferretería Romero. ....................... 77
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Personal de la ferretería Romero. ................................................................................... 41
Tabla 2. Sexo. ............................................................................................................................... 43
Tabla 3. Definición de cargos. ...................................................................................................... 44
Tabla 4. Forma de reclutamiento para ocupar el puesto actual..................................................... 45
Tabla 5. Proceso de selección. ...................................................................................................... 46
Tabla 6. Tiempo laborado en la empresa. ..................................................................................... 47
Tabla 7. Número de capacitaciones. ............................................................................................. 48
Tabla 8. Periodo de capacitaciones. .............................................................................................. 49
Tabla 9. Nivel de formación académica. ...................................................................................... 50
Tabla 10. Título académico ajustado a cada área laboral. ............................................................ 51
Tabla 11. Ascenso de cargo. ......................................................................................................... 52
Tabla 12. Herramientas para un buen reclutamiento. ................................................................... 53
Tabla 13. Consideración de un departamento de T.H. .................................................................. 54
Tabla 14. Consideración eficiente en cada labor. ......................................................................... 55
Tabla 15. Técnicas y métodos para cada área. .............................................................................. 56
Tabla 16. Monto a recibir.............................................................................................................. 57
Tabla 17. Nivel de desempeño. ..................................................................................................... 58
xiii
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1: Modelo de encueta realizada a los empleados de la Ferreeria Romero para evaluar el
Nivel de Desempeño ..................................................................................................................... 82
ANEXO 2: Modelo de entrevista dirigida al gerente de la ferreteria Romero ............................. 86
ANEXO 3: Evidencia Fotográfica ................................................................................................ 89
ANEXO 4: Solicitud de Aprobacion del Tema del trabajo de Titulación .................................... 91
ANEXO 5: Resoliucion del Consejo Directivo – Aprobación del Diseño del Trabajo de
Titulación ...................................................................................................................................... 93
ANEXO 6: Certificación del Indice de Similitud ......................................................................... 95
ANEXO 7: Recibo Digital - TURNITIN ...................................................................................... 97
ANEXO 8: Informe de Originalidad - TURNITIN ...................................................................... 99
ANEXO 9: Certificación y Validación del Abstract ................................................................... 101
xiv
RESUMEN
La siguiente investigación se basa en un sistema de reclutamiento y selección del personal
debido a que la ferretería Romero carece específicamente de tal proceso, es por ello la
importancia de la ejecución del presente estudio, cuyo tema es Propuesta de un sistema de
reclutamiento y selección del personal en el modelo de negocios de la ferretería Romero,
ubicada en el cantón La Troncal.
Éste proyecto es el conjunto donde se desarrolla un trabajo de campo, en la cual se aplicó
técnicas de investigación como la observación (donde se pudo notar las constantes entrevistas
informales con los aspirantes a tal vacante) y las encuestas dirigidas al público interno de la
empresa (destinadas de forma anónima para que así la información obtenida sea lo más real
posible), para así diagnosticar la situación de la ferretería.
Luego de detectar todas las falencias que existe en la ferretería Romero, debido a la falta de
un personal idóneo se procedió a desarrollar la Propuesta de un sistema de reclutamiento y
selección del personal en el modelo de negocios de la ferretería Romero, ubicada en el
cantón La Troncal.
Palabras claves: Reclutamiento, selección del personal, desempeño laboral, análisis, técnicas.
xv
ABSTRACT
The following investigation is based on a system of recruitment and selection of personnel
because the company specifically lacks such a process, whose subject is Proposal of a system of
recruitment and selection of personnel in the business model of the hardware store
Romero, located in the canton La Troncal.
This project is the set where a field work is carried out, in which research techniques such as
observation (where constant informal interviews with applicants for such vacancy) and surveys
directed at the internal public of the company (in order to obtain the information obtained is as
real as possible), to determine the situation of the hardware store.
After detecting all the shortcomings that exist in the hardware store Romero, due to the lack
of a suitable personnel proceeded to develop the Proposal of a system of recruitment and
selection of personnel in the business model of the hardware store Romero, located in the
canton The Trunk.
Keywords: Recruitment, selection of personnel, work performance, analysis, techniques.
xvi
INTRODUCCIÓN
Por lo general la mayoría de los problemas con los que se enfrenta una empresa es la falta de
conocimientos en temas de reclutamiento y selección de personal, causa principal para contratar
un personal no idóneo para el caso.
El presente trabajo de titulación fue desarrollado en base a la siguiente estructura, donde:
El capítulo I habla sobre el tema del planteamiento del problema, entre los cuales se
describen los objetivos a alcanzar y los estudios previos referentes al tema.
El capítulo II se basa en el desarrollo del marco teórico, donde se encuentran los temas más
relevantes de éste trabajo de titulación.
El capítulo III desarrolla el marco de referencia, dónde nos da a conocer el proceso que lleva
la ferretería Romero.
El capítulo IV despliega el tema de la metodología de la investigación para lo cual se utilizó
encuestas para cada colaborador y una entrevista dirigida al gerente.
El capítulo V está compuesto por resultados, los mismos que se definen en base al análisis de
las encuestas dirigidas a cada colaborador y la entrevista dirigida al gerente Marlon Romero.
El capítulo VI concluye y recomienda las mejorías para la ferretería Romero.
1
CAPITULO I
1. Planteamiento del problema
1.1. Estudios previos
Cabe recalcar que existen varios estudios investigativos sobre los procesos para el
reclutamiento y selección del personal independientemente de su actividad, naturaleza u
operatividad.
A continuación tenemos varias versiones sobre estudios equivalentes:
En un estudio elaborado en la empresa de seguridad en la ciudad de Guayaquil nos indica
que la ausencia de un sistema de procesos en la organización incita a la contratación del personal
no capacitado al momento de cubrir una vacante en la empresa, lo cuál provoca un bajo
rendimiento laboral y por ende causa demora al momento de alcanzar los objetivos planteados
por la empresa. Por tal motivo se plantea la implementación y ejecución de un diseño de
procesos para el correcto reclutamiento y selección del personal apto y competidor para tal
vacante en la organización, con el fin de incrementar la rentabilidad y competitividad. Según la
investigación se concluye que mediante la técnica de visualización realizada al Gerente y sus
trabajadores sobre tal proceso basándose en técnicas por el autor Idalberto Chiavenato se finaliza
que los medios utilizados para reclutar personal idóneo no es el correcto, debido a que no poseen
un proceso sistematizado ya que solo lo publican mediante una red social o volante, sino más
bien se inclinan por recomendaciones de los propios trabajadores de la Institución para así
incorporar a su nuevo personal, el cuál dificultan los procesos a cabalidad a llevarse a cabo
dentro de la empresa. (Navarrete, 2015).
A continuación tenemos la propuesta de la autora:
2
Figura 1. Figura 1. Propuesta del Proceso de Selección y Reclutamiento del personal. Fuente: Diana Navarrete.
3
Por otro lado en el siguiente estudio realizado en el año 2009 nos indica que a través de su
investigación en la organización Díaz color ejecutada en Bogotá; manifiesta que la no
presencia de un proceso de contratación del personal ha sido la principal consecuencia para caer
en una problemática desfavorable entre empleados, la misma que causa un ambiente laboral
erróneo, haciendo presencia de los antivalores por parte de cada uno los que conforman la
organización; el mal desempeño de las actividades es uno de los requisitos principales por el cual
la empresa se ve afectada al momento de mantener una comunicación con sus clientes, ya que a
la misma vez, esto implica a que el usuario perciba ésta descoordinación que existe por motivo
de no tener claro sus procedimientos y actividades a realizar. La autora de ésta investigación
concluye que al no disponer de un sistema de procesos para el reclutamiento y selección del
personal la empresa no se encuentra en la capacidad de poder diseñar los perfiles de cada una de
las áreas del desempeño del personal, es por ello que la investigación recomienda que el manual
a implementarse debería tener diseño de perfiles de cada uno de los puestos e implementar la
matriz FODA, para así detectar las falencias y hallazgos que posee la empresa, incluyendo
también un análisis de evaluación del desempeño laboral de cada colaborador de la empresa
basándose en los métodos propuestos por el autor Idalberto Chiavenato, por lo que consideraban
también a éste como otro de los factores que debería ser analizado (Casas, 2009).
Es por ello que luego de citar éstas investigaciones, se propone un sistema para el
reclutamiento y selección del personal en la ferretería Romero con la finalidad de mejorar la
estructura organizacional, la competitividad, la rentabilidad y el ambiente laboral de la empresa,
optando por personal idóneo para cada área, para así ofrecerles esa confianza a cada uno de los
usuarios que ferretería Romero es su mejor opción.
4
Figura 2. Propuesta de Proceso de Selección de Personal de la Empresa Díaz Color.
Fuente: Diana Casas.
5
1.2. Problemática
Dentro de la ferretería Romero existen inconvenientes al momento de desarrollar las
actividades; lo que hace que exista un cruce de funciones entre los empleados, por lo que se
generan errores tanto en la actividad productiva, en el fortalecimiento institucional, la
permanencia, el posicionamiento y la competitividad, debido a la falta de conocimientos por
parte de los empleados de ésta empresa.
La ferretería Romero maneja nombres y cargos definidos pero no procedimientos ni funciones
específicas en cada uno de sus empleados que les permita cumplir con sus responsabilidades al
cien por ciento; es por ello que el Señor Gerente. Marlon Romero siente y pide la necesidad de
que se establezca un sistema de reclutamiento y selección del personal, el mismo que expone a
ésta como la causa principal el tener empleados no aptos para cada cargo en su ferretería,
causando en muchas ocasiones pérdida de tiempo y dinero.
Se plantea éste diseño con la finalidad de disminuir y eliminar la falta de conocimientos
sobre: las funciones que desempeñan, el bajo rendimiento en sus labores, entre otros; para así
aumentar la rapidez en las actividades basándose en los lineamientos de mejora continua de
todos los procesos productivos y administrativos.
1.3. Preguntas de investigación
1.3.1. Pregunta general.
¿Qué sistema de reclutamiento y selección del personal sería el apropiado para la ferretería
Romero?
1.3.2. Preguntas específicas.
¿Cuál es la importancia de utilizar un sistema de reclutamiento y selección del personal para
la ferretería Romero?
6
¿Cómo afecta el inadecuado desempeño laboral por parte de cada colaborador de la empresa?
¿Qué proceso de reclutamiento y selección del personal sería el apropiado para la Ferretería
Romero?
1.4. Objetivos
1.4.1. General.
Diseñar un sistema de reclutamiento y selección del personal para la ferretería Romero
ubicada en el cantón La Troncal - provincia del Cañar, que permita el mejoramiento del
desempeño laboral.
1.4.2. Específicos.
Fundamentar teóricamente la importancia de utilizar un sistema de reclutamiento y
selección del personal en la ferretería Romero.
Evaluar el desempeño laboral de los colaboradores de la ferretería Romero, con la
finalidad de determinar el valor del trabajo desarrollado por cada trabajador en la
empresa.
Plantear el sistema de reclutamiento y selección del personal con la finalidad de contar
con los conocimientos, habilidades, experiencias, aptitudes y valores adecuados para
aportar al problema de la empresa.
1.5. Justificación de la investigación
Debido a la exposición de cada uno de los aportes teóricos que se darán a conocer en ésta
investigación se logrará apreciar y fundamentar la importancia de los mismos, ya que gracias a
las entrevistas personales con el Señor Gerente Romero y a las encuestas dirigidas a cada
empleador se ha visto la necesidad de dar una propuesta de solución atractiva y eficaz para tal
7
problemática que se hace presente en la ferretería ocasionando consecuencias e interrumpiendo
el logro de los objetivos de la organización.
Es por ello que debido a la falta de un personal idóneo se pretende dar a conocer un sistema
de reclutamiento y selección del personal con el objetivo de contribuir y ayudar a orientar a la
empresa las herramientas y conocimientos necesarios para una correcta toma de decisiones
encaminadas al cumplimiento y logro de objetivos establecidos en tal empresa y también
ayudando de una u otra forma a mejorar el desempeño laboral por parte de cada colaborador de
la ferretería.
8
CAPITULO II
2. Marco Teórico
2.1. Marco Teórico de Variables de Investigación
Variable Dependiente: Sistema de Reclutamiento y Selección del Personal.
Variable Independiente: Desempeño laboral.
2.1.1. Concepto de Reclutamiento del Personal.
Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potenciales calificados y
capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Los individuos y las organizaciones están
involucrados en un contínuo proceso de atracción mútua. Por ende se dice que el reclutamiento
es en esencia un sistema de información a través del cual la organización populariza y ofrece al
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Además de ello
se indica que para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes
para abastecer de modo adecuado el proceso de selección, convirtiéndose éste en el fundamento
principal para que el personal reclutado y seleccionado sea el idóneo para cada área a contratar,
cabe recalcar que el reclutamiento debe ser llevado como base fundamental para empezar por un
talento humano penetrante y sutil satisfaciendo a las necesidades de la empresa con la finalidad
de buscar siempre el bienestar de la misma. (Chiavenato, 2001).
El reclutar consiste en escoger a las personas, a través de un análisis y descripción de puestos,
lo cual ayudará a escoger al personal idóneo en tal puesto. (Dessler, 2009).
2.1.2. Importancia del Reclutamiento.
Es preciso indicar que el reclutamiento es de suma importancia para la selección del personal,
ya que los candidatos se esmeraran por dar lo mejor de sí, buscaran la manera de capacitarse ya
9
sea de forma académica o autónoma, lo cuál es de gran ayuda para la organización, ya que ésta
contrataría personal competente y especializado para tal área. (Chiavenato, 2001).
2.1.3. Técnicas de Reclutamiento.
2.1.3.1. Reclutamiento Interno.
Se denomina reclutamiento interno cuando al presentarse determinada vacante la empresa
decide cubrirla con sus propios empleados ya sea por:
Reubicación de personal: cuando tienen la opción de ser ascendidos.
Traslado de personal.
Planes de profesionalización de personal (carreras).
Es decir se señala al reclutamiento interno como un proceso interno que realiza el
departamento de talento humano juntamente con el gerente y demás directivos de la institución
(Chiavenato, 2001).
Se puede considerar al ascenso de los colaboradores, registros del personal o a la
transferencia de los mismos. (Dessler, 2009).
Ventajas del Reclutamiento Interno.
Resulta más económico para la empresa ya que evita gastos de anuncios en la prensa,
costos de admisión, costos de integración del nuevo empleado.
Es más rápido, pues evita la demora que llevara el anuncio de tal vacante disponible, la
recolección de carpetas, la demora natural del proceso de admisión.
Presenta mayor índice de validez y seguridad debido a que ya se conoce al candidato lo
que por ende la evaluación realizada al mismo resultará más fácil y rápido ya que solo es
cuestión de explicaciones breves impartidas por los jefes, por lo general no necesita un
lapso de periódo experimental reduciendo en su gran mayoría el margen de error.
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Resulta una importante fuente de motivación para los empleados, siendo una incitación a
las ganas de perfeccionar y mejorar ya sea de manera académica o autónoma pero de
forma muy constante ya que consideran a ésta una oportunidad de no dejar pasar.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, punto en el cual
se da cuando los empleados son ascendidos.
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal ocasionando un mejor
desenvolvimiento por parte de cada empleado inclinándose por alcanzar las
oportunidades que se presentan de manera diaria logrando cumplir objetivos tanto
personales como para la empresa (Chiavenato, 2001).
Desventajas del Reclutamiento Interno.
Exige que los empleadores nuevos tengan potencial de desarrollo para ascender y
motivación suficiente para llegar allí, aunque en caso de que la empresa no ofrezca
oportunidades de ascenso corre el riesgo de que los empleados se desanimen y muchas
veces produzca hasta el retiro de los propios empleados.
En muchas ocasiones puede provocar conflictos de interés entre los mismos empleados,
ya que al presentarse una oportunidad de ascenso en la organización los empleados
pueden tomarlo como una actitud negativa o desánimo el no lograr ascender de puesto.
Cuando se efectúa estos casos muy a menudo puede conllevar a los empleados a limitar
las políticas de la organización ya que al convivir con los problemas y situaciones de la
organización se conforman a ellos y pierden la creatividad y las pretensiones de
innovación (Chiavenato, 2001).
11
2.1.3.2.Reclutamiento Externo.
Se da el reclutamiento externo cuándo al existir una vacante la empresa decide reclutar
personal que no corresponda a la organización, es decir con personal externo interesados con la
publicación de trabajo ofertada. Se dice que el reclutamiento externo implica candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, los cuáles inciden en las siguientes
técnicas de reclutamiento.
Consulta de los archivos de los candidatos, son todos los aspirantes que se han presentado
a dejar sus carpetas exista o no una vacante en las empresas o aquellos que ya estuvieron
alguna vez para la postulación de la misma y que por una u otra razón no fueron
seleccionados. Es importante manejar este tipo de proceso ya que facilita a la empresa
revisar las carpetas archivadas en el tipo de orden que cada empresa posee ya sea por
orden alfabético, edad, sexo o demás características independientemente importantes para
cada institución.
Candidatos presentados por empleados de la propia empresa (portavoces), se lo denomina
también como un sistema de reclutamiento externo debido al bajo costo, alto rendimiento
y bajo índice de tiempo, cabe recalcar que éste método refuerza la organización informal.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa, se lo considera como una técnica de bajo
costo aunque su rendimiento no sea tan ligero debido al proceso que hay que realizar, ya
que la empresa que utilizaría ésta técnica debería tener en cuenta ciertos factores tales
como la localización de la empresa, movimiento de personas, visualización fácil de los
respectivos carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales, proporciona la ventaja de implicar a
otras organizaciones en el proceso de reclutamiento sin elevar costos.
12
Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios académicos,
centros de integración empresa-escuela, están orientados a popularizar cierta vacante u
oferta existente de tal empresa.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas, utilizan recursos audiovisuales como
diapositivas, películas, videos, para fundamentar y crear una actitud que genere bienestar
dando a conocer los objetivos y las ofertas de la empresa.
Anuncios en diarios y revistas, ésta técnica está considerada como una de las más
importantes y eficaces para conquistar candidatos y así reclutarlos y seleccionarlos según
la necesidad que la empresa considere.
Agencias de reclutamiento, se dice que ésta técnica es una de las más costosas aunque
ayudan a proporcionar personal de todos los niveles altos, medio y bajo y de igual manera
atiende a pequeñas, medianas y grandes empresas (Chiavenato, 2001).
Según ésta teoría, si no se encontró al candidato idóneo dentro del reclutamiento interno, el
gerente o el departamento de talento humano pronosticarían entonces la disponibilidad de
candidatos externos. A través de: anuncios, redes sociales y contactos con universidades.
(Dessler, 2009).
Ventajas del Reclutamiento Externo.
El ingreso de un nuevo personal en los mayores de los casos orienta e importa ideas
nuevas al momento de resolver algún tipo de problema interno dentro de la organización.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa y en especial cuando el
personal seleccionado posee el mismo o mejor tipo de aptitud que los propios
colaboradores de la organización (Chiavenato, 2001).
13
Desventajas del Reclutamiento Externo.
Por lo general lleva más tiempo que el reclutamiento interno, puesto que conlleva un
proceso más largo en donde se analiza cada técnica que la empresa considere apropiada.
Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos como lo es en anuncios de
prensa, materiales de oficina, formularios, etc.
Por ende es más inseguro que el reclutamiento interno, ya que se recluta personal
totalmente desconocido, aunque las empresas tienen la posibilidad de ingresar personal
por un lapso de prueba, como quien se conoce al profesional y en parte garantiza la
estabilidad del empleado y de la empresa (Chiavenato, 2001).
2.1.3.3. Reclutamiento Mixto.
Se dice que según todos los conceptos ya antes expuestos toda empresa utiliza tanto el
reclutamiento interno como el externo, ya que se les torna un poco complicado inclinarse por una
sola porque que ambos necesitan complementarse, debido a que al momento de utilizar un
reclutamiento interno de una u otra manera se debe cubrir la vacante que queda vacía por el
empleado que ascienda de puesto, por ende al utilizarse reclutamiento interno siempre existirá
una posición que deba ser llenado mediante el reclutamiento externo, a menos que esta se obvie
(Chiavenato, 2001).
2.1.4. Proceso de Reclutamiento.
En éste sentido el proceso de reclutamiento depende netamente de la modalidad de la
empresa, es decir el proceso varía de acuerdo a cada decisión tomada por el gerente juntamente
con el departamento de talento humano al momento de detectar la necesidad de una vacante
dentro de la organización. En este paso el autor recomienda la emisión de una solicitud de
empleado o llamada también solicitud de personal (como para empezar); en la cuál deben ir los
14
detalles de acuerdo a las necesidades de la empresa; este documento debe ser llenado por la
persona que quiere cubrir la vacante como por ejemplo pueden ser los jefes inmediatos que
solicitan al gerente. A continuación se muestra en la figura 4 un modelo que puede servir como
guía para cualquier institución (Chiavenato, 2001).
De: Departamento Fecha/Emisión
Para: División de relaciones industriales / /
Sección de reclutamiento y selección
Nº.
Fecha/Recepción
/ /
SOLICITUD DE EMPLEADO
Sección: Código de Selección:
Nombre del cargo Código Cantidad Clase
POR REEMPLAZO
Registro Fecha/Salida Nombre Cargo
POR AUMENTO DE PLANTA
Motivo del aumento:
Figura 3. Modelo de solicitud de empleado.
Fuente: Idalberto Chiavenato.
15
El proceso del reclutamiento continúa cuando el candidato interesado procede a llenar la
solicitud de empleo ya sea por internet o al momento que se acerque a la institución a dejar su
carpeta; la misma que llevará un formato independientemente al gusto de la empresa, seguido de
ello se aplicara el reclutamiento interno o externo (depende de la empresa) (Chiavenato, 2009).
Aquí es necesario un análisis y descripciones de puestos para las distintas cuestiones ya que se
considera a estos como elementos principales para decidir qué tipo de personas reclutar y
después seleccionar para los puestos vacantes.
El proceso de reclutamiento y selección del personal consiste en los siguientes pasos:
Planear e idear la fuerza laboral para establecer los puestos vacantes.
Constituir una bolsa de trabajo para los puestos vacantes, reclutando candidatos ya sean
internos o externos.
Indicar a los candidatos aspirantes que llenen formularios denominado solicitud de
empleo y que se presenten a una entrevista inicial.
Utilizar varias herramientas de selección tales como exámenes, verificación de
antecedentes, y estudios médicos para identificar los candidatos viables a tal puesto.
Enviar a uno o varios candidatos viables para tal puesto con el supervisor responsable.
Realizar al candidato o los candidatos una o varias entrevistas de selección donde estén
presentes tanto el supervisor como más autoridades con el propósito de tomar una
decisión final haciéndole saber al escogido los ofrecimientos acerca del trabajo a
desarrollar (Dessler, 2009).
2.1.5. Concepto de Selección del Personal.
La palabra “selección” hace referencia a escoger lo que creemos que en realidad nos interesa
o nos convendría ya sea un producto o servicio, de tal manera nos indica que para poder escoger
16
tenemos que tener la opción de comparar ese algo con otros elementos de su propia especie o
nivel, lo cuál nos ayudará por inclinarnos por la parte que se creyere conveniente.
La selección del personal es la escogencia del “individuo adecuado para el cargo adecuado".
Escoger entre candidatos reclutados a los más aptos para ocupar cargos vacantes en las empresas
tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la
rentabilidad de la organización.
En fin se llega a la conclusión de que la selección es el proceso a través del cual se decide a
quien se va a contratar entre la lista de los candidatos que se encuentren en la espera de tal
vacante (Chiavenato, 2009).
Es la escogencia de un grupo de candidatos reclutados, los mismos que deberán demostrar a
través de las entrevistas y pruebas que les plantea la empresa la capacidad que poseen para
merecerse tal puesto de trabajo (Dessler, 2009).
2.1.6. Importancia de Selección del Personal.
Ayuda a la empresa a escoger a las personas que más se ajusten al perfil solicitado por tal
institución, es decir ayuda a la inclinación hacia personas con calificaciones adecuadas que
reflejen lo requerido para el respectivo funcionamiento de la empresa, Es importante seleccionar
al personal que se conceptuare conveniente ya que gracias a ello se obtendría las siguientes
ventajas:
Al momento de seleccionar a las personas adecuadas según sea el caso, la empresa se
evitaría cualquier tipo de capacitación extensa, ya que por ende tal personal requiere y
exige menor capacitación que un personal que desconoce del tema.
17
La persona seleccionada de acuerdo al perfil solicitado por obvia razón reduce el tiempo
de adaptación en tal cargo, puesto que si se la escogió es porque posee algún tipo de
característica mencionada en tal proceso al momento de reclutar y seleccionar.
La persona que paso por un proceso de selección puede ofrecer mayor productividad y
eficiencia.
Ayuda a colocar a las personas en el cargo conveniente.
Una correcta selección ayuda a que cada empleado se sienta satisfecho con su puesto de
trabajo.
Mayor permanencia en la empresa (Chiavenato, 2009).
Es de suma importancia una correcta selección del personal, debido a que según la teoría en
gran parte ayudaría a mejorar el desempeño de los nuevos candidatos seleccionados,
demostrando a través de las entrevistas y pruebas expuestas por la empresa, la capacidad que
poseen para desenvolverse en tal puesto de trabajo (Dessler, 2009).
2.1.7. Proceso de Selección.
Es la secuencia o etapas que deben seguir todos los candidatos interesados en una vacante, es
decir los aspirantes rinden pruebas y los que permanecen en el camino son los que se mantienen
y siguen un proceso, caso contrario cuando no logran superar las dificultades en todas las
pruebas propuestas por tal empresa inmediatamente quedan fuera del proceso. Por lo general el
proceso de selección varía de acuerdo a las distintas técnicas y procedimientos de acuerdo al
perfil del puesto solicitado y a la perspectiva de cada organización. A continuación véase en la
figura 4 (Chiavenato, 2009).
18
Proceso de selección Razones para el rechazo
1. Solicitud de empleo
Calificaciones
insuficientes
2. Entrevista inicial de
tamización
Habilidades o
conocimientos
insuficientes
3. Pruebas y exámenes
de selección
Malos resultados
4. Entrevistas
Comportamiento o
actitud poco
aconsejables
5. Examen medico
Incapacidad física para
el trabajo
6. Análisis y decisión
final
Bajo potencial general
Figura 4. Proceso de selección como una secuencia de etapas.
Fuente: Idalberto Chiavenato.
Entrada
Procesamiento
Salida
Candidatos
encaminados
al
reclutamiento
Aplicación de técnicas de
selección
Candidatos
seleccionados
encaminados
al gerente
* Entrevistas
* Pruebas de conocimientos
* Pruebas psicológicas
* Pruebas de personalidad
* Técnicas de simulación
Figura 5. Proceso de selección normal. Fuente: Idalberto Chiavenato.
19
Según el proceso de selección de Dessler, menciona lo siguiente:
Solicitud de empleo: el candidato interesado deberá llenar la solicitud de empleo a través
de internet o en la empresa físicamente.
Entrevista Inicial: Donde se le preguntará datos personales para confirmación de los
mismos.
Pruebas tales como: de habilidades cognitivas (evalúan las habilidades intelectuales y
mentales), pruebas de habilidades motoras y físicas (evalúan la destreza manual y el
tiempo de reacción) entre otros factores como la motivación, lo que incluye a una prueba
de personalidad y de desempeño.
Análisis y decisión final (Dessler, 2009).
2.1.8. Evaluación de los resultados de la Selección del Personal.
Hoy en día existen sinnúmeros de procedimientos de selección del personal, pero sin embargo
cada empresa es la encargada de determinar cuáles son los procesos más adecuados para el caso.
El proceso de selección del personal debe ser estrictamente eficiente y eficaz; donde la
eficiencia depende de saber entrevistar de una manera exacta, utilizar pruebas de documentos
que sean válidas y precisas, presentar rapidez y agilidad en la selección, no generar muchos
costos, hacer partícipes del proceso al cuerpo administrativo de la empresa para así trabajar en
conjunto y escoger al idóneo de acuerdo al caso, y la eficacia reside de obtener resultados
positivos y alcanzar los objetivos establecidos por la empresa y de esa manera saber atraer y
escoger a los mejores talentos para el puesto vacante (Chiavenato, 2009).
2.1.9. Desempeño Laboral.
Es la manera en la que cada empleado se desenvuelve en su puesto de trabajo, los cuales
deben demostrar ser relevantes frente al logro de objetivos, en resultado, certifica que un correcto
20
desempeño laboral es considerado como una de las fortalezas más importantes que una empresa
puede poseer (Chiavenato, 2001).
Es la manera de medir o detectar el nivel de desempeño de tal trabajador en su área de trabajo
(Werther, 2008).
2.1.10. Evaluación del Desempeño Laboral.
Es una valoración sistemática que se realiza para evaluar el desempeño de cada empleado con
respecto a las actividades que realiza en su área de trabajo y también al cumplimiento de metas y
objetivos, éste proceso ayuda a criticar, juzgar o estimar el valor, la excelencia y las
competencias de una persona pero sobre todo a la aportación que realiza dentro de una empresa
(Chiavenato, 2001).
La evaluación de desempeño nos permitirá evaluar y apreciar el grado de desempeño que
posee o demuestre cada empleado en su puesto de trabajo. Se considera también a la evaluación
de desempeño como un concepto eficiente ya que por lo general todas las organizaciones se
interesan por evaluar a sus colaboradores (Werther, 2008).
2.1.11. Beneficios de la Evaluación del Desempeño Laboral.
Beneficios para el jefe: Ayuda a evaluar de una manera mejor el desempeño y a la misma
vez el comportamiento del colaborador evaluado, con el propósito de que ellos también
puedan conocer su nivel de desempeño y aplicar mejoría en caso de serlo.
Beneficios para el empleado: Ayuda a entender como son las reglas dentro de la empresa,
es decir con una evaluación de desempeño el empleado puede también mejorar sus
aspectos personales y profesionales, satisfaciendo las expectativas de su o sus jefes.
Beneficios para la organización: Ayuda a evaluar el potencial, desempeño y
comportamiento del empleado para definir la contribución que realiza para la empresa y
21
así identificar quiénes son los que necesitan una retroalimentación en ciertas actividades
y a los empleados que se encuentran en una capacidad para ser ascendidos o transferidos
de puesto (Chiavenato, 2001).
2.1.12. Métodos De Evaluación De Desempeño.
2.1.12.1. Método de las Escalas Graficas.
Es uno de los métodos más sencillos y utilizados en las empresas, se aplica procedimientos
matemáticos y estadísticos, está compuesto por filas y columnas en el cuál las filas simbolizan
los factores de evaluación del desempeño y las columnas significan los grados de variación de
dichos factores. A continuación se muestra un formato (Chiavenato, 2001).
EVALUACION DE DESEMPEÑO
Nombre del empleado: Fecha:
Departamento/Sección: Cargo:
Desempeño en la función: Considere el desempeño actual del empleado en su función.
Optimo Bueno Regular Deficiente Insuficiente
Producción:
Volumen y
cantidad de
trabajo
ejecutados
normalmente.
Sobrepasa siempre
las exigencias.
Muy rápido.
Con
frecuencia
sobrepasa
las
exigencias.
Satisface las
exigencias.
A veces está
por debajo de
las
exigencias.
Siempre por
debajo de las
exigencias.
Muy lento.
Calidad: Exactitud,
esmero y orden
en el trabajo
ejecutado.
Siempre superior.
Excepcionalmente
puntual en el
trabajo.
Es bastante
cuidadoso
en el
trabajo.
Siempre es
satisfactorio.
Su
cumplimiento
es aceptable.
Parcialmente
satisfactorio.
A veces
comete
errores.
Nunca es
satisfactorio.
Comete
numerosos
errores.
Conocimiento
del trabajo:
Grado de
conocimiento
del trabajo.
Conoce todo lo
necesario y
aumenta siempre
sus conocimientos.
Conoce lo
necesario.
Conocimiento
suficiente del
trabajo.
Conoce parte
del trabajo.
Necesita
capacitación.
Tiene poco
conocimiento
del trabajo.
Figura 6. Formato de evaluación de desempeño por el método de escala gráfica.
Fuente: Idalberto Chiavenato.
22
Ventajas del Método de Escalas Graficas
Permite a los evaluadores comprender la evaluación de una forma exacta y sencilla.
Requiere de escaso trabajo al evaluador al instante de desarrollar y registrar la
evaluación, ya que lo resume asombrosamente (Chiavenato, 2001).
Desventajas del Método Escalas Graficas
Despliega resultados estrictos para todos aquellos evaluados (Chiavenato, 2001).
2.1.12.2. Método de Escalas Graficas.
Se centra específicamente en evaluar el desempeño de cada uno de los colaboradores de la
empresa a través de factores de evaluación previamente definidos. Cuando se habla de factores
se refiere netamente a las cualidades que posee el trabajador quiénes serán las evaluadas de una
manera objetiva y clara para evitar cualquier tipo de confusiones. Éste método está compuesto
por doble cara, que incluye filas, que están compuestas por los grados de variación que son los
factores y columnas; los resultados se expresan en valores numéricos que se obtienen a través del
procedimiento estadístico. Existen tres tipos, entre los cuales tenemos
Una de las ventajas que posee éste sistema es su fácil comprensión y su sencilla aplicación, lo
cuál no es necesario que los evaluadores poseen una alta capacitación y que puede ser aplicado
para muchas personas a la vez.
Pero este sistema también posee una desventaja como lo es la presencia de las distorsiones o
confusiones, corre el riesgo de que la realimentación se deteriore, lo que causa que el empleado
evaluado tenga pocas oportunidades de mejorar o reforzar en los aspectos en los que se encuentre
fallando (Werther, 2008).
23
2.1.12.3. Método de Elección Forzada.
Nace por un equipo de técnicos estadounidenses en la segunda guerra mundial para
seleccionar los oficiales de las fuerzas armadas que debían ser ascendidos, el ejército aspiraba
obtener resultados más objetivos y válidos. Éste método radica en evaluar el desempeño de los
colaboradores de tal empresa por medio de frases descriptivas ofreciendo alternativas de tipos de
desempeño individual. A continuación un formato del siguiente método. (Chiavenato, 2001).
EVALUACIÒN DE DESEMPEÑO Empleado:
Cargo: Sección:
A continuación encontrara frases de desempeño combinadas en bloques de cuatro. Escriba una
"X" en la columna lateral, bajo el signo "+" para indicar la frase que mejor define el desempeño
del empleado, y bajo el signo "-" para indicar la frase que menos define el desempeño. No deje
ningún bloque sin llenar dos veces.
Nº + - Nº + -
Solo hace lo que le ordenan. 1 Tiene temor de pedir ayuda. 17
Comportamiento irreprochable. 2 Mantiene su archivo siempre ordenado. 18
Acepta críticas constructivas. 3 Ya presento baja de producción. 19
No produce cuando está sometido a
presión.
4 Regularmente debe llamársele la
atención.
20
Cortes con los demás. 5 Interrumpe constantemente el trabajo. 21
Vacila al tomar decisiones. 6 Nunca es entusiasmado. 22
Merece toda la confianza. 7 Tiene buen potencial por desarrollar. 23
Tiene poca iniciativa. 8 Nunca se muestra desagradable. 24
Se esmera en el servicio. 9 Nunca hace buenas sugerencias. 25
No tiene formación adecuada. 10 Es evidente que "le gusta lo que hace". 26
Tiene buena apariencia personal. 11 Tiene buena memoria. 27
En su servicio siempre hay errores. 12 Le gusta recamar. 28
Se expresa con dificultad. 13 Tiene criterio para tomar decisiones. 29
Conoce su trabajo. 14 Es dinámico. 30
Es cuidadoso con las instalaciones de
la empresa
15 Es rápido. 31
Espera siempre una recompensa. 16 Por naturaleza es un poco hostil. 32
Figura 7. Formato de evaluación de desempeño por el método de elección forzada.
Fuente: Idalberto Chiavenato.
24
Ventajas del Método de Elección Forzada
La aplicación es sencilla por lo tanto no requiere de preparación previa de los
evaluadores.
Proporciona resultados confiables (Chiavenato, 2001).
Desventajas del Método de Elección Forzada
Es un método drástico, muy estricto donde compara y discrimina presentando resultados
exactos, los cuales pueden ser netamente buenos, medios e insuficientes.
La elaboración de formularios es un poco compleja, pues exige cuidado al realizarlo
(Chiavenato, 2001).
2.1.12.4. Método de Investigación de Campo.
Éste método lo realiza el jefe general o inmediato juntamente con la asesoría de un
especialista, quienes serán los encargados de evaluar el desempeño buscando las causas,
orígenes y los motivos de tal desempeño a través del análisis de hechos y situaciones, el formato
depende del especialista, cabe mencionar que proviene el nombre de investigación de campo ya
que los encargados deberán acudir hasta las instalaciones de la empresa a evaluar (Chiavenato,
2001).
Ventajas del Método de Investigación de Campo
Proporciona una relación provechosa entre el gerente de la empresa con el especialista de
investigación de campo, ya que el especialista asesorara al equipo administrativo de la
organización el cómo evaluar el desempeño a su personal.
Es considerado como uno de los procesos más completos de evaluación, debido a que se
lo realiza de una manera presencial (Chiavenato, 2001).
25
Desventajas del Método de Investigación de Campo
Tiende a generar un elevado costo operacional, debido a que hay que contratar
estrictamente un especialista en el caso.
Puede causar demora, debido a las entrevistas individuales que debe realizar el
especialista a cada colaborador de la empresa (Chiavenato, 2001).
2.1.12.5. Método de Incidentes Críticos.
Éste método también nació en la segunda guerra mundial por parte de los estadounidenses, es
un procedimiento en el cual se trata de la técnica que cada jefe utiliza con referente a sus
empleados pero basándose estrictamente en dos opciones, las cuales pueden ser únicamente
positivas(éxito) o negativas(fracaso) (Chiavenato, 2001).
Lado rojo: Lado azul:
Fecha de
ocurrencia Ítem
Incidente
ritico negativo
Fecha de
ocurrencia Ítem
Incidente
ritico negativo
Factor de evaluación:
Productividad.
Ítem: Ítem:
A= Trabajo lentamente. A= Trabajo lentamente.
B= Perdió tiempo en el
periodo de trabajo.
B= Perdió tiempo en el
periodo de trabajo.
C= No inicio su tarea de
inmediato.
C= No inicio su tarea de
inmediato.
Figura 8. Formato de evaluación de desempeño por el método de incidentes críticos.
Fuente: Idalberto Chiavenato.
26
2.1.12.6. Método de Comparación Por Pares.
Éste método se utiliza para evaluar a los empleados de dos en dos para así compararlos, se
recomienda recurrir a éste método solamente cuando uno de los evaluadores no se hallen en la
capacidad de manejar distintos procesos de evaluación más precisos y exactos, ya que se
considera a éste como un proceso muy sencillo y poco eficiente (Chiavenato, 2001).
A continuación un formato:
Comparación de los métodos en cuanto a la productividad. A B C D
A y B X
A y D X
C y D X
A y C X
B y C X
B y D X
Puntuación 2 3 1 0
Figura 9. Formato de evaluación de desempeño por el método de comparación por pares.
Fuente: Idalberto Chiavenato.
2.1.12.7. Método de Frases Descriptivas.
En este método el evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño del empleado a
evaluarse. A continuación un formato (Chiavenato, 2001).
Nº. Factores de evaluación de desempeño
Si
(+)
No
(-)
1 ¿Tiene suficiente grado de escolaridad para el desempeño del cargo?
2 ¿Usualmente es alegre y sonriente?
3 ¿Tiene experiencia en el servicio que está ejecutando?
4 ¿Es contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas?
5
¿Conoce información y procesos de producción que no deben conocer
terceros?
6
¿Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atención a las instrucciones
recibidas?
7 ¿Demuestra atracción por el sexo opuesto?
8 ¿Tiene interés en aprender cosas nuevas?
9 ¿Su trabajo no exige más grados de escolaridad?
10 ¿Puede por sí solo, planear, ejecutar, y controlar sus tareas?
11 ¿Su apariencia es buena y agradable en el trato general?
27
12 ¿Demuestra concentración mental en el trabajo?
13 ¿La atención en el trabajo exige que se esfuerce la vista?
14 ¿Presta atención a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden?
15 ¿El resultado del trabajo presenta errores y no es satisfactorio?
16 ¿Un curso de especialización es recomendable para su progreso en el trabajo?
17 ¿Le gusta fumar?
18 ¿Es descuidado en su presentación personal y en el vestir?
19 ¿Cuida de sí mismo y de sus compañeros durante el trabajo?
20 ¿Podría tener mayores conocimientos de los trabajadores para rendir más?
21 ¿Vigila cuidadosamente el desempeño de las maquinas en que trabaja?
22 ¿No se desgasta en la ejecución de las tareas?
Figura 10. Formato de evaluación de desempeño por el método de frases descriptivas. Fuente: Idalberto Chiavenato.
2.1.12.8. Método de Evaluación 360°.
Aquí en este proceso participan además de los empleados también los supervisores, posee una
ventaja fantástica debido a que detecta de una manera rápida y clara en caso de existir falencias
por parte de un empleado para ser ayudados en lo que necesitan. En la década del 1980 fue
donde se comenzó a utilizar este proceso principalmente para evaluar los ejecutivos de alto nivel.
Su importancia nace desde el momento en que se dejó de creer que solo el supervisor podría
evaluar a sus subordinados cuando este sistema nos dice que se debe de tomar en cuenta la
opinión de otras personas con las que interactúa también el empleado; cuyo objetivo es crear una
herramienta que le permita tanto al supervisor como al empleado combinar ideas que sean de
mejora para la empresa.
La evaluación 360° se deriva en que su nombre lo indica de dar un giro no solo a una parte del
personal sino más bien a toda la organización, es decir los empleados también podrán participar
opinando a través de este proceso y así dar críticas constructivas a sus superiores (Werther,
2008).
Ventajas del Método de Evaluación 360°
28
Asegura que el candidato sea el adecuado para el puesto.
Define los planes de capacitación y desarrollo en el área que necesite cada empleado con
el fin de mejorar su desarrollo tanto personal como profesional.
Identifica con mayor rapidez a las personas con un alto potencial para tal puesto.
Proporciona información objetiva y cuantificada con respecto a las áreas que pertenece
cada colaborador.
Se puede evaluar el nivel de competencias desde dos perspectivas: la primera consiste en
evaluar las características o competencias que el individuo ya posee y que están relacionadas con
el puesto, mientras que la segunda mide las competencias necesarias para el buen desempeño de
un puesto (esto se da en caso de un ascenso de puesto), y a continuación procede a comprobar si
el individuo la posee (Werther, 2008).
2.1.13. Modelo del Sistema de Reclutamiento y Selección del personal a seguir en el trabajo
de titulación.
El modelo que será utilizado en el Sistema de Reclutamiento y Selección del personal para
fortalecer el desempeño laboral y mejorar la calidad de servicio al cliente en el Modelo de
Negocios de la ferretería Romero., es el planteado por el autor Idalberto Chiavenato, debido a
que es un proceso sistemático que responde a las necesidades tanto de los clientes como los
miembros de la empresa.
2.1.14. Modelo de Negocios (Canvas).
El protagonismo del modelo de negocios Canvas nace por el autor Alex Osterwalder quien es
Doctor en Sistemas de Gestión de la Información graduado en la Universidad de Lausana, Suiza;
la misma que le brindó la oportunidad de trabajar como investigador y profesor. Al transcurrir el
tiempo Alex fundo su propia consultoría a la cual denomino Business Model Design.com
29
orientada a la innovación de modelos de negocios, donde el propósito era proveer soluciones a
los problemas presentados en las empresas.
El modelo de negocios Canvas o como se lo conoce nacional e internacionalmente “Business
Model Canvas” fue fundado como tesis a los inicios del doctorado de Alex Osterwalder, el
mismo que obtuvo un gran interés y al momento de subirlo a internet, logro obtener muchas
visitas, y a más de ello una empresa de telecomunicaciones de Colombia adoptó la metodología,
la misma que le invito a dar una charla sobre éste tema y es allí donde Alex se da cuenta que el
Canvas era de gran ayuda para las empresas (Osterwalder, 2010).
2.1.14.1. Segmento de Clientes.
Es en si conocer en lo absoluto a nuestros clientes ya que son a quienes estará dirigida la
oferta de acuerdo a cada uno de sus gustos, es decir el segmento de clientes consiste netamente
en conocer bien a tu público objetivo marcando territorio en las preferencias de cada uno de los
clientes ya que son ellos los que resultaran los más importantes tanto para el negocio como para
su propuesta de valor. Según la teoría cuando ya segmentas a tus clientes de una manera clara lo
más viable es agruparlos por segmentos de una forma lógica como pueden ser por edad, gustos o
poder adquisitivo ya que por esa razón se denomina segmento de clientes (Osterwalder, 2010).
2.1.14.2. Propuesta de Valor.
Se trata de ese plus o esa diferencia que tiene que tener la empresa frente a sus competidores,
es decir la propuesta de valor es aquella que tiene que diferenciarte en el mercado. Cabe recalcar
que éste punto viene de la mano con el segmento de clientes ya que una finalidad importante es
la de satisfacer las necesidades de un determinado segmento creando una propuesta de valor ya
sea en el producto o servicio a ofrecer (Osterwalder, 2010).
30
2.1.14.3. Canales.
Es la manera en la cual vamos hacer llegar de una u otra forma el contacto del producto con el
cliente informándoles y dándoles a conocer la propuesta de valor para poder satisfacer sus
necesidades. Estos canales pueden ser directos, mayoristas a través de internet o puntos de ventas
propios (Osterwalder, 2010).
2.1.14.4. Relación con los Clientes.
Es la manera como la empresa se relaciona con cada segmento de cliente teniendo en cuenta
sus gustos, características y necesidades personalizadas manteniendo o aumentando esa
fidelización para con la empresa. El tipo de relación deberá ser coherente de acuerdo al segmento
de mercado dirigido y al tipo de propuesta de valor exhibida por la empresa; por ende
asemejándose a las circunstancias de los recursos que los clientes se encuentren (Osterwalder,
2010).
2.1.14.5. Flujo de Ingresos.
Consiste en el análisis del flujo de caja como puede ser diario, semanal, mensual, etc. El
saber cuánto está dispuesto a pagar tu público objetivo es uno de los factores primordiales a ser
examinados frente a la propuesta de valor ya que esto permitirá ver el margen de las distintas
fuentes de ingresos para una buena toma de decisiones en la empresa (Osterwalder, 2010).
2.1.14.6. Recursos Claves.
Ayuda a identificar los activos más importantes que una empresa debe tener lo cual ayudará a
conocer la inversión que se debe hacer para poseer un sinnúmero de recursos que resulten claves,
los mismos que serán de gran ayuda para crear y ofrecer una excelente propuesta de valor
estableciendo las correctas relaciones con el segmento de cliente determinado y así de una u otra
forma percibir ingresos para la organización (Osterwalder, 2010).
31
2.1.14.7. Actividades Claves.
Son aquellas actividades analizadas para ser desarrolladas de una manera estratégica frente a
tal determinado segmento de mercado llevando una propuesta de valor coherente y de esta forma
generar ingresos para la empresa. Es importante mencionar que las actividades claves a
considerarse en tal situación es uno de los puntos más importantes que debe analizar una
organización para el buen éxito (Osterwalder, 2010).
2.1.14.8. Asociaciones Claves.
Se refiere a la red de proveedores y socios con los que se necesita trabajar para desarrollar el
negocio o empresa (Osterwalder, 2010).
2.1.14.9. Estructura De Costes.
Involucra todos los costos que tendrá la empresa para el funcionamiento de la misma, además
de ello permitiendo conocer cuál será el precio que tendrá que pagar el cliente para adquirir tal
producto o servicio (Osterwalder, 2010).
32
Figura 11. Plantilla del Modelo de Negocio Canvas.
Fuente: Alexander Osterwalder.
33
CAPITULO III
3. Marco de Referencia
3.1. Antecedentes de la ferretería Romero
Ferretería Romero es una empresa que se encuentra dentro del rubro ferretero, dedicada a
la compra y venta de material de construcción.
La ferretería Romero está ubicada en la Av. 25 de Agosto y calle Héroes de Paquisha, en
el cantón La Troncal, provincia del Cañar; registrada en el Servicio de Rentas Internas con el
nombre comercial de Ferretería Romero, con numero de RUC 0300997541001, de propiedad
del Sr. Marlon Romero con la ayuda de su esposa, la misma que fue creada en el año 2002,
con un capital de 10.000 dólares.
Hoy en día cuenta con siete empleados, tales como el gerente de la empresa y su asistente,
2 en atención al cliente, 2 perchadores, y un chofer.
La ferretería Romero se dedica a la comercialización de material ferretero, cabe recalcar
que la empresa brinda de manera gratuita el transporte de materiales dentro del cantón con la
finalidad de ofrecer una calidad de servicio y atención al cliente de primera. A pesar de que la
ferretería Romero posee una variedad de fortalezas, dentro de la actividad comercial se
pueden notar deficiencias en cuanto a la parte administrativa, debido a que no existe personal
idóneo para desarrollar las actividades con claridad, por otra parte no se ha realizado una
capacitación continua al personal sobre los procesos y trato al cliente.
Es necesario mencionar que por la presencia del personal no capacitado ya antes
mencionado no será factible el desarrollo y la estabilidad de la empresa, puesto que se tornará
aún más difícil tomar decisiones correctas y oportunas. Es por ello que frente a este caso es
necesario contar con personal apto y capaz de desenvolver tales actividades con lo que se
aspira mejorar la comercialización de los productos y el trato interno entre empleadores en la
organización y estabilidad en el mercado con la finalidad de garantizar la permanencia de la
34
ferretería Romero, constituyéndose a la vez en una importante fuente de trabajo para los
habitantes Troncaleños.
La problemática anteriormente descrita genera lo siguiente:
Desconocimiento de las funciones o actividades a realizarse, ya que la ferretería
no cuenta con un documento formal que le permita seguir una secuencia lógica al
momento de vender un producto, lo cual hace que exista un cruce de funciones
entre los integrantes de la organización.
Pérdida de tiempo por falta de comunicación entre los empleadores.
Los empleados presentan dificultades al desenvolverse en su área exacta, por lo
que carecen de comprensión en relación a su puesto de trabajo; por lo que no
tienen claro que actividades realmente les compete llevar a cabo.
La propuesta y estructuración de un sistema de reclutamiento y selección del personal
ayudará a la ferretería a contratar personal idóneo siguiendo un proceso justo para facilitar y
encaminar el logro de los objetivos organizacionales enfocados hacia la rentabilidad y
productividad.
Figura 12. Organigrama Estructural de la ferretería Romero.
Fuente: Ferretería Romero.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
Gerente
Atencion al cliente 1
Atencion al cliente 2
Perchador 1
Perchador 2
Chofer
Asistente de Gerencia
35
3.2. Misión
Proporciona soluciones con herramientas y material ferretero, con un servicio de calidad,
ofreciendo la mejor atención a sus clientes a través de un personal altamente capacitado
eficiente y responsable.
3.3. Visión
Ser reconocidos no solamente a nivel Cantonal sino a nivel Provincial, ser líderes en
proveer soluciones con materiales ferreteros, buscando superar y satisfacer las expectativas y
necesidades de nuestros clientes proyectándonos como una empresa competitiva que sea de
gran aporte para el crecimiento económico de nuestra población.
3.4. Objetivos
Mejorar día tras día nuestro servicio, logrando ser competentes.
Sistematizar la ferretería para una mejor atención al cliente.
Crecer como empresa mediante la comercialización de productos ferreteros.
3.5. Procesos de la Empresa
La ferretería Romero se dedica a la comercialización de material ferretero en lo que
compete en atención al cliente maneja un proceso de facturación utilizando el sistema
ABAGO como principal herramienta para que éstas sean emitidas de una manera correcta.
Además de ello la ferretería involucra a pasantes de las Instituciones Educativas para el
desarrollo de las actividades brindándoles de una u otra manera ayuda a los conocimientos de
los alumnos.
3.6. Modelo de negocios de la empresa ferretería Romero (Canvas)
3.6.1. Segmento de Clientes.
Los clientes a quienes se dirige la ferretería Romero son netamente a todas aquellas
personas que se dedican a actividades tales como:
El sector de construcción.
36
Los de obra civil.
Los de obra arquitectónica.
Los maestros y albañiles.
El sector de carpintería y fabricación de muebles.
El sector metal mecánica que existen dentro del cantón La Troncal.
El servicio ferretero es muy indispensable en los usuarios y en especial en los clientes ya
antes mencionados los mismos que también corresponden a varios sectores aledaños al
cantón, entre los cuales tenemos:
La Troncal
Cochancay
Voluntad de Dios
La Parroquia Manuel J. Calle
La Puntilla
3.6.2. Propuesta De Valor.
La ferretería Romero en primera instancia ofrece y garantiza productos de calidad a
precios muy accesibles de acuerdo a las necesidades de sus clientes, también cabe resaltar
que una de sus propuestas es la confianza que brinda a sus clientes al momento de una
compra no deseada o equivocada el cliente se puede sentir con la seguridad plena de que se le
admite una devolución de tal producto dentro del lapso de 24 horas, pudiendo el comprador
cambiar por algo que se sienta cómodo y satisfecho.
Otra propuesta de valor que posee la ferretería es el transporte que brinda a sus clientes al
momento de trasladar mercaderías de construcción hacia sus hogares.
37
3.6.3. Canales.
La ferretería Romero maneja un canal directo como lo es exactamente el punto de venta
(ferretería); ya que para llegar a sus clientes por el momento no utiliza ningún tipo de
intermediarios.
3.6.4. Relación con los Clientes.
La relación que mantiene la ferretería Romero es de manera personal, brindando asistencia
personalizada en caso de que el cliente no entienda algo o no se decida de manera breve por
tal producto, los empleados ayudan a aclarar sus inquietudes explicándoles de una forma más
detallada tal inquietud.
Es importante mencionar que otra de las técnicas que utiliza la ferretería es la presentación
de ciertos productos en catálogos y revistas como lo es el caso de los colores de las pinturas,
es decir el cliente tiene la oportunidad de escoger el color que crea conveniente a través de
tales herramientas, pudiendo visualizar y comparar a su respectivo gusto.
3.6.5. Flujo De Ingresos.
El flujo de ingreso que posee la ferretería Romero es el cobro de dinero diario que se
realiza a cada cliente por la venta de un producto.
3.6.6. Recursos Claves.
A continuación se detallan cada uno de los recursos claves que utiliza la ferretería Romero
para el desarrollo correcto de sus actividades diarias:
Recursos físicos como es la infraestructura de la ferretería con dimensionamientos
muy apropiados para la realización de sus actividades, entre los cuales se subdivide de
la siguiente manera: cuenta con un espacio donde se realiza el cobro de los productos
( área de cajas) con medidas aproximadas de 2 metros de ancho y 1 metro de largo, el
área donde se encuentra cada producto perchado de acuerdo al tipo de producto es de
aproximadamente 1 metro de ancho por 1 m de largo, la bodega con un espacio de 4
38
m de ancho por 5 m de largo, cuenta también con un patio alrededor de 10 m de ancho
por 20 m de largo el cual sirve para poder transferir los productos grandes hacia los
hogares de cada uno de los clientes.
Recursos tecnológicos como son los sistemas, equipos de cómputos, etc., ya que a
través de ellos se lleva un mejor registro para la comercialización de los productos.
Vehículo propio para el traslado de los productos.
3.6.7. Actividades Claves.
La actividad clave de la ferretería Romero compete en lo que es a la compra y venta de
productos ferreteros totalmente garantizados a precios muy accesibles y cómodos con el
propósito de satisfacer las necesidades de cada cliente.
3.6.8. Asociaciones Claves.
La ferretería Romero cuenta con los siguientes proveedores:
Ferripinturas: Pintura cóndor.
Andec: Producto plastigama.
Megahierro: Materiales varios de construcción y ferretería.
Incable: Conductores eléctricos.
Sidec: Carretillas y fregaderos.
Trujillo: Tubería rival y Diracom: Mangueras, accesorios para mangueras.
3.6.9. Estructura De Costes.
A continuación se detalla la estructura de costes que tiene la ferretería Romero, con la
finalidad de calmar cualquier tipo de anomalía y de esa manera enmendar costes innecesarios
para que no afecte en lo absoluto a la rentabilidad de la empresa, entre ellos tenemos:
Como costos fijos: Sueldos y salarios a los empleados de la ferretería.
Y como costos variables están: servicios básicos (luz, agua, teléfono, internet), e
ingreso de inventarios.
39
ASOCIACIONES
CLAVES
ACTIVIDADES
CLAVES PROPUESTAS DE
VALOR
RELACIONES CON
CLIENTES
SEGMENTOS DE
MERCADO
• Ferripinturas: Pintura
Cóndor.
• La relación es de manera
personal (en directo).
A toda las personas dedicadas a
las actividades tales como:
• El sector de construcción
• Los de obra civil
• Los de obra arquitectónica.
• Los maestros y albañiles
• El sector de carpintería y
fabricación de muebles
• El sector metal mecánica que
existen dentro del cantón La
Troncal.
Quiénes la gran parte de ellos no
solamente pertenecen al cantón,
sino que también a los sectores
aledaños tales como:
• La Troncal
• Cochancay
• Voluntad de Dios
• La Parroquia Manuel J. Calle y
La Puntilla.
• Andec: Producto
plastigama.
• Megahierro: Materiales
varios de construcción y
ferretería.
• Incable: Conductores
eléctricos.
• Compra y venta de
productos ferreteros.
• Productos de calidad y a
precios muy accesibles.
• Transporte gratuito
• Confianza en la
devolución de un producto
dentro del lapso de 24
horas.
• Técnicas de revista para la
respectiva muestra de
productos.
• Técnicas de catálogos para
la respectiva muestra de
productos.
• Sidec: Carretillas y
fregaderos.
• Trujillo: Tubería rival.
RECURSOS CLAVES
• Humanos: Personal.
CANALES
• Físicos: Infraestructura
con dimensiones
aceptables a la demanda.
• Canal directo: El punto de
venta (ferretería).
• Tecnológicos: Equipos
de cómputos, sistemas.
• Vehículo propio.
ESTRUCTURA DE COSTES FLUJO D EINGRESOS
• Como costos fijos: Sueldos y salarios a los empleados de la ferretería. • La ferretería utiliza un flujo de ingreso único que es de modo
diario cuando existe un intercambio de un producto por dinero.
• Costos variables: Servicios básicos (luz, agua, teléf., internet), e Ing. inventarios.
Figura 13. Modelo Canvas aplicado a la ferretería Romero.
Fuente: Ferretería Romero.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
40
CAPITULO IV
4. Metodología de la Investigación
4.1. Tipo y Diseño de Investigación
En el caso de esta investigación se desarrollará el enfoque de investigación cualitativo de
tipo descriptiva debido a que se utilizará un sinnúmero de factores para recoger la
información necesaria tales como: observaciones, fotografías, etc. Se recolectará toda la
información necesaria en la trayectoria de este estudio utilizando técnicas y métodos para un
correcto procedimiento para el reclutamiento y selección del personal, el mismo que tiene
como objeto describir, observar y analizar la necesidad de proponer una solución al deficiente
proceso de reclutamiento y selección de personal para fortalecer el desempeño laboral.
La modalidad de esta investigación serán las de campo y las bibliográficas. Se entiende
por investigación de campo a las visitas que se les realizará al personal de la ferretería
Romero ya sea a través de las encuestas u observaciones, la cual ayudará y permitirá recopilar
la información necesaria y confiable. Por otro lado tenemos a la investigación bibliográfica
que con la aplicación de esta técnica tendremos la posibilidad de acudir a bibliotecas, internet
e investigaciones anteriores en referencia al problema objeto de estudio, ya que así nos
servirá de guía para poder continuar con la ejecución del mismo.
Las técnicas antes mencionadas serán las que nos ayudarán a identificar y resolver de
manera acertada la problemática existente en el cual se encuentra enfocadas las variables
independientes y dependientes del presente caso investigativo.
4.2. Unidad de Análisis
La unidad de análisis que se utilizará en la ferretería Romero serán los componentes de la
misma, es decir se les realizará a cada uno de los empleados juntamente con el gerente las
respectivas entrevistas o encuestas necesarias con la finalidad de analizar el desempeño de
cada empleado y así llegar a la conclusión del porque la presencia del personal no apto para
41
cada área. A continuación en la tabla 1, tenemos los empleados a ser entrevistados y
encuestados.
4.3. Población y Muestra
Para la presente investigación contamos con el siguiente personal (incluyendo al Gerente).
Tabla 1.
Personal de la ferretería Romero.
COMPOSICIÓN POBLACIÓN HERRAMIENTA
Gerente 1 Entrevista
Personal 6 Encuesta
Total 7
Fuente: Ferretería Romero.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
4.4. Definición Conceptual y Operacionalización de Variables de Investigación
Definición Conceptual: Variable Dependiente:
Reclutamiento:
En todo el proceso que se ha llevado la teoría del reclutamiento en ésta investigación
ayudará a llevar un proceso donde permitirá reclutar a los candidatos más idóneos según sea
el caso. Haciendo que cada uno de ellos se esmere por ganarse el puesto (Chiavenato, 2001).
Selección del Personal:
Nos ayudará a seguir un proceso sistematizado, el cual permitirá seleccionar al candidato
que paso por un reclutamiento correcto a través de las técnicas perfectas para el caso
(Chiavenato, 2009).
Definición Conceptual: Variable Independiente:
Desempeño Laboral:
Es una técnica la cual permitirá ver el grado de desempeño que posee cada uno de los
colaboradores de la empresa, y por ende ver cuáles son las falencias de los mismos con la
finalidad de brindarles una retroalimentación en caso de que lo necesiten, o también ver la
capacidad que puede tener un empleado para ser ascendido de puesto (Chiavenato, 2001).
42
Definición de Operacionalización: Variable Dependiente:
Reclutamiento:
Para operacionalizar la investigación se utilizará un formato de reclutamiento interno o
externo (depende de la empresa) basado en el autor Idalberto Chiavenato, donde se detalla la
manera en que se divulgara cualquier vacante existente, ya sea a través de avisos, volantes,
redes sociales o también se utilizara a los propios empleados de la ferretería como
portavoces, con el propósito de invitar a todos los interesados a participar en tal puesto
(Chiavenato, 2001).
Selección del Personal:
Se utilizarán técnicas basadas en el autor Idalberto Chiavenato quien recomienda seguir un
proceso sistematizado compuesto por una entrevista, pruebas de conocimientos, pruebas
psicológicas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación, los equivalentes que servirán
de factores para un buen proceso de selección (Chiavenato, 2009).
Definición de Operacionalización: Variable Independiente:
Desempeño Laboral:
A través de las encuestas realizadas a cada colaborador y la entrevista al gerente se pudo
observar una deficiencia en el desempeño de cada uno de los integrantes de la empresa, por
tal motivo se utilizará el método de escalas gráficas para poder evaluar el desempeño de cada
integrante con la finalidad de mejorar el desarrollo de sus actividades tanto de modo personal
como profesional (Chiavenato, 2001).
4.5. Estrategia de Aplicación
Para ello, se utilizará además de la técnica de supervisión, las encuestas dirigidas a los
colaboradores de la ferretería y la entrevista destinada al gerente propietario, la revisión de
documentos internos de la empresa, la investigación bibliográfica de estudios previos y el
internet, para de esa manera determinar cuáles son las falencias que posee la empresa.
43
CAPITULO V
5. Resultados
5.1. Público Objetivo.
Las encuestas fueron aplicadas a los 6 empleados de la ferretería Romero y una entrevista
realizada al Gerente propietario Sr. Marlon Romero.
5.2. Análisis y Tabulación de datos.
Encuesta dirigida a los empleados de la ferretería Romero ubicada en el cantón La
Troncal, para evaluar el nivel de desempeño laboral.
1. Sexo.
Tabla 2.
Sexo.
Sexo
Porcentaje
Femenino 1 29%
Masculino 5 71%
Total 6 100%
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
Figura 14. Sexo.
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
29%
71%
Pregunta N°. 1
Femenino Masculino
44
ANÁLISIS
Se puede analizar y observar mediante la figura 12 que del 100% de perssonal, esta
conformado por un 29% de personal femenino y un 71% personal de masculino.
INTERPRETACIÓN
Según la encuesta realizada a los empleados de la ferreteria se puede interpretar que de los
6 encuestados 1 resulto ser del género femenino mientras que los 5 restantes son del sexo
masculino.
2. ¿El cargo que usted posee en la ferretería es?
Tabla 3.
Definición de cargos.
Variables Frecuencias Porcentajes
Asistente de
administración 1 17%
Cajero (a) 2 33%
Perchador (a) 2 33%
Chofer 1 17%
Total 6 100%
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
Figura 15. Definición de cargos.
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
17%
33% 33%
17%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
1
Pregunta N°. 2
Asistente de administracion Cajero (a)
Perchador (a) Chofer
45
ANÁLISIS
En la figura 13 se puede observar que del 100% existen un 17 % ocupando el cargo de
asistente de administración, el mismo que está conformado por una persona, un 33% el cual
está siendo ocupado por dos personas en el área de cajas, también tenemos otro 33% que
ocupan los dos perchadores que existen en la ferretería y un 17% que es quien ocupa el cargo
de chofer.
INTERPERTACIÓN
Se interpreta que la ferretería Romero, está conformada actualmente por 6 colaboradores,
quienes son los encargados de desenvolverse de una manera correcta en cada uno de los
cargos que les compete.
3. ¿De qué forma usted fue reclutado para ocupar su puesto actual?
Tabla 4.
Forma de reclutamiento para ocupar el puesto actual.
Variables Frecuencias Porcentajes
Medios de comunicación 0 0%
Recomendaciones 6 100%
Total 6 100%
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
Figura 16. Forma de reclutamiento para ocupar el puesto actual.
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
0%
100%
Pregunta N°. 3
Medios de
comunicación
Recomendaciones
46
ANÁLISIS
Una vez realizada la interrogante donde consultamos de qué manera cada empleador fue
reclutado para ocupar el puesto en el que se encuentra actualmente, este indicador nos dio
que del 100% todos han sido reclutados por recomendaciones.
INTERPRETACIÓN
Se interpreta que todos los 6 colaboradores han sido reclutados de modo recomendaciones,
lo cual se considera a ésta una de las principales consecuencias para que la ferretería cause
demora en el logro de sus objetivos, puesto que si se utilizara la técnica de medios de
comunicación, así los interesados serian varios y da la posibilidad de que cada uno se esmere
por tal vacante pudiendo la empresa llevar un proceso y así seleccionar al más idóneo con
respecto al caso.
4. ¿Para ocupar el puesto actual, usted paso por algún proceso de selección?
Tabla 5.
Proceso de selección.
Variables Frecuencias Porcentaje
Si 0 0%
No 6 100%
Total 6 100%
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
Figura 17. Proceso de selección.
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
0%
100%
Pregunta N°. 4
Si
No
47
ANÁLISIS
A través de las encuestas realizadas a los empleados de la ferretería Romero se puede
observar en la figura 15 que en su totalidad el personal no ha pasado por ningún proceso de
selección.
INTERPRETACIÓN
Para ingresar a la empresa los colaboradores lo han hecho por recomendaciones, por ende
nadie se sometió a un proceso de selección, el mismo que resulta un requisito indispensable
dentro de la ejecución de este proceso.
5. ¿Qué tiempo labora usted en la ferretería?
Tabla 6.
Tiempo laborado en la empresa.
Variables Frecuencias Porcentajes
Menos de 1 año 2 33%
De 1 a 3 años 2 33%
De 3 a 5 años 1 17%
Más de 5 años 1 17%
Total 6 100%
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
Figura 18. Tiempo laborado en la empresa.
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
33%
33%
17%
17%
Pregunta N°. 5
Menos de 1 año
De 1 a 3 años
De 3 a 5 años
Mas de 5 años
48
ANÁLISIS
Según el análisis presentado en la figura 16 nos muestra que del 100% que representa a 6
de los encuestados en la ferretería Romero el 33% significa que lleva laborando menos de un
año en la empresa, el otro 33% de 1 a 3 años y el 17% de 3 a 5 años y el 17% sobrantes más
de 5 años.
INTERPRETACIÓN
El lapso del periodo expuesto en la gráfica expone el tiempo de cada empleador que lleva
prestando sus servicios en la ferretería.
6. ¿Durante el lapso de tiempo en el que está laborando ha recibido alguna capacitación?
Tabla 7.
Número de capacitaciones.
Variables Frecuencias Porcentajes
Si 0 0%
No 6 100%
Total 6 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
Figura 19. Número de capacitaciones.
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
0%
100%
Pregunta N° 6
Si
No
49
ANÁLISIS
Según nos muestra la figura 17 que del 100% se tiene una correspondencia total a que el
personal nunca ha recibido una capacitación.
INTERPRETACIÓN
Se entiende que el personal en su totalidad expone sus declaraciones de manera negativa
indicando que nunca han tenido la oportunidad de asistir a una capacitación, se descifra que
este puede ser un hallazgo encontrado en la ferretería, puesto que todos los empleados
deberían o deben estar empapados de los temas que les corresponde desarrollar diariamente.
7. ¿Por lo general, usted como empleado cada cuanto recibe capacitación acerca de su
cargo?
Tabla 8.
Periodo de capacitaciones.
Variables Frecuencias Porcentajes
Mensual 0 0%
Trimestral 0 0%
Anual 0 0%
Nunca 6 100%
Total 6 100%
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
Figura 20. Periodo de capacitaciones.
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
0%0%0%
100%
Pregunta N° 7
Mensual
Trimestral
Anual
Nunca
50
ANÁLISIS
Del 100% de cada uno de los empleados encuestados el 100% muestra que nunca han
tenido una capacitación en todo el tiempo que ellos llevan laborando en la ferretería.
INTERPRETACIÓN
Se tomará en cuenta a este ítem como una importante falla por parte de la empresa, puesto
que es el total del personal que no ha recibido capacitaciones exponiendo a la organización a
un retraso en el logro de objetivos establecidos y al correcto desarrollo de actividades.
8. ¿Qué nivel de formación académica posee?
Tabla 9.
Nivel de formación académica.
Variables Frecuencias Porcentajes
Ninguna 0 0%
Primaria 0 0%
Secundaria 5 83%
Superior 1 17%
Total 6 100%
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
Figura 21. Nivel de formación académica.
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
0% 0%
83%
17%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Ninguna Primaria Secundaria Superior
Pregunta N°. 8
51
ANÁLISIS
Del 100% de los encuestados el 83% corresponde al nivel secundario que los empleados
poseen y el 17% pertenece a un nivel superior según la versión expuesta.
INTERPRETACIÓN
La empresa debería por optar por un personal más capacitado o también brindándoles la
oportunidad a sus propios empleados de poderse preparar académicamente para así acelerar el
desarrollo de sus capacidades, lo cual les ayudaría muchísimo al momento de desarrollar sus
actividades en la empresa.
9. ¿Su título académico se ajusta a las funciones diarias que realiza en la empresa?
Tabla 10.
Título académico ajustado a cada área laboral.
Variables Frecuencias Porcentajes
Si 2 33%
No 4 67%
Total 6 100%
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
Figura 22. Título académico ajustado a cada área laboral.
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
33%
67%
Si No
Pregunta N°. 9
52
ANÁLISIS
Del 100% nos indica que el 33% dice que su título académico si se ajusta a su área laboral
mientras que el otro 67% manifiesta que no se ajusta a su ámbito de trabajo.
INTERPRETACIÓN
Según las encuestas realizadas a los empleados de la ferretería el personal expone que la
mayoría no posee el título académico de acuerdo a su área de trabajo, puesto que en el
momento que ingresaron no era obligatorio ya que lo que importaba era cubrir la vacante en
tal momento con personas de confianza.
10. ¿Considera usted que debe ser removido hacia un cargo superior?
Tabla 11.
Ascenso de cargo.
Variables Frecuencias Porcentajes
Si 2 33%
No 4 67%
Total 6 100%
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
Figura 23. Ascenso de cargo.
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
33%
67%
Pregunta N°. 10
Si No
53
ANÁLISIS
Del 100% representa el 33% que si aspira en un futuro subir de puesto y el 67% que no.
INTERPRETACIÓN
La mayor parte del personal indican que no merecen ser ascendidos de puesto, ya que en
algunos no se ajusta a su perfil académico, lo que ellos consideran una herramienta
importante por lo que piensan que debido a ello muchas veces existe un cruce de funciones y
por ende un mal desempeño de actividades.
11. ¿En el momento que usted fue el seleccionado para ocupar el puesto vacante le
facilitaron?
Tabla 12.
Herramientas para un buen reclutamiento.
Variables Frecuencias Porcentajes
Proceso de inducción 0 0%
Capacitación/preparación inicial 1 14%
Instrucciones breves 6 86%
Ninguna de las anteriores 0 0%
Total 7 100%
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
Figura 24. Herramientas para un buen reclutamiento.
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
0% 14%
86%
0%0%
50%
100%
1
Pregunta N°. 11
Proceso de induccion
Capacitacion / preparacion inicial
Instrucciones breves
Ninguna de las anteriores
54
ANÁLISIS
Del 100% del personal de la ferretería encuestado el 0% indica que nadie ha recibido un
proceso de inducción al momento de ser seleccionado para tal vacante, el 14% manifiesta que
recibió una capacitación o llamada también preparación inicial para tomar a cargo cierto
puesto de trabajo, el 86% corresponde a que el personal seleccionado tomó instrucciones
breves y tenemos un 0% que pertenece a ninguna de las anteriores.
INTERPRETACIÓN
Un gran porcentaje del personal es el que indica que les facilitaron instrucciones breves,
por tal motivo consideran que un proceso de inducción sería lo más apropiado para el
correcto reclutamiento y selección del personal.
12. ¿Cree usted que la empresa debe poseer un departamento de talento humano?
Tabla 13.
Consideración de un departamento de T.H.
Variables Frecuencias Porcentajes
Si 4 67%
No 2 33%
Total 6 100%
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
Figura 25. Consideración de un departamento de T.H.
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
67%
33%
Pregunta N°. 12
Si
No
55
ANÁLISIS
Del 100% figura que el 67% considera que la ferretería si debería contar con un
departamento de talento humano mientras que el 33% manifiesta que no es necesario.
INTERPRETACIÓN
Una gran parte del personal de la ferretería indica que es de suma importancia un
departamento de talento humano, puesto que serviría para cualquier queja y así la empresa se
evitaría cualquier tipo de renuncia por parte de cada empleado no satisfecho.
13. ¿Considera eficiente la labor diaria que realiza en su cargo dentro de la empresa?
Tabla 14.
Consideración eficiente en cada labor.
Variables Frecuencias Porcentajes
Si 2 33%
No 4 67%
Total 6 100%
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
Figura 26. Consideración eficiente en cada labor.
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
33%
67%
Pregunta N°. 13
Si
No
56
ANÁLISIS
Del 100% el 33% considera que si es eficiente su trabajo, mientras que el 67% expone que
las cosas no son claras, puesto que en muchas ocasiones no saben qué mismo realizar lo que
hace que exista un cruce de funciones, perdiendo muchas veces tiempo y recursos.
INTERPRETACIÓN
Todo el personal de la ferretería Romero expone que su trabajo en muchas ocasiones no es
eficiente, es por ello que a la misma vez todos consideran que sería bueno que los capaciten
por lo menos una vez al año y que de hoy en adelante el personal escogido pase por un
proceso de reclutamiento y selección para que tenga claro su cargo a defender y no exista un
mal desempeño.
14. ¿Tiene usted claro las técnicas y métodos para poder desarrollar a la perfección los
procesos que actualmente está desempeñando en su área?
Tabla 15.
Técnicas y métodos para cada área.
Variables Frecuencias Porcentajes
Poco 4 67%
Si 2 33%
No 0 0%
Total 6 100%
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
Figura 27. Técnicas y métodos para cada área.
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
Poco
67%
Si
33%
No
0%
Pregunta N°. 14
57
ANÁLISIS
Del 100% el 67% carece de conocimientos exactos hacia el buen desempeño de sus
actividades, y el 33% opina que entiende a la perfección las técnicas y métodos que
actualmente utiliza para el buen desempeño de su área.
INTERPRETACIÓN
El personal expone que más de la mitad son los que no tienen totalmente claro las técnicas
y métodos a desarrollarse y mucho menos cuando éstos que se presentan son nuevos, y según
su versión piensan que esto se debe a un personal escogido no idóneo.
15. ¿El sueldo que usted recibe con relación a su cargo es?
Tabla 16.
Monto a recibir.
Variables Frecuencias Porcentajes
Poco satisfactorio 1 17%
Satisfactorio 4 67%
Excelente 1 16%
Total 6 100%
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
Figura 28. Monto a recibir.
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
16%
67%
17%
Pregunta N°. 15
Poco satisfactorio
Satisfactorio
Excelente
58
ANÁLISIS
Del 100% el 17% del personal indica que su sueldo es poco satisfactorio, el 67%
manifiesta que su sueldo es satisfactorio y el 16% nos dice que considera su sueldo excelente.
INTERPRETACIÓN
La mayoría dice que su sueldo es satisfactorio, aunque un pequeño grupo indica que es
poco satisfactorio, consideran que la empresa debe de incrementar incentivos ya que eso
servirá para que cada empleado se esmere por dar un mejor desempeño en el desarrollo de sus
actividades.
16. ¿Cuál piensa usted que es el grado de desempeño en su puesto de trabajo?
Tabla 17.
Nivel de desempeño.
Variables Frecuencias Porcentajes
Bajo 4 67%
Medio 0 0%
Alto 2 33%
Total 6 100%
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
Figura 29. Nivel de desempeño.
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
67%0%
33%
Pregunta N°. 16
Bajo
Medio
Alto
59
ANÁLISIS
Del 100% el 67% de los empleados admiten que su grado de desempeño en su área laboral
es de nivel bajo, mientras que el 33% considera su nivel de desempeño en un estado alto,
pero también tenemos el 0% que representa el nivel bajo y que nadie se ajusta a ese nivel.
INTERPRETACIÓN
La mayoría del personal manifiesta que el desempeño laboral es bajo ya que deliberan que
sus funciones no son acorde a su perfil profesional por lo que creen que esto se da por la falta
de un proceso de reclutamiento y selección de personal, otra parte fundamental es que
piensan es la falta de incentivos ya sean económicos o algún tipo de motivación como puede
ser un ascenso de cargo, pero también tenemos la otra parte del personal que su nivel de
desempeño es alto. Por tal motivo la empresa debe realizar un adecuado proceso de
reclutamiento y selección y además de ello una evaluación del desempeño que permita
validar y redefinir las actividades de la empresa para así mejorar el rendimiento de la
empresa.
ENTREVISTA DIRIGIDA AL GERENTE DE LA FERRETERÍA ROMERO
UBICADA EN EL CANTÓN LA TRONCAL.
1. ¿La empresa cumple con los objetivos empresariales?
No, puesto que al momento de contratar se contrata sin seguir ningún proceso, se cree que
ésta es la principal consecuencia para que mis empleados no tengan un buen desempeño en
cada una de sus áreas de trabajo, por ende causa retraso para el logro de objetivos
establecidos.
2. ¿Cuáles son las herramientas que utiliza para medir el grado de satisfacción de
cada uno de sus empleados?
60
Ninguna, pero sin embargo aquí se puede observar a simple vista que cada empleado
interrumpe las funciones de los otros, se concluye que con las técnicas de observación se
puede calificar el desempeño de cada empleado.
3. ¿Qué estrategias utiliza la empresa para evaluar el clima laboral?
La ferretería no utiliza ninguna estrategia, puesto que en varias ocasiones cuando el
personal no se siente bien recurre directamente a la renuncia.
4. ¿Los empleados de la ferretería se encuentran aptos y capacitados para cada cargo
asignado?
La mayoría de casos No.
5. ¿Realiza usted capacitaciones a su personal de trabajo?
No.
6. ¿Qué proceso utiliza usted para reclutar y seleccionar a su personal?
Por el momento ningún proceso justo, ya que en varias ocasiones se recluta y se selecciona
considerando las recomendaciones de los propios colaboradores o conocidos.
7. ¿Tiene usted conocimientos acerca del proceso que conlleva un sistema de
reclutamiento y selección del personal?
No, de una manera clara y exacta.
61
5.3. Propuesta de un Sistema de Reclutamiento y Selección del Personal en el Modelo de
Negocios de la ferretería Romero, ubicada en el cantón La Troncal.
5.3.1. Justificación de la Propuesta.
Debido a las carencias existentes que posee la ferretería Romero ubicada en el cantón La
Troncal se realizara un sistema de reclutamiento y selección del personal con la finalidad de
aportar o enmendar de una u otra manera los hallazgos encontrados en la misma; para ello ha
sido de suma importancia analizar a través de las encuestas, entrevista, observación y visitas a
la empresa, ya que esto nos ayudará a definir con más exactitud las características necesarias
para la colocación de un personal dispuesto e inteligente; lo cual son factores que nos ayudara
a detectar para de esa forma seleccionar que tipo de empleado podría cubrir tal vacante.
Además de ello, cabe destacar que la exploración de un próximo nuevo empleado deberá
dirigirse elementalmente hacia las personas totalmente decididas a conseguir excelentes
resultados con capacidad de ajustarse a los cambios inesperados que se presenten a diario.
La propuesta de un sistema de reclutamiento y selección del personal surge por la ausencia
de un personal no apto dentro de la ferretería, ya que se puede deducir de las encuestas
realizadas a cada uno de los empleados y de la entrevista efectuada al gerente de la ferretería,
lo cual ocasiona demora en el logro de objetivos establecidos y por ende en la rentabilidad de
la empresa.
62
5.3.2. Propuesta del Sistema de Reclutamiento y Selección del Personal para la ferretería Romero.
Figura 30. Propuesta del sistema de reclutamiento y selección del personal.
Fuente: Encuesta.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
63
Vacante
En este caso el gerente Marlon Romero es el encargado de analizar y detectar la necesidad
de una vacante, se orienta netamente en seleccionar a la persona que éste creyere dispuesta
para ocupar determinado puesto dentro la empresa y que procesos son utilizados para incluir
un nuevo personal. Este primer paso se encarga de comprender el reclutamiento y la
selección de personal que a continuación presentamos, lo cual para ello utilizará una solicitud
de empleo la misma que servirá como registro y deberá ser llenada y firmada por el gerente, a
continuación se presenta el formato.
SOLICITUD DE EMPLEADO
Nombre del cargo:
N°.
Fecha:
POR REEMPLAZO
Registro Fecha/Salida Nombre Cargo
POR AUMENTO DE PLANTA
Registro Fecha/Salida Nombre Cargo
POR RENUNCIA
Registro Fecha/Salida Nombre Cargo
Gerente.
Figura 31. Registro de solicitud de empleo a utilizarse en la ferretería Romero.
Fuente: Encuesta y Entrevista.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
64
Búsqueda de Candidatos
A continuación se da a conocer el formato a utilizar en la ferretería en el cuál se presenta
una descripción breve del puesto vacante y el perfil del candidato, la misma que ayudará al
momento de la búsqueda de los candidatos a que ellos llenen ésta solicitud para que ya desde
un principio conocer cuáles son los antecedentes y aspiraciones de tal candidato, otorgándole
esto a la empresa una mayor seguridad al momento de proceder al reclutamiento evitándole y
ayudándolo de una u otra forma a la elección de un personal equivocado para la organización,
de tal manera servirá de requisito para que el señor solicitante en este caso el gerente Marlon
Romero, quien es el apoderado de detectar la necesidad de las vacantes tenga la oportunidad
de ir comparando para proceder al correcto reclutamiento.
SOLICITUD DE EMPLEO
Llenar la solicitud con letra legible
Importante: La información proporcionada será tratada confidencialmente.
DATOS PERSONALES
Nombres completos: Edad: _____
Teléfono: ____________ Cedula:
Sexo: ______
Dirección:____________ Nacionalidad: ___________ Estado Civil:
Correo electrónico:
F. Nacimiento:
Vive con: Sus padres Familiares Parientes Amigos Solo
Personas que dependen de usted:
Hijos Cónyuge Padres Otros
FORMACION ACADEMICA
Señale su formación: Primaria Secundaria
Superior
EMPLEO SOLICITADO
Puesto especifico que solicita: Cajero Perchador Chofer Asistente administrativo
Usted desearía trabajar:
Tiempo completo Medio tiempo Eventual
¿Cuál es el salario que usted aspira?
375 a 500 501 a 650 651 en adelante
65
DESCRIBA SUS HABILIDADES:
Solicitante _______________ Evaluador ______________
Figura 32. Solicitud de empleo.
Fuente: Encuesta y Entrevista.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
Reclutamiento
En éste segundo paso se analizara de forma paulatinamente el proceso de conllevar un
reclutamiento justo seguido de una secuencia lógica, el cual nos ayudara a cautivar
candidatos idóneos con respecto al caso. El mercado al que se dirige la empresa deberá ser de
modo interno o externo o también una combinación entre ambos que es de modo mixto entre
los cuales más adelante se optara por alguno de los reclutamientos ya antes para de esa
manera formalizar el procedimiento de empleo que se vaya a utilizar para reclutar al nuevo
personal, aunque eso dependerá netamente de la ocasión en la que se encuentre la necesidad
de la vacante.
Medios de Reclutamiento
La ferretería Romero utilizara de forma interna y externa las fuentes de reclutar, es decir
manejara al máximo las opciones de portavoces para que los pobladores del cantón y de sus
ANTECEDENTES LABORALES
Nombre de la empresa Fecha de inicio Fecha final Actualmente
REFERENCIAS PERSONALES
Nombres completos Dirección Correo Electrónico Teléfono
66
sectores aledaños puedan participar de este proceso. Los medios de reclutamiento a utilizarse
por la ferretería Romero son los siguientes:
Aviso en la puerta de la empresa.
Espacios publicitarios en la radio, canal 3, vocero.
Volantes
Publicación en redes sociales.
Consulta de archivos, en los cuales la ferretería llevara una base de datos para al
momento de que exista una vacante invitarlos a los anteriores candidatos que por uno
u otro motivo no fueron seleccionados a que participen.
Utilizar al personal de la ferretería, como portavoces para dar a conocer la existencia
de tal vacante.
Contactos, conferencias y charlas en las universidades y colegios.
FERRETERIA ROMERO
REQUIERE CONTRATAR PERSONAL PARA EL ÁREA DE CAJAS
REQUISITOS:
Estudios universitarios desde segundo año en adelante.
AMPLIOS CONOCIMIENTOS EN:
Relación a cajas, Word, Excel, Power point.
EXPERIENCIA:
Mínimo 1 año.
CUALIDADES:
Responsabilidad
Honestidad
Puntualidad
Eficiencia.
EDAD:
Entre 18 a 25 años
IMPORTANTE
- Los interesados deberán dejar su carpeta en las instalaciones de la ferretería que se
encuentra ubicada en la Av. 25 de Agosto y Héroes de Paquisha.
Caso contrario enviar su curriculum a [email protected]
Se garantiza buen ambiente laboral, buen sueldo y todos los beneficios de la ley.
Figura 33. Avisos de prensa.
Fuente: Encuesta y Entrevista.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
67
FERRETERIA ROMERO
AREAS
Cajero(a)
Perchador(a)
Chofer
Asistente de administración
IMPORTANTE: Los interesados deberán dejar su carpeta en las instalaciones de la
ferretería que se encuentra ubicada en la Av. 25 de Agosto y Héroes de Paquisha.
Caso contrario enviar su curriculum a : [email protected]
Se garantiza buen ambiente laboral, buen sueldo y todos los beneficios de la ley.
Figura 34. Volantes que utilizara la ferretería Romero.
Fuente: Encuesta y Entrevista.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
Opciones de Reclutamiento
Reclutamiento Interno
Se dice que en este proceso funciona el ascenso o la transferencia entre los candidatos
existentes en tal empresa para que de una u otra forma sirva como motivación para cada
empleado; por tal motivo la ferretería Romero llega a la conclusión de construir una base de
datos, la cual ayudara a mantener un registro de los empleados internos para así al momento
de que exista un vacante invitarlos a participar del proceso estableciendo una información de
búsqueda rápida y confiable además de ello fortaleciendo sus esperanzas y contribuyendo en
sus posibilidades de superación.
Reclutamiento Externo
La ferretería Romero debe realizar este proceso cuando en los archivos no se encuentre la
posibilidad de reclutar internamente.
¿BUSCAS TRABAJO?
68
El reclutamiento externo es considerado un poco más complejo que el anterior, puesto que
se dirige hacia personas fuera de la empresa con el propósito de someterlos a un proceso de
selección de personal, los mismos que están esperando una oportunidad de trabajo. A
continuación se da a conocer el proceso que debe llevar la empresa en caso de un
reclutamiento externo.
Medios de Comunicación
Aviso en lugares visibles de la institución y cantón. (Se puede observar en la figura
34).
Espacios publicitarios en la radio, canal 3, vocero. (Se puede observar en la figura
34).
Utilizar al personal de la ferretería, como portavoces para dar a conocer la existencia
de tal vacante.
Volantes (Se puede observar en la figura 35).
Publicación en redes sociales.
Recepción de Curriculum
En este paso la ferretería Romero receptara todas las carpetas en planta, o también
considerara a todos aquellos que se envíen al siguiente correo electrónico
[email protected] con un tiempo estimado de 8 días para acercarse a dejar
sus carpetas.
Revisión de Curriculum
El Gerente se encontrará en la difícil decisión de revisar, analizar y comparar los perfiles
de los candidatos aspirantes, el mismo que ira separando los que más requisitos cumplan al
perfil solicitado.
Una vez revisada de una manera estricta la información de cada participante se procederá a
elegir el o los currículos que cumplan al menos con un 75% de los requisitos solicitados.
69
Candidatos Reclutados
En este punto estarán los que han cumplido o los que han llegado a ese 75% ya antes
mencionado que se ajusten al puesto vacante con el propósito de verificar, comprobar y
confirmar los antecedentes los mismos que ayudarán a evidenciar que la información
presentada por parte del candidato, sea correcta y justa para que procedan a la entrevista
preliminar que a continuación se detalla.
Entrevista Preliminar
Luego de revisar los currículos receptados y aprobados por un 75%; con esta entrevista se
pretende hacer una preselección de los candidatos existentes, quienes serán los que lleguen a
rendir cada una de las pruebas que más adelante se presenta, los mismos que tendrán que
defender todo lo expuesto en su hoja de vida, observándose ciertos aspectos del candidato
que ayudaran a seguir con el proceso de una forma confiable, quienes serán los que han
logrado pasar el proceso de reclutamiento y llegar al proceso de selección que a continuación
se presenta.
Prueba de Selección
Entrada Aplicación de técnicas de selección Salida
Entrevista Inicial
Candidatos reclutados Pruebas de conocimientos. Candidatos seleccionados
Pruebas psicológica
Prueba de personalidad
Técnica de simulación
Entrevista final
Figura 35. Proceso de selección a llevarse a cabo en la ferretería.
Fuente: Encuesta y Entrevista.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
70
Entrevista Inicial
Este proceso permitirá evaluar y confirmar la información recibida anteriormente en las
hojas de vida, verificación de referencias tanto laborales como personales. Hoy en día las
entrevistas son las técnicas más utilizadas en las empresas y esta no es la excepción, ya que la
ferretería tomara a ésta como un requisito fundamental para la selección del personal donde
los reclutados deberán defender a cabalidad sus conocimientos y prácticas que poseen.
ENTRADAS
Preguntas
Estímulos
Dudas e inquietudes
Entrevistador
Entrevistado
SALIDAS
Respuestas
Reacciones
Realimentación
Figura 36. Posibles preguntas en la entrevista de selección de personal.
Fuente: Encuesta y Entrevista.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
71
ENTREVISTA
Nombres del entrevistado:
_______________________________________ Fecha: __________
Postula al cargo de: ____________________
La presente entrevista tiene como objetivo calificar la entrevista personal realizada al
postulante de manera objetiva en los siguientes factores. Siendo el 1 el más bajo y el 5
excelente.
FACTORES DESCRIPCIÓN INTERVALO DE
CALIFICACIÓN
PUNTAJE
OBTENIDO
Presentación
Personal Higiene y características físicas De 1 a 5
Expresión verbal Desenvolvimiento verbal De 1 a 5
Sociabilidad Expresivo, paciente, agradable De 1 a 5
Motivos de
postulación
Por qué quiere cambiar de empleo,
porque elige a la ferretería, etc. De 1 a 5
Experiencia y
conocimientos
Grado de experiencia y el grado de
conocimiento para desenvolverse en
tal cargo
De 1 a 5
Perfil del cargo Darle a conocer las condiciones y
expectativas del cargo De 1 a 5
Compromiso Cumplimiento de objetivos
personales y profesionales De 1 a 5
Iniciativa Toma la iniciativa en ciertas cosas De 1 a 5
Innovación Capacidad para solucionar
conflictos imprevistos De 1 a 5
Trabajo en
equipo
Comparte criterios constructivos, o
recibe críticas constructivas De 1 a 5
TOTAL
Evaluador: __________________ Evaluado: __________________
Figura 37. Formato de entrevista a llevarse a cabo en la ferretería Romero.
Fuente: Encuesta y Entrevista.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
72
Pruebas de Conocimientos
La ferretería Romero realizara esta prueba a cada uno de sus candidatos aspirantes con la
finalidad de conocer y evaluar los conocimientos que poseen para el correcto desempeño de
funciones del cargo a ocupar.
Figura 38. Formato de prueba de conocimiento para la ferretería Romero.
Fuente: Encuesta y Entrevista.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
PRUEBA DE CONOCIMIENTO
Nombres completos del
entrevistado: ______________________ Fecha: _ / _ / _
Postula al cargo de: _______________________
La presente prueba tiene como finalidad calificar el grado de conocimiento realizado al
postulante de manera objetiva en los siguientes factores. Siendo el 1 el más bajo y el 5
excelente.
FACTORES INTERVALO DE
CALIFICACION
PUNTAJE
OBTENIDO
Estudios realizados De 1 a 5
Desenvolvimiento ante la nueva tecnología De 1 a 5
Idiomas De 1 a 5
Conocimientos con relación al cargo que aplica De 1 a 5
Experiencia De 1 a 5
Capacidad negociadora De 1 a 5
TOTAL
Evaluador: __________________ Evaluado: __________________
73
Pruebas Psicológicas
La presente prueba ayudará a evaluar el desempeño de cada candidato a través de un
pronóstico, validez y precisión, dándonos a conocer los comportamientos que poseen cada
uno de ellos con lo referente a sus actitudes y aptitudes.
Figura 39. Formato de pruebas psicológicas a utilizarse en la ferretería Romero.
Fuente: Encuesta y Entrevista.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
PRUEBA PSICOLÓGICA
Nombres completos del candidato: ______________________ Fecha: _ / _ / _
Postula al cargo de: _______________________
La presente prueba tiene como finalidad calificar el grado de aptitudes realizado al
postulante de manera objetiva en los siguientes factores. Siendo el 1 el más bajo y el 5
excelente.
FACTORES INTERVALO DE
CALIFICACION
PUNTAJE
OBTENIDO
Es usted detallista en el trabajo De 1 a 5
Es innovador al momento de un
conflicto De 1 a 5
Le gusta ayudar y ser ayudado por
sus compañeros de trabajo De 1 a 5
Es pasivo cuando no le entienden a la
primera De 1 a 5
El trabajo que realiza lo hace de una
manera eficiente De 1 a 5
Prefiere los trabajos que son
rutinarios De 1 a 5
TOTAL
Evaluador: __________________ Evaluado: __________________
74
Prueba de Personalidad
Ayuda a detectar el grado de carácter que puede poseer cada aspirante, es por ello que la
ferretería se encargara de analizar cada uno de ellos.
Figura 40. Formato de pruebas psicológicas a utilizarse en la ferretería Romero.
Fuente: Encuesta y Entrevista.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
PRUEBA DE PERSONALIDAD
Nombres completos del candidato:
___________________
_ Fecha: _ / _ / _
Postula al cargo de: ___________________
La presente prueba tiene como finalidad calificar el grado de personalidad realizado al
postulante de manera objetiva en los siguientes factores. Siendo el 1 el más bajo y el 5
excelente.
FACTORES INTERVALO DE
CALIFICACION
PUNTAJE
OBTENIDO
Cree usted que el día debería tener más horas
para desarrollar sus actividades diarias. De 1 a 5
Es paciente al momento que sucede algún
suceso inesperado. De 1 a 5
Le gusta utilizar frases de otras personas. De 1 a 5
Le causa desesperación al ver a alguien
desarrollar una actividad, cuando usted lo
puede ayudar más rápido.
De 1 a 5
Es impaciente al momento de desarrollar
alguna actividad rutinaria. De 1 a 5
En sus tiempos libres le gusta pensar sobre
sus problemas laborales, domésticos o
personales.
De 1 a 5
Le gusta programar su tiempo o llevar sus
qué haceres en una agenda. De 1 a 5
Acostumbra usted a evaluar su trabajo. De 1 a 5
Las actividades que usted considera difíciles,
le pone alguna fecha de cumplimiento. De 1 a 5
TOTAL
Evaluador: __________________ Evaluado: __________________
75
Técnicas de Simulación
Está dirigida al trato grupal reemplazando a la técnica verbal para el correcto desarrollo de
una actividad que pretende ser realizada.
Decisión de Selección (Entrevista de Selección)
Una vez ya evaluados por todas las pruebas de selección se dará a conocer a través de
porcentajes y puntajes, quien es el que más se ajusta al perfil del puesto solicitado por la
empresa, siendo este el ganador del concurso.
Figura 41. Formato de la prueba total.
Fuente: Encuesta y Entrevista.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
FORMATO DE PRUEBAS
Nombres completos del candidato: ____________________ Fecha:
Postula al cargo de: ___________________
La presente prueba tiene como finalidad dar a conocer el % total de las pruebas anteriores.
FACTORES INTERVALO DE
CALIFICACION
PUNTAJE
OBTENIDO
Edad:
Profesión:
Porcentaje:
Calificación de la entrevista:
Calificación de la prueba psicológica:
Calificación de la prueba de conocimientos:
Calificación de la prueba de personalidad:
_________________________
GERENTE
MARLON ROMERO
76
Contratación a Prueba
A este punto la empresa lo considerará como un proceso semifinal donde existe ya una
firma entre el candidato ganador y la empresa, ya que para ingresar a laborar en la ferretería
se requerirá tener un contrato firmado y legalizado; por lo que ninguna persona podrá prestar
sus servicios sin el acatamiento de este requisito.
El contrato que ofrece la ferretería Romero será de acuerdo a las particularidades
establecidas por el código de trabajo, incluyéndose el periodo de prueba, el cual es de total
obligatoriedad como lo es un periodo de prueba de tres meses, tiempo en el cual, libremente,
cualquiera de las partes podrá darlo por concluido.
Sin embargo, será el tiempo estimado para que tal empleado pueda destacarse en las
funciones encomendadas, demostrando ser eficiente y eficaz para el logro de objetivos tanto
personales como para la empresa.
Evaluación de Desempeño
En la ferretería Romero se utilizará la evaluación de desempeño para valorar el desarrollo
del personal de la empresa en su respectiva área de trabajo, ya que por lo general hoy en día
las instituciones no solamente usan este método para evaluar la mejora y el desempeño de sus
colaboradores, sino también busca evaluar las competencias para de una u otra manera
ofrecer opciones de mejoría.
Método de Escalas Graficas
Teóricamente es el método más sencillo y utilizado por la mayoría de organizaciones, en
éste caso la ferretería utilizará éste formato para poder evaluar de una manera más exacta
basándose en las características específicas tanto de la empresa como del empleado a
evaluarse, con la finalidad de satisfacer ambas necesidades.
77
MÉTODO DE ESCALAS GRAFICAS
Escala Gráfica de calificaciones Fecha: Nº
Evaluador:
Evaluado:
5) Excelente 4) Muy bueno 3) Bueno 2) Regular 1) Deficiente
Calificación
VARIABLES DESCRIPCIÓN 1 2 3 4 5 Comentarios
CANTIDAD DE
TRABAJO
Cumple con la cantidad de trabajo
establecido por la empresa
CALIDAD DE
TRABAJO
Puntualidad, y precisión en sus
labores diarias.
CONOCIMIENTO
DEL PUESTO
Se encuentra en la capacidad para
desarrollar actividades actuales y las
que se presentan a diario.
CUALIDADES
PERSONALES
Liderazgo, sociabilidad.
TRABAJO EN
EQUIPO
Capacidad para compartir ideas con
los demás miembros de la empresa
por meta comunes.
INICIATIVA
PROPIA
Se siente en la capacidad de tomar
decisiones en un momento
dificultoso.
VALORES
Respeto, Honestidad, Confidencialidad.
Evaluador: __________________ Evaluado: __________________
Figura 42. Formato para la evaluación de desempeño para la ferretería Romero.
Fuente: Encuesta y Entrevista.
Elaborado: Autora, La Troncal Agosto del 2017.
78
CAPITULO VI
6. Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografía.
6.1. Conclusiones
Se concluye que la ferretería Romero desconoce totalmente el tema de un de sistema
de reclutamiento y selección del personal, por tal motivo se propone la ejecución de la
misma.
Durante el desarrollo de ésta investigación se identificó a través de la técnica de
observación, encuestas y entrevistas la carencia de conocimientos tanto teóricos como
prácticos que existe dentro de la ferretería por parte de cada uno de sus colaboradores
en lo que compete al desarrollo de actividades, los mismos que se consideran a la falta
de ilustraciones por parte de la empresa al reclutar y seleccionar personal no apto para
cada área.
A través de las encuestas, observaciones, y entrevistas realizadas se llega a la
conclusión que los empleados no tienen un buen desempeño laboral.
Se concluye que la propuesta de un sistema de reclutamiento y selección del personal
ayudará a empaparse de los temas y seguir un proceso justo.
79
6.2. Recomendaciones
Se recomienda la propuesta de un sistema de reclutamiento y selección del personal,
ya que debido a las falencias detectadas en la ferretería Romero le urge utilizar un
proceso el cual es de suma importancia debido a que le permitirá obtener la mayor
cantidad de candidatos a ocupar los diferentes puestos vacantes y así tener un mayor
número de oportunidades al seleccionar al candidato idóneo.
Luego de fundamentar teóricamente la importancia de utilizar un sistema de
reclutamiento y selección del personal se recomienda aplicar la estructura del mismo,
es decir una vez entendido la importancia de éste proceso la ferretería al aplicarlo
mejoraría en gran parte el desempeño de cada colaborador.
Los resultados reflejados en la ferretería romero dan anotar las falencias con respecto
al desempeño laboral de cada empleador, por tal motivo se recomienda aplicar el
método de evaluación de escalas graficas basado en el autor Idalberto Chiavenato, el
mismo que ayudará a evaluar el grado de desempeño que posee cada candidato
colaborador.
La aplicación de un sistema de reclutamiento y selección del personal en la ferretería
Romero se lo recomienda de una manera estricta ya que los desconocimientos acerca
del proceso son muchos y por ende es una causa para que los empleados no tengan un
buen desempeño laboral.
80
6.3. Bibliografía
Casas, D. (2009). Diseño de los procesos de anàlisis de puestos, seleccion de personal y
programa de induccion en la empresa Diaz Color, ubicada en la ciudad de Bogotá.
Chiavenato, I. (2001). Administracion de Recursos Humanos (Quinta Edicion).
Colombia: Nómos S.A.
Chiavenato, I. (2009). Gestion del Talento Humano. Mexico: Ricardo A. del Bosque
Alayon.
Chiavenato, I. (2009). Gestion del Talento Humano (Tercera Edicion). Mexico: Ricardo
A. del Bosque Alayón.
Dessler, G. (2009). Administracion De Recursos Humanos. (Decimoprimera Edicion).
Mexico: Pearson 2009.
Navarrete, D. (2015). Modelos de Seleccion y Reclutamiento del Personal de Guardia y su
Impacto en la Productividad de las Empresas de Seguridad de la Ciudad de Guayaquil.
Osterwalder, A. (2010). Generacion de Modelos de Negocio. Mexico: Deusto Centro De
Libros Papf,S.L.U.
Werther, W. (2008). Administracion de recursos humanos (sexta edicion). Mexico:
Ricardo A. del Bosque Alayon.
81
ANEXOS
82
ANEXO 1:
Modelo de encuesta realizada a los empleados de la Ferretería Romero
para evaluar el Nivel de Desempeño
83
Encuesta N°. Fecha: _ /_ /_
1. Sexo
2. ¿El cargo que usted posee en la ferretería es?
Asistente de
Administración
Cajero (a)
Perchador (a)
Chofer
3. ¿De qué forma usted fue reclutado para ocupar su puesto actual?
Medios de
comunicación
Recomendaciones
4. ¿Para ocupar el puesto actual, usted paso por algún proceso de selección?
Si
No
5. ¿Qué tiempo labora usted en la ferretería?
Menos de 1 año
De 1 a 3 años
De 3 a 5 años
Más de 5 años
6. ¿Durante el lapso de tiempo que ha estado laborando ha recibido alguna capacitación?
Si
No
CASO DE ESTUDIO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EMPRESARIAL
ENCUESTA A LOS EMPLEADOS DE LA FERRETERÍA ROMERO PARA
EVALUAR EL NIVEL DE DESEMPEÑO UBICADA EN EL CANTÓN LA TRONCAL
Femenino
Masculino
84
7. ¿Por lo general, usted como empleado cada cuanto recibe capacitación acerca de su cargo?
Mensual
Trimestral
Anual
Nunca
8. ¿Qué nivel de formación académica posee?
Ninguna
Primaria
Secundaria
Superior
9. ¿Su título académico se ajusta a las funciones diarias que realiza en la empresa?
Si
No
10. ¿Considera usted que debe ser removido hacia un cargo superior?
Si
No
11. ¿En el momento que usted fue el seleccionado para ocupar el puesto vacante le
facilitaron?
Proceso de
inducción
Capacitación /
preparación inicial
Instrucciones
breves
Ninguna de las
anteriores
12. ¿Cree usted que la empresa debe poseer un departamento de talento humano?
Si
No
85
13. ¿Considera eficiente la labor diaria que realiza en su cargo dentro de la empresa?
Si
No
14. ¿Tiene usted claro las técnicas y métodos para poder desarrollar a la perfección los
procesos que actualmente está desempeñando en su área?
Poco
Si
No
15. ¿El sueldo que usted recibe con relación a su cargo es?
Poco
satisfactorio
Satisfactorio
Excelente
16. ¿Cuál piensa usted que es el grado de desempeño en su puesto de trabajo?
Bajo
Medio
Alto
86
ANEXO 2:
Modelo de entrevista dirigida al Gerente de la Ferretería Romero
87
Fecha: _ / _ / _
1. ¿La empresa cumple con los objetivos empresariales?
2. ¿Cuáles son las herramientas que utiliza para medir el grado de satisfacción de cada uno de
sus empleados?
3. ¿Qué estrategias utiliza la empresa para evaluar el clima laboral?
CASO DE ESTUDIO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERA
EMPRESARIAL
ENTREVISTA DIRIGIDA AL GERENTE DE LA FERRETERIA ROMERO
UBICADA EN EL CANTÓN LA TRONCAL
88
4. ¿Los empleados de la ferretería se encuentran aptos y capacitados para cada cargo
asignado?
5. ¿Realiza usted capacitaciones a su personal de trabajo?
6. ¿Qué proceso utiliza usted para reclutar y seleccionar a su personal?
7. ¿Tiene usted conocimientos acerca del proceso que conlleva un sistema de reclutamiento y
selección del personal?
89
ANEXO 3:
Evidencia Fotográfica
90
Entrevista realizada al Gerente Marlon Romero.
Encuesta realizada al público interno de la ferretería Romero.
91
ANEXO 4:
Solicitud de Aprobación del Tema del Trabajo de Titulación.
93
ANEXO 5:
Resolución del Consejo Directivo - Aprobación del Diseño del Trabajo de Titulación.
95
ANEXO 6:
Certificación del Índice de Similitud.
97
ANEXO 7:
Recibo Digital - TURNITIN
99
ANEXO 8:
Informe de Originalidad - TURNITIN
101
ANEXO 9:
Certificación y Validación del Abstract
