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Liderazgo en el desempeño, innovación, financiación, ubicación, cultura y cooperación son algunos de los factores que pueden contribuir al éxito en el proceso de internacionalización de una pyme

Factores clave en el éxito de la internacionalización de la pyme españolaPropuesta para un nuevo modelo organizativo

José Manuel GarañaProfesor titular de Desarrollo e Internacionalización de Empresas en ESIC Business and Marketing School. Programas MDCI, MBA, GESCO

Carmen de PablosProfesora titular del Departamento de Economía de la Empresa (ADO), Economía Aplicada II y Fundamentos de Análisis Económico de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid

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l proceso de internacionalización ha de-mostrado ser una estrategia empresarial útil y práctica para paliar las carencias económicas y comerciales que las pymes

encuentran actualmente en el mercado doméstico. Pero ¿cuáles son los factores determinantes que in-ciden en el éxito al final del proceso de internacio-nalización? De dichos factores deriva la propuesta de un nuevo organigrama funcional que dará una mejor respuesta a la gestión del proceso.

La internacionaLización de La PYMe. Un avance de Los factores cLaveLas características para alcanzar altos niveles de com-petitividad están diferenciadas según la organización sea pyme o empresa multinacional (EMN).

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Las herramientas que generan competitivi-dad empresarial y, por tanto, predisponen a la pree-minencia en el mercado y al liderazgo empresarial están diferenciadas según la tipología de las mismas.

La pyme cimenta su ventaja competitiva sobre los pilares personales de sus directivos (capacidad de liderazgo, gestión del desempeño…), en factores aña-didos provenientes de su tamaño (flexibilidad, agi-lidad, rapidez en las decisiones…), y estos se unirían a la interrelación entre el equipo directivo y el con-junto de los trabajadores (directo, cercano, humano, personalizado…), que potencia valores clave en el desarrollo exitoso de las estrategias empresariales –incluidos los procesos de expansión internacional–, como la motivación, la implicación, la identificación y la capacidad de autogestión.

La EMN basa su posición competitiva en el mercado, en factores más industriales enfocados a maximizar su tamaño y a alcanzar, por tanto, una posición más favorable en el mismo. Valores diferenciales como el acceso a recursos productivos, poder de negociación, fijación de costes, capacidad de financiación, desa-rrollo tecnológico, innovación… Valores que son in-herentes a la condición de las compañías de mayor tamaño. La tabla 1 resume estos factores.

➤ ➤ ➤Tabla 1. Tipología de los

recursos preeminenTes disponibles para abordar los procesos de expansión inTernacional

características Intangibles Tangibles

pyme gran empresa

descripción Capital intelectual Financiación

Capital humano Producción

Liderazgo Tecnología

Gestión del desempeño Logística

Adaptación Innovación

Agilidad Implantación

Conocimiento directo Distribución

Implicación del personal Fusión y/o adquisición

Motivación y autogestión

Fuente: elaboración propia a partir de Rubio y Aragón (2006, 2009)

gráfico 1. modelo base para deTerminar las influencias de los facTores de éxiTo

Fuente: elaboración propia

Financiación

Interna- cionalización de la pyme

Innovación

Liderazgo en el desempeño

Ubicación /cultura

Cooperación

Éxito internacional

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eL PLanteaMiento deL ModeLo. Los factores de éxito en eL Proceso de internacionaLización de La PYMe esPañoLaEl gráfico 1 resume aquellos factores que influyen directamente en el éxito del proceso de internacio-nalización de la pyme española.

Ubicación y cultura en el proceso de internacionalización de la pymeLa capacidad de establecer con mayor precisión los procesos necesarios de cara a conseguir los objetivos planteados en un proceso de expansión internacio-nal se determina por la adecuada transmisión de la estrategia diseñada y el correcto entendimiento en-tre las partes que intervienen en el mismo.

La importancia del control de los factores relacio-nados con la distancia y la tradición social y cultural en la gestión empresarial también tiene un efecto determinante. Esta capacidad de entendimiento sirve de acelerador del proceso o, por el contrario, puede actuar como obstáculo del mismo. Los grados de interacción vienen marcados por el conocimien-to de normas implícitas y explícitas de relación ba-sadas en tradiciones.

La forma de interactuar, tanto a nivel personal como grupal, forma parte de la más profunda con-cepción sociocultural de un país o mercado, ya que lo define y lo dota de un carácter específico y dife-renciador que predispone al individuo a identificar-se como parte del grupo. Esta predisposición genera una seguridad afectiva y funcional, que es fruto de compartir sentimientos y tradiciones comunes pro-longados en el tiempo.

• La coherencia estratégica como aspecto determinan-te. Al igual que la afinidad cultural, la coherencia es-tratégica para elegir un destino exterior se convierte en un elemento clave dentro del factor ubicación.

Los desarrollos internacionales de las empresas, y particularmente de las pymes, suelen contemplar casi de forma exclusiva el factor económico, emer-gente o de desarrollo del país receptor, como máximo exponente de lo que se considera una oportunidad de negocio. Aun siendo un aspecto ciertamente re-levante, en muchos casos puede convertirse en una desventaja y en un craso error si no hay una cohe-rencia estratégica entre las características del pro-ducto o servicio a exportar (posicionamiento, utili-dad, precio…) y el mercado de destino.

Es fundamental que la pyme española, con menor margen de error por su menor capacidad financiera, estructural y de recursos humanos, realice una plani-ficación detallada que dé sentido a su estrategia ex-

portadora, identificando con la mayor exactitud posi-ble lo que aporta como diferencial en el mercado o país donde debiera ser lógico ofrecerlo.

La innovación en el proceso de internacionalización de la pymeTambién es una característica diferenciadora la re-lación directa que, para la EMN en general y para la pyme en particular, existe entre desarrollo de pro-ducto y ventaja competitiva. Ante un proceso de internacionalización donde la competencia inicial de fabricantes y empresas ya ubicadas hace que el proyecto tenga dificultad, se muestra el factor de la innovación como una herramienta válida y diferen-cial para superar aspectos adversos de cos-

Factores clave en el éxito de la internacionalización de la pyme española

➤ ➤ ➤

La capacidad de establecer con mayor precisión los

procesos necesarios de cara a conseguir los objetivos

planteados en un proceso de expansión internacional se

determina por la adecuada transmisión de la estrategia

diseñada y el correcto entendimiento entre las

partes que intervienen en el mismo

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La financiación en el proceso de internacionalización de la pymeTodos los análisis sobre debilidades estructurales de las pymes coinciden en señalar la financiación como una de las más problemáticas. Por ello, todos los pro-gramas de política empresarial de la Unión Europea y de los países miembros incluyen, sistemáticamente, entre sus acciones un conjunto de medidas dirigidas bien a mejorar su entorno financiero, bien a poner a su disposición un conjunto de instrumentos financie-ros de apoyo directo que les permitan acceder con mayor facilidad, y a un menor coste, a los mercados de capitales o a los préstamos bancarios. La falta de financiación, tanto propia como ajena, necesaria pa-ra la inversión en este proceso de expansión, también supone un importante hándicap. El retorno económi-co empieza a verse a medio plazo, y, con ello, la em-presa suele necesitar financiación para hacer

tes y de falta de reconocimiento. Nos encon-tramos en un proceso de transición industrial, de cambio de nuestra función de producción hacia un nuevo modelo en el que el conocimiento, la innova-ción y el desarrollo tecnológico tienen, para el con-junto de sectores productivos de la pyme, un papel decisivo.

Las estadísticas referidas a exportaciones, aumen-to de empleo, crecimiento, etc. en los resultados de la pyme aparecen siempre relacionadas con el valor añadido tecnológico aportado por la estructura em-presarial. Todo ello frente al creciente declive de las ventajas derivadas de la simple competitividad sa-larial de la misma.

En el gráfico 2 se resumen las principales causas y los principales beneficios con los que se encuentran todavía las pymes para decidir entre inversión en innovación y permanencia estratégica. ➤ ➤ ➤

gráfico 2. dualidad del facTor innovación en la inTernacionalización de la pYme

Fuente: elaboración propia a partir de Garrigós (2002)

Innovacióncomo

factor deexpansión

Dinamiza el proceso

Retrae el proceso

Aspectos internos

Inversión necesaria

Tiempo necesitado

Aspectos externos

Ante la falta de

conocimiento

Por competencia de precio o producto

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frente a esta inversión. Financiación, en mu-chos casos, muy difícil de obtener.

el liderazgo directivo en el proceso de internacionalización de la pymeAdemás de capitalizar, en gran medida, bajo su res-ponsabilidad, los proyectos de desarrollo empresa-rial en la estructura de la pyme y las decisiones sobre internacionalización, el directivo de una pequeña y mediana empresa debe alcanzar objetivos concretos y dotarse de las herramientas esenciales para lograr esta consecución.

a) Liderazgo en el proceso de internacionalización.• Liderazgo compartido y consensuado por parte

del equipo directivo volcado hacia la internacio-nalización, que forma parte de la cultura de la empresa y de su modelo de gestión.

B) Gestión directiva del equipo humano: adaptaciones y cambios.• Mayor necesidad de estar en la vanguardia del

sector en cuanto a tecnologías de producción, ins-talaciones, desarrollo de productos innovadores, etc. En el mercado se pueden encontrar con com-

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gráfico 3. propuesTa de modelo organizaTivo para gesTionar con éxiTo la inTernacionalización de la pYme española

Fuente: elaboración propia

• Financiación con recursos propios y ajenos

• Conocimiento de fuentes de financiación publica

• Conocimiento de fuentes de financiación privada

• Conocimiento de requisitos a cumplir

Director financiero

• Redes

• Cluster

• Subcontratación

Director de Cooperación

• Política comercial

• Conocimiento de los canales comerciales

• Capacidad de negociación

Director de Negociación con Distribuidores

• Investigación

• MKT internacional

• Análisis del entorno

Director de Mercados

• Aduanas

• Aspectos legislativos internacionales directivos

Director legal

• Innovación de producto

• lnnovación de procesos

• Desarrollo de productos y procesos

• Logística

Director de Producto e Innovación

Director general

• Liderazgo

• Emprendimiento

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petidores que les superen en tamaño y con otros capaces de fabricar a costes mucho más bajos.

• Adquisición de competencias y conocimientos: idiomas, regulaciones administrativas, requeri-mientos internos de grandes empresas, etc. Estos componentes son transmitidos desde los mandos directivos para su completa interiorización en el conjunto de la empresa.

c) conocimiento por parte de los responsables de las dificultades en el proceso.• La introducción en nuevos mercados en los que

hay que superar el desconocimiento propio, la fal-ta de reconocimiento de marca y un período de adecuación inevitable: red de distribuidores, con-diciones de venta, actividades promocionales, etc.

La cooperación en redes en el proceso de internacionalización de la pymeEl último factor elegido como determinante para el éxito en el proceso de internacionalización de la pyme resume todas las posibilidades que esta puede alcanzar para complementar su menor capacidad

de acceso a recursos tangibles. La internacionaliza-ción aporta, sin duda, alguna nuevos beneficios en términos productivos, financieros, comerciales, de imagen, etc. Pero, al mismo tiempo, también plantea una serie de obstáculos financieros, comerciales, culturales, logísticos y legales difíciles de afrontar en solitario por una pyme, dado lo limitado de sus recursos y capacidades. La cooperación entre em-presas supone poner en común, de forma equilibra-da, sostenible y buscando el beneficio recíproco, el conjunto de recursos necesarios para el objeto del acuerdo dentro del proceso.

La cooperación para la internacionalización es el acuerdo establecido entre dos o más compañías pa-ra compartir recursos, capacidades, esfuerzos, ries-gos, responsabilidades y beneficios potenciales en el acceso a mercados exteriores. La colaboración que se da entre las empresas permite, sobre todo a las de

menor tamaño, crear ventajas competitivas necesa-rias para superar los numerosos obstáculos existen-tes para emprender la acción internacional.

Así, se pueden estableces criterios de cooperación:

a) Comercial, tecnológica, de producción, financiera, etcétera.

b) Horizontal (empresas similares en su actividad) o vertical (empresas complementarias en su ac-tividad).

c) En el país de origen o en el país de destino.d) Atendiendo al grado de compromiso (a los recursos

implicados), a la duración (entendida esta como limitación reconocida en el tiempo) y al número de socios implicados.

ProPUesta de Un nUevo ModeLo orGanizativo Para La Gestión internacionaL de La PYMe Fruto de la detallada revisión efectuada, propone-mos un paradigma organizativo que gestione de forma más actual y eficaz el proceso de expansión internacional de la pyme española en función de los

factores que pueden incidir en el éxito del mismo (ver gráfico 3).

desarrollo y explicación de las funciones del modelo organizativo propuestoEl modelo recoge, a través de una estructura de fun-ciones diferenciadora, la importancia de atender los factores más determinantes que hemos considerado como claves para el éxito del proceso internacional de la pyme.

• La dirección General estará estratégicamente fo-calizada hacia la mejor y mayor capacidad de li-derazgo de sus directivos, haciendo especial én-fasis en la aptitud y actitud emprendedora de su director general; tomando como referencia esta capacidad como una forma de posicionarse hacia el análisis y el equilibrio entre riesgo y


La cooperación para la internacionalización es el acuerdo establecido entre compañías para compartir

recursos, capacidades, esfuerzos, riesgos, responsabilidades y beneficios potenciales en el acceso a mercados

exteriores. Esta colaboración crea ventajas competitivas necesarias para superar los obstáculos existentes

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oportunidad; y envolviendo la necesaria ca-pacidad analítica en una actitud de convencimien-to y motivación para estructurar de forma clara, secuencial y ordenada tanto las distintas fases del proceso como la firme decisión de afrontar el mis-mo. Esta personalidad directiva deberá considerar las variables de tiempo y costes bajo el enfoque de un plan estratégico que funcionará como guía del conjunto del proceso. Así conseguirá trasladar a todos los componentes de la organización la sen-sación constante de seguridad en las acciones, acompasada esta a los períodos necesarios para obtener los hitos intermedios marcados como ob-jetivos. De esta manera, trasladará este mismo estilo directivo a cada una de las actuaciones de los miembros implicados en la secuencia interna-

cional. El resultado redundará en una clara defi-nición del objetivo dentro de la organización y, por ello, en la eliminación de dudas, generando solidez y consistencia hacia el objetivo buscado: el desa-rrollo integral de la estrategia de expansión inter-nacional.

• el director financiero debe adquirir y añadir un conocimiento muy específico sobre la casuística principal que rodea el proceso de expansión in-ternacional de la pyme. El problema más acucian-te de la pequeña y mediana empresa a la hora de abordar el proceso de internacionalización es el de la dificultad de acceso a fuentes de informa-ción. Por eso, el director financiero reforzará su experiencia y la focalizará en el manejo de las he-rramientas públicas y privadas que permitan aportar soluciones. El perfil debe estar muy enfo-cado no solo al conocimiento de estas fuentes, sino a la preparación de todos los requisitos que la empresa necesite, para poder ser beneficiario de las mismas. Así, los principales organismos, las

herramientas que ofrecen, los condicionantes ne-cesarios, las características para solicitar ciertas herramientas , etc. deben formar parte del núcleo central de conocimiento del director financiero. La tipología del director será la de aquel que, ma-nejando las variables regulares y funcionales de la organización, añada un know how muy especí-fico hacia la actividad internacional, enfocada en el conocimiento y la aplicación de los mecanismos de financiación que palíen la excesiva exposición a la bancarización y eviten, por tanto, el mayor riesgo de apalancamiento.

• el departamento comercial también debe tener un perfil específico que no esté únicamente basado en la gestión de la política de precios, márgenes, pu-blicidad, etc. Por el contrario, priorizará el conoci-miento de los canales de distribución en el país de destino, identificando a los protagonistas que los forman y teniendo un conocimiento de cuáles son las formas, tiempos y márgenes que se manejan dentro de la cadena de distribución. La política co-mercial internacional de la pyme debería girar, sobre todo, en torno al perfecto conocimiento de la distribución. "¿A qué parte de mi beneficio soy ca-paz de renunciar como contrapartida del ahorro en los costes del proceso?". Ese es el elemento dife-rencial en la estrategia comercial internacional de la pyme una vez que he identificado y ofrecido un producto demandado con las características espe-cíficas para generar y alcanzar ventaja competitiva. Así, aparece la otra variable principal de la ecua-ción, que es la capacidad de negociación para hacer de ese equilibrio un factor lo más beneficioso posi-ble para nuestros intereses. Saber negociar es una práctica profesional indispensable para un director comercial internacional, por lo que debe utilizar información actual y precisa, necesaria a la hora de identificar el perfil de las personas que también intentarán negociar salvaguardando sus intereses.

• el responsable de producto también debería tener un protagonismo central con entidad departamen-tal propia, en un reflejo claro de la importancia vital de todo lo que gira en torno a él. La actividad inicial girará alrededor del producto o servicio, y lo que sea capaz de aportar como valor añadido acelerará o retrasará el proceso hasta convertirlo en un éxito o en un fracaso. Toda la actividad tec-nológica y de desarrollo del producto es crítica. No solo porque es la fuente de la actividad exportado-ra, sino porque condicionará el resto de compo-nentes del proceso de expansión internacional.

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Tener un director de Mercados debería ser un requisito

básico para asegurar la viabilidad y la lógica del proceso de

internacionalización de la pyme. Es necesario un responsable

que conozca el entorno y los rasgos culturales que inciden

en la aceptación, en los hábitos y en las formas de consumo

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Determinará el país elegido, los precios y los már-genes e identificará a los competidores y a los gru-pos principales de clientes y de distribuidores. En definitiva, el producto es mucho más que el objeto en torno al cual gira la venta. El producto debe abarcar una política estratégica central en sí mis-mo. Y, por tanto, el responsable de producto debe-ría, de forma inherente, saber con qué recursos cuenta la empresa para poder contemplar futuros desarrollos y dotar de nuevas características in-novadoras al mismo para darle ventaja competi-tiva frente a los competidores, y así lograr que sea sostenible y perdure en el tiempo. Este aspecto es capital a la hora de enfocar el producto a medio y largo plazo.

• Como hemos visto, la selección y elección del mer-cado de destino también es un factor clave en el éxito de la actividad internacional de la pyme. Tener un director de Mercados debería ser un re-quisito básico para asegurar la viabilidad y la ló-gica del proceso de internacionalización de la pyme. Es necesario un responsable que conozca el entorno y los rasgos culturales que inciden en la aceptación, en los hábitos y en las formas de consumo. Alguien que sepa evaluar las oportuni-dades no solo presentes, sino futuras, y que sea capaz de predecir, en la medida de lo posible, fu-turas variantes evolutivas (hay que tener en cuen-ta que un desarrollo internacional siempre com-

prende un posible escenario de entre tres y cinco años). Una persona que pueda minimizar la dis-tancia psicológica hasta el mercado de destino. El responsable de mercados debería, en definitiva, intentar lograr una simbiosis lo más lógica y sos-tenible posible entre el producto a ofrecer, las ca-racterísticas del país de origen y los condicionan-tes del mercado de destino.

• Como parte específica del conocimiento del en-torno que debe manejar el director de Mercados, también destacamos la importancia de contar con profesionales propios que tengan un perfil espe-cífico y nociones sobre el marco legal y económico. Por ello, incorporamos al organigrama la figura

del director de Asuntos Legales y Económicos. Su conocimiento de las distintas directivas, de la re-lación con los mercados, estén estos agrupados o no, y, por ello, de las especificidades de cada uno de ellos delimitará también la funcionalidad o no de la implementación de la estrategia internacio-nal. Pero, además, introducimos una caracterís-tica añadida: que el responsable de los temas le-gales y económicos también coordine todos los asuntos relacionados con las gestiones aduaneras, logísticas y de transporte. Aunque, tradicional-mente, esta competencia salga de la parte logísti-ca, nosotros abogamos por una integración con la parte legal y económica, que conside-


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ramos más lógica, ya que permite una visión estratégica global con beneficios no solo funcio-nales, sino también financieros, al lograr mayores sinergias en las distintas actuaciones.

• Finalmente incluiríamos la figura del director es-pecialista en la identificación de redes de colabo-radores para el mejor desarrollo del proceso. Es un capítulo muy relevante y, realmente, diferen-ciador para la pyme. Poseer el conocimiento sobre la existencia, la dedicación y la especialidad de las redes de colaboración es un punto fundamental. Conocer y dar valor al equilibrio del intercambio buscando el beneficio mutuo de cara a enfocar proyectos de aplicabilidad común constituye un valor diferencial para la pyme. Reconocer las ca-racterísticas organizativas, productivas o de pro-cesos estratégicos que pueden ser compartidas para generar sinergias comerciales y financieras debe ser una búsqueda constante en el ámbito de la pequeña y mediana empresa. La misión y visión deberían estar basadas en clarificar el valor que la empresa puede aportar, buscando aumentar el mismo con la confluencia de socios adecuados según la base y la tipología descritas en el capítu-lo anterior.

concLUsionesUna de las primeras conclusiones que se pueden ex-traer es que el ámbito internacional que la EMN y la pyme comparten puede ser el mismo, pero la forma de enfocarlo y las herramientas disponibles son sus-tancialmente distintas.

La pyme, por su estructura organizativa, tamaño y composición (accionarial, directiva o laboral), no busca el fenómeno de permanencia o establecimien-to y carece de recursos suficientes para internalizar procesos o asentarse por fases. Esta no es su razón

de ser, y sería, por tanto, un criterio erróneo para medir el éxito, entendido este como alcance de ven-taja competitiva, al final del proceso. La pyme tiene como base la diferenciación de su producto o servi-cio, llevada hasta lo más específico del mismo. Debe llegar para cubrir un hueco, y el producto que ofrez-ca ha de cubrir una necesidad cuanto más específi-ca mejor. No tiene capacidad financiera suficiente y no tiene una cartera de recursos complementarios que rodeen su ofrecimiento. En su columna vertebral están la especificidad, el capital humano y los recur-sos más intangibles como herramientas de diferen-ciación. Más allá se sitúan la necesidad de comple-mentar esfuerzos mediante la búsqueda constante de sinergias productivas, comerciales y financieras y el perfecto conocimiento de los canales de comer-cialización del país de destino, porque la pyme debe agregar valor en el mercado en el que quiera situar-se, no buscar permanencia estructural. Por último, un punto realmente importante es la dificultad ma-nifiesta de acceder a fuentes de financiación, por lo que el conocimiento de los instrumentos públicos y privados convierte el perfil financiero de la empresa en algo también específico y diferente respecto a la generalidad de las EMN. En este cúmulo de circuns-tancias es donde el directivo de la pyme debe incor-porar una capacidad de liderazgo constatable que retome muchos aspectos del perfil empresarialmen-te emprendedor. Reflejado este perfil en la comodi-dad bien calculada ante la exposición al riesgo. Todas estas características se aglomeran en una serie de factores que son críticos, como hemos visto, para que la pyme consiga el éxito en el proceso de inter-nacionalización. ■

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Referencias

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"Factores clave en el éxito de la internacionalización de la pyme española". © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

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