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Factores de contingencia que influyen en el diseño de la estructura organizacional

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de la estructura organizacionalde la estructura organizacionalde la estructura organizacionalde la estructura organizacionalde la estructura organizacional

Juan Alejandro Flores Castro

Doctor en Economía y Dirección de Empresas y Máster en Administraciónpor la Universidad de Deusto, Bilbao, España.

Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad del Pacífico, Lima, Perú.Profesor e investigador del Departamento Académico de Administración de la

Universidad del Pacífico, Lima, Perú.

ResumenResumenResumenResumenResumen

Con la aplicación y el uso de los principios de la teoría de la empresa basada en los recursos y capacidades(RBV), se han identificado nuevos aspectos y factores de contingencia que inciden en el diseño de las estructurasorganizacionales de las empresas. Las características de un entorno global, dinámico y, cada vez, más competitivoen el que se desenvuelven las organizaciones hoy en día, exigen que las empresas encuentren nuevos modelosy esquemas para estructurar sus procesos, lograr una mayor flexibilidad en sus operaciones, otorgar un mayorgrado de empoderamiento a los colaboradores y reducir los niveles de jerarquía con el fin de facilitar lacomunicación y la toma de decisiones. Ante este escenario, los directivos de las empresas deben ser capacesde iniciar los procesos de reestructuración y proponer nuevos modelos de empresa, cada vez más horizontales,más virtuales y con colaboradores con mayor conocimiento, talento y capacidades para poder tomar decisiones.En este ensayo, los factores de contingencia estudiados están vinculados a la flexibilidad que se debe procuraren las organizaciones para alcanzar una posición de ventaja ante la competencia.

Palabras clave:Palabras clave:Palabras clave:Palabras clave:Palabras clave: Recursos y capacidades, flexibilidad, estructura, cultura organizacional.

El actual avance y el desarrollo de la teoría de laempresa basada en los recursos y capacidades(RBV), influenciado por una tendencia hacia la con-vergencia interdisciplinaria, así como por las con-diciones del entorno –cada vez más variable, am-biguo y complejo– en el cual tienen que desenvol-verse las empresas hoy en día, bajo un contexto deglobalización de la economía, de competitividad,de diferenciación, de aplicación masiva de tecno-logías de información y comunicación (física y vir-tual). y, además, en el caso específico de las em-presas manufactureras, de un uso intensivo de sis-

temas de producción automatizada, nos permiteidentificar las principales características que de-terminan las tendencias actuales en el diseño dela estructura organizativa. Ante las condiciones delentorno señaladas y ante una sociedad con la pre-disposición hacia un uso cada vez más extensivode sistemas de información y comunicación, losprocesos de cambio son un medio ideal para:

• generar un conjunto de acciones y compromi-sos que permita diferenciar el desempeñoorganizativo,

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• adoptar, en las organizaciones, las nuevas con-diciones y los factores imperantes que deter-minan toda actuación empresarial futura, o

• adecuar las organizaciones, por medio de unaconcurrencia entre las exigencias del entornoy el propósito estratégico de cada empresa.

Así, el cambio y la cultura organizacional se con-vierten en elementos consustanciales a la exis-tencia y el desarrollo de las organizaciones, yasea que el cambio se manifieste como un cambiono esperado o como un cambio buscado; o que lacultura organizacional permita adoptar nuevosprincipios y creencias como consecuencia de unanatural o de una impuesta evolución. Esto, auna-do a los imperativos del entorno, hace necesarioidentificar aquellos aspectos que las organizacio-nes privilegian en sus esfuerzos por conseguir quesus estructuras cumplan con sus cometidos.

Bajo la perspectiva de la teoría de la empresabasada en los recursos y capacidades (RBV), sedesplaza el interés de atención y de estudio delas imperfecciones de la competencia en el mer-cado de productos (enfoque tradicional susten-tado en el paradigma estructura-conducta-resul-tados) al estudio de las imperfecciones del mer-cado de recursos, sustentado en un nuevo para-digma, que podemos denominar capacidades-desempeño distintivo-resultados.

Los planteamientos de esta nueva teoría se re-montan al trabajo de Wernerfelt (1984), a partirdel cual se pasa a considerar a la empresa comoun conjunto de recursos, diferenciándola de lavisión tradicional de ser una organización oferen-te de productos en los mercados que compite.De acuerdo con el pensamiento de la teoría delos recursos y capacidades (Barney 1991,Lippman y Rumel 1982, Peteraf 1993, Dierickxy Cool 1989, Grant 1991, Amit y Schoemaker1993, Collis y Montgomery 1995 y Teece etal.1997), la competitividad de las empresas estádeterminada por las características que presen-tan ciertos recursos y capacidades. Es decir, porla heterogeneidad de los recursos y las capacida-des con que cuenta una empresa, la dificultad

de su movilidad en el mercado de factores, lalimitada capacidad de la competencia a imitar ocopiarlos, y la capacidad para autogenerar nue-vas y distintivos activos intangibles, como conse-cuencia de una interacción dinámica de dichosrecursos y capacidades.

En síntesis, podemos decir que con esta teoría sedesarrolla una nueva corriente del pensamientoestratégico, que postula alcanzar una posicióncompetitiva basada en el análisis de los recursosy capacidades, con lo cual se contribuye a expli-car la importancia relativa de los diferentes fac-tores determinantes del beneficio y su manteni-miento a lo largo del tiempo, más allá de consi-derar solo factores sectoriales. Así, se deja devalorar: a) la naturaleza divisible y homogénea delos recursos, y b) la movilidad sin límites de es-tos; con lo que el análisis del papel de los pre-cios, en la asignación de los recursos, deja pasoal análisis de los recursos mismos.

En este orden de ideas, el interés principal de estacorriente del pensamiento estratégico se orienta,fundamentalmente, hacia los elementos internos–de naturaleza heterogénea– de la organización,como el papel que desempeña la cultura empre-sarial en cualquier contexto organizacional, con loque la clave para alcanzar la ventaja competitivase traslada del análisis del entorno sectorial alanálisis de los factores productivos, en la medidaque son considerados como los elementos deter-minantes de la variabilidad de los resultados queaseguran una posición competitiva sostenible, yque son los que proporcionan las rentas en el lar-go plazo. Asimismo, un elemento importante esla riqueza de la diversidad cultural que se generaal interior de las organizaciones, lo que denotauna necesidad de su gestión.

Por otro lado, un paso más en el análisis y estu-dio de la ventaja competitiva lo constituye el en-foque de las capacidades dinámicas (Teece et al.1997), en un intento por analizar y explicar lascausas de la heterogeneidad permanente en losrecursos de las empresas desde un contexto di-námico, no contemplado hasta el momento.

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Así, tenemos que con la ventaja competitiva basa-da en el análisis de las capacidades dinámicas, elanálisis se centra más en los procesos de cambio(originados tanto por la heterogeneidad de los re-cursos como por las condiciones del entorno) quetienen cabida en la empresa. El principio de laheterogeneidad de los recursos y las capacidadessigue siendo una variable explicativa de las dife-rencias en los rendimientos. Sin embargo, de ma-nera adicional, se toma en consideración otros ele-mentos, como la capacidad de la organización pararenovar e incrementar sus capacidades ante la ne-cesidad de responder a los cambios en el entornoempresarial. En este sentido, podemos entenderpor capacidades dinámicas: «[...] al conjunto decompetencias o capacidades esenciales que per-miten a la organización la creación de nuevos pro-ductos y procesos, y responder, de esta manera, alas condiciones cambiantes del entorno y satisfa-cer las necesidades de los clientes [...]» (Teece etal. 1997: 516)1.

En este sentido, a la luz de lo mencionado, existenfactores de contingencia en la configuración de laestructura organizacional que dependen exclusi-vamente de la dinámica interna que se logra conlos recursos y las capacidades propios de cada or-ganización, tales como: una mayor flexibilidad enlas operaciones productivas y de servicios, unaamplitud del conocimiento organizativo entre elpersonal, un mayor esfuerzo de cooperación en susrelaciones internas y con el núcleo de su entornosectorial, y una intensificación en el uso de siste-mas de información y comunicación (Bañegil 1993;Bartlett y Ghoshal 1991; Coriat 1993; Drucker1993,1996; Handy 1996,1997; Harrison 1997;Huete y Debaig 1995; Kanter 1984, 1994).

FlexibilidadFlexibilidadFlexibilidadFlexibilidadFlexibilidadLos cambios acontecidos en el entorno, a partir dela década de los años 1970, pusieron fin al modelo

clásico de organización del trabajo y de la produc-ción (Coriat 1993:17-27), y dieron paso a una erade incertidumbre o asimetría en la información yracionalidad limitada de los decisores (Fernándezet al. 1997: 24) en el entorno empresarial, y a unamodificación sustancial en la naturaleza de los mer-cados de demanda: la diferenciación en producto yservicios. De esta manera, para reducir el impactodel nuevo entorno, las organizaciones pretenden al-canzar mayores cuotas de flexibilidad2 (Albizu 1997:11) «[...] a través de la reorganización y del cambiotecnológico, en las relaciones laborales y en lareconfiguración de las relaciones a largo plazo enlas empresas entre sí y con las unidades operativaso de producción [...]» (Harrison 1997: 139).

Por flexibilidad empresarial entenderemos aque-lla cualidad y capacidad que puede desarrollar, oposeer, una organización para adecuarse a situa-ciones no previstas de un entorno cambiante, bajolas siguientes condiciones básicas:

• VVVVVulnerabilidadulnerabilidadulnerabilidadulnerabilidadulnerabilidad: que la flexibilidad permita ala empresa trabajar en condiciones de mínimoriesgo e incertidumbre, y que los cambios asu-midos no generan caos. Así, una mayor flexi-bilidad no debe exponer a la organización asituaciones de riegos e incertidumbre.

• ContinuidadContinuidadContinuidadContinuidadContinuidad: que, durante la implantación delcambio organizativo, la flexibilidad asegurecondiciones de máxima estabilidad y desarro-llo de actividades coherentes. Es decir, unamayor flexibilidad no debe generar a la organi-zación situaciones de inestabilidad ni incom-patibilidad de objetivos.

• TTTTTemporalidademporalidademporalidademporalidademporalidad: que la flexibilidad permita res-ponder a los cambios y variaciones no previs-tas en el entorno en plazos relativamente cor-tos. De esa manera, una mayor flexibilidadpermite a la organización implantar cambioscon mayor rapidez.

1. Traducción del autor.2. La flexibilidad se convierte, así, en una cualidad y propiedad organizativa deseada por los directivos de todas

aquellas organizaciones que se desempeñan en entornos altamente complejos, dinámicos e inestables, sobretodo, por la capacidad de adaptación que permite a la dirección superar problemas de ‘ajuste’ con el entorno,de cara a mantener o mejorar una ventaja competitiva.

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La flexibilidad es un concepto de amplia aplica-ción, aun cuando solo se refiere al tema orga-nizativo. De ahí que, con la finalidad de concretarsu ámbito de aplicación y de influjo, delimitare-mos la perspectiva de la flexibilidad empresarialen función de tres dimensiones de mayor relevan-cia: la dimensión estratégica, la dimensión pro-ductiva y la dimensión humana, las que presenta-mos de manera esquemática en el gráfico 1.

Dimensión estratégica

La flexibilidad, en su dimensión estratégica,debe ser comprendida en el contexto de un ‘sis-tema jerárquico de objetivos’ empresariales deíndole económico; es decir, objetivos en el cor-to plazo, en el largo plazo y objetivos de flexibi-lidad, de acuerdo con las ideas propuestas porIgor Ansoff (1985) para contribuir a la mejorade la rentabilidad. En este sentido, la flexibili-dad empresarial puede ser definida como unobjetivo a ser alcanzado, teniendo en conside-ración una perspectiva externa e interna. Laconnotación externa del objetivo de flexibilidadestá determinada, generalmente, por el logrode «[...] un patrón de diversificación de inver-siones producto-mercado [...]» (Ansoff 1985:79); mientras que la connotación interna de laflexibilidad estará en función de las capacida-des organizativas propias de cada agente eco-nómico3. Así, la flexibilidad empresarial vienea ser la capacidad que desarrolla una organiza-ción «[...] para enfrentarse al riesgo [...]», ha-ciendo que la organización sea «[...] menos vul-nerable, o [...]» ubicándola «[...] en una mejorposición para responder a cambios en el entor-no no previstos [...]» (Ansoff 1985: 69-96).

En términos generales, podemos decir que la fle-xibilidad, desde una dimensión estratégica, com-prende:

3. Para Ansoff, el indicador de flexibilidad interna es la liquidez de los recursos (ratio de liquidez: recursos ajenosentre recursos propios). Sin embargo, a nuestro juicio, consideramos otros criterios adicionales que permitenuna capacidad de reacción: las ‘capacidades organizativas’.

4. Toda vez que solo se hace referencia a la liquidez de los recursos como indicador de flexibilidad interna.

La flexibilidad externaflexibilidad externaflexibilidad externaflexibilidad externaflexibilidad externa, en dos contextos:

• Flexibilidad defensiva: cuyo objeto consiste enprevenir aquellas situaciones de riesgo a lasque se puede enfrentar la empresa. Está de-terminada por el mercado, mediante una di-versificación de la estrategia producto-merca-do; y los recursos, para alcanzar mayores cuo-tas de flexibilidad, siempre y cuando los cos-tes de arrastre, de recursos obsoletos que de-ben suprimirse, no comprometan la viabilidadfutura de la empresa, la supervivencia.

• Flexibilidad ofensiva: representa una posturamás activa y dinámica. La flexibilidad se cen-tra en la capacidad de la empresa para el de-sarrollo de la innovación y la diferenciación enproductos y servicios.

La flexibilidad interna: La flexibilidad interna: La flexibilidad interna: La flexibilidad interna: La flexibilidad interna: originalmente plantea-da desde una perspectiva defensiva4, tiene comometa dotar a la organización de elementos quepermitan, por un lado, asimilar los efectos deaquellos aspectos no previstos en el entorno, y,por otro lado, la capacidad de reaccionar antetales imprevistos aprovechando las oportunida-des que se presenten. Así, el ratio de liquidezpropuesto por Ansoff (1985: 84) es una forma deproteger a la organización de la influencia nega-tiva del entorno. Sin embargo, a nuestro juicio,consideramos que solo por medio del desarrollode un conjunto de capacidades organizativas,como el conocimiento y la cultura organizacional–ambas de características muy particulares a cadaempresa–, se podrá alcanzar una mayor flexibili-dad interna.

Al respecto, cabe destacar que la flexibilidad em-presarial en su dimensión estratégica debe ofrecerla posibilidad de un desarrollo interno de la orga-nización –a partir de sus propios recursos y capa-cidades– en un contexto competitivo, aunque con

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una reducida exposición al riesgo, a la incertidum-bre y una disminución de la complejidad5.

Dimensión productiva

La incertidumbre y una fuerte diferenciación en elmercado de demanda de productos y servicios re-presentan dos fuentes de presión que determinanlos cambios acontecidos en el ámbito organizativo,pero también en el ámbito productivo. Así, en fun-ción de estos dos elementos, los agentes económi-cos tienden a buscar nuevas formas o estructuraspara alcanzar mayores de incrementos de produc-tividad, en donde prevalecen:

La integraciónLa integraciónLa integraciónLa integraciónLa integración de las secuencias de producción6

(Coriat 1993: 62-64), con el consiguiente ahorrode tiempo, pero ahora con el objetivo de unaoptimización del tiempo-máquina y no tanto deltiempo-humano, que postulaba el modelo clásicode producción. La intensidad de la diferenciaciónen los procesos de producción –fragmentados yheterogéneos– y las características del entornodeterminan el esfuerzo por desarrollar para alcan-zar la integración, cuyo fin consiste en asegurarla convergencia de personas, procesos y activida-des interdependientes hacia objetivos comunes,para lograr niveles óptimos de eficiencia (produc-tividad) y eficacia (calidad de realización de ob-jetivos) (Strategor y Detrie 1995).

La integración es posible gracias al uso de lastecnologías y los sistemas de información y de laelectrónica, que asegura la optimización del fac-tor tiempo en el uso de las máquinas, por un lado,lo cual favorece una reducción de costes más que

una intensificación del trabajo activo; y, por otrolado, un manejo eficiente de los flujos de mate-riales de producción, con el consiguiente benefi-cio de una mejor gestión del capital circulante.

La flexibilidad técnicaLa flexibilidad técnicaLa flexibilidad técnicaLa flexibilidad técnicaLa flexibilidad técnica7 en los procesos producti-vos, como medios válidos desarrollados al interiorde las organizaciones para reducir el impacto de lainestabilidad, la variabilidad del entorno y el carác-ter diferenciado de los mercados. La flexibilidad téc-nica se sustenta en la capacidad que adquieren lasmáquina-herramientas de ser programadas, gracias,una vez más, al avance de las tecnologías y los sis-temas de información, lo que permite a la línea deproducción alcanzar diferentes dimensiones y nive-les de flexibilidad, que al combinarse entre sí ofre-cen una amplia variedad de efectos y consecuen-cias económicas (Coriat 1993: 65-70).

En resumen, ante los nuevos escenarios de pro-ductividad, la organización se ha hecho más com-pleja y dinámica por las siguientes razones:

• Un uso intensivo y extensivo de tecnologías ysistemas de información en la planificación yconfiguración de los procesos de fabricación.

• Una mayor capacidad de las líneas de produc-ción para fabricar un conjunto de productosdiferentes, en períodos relativamente cortos, ya partir de una misma base organizativa de má-quina-herramientas.

• Un incremento de las actividades de control otrabajo indirecto, requerido para el manteni-miento y la programación de la línea de pro-ducción o para la verificación de los estándaresde productividad establecidos.

5. No se debe olvidar que la flexibilidad empresarial es una respuesta a un entorno de incertidumbre y de mercadosde demanda diferenciada, donde la racionalidad limitada de los decisores imposibilita, por lo general, afrontarsituaciones de extrema complejidad. Ansoff (1997: 26) sugiere que si la empresa no es capaz de desarrollarsistemas de gestión eficaces para controlar la complejidad, esta debe abandonar aquellas áreas de negocios deentornos turbulentos, simplificando la posición estratégica de la organización y disminuyendo la complejidad.

6. El objetivo final es reducir al máximo aquellos tiempos «muertos» de la producción, ocasionados ya no solopor la acción del hombre, sino fundamentalmente por una disminución de los tiempos generales de circulaciónde recursos, de intervención de máquinas, etcétera.

7. Al hablar de flexibilidad se debe tener en cuenta la necesidad de encontrar un equilibrio con respecto al temade la productividad. Es decir, nos enfrentamos a una situación de arbitraje flexibilidad/productividad, en lacual existe una contraposición entre flexibilidad y economicidad, toda vez que todos los recursos (utilizados ono) tienen un coste (Freije y Freije 1994: 69).

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• Un incremento en la contratación de personalespecializado, más vinculado con actividadesde programación y control (trabajo indirecto),en un afán de alcanzar mayores niveles depolivalencia, autonomía y responsabilidad.

• Una mayor cantidad de información útil parala toma de decisiones, por lo que la autonomíay la responsabilidad se sustentan en una ma-yor capacidad de análisis de la información yuna mayor capacidad de toma de decisiones.

• Un descenso de las tareas administrativas degestión y control de la producción a la propialínea de producción. Este es el primer pasopara conseguir ‘aplanar’ o ‘achatar’ la estruc-tura jerárquica de las organizaciones, lo cualimplica empoderar a la zona del núcleo deoperaciones o área productiva.

Dimensión humana

Desde una perspectiva de la gestión del aspectolaboral del componente humano, la flexibilidadempresarial comprende:

La flexibilidad numéricaflexibilidad numéricaflexibilidad numéricaflexibilidad numéricaflexibilidad numérica, que corresponde alesfuerzo que desarrolla la organización para ‘ajus-tar’ la capacidad de su fuerza laboral (número deoperarios, horas de trabajo ejecutadas) a las con-diciones del entorno, por la influencia de la varia-bilidad en la demanda de productos y servicios. Asu vez, la flexibilidad numérica comprende:

• La flexibilidad numérica interna: contempla laspolíticas y decisiones de índole laboral, princi-palmente, del recurso humano permanentepara adecuar las necesidades de la organiza-ción a las exigencias del mercado de demandade manera inmediata.

• La flexibilidad numérica externa: comprendetodas aquellas políticas y decisiones de índolecontractual que vinculan, principalmente, alpersonal contingente (no esencial o periféri-co), que permite las acciones de contratacióny despido en función de la variabilidad de lademanda (Harrison 1997; Albizu 1997; Salas1999).

La flexibilidad funcionalflexibilidad funcionalflexibilidad funcionalflexibilidad funcionalflexibilidad funcional, que se logra por mediode una acertada adecuación o ‘ajuste’ del compo-nente humano a los avances de la tecnología y aldesarrollo de sistemas de producción. Así, el tra-bajador alcanza un alto nivel de polivalencia y des-treza en el manejo de nuevas máquinas y herra-mientas destinadas al incremento de lacompetitividad. Este tipo de flexibilidad solo sepuede alcanzar en la medida que la organización:prepare al personal (formación y entrenamientocontinuo), promueva una mayor autonomía y asig-ne una mayor responsabilidad (cesión de poder) alempleado en el desarrollo de sus labores, toda vezque muchas de las actividades operativas-repetitivas están determinadas por la complejidady programación de las máquina-herramientas, de-jando en manos del operario actividades dereprogramación, de evaluación, de toma de deci-siones, control y de comunicación de resultados,modificando sustancialmente los métodos tradicio-nales de trabajo en los niveles individual y grupal.

La flexibilidad financieraflexibilidad financieraflexibilidad financieraflexibilidad financieraflexibilidad financiera es una consecuenciadirecta de la flexibilidad numérica, principalmen-te de tipo externo, sobre todo por el impacto sobrelos costes de una política de ‘ajuste’ en la contra-tación del componente humano, según las necesi-dades del mercado; así como, por la facilidad de lasubcontratación de ciertas actividades operativas.Por otro lado, sin embargo, la necesidad de unamayor preparación del personal para ‘ajustarse’ alas tendencias tecnológicas y a los sistemas de pro-ducción automatizado, muchas veces hace que lasorganizaciones se enfrenten a situaciones muy pocoflexibles, desde el punto de vista financiero. Larazón es que este tipo de decisiones implica desti-nar recursos económicos a actividades que el díade mañana pueden significar elevados costes dearrastre, como consecuencia de la vigencia de unanueva trayectoria tecnológica.

La ffffflexibilidad cognitivalexibilidad cognitivalexibilidad cognitivalexibilidad cognitivalexibilidad cognitiva, que está vinculada,principalmente, con el enfoque de las capacida-des organizativas como fuente de ventaja compe-titiva, cuyo punto central es la capacidad de apren-dizaje del componente humano (individual y aso-

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ciativo) y la posibilidad de expansión y difusióndel conocimiento a todas las áreas de la organiza-ción. De igual manera, implica la identificación,el desarrollo y la gestión de las competencias re-queridas por los colaboradores para el mejor des-empeño de sus labores (Alles 2006). La flexibili-dad cognitiva, en este sentido, significa el ‘ajus-te’ del componente humano a la variabilidad delconocimiento y las habilidades, en un afán poralcanzar una posición de ventaja competitiva.

La flexibilidad psicosocial, que exige, entre otrosaspectos, un conjunto de nuevas formas de rela-ciones y de vínculos entre las personas, de mane-ra individual y asociativa, ya sea que pertenezcanal componente humano permanente (esencial) ocontingente (periférico). Asimismo, exige un cons-tante desarrollo profesional (aprendizaje de nue-vas técnicas, desarrollo de nuevas habilidades ydestrezas, dominio y manejo de máquinas y equi-pos cada vez más complejos y con mayores pres-taciones, etcétera), que en cada oportunidad setraduce en mayores responsabilidades. Las ten-dencias en las relaciones se caracterizan por serde naturaleza cooperativa, asociativa y horizon-tal, con una mayor exigencia a la participación ycomunicación lateral que a esquemas tradiciona-les de influencia de control jerárquico. Por otrolado, el personal debe ser capaz de adaptarse alas condiciones de un entorno cambiante, com-plejo e incierto, y de desarrollar un mayor com-promiso para con la organización.

ConocimientoConocimientoConocimientoConocimientoConocimiento

En este apartado abordamos el conocimientoorganizativo como factor clave que orienta la di-rección de toda iniciativa innovadora. A nuestrojuicio, consideramos que aquellas organizacionesque tienden a privilegiar y a procurar un ampliodesarrollo del conocimiento, como un elementode diferenciación y de ventaja competitiva basa-da en los recursos y capacidades, siempre valo-ran a las personas en primer lugar (Pfeffer 1998:280-287). A partir de ellas, las organizacionesconfiguran y desarrollan sus propios modelos degestión empresarial.

Para consolidar una iniciativa empresarial basadaen el conocimiento y que promueva la innovación,elementos clave para acceder a una posición com-petitiva sostenible, se requiere el diseño de unaestructura organizativa, procesos y sistemas de in-formación que fomenten la creación, el resguardoy la actualización del conocimiento de forma efi-ciente y continua (Nonaka y Takeuchi 1995), ale-jada de los esquemas de una configuración buro-crática –que limita la creatividad y formaliza elcomportamiento individual y colectivo, aunque hayque reconocer su gran capacidad de memoria co-lectiva para el conocimiento explícito (manuales,rutinas y procedimientos organizativos)–. Asimis-mo, debe estar alejada de estructuras sumamenteorgánicas o ‘adhocrácias’ (Mintzberg 1984) –quesi bien aportan flexibilidad y fomentan el espírituemprendedor y creativo de las personas, se enfren-tan con la dificultad de poder articular de manerasistemática y coherente los proceso y las tareasdesarrolladas por los equipos de trabajo en rutinasorganizativas, con el fin de promover su eficaciamediante su ‘repetición’ en otras zonas de la orga-nización, impidiéndose, de esta manera, el proce-so de socialización del conocimiento–.

CooperaciónCooperaciónCooperaciónCooperaciónCooperación

Con este término intentamos sintetizar en una solapalabra todo el esfuerzo desplegado por una or-ganización para alcanzar una determinada venta-ja competitiva, sobre la base de:

• Una interrelación lateral entre las diferentesunidades de negocio, de tal manera que seaconveniente la implantación de un proceso degestión horizontal (cooperación interna), o

• un trabajo conjunto entre dos o más empresas,caracterizado por una horizontalidad en susrelaciones de negocios (cooperación externa),desde una vertiente de integración vertical, yasea de tipo patrimonial o de tipo contractual.

Cooperación interna

La incursión de nuevos modelos de gestión, comoel enfoque de procesos de negocios, ha permiti-

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do a los directivos que centren su atención enlos componentes internos de las organizaciones.En este sentido, no es ajeno a la realidad detoda empresa que la alta dirección busquecontinuamente una mayor productividad y efi-ciencia organizativa, mediante el esfuerzo pordesarrollar y mantener un nivel de cohesión in-terna entre las diferentes unidades operativas.Así, el enfoque de los procesos de negocios re-presenta un cambio sustancial en los métodosde trabajo y de coordinación de actividades enla empresa, siendo fundamental para su funcio-namiento la ‘cooperación’, la ‘participación’ com-prometida en un objetivo común y la ‘colabora-ción’ conjunta de todos los integrantes de la or-ganización, con el objetivo de alcanzar mayoresniveles de sinergia.

En un contexto de procesos de negocio, la coordi-nación de las tareas y actividades se realiza me-diante el desarrollo de vínculos laterales (Mintzberg1984), por medio de los cuales se integran ycohesionan las capacidades, se asumen mayoresresponsabilidades, se concentra mayor informacióny, especialmente, se dota a los participantes deuna mayor cuota de poder para la toma de decisio-nes, ya que las actividades se coordinan de unamanera continua –de principio a fin, de proveedora cliente final–. Desde este punto de vista, el ele-mento que ofrece mayores posibilidades de cohe-sión institucional es la cultura corporativa, comoproceso que formaliza y predetermina el compor-tamiento de los miembros de una empresa.

Sin embargo, debemos reconocer que lasinterrelaciones laterales: «[…] no ocurren por ac-cidente o mandato. Los mecanismos deben colo-carse para alentar a los gerentes de las unidadespara que persigan las interrelaciones y para faci-litar las dificultades inherentes de coordinación ycomunicación [...]» (Porter 1987: 407), por loque la alta dirección debe estimular las estructu-

ras de diseño horizontal, los sistemas laterales decoordinación, las prácticas de recursos humanosde relaciones horizontales y los procesos colecti-vos de resolución de conflictos.

En resumen, la cooperación interna debe fomen-tar la interrelación entre las diferentes unidadesoperativas y áreas funcionales, con la finalidadde hacer de los procesos de trabajo los elementossobre los cuales la organización puede sustentarsu ventaja competitiva, toda vez que los métodosy los sistemas de trabajo y los recursos y las capa-cidades con que cuenta una empresa sonheterogéneos con relación a los que diseña y po-see la competencia.

Cooperación externa

Una organización estará dispuesta a fomentar eincrementar sus relaciones y vínculos externos,con sus partícipes sociales, en la medida que,como resultado de dichas relaciones, logre:

• Desarrollar nuevas capacidades para alcanzar,mantener o, en todo caso, incrementar su ven-taja competitiva, por medio de acuerdos de tra-bajo conjunto (de diferente naturaleza, enmúltiples campos de aplicación y de diferen-tes formas empresariales8) con otras organiza-ciones: acuerdos de cooperación o una alianzaestratégica.

• Distribuir el esfuerzo necesario para alcanzarlos objetivos empresariales, mediante alianzasverticales –la subcontratación de procesos detrabajo, actividades y tareas (outsourcing)– oalianzas horizontales –competitivas o comple-mentarias–.

• Ampliar su presencia e influjo en el entornosectorial, principalmente, por medio de nue-vas formas organizativas que expandan su ca-pacidad de actuación, sin reducir sus faculta-des de flexibilidad y rapidez de respuesta.

8. Las alianzas comprenden acuerdos de cooperación de naturaleza horizontal y vertical, en las áreas de márke-ting, producción o tecnología, que pueden adoptar formas empresariales tales como joint ventures, franqui-cias, licencias, etcétera (Fernández 1996: 325).

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En principio, el establecimiento y el desarrollo deuna relación de cooperación externa se planteanpara que, mediante esta, se contribuya a mejorarla posición competitiva de una organización. Alrespecto, cabe mencionar lo propuesto por Freijey Freije (1994) con relación a qué conocimientoso recursos una empresa debe desarrollar interna-mente (por lo tanto, incrementar los mecanismosde cooperación interna) y cuáles debe buscar enel exterior (por lo que será necesario establecernuevos vínculos de cooperación externa) para latoma de decisiones. Así, tenemos que las deci-siones respecto de los conocimientos y los recur-sos estarán en función del criterio de ‘frecuencia’de la toma de decisiones y del criterio de ‘influjo’que la decisión ejercerá sobre la gestión9. Es de-cir, si la decisión aporta mayor o menor ‘capaci-dad diferenciadora’. Sobre la base de estos argu-mentos, podemos identificar los escenarios plau-sibles de cooperación externa.

En el gráfico 2, los escenarios [1]: Poca ‘frecuen-cia’ en la toma de decisiones y Poca ‘capacidaddiferenciadora’, y [3]: Poca ‘frecuencia’ en la tomade decisiones, pero Mucha ‘capacidaddiferenciadora’, determinan, en principio, las con-

9. Estos criterios (frecuencia e influjo) se refieren a dos tipos de actuaciones: 1) frente a mercados tecnológicos ode conocimientos y de recursos; y 2) frente a los recursos y herramientas de gestión internas.

10. Fidelizar es una acción que exige y compromete a las partes involucradas, y que se desarrolla en un escenarioen que ambas partes deben ganar por igual, tanto cuantitativa como cualitativamente, bajo un contexto derelaciones transparentes y de mutua confianza. Fidelizar es una acción vinculante, entre el que ‘fideliza’ y elque es ‘fidelizado’.

Gráfico 2Gráfico 2Gráfico 2Gráfico 2Gráfico 2Análisis de decisiones de desarrollo interno o compra de conocimientos y tecnologíaAnálisis de decisiones de desarrollo interno o compra de conocimientos y tecnologíaAnálisis de decisiones de desarrollo interno o compra de conocimientos y tecnologíaAnálisis de decisiones de desarrollo interno o compra de conocimientos y tecnologíaAnálisis de decisiones de desarrollo interno o compra de conocimientos y tecnología

diciones básicas para el establecimiento y el desa-rrollo de relaciones de cooperación externa. Esdecir, la necesidad de ingresar a un nuevo merca-do o acceder rápidamente a cierta tecnología nosobliga a plantearnos, como estrategia, el estable-cimiento y el desarrollo de nuevas relaciones decooperación externa con quienes dominan el co-nocimiento y la tecnología.

Sin embargo, es fundamental diferenciar el gradode integración y vinculación que debe establecer-se en dichos escenarios. En este sentido, la co-operación externa en el escenario [3] implica labúsqueda de una mayor ‘fidelización’10 y compro-miso con las organizaciones vinculadas que en elcaso del escenario [1], debido a la ‘capacidaddiferenciadora’ que dicha relación puede aportaral tratar de evitar una ‘fuga’ sistemática de infor-mación hacia la competencia.

Con respecto al escenario [2]: Mucha ‘frecuencia’en la toma de decisiones y Poca ‘capacidaddiferenciadora’, podemos decir que la búsquedade cooperación externa estará en función de losprincipios de la teoría del coste de transacciones,donde la externalización y sub-contratación de pro-

FRECUENCIA DEFRECUENCIA DEFRECUENCIA DEFRECUENCIA DEFRECUENCIA DELA TOMA DELA TOMA DELA TOMA DELA TOMA DELA TOMA DEDECISIONESDECISIONESDECISIONESDECISIONESDECISIONES

[1]

• Acudir a ‘expertos’ para conocer el

mercado.

• Comprar.

[3]

• Acudir a ‘expertos’ para conocer

la tecnología.

• Asimilar aportes de los expertos.

[2]

• Conocer el mercado por el propio cliente.

• Comprar o desarrollar internamente,

según criterios de costes y productividad

[4]

• Conocer el mercado y la

tecnología.

• Desarrollar internamente

POCAPOCAPOCAPOCAPOCA MUCHAMUCHAMUCHAMUCHAMUCHA

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Fuente: Freije. y Freije (1994: 251)

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cesos, actividades y tareas puede ser una alterna-tiva viable, sobre todo por el grado de flexibilidadque este mecanismo ofrece a la organización. Unavez más, la ‘fidelización’ representa el matizdiferenciador en el tipo de cooperación externa quela organización lleve a cabo. Esto quiere decir quese intentará establecer una fidelización mayor quela propuesta para el escenario [1], aunque un pocomenor que la del escenario [3].

Finalmente, existen determinados conocimientosclave (desarrollados de manera interna), procesosde trabajo esenciales, así como actividades y ta-reas, que requieren ser llevados a cabo, fundamen-talmente, por la propia organización, de tal mane-ra que en estos aspectos radique la esencia de suventaja competitiva sostenible. Son las llamadasherramientas de gestión o prácticas diferenciadoras,que llegan a distinguir nuestro negocio del de lacompetencia (Freije y Freije 1994: 248). Por lotanto, el escenario [4]: Mucha ‘frecuencia’ en latoma de decisiones y Mucha ‘capacidaddiferenciadora’, será entendido como el espaciode desempeño particular de una organización, don-de esta debe sustentar su capacidad diferenciadorasobre la base de sus propios recursos, del conoci-

miento organizativo que genere y de la sinergia al-canzada como resultado de la cooperación inter-na. Es decir, en este escenario es de suponer quela organización no estará muy predispuesta a esta-blecer algún tipo de vínculo de cooperación exter-na, excepto en el caso de que esta cooperaciónconduzca a la organización a un proceso irreversi-ble de fusión ‘ofensiva’ mediante procesos de ad-quisición o fusiones con el fin de potenciar nuevasactividades con mayores oportunidades. Al respec-to, los procesos de fusión y adquisiciones implicannecesariamente el rediseño de procesos, reformularla cultura organizacional. Aun más, si se trata deuna fusión o adquisición planeada, el proceso decambio, en especial, será convergente (Harrigan1984; Teerikangas 2007).

De acuerdo con los escenarios planteados, la co-operación externa estará en función del grado decompromiso y participación de las partesinvolucradas (fidelización), así como de la rigidezdel acuerdo de cooperación (flexibilidad). De talmanera que el ámbito para llegar a establecer ydesarrollar un acuerdo de cooperación externa,podrá ubicarse en cualquier punto del continuumque se presenta en el gráfico 3.

Gráfico 3Gráfico 3Gráfico 3Gráfico 3Gráfico 3Ámbito de relaciones en el contexto de acuerdos de cooperación externa en función del grado deÁmbito de relaciones en el contexto de acuerdos de cooperación externa en función del grado deÁmbito de relaciones en el contexto de acuerdos de cooperación externa en función del grado deÁmbito de relaciones en el contexto de acuerdos de cooperación externa en función del grado deÁmbito de relaciones en el contexto de acuerdos de cooperación externa en función del grado deflexibilidad y de fidelizaciónflexibilidad y de fidelizaciónflexibilidad y de fidelizaciónflexibilidad y de fidelizaciónflexibilidad y de fidelización

Fuente: Elaboración propia a partir de los aportes de Richardson (1972) y de Yoshino y Rangan (1996)

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En ambos extremos del gráfico ubicamos las po-siciones más extremas, así un ‘proveedor genéri-co’ (zona de la izquierda) representa para la em-presa un nivel mínimo de cooperación externa;por lo tanto, los esfuerzos por alcanzar lafidelización del proveedor son también mínimos,es una relación que se establece para conseguirmayores beneficios mediante precios bajos. Sinembargo, hay que destacar que esta es una posi-ción que ofrece un alto grado de flexibilidad a lasactividades de la organización (rotación de pro-veedores), siempre y cuando el mercado de ofertasea amplio y poco concentrado. La necesidad delas empresas de cambiar sus políticas de adquisi-ciones basadas en criterios de precio bajo fomen-ta la búsqueda de ‘proveedores específicos’ queaporten valor a la cadena productiva, sobre todopor medio de la calidad de los productos que es-tos pueden suministrar. En esta situación, losacuerdos comienzan a considerar, además delprecio, elementos como fidelización y seguridaden el abastecimiento.

Por otro lado, en la zona de la derecha, se ubicaun proceso de ‘fusión’ que en principio represen-ta la expresión máxima de un acuerdo de coope-ración externa, a tal punto que dos organizacio-nes se funden en una sola. Para llegar a esta si-tuación se requiere un alto grado de fidelizaciónex-ante o ex-post de las partes involucradas, aun-que también implica un alto grado de rigidez oreducida flexibilidad, sobre todo por el incremen-to de costes de arrastre, generados por el mismoproceso de fusión.

En la zona central del gráfico se ubican posicio-nes menos extremas, donde existe una combina-ción ponderada entre flexibilidad y fidelización.Aquí podemos ubicar a los acuerdos de coopera-ción externa de mayor desarrollo en los últimosaños, así como los diferentes tipos de alianzasestratégicas: la alianza vertical o la subcon-tratación, la alianza horizontal –tanto competiti-va como complementaria– y las alianzas múlti-ples o redes de trabajo.

Las alianzas estratégicas son acuerdos de coopera-ción externa por medio de los cuales una organiza-ción busca, de forma deliberada, una mejora sus-tancial en su posición competitiva, a partir de unacombinación de sus capacidades internas con lascapacidades de las empresas cooperantes (sinergia).Además de los criterios de flexibilidad y fidelización,debemos considerar la naturaleza de los acuerdosde cooperación externa, pues en función de esta laorganización tendría que llevar a cabo un procesode integración vertical, de diversificación horizontalo, incluso, un proceso de diversificación concéntrica.

Al respecto, y en opinión de Freije et al. (1994),una alianza es el reflejo de una estrategia com-partida con unos colaboradores externos. Comotal (estrategia), una organización puede materia-lizar sus alianzas por medio de la implantación yel desarrollo de las llamadas ‘estrategias genéri-cas’. En principio, de acuerdo con su naturaleza,podremos identificar tres tipos alianzas: vertica-les, horizontales y múltiples.

• Alianzas verticalesAlianzas verticalesAlianzas verticalesAlianzas verticalesAlianzas verticalesAquellas que se llevan a cabo con empresas quepueden participar en una o más fases del procesode producción y venta (fases anteriores o poste-riores a las asumidas por la empresa que promue-ve el acuerdo de cooperación). El caso más repre-sentativo de este tipo de alianzas lo constituye lasubcontratación o externalización de procesos, ac-tividades y tareas.

• Alianzas horizontalesAlianzas horizontalesAlianzas horizontalesAlianzas horizontalesAlianzas horizontalesSe realizan con empresas que están en una posi-ción similar (relación producto-mercado) y buscandesarrollar, de manera conjunta, alguna actividad,sobre todo para «[...] lograr importantes aprovecha-mientos sinérgicos, especialmente referidos al te-rreno comercial [...]» (Freije y Freije 1994: 189), yasea para atender a un mismo mercado con un mis-mo producto –con un estándar uniforme de calidady tecnología– (horizontal competitivo) o para satis-facer a una demanda diversificada con productoscomplementarios (horizontal complementaria).

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• Alianzas múltiples o redes de trabajoAlianzas múltiples o redes de trabajoAlianzas múltiples o redes de trabajoAlianzas múltiples o redes de trabajoAlianzas múltiples o redes de trabajoEstán representadas por el conjunto de interre-laciones que establecen una serie de empresas,con la finalidad de incrementar el valor de susactividades y lograr un mantenimiento de sus ven-tajas competitivas. La red se mantendrá vigenteen la medida que consiga este objetivo, lo que,de por sí, determina el carácter temporal de laalianza múltiple. No se trata de una aglomera-ción de empresas, sino de todo un «[...] sistemaintegrado, con interdependencias funcionales yuna identidad característica [...]» (Fernández1996: 368), donde el efecto sinérgico, resultadode la interrelación de las empresas, es una activi-dad que debe gestionarse y no esperar que deforma automática produzca resultados en la con-secución y el mantenimiento de la ventaja com-petitiva. La gran diversidad de formas de conexióny cooperación que ofrecen las redes de trabajo oalianzas múltiples ha llevado al desarrollo, enmuchos casos teórico, de nuevas configuracionesorganizativa, tales como: la red dinámica, la or-ganización trébol, la organización federal, la or-ganización estrella y la organización virtual.

Sistemas de informaciónSistemas de informaciónSistemas de informaciónSistemas de informaciónSistemas de información

Otro aspecto que en la actualidad tienden a privi-legiar las organizaciones, en lo que respecta a laconfiguración de sus estructuras, es el uso inten-sivo de los sistemas de información y comunica-ción, como medio válido para promover y favore-cer los mecanismos de coordinación en la empre-sa, así como para incrementar su eficacia.

Por sistemas de información entenderemos, deacuerdo con lo expresado por José A. Ortega(1997), lo siguiente: «[...] conjunto de procesosque recogen, elaboran, almacenan y diseminaninformación para soportar el manejo y control de

las operaciones, así como la toma de decisionesen una organización. Puede entenderse la infor-mación como una entidad tangible o intangibleque sirve para reducir la incertidumbre en rela-ción con alguna situación o acontecimiento [...]»(Ortega 1997: 9).

Los sistemas de información –basados en un usointensivo de la tecnología–, como medio y sopor-te para la toma de decisiones, son desarrolladostambién para un mejor desempeño y rendimien-to de los trabajadores en sus labores rutinarias,proporcionando el medio por el cual la producti-vidad se ve incrementada11. Además, favorecentanto la centralización de actividades y tareascomo la descentralización de la toma de deci-siones, la asignación de mayores responsabili-dades a los empleados, la autonomía en el des-empeño de las labores, y una mayor interrelaciónde las actividades y tares con las distintas fun-ciones de la empresa12.

Además de la contribución que realizan los siste-mas de información al desempeño y rendimientode los trabajadores, no debemos dejar de ladoque en una organización dichos sistemas puedenser desarrollados para diferentes usuarios (másallá del personal operativo), en función de suscategorías, especialidades o niveles jerárquicos.Así, una organización puede estar completamen-te interconectada e interrelacionada por los siste-mas de información, aunque no todos los inte-grantes tengan acceso y compartan una base uni-forme de la información.

De esta forma, los sistemas de información cum-plen una labor de complemento a la coordinacióny control jerárquico en la empresa, no solo por elhecho de que exista un ‘nivel de control de ges-tión’, sino porque el diseño de los sistemas de

11. Por una reducción de costes administrativos, del desplazamiento físico de personas y documentos, y de lostiempos en el trabajo fabril y en el administrativo; así como, por una mayor fluidez en la comunicación internay una mayor flexibilidad para compartir la información relevante, de manera simultánea, entre varios puntosde decisión.

12. La comunicación en ‘tiempo real’ que proporcionan los sistemas y las tecnologías de la información permiteque un empleado pueda, de manera simultánea, ejecutar una aplicación informática –por ejemplo, de lafunción comercial– y modificar la base de datos de la función logística.

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información contempla una distribución de la in-formación de forma asimétrica, en función de losniveles de interés, especialidades y sobre todo dela concentración del poder. Por ello, los sistemasde información facilitan la labor de supervisión,de planificación y control, y de todos aquellos me-canismos de control jerárquico.

Sin embargo, los sistemas de información tam-bién apoyan a los mecanismos de coordinaciónlateral (horizontal), sobre todo en la gestión deprocesos de negocios. De esa manera, facilitanuna comunicación fluida entre los diferentes par-tícipes funcionales que intervienen en un proce-so. Desde este punto de vista, los sistemas deinformación son medios que contribuyen a la crea-ción de valor y permiten coordinar procesos ‘inter-funcionales’.

Ahora bien, una de las consecuencias más impor-tantes, al privilegiarse y procurar un amplio desa-rrollo de los sistemas de información en las orga-nizaciones, es el fomento de la autonomía y elenriquecimiento del componente humano en eldesempeño de sus labores, mediante un lento pro-ceso de cesión de cuota de poder, desde los nive-les jerárquicos superiores hacia los inferiores.

La implantación de los sistemas de información –basados en un uso intensivo de la tecnología– im-plica una serie de cambios en la configuración dela estructura organizativa. Entre ellos, podemosdestacar:

• La modificación de los métodos de coordina-ción y control jerárquico, favoreciéndose unadescentralización administrativa, por medio deun proceso de desconcentración del poder ha-cia zonas bajas de la estructura.

• El reordenamiento de las tareas de aquellaszonas de la organización en donde las activi-dades, las responsabilidades y el poder se handesplazado a niveles jerárquicos más bajos, porla implantación de los sistemas de informa-ción. En algunos casos, se inicia un procesode ‘ajuste’ de la estructura.

• Un mayor uso de vínculos laterales en las zo-nas de la organización que ahora detentan elpoder y tienen la responsabilidad del logro delos objetivos centrales. Ahora que poseen elpoder y el conocimiento, ya no se requiere unacoordinación vertical ni un intensivo control je-rárquico.

• Se favorece la implantación de métodos de tra-bajo sustentados en la cooperación interna, enla participación y en el compromiso de trabajoen grupo, sobre la base de las relaciones per-sona-organización caracterizadas por una ma-yor autonomía de la persona, por una mayorcesión de poder, una mayor responsabilidad,la capacidad para tomar decisiones y la liber-tar para evaluar, crear y elegir. En definitiva,una oportunidad para el desarrollo de su po-tencial humano y profesional.

• La necesidad de preparar al componente hu-mano, dotándole de las capacidades y los co-nocimientos que le permitan asumir nuevas res-ponsabilidades en un escenario organizativodonde prevalece la capitalización de la creati-vidad y de la innovación.

ConclusionesConclusionesConclusionesConclusionesConclusiones

De los factores de contingencia analizados en esteensayo, el que mayor influye en el diseño de lasestructuras es la flexibilidad, como elemento quedebe dinamizar la capacidad de respuesta de laorganización a su entorno. Sobre la base de estabúsqueda de flexibilidad, se requiere tomar enconsideración otros factores como el conocimien-to, que favorecerá la flexibilidad interna, y permi-tirá una ventaja competitiva sostenible y la crea-ción de activos intangibles inimitables.

Asimismo, la cooperación en un entorno tan di-námico y competitivo debe lograrse mediante eldesarrollo de alianzas, que tomen en cuenta lascapacidades diferenciadoras y la frecuencia detoma de decisiones con el fin de lograr crear co-nocimiento propio y no depender de terceros, amenos que se decida implementar un proceso dealianza horizontal.

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Por otro lado, todo proceso que implique incre-mentar un mayor grado de flexibilidad en la em-presa, como respuesta a las condicionantes delentorno –principalmente el mercado y la compe-tencia–, demanda un proceso de cambio en la

organización. Y, en consecuencia, un mayor es-fuerzo por gestionar la cultura organizacional, enla perspectiva de las respuestas culturales que laorganización debe ofrecer al entorno por las nue-vas formas de desempeño empresarial.

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