Factores que impactan el direccionamiento estratégico en ...

Factores que impactan el direccionamiento estratégico en la Institución Educativa Rosa Lía Mafla

de Jamundí

Ana Marcela Herrera Arcila [email protected]

Marco Julio Moreno Orejuela [email protected]

Merlyn Maritza Grueso Romero [email protected]

Trabajo de Grado presentado para optar al título de Magíster en Alta Dirección de Servicios

Educativos

Asesor

Alberto Carvajal Panesso, Magíster (MSc) en Economía

Universidad de San Buenaventura Cali

Facultad de Educación

Maestría en Alta Dirección de Servicios Educativos

Santiago de Cali

2018

Citar/How to cite (Herrera, Moreno y Grueso, 2018)

Referencia/Reference

Estilo/Style:

APA 6th ed. (2010)

Herrera, Moreno y Grueso (2018). Factores que impactan el direccionamiento

estratégico en la Institución Educativa Rosa Lía Mafla de Jamundí. (Trabajo de grado

Maestría en Educación). Universidad de San Buenaventura Colombia, Facultad de

Educación, Cali.

Maestría en Alta Dirección de Servicios Educativos, Cohorte VIII.

Grupo de Investigación (GIADHE).

Grupo de Estudio Management, poder y organizaciones.

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Dedicatoria

A Cada una de nuestras familias, instituciones educativas, organizaciones, directivos,

quienes movilizaron cada parte de nuestro ser, buscando construir un mejor liderazgo y de

instarnos a trabajar en pro de un buen direccionamiento, desde el humanizar-se.

A todos aquellos colaboradores, docentes y profesionales que desean al igual que nosotros

ser diferentes en los procesos directivos, quienes tienen la esperanza de transformar para

movilizar y hacer la diferencia.

Agradecimientos

A Dios quien es el que siempre guía cada paso, decisión y posibilita que las puertas se

abran, que vivamos lo imaginable, y que lleguemos a lo inalcanzable, a nuestras familias quienes

construyeron en nuestras vidas con sus esfuerzos lo que hoy somos y lo que llegaremos a ser, a

ellos, los que estuvieron siempre allí, a nuestros maestros quienes permitieron mediante los

diferentes conocimientos y experiencias compartidas, afirmar que el humanizar procesos de

direccionamiento es posible.

Tabla de contenido

Resumen 2

Abstract 3

Introducción 4

1. Planteamiento del Problema 5

1.1 Antecedentes 6

2. Justificación 13

3. Objetivos 15

3.1 Objetivo general 15

3.2 Objetivos específicos 15

4. Problema de investigación 16

5. Marco Teórico 17

5.1 Direccionamiento estratégico 17

5.2 Liderazgo 21

5.3 Clima organizacional 25

5.4 Discusión de clima organizacional según unos autores 27

5.5 Dimensiones Generales del Clima Organizacional 28

5.6 Empowerment 31

6. Metodología 35

6.2 Reseña histórica de la institución 36

6.3 Población 38

6.4 Técnicas de Investigación 38

7. Análisis de resultados 40

7.1 Liderazgo 40

7.2 Comunicación 40

7.3 Eficiencia 42

7.4 Conocimiento de la empresa 45

7.5 Respeto y diferencia 46

7.6 Democracia y compañerismo 47

7.7 Coherencia en planteamientos 48

7.8 Procesos 50

7.9 La información y su flujo 51

7.10 Toma de decisiones concertadas 53

8. Clima organizacional 55

8.1 Seguridad laboral 56

8.2 Relaciones interpersonales 58

8.3 Trabajo en equipo 60

9. Empowerment 63

9.1 El proceso de facultar 63

9.2 Confianza 67

9.3 Intereses, sueños y anhelos 68

9.4 Generalidades 70

Conclusiones 73

Recomendaciones 75

Referencias 76

Lista de Tablas

Tabla 1. Definiciones sobre el clima organizacional 28

Tabla 2. Dimensiones del clima organizacional 31

Lista de Figuras

Figura 1. Centro Docente Rosa Lía Mafla 37

Figura 2. Mapa ubicación colegio 38

Figura 3. Te puedes comunicar con la alta gerencia 41

Figura 4. El trabajo es eficientemente dirigido 43

Figura 5. La gerencia tiene buena comprensión de lo que pasa en tu área 45

Figura 6. Eres tratado con respeto por la gerencia 46

Figura 7. La gerencia toma seriamente la sugerencia de los empleados para la mejora de los

servicios 47

Figura 8. La gerencia es consistente en sus argumentos pertinentes a sus planteamientos 49


servicios 50

Figura 10. La información es compartida libremente en la Institución 52

Figura 11. En mi organización la gerencia busca el involucramiento de los empleados en la toma

de decisiones importantes 53

Figura 12.Tu área de trabajo tiene un ambiente seguro 56

Figura 13.Mi ambiente de trabajo es eficiente 57

Figura 14. Su lugar de trabajo no es estresante 58

Figura 15. Cuentas con los recursos que necesitas para realizar tu trabajo eficientemente 59

Figura 16. Confía en los compañeros de trabajo 60

Figura 17.Todos los procesos de la organización trabajan bien juntos 61

Figura 18. Los recursos se comparten libremente a lo largo de la organización 62

Figura 19. La información es compartida libremente en la Institución 64

Figura 20. Estoy orgulloso de decir que trabajo para esta organización 66

Figura 21. Me gusta trabajar en esta Institución 66

Figura 22. Confías en la gerencia del colegio 67

Figura 23. Mi organización confía en mí sus planes 68

Figura 24. Estoy orgulloso de decir que trabajo para esta organización 69

Figura 25. Mi organización me reconoce por mi contribución individual 70

FACTORES QUE IMPACTAN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO…

2

Resumen

Introducción. El éxito de una institución educativa, se logra partir de la alineación de la

dirección con los agentes educativos (docentes-estudiantes- padres de familia, comunidad y sector

productivo), el buen desarrollo de la planeación y factores que inciden en el direccionamiento

estratégico: liderazgo, el clima organizacional y el empowerment. Objetivo. Identificar los factores

que impactan el direccionamiento estratégico en la I.E Rosa Lía Mafla de Jamundí - Valle.

Justificación. La importancia de este trabajo radica en el conocimiento de las diferentes maneras

de cómo se motiva e involucra al personal en las actividades cotidianas y se articulan con los

procesos internos que se dan dentro de la institución. Método. Se emplearon tres técnicas de

recolección de información: encuestas, entrevistas y observación. El tipo de investigación es

exploratoria, puesto que se busca proveer una referencia general respecto al direccionamiento

estratégico desarrollado, y desde allí realizar conclusiones y sugerencias, teniendo presente

aspectos claves planteados por autores como Ken Blanchard, Goleman, Idalberto Chiavenato,

Michel Porter, entre otros. La muestra fue de 12 docentes, 4 coordinadores, 1 rector y 1 tutor.

Conclusiones. Debería existir una política educativa municipal que apoye los diferentes procesos

y exista de algún modo la autoridad no para imponer sino para guiar, aspecto sugerido por quienes

lideran presente trabajo.

PALABRAS CLAVES: Direccionamiento estratégico, Liderazgo, Clima Organizacional,

Empoverment.


3

Abstract

Introduction: A school becomes successful as long as its direction has been aligned with

the educational participants (teachers-students, parents, community and productive sector), a very

well developed plan and factors that influence the strategic direction such as leadership,

institutional environment and empowerment.

Objective: To identify the factors that impact on the strategic direction at Rosa Lia Mafla

school from Jamundi-Valle. Justification: This thesis is mainly going to be focused on how to

involve all institutional personnel in daily activities in different ways as well as how they get into

internal processes being carried out in the institution. Method: Three techniques were

implemented in order to gather information: surveys, interviews and observation. The type of

investigation is exploratory since it is pretended to provide a general reference in regards to the

strategic direction in order to come up with conclusions and suggestions, by taking into account

key aspects by authors such as Ken Blanchard, Goleman, Idalberto, Chiavetano, Michel Porter

among others. 12 teachers, 4 coordinators, a principal and a tutor were involved for this purpose.

Conclusions: There should be a municipal educational policy which supports different processes

since the presence of authorities is very important not only to impose regulations, but to guide,

this is a suggested aspect by the ones who have been working on this thesis.

Key words: Strategic Direction, leadership, institutional environment, empowerment.


4

Introducción

El programa académico de la maestría en Alta Dirección de Servicios Educativos de la

Facultad de Educación de la Universidad San Buenaventura Seccional Cali, sugiere la realización

de un proyecto de indagación con una de las 3 líneas de investigación que tiene establecidas en la

facultad, con el fin de brindar a los estudiantes un espacio donde se apliquen los conceptos, métodos

y competencias aprendidas en la formación profesional para contribuir al desarrollo y el

mejoramiento de la calidad de vida de personas en los diferentes contextos sociales a interactuar.

La presente indagación se desarrolla en la Institución Educativa Rosa Lía Mafla del

municipio de Jamundí, Valle del Cauca, con el fin de identificar los factores que impactan el

direccionamiento estratégico de la institución.

Este trabajo está dividido en 5 capítulos que describen las consideraciones acerca del

direccionamiento estratégico como concepto clave en la investigación, trabajando teóricamente

conceptos como liderazgo, clima organizacional y empoderamiento (empowerment), como

componentes claves del direccionamiento.

Como estrategia metodológica se aplicó una encuesta que recoge información cuantitativa,

y una entrevista para trabajar información cualitativa, además de la observación como apoyo a los

instrumentos de recolección de información.

Finalmente se hace una descripción de los resultados arrojados, teniendo en cuenta los

referentes teóricos, brindado unas conclusiones y recomendaciones de acuerdo a cada componente

del direccionamiento estratégico.


5

1. Planteamiento del Problema

La Institución Educativa Rosa Lía Mafla, nace mediante Resolución 2040 del 10 de

septiembre de 2002, que ordena la fusión de los establecimientos educativos oficiales, de acuerdo

a las directrices del MEN, en el documento “Orientaciones básicas para la elaboración y ajustes a

los planes de reorganización del sector educativo en los Departamentos, Distritos y Municipios”.

Esta fusión se establece como una estrategia de reorganización de establecimientos educativos, con

el fin de ofrecer el ciclo de Educación Básica y completa a los Estudiantes. En esta resolución se

establece que habrá una sola administración, cristalizándose mediante el Decreto 1425 del 30 de

agosto de 2002. Artículo 12. En este decreto, el Gobernador del Departamento del Valle delegó la

facultad de expedir los actos administrativos de fusión y asociación en el Secretario de Educación

Departamental, resolviendo que las escuelas Manuel María Villegas, Jorge Eliecer Gaitán y Ángel

María Camacho, se fusionarán en una misma Institución con la escuela Rosa Lía Mafla. Esto quiere

decir que cuatro instituciones pasaron a ser una, con un rector y un coordinador por cada 500

estudiantes, aspecto que impactó de manera significativa en el seguimiento a los procesos y el

correcto desarrollo de las actividades.

Debido a lo anterior, los directores de escuela pasaron a ser rectores de varias sedes

educativas, con un número triplicado de estudiantes y docentes a su cargo, y en muchos casos, sin

el bagaje y preparación suficiente para liderar procesos educativos.

Estas cuatro sedes funcionan de manera articulada durante todo el año escolar y el rector se

encarga de dirigirlas y apoyar el proceso de cada una. Este está encargado de responder a la

Secretaría de Educación y al Ministerio por el desempeño y rendimiento de cada una de las sedes

a su cargo, y además realizar una buena gestión para que todas las necesidades de las mismas sean

atendidas de manera correcta. Los coordinadores en cada sede siguen sus directrices y cada uno

utiliza diversos medios para la adecuada comunicación institucional.

No obstante, en cada una de las sedes de la institución se ha notado que el criterio de cada

coordinador predomina por encima de las directrices que se dan desde la rectoría. Por otro lado, se

observa que la relación entre coordinación-rectoría y docentes-coordinación, no parece ser del todo

armoniosa en cuanto al trabajo mancomunado y cooperativo. Esto finalmente evidencia varios

aspectos de impacto negativo en el clima laboral, falta de liderazgo, comunicación asertiva,

ausencia de pensamiento sistémico y una ausencia total de estrategias de empoderamiento. Esta


6

realidad no favorece a la hora de alcanzar metas, cumplir los objetivos misionales y desenfoca de

la visión institucional. También obstaculiza nuevos procesos y convierte la cultura organizacional

en un sistema totalmente paradigmático sin ninguna oportunidad de avance.

Por lo tanto, se cree importante analizar adecuadamente ¿Cuáles son los factores que

impactan el direccionamiento estratégico en la IE Rosa Lía Mafla de Jamundí - Valle? Esto hace

referencia directamente al estilo de liderazgo que se ejerce y a las estrategias de empoderamiento

que se imparten a los coordinadores y estos a su vez a los docentes.

1.1 Antecedentes

A continuación, se presentan algunas investigaciones que se han realizado a modo general,

respecto a la dirección estratégica al igual que las estrategias de empoderamiento, que favorecen el

desempeño organizacional y de modo específico el impacto que éste genera en las instituciones

educativas. La búsqueda de la información se realiza en la base de datos de algunas universidades

a nivel nacional e internacional, específicamente las relacionadas con la facultad de educación.

La investigación inicial se titula: “Gestión de la crisis y del cambio estudio de caso de una

institución educativa del suroeste antioqueño: 2011 – 2012” (Hincapié, 2013).

Esta investigación fue realizada por Juan Mauricio Hincapié Bonilla, en el año 2013, tuvo

varios planteamientos que giraron en torno a cómo medir el ambiente organizacional y liderazgo

en una institución educativa; además de conocer si la gestión directiva ha implantado estrategias

que inciden en la mejora de los mismos.

Se pone en manifiesto que abordar el tema de gestión de la crisis y del cambio en una

Institución Educativa redunda en temáticas como: direccionamiento estratégico, cultura

institucional, clima organizacional, las políticas dadas por el gobierno escolar, el desempeño

administrativo, las competencias institucionales y la gestión colectiva del equipo de docentes a

través del área académica, así como a las relaciones de la institución con su entorno; se afirma que

estos elementos inciden de manera directa en el éxito o fracaso de un proyecto educativo

institucional.

Presenta un modelo de Gestión Estratégica Organizacional para contrarrestar la crisis de

orden directivo y de gestión que se observa en las instituciones educativas.


7

Con los instrumentos utilizados se encontró el clima organizacional en crisis y por ello

aplicaron un modelo de gestión estratégico organizacional, en el cual se preparó todo un escenario

para implementar las mejoras en la gestión directiva principalmente. En consecuencia, después de

aplicar los instrumentos, la recomendación inicial y prioritaria fue para el personal directivo “debe

promover actividades de integración que favorezcan las relaciones de afiliación e identidad

institucional necesarios para el fortalecimiento del ambiente organizacional. Se sugiere a la

Dirección fomentar foros de participación interna y externa que comprometan a todos los miembros

de la organización educativa, que sean espacios de reflexión y debate con el propósito de mejorar

las relaciones humanas que influyen en el ambiente organizacional de la institución”.

Otro trabajo que tiene relación con nuestra investigación, fue realizado en el año 2013 por

Elías Heberto Asprilla Palacios y Saúl Martín López, la cual fue titulada: “El Pensar

Administrativo de los directores de las instituciones educativas y su relación con la

implementación de los planes estratégicos” (Asprilla & López, 2013).

En ella, se estableció la relación entre los resultados obtenidos en la implementación de

planes estratégicos en las instituciones Hogar San Juan Bosco y el Centro de formación Ignacio

Solís; en los que a partir del ejercicio de la dirección se logró reflejar los estilos de pensamientos

de sus management. A partir del pensamiento subjetivo de la administración, en cabeza de uno de

los Directores, que carece de formación técnica específica en este campo administrativo; y cómo

este pensamiento basado en la subjetividad se ve reflejado en la implementación de estrategias y

planes organizacionales, haciendo comparaciones y semejanzas con las estrategias y planes

organizacionales que implementa el otro Director que goza del pensamiento objetivo con

conocimientos técnicos específicos en el campo de la administración educativa.

Las técnicas empleadas para recoger la información fueron entrevistas y la observación

directa.

De acuerdo a la pregunta planteada ¿Cuál es la relación entre el pensamiento administrativo

de los Directores de las organizaciones Hogar Don Bosco y El Centro de Formación Ignacio Solís

con el desarrollo estratégico de la Organización Educativa que dirigen? Esta investigación se

relaciona directamente con nuestro propósito investigativo, en la medida que tenemos como

referencia la planeación estratégica en la alta dirección para el desarrollo y cumplimiento de las

metas organizacionales, específicamente en instituciones de prestación de servicios educativos;

además de que a partir de los resultados de la investigación, buscaron formular nuevas acciones


8

para la mejora en el ejercicio de la implementación de planes y estrategias organizacionales;

aspecto que nos sirve de referencia en el momento de referir algún modelo del perfil a los directivos

con los cuales vamos a trabajar.

Otra investigación es la realizada por el Lic. Aulio Márquez de la República Bolivariana

de Venezuela, en la Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y Educación. División de

estudios para graduados. Maestría en educación mención: gerencia de organizaciones educativas

“El empoderamiento como estrategia gerencial en la formación de equipos de alto desempeño en

las escuelas estatales” (Márquez, 2012).

Esta investigación resulta de gran interés ya que en ella se pueden encontrar aspectos

relevantes dentro de las estrategias administrativas modernas como lo es el empoderamiento y

además presenta como agentes activos a la comunidad educativa (docentes, coordinadores y

directores), puntos estratégicos que se quiere tener presente en la investigación futura a realizarse.

Siendo evidente al analizar la función del gerente educativo para la implementación del

empoderamiento como estrategia gerencial en la formación de equipos de alto desempeño.

Se hace necesario que las escuelas reflexionen sobre las formas de organizarse, tomar

decisiones, emprender programas, planes y proyectos que cumplan con las expectativas

gerenciales. Pasar de un estilo piramidal a uno plano, en el que todos piensen, sabiendo que se

requiere de personal altamente calificado, comprometido y sensible a las necesidades del contexto

interno y externo, lo que implica trabajar en equipo, empoderarse de los procesos y representar un

máximo desempeño. En diversas instituciones se evidenció el individualismo dentro de las

actividades de trabajo diarias, actividades realizadas sin amor. De igual manera el interés de

direccionar y no de funcionar; así que se inicia el proceso de trabajar en equipo logrando mediante

el empoderamiento un mejor ambiente, en donde los educadores sientan que tienen influencia real

en los estándares de calidad, servicio y eficiencia.

Se utiliza la observación, la encuesta y un cuestionario con 48 ítems con cinco alternativas

de respuesta en escala tipo Likert, validado por cinco expertos en el área de Gerencia Educativa, el

cual se completó con la versión final un test de confiabilidad a través del cálculo de coeficiente

Alfa de Cronbach. Los resultados se procesaron mediante el uso de la estadística descriptiva.

De igual manera se encuentra una investigación en donde se analiza la relación entre los

factores internos y externos del entorno organizacional educativo, los cuales influyen en el

empowerment docente, la cual es dirigida por la Dra. María Mayela Terán Cázares. Institución de


9

Adscripción. Facultad de Contaduría Pública y Administración. Universidad Autónoma de Nuevo

León México la cual se titula: “El empowerment docente: pieza clave para el éxito en el desempeño

educativo” (Terán, 2014).

Esta resulta de gran interés ya que analiza la relación entre los factores internos y externos

del entorno organizacional educativo, factores que influyen en el empowerment docente, el cual se

desarrolla a través del análisis de las dimensiones correspondientes a este tema. En este estudio, se

realizan las contribuciones teóricas más significativas respecto a los aspecto que se debe tener

presente ante la identificación futura de las estrategias de empoderamiento en coordinadores y

directores gracias al tener presente que el interés principal es la búsqueda continua de la excelencia;

satisfaciendo y cumpliendo las demandas educativas, teniendo un análisis de la relación entre los

factores internos y externos del entorno organizacional educativo, quienes influyen en el

empowerment docente, siendo éste un elemento que en los últimos años ha estado tomado más

importancia y difusión dentro de organizaciones, en países en su mayoría desarrollados.

Todas las instituciones se enfrentan diariamente a cambios, los cuales deben de enfrentar

con responsabilidad y exactitud, es allí donde los temas de calidad, visión sistémica,

empoderamiento ,gestión por procesos no son ni deben ser ajenos a la vida de las Instituciones

educativas, relacionando en los agentes educativos el empoderamiento y los factores anteriormente

dichos son quienes hacen evidenciar interés ante el desarrollo de las estrategias que se utilizan en

una organización respecto al Empoderamiento y lo que éste puede lograr en determinada

organización.

Por ello a continuación se presenta Una quinta investigación la cual estuvo a cargo de

Eugenio Duque Gómez, Carolina González Recuero, Tatiana Alejandra Mejía Castrillón,

Margarita María Patiño Atehortúa, Alba Soto Ocampo y Carlos Alberto Toro Giraldo titulada: “El

empowerment de directivos docentes, docentes y administrativos en la administración del sistema

de gestión de la calidad en el INEM José Félix de Restrepo de Medellín” (Duque et al., 2012). La

Institución Educativa INEM José Félix de Restrepo al adquirir la certificación bajo la Norma ISO

9001 empezó a profundizar en el tema del liderazgo, sin embargo, se evidenció la falta de manejo

tanto teórico como práctico de la gestión que debe liderar el SGC. Por esta razón, se hace necesaria

la implementación de estrategias que permitan el empoderamiento del mismo en los diferentes

estamentos de la institución educativa.


10

La Institución Educativa INEM José Félix de Restrepo es el escenario en donde se buscó

en primer lugar, realizar un diagnóstico sobre la administración del Sistema de Gestión de Calidad,

mediante la aplicación de un cuestionario que generó información sobre el conocimiento del SGC,

su razón de ser, su funcionalidad y el impacto del mismo en el devenir cotidiano de la institución.

En segundo lugar, la información obtenida permitió interpretar una realidad para hacer una

propuesta de trabajo en donde el empoderamiento sea la herramienta necesaria para transformar y

mejorar la administración del SGC (sistema de gestión de calidad).

Una sexta investigación se titula: “Plan de direccionamiento estratégico 2012-2015 para

el Centro de Belleza Lúa S.A.S. ubicado en la zona sur de la ciudad de Santiago de Cali Colombia.

2014” (Velásquez & Bohórquez, 2012).

El proyecto expuesto hace referencia a un amplio recorrido a las diferentes formas de diseño

y aplicación de estrategias de direccionamiento que conllevan al mejoramiento de las

organizaciones, donde el trabajo en equipo es su base fundamental, para la prestación de servicios

con calidad, y poder satisfacer las necesidades de las personas con alto grado de aceptación.

De acuerdo a los resultados arrojados se puede inferir que, para los proponentes del

proyecto, el cliente es la razón de ser y para satisfacerlo es necesario adoptar y ejecutar acciones

planeadas estratégicamente desde la parte directiva, que sean capaces de impactar de manera

positiva la relación de trabajo. Además, que este direccionamiento estratégico contempla

permanentemente la mejora continua ya que se está inmerso en un mundo cambiante y líquido, que

requiere una intervención con responsabilidad y compromiso con el medio ambiente o esta casa

común que hoy compartimos.

En este estudio de caso, la planeación estratégica como modelo direccional, ha sido

fundamental en el desarrollo institucional, para posicionarse en el mercado como una empresa de

prestación servicios de calidad, y es aquí donde este trabajo es significativo para tenerlo como

referencia en el desarrollo del trabajo.

La séptima investigación lleva como nombre: “Fortalezas y debilidades de una

organización educativa que aplica un modelo de gestión humanista” (Fortalezas y debilidades de

una organización educativa que aplica un modelo de gestión humanista. Tesis, s.f.).

El presente trabajo evalúa la gestión humanista de un colegio de Santiago de Cali, donde

se ha demostrado que es en el hacer donde el hombre desarrolla las prácticas que le permiten


11

satisfacer sus necesidades de subsistencia como alimentación y vivienda; pero también las otras de

reconocimiento y autorrealización, siendo fundamental el aprender a hacer, el saber y el ser.

Esta integralidad demuestra cómo se va dando a través del tiempo, una evolución del

hombre y su quehacer, que parte desde su conocimiento mismo como ser humano y de ser capaz

de enfrentar las vicisitudes para generar cambios, siendo esta la esencia de su razón de ser. El

hombre como ser social en la naturaleza y como tal, interactúa con otros de su especie buscan

apoyarse, conocerse y mejorar sus condiciones de vida personal y colectiva dentro de la sociedad

en la cual se encuentra inmerso. Para ello se debe aplicar a diario las políticas de direccionamiento

estratégico, de empoderamiento y mejora continua, que permitan potencializar al ser para

garantizar la prestación de servicios con altos niveles de aceptación y satisfacción del individuo.

Se toma como referencia esta investigación para el trabajo de indagación, puesto que para

que exista un buen direccionamiento institucional, es importante el trabajo en equipo, siendo

fundamental para la consecución de los objetivos institucionales.

El método utilizado en el trabajo es cualitativo de tipo descriptivo-interpretativo, utilizando

como instrumentos entrevistas a profundidad.

Como último antecedente se encuentra: “La formación humanista dominicana y las teorías

organizacionales en administración, un aporte para dar continuidad a la mejora de la alta

dirección del servicio educativo en el colegio Lacordaire – Cali” (Zuluaga & Silva, 2014).

La Institución Educativa Lacordaire de la ciudad de Cali - Departamento del Valle del

Cauca, tiene un alto posicionamiento a nivel educativo, no solo por los resultados satisfactorios

ante el ICFES sino también por el grado de formación que a nivel de construcción de personas

como seres integrales. Evidencia hoy la importancia de ejercer al interior de las instituciones

educativas la implementación de planes, propuestas y estrategias que conlleven acciones conjuntas

de empoderamiento institucional.

Por lo tanto, hoy las instituciones educativas están llamadas a proyectarse a través de

mecanismos que incluyan la formación y aplicación de políticas administrativas, en función de

sostenibilidad.

Partiendo del reconocimiento de la institución educativa en su contexto histórico y la

observancia de sus fortalezas y debilidades en cuanto a su estructura organizacional, donde

convergen, principios y fundamentos básicos de su quehacer Institucional, se pudo inferir que el

éxito alcanzado tiene como pilar fundamental el trabajo cooperativo o en equipo, donde el ser prima


12

ante las exigencias mismas del proceso de enseñanza – aprendizaje, siendo su objetivo principal

brindar un óptimo servicio a sus clientes internos y externos integrantes de dicha comunidad

educativa.

En este sentido, esta investigación aporta al proyecto en ejecución, la experiencia en la

aplicación de estrategias que pueden ser referentes fundamentales para el direccionamiento

estratégico que ayuda a la formación de seres humanos integrales, que l comunidad requiere hoy.

Para desarrollar con mayor profundidad el trabajo, se implementaron el “método Etnográfico” y la

investigación “cualitativa y cuantitativa.


13

2. Justificación

La importancia de este trabajo radica en el conocimiento de las diferentes maneras de

motivar e involucrar al personal docente en las actividades cotidianas y se articulan con los

procesos internos que se dan dentro de la institución. Debido a que muchas instituciones educativas

por ley deben manejar varias sedes, teniendo líderes en cada una de ellas, existe un gran porcentaje

que no logran alinearse, siendo difícil hacerlas funcionar como un ente preciso que se dirige hacia

un mismo objetivo.

La Ley 115 de 1994, reglamenta en el Decreto 1860/94 la autonomía escolar en las

instituciones educativas, delega al rector la autoridad para dirigir, delegar y organizar el proceso

escolar, aspecto que ha incidido en el direccionamiento estratégico ya que, en muchos casos, no se

tienen en cuenta las directrices del MEN para orientar los procesos académicos, administrativos y

financieros de los colegios. En este sentido, la presente indagación que busca saber ¿Cuáles son

los factores que impactan el direccionamiento estratégico en la IE Rosa Lía Mafla De Jamundí -

Valle?, pretende sugerir elementos al campo de la alta dirección para la gestión del capital

intelectual, teniendo como referente las problemáticas de la misma realizando así una fusión con

aspectos teóricos.

Idalberto Chiavenato (2012), define que las organizaciones son la creación más sofisticada

y compleja de la humanidad, siendo la base de todos los inventos. En este sentido, es de gran

importancia que, como altos directores de servicios educativos, nos detengamos a observar cómo

y cuál es la dinámica de las organizaciones para que a la luz de las teorías se busque una reflexión

constante que redunde en la mejora continua.

Este trabajo responde a una necesidad que se ha analizado a partir de las debilidades que se

han observado en el direccionamiento estratégico de la institución, por ello se cree pertinente la

elaboración de este proyecto de indagación, ya que es un tema poco tratado desde la alta gerencia

puesto que hoy por hoy todo se tiende a enfocar en aspectos de la calidad y la productividad,

dejando de lado que uno de los factores esenciales de dichos elementos radica en el bienestar del

cliente interno y de su desempeño social dentro de la compañía.

De igual forma, se cree pertinente brindar estrategias de cómo empoderar a los

coordinadores desde una visión unánime que relacione cada una de las sedes y las convierta en un


14

solo cuerpo que funciona de manera articulada con el objetivo de formar a los estudiantes de

manera integral y fortalecida en valores.


15

3. Objetivos

3.1 Objetivo general

Identificar los factores que impactan el direccionamiento estratégico en la I.E Rosa Lía

Mafla de Jamundí - Valle.

3.2 Objetivos específicos

Definir el estilo y los procesos de liderazgo que se aplica al interior de la Institución

Educativa Rosa Lía Mafla.

Determinar las estrategias de empoderamiento que se desarrollan en la Institución

Educativa Rosa Lía Mafla.

Describir el clima organizacional de la Institución Educativa Rosa Lía Mafla.


16

4. Problema de investigación

¿Cuáles son los factores que impactan el direccionamiento estratégico en la Institución

Educativa Rosa Lía Mafla de Jamundí - Valle?


17

5. Marco Teórico

5.1 Direccionamiento estratégico

La estrategia es clave para un óptimo direccionamiento, según Botero (2013), se puede

visualizar como un plan de acción para alcanzar una meta u objetivo ya sea a corto o largo plazo.

También es direccionar una empresa u organización para lograr lo propuesto en su visión,

es quien permite la distribución de objetivos, metas específicas que contribuirán a los propósitos

de la empresa u organización. Ellas guían el camino o son el camino que permite alcanzar grandes

objetivos. Se debe tener presente que las estrategias no son estáticas sino más bien, según Porter

(2006), son consideradas como un proceso interminable. Del mismo modo, para Cynthia A

Montgomery la estrategia no es una idea ni un plan sino una forma de vida para la empresa y la

que define quién es o qué va ser de la empresa y ésta se debe cuidar (Montgomery, 2008).

Continuando con el planteamiento de Botero, las estrategias también pueden ser emergentes

ya que pueden aparecer por las necesidades, dificultades, como nuevas oportunidades. Promueven

o fomentan el desarrollo del aprendizaje organizacional por la manera inmediata en la que se

requiere actuar y tomar decisiones, despertando así en el equipo de trabajo destrezas inimaginables.

Gracias a que el mundo hoy por hoy es más globalizado se requiere un pensamiento más

estratégico, creativo, innovador y flexible, para responder a las necesidades del entorno; en los

desafíos que se puedan presentar, se debe tener cuidado ya que los planes estratégicos con poca

práctica o con ausencia total de control representa un grave problema en el proceso de

direccionamiento estratégico.

Para ello es necesaria una orientación estratégica que facilite la posibilidad de transformar

el exterior e interior de la organización implementando con las acciones el cambio necesario, que

no solamente satisfagan necesidades básicas sino que vayan más allá y piensen de una manera

distinta, un direccionamiento estratégico permite realizar prácticas diarias óptimas y éstas por ende

son incluidas en la cultura de cada organización, creando revolución, aprendizaje estratégico y

apropiación; se permite de tal manera con la orientación o direccionamiento estratégico que logren

innovar como lo plantea el autor Rubén Darío Botero “la innovación estratégica es la clave para la

creación de valor y la creación de valor es la clave para la competitividad”. (Botero, 2013).


18

Cuando se posibilitan las estrategias en una organización, ésta presenta de manera casi que

inmediata el crecimiento organizacional, el cual pertenece un porcentaje a los factores internos de

la organización y otro porcentaje a aquellos que son externos, siendo los internos: la visión, con la

cual se posibilita evaluar el riesgo de las mismas estrategias; con relación a los factores externos

tenemos la que incluye misión, equipo de alta gerencia emprendedor, recursos y los externos

condiciones del entorno, condiciones que siempre deben ser favorables.

Otros aspectos que tienen que ver con el crecimiento organizacional corresponde a el

liderazgo que ejerce el alto directivo, gerente, o director. Se debe tener claro que los intereses

particulares o individuales nunca primarán sobre los comunes, queriendo decir esto que si se desea

el logro de grandes metas se deben dejar los intereses individuales con la intención de hacer crecer

la organización. Del mismo modo se debe tener claridad respecto a la importancia de tener el

personal capacitado, que posean habilidades, destrezas, hagan parte de la cultura organizacional de

manera positiva. La visión debe ser conocida y compartida por cada uno de los colaboradores.

Lo anterior implica que el líder influya, motive, facilite los medios, tenga una apertura a los

cambios; se gane el respeto del personal. Debe ser auténtico, capaz de movilizar hacia el objetivo,

debe ser negociador, el cual no impone sus ideas de manera radical, sino que al contrario acepta

los errores, teniendo en cuenta las consideraciones y opiniones de aquellos que hacen parte de su

equipo de trabajo; considera los pros y los contras en cada decisión logrando el éxito con sus

colaboradores. Para ello es indispensable el rol que asume cada uno de los colaboradores ya que

sin ellos sería imposible que el directivo desempeñe un rol de líder. No es de más recordar que son

los directivos quienes deben ser coherentes y que de ellos depende el avance de la organización,

quienes deben velar por el cumplimiento de las metas, unificadamente deben trabajar diariamente

con el liderazgo y la motivación.

Los valores institucionales juegan un papel súper importante y tienen como sentido mover

el corazón de la organización y de los que tienen algún contacto o relación con ella ya sea directa

o indirectamente. Estos valores guían a la orientación de la visión para cumplir el objetivo al cual

se quiere llegar, todos deben de ir hacia un mismo horizonte aplicando cotidianamente estos valores

que apoyan la gerencia estratégica en el camino hacia la meta en la visión.

Ahora bien, respecto a Culturas organizacionales que son evidentes en una organización

cuando se tienen valores compartidos, aceptados y practicados; éstos a la vez, orientan la toma de

decisiones, dirigen el actuar y generan confianza. Es allí donde se evidencia la aplicabilidad diaria


19

de los valores institucionales en los quehaceres cotidianos. Cuando estos valores con incumplidos

la cultura organizacional y el clima laboral se deterioran, no hay ánimo en los colaboradores de la

organización y por ende la productividad es baja.

Es por ello que la labor de quien dirige una organización es velar por el cumplimiento

estricto de los valores institucionales y lograr de manera amena e inteligente que éstos sean

diariamente practicados por sus colaboradores, logrando una alta motivación y cumplimiento en lo

que a los objetivos y misión respecta.

Según Michael Porter (2008) la estrategia se ve afectada por las realidades y es allí donde

se evidencia un reto al desarrollar estrategia ya que se requiere conocer el entorno, al igual que

identificar los factores internos de la organización que impiden la formulación de ellas. Por parte

de los directivos nos regala opciones claras y detalladas respecto al medio de llevar a cabo y adaptar

las actividades concretas relacionándolas con las cadenas de valor, ofreciendo un valor peculiar en

lugar de ofrecer el mismo tipo de valor mejorado. El grave problema entonces radica en el límite

cognitivo, el cual lleva a una homogeneidad respecto a las diversas organizaciones que poseen poca

creatividad y se cae en el interés continuo de la competencia, haciendo lo que ellos planean en

forma mejorada en lugar de impactar.

Se hace necesario ser capaz de actuar creativamente al establecer límites y conseguir la

originalidad o singularidad, como lo expresa Michael Porter (2008). Al igual que la facilidad de

adaptación teniendo presente las nuevas oportunidades y detectando éstas tempranamente o en el

tiempo preciso. Del mismo modo, la capacidad de comprender las estructuras de otro sector ya que

éstas pueden ser claves para el posicionamiento estratégico eficaz, moldear las fuerzas competitivas

para el beneficio de la organización defenderá ésta de los posibles ataques que se quiera planear en

contra de ella, o tener presente la posibilidad de sustituir un producto o servicio determinado para

salir bien librado mediante el proceso de transformación; éste proceso de defender la empresa

moldeando dichas fuerzas se considera crucial para la estrategia.

Para Porter (2008, p. 77), la estrategia también es la acción de construir defensas contra las

fuerzas competitivas o el encontrar una posición en el sector donde las fuerzas sean más débiles y

finalmente se podrían concluir entonces con que “el estratega de una empresa que entiende que la

competencia se extiende mucho más allá de los rivales existentes, será capaz de detectar amenazas

competitivas más generales y estará mejor preparado para abordarlas”.


20

Ahora se evidenciaron algunos enunciado planteado por Cynthia A Montgomery quien

postula que la estrategia hace algunos años atrás no era tan importante, ni se tenía la consideración

del alto impacto de ésta; la estrategia hacia parte de una malla curricular en las escuelas de

negocios, apareciendo inicialmente las divisiones de planificaciones corporativas, luego las

consultorías con matrices como el marco de las 7-s de McKinsey, y posteriormente se sometieron

los problemas de la estrategia por los académicos 50 años después lo anteriormente descrito.

Hoy día la estrategia ha liderado y se exploran fundamentos económicos de la ventaja

competitiva, pero poco se reconoce el papel del líder en dicho proceso, este es un aspecto casi que

olvidado en la estrategia. Se debe tener claro que al ser la estrategia lo que se quiere de la empresa

o lo que se quiere que sea ésta, del mismo modo no se puede confundir el plan financiero con el

plan y pensamiento futuro de una organización, para ello se debe tener clarificado el papel del líder,

quien es el que facilita los procesos dentro de la organización; en otras palabras, la estrategia sola

no podría obtener logros sin un buen liderazgo de mano.

En dicho proceso el valor agregado dentro de la estrategia en la organización resulta ser de

suma importancia, pasando de ser en la estrategia, la meta una ventaja competitiva sustentable a

ser la creación de valor; evidenciando de manera específica el impacto que se genera en él, la

identidad, el qué es y en qué se diferencia de otras organizaciones; esa esencia y ese ente importante

que extrañaría el mundo impactado si no llegase a estar más. El encargado de elegir dicha identidad

de la empresa es el gerente o alto director. De igual modo es quien debe luchar continuamente por

defender, cuidar o proteger el propósito organizacional.

El propósito organizacional hace parte de la estrategia como centro, se podría decir que es

el corazón de ella y quien da orden a la empresa. El propósito es quien define lo que se va a hacer,

lo que se quiere lograr y a dónde se quiere llegar y donde deberían estar; los propósitos y la

estrategia en general posiblemente pueden ser reestructuradas, y ambos tanto el propósito como la

estrategia ante los problemas y las oportunidades pueden ser transformados.

Por tal motivo es necesario tener presente el concepto y el papel importante y fundamental

que tiene el liderazgo en los procesos de dirección estratégica.


21

5.2 Liderazgo

Hoy las exigencias de un contexto globalizado exigen la búsqueda de personas

emprendedoras, capaces de dirigir y asumir un liderazgo con calidad para llevar a las empresas a

un alto nivel de productividad. Al interior de las instituciones educativas esta exigencia debe ser

asumida como tal, pues estamos frente a unas organizaciones educativas. Tratadas como empresas

y a sus directivos se les ha otorgado el nivel de gerentes; por tal razón es necesario a la luz de este

trabajo abordar los presupuestos emergentes de la globalización y con ello la utilización de

términos como: eficiencia, calidad, eficacia, productividad y rentabilidad, que hoy son enmarcados

en la gestión educativa en cuyo accionar diario cobra importancia aprender herramientas, términos,

diseñar estrategias y asumir comportamientos propios del mundo empresarial.

El liderazgo en las instituciones educativas admite desde el punto de vista anterior un

enfoque centrado en acepciones y postulados que tengan relación con los rasgos intelectuales,

emotivos y físicos, así como también otras señas personales de quienes dirigen u orientan las

funciones de dirección en un centro educativo.

Desde este punto de vista, algunos autores como McFarland, Senn y Childress (1996),

plantean diferentes acepciones para definir al líder o director, resaltando la importancia del

liderazgo efectivo como instrumento para alcanzar el mejoramiento mediante la coordinación

eficaz; haciendo de éste el eje fundamental de su labor como gerente educativo, que busca

posicionamiento, rentabilidad, productividad y con ello calidad.

El liderazgo es pues una competencia que se vincula con la capacidad de generar procesos

de sensibilización y convoca al trabajo cooperativo, en el logro de los fines y valores relacionados

en el ámbito educativo.

Fullan (1996) entiende por liderazgo el conjunto de procesos que orientan a la persona que

dirige y su equipo de trabajo en una dirección determinada por los objetivos y logro hacia la

excelencia y el aprendizaje organizacional.

Hoy por hoy los directivos que requieren las instituciones educativas deben tener un alto

perfil, acorde con las necesidades de un mundo globalizado donde la complejidad de los procesos

a liderar deberá ser orientados a impulsar cambios potenciales en beneficio de las comunidades

educativas. De allí que el comportamiento, la actitud y el accionar de la persona sobre quien recae

las funciones de dirección, en una institución educativa constituye la razón de ser de la misma,


22

como elementos fundamentales que hacen posibles procesos de cambio observables, los cuales dan

cuenta de su calidad.

Autores como Coronel, Fullan, Gunter, Murillo y Northause, lo afirman cuando coinciden

en que la investigación y la experiencia han evidenciado que el comportamiento y la actitud de la

persona que asume las funciones de dirección en la escuela son elementos fundamentales que

determinan no solo su calidad, sino que son procesos que coadyuvan a su transformación “En una

dirección escolar para el cambio”, como lo plantean Torrecillan y Murillo (2006). Pag 11-24. Si

bien es cierto existe hoy una tendencia hacia el cambio y un marcado interés por alcanzar un alto

nivel direccional en las instituciones educativas. Pero también deja a su paso un hilo de

incertidumbre frente al sinnúmero de vicisitudes complejas que inmersa en el proceso lo tornan

confuso, y hasta difícil de asumir, muy a pesar de la necesidad misma e imperante que es la de

alcanzar como objetivo primario un modelo de dirección que coadyuve a la construcción de una

escuela que como institución educativa ofrezca un servicio integral, que dé cuenta de su calidad.

Esta búsqueda no es nada nuevo, se remonta a las décadas de los años sesenta – setenta. Sus raíces

surgen y se influencia directamente a partir del concepto sobre liderazgo, del cual surgen un

sinnúmero de propuestas para ser aplicadas en el ámbito escolar. Al respecto Sergiovanni (1984,

citado por Torrecilla & Murillo, 2006), en función del aspecto predominante propone cinco estilos

de liderazgo de los cuales se resaltan:

● El líder técnico: como su nombre lo indica, hace alusión a un directivo que planifica,

organiza, coordina y establece, el qué, cómo, cuándo, y a qué hora se deben realizar las

actividades escolares. Tras la búsqueda de la eficacia.

● El líder humano: su esencia se centra en las interrelaciones humanas: apoya, anima brinda

acompañamiento a los miembros de su equipo (organización), su forma de dirigir es

centrada en el mantener la moral, proceso que aprovecha para la toma de decisiones, las

cuales siempre serán participativas.

● Líder educativo: Aquel experto profesional que utiliza conocimiento y saberes, orientan sus

interacciones con docentes, arrojando como resultado la eficacia en el desarrollo de

proyectos y programas educativos. los que además orienta, promueve y evalúa el desarrollo

del currículo.

Desde las conceptualizaciones anteriores se deja entrever una visión de la dirección dentro

de la definición de liderazgo, siendo una de las metas que hay que lograr en educación.


23

Según el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española (2006), se define como

la dirección, jefatura o conducción de un grupo político, de un grupo social o de otra colectividad.

Para el diccionario de Ciencias de la Conducta, la definición apunta hacia las cualidades de

personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos.

Pero si se pone de manifiesto el carácter atemporal de la definición según Thomas. R. Eliot

(1986) en el diccionario de sociología, se define el liderazgo como:

Un proceso situación en el que una persona en mérito de su capacidad real o supuesta

para resolver problemas cotidianos en la vida de un grupo, en el que los líderes son

agentes de cambio, personas cuyos actos afectan al resto de los componentes en

mayor o menor grado.

Y, es que, en una situación de liderazgo, la personalidad de los seguidores es tan importante

como la del líder. El liderazgo puede basarse en cualidades personales (aspecto físico, valor,

simpatía etc.), en el prestigio que otorga la tenencia del conocimiento, habilidades y cualidades o

de posesiones sociales o por una combinación de varios de estos elementos.

Como es observable la definición anterior mezcla diversos aspectos que dan cuenta de la

tarea eficaz de un líder, de sus cualidades y su rol dentro del grupo. El manual de liderazgo

(Maxwell, 1990), define el liderazgo como una interacción entre los miembros de un grupo en el

que los líderes son agentes de cambio. En educación no se puede ser ajeno a esta definición pues

si bien es cierto, existe liderazgo cuando un miembro de un grupo modifica la motivación o la

competencia de otros miembros del mismo. En esta definición está implícita la verdadera esencia

de la dirección y su influencia en el contexto escolar quien debe ante todo ser un agente

transformador, capaz de afectar la conducta y el rendimiento de los miembros del grupo o

viceversa. Si nos remitimos a la base etimológica de la palabra liderazgo (Leardership), se deriva

del verbo inglés “to lead”, que significa conducir, guiar, mostrar el camino, ir delante…, etc.) Sin

recurrir al poder de mando, que no aparece en ninguna de sus acepciones y mucho menos objeta a

obedecer como un deber, que sería lo que según Weber, ello define el concepto de autoridad.

Otros factores implícitos en el proceso de liderazgo en las instituciones educativas están

enmarcados en factores que tienen que ver con las relaciones interpersonales y la comunicación.

Gibson y otros lo definen así: “el liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a


24

través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas” (Gibson, 2000). Otros autores

simplemente definen al líder como la persona que ocupa un puesto (Cartwright 1971; Kotter, 1990).

Lo que sí es obvio y común en todas estas definiciones conceptuales, es que todos coinciden

en afirmar que el liderazgo es en cierto modo una especie de fuerza que ejerce un sujeto sobre un

grupo sujetos de ella, bajo orientación del líder y que implica por ende aceptación, compromiso y

cambio recíproco (líderes vs seguidores), cuyo fin último debe ser el logro de los objetivos

colectivos, donde prima también la eficacia como aspecto indispensable en el líder, el cual medirá

el logro o logros propuestos alcanzados en la organización. Siguiendo a Zalenznick la aceptación

del líder, se mide en términos significativos de las expectativas de los miembros del grupo, de tal

manera que su respuesta favorable pueda conllevar a resultados exitosos.

Es preciso para finalizar la fase teórica de esta propuesta de indagación, destacar la

definición dada por el profesor Félix González en la oposición a cátedra de Cantón (citado por

Arias & Cantón, 2006).

Liderazgo se identifica con obediencia, no se asusten no es obediencia con el sentido

otorgado en nuestra sociedad actual, no es aspecto de sumisión al jefe, sino tal y como lo

entendían los griegos, obediencia es aprender de la experiencia del otro, en este caso,

aprender de la experiencia del líder.

A cuyo final alguien añadió: “el líder debe ser un coleccionista de sueños, esperanzas y

deseos”. Danhel (2007).

Ante todo lo anterior, se debe concebir el liderazgo como una combinación entre

sensibilidad y creatividad, elementos que hoy deben ser parte de la forma de dirigir, de liderar,

donde la comunicación, las relaciones interpersonales sean su hilo conductor y que como líder esté

abierto al cambio, dispuesto a aprender de quienes dirige porque su trabajo es organizar sí, pero de

manera conjunta, que su reconocimiento no genere abuso de poder, sino que sea la base para asumir

una posición formal de gestión, desde donde opere potencialmente para el bien de la empresa de la

cual él es su gerente.

El liderazgo es fundamentalmente la capacidad para ejercer influencia sobre otras personas

de manera que estas pueden tomar líneas propuestas como premisas para su acción, sin que se

sientan coaccionadas por el poder o autoritarismo.

Uno de los elementos más relevantes y como factor clave para el logro de la calidad en la

educación es la importancia que reviste el liderazgo en los directivos docentes, llámense rectores


25

o gerentes educativos. No obstante, a lo anterior este es un tema bastante controvertido pues no

solo tiene que ver con elaboración teórica, políticas educativas y prácticas pedagógicas

relacionadas con la organización escolar, sino que su actuación como líder debe afectar

positivamente a sus dirigidos, haciendo una representación afectiva de su carácter de líder, pues el

mejoramiento de la educación entre otros factores pasa por cambios y tiene mucha relación con el

modelo de dirección que se ejerza. Si bien es cierto la escuela como institución es la unidad básica

donde se analiza el mejoramiento educativo, por tanto el equipo directivo debe ser el directo

responsable de este mejoramiento institucional; Pero debe ser un gestor de cambio y el cambio está

en crear conciencia en sus colaboradores para asegurar el éxito educativo institucional centrando

sus esfuerzos y conocimientos en dicha meta, pues la capacidad de mejoramiento depende de

manera relevante del equipo de trabajo, el clima organizacional que contribuya a dinamizar, apoyar,

animar y a construir la capacidad interna de mejoramiento.

5.3 Clima organizacional

El clima organizacional se relaciona con la habilidad, experiencia y liderazgo de los

directivos; con los comportamientos de las demás personas, con su forma de trabajar y de

relacionarse, con su interacción con la organización, con el equipo o el instrumental que se utilizan,

y con la propia actividad de cada miembro de la organización (Rojas et al., 2011, p. 77). Éste

permite brindar directrices claras acerca del logro de los objetivos de la organización, permitiendo

que los colaboradores dispongan sus habilidades para el avance y la productividad de forma

eficiente y eficaz. Para Baños (2011), “El clima organizacional, en general, se relaciona con la

atmósfera de trabajo que consiste en formas y métodos de funcionamiento organizacional asumido

por los miembros de la organización” (p. 50). Es por ello que se considera importante dedicar el

mayor tiempo posible a la orientación del talento humano, al momento de dar inicio o desarrollar

una tarea. Es importante subrayar que es el punto de partida para crear un ambiente de trabajo

adecuado, que permite la mejora continua.

Habría que decir también que existen diversos autores que han realizado muchas

definiciones acerca del tema. García (2009) hace una revisión bibliográfica del término,

encontrando que el concepto de Clima Organizacional se ha desarrollado recientemente, pues fue

introducido por primera vez en psicología industrial/organizacional, el cual dice que es tal vez por


26

esa juventud que de su estudio no existe una unificación de definiciones y metodologías que

permitan elaborar una clara definición y distinción. Las descripciones varían desde factores

organizacionales puramente objetivos, como estructura, políticas y reglas, hasta atributos

percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. Esto ha llevado a que los investigadores

se hayan circunscrito más al aspecto metodológico que a la búsqueda de consenso en su definición,

en sus orígenes teóricos, y en el papel que juega el clima en el desarrollo de la organización. En lo

que sí se visualiza un consenso es en expresar que el clima organizacional tiene efectos sobre los

resultados individuales debido a su impacto sobre el empleado, de acuerdo a su percepción.

Otro autor que define el término en mención es Méndez (citado por García, 2009), donde

manifiesta que el origen del clima organizacional está en la sociología; en donde el concepto de

organización dentro de la teoría de las relaciones humanas enfatiza la importancia del hombre en

su función del trabajo y por su participación en un sistema social. Define el clima organizacional

como el resultado de la forma como las personas establecen procesos de interacción social y donde

dichos procesos están influenciados por un sistema de valores, actitudes y creencias, así como

también de su ambiente interno. En este sentido, es importante reiterar que el tipo de relaciones

que se establezcan en la organización marca la pauta para el crecimiento empresarial y la

productividad, dejando evidenciado como se mencionó con anterioridad, lo más importante y

primordial para el logro de los objetivos es el talento humano.

Cuadra y Veloso (2007, p. 43, afirma que el clima organizacional, conocido también como

clima laboral, alude a los factores ambientales percibidos de manera consciente por las personas

que trabajan en las organizaciones, los cuales se encuentran sujetos al control organizacional y que

se traducen en normas y pautas de comportamiento.

De igual forma citan a Seisdedos (1999) quien afirma que “clima laboral es una cualidad

interna relativamente perdurable de la organización, resultado de la conducta y normativas de sus

miembros, que es percibida por éstos y hace a la entidad diferente de otras”.

Para medir el clima organizacional existen diversas escalas de medida. Una de ellas, es la

escala ECO desarrollada por Fernández (2008) cuyo objetivo es evaluar la percepción de los

trabajadores sobre varias dimensiones del clima organizacional. Está compuesta por 63

afirmaciones y cinco alternativas de respuesta, que agrupan cinco factores, 1) Apoyo del jefe y de

la organización (soporte afectivo, estructural y operacional), 2) Recompensa (diversas formas en

las que la empresa premia la calidad, la productividad y el esfuerzo de los trabajadores), 3) Confort


27

físico (ambiente físico y seguridad, proporcionada por la empresa), 4) Control/presión (ejercido

por la empresa o los supervisores sobre el comportamiento y desempeño de los empleados) y 5)

Cohesión entre colegas (unión, vínculos de colaboración entre compañeros de trabajo). La escala

ha demostrado ser altamente confiable (citado por Contreras et al., 2009, p. 11).

5.4 Discusión de clima organizacional según unos autores

Los autores Thalpin y Crofis, citado en García (2009), definen el Clima organizacional

desde un enfoque subjetivo; donde describen en términos de la “opinión” que el empleado se

forma de la organización. Dicen, por ejemplo, que un aspecto importante del clima es el espíritu,

término que indica la percepción que el empleado tiene, de sus necesidades sociales que se están

satisfaciendo y que está gozando del sentimiento de la labor cumplida. Otra dimensión que

describen es la consideración, la cual refleja hasta qué punto el empleado juzga el

comportamiento de su superior o sustentador emocionalmente distante.

Para Chiang, Salazar y Núñez, (citado por Gruesso, 2016, p. 3) “el clima organizacional

hace referencia a las características de la organización a partir de las percepciones de los

trabajadores, los esquemas cognoscitivos y las percepciones globales”. Estos autores destacan la

presencia de dos aspectos fundamentales: a) el clima organizacional se mide a partir de

percepciones, y b) dichas percepciones son de tipo descriptiva.

Se puede decir que el clima organizacional es una realidad indispensable en las

organizaciones, que surge de las relaciones existentes entre los diversos subsistemas y que

constituye una ligazón entre individuos y ambiente. Davis y Newstrom, 1990 (citados por Palacios

& Vargas, 2015). No obstante, se plantea allí que el recurso humano (los empleados) es un factor

primordial en el crecimiento de la institución pues si no se tiene en cuenta los intereses y

necesidades de los funcionarios, estos estarán indispuestos para atender las necesidades de la

organización en la que laboran.

Por otra parte, Páramo (citado por Palacios & Vargas, 2015), señala que Clima

organizacional es una cualidad relativa del medio ambiente interno de una organización que la

experimentan sus miembros e influye en la conducta de estos. Se puede describir en términos de

los valores de un conjunto particular de características. En el cuadro No. 1 se describen las

definiciones sobre el clima organizacional.


28

Tabla 1.

Definiciones sobre el clima organizacional

AUTOR CONCEPTO CLIMA ORGANIZACIONAL AÑO

Thalpin y Crofis,

citado en García

El clima organizacional desde un enfoque subjetivo; donde describen

en términos de la “opinión” que el empleado se forma de la

organización. Dicen por ejemplo, que un aspecto importante del clima

es el espíritu, término que indica la percepción que el empleado tiene,

de sus necesidades sociales que se están satisfaciendo y que está

gozando del sentimiento de la labor cumplida.

2009

Forehand y Gilmer,

citado en García

El clima organizacional desde un enfoque estructural; consiste en un

conjunto de características permanentes que describen una

organización, que influye en el comportamiento de las personas que la

conforman y que la hacen diferente de otras.

2009

Páramo, citado en

Vega y otros.

El clima organizacional es una cualidad relativa del medio ambiente

interno de una organización que la experimentan sus miembros e

influye en la conducta de estos.

2006

Davis y Newstrom,

citado en Guillen y

Aduna.

El clima organizacional es una realidad indispensable en las

organizaciones, que surge de las relaciones existentes entre los

diversos subsistemas y que constituye una ligazón entre individuos y

ambiente.

2007

Chiang, Salazar y

Nuñez, citado en

Patlan, Martínez y

Hernández.

El clima organizacional hace referencia a las características de la

organización a partir de las percepciones de los trabajadores, los

esquemas cognoscitivos y las percepciones globales. Estos autores

destacan la presencia de dos aspectos fundamentales: a) el clima

organizacional se mide a partir de percepciones, y b) dichas

percepciones son de tipo descriptiva.

2012

Nota: Fuente: Palacios & Vargas, 2015.

5.5 Dimensiones Generales del Clima Organizacional

Según Litwin y Stinger (citados por Palacios & Vargas, 2015), son nueve las dimensiones

que permiten diagnosticar el clima organizacional: estructura, responsabilidad, recompensas,

desafío, relaciones, cooperación, percepción, conflicto e identidad.

En primera instancia, la Estructura, se define como la percepción que tienen los miembros

de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a

que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. Con respecto a la responsabilidad, se refiere

al sentimiento de los miembros de la organización sobre su autonomía en la toma de decisiones

relacionadas con su trabajo; en lo referente a la recompensa, hace referencia a la percepción que

tienen los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho; en

cuanto al desafío, hace referencia al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca

de los desafíos que impone el trabajo; en lo que respecta a las relaciones, comprenden la percepción


29

por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo propicio

y de buenas relaciones sociales, tanto entre pares como entre jefes y subordinados; sobre la

Cooperación es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de

ayuda por parte de los directivos, y de otros empleados del grupo; acerca de los estándares abarcan

la percepción de los miembros sobre del énfasis que ponen las organizaciones en las normas de

rendimiento. Se puede decir que los Conflictos tiene que ver con el sentimiento del grado en que

los miembros de la organización, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes

y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan; finalmente, el sentimiento de

pertenencia a la organización es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En

general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización (Litwin y

Stinger, citados Palacios & Vargas, 2015).

Pritchard y Karasick (1973, citados Palacios & Vargas, 2015), por su parte plantean once

dimensiones explicativas del Clima organizacional: Autonomía, conflicto y cooperación,

relaciones sociales, estructura, remuneración, rendimiento, motivación, status, flexibilidad e

innovación, Centralización de la toma de decisiones y apoyo.

Para estos autores, la autonomía se explica como el grado de libertad que el individuo

puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas. Concerniente al

Conflicto y cooperación se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los empleados en

el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización

con respecto a las Relaciones sociales, hacen énfasis al tipo de atmósfera social y de amistad que

se observa dentro de la organización; en lo referente a la Estructura cubre las directrices, las

consignas y las políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de

llevar a cabo una tarea; en cuanto a que identifican la remuneración como una dimensión del clima

organizacional. Esta consiste en la forma en que se recompensa a los trabajadores; en lo que

concierne al rendimiento se refiere a la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien

hecho, conforme a las habilidades del ejecutante; por su parte la Motivación se refiere a los aspectos

que impulsan al empleado dentro de la organización; el Estatus tiene en cuenta las diferencias

jerárquicas y la importancia que la organización le da a estas clasificaciones; en lo concerniente a

la Flexibilidad e innovación como dimensión que cubre la voluntad de una organización para

experimentar elementos nuevos que cambian las formas de hacerlas. Se puede expresar que la

centralización en la toma de decisiones es una forma de análisis frente a la manera como la empresa


30

realiza pronunciamientos de fondo teniendo en cuenta los niveles jerárquicos; por último, el apoyo

se basa en el tipo de ayuda que da la alta dirección a los empleados frente a los problemas

relacionados con el trabajo (Pritchard y Karasick, 2004, citados por Palacios & Vargas, 2015).

Consecuente con lo anterior las dimensiones según Pritchard y Karasick (2004, citados

Palacios & Vargas, 2015), se pueden observar como directrices que orientan el trabajo que

desempeñan los empleados en la empresa. También contemplan las normas, valores y aptitudes de

los miembros de la institución, es decir, que para que una organización pueda crecer es necesario

que disponga de unos parámetros de organización, comportamiento y productividad que permiten

al mismo tiempo un buen clima laboral y por ende un mayor rendimiento en la producción.

De igual importancia, Koys y Decottis (citados por Palacios & Vargas, 2015), plantea ocho

dimensiones del clima organizacional: la autonomía, la cohesión, la confianza, la presión, el apoyo,

el reconocimiento, la equidad e innovación. Las cuales se definen a continuación:

En cuanto a la autonomía, se define como la percepción del trabajador acerca de la

autodeterminación y responsabilidad, elementos necesarios en la toma de decisiones con respecto

a procedimientos laborales, metas y prioridades; con respecto a la cohesión incluye la percepción

de las relaciones interpersonales entre los trabajadores de la organización lo que sin duda alguna

permitirá un clima acogedor entre ellos, que posteriormente se verá reflejado en la realización de

las tareas; concerniente a la confianza, se hace fundamental en la percepción de la libertad para

comunicarse con los superiores, con el fin de tratar temas sensibles y personales con la confidencia

absoluta que genera seguridad que esa comunicación no será violada o usada en contra de los

miembros; en lo referente a la presión esta comprende la percepción que existe con respecto a los

estándares de desempeño, funcionamiento y finalización de la tarea; se puede decir, que el apoyo

que se refiere a la percepción que tienen los miembros acerca del respaldo y la tolerancia en el

comportamiento dentro de la institución, para lo que se tendrá en cuenta el aprendizaje de los

errores, por parte del trabajador, sin temor a represalias por parte de sus superiores o compañeros

de trabajo; sobre el reconocimiento que comprende la percepción que tienen los miembros de la

organización, con respecto a la recompensa que reciben, como consecuencia al aporte positivo en

el desarrollo de la organización; en relación a la equidad que es la percepción que los empleados

tienen, sobre la existencia de políticas y reglamentos en búsqueda de la proporcionalidad dentro de

la institución y claros dentro de la institución. Por último, la Innovación es otro aspecto, que hace

alusión a la percepción que se tiene acerca del ánimo para asumir riesgos, ser creativos y adoptar


31

nuevas áreas de trabajo, donde se obtenga alguna experiencia (Koys y Decottis, citados por Palacios

& Vargas, 2015).

De acuerdo con lo anterior, se puede decir que las dimensiones del clima laboral según

Chang et al (2008), resaltan los rasgos característicos de los miembros intervinientes en la

organización. Por ejemplo, la autonomía, la solidaridad, la justicia, la confianza, la creatividad

entre otros. Elementos tendientes a garantizar un ambiente de trabajo revestido de calidad y

armonía para la buena relación laboral. Pues no se puede desconocer que el rendimiento depende

de las buenas relaciones personales y las habilidades de cada uno de los funcionarios de la empresa.

Tabla 2.

Dimensiones del clima organizacional

Según Litwin y Stinger (2001) Según Priitchord y Karasick

(2004)

Según Koys y Decottis (citado en (Chiang

Vega, M. M., Salazar Botello, C. M., Huerta,

2008))

Identidad Autonomía Autonomía

Relaciones Relaciones sociales Cohesión

Conflicto Conflicto y cooperación Presión

Motivación Confianza

Estructura Estructura

Cooperación Apoyo Apoyo

Recompensas Remuneración Reconocimiento

Rendimiento Equidad

Desafío

Responsabilidad

Status

Flexibilidad e innovación Innovación

Percepción

Toma de decisiones

Nota: Fuente: Palacios & Vargas, 201).

A continuación, se abordará la temática de empowerment, teniendo en cuenta que para la

adecuada dinamización de los procesos es de vital importancia que los colaboradores estén en

sintonía con el logro de los objetivos.

5.6 Empowerment

El concepto de empoderamiento (empowerment) es conocido como un elemento que

permite optimizar la efectividad y el desempeño organizacional, como la acción orientada a

empoderar; proceso que consiste en un movimiento para crear ambientes de trabajo impulsados por


32

empleados que han sido facultados, con la finalidad que estos aporten sus mejores ideas e

iniciativas al trabajo con un sentimiento de entusiasmo, propiedad y orgullo que actuando con

responsabilidad y colocando los intereses de la organización primero que todo (Russell 2000).

Del mismo modo, el autor Kenneth (1985) agrega que el significado del empowerment o

empoderamiento se deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir, entre otras. Abarca

todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia. A través de

esta estrategia de "empoderamiento" la organización les otorga a sus trabajadores la tecnología e

información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de

esta manera los objetivos propuestos de manera colectiva y trabajando uniformemente bajo una

misma dirección y en equipo.

Para continuar, se hace necesario especificar el significado de poder que se ha manejado

de modo general en las diferentes organizaciones de la administración clásica. Aunque el

empoderamiento se podría decir que es un concepto nuevo, es interesante conocer el concepto que

propuso el auto Weber; considerando que el poder es quien facilita los procesos de

empoderamiento. Sin poder éste nuevo concepto no sería existente, aunque se podrá observar que

difiere en algunas especificidades, pero resulta interesante ver que para Weber poder es “la

probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aun contra toda

resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad”. (Blanchard, K., Carlos, J.,

Rqandolph, A., 2006). Un concepto que manejan aún en muchas organizaciones pese a los muchos

estudios que revelan la importancia de la humanización en los procesos administrativos y en la

importancia del otro. En Weber lo importante es la dominación; mientras se tenga al colaborador

dominado, silenciado y produciendo al igual que lo haría una máquina, todo estará bien.

El poder, como se mencionó anteriormente es una de las claves del empoderamiento y éste

genera su existencia, pero el poder en el empowerment manejan algunas características, ya que se

impone una voluntad en la organización o empresa , pero no de modo como lo plantea el autor

Weber, sino ya desde lo humano, desde la construcción colectiva, el poder pasa a ser de un solo

individuo, para ser de algún modo colectivo; en él se deben de tener en cuenta las jerarquías, los

roles y habilidades que cada miembro posee para que de esta manera se potencialicen las fuerzas,

puesto que el poder dentro de una organización no se fundamenta en la domesticación y la

obsecuencia de sus partes, si no en el trabajo colaborativo, el pensamiento sistémico y en el

empoderamiento de cada uno de sus individuos.


33

El proceso de facultar es uno de los iniciales para vivenciar el empoderamiento de una

organización. Se clarifica de esta manera que al empleado se le debe facultar para que no retenga

las ideas, más bien las exponga y se las tenga en cuenta como un valor corporativo de gran talante;

se le brinda la confianza necesaria al colaborador y se le hace sentir que es parte de la empresa u

organización.

Además de esto, cada empleado es consciente de su rol y papel dentro de la organización

y de lo que puede dar y alcanzar en beneficio de todos, cada uno encuentra valor a las funciones

que realiza. Así mismo la exacción de la que es responsable es bien percibida; de esta manera,

como diría Kenneth, ningún empleado será empoderado si no está seguro de las implicaciones y

exigencias que demanda su cargo. (Blanchard, K., Carlos, J., Rqandolph, A., 2006)

Puede verse el empoderamiento como un recurso que permite liberar el potencial humano,

delegar, dar y transformar por parte de cada uno de los que forman parte de un grupo determinado.

En el proceso del empoderamiento existen diversos elementos entre los cuales están las

motivacionales; cada ser humano tiene motivos que lo mueven, lo proyectan e inspiran a realizar

de algún modo mejor las cosas y es esto lo que se debe tener presente, para que el colaborador se

sienta parte del trabajo que realiza día a día y que no está trabajando para terceros sino que está

haciendo parte de cumplir sus propios sueños y metas al igual que de todos aquellos que hacen

parte del equipo de trabajo .

De igual manera en el empoderamiento se es capaz de pensar-ser estratégicamente, ostentar

y ofrecer liderazgo basado en habilidades humanas Así mismo, desarrollar capacidad de influir y

motivar a los co-equiperos para que alcancen en conjunto las metas organizacionales. Se afirma

ahora que el poder no es ejercido solamente por los directivos, altos mandos o superiores como

suelen llamarse, ahora el poder puede ser facultado a través de los colaboradores, causando un

empoderamiento por parte de cada uno de ellos, haciéndoles sentir parte de la construcción y

desarrollo de la entidad. Es por esto que Kenneth (1985), declaraba que:

El poder es, hoy en día, un tema de gran actualidad e interés, no necesariamente porque sea ejercitado

como mayor eficacia que antes, sino porque son infinitamente más las personas que ahora tienen

acceso al poder o, lo que es más importante, a la ilusión de su ejercicio. (p. 243).

Es importante saber que al empleado dentro de la filosofía del empoderamiento se le ha

liberado de las estructuras, de las reglas y de los formatos; se le da libertad para que exponga sus


34

ideas y del mismo modo para que las aplique y crea en sí mismo. Se le ha dado la oportunidad de

ser empoderado; en ese momento la persona, trabajador, o colaborador se siente con poder,

facultado para decidir, libre para tomar la iniciativa; aspectos que son poco evidentes en los

procesos cotidianos que se viven dentro de la organización. El proceso de empoderamiento radica

e inicia desde el equipo directivo, siendo ellos los protagonistas y responsables de abrir el telón a

la oportunidad de empoderar-se y del mismo modo humanizar-se en los diversos procesos

realizados por las personas que hacen parte de la empresa u organización. Los directivos son o

tendrían que ser quienes dan la pauta y direccionan la personalidad de cada organización y quienes

facilitan procesos para que sea el empowerment un estilo de vida.

El concepto de poder manejado por Weber, aunque podría ser visto por muchos como una

manera manipuladora de convencimiento (lavado de cerebros), en muchas organizaciones y

empresas es vigente hoy día, pero existen diferentes roles de liderazgos que asumen los directivos

en donde existen dos posibilidades, se deciden por optar a la teoría de Weber respecto al poder o

no hacerlo, teniendo presente que no es posible ir en contra de las necesidades reales y actuales de

las personas que trabajan o colaboran en un determinado lugar.


35

6. Metodología

Este trabajo se enmarca en la línea de profundización del “poder estratégico de las

organizaciones” de la Maestría en Alta Dirección de Servicios Educativos (MADSE) de la

Universidad de San Buenaventura de Cali.

Se utilizó una metodología mixta, con instrumentos donde se involucraron variables de

tipo cuantitativo y cualitativo, con un diseño de tipo exploratorio y descriptivo puesto que muestra

un acercamiento para interpretar la forma de direccionamiento estratégico que se da desde la alta

dirección, para el cumplimiento de las políticas educativas, orientadas por el MEN, en la Institución

Educativa Rosa Lía Mafla del Municipio de Jamundí; identificado el problema en un grupo

determinado, se inició el proceso de profundización respecto a los factores que impactan el

direccionamiento.

Mediante un diagnóstico se pudo identificar los procesos que se desarrollaron, teniendo de

modo inicial un momento de observación, diálogo y entrevista con el rector, coordinadores y

posteriormente con una muestra de docentes, aplicando rejillas que abrieron paso al proceso de

observación y de entrevistas; partiendo de un contexto real en la misma institución en donde dicho

proceso se realizó teniendo como base el direccionamiento estratégico, liderazgo, empoderamiento

y clima organizacional.

Para dicho fin, se realizó entrevista al rector, dos coordinadores, y se implementó una

encuesta a 20 docentes quienes representan la sede abordada, del mismo modo se realizan

secuencias de observación en actividades diarias y se asistió a una reunión de equipo docente y

directivo docente.

Se acudió a fuentes primarias constituidas principalmente por los empleados y directivos

de la Institución Educativa Rosa Lía Mafla, los cuales con sus opiniones permitieron llevar a cabo

el análisis interno de la organización, fundamental para identificar las fortalezas y debilidades. Se

requirieron como instrumentos de recolección de datos, la elaboración y aplicación de encuestas,

entrevistas y revisión de documentos claves; para su interpretación; utilizando Excel como software

estadístico.

Como fuentes secundarias están libros, documentos y estudios relacionados con el

direccionamiento estratégico, liderazgo, clima organizacional y empowerment, principalmente


36

autores como: Víctor Daniel Aceves Ramos, Idalberto Chiavenato, Michael Porter, Daniel

Goleman, Ken Blanchard, entre otros.

Para el análisis del entorno externo se acudió a fuentes de información institucionales como

son el DANE, para conocer la información de aprobación y todos los requerimientos legales de

estructura y funcionamiento y el SIMAT, que refleja la cantidad de estudiantes matriculados. Estas

fuentes proporcionan estadísticas y datos requeridos para el estudio del sector y del entorno

económico, social y político general.

6.1 Fases

● Identificación del problema y formulación de objetivos

● Revisión de la literatura

● Diseño de instrumentos

● Implementación de instrumentos

● Análisis de resultados

● Conclusiones y recomendaciones

6.2 Reseña histórica de la institución

El presente proyecto de indagación se realizó en la Institución Educativa Rosa Lía Mafla,

del Municipio de Jamundí - Valle nace con la fusión de cuatro centros educativos según

resolución número 2044 de septiembre 10 de 2002, emanada de la Secretaría de Educación

Departamental del Valle del Cauca, estos centros educativos son:

NOMBRE CENTRO DOCENTE DIRECCIÓN BARRIO

Presbítero Ángel María Camacho Calle 7 No.7-01 Ángel María Camacho

Manuel María Villegas Calle 9 No 3-35 Primero de Mayo

Jorge Eliecer Gaitán Sin Nomenclatura Jorge E. Gaitán

Rosa Lía Mafla. Carrera 6 No. 10-02 Popular


37

Siendo designada como sede Principal el Centro Docente Rosa Lía Mafla, a partir

de la resolución de fusión Número 2004 de la Secretaría de Educación Departamental.

Figura 1. Centro Docente Rosa Lía Mafla

Nota: Fuente: Elaboración propia.

Con la materialización de la fusión de los cuatro centros docentes en el mes de Noviembre

de 2002, inicia labores como director de la sede principal Rosa Lía Mafla el Licenciado José

Eduardo Rodríguez Manzano, quien venía de ser el director del Centro Docente Alfredo Bonilla

Montaño de este Municipio, este funcionario meses después sería Nombrado como Rector de La

Institución, fecha a la partir de la cual inició actividades con el fin de construir un Proyecto

Educativo Institucional que cobijará a los cuatro centros educativos, ahora denominados sedes de

la Institución.

Cada antiguo centro educativo conformante de la Institución Educativa, poseía su propio

Proyecto Educativo Institucional, con su propia mirada particular sobre lo educativo y pedagógico,

en su buena fe creyendo tener el mejor que los otros, con la diversidad que nos da la interpretación

individual de cada centro, diversidad en el mismo énfasis, unos enfocados en la educación para el

trabajo, para el deporte, para la artística y los valores. No fue fácil el edificar un colectivo que

acoja, en total acuerdo, las inquietudes de todas las anteriores comunidades. Hoy una sola, que

busca su norte en medio de la diversidad, y que se ha ido consolidando lenta, pero con mucha

seguridad, construyendo un gran sentido de pertenencia institucional fundamentado en la

concertación y la confianza. Por ello los miembros de la comunidad Educativa Rosa Lía Mafla del

Municipio de Jamundí, desean participar en el mejoramiento continuo para beneficio de toda la


38

comunidad educativa, y es así como se viene construyendo el proyecto educativo institucional.

Brújula que nos ha permitido encontrar el norte para llevar nuestra institución por el camino

correcto.

Cuenta con la participación del rector, coordinadores y los docentes de la Institución

Educativa Rosa Lía Mafla del municipio de Jamundí; específicamente en la sede Manuel María

Villegas por cuestiones de tiempo y disponibilidad de las sedes.

Figura 2. Mapa ubicación colegio

Nota: Fuente: https://goo.gl/maps/n5xvPhL7HaJ2

6.3 Población

Seguidamente se realiza una breve descripción de la población participante.

1 Rector

4 Coordinadores, cada uno tiene una sede a su cargo.

80 Docentes.

6.4 Técnicas de Investigación

● Observación: La observación se utilizó como medio para identificar las dinámicas

laborales que se dan en la cotidianidad en el equipo directivo en la IE educativa Rosa Lía


39

Mafla de Jamundí - Valle, en relación al liderazgo que se lleva a cabo por parte del grupo

directivo en la institución. Del mismo modo se posibilita identificar de alguna manera la

existencia del empoderamiento por parte de los coordinadores y docentes, de igual manera,

se pueden visualizar mediante ella aspectos que son evidentes en cuanto al clima laboral;

se realizó análisis documental a libros reglamentarios como: PEI, actas, manual de

convivencia en relación a los objetivos organizacionales, valores institucionales, misión y

visión de la institución, aportando así a la construcción de algunas conclusiones en pro del

direccionamiento estratégico.

● Encuesta: La principal técnica de levantamiento de la información de tipo fuente primaria

dentro de las técnicas cualitativa es la entrevista semiestructurada, y dentro de las técnicas

cuantitativas la encuesta cuyos instrumentos se presentan en los anexos. La encuesta y

entrevista fueron aplicadas a docentes y directivos para la obtención de la información

frente a las categorías, participación de docentes y directivos, compromiso de docentes y

directivos, conflictos organizacionales y concepciones epistemológicas y metodológicas

sobre la aplicación del sistema de gestión de la calidad.

En una primera fase se aplicó la encuesta a dos niveles de gestión, 3 directivos y 56

docentes. Con la información recogida se aplicó la segunda técnica cualitativa

correspondiente a la entrevista. Ésta se dirigió tanto al rector como a coordinadores y algunos

docentes. Identificando allí aspectos del liderazgo, estrategias de direccionamiento,

elementos de empoderamiento y del clima organizacional. Estaba

● Entrevista: Donde se tiene una conversación con el rector, posibilitando la evidencia de

los ítems tenidos presentes en la encuesta y observación mediante la grabación pidiendo

que narró momentos o situaciones de acuerdo a las especificaciones respecto a la institución


40

7. Análisis de resultados

7.1 Liderazgo

Es esencial en un trabajo de indagación sobre factores que impactan el direccionamiento

estratégico de una organización en especial, tener presente el liderazgo ya que, como dice Peter

Drucker, vivimos en un periodo sin paralelo en la historia. Nos encontramos sumergidos en una

serie de cambios que operan profundamente en nuestras instituciones u organizaciones y también

en nosotros mismos como líderes.

Los diferentes cambios han intervenidos a los hombres a tal punto que presionan sobre los

líderes de todos los campos de acción. Estos grandes cambios generados por la creciente

competencia mundial y por los trastornos económicos, políticos, religiosos, culturales y sociales,

requieren de un liderazgo revolucionario que ponga a prueba todos los antiguos paradigmas,

nuestro modo de pensar y de actuar. Como personas, como nación y como comunidad mundial, y

entonces somos expectantes de una transformación fundamental sobre lo que es liderazgo

evaluando cuáles serán sus características en este momento.

7.2 Comunicación

El 63% de los trabajadores manifiestan claridad y eficiencia en la comunicación con el

rector de la I.E., por tanto, el 37% de los trabajadores manifiestan que no hay comunicación

eficiente con el rector de la I.E. En este sentido la institución en cabeza del rector y sus

colaboradores los coordinadores quienes lideran un trabajo en aras de generar y mantener unas

buenas relaciones entre todos los integrantes de la comunidad educativa. no obstante a esta

apreciación positiva frente a la eficacia de la comunicación en la I.E., es observable que el 37%

manifiesta inconformidad frente a los procesos de comunicación que se tejen al interior de la

institución educativa, pero que algunos de este grupo, al expresar, ya no a través de la encuesta

sino de manera espontánea respecto a la situación objeto (la comunicación en el E.E.) dejan

entrever cierta falta de claridad en cuanto al concepto de comunicación, el cual relacionan como si

este fuese solo una forma de información, de aspectos relacionados con cuentas, actividades y otras


41

acciones escolares, que deben ser direccionadas desde los directivos hacia los trabajadores y

docentes. Descartando que el proceso comunicacional debe ser recíproco y, en primer lugar,

permitir el flujo o intercambio de ideas, saberes, conocimientos, aptitudes y valores que conlleven

al propósito de fomentar unas relaciones corporativas, de cooperación mutua, de fomento de una

educación integral, toda vez que la misión debe estar orientada a la formación de seres humanos

integrales, por tanto, el ejemplo de quienes la imparten debe ser la prioridad.

Figura 3. Te puedes comunicar con la alta gerencia


Desde este punto de vista es observable que la comunicación como factor de liderazgo se

manifiesta para algunos de una manera casi subjetiva, en un contexto reconocen que se pueden

comunicar eficientemente con la alta gerencia; pero luego en algunos estadios manifiestan

inconformidad.

Es evidente que el dilema de la comunicación interna para todos es tan importante en la

I.E., que para unos implica: Que callar y para otros que contar; quizá no por temor sino tras la

búsqueda de un equilibrio en el ambiente laboral. Así lo expresaron algunos docentes entrevistados

“lo importante es el ambiente de trabajo, que cada quien asuma lo suyo con responsabilidad, y que

haya armonía, lo demás es manejable”, refiriéndose a que a veces no se les informa algunos

aspectos relacionados con el quehacer del directivo.


42

El rector manifiesta al respecto, que no considera tan importante el hecho del rechazo de la

forma como se maneja la comunicación interna como lo expresa un 37% de los encuestados, aduce

en la entrevista que los trabajadores a su cargo conocen desde lo más mínimo de su gestión a través

de los coordinadores que son los encargados de “informar”. lo que evidencia que existe un

problema de fondo relacionado con la forma de liderazgo ejercida por él, que podría calificarse por

su actuar como poco carismático, que genera respeto, pero poca confianza, que tiene sentido de

visión y misión, pero no otorga a sus colaboradores un sentido de propósito. Lo anterior se

evidencia al reconocer el posicionamiento actual de la institución dentro del contexto; pero no se

puede esconder o tapar las fallas quizás desconocidas para los encargados de medir la calidad

educativa, pues a la luz de este trabajo de indagación y sin demeritar los logros alcanzados por la

institución, en esta se presentan fallas relacionadas con una línea que tiende a mostrar que la

comunicación interna no es óptima, que es controvertida según algunas de los encuestados y

entrevistados, y que a la luz de los procesos de gestión y liderazgo ésta debe tenerse en cuenta para

mejorar, porque no se presenta una planificación, ni visión estratégica en todo aquello que se realiza

en el marco de la comunicación con los trabajadores.

Es una función del Ministerio de Educación Nacional (MEN), velar para que los cargos

gerenciales de las I.E., se nombren personas idóneas, es decir, que no solo tengan conocimientos

aplicados a la medición de las pruebas de Estado, sino que sean sabias en su actuar, en todo el

sentido de la palabra, que hagan de la comunicación el centro de su gestión para así poder

desarrollar procesos de transformación en instituciones eficaces y competitivas.

En ésta I. E., objeto de estudio se necesita diseñar un plan de acción a corto, mediano y

largo plazo que tienda a alcanzar el 100% en el mejoramiento de las relaciones interpersonales

(Directivos, Trabajadores y Docentes), con objetivos concretos y medibles.

7.3 Eficiencia

El 75% de los docentes expresan su conformidad en los estilos de dirección del Colegio por

parte del Rector. Aparte de tener un estilo peculiar de dirección, donde se aprecia la conjugación

de varios tipos de liderazgo. Los trabajadores están conformes y ven que la institución avanza y se

fortalece con esa forma de dirección. Sólo un 25% expresa inconformidad en la dirección del

colegio por parte del rector. Existe un alto grado de aceptación por parte de los docentes respecto


43

al estilo de dirección y liderazgo del directivo, lo cual posibilita pensar que el líder educacional

debe ser eficiente y buscar siempre estrategias de mejoramiento.

Figura 4. El trabajo es eficientemente dirigido


A pesar de continuar siendo una constante el porcentaje de una parte de su equipo que

manifiesta inconformidad, se observa que disminuye, aunque mínimamente cuando el ítem anterior

referido a la comunicación el inconformismo alcanzó un 37%. En el caso de la eficiencia que tiene

que ver con el acompañamiento que se debe hacer a los trabajadores, el suministro de insumos,

entre otros, este pasa a un 12% menos, lo que muestra que existe en la vida escolar una organización

en actividades administrativas y pedagógicas, tales como aquellas que tienen que ver con la

planeación, la gestión, dirección, supervisión y evaluación de acciones, así como también la

atención al personal docente, estudiantes y padres de familia como actores del procesos y del

quehacer escolar.

Fueron repetitivas las expresiones de varios trabajadores, diciendo sí, frente a la pregunta

si se sentían atendidos y guiados siempre por la dirección. Lo anterior da cuenta de que el estilo de

liderazgo que ejerce el rector es de reconocimiento, si se tiene en cuenta que el rector o directivo

es la primera autoridad de la institución y el responsable inmediato de administrar la prestación del

servicio educativo, conforme a la reglamentación del MEN. Para el caso que nos ocupa la

institución ha alcanzado un posicionamiento alto, logrando ser centro educativo “eficiente”, según

las políticas y lineamientos del Ministerio de Educación Nacional, logro que solo sea posible en la

medida que quien lidera sea también una persona eficiente. Por lo anterior, se concluye que la


44

función directiva es compleja y que la franja de información de algunos trabajadores muestra tener

sus raíces en las exigencias mismas producto de sus funciones y de las necesidades de la institución

ya que según algunos de los entrevistados expresaron acerca del directivo, ser una persona muy

exigente recalcando que a veces se torna un poco intolerante y reiteraban igualmente su poca

comunicación hacia sus colaboradores los docentes de manera directa. “Él manda razones con los

coordinadores, con ellos es el puente para conseguir los materiales y muchas otras cosas”. Vemos

como vuelve aparecer aquí el flagelo, por así decirlo, de la mala comunicación. Un problema de

fondo que está afectando los esfuerzos y voluntades del proceso. Si partimos de la concepción o

conceptualización del término dirigir o dirección ello implica un conjunto de acciones que tienen

que ver con la organización, la operatividad y la administración de todo lo que tiene que ver con la

comunidad educativa, que este es un sistema de dinamización y apoyo, de acompañamiento; que

tanto los docentes como las demás personas del equipo deben entenderlo así, y dejar de lado la

subjetividad, siendo más objetivos, pues todos y cada uno son actores, pero no se debe desconocer

que debe haber quien conduzca, quien oriente y guíe, de tal manera que se puedan plasmar los

objetivos propuestos.

En la I.E., se denota la existencia de un buen equipo de trabajo, pero es y debe ser

trascendental ponerse de acuerdo, aunar esfuerzo, dejar el individualismo que a veces mostraron

algunos del equipo y poner en marcha las directrices, instrucciones y orientaciones que

establecieron en su programa de planeamiento institucional. Para que ese logro alcanzado a nivel

de otras instituciones que las ha representado un cuarto (4°) lugar entre diecisiete, crezca de manera

ascendente, ya que este es un factor determinante para la motivación del grupo, para su asesor el

directivo y para la productividad como resultado final.

por su parte el director o rector debe entender que su labor es compleja y variada, por lo

tanto debe estar preparado con las competencias necesarias para afrontar situaciones como las que

se vienen presentando en su equipo que ya él conoce que precisamente la falta de comunicación,

de saber llegar a todos con un lenguaje claro que lo caracterice, siendo exigente sí, pero tratando

de equilibrar sus competencias en la gestión del personal, gestión de recursos, gestión de la

información y la comunicación que le permitan seguir liderando, tomar las decisiones pertinentes

y relacionarse con su equipo de trabajo de manera más directa, pues antes que ocasionar un

conflicto está llamado a ser el mediador, a proporcionar un clima de buena convivencia. Siendo

objetivo, debe asumir cambios en su actuar de tal manera que la calidad sea percibida por su equipo;


45

docentes, trabajadores y porque no estudiantes y padres de familia, como indicadores de su gestión

eficiente.

7.4 Conocimiento de la empresa

El empoderamiento de la institución es otro elemento importantísimo para que los

diferentes procesos y la consecución de las metas. El 75% de los trabajadores manifiestan que el

rector de la institución educativa si conoce las diferentes áreas de trabajo; mientras que un 25%

expresa que el rector no las conoce.

Figura 5. La gerencia tiene buena comprensión de lo que pasa en tu área


Según el análisis de la respuesta anterior, estamos frente a un rector líder eficiente. Pues es

evidente que el conocimiento por parte del rector, de las áreas de trabajo y cómo atender a sus

requerimientos es bastante positivo. A demás su idoneidad y la experticia que ha adquirido en sus

43 años de servicio educativo confirman su empoderamiento de la institución educativa. Un líder

educacional para ser eficiente debe estar atento a buscar siempre estrategias de mejoramiento,

teniendo en cuenta la gestión del recurso humano, los materiales, los recursos físicos y los

financieros, con que cuenta para plantear y organizar su trabajo, pensando en la organización

escolar. Este debe conjugar sus habilidades y conocimientos, no solo para dirigir, sino también para


46

crear un ambiente integral y armonioso, que optimice el avance, crecimiento y posicionamiento de

la organización escolar.

Se destaca una vez más el papel del directivo como facilitador e impulsor del desarrollo

institucional y profesional de sus colaboradores, por encima de su rol de jefe. Pues el liderazgo

debe contribuir a crear una visión compartida de la institución, promover el desarrollo del

profesorado involucrándose y tomando decisiones conjuntas e informadas. Para alcanzar con esta

actitud el propósito número uno es la prestación de un buen servicio educativo y la formación

integral de los estudiantes.

7.5 Respeto y diferencia

El 75% de los trabajadores manifiestan que el rector de la institución educativa si los trata

con respeto. La información recogida respecto a esta pregunta nos ubica frente a la presencia de un

rector, líder social que no solo tiene conocimientos administrativos, sino que sabe combinar estos

con sus buenas relaciones interpersonales, entendiendo que la influencia interpersonal ejercida por

él como líder orientador de procesos en las diferentes situaciones del quehacer educativo, son

fundamentales y favorece la consecución de metas y el logro de los objetivos educacionales

propuestos.

Figura 6. Eres tratado con respeto por la gerencia



47

Un buen líder sabe y reconoce la importancia y la necesidad de la otra parte de su equipo y

por tanto los respeta e involucra en su trabajo para hacerlo efectivo y eficaz.

Es fácil comprender que la línea de trabajo hoy está orientada como un proyecto conjunto

que hace frente a los retos y demandas del entorno donde se ubica la institución. Por ello es

imperativa que los líderes (rectores) de las instituciones educativas se preocupen por establecer

unas relaciones fluidas con su comunidad educativa, donde la filosofía del jefe tenga en cuenta el

capital humano, el sentir de las personas de su equipo y esté atento a escuchar sus sugerencias,

ideas y aportes para la toma de decisiones. Con base a lo anterior, se deduce que el rector de la

Institución educativa, es considerado como un buen líder, en el equipo de trabajo hay respeto y

consideración por las formas de pensar, sentir y actuar de las demás personas del equipo.

7.6 Democracia y compañerismo

El 67% de los docentes y trabajadores cree que el rector sí tiene en cuenta sus sugerencias para

mejorar los servicios educativos que ofrece la Institución; mientras que un 33% de ellos no cree

que las tenga en cuenta.


servicios



48

De acuerdo al resultado de los encuestados hay una gran favorabilidad frente a la gestión

de liderazgo del rector, pues un 67% de sus colaboradores incluyendo a docentes y trabajadores,

creen que está realizando un trabajo con inclusión, donde se les tiene en cuenta como parte activa

en el proceso de gestión y acción, y una minoría sustentan sentirse excluidos. Pero la encuesta en

este sentido no permitió conocer las causas o justificación alguna del proceder directivo por parte

de los docentes que respondieron no sentirse incluido o que sus sugerencias no tuviesen valoración

alguna para el plan de mejoramiento.

Es fácil observar y detectar, en este sentido, cómo se redefine el papel del rector, que pasa

de ser un jefe autoritario, individualista en la toma de decisiones y que ahora se redefina su papel

al trasladarse al núcleo de las relaciones interpersonales del centro educativo, con una función de

agente de cambio y de recursos transformadores. Este nuevo liderazgo de relaciones surge de la

necesidad de compartir y asumir una cultura de colaboración en el equipo, es obvio que el poder

se tiene que manejar desde un punto de vista socializador porque si bien es cierto en un equipo de

docentes y trabajadores el director, rector o jefe como se le quiera llamar es un miembro más que

anima dinamiza, orienta y apoya; más que imponer su voluntad.

7.7 Coherencia en planteamientos

El 50% de los empleados consideran que la gerencia no es consciente “en” y coherente en

los argumentos planteados y un 50% sí. A pesar del asertividad demostrada en diferentes aspectos

gerenciales, hay un significativo número de empleados que manifiestan inconformidad frente a los

argumentos que plantea el rector (líder) de la institución, que al parecer tiene más que ver con

actitudes individuales que con un pensamiento crítico frente a lo que vive en la institución, como

comunidad.


49

Figura 8. La gerencia es consistente en sus argumentos pertinentes a sus planteamientos


Lo anterior arroja una información que bien puede ser valorada desde el punto estratégico

y ser motivo de revisión por parte del rector, por cuanto sobre él recae el compromiso de un trabajo

corporativo haciendo énfasis en sus habilidades. Debe tratar de aprovechar esa gran masa que tiene

a su favor para mejorar este aspecto, que si bien es cierto es un trabajo arduo, pero no imposible.

Al respecto Liceros (2006), manifiesta que lo complejo de una organización, unida a las

características sociales de la sociedad actual hacen que las instituciones escolares sean lugares

complejos y complicados para quienes acuden a ellas presentándose en los docentes inconformidad

personal y social, producto de procesos no conducidos de modo pacífico o a espaldas al proceso

comunicativo. Lo que no solo ocasiona fallas en la organización sino también a lo que puede llegar

a ser más grave: la ruptura de las relaciones interpersonales entre (docente – directivo, docentes –

docentes) con resultados poco pacíficos debido al debilitamiento que esto genera.

Hay un consenso favorable frente a la actuación del gerente, las personas del equipo

denotan un trabajo de interacción positiva bajo las orientaciones dadas por el jefe con el objetivo

de alcanzar de la mejor manera los objetivos de la institución como organización.


50

7.8 Procesos

En una organización donde hay claridad en el conocimiento, manejo y aplicación de los

procesos, esto permite que se pueda alcanzar más fácilmente las metas propuestas además de dejar

ver la organización con que funciona la misma.

Los resultados de la encuesta arrojaron los siguientes resultados el 67% de los empleados

consideran que la comunicación en los procesos es buena: y un 33% considera que no es buena.


servicios.


La información arrojada por la encuesta permite determinar que se está frente a un líder que

comunica – participa, escucha y atiende las sugerencias y falencias que no solo pueden presentarse

por parte de sus subalternos, sino en la institución misma como tal. Esta comunicación directiva –

empleado es fundamental y va en beneficio del crecimiento de la empresa. Teniendo en cuenta que

son los empleados el alma de la empresa quienes la conocen y seguramente los que facilitarán la

información al gerente para que pueda no solo rediseñar sus objetivos, sino también el poder

ejecutar acciones generadoras de cambio. Aunque se evidencia que un pequeño grupo que

corresponde al 10% de los empleados no se les facilita mantener un acercamiento y un diálogo con

su directivo, se puede determinar que se maneja una comunicación de tipo ascendente donde la

figura del directivo es la de un líder convencido de la calidad del personal a su cargo y por lo tanto


51

confía en sus aportes a la hora de implementar estrategias efectivas para el mejoramiento

institucional.

Un buen líder es por ende un gran comunicador organizacional, es por ello que de igual

forma reconoce que el proceso de una buena comunicación es importante para obtener un liderazgo

efectivo dentro de la empresa, y es considerado como factor influyente en el clima organizacional.

Además de tener en cuenta lo que más le gusta a cada persona y ayudarle a cumplir sus sueños para

tener personal motivado en pro del avance de la organización (Córcega & Subero 2009), y sea cual

sea la forma de empresa no es tarea fácil el tema de comunicación, pero es esencial y los líderes

deben saberlo; por cuanto que, cuando la comunicación es deficiente puede llegar a generar

conflictos interpersonales (Maldonado, 2009).

Se muestra una cifra bastante importante y significativa de aceptación con respecto al

trabajo en equipo dando muestras del modelo de liderazgo que se aplica dentro de las diferentes

áreas. El líder en este caso permite generar un ambiente de pertenencia por parte de sus

colaboradores lo que conlleva a un clima de satisfacción laboral en cada uno de los miembros del

equipo, de camaradería con el propósito de alcanzar metas superiores a las previstas.

Es de resaltar que son pocos los empleados que, según la encuesta, no se sienten

involucrados, y de acuerdo a sus respuestas y actitudes frente a la pregunta es fácil entender que es

urgente darle manejo a este pequeño, pero significativo grupo de inconformes con estrategias de

sensibilización y de motivación para invitarlos a dejar de lado sus pensamientos poco altruistas.

Para que ese ambiente desagradable que se vive en unos pocos no vaya a permear y se convierta

en un tóxico laboral para la organización, pero siempre teniendo en cuenta que se debe respetar la

diferencia y que los seres humanos somos subjetivos y nos sumimos en unos individualismos que

no permiten el crecimiento personal, y hace parte de los diferentes sistemas encargados de formar

integralmente a los muchachos.

7.9 La información y su flujo

El manejo de la información en una organización es uno de los elementos fundamentales

para lograr los cometidos u objeto social de la misma ya que ella está manejada por personas y si

la información es clara y fluida todo debe funcionar bien. De acuerdo a la siguiente gráfica, el 33%


52

de los empleados consideran que la información en la institución no es compartida y libre, y el 67%

de los empleados consideran que la información si es libre y compartida.

Figura 10. La información es compartida libremente en la Institución


Teniendo en cuenta los resultados arrojados por la encuesta se identificó en la institución

que el manejo de la información como pieza importante del funcionamiento de la organización es

aceptablemente, ya que el cometido de la información son elementos predominantes entre los

directivos como fuentes potenciales de una mayor efectividad y productividad. Así mismo es claro

que las nuevas tecnologías de la información provocan la transformación de la organización y su

competitividad, coadyuvando a mejorar las capacidades de procesamiento de la información para

la creación e implementación de los conocimientos y así compartirlos dentro y fuera de la

institución.

Pero también es claro que se teje la información de acuerdo a las necesidades de cada

persona, puesto y área, así mismo se deja ver que cada persona tiene un saber, y maneja o es dueño

de una información. Por lo cual se hace necesario que esta información no sea individual y dueña

de un solo sujeto, sino que esta sea parte de la institucionalidad debido al servicio que se está

ofreciendo a los clientes, y todos los clientes internos deben estar comprometidos con la

organización en su buena marcha. Porque “la educación es el fundamento de nuestro futuro. Es una

solución principal, no es solo otra prioridad.

Nuestra tarea consiste en la reestructuración de todo nuestro sistema educativo y el

establecimiento de una sociedad del aprendizaje para el siglo XXI” afirma David Kearns, Former


53

Deputy Secretary of Education, former Chairman de Xerox Corparation y coautor de Winning the

Brain Race (citado por McFarland et al., 1996, p. 271). Y entonces si no tenemos instituciones

comprometidas con esta revolución educativa donde uno de los pilares de ésta es la información y

la tecnología de la información. No podremos alcanzar nuestros propósitos; la información en la

institución de acuerdo a diálogos sostenidos con muchos funcionarios de la misma no fluye es

difícil, parece ser que se estanca y tiene ciertos picos que dejan ver claramente que hay dificultad.

7.10 Toma de decisiones concertadas

Los estilos de liderazgo son determinantes para las tomas de decisiones ya que las personas

son subjetivas y emocionales en esta parte y teniendo en cuenta el gremio que se maneja tienden a

ser muy acomodados y no abandonar las zonas de confort.

Según la encuesta el 50% de los empleados consideran que las tomas de decisiones de todo

tipo son concertadas (importantes y menos importantes) en la Institución y el otro 50% consideran

que no son involucrados en la toma de decisiones.

Figura 11. En mi organización la gerencia busca el involucramiento de los empleados en la toma

de decisiones importantes



54

Se muestra una cifra bastante equilibrada en la aceptación y al mismo tiempo el no, con

respecto al trabajo en equipo, para la concertación de la toma de las decisiones, dando muestras de

la aplicación del estilo de liderazgo democrático dentro de las diferentes áreas. El líder en este caso

permite generar un ambiente de pertenencia y empoderamiento, por parte de sus colaboradores, lo

que conlleva a un clima organizacional bueno para el desarrollo de todas las actividades propuestas.

Aunque quedan algunas dudas por los resultados arrojados y en diálogos sostenidos con docentes

y coordinadores manifiestan que si se tiene en cuenta todo el personal para tomar decisiones y eso

se puede comprobar en el puesto que tiene la institución de acuerdo a las pruebas externas aplicadas

por el ICFES.


55

8. Clima organizacional

El clima organizacional es de gran importancia para el buen desempeño en toda

organización, en especial en el campo educativo, puesto que las relaciones docente-estudiante,

docente-docente, docente–padres de familia, docente-directivos, permea la calidad del servicio

educativo; es importante anotar que si en las instituciones educativas existe un inadecuado clima,

lo más probable es que la vida institucional se vea afectada y las relaciones interpersonales se

tornan difíciles por falta de comunicación, decisiones erradas o exceso de autoridad. De acuerdo

con la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea basados en criterios

percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en función de la forma en que perciben su

mundo. Es así que el comportamiento de un individuo en un grupo, está influenciado por la

percepción que él mismo tiene sobre el medio y/o del entorno.

En el desarrollo de la entrevista, el rector manifestó que su principal objetivo como

directivo docente consiste en velar porque la Institución cumpla con los requisitos de Ley y los

principios misionales; generar estrategias enfocadas al mejoramiento continuo y la satisfacción del

cliente interno y externo.

Sabemos que el éxito de toda institución educativa en un gran porcentaje recae sobre la

función específica y dedicada del rector en conjunto con su grupo de colaboradores. El

aprovechamiento al máximo del recurso humano, el tiempo, el planificar tareas, la distribución del

tiempo, en una buena administración como el rendimiento de los recursos materiales hace parte

fundamental de la calidad de los procesos. En este sentido, cabe resaltar que el rector, es el líder de

la institución y por lo tanto, del buen direccionamiento estratégico que plantee depende en gran

medida el éxito de la institución educativa, lo cual a su vez, incide en el clima organizacional, en

las formas de liderazgo y conducción institucional, en el aprovechamiento óptimo de los recursos

humanos y del tiempo, en la planificación de tareas, la distribución del trabajo y su productividad,

la eficiencia de la administración, el rendimiento de los recursos materiales y la calidad de los

procesos educacional. Se asume el reto de lograr bajo su dirección, una estructura organizacional

que asegure su participación constante en lo académico, técnico y administrativo, y la presencia

diaria y constante del docente.

En la aplicación del instrumento, para la presente indagación se tuvieron en cuenta 3

dimensiones para conocer el clima organizacional en la Institución Educativa Rosa Lía Mafla del


56

Municipio de Jamundí, las cuales con: seguridad laboral, relaciones interpersonales y trabajo en

equipo.

A continuación, se presentan los resultados de las 7 preguntas planteadas en el cuestionario,

que buscaron medir el clima institucional, con sus respectivas gráficas y análisis descriptivo.

8.1 Seguridad laboral

En Colombia existe reglamentación respecto de la seguridad laboral, constituyéndose en un tema

de gran importancia para directivos de organizaciones, empleados y en general para toda la

sociedad. Una de las primeras normas donde habla de la seguridad laboral, es en la Constitución

Política de Colombia en el artículo 25 del año 1991 donde contempla “El trabajo es un derecho y

una obligación social y goza, en todas sus modalidades, de la especial protección del Estado. Toda

persona tiene derecho a un trabajo en condiciones dignas y justas” (Colombia, 1991, art. 25), de

igual forma, en el Código Sustantivo del Trabajo en Colombia en el artículo 58, obligaciones

especiales del trabajador, se establecen acciones para el cuidado del trabajador ante cualquier cosa

que ponga en peligro su vida, o genere algún daño para el trabajador, compañeros o la misma

empresa. Al observar los resultados en la siguiente gráfica, se evidencia que el 67% de los docentes

encuestados manifiesta que su área de trabajo tiene un medio ambiente seguro, en contraste de un

33% que responde negativamente.

Figura 12. Tu área de trabajo tiene un ambiente seguro



57

De los resultados se puede decir, que los docentes de la institución trabajan con un nivel

seguridad que redunda de manera positiva en la prestación del servicio educativo. Lo anterior se

fundamenta en la definición que hace Chiavenato (2012) acerca del clima organizacional, quien lo

define como el medio interno de una organización, la atmosfera psicológica característica que

existe en cada organización. Por otro lado, en diálogo realizado con maestros, manifiestan sentirse

seguros en la sede, debido a que hace poco una empresa privada realizó unas adecuaciones a la

infraestructura, lo cual ha mejorado notablemente la parte locativa de la escuela; además del

mantenimiento que realiza el rector al comenzar cada año lectivo.

Otro ítem que buscó evidenciar la dimensión de seguridad laboral en medición del clima

laboral, se refirió a conocer la percepción de eficiencia en el ambiente de trabajo.

Figura 13. Mi ambiente de trabajo es eficiente


La gráfica muestra que los docentes en un 75% relacionan su ambiente de trabajo como

eficiente, en tanto que en 25% manifiesta que no lo es. De lo cual anterior se puede decir que los

docentes sienten que sus compañeros de trabajo, cumplen con sus deberes y responsabilidades

asignadas, lo cual fortalece el clima organizacional. Esto es soportado por Méndez Álvarez, (2006)

se refiere al clima organizacional como el ambiente propio de la organización, producido y

percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción

social y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación,

liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperación) que orientan su

creencia, percepción, grado de participación y actitud; determinando su comportamiento,


58

satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo. También se puede decir que el 80% de los maestros

de la sede tomada como muestra, son del Decreto 1278 de 2002, lo cual hace que constantemente

deben actualizarse para someterse a las evaluaciones de desempeño que son anuales, y de

competencia que son para aumentar en el escalafón, permitiendo crear un grupo de trabajo sólido

que contribuye al mejoramiento continuo.

8.2 Relaciones interpersonales

El clima organizacional y las relaciones interpersonales trascienden de forma favorable o

desfavorable en la cotidianidad de una institución, e influye para que el trabajador brinde sus

conocimientos y habilidades de la mejor manera. En la Institución Educativa Rosa Lía Mafla,

específicamente en la sede Manuel María Villegas, se evidenció que existen buenas relaciones

interpersonales entre los docentes y directivos. Hay un trato recíproco de comunicación de los

docentes con sus colegas, los directivos, administrativos. La siguiente gráfica nos muestra que el

67% manifiesta no sentir que el trabajo en la escuela sea estresante, en tanto que el 33% manifiesta

que para ellos si lo es; en los diálogos se constató que los docentes que declaran sentir estrés por

las obligaciones y las dinámicas escolares que se manejan en relación con la indisciplina de los

estudiantes y la poca colaboración de los padres de familia en el proceso educativo, lo cual genera

incertidumbre y ansiedad frente a los resultados académicos que se quieren alcanzar en cada grado.

Figura 14. Su lugar de trabajo no es estresante



59

Es sabido que contar con los recursos adecuados para el cumplimiento de las unciones

también tienen una gran repercusión en la prestación del servicio educativo y en el cumplimiento

de los deberes, aportando también en la consolidación del adecuado el ambiente de trabajo.

La gráfica nos muestra que el 83.3 % manifiestan que cuentan con los recursos necesarios para

desarrollar su trabajo de manera eficiente, en tanto que un 16.6 manifiesta no tener todo lo que se

requiere para orientar las clases de manera adecuada y brindar una adecuada prestación del servicio

educativo.

Figura 15. Cuentas con los recursos que necesitas para realizar tu trabajo eficientemente


De acuerdo a esto y teniendo en cuenta el diálogo con los docentes, declaran que por parte

del rector tienen los recursos necesarios para trabajar, por tanto, sí falta mayor apoyo de la

Secretaría de Educación para las prácticas educativas. La sede se carece de televisores en los

salones, internet y mejora en la planta física. Reconocen las grandes gestiones que el rector ha

realizado, pero falta que el Secretaría de Educación Municipal, cumpla con los acuerdos pactados.

Méndez Álvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el ambiente propio de la

organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra

en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se expresa por variables

(objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y

cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud; determinando

su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo.


60

8.3 Trabajo en equipo

Chiavenato (2012) dice que la confianza con los compañeros laborales se da a través del

liderazgo, “es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de

comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos de las gestiones de

trabajo.” En la sede Manuel María Villegas, la confianza en los líderes tiene una gran relevancia

en el clima organizacional, puesto que para los maestros ha sido importante que los líderes sean

capaces de conducir los procesos de manera adecuada hacia el logro de las metas y objetivos

organizacionales. Manifiestan que la coordinadora de la sede ejerce su liderazgo en forma

democrática, tiene un liderazgo pedagógico con sabiduría que orienta a los docentes en la difícil

tarea de guiar a los estudiantes hacia aprendizajes de calidad.

Ante la pregunta confías en tus compañeros de trabajo, la gráfica nos muestra que el 75%

de los docentes confía en sus compañeros de trabajo. Se puede afirmar que es un buen indicador

para fortalecer el clima organizacional; por otra parte, el 25% dice no confiar en los compañeros

de trabajo, lo cual puede ser por la poca frecuencia que tienen para compartir las planeaciones. En

la sede funcionan los grados terceros, cuartos y quintos y la planeación se realiza por niveles y no

todos los docentes orientan clases en los grados que oferta la sede. En este sentido es importante

reiterar que el tipo de relaciones que se establezcan en la organización marca la pauta para el

mejoramiento continuo y la mejora en la prestación del servicio, que redunda en la calidad

educativa.

Figura 16. Confía en los compañeros de trabajo



61

Según Gómez y Acosta (2003, citado por Chacin de M., 2010, párr. 1)

Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los

trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compañerismo y

trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en

equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente estimula el

entusiasmo para que salgan bien las tareas encomendadas.

Teniendo en cuenta al autor referenciado y de acuerdo a los resultados se puede decir que,

en la sede Manuel María Villegas, hay un alto porcentaje los docentes no perciben un trabajo

adecuado en todos los procesos de la organización y esto es debido a que, al revisar la ejecución

de las planeaciones, no siempre se cumple a cabalidad con lo planteado.

En la siguiente gráfica, podemos observar que existe un alto porcentaje que siente no trabajan bien

juntos, y esto es debido a que falta un poco de comunicación con las demás sedes de la institución.

Figura 17. Todos los procesos de la organización trabajan bien juntos


La gráfica muestra que el 58% de los docentes manifiestan que todos los procesos de la

institución trabajan bien juntos, en tanto que el 42% manifiesta no hacerlo. Este resultado se da

debido a que la I.E tiene cuatro sedes y no siempre las actividades se realizan de acuerdo a las

directrices que se socializan; esto puede ser debido a que cada coordinador y sección educativa

desarrolla los procesos de acuerdo a sus intereses y necesidades, perdiendo en ocasiones la meta.


62

Importante conocer cómo se sienten los docentes en relación con los recursos de trabajo

por tanto que los líderes de las instituciones se encuentran con el desafío constante de garantizar

un espacio de trabajo que contribuya a la motivación de sus docentes, donde prime el bienestar y

la satisfacción de los mismos.

Figura 18. Los recursos se comparten libremente a lo largo de la organización


Cuando El 67% de los docentes manifiestan que los recursos se comparten libremente en

la organización, se refieren a los materiales de trabajo para el quehacer pedagógico, debido a como

la I.E oficial los dineros que llegan a la institución deben ser manejados por el rector, con el aval

del Consejo Directivo quienes deben cumplir con las directrices de la Constitución Política de

Colombia: Art. 356 y 357, Ley 715 de 2001, Decreto 359 del 95, decreto 1975 del 2015, gratuidad

educativa, Ley 80 de 1993, estatuto de contratación estatal, que tienen que ver con las compras,

Ley 1075, entre otros; por tanto no se debe distribuir el dinero según requerimientos individuales.

Por otro lado, el 33% niega que los recursos se comparten libremente, porque consideran que se

“trabaja con las uñas” y no se dan los recursos necesarios para la prestación del servicio educativo.


63

9. Empowerment

9.1 El proceso de facultar

A Continuación, se desarrollan algunos aspectos sobre al proceso de facultar, en relación

a los resultados obtenidos en aspectos de Empowerment. Para ello es preciso recordar que el

dirigente, o en este caso rector, es el responsable de direccionar su organización (institución) hacia

la realización completa de sus objetivos, metas y fines. El proceso de facultar considerado como el

inicio del empoderamiento no se desarrolla solo con el fin de atribuir poder a alguien determinado.

El poder de modo general lo tienen todos los colaboradores gracias a sus conocimientos y

motivaciones, según sus funciones, éste proceso de facultar se tiene para liberar ese poder en

beneficio de la organización. A continuación, se visualizarán resultados respecto al compartir

información con todos, crear autonomía por medio de fronteras y reemplazar la jerarquía con

equipos auto dirigidos, teniendo como referencia lo planteado por Kenneth (1985).

Se iniciará el análisis relacionado según los resultados evidenciados, pero antes es

importante recordar que: “la gente ya tiene poder por sus conocimientos y motivación. Facultar es

liberar ese poder” Kenneth (1985).

Desde el compartir información con todos, el equipo administrativo y en general los docentes de

la IE tienen información respecto a ella, pero mediante las conversaciones con coordinadores y

algunos docentes se evidencia que dicha información compartida sólo es requisito para realizar sus

actividades diarias. Sin embargo no tienen la sensibilidad de lo que significa esta información en

cierto modo, es una información muy básica y no expresa en su totalidad la situación actual de la

institución desde diferentes ámbitos; se visualiza que el rector comparte de sus propios recursos

económicos para llevar a cabo algunos procesos que son de su interés, demostrando el ánimo de

compartir información dando a conocer que aspectos económicos y de recursos son conocidos por

la comunidad educativa aspecto que se evidenció en la entrevista realizada a él pero la información

la comparte sin sentido alguno, no existen vínculos de confianza al compartir dicha información

como se muestra en el porcentaje de la encuesta realizada; ésta se hace de voz a voz, no existen

reuniones formales en donde se expongan con claridad el estado actual en aspectos económicos,

de proyectos etc. las cosas que se exponen a docentes se realiza simplemente con la intención de

informar a groso modo, pareciera que pocos se interesan por ello y aunque conocen el estado actual


64

de la institución, no se apropian de ella para realizar cosas que beneficien el desarrollo de la

institución.

Figura 19. La información es compartida libremente en la Institución


Por dicho motivo debemos recordar que según Kennet (1985) cuando existe un verdadero

momento en el cual se comparta toda la información del estado de la institución en los diferentes

ámbitos a los colaboradores, aspecto que no se evidencia en su totalidad dentro de la institución,

teniendo como resultado un porcentaje del 33% en sí, contra un 67% en no como se evidencia en

la gráfica; la información es compartida de manera libre, pero en las descripciones orales

identificadas se evidencia que no se comparte toda la información a todos los que hacen parte del

equipo educativo, sino a algunos; el compartir la información entonces, se convertirá en ese

momento en la primera llave para facultar a las personas y a las organizaciones, permitiendo a los

empleados entender la situación actual en términos claros, de crear confianza en toda la

organización, donde se transforma la jerarquía tradicional del saber absoluto sobre quien

direcciona, fomenta la responsabilidad y estimula al colaborador a sentirse dueño de la institución,

y parte activa de ella.

Otro aspecto es el de crear autonomía por medio de fronteras, el cual consiste en aprender

a trabajar en equipo dirigidos por aquellas personas que sirven como guías, (podrían ser los

coordinadores), pero aún el trabajo en equipo del rector y coordinadores no es evidente, y esto lo


65

podemos visualizar o constatar en el momento que en la entrevista con el rector expresa que es

difícil la situación y relación con algunos coordinadores y ello entorpece de algún modo el

cumplimiento de objetivos, lo ideal en el proceso de Empowerment sería fomentar y realizar el

trabajo en equipo respetando cada una de la funciones correspondientes a cada colaborador; esto

es lo que quiere decir el segundo ítem en relación con el facultar, pero este no se evidencia en la

institución, de algún modo en la sede Manuel María Villegas existe en cierta manera una

vinculación en relación a los objetivos institucionales pero este mismo demuestra a su vez una

desarticulación como tal a la institución ya que algunos de los líderes o directivos docentes (

coordinador) maneja a su ritmo la sede sin tener una línea de ejecución en común, puede que

lleguen a alcanzar algunos objetivos en común liderados por el rector, pero casi nunca se convergen

como lo expresa el rector al expresar la “Existencia de diferentes posiciones” .

De éste modo allí se imposibilita el proceso de crear autonomía por medio de fronteras,

porque la autonomía es existente pero no para alinear los caminos sino para escoger el que mejor

desde la idea individual de direccionamiento le parezca al directivo docente. El fin de este proceso

sería trabajar un anime, bajo los mismos fines así algunas estrategias fuesen diferentes, pero que

esas estrategias direccionarían al mismo camino o al mismo fin, se posibilitarían las opciones de

mejoramiento y se cerrarían las brechas que existen entre las diferentes sedes.

Finalmente en relación al reemplazar la jerarquía con equipos auto dirigidos Cuando se

logra la apropiación real de cada colaborador para con su trabajo diario, las jerarquías pasarían a

un segundo plano y se potencializarían los equipos funcionales, responsables, autónomos que dan

soluciones, aportes y que van en la misma dirección objetiva en beneficio de la institución,

trabajando de manera conjunta aunque estén en diferentes lugares, pero dentro de la institución se

evidencia en algunos aspectos que la jerarquía está para algunas cosas y para otras no, algunos (en

su mayoría) de los coordinadores no manejan buena comunicación con el rector y esto genera

rupturas ´para trabajar como equipos auto dirigidos, en conclusión, se visualizan algunos equipos

de trabajo pero que no son auto dirigidos sino que se implementa la jerarquía cotidiana en donde

se actúa por cumplir responsabilidades a alguien, no por cumplir con la institución.

El proceso de facultar realmente no es fácil, como lo habla Kennet (1985) es un proceso que

depende del esfuerzo, de la disciplina y de la fácil disposición al cambio, y eso no es tarea fácil

dentro de la institución, ya que se cuenta con una cantidad de docentes y algunos directivos con

intereses más individuales que colectivos, quienes demuestran ser resistentes al cambio, el 83% de


66

los trabajadores no se sienten orgullosos de trabajar en la institución, pero sin embargo del mismo

modo a un 83% de ellos les gusta trabajar en ella.

Figura 20. Estoy orgulloso de decir que trabajo para esta organización


Figura 21. Me gusta trabajar en esta Institución

Fuente: Elaboración propia.

Aspecto que deja mucho que decir ya que, aunque no se sienten orgullosos, les gusta

trabajar allí independientemente de sus sentimientos.

Por ende no se irá a ninguna parte si el facultar no empieza en la cumbre como lo expone

el autor, no se visualiza procesos iniciales de facultar teniendo información necesaria para ejercer

0%

20%

40%

60%

80%

100%

No si

83%

17%


67

cambios, el rector en la entrevista realiza expresa que existe una comodidad por parte de la mayoría

de docentes y que son resistentes al cambio y consideran que lo que hacen está bien hecho o

simplemente ya lo hacen según lo observado por costumbre y aunque se tenga la necesidad de

cambiar, no lo hacen y con la revisión de documentos se puede dar cuenta que las planeaciones y

actividades desarrolladas en algunos docentes, son de años atrás y repetidas sin tener presenta la

diversidad de los estudiantes.

9.2 Confianza

Un poco menos de la mitad del personal confían en el rector sus planes para el futuro, creen

que el rector se sensibiliza con sus necesidades individuales.

Al compartir la información no se generan esos vínculos de confianza, desde lo que se pudo

observar en la aplicación de los diferentes instrumentos, a modo general se podría decir que la

confianza debería ser fortalecida, ya que la mayoría de sus colaboradores no ven en el rector una

figura de confianza para la realización de sus planes e ideales, se considera que es debido a las

relaciones de poder que se manejan y de las jerarquías que se han construido a lo largo del tiempo

en relación a la confianza.

Figura 22. Confías en la gerencia del colegio



68

23. Mi organización confía en mí sus planes


El 75% de los trabajadores manifiestan confiar en la alta gerencia, pero se encuentra un

50% que considera que por parte de la organización no se les confía a ellos para planes futuros. La

confianza se debe brindar desde los directivos docentes en general hasta toda la población que hace

parte de la comunidad educativa, ésta se lograría diseñando mecanismos de comunicación asertiva,

fortaleciendo procesos débiles en cada una de las funciones de manera óptima, potencializando

habilidades, permitiendo la alta participación de los colaboradores brindándoles el apoyo

correspondiente y necesario, evitando a toda costa enfatizar en los errores, sino en las fortalezas

quienes darán solución a esas debilidades o errores cometidos.

Esa confianza que en su mayoría no se evidencia por parte y parte, que demuestra del mismo

modo y de manera intrínseca que es considerable la opción de tener para con los colaboradores una

cierta idea de incapacidad de hacer las cosas bien, aspecto que retrasa el proceso de

empoderamiento total o parcial en la institución. Generalidades que van ligadas al ítem a describir

a continuación.

9.3 Intereses, sueños y anhelos

Cada ser humano tiene motivos que lo mueven, proyectan e inspiran a realizar de algún

modo mejor las cosas y es esto lo que se debe tener presente, para que el colaborador se sienta parte

del trabajo que realiza día a día. Lo ideal para el proceso de empoderamiento (Empowerment) es


69

que el colaborador se sienta parte clave e importante de los procesos que se realizan en la

organización, en éste caso la institución educativa, permitir que cada uno de ellos por sencilla que

parezca su labor, sienta orgullo de la misma y que tenga claro que su labor no la realiza para el

beneficio de otras personas, se debería evitar que consideren que están trabajando para terceros

sino que la actividad a realizar es el medio por el cual posibilita el cumplir sus propios sueños y

metas al igual que de todos aquellos que hacen parte del equipo de trabajo.

Figura 24. Estoy orgulloso de decir que trabajo para esta organización


El 83% de los colaboradores se siente orgulloso de trabajar en la institución contra un 17%

que no se siente orgulloso, y aunque consideran según la estadística realizada en las entrevistas que

pueden obtener o realizar algunos de sus sueños o metas en ella misma se evidencia que el sentirse

orgulloso no trae consigo argumentos de bienestar y totalmente satisfacción.

Un poco menos del 67% expresan que no existe el reconocimiento por las contribuciones

individuales al alcanzar los objetivos y metas por parte de los directivos, y realmente este aspecto

afecta de manera negativa en el proceso de empoderamiento ya que no se sienten importantes para

la organización, no tiene suficientes motivos para estar animados a desarrollar sus tareas diarias,

no consideran posible el cumplimiento de sus individualidades desde la particularidad de sus

labores, ven en general que sus intereses, sueños y anhelos no son tenidos en cuenta y que realmente

el equipo directivo docente solo le interesa cumplir su papel.


70

Figura 25. Mi organización me reconoce por mi contribución individual


Del mismo modo el 33% de los trabajadores manifiestan que la directiva de la institución

hace reconocimiento por las contribuciones individuales al alcanzar los objetivos y metas y un 67%

especifica que este reconocimiento no es evidente en la institución, aspecto que genera en cierto

modo sentimientos y emociones de impotencia en los colaboradores quienes no se sienten

reconocidos por la labor que desarrollan a diario o por logros u objetivos alcanzados.

Para el proceso de empoderar es necesario conocer al otro, saber lo que quiere, lo que desea,

cuáles son sus anhelos, sus motivaciones y a partir de allí construir el diseño y la estrategia desde

donde se va a iniciar el empoderar como tal, y desde que no exista el reconocimiento ni la

sensibilización de lo importante que es el otro en el proceso, no se posibilitará un cambio

significativo y mucho menos los procesos de empoderamiento.

9.4 Generalidades

El equipo directivo evidencia dificultades en el proceso de empoderamiento, no existe una

apreciación valiosa por el otro, (así lo sienten los colaboradores) aunque se comparte la

información, esta no es en su totalidad en pro de que se tenga un conocimiento del estado actual de

la institución en todos sus ámbitos.

Se expone que es el equipo directivo quien debería estar a la cabeza de dichos procesos de

confianza, de socialización, de compartir toda la información si excepciones, y de reconocer las


71

diferentes acciones del colaborador como importantes y únicas en el proceso, tanto, que se apropie

de la misma institución, como si fuera suya.

Este proceso debe ser liderado e iniciado por su rector como cabeza principal, pero esto no

es evidente. En la Institución Rosalía Mafla no se ha considerado el Empowerment como una forma

de dar solución a sus diferencias, ni se considera como la herramienta para desarrollar un mejor

liderazgo, esto es gracias a las diferentes situaciones que vive cada uno de los integrantes de dicha

institución. Y es evidente en cada una de las categorías anteriormente descritas con porcentajes

según los instrumentos aplicados.

Es importante reconocer que el poder debe ser otorgado a otras personas para que tomen

decisiones, en este aspecto el rector da libertad a sus coordinadores para que tomen esas decisiones.

Pero en ocasiones no van dirigidas al cumplimiento de los objetivos que él tiene propuestos según

lo expresado por el rector en la entrevista cuando dice que solo cuenta realmente para el logro de

los objetivos con 2 coordinadores ya que los demás no marchan en pro de ello, sino de sus

consideraciones individuales.

La institución debe de dar solución a los clientes directos que son en este caso los

estudiantes y padres de familia, por ello es de suma importancia que cada uno de los que hacen

parte de la institución sea responsable en dar soluciones y que cada uno realice de la misma manera

sus funciones, tomando las decisiones correctas en beneficio no solo personal sino colectivamente

sintiéndose dueño de cada sede en la que se está ya que hasta el momento se evidencia lo contrario

y es un punto en donde si se quieren lograr resultados diferentes deberán actuar diferente, ya no

como islas independientes sino como un conjunto que va hacia el mismo norte.

En la institución educativa Rosalía Mafla se evidencia que algunos sujetos se empoderan,

aunque no en su totalidad con algunos factores que les mueven a hacer, según sus intereses ideas,

sentidos y pasiones, por ejemplo: los coordinadores que movilizan cada una de las sedes en pro de

lo que consideran de modo individual, algunos docentes que generan cambios en sus grupos de

clases a favor del beneficio del proceso aprendizaje – enseñanza y de los procesos de convivencia.

Aspectos que deberían tomarse como punto de inicio para motivarlos y construir un gran equipo

de trabajo desde sus conocimientos, fortalezas, saberes, ideas.

El líder institucional o rector en éste caso no es quien realmente direcciona el estilo general

de la organización, sino que se visualizan diferentes formas de poder, de toma de decisiones y

aunque sea una misma institución, cada una de las sedes toma el camino que mejor le parezca y


72

este aspecto bien regulado podría ser la base de muchos logros en pro del desarrollo integral de la

institución desde el Empowerment.

El Empowerment es una herramienta con la cual se beneficiaría la institución y facilitaría

las cosas para el rector quien es el líder encargado de ella, según los instrumentos aplicados con el

rector, la resistencia que tienen y evidencian para con él algunos de los docentes, coordinadores y

aún secretarias imposibilita logros deseables ya que aunque dirige no existen reglas que garanticen

el cumplimiento de las misma de manera efectiva, no existe una política educativa municipal y

cada quien hace lo que le parece a veces aun sobrepasando las indicaciones de la organización,

dicha población se siente segura de su puesta por ser nombrados de manera indefinida y al no tener

consecuencias negativas al no realizar sus labores como corresponden según lo observado y según

lo narrado por diferentes agentes directivos.


73

Conclusiones

El liderazgo en las instituciones educativas es de vital importancia para planificar, para

llevar a cabo la transformación y la innovación de la misma, para lograr la mejora en los

aprendizajes de los estudiantes, además de lograr la alineación del horizonte institucional y la

planificación estratégica obteniendo el desarrollo de los procesos de la gestión educativa. El

objetivo general se cumplió a cabalidad porque contamos con la participación del 80% del personal

administrativo y el 63% de los maestros de la sede Manuel María Villegas, donde se logró

evidenciar el clima organizacional de la institución; lo que permitió identificar algunos aspectos

que influyen en mejorar las condiciones del clima organizacional.

Respecto al liderazgo en la institución educativa se puede concluir que:

La institución en términos generales y de acuerdo a los hallazgos su liderazgo es bueno ya

que regula los procesos pedagógicos y ha llevado a la institución a posesionarse en un cuarto puesto

dentro de las quince instituciones que hay en el municipio, por su rendimiento académico de

acuerdo a los resultados de las pruebas saber aplicadas por ICFES.

La forma y los estilos de liderazgo que aplica el directivo docente son acogidos y aplicados

por un número significativo de docentes que permiten generar unos buenos ambientes laborales y

referentes institucionales. Logrando con ello la transformación e innovación en la formación

integral de los estudiantes.

En cuanto al clima organizacional

● Se considera necesario fortalecer el clima organizacional en todas las sedes de la I.E Rosa

Lía Mafla, desde las relaciones funcionales y sociales que incluya el desarrollo de

programas de desarrollo humano de los docentes, directivos y personal administrativo.

● El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo, lo cual,

se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sino también en la lentitud, el

desgano, la indiferencia y en consecuencia en bajas en la productividad.

● Deber ser importante crear programas de orientación, apoyo psicosocial e información a

los directivos que pudieran tener dificultades para el buen direccionamiento estratégico.

Respecto al Empowerment:


74

● No existe definido como tal el Empowerment dentro de los factores que impactan el

direccionamiento estratégico en la institución educativa y en relación a lo planteado por

Kennet (1985) en lo relacionado al proceso de facultar, aunque existen algunos aspectos

aislados, que benefician dicho proceso.

● El rector tiene algunas estrategias que permiten de algún modo que el colaborador docente

o directivo docente se empodere de sus tareas diarias que consisten en: dar ejemplo, aceptar

ideas y proyectos que se proponen, direcciona, pero acepta sugerencia e ideas, comparte de

manera formal e informal con los colaboradores, se involucra con ellos pese a la resistencia

que puedan evidenciar. (respuesta que se obtiene de la pregunta desde su rol, ¿cómo

empodera a sus colaboradores? a lo cual responde las estrategias anteriormente nombradas.

● Debería existir una política educativa municipal que apoye los diferentes procesos y exista

de algún modo la autoridad no para imponer sino para guiar, aspecto sugerido por quienes

lideran presente trabajo.


75

Recomendaciones

Respecto a los instrumentos aplicados, se hace necesario un proceso de empoderar-se

(desde las individualidades directivas) para posteriormente iniciar labores del proceso de

empoderamiento organizacional, del mismo modo es necesario desde el inicio de dicho proceso,

fomentar el humanizar-se para llevar de manera efectiva una verdadera transformación dentro de

la institución educativa, considerando que no es una organización privada que depende de los

rectores únicamente, pero si es posible realizar algunas estrategias y por qué no ponerlas en

evidencia del estado para que apoye y se vincule a dichos procesos que son necesarios en los

procesos educativos y de administración en las instituciones educativas públicas, especificando a

cada uno de los que hacen parte de ella sus funciones y desde allí iniciar una transformación, en

este caso de la Institución educativa Rosalía Mafla del municipio de Jamundí.


76

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