Republica Bolivariana de VenezuelaMinisterio del P.P. para la Educación

SuperiorUniversidad Bicentenaria de Aragua

Extensión de Valle de la Pascua- Guárico

Curso: Administración II

Factores que Influyen en la Dinámica de la Organización

Participante: Temis Porras D C.I: 13.766.622

PODER Y AUTORIDAD El poder y la autoridad son dos conceptos que

deben ir de la mano, debido a que un líder debe siempre tener el poder de la situación y aparte influir en las personas con una buena autoridad.

El poder es la fuerza, la capacidad de influir en otras personas, se puede conseguirse de dos maneras, ya sea por estatus, posición, jerarquía la cual se puede alcanzar por un buen contacto, o por familiaridad, entre otros; y de la otra forma es porque se tenga ese poder, ese carácter innato sobre las personas. Por ello, en toda organización existe una unidad de mando, unidad de dirección y jerarquía, ese poder dentro de las organizaciones; pero el poder es algo pasajero, puede perderse con el transcurso de los años o simplemente llegar otro a sustituir con más poder.

Las fuentes de poder de alto nivel de una organización son:

Poder de Experto: Es aquella influencia que se obtiene como resultado de la experiencia, habilidad especial o conocimiento. Un ejemplo puede ser, cuando un economista dicta las estrategias que debe seguir una empresa y los socios la acatan, reconociendo el poder de un experto.

Poder Referente o de Referencia: Se basa en la identificación con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona. En las organizaciones el individuo carismático sea gerente o no, puede influir en superiores o subordinados, porque solo se basa en identificarse con esa persona.

Poder de Recompensa: El poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa. Una persona es el influyente y la otra el influido, y se fundamenta en la capacidad que tiene el influyente en recompensar al influido por cumplir ordenes o alcanzar una meta propuesta.

Poder Coercitivo: Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos.

Poder Legítimo o del puesto: representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legítimo, también implica que el influido tiene la obligación de aceptar este poder.

Por otra parte la autoridad, es el prestigio ganado por una persona, es la dominación que puede lograr que otra persona realice de forma voluntaria acciones. Condiciona el comportamiento de todos los miembros de una empresa y es la cuerda común que mantiene unidas a las diversas unidades de organizacionales, haciendo posible así el trabajo efectivo conjunto de toda la organización.

Los tipos de autoridad son los siguientes:Autoridad de Línea: Es la que tiene un administrador para dirigir el

trabajo de un subordinado. Es la relación de autoridad superior – subordinado que se extiende de la cima de la organización al escalón mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización.

Autoridad de Personal: Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.

Autoridad Funcional: Esta autoridad completa la de la línea y de la personal, es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la cadena de mando; por tanto se basa en el poder legítimo y el experto.

Por consiguiente, la unión de estos poderes y estos tipos de autoridades logran una buena penetración para la organización y juntos pueden llegar a la posición ideal de un buen líder para que pueda lograr lidiar con un buen equipo y pueda satisfacer las necesidades de los mismos. Toda organización debe mantener un sistema de control y orden.  Sin estos poderes la organización no podría llevar a cabo sus metas y tareas. El análisis del poder y la autoridad ha ido cobrando cada vez mayor importancia por ser un mecanismo de control y de coordinación necesario para la consecución de los fines y objetos de la organización. En conclusión se puede decir que las organizaciones siempre formaran parte de nuestras vidas y en cada una de ella siempre habrá una persona que tenga el control, poder u autoridad.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DINAMICA DE ORGANIZACION

Según la teoría de la contingencia una organización será eficaz y eficiente si existe una adecuada combinación entre los parámetros de diseño utilizados para realizar la estructura organizativa de la empresa, y un adecuado ajuste de estos parámetros de diseño con los factores de contingencia.

Edad de la empresa. A medida que envejecen las organizaciones intentan que permanezcan los frutos de su aprendizaje

formalizándolos, estableciendo procedimientos normativos de funcionamiento y utilizando los parámetros de diseño correspondientes a las formas de normalización, es decir, los parámetros de diseño que utilizarán serán:

La formalización del comportamiento. Sistemas de planificación-control (sobre todo control de rendimiento). La preparación y el adoctrinamiento.   En definitiva se puede decir que cuanto más antigua es una organización más formalizada estará su

comportamiento. Época en que se fundó el sector. La época en que se fundó el sector también tiene influencia sobre la estructura organizativa de la

empresa. Las empresas preindustriales como pueden ser las exportaciones agrícolas o el comercio al por menor siguen teniendo aún hoy en día alguna de las características de las empresas artesanales. Siguen perteneciendo a sus propietarios que son autónomos, no tiene personal administrativo y además están muy centralizadas en el ápice estratégico que solamente incluye al dueño.

Los sectores fundados a principio del siglo XX (textil). Este tipo de empresas siguen estando muy centralizadas porque siguen estando dirigidas por sus propietarios, pero debido a que empieza una relativa especialización aumenta el número de trabajadores administrativos. Será una agrupación funcional.

Los sectores de la época del ferrocarril (ferrocarril y carbón) conservan también características iniciales. Comienza en esta etapa la descentralización, sobre todo hacia la tecnoestructura. Se sustituye en la dirección de la empresa al propietario por un directivo profesional.

El tamaño. A medida que la empresa aumenta de tamaño se hace necesaria una mayor

división de trabajo, en primer lugar porque una sola persona no podrá realizar todas las tareas, y también porque será difícil que toda la información llegue al centro donde se tienen que tomar las decisiones.

La división del trabajo tiene varias repercusiones sobre los parámetros de diseño y sobre la estructura organizativa de la empresa:

Al aumentar la división del trabajo aumenta la especialización. Necesita utilizar mecanismos de coordinación entra las unidades

especializadas es la adaptación mutua. à utilización de dispositivos de enlace. En cada unidad funcional el trabajo es más homogéneo lo que permite que la

coordinación sea más fácil permitiendo de esta manera unidades de mayor tamaño.

En definitiva el incremento del tamaño de la empresa tiene 4 consecuencias fundamentales sobre la estructura de la organización:

Aumento de la especialización. Aumento del tamaño de la unidad. Aumento de la formalización del comportamiento. Aumento de la complejidad de la estructura, por el desarrollo tanto de la línea

media como de la tecnoestructura. El sistema técnico.

Antes de ver como afecta el sistema técnico en la estructura de la empresa, vamos a clasificar en 3 tipos el sistema técnico:

Producción por unidades o lotes pequeños que se caracteriza por su flexibilidad, ya que se adapta el producto a las características que demanda cada cliente.

La producción de grandes lotes o en serie. Este tipo de producción se caracteriza por ser rígido ya que se produce sin tener en cuenta las características que demanda cada cliente. Se fabrica para almacén sin tener el pedido firme. Como en este tipo no se tiene ninguna restricción de mercado lo que se intenta es racionalizar el sistema productivo intentando minimizar los costes medios y costes unitarios (son los mismos).

La producción continua  es también una producción rígida y por lo tanto que no tiene una restricción de mercado, pero se produce una automatización del proceso productivo haciendo que sean sobre las máquinas sobre las que recae la formalización o normalización, y teniendo por tanto consecuencias diferentes sobre la estructura organizativa de la empresa.

El carácter poco regulador de la tecnología en la producción por unidades o pequeños lotes hace necesaria la utilización personal cualificado, utilizando principalmente como sistema de coordinación la adaptación mutua y resultando de esta manera estructuras organizativas orgánicas.

El factor humano: conocimiento, capacidades y valores. Los clásicos consideraban que la única forma de motivar al trabajador era mediante

incentivos económicos, sin embargo, la teoría de las expectativas es una teoría contingente de la motivación en el sentido que hay distintos factores que puedan motivar al trabajador. La ejecución de un trabajo puede proporcionar dos tipos de recompensas:

Las intrínsecas. Son aquellas que se concede el propio trabajador cuando realiza una acción o un trabajo por la satisfacción que le proporciona la realización de ese trabajo o de esa acción en sí misma.

  Las extrínsecas. Son las que da la organización como contraprestación por el trabajo

efectuado. (Ej.: sueldo, primas, etc.) Hay individuos que otorgan mayor importancia a las recompensas extrínsecas, a

estos trabajadores se dice que tienen necesidades de crecimiento bajas. Por el contrario existen otros individuos que prefieren las recompensas intrínsecas,

las que les proporciona el propio trabajo. Son individuos con altas necesidades de crecimiento.

Los individuos con bajas necesidades de crecimiento prefieren trabajar en empresas donde exista una fuerte especialización y una fuerte normalización del comportamiento, es decir, en empresas  burocráticas.

Por el contrario las personas con altas necesidades de crecimiento prefieren trabajar en empresas donde no exista la especialización vertical y que no estén normalizadas ya que preferirán planificar y controlar su propio trabajo porque esta es la única forma en que puede obtener la recompensa intrínseca, es por eso por lo que preferirán de trabajar en organizaciones orgánicas donde el trabajo no está especializado verticalmente, y donde el sistema de coordinación que se utiliza es la adaptación mutua.

CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACION Hablando estrictamente, crecimiento es el

aumento en el tamaño o en el número de la cosa. El crecimiento nos habla siempre de cantidad.

En una empresa, el crecimiento será el aumento en la participación en el mercado, o en el número de empleados, o en el tamaño de las instalaciones. Generalmente se supone que el crecimiento de las variables mencionadas, está causalmente conectado con el desarrollo corporativo. Es decir: suponemos que como consecuencia del crecimiento de nuestra organización, se espera una consecuente expansión de la tarea general, que provocará más crecimiento, el que a su vez se traducirá en una mayor expansión de nuestro personal y alumnos, para dar lugar a otro nuevo crecimiento, y así sucesivamente. Y solemos pensar que esto es el proceso de “desarrollo” de nuestra organización.

El desarrollo es un crecimiento en capacidad y potencia, no en logros. El desarrollo está menos relacionado con lo que tiene una empresa u organización, y se vincula más con “lo que puede hacer con lo que posee”. Encontramos pues, que el crecimiento solo, sin desarrollo, es, no solo un peligro, sino una seria amenaza para la supervivencia de una empresa u organización.

Y si bien el crecimiento tiene límites, el desarrollo es ilimitado. El desarrollo implica de por sí “un aumento en la capacidad para alcanzar los

propios objetivos más eficaz y eficientemente”. El desarrollo está más estrechamente relacionado con la calidad que puede

generar una empresa u organización, que con su tamaño o logros de cantidad. Si se proporciona dinero a una empresa subdesarrollada, nada cambia. Si se le

proporcionan conocimientos, motivación y estrategias de liderazgo, puede desarrollarse e incluso crecer con sus propios medios.

Debido a que el desarrollo consiste en motivación y capacidades, no puede ser dado ni impuesto sobre una persona o una empresa.

Lo mejor que se puede hacer es alentar y facilitar el desarrollo. Motivar; valorar los esfuerzos y los conocimientos puestos en práctica por el equipo de trabajo; incentivar fuertemente las ideas creativas, la comunicación activa, la crítica constructiva.

Centralización

Centralización Es una tendencia a concentrar la autoridad de toma de

decisiones en un grupo reducido de personas; no hay delegación. O Sea Toda actividad es realizada por los administradores, que tiene reservados para sí la iniciativa y el poder decisión, la potestad de ejercer las funciones respectivas, existiendo una obvia subordinación de los órganos locales a aquel. La acción depende del Jefe del Órgano directamente, pues su posición implica una gran responsabilidad. Estas tendencias o ideas son basadas en el Centralismo, es decir que al ser más que todo una idea basada en el centralismo y no un sistema político como tal puede subsistir dentro de otros sistemas políticos como la democracia, monarquías, Y Otros.

DESCENTRALIZACION

Consiste en el traspaso del poder y toma de decisión hacia núcleos periféricos de una organización. Supone transferir el poder de un gobierno central hacia autoridades que no le están jerárquicamente subordinadas. Un Estado centralizado es aquel en el cual el poder es atribuido a un gobierno central, de manera que los gobiernos locales actúan como sus agentes. En el paso de un Estado centralizado a uno descentralizado se otorga mayor poder a los gobiernos locales, con el que pueden tomar decisiones propias sobre su esfera de competencias. La descentralización de un Estado puede ser política o administrativa y social.

Características de la descentralización  

Hay un traslado de competencias desde la administración central del estado a nuevas personas morales o jurídicas

El estado dota de personalidad jurídica al órgano descentralizado.

Se le asigna un patrimonio propio y una gestión independiente de la administración central.

El estado solo ejerce tutela sobre estos.

Se basa en un principio de autarquía (organización política y económica de un Estado fundada en el autoabastecimiento).La descentralización refuerza el carácter democrático de un Estado y el principio de participación, consagrado en numerosas constituciones de la tradición jurídica hispanoamericana.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO DE ORGANIZACION

La estructura organizacional es importante porque una buena estructura permite una comunicación eficiente, alienta a los departamentos y grupos dentro de una compañía a trabajar juntos, establece una jerarquía de responsabilidad y le permite a una empresa crecer de forma controlada. Hay varios factores que influyen en la estructura organizacional. Con el fin de crear y mantener una estructura organizacional eficiente, primero debes comprender los factores que intervienen en ella.

Capacitación La capacitación adecuada

contribuye a fomentar una estructura organizacional

saludable. Cuando se le educa a los empleados cómo funciona

la empresa, cuáles son los canales de comunicación

adecuados y cómo trabajar en conjunto, estas tareas y la

estructura organizacional se mantienen intactas. Refuerza la integridad estructural de la empresa asegurándote de que

cada empleado participe en capacitaciones empresariales

regulares para introducir nuevos conceptos en el marco

de la estructura organizacional.

Declaración de misiónUna organización debe estar diseñada

para unirse en torno a la declaración de la misión corporativa. Una declaración de misión es algo más que un dispositivo de mercadeo en los folletos corporativos; ésta debe resumir las creencias de la empresa y el cómo quiere ésta que sus clientes y proveedores la perciban. Crea una declaración de misión que pueda entender toda la empresa y luego alienta a los gerentes y ejecutivos a que la refuercen cada día. Una empresa que está unificada bajo una única visión se coordina mejor para mantener una fuerte estructura organizacional.

CambioPuede ser difícil de implementar una estructura organizacional

eficaz cuando hay un significativo cambio de empleados o cuando se les mueve constantemente de un departamento a otro. La estabilidad puede ser una de las mejores maneras de fomentar el crecimiento de una fuerte estructura organizacional. Mejora la retención de empleados, ofreciéndoles un salario competitivo y la oportunidad de avanzar, y contrata empleados que sean específicos para cada departamento en lugar de empleados para todo uso que serán movidos por todo el lugar.

PrioridadesLas prioridades corporativas pueden a veces dictar la estructura

organizacional. Por ejemplo, si la empresa dedica más recursos a ingeniería que a ventas, entonces con el tiempo el departamento de ingeniería tendrá más influyente en la estructura de la empresa. El reto con algo así es que la ingeniería tiende a no estar orientadas a impulsar las ventas y una empresa necesita impulsar las ventas para sobrevivir. Cuando diseñes proyectos y estés determinando a dónde van los recursos de la empresa, utiliza la prioridad correcta para tu organización, para asegurar que tu empresa esté estructurada de manera eficiente.