FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN MAGÍSTER EN …

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FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN

PROYECTO DE GRADO

LA TRANFORMACIÓN DE ECOPETROL: UN PROCESO DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Asesor: Humberto Serna Gómez

Autores: Luz Marina Granada Montoya

Álvaro Vargas Vera

Bogotá, diciembre de 2010

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CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1

1. LA TRANSFORMACIÓN DE ECOPETROL .................................................................... 3

1.1 Introducción ............................................................................................................. 3

1.2 La reforma del sector petrolero en el 2003 ................................................................ 4

1.2.1 Antecedentes .............................................................................................................................. 4

1.2.2 La Reforma .................................................................................................................................. 7

1.3 El proceso de transformación de Ecopetrol ................................................................ 8

1.3.1 Contrarrestar el poder de la USO ................................................................................................ 9

1.3.2 Relevo Generacional ................................................................................................................. 11

1.3.3 Reducir el tamaño de la empresa ............................................................................................. 11

1.3.4 Adición de nuevas reservas en el corto plazo ........................................................................... 12

2. LA CAPITALIZACIÓN DE ECOPETROL ...................................................................... 16

2.1 Fundamentos ................................................................................................................ 16

2.2 La capitalización ...................................................................................................... 17

2.3 La emisión de acciones ............................................................................................ 18

2.4 La nueva cultura organizacional: gestión por resultados ........................................... 22

3. RESULTADOS DEL NUEVO MODELO .......................................................................... 25

4. TRANSFORMACIÓN DE ECOPETROL Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL ................. 31

4.1 Introducción ........................................................................................................... 31

4.2 Aprendizaje organizacional ..................................................................................... 31

4.3 La transformación de Ecopetrol: un proceso de aprendizaje ........................................... 34

4.4 Medición del grado de aprendizaje en Ecopetrol ...................................................... 37

4.4.1 Herramienta aplicada ................................................................................................................ 38

4.4.2 Tamaño de la muestra .............................................................................................................. 40

4.5 Conclusión .............................................................................................................. 41

5. ¿ECOPETROL ES UNA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE? ...................................... 42

5.1 Introducción ........................................................................................................... 42

5.2 Aplicación de la metodología .................................................................................. 42

5.3 Resultados de la Encuesta a nivel global .................................................................. 43

5.4 Resultados de la encuesta por áreas ........................................................................ 54

CONCLUSIONES ............................................................................................................ 56

BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 59

Contenido de gráficas ............................................................................................. 60

Contenido de tablas ................................................................................................ 60

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Contenido de preguntas ................................................ ¡Error! Marcador no definido.

ANEXOS .................................................................................................................... 60

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Este trabajo es un reconocimiento al poder que tien e el liderazgo como motor del cambio en las organizacion es.

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INTRODUCCIÓN

Ecopetrol experimentó uno de los procesos de transf ormación organizacional más profundos y exitosos en la historia empresarial del país. La empresa se convirtió en muy pocos años en un grupo empresarial cuyas acc iones están listadas en las más importantes bolsas de valores del mundo y su va lor de mercado supera los 100 billones de dólares, un valor cuatro veces más grande al que se estimó para la emisión de acciones en el 2007.

La transformación de Ecopetrol fue en esencia un pr oceso de aprendizaje y de adaptación a las nuevas condiciones del entorno, qu e Ecopetrol mismo propicio al impulsar la reforma al sector de hidrocarburos en e l 2003. Esta reforma, como se verá en el primer capítulo, tuvo grandes repercusio nes sobre la posición competitiva de la empresa. Para Ecopetrol era una c uestión de supervivencia, o cambiaba o podía llegar a desaparecer.

¿Por qué la transformación fue un proceso de aprend izaje? Porque éste implicó para la empresa aprender a hacer las cosas de maner a diferente, para ser más competitiva y eficiente, cambiar la cultura y la fo rma de ver el mundo y ajustar los modelos mentales con los cuales se tomaban las deci siones. Pero sobre todo, generó la necesidad de un liderazgo capaz de vence r las fuerzas que se oponían al cambio, es decir, que apoyaban el status quo. Pa ra que el cambio fuera exitoso era preciso que los trabajadores cambiaran sus cost umbres y se derrumbaran paradigmas que amenazaban la sobrevivencia de la or ganización.

Los principales agentes del cambio en Ecopetrol, es decir aquellos líderes que movilizaron la organización para adaptarla a los ca mbios del entorno y enfrentar los retos que le genero la reforma al sector, fuero n Isaac Yanovich y Javier Gutiérrez. Entre 2002 y 2007, Isaac Yanovich se enfocó en recu perar la gobernabilidad de la empresa y su capacidad de gestión a través de accio nes que rompieron paradigmas organizacionales, como lo fue, entre otr as, la denuncia de la convención colectiva de trabajo. A partir del 2007, Javier Genaro Gutiérrez, después de realizar exitosamente la capitalización de la empresa y con un liderazgo enfocado hacia la gente, como el activo m ás importante para el crecimiento, ha logrado mejoras significativas en l a gestión de la compañía, como la de convertirla en un grupo empresarial sólido y con crecimientos en la producción de hidrocarburos muy por encima del prom edio de la industria.

En este trabajo de investigación contaremos cómo se dio el proceso de transformación de la empresa a partir no solo de he chos y datos, sino fundamentalmente de nuestras vivencias como trabaja dores y en muchos casos, como participantes o líderes de algunas de las ini ciativas de cambio más

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significativas de ésta transformación. Este trabajo de investigación está dirigido a aplic ar las teorías de aprendizaje organizacional de Peter M. Seng 1 y David A. Garvin 2, para determinar si se han creado las condiciones para hacer sostenible en el tiempo el proceso de crecimiento y mejora en la gestión de Ecopetrol. Po r lo tanto, este trabajo de grado no es una investigación teórica de “ learning organitation”, sino la aplicación de estos desarrollos teóricos a un caso de estudio par ticular: el proceso de transformación de Ecopetrol.

De acuerdo con estos autores, para que los procesos de cambio sean sostenibles en el tiempo se requiere que haya aprendizaje y ada ptabilidad organizacional y esto se logra si existen tres factores claves: un entorno que apoye el aprendizaje, procesos y prácticas concretas de aprendizaje y una conducta de liderazgo que lo refuerce.

¿Cómo medir si estos tres factores están funcionand o en Ecopetrol, es decir, si ésta es una organización de aprendizaje? Para ello se aplicó la encuesta desarrollada por Garvin a una muestra de trabajador es de Ecopetrol, que fue establecida usando técnicas de muestreo aleatorio, de tal manera que sus resultados permitieran hacer generalizaciones estadísticamente válidas. La encuesta dio como resultado un diagnóstico acerca d el grado en el que Ecopetrol está funcionando como una organización de aprendiza je en los tres factores anteriormente mencionados. Los resultados y las rec omendaciones serán entregados a Ecopetrol para que se diseñen e implem enten planes de acción que les permitan cerrar las brechas identificadas.

El presente trabajo de investigación contiene cinco capítulos. En el primero se relata el proceso de transformación de Ecopetrol, m ostrando cómo el cambio y el aprendizaje van de la mano. En el segundo capítulo se describe la capitalización y como ésta incidió en el desarrollo de una nueva cul tura organizacional. El tercer capítulo muestra el impacto del cambio organizacion al en la gestión de la empresa. En el cuarto capítulo se abordan los conce ptos teóricos desarrollados por Senge y Garvin sobre cambio y aprendizaje organ izacional y se establece el nivel en que estos se aplicaron en la compañía. Y f inalmente, en el quinto capítulo se presentan los resultados de la encuesta identifi cando espacios de mejora en las áreas encuestadas.

1 Senge, Peter M., The fifth discipline: the art and practice of the learning organization, New York : Doubleday/Currency, c2006. 2 Garvin, David A., Learning in action: a guide to putting the learning organization to work, Boston, MA : Harvard Business School Press, c2000.

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1. LA TRANSFORMACIÓN DE ECOPETROL

1.1 Introducción

El proceso de transformación de Ecopetrol tiene dos grandes componentes: un componente externo, que es la reforma al sector de hidrocarburos. Si bien la reforma es externa, en el sentido que le aplica a t odo el sector de hidrocarburos, uno de los hechos menos conocidos por la opinión pú blica, es que ésta fue una iniciativa impulsada por Ecopetrol. La pregunta que surge, y que se abordará en este capítulo, es ¿por qué Ecopetrol, teniendo los privilegios que le daba el “monopolio” de la asignación de los bloques explora torios y la administración de los contratos de asociación, estaría interesada en impulsar esta reforma, que implicaba para la empresa tener que competir por la asignación de los bloques exploratorios del país?

La hipótesis es que la empresa impulsó esta reforma bajo la convicción de que lo mejor para Ecopetrol era enfrentarse a la competenc ia y tener la oportunidad de valerse por sí misma, en otras palabras, convertirs e en una verdadera empresa petrolera.

El segundo componente es el cambio interno. Para re sponder al reto de convertirse en una verdadera empresa petrolera y en frentar con éxito la competencia, Isaac Yanovich lideró un proceso de ca mbio y aprendizaje organizacional al interior de Ecopetrol, que le per mitió ir creando la capacidad de hacer las cosas de una forma diferente, buscando se r más eficiente y competitiva, y así, asegurar su sostenibilidad en el largo plazo .

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1.2 La reforma del sector petrolero en el 2003

Para comprender la dinámica del proceso de transfor mación de Ecopetrol es necesario entender la situación que estaba atravesa ndo el sector de hidrocarburos y las razones que llevaron a Ecopetrol a impulsar u na profunda reestructuración del sector. Esta reforma tuvo grandes repercusione s sobre la posición competitiva de la empresa y generó para ella grandes retos orga nizacionales, que derivaron en el proceso de cambio y aprendizaje organizaciona l, que hemos denominado el cambio interno.

1.2.1 Antecedentes

A partir de 1973 el gobierno nacional le otorgó a E copetrol el “monopolio” de la administración de los recursos hidrocarburiferos de l país, permitiéndole jugar un doble rol. Por un lado, bajo el modelo de contrato de asociación, la empresa asignaba las áreas exploratorias en el país. En est e modelo la compañía asociada asumía el 100% de las inversiones exploratorias. Si el pozo exploratorio era exitoso, Ecopetrol tenía la opción de entrar como s ocio en el nuevo descubrimiento, es decir, era el “socio obligado”, y a partir de ese momento, compartía el 50%3 de las inversiones exploratorias y de desarrollo d el campo. Si el pozo no era exitoso, el costo era asumido en su tot alidad por la empresa asociada.

Por otro lado, la empresa podía perforar pozos expl oratorios por su propia cuenta y riesgo en áreas exploratorias que ella misma se a uto asignaba. Esto generaba en el mercado la percepción de que Ecopetrol se pod ía quedar con los mejores bloques exploratorios, es decir, los geológicamente más prospectivos, dejando para asignar, a través de los contratos de asociaci ón, los que fueran menos atractivos. Esto generaba la percepción en el merca do de falta de transparencia y reglas de juego claras.

En síntesis, Ecopetrol jugaba el rol de administrad or de los contratos de asociación y de los bloques exploratorios a nombre del Estado, y su vez, podía asignarse áreas para explorar directamente, lo que daba la señal al mercado de que Ecopetrol podía utilizar esa posición privilegi ada para reservarse las mejores áreas. A pesar de lo anterior, el modelo de asociación le reportó grandes beneficios al país. Durante su vigencia se realizaron los dos des cubrimientos de petróleo más significativos en toda su historia (Caño Limón y Cu siana) y se le devolvió al país la condición exportadora que aún mantiene. Pese a tener una posición privilegiada, la labor de administración y promoción de la actividad exploratoria en el país, a Ecopetrol l e restaba disposición y vocación para asumir riesgo exploratorio directamente, y por lo tanto, para desarrollarse como una verdadera empresa de exploración y producc ión. Además, por el 3 Este porcentaje fue modificado posteriormente e introducido el factor R

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contrato de asociación, los campos (que incluían lo s más grandes como Cusiana, Caño Limón, Ballena y Chuchupa) eran operados por l as empresas asociadas. A pesar de los buenos resultados obtenidos con el m odelo de asociación, la pérdida de competitividad en los términos fiscales y contractuales del país frente a otros países de la región, así como la fuerte caída en los precios del petróleo fueron desincentivando la actividad exploratoria en el país, tanto en sísmica, como en número de pozos perforados. Ésta empezó a mostr ar una tendencia decreciente, al punto que el país pasó de perforar 88 pozos exploratorios a finales de la década de los ochenta, a tan solo 10 pozos en el 2002 (ver gráfico 1).

Gráfica 1 Pozos Exploratorios (1988-2002)

Fuente: Ecopetrol S.A. Presentación Asamblea Anual Accioni stas. Bogotá. 2010

Como consecuencia de la caída en la actividad explo ratoria, el país era incapaz de reponer las reservas que consumía. Así, entre el añ o 1999 y el 2004, las reservas de crudo cayeron en más de 700 millones de barriles y la relación de reservas a producción (R/P)4, se redujo dramáticamente, pasando de veinte a sol o ocho años, es decir, que de no haber nuevos descubrimientos, e l país podía verse abocado a importar crudo en muy corto tiempo. De igual forma, como se muestra en el gráfico 2, la producción petrolera del país, después de alcanzar su pico más alto a finales de l a década de los noventa, con cerca de 800 mil barriles día, empezó a caer de man era sostenida por cinco años consecutivos.

4 El R/P muestra el número de años en que se agotarán las reservas si se mantiene la tasa de producción actual

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Gráfica 2 Producción de Crudo (1995-2004)

Fuente: Ecopetrol S.A. Carta Petrolera. No. 123, Julio-Sep tiembre de 2010. Bogotá.

Ecopetrol tenía dos razones fundamentales para impu lsar la reforma al sector de hidrocarburos. Por una parte, una motivación intern a de buscar foco y claridad misional, dejando el rol de administrador de los co ntratos y las reservas a un ente gubernamental especializado, para meterse de lleno en el negocio de exploración y producción (E&P), tal como venía sucediendo con m uchas de las empresas petroleras estatales a nivel mundial, como Petrobr as y Estatoil, entre otras 5. Por otra parte, para el gobierno nacional y para Ec opetrol como responsable de la promoción de la actividad exploratoria, era claro q ue de no revertirse la tendencia decreciente de la actividad exploratoria el país se vería abocado nuevamente a ser importador de crudo en el corto plazo. Por lo t anto, era necesario tomar medidas de fondo que permitieran reactivar la activ idad exploratoria y volver a colocar al país en el radar de las empresas petrole ras internacionales.

5 Petrobras empresa brasileña presente en 27 países. Sus acciones se negocian en las más importantes bolsas del mundo. Estatoil es la compañía Noruega de petróleo creada en 1972 y es la mayor compañía de su país con unos 17.000 empleados.

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1.2.2 La Reforma

En respuesta a lo anterior, Ecopetrol, después de e studiar varios casos exitosos de modernización de empresas estatales petroleras 6, presentó al Gobierno Nacional una iniciativa para reformar el sector de hidrocarburos, basada fundamentalmente en eliminar el doble rol que venía jugando Ecopetrol, y darle mayor transparencia al mercado.

Fue así como, mediante el Decreto 1760 de 2003 se c reó la Agencia Nacional de Hidrocarburos (ANH) como un órgano independiente, c on el rol de administrador de los bloques exploratorios y de los contratos de E&P, sustituyendo en ese rol a Ecopetrol.

Posteriormente, esta agencia introdujo un nuevo con trato de concesión moderna de exploración y producción, en el cual el 100% de la producción es para el inversionista, en compensación a la inversión de ri esgo exploratorio y de desarrollo del campo, a cambio el Estado recibe el pago de regalías e impuestos. Bajo este nuevo modelo, el país mejoro los términos fiscales y contractuales frente a los de otros países de la región, haciéndolos más atractivos para los inversionistas.

En síntesis, la reforma introdujo dos cambios funda mentales en la industria petrolera del país. Creó la ANH e introdujo un nuev o contrato de E&P. Estos dos cambios tuvieron grandes implicaciones para Ecopetr ol.

Por un lado, con la creación de la ANH la empresa p ierde el “monopolio” de la administración de los bloques exploratorios, y por consiguiente, como cualquier otra compañía petrolera, tiene que participar en un marco de abierta competencia, por las áreas exploratorias en el país.

Por otro lado, con la sustitución del contrato de a sociación por el nuevo contrato de concesión moderna, Ecopetrol dejó de ser “el soc io obligado” y tuvo, por lo tanto que asumir riesgo exploratorio, solo o en aso cio con otras empresas, en los bloques asignados por la ANH.

En conclusión, a pesar de los riesgos que la reform a implicaba para la supervivencia de la empresa al dejar de tener el mo nopolio de la administración de los contratos de asociación y de los bloques explor atorios del país, Ecopetrol impulsó la reforma al sector pensando en que enfren tar la competencia y salir de la “zona de confort” que le daba el monopolio estat al, era el mejor estímulo para convertirse en una empresa más eficiente y competit iva, y sobre todo, que pudiera valerse por sí misma, creando valor para sus dueños (el Estado) desde su nuevo

6 Se estudiaron los casos de Petrobras de Brasil, ENI de Italia y Estatoil de Noruega

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rol de empresa de E&P.

Esto implicó para Ecopetrol asumir nuevos y grandes retos: enfrentar la competencia, ser más eficiente y competitiva, y sob re todo, el de convertirse en una empresa de exploración y producción que generar á valor de manera sostenida en el largo plazo para el Estado colombia no.

1.3 El proceso de transformación de Ecopetrol Para enfrentar estos nuevos retos la empresa se vio en la necesidad de realizar en muy corto tiempo un proceso de cambio y aprendizaje organizacional. Según palabras del presidente Yanovich “…al entrar a Ecopetrol, mi percepción era y sigue si endo la de que estábamos por un camino que podía llevarn os a ser insostenibles en el largo plazo….pero que todavía era tiempo de tomar las acc iones correctivas que permitieran enderezar esa ruta…”7 El problema era que Ecopetrol estaba en una especie de estado de letargo, es decir, en una “zona de confort” dada por el monopol io estatal. Al introducirse la reforma, la empresa no tenía opción o cambiaba o la competencia se encargaría de desaparecerla. Era una cuestión de supervivencia . Esto se puede explicar haciendo una analogía con la parábola de la “rana h ervida” de Peter Senge8.

Según ésta, si se pone repentinamente una rana en u na olla con agua hirviendo, la rana lucha por salir, pero si ésta se pone en a gua a temperatura ambiente se queda tranquila. A medida que el agua se va poniend o tibia, la rana no hace nada por salir y en cambio se siente a gusto, está en un a “zona de confort”. Cuando la temperatura ya está alta la rana está muy aturdida y finalmente no puede reaccionar hasta que muere. Esto sucede porque su a parato interno para detectar amenazas está preparado para reaccionar ante cambio s repentinos en el medio ambiente y no ante cambios lentos y graduales.

Ecopetrol era la rana en el agua tibia. La empresa estaba en la zona de confort, que le daba el “monopolio” de la asignación de los bloques exploratorios y la administración de los contratos de asociación, pero la realidad era que la empresa iba por un camino que podía llevarla a ser insosten ible en el largo plazo.

Isaac Yanivich se dio cuenta de esto, y como se dij o anteriormente, impulsó la reforma al sector, que fue como subir repentinament e la temperatura del agua, para que la empresa reaccionara, saliera de la zona de confort y se enfrentara a la

7 Revista Dinero, Entrevista exclusiva con el Dr Isaac Yanovich. Disponible en: http://www.dinero.com/edicion-impresa/caratula/entrevista-exclusiva-isaac-yanovich-presidente-ecopetrol-sa_5110.aspx 8 Op. Cit., Senge, Peter M., The fifth discipline

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competencia. Para responder al reto que le generaba la reforma, Isaac Yanovich lideró el proceso de cambio y aprendizaje organizacional al i nterior de Ecopetrol. Éste se enfocó principalmente en cuatro grandes frentes, qu e implicaban derrumbar paradigmas organizacionales y modelos mentales para aprender a hacer las cosas de una manera diferente: 1.- Contrarrestar el poder de la USO. 2.- Reducir el tamaño de la empresa 3.- Realizar un relevo generacional 4.- Aumentar reservas y producción en el corto plaz o

1.3.1 Contrarrestar el poder de la USO

El poder de la USO estaba basado en su capacidad de bloquear la operación en las refinerías de Barranca y Cartagena, poniendo en riesgo el abastecimiento de combustibles del país (los inventarios de combustib les solo alcanzaban para abastecer el país por tres o cuatro días). Así, el poder de negociación de la USO era cada vez más fuerte y, por consiguiente el de l a empresa, cada vez más débil.

En Ecopetrol sabían que la USO venía ganando mucho terreno. Los paros en la actividad laboral, promovidos por esta organización , eran cada vez más frecuentes y veíamos una administración débil y hasta permisiv a frente a estos hechos. Se oía en los “corrillos” a la gente de Ecopetrol deci r que la USO había ganado mucho poder y que con ellos (la USO) nadie se metía , esto se había vuelto prácticamente un paradigma organizacional.

Lo anterior se reflejaba en la convención colectiva de trabajo. Ésta otorgaba una serie de prerrogativas prestacionales y pensionales desmedidas que ponían en riesgo la viabilidad financiera de la compañía. Ade más, imponía una serie de restricciones a la administración creando un ambien te de coadministración. Así, en áreas como el mantenimiento de plantas en las refin erías, el trabajo debía hacerse exclusivamente con personal sindicalizado, en la ma yoría de los casos, a costos mayores frente a la alternativa de tercerizarlas.

La empresa estaba perdiendo gobernabilidad y capaci dad de gestión. Era solo cuestión de tiempo para que ésta entrara en una sit uación de insostenibilidad.

Se necesitaba entonces un liderazgo fuerte y una fé rrea disciplina que permitiera contrarrestar el poder creciente de la USO. Para el lo Yanovich lideró una ofensiva con dos estrategias claras:

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• Asegurar la continuidad de la operación de las ref inerías y de los campos de producción. Para ello implementó un plan de choq ue: en caso de que el sindicato intentara parar la operación, un grupo de trabajadores de la nómina directiva, previamente entrenados y apoyados por la fuerza pública, entraba a operar las plantas. Esto sin duda le rest ó mucho poder al sindicato y recuperó en buena medida la gobernabili dad de la empresa en las áreas operativas.

• Denunciar la Convención Colectiva. Por primera vez en toda su historia, la empresa denunció parcialmente la Convención Colecti va de Trabajo, lo que le permitió eliminar restricciones que le impedían operar de manera eficiente. La más fuerte era la imposibilidad de co ntratar con terceros algunas actividades de operación, como mantenimient o de plantas que debía realizar con personal sindicalizado. Esto fle xibilizó las operaciones de mantenimiento, especialmente en las refinerías, lo cual permitió generar ahorros significativos en compras y reducciones en costos de mano de obra.

Además, la denuncia permitió que Ecopetrol adoptara el sistema general de pensiones para los nuevos empleados y realizar asce nsos por méritos y no ascensos automáticos por antigüedad. En materia de estabilidad laboral se eliminó la cláusula que impedía despedir sin justa causa a quien llevara más de 16 meses de labores en la empresa, y finalmente, le permitió racionalizar los gastos en salud.

Pero más que los beneficios económicos y de gestión que aportó la denuncia de la convención, lo más importante era que por fin había alguien que estaba cambiando las cosas y derrumbando paradigmas que es taban profundamente arraigados en la cultura de Ecopetrol y que tanto d año había hecho a la organización.

En síntesis, la denuncia de la convención colectiva de trabajo le permitió a la empresa mejorar su capacidad de gestión, flexibiliz ar el sistema de contratación y lograr una mayor eficiencia operacional.

El haberle restado poder a la USO permitió que la g ente recuperara la confianza en Ecopetrol. La empresa estaba recobrando su gober nabilidad y tomando las riendas de su destino. La USO, después de muchos añ os, había dejado de ser un

“palo en la rueda” para Ecopetrol. La pregunta que muchos hacíamos e ra: ¿Por qué tuvimos que esperar tanto? ¿Por qué no hicimos esto antes?. Tal vez la respuesta está en que como nunca antes en la histor ia de la empresa, los “astros se alinearon” para que hubiera un apoyo incondicion al al presidente Yanovich, del ministro de Minas y Energía Luis Ernesto Mejía y el Presidente Uribe. Sin este apoyo quizás la historia hubiera sido diferente.

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1.3.2 Relevo Generacional

Otro componente significativo del proceso de cambio fue el “relevo generacional”. Varios de quienes estaban ocupando los primeros niv eles de dirección de la compañía fueron relevadas por personas con menos añ os en la organización, pero que se ajustaban mejor a la nueva cultura y modelo organizacional que se estaba implementando. De acuerdo con palabras de I. Yanovi ch “…a los cuatro vicepresidentes les pedí que se retiraran a gozar d e su jubilación. A la compañía hay que oxigenarla y a la gente con capacidad y talento, ha y que abrirle cupo…..”9.

Con esto se derrumbó otro paradigma organizacional muy arraigado en la cultura de Ecopetrol. Los vicepresidentes llegaban a esos c argos después de 20 o 30 años de carrera en la empresa. Estos creaban micro culturas aisladas en sus áreas: una era la cultura de producción y exploraci ón, otra la de refinación y otra la de transporte, por lo cual se volvían excesivamente territoriales y en ese ambiente, el trabajo en equipo y la visión holística y sistém ica eran prácticamente inexistentes. El proceso de cambio que estaba impul sando Yanovich buscaba eliminar la territorialidad, es decir, que se ente ndiera la compañía como una sola cadena de valor, desde la exploración hasta la refi nación, buscando un mayor trabajo en equipo y sinergias entre las áreas y cre ar una sola cara al cliente. Sin embargo, lo que se percibía en la organización era que la mayoría de los miembros de la alta dirección de la empresa se resi stía al cambio.

Ellos venían haciendo las cosas de una determinada manera por veinte o treinta años y no estaban dispuestos a cambiarla. Por lo ta nto, no tenían interés por adaptarse a la nueva cultura organizacional y esto los llevaba permanentemente a chocar, no solo en el terreno de las ideas, sino en lo personal, con el estilo fuerte y autoritario de Yanovich.

Sin el relevo generacional, aprender a hacer las co sas de manera diferente para enfrentar la competencia y ser más eficientes y mej orar el desempeño de la empresa, habría sido prácticamente imposible por la resistencia al cambio que estaban generando los que preferían el “status quo” . Eso lo sabía Yanovich. Los líderes deben tener claro de quien rodearse para sa car adelante las metas de la organización, por lo tanto la premisa era: el que n o esté con el cambio, debe salir, porque sin cambio y aprendizaje no hay forma de sob revivir.

1.3.3 Reducir el tamaño de la empresa

Otro elemento importante del cambio organizacional fue la reestructuración interna que se llevó a cabo para reducir y fusionar depende ncias y disminuir la nómina a través de jubilaciones de ley. En palabras de Isaac Yanovich: “…tuvimos que adelgazar la compañía, no solamente en términos de la nómina sino de gastos para llevarla a una nueva realidad…..cuando una empresa va a perder en cuatro años una tercera parte de su

9 El Tiempo, Entrevistas El Tiempo, Yanovich, 19 de enero de 2003. Disponible en: www.eltiempo.com.co

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producción, tiene que reducir su tamaño o se acaba ”10.

1.3.4 Adición de nuevas reservas en el corto plazo

Lo más importante para asegurar la sostenibilidad d e la compañía era encontrar nuevas reservas de hidrocarburos. Para ello, la com pañía siguió una estrategia muy agresiva para adicionar reservas en el corto pl azo:

• Extender algunos contratos de asociación que estab an próximos a expirar, como el de Caño Limón-Coveñas con la Oxy y el de Ba llena Barranca con Chevron Texaco, entre otros. Con la extensión de lo s contratos las empresas asociadas se comprometían a hacer inversio nes adicionales en los campos para aumentar reservas y la vida útil de estos campos.

• Ampliar la vida útil de los campos existentes a tr avés de la aplicación de tecnologías de recobro secundario11, inicialmente en los campos de La Cira-Infantas y Casabe, a través de alianza estraté gicas con otras compañías.

• Aumentar significativamente las inversiones en exp loración pasando de cerca de 90 millones de dólares en el año 2004 a má s de 1000 millones en el 2009 e incursionar en nuevas cuencas sedimentari as de alto potencial como el Piedemonte llanero y el off-shore Caribe, e n asocio con compañías de talla mundial como ExxonMobil y Petrobras.

Todos estos cambios se empezaron a reflejar positiv amente en los resultados operacionales de la compañía. Lo primero fue que la empresa logró revertir la tendencia decreciente en la producción pasando de 3 67 mil barriles día en el 2003 a 385 mil barriles día en el 2007.

Si bien el aumento de la producción no era signific ativo, el sentimiento era que la compañía estaba tomando un nuevo aire y que las cos as empezaban a mejorar. El sólo hecho de tener tasas de crecimiento positivas en la producción después de casi cinco años consecutivos con crecimientos negat ivos, empezó a dar la señal al interior de la organización, de que el cambio estab a dando sus frutos y que de una u otra manera, Yanovich tenía razón. El único camin o hacia la sostenibilidad en el largo plazo era el cambio. 10 Op. Cit. Revista Dinero Entrevista exclusiva con Isaac Yanovich,

11 La explotación de un yacimiento de petróleo ocurre básicamente en tres etapas. En la primera, el petróleo se drena naturalmente hacia los pozos bajo el efecto de gradiente de presión existente entre el fondo de los pozos y el seno del yacimiento. Cuando la presión del medio se hace inadecuada, o cuando se están produciendo cantidades importantes de otros fluidos ( agua y gas, por ejemplo), se inicia el recobro secundario, la cual consiste en inyectar dentro del yacimiento un fluido menos costoso que el crudo para mantener un gradiente de presión. Existen otros métodos pertenecientes a la tercera fase de recuperación conocidos como métodos de recuperación mejorada con aditivos químicos.

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Pero no sólo se obtuvieron resultados positivos en la producción. La transformación también impactó positivamente algunos indicadores operativos del negocio, que hasta ese momento venían mostrando imp ortantes rezagos frente a los mejores de la industria, nos referimos a:

• Como se observa en el siguiente grafico, el índice de accidentalidad (accidentes incapacitantes por millón de horas trab ajadas) llegó a niveles mucho más cercanos a los estándares de la industria , pasando de 13 accidentados por millón de horas trabajadas en el 2 002, a niveles por debajo de 2 en el año 2007, gracias a las acciones implementadas en materia de seguridad industrial. Para lograr este r esultado tan significativo, la empresa tuvo que desaprender como venía haciendo las cosas e introducir nuevas formas de manejar el tema de la s eguridad industrial.

Gráfica 3 Disminución de la Accidentalidad (2002-20 10vr.)


• El énfasis puesto por Yanovich en minimizar el imp acto ambiental de la operación, llevó a la empresa a reducir significati vamente el número de derrames de petróleo y derivados con impacto en el medio ambiente. De 170 incidentes ambientales ocurridos en el año 2002 , la empresa pasó a solo 59 en el 2007.

• El hurto de combustibles se redujo significativamen te con la aplicación de diversas estrategias, entre las cuales estaba un pr ograma coordinado entre la fuerza pública y la fiscalía para detener y judi cializar a los responsables de este delito. Además de la aplicación de tecnolog ías desarrolladas por el Instituto Colombiano Petróleo, para contrarrestar e l efecto de válvulas ilícitas colocadas en los poliductos. El robo de co mbustibles le costaba al

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país cerca de US$200 millones al año. En el siguien te gráfico se muestra el comportamiento del robo de combustibles en miles de barriles por día desde el 2002. El empeño puesto por Isaac Yanovich en este indicador fue una muestra clara de lo que el liderazgo puede hace r para mejorar la gestión en las organizaciones. Lo que era un proble ma que estaba fuera de control, en pocos años prácticamente fue eliminado.

Gráfica 4 Disminución del Hurto de Combustibles (20 02-2010 junio)


• Se logró recuperar la confiabilidad operacional y la disponibilidad mecánica de las refinerías. De cerca de 1600 días de paradas no programadas en el 2002, la empresa logró reducirlos a solo 200 días e n el 2007. Esto permitió mantener factores de utilización de la capacidad de utilización de las refinerías superiores al 85%, y mejorar los márgene s de refinación.

En conclusión, para aprender a hacer las cosas de m anera más eficiente, derrumbar paradigmas y cambiar modelos mentales fue rtemente arraigados en la cultura de la compañía y superar la resistencia al cambio, se requería no solo el liderazgo fuerte y la recia disciplina que impuso I . Yanovich, sino el apoyo incondicional del Presidente Uribe y el Ministro Me jía, quienes respaldaron en todo momento las decisiones de I. Yanovich, pero especia lmente en lo relacionado con la USO y el robo de combustibles, que como ya vimos , implicó el uso de la fuerza pública y la coordinación de diferentes estamentos del Estado.

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Si bien el estilo de I. Yanovich generó mucha oposi ción y resistencia en la gente, éste sirvió para gestar el cambio y el aprendizaje organizacional, que finalmente creó las bases de una empresa más dinámica, competi tiva y eficiente. ¡Hoy, la gente de Ecopetrol que vivimos ese momento históric o, se lo reconocemos !

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2. LA CAPITALIZACIÓN DE ECOPETROL

2.1 Fundamentos

A pesar de los resultados positivos obtenidos con e l proceso de transformación, la empresa, por ser 100% estatal, tenía serias restric ciones para enfrentar la competencia y mejorar su eficiencia operativa y su competitividad. Estas restricciones se pueden resumir de la siguiente man era:

1. Falta de autonomía administrativa y presupuestal : Ecopetrol hacía parte de cálculo del déficit del sector público no financ iero consolidado12 y por tanto estaba sujeta a las metas fiscales que año a año fijaba el Ministerio de Hacienda, para lo cual imponía restricciones al pre supuesto de inversión de la compañía, frenando así sus posibilidades de crec imiento.

2. Estructura de capital ineficiente : Derivado de lo anterior, la generación operativa de caja de la compañía era mayor que su p resupuesto de inversiones, por lo que ésta acumulaba una gran can tidad de caja, manteniendo una estructura de capital ineficiente y un costo de capital muy por debajo del óptimo. En otras palabras, al no pod er invertir toda su generación de caja y optimizar su costo de capital, la empresa estaba dejando mucho valor sobre la mesa.

3. Poca flexibilidad en contratación y negociación : Cuando los contratos eran a más de un año, lo cual se daba en la mayoría de los casos, la empresa debía solicitar autorización para compromet er vigencias fiscales futuras13 ante el Ministerio de Hacienda, lo cual podía toma r hasta seis meses para su aprobación. Esto le restaba a la empr esa capacidad de negociación ante los proveedores y contratistas.

Isaac Yanovich señalaba al respecto: “… estar sometidos al proceso presupuestal de la nación genera muchas restriccion es, no solo financieras sino de pura inflexibilidad en los procesos. Por ejemplo, un pro yecto que se desarrolla en varias vigencias fiscales es un dolor de cabeza….si con to dos estos cambios terminamos con la soga y sin el ternero, es decir, separándonos de un os ingresos que teníamos y no nos dan las herramientas para competir, nos acaban …”14

4. Baja capacidad para atraer y retener talento humano : Al aplicarle los decretos de austeridad del gasto público, la empres a no podía aumentar

12 Es decir excluye las empresas industriales y comerciales del Estado del sector financiero como algunos bancos como Bancafé, Bancoldex, y otros y tampoco incluye el Banco de la República. 13 Las vigencias fiscales futuras son un mecanismo mediante el cual las entidades estatales asumen compromisos con cargo al presupuesto de gastos de años futuros, adquiriendo obligaciones asociadas a gastos de funcionamiento y/o inversión. 14 Ibídem. Revista Dinero, entrevista exclusiva con Isaac Yanovich,.

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salarios por encima de la inflación, lo cual le res taba competitividad frente al resto de la industria. Como resultado de esto, esta ba perdiendo su talento humano más valioso, ingenieros de petroleros y geól ogos, entre otros, que eran atraídos por los altos salarios y bonos de eng anche que pagaban las empresas internacionales de petróleo, incentivadas por los altos precios del petróleo.

Estas restricciones se vivían en el día a día de la organización. Eran permanentes los atrasos en la ejecución de los proyectos debido a que el Ministerio demoraba la aprobación de las vigencias futuras. Adicionalme nte, se estaban perdiendo las personas claves y no se podía hacer nada para reten erlas. Se quería ser más eficientes, más dinámicos, más competitivos, pero n o se sabía cómo. Realmente se vivía un sentimiento de frustración y de impoten cia muy grande.

Exponer a Ecopetrol a la competencia sin darle los instrumentos adecuados para competir ponía en riesgo su supervivencia, pues ést a estaba en una clara desventaja frente a las demás empresas del sector, que se mueven bajo las reglas del derecho privado, y por lo tanto, cuentan con mayor agilidad y flexibilidad en sus procesos de negociación y de contratación.

Lo que estaba en juego era la sostenibilidad de la empresa. Por lo tanto, era crítico otorgarle la autonomía administrativa, financiera y presupuestal, que le permitiera moverse con la misma agilidad y flexibilidad que su s pares en la industria.

En conclusión, la reforma del sector de hidrocarbur os había quedado incompleta. Había que buscar la forma para que Ecopetrol pudier a competir en igualdad de condiciones que las empresas privadas o correría el riesgo de perder el liderazgo en el país o incluso desaparecer, atrapada en la bu rocracia estatal.

2.2 La capitalización

Fue así como después de analizar diferentes alterna tivas y teniendo como referente el caso exitoso de ISA en Colombia y Petr obras en Brasil, Ecopetrol , en cabeza de Yanovich, determinó que la mejor opción p ara eliminar estas restricciones, financiar su crecimiento y llegar a ser una empresa competitiva en el sector, era vincular capital de terceros a la compa ñía a través de una emisión primaria de acciones.

Para lograr la autonomía administrativa y presupues tal se debía involucrar como mínimo 10% de capital privado, de tal manera que és ta cambiara su naturaleza jurídica de una empresa industrial y comercial del Estado, a una empresa de Economía Mixta, y de esta manera, empezara a cumpli r las reglas del derecho privado. Esto implicaba, entre otras importantes co sas, que el presupuesto de Ecopetrol ya no sería aprobado por el Ministerio de Hacienda sino directamente por la propia Junta Directiva de la empresa, se eli minarían la aprobaciones de vigencias futuras y le dejaría de aplicar la Ley de contratación estatal.

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Si bien la solución se veía como la más adecuada y expedita, la idea en sí misma generó una gran controversia en el país. La Unión S indical Obrera (USO) se opuso fuertemente argumentando que la capitalización era la puerta de entrada a la “privatización” total de la empresa, y afirmaba que: “…el gobierno pretende ocultar el verdadero fin de su propósito, que no es otro que arrebatarle a los colombianos su patrimonio más importante para entre gárselo a los intereses de los privados y de las multinacionales” 15

Contario a lo que pensaba la USO los trabajadores d e la nomina directiva, en general, entendieron la iniciativa y la apoyaron, p ues lejos de verla como una privatización, veían en ella la única puerta de sal ida a las restricciones que estaban frenando la expansión de la compañía.

Pese a la oposición de la USO, en el 2006 se aprobó la Ley 1118 que permitía la participación de privados en Ecopetrol hasta en un 20% de su capital social. El Ministro de Minas y Energía Luis Ernesto Mejía exp resaba muy bien la idea de lo que se buscaba con la capitalización, cuando decía que: “…Ecopetrol tiene un presupuesto de inversiones muy alto, pero siempre e stará limitada por la situación fiscal del país. Para la nación puede ser mucho más rentable tener e l 80% de una operación muy exitosa que el 100% de una que tiene muchas amarras” 16.

Con esto Isaac Yanovich dejó la puerta abierta para que el nuevo presidente de Ecopetrol Javier Gutiérrez llevara a cabo la emisió n y colocación de las acciones, iniciando así un nuevo impulso al proceso de transf ormación ahora bajo un modelo mixto público – privado. Javier Gutiérrez había lid erado con mucho éxito la aplicación de este modelo en ISA, lo que generaba c onfianza en sus resultados.

La nueva naturaleza jurídica de Ecopetrol permitirí a recoger las ventajas de lo público y lo privado en un solo modelo. Por el lado de lo público, la cultura de control y rendición de cuentas y la facilidad para hacer negocios entre empresas petroleras estatales, hoy en día las que tienen las mayores reservas en el mundo y por el lado privado, su orientación estratégica, el enfoque comercial, la remuneración alineada a resultados y los criterios comerciales y de rentabilidad.

2.3 La emisión de acciones

Todas las condiciones estaban dadas para iniciar el proceso de emisión y colocación de acciones, que llevaría a transformar a Ecopetrol en una empresa de economía mixta.

Es así como en enero del 2007, bajo el liderazgo de Javier Gutiérrez, se inició el proceso que culminó el 25 de septiembre del mismo a ño. La venta de las acciones tuvo un éxito absoluto y la acogida del público en Colombia desbordo todas las expectativas. Aunque la meta era alcanzar 250 mil n uevos accionistas, la repuesta

15 Unión Sindical Obrera (USO), Ecopetrol 16 Mejía, Luis Ernesto, Ministro de minas. Disponible en www.minminas.gov.co

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de los colombianos fue tal, que se lograron cerca d e 500 mil, es decir, el doble de lo planeado.

Si bien la colocación estaba prevista para hacerse en tres rondas, las dos primeras en Colombia y la última en USA, nunca se p ensó que la demanda de las acciones en Colombia absorbiera toda la emisión en la primera ronda. El Ministro de Hacienda, Oscar Iván Zulúaga calificó el proceso como: "…un hecho histórico para el país. Hemos hablado de bonanza de inversión pero lo que ha ocurrido hoy es fiebre inversionista"17.

La demanda de las acciones supero los $7 billones d e pesos frente a una oferta total de $5,7 billones de pesos, correspondiente al 10.1% del capital, que, como se mencionó anteriormente, era el mínimo requerido par a que Ecopetrol se convirtiera en una empresa de economía mixta.

La emisión de acciones de Ecopetrol fue la colocaci ón primaria más grande de América Latina y la transacción local con mayor inn ovación. Por un lado, se innovó tecnológicamente al introducir, por primera vez en Colombia un formulario electrónico de venta y por otro lado, en la forma d e su comercialización, pues el uso tradicional de establecimientos bancarios y cor redores de bolsa como colocadores de las emisiones se extendió a los esta blecimientos de comercio, como supermercados, tiendas de cadena, etc., de tal forma que se le brindó la oportunidad a la gente, que al mismo tiempo en que iba a comprar su mercado, podía obtener las acciones de Ecopetrol.

Las acciones se colocaron en todos los departamento s del territorio nacional y en 1096 de los 1098 municipios de Colombia. Se vincula ron 482,941 accionistas, con lo cual Ecopetrol pasaba a tener el mayor número de accionistas en el país. El 89% de estos tenían ingresos inferiores a $5 millon es, lo que da cuenta que la emisión cumplió con el propósito de democratizar el capital accionario de la empresa.

La acción de Ecopetrol es hoy una de las más líquid as y de mayor bursatilidad en el mercado y desde que salió al público en noviembr e del 2007, se ha valorizado en cerca del 100%.

Con la emisión y colocación del 10,1% del capital, se lograron varios cambios fundamentales para la empresa:

1. Autonomía financiera y presupuestal: Al convertirse en empresa de economía mixta, Ecopetrol ya no hace parte del cálc ulo del déficit del sector público, y por consiguiente, dejan de aplicarle las restricciones presupuestales, derivadas de las metas fiscales imp uestas por el Ministerio de Hacienda. Esto le da la posibilidad de fijar sus propios presupuestos de inversión y gastos y de acceder directamente al mer cado de capitales. De

17 Zulúaga, Oscar Iván, Ministro de Hacienda, disponible en www.minhacienda.gov.co

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hecho, ya no es el Ministerio quien aprueba el pres upuesto de la empresa, sino su Junta Directiva.

2. Toma de decisiones basadas exclusivamente en criter ios técnicos y de rentabilidad: En la medida en que la empresa debe buscar la mejo r rentabilidad para sus accionistas y el incremento d e valor de la sociedad, a diferencia de cómo sucedía en el pasado en el que a lgunas decisiones no obedecían necesariamente a criterios de rentabilida d sino a razones de estado (inversión en Carbocol, inversión en algunas electrificadoras de la costa, escisión de la red de oleoductos, entre otra s) , todas las decisiones se toman exclusivamente con base en criterios técni cos, comerciales y de rentabilidad.

3. Gobierno corporativo : La empresa adoptó un código de buen gobierno para asegurar la aplicación de las mejores práctica s corporativas, especialmente en materia de transparencia, gobernab ilidad y control de la gestión empresarial, con el fin de generar confianz a en sus accionistas, en los grupos de interés y en el mercado en general.

Entre las mejores prácticas de gobierno corporativo adoptadas, está la composición de la Junta Directiva. Ésta cuenta con nueve miembros de los cuales al menos tres deben ser independientes, lo q ue permite balancear la posición del gobierno frente a los accionistas mino ritarios.

Otro cambio fundamental en el gobierno corporativo fue el procedimiento del nombramiento del presidente de la compañía. Antes d e la capitalización, éste era un hecho político, el gobierno de turno nombraba el presidente, el cual en promedio duraba en el cargo cerca de dos años, es d ecir, no había continuidad en la administración. Hoy en día, el presidente es ele gido por la Junta Directiva, atendiendo exclusivamente criterios de idoneidad, e xperiencia y liderazgo.

La prueba de fuego para esta práctica es que con ca da cambio de gobierno prevalezcan los criterios definidos para determinar la continuidad o no del presidente en ejercicio.

En conclusión, la capitalización era la pieza del r ompecabezas que faltaba para completar la transformación. Ella le permitió a Eco petrol enfrentar la competencia sin las ataduras contractuales, presupuestales, fin ancieras y administrativas que tienen las empresas industriales y comerciales del estado. Sin la capitalización Ecopetrol hubiera tenido que enfrentar la competenc ia en una clara desventaja frente a sus pares en la industria.

Esta le abrió el camino a la empresa para alcanzar una estructura de capital más eficiente y para crecer apalancada en proyectos de inversión que le permitieran adicionar reservas y mejorar la eficiencia y rentab ilidad de las refinerías.

Pero lo más importante que trajo la capitalización fue el compromiso y el estimuló de llenar las expectativas de rentabilidad de más d e medio millón de nuevos accionistas. Esto sin duda volcó a la compañía haci a una nueva dinámica de

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competitividad y generó una nueva cultura en la org anización, la cultura de la gestión por resultados.

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2.4 La nueva cultura organizacional: gestión por resultados

La necesidad de satisfacer la expectativa de rentab ilidad de los accionistas, así como estar bajo la mira de los analistas del mercad o de valores, ahora que la empresa estaba inscrita en bolsa, generó una nueva cultura en Ecopetrol: la gestión por resultados.

Lo primero fue establecer una visión clara de futur o. Basado en la idea impulsada por J. Gutiérrez, de que: “…uno es del tamaño de sus sueños… ”,18 se estableció una visión que se denominó MEGA. El MEGA es una meta gr ande y ambiciosa, pero concreta en términos de cantidad y tiempo: alcanzar un millón de barriles de petróleo equivalente en el año 2015. Esto significa ba más que duplicar la producción de ese año (2007) en tan solo ocho años. Un gran reto para una empresa que durante 30 años de vigencia del contrat o de asociación, no lideraba su propio crecimiento.

Todos sentían que por primera vez en su historia la empresa tenía un norte claro, un meta ambiciosa pero realizable que se llamó MEGA empresarial. Este, sin lugar a dudas, ha sido uno de los grandes cambios que se han dado en la cultura organizacional de Ecopetrol.

Detrás de la MEGA había una estrategia clara para l ograrla. Esta estrategia de E&P se basó en tres pilares fundamentales: aumento del factor de recobro de los campos actuales, exploración nacional e internacion al y adquisición de reservas.

Para asegurar la ejecución de la estrategia y el lo gro de la MEGA, la empresa adopto el modelo de gestión del Balance Score Card desarrollado por Kaplan y Norton19. Este modelo permitió crear un sistema de gestión y medición estratégica y alinear todas las áreas de la organización en to rno a la visión MEGA. El sistema de gestión incluye reuniones periódicas y sistemáti cas de seguimiento mensual a los resultados para asegurar el cumplimiento de las metas anuales, que a su vez están alineadas con la MEGA al 2015. Frente a desvi aciones de las metas las áreas establecen planes de acción que aseguren su c umplimiento al final del año. Esto ha generado una cultura de gestión por resulta do y de logro en la organización que antes no se tenía.

Con la MEGA la empresa pasó de tener áreas de negoc io que actuaban como silos organizacionales a tener una visión compartid a por toda la organización. La MEGA actúa como una gran fuerza cohesionadora e ins piradora, al punto que hoy todos y cada uno de los siete mil trabajadores de E copetrol tiene en su mente y en

18 Gutiérrez Genaro, Ecopetrol. Disponible en: www.ecopetrol.com.co 19 Kaplan Robert y Norton David, The execution premium.Harvard Business Press. 2008

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su corazón que en el 2015 la empresa deberá produci r un millón de barriles día, y trabajan día a día para lograrlo.

La palanca fundamental de la de la nueva cultura de gestión por resultados ha sido la estrategia de talento humano. Uno de ejes f undamentales de la estrategia de talento humano ha sido la mejora en el clima lab oral. La meta es convertir a Ecopetrol en uno de las mejores empresas para traba jar en Colombia. Es así como, el clima laboral ha mejorado sustancialmente desde que se tomó la primera medición con la encuesta de Great Place to Work en el 2006. Como se observa en el grafico siguiente, el índice de ambiente laboral pasó de 37 en el 2006 a 71 puntos en el 2009.

Gráfica 5 Índice ambiente laboral

Fuente: Informe Great Place to Work ® Valoración del ambiente laboral y las prácticas de gestión de las personas. Bogotá. 2009.

Así mismo, la empresa adoptó un esquema de compensa ción variable y mejoró la competitividad salarial, al punto que se logró mejo rar la capacidad de retención del talento humano y reenganchar muchos de los trabajad ores que se habían ido de la empresa.

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La relación de la administración de la compañía con la USO cambió sustancialmente, de una ambiente de confrontación s e pasó a uno de cooperación. De hecho se suscribió una acuerdo de c onfianza para mejorar las relaciones laborales y se firmó, por primera vez en toda la historia de Ecopetrol, una convención colectiva de trabajo por cinco años, dándole más estabilidad laboral a la compañía.

Todos estos cambios estuvieron guiados por Javier G utiérrez, quien introdujo un liderazgo basado en lo humano, que empezó a marcar una diferencia notoria frente al estilo de Yanovich: “...sin importar que sea el presidente de la empres a más importante del país, saluda a todos por su nombre, sea vigilante, secretaria o gerente de multinacional”20.

La empresa necesitaba un tipo de liderazgo diferent e, ya no era cuestión de “sacudir” a la organización, como era necesario en el momento histórico que vivió Yanovich, había que poner a la gente a soñar. Así, con Javier Gutiérrez, la compañía empezó a vivir un liderazgo marcado por la apertura hacia la gente y la generación de confianza que creó un nuevo ambiente en la organización: "…Me siento cómodo siendo uno más, no el presidente. Qui ero que la gente no tenga una barrera, y lo hemos logrado. Yo pretendo que la gente que esté a mi lado se desarrolle como profesional, que tenga oportunidades, que realmente se sientan buena s personas"21.

Ecopetrol contaba ahora con dos herramientas fundam entales para crecer y competir en el mercado: un modelo de gestión por re sultados y una gente motivada y comprometida con el futuro de la compañí a. Recogiendo lo que se ha visto hasta ahora se puede concluir que la transformación de Ecopetrol (reforma al sector de h idrocarburos y el cambio interno incluida la capitalización de la empresa) f ue en esencia un proceso de aprendizaje que transformó la organización, al punt o que se dio lo que Peter Senge denomina una “metanoia” 22, es decir, un cambio de enfoque o transito de una perspectiva a otra. A través de este proceso de aprendizaje la compañía se re-creó, generó la capacidad de hacer las cosas de una forma diferente y de hacer cosas que antes no podía hacer. Hoy Ecopetrol es una compañía diametralmente difer ente a lo que era antes de la reforma al sector de hidrocarburos. En muy pocos añ os pasó de ser un “monopolio” estatal, con limitaciones para crecer y competir, a convertirse en un grupo empresarial que abrió sus fronteras para inve rtir en algunas de las más importantes cuencas productoras del mundo. Veamos c on algunas cifras los resultados del proceso de transformación de Ecopetr ol.

20 El Colombiano, publicado el 5 de febrero de 2010. Disponible en:www.elcolombiano.com.co 21 Ibídem, El Colombiano 22 Op. Cit., Senge, Peter M., The fifth discipline

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3. RESULTADOS DEL NUEVO MODELO

Para lograr la Mega del millón de barriles se defin ió una estrategia de crecimiento en exploración y producción, basada en tres pilares fundamentales:

1) Fortalecer el portafolio de oportunidades explor atorias y diversificar el riesgo geológico. Esto era una gran apuesta exploratoria, en Colombia como cuenca base, y en otros países foco como Golfo de México ( USA), Brasil y Perú.

2) Aumentar la producción de los campos actuales a través de la aplicación de tecnologías de recobro mejorado.

3) Adquirir nuevas reservas a través de la compra d e compañías o de activos en producción.

Con la implementación de la estrategia de crecimien to Ecopetrol ha logrado excelentes resultados:

1. Crecimiento de la producción en un 49% desde el 2002 hasta la fecha. En el 2009 la empresa superó la meta de producción que estaba prevista para el 2011 de 500 mil barriles y ya se tiene prác ticamente asegurado la meta de producción de un millón de barriles antes d el 2015.

Gráfica 6 Crecimiento producción

Fuente : Ecopetrol S.A. Presentación Asamblea Anual Accion istas. Bogotá. 2010

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2. Incrementó de las reservas de petróleo y gas en 361 millones de barriles, con lo cual la empresa contribuyó a exten der la autosuficiencia petrolera del país más allá del 2020, cuando hace o cho años, ésta no iba más allá del 2009.

3. Aumento significativo de la actividad exploratoria . En la actualidad la empresa explora en un área de 17 millones de hectár eas, tanto en territorio continental como costa afuera, mientras que en el 2 002 solamente contaba con 9 millones de hectáreas.

4. Incremento en el número de pozos perforados directamente por la empresa (1 en el 2002 a 13 en el 2010).

5. Crecimiento histórico en las inversiones en explora ción , las cuales pasaron de cerca de US$90 millones en el 2004, a má s US$1,000 millones en el 2009. La estrategia de crecimiento ha estado acompañada de un significativo incremento en las inversiones. La com pañía pasó de invertir cerca de US$550 millones en el 2002, que se destina ban principalmente a mantener la operación de producción y refinación y a cumplir con compromisos en los contratos de asociación, a inver siones cercanas a los 7.000 millones en el 2010.

Gráfica 7 Crecimiento histórico inversiones explora ción


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6. Mayores transferencias a la Nación . Estas pasaron de 6,39 billones de pesos en el 2004 a 18,6 billones en el 2009, lo que demuestra, que para la nación ha sido mejor ser dueña del 89.9% de una emp resa en crecimiento, que haber tenido el 100% de una empresa limitada en sus posibilidades de crecimiento.

7. Conformación de un portafolio exploratorio importante como resultado de la internacionalización en E&P exploración y pro ducción en Brasil y el Golfo de México. En este último la empresa tiene pa rticipación en 15 bloques costa afuera sola o en asocio con important es compañías internacionales de petróleo como Petrobras.

8. Crecimiento vía adquisiciones. En el 2009 Ecopetrol adquirió, en conjunto con la petrolera estatal Surcoreana KNOC (50% cada socio), la empresa Petro-Tech Peruana S.A. la cual se encuentra entre las tres principales compañías operadoras de ese país y tiene la mayor c antidad de bloques costa afuera del Perú, con un gran potencial de cru do y gas que podrían llevarla a ser de las más importantes en ese país. Así mismo, la empresa tiene activos en producción que bordean los 15 mil barriles por día de petróleo equivalente.

En ese mismo año, Ecopetrol concretó la compra de l a compañía Hocol en Colombia. La empresa tiene un importante portafolio exploratorio principalmente en la cuenca de los Llanos y el vall e superior e inferior del Magdalena y una producción cercana a los 25 mil bar riles por día, con cerca de 90 millones de barriles de reservas 2P 23.

Si bien la estrategia de crecimiento en exploración y producción ha sido exitosa, el pobre resultado en exploración es el “talón de Aqui les” de la empresa, ya que las metas de producción del 2015 y la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo dependen significativamente del resultado exploratorio.

En cuanto al crecimiento en Donwstream 24, la empresa ha emprendido un ambicioso plan para modernizar y ampliar las refine rías con inversiones que ascienden a más de 7.500 millones dólares. Específi camente, en la refinería de Cartagena se está duplicando la capacidad de refina ción de 80 mil a 165 mil barriles día. Así mismo, el año 2009 la empresa adq uirió la participación de Glencore en la sociedad Reficar, con lo que la refi nería de Cartagena pasó a ser 100% del grupo empresarial. En ese mismo año Ecopet rol adquirió el 100% de Propilco25, lo que le ha permitido materializar importantes s inergias en la cadena petroquímica.

Igualmente, se ha fortalecido la infraestructura de transporte para la evacuación de

23 Las reservas 2P corresponden a reservas probadas más reservas probables. 24 Downstream corresponde a la etapa de refinación y transporte dentro de la cadena de valor del petróleo 25 Propilco produce polipropileno y tiene una participación del 95% del mercado en Colombia

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los crudos de los Llanos con nuevos oleoductos como el ODL- Rubiales-Monterrey, el de Apiay–Porvenir y la ampliación del oleoducto de Ocensa. La Empresa también ha aumentado sus participaciones en la propiedad de algunos sistemas de transporte como el de Ocensa, OAM y Ole oducto de Colombia.

Por otro lado, la empresa está incursionando en el negocio de los biocombustibles con la construcción de dos plantas; una de Biodiese l en Barrancabermeja con capacidad de 100 mil toneladas, y la otra en Puerto López, con la que espera producir 480 mil litros diarios de alcohol carburan te, y abrir una nueva frontera agrícola y de tecnología en esa zona del país.

El crecimiento en la producción y los mejores preci os del petróleo han incidido favorablemente en los resultados financieros de la empresa. Como se observa en la grafica siguiente, los ingresos se han multiplic ado por 3 y el EBITDA, es decir, el flujo de caja operacional, se ha duplicado.

Gráfica 8 Evolución de los Ingresos y el Ebitda

Fuente: Ecopetrol S.A. Carta Petrolera. No. 123, Julio-Sep tiembre de 2010. Bogotá

La empresa pasó de tener cero deuda en el balance, a tener niveles de endeudamiento cercanos a los lo que le ha permitido mejorar la estructura de capital y disminuir el costo de capital.

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Finalmente, el mejor indicador del éxito de una com pañía es su valoración en el mercado. El precio de la acción se ha valorizado en un 114% desde su emisión en noviembre de 2007 y es hoy una de las más líquidas del mercado. El market cap 26 de la empresa con base en los precios actúales de la acción es cercano a los 100 billones de dólares. Desde el 2008 la empresa está listada en la Bolsa de New York lo cual, no solamente le ha permitido posicion arse en los mercados internacionales de capitales, sino que ha impulsado la transparencia en la gestión y le ha permitido referenciarse con las mejores com pañías del sector petrolero

Gráfica 9 Valoración de la acción en el mercado


26 Market capitalization o capitalización del mercado, es el valor de la compañía en la bolsa. El Market cap se calcula multiplicando el precio actual de la acción en la bolsa por las acciones en circulación.

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En síntesis, los resultados obtenidos por la empres a en los últimos ocho años demuestran que el proceso de transformación de Ecop etrol ha sido exitoso, y que a pesar de los riesgos que implicaba para su superv ivencia, se tomó el camino correcto.

Así como el proceso de cambio iba de la mano del ap rendizaje organizacional, para sostener estos resultados en el largo plazo, l a organización debe seguir desarrollando capacidades de aprendizaje, especial mente en un entorno de alta competencia y rápidos avances tecnológicos como el de la industria petrolera. Estas capacidades de aprendizaje son la base del me joramiento continuo, la innovación y la competitividad.

Para que una organización aprenda no basta con arti cular una visión MEGA, un sistema de gestión por resultados y tener gente cap acitada y comprometida con las metas de la organización, se requiere, de acuer do con Garvin27, tres elementos claves, sin los cuales el éxito no sería sostenible : un entorno que apoye el aprendizaje, procesos y prácticas concretas de apre ndizaje y una conducta de liderazgo que lo refuerce. Esta investigación pretende evaluar el grado en que estos tres elementos están presentes en Ecopetrol, y por ende, si la empresa h a creado las capacidades de aprendizaje que le permitan sostener los beneficio s obtenidos con el proceso de cambio organizacional y asegurar el mejoramiento co ntinuo en el largo plazo.

27 Garvin, David, ¿Es la suya una organización de aprendizaje?, Harvard Business Review, marzo 2008

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4. TRANSFORMACIÓN DE ECOPETROL Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

4.1 Introducción Para que los procesos de cambio organizacional sean sostenibles en el tiempo se requiere que haya aprendizaje organizacional. Como Senge dice “cambio y aprendizaje no son sinónimos pero están indisoluble mente ligados”.28 Por lo tanto, en este capítulo abordaremos las teorías sobre apre ndizaje organizacional desarrollados por Peter Senge y David Garvin, las cuales servirán de base para determinar el grado de aprendizaje en Ecopetrol. En primer lugar se analizará en qué medida el proce so de transformación de Ecopetrol involucró las cinco disciplinas de una or ganización inteligente desarrolladas por Senge. Posteriormente se explicar á la herramienta de medición desarrollada por Garvin para evaluar el grado de ap rendizaje organizacional en la empresa. Los resultados de esta encuesta se analiza rán en el siguiente capítulo.

4.2 Aprendizaje organizacional

El concepto de aprendizaje organizacional se popula rizó en los 90 con el trabajo de Peter Sengee con su libro “La Quinta Disciplina” . Senge desarrolló un marco conceptual para construir lo que él llama organizac iones inteligentes, esto es:

“…organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende”29.

Por lo tanto, para Senge una organización de aprend izaje es aquella que de manera continua y sistemática obtiene el máximo pro vecho de su conocimiento y de sus experiencias, aprendiendo de ellas- Es decir , es una organización que hace del aprendizaje una práctica cotidiana, en la que t odos sus miembros están en un permanente proceso de aprendizaje y aprovechan al m áximo todo el potencial de sus capacidades.

Las personas que trabajan en organizaciones intelig entes buscan de manera continua el auto-desarrollo, crear sinergias a trav és del trabajo en equipo, mejorar la capacidad para entender el entorno que rodea la organización, en palabras de

28 Op. Cit., Senge, Peter M., The fifth discipline 29 Ibíd. Senge, Peter M., The fifth discipline

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Senge: “se desarrolla un nuevo tipo de organización que pu eda afrontar los problemas y oportunidades de la actualidad, e inver tir en su capacidad para enfrentar el futuro, ya que sus integrantes están e mpeñados en el mejoramiento de sus aptitudes colectivas”30

Siguiendo a Senge, lo que diferencia las organizaci ones inteligentes de las tradicionales y autoritarias organizaciones de cont rol es que las primeras desarrollan cinco disciplinas de aprendizaje de man era continua a través de programas de estudio y práctica. Esas cinco discipl inas son:

• Dominio personal : El dominio personal es una de las piedras angular es de una organización inteligente, pues la capacidad de aprender de una organización está limitada por la capacidad de apre nder de cada uno de sus miembros. A través del dominio personal la gent e alcanza las metas que se propone, afianza su compromiso con la organi zación, desarrolla un mayor sentido de misión y encausa toda su energía h acia el logro de la visión, en palabras de Senge: “el dominio personal es el cimiento espiritual de la organización”31.

• Modelos mentales : Los modelos mentales actúan como paradigmas organizacionales o supuestos hondamente arraigados en la mente de las personas que condicionan su forma de actuar y de pe rcibir el mundo. Las organizaciones que aprenden deben manejar estos par adigmas mentales alentando la adopción de nuevas ideas. Como lo plan tea Senge: “La disciplina de trabajar sobre modelos mentales empie za por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imágenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un r iguroso escrutinio”.32

Trabajar con modelos mentales implica llegar al niv el en el cual la persona que está incorporando nuevas ideas, pueda mantener conversaciones abiertas, indagar y escudriñar en su interior para descubrir nuestras imágenes del mundo para ser conscientes de ellas.

Conocer y manejar los modelos mentales o paradigmas permitirá promover formas de comunicación en la organización más clara s y efectivas.

• Construir una visión compartida : Un cambio profundo y duradero se inspira en la capacidad de construir y compartir co n los seguidores una imagen clara del futuro que se quiere crear. Cuando existe una identidad común, una visión genuina que surge del interés gen eral, no impuesta por la gerencia, la gente aprende y se compromete genu inamente no porque se lo exigen, sino porque así lo desean.

• Aprendizaje en equipo : Para Senge la base fundamental del proceso de aprendizaje en una organización no es el individuo sino el equipo. “Si los

30 Ibídem, Senge, Peter M., The fifth discipline 31 Ibídem, Senge, Peter M., The fifth discipline 32 Ibídem, Senge, Peter M., The fifth discipline

33

equipos no aprenden la organización no puede aprend e”33. La disciplina del aprendizaje en equipo implica desarrollar aptitudes como el diálogo, la eliminación de pretensiones de verdad en los miembr os del equipo que lleven al “pensamiento conjunto”, y reconocer los patrones que inhiben el aprendizaje en equipo para convertirlos en un catal izador que permita alinear las acciones y capacidades de una organizac ión en una sola dirección. Como dice Senge: “Cuando los equipos aprenden de veras, no solo generan resultados extraordinarios sino que s us integrantes crecen con mayor rapidez”34

• Pensamiento sistémico : El pensamiento sistémico se transforma en la disciplina que integra todas las anteriores, fusion ándolas en un cuerpo coherente en el que se percibe la organización desd e una visión holística. De esta manera el pensamiento sistémico concibe la organización como un sistema no como elementos aislados, lo cual le perm ite encontrar patrones de cambio y entender como las partes afectan al tod o.

De acuerdo con lo anterior, lo que diferencia una o rganización tradicional de una organización de aprendizaje, es que en la primera, no existe suficiente confianza en las capacidades de los empleados, ni en su grado de compromiso y responsabilidad, por lo que esta falta de confianza usualmente se compensa con fuertes mecanismos de control, a lo largo de toda l a estructura jerárquica de la compañía, en cuya cima, se toman casi todas las dec isiones. Por el contrario, en una organización de aprendizaj e todos sus miembros son elementos valiosos, capaces de aportar, de comprome terse con la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con tot al responsabilidad. Por lo tanto, son capaces de tomar decisiones, de enriquec er la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus pr opias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ell as. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovad as. Como conclusión se puede afirmar que en una organiz ación inteligente la gente constantemente expande sus capacidades para entende r la complejidad del entorno, alinea la visión personal con la visión em presarial y periódicamente renueva los modelos mentales compartidos. Los líder es en estas organizaciones son responsables de diseñar procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente desarrolla mayor destreza en las cinco discip linas y entra en un círculo virtuoso de aprendizaje en la organización, como lo plantea Senge: “…una vez que empezamos a dominar el aprendizaje en equipo o el pensamiento sistémico, es muy difícil prestarse al viejo juego de consolid ar nuestra posición individual a expensas del conjunto”35.

33 Ibídem, Senge, Peter M., The fifth discipline 34 Ibídem, Senge, Peter M., The fifth discipline 35 Ibídem, Senge, Peter M., The fifth discipline

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4.3 La transformación de Ecopetrol: un proceso de a prendizaje Como se analizó anteriormente, la transformación de Ecopetrol fue en esencia un proceso de aprendizaje a través del cual la compañí a logró una “metanoia” o cambio profundo. A continuación se analizarán desde la perspectiva de las cinco disciplinas de Peter Senge, como éstas actuaron par a generar el cambio profundo en Ecopetrol. En el año 2006 la empresa adoptó una visión empresa rial que se denominó MEGA, una meta grande y ambiciosa, pero alcanzable. La MEGA es un objetivo cuantificable en términos de cantidad y tiempo: Ini cialmente fue planteada como “lograr una producción de 500 mil barriles de petró leo por día en el 2011” , esta meta se logró dos años antes de lo previsto. A fina les del año pasado la empresa ya producía más de 500 mil barriles diarios de crud o equivalente. Posteriormente, la MEGA se amplió a “un millón de barriles de petrolero por día en el 2015”. Las proyecciones actuales de la empresa indican que esta meta tiene una alta probabilidad de ser alcanzada antes del 20 15. Actualmente la MEGA es “un millón 300 mil barriles por día en el 2020 ”. Esta era la primera vez en la historia de la compañ ía que tenía una visión compartida , un norte claro, se sabía para dónde iba, que comp artía una idea de futuro, que tenía una aspiración común. La MEGA se convirtió en un reto y una inspiración para la gente. Esto generó un cambio muy positivo en la actitud de los empleados de Ecopetrol. La gente asumió este reto como propio, ya no trabaj aban porque se lo ordenaban sino porque lo deseaban. Se volvió, como dice Senge : “el cimiento espiritual de la organización”, que es la esencia del dominio personal , es decir, un reto individual alineado con la visión de la compañía, que afianza el compromiso de los individuos con la organización. Además, el hecho de que la MEGA no fue impuesta sin o que se construyó en consenso en un taller de estrategia en el que parti ciparon los principales líderes en representación de todas las áreas de la organizació n, unió a toda la gente entorno a ella, se volvió el sueño compartido por todos. Es to generó un compromiso genuino y cada uno de sus empleados empezó a trabaj ar por alcanzarlo. No es una sensación fácil de describir pero se sent ía un ambiente distinto en Ecopetrol, la gente sentía que la MEGA los unía, qu e actuaba como una fuerza cohesionadora, que todas sus energías estaban siend o canalizadas hacia algo concreto, en una sola dirección, lo cual fue creand o las bases de un proceso de aprendizaje en equipo . La MEGA los focalizó en el largo plazo, los retab a a buscar nuevas formas de optimizar los negocios exis tentes y a identificar nuevas fuentes de crecimiento y, algo muy importante, las áreas empezaron a actuar con visión sistémica. Las áreas ya no actuaban como silos. Empezaron a co mprender

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que para lograr la MEGA tenían que unir sinérgicame nte esfuerzos entre todas las áreas. Dos elementos claves que fueron a su vez resultado del aprendizaje organizacional y contribuyeron significativamente a generar más aprendizaje, fueron la reforma al sector de hidrocarburos y la c apitalización. La iniciativa de la reforma como la capitalización surgieron de reconocer patrones de cambio de largo plazo. Se vivió mucho tiempo baj o el modelo mental de la “rana hervida”36. Se sentían en una zona de confort, blindados por el “monopolio” de la asignación de los bloques exploratorios y la administración de los contratos de asociación, pero la realidad que afloró a la sup erficie cuando se retó este modelo mental era que la empresa iba por un camino que podía lle varla a ser insostenible en el largo plazo. Tenía que reinventa rse. El problema era complejo y requería soluciones estructurales. Después de indag ar diferentes alternativas se concluyó que la mejor opción, tanto para la empresa como para el estado Colombiano, era crear la ANH y exponer a Ecopetrol a la competencia. La reforma y la capitalización generaron un cambio cultural, un cambio de modelo mental, ya que Ecopetrol empezó a comportarse como cualquie r otra empresa privada de exploración y producción, en la que se t omaban decisiones basadas exclusivamente en criterios comerciales y de rentab ilidad. La empresa se volcó hacia una nueva dinámica de com petitividad, entendida ésta como la generación de valor de manera sostenida par a los grupos de interés, y la gestión por resultados. En el modelo mental de la “rana hervida” no existía una verdadera cultura de gestión por resultados, no hab ía la motivación de crecer y generar valor, bastaba con sobrevivir. Pero para que exista un cambio profundo según Senge : “no basta con cambiar de estrategias, estructuras y sistemas; también tienen que cambiar las maneras de pensar que produjeron dichas estrategias, estructuras y si stemas”37. Y la verdad es que con la reforma y la capitalizaci ón, la gente en Ecopetrol empezó a pensar distinto: con la reforma tenían al frente el reto de competir por los bloques exploratorios y asumir riesgo explorato rio para consolidar el liderazgo de la empresa en el país. Con la capitalización el reto era satisfacer las expectativas de rentabilidad de más de medio millón de accionistas, muchos de los cuales nunca habían invertido en acciones. Así que muchos lo hicieron más por “corazón”, que por una decisión racional de inv ersión. Ecopetrol no los podía defraudar. El otro hito que marcó un paso definitivo hacia el cambio profundo fue la mejora en el clima laboral de Ecopetrol. Cuando se hizo la pr imera medición de Great Place

36 Ver capítulo I 37 Op. Cit. Senge, Peter M., The fifth discipline.

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to Work (GPTW) en el año 2006, el resultado fue de solo 37 puntos sobre 100 38. Si bien el resultado fue frustrante no sorprendió a na die. En Ecopetrol no existía hasta ese momento una verdadera estrategia de talen to humano, dirigida hacia la mejora del clima laboral. Estaba todo por hacer. ¿Qué mide la encuesta de clima de GPTW? Mide fundam entalmente las tres relaciones básicas que se generan en cualquier luga r de trabajo. Primero, el rol de la persona con la organización, que se sintetiza en la categoría de orgullo. Segundo, la interacción de la persona con sus pares o compañeros de trabajo, es decir, la camaradería y, tercero, y para los emplea dos, la más importante, la relación de la persona con los líderes de la organi zación, el cual mide básicamente el grado de confianza. La primera medición de clima dio un puntaje medio e n camaradería, que mostraba básicamente que había un espacio importante por mej orar en el sentido de aprendizaje en equipo , fraternidad y hospitalidad. Por otra parte, si bi en los colaboradores sentían un alto sentido de pertenenci a y orgullo de trabajar en Ecopetrol, por ser la empresa más grande del país y por los beneficios que ésta otorga a sus empleados, el puntaje obtenido en orgu llo fue muy bajo. Y lo que era más grave, un estado muy crítico en el nivel de con fianza en la organización. El nivel de confianza es bajo cuando los colaborado res perciben que sus líderes no hacen lo que dicen, ni responden de forma genuin a a sus sugerencias e ideas, no existe equidad en el trato y prevalece el favori tismo, el “tráfico de influencias” y las intrigas como medio para conseguir cosas. Cuando no hay confianza los costos de transacción a l interior de la organización son altos y la toma de decisiones es lenta. Y esto es así porque en una organización con un bajo nivel de confianza las per sonas tienden a ocultar y acaparar la información, las nuevas ideas se somete n a una resistencia abierta y al silencio, los errores se disimulan o se esconden , la gente le echa la culpa a otros por los malos resultados, se pierde demasiado tiempo hablando en los corrillos y el nivel de productividad es bajo. En e ste ambiente, lo que Senge denomina el pensamiento conjunto, que es la base del aprendizaje en equipo , no fructifica, por lo tanto, mejorar el nivel de confi anza era prioritario en Ecopetrol. Por ello la empresa emprendió diferentes planes de acción que permitieran mejorar la camaradería y el nivel de confianza en l a organización. En cuanto a este último, se buscó especialmente fortalecer en l os líderes la disposición para asumir los errores como oportunidades de aprendizaj e. Trabajar para que el reconocimiento fuera de carácter general e implemen tar prácticas que permitieran un reconocimiento basado en la equidad entre todos los colaboradores. Se buscó propender por la existencia de canales definidos qu e les permitieran a los empleados exteriorizar sus inquietudes referidas a casos de discriminación o de

38 Según GPTW las mejores empresas para trabajar están en puntajes por encima de 80.

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injusticia, de tal manera que se fortaleciera la ca pacidad de apelación en la empresa. En cuanto a la camaradería, el trabajo en equipo se constituyó en una competencia organizacional y se promovió su aplicac ión en todas las áreas de la empresa. Además, las áreas desarrollaron planes de acción para mejorar la fraternidad y la hospitalidad al interior de sus eq uipos. Y finalmente, la MEGA, como ya se vio, inspiró a los colaboradores a traba jar por ella y sin duda, fortaleció el sentido de equipo y el apoyo entre las personas. Todas estas iniciativas han contribuido de una u ot ra manera a que Ecopetrol se acerque cada vez más a ser una organización de apre ndizaje, pero en qué nivel está realmente la empresa actualmente, es decir, en qué grado la empresa está funcionando como una organización de aprendizaje? P ara responder a esta pregunta se aplicará una herramienta de medición de l grado de aprendizaje organizacional, la cual se explicará a continuación .

4.4 Medición del grado de aprendizaje en Ecopetrol Como se mencionó anteriormente, según Senge, la sos tenibilidad en el tiempo de un proceso de cambio organizacional, como el que ha tenido Ecopetrol, depende en gran medida de si la empresa se ha convertido o no en una organización de aprendizaje. La organización debe desarrollar las capacidades pa ra sostener el cambio, de acuerdo con Senge:39 “deben existir por lo menos tres procesos fundament ales de refuerzo para sostener el cambio profundo apoyándos e unos en otros: mejorar los resultados personales; desarrollar redes de personas comprometidas; y mejorar los resultados del negocio”. Como lo plantea Senge, el aprendizaje se juzga por los resultados y la calidad del desempeño. Lo que motiva en buena medida a crear or ganizaciones inteligentes es que éstas podrán obtener mejores resultados que una de tipo tradicional. Los resultados de una empresa pueden ser cuantitati vos o cualitativos. Los cuantitativos están asociados normalmente al logro de metas financieras, producción, ventas, costos, etc. En el caso de Ecop etrol estos se trataron en el capítulo 1, y como vimos, arrojaron resultados muy positivos. Los resultados de medición cualitativa como ambient e laboral, innovación, calidad moral, confianza, que generan información clave sob re el proceso de aprendizaje empresarial, resultan más difíciles de medir, por l o que hay que tener cuidado al escoger la herramienta a utilizar y tener claro lo que se quiere medir, sin distorsionar la verdad y la realidad. 39 Op. Cit. Senge, Peter M., The fifth discipline

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4.4.1 Herramienta aplicada Uno de los propósitos de esta investigación es dete rminar en qué medida Ecopetrol ha hecho del aprendizaje una práctica cot idiana. Para ello, aplicaremos la herramienta tipo encuesta diseñada por David A. Garvin, Amy C. Edmondson y Francesca Gino40, que además de evaluar el aprendizaje dentro de la organización de abajo hacia arriba, permite a la empresa compara rse con puntajes de referencia de otras organizaciones, y además, hacer evaluaciones entre las diferentes áreas de la organización. La encuesta está estructurada sobre lo que los auto res denominan Bloques de Construcción de la Organización de Aprendizaje, los cuales son los factores claves que permiten ir creando en la organización las capa cidades de aprendizaje. Estos factores son: Bloque de Construcción 1: Un entorno que apoye el a prendizaje. Bloque de Construcción 2: Procesos y prácticas conc retos de aprendizaje. Bloque de Construcción 3: Una política de liderazgo que refuerce el aprendizaje. Cada uno de estos bloques es independiente y permit en su evaluación por separado. A continuación se hace una síntesis del c ontenido en cada uno de estos bloques: Bloque de Construcción 1 : Un entorno que apoye el aprendizaje . Este bloque tiene cuatro elementos básicos:

• Seguridad psicológica : los empleados deben sentirse cómodos al expresar sus pensamientos acerca de su trabajo, no pueden temer o ser humillados cuando sus ideas no concuerdan con las d e sus compañeros o sus superiores.

• Apreciación de las diferencias : el aprendizaje se da cuando las personas reconocen el valor que tiene el que haya ideas cont rarias que enriquecen la discusión y mantienen las mentes activas y enérgica s.

• Apertura a las ideas nuevas : a los empleados se les debe incentivar para que exploren y creen enfoques novedosos.

• Tiempo para la reflexión : La presión por el cumplimiento de cronogramas limitan a los empleados a pensar de manera analític a y creativa. Es importante en la generación del entorno de aprendiz aje permitir que los empleados dediquen tiempo para la evaluación y refl exión de los procesos de la organización.

Bloque de construcción 2 : Procesos y prácticas concretos de aprendizaje. Llegar a ser una organización de aprendizaje es el resulta do de todo un proceso que se 40 Harvard Business Review, Is Yours a Learning Organization? Marzo 2008, volume 86, No 3.

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inicia con la generación, recopilación, análisis e interpretación de información para identificar y resolver problemas, así como la comu nicación de los resultados, y la educación y capacitación a los empleados. Compartir el conocimiento o aprendizaje puede ser a l interior de la empresa, entre empleados o áreas, hacia afuera con los clientes o grupos especializados que aporten valor sobre las actividades o desafíos de l a empresa. Bloque de Construcción 3 : Liderazgo que refuerza el aprendizaje. El que se genere aprendizaje organizacional es una responsabi lidad directa de los líderes, pues con su comportamiento influyen sobre el incent ivo que los empleados puedan tener en el desarrollo de los temas. Un líde r interesado dedica tiempo a identificar problemas, transferir conocimiento, rea lizar auditorías reflexivas posteriores y permite que las personas se compromet an para que estas actividades prosperen. Cuando un líder demuestra mediante su comportamient o, que está dispuesto a revisar distintas visiones, los empleados se siente n con autoridad para desarrollar y presentar nuevas propuestas. Estos tres bloques de construcción del aprendizaje se complementan secuencialmente, pues se generan entornos que apoya n el aprendizaje, esto incentiva el desarrollo de procesos y prácticas con cretas de aprendizaje que a su vez apoyan a los líderes para que con su comportami ento fomenten el aprendizaje y generen esa cultura en los demás. En síntesis, la herramienta permite establecer si l a empresa está funcionando como una organización de aprendizaje, e identificar las relaciones entre los factores que afectan el aprendizaje. La encuesta está diseñada para que las personas que la respondan describan en cada uno de los bloques de aprendizaje, su organiza ción o área y la cultura de aprendizaje que ésta aplica. De igual forma la encu esta se puede aplicar a un solo individuo o a un grupo de la organización en cuyo c aso, es necesario promediar puntajes y compararlos con los del grupo de organiz aciones de referencia que ofrece la metodología. El valor de la medición radica en las comparaciones más que los puntajes absolutos obtenidos. Los datos ofrecidos como refer encia fueron derivados de encuestas a grupos de ejecutivos de diversos sector es económicos que han tomado el programa de gestión en Harvard Business S chool. Los resultados se presentan clasificados en cuartiles, para cada atri buto dentro de cada bloque de construcción y está organizado en torno a la median a, como se muestra en la siguiente tabla:

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Tabla 1 Puntajes referenciales encuesta organizació n de aprendizaje

Una vez aplicada la encuesta y obtenidos los puntaj es promedio, el paso siguiente es realizar las comparaciones. Si el puntaje cae so bre la mediana o por debajo, especialmente en el cuartil inferior, es necesario desarrollar programas para mejorar esa área en particular. Si por el contrario , el puntaje está en el cuartil superior, significa que ese bloque está ya consolid ado como una práctica cotidiana en una determinada área de la empresa, y por lo tan to, existe la posibilidad de desarrollar estrategias para que esa área sirva de apoyo a las áreas que presentan debilidad en ese bloque.

4.4.2 Tamaño de la muestra Para el caso de Ecopetrol se diseñó el tamaño de la muestra basado en un muestreo aleatorio simple, teniendo en cuenta que h aya representación de todas las áreas de la organización. En algunos casos se e ligió aplicar censo por el tamaño reducido de la población y en las otras la m uestra se calculó por el método de muestreo aleatorio simple. El tamaño de la muest ra para el total la compañía es de 833 encuestas con un margen de error de del 3.4 5%. En el cuadro siguiente se presenta la distribución de la muestra por áreas con su respectivo error muestral.

Bloques de Contrucción

y sus subcomponentes

Cuartil

Inferior

Segundo

CuartilMediana

Trecer

Cuartil

Cuartil

Superior

Sugridad psicolpogica 31-66 67-75 76 77-86 87-100

Apreciación de las diferencias 14-56 57-63 64 65-79 80-100

Apertura a Nuevas ideas 38-80 81-89 90 91-95 96-100

Tiempo para a reflexion 14-35 36-49 50 51-64 65-100

Entorno de aprendizaje compuesto 31-61 62-70 71 72-79 80-90

Experimentacion 18-53 54-70 71 72-82 83-100

Recopilación de Infromación 23-70 71-79 80 81-89 90-100

Análisis 19-56 57-70 71 72-86 87-100

Educación a Capacitación 26-68 69-79 80 81-89 90-100

Transferencia de Infromación 34-60 61-70 71 72-84 85-100

Procesos de aprendizaje compuesto 31-62 63-73 74 75-82 83-97

Liderazgo que fuerza el aprendizaje

Compuesto de este bloque 33-66 67-75 76 77-82 83-100

Entorno que apoya el aprendizaje

Procesoa y prácticas de aprendizaje

FUENTE: HERRAMIENTAS - Es la suya una organización de aprendizaje? David A. Garvin,

Amy C. Edmondson y Francesca Gina

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Tabla 2 Tamaño de la muestra distribuida por área

Fuente: Ecopetrol VTH y cálculos propios De una población total de 7.151 empleados la encues ta se aplicará a una muestra de 833 colaboradores entre los funcionarios de Ecop etrol utilizando una herramienta online a través de la intranet de la em presa. Este tamaño de muestra nos permitirá hacer inferencia estadística sobre la población total, es decir, que a partir de esta muestra representativa de colaborado res se podrán sacar conclusiones aplicables a la empresa en general.

4.5 Conclusión Cambio organizacional y aprendizaje van de la mano. Ecopetrol realizó un proceso de cambio profundo, creando prácticas de aprendizaj e organizacional muy coherentes con las cinco disciplinas de una organiz ación inteligente. Sin embargo, como lo plantea Senge, el cambio profundo no es nec esariamente un estado al cual se llega, sino un proceso que debe ser sosten ible en el tiempo. La sostenibilidad en el tiempo depende de que el pr oceso de aprendizaje sea una práctica continua y forme parte de la cultura empre sarial. La metodología aquí presentada permite medir en qué grado Ecopetrol ha hecho del aprendizaje una práctica del día a día, identificar los bloques de construcción que necesitan ser fortalecidos y sugerir recomendaciones de mejora.

ECP SEG OCD VIJ DAI VED VEC VTH VIF VST VEP Total

Universo 8 57 18 113 25 3575 112 118 157 1148 1820 7151

Muestra / Censo 8 57 18 66 25 166 47 69 78 146 153 833

Error muestral NA NA NA 7% NA 7% 10% 7% 7% 7% 7% 3.4%

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5. ¿ECOPETROL ES UNA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE?

5.1 Introducción En este capítulo se analizarán los resultados de la aplicación en Ecopetrol de la encuesta de aprendizaje organizacional. Como vimos en el capítulo anterior, la encuesta nos permite fundamentalmente hacer un diag nostico sobre el grado en que la empresa está funcionando como una organizaci ón de aprendizaje. En esa Medida, su aplicación permitirá establecer los prin cipales factores que están afectando positiva o negativamente el aprendizaje e n Ecopetrol. Con base en el análisis de los resultados de la enc uesta se dan una serie de recomendaciones para que Ecopetrol, si así decide h acerlo, desarrolle planes de acción para mejorar en aquellos aspectos en los cua les presenta las mayores debilidades y consolide los factores de aprendizaje que presentan mayor desarrollo.

5.2 Aplicación de la metodología Tamaño de la Muestra: La encuesta se envió a toda la empresa y fue respo ndida voluntariamente por 937 personas, en este sentido l a muestra no se escogió en forma aleatoria, lo que explica que si bien el tama ño total de la muestra fue mayor al diseñado, en algunas áreas la muestra fue menor a la diseñada. El error muestral total es de solo 3.25%, con lo cual es pos ible hacer inferencia estadística para la empresa como un todo. Como se observa en la tabla a nivel de las áreas el error muestral no es significativamente alto (en el peor de los casos es del 14%).

Tabla 3: Tamaño de la muestra obtenida

Fuente: Ecopetrol VTH y cálculos propios

ECP SEG OCD VIJ DAI VED VEC VTH VIF VST VEP Total

Universo 8 57 18 113 25 3575 112 118 157 1148 1820 7151

Muestra / Censo 8 57 18 66 25 166 47 69 78 146 153 833

Error muestral NA NA NA 7% NA 7% 10% 7% 7% 7% 7% 3.4%Respuestas obtenidas 8 43 14 57 19 41 47 26 34 225 423 937

Error muestral NA 6% 12% 8% 9% 12% 9% 14% 12% 5.5% 4.20% 3.25%

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Metodología de aplicación: Una vez obtenidos los re sultados de la encuesta, se calcularon los puntajes absolutos que permiten hace r las comparaciones con los puntajes de referencia ofrecidos en la metodología, en los tres bloques de construcción que, como se menciono anteriormente, p ermiten ir creando en la organización capacidades de aprendizaje. En el Bloque de Construcción 1: Un entorno que apoye el aprendizaje , se mide el impacto que ha tenido en Ecopetrol la ejecución de diferentes acciones encaminadas a mejorar el nivel de confianza y el cl ima laboral en la organización. Esto es, en qué medida ahora la gente se siente más cómoda en expresar sus ideas, exponer sus problemas y aprender de sus erro res, entendiendo que existen diferencias entre las ideas aportadas por cada quie n y que generan nuevas visiones estimulando la creatividad en la resolució n de los problemas. En el Bloque de Construcción 2: Procesos y prácticas concretos de aprendizaje, una organización de aprendizaje surge de una serie de pasos concretos y de actividades definidas que incluyen entre otros gene ración, recopilación, interpretación y diseminación de la información. E l conocimiento debe ser compartido en forma sistemática para que tenga el m áximo impacto en la organización. Estos procesos aseguran que la inform ación esencial se mueva en forma rápida y eficaz hacia quienes toman las decis iones. En el Bloque de Construcción 3: Liderazgo que refuerza el aprendizaje , se mide el soporte que han dado los líderes de la organización al proceso de aprendizaje, con su ejemplo de conducta y con su actitud formado ra, motivando a la gente a aprender, a dedicar tiempo a la reflexión, a trans ferir conocimiento y hacer seguimiento continuo al logro de las metas.

5.3 Resultados de la Encuesta a nivel global Como se mencionó anteriormente, el análisis de los resultados de la encuesta se hizo comparando los de Ecopetrol versus los puntaje s referenciales de la tabla 1 del numeral anterior (puntajes referenciales encues ta organización de aprendizaje). Los puntajes ubicados en la media o p or encima de ella representan los puntos fuertes con que cuenta la organización y que jalonan el proceso de aprendizaje. Por otro lado, los puntajes por debajo de la media alertan a la organización sobre los aspectos débiles que deben s er mejorados para mantener e impulsar el proceso de aprendizaje que le de sost enibilidad al nuevo modelo de gestión de la empresa. A continuación se presenta como se ubican en la tab la referencial los puntajes obtenidos por Ecopetrol en cada uno de los subcompo nentes de los bloques de construcción (Los resultados detallados de la encue sta se presentan en el anexo 2).

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Tabla 4: Ecopetrol en el puntaje referencial Fuente: Harvard Busines Review, Marzo de 2008. ¿Es la suya una organización de aprendizaje? p. 114 De acuerdo con los resultados de la encuesta se inf iere que Ecopetrol está funcionando como una organización de aprendizaje pe ro tiene todavía mucho espacio para mejorar con respecto a los puntajes re ferenciales y consolidarse como una organización de aprendizaje. Los resultados muestran que de los tres bloques de construcción que hacen de una empresa una organización de aprendizaje, Ecopet rol tiene dos de ellos, entorno de aprendizaje compuesto (promedio de los s ubcomponentes del bloque) y procesos de aprendizaje compuesto, en el segundo cuartil, es decir por debajo de la mediana. Y solo el bloque de liderazgo que re fuerza el aprendizaje está por encima de la mediana, en el tercer cuartil. Como se observa en la tabla 4, del bloque entorno q ue apoya el aprendizaje, los subcomponentes apreciación de las diferencias y tie mpo para la reflexión son puntos fuentes en Ecopetrol, pues están ubicados en el tercer cuartil y las acciones de mejora a implementar deben estar dirigi das hacia el logro de la excelencia. Contario a esto, en los subcomponentes seguridad psicológica y apertura de nuevas ideas, por estar ubicados por de bajo de la mediana, necesitan acciones de mejora que potencialicen su práctica en la compañía, especialmente en lo relacionado con apertura de nuevas ideas el c ual se encuentra ubicado en el cuartil inferior.

45

En el bloque de procesos y prácticas de aprendizaje , de los cinco subcomponentes analizados, solamente el de análisis presenta fortaleza para la empresa. Requieren acciones de mejora los subcompon entes experimentación y transferencia de información ubicados en el segundo cuartil y planes de acción específicos los subcomponentes recopilación de info rmación y educación y capacitación que se ubican el cuartil inferior. Finalmente, el tercer bloque de construcción, repre sentado por el liderazgo que refuerza el aprendizaje, es el más fuerte en la com pañía. Está ubicado en el tercer cuartil y solo necesitaría acciones de mejora que l o lleven a la excelencia. Este resultado probablemente este atado a los programas de liderazgo y trabajo en equipo que se han implementado en la empresa como p arte del desarrollo de las competencias organizacionales, así como a la mejora en el nivel de confianza y credibilidad que se ha obtenido con los planes de m ejora del clima laboral que se han llevado a cabo para cerrar las brechas identifi cadas en la medición de la encueta de Great Place to Work. Los resultados obtenidos al interior de cada uno de los bloques de construcción se detallan a continuación:

Bloque 1: Un entorno que apoye el aprendizaje :

Como se mencionó anteriormente, este bloque está co mpuesto por cuatro principales subcomponentes: seguridad psicológica, apreciación de las diferencias, apertura a las nuevas ideas y tiempo p ara la reflexión.

Fuente: Encuesta de aprendizaje organizacional aplicada en Ecopetrol. Octubre de 2010

.

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

110%

SEGURIDAD

PSICOLOGICA

APRECIACION DE LAS

DIFERENCIAS

APERTURA DE

NUEVAS IDEAS

TIEMPO PARA

LA REFLEXION

Po

rce

nta

je

Sucomponentes

Grafica 10. Entorno que apoya el aprendizajeen Ecopetrol

Cuartil Inferior Segundo Cuartil Mediana Tercer Cuartil Cuartil Superior

72%

67 %

72 %

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20%

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60%

80%

100%

Exacto Ni exacto niinexacto

Inexacto

28%17%

55%

El resultado global de este bloque, el cual se mide con base en el indicador de entorno de aprendizaje compuesto (ver tabla 4), ubi ca a Ecopetrol en el segundo cuartil de los puntajes referenciales. Para entende r este resultado es necesario analizar el comportamiento de los puntajes obtenido s en los cuatro subcomponentes del bloque, los cuales se muestran l a gráfica 10. En esta grafica se presentan en forma independiente los resultados obtenidos en cada sub-componente frente a la distribución por cuartiles d e la referencia.

Así, en cuanto al subcomponente de seguridad psicol ógica, la empresa se ubica en el segundo cuartil. La percepción de la mayoría de los encuestados (71%) es que existe un buen ambiente de dialogo favorable pa ra expresar sus ideas, compartir información tanto de lo que funciona bien o como de lo que no está funcionando en sus áreas. La gente (64%) se sient e cómoda al hablar de los problemas y desacuerdos relacionados con el trabajo que están efectuando. Sin embargo, un punto en que hay que mejorar es que par a un alto porcentaje de los encuestados, existe el temor de que los errores sea n penalizados o usados en contra de quien los comete.

Pregunta 1 ¿Si comete un error en esta área, a menu do es usado en su contra?

Fuente: Encuesta de aprendizaje organizacional aplicada a empleados de Ecopetrol. Octubre de 2010.

Un 28% de los encuestados están seguros de que sus errores son usados en su contra, mientras que el 17 % no están seguros de qu e esto pueda suceder o no suceder. Por tanto, es necesario implementar estrat egias que generen un mayor ambiente de confianza.

Como habíamos visto, cuando no hay confianza se inc rementan los costos de transacción y la toma de decisiones se torna lenta, pues en una organización con un bajo nivel de confianza las personas tienden a o cultar y acaparar la información, las nuevas ideas se someten a una resi stencia abierta y al silencio,

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0%

20%

40%

60%

80%

100%


Inexacto

39%

21%

39%

los errores se disimulan o se esconden. En este amb iente, el pensamiento conjunto, base del aprendizaje en equipo , no fructifica, por lo tanto, como lo corroboran los resultados de la encuesta, es crític o para Ecopetrol mejorar el nivel de confianza.

En el subcomponente apreciación de las diferencias, la empresa se ubica en el tercer cuartil. De acuerdo con la percepción de los encuestados (75%) en la empresa existe conciencia acerca de las ideas discr epantes, pues existe respeto por las diferencias en las opiniones y se reconoce el valor de visiones o perspectivas diferentes en el análisis de problemas o en la toma de decisiones. El mismo porcentaje (75%) considera que en su área cue nta con diferentes alternativas para realizar su trabajo. Sin embargo , según un porcentaje alto de los encuestados, se tiende a manejar las diferencias de opiniones en forma más privada, en vez de expresarlo directamente al grupo .

Pregunta 2 ¿Esta área tiende a manejar las diferenc ias de opiniones de manera privada en lugar de dirigirse al grupo directamente?


El 39% de los encuestados consideran que la afirmac ión es inexacta, es decir que la diferencia de opiniones se manejan en grupo. Sin embargo, el mismo porcentaje de encuestados (39%) consideran lo contrario, que s e da un manejo individual a la diferencia de opiniones y el 21% no están seguros d el manejo que se le da.

Debido a que la percepción no está claramente defin ida entre los colaboradores, es importante implementar campañas que promuevan el manejo de la diferencia de opinión a nivel grupal, ya que esto crea sinergi a en la forma de visualizar otras

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0%

20%

40%

60%

80%

100%


Inexacto

40%

21%

39%

alternativas de solución a problemas e invita a la reflexión, y al desarrollo de nuevas ideas.

El subcomponente apertura a nuevas ideas se ubicó en el cuartil inferior. Si bien el puntaje absoluto obtenido por Ecopetrol es relativa mente alto (72%), el puntaje referencial lo ubica en el cuartil inferior (valore s menores al 80%). El 83% de los encuestados opinan que en Ecopetrol se valoran las nuevas ideas y hay un alto interés en buscar nuevas formas de hacer las cosas y aplicar enfoques creativos y novedosos. La gente siempre está dispuesta a escuch ar nuevas ideas, según la percepción del 52% de los encuestados. No obstante lo anterior, existe alguna resistencia a correr riesgos al explorar modelos qu e no han sido probados o que son desconocidos para la gente.

Pregunta 3 ¿En esta área la gente se resiste a util izar enfoques no aprobados?


Con relación a esta pregunta, no existe una posició n clara en la empresa, pues las opiniones están divididas, un 40% de la poblaci ón encuestada considera que hay resistencia a utilizar modelos o enfoque no pro bados, mientras que un 39% opinan lo contrario. El porcentaje de personas que no están seguros de que sea cierto o no el que haya ese tipo de resistencia, es alto, 21%. Sin embargo, después de la transformación organizacional por la que paso Ecopetrol y en el que, como se mencionó anteriormente, se implementar on nuevos modelos de gestión que cambiaron la cultura organizacional y l a forma de hacer las cosas, es difícil de creer que haya una resistencia alta a ut ilizar enfoques no probados, quizás lo que demuestra es que se necesita fortale cer la comunicación interna para sensibilizar a la gente sobre los nuevos model os implementados e ir creando conciencia sobre las bondades de arriesgarse a expl orar nuevas ideas y nuevas formas de hacer las cosas.

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0%

20%

40%

60%

80%

100%


Inexacto

61%

18% 21%

Finalmente, en el subcomponente tiempo para la reflexión Ecopetrol se encuentra ubicado en el tercer cuartil. De esto se puede infe rir, que a pesar de la alta carga de trabajo, existe un entorno de aprendizaje que fa vorece la reflexión (57% de los encuestados) y permite destinar tiempo para revisar cómo va el trabajo (77%). Sin embargo, la precepción de un porcentaje alto de los encuestados (61%) es que se encuentran demasiado estresados, lo cual podría deb ilitar su capacidad para pensar de manera creativa y dedicar más tiempo para mejorar.

Pregunta 4 ¿La gente en esta área está demasiado es tresada?


En conclusión, existe un espacio importante de mejo ra para que Ecopetrol crea un verdadero ambiente de aprendizaje organizacional, p ara lo cual deberá trabajar especialmente en crear un ambiente de confianza en donde los errores sean vistos como oportunidades de mejora y no como un fa ctor negativo en el desempeño de la gente. En otras palabras, se debe p asar de una cultura de la culpabilización a una de mejoramiento continuo. Lo anterior, motivará a las personas a asumir mayores riesgos sin temor a ser “ castigados”, lo cual contribuirá a generar un ambiente propicio para la innovación y la creatividad.

Otro factor en el cual la empresa debe trabajar es la reducción del nivel de estrés, el cual puede estar generando por la misma cultura de culpabilización, y por la presión de la agenda en el día a día. Al mejorar el nivel de estrés se tendrá gente más tranquila y relajada lo cual podría contribuir a desarrollar aún más la creatividad, la innovación y el aprendizaje.

50

Bloque 2: Procesos y prácticas concretos de aprendi zaje:

Este bloque está compuesto por cinco sub componente s: Experimentación, recopilación de información, análisis, educación y capacitación y transferencia de información. En este bloque Ecopetrol se ubica en e l segundo cuartil del puntaje referencial con un puntaje de 64%, Ver gráfica 11.


En el subcomponente experimentación, si bien el puntaje de Ecopetrol es relativamente alto (60%), al compararse con los pun tajes referenciales éste queda ubicado tan solo en el segundo cuartil. Existe la p ercepción entre los encuestados de que frecuentemente se experimenta con nuevas for mas de trabajo (54%), nuevas ofertas de productos y servicios (52%) y se realizan evaluaciones y simulaciones a experimentos o nuevas ideas (44%). P or lo tanto, para estar dentro de los estándares de las mejores empresas referenci adas, Ecopetrol debe seguir trabajando en el desarrollo de procesos que facilit en la realización y evaluación de experimentos, innovar y desarrollar nuevas ideas (u tilización de prototipos, simulaciones, etc.), así como en el desarrollo de u na cultura de experimentación con nuevas formas de trabajo

En recopilación de información, a pesar de tener un puntaje alto (61%) la empresa se ubica en el cuartil inferior de los puntajes ref erenciales. La encuesta mide el conocimiento que se tiene sobre si la empresa recop ila información sobre algunas variables importantes para el desarrollo del negoci o, como son competidores, clientes, tendencias económicas y sociales y tenden cias tecnológicas. La mayor

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

110%

EXPERIMENTACION RECOPILACION DE

INFORMACION

ANALISIS EDUCACION Y

CAPACITACION

Transferencia de

Informacion

Po

rce

nta

je

Sucomponentes

Grafica 11. Procesos y prácticas de aprendizaje

en Ecopetrol

Cuartil Inferior Segundo Cuartil Mediana Tercer Cuartil Cuartil Superior

60% 61%73%

65% 61%

51

0%

20%

40%

60%

80%

100%


Inexacto

36%

17%30%

fortaleza se presenta en recopilación de informació n sobre clientes (60%) y tendencias tecnológicas (93%).

Pregunta 5 ¿Esta área frecuentemente recopila infor mación sobre competidores?


A esta pregunta solo respondieron el 83% de los enc uestados. Las respuestas muestran una debilidad en la recopilación de inform ación sobre los competidores de Ecopetrol. Esto indica que para lograr ubicarse dentro de los mejores estándares, la empresa debe enfocarse en fortalecer una cultura de referenciamiento (Benchmark), para lo cual es neces ario desarrollar procesos de recopilación de información de sus competidores, pa ra compararse sistemáticamente frente a los mejores de su clase, con el fin de buscar fuentes de mejoramiento continuo.

El subcomponente análisis de información se ubica en el tercer cuartil. Esto indica que para la mayoría de los encuestados, en Ecopetro l existe una cultura de análisis y producción de información para apoyar la toma de decisiones pues para el 69% de los encuestados, se propician debates con structivos en torno a los problemas, se buscan diferentes puntos de vista d urante las discusiones (73%), se revisan las perspectivas establecidas (62%) y se identifican supuestos implícitos que puedan afectar las decisiones (71%). Sin embargo, se evidencia un espacio de mejora en todos estos subcomponentes qu e lleven a la organización hacia el curtil superior, especialmente en lo relac ionado con identificar y discutir los supuestos implícitos que puedan afectar las dec isiones claves o en la búsqueda de diferentes puntos de vista que enriquez can las discusiones.

Si bien el subcomponente educación y capacitación obtuvo un puntaje relativamente aceptable (65%), éste subcomponente s e ubica en el cuartil inferior

52

del puntaje referencial. Esto significa que para es tar dentro de los estándares más altos de capacitación y entrenamiento Ecopetrol deb e hacer un esfuerzo importante especialmente en el entrenamiento a los empleados, cuando nuevas iniciativas se ponen en marcha o cuando se reubica n las personas en una nueva posición.

Al igual que en el subcomponente de recopilación de información en el de transferencia de información la empresa debe buscar mejorar el intercambio de conocimientos de diversas fuentes tales como expert os de fuera y adentro de la organización, clientes y proveedores. Si bien la em presa realiza este tipo de actividades especialmente a través del Instituto Co lombiano del Petróleo, de acuerdo con los resultados de la encuesta se puede inferir que estas prácticas en las que se comparte conocimiento e información, no están suficientemente divulgadas dentro de la organización o el conocimie nto que se genera a partir de estas prácticas no es compartido a toda la organiza ción. Por lo tanto, podría haber un espacio de mejora en aquellos procesos que deben asegurar que la información y el conocimiento esencial se muevan rá pida y eficazmente, especialmente hacia las personas que deben tomar la s decisiones en la organización.

En conclusión, la empresa tiene un buen desarrollo en el análisis de la información, pero tiene importantes oportunidades d e mejora especialmente en los procesos de recopilación y transferencia de informa ción, experimentación y capacitación que son críticos para el aseguramiento del aprendizaje organizacional.

Bloque 3: Liderazgo que Refuerza el Aprendizaje: De acuerdo con los resultados de la encuesta, Ecope trol se ubica en el tercer cuartil, lo cual indica que la empresa ha logrado u n alto estándar en el liderazgo que refuerza el aprendizaje

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Gráfica 10 Puntajes de aprendizaje organizacional e n Ecopetrol


Es destacable como, según la percepción de los encu estados, los líderes en Ecopetrol están comprometidos en el trabajo en equi po, incentivan el dialogo y la discusión con sus subalternos para construir colec tivamente alternativas a la solución de los problemas y mejorar la toma de deci siones. Se ha desarrollado igualmente la capacidad de escucha de los líderes, lo cual les permite considerar distintas visiones, y generar un entorno para la cr eación de nuevas ideas y opciones. Sin embargo, para alcanzar los más altos estándares, los líderes de Ecopetrol deben mejorar principalmente en dos aspec tos: el tiempo dedicado a la reflexión y análisis sobre el desempeño pasado y có mo asegurar la mejora en los resultados futuros y en el reconocimiento de sus pr opias limitaciones de conocimiento y experticia, con el fin de potencial izar los recursos con los que dispone dentro la organización.

54

5.4 Resultados de la encuesta por áreas

De acuerdo con los resultados obtenidos en forma in dependiente para cada una de las áreas, se encontró que en su mayoría present an un comportamiento similar al de la empresa, especialmente en aquellas áreas q ue concentran el 77% de los empleados encuestados, esto es la Vicepresidencia E jecutiva de Exploración y producción (VEP), la Vicepresidencia de Servicios y Tecnología (VST), la Vicepresidencia de Ejecutiva del Downstream (VED) y la Vicepresidencia Financiera (VIF). Ver gráfica 12.

Gráfica 11 Puntajes de aprendizaje organizacional e n Ecopetrol

Fuente: Encuesta de aprendizaje organizacional aplicada a empleados de Ecopetrol. Octubre de 2010. En el bloque de Procesos y Prácticas de Aprendizaje , VEP,VED,VST y VIF para los subprocesos de experimentación, recopilación de información, transferencia de información, procesos de aprendizaje compuesto, se encuentran ubicadas en el segundo cuartil, presentando un mejor comportamient o en el subcomponente de análisis que se ubica en el tercer cuartil; a pesar que los puntajes relativamente son buenos, existen oportunidades de mejora especia lmente en uno de los elementos fundamentales que es la educación, que de acuerdo con los resultados quedó en el cuartil inferior. El bloque de Liderazg o arrojó unos resultados que ubica las cuatro áreas en el segundo cuartil.

Por otro lado, existen áreas que presentan fortalez as en algunos sub componentes, como es el caso de la Dirección de Au ditoría Interna, Oficina de Control Disciplinario, Secretaría General y Vicepre sidencia de Estrategia y

55

Crecimiento, que presentan un puntaje superior a la s demás en apertura de nuevas ideas, ubicándose en este tema en el cuartil superior.

De igual forma vemos que la Vicepresidencia de Estr ategia y Crecimiento y Secretaría General son las dos áreas que muestran e l nivel de aprendizaje más alto, comparado con los puntajes referenciales. Es así como en los subprocesos de seguridad psicológica y apreciación por la difer encia se ubican en el cuartil superior. De igual forma el subproceso de tiempo pa ra la reflexión se ubica en el cuartil superior. Sin embargo exista para estas dos áreas una oportunidad de mejora en la apertura a nuevas ideas la cual se ubi ca en el cuartil inferior.

Tabla 5 Puntajes obtenidos

En el bloque de Procesos y Prácticas de Aprendizaje , Vicepresidencia de Exploración y Producción VEP, Vicepresidencia de Ej ecutiva del Downstream (VED), Vicepresidencia de Servicios y Tecnología (V ST) y Vicepresidencia Financiera (VIF), para los subprocesos de experimen tación, recopilación de información, transferencia de información, procesos de aprendizaje compuesto, se encuentran ubicadas en el segundo cuartil, presenta ndo un mejor comportamiento en el subcomponente de análisis que se ubica en el tercer cuartil. A pesar que los puntajes relativamente son buenos, existen oportuni dades de mejora especialmente en uno de los elementos fundamentale s que es la educación, que de acuerdo con los resultados quedó en el cuartil i nferior. Así como en el bloque de Liderazgo que ubica las cuatro áreas en el segun do cuartil.

Bloques de Construccion y sus subcomponentes

PuntajeEcopetrol

PuntajeDAI

PuntajeOCD

PuntajeECP

PuntajeSEG

PuntajeVEC

PuntajeVST

PuntajeVHT

PuntajeVEP

PuntajeVED

PuntajeVIF

PuntajeVIJ

Entorno que apoya el aprendizaje Seguridad Psicologica 72 69 77 79 79 76 73 70 71 72 72 74Apreciacion de las diferencias 67 68 75 72 75 71 69 63 66 69 65 71Apertura a nuevas ideas 72 73 82 64 79 76 73 68 71 69 71 74Tiempo para la reflexion 56 68 70 58 73 68 62 56 60 60 59 68Entorno de aprendizaje compuesto 67 69 76 68 76 73 69 64 67 67 67 72Procesos y pràcticas de aprendizajeExperimentacion 60 59 53 57 66 68 64 60 62 55 58 61Recopilaciòn de Informaciòn 61 75 61 63 74 79 72 74 65 67 68 65Anàlisis 73 73 82 73 80 77 73 74 72 73 73 80Educaciòn y capacitaciòn 65 68 76 65 78 72 66 62 61 66 68 67Transferencia de Informacion 61 60 72 72 77 69 64 66 63 63 61 64Procesos de aprendizaje compuesto 64 67 69 66 75 73 68 67 64 65 66 67Liderazgo que refuerza el aprendizajeCompuesto de este bloque 78 70 83 75 80 77 73 71 74 73 69 77FUENTE: Encuesta aplicada entre octubre y noveombr e de 2010 a funcionarios colaboradores de ECOPETROL Calculos propios

Puntajes obtenidos en cada una de las áreassobre organización de aprendizaje

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CONCLUSIONES

Los resultados obtenidos por la empresa en los últi mos ocho años demuestran que el proceso de transformación de Ecopetrol ha si do exitoso. Como se vio en el capítulo 3, la producción creció en un 40% entre el 2002 y junio del 2010 (grafico 6). Las inversiones se multiplicaron por 10 al pasa r de cerca de 600 millones de dólares en el 2002 a más de 6000 millones en el 200 9 (grafico 7) y el precio de la acción se ha valorizado en un 114% desde la emisión primaria en el 2007. No cabe duda que se tomó el camino correcto.

La transformación de Ecopetrol tuvo dos grandes com ponentes: la reforma al sector de hidrocarburos, la cual a pesar de los rie sgos que podría implicar para la supervivencia de la empresa, fue impulsada por el m ismo Ecopetrol, con la idea que enfrentar la competencia y salir de la “zona de confort” que le daba el monopolio estatal, era el mejor estímulo para conve rtirse en una empresa eficiente y competitiva, y sobre todo, que pudiera valerse po r sí misma, creando valor para la nación desde su nuevo rol de empresa de producci ón y exploración.

Para la nación ha sido mejor tener el 80% de una em presa en crecimiento que haber tenido el 100% de una empresa con muchas rest ricciones para crecer como era Ecopetrol antes de la reforma y de la capitaliz ación. Y así lo demuestra el crecimiento exponencial que han tenido las transfer encias a la nación (regalías, impuestos y dividendos) las cuales pasaron de 5.4 b illones de pesos en el 2002 a 18.6 billones en el 2009, es decir, se han multipli cado por tres en solo 7 años.

El otro componente fue el proceso de cambio interno . Éste buscó “sacudir” a la organización, derrumbando paradigmas hondamente arraigados en la cultura empresarial, como la demanda de la convención colec tiva de trabajo, para hacerla más competitiva y eficiente y que pudiera enfrentar con éxito la competencia y asegurar su sostenibilidad en el largo plazo. La capitalización fue uno de los elementos más impo rtantes dentro de la agenda del cambio interno, ya que le abrió a Ecopetrol el camino, no solo para alcanzar una estructura de capital más eficiente y apalancar los proyectos de inversión que le permitieran crecer, sino lo más importante, gen eró el compromiso de Ecopetrol de llenar las expectativas de rentabilidad de más d e medio millón de nuevos accionistas. Esto sin duda volcó a la compañía haci a una nueva dinámica de

57

competitividad y generó una nueva cultura en la org anización: la gestión por resultados. El proceso de transformación de Ecopetrol implicó p ara la empresa aprender a hacer las cosas de manera diferente, es decir, que los trabajadores cambiaran sus costumbres y se derrumbaran paradigmas que amenazab an la supervivencia de la organización, para ser más competitiva y eficiente, cambiar la cultura y la forma de ver el mundo y ajustar los modelos mentales con los cuales se tomaban las decisiones. Pero sobre todo, requirió el liderazgo fuerte y la recia disciplina que impuso I. Yanovich, con el apoyo incondicional del Presidente Uribe y el Ministro Mejía, para vencer las fuerzas que se oponían al ca mbio. Por lo anterior, se puede concluir que el proceso d e transformación generó lo que Peter Senge denomina una “metanoia” o cambio profun do en Ecopetrol. La transformación de Ecopetrol rompió el “equilibrio” organizacional cambiando, a través del aprendizaje, los procesos, la cultura y la capacidad de gestión de la empresa, llevándola de manera permanente a un nuevo estadio organizacional más robusto y competitivo para enfrentar las nuevas condiciones del entorno generadas por la reforma al sector de hidrocarburos , que fueron inducidas desde adentro, es decir, por el propio Ecopetrol. Ecopetrol prácticamente se re-inventó al pasar, en muy pocos años, de ser un “monopolio” estatal con limitaciones para crecer y competir, a convertirse en un grupo empresarial, listado en las principales bolsa s de valores del mundo y que abrió sus fronteras para invertir en algunas de las más importantes cuencas sedimentarias del mundo, como el Golfo de México y Brasil. La sostenibilidad de este proceso de cambio organiz acional lo da la capacidad de Ecopetrol de ser una organización de aprendizaje. D e acuerdo con los resultados de la encuesta se infiere que Ecopetrol está funcio nando como tal pero tiene todavía mucho espacio para mejorar con respecto a l os puntajes referenciales y consolidarse como una organización inteligente. En el entorno que apoya el aprendizaje existe un es pacio importante de mejora para que Ecopetrol cree un verdadero ambiente de ap rendizaje organizacional, para lo cual deberá trabajar especialmente en crear un ambiente de confianza en donde los errores sean vistos como oportunidades de mejora y no como un factor negativo en el desempeño de la gente. En otras pala bras, se debe pasar de una cultura de la culpabilización a una de mejoramiento continuo. Lo anterior, motivará a las personas a asumir mayores riesgos sin temor a ser “castigados”, lo cual contribuirá a generar un ambiente propicio para la innovación y la creatividad. Otro factor en el cual la empresa debe trabajar es la reducción del nivel de estrés, con lo cual se tendrá gente más tranquila y relajad a permitiéndole contribuir a desarrollar aún más la creatividad, la innovación y el aprendizaje.

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Con relación a los procesos y prácticas que apoyan el aprendizaje la empresa tiene un buen desarrollo en el análisis de la infor mación, pero tiene importantes oportunidades de mejora especialmente en los proce sos de recopilación y transferencia de información, experimentación y cap acitación que son críticos para el aseguramiento del aprendizaje organizacional

En Ecopetrol los líderes que apoyan el aprendizaje están comprometidos en el trabajo en equipo para construir colectivamente alt ernativas a la solución de los problemas y mejorar la toma de decisiones. Sin emba rgo, deben mejorar principalmente en dos aspectos: el tiempo dedicado a la reflexión y al análisis sobre el desempeño pasado y como asegurar la mejora en los resultados futuros así como en el reconocimiento de sus propias limita ciones de conocimiento y experticia.

Ecopetrol está en el camino de convertirse en una o rganización de aprendizaje. Un camino que la llevará a consolidar los resultado s obtenidos hasta ahora con la transformación, y que dan fe de que el liderazgo es el principal motor del cambio en las organizaciones.

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BIBLIOGRAFÍA

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Carta Petrolera, edición 109, Agosto – Octubre de 2 004

Revista Dinero, Entrevista exclusiva con el Dr. Isa ac Yanovic 2003 Disponible en: http://www.dinero.com/edicion-impresa/caratula/entrevista-exclusiva-isaac-yanovich-presidente-ecopetrol-sa_5110.aspx

El Colombiano, publicado el 5 de febrero de 2010, d isponible en: www.elcolombiano.com.co

60

Contenido de gráficas Gráfica 1 Pozos Exploratorios (1988-2002) _________________________________________________ 5

Gráfica 2 Producción de Crudo (1995-2004) ________________________________________________ 6

Gráfica 3 Disminución de la Accidentalidad (2002-20 10vr.) __________________________________ 13

Gráfica 4 Disminución del Hurto de Combustibles (20 02-2010 junio)__________________________ 14

Gráfica 5 Índice ambiente laboral _________________________________________________________ 23

Gráfica 6 Crecimiento producción ________________________________________________________ 25

Gráfica 7 Crecimiento histórico inversiones explora ción _____________________________________ 26

Gráfica 8 Evolución de los Ingresos y el Ebitda ____________________________________________ 28

Gráfica 9 Valoración de la acción en el mercado ___________________________________________ 29

Gráfica 10 que apoya el aprendizaje en Ecopetrol ___________________ ¡Error! Marcador no definido. Gráfica 11 Procesos y prácticas de aprendizaje _____________________ ¡Error! Marcador no definido. Gráfica 12 Puntajes de aprendizaje organizacional e n Ecopetrol _____________________________ 53

Gráfica 13 Puntajes de aprendizaje organizacional e n Ecopetrol _____________________________ 54

Contenido de tablas Tabla 1 Puntajes referenciales encuesta organizació n de aprendizaje ________________________ 40

Tabla 2 Tamaño de la muestra distribuida por área _________________________________________ 41

Tabla 3: Tamaño de la muestra obtenida __________________________________________________ 42

Tabla 4: Ecopetrol en el puntaje referencial ________________________________________________ 44

Tabla 5 Puntajes obtenidos ______________________________________________________________ 55

ANEXOS Anexo 1 Formulario de la Encuesta Anexo 2 Resultados de la Encuesta

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Altamente Inexacto

Moderadamente Inexacto

Ligeramente Inexacto

Ni Exacto Ni Inexacto

Ligeramente Exacto

Moderadamente Exacto

Altamente Exacto

1 En esta área es fácil hablar sobre lo que usted pie nsa? O O O O O O O

2Si comete un error en esta dependencia, a menudo e s usado en su contra., O O O O O O O

3Usualmente la gente en esta área se siente cómoda a l hablar de sus problemas y desacuerdos O O O O O O O

4La gente en esta dependencia siente el deseo de co mpartir información tanto de lo que no funciona bien como d e lo que si funciona

O O O O O O O

5Usted cree que el mantener el carnet de la compañí a cerca a su pecho es la mejor manera de salir adelante en su ár ea. O O O O O O O

6 Las diferencias en las opiniones son bienvenidas en esta área O O O O O O O

7A menos que una opinión sea coherente con lo que pi ensa la mayoría de la gente, no es tenida en cuenta en esta depende ncia O O O O O O O

8Esta unidad tiende a manejar las diferencias de opi niones de manera privada en lugar de dirigirse directamente al grupo O O O O O O O

9En esta dependencia la gente tiene abiertas difere ntes alternativas para realizar su trabajo O O O O O O O

10 En esta área se valoran las nuevas ideas O O O O O O O

11A menos que una idea se haya escuchado durante much o tiempo, la gente en esta área no quiere escucharla O O O O O O O

12En esta unidad la gente está interesada en mejorar la forma de hacer las cosas O O O O O O O

13En esta dependencia usualmente la gente se resiste a utilizar enfoques no probados. O O O O O O O

14 La gente en esta dependencia está demasiado estresa da O O O O O O O

15A pesar de la carga de trabajo la gente en esta dep endencia busca tiempo para revisar como va el trabajo O O O O O O O

16En esta dependencia la gente procura realizar su tr abajo de acuerdo a lo programado en la agenda O O O O O O O

17En esta dependencia la gente está demasiado ocupada para invertir tiempo en mejorar O O O O O O O

18 Aquí es simple, no hay tiempo para la reflexión en esta dependencia O O O O O O O

19En esta dependencia se experimenta frecuentemente c on nuevas formas de trabajo O O O O O O O

20En esta dependencia se experimenta frecuentemente c on nuevas ofertas de productos o servicios O O O O O O O

21Esta dependencia tiene un proceso formal para la re alización y evaluación de experimentos o nuevas ideas O O O O O O O

22Esta dependencia emplea con frecuencia prototipos o simulaciones cuando se trata de nuevas ideas O O O O O O O

23 Esta dependencia frecuentemente recopila informació n sobre:

Competidores O O O O O O O

Clientes O O O O O O O

Tendencias económicas y sociales O O O O O O O

Tendencias tecnológicas O O O O O O O

ENCUESTA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Por favor responda cada item de acuerdo a como se d escribe es su unidad de trabajo



Esta unidad sistematicamente recopila información d e

Cada una de estas preguntas se refiere a la unidad donde usted trabaja. Todas las preguntas en esta en cuesta deben referirse a esa unidad.

Por favor responda cada uno de los ítems de acuerdo a como sea en la unidad donde usted trabaja

62

24 Esta dependencia frecuentemente compara el rendimie nto de:


Mejores organizaciones en su clase O O O O O O O

25Esta unidad esta comprometida con conflictos y deba tes productivos durante las discusiones O O O O O O O

26Esta dependencia busca puntos de vista diferentes d urante las discusiones O O O O O O O

27Esta dependencia nunca revisa las perspectivas bien establecidas durante la discución O O O O O O O

28Frecuentemente identificamos y discutimos los supue stos implicitos que podrían afectar las decisiones clave. O O O O O O O

29Esta dependencia nunca ponemos atención a los difer entes puntos de vista durante la discusión O O O O O O O

30Los nuevos empleados de esta dependencia reciben el entrenamiento adecuado O O O O O O O

31Los empleados con experiencia en esta dependencia p eriodicamente reciben entrenamiento O O O O O O O

32Los empleados con experiencia en esta dependencia r eciben entrenamiento cuando se reubican en una nueva posi ción O O O O O O O

33Los empleados con experiencia en esta dependencia r eciben entrenamiento cuando nuevas inciativas se ponen en marcha O O O O O O O

34 En esta dependencia el entrenamiento es valorado O O O O O O O

35En esta dependencia se dispone de tiempo para la ca pacitacion y actividades de entrenamiento O O O O O O O

36 Expertos de Otros departamentos, equipos o division es

Expertos de fuera de la organización O O O O O O O


Proveedores O O O O O O O

37Esta dependencia regularmente comparte información con redes de expertos de la organización O O O O O O O

38Esta dependencia regularmente comparte información con redes de expertos de fuera de la organización O O O O O O O

39Esta dependencia de forma rápida y precisa transmit e nuevos conocimientos y decisiones claves O O O O O O O

40Esta dependencia lleva a cabo periódicamente autoevaluaciones a los controles de los procesos e implementa planes de ac ciones para remediar las debilidades identificadas.

O O O O O O O

Nunca algunas veces siempre

41 Mi jefe me invita a tomar parte en las discusiones O O O O O O O

42 Mi jefe reconoce sus propias limitaciones con respe cto al conocimiento,información y experiencia que debe ten er de acuerdo con su cargo. O O O O O O O

43 Mi jefe hace preguntas de sondeo O O O O O O O

44 Mi jefe escucha atentamente O O O O O O O

45 Mi jefe dimensiona diferentes puntos de vista O O O O O O O

46 Mi jefe establece foros y provee tiempo y recursos para identificar los problemas y retos organizacionales O O O O O O O

47Mi jefe establece foros y provee tiempo y recursos para reflexionar y mejorar en el desempeño pasado O O O O O O O

48Mi jefe genera críticas teniendo en cuenta diferen tes puntos de vista distintos del suyo O O O O O O O

casi nunca Frecuentemente

ENCUESTA DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Por favor responda cada uno de los ítems de acuerdo a como sea en la unidad donde usted trabaja

Por favor responda cada uno de los ítems de acuerdo a como sea en la unidad donde usted describe al ge rente o a quien le reporta, de acuerdo a la siguien te escala

Esta unidad con frecuencia compara su desempeño

Esta unidad cuenta con reuniones o foros de encuent ro para aprender de:

63

RESULTADOS DE LA ECUESTA APLICADA A LOS FUNCIONARIO S DE

ECOPETROL AREAS ENCUESTADAS

1. Por favor seleccione el área a la que pertenece

DIRECCION DE AUDITORIA INTERNA (DAI)

Número de respuestas19 Porcentajede respuestas(2%)

OFICINA DE CONTROL DISCIPLINARIO (OCD)


PRESIDENCIA (ECP)

Número de respuestas8 Porcentaje de respuestas(1%)

SECRETARIA GENERAL (SEG)


VICEPRESIDENCIA DE ESTRATEGIA Y CRECIMIENTO (VEC)


VICEPRESIDENCIA DE TALENTO HUMANO (VTH)


VICEPRESIDENCIA FINANCIERA (VIF)


VICEPRESIDENCIA JURÍDICA (VIJ)


VICEPRESIDENCIA DE SERVICIOS Y TECNOLOGÍA (VST)


VICEPRESIDENCIA EJECUTIVA DE EXPLORACIÓN Y PRODUCCI ÓN (VEP)


VICEPRESIDENCIA EJECUTIVA DEL DOWNSTREAM (VED)


64

Total: 937

1. Por favor seleccione el área a la que pertenece

DIRECCION DE AUDITORIA INTERNA (DAI)


OFICINA DE CONTROL DISCIPLINARIO (OCD)


PRESIDENCIA (ECP)


SECRETARIA GENERAL (SEG)


VICEPRESIDENCIA DE ESTRATEGIA Y CRECIMIENTO (VEC)


VICEPRESIDENCIA DE TALENTO HUMANO (VTH)


VICEPRESIDENCIA FINANCIERA (VIF)


VICEPRESIDENCIA JURÍDICA (VIJ)


VICEPRESIDENCIA DE SERVICIOS Y TECNOLOGÍA (VST)


VICEPRESIDENCIA EJECUTIVA DE EXPLORACIÓN Y PRODUCCIÓN (VEP)


VICEPRESIDENCIA EJECUTIVA DEL DOWNSTREAM (VED)


Total: 937 2. Por favor responda cada uno de los ítems de acue rdo a como sea en el área donde usted trabaja

Altamente Inexacto


Altamente Exacto

(%)2 3 5 8 18 35 28 0

65

1 En esta área es fácil hablar sobre lo que usted piensa?

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)22 20 13 17 13 11 4 1

2 Si comete un error en esta área , a menudo es usado en su contra.,

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)3 5 12 16 21 29 15 0

3 Usualmente la gente en esta área se siente cómoda al hablar de sus problemas y desacuerdos

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)2 5 9 13 21 32 18 1

4 La gente en esta área siente el deseo de compartir información tanto de lo que no funciona bien como de lo que si funciona

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)39 12 5 20 6 7 7 5

5 Usted cree que el mantener el carnet de la compañía cerca a su pecho es la mejor manera de salir adelante en su área.

1 2 3 4 5 6 7 N/A

Total: 937 3. Por favor responda cada item de acuerdo a como s e describe es su área de trabajo

Altamente Inexacto


Altamente Exacto

(%)1 4 7 11 23 34 18 0

6 Las diferencias en las opiniones son bienvenidas en esta área

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)13 19 13 20 17 12 5 1

7 A menos que una opinión sea coherente con lo que piensa la mayoría de la gente, no es tenida en cuenta en esta área

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)11 17 11 21 15 16 8 1

8 Esta área tiende a manejar las diferencias de opiniones de manera privada en lugar de dirigirse directamente al grupo

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)2 5 7 10 16 34 26 0

9 En esta área la gente tiene abiertas diferentes alternativas para realizar su trabajo

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)2 3 5 7 18 31 34 0

10 En esta área se valoran las nuevas ideas

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)16 21 15 19 13 10 5 1

11 A menos que una idea se haya escuchado durante mucho tiempo, la gente en esta área no quiere escucharla

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)1 2 3 5 10 28 50 1

12 En esta área la gente está interesada en mejorar la forma de hacer las cosas

1 2 3 4 5 6 7 N/A

66

(%)10 17 13 20 15 16 8 1

13 En esta área usualmente la gente se resiste a utilizar enfoques no probados

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)5 9 7 16 20 21 20 2

14 La gente en esta área está demasiado estresada

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)2 4 7 9 19 34 24 1

15 A pesar de la carga de trabajo la gente en esta área busca tiempo para revisar como va el trabajo

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)9 13 8 10 11 12 7 1

16 En esta Unidad, las presiones de la agenda impiden que se haga un buen trabajo

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)15 20 13 13 16 14 7 1

17 En esta área la gente está demasiado ocupada para invertir tiempo en mejorar

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)22 21 13 15 12 11 5 1

18 Aquí es simple, no hay tiempo para la reflexión en esta área

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)4 9 12 20 20 21 13 1

19 En esta área se experimenta frecuentemente con nuevas formas de trabajo

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)4 7 12 20 21 20 10 6

20 En esta área se experimenta frecuentemente con nuevas ofertas de productos o servicios

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)11 14 14 17 14 17 9 4

21 Esta área tiene un proceso formal para la realización y evaluación de experimentos o nuevas ideas

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)8 12 12 20 16 18 10 5

22 Esta área emplea con frecuencia prototipos o simulaciones cuando se trata de nuevas ideas

1 2 3 4 5 6 7 N/A

Total: 937 4. 23 Esta área frecuentemente recopila información sobre:

Altamente Inexacto


Altamente Exacto

(%)12 11 7 17 10 15 11 17

Competidores

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)5 5 5 13 16 23 21 11

Clientes

67

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)6 7 6 14 16 22 17 11

Tendencias económicas y sociales

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)5 5 5 14 16 27 21 8

Tendencias tecnológicas

1 2 3 4 5 6 7 N/A

Total: 937 5. 24 Esta área frecuentemente compara el rendimien to de:

Altamente Inexacto


Altamente Exacto

(%)7 7 7 15 15 20 15 14

Clientes

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)5 6 7 12 14 25 23 8

Mejores organizaciones en su clase

1 2 3 4 5 6 7 N/A

Total: 937 6. Esta área con frecuencia compara su desempeño

Altamente Inexacto


Altamente Exacto

(%)3 4 8 15 24 28 17 2

25 Esta área esta comprometida con conflictos y debates productivos durante las discusiones

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)1 4 8 13 22 31 20 1

26 Esta área busca puntos de vista diferentes durante las discusiones

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)19 25 18 17 12 6 2 2

27 Esta área nunca revisa las perspectivas bien establecidas durante la discución

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)2 5 7 14 22 29 20 1

28 Frecuentemente identificamos y discutimos los supuestos implicitos que podrían afectar las decisiones clave.

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)28 27 15 11 10 6 2 1

29 Esta área nunca ponemos atención a los diferentes puntos de vista durante la discusión

1 2 3 4 5 6 7 N/A

Total: 937 7. Por favor responda cada uno de los items de acue rdo a como sea en el área donde usted trabaja

Altamente Inexacto


Altamente Exacto

68

(%)8 11 12 15 20 20 13 0

30 Los nuevos empleados de esta área reciben el entrenamiento adecuado

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)4 10 10 16 20 25 14 1

31 Los empleados con experiencia en esta área periodicamente reciben entrenamiento

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)5 11 12 21 19 17 9 5

32 Los empleados con experiencia en esta área reciben entrenamiento cuando se reubican en una nueva posición

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)4 10 13 16 23 20 13 1

33 Los empleados con experiencia en esta área reciben entrenamiento cuando nuevas inciativas se ponen en marcha

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)5 8 7 13 18 26 23 0

34 En esta área el entrenamiento es valorado

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)6 10 9 13 18 24 19 0

35 En esta área se dispone de tiempo para la capacitacion y actividades de entrenamiento

1 2 3 4 5 6 7 N/A

Total: 937 8. 36 Esta área cuenta con reuniones o foros de enc uentro para aprender de expertos de otras unidades, equipos o areas

Altamente Inexacto


Altamente Exacto

(%)9 10 9 14 17 20 19 2

Expertos de fuera de la organización

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)9 12 11 15 17 14 10 12

Clientes

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)8 10 10 13 18 18 12 11

Proveedores

1 2 3 4 5 6 7 N/A

Total: 937 9. Esta área cuenta con reuniones o foros de encuen tro para aprender de:

Altamente Inexacto


Altamente Exacto

(%)5 10 10 15 20 24 13 3

37 Esta área regularmente comparte información con redes de expertos de la organización

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)10 13 13 16 18 17 9 4

69

38 Esta área regularmente comparte información con redes de expertos de fuera de la organización

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)5 9 11 16 21 23 13 1

39 Esta área de forma rápida y precisa transmite nuevos conocimientos y decisiones claves

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)4 7 8 13 20 25 22 1

40 Esta área lleva a cabo periódicamente autoevaluaciones a los controles de los procesos e implementa planes de acciones para remediar las debilidades identificadas.

1 2 3 4 5 6 7 N/A

Total: 937 10. Por favor responda cada uno de los ítems de acu erdo a como sea en el área donde usted describe al gerente o a quien le reporta, de acuerdo a la siguiente esc ala

Altamente Inexacto


Altamente Exacto

(%)3 4 7 9 15 30 33 0

41 Mi jefe me invita a tomar parte en las discusiones

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)4 5 7 9 14 33 28 1

42 Mi jefe reconoce sus propias limitaciones con respecto al conocimiento,información y experiencia que debe tener de acuerdo con su cargo.

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)2 3 5 9 16 33 30 1

43 Mi jefe hace preguntas de sondeo

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)2 3 5 7 12 32 38 0

44 Mi jefe escucha atentamente

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)2 3 5 9 14 34 34 0

45 Mi jefe dimensiona diferentes puntos de vista

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)4 6 6 11 18 30 25 0

46 Mi jefe establece foros y provee tiempo y recursos para identificar los problemas y retos organizacionales

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)4 6 8 12 17 30 23 0

47 Mi jefe establece foros y provee tiempo y recursos para reflexionar y mejorar en el desempeño pasado

1 2 3 4 5 6 7 N/A (%)4 5 6 10 13 34 27 1

48 Mi jefe genera críticas teniendo en cuenta diferentes puntos de vista distintos del suyo

1 2 3 4 5 6 7 N/A

Total: 937

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN MAGÍSTER EN …

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