FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Curso: … · Estudio De Mercado Cuando se trata de Proyectos...

Universidad Nacional del CallaoUniversidad Nacional del CallaoFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICASFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

Curso: Evaluación Privada de ProyectosCurso: Evaluación Privada de ProyectosCurso: Evaluación Privada de ProyectosCurso: Evaluación Privada de ProyectosCurso: Evaluación Privada de ProyectosCurso: Evaluación Privada de ProyectosCurso: Evaluación Privada de ProyectosCurso: Evaluación Privada de Proyectos

Tema 3:Tema 3:Evaluación del Evaluación del

mercadomercadomercadomercado

Profesor: George Sanchez Q.George Sanchez Q.George Sanchez Q.George Sanchez Q.Econ. PhD (c)Econ. PhD (c)Econ. PhD (c)Econ. PhD (c)

Agenda

� Conceptos de estudio de� Conceptos de estudio demercado

� Análisis de la situación actualmercado

� Análisis de la cadena de valor

�� Conceptos de Conceptos de

estudio de mercadoestudio de mercadoestudio de mercadoestudio de mercado

Estudio De Mercado

� Cuando se trata de Proyectos Privados(generadores de ingresos), el Objeto del Estudio(generadores de ingresos), el Objeto del Estudiode Mercado es determinar la cantidad de bienesy/o servicios provenientes de la nueva unidadproductora, que en una cierta Área Geográfica ybajo determinadas condiciones de Precio yCantidad, la comunidad estaría dispuesta aAdquirir para Satisfacer sus necesidades.Adquirir para Satisfacer sus necesidades.

� Pero si se trata de Proyectos Sociales, su estudiose Orienta hacia la Estimación de NecesidadesColectivas, tengan o no repaldo de un poderadquisitivo.

Metodológicamente se debe estudiar:a) El consumidor y las demandas del

Estudio De Mercado

a) El consumidor y las demandas delMercado y del Proyecto, actuales yproyectadas.

b) La competencia y las ofertas y las delmercado y del proyecto, actuales yproyectadas.proyectadas.

c) Comercialización de producto delProyecto.

Objetivos Del Estudio De Mercado

�Recopilar información de carácter�Recopilar información de caráctereconómico que repercuta en lacomposición del flujo de caja delProyecto.

�Detectar y reconocer la ventaja�Detectar y reconocer la ventajacompetitiva del Proyecto dentro delmercado.

MERCADOMERCADO

Estructura De Análisis Del Mercado De Un Proyecto

MERCADO

CONSUMIDOR

MERCADO

PROVEEDOR

ANALISIS DEL MERCADO

ANÁLISIS DE LA

OFERTA

ANÁLISIS DE LA

DEMANDA

ANÁLISIS DE LOS

PRECIOS

ANÁLISIS DE LA

COMERCIALIZACIÓN

CONCLUSIONES MERCADO MERCADO CONCLUSIONES

DEL ANÁLISIS DEL

MERCADO

MERCADO

COMPETIDOR ESTRUCTURA

DEL

MERCADO

MERCADO

DISTRIBUIDOR

MERCADO

EXTERNOVARIABLES

MACROECONOMICAS

ENTORNO DEL MERCADO

El Mercado Del Proyecto

a) El Mercado Proveedor:� Insumos� Insumos� Dependencias de otras industrias� Costo de los Insumos�Mecánica de su disposición (Bodegaje)� Factibilidad de transporte� Factibilidad de transporte� Condiciones de adquisición.


b) El Mercado Competidor:

� Competidor Directo:

� Competidor Indirecto:

o Precioso Condicioneso Calidado Publicidado Situación Financiera


c) El Mercado Distribuidor:

� Manejo del Producto� Costos

Distribuidor:

d) El Mercado Consumidor:

� Hábitos y motivaciones de compra

� Segmentación:o Institucionalo Individual: sexo, profesión,

edad, etc.o Hogares

� Ingreso

e) El Mercado Externo:

� Ingreso� Ahorro

� Precios � Divisas� Comercialización.

Análisis Del Medio:

� Inflación�Devaluación.�Devaluación.� PIB� Aranceles� Política de importación y exportación� Tecnología� Tecnología� Estabilidad Política.

Estrategia comercial:

�Puede centrarse en:

1. El Producto

en:2. El Precio

3. La Promoción3. La Promoción

4. La Distribución

Estrategia de Comercialización

� Demanda insatisfecha no garantiza el� Demanda insatisfecha no garantiza eléxito de los negocios, tampoco lasobreoferta lo limita.

� Ingresos proyectados dependen del unesfuerzo de la organización, que da lugara los costos del proyecto.

� Estrategia de comercialización deberevisarse según las metas de ventas.

Componentes de la Estrategia:


PRODUCTO: - Características Técnicas

- Envase y Embalaje

PRECIO: - De Introducción

- De Posicionamiento y Diferenciación

PLAZA: - Segmento de MercadoPLAZA: - Segmento de Mercado

- Canales de Distribución

PROMOCIÓN: - Campañas de Penetración

- Inversiones en Publicidad

Caso: Exportación de Páprika


� Exportaciones año 2004 (US$50,5 MM)crecieron 125% con relación al 2003:� España concentra el 50%.

� Estados Unidos explica el 34%, con alto potencialde crecimiento.

� Precio muy atractivo: US$2,4 por Kg.,� Precio muy atractivo: US$2,4 por Kg.,siendo un nivel atractivo US$1,3 por Kg.

� Estrategia: búsqueda y consolidación denuevos mercados.

Fuente: PROMPEX, Marzo 2005.

Etapas Del Estudio De Mercado:

� Análisis Histórico� Análisis Histórico

� Análisis de la Situación Vigente

� Análisis de la Situación � Análisis de la Situación Proyectada

Recopilación de información

FUENTES PRIMARIAS

Están constituidas por elpropio usuario o

consumidor

FORMAS DE RECOLECCIÓN:•Observación Directa •Experimentación•Contacto directo con el usuario

Recopilación de información

FUENTES SECUNDARIAS

Aquellas que reúnen Aquellas que reúnen la información escrita que existe sobre el tema

La información puede ser:

•Son las primeras que deben buscarse.•Sus costos de búsqueda son bajos.•Aunque no resuelvan problemas, ayudan a formularcriterio sobre la solución y contribuyen a la planeación dela recolección de datos de fuentes primarias.

CAMARAS SECTORIALESGOBIERNO

La información puede ser:

•Ajenas a la Empresa

•Provenientes de la Empresa

GOBIERNOREVISTAS ESPECIALIZADAS

ESTADISTICAS DE OPERACIÓN

LA DEMANDA

Determinación del Estudio de Mercado

POBLACIÓN OBJETIVO CONSUMO

CONSUMO APARENTE = Producc.Nal + Import. – Export. – InventariosCONSUMO PERCAPITA = Consumo Aparente / Pob. Objetivo

Tareas involucradas

Incluyen:

�El Análisis con las personas que toman decisiones.�El Análisis con las personas que toman decisiones.

�Entrevistas con expertos de la industria.

�Análisis de datos secundarios.

�Investigación cualitativa.

Su propósito es obtener información del contextoSu propósito es obtener información del contextoambiental y ayudar a definir el problema deinvestigación de mercados.

PASO 1: definición del problema

DEBE:1. Permitir al investigador obtener toda la

información necesaria para aclarar el problema dedecisión gerencial.

2. Guiar al equipo de formulación para avanzar en el2. Guiar al equipo de formulación para avanzar en elProyecto.

Paso 2: planteamiento del problema

En el proceso para el desarrollar unplanteamiento no se debe perder devista la meta: los resultados.

Paso 3: diseño de la investigación

Comprende:� El diseño de encuestas.

• Determinación de la muestra.

• Preparación del trabajo de campo.

• Metodología a utilizar en el análisis de datos.

Técnicas De Proyección Del Mercado

a) Métodos Subjetivos: � Opinión de expertos

� Encuestas

b) Métodos Causales: � Regresión

� Econométrico

� Insumo – Producto (Coeficientes Técnicos)

� Encuestas

c) Series de Tiempo:� Tendencia

� Factor Cíclico

� Fluctuaciones Estacionales

� Variaciones no sistemáticas.

SEGUNDO FACTOR CLAVE SELECCIÓN DE UNA PARA LA GENERACIÓN DE TÉCNICA DE UN PRONÓSTICO PRONÓSTICO


Se basan en el juicio humano y en laintuición:� Método Delphi

� Curvas de Crecimiento

Se utilizan cuando existen suficientes datoshistóricos y cuando se juzga que estos datosson representativos de un Futurodesconocido

CUALITATIVAS CUANTITATIVAS

� Escritura de Escenarios

� Grupos de Enfoque

Son importantes en el EsquemaGeneral de Pronósticos

Se apoyan en la suposición de que el pasadopuede extenderse al futuro de manerasignificativa para proporcionar pronósticosprecisos.

Se enfocan completamente en

ESTADÍSTICAS DETERMINISTICAS

(CAUSALES)


Se enfocan completamente en Patrones, Cambios en los patrones y perturbaciones por influencia aleatorias:

� Promedios Móviles� Atenuación exponencial� Descomposición de series de tiempo y

proyecciones de tendencia� Metodología Box-Jenkins

Comprende la identificación y determinación de relaciones entre la variable por pronosticar y otras variables de influencia:� Regresión

� Regresión Múltiple

� Indicadores Básicos

� Modelos Econométricos

Emplean dos enfoques:1. Supone que los datos se pueden

descomponer en componentes como Tendencia, Ciclo, Estacionalidad e Irregularidad.

2. Modelos econométricos de series de tiempo y de Box-Jenkins

�� Análisis de la Análisis de la situación actual situación actual

mercadomercadomercadomercado

Objetivos generales

� Entender “cómo funciona” el sector y el � Entender “cómo funciona” el sector y el rol de la empresa en el mismo� ¿Dónde está el negocio en el sector?

� Entender si y cómo la empresa genera “rentas”, y el rol del proyecto en esa “rentas”, y el rol del proyecto en esa generación � ¿Dónde está el negocio para la empresa?

Objetivos generales

� Establecer las tendencias generales que influyen en el sector, empresa y proyecto, y de qué manera lo hacen� ¿Cómo y hacia dónde está evolucionando el negocio?negocio?

Objetivos específicos

� Precios�Determinar los precios relevantes de los �Determinar los precios relevantes de los productos del proyecto

� Cantidades�Establecer la demanda relevante para el proyecto

Objetivos específicos

� Costos� Identificar los principales insumos, su � Identificar los principales insumos, su criticidad y sus precios

� Identificación del negocio/Diseño del proyecto� Identificar el negocio� Identificar el negocio� Identificar factores críticos (value drivers)�Determinar el impacto de las características de la situación actual en el diseño del proyecto

Componentes

Mercado Potenciales SustitutosMercado Potenciales competidores

CompetidoresConsumidores Empresa

Sustitutos

Entorno

Distribuidores Proveedores

Mercado – Aspectos a analizar

� Estructura del mercado e intensidad de la � Estructura del mercado e intensidad de la competencia� Factores que afectan la competencia� Tipo de mercado y condiciones de competitividad

� Historia y marco legal� Origen y evolución� Estacionalidad/Ciclos� Estacionalidad/Ciclos

� Tipo de producto� Commodity/diferenciado/subproducto

Mercado – Aspectos a analizar

Mercado

Tipo de producto Etapa del ciclo de

vida

Estructura / Intensidad de la competencia

HistoriaMarco legal

Factores que afectan la competencia

Tipo de mercado: condiciones de competitividad

Origen

Evolución

Estacionalidad/Ciclos

Dispositivos de ayuda

Commodity/Diferenciado

Subproductos

Aspectos diferenciales

Etapa del ciclo de vida del producto/industria

Mercado - Estructura

Mercado

-Coordinación

Similar tamaño de las empresas dominantes


Intensidad de la competencia

Cantidad empresas

Homogeneidad

-

+

+

--

+

+competencia

Barreras de salida

Variabilidad de la oferta y la demanda

Activos específicos

Impacto en la rentabilidad

-++

+

Mercado - Estructura

MercadoFactores críticos

Competencia Perfecta

MonopolioMonopsonio


Condiciones de Oligopolio

Costos

Diferenciación

Mejorar precio, costos, calidad

Capacidad de soportar una

“guerra”

Factores críticos

Condiciones de competitividad

Oligopolio

Competencia monopolística

“guerra”

Diferenciación

Ocupación de mercado

Discriminación de precios

Historia – Aspectos a analizar

Mercado+

HistoriaMarco legal

Coordinación (dispositivos de ayuda)

Intensidad de la competencia

Desarrollo de instituciones

Permanencia de los rivales

++

+

Estabilidad de la industria

+-competencia

Impacto en la rentabilidad

+Formalidad del origen

Creación espontánea

Marco legal formal y transparente

++

-

Tipo de producto – Aspectos a analizar

Mercado

Tipo de producto Etapa del ciclo de

vida

Tasa de crecimiento

Competencia x precio

Commodity

Competencia x diferencia

Diferenciado

Énfasis en los costos

Énfasis en el producto

Crecimiento alto

DesarrolloCompetencia x estándares y x

“llegar primero”

Crecimiento bajo

Madurez Competencia x porciones del mercado

Crecimiento nulo o negativo

Declive Competencia x costos

Competidores

Producto

Recursos ¿En qué Recursos

Sustitutos

Potenciales

CompetidoresIdentificación

Características de la competencia

Características

¿En qué compiten?

Características productivas

Costos

Situación Financiera

FODA

¿Quiénes son? ¿Cómo son?

Distribuidores

Tipo de competencia Identificación

¿Quiénes son? Estructura

Tipo de competencia

Rol de la cadena de comercialización

Posibilidad de by-pass

Identificación


Costos

Situación Financiera

FODA


Distribuidores

Estructura

Distribuidores – Situaciones de poder

Importancia del distribuidor en la salida

del producto del proyecto

Alta

El proyecto es vulnerable

Dependencia mutua

Mercado anónimo

El distribuidor es vulnerable

Importancia del proyecto en la estructura de ventas

del distribuidor

Baja

AltaBaja

anónimo es vulnerable

Proveedores

¿Quiénes son? ¿Qué

Insumos

Trabajo

Capital

Identificación


Características de los mercados de factores


Proveedores

¿Qué proveen?

Proveedores – Situaciones de poder

Importancia del proveedor en la base de insumos del proyecto

Alta

Baja


Dependencia mutua

Mercado anónimo

El proveedor es vulnerable

Importancia del proyecto en la estructura de ventas

del proveedor

Baja

AltaBaja

Clientes

¿QUÉ MIRAR?IngresosDemandas/Necesidades/Tendencias

Individuales

Clientes

Demandas/Necesidades/TendenciasCaracterísticas SocioeconómicasDistribución espacial

¿QUÉ MIRAR?Identificación

¿CÓMO DECIDEN?Necesidades/Deseos/ModasPrecio/Financiación

Institucionales

Identificación

Características productivasCostos y Situación Financiera

¿CÓMO DECIDEN?Requerimientos técnicosRequerimientos de entregaAsistencia post-ventaPrecio/Financiación

Clientes – Situaciones de poder

Importancia del proyecto en la oferta del cliente

Alta

Baja

El cliente es vulnerable

Dependencia mutua

Mercado anónimo


Importancia del cliente en la estructura de ventas del

proyecto

Baja

AltaBaja

Macro-ambiente

EstructuraEstructura

Macro ambiente

PESTPolíticas

Económicas

Sociales

Tecnológicas

= Factores externos al proyecto, usualmente no controlables, que pueden

influir en el mismo

Tendencias

Incentivos y barreras de entrada

� Incentivos: La existencia de utilidades � Incentivos: La existencia de utilidades extraordinarias promueve el ingreso de nuevos players

� Barreras: Son aquellas características de la industria que reducen la entrada de nuevos competidores por debajo de la necesaria para competidores por debajo de la necesaria para disminuir las utilidades de las empresas existentes

Principales barreras de entrada

� Expectativas acerca de las reacciones de las empresas existenteslas empresas existentes� Básicamente, reducción de precios

� Ventajas de las empresas existentes� Básicamente, capacidad de mantener utilidades elevadas aunque las entrantes no puedan hacerlo

� Costos de salida

Expectativas sobre las reacciones

�Activos específicos�A mayor especificidad de los activos, mayor expectativa de resistencia de las empresas existentes


� Economías de escala� Escala eficiente mínima: el volumen de producción máspequeño en el que los costos por unidad son mínimos

� Desalienta el ingreso de players “pequeños”� Si la EEM es grande, el ingreso de un player adicionalllevará los precios a la baja� A mayor EEM, mayor es la diferencia entre el precio sinproyecto y el precio con proyecto � menores incentivos deescalaproyecto y el precio con proyecto � menores incentivos deescala


� Economías de escala� Economías de escala

� Exceso de capacidad: el exceso de capacidad setransforma en un disuasor de la entrada, al dar incentivos alas empresas existentes a disminuir el precio ante laentrada de un nuevo player� Algunas industrias pueden mantener ex profeso cierto excesode capacidad, pues los costos se compensan con el efectobarrera a nuevos players (sobre todo si se relaciona con unabarrera a nuevos players (sobre todo si se relaciona con unaEEM alta)


Reputación�Reputación de las empresas existentes

� Cuanto más “competidora” se vea una empresa existente, más reticente serán las externas a entrar en la industria

Ventajas de las empresas existentes

� Las utilidades extraordinarias que ganan las� Las utilidades extraordinarias que ganan lasempresas existentes no siempre pueden serlogradas por las ingresantes:� Contratos de largo plazo

� Licencias

� Patentes

� Ventaja de la marca precursora� Ventaja de la marca precursora

Costos de salida elevados

� Los costos de salida elevados desalientan� Los costos de salida elevados desalientanla entrada en una industria� Capital necesario para ingresar (EEM)

� Especificidad de los activos

� Existencia de mercados secundarios

� Irreversibilidad de las decisiones

� Costos de “cierre”

Límites

� Proceso de compra de certidumbre� Proceso de compra de certidumbre� A mayor análisis, mayor certidumbre

� A mayor análisis, mayor costo

� La compra de certidumbre tiene rendimientosdecrecientes

� En algún momento, los costos de obtener másinformación superan a los beneficios derivados

Ejemplo 1: Mercado competitivovg., producción de cereales

Mercado competitivo

El proyecto

debe competir

Énfasis del

competitivo

Producto no diferenciado

El consumidor no puede/no le interesa

identificar el producto con un productor

debe competir

por costos inferiores

a sus competidores

Énfasis del diseño:

TecnologíaEstructura

de costos

Proyecto marginal entrante

El proyecto no puede influir

sobre el mercado

Ejemplo 2: Mercado monopólico,vg., software de base, bebidas cola

Mercado monopólico ¿Cuál es el

¿Se puede competiren costos?

Tecnológico

monopólico

Las condiciones de competitividad las

pone el monopolista

¿Cuál es el origen del

monopolio?

Proyecto “desafiante”

en costos?¿Hay una tecnología

alternativa?¿Cómo reaccionará

el monopolista?Legal

¿Hay “brechas” de entrada?

¿Cómo reaccionará el monopolista?

Ejemplo 3: Sector “espontáneo” y descoordinado, vg., gas licuado

Sector espontáneo y

descoordinado

El mercado se reparte entre los muchos actores El proyecto

Énfasis del diseño: Control de los costos

descoordinado

Los competidores son poco sofisticados y poco

transparentes

muchos actores El proyecto

puede ingresar

por precio y calidadEl consumidor es poco discriminante

El proyectodebe intentar diferenciar su producto Control de los costos

Capacidad financiera para sostener una “guerra”TransparenciaDiferenciación del producto

Proyecto entrante

El proyectodebe intentar

ordenar el mercado, pero puede enfrentar

represalias

su producto

Ejemplo 4: Producto en desarrollo,vg., productos biotecnológicos, software de base

Producto en El mercado está abierto a quienes

Cuando el mercado

se estabilice, ganará


Producto en desarrollo

El mercado está abierto a quienes

tienen ideas y recursos

Proyecto entrante

se estabilice, ganará

quien tenga

el estándar dominante

y/o una amplia base de clientes

Énfasis del diseño: Inversión en desarrolloCapacidad financieraAlianzas estratégicas

Conformación de un equipo

Los flujos de fondosson negativos;

la inversión es intensa

Ejemplo 5: Oligopolio,vg., petróleo, cementeras

OligopolioEl mercado se

reparte entre los

Los competidores están cartelizados

El mercado se reparte entre los

principales actores

Proyecto entranteentrante

Si el proyecto intenta romper el cartel, deberá enfrentar

represalias

Ejemplo 6: Mercado establecido,vg., ropa, calzado, helados

Mercado establecido

La ventaja competitiva está en marcas El proyecto ingresa


establecido

La ventaja competitiva está en el conocimiento

del mercado

está en marcas reconocidas

Proyecto entrante

El proyecto ingresa comprando una marca

Énfasis del diseño: Inversión adicional en recurso humano

y marcasCapacidad financiera

para sostener una “guerra”

El proyecto ingresa contratando a los ejecutivos

“que saben”

Ejemplo 7: Distribuidores oligopólicos, vg., Pymes vendiendo a supermercados

Distribuidor oligopólico

Concentra más de 1/3 de las ventas minoristas

El distribuidor firma


oligopólico

El poder de negociación del distribuidor supera al

del proyecto

El distribuidor firma con el proyecto

un contrato de abastecimiento

de largo plazo

Énfasis del diseño: Tecnología para lograr calidad

Impacto de los costosde embalaje

Menor variabilidad de las ventas

ProyectoEl distribuidor impone

exigencias de condiciones de embalaje

y calidad del producto

Ejemplo 8: El proyecto como educador,vg., venta de comida gourmet

ProyectoOrientado a un mercado

final muy exigente y El proyecto


Proyecto

Los proveedores de insumos son PyMEs

familiares

final muy exigente y competitivo debe “entrar”

con calidad,

plazo de entrega

y costos

Énfasis del diseño: Tecnología

para lograr calidadArmado de una

red de proveedoresTransferencia de tecnología

y crédito a proveedores

Tienen prácticas poco eficientes y

falta de capital de trabajo

Los proveedores deben ser “educados” en técnicas modernas

y apoyados financieramente

Ejemplo 9: Proyecto con dos tipos de clientes, vg., venta de PCs

Proyecto Venta a un cliente institucional El producto

Capacidad

Venta al cliente final

institucional El producto es relativamente caro

y de rápida obsolescencia

El producto no es

de primera necesidadCapacidad

de convencerCondiciones de compra

PlazosServicio técnico

post venta

de primera necesidadCapacidad de seducirApelación a gustos

Condiciones de compra

Ejemplo 10: Mercado con riesgo exógenos,vg., aerolíneas, cementeras

ProyectoIntensivo en

bienes de Marco legal:

La posibilidad de obtener

ByC del leasing vs.

Proyecto

Muy dependiente del abastecimiento de

petróleo

bienes de capital

Informaciónsobre desarrollo

de tecnologíasalternativas

La posibilidad de obtener por leasing la mayor parte

de los activos cambiaal proyecto

Información sobre evolución de la situación

en Medio Oriente

adquisición de equipoOpción de equipos que acepten fuentes

alternativas de energíaSensibilidad

a precio del petróleo

alternativas

Ejemplo 12: Mercado establecido,vg., alimentos, ropa

Mercado

Bienes de experimentación: la calidad se ve luego de

usarlos El proyecto ingresa si convence


Mercado establecido

Bienes de inspección: la calidad “se ve” antes del

consumo

usarlos

El riesgo de errar puede ser alto o bajo

Proyecto entrante

si convence al consumidor del bajo riesgo

del cambio

Énfasis del diseño: Calidad del bien

Reducción de los costos

del error para el consumidor

Comunicación

consumo

El proyecto ingresa enfatizando

la calidad del bien

�� Análisis de la Análisis de la

cadena de valorcadena de valorcadena de valorcadena de valor

Cadena de valor dentro de la empresaEl cuello de botella

� Es el recurso con menor capacidad en el proceso

� En ese momento es la restricción que� En ese momento es la restricción quedetermina la capacidad de toda la planta

� Tiene altos inventarios por procesar

� Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera

A B C D

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzasFuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

A B C D

Cadena de valor dentro de la empresaEl cuello de botella

� Optimiza el cuello de botella (la restricción)� Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeño:

Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc.� Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc.

� Aprovecha el recurso al máximo� Que solo ese equipo trabaje horas extra� Capacita más personal en esa función� Dale mantenimiento preventivo� Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo� Subcontrata parte de ese proceso

95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas95 pzas

Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

Cadena de Valor

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN

AC

TIV

IDA

DE

S D

E A

PO

YO

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

APROVISIONAMIENTO

OPERA- LOGÍSTICA MERCADO-TECNIA Y

SERVICIO

AC

TIV

IDA

DE

S D

E A

PO

YO

Fuente: “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.

AMIENTO (LOGISTICA

DE ENTRADA)

OPERA-CIONES

LOGÍSTICA DE SALIDA

TECNIA Y VENTAS

ACTIVIDADES PRIMARIAS

La cadena de valor dentro de la empresa

• La línea de producción depende también de otros factores:factores:

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓN

LOGISTICA DE

ENTRADA

OPERA-CIONES

LOGISTICA DE SALIDA

MERCADO-TECNIA Y VENTAS

SERVICIO AL

CLIENTE

La cadena de valor dentro de la empresa

� Cualquier área de la empresa nos puede impedir� Ofrecer un costo menor� Ofrecer un costo menor

� Ofrecer el mejor producto

� Ofrecer algo especial para cierto tipo de clientes

� SER COMPETITIVOS Y GANAR MÁS DINERO

� ¿Cuántas restricciones impiden que la empresa gane más dinero en un momento dado?

¿Cuál?

Cadena de valor afuera de la empresa: El sistema de valorMATERIA

S PRIM

AS

MATERIA

S PRIM

AS

OTROS PRODUCTOS

Y SERVIC

IOS

Basado en “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.

PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRI-BUIDORES

COMERCIO FINAL

OTROS PRODUCTOS

Y SERVIC

IOS

CONSUMIDOR

¿Cómo integrar una cadena de valor?1.- Desde la empresa

HerramientasIncubadoras Capacitación y

asistencia técnicaArticulación de

redesasistencia técnica redes

1.- Emprender

2.- Optimizar la empresa

� �

�

�

3.- Hacer alianzas con:� Clientes� Proveedores

� “Coopetidores”

�

� �

Tipos de redes empresariales

Red Empresarial: Alianza entre personas o empresas para emprender un proyecto de negocios común.

Redes horizontalesEmpresas de similar� Tamaño� Sector� Etapa del proceso productivo� Localización

Relaciones de colaboraciónentre empresas “competidoras”Solución a problemas comunes (cubrir una función ausente)Hacer en conjunto lo que no es

Redes verticales

Empresas de diferente� Tamaño� Sector� Etapa del

proceso productivo

Relación entre una empresa cliente y varias proveedoras ouna proveedora y varias distribuidoras

EC

EP EP EP

EDEDED

E E EE

Hacer en conjunto lo que no es posible de manera individual

Ejemplos:� Compras en común� Comercializadoras� Centros tecnológicos� Laboratorios, etc.

cliente y varias proveedoras ouna proveedora y varias distribuidoras

Ejemplo:� Desarrollo de proveedores� Franquicias

EC

¿Cuándo articular una red horizontal?Oportunidades grupales

� Existen oportunidades de negocios que solo son alcanzables a través de alianzas...alcanzables a través de alianzas...

...que requieren SUMAR

...para obtener alguno de los siguientes BENEFICIOS...

...a través de ACCIONEScompartidas, por ejemplo:

�Capacidad de producción

�Poder de negociación

Acceso a nuevos mercados Promoción, distribución, publicidad.

Mejora de productividad y costos

Compras en común, subcontratación, asistencia técnica.negociación

�Conocimientos

�Relaciones

�Capital

costos subcontratación, asistencia técnica.

Equipamiento o instalaciones

Equipos compartidos, planta en común, almacén, transporte, etc.

Desarrollo de nuevos productos o servicios y mejora tecnológica

I+D, consultoría, asistencia técnica, compra de servicios tecnológicos.

¿Cómo integrar una cadena de valor?2.- Desde el territorio

Herramientas

1.- Identificar conglomerados de 1.- Identificar conglomerados de

empresasÍndices de especialización

2.- Analizar sus factores de

competitividadDiamante de Porter

3.- Identificar proyectos para Diamante de Porter, Mapas

detonar un “cluster” y diagramas

4.- Articular los actores del cluster Articulación de redes

5.- Implementar proyectos

detonadores (redes, ferias, centros

de servicios, etc.)

Gestión de proyectos

El cluster : Diamante de Porter

Estrategia, Estructura y Rivalidad

Las condiciones de la nación que determinan cómo las compañías

son creadas, organizadas, y

Gobierno

son creadas, organizadas, y administradas, y la naturaleza de la

rivalidad doméstica

Factores de producción

Factores de producción necesarios para competir en una industria dada

(e.g., mano de obra calificada o infraestructura )

Demanda

La naturaleza de la demanda localde los productos o servicios de una

industriainfraestructura )

Empresas relacionadas y de soporte

La naturaleza de los apoyos en la red de los 3 niveles de gobierno , instituciones educativas y de

investigación, industria conexa , etc.

Ejem de El cluster : Caso floricultura

Insumos p/invernad

Insumos p/ refrig.

Material Genético

Insumos p/mat.

vegetativo

Material Vegetativo

Produc-tores

Acopio y transfor-mación

Centros de distribución

Clientes

Comercia-lizadores

Inverna-deros y eq.

Refrigerac.(Cams. Y transp).

líderes

vegetativo

Insumos p/Prod

Insumos p/empaque

Comercio electrónico

GobiernoServicios tecnológicos

públicos y privados

Gracias por suGracias por su

atención!!!!!!

[email protected]@gmail.com

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