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Facultad de Ciencias Económicas

Departamento de Economía

“MONOGRAFIA DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS”

Profesora: MSc. Mignelys García Bello

Diciembre 2012

2 Introducción

Las organizaciones poseen un elemento común, todas están integradas por personas. Las

personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por

eso, no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado. Con esta premisa

todas las organizaciones se han visto forzadas a elevar su competitividad

específicamente a través de sus Recursos Humanos (RRHH) y sobre este la

implementación de un modelo de Gestión de Capital Humano (GCH).

Cuando el Capital Humano (CH) se administra adecuadamente y se combina con otros

recursos, se establecen las bases mismas de la producción económica de una sociedad.

Desde el nivel de vida hasta las posibilidades de una nación para exportar; desde la

producción de materias primas hasta la industrialización. Es muy justo afirmar que la

correcta Administración del Capital Humano trasciende incluso el ámbito económico, e

influye de modo directo en la satisfacción y bienestar de toda la población

económicamente activa.

Debe destacarse que la ventaja competitiva básica de las empresas en el presente siglo

radicará en el nivel de información y GCH.

Un uso más eficaz significa lograr la producción de los bienes o servicios adecuados, de

manera que sean aceptables para la sociedad. Un uso más eficiente implica que una

organización debe utilizar la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción

de bienes y servicios. Estos dos factores conducirán a mejores niveles de productividad.

En la actualidad es una realidad que las organizaciones de éxito traten a su personal

como una fuente fundamental de competitividad, al considerarse el factor humano como

el activo más importante de la misma; de ahí la necesidad de conseguir y contar en todo

momento con el personal más calificado, motivado y competitivo posible.

Los países en desarrollo, en particular, se enfrentan a múltiples desafíos. La única

manera de enfrentar éstos desafíos es oponerles nuestra arma más eficiente: las

organizaciones. Por tanto, el desafío número de los administradores de recursos

humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte

haciéndolas más eficientes y más eficaces.

1. La Empresa como organización Técnico – Económica y Humana.

Conceptos y Análisis.

El desarrollo de los trabajos para el análisis de las organizaciones tiene su inicio a

principios del siglo XX, como respuesta a la necesidad de explicar aquellos aspectos de

3 la práctica administrativa que predominan en esa época, momento en el cual se

caracterizaba a la organización como un sistema cerrado.

A partir de la década del sesenta, comienza el desarrollo de la concepción de empresa

como un sistema abierto, que se interrelaciona con otras entidades, prevaleciendo el

enfoque sociológico donde el liderazgo se convierte en una necesidad, se agudiza la

competencia y se hace mayor énfasis en las estrategias, lo que conduce a que comience

a producirse un cambio del enfoque reactivo (basado en acciones pasadas) al proactivo

(orientado al futuro) (Lubalo, 2007) y a inicios de la década del ochenta comienza a

desarrollarse un cambio en los enfoques, con respecto al lugar que ocupaba el hombre

dentro de la organización

Con el arribo de esta década, además, se consolidan las interrelaciones entre las

organizaciones y su entorno, haciéndose primordial el papel del cliente. Este entorno

que se caracteriza por ser dinámico, cambiante y turbulento, propicia que la definición

de estrategias, el estudio de la cultura y el diseño organizacional se conviertan en una

preocupación constante de los directivos. Toda esta situación de cambio, conduce al

diseño de organizaciones con enfoque situacional y de flexibilidad (Hickman & Silva

1990, Hernández Cotón 1994, Sánchez Gallego, 1995, entre otros).

Por otra parte, el papel del directivo y del empleado, se acerca cada vez más como

resultado de la descentralización de la autoridad y la disminución de los niveles

jerárquicos, potenciándose el papel de los Recursos Humanos (RR-HH), ya que por sí

solos, no garantizan el éxito (Otero Jiménez, 1996, entre otros).

En cuanto a la empresa, en el “Diccionario de Economía”, Andrade (2002), se le define

como “aquella entidad formada con un capital social y que, aparte del propio trabajo de

su promotor puede contratar a un cierto número de trabajadores. Su propósito lucrativo

se traduce en actividades industriales y mercantiles, o a la prestación de servicios”.

Gótcher (2003), define a la empresa como “una organización de carácter humano-

económico, que mediante la combinación de los factores de producción, o sea, capital,

trabajo y materias primas, tiene por objetivo la obtención de un beneficio cuya finalidad

es la satisfacción de las necesidades de la sociedad en general y de sus miembros en

particular. Y para poder funcionar, toda empresa precisa de recursos humanos, tales

como directivos y empleados; recursos financieros, tecnológicos y económicos”.

Según el parecer de autores como Jay y Hall (2004), la empresa se concibe como “un

tipo de organización, un sistema abierto, formado por un conjunto de subsistemas en

4 interacción constante los unos con los otros y con el exterior, con la proyección de

cumplir determinados objetivos, según un plan previsto”.

Realizando un análisis de las definiciones de estos autores podemos concluir que la

empresa es un sistema, compuesto por subsistemas, que son sus áreas funcionales, las

cuales interactúan entre sí y con el entorno, a partir de una estructura definida de la

organización los cuales se proyectan en objetivos y planes siempre vinculados a la

producción de productos o servicios, según sea el caso, los cuales están destinados a

satisfacer las necesidades siempre crecientes de la sociedad, para lo cual efectúan

procesos de intercambios o transacciones comerciales.

Para que la empresa pueda llevar a cabo estas acciones los seres humanos que en ella

intervienen deben desarrollar conocimientos, habilidades, actitudes y valores que le dan

a la empresa la oportunidad de aprovecharse de ellos para conseguir sus fines.

Por lo tanto una vez valoradas las concepciones sobre organización y empresas se

pueden señalar varios aspectos importantes como:

• Son constituidas con el fin de lograr un objetivo común, y todos sus componentes

se orientarán a la consecución del mismo.

• Forman un sistema bien estructurado que coexiste en el espacio y el tiempo y que

se sustenta en la división del trabajo y la distribución de la autoridad y la

responsabilidad, a partir de diferentes niveles de complejidad los cuales exigen

mecanismos de coordinación determinados, para lograr los objetivos previstos al

menor costo posible.

• En su razón de ser se destacan la obtención de beneficios y la satisfacción de

necesidades del mercado y de los que trabajan en ella.

• Se consideran un sistema social cuya supervivencia y competitividad depende de

las personas que constituyen el sujeto de todas las acciones que se acometen en la

organización, y que ponen las competencias que poseen en función de la mejora

organizacional, sistemática y creativa.

Entonces, a partir del conocimiento, desarrollo e importancia que han cobrado las

organizaciones ¿será posible construir en la actualidad una organización ideal?

Para Ellsworth Richard está muy clara su visión de una organización así al definirla

como: “aquella que tiene metas claras, innova, atrae personal de gran talento, lo pone a

prueba con elevadas normas y lo promueve a base de mérito.es inmune a la burocracia.

Es ética, inspiradora y su rendimiento económico es sobresaliente”.

5 2. Recursos Humanos. Principales conceptos. Origen y evolución

Después de la Segunda Guerra Mundial se estableció en los países capitalistas

industrializados el modelo de consumo masivo, orientado al crecimiento ilimitado de la

producción y el consumo.

La Teoría de Recursos Humanos surgida en la década de los sesenta del pasado siglo

continúo desarrollándose y en esta década, cuando la producción de riquezas comenzó a

depender cada vez más de la ciencia y del progreso técnico, tomó mayor auge. El

modelo económico intensivo genera la necesidad, no tan solo de mano de obra barata,

sino también y fundamentalmente, de trabajadores con conocimientos, habilidades y

capacidad de aplicar los progresos científico-técnicos y de elevar la productividad, por

lo que los ideólogos de la teoría de los Recursos Humanos lo identificaron como la

principal ventaja competitiva y garantía de la supervivencia del capitalismo.

El panorama económico internacional actual, caracterizado por la crisis financiera, la

utilización de tecnologías de avanzada y una creciente competencia, ha traído como

consecuencia que las empresas e instituciones se enfoquen en el potencial humano con

que éstos cuentan; lo cual ha repercutido directamente, en un auge sin precedentes en la

gestión de personal. Varios autores hacen referencia a este término, tratándolo

evolutivamente como Administración de Personal (AP) Ortueta (1990) y Ferriol Molina

(1996), Administración de Recursos Humanos (ARH) Chiavenato (1988); Stoner

(1990), Ortueta (1990) y Páez (1991), Gestión de Personal o de Recursos Humanos

(GRH) Saladriga (1994) y Ferriol Molina (1996) y más recientemente Capital Humano

(CH) Gary Becker (1992).

La evolución que ha tenido el tema del tratamiento de los RH en las organizaciones es

que, inicialmente se le consideraba como una primera función a partir del surgimiento

de la Organización Científica del Trabajo, cuyo padre fue Frederick W. Taylor. Aparece

entonces la denominada Administración de Personal (AP), concepto citado por varios

autores como el manejo de altas y bajas, expedientes y legislación laboral. Según

Ortueta (1990) la AP es el pago de la nómina y cumplimiento de una serie de trámites

burocráticos en relación con el personal; para Saladriga (1994) es la confección de los

recibos de salarios, nóminas y el control de asistencia al trabajo, organizados según el

tipo de organización en que se realice y para otros como Ferriol Molina (1996) es

gestionar la confección y pago de nóminas, el control de asistencia, realizar los trámites

legales en relación con las contrataciones como actividades más importantes.

6 Gran número de autores coinciden en afirmar que es a partir de mediados del siglo XIX

que puede comenzarse a hablar de administración de personal Harper y Lunch, [1992],

Werther y Davis, [1992], Chiavenato, [1993], Stoner, [1995] entre otros, queriendo esta

autora resaltar los criterios que en este sentido son manejados por Puchols, [1995]

dando a conocer, a su juicio, la existencia a lo largo de casi cien años de tres grandes

corrientes del pensamiento organizativo empresarial que son:

- La Escuela de la Organización Científica del Trabajo; cuyo precursor fue el

Norteamericano Frederick W. Taylor quien en 1907 publicó su libro Principles

of Scientific Management, debiéndose mencionar al no menos importante el

Francés Henri Fayol.

- La Escuela de las relaciones humanas, que tuvo como principal exponente a

Helton Mayo y sus famosos experimentos en Hawthorne.

- La Escuela de recursos humanos; que el autor fija su despegue en 1960 con la

publicación de The human side of enterprise de Douglas MacGregor y otros

trabajos publicados por los reconocidos investigadores Abraham Moslow,

Frederick Herzberg, Rensis Likert y muchos otros que dieron paso a la era de los

recursos humanos.

Sin lugar a dudas el desarrollo de estas escuelas tuvo inexorablemente una gran

repercusión en la actividad encargada de la dirección de personal a tal punto de

marcarle sus pautas, sin embargo se maneja por otros autores que las principales

causas que provocaron la aparición y desarrollo de la función de personal se

enmarcan en:

- Crecimiento en tamaño de las empresas.

- Creciente normativización laboral.

- Acción sindical.

- Humanización del trabajo.

- Creciente tecnificación de los procesos productivos.

- La retribución.

Resultado de estas causas la función de personal fue haciendo acto de presencia en las

empresas a medida que fueron siendo necesarias y evolucionando no solo

conceptualmente sino desde el punto de vista de su tratamiento.

Llegado a este punto se considera válido destacar las concepciones de algunos autores

sobre los Recursos Humanos.

7 Según Gómez (1995), los RR-HH además de ser la clave del éxito, son el hilo conductor

del nacimiento de cualquier empresa o institución hasta su desaparición.

Los RR-HH para Valdés (1998) constituyen la principal fuente de riqueza laboral para

cualquier entidad, o sea, son el origen y existencia de la misma, o según Besseyre

(1987) “lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no lo tiene, es ante

todo las personas, su entusiasmo, su creatividad, todo lo demás se puede comprar,

aprender o copiar”.

Por su parte el autor Chiavenato (1992) plantea que “la ventaja competitiva básica de

las empresas a inicios del siglo XXI radicará en el nivel de preparación y de Gestión de

los RRHH”.

Al realizar un análisis de los conceptos anteriormente expuesto por los diferentes

autores, en opinión personal, se puede destacar que las personas constituyen el pilar

fundamental de cualquier organización por lo que la restricción fundamental para

alcanzar muchos objetivos humanos no es la capacidad intelectual o de fuerza; sino la

habilidad para trabajar eficazmente con otros. En la época actual las personas se han

convertido en la ventaja competitiva principal de las empresas.

El tránsito evolutivo del campo condujo a otra etapa conocida como Administración de

Recursos Humanos (ARH), la que surge a medida que las organizaciones progresan y

asimilan los adelantos científicos técnicos, lo que constituye una modernización de la

función de personal; materializándose en la evolución del concepto. Este concepto es

tratado por varios autores como: la planeación, la organización, el desarrollo, la

coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del

personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas

que colaboren entre sí dentro de ellas, alcanzando objetivos relacionados, directa o

indirectamente con el trabajo, Chiavenato (1988).

Según Stoner (1990) es la función administrativa que se ocupa del reclutamiento,

colocación, adiestramiento y desarrollo de los integrantes de una organización; para

Ortueta (1990) es el propósito de prevenir resultados y de controlar la coincidencia

entre las previsiones y los hechos que a diario se suceden; por su parte, para Páez

(1991) es diseñar, establecer y controlar las políticas, normas y procedimientos en

materia de personal facilitando varias funciones como selección, entrenamiento,

clasificación, remuneración, promoción, desarrollo, seguridad, relaciones y

comunicación.

8 Posteriormente aparece un concepto sobre el cual varios autores han realizado

valoraciones importantes y que esta autora en lo adelante e independientemente del

valor teórico de las nuevas conceptualizaciones, preferirá manejar, y es el de Gestión de

Recursos Humanos (GRH). La GRH es el conjunto de políticas, planes, acciones y

programas elaborados y ejecutados por la dirección de la empresa para lograr la

optimización del RR-HH mediante la aplicación de las diferentes técnicas para la

consecución de los fines empresariales Saladriga (1994); para Ferriol Molina (1996) se

entiende como la actividad que se realiza en la empresa para obtener, formar, motivar,

retribuir y desarrollar los RR-HH, además de diseñar e implementar la estructura,

sistemas y mecanismos organizativos que coordinen los esfuerzos de dichos recursos

para que los objetivos se alcancen de la forma más eficaz posible, además de crear una

cultura de empresa que integre a todas las personas que la componen en una comunidad

de intereses y relaciones; con metas y valores compartidos que den sentido, coherencia,

motivación y dedicación.

Según Chiavenato, [1988] consiste en la planeación, organización, desarrollo,

coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente de

personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas

que laboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados con el trabajo.

El objeto de la GRH según Beer et al. es “ todas las decisiones y acciones directivas que

afectan la relación entre los empleados y la organización” mientras que su objetivo a

criterio de Westher & Daves lo constituye “el mejoramiento de la contribución a la

productividad que llevan a cabo esos recursos humanos.”.

Existen otros objetivos que pueden ser definidos, según los mismos autores y que se

desglosan en:

Objetivos sociales: relacionados con la contribución positiva a las demandas de

carácter social, cuidando siempre de que esas necesidades y demandas no afecten

negativamente la contribución de una entidad.

Objetivos de la organización: se refiere a que la GRH debe tener presente que los

objetivos que ella se propone deben tener concordancia con los objetivos globales de

la organización.

Objetivos funcionales: refiere que debe mantener la contribución de los recursos

humanos en un nivel adecuado para que no se incurra en dispendio de recursos.

9 Objetivos individuales: relacionado con la contribución al logro de las metas que

cada persona se ha señalado enfatizando en que los proyectos individuales coincidan

con los organizacionales para incrementar la motivación de los empleados.

La idea actual de Capital Humano (CH) se ha fortalecido a partir de su participación

decisiva e imprescindible en el Capital Intelectual (CI). Para referirse a este último

concepto debe hacerse referencia a dos de sus promotores, Edvinsson y Malone .

Edvinsson (1996) plantea que el CI es la posesión de conocimientos, experiencia

aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas

profesionales que dan a una organización una ventaja competitiva en el

mercado. De aquí surge que: Capital Humano + Capital Estructural = Capital

Intelectual. Aclara que su valor no está dado por separado, sino en su

interacción.

Gary Becker (1992) comenzó a estudiar las sociedades del conocimiento y concluyó en

su investigación, que su mayor tesoro era el Capital Humano que estas poseían, es

decir, el conocimiento y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la

calidad de sus hábitos de trabajo; además logra identificarlo como importante para la

productividad de las economías modernas sobre la base de la creación, difusión y

utilización del saber.

El concepto de Capital Humano (CH) surge ante la necesidad de las empresas de contar

con trabajadores con elevados conocimientos, valores y habilidades que sean el soporte

al desempeño, pues una máquina por muy avanzada que sea su tecnología no puede

manejarse sola y se necesita de los trabajadores para ponerla a funcionar.

La evolución y trayectoria de los Recursos Humanos hasta ahora descrita se puede

resumir por aspectos tal como muestra la tabla 1:

10 Aspectos

Administración de

personal GRH

Visión Factor productivo más Capital Humano

Concepción Gran operatividad. Tareas

clásicas de administración

Descubrir , utilizar y

desarrollar

Imágen e importancia Papel secundario con bajo

status

Papel primordial con alta

jerarquía

Relación con la

dirección Administrativa

Papel esencial en las

estrategias

Visión de la formación Como un gasto Como una inversión

Tabla No.1. Trayectoria hacia GRH

Fuente: Elaboración propia

La evolución de la organización de la GRH responde esencialmente al ritmo acelerado

de los cambios en el entorno, la exigencia de los clientes, la propia sociedad y hasta las

necesidades de los empleados. Luego de esta aseveración cabría preguntarse:

¿Cuál es el móvil que impulsa a las personas a trabajar? ¿Es el mismo para todas? ¿Qué

esperan obtener? ¿Qué necesitan las organizaciones? ¿Existirá correspondencia entre las

necesidades personas-organizaciones?

No es posible comprender los comportamientos, necesidades, modos de actuación y las

relaciones sin un conocimiento mínimo de las motivaciones personales y de los

procesos de cambios mencionados anteriormente.

2.1 El cambio Organizacional

Frecuentemente en las organizaciones se producen procesos de cambio que en muchas

ocasiones producen efectos negativos en los trabajadores por no tener, por parte de los

directivos, un manejo adecuado

Los cambios no se dan espontáneamente, se requiere persuadir, motivar y dar

recompensas, sin olvidar que son mucho más efectivas las motivaciones internas que las

externas. Para que los miembros de una organización adopten nuevos conceptos y

nuevas actitudes favorables ante el cambio, los mismos deben ser planeados con

herramientas prospectivas y estratégicas.

En estos procesos de cambio algunas veces se violan aspectos vitales como:

1. Realización de un profundo análisis sobre las verdaderas necesidades de acometer

dicho cambio lo que lleva a examinar: necesidades presentes, estrategias de futuro,

11 gestión de una nueva cultura organizacional, estilos de dirección, restauración de la

GRH, etc.

2. Analizar y valorar los comportamientos de las personas y con ello el grado de

motivación, el grado de información sobre las necesidades del cambio, la

determinación de coincidencia entre los intereses individuales y los intereses de la

empresa y el grado de implicación de esas personas y si las mismas aceptan la nueva

cultura.

La resistencia al cambio es algo usual presentándose dificultades tales como:

Miedo por parte de la dirección

Oposición de los sindicatos

Cambios en la producción

Dificultades para trabajar en equipo

Recolocación de los mandos intermedios

No polivalencia ni asunción de responsabilidades por parte de los trabajadores

Cultura de confrontación entre los trabajadores y directivos

Frente a una situación como la tratada, hay que tener en cuenta que para que una

persona cambie debe primero cambiar sus propios conceptos y por ende la dirección

debe enfrentar fuertes desafíos que pudieran resumirse en:

1. Comprensión de la necesidad de cambiar.

2. Ser consciente de la importancia del cambio.

3. Convicción de que los administradores deben desear cambios.

4. Convicción de que el cambio bien planeado obtiene apoyo

5. Convicción de que todo cambio planeado producirá recompensas e incluye el

qué y el por qué.

6. Conciencia de que las nuevas realidades serán grandes mejoras.

De cualquier modo e independientemente del tipo de tendencia empresarial que se desee

implantar es recomendable el trabajo en equipo, la integración del personal y modificar

el sistema organizativo.

Hasta este epígrafe, esta autora ha querido mostrar las principales definiciones y

tratamientos que dan diferentes autores a la función de recursos humanos y también se

ha mostrado que la misma no está exenta de desafíos y riesgos que en muchos casos no

son posibles de controlar por su carácter imprevisible lo que ha provocado la existencia

de gran número de modelos de GRH que han tratado de dar solución a estos problemas.

12 3. Principales Modelos de GRH. Descripción e importancia

Frente a tantos retos, es preciso que cada organización cuente con un modelo funcional

que permita no solo diagnosticar la situación actual de las actividades que se

desempeñan sino también permita el control y retroalimentación de las mismas

garantizando que el sistema de GRH en su totalidad funcione permitiéndole logros

importantes a la misma. Esto a su vez constituirá una herramienta imprescindible para

perfeccionar el trabajo empresarial y poder desarrollar un cambio organizacional en las

mismas.

Son varios los autores que han presentado a lo largo de estos años propuestas de

modelos, cada uno haciendo uso de criterios propios acerca de cómo debe manejarse y

caracterizarse un sistema de GRH. Entre los más notables e importantes para esta autora

se encuentran los diseñados por Chiavenato, (1988), Harper y Lynch, (1992), Werther y

Davis, (1992), Stoner, (1995) y Beer et al,[1989]. A continuación se detallan los

mismos.

Werther & Daves (1996) expresan que la administración de personal constituye un

sistema de muchas actividades interdependientes donde prácticamente todas las

actividades influyen en una u otras más. Los elementos y sus conexiones se aprecian en

la figura 1, siendo significativo resaltar como el autor deja plasmado la importancia que

ejerce el entorno y los diferentes objetivos del modelo en las relaciones que se

establecen entre los elementos. No obstante a criterio de Cuesta (2005), este modelo no

posee una proyección estratégica de los recursos humanos.

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Figura 1. Modelo de R.H. según Werther & Daves.

Fuente: Cuesta, 2001.

El modelo de Harper y Lynch (1992) hace énfasis en que la organización requiere de

recursos humanos en determinada cantidad y calidad. Para su obtención señala a la

administración de recursos humanos como la única capaz de satisfacer esta demanda

mediante el conjunto de actividades asignadas. En la figura 2 se muestra el modelo y las

actividades que refiere para su utilización.

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Figura 2. Modelo de R.H. planteado por Harper & Linch.

Fuente: Cuesta, 2001.

De significativa importancia en el avance de la GRH también ha sido el modelo de

Chiavenato (1988) que se muestra en la figura 3.

Fig. 3. Modelo conceptual sobre GRH de Chiavenato Fuente: Chiavenato 1998

15 En el mismo se muestran los diferentes subsistemas que a juicio del autor son

extraordinariamente variables, aunque interdependientes y el hecho de que uno de ellos

cambie en una dirección no significa que los otros cambien también exactamente en la

misma dirección y en la misma medida.

Finalmente se hará referencia al Modelo de Beer et al. de la Harvard Business School

(1989) y que se muestra en la figura 4. Este modelo de GRH se concentra en cuatro

políticas que comprenden cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas políticas,

abarcando así todas las actividades claves de GRH como las indicadas en el Modelo de

GRH de Harper & Lynch. En el modelo de Beer la influencia de los empleados (

participación, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes

áreas o políticas de RH; por esa razón las manifestaciones ( necesidades, motivaciones,

actitudes, aspiraciones ) de los grupos de interés son objeto por nuestra parte de la

mayor consideración, siendo ineludible el análisis de las mismas. Cuesta ( 1997 ) en su

libro “ Tecnología de Gestión de Recursos Humanos” le da a este modelo una

superioridad funcional respecto a otros modelos conocidos y algunos ya aquí

mencionados, a partir de la consideración de la dirección estratégica y filosofía

gerencial como rectoras del sistema de GRH, en el peso conferido a los factores de

situación y en particular a la tecnología de las tareas, así como su atención a las

interacciones con el entorno. Las saetas en la figura significan una importante

conducción metodológica. Admitir a los factores de situación como base determinante

es muy acertado; expresa que el ser social determina la conciencia social (en este caso

las manifestaciones aludidas de los grupos de interés ) y también a las políticas de RH a

definir, y ofrecen un sentido similar a que la base (las condiciones objetivas) determinan

la superestructura (las condiciones subjetivas). Los resultados del diagnóstico se miden

mediante las cuatro “C” (compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces).

Todo lo anterior tiene consecuencias a largo plazo retroalimentándose al sistema a partir

de las propias auditorías. La estructura de este modelo permite utilizarlo no solo para el

diagnóstico de forma muy práctica sino también para la proyección deseada del sistema

en su empresa, lo cual lo incluye como una ventaja más.

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Figura 4. Modelo de G.R.H. de Beer et al.

Fuente: Cuesta, 2001.

Haciendo una valoración integral de los modelos presentados, se puede concluir que

todos están conformados por actividades, sistemas, subsistemas etc. en dependencia de

la denominación de cada autor pero que al fin y al cabo en todos constituyen la base y

esencia de los mismos.

Llegado a este punto esta autora considera necesario hacer alusión al enfoque sistémico

y contingencial que refiere Chiavenato acerca de la Administración de Recursos

Humanos. Para este autor el carácter sistémico viene dado por la inter-relación de los

diferentes subsistemas mientras que el supra-sistema ambiental interactúa con estos y

con la organización como un todo a la vez que sitúa la teoría de la contingencia como

básicamente situacional, circunstancial y condicional: nada hay de absoluto en las

organizaciones y en su administración, todo es relativo, en dependencia del tiempo y del

espacio.

A partir de la importancia que juegan los subsistemas que conforman la GRH, la autora

ha decidido profundizar en los mismos.

17 4. Subsistemas que conforman la GRH.

Con relación a los diferentes subsistemas que conforman la GRH se pudiera realizar un

profundo análisis pero no siendo objetivo de este trabajo, esta autora solo se limitará a

enunciar algunos aspectos desde una visión crítica.

Como se planteó anteriormente, los autores más referenciados, hablan sobre

subsistemas, actividades, funciones, y en el caso de Cuesta (1997) como actividades

claves. A juicio propio, son Chiavenato, (1988), Harper y Lynch, (1992), Werther y

Davis, (1992) y Cuesta (1997) quienes los enfocan de una forma más explicita y

coherente.

En el caso de Cuesta, (1997) como ya se planteó, le da a los subsistemas el tratamiento

de actividades claves de la GRH, realizando un profundo análisis de la interrelación

entre las mismas arribando a la conclusión de que el propio carácter sistémico de la

GRH impone la síntesis de interacciones, es decir, que la mayoría de las actividades

claves de GRH se presuponen y que la consecutiva linealidad entre ellas no se dará. Sin

embargo y como plantea Aguilera (2007) está claro que desde el punto de vista

didáctico se hace necesario concebir un flujo de recursos humanos y coincidiendo con

este autor, en este trabajo se tomará como base las reflexiones que al respeto hace

Cuesta, [1997] donde, entre otros aspectos, destaca la importancia de la planeación de

recursos humanos y optimización de la estructura humana como actividad clave

integradora de la GRH.

La figura 5 que se muestra seguidamente evidencia un flujo de recursos humanos visto

desde la óptica de la función de recursos humanos y no del empleado.

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Figura 5. Flujo de Recursos Humanos

Partiendo de la misma se hace evidente la necesidad de comenzar con el subsistema o

actividad clave de planeación por ser el punto de partida del flujo de GRH.

4.1 Subsistema de planeación de recursos humanos.

Son muchos los autores que se han referido a este término, pero sólo se destacarán

algunos que a juicio de esta autora resultan muy representativos.

Puchol, (1995), plantea que planear recursos humanos dentro de la función de empleo

no es más que proporcionar a la organización en todo momento el personal necesario

tanto cualitativamente como cuantitativamente pudiéndose dar dos tipos de procesos:

uno aditivo (añadir personal a la organización) y otro sustractivo (reducir personal en la

organización). Werther y Davis, [1992], plantea que la planeación de recursos humanos

consiste en una técnica para determinar de forma sistemática la provisión y la demanda

de empleados que una organización tendrá. Al determinar el número y el tipo de

empleados que serán necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores

de reclutamiento, selección, capacitación y otros más.

Planeación de

E d

Coincidenci

Déficit de

P i

R bi

R l t

P

Selección

Formación y

Organización de

Evaluación del

Estimulación

19 Para Cuesta (1997) la planificación de recursos humanos como actividad clave y

esencialmente integradora de GRH, es el proceso mediante el cual una empresa se

asegura del número suficiente de personal y cumple con el objetivo de optimizar su

estructura humana, previendo las futuras necesidades desde criterios de compromiso

social y rentabilidad global, determinando el número ideal de empleados necesarios en

cada momento, con la calificación o competencia oportuna y en los puestos adecuados

en el presente y futuro previsible.

Como este mismo autor plantea, la planificación de recursos humanos se inserta

necesariamente en la planeación estratégica de los recursos humanos, derivación como

es lógico de la dirección estratégica de la empresa y la filosofía organizacional asumida,

ya que según refiere el mismo, planificar no es más que pensar el futuro con el fin de

actuar sabiamente el presente.

Por otra parte se hace necesario aclarar que la GRH posee el papel preponderante de la

planeación de los recursos humanos y en la planeación estratégica, pero que ésta no solo

compete a ella, por lo que se hace necesario ubicarla e interrelacionarla en la dirección

empresarial y con el resto de las funciones de la empresa respectivamente. Realmente y

coincidiendo con Cuesta (1997), la técnica gerencial de la planificación estratégica es

muy reciente y tiene sus orígenes en el análisis contable financiero de donde nace toda

la planificación empresarial. En consecuencia, la planificación estratégica empresarial

debe ser considerada como un todo, de manera que no pueden planificarse o realizarse

las prevenciones de forma individualizada e independiente de la actividad financiera, de

producción, de RH, entre otra.

Estudios recientes apuntan que un altísimo por ciento de empresas tienen concebida la

planeación de recursos humanos con carácter prioritario dentro de la GRH.

No cabe la menor duda de la relevancia de este subsistema dentro de la GRH para el

logro de los objetivos organizacionales; prescindir de éste provocaría que la empresa se

encontrara en un momento determinado con un capital humano excedentario, sin

ocupación efectiva, generador de costos sin contrapartida o por el contrario con una

demanda imprevista de personal que provoque un incumplimiento de sus planes. En

ambos casos se producen importantes desajustes que pueden poner en peligro la

supervivencia de la organización.

Los objetivos que persigue este subsistema han sido muy claramente definidos por

Harper y Lynch (1992) y van referidos a:

20 1- Interpretar las previsiones de producción y ventas en términos de necesidades de

personal.

2- Indicar las limitaciones que en materia de personal se encontrará en el futuro de la

empresa.

En función de cumplir con estos objetivos resulta necesario hacer una previsión con un

horizonte temporal, en otras palabras se hace necesaria una proyección en el tiempo lo

que permitiría acotar y delimitar periodos de actuación. No obstante se debe señalar que

estos periodos de tiempos a establecer varían de una organización a otra en dependencia

de sus características técnicas, económicas, socio-políticas etc. Según criterio

coincidente de varios autores consultados esta clasificación puede ser la siguiente:

Corto plazo: Comprende un periodo de tiempo entre seis meses y un año. Idónea para el

caso en que exista un programa de producción o prestación de servicios preestablecido.

Aquí se adopta fundamentalmente la dimensión cuantitativa de la planeación.

Mediano plazo: Se realiza sobre un periodo de uno a tres años. En este caso contrario al

anterior la empresa no tiene un control tan definido de los futuros planes de producción

o prestación de servicios. Aquí necesariamente la planificación va orientada tanto a los

aspectos cuantitativos como cualitativos de los recursos humanos.

Largo plazo: Su proyección temporal va de tres años en lo de adelante. En ella

intervienen elementos de muy difícil previsión más bien relacionados con una

dimensión macroeconómica. De este modo la planeación requiere de un enfoque

altamente flexible de la estructura humana de la organización.

Aguilera (2007), hace referencia a otro asunto muy importante relacionado con la

planeación y que va más allá de la enmarcación de los periodos de tiempo en que se

realizará la misma, y es sobre la necesidad de conocer las principales áreas que abarca la

planificación de recursos humanos en las organizaciones y que se resumen en:

La plantilla: ¿Qué plantilla tendremos? Es decir, cuántos empleados tendrá la empresa,

que cualificación, en qué momento, encuadrados en qué unidades y para qué trabajos.

Las necesidades de personal: ¿Qué plantilla necesitaremos? Es decir cuántos empleados

necesitará la empresa con qué cualificación, en qué momento, en qué unidades serán

ubicados y para qué trabajos.

Las carreras profesionales: ¿Qué trabajadores de la plantilla actualmente son posibles

promocionar para cubrir necesidades futuras? Se trata aquí de prever cuántos

trabajadores de la actual plantilla cumplen los requisitos para ocupar los puestos de la

futura plantilla.

21 El reclutamiento de personal: ¿Cómo y dónde obtener profesionales en el futuro? El

objetivo que con ello se persigue es ver cuántos trabajadores y con qué calificación

habrá que conseguir en el mercado laboral, dónde se ubicará y qué trabajos realizará.

La formación: ¿A quién formar, en qué momento y para qué? Aquí el problema estriba

en determinar a qué trabajadores, con qué categoría podremos formar, cuándo y para

qué trabajos.

Los costos de personal: ¿Cuánto nos costará la plantilla que hemos previsto necesaria?

En todo proceso de planeación resulta imprescindible cuantificar los costos que se prevé

va a generar la estructura humana prevista.

Esta autora, basada en argumentos expuestos por Cuesta (19997) ha tenido a bien

resumir algunas consecuencias derivadas de una buena planificación, lo que se traduce

en qué se pueden obtener:

• Posibilidad de prevenir el manejo de los recursos humanos

• Visibilidad para captar las necesidades de personal

• Optimización de la estructura humana

• Rentabilidad empresarial

En cambio una mala planificación o ausencia de la misma puede llevar a:

• Excedente o déficit de personal

• Inflación de los costos fijos

• Cuellos de botella en los procesos o actividades claves

• Pérdida de rentabilidad empresarial

• Disminución de los beneficios

Como se ha destacado hasta aquí, la optimización de plantilla constituye un elemento

clave dentro de la planificación, por eso esta autora considera necesario hacer un aparte

para referirse específicamente a este aspecto

4.1.1 La optimización de plantillas.

Según Harper y Lynch, (1992) en un proceso de optimización de plantilla es preciso

contar con toda una serie de informaciones sin las cuales este proceso carecería de

objetividad y entre las que se encuentran las relacionadas con:

- La estructura organizativa de la organización y/o área objeto de estudio.

- Los puestos de trabajo existentes en la organización y/o área objeto de estudio.

- Método de trabajo empleado.

22 - Tiempo invertido en la realización de las tareas, así como el cómputo de tiempos

improductivos.

- Disposición logística del equipamiento y/o áreas de trabajo.

- Coyuntura socioeconómica de la empresa.

- El entorno económico y social del sector.

Otro aspecto a considerar y que a su vez se nutre de las informaciones mencionadas

anteriormente son toda una serie de indicadores numéricos que permiten evaluar el

grado de optimización de la estructura humana dentro de los que se pueden señalar:

Por ciento de personal por categoría ocupacional.

Por ciento de personal distribuido por área o equipos de categorías

Índice personal productivo.

Por ciento de personal directo

Índice de ausentismo

Índice de fluctuación.

Índice de aprovechamiento de la jornada de trabajo.

donde:

AJL: Índice de aprovechamiento de la jornada laboral (%).

TTR: Tiempo de trabajo relacionado con la tarea (según se refrenda en su perfil

23 de cargo)

TIR: Tiempo de interrupciones reglamentadas: incluye TDNP y TIRTO, tiempo

de descanso y necesidades personales (TDNP) y tiempo de interrupciones

reglamentadas debido a la tecnología y la organización del trabajo (TIRTO).

JL: Tiempo de duración de la jornada laboral según la legislación laboral

Vigente

Tanto las informaciones preliminares como los indicadores mencionados evidentemente

constituyen la antesala del proceso de optimización de plantilla, proceso este último que

forma parte de la planeación de recursos humanos. Sin embargo ¿existirán otras

actividades claves que precedan a este subsistema de planificación y que sean básicas

para la eficiencia del mismo y la correcta optimización de plantilla?

Pues la respuesta es afirmativa y coincidiendo con el criterio de la casi totalidad de

autores consultados, estos subsistemas o actividades claves son: análisis y descripción

de puestos, el inventario de personal y la evaluación del potencial. La figura 6 que se

muestra seguidamente viene a completar el flujo descrito en la figura 5

Figura.6. Inicio del flujo de RR-HH

Fuente: Elaboración propia

Seguidamente esta autora profundizará en estas tareas por la importancia que revierten

las mismas.

4.1.2 Actividades claves que preceden a la planeación de recursos humanos.

Inventario de personal

Desde punto de vista conceptual Harper y Lynch [1992] plantean que inventario de

personal no es más que la recopilación de datos personales y profesionales, tanto

objetivos como circunstanciales que engloban las características distintivas y peculiares

del personal de una empresa. En otras palabras no es más que contar con un historial

informativo exhaustivo y actualizado de las personas que conforman la empresa.

Inventari

Evaluación

Análisis y

Determin

Planificaci

24 Según plantea Aguilera (2007) se hace necesario recalcar la importancia de

confeccionar un adecuado inventario de personal ya que es la base para posteriores

estudios de plantilla, así como para llevar a cabo las labores administrativas

relacionadas con los recursos humanos en las organizaciones.

Cuesta, (1997) asevera que el objetivo general del Inventario de personal es la

determinación de la composición total de la plantilla actual, con perspectiva proactiva,

unido a una serie de objetivos específicos que vienen dados por:

Conocer el balance social de la empresa

Analizar la estructura de personal

Realizar previsiones

Contabilizar los recursos humanos

Planificar los recursos humanos

Los datos más relevantes del inventario de personal como por ejemplo, los datos de

identificación, de disponibilidad, familiares, médicos, económicos, histórico-

profesional, etc, se registran en el llamado expediente laboral del trabajador.

Evaluación del potencial

Según Harper y Lynch (1992) evaluar el potencial humano no es más que tener un

criterio tanto a nivel global como individual de las posibilidades que tiene el personal en

plantilla en una organización. Todo está muy relacionado a los planes de carrera y

sucesiones en la empresa.

Este criterio, retomado por Cuesta (1997), consta de una serie de pasos que deben ser

bien precisados respeto a los métodos a definir. Sin embargo Aguilera (2007) comenta

que a su juicio, la mayoría de los autores al referirse a este subsistema hacen alusión

casi exclusivamente a la evaluación del potencial de directivos y en menor medida del

personal técnico, quedando relegado el caso del personal directo (obreros).

Esta autora estima destacar que ésta actividad no se lleva con sistematicidad y

rigurosidad, por lo general, a nivel empresarial e incluso en ocasiones suele ser

completamente obviada y por ende cuando se desarrolla solo incluye a aquellos cargos y

puestos que mayores responsabilidades tienen en el proceso productivo o de prestación

de servicio.

Entre los principales beneficios que brinda la evaluación de personal se encuentran:

Evaluar la capacidad actual de todos los trabajadores

Identificar candidatos internos para ocupar posiciones claves en el futuro

25 Identificar fortalezas, sobrantes o faltantes de capacidad en relación con los

requerimientos actuales y futuros

Determinar necesidades de incorporación externa

Análisis y descripción de puestos.

Indistintamente esta actividad es descrita por varios autores con diferentes

denominaciones, por ejemplo: análisis y descripción de puestos; Harper y Lynch, (1992)

y Cuesta, (1997), descripción y análisis de cargos; Chiavenato (1988), análisis de

puestos; Werther y Davis (1992). Esta autora lo tratará en lo adelante como análisis y

descripción de puestos.

Existen numerosas definiciones que aparecen expresadas de una forma u otra por los

diferentes autores citados anteriormente, no obstante se aprecia que existe consenso en

considerar que el análisis y descripción de puestos de trabajos es un procedimiento que

consiste en determinar, mediante riguroso estudio, los elementos o características

inherentes a cada puesto en una organización. Es decir consiste en detallar el conjunto

de funciones, tareas o actividades que se desarrollan en todos y cada uno de los puestos

en la empresa especificando además, los niveles de formación y experiencia necesarios

para poder desempeñarlo con la idoneidad requerida, las responsabilidades que se le

atribuyen al ocupante y las características físicas y ambientales en las que se desarrolla

el trabajo en sí, así como los recursos que normalmente utiliza el mismo.

Aunque íntimamente relacionadas con sus finalidades en el proceso de obtención de

datos, la descripción y el análisis de puestos son perfectamente distintos entre sí.

Mientras la descripción se ocupa del contenido del puesto (lo que el empleado hace,

cómo lo hace, para qué lo hace, etc.), el análisis estudia y determina los requisitos

calificativos, las responsabilidades que lo atañan y las condiciones exigidas por el

puesto para su correcto desempeño.

Aguilera (2007) destaca que es importante tener en cuenta a la hora de desarrollar un

estudio de análisis y descripción de puestos que el mismo se le efectúa al puesto objeto

de estudio y no a la persona que ocupa el mismo; en otras palabras, en términos de

funciones, tareas, habilidades, actitudes etc, hay que adecuar las personas al puesto y no

a la inversa.

El resultado del análisis y descripción de puestos de trabajo se plasma en lo que se

denomina profesiograma el cual viene a ser la síntesis del desarrollo de este subsistema.

26 De acuerdo con el criterio de los diferentes autores consultados el profesiograma debe

detallar los componentes siguientes:

• Contenido del puesto

• Requisitos y responsabilidades

• Condiciones de trabajo

Para poder conformar un profesiograma se hace necesario la aplicación de métodos y

técnicas para el análisis y descripción de puestos dentro de estos los más difundidos son

los siguientes:

• Método de observación directa, Chiavenato, [1988]; Harper y Lynch, [1992];

Werther y Davis, [1992]; Cuesta Santos, [1997].

• Cuestionario, Chiavenato, [1988]; Harper y Lynch, [1992];

• Entrevista, Chiavenato, [1988]; Harper y Lynch, [1992]; Werther y Davis, [1992]

• Métodos Mixtos, Chiavenato, [1988]; Harper y Lynch, [1992]; Cuesta Santos,

[1997]

• Método de expertos, Cuesta, [1997].

• Diario de actividades, Harper y Lynch, [1992];

Cada uno de estos métodos tienen sus ventajas y desventajas, así como campos de

aplicación en dependencia de las características del puesto objeto de estudio. En

dependencia de la elección se obtendrá la calidad de la información contenida en el

profesiograma.

Actualmente, un término más empleado hace referencia a los perfiles de competencias

de cargos (o matrices de competencias) que han venido a supeditar a los tradicionales

perfiles de cargo o profesiogramas hasta ahora descritos en este acápite. Bajo este nuevo

concepto el clásico contenido de trabajo del puesto expresado en funciones o tareas, es

superado por las competencias.

El término competencia, surge como una alternativa que permite lograr una GCH con

una concepción integral, la meta consiste en captar personal con características

definidas que debe poseer cada candidato para garantizar la ejecución, tal como lo

establece el cargo diseñado en una adecuada relación de completamiento individuo -

puesto de trabajo, el término gestión por competencia como concepto surge por primera

vez con David McClelland (1973)

Existen múltiples definiciones acerca de las competencias laborales pero esta autora

solo expondrá dos que considera muy claras y completas. Bunk, (1994) plantea que a su

27 juicio posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y

aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas

profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su

entorno profesional y en la organización del trabajo.

Según Mertens (2000) competencia laboral es la “aptitud de un individuo para

desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos, y con base en los

requerimientos de calidad esperados por el sector productivo”. Esta aptitud se logra con

la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son

expresados en el saber, el hacer y el saber hacer.

Varios autores coinciden en que la gestión de competencias es hoy concepción

relevante a comprender en la Gestión de Capital Humano (GCH), implicando mayor

integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un

conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo.

La estructura del perfil de cargo por competencias, derivado de la actividad clave de

GRH que estamos analizando (Análisis, diseño y descripción de puestos de trabajo),

parte de la determinación rigurosa de las competencias del contenido del puesto o cargo,

respondiendo esencialmente a ¿qué se hace?, ¿cómo se hace? y ¿para qué lo hace?

La representación gráfica de este perfil se muestra en la figura 7 que aparece a

continuación:

Figura 7. Representación del perfil de cargo por competencia

Fuente: Cuesta, 1999

28 Aunque las relaciones de las actividades clave de GRH no se manifiestan lineales, tal

como plantea Cuesta (1999), el perfil de cargo por Competencias tiene, sin lugar a

dudas, una conexión técnico organizativa básica, en particular con la formación, la

selección, la evaluación del desempeño (evaluación de competencias) y la

compensación laboral, subsistemas estos que veremos más adelante.

Esta autora desea aclarar que el orden en que se han presentado estas tres actividades

claves (inventario de personal, evaluación del potencial y análisis y descripción de

puestos) para nada representa el orden en que se dan dentro del flujo de Recursos

Humanos, solo obedece a índole de carácter metodológico para su mejor comprensión.

De hecho, las tres tareas descritas están estrechamente relacionadas.

4.2 Selección de personal.

Varios autores coinciden en definir la selección de recursos humanos como el proceso a

través del cual se escoge entre los candidatos reclutados (término que veremos más

adelante), aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, a fin de decidir

sobre bases objetivas, cuáles tienen mejor potencial para el desempeño de un puesto y

posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organización. Queda

claro por tanto que lo que se busca con este proceso es la adecuación del hombre al

cargo y no viceversa y además la eficiencia del hombre en el cargo.

Este subsistema es de suma importancia y a juicio de la autora trascendente en la GRH

ya que constituye con frecuencia la razón esencial de la existencia del área de Recursos

Humanos en una organización. Cuando existen fallas en este proceso, se corre el riesgo

de que no se cumplan los objetivos, ni las metas organizacionales por tanto, la extrema

importancia de su correcta implementación.

A través de la revisión bibliográfica se puede encontrar distintas denominaciones para

cada una de las etapas o fases que conforman este proceso de selección así como una

detallada descripción de las mismas. Específicamente en este acápite se tomará

indistintamente referencias de Harper y Lynch (1992), Chiavenato (1992) y Cuesta

(1999), partiendo de una idea generalizadora que concreta y consensualiza los criterios

estudiados. La figura 8 muestra las fases anteriormente referidas.

29

Figura No.8. Fases del sistema de selección

Fuente: Elaboración propia

1. Fase Inicial:

Esta fase marca el inicio del proceso de selección y consiste en recibir la máxima

información sobre las demandas y ofertas de los puestos que la empresa necesita

cubrir, tanto si la selección la realiza una consultoría especializada, como si la

realiza el departamento de recursos humanos. Se requiere conocer además sobre la

estructura organizativa, las condiciones de trabajo y cultura y filosofía

organizacional. En el caso que no se contraten los servicios externos y la selección

la realice la propia empresa a través del departamento de recursos humanos, el

seleccionador debe conocer a fondo y en todos sus aspectos al departamento

demandante.

2. Consideración del perfil de cargo por competencia:

En esta fase se deciden los indicadores o parámetros (dimensiones) que servirán de

referencia o patrón para comparar las características (competencias) medidas o

valoradas en el aspirante al puesto, precisamente obtenidos del perfil de cargo por

competencias. En caso de no existir estos perfiles habrá que remitirse a los perfiles

de cargos de cada puesto de trabajo que correspondan a la estructura de la plantilla

de la organización para realizar un análisis de las funciones, requerimientos y

exigencias que el puesto a ocupar exige.

3. Fase reclutamiento:

30 La tarea del reclutamiento es atraer y escoger mediante varias técnicas de divulgación,

candidatos que posean los requisitos mínimos para ocupar el cargo que debe ser

ocupado y su objetivo fundamental es el de abastecer el proceso de selección.

Se plantea que el reclutamiento de personas es un conjunto de procedimientos creados

para atraer una cantidad suficiente de candidatos potencialmente calificados y capaces

de ocupar cargos en la organización, es un sistema de información mediante el cual se

divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que se

pretenden llenar.

Para llevar a cabo esta actividad se necesita haber planeado las necesidades con

antelación, conocimiento por parte de la persona que llevará a cabo este proceso sobre

la empresa, su historia, su política, su cultura, los requerimientos del puesto a cubrir,

criterios del jefe inmediato y el mercado de trabajo, que le interesa específicamente.

Existen tres tipos de reclutamiento: el interno y el externo con sus ventajas y

desventajas asociadas y el mixto que constituye un híbrido entre los dos.

Tipo interno: Aborda candidatos reales y potenciales ocupados en la empresa. Ocurre

mediante la promoción y transferencia de personal.

Ventajas:

Incrementa la productividad, es un incentivo a largo plazo, constituye una fuente

poderosa de motivación para empleados.

Crea un clima de trabajo que favorece las relaciones laborales; cuando es bien

implementado desarrolla un sano espíritu de competencia.

Es más económico y más rápido.

Presenta mayor índice de validez y seguridad, el margen de error es reducido, tienen

un apreciable conocimiento de la empresa, sus políticas y costumbres.

Aprovecha las inversiones hechas por entrenamientos y perfeccionamiento del

personal.

El promovido suele ser mejor aceptado, por sus nuevos colaboradores.

Por medio de la promoción se satisfacen hasta tres y cuatro empleados con una sola

vacante.

Desventajas:

No siempre es fácil sustituir al que se desplaza.

Puede dar origen a favoritismos, resentimientos, conflicto de intereses.

31 Exige que los nuevos empleados tengan potencial en desarrollo y suficiente

motivación para ser promovidos.

Si no se ofrece la oportunidad de crecimiento en el momento oportuno se corre el

riesgo de frustrar a los empleados, lo cual origina apatía, desinterés, o aún, la

desvinculación de la organización para aprovechar las oportunidades que se le

brindan afuera.

No permite oxigenar la organización, introducir nuevas ideas, regenerar nuevas

formas de trabajo.

Tipo Externo: Aborda candidatos reales y potenciales disponibles u ocupados en otras

empresas.

Ventajas:

Permite la entrada de nuevas ideas, cambios, enriquecer la cultura que existe y

transformarla, trae “sangre nueva” y experiencias nuevas. Renovando y

enriqueciendo los recursos humanos de la organización

Genera retos, sentido de competencia.

Introduce sistemas actuales, nuevas tendencias, se mantiene actualizado con el

ambiente externo.

Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal, efectuadas

por otras empresas o por los propios candidatos.

Desventajas:

Procedimiento muy costoso y más demorado.

Posibilidad de generar conflictos, insatisfacciones.

Es menos seguro.

Estos mismos autores plantean las siguientes fuentes de reclutamiento:

Primarias: como escuelas, Universidades, otras empresas, la propia empresa etc…

Secundarias: como Agencias de reclutamiento, sindicatos etc…

Las técnicas de reclutamiento son muy variadas, entre las principales que destacan los

autores por tipos se encuentran:

Internas:

Transferencia de personal

Promoción

Programas de desarrollo

Externas:

32 Bolsas de empleo

Anuncios

Conferencias y charlas en escuelas y Universidades.

4. Fase de selección:

Una vez reclutado el conjunto de candidatos se recoge el curriculum de cada uno y se

realiza un proceso de preselección. Se les convoca así a realizar un conjunto de pruebas

que incluyen las psicotécnicas, psicométricas, profesionales, entrevistas, etc

En muchas organizaciones la selección del personal se hace de forma intuitiva, sin

embargo, hay cualidades que no son apreciables a simple vista (habilidades,

inteligencia, intereses vocacionales, motivación, etc.), por lo cual se hace necesario una

selección técnica de personal que emplee métodos ideados por psicólogos y

administradores.

Las técnicas de selección del personal reducen la subjetividad del proceso,

determinando los requerimientos de los recursos humanos que permiten llegar a los

candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes.

En este punto la autora estima retomar lo expuesto anteriormente referido a que las

exigencias de la selección se basan en las exigencias propias de las especificaciones del

cargo en las que constan los requisitos indispensables exigidos por el puesto y no

viceversa.

Con el fin de lograr la objetividad en el proceso se aplican diversas técnicas como se

muestran en la figura 9

Figura 9. Técnicas de selección

Fuente: Cuesta, 2001.

33 A continuación se explica una de las técnicas de mayor importancia según los autores

consultados ya que no pueden faltar en este tipo de procesos: la entrevista

Entrevista de Selección:

La entrevista es una fase en el proceso de selección que constituye a su vez un

procedimiento muy antiguo y universal para admitir o reducir candidatos, pero hay que

llevarla a cabo con habilidad y tacto, requiere de dotes de observación e intuición y de

aplicación de técnicas específicas, no obstante su utilidad para el proceso de selección

ha sido criticada, por ello se comprobó que el entrenamiento apropiado del entrevistador

y la construcción de la entrevista contribuyen sustancialmente a mejorar el grado de

confianza y su validez.

Se plantean tres tipos de entrevistas de acuerdo a su modalidad:

• Entrevista estándar o estructurada: es aquella que se planea y organiza, contiene una

lista predeterminada de preguntas generalmente formuladas a todos los solicitantes

• Entrevista libre o no estructurada: proporciona al entrevistador una guía y los

medios para minimizar las distorsiones y los preconceptos personales del

entrevistador y hace posible la cobertura sistemática de la información, pero no

permite que el entrevistador explore respuestas interesantes y poco comunes,

provoca en ocasiones el desaliento de los entrevistados, en fin restringe el margen

de actuación del entrevistador.

• Entrevista mixta: es una combinación entre las dos anteriores.

A continuación se hace referencia a los elementos básicos que hacen que la entrevista

aporte información muy precisa y apropiada, ellos son;

Preparación de la entrevista

Creación de la atmósfera adecuada

Organización y control de la entrevista

Técnicas de sondeo y de escucha

Presentación eficaz de la información y terminación adecuada

Técnica para la toma de notas

Organización e interpretación de la información

Preparación de informes y documentación

34 Entrevistas secuenciales; entrevistas varias a un candidato

5. Fase de incorporación:

Cuando deba incorporarse el nuevo empleado habrá que presentarlo y familiarizarlo

con el proceso. Deberá reunirse con los Jefes y visitar todas las áreas de la entidad.

Un programa efectivo de inducción del nuevo empleado alcanzará entre otros

objetivos, dar una sincera bienvenida y brindar una opinión positiva de la empresa

6. Fase de seguimiento:

El proceso no culmina hasta que no se halla dado seguimiento con el fin de

comprobar:

• La adaptación del nuevo empleado al equipo humano y a la cultura de la

organización.

• Si se cumplen las previsiones realizadas respecto a sus dotes intelectuales,

aptitudinales, de formación, actitudes y disposición hacia el trabajo.

• Desempeño en el puesto de trabajo y la organización a la que pertenece, con la

consecuencia de costos adicionales para esta, en cuanto a la formación,

acoplamiento y adaptación de nuevos empleados, etc.

• Cada organización posee una cultura empresarial específica que la distingue de

las demás a la cual no todos los individuos se pueden adaptar.

• Cuanto más se aproximan los objetivos individuales a los de la empresa mayor

satisfacción tendrán estos últimos y consecuentemente habrá mayor

productividad y la rotación será mas baja.

• Permite detectar individuos potencialmente válidos que con un programa de

entrenamiento adecuado obtengan un rendimiento alto y la posibilidad de

desarrollar una carrera profesional.

4.3 Formación y desarrollo de los recursos humanos.

En la actualidad, la amplitud en la conceptualización de la formación de los RR-HH en

las organizaciones trae como consecuencia que en la literatura especializada y en la

práctica aparezcan disímiles términos en esa materia. De acuerdo con ello se tienen en

cuenta los criterios de autores e instituciones como: Cegos Consultores, 1987; Sikula,

1994; Burkely y Caple, 1991; Del Pozo, 1997; Siliceo, 1996, Calderón, 1998; Fiol,

35 1999, Ayala, 2005; Golcher, 2006, MTSS-Cuba (2006). Algunos de los conceptos

emitidos son:

“Necesidad de dotar de mejores conocimientos, habilidades y valores a las

personas a los cambiantes requisitos de sus puestos de trabajo, o simplemente de

dar una formación general mejor, más amplia, todo con el fin de aumentar las

competencias del factor humanos y por consiguiente la competitividad”.

“Esfuerzo sistemático y planificado por modificar o desarrollar el conocimiento,

las técnicas y las actividades a través del aprendizaje, conseguir la actuación

adecuada de una actividad o rango de actividades en el mundo es capacitar a un

individuo para que pueda realizar convenientemente un trabajo o una tarea

dada”.

Proceso de enseñanza-aprendizaje basado en las competencias laborales, que

facilita la transmisión de conocimientos, valores y la generación de habilidades,

acorde a las actividades del trabajo que se realiza, el cual desarrolla en el

participante las capacidades para aplicarlos y movilizarlos, en diferentes

contextos y en la solución de situaciones emergentes.

Conjunto de acciones de preparación, continuas y planificadas, concebido como

una inversión, que desarrollan las organizaciones dirigidas a mejorar las

competencias y calificaciones de los trabajadores, para cumplir con calidad las

funciones del cargo, asegurar su desempeño exitoso y alcanzar los máximos

resultados productivos o de servicios.

Al analizar las diferentes definiciones de los autores consultados cabe destacar que:

El proceso relacionado con la formación de RR-HH, se conceptualiza a través de

diversos términos, e incluso a un mismo término se le asocian diferentes

contenidos, resultando unos más generales y otros más específicos.

Determinados especialistas asocian la capacitación con la formación a los

trabajadores de base, para contribuir a su desempeño actual y la formación con

desarrollo a los directivos, visto como la preparación e incremento de su

potencial futuro.

36 Algunos autores definen la capacitación como un proceso a corto plazo y

encaminado solo a desarrollar habilidades, atentando contra el desarrollo integral

de los RR-HH.

Se hace énfasis en la incidencia de la formación en relación con las actitudes,

además de los conocimientos y habilidades, correspondiendo con los enfoques

relativos a la gestión de competencias.

Como resultado de dicho análisis esta autora considera que merece la pena destacar que

como principios fundamentales que rigen la formación y desarrollo de los RR-HH debe

prevalecer que:

Es un proceso planificado, continuo y permanente, así como flexible y dinámico,

que permite a los trabajadores, adquirir conocimientos y habilidades durante su

vida laboral.

El jefe directo del trabajador es el máximo responsable de planificar, organizar,

ejecutar y controlar las actividades de capacitación de sus subordinados.

Es una inversión y no un costo.

Incluye a todos los trabajadores y tiene como vanguardia a los dirigentes de la

entidad que son los primeros que deben estar capacitados para dirigir con

efectividad la producción o los servicios y liderar los procesos de cambio.

Tiene como base una estrecha relación entre la teoría y la práctica, orientada

siempre hacia el desempeño efectivo de la organización.

Podemos concluir que las principales funciones de la capacitación son:

1. Conducir a las organizaciones a una mayor rentabilidad y a los empleados a

tener una actitud más positiva ante el trabajo y los resultados.

2. Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.

3. Elevar la moral de la fuerza laboral.

4. Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.

5. Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza del trabajador en su

puesto de trabajo.

6. Preparar guías para el trabajo.

37 7. Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.

8. Contribuir a la formación de líderes dentro de la organizaciones

9. Incrementar la productividad y calidad del trabajo.

10. Promover la comunicación en la organización entre todos sus miembros.

11. Transmitir la cultura del trabajo presente en cada tipo de actividad.

El modelo propuesto por los autores referidos anteriormente, posee los momentos

siguientes:

1. Evaluación de las necesidades (diagnóstico): Esta fase permite diagnosticar los

problemas actuales y los desafíos que se deben enfrentar mediante el desarrollo a

corto, mediano y largo plazo.

Por ejemplo: los cambios en el ambiente externo pueden convertirse en fuentes de

nuevos desafíos y posiblemente la forma más efectiva de enfrentarlos.

También los cambios en la estrategia de la organización pueden crear necesidades de

capacitación.

Otro de los enfoques consiste en la identificación de tareas. Los capacitadores

comienzan por evaluar la posición para determinar sus tareas. A continuación se

desarrollan planes específicos a fin de proporcionar la capacitación adecuada para

alcanzar sus tareas.

En dependencia de cómo se desarrolla la evaluación de necesidades es el éxito de los

programas que se tracen para dar cumplimiento a los objetivos de la capacitación.

2. Objetivos de Capacitación y Desarrollo: Deben estipular claramente los logros

que se deseen y los medios de que se dispone. Se podrán utilizar para compararlos

con el desempeño individual.

Si los objetivos se logran el departamento adquiere una valiosa retroalimentación

sobre el programa y los participantes y así puede proporcionar el éxito en una

siguiente aplicación.

3. Contenido del programa: Se elabora conforme a la evaluación de necesidades y a

los objetivos del aprendizaje. El contenido puede proponer la enseñanza de

habilidades específicas, suministrar conocimiento de la influencia en las actitudes.

Independientemente del contenido del programa, este debe incluir las necesidades

de la organización y de los participantes.

38 Principios pedagógicos o de aprendizaje: Constituye las guías de los procesos por

los que las personas aprenden de manera efectiva. Ellos son:

• Participación

• Repetición

• Relevancia

• Transferencia

• Retroalimentación

4. Programa Real: Es el programa luego de un profundo análisis con todos los

factores necesarios para ello y es el que el formador va a llevar a cabo, teniendo en

cuenta los principios pedagógicos o de aprendizaje para poder cumplimentar los

objetivos propuestos.

5. Aptitudes, conocimientos y habilidades: Son todos los elementos que al cumplir el

programa deben dominar los que se someten a formación.

6. Evaluación (al final se vuelve al diagnóstico): Se hace con el fin de verificar el éxito

de un programa, los gerentes deben insistir en la evaluación sistemática.

Para ello es necesario tener en cuenta:

• Normas de evaluación

• Examen de evaluación

• Empleados de capacitación

• Examen posterior al curso

• Seguimiento

4.4 La Evaluación del Desempeño (ED).

Son muchos los autores que plantean su concepción sobre la evaluación del desempeño (ED) entre los que se encuentran Byars & Rue (1996), Chiavenato (1995), Harper & Lynch (1992), Cuesta (1997), Isidor Castro (2000). Es criterio de esta autora que todos estos conceptos , son bastante coincidente y que de una forma u otra lo vinculan a la evaluación sistemática y objetiva del rendimiento de los empleados y sugieren que la esencia de todo es "asignar un valor a cada actuación de un empleado, con objeto de facilitar la toma de decisiones y el logro de resultados; así como, medir el grado en que cada empleado cumple o alcanza los objetivos del puesto que desempeña (eficacia), y la forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia)"; la cual pudiera decirse que tiene carácter histórico (hacia atrás) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales¨.

39 Dentro de una organización la evaluación del desempeño cubre varios propósitos entre los que se encuentran:

• Tomar decisiones generales sobre el personal como: promociones, transferencias y despidos.

• Revela las necesidades de entrenamiento y desarrollo: da a conocer las destrezas y competencias que actualmente son inadecuadas pero que pueden mejorarse con programas.

• Criterio para validar la selección y los programas de desarrollo, al identificar a los empleados de reciente ingreso que no dan un rendimiento satisfactorio.

• Detecta las necesidades de formación de los individuos.

• Realiza un inventario de las capacidades y habilidades individuales no utilizadas por la empresa.

• Adopta decisiones respecto a los planes individuales de carrera y los planes de sucesión.

• Da a conocer los deseos, aspiraciones y preferencias de cada empleado.

• Permite establecer objetivos individuales, mejorando las relaciones jefe subordinado.

• Establece sistemas de retribución más justos.

• Revisa y valida las descripciones de los puestos de trabajo. Además, la ED cumple el propósito de suministrar retroalimentación al empleado sobre cómo juzga la organización su rendimiento y sirve como base para la concesión de premios. Esta afirmación establece que si los objetivos que un empleado debe alcanzar no son claros, si los criterios con que se miden son vagos, si el empleado no tiene la seguridad de que su esfuerzo le valdrá un juicio favorable, o si cree que al lograr las metas el premio no será satisfactorio, cabe suponer que trabajará muy por debajo de su verdadero potencial (Sheila Cane, 1998).

Todo proceso de proyección de un sistema de ED debe cubrir una serie de etapas o fases

para su realización. Luego de revisar la propuesta de varios autores estas se pueden

resumir en:

Fase de preparación

1. Análisis de los puestos de trabajo.

2. Definir los objetivos del sistema de Evaluación del Desempeño.

3. Definición de los requerimientos del sistema

40 Fase de ejecución

1. Definición de los métodos de Evaluación del desempeño

2. Determinación de indicadores de desempeño y su medición.

3. Tratamiento de la información, manual o automatizada

Proyección de acciones de mejora

1. Desarrollo de entrevista de Evaluación del desempeño.

2. Conformación del modelo certificado de Evaluación del desempeño para registrar

información.

Seguimiento

1. Control

2. Hacer ajustes correspondientes al sistema.

La mayoría de los autores que abordan el tema coinciden al plantear que son numerosos

los métodos de evaluación y cada uno presenta sus ventajas y desventajas, no existiendo

un método ideal o universal aplicable a todas las personas, todos los puestos, todas las

empresas y todas las situaciones.

Cuesta (2001) plantea que los métodos de evaluación del desempeño parten para su

aplicación de los indicadores u objetivos a medir o valorar. La existencia de indicadores

tangibles e intangibles hace que estos métodos sean divididos con frecuencia en dos

grupos:

• Métodos relacionados con indicadores tangibles evaluados en índices como: cantidad

de producción, calidad de la producción, ausentismo, accidentes, salario, ascensos, etc.

• Métodos relacionados con indicadores intangibles evaluados en índices como:

gestión, cooperación, competencia, compromiso, etc.

Algunos de estos métodos son:

Método de escalas gráficas.

Consiste en la determinación de una serie de indicadores o rasgos relacionados con el

rendimiento en el trabajo. El evaluador deberá decidir en qué grado el empleado cumple

con esos indicadores o dimensiones.

Método de clasificación directa: Procedimiento simple que implica la comparación de

los evaluados, donde el evaluador debe considerar a todos los empleados e identificar el

41 mejor desempeñante, después al que le sigue y así sucesivamente hasta el más pobre.

Esta clasificación se hace sobre una base informal.

Método de incidentes críticos: Consiste en la observación y posterior registro por parte

del evaluador de aquellos comportamientos (incidentes) del empleado que conducen a

situaciones positivas o a la consecución de los objetivos deseados. Este método se basa

en la determinación precisa de conductas que conducen al éxito, por lo que previamente

es necesario un cuidadoso estudio para tal determinación. En el caso de la evaluación de

competencias, esos “incidentes” son precisamente las dimensiones o pautas de

conductas.

Método de elección forzada: Este procedimiento conlleva a un grupo de declaraciones

sobre la conducta en el trabajo a través de una serie de fases que describen el

desempeño de los empleados, presentadas preferiblemente en pares, de tal manera que

el evaluador escoja aquella que más le ajusta al empleado. Fundamentalmente se usan

frases que describen rasgos o comportamientos positivos, pero no se descartan las que

describen comportamientos negativos.

Método de calificación convencional: Este método en sus variadas formas constituye

sin duda la forma más popular de las técnicas de evaluación, también conocido como

Escalas gráficas, Evaluación de méritos, etc. Las escalas de calificación generalmente

tienen diversas declaraciones sobre las características o la conducta del empleado. Por

cada concepto, se establece una escala continua o discreta, siendo diversos los

procedimientos escalares que se presentan en la práctica. Generalmente las escalas

discretas tienen como resultado un mayor acuerdo entre los evaluadores y por lo tanto

son preferibles a las escalas continuas. Normalmente tienen entre 4 y 24 puntos y se

recomienda por estudios realizados un mínimo entre 5 y 9 puntos. Las calificaciones

también varían ampliamente con respecto al número de conceptos que se miden.

Método de la autoevaluación: Generalmente se usa como complemento o fase previa

en la evaluación de profesionales y directivos. Es la propia persona la que se evalúa a sí

misma, atendiendo a indicadores o parámetros preestablecidos para posibilitar

posteriores comparaciones. La autoevaluación concebida como complemento, aplicada

a especialistas y directivos, constituye un método de gran valor educativo, de

concientización de éxitos y fracasos, y de comprensión por parte de los evaluados

acerca de la necesidad e importancia de la evaluación del desempeño. Este método

puesto en función de la misión y objetivos organizacionales, busca la coherencia

42 individuo-organización en el desempeño, recurriendo a la administración por objetivos

u otra modalidad de gestión, es muy provechoso en la eficaz GRH.

4.5 La estimulación del trabajo

Entre los autores consultados se puede evidenciar diferencias de términos para definir

este sistema, algunos lo plantean como estimulación, otros como compensación y otros

como retribución.

Por estimulación del trabajo se entiende la recompensa, gratificación o penalización por

el logro o no de un resultado respectivamente. Es considerada una categoría mucho más

amplia que el salario, no obstante lo presupone de un modo fundamental.

El sistema de compensación laboral, según Cuesta (2001) se define como las acciones

dirigidas a que los empleados alcancen los objetivos de la organización y satisfagan sus

necesidades personales, cuyos efectos representan beneficios tanto para los empleados

como para la organización, logrando que ambas partes cubran sus expectativas y

perciban equidad a través del balance costo-beneficio, que debe ocasionar el

desempeño.

Ambos términos son similares a efecto de la acción que representan no obstante esta

autora se referirá en lo adelante a estimulación.

La estimulación del trabajo persigue 2 objetivos básicos:

1. Lograr incrementos continuos de productividad.

2. Garantizar el sostenimiento de los empleados y sus familias.

Complementarios a estos, toda política de estimulación deben comprender otros

objetivos como son:

- Atraer a los empleados más competentes.

- Retener a los empleados que realmente se quiere mantener.

- Estimular el adecuado desempeño de la actividad profesional.

- Estimular el crecimiento y éxito de la compañía.

Para conseguir estos objetivos la estimulación debe reunir las siguientes características:

- Que potencie la asunción de responsabilidades

- Que premie los altos niveles de desempeño.

- Que integre a las personas con la filosofía y fines de la compañía.

- Que cubra las necesidades básicas de los empleados.

43 Por tanto la efectividad de cualquier sistema de estimulación se medirá a partir del

aumento constante de la productividad y del nivel de satisfacción de las necesidades de

los empleados.

La figura 10 muestra las acciones específicas de estimulación laboral más significativas

o efectivas, así como sus relaciones de determinación. Como puede observarse de las

dos grandes divisiones (materiales y espirituales) de estas acciones, la primera es la

determinante y esta, a juicio de Cuesta (2001) es una consideración esencial ya que la

base material determina la superestructura.

Figura 10. Sistema de acciones específicas de estimulación laboral.

Fuente: Cuesta (2001)

El salario (precio del trabajo como una determinada suma de dinero que se paga por una

determinada cantidad de trabajo) como parte de este sistema, constituye el elemento

más relevante en la mayoría de las empresas en los diferentes países de todo el mundo.

El mismo se clasifica según:

- Su capacidad adquisitiva.

Real (medios de vida percibidos por el obrero)

44 Nominal (equivalente de la fuerza de trabajo expresada en dinero)

- Sus límites:

Mínimo

Máximo

- Su forma de pago:

A tiempo (precio del trabajo a determinado tiempo):

- Tiene como indicador fundamental el tiempo realmente trabajado por lo

que se exige un estricto control del mismo.

- No estimula la calidad.

- No estimula el aprovechamiento de la jornada laboral de trabajo.

- Debe utilizarse cuando no existan condiciones para una correcta

medición del trabajo.

A rendimiento (en función del rendimiento en el trabajo):

- Exige una estricta medición del trabajo.

- Exige un estricto control de la producción o prestación de servicio.

- Exige un estricto control de la calidad.

- Exige un abastecimiento estable al puesto de trabajo.

- En caso de aplicación de la forma colectiva de estimulación debe ser

utilizando como coeficiente de distribución salarial el coeficiente de

participación laboral (C.P.L).

Las formas de pago tienen diversas expresiones o modalidades técnico organizativo, que

son denominadas sistemas de pago o salarial. Los sistemas de pago o salariales

constituyen la expresión técnico organizativa de un conjunto de elementos asociados al

principio de la distribución con arreglo al trabajo (calidad y cantidad de trabajo) tales

como escala, profesiograma o perfil de cargos o competencias (calificador), tarifa y

forma de pago, cuya misión es distribuir el salario total correspondiente a cada

empleado, diferenciándose por los objetivos de estimulación individual o de grupo

perseguidos y las medidas típicas del desempeño que se utilicen.

Aunque los sistemas de pago en sus titulaciones varían por países e incluso por

empresas, existe una clasificación internacional vigente utilizada por la Organización

Internacional del trabajo OIT (OIT, 1985), con el fin de reseñar los principales.

45 Sobre la otra forma de estimulación, en este caso la moral o espiritual, Aguilera (2007)

señala que también juega un papel preponderante para el logro de sus objetivos

resaltando algunas recomendaciones a estos efectos:

- Que el gerente felicite personalmente a los empleados que hayan hecho un buen

trabajo.

- Que el gerente envíe notas personales de felicitación a los empleados que hayan

tenido un buen desempeño de sus funciones

- Que el gerente haga público el reconocimiento al buen desempeño de sus

empleados.

- Que el gerente haga reuniones que eleve la moral de los empleados para celebrar

los triunfos.

- Que el gerente destaque los éxitos más que los fracasos. Se tiende a descuidar los

aspectos positivos si vive pendiente de los negativos.

- Que el gerente adecue el reconocimiento y el premio a las

necesidades particulares de las personas que han de recibirlo.

- Que el gerente sea oportuno. Premiar en el preciso momento

en que algo se ha logrado. Las demoras debilitan el efecto de la mayoría de los

reconocimientos.

Finalmente esta autora quiere dejar claro dos principios fundamentales relacionados con

la estimulación y que no deben violarse:

1. El carácter dinámico de la estimulación. Lo que es estimulante en un

momento no tiene porque serlo en otro.

2. El necesario equilibrio que debe existir entre las 2 formas fundamentales

de estimulación: la material y la moral o espiritual.

A partir de estos la tendencia actual en materia de estimulación deberá centrarse en:

- No copiar formas y sistemas de pago, sino adaptarlos a las condiciones técnico –

organizativas propias de cada empresa.

- Vincular el pago con los resultados productivos de la entidad.

- Desarrollar las formas de estimulación no monetaria y moral.

- Emplear la estimulación colectiva.

- Aumentar la tarifa escala de los puestos de trabajo a través del incremento de la

complejidad de los mismos (enriquecimiento del trabajo).

46 - No aplicar sistemas puros de pagos a tiempo o a rendimiento sino combinados.

4.6 Subsistema de Auditoría

El subsistema de auditoría, retroalimentación o autocontrol (se le conoce

indistintamente por alguno de estos nombres) ha sido tratado por algunos autores y

viene dirigido en sentido general a comprobar los resultados de la GRH y su impacto en

el logro de los objetivos y estrategia de la entidad. Cuesta (1992) la define como:

Proceso a partir del cual se evalúa el estado de la DRH en la empresa y se fijan a

continuación un conjunto de recomendaciones y acciones que permitan mejorar las

insuficiencias existentes.

Esencialmente se reconocen dos tipos de auditorias en la GRH: La estratégica y la de

funcionamiento.

La primera, se defiende con fuerza debido a la gestión estratégica de recursos humanos

pretendida y tiene en su centro la evaluación de la adecuación o ajuste de las políticas y

las actividades clave de GRH con la estrategia organizacional.

La segunda, comprende el funcionamiento específico de las actividades clave

(selección, planeación, desempeño, etc.). Puede hacerse una auditoria de

funcionamiento sola; pero la auditoria estratégica no sería cabal si no es complementada

con la de funcionamiento.

47

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