Facultad de Contaduría y Administración Doctorado en...

1. 1

TESIS

Que como parte de los requisitos para obtener el grado de

Doctor en Administración

Presenta:

María Teresa Gómez Saldaña

Director:

Dr. Carlos de Mucha Icazbalceta

SINODALES

Dr. Carlos de Mucha Icazbalceta _______ _________________ Presidente Firma Dr. Adolfo Mir Araujo _______ _________________ Secretario Firma Dr. José Ambrosio Ochoa ________________________ Vocal Firma Dra. Adriana Martínez Martínez ________________________ Vocal Firma Dr. Gabriel Muro González _______ _________________ Suplente Firma Dra. María de los Angeles Guzman Molina _______ _________________ Suplente Firma Dra. Alejandra Urbiola Solis _______ _________________ Suplente Firma ____________________________ ________________________ C.P. Héctor Fernando Valencia Pérez Dr. Luis Gerardo Hernández Sandoval Director Facultad de Contaduría y Administración Director de Investigación y Posgrado

Centro Universitario Querétaro, Qro. Enero de 2008

México

Universidad Autónoma de Querétaro Facultad de Contaduría y Administración

Doctorado en Administración

Diseño de estrategias que permitan a las organizaciones pasar a una posición de generación y difusión de conocimiento

El caso de las organizaciones del sector paraestatal.

La Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil de la Subdirección Técnica de la Comisión Federal de Electricidad

i

RESUMEN

La aplicación de las ciencias administrativas se ha enfocado principalmente al

manejo de empresas privadas. El objetivo de este trabajo es proponer, a partir

del estudio de un caso, estrategias administrativas, métodos y herramientas que

aplicadas en las entidades públicas, les permitan transformarse en fuentes

generadoras y difusoras eficaces de conocimiento con el fin de incrementar la

eficacia y eficiencia en la ejecución de sus procesos, así como sus niveles de

competencia y de servicio. En la presente investigación se tomará como

ejemplo un área dependiente de una empresa paraestatal dependiente del

Gobierno Federal Mexicano, específicamente la Gerencia de Estudios de

Ingeniería Civil de la Subdirección Técnica de la Comisión Federal de

Electricidad. El desarrollo del trabajo comprende las etapas del planteamiento

metodológico, la revisión del marco teórico y del desarrollo histórico de las

teorías administrativas y de la generación de conocimiento, la descripción de la

situación actual de la organización en estudio y su diagnóstico correspondiente,

finalizando con las conclusiones resultantes del mismo y la propuesta de un

modelo que permita implantar estrategias eficientes para la Gestión de

Conocimiento y el fortalecimiento de la cultura de la organización, en beneficio

de los individuos que la integran. Asimismo, se evalúa la factibilidad de la

aplicación de esta metodología, de las estrategias planteadas y de los modelos

que se diseñaron en otras organizaciones del sector público que presenten

características similares.

Palabras clave (generación y difusión de conocimiento, competencia, servicio,

modelos, beneficio)

ii

SUMMARY

The application of administrative sciences has focused mainly to the handling of

private companies. The objective of this work is to propose, from the study of a

case, administrative strategies, methods and tools that applied in the public

organizations, allow them to transform themselves into effective generating and

diffusing sources of knowledge with the purpose of increasing the effectiveness

and efficiency in the execution of their processes, as well as their levels of

competition and on watch. In the present investigation a dependent area of a

dependent paraestatal company of the Mexican Federal Government will be

taken like example, specifically the Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil of

the Technical Subdivision of the Comisión Federal de Electricidad. The

development of the work includes/understands the stages of the methodologic

exposition, the revision of the theoretical frame and the historical development of

the administrative theories and the generation of knowledge, the description of

the present situation of the organization in study and its corresponding

diagnosis, finalizing with the resulting conclusions of same and the proposal of a

model that allows to implant efficient strategies for the Management of

Knowledge and the fortification of the culture of the organization, in benefit of the

individuals that integrate it. Also, the feasibility of the application of this

methodology, the raised strategies and the models is evaluated that were

designed in other organizations of the public sector which they present/display

similar characteristics.

Key words (generation and diffusion of knowledge, competition, service,

models, benefit)

iii

DEDICATORIAS

A mis papás, hermanos, tíos, primos

amigos, padrinos,

Maestros y a mi bello bombonet

Pero en especial está dedicada a un excelente tutor

Dr. Carlos de Mucha Icazbalceta

porque nunca me dejó sola….

Gracias…

iv

AGRADECIMIENTOS

Había una vez una hormiguita. Esta hormiguita era como toda buena hormiga, trabajadora y servicial. Se la pasaba acarreando hojitas de día y de noche; casi no tenía tiempo para descansar. Y así transcurría su vida, trabajando y trabajando. Un día fue a buscar comida a un estanque que estaba un poco lejos de su casa, y para su sorpresa al llegar al estanque vio como un botón de lirio se abría y de él surgía una hermosa y delicada florecilla. Se acercó y dijo: -¡Hola! ¿Sabes?, ¡Eres muy bonito!, ¿Qué eres? Y la florecita contestó: -Soy un lirio. ¡Gracias!, ¿Sabes? ¡Eres muy simpático!, ¿Qué eres? -Soy una hormiga. ¡Gracias también! Y así la hormiguita y el lirio siguieron conversando todo el día, haciéndose grandes amigos. Cuando iba a anochecer la hormiga regresó a su casa, no sin antes prometer al lirio que volvería al día siguiente. Mientras iba caminando a casa, la hormiga descubrió que admiraba a su nuevo amigo, y que realmente se había sentido muy a gusto platicando con él y se dijo: "Mañana le diré que me encanta su forma de ser, mañana". Y el lirio al quedarse solo se dijo: -"Me gusta la amistad de la hormiga, mañana cuando venga se lo diré" Pero al día siguiente la hormiguita se dio cuenta de que no había trabajado nada el día anterior. Así que decidió quedarse a trabajar y se dijo: -"Mañana iré con el lirio. Hoy no puedo, estoy demasiado ocupado, pero mañana iré y le diré, además, que he pensando en él Al día siguiente amaneció lloviendo, y la hormiga no pudo salir de su casa y se dijo: -"Qué mala suerte, hoy tampoco veré al lirio. Bueno, no importa, mañana le diré todo lo especial que pienso que es". Y al tercer día la hormiguita se despertó muy temprano y se fue al estanque, pero al llegar encontró al lirio en el suelo, ya sin vida. La lluvia y el viento habían destrozado su tallo. Entonces la hormiga pensó: "¡Que tonta fui! Desperdicié demasiado tiempo, mi amigo se fue sin saber todo lo especial que era, y en verdad me arrepiento." Y así fue como ambos nunca supieron lo importantes que eran el uno para el otro. No esperes el final de tu vida para arrepentirte. No esperes el mañana para soñar, y por ningún motivo dejes de decirle a una persona lo que en realidad piensas de ello. Por eso, quiero HOY gracias por todo lo que me has brindado y por todo el tiempo que no te dediqué por estar en esta loca aventura.

Todo lo que vivamente imaginamos, ardientemente deseamos, sinceramente creemos y entusiastamente emprendemos...

Inevitablemente sucederá!!!!

TR´2008

ÍNDICE

Página

Resumen ........................................... ......................................................... i

Summary ........................................... ........................................................ ii

Dedicatorias ...................................... ............................................................ iii

Agradecimientos .................................... .......................................................... iv

INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 1

1 MARCO METODOLÓGICO ................................. ............................... 10

1.1 Antecedentes...................................................................................... 10

1.2 Justificación ........................................................................................ 15

1.3 Planteamiento del problema ............................................................... 18

1.4 Instrumentos utilizados ....................................................................... 21

2 MARCO TEÓRICO.............................................................................. 23

2.1 Introducción ........................................................................................ 23

2.2 Antecedentes...................................................................................... 26

2.3 Fundamentación apoyada en teorías administrativas......................... 28

2.3.1 Teoría de Sistemas...................................................................... 28

2.3.2 Desarrollo Organizacional ........................................................... 33

2.3.3 Cultura Organizacional ................................................................ 37

2.3.4 Sistemas de Calidad Total........................................................... 38

2.4 Definición de conocimiento ................................................................. 42

2.4.1 Categorías del conocimiento ....................................................... 46

2.4.1.1 Conocimiento tácito .............................................................. 47

2.4.1.2 Conocimiento explícito: ........................................................ 48

2.4.1.3 Capital Intelectual ................................................................. 48

2.4.2 Procesos de conversión de conocimiento ................................... 50

2.5 Evolución del estudio del conocimiento a través de la Teoría de las Organizaciones.............................................................................................. 54

2.5.1 Etapa preindustrial....................................................................... 54

2.5.2 Revolución Industrial ................................................................... 64

2.5.3 Administración científica .............................................................. 65

2.5.4 Burocracia ................................................................................... 69

2.5.5 Relaciones Humanas................................................................... 72

2.6 La Era el conocimiento ....................................................................... 76

2.7 Gestión del conocimiento.................................................................... 79

2.7.1 Principales aportadores ............................................................... 82

2.7.1.1 Michael Polanyi .................................................................... 83

2.7.1.2 Peter F. Drucker .................................................................. 85

2.7.1.3 Peter Senge.......................................................................... 86

2.7.1.4 Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi ...................................... 88

2.7.1.5 Sveiby................................................................................... 89

2.7.1.6 Davenport ............................................................................. 90

2.7.2 Modelos de Gestión de Conocimiento ......................................... 91

2.7.2.1 Modelo Balanced Business Scorecard ................................. 91

2.7.2.2 Modelo Universidad de West Ontario (Bontis, 1996)............ 92

2.7.2.3 Modelo Navigator de Skandia (Edvinsson y Malone, 1997) . 93

2.7.3 Modelo Integral de Gestión del Conocimiento ............................. 95

2.7.3.1 Conceptualización ................................................................ 95

2.7.3.2 El Modelo............................................................................ 102

3 DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN EN

ESTUDIO…..................................................................................................... 105

3.1 Antecedentes.................................................................................... 105

3.2 Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil .......................................... 109

3.3 Diagnóstico ....................................................................................... 116

3.3.1 Oportunidades ........................................................................... 119

3.3.2 Fortalezas.................................................................................. 121

3.3.3 Estrategias................................................................................. 123

3.3.4 Acciones .................................................................................... 124

3.4 Clima Organizacional........................................................................ 126

4 ESTRATEGIAS GERENCIALES Y ESTADO DE GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN ESTUDIO ......... ................... 129

4.1 Retos que enfrenta la organización .................................................. 129

4.2 Estrategias Gerenciales.................................................................... 132

4.3 Acciones emprendidas para la gestión del Conocimiento................. 134

4.3.1 Estrategias de entrenamiento y desarrollo ................................ 136

5 CONCLUSIONES.............................................................................. 150

5.1 Introducción ...................................................................................... 150

5.2 Conclusiones .................................................................................... 151

6 BIBLIOGRAFÍA....................................... .......................................... 160

ÍNDICE TABLAS

Página

Tabla 1 Matriz de congruencia 20

Tabla 2 Arreglo de oportunidades.- Modelo de cambio interrelación escenario-trayectoria, 2006. 120

Tabla 3 Arreglo de fortalezas.- Modelo de cambio interrelación escenario-trayectoria, 2006. 122

Tabla 4 Arreglo de estrategias.- Modelo de cambio interrelación escenario-trayectoria, 2006. 124

Tabla 5 Arreglo de acciones.- Modelo de cambio interrelación escenario-trayectoria, 2006. 124

Tabla 6 Arreglo de acciones.- Modelo de cambio interrelación escenario-trayectoria, 2006. 125

Tabla 7 Resumen resultados Encuesta de Clima Organizacional, 2007 127

Tabla 8 Retos y Factores clave de éxito 131

Tabla 9 Matriz de Conocimiento CR de Modelos Matemáticos 142

Tabla 10 Identificación de conocimientos clave y brechas 144

ÍNDICE FIGURAS

Página

Figura 1 Nuevo enfoque, el conocimiento como un recurso competitivo 3

Figura 2 Gasto en Investigación y Desarrollo en América Latina 12

Figura 3 International patents per capita, leading countries, 1975-2000 13

Figura 4 El valor de las organizaciones 14

Figura 5 Organización y sus componentes 24

Figura 6 Sistemas y Organizaciones Abiertos.- Elementos Interactuantes e Interdependientes”. 30

Figura 7 Raíces principales del Desarrollo Organizacional. 34

Figura 8 Aprendizaje 44

Figura 9 De los datos al conocimiento 45

Figura 10 Espiral del conocimiento (propuesta Nonaka y Takeuchi) 52

Figura 11 El control de los Métodos, los tiempos y movimiento de los obreros 68

Figura 12 Relaciones Humanas: “El Tránsito de un Concepto Mecanicista de la Organización a otro Organicista” 73

Figura 13 Aprendizaje Organizacional.- Un Intercambio de ideas 82

Figura 14 Fases para crear el conocimiento organizacional (propuesta Nonaka y Takeuchi) 89

Figura 15 Balance Scorecard 91

Figura 16 Modelo Universidad de West Ontario 93

Figura 17 Navigator de Skandia 94

Figura 18 “Creación del conocimiento común”, 2006. 97

Figura 19 “El conocimiento común”, 2006. 99

ÍNDICE FIGURAS

Página

Figura 20 Modelo Conceptual de Gestión del Conocimiento para transformar la experiencia en conocimiento. 102

Figura 21 Modelo Integral de Gestión del Conocimiento, 2007. 104

Figura 22 Organigrama GEIC 2006 112

Figura 23 Diagrama de implantación del modelo de DO de la GEIC”, 2006. 117

Figura 24 Modelo de cambio interrelación escenario-trayectoria en la GEIC, 2006. 118

Figura 25 Cadena de Valor del Sistema para evaluar el Clima Laboral en la CFE, 2003 126

Figura 26 Resultados Clima Laboral en la GEIC, 2007 127

Figura 27 Resultados de la encuesta CFE, 2007 128

Figura 28 Modelo GEIC, 2002 136

Figura 29 Identificación de brechas de conocimiento, 2007 144

Figura 30 Aprendizaje Organizacional.- Confianza, 2006 145

1

INTRODUCCIÓN

“Algunos hombres ven las cosas como son y dicen: ¿por qué?

Yo sueño con cosas que nunca existieron Y pregunto: ¿por qué no?”

Robert F. Kennedy

La rápida y acelerada transformación de las estructuras sociales es un tema

que ha cobrado vital importancia en el mundo entero. Los cambios se presentan

en todos los ámbitos: en las relaciones políticas y comerciales entre los países,

en las relaciones laborales y sociales, en los enfoques de los negocios, en el

papel que juegan los gobiernos, en los roles de los diferentes géneros y grupos

sociales, en la educación, en el tamaño y composición de la población, y en el

modo de relacionarse con el medio ambiente.

La subsistencia y eficaz funcionamiento de toda organización depende de su

capacidad para detectar los cambios oportunamente y de su flexibilidad para

reaccionar ante ellos en forma apropiada, a través de las adecuaciones de sus

estrategias y objetivos e incluso de sus estructuras.

En este entorno, una preocupación constante en los directivos y gerentes de las

organizaciones, tanto públicas como privadas, es cómo afrontar estos retos.

Sus dirigentes requieren sensibilizarse ante el aceleramiento de la dinámica

social y mantenerse alertas para detectar los cambios que tienen lugar en los

sistemas del entorno y cuya influencia pueda afectar en forma importante a los

factores críticos del desempeño de sus organizaciones; es decir, adoptar una

posición proactiva que propicie de manera anticipada y oportuna, ambientes

internos de continua renovación, basados en el desarrollo y aprovechamiento

de la creatividad e innovación del personal, generando y difundiendo nuevos

2

conocimientos; que propicien a vez el desarrollo de sus competencias internas1,

integradas por la acumulación de conocimientos dentro de la empresa.

En un mundo de mercados globalizados y altamente competidos, emerge una

nueva infraestructura, marcada por una creciente ola tecnológica. Cada vez, es

más valioso el conocimiento que lleva a la fabricación de bienes o la prestación

de un servicio y menos valioso el trabajo manual2.

Los avances en las áreas de la informática, electrónica y telecomunicaciones

resultan ser más influyentes en esta revolución3, al permitir flujos más eficientes

de transferencia de información que incluyen: planes, proyectos, diagramas,

protocolos y desarrollo de patentes. Incluso el diseño y pruebas de

manufactura, se llevan de manera simultánea en diferentes continentes, gracias

a la transferencia instantánea de información satelital en línea.

En una economía cada vez más global, la innovación y la tecnología en general

tienen una importancia fundamental para mantener la competitividad de las

organizaciones. Competitividad que, sobre todo en las economías más

desarrolladas, se sustenta de manera importante en: la información, la

innovación y el conocimiento, siguiendo un proceso como el que se ilustra en la

figura 1.

1 Incluyen un repertorio de respuestas utilizado por las organizaciones para resolver problemas que se presenten y que de alguna forma ya se habían presentado en el pasado (Martínez, 2006) 2. Actualmente vale más el programa de cómputo y lo chips que se incluyen en un coche moderno, que toda la materia prima que se usa para fabricar el chasis. 3 En la actualidad mucho se ha hablado de las transformaciones de las relaciones económicas asociadas al surgimiento de la tecnología de la informática y las comunicaciones. (Ordoñez, 2004)

3

Continua innovación

Creación de conocimiento

VentajacompetitivaContinua

innovaciónCreación de conocimiento

Ventajacompetitiva

Figura 1 Nuevo enfoque, el conocimiento como un recurso competitivo Fuente: Elaborado con base en Nonaka y Tackeuchi, 1995

Actualmente se viven tiempos en los que la creatividad y la innovación son

factores críticos para sostenerse en el mundo real. Aceptar esta realidad implica

en muchas ocasiones romper paradigmas y abandonar prácticas que hasta

cierto momento han sido exitosas y hacer del cambio una constante4.

Son precisamente los grandes cambios, los que hacen evidente la imperiosa

necesidad de ampliar la capacidad de generación de conocimiento y optimizar

su gestión, para dar respuesta, a través de la innovación, a una demanda cada

vez más exigente y cambiante en sus requerimientos. Esto incluye por supuesto

el desarrollo de especialistas y de las estrategias de reemplazo requeridas para

evitar la “pérdida” del conocimiento existente.

Actualmente, el lenguaje administrativo incluye términos como “economía del

conocimiento”, “capital intelectual”, “activos intangibles” y otros, referentes

adoptados en la metodología de gestión del conocimiento, metodología

encaminada a establecer estrategias y prácticas que permitan administrar

adecuadamente el conocimiento.

¿Por qué estudiar el sector público?

4 No debe perderse de vista que, con frecuencia, por la aceleración y magnitud de los cambios que se dan en la realidad, en ocasiones, -cada vez más frecuentes-, el hombre se ve obligado a romper y abandonar antiguos paradigmas y se enfrenta, después de un proceso de deconstrucción, a la creación de nuevos modelos y métodos que correspondan a los esquemas inéditos.

4

Durante el último tercio del siglo XIX, al inicio del estudio metodológico de la

administración5, las nuevas teorías se enfocaron casi exclusivamente a atender

las necesidades de aquellas organizaciones de carácter privado; es decir, la

administración organizacional se desarrolló en la medida que estas entidades

creadas con fines de lucro nacían y, en el proceso de su crecimiento, se hacían

más complejas, incrementándose la dificultad para el logro de su eficaz

operación y control.

Por otro lado, en esa época, el tamaño de las organizaciones que formaban

parte del sector público era modesto, siendo sus objetivos bastante limitados y

bien definidos. En muchos de los casos, dichas organizaciones eran creadas

para cumplir funciones muy particulares encaminadas a satisfacer necesidades

sociales y para impulsar las actividades productivas a cargo de los particulares.

Pero su funcionamiento se apegaba a procedimientos rígidos y predecibles,

dejando en segundo término aspectos administrativos y financieros que serían

considerados indispensables en el manejo de cualquier empresa.

Sin embargo, estas condiciones se han modificado substancialmente. En la

actualidad se considera imprescindible que las organizaciones públicas también

funcionen bajo criterios de eficacia y eficiencia. De ahí la importancia de

analizar y plantear las posibilidades de la aplicación del conocimiento logrado

en los estudios organizacionales -generados primariamente para atender a los

problemas del sector privado-. Se pretende que las recomendaciones obtenidas

puedan aplicarse a otras actividades del sector paraestatal y a los organismos

públicos en general.

Se debe resaltar que en la actualidad, el gobierno mexicano ha tomado

medidas para incorporarse al proceso mundial de modernización, realizando las

5 Entre las primeras instituciones dedicadas al estudio y formación de administradores se pueden considerar al Colegio de Graduados de Wharton, en la Universidad de Pensilvania y a las Escuelas de las Universidades de Chicago y California. Fuente A. D. Chandler., "Scale and Scope", Mass, HUP, 1990.

5

acciones que así se lo permitan. En particular, los nuevos modelos de

asignación y administración presupuestal, ubican a las empresas del sector

público como centros de resultados y no como entidades que requieran ser

subsidiadas para poder subsistir, por lo que su capacidad de gestión en todos

los órdenes, tiene que ser transformada profundamente. Para ello, en esta

investigación se plantea que todos y cada uno de sus integrantes deberán

integrarse a procesos encaminados a crear, generar e implantar conocimientos

que les permitan elevar su capacidad competitiva y alcanzar los niveles

operacionales en que se desempeñan los líderes mundiales y, de ser posible,

posicionarse como generadores del cambio científico y tecnológico, para lograr

una posición de auténtica soberanía; que de otra suerte, ubica, como ha sido

hasta ahora, a una nación otra dependencia permanente, de aquellos que lo

logran.

En nuestro país existen diversos organismos cuya administración está a cargo

del Estado que realizan funciones vinculadas a objetivos encaminados a elevar

la calidad de vida de los habitantes al proporcionarles seguridad, salud,

educación y servicios públicos como son agua, electricidad y caminos.

En particular, la CFE6(Comisión Federal de Electricidad) es la empresa

responsable de proporcionar el servicio de energía eléctrica a los sectores

industriales y habitacionales en la mayor parte del país, abarcando un vasto y

complejo proceso que incluye la generación, transformación y distribución del

fluido eléctrico. En los últimos años, la empresa se ha preocupado por

proporcionar un servicio cada vez mejor y convertirse con ello en una empresa

de clase mundial, y proyectar una imagen novedosa dentro del sector público.

Por ejemplo, durante al menos las dos últimas administraciones federales, en la

CFE se han implantado diversas medidas cuyos resultados pueden constatarse

a través de ciertos ejemplos, en donde destacan los premios Nacionales de

6 Para una mayor descripción de las características de la CFE, consúltese el Anexo 1 “Descripción de la organización en estudio”

6

Calidad que se le han otorgado a partir de 1996, la aplicación del Modelo de

Calidad y Competitividad en todos los procesos que desarrolla, los nuevos

sistemas de estímulos y recompensas de acuerdo a los resultados que arroja el

novedoso Sistema de la Evaluación de Desempeño, el Sistema Institucional de

Capacitación y la firma de un Convenio de Productividad celebrado con su

sindicato.

Dentro de la organización de la CFE, siempre han existido algunas áreas que,

con diferentes denominaciones y modalidades en sus funciones, se han

encargado de realizar los estudios técnicos de ingeniería básica dentro de las

especialidades de las ciencias de la tierra y la ingeniería civil que han sido

requeridos para el diseño y la selección de sitios para nuevas centrales de

generación, el diseño de la obra civil de dichas centrales y; en algunas

ocasiones, los trabajos de apoyo a la construcción y operación de las obras.

Actividades indispensables para la generación de la energía eléctrica requerida

por el país.

Actualmente, la mayoría de estas actividades las desarrolla un área

denominada GEIC (Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil). La GEIC7 cuenta

con más de 26 años de experiencia en el desarrollo de la ingeniería básica

requerida por la CFE, para la selección, caracterización y exploración de

nuevas centrales de generación y como apoyo a su diseño y construcción

definiendo su función principal el proporcionar a la CFE, así como a otras

entidades gubernamentales paraestatales y a particulares los servicios de

ingeniería requeridos para la determinación de parámetros necesarios para

diseñar obras civiles, a través de la aplicación de especialidades de las ciencias

de la tierra y la ingeniería civil como son: hidrometeorología, geomática,

7 A partir de una reestructuración en 1988, la Unidad de Estudios de Ingeniería Civil toma el carácter de Gerencia, integrada a la Subdirección de Construcción, para que posteriormente el 1° de Octubre de 1993 mediante la celebración del c onvenio CFE- SUTERM 39/93, adquiriera el nombre de Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil (GEIC) y se integre a la Subdirección Técnica. Desde su creación y hasta el año 2003, el líder fue el Ing. José Antonio Maza Álvarez (1940-2004), reconocido investigador mexicano en el campo de la Ingeniería Civil.

7

geología, geofísica, topografía, sismotectónica, geohidrología, hidráulica,

oceanografía, geotecnia, mecánica de suelos y rocas, estudios ambientales y

de seguridad de estructuras.

¿Y por qué estudiar a la GEIC?

Entre las razones principales de estudiar a esta organización, destacan sus

características particulares:

1. A pesar de su carácter público, esta organización funciona dentro de un

mercado abierto, incluso dentro de la propia CFE, donde compite con

empresas que prestan servicios semejantes. Por lo que resulta necesario

e indispensable mejorar de manera continua sus procesos elevando con

ello su competitividad.

2. Su quehacer esta basado en el conocimiento y experiencia de personal

especializado, apoyado en equipos de tecnología moderna y la

aplicación de la ingeniería de manera interdisciplinaria de diferentes

especialidades.

3. Cuenta con un grupo de especialistas constituido por 300 profesionistas

en diferentes campos de la Ingeniería, 100 técnicos especializados, 60

ingenieros con maestría en diferentes campos de la ingeniería y

administración, lo que representa un alto grado de complejidad para la

gestión de su desarrollo profesional.

4. La especialización en las actividades realizadas abarca desde las

actividades de campo como son levantamientos topográficos, la

obtención de muestras de suelos y rocas, y la medición de mareas, entre

otras; hasta el uso de sofisticados modelos numéricos de simulación en

computadora de fenómenos físicos, como son: la propagación de sismos,

el comportamiento de macizos rocosos, la dispersión de contaminantes

en la atmósfera, flujos subterráneos, actividades portuarias e

inundaciones en planicies. Ello implica conjuntar para un mismo fin, los

conocimientos tácitos de los operarios de maquinarias, los conocimientos

8

adquiridos durante la ejecución de los procesos y los conocimientos

explícitos derivados de la formación académica y de la investigación de

ingenieros y posgraduados.8

5. En ese sentido, en la organización convive personal con estudios de

posgrado con personas con educación básica, cuya mano de obra no es

especializada, pasando por un amplio espectro de técnicos y

profesionistas. Se combina también, personal con amplia experiencia con

jóvenes de recién ingreso a la organización, así como actividades de

escritorio, que requieren de alta concentración y uso de tecnología

informática sofisticada, con arduas labores ejecutadas, muchas veces en

sitios alejados de la civilización y en condiciones climáticas extremas,

cuya coordinación requiere del apoyo logístico a lo largo y ancho del

país.

6. Una característica relevante adicional es que, tanto el cuerpo directivo,

como los especialistas, cuentan con una experiencia acumulada que en

promedio rebasa los 15 años y con una participación de cada uno, en

más de 30 proyectos. Personal, que en un plazo no mayor a cinco años

iniciará su proceso de jubilación.

Por lo anteriormente descrito, se ha planteado como el tema central de esta

investigación el:

Diseñar un modelo integral de gestión del conocimiento, que ayude a esa

organización y a otras similares a enfrentar de manera proactiva los retos que

el entorno demanda.

El modelo planteado abarca la formulación de estrategias y programas,

alineados a la misión y visión que permitan: la identificación, fortalecimiento,

creación, transferencia, aplicación e innovación de los conocimientos requeridos

en los procesos que se desarrollan en una organización.

8 En el capítulo 2, se definen estos conceptos

9

El punto de partida es considerar que el éxito del esfuerzo de una organización

en la búsqueda del alto desempeño, radica en adoptar e implantar las técnicas

de la generación y difusión del conocimiento de manera integral, apoyadas

fundamentalmente en el DO (Desarrollo Organizacional), con un enfoque

sistémico, que tome en cuenta la interdisciplinariedad y multifuncionalidad, el

desarrollo integral del capital humano, así como la aplicación de sistemas de

gestión de calidad.

La metodología y el marco teórico se presentan en los capítulos 1 y 2. En el

capítulo 3, se realiza la descripción y diagnóstico de la situación actual de la

organización en estudio, en donde, además, se hace una revisión y análisis de

las medidas desarrolladas y adoptadas por la organización para la gestión del

conocimiento. Se determinó, entre otras cosas, que a pesar de que no existe un

modelo formal de gestión de conocimiento implantado, se han desarrollado

estrategias que en diferente grado han tenido éxito para la generación del

mismo; encontrándose que los principales obstáculos presentados son la falta

de seguimiento a las acciones programadas y una inadecuada difusión de su

importancia, lo que ha frenado el éxito de las mismas.

En el capítulo final se presentan las conclusiones de la investigación, al plantear

el Modelo Integral de Gestión del Conocimiento, obtenido como resultado de

este trabajo, y del análisis de las competencias distintivas de la propia

organización así como de las nuevas exigencias planteadas en la Economía

Basada en el Conocimiento.

10

1 MARCO METODOLÓGICO

No he tenido éxito en contestar todas mis preguntas, de hecho, algunas veces siento

que no he respondido completamente a ninguna. Las respuestas que he encontrado

sólo han servido para tener un nuevo lote de cuestionamientos. De alguna forma siento que estoy

más confundida que nunca, pero pienso que estoy confundida en un nivel superior

y sobre asuntos más importantes

Mathresa

1.1 Antecedentes

Es importante observar cómo después de la Segunda Revolución Industrial que

da comienzo en la segunda mitad del Siglo XIX, con el inicio de la construcción

de las grandes organizaciones, el poder y el valor de mercado de las empresas

se fincaban prácticamente en sus activos tangibles llámense: edificios,

instalaciones, equipos y maquinarias. Para 1982, según el Bookings Institute de

los Estados Unidos de Norteamérica (Kaplan & Norton, 2000 :2), el valor de los

activos tangibles en libros alcanzaba el 62 % del valor de mercado de las

organizaciones y que diez años después, éste caería al 38 %, llegando a finales

del siglo XX a alcanzar solamente niveles entre 10 % y el 15 %, en donde el

balance de las estimaciones estaría siendo representado principalmente por el

valor de los capitales intelectual, social y tecnológico de las empresas9.

Otro enfoque lo presenta Porter, cuando señala que la competitividad de las

regiones y países está basada en la determinación de diversos factores

9 Posiblemente, con base en esta misma información, el futurólogo Alvin Toffler escribe en 1990 su libro “El Cambio del Poder” (Toffler, 1996) en el que describe las transformaciones en las relaciones sociales sustentadas en las fuentes de Poder y de la Dominación, en donde, el conocimiento ha progresado en forma importante, sobreponiéndose sobre los medios tradicionales de la fuerza y la riqueza.

11

fundamentados en la productividad, su ubicación y en las propias

organizaciones existentes en los países10:

1) La productividad como instrumento de competitividad y que otorga a las

naciones la prosperidad, la cual el autor analiza desde dos puntos de vista,

el primero se refiere a la prosperidad creada, como resultado de la actividad

económica resultante de los productos o servicios que ofrece, y el segundo

enfoque se refiere a la productividad heredada, es decir, la que esta

fundamentada en la explotación de recursos naturales, esta prosperidad

realmente no refleja competitividad sino un intercambio de recursos

naturales (abundancia limitada) en activos financieros.

2) La ubicación, como ventaja competitiva al hablar de los costos en las

distancias, en la reducción del transporte y las comunicaciones, así como la

eliminación de las barreras de la política al comercio internacional y la

inversión ha hecho la localización geográfica un punto importante a

considerar.

3) Las organizaciones , la existencia de una estructura productiva conformada

por empresas de distintos tamaños, pero eficientes en escala internacional,

relacionadas horizontal y verticalmente, alientan la competitividad mediante

una oferta interna especializada de insumos, tecnologías y habilidades para

sustentar un proceso de innovación generalizable a lo largo de cadenas

productivas, las condiciones prevalecientes en el país en materia de

creación, organización y manejo de las empresas, así como de

competencia, principalmente si está alimentada o inhibida por las

regulaciones y las actitudes culturales frente a la innovación, la ganancia y el

riesgo. en donde no se puede enfocar solo a las ventajas comparativas de

las organizaciones (disponibilidad de los factores básicos de la producción)

sino en la capacidad de creación de ventajas competitivas, basadas en

10 Michael Porter’s competitiviness framework –recent learnings and new research priorities”, Ketels, C.H.M. (2006)

12

prácticas gerenciales exitosas, en términos de cantidad y calidad de los

factores productivos básicos (fuerza de trabajo, recursos naturales, capital e

infraestructura), así como de las habilidades, conocimientos y tecnologías

especializados que determinan su capacidad para generar y asimilar

innovaciones.

Al hablar de innovación Jorge Niosi11, menciona que en América Latina los

Sistemas Nacionales de Innovación son embrionarios e incompletos, por citar

algunos ejemplos: el gasto en Investigación y desarrollo es muy bajo, de 0,2 à

1,0%, contra 2,2% en promedio en los países de la OCDE; el sector privado

casi no ejecuta Investigación y Desarrollo, por falta de estímulos o incentivos

(políticas públicas que incitan a los agentes a hacer I+D); el sector público, que

ejecuta casi toda la Investigación y Desarrollo está también poco financiado y el

énfasis de la política pública no está en crear nuevos sectores de actividad por

la innovación, sino administrar los sectores existentes. Esto se ilustra de mejor

manera en la siguiente gráfica:

Figura 2 Gasto en Investigación y Desarrollo en América Latina Fuente: J. Niosi, 2004

11 Profesor investigador del Departamento de Gestión y tecnología de la UQAM

13

Sobre ese mismo tópico, Michael Porter menciona, en su artículo denominado “La capacidad de Innovación Nacional”, que la actividad innovadora total se concentra en un relativamente pequeño, aunque creciente, número de países. A partir de los años 70’s y el final de los '80, eran los Estados Unidos y Suiza quienes mantenían la delantera, situación que ha venido cambiando a lo largo del tiempo, y es ahora el Japón y las economías asiáticas del este las que han presentado claros aumentos, mientras que las naciones de Europa occidental tales como Francia y el Reino Unido tienen un índice de la innovación relativamente constante. Como se mencionó, las actividades innovadoras de firmas dentro de un país son influenciadas fuertemente por la política nacional y la presencia y la vitalidad de instituciones públicas; es decir, la intensidad de la innovación depende de una interacción entre las estrategias del sector privado y las políticas y las instituciones del sector público. La competitividad avanza cuando el público y los sectores privados, juntos, promueven un ambiente favorable para la innovación. En la figura se observa la evolución del número de patentes, en relación con el número de habitantes

Figura 3 International patents per capita, leading countries, 1975-2000 Fuente: Porter y Stern, 2004

Actualmente, es claro que la diferencia del nivel de progreso en los países es

directamente proporcional a su producción de conocimientos12. Es así que al

12 En China se gradúan 350,000 ingenieros por año, en México apenas 13,000 (Oppenheimer, 2005)

14

2004, en Estados Unidos se han registrado 2’216,800 patentes de empresas

estadounidenses, 591,863 de Japón, 276,094 de Alemania y apenas 2,252 de

México.13 Es decir, mientras las empresas norteamericanas y japonesas

generan fortunas en derechos de propiedad, las latinoamericanas apenas

registran un pequeño porcentaje.

Por otro lado, debe tomarse en cuenta que para que las naciones y las

organizaciones puedan ejercer en forma efectiva su soberanía, deben mantener

niveles de competitividad adecuados, que soporten su posición en los mercados

internos y externos, a través de elevar el nivel de sus competencias distintivas.

En la siguiente figura se ilustra como ha ido cambiando el valor primordial de las

naciones/organizaciones a través del tiempo:

Figura 4 El valor de las organizaciones Fuente: Elaboración propia

Más allá de cualquier estrategia gerencial, no hay que olvidar, por supuesto,

que el valor de las organizaciones radica en lo más importante que es el factor

humano, pilar fundamental y determinante para poder realizar cualquier acción

dentro de las mismas,

El incremento del nivel competitivo del personal y de la misma organización se

basa en una adecuada gestión del conocimiento. El análisis de esta teoría

13 Información mostrada por J. Niosi, el conferencia magistral denominada “Los sistemas de innovación en América Latina”

15

administrativa y el planteamiento de su aplicación a un caso práctico conducen

al presente trabajo de investigación.

1.2 Justificación

La selección del tipo de investigación a utilizar se realizó considerando las

características que poseen las investigaciones cualitativas desarrolladas por

Steve Taylor y Robert Bodgan descritas en su libro “Introducción a los métodos

cualitativos de investigación”.

La investigación cualitativa es inductiva, donde es posible comenzar la

investigación con interrogantes sencillas y continuar la misma de una manera

flexible, partiendo de datos ya existentes. La obtención de los datos y la

decisión de que datos hay que obtener va tomando forma durante el transcurso

de la propia investigación. Con respecto a las interrogantes para esta

investigación en específico, se plantearon 6, que se muestran en la tabla 1.

En la metodología cualitativa se observa el escenario de una manera holística,

donde se estudia a las personas y a las organizaciones sociales de cualquier

tipo en el contexto de su pasado y de las situaciones en las que se encuentran

en el presente. Por esta razón resultó necesario analizar el entorno pasado y

actual de la organización, apoyándose tanto en información documental como

en el acercamiento con diferentes protagonistas de la vivencia actual.

Al realizar la investigación debe considerarse que el investigador es sensible a

los efectos que causa sobre las personas que son el objeto en estudio, o parte

de él. Su actuación con los informantes deberá mantenerse de manera natural y

no intrusiva, procurando en todo momento mantenerse al margen de su

quehacer cotidiano; aunque como menciona Emerson en 1983, es imposible

eliminar lo efectos sobre las personas que se estudian y sobre el propio

investigador. Así mismo, al acceder al conocimiento del objeto de estudio a

través de las entrevistas, estás se realizarán siguiendo un modelo de

conversación normal y no de un simple intercambio de preguntas y respuestas.

16

Por otra parte, la investigación se realiza en un entorno real, estudiando un

proceso social y no en un laboratorio. Como menciona Blumer en 1969, al

observar a las personas en su vida cotidiana, escuchándolas hablar y revisando

los documentos que ellos mismos generan resulta factible obtener conocimiento

directamente de la vida diaria.

Además se menciona que, para el investigador cualitativo, todos los escenarios

y personas son dignos de estudio, considerando que ningún aspecto de la vida

social es demasiado superficial como para ser olvidado, considerando que aún

y cuando todos los escenarios, a la vez, son similares y únicos. Similares en el

sentido en que en cualquier escenario o entre cualquier grupo de personas se

pueden encontrar algunos procesos sociales de tipo general; y únicos, porque

en cada escenario o a través de cada informante se puede estudiar de mejor

manera algún aspecto de la vida social.

Atendiendo a las características de la materia a estudiar, la metodología

seleccionada fue la investigación cualitativa y específicamente un estudio de

caso. La organización elegida fue la GEIC (Gerencia de Estudios de Ingeniería

Civil) de la CFE (Comisión Federal de Electricidad), fundada en 1977, durante

su trayectoria ha mostrado una preocupación constante por gestionar el

conocimiento, en aras de tener un mejor y más alto desempeño. Otro factor

importante en la selección del caso a estudiar fue ubicar a la organización

dentro del sector público, lo que añade a la investigación un importante aspecto

innovador y a la vez novedoso, dado que la mayoría de los estudios

desarrollados sobre el tema, están dedicados al estudio de empresas privadas.

Por otro lado la organización en estudio posee características muy particulares

que hacen interesante e ilustrativo su estudio. Se trata de una organización que

reformuló su quehacer y orientación, de administrar un presupuesto asignado, a

buscar su solvencia financiera a partir del ofrecimiento y venta de servicios

especializados; convirtiéndose en un caso singular en el ámbito del sector

público, por lo menos en nuestro pais.

17

En la organización se agrupan más de veinte disciplinas técnicas, convive

personal con estudios de posgrado con personas, con educación básica, cuya

mano de obra no es especializada, pasando por un amplio espectro de técnicos

y profesionistas. Se combinan también, personal con amplia experiencia,

próximo a retirarse, con jóvenes de recién ingreso a la organización, así como

actividades de escritorio, que requieren de alta concentración y uso de

tecnología informática sofisticada, con arduas labores ejecutadas muchas veces

en sitios alejados de la civilización y en condiciones climáticas extremas.

Por otra parte, puede afirmarse que en nuestro país existen organizaciones

públicas con características similares con la organización en estudio, tales

como el Instituto de Investigaciones Eléctricas, el Instituto de Mexicano del

Transporte, la Comisión Nacional del Agua, el Instituto Mexicano de Tecnología

del Agua, por nombrar solo algunas, donde la aplicación de los conocimientos

especializados son la base para el desarrollo de sus funciones, donde además

resulta necesario examinar su manera de operar, al abrir sus puertas hacia la

comercialización de sus servicios y donde muchos de sus integrantes están

próximos a separarse de sus funciones.

Se trata, en fin, de una organización cuya complejidad exige, justifica e invita a

un estudio y análisis detallado, de cuyo resultado pueden obtenerse

experiencias y conclusiones aplicables y provechosas.

18

1.3 Planteamiento del problema

La interrogante central que marca la pauta de esta investigación es:

¿Es factible plantear estrategias administrativas que permiten pasar de una

situación pasiva a otra activa de generación y difusión de conocimiento en

empresas del sector paraestatal?

Las interrogantes complementarias son:

1. ¿Es el entorno y el clima laboral existente en la organización en estudio,

el adecuado para llevar a cabo una adecuada gestión de conocimiento?

2. ¿Los procesos desarrollados para la ejecución de los servicios son lo

suficientemente claros para el personal técnico?

3. ¿Que modelos de Gestión del Conocimiento se han aplicado en la

organización en estudio?

4. ¿Qué beneficios tangibles han traído a la organización?

5. ¿Es posible extrapolar la experiencia obtenida a otras organizaciones

similares?

El objetivo general del trabajo consiste en:

“Identificar y comprender como han incidido las diferentes estrategias de

generación y difusión de conocimiento en una mejora en la ejecución de los

procesos desarrollados, incrementando su productividad y lograr con ello, su

permanencia en el mercado”

Los objetivos específicos son los siguientes:

1) Elaborar un diagnóstico de las oportunidades y amenazas a las que se

enfrenta la organización tanto externa como internamente, con el objeto de

determinar la factibilidad de aplicación.

19

2) Estudiar los diferentes procesos desarrollados en la GEIC, con el propósito

de identificar aquellos conocimientos requeridos para ejecutar de manera

más eficiente sus procesos.

3) Analizar lo diferentes mecanismos que ha utilizado la organización en su

intento de gestionar el conocimiento.

4) Desarrollar un modelo que permita a la organización lograr la generación y

difusión de conocimiento

5) Obtener conclusiones y recomendaciones resultantes de la elaboración del

estudio y de su aplicación, señalando la factibilidad de su implantación en

organizaciones similares.

La siguiente tabla, se denomina matriz de congruencia14 . Permite observar en

forma sintética la relación entre las interrogantes, objetivos, hipótesis y variables

que forman parte de la investigación a desarrollar.

14 Matriz desarrollada durante la materia de metodología de la investigación durante los estudios doctorales en el año del 2005 (De la Garza, 2005)

20

INTERROGANTES OBJETIVO HIPOTESIS VARIABLES DIMENSIONE S

¿Es factible plantear estrategias administrativas que permiten pasar de una situación pasiva a otra activa de generación y difusión de conocimiento en empresas del sector paraestatal?

Identificar y comprender como han incidido las diferentes estrategias de generación y difusión de conocimiento en una mejora en la ejecución de los procesos desarrollados, incrementando su productividad y con ello lograr su permanencia en el mercado

La implantación de estrategias de Gestión del Conocimiento, permitirá a la organización pasar de una situación pasiva a una activa de generación de conocimiento que permitan a la organización la ejecución de sus procesos de una manera más eficiente

Antigüedad del personalEdad del cuerpo directivoTipo de ContratoFormación acádemicaGrado de especialización del personalGiro de las áreasCompetidores existentes

Características funcionales

Normatividad laboral existente

OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES

¿Es el entorno y el clima laboral existente en la organización en estudio, el adecuado para llevar a cabo una adecuada gestión de conocimiento?

Elaborar un diagnóstico de las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la organización tanto externa como internamente, con el objeto de determinar la factibilidad de aplicación.

En la GEIC existen las condiciones mínimas para implantar adecuadamente una estrategia Gestión del Conocimiento

Grado de satisfacción del personalPuntos obtenidos en la implantación del Modelo de Calidad y CompetividadProgramas y presupuestos asignados al proceso de capacitaciónMecanismos existentes para el Intercambio de experienciasSistemas para la detección de necesidades de

Características contractuales

Encuesta de clima organizacional

¿Los procesos desarrollados para la ejecución de los servicios son lo suficientemente claros para el personal técnico?

Estudiar los diferentes procesos desarrollados en la GEIC, con el propósito de identificar aquellos conocimientos requeridos para ejecutar de manera más eficiente sus procesos

En la GEIC, el mapeo de los procesos es realizado por quienes ejecutan los procesos

Conocimiento técnico requerido para la ejecución de los servicios

Grados de especializaciónGestión de la tecnología

¿Que modelos de Gestión del conocimiento se han aplicado en la organización en estudio?

Analizar lo diferentes mecanismos que ha utilizado la organización en su intento de gestionar el conocimiento

Los modelos que han sido aplicados exitosamente en la CFE, pueden serlo en la Gerencia de Estudios Ingeniería

Estrategias existentes para la Gestión del conocimientoCuadros de reemplazo existentesDocumentación Generada a partir de la implantación de estrategias de Gestión del Conocimiento

Estrategias nacionales e internacionales

¿Qué beneficios tángibles traerían a la organización?

Desarrollar un modelo que permita a la organización lograr la generación y difusión de conocimiento

La adeacuada implantación de una estrategia de Gestión del conocimiento, permitirá mejorar el clima organizacional y los resultados de la GEIC

Mejora en el clima laboralMejora en los indicadores desempeñoNo. Aplicación de mejores prácticas



¿Es posible extrapolar laexperiencia obtenida en otrasorganizaciones similares?

Obtener conclusiones y recomendaciones resultantes de la elaboración del estudio y de su aplicación, señalando la factibilidad de su implantación en organizaciones similares

La implantación de estrategias de Gestión del Conocimiento es factible implantarlas en organizaciones con caracteristicas similares

Antigüedad del personalEdad del cuerpo directivoTipo de ContratoFormación acádemicaGrado de especialización del personalGiro de las áreasCompetidores existentes



GENERAL

ESPECÍFICOS

OPERACIONALIZACIÓN

Tabla 1 Matriz de congruencia Fuente: Elaborado con base en De la Garza, 2005

21

1.4 Instrumentos utilizados 15

Como ya se señaló, la investigación realizada fue de carácter cualitativo, lo que

exigió establecer una estrecha relación con los integrantes de la organización,

previo y durante la ejecución de la investigación. Este acercamiento fue posible

a través de entrevistas, observación, observación participante, estancias en

diversas áreas de la organización16 y visitas a otras áreas de la CFE, con el

objeto de observar y analizar las diferentes estrategias de gestión de

conocimiento, así como la manera de operar de cada una de ellas.

Se realizaron 15 entrevistas de modalidad semiestructurada17, las cuales fueron

aplicadas a directivos, gerentes, jefes de centros de resultados, mandos medios

e ingenieros de disciplina.

Existían 27 preguntas preestablecidas, las cuales abarcaban desde un

acercamiento al proceso que desarrollan, la antigüedad en la organización y en

el puesto, su perspectiva con respecto a las amenazas y oportunidades que

presenta la organización, la percepción acerca del concepto conocimiento y la

visión de la organización a 10 años.

Durante la realización de las entrevistas, era posible cambiar el giro de la

misma, ya que el entrevistado contaba con total libertad de abordar diversos

temas de interés, profundizándose en aquellos tópicos que proporcionaban

información relevante para la investigación. La duración de las mismas fue

variada, transitó desde los 35 minutos con el subdirector, hasta 1:45 con un jefe

de departamento. Una de ellas no fue grabada a solicitud expresa del

15 Tomando como base lo que la Dra. Adriana Martínez escribió en su libro “Capacidades Competitivas en la industria del calzado”. 16 Durante el 2005, se realizó acercamiento con diferentes Centros de Resultados con el objeto de aplicar la metodología denominada “mapeo de procesos”, estrategia que permite visualizar los subprocesos requeridos para la ejecución del servicio y el establecimiento de las cadenas clientes-proveedor. 17 Dentro del anexo 3, se encuentran transcritas algunas de las entrevistas y otras se encuentran archivo de audio digital.

22

entrevistado y tres de ellas se incluyeron casi en su totalidad en el anexo 3 de la

tesis, para facilitar la descripción de la organización

Por otra parte, se realizaron al menos 2 visitas con otras Gerencias que

integran la Subdirección Técnica, en donde se han venido aplicando una serie

de iniciativas a lo largo de los últimos años, directa o indirectamente vinculadas

con la Administración del Conocimiento, con el objeto de conocer el grado de

avance de su aplicación, en cada una de ellas.

Además, se participó directamente en la formulación de la “Estrategia de

Gestión de Conocimiento de la Subdirección Técnica”18(Enlace, 2006).

18 Proceso coordinado por el Centro de Sistemas de Conocimiento del Instituto Tecnológico de Monterrey y en la cual participé como observadora participante, durante el 2006.

23

2 MARCO TEÓRICO

“Cuando veas a un hombre bueno, trata de imitarlo,

cuando veas a un hombre malo, examínate a ti mismo”

Confucio

2.1 Introducción

El interés por el hombre en su trabajo, sus motivaciones, actitudes y

capacidades, así como la necesidad de analizar los factores que condicionan el

desempeño de sus actividades, ha sido una preocupación permanente a través

de los tiempos. Para entender el porque la implantación de estrategias de

Gestión del Conocimiento permite a las organizaciones la ejecución de sus

procesos de una manera más eficiente, es necesario analizar las diferentes

teorías que fundamenten a la investigación.

En primer lugar, se consideró a la teoría de sistemas19, al visualizar a la

organización como un conjunto de partes que actúan de manera

interrelacionada e interdependiente y que funcionan como una unidad,

persiguiendo un objetivo común20.

Basándose en esta teoría, se considera que para poder gestionar

adecuadamente el conocimiento resulta necesario identificar cuales son los

procesos desarrollados, los subprocesos que los integran y los responsables de

cada área; para que, con base en esa información, se proceda a determinar las

relaciones cliente-proveedor y las insumos-resultados, requeridas para el

óptimo desarrollo del proceso.

19 Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) Biólogo austriaco, desde 1937 trabajó bajo el concepto organicista de la vida dentro de la Teoría General de la Biología que más tarde daría lugar a la conocida Teoría General de Sistemas que fue tomando forma a través del tiempo, hasta que finalmente fue publicada en 1969 en un libro bajo este nombre, en donde es presentada en forma amplia. 20 Como se mencionó en la introducción, una de las características que hacen interesante a la organización en estudio es que ofrece sus servicios de ingeniería especializada de manera interdisciplinaria

24

Una vez determinados los procesos e identificadas las relaciones, es necesario

determinar los conocimientos requeridos para poder ejecutarlos, y en caso de

ser necesario plantear estrategias de cambio planeado que permitan

incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, el

elemento humano y la cultura de la propia organización, a partir del desarrollo

de soluciones nuevas y creativas que permitan afrontar el reto que el entorno

demanda. Conceptos sustentados en la teoría denominada Desarrollo

Organizacional21, la cual se explica más adelante en este capítulo.

Además, como ilustra la siguiente figura, una organización es un sistema social

compuesto por una serie de elementos que la conforman y que marcan su

identidad.

Figura 5 Organización y sus componentes Fuente: Elaboración propia

21 Richard Beckhard narra: “….En esa época, -(1957)-, en General Mills, junto con Douglas McGregor queríamos darle un nombre al programa en que estábamos trabajando y después de varias opciones decidimos llamarle Desarrollo Organizacional, refiriéndonos con eso a un cambio en todo el sistema”. (French: 1996)

25

Este sistema social es un ente complejo de relaciones humanas que interactúan

en diversas formas, en donde las interacciones son tan infinitas como galaxias

en el firmamento. En donde cada grupo pequeño es un subsistema dentro de

grupos más numerosos. Dentro de una organización simple, el sistema social

comprende a todas las personas de ella y también las relaciones que tienen

entre sí y con el mundo exterior.

El comportamiento de cada uno de los individuos que integran a las

organizaciones es muy difícil de entender, ya que las interacciones entre ellos,

en determinado momento pueden llegar a tener repercusiones directas o

indirectas con quiénes integran la organización; es por ello, que al intentar

establecer estrategias de Gestión del Conocimiento resulta importante del

concepto de cultura.

Un concepto adicional a considerar son los sistemas de gestión de calidad, los

cuales en la actualidad son requeridos por la gran mayoría de las

organizaciones para poder vender los servicios que ejecuta. Con la aplicación

de los sistemas de gestión de calidad, es necesario tener plenamente

identificada la competencia del personal. Por ejemplo, a través del cumplimiento

del requisito 6.2.2 de la norma ISO 9001:2000.

Por último, se dará énfasis en el concepto de la gestión del conocimiento, que

es el eje principal sobre el cual se fundamenta la investigación. En este

apartado, se abordaran de los fundamentos teóricos como: conocimiento,

modelos de gestión del conocimiento y estrategias desarrolladas en la

organización en estudio. Para que con base en los conceptos teóricos de estas

teorías, se diseñen estrategias administrativas que permitan a las

organizaciones pasar de una posición pasiva a una activa de generación de

conocimiento.

26

2.2 Antecedentes

Desde los inicios de la Primera Revolución Industrial, Adam Smith22, en la

"Riqueza de las Naciones", mostró su preocupación por el fenómeno de la

división del trabajo y la especialización del trabajador, factores esenciales en las

nuevas formas de organización industrial para buscar un incremento en la

productividad .

En 1930, como resultado de los conocidos estudios realizados en la planta

industrial de Hawthorne23, de la Western Electric Co., surge la escuela de las

Relaciones Humanas, la cual influye hasta nuestros días en múltiples aspectos

del estudio del hombre y de las organizaciones. Esta teoría hace énfasis en las

necesidades sociales del hombre y en la manera de satisfacerlas, buscando

aumentar la motivación y productividad organizacional (Beckard, 1973).

Posteriormente en la obra de Elton Mayo24, sus colaboradores y seguidores,

enfatizaron en el ambiente social de la organización con especial consideración

en los grupos pequeños, las actitudes de los individuos y los procesos de

influencia psicosocial como el liderazgo y la comunicación. Aun y cuando esta

percepción sólo se limitó al enfoque de la psicología (Galicia, 1984).

22 Adam Smith (1723-1790), economista, sociólogo y moralista escocés, independientemente de sus estudios sobre el comportamiento de los mercados y creador, entre otras múltiples cosas, de la metáfora de la “mano invisible” para explicar la acción equilibrante que el mercado tiene sobre el juego de la oferta y la demanda, también incursionó en el análisis de las actividades laborales y así, como ejemplo, se tiene su estudio de los procesos para la elaboración de alfileres, en que logró una descomposición de las actividades hasta en 18 pasos, con lo que se incrementaba la productividad en forma importante, mediante la especialización de la mano de obra requerida. (Smith:1989) 23 Estudios realizados bajo la dirección de E. Mayo, -quien escribirá en 1937 su libro “The Human Problems of an Industrial Civilization”-, y que rescribiera en 1945 una vez terminada la 2ª. Guerra Mundial. En los estudios de referencia en la que intervinieron directamente Fritz. W. Roethlisberger por parte de la Escuela de Negocios de Harvard y Walter. J. Dickson quien laboraba en la propia empresa, mismos que publicarán sus resultados en 1937 en su libro “Management and the Worker”. 24 Elton Mayo (1880-1949) psicólogo nacido en Australia y emigrado a los Estados Unidos de Norteamérica, pronto se sumó a un grupo de investigadores que se reunían, -en Harvard-, para revisar y dar seguimiento a las propuestas que Vilfredo Pareto había expresado en su calidad de sociólogo en sus obras: “La circulación de las élites” y en “sociología general”, grupo en que participaban personajes como George Hommas, Lawrence Henderson, Bernard Devoto, Charles Curtis, Talcott Parsons, etcétera, conocido como “El círculo de Pareto”.

27

Audirac (1994) comenta que en este enfoque se remarca la importancia de la

psicología y la fisiología del trabajo como factores importantes para mejorar las

condiciones de los trabajadores25.

En esta etapa, aunque el centro de atención es el elemento humano, el cual

juega un papel significativo en el incremento o no de la producción, es

necesario ponerle atención, capacitarlo, darle trato humano y motivarlo, pero se

termina a final de cuentas, tratando al ser humano como una máquina de

estímulo-respuesta con muy poca capacidad para crear conocimiento (Nonaka

y Takeuchi, 1995).

En la década de los cincuenta del siglo pasado, tuvieron auge la aplicación de

las pruebas psicológicas en la selección de personal, las encuestas de actitudes

y opiniones y los estudios acerca de la satisfacción en el trabajo. En esta época

se inició un movimiento crítico y teórico acerca de las grandes interrogantes

relacionadas con las concepciones del hombre. Estos movimientos se dirigieron

no sólo contra los criterios de la aplicación de la psicología y de la sociología al

estudio de los problemas del hombre en el trabajo; sino también a las formas de

organizar y dirigir las instituciones, muchas veces, contrapuestas a la

concepción del papel del hombre en la organización moderna.

La década de los sesenta del siglo pasado, fue una época caracterizada por

fuertes cambios sociales y tecnológicos, como los movimientos sociales de gran

trascendencia mundial que se desarrollaron en los países de Europa,

25 Si bien la llamada Escuela de las Relaciones Humanas nace en la época señalada, su aplicación práctica posterior se ve frenada por varios eventos relevantes para la humanidad entre otros: a. La gran depresión económica de 1929 que afectó al mundo entero; b.- El nacimiento del Nazismo y las tensiones que esto provocó; 3.- El inicio de la guerra con la invasión del Japón a China; c.- El esfuerzo industrial en los EUA tendiente a superar la crisis económica y elevar la productividad con el sistema del “New Deal”, de Franklin. D. Roosevelt; d.- El inicio de la Segunda Guerra Mundial en 1939; e.- El inicio de la Guerra Fría y el conflicto de Corea en los años 1949-1951, cuyos efectos fueron entre otros, el impulso a la Escuela Cuantitativa tendiente a elevar la calidad y la productividad, concentrando el esfuerzo en la creación científica, encargada a grupos de especialistas que redundaría en importantes progresos de índole material.

28

principalmente en Francia, Checoslovaquia y Portugal, así como en el oeste de

los Estados Unidos de Norteamérica.

2.3 Fundamentación apoyada en teorías administrativ as

2.3.1 Teoría de Sistemas

Durante la década de los años cincuentas, Ludwig von Bertalanffy desarrolla

una serie de trabajos relacionados con los sistemas; que si bien inicialmente se

referían a los estudios en el campo de la Biología, pronto se ampliaría la

utilización de sus conceptos a otras áreas del saber humano, estableciéndose

lo que ahora conocemos como la Teoría General de Sistemas.

Y así, el autor en 1976 define a un sistema como: “un conjunto de partes que,

interrelacionadas e interdependientes, funcionan como una unidad persiguiendo

el logro de un objetivo común”, en donde la suma de conocimientos y

habilidades utilizados de manera armónica es fundamental para el cumplimiento

de los objetivos planteados.

Esta definición coincide con la que generalmente se asigna a la de las

organizaciones , esto es: la agrupación de un conjunto de elementos para que,

actuando en forma armónica, coordinada e interrelacionada, logren alcanzar,

en forma eficaz, determinados fines que beneficien tanto al grupo como a sus

integrantes, en una búsqueda continua de un ganar-ganar.

La teoría general de sistemas representa la base para integrar y entender el

conocimiento de una gran variedad de campos especializados. En las

sociedades complejas con una acelerada expansión de conocimientos, los

diversos campos científicos cada vez están más diferenciados y especializados.

En muchos campos científicos, la atención en las últimas décadas ha sido

puesta en enfoques analíticos, de obtención de datos y en enfoque

experimentales, en áreas específicas (Kast, 1996), lLo cual ha sido útil para

ayudar a difundir y generar conocimiento, buscando entender detalles de temas

específicos pero limitados. Sin embargo, es importante que durante este

29

proceso exista un proceso de retroalimentación y síntesis, con el objeto de que

con este análisis sea posible generar un nuevo conocimiento después de que la

integración de los elementos analíticos y de la obtención de datos, se unifiquen

en teorías más amplias y multidimensionales. Existen pruebas de que en todo el

campo del conocimiento humano, pasa alternativamente por fases de análisis y

obtención de datos, a períodos de síntesis e integración. La teoría de sistemas,

ofrece este esquema en muchos campos como por ejemplo: el físico, el

biológico y el social.

El desarrollo y difusión de la moderna perspectiva de sistemas pueden ser

atribuidos a la preocupación de las diferentes disciplinas por tratar sus temas de

estudio - sea una organización, organismo, especies o grupos sociales – como

un todo, una entidad propia, con propiedades únicas, comprensibles sólo en

términos de un todo; especialmente frente al tradicional enfoque reduccionista o

mecanicista sobre las partes separadas, y una noción simplista de la forma en

que estas partes se integran entre sí (Whitaker, 1965).

En muchos campos de la ciencia llámese psicología, sociología, economía,

cibernética, el enfoque de sistemas ha adquirido una posición preponderante al

considerar el concepto holístico, en donde los sistemas están compuestos por

diversos subsistemas interrelacionados y por el propio entorno que los rodea,

así como por otras organizaciones que integran el suprasistema como lo

muestra la figura 6.

30

Figura 6 Sistemas y Organizaciones Abiertos.- Elementos Interactuantes e Interdependientes”. Fuente: (De Mucha, 2006)

Las organizaciones sociales no son tan naturales como los sistemas físicos o

biológicos; están limitadas, poseen una estructura relacionada especialmente a

los sucesos, más que a componentes físicos. Cimentadas en hábitos, actitudes,

percepciones, creencias, valores, motivaciones, experiencias, conocimientos y

expectativas de los seres humanos, hacen a una organización social única e

irrepetible. El hecho de que las organizaciones sociales son ideadas por el

elemento humano indica que fueron creadas para cumplir uno o varios objetivos

y que no necesariamente tienen que seguir el mismo ciclo vital de la naturaleza

(nacimiento, crecimiento, madurez y muerte). En ellas existen tres elementos

que la integran: las actividades, que son las tareas que la gente desempeña,

que es el conocimiento que día a día se viene aplicando y que llega a formar

parte de su propio capital intelectual y conocimiento tácito; las interacciones

que ocurren al desempeñar sus tareas y que, en la medida de lo posible,

cuando existe un ambiente adecuado, pueden permitir la generación y difusión

del conocimiento existente, y los sentimientos con cada uno de los elementos

de la organización; en donde la suma de todo, conforma la cultura de la misma

y en donde puede existir el mejor intercambio de experiencias.

Ahora bien, podemos considerar que las organizaciones sociales, que son

construcciones creadas por el género humano, son de hecho sistemas del tipo

conocido como abierto y que se les puede definir como “un conjunto de

31

personas que interactúan y trabajan juntas para alcanzar determinados fines”,

destacando la importancia que tiene el estudio cuidadoso del comportamiento y

calidad de las relaciones de los componentes de las organizaciones -sistemas-

y no limitarse a los análisis individualizados de ellos (Hanna,1990).

Stafford Beer, (Beer, 1966) define a un sistema como “cualquier conjunto de

elementos dinámicamente relacionados”; Chiavenato (1981), por su parte, como

“un conjunto de elementos dinámicamente relacionados, que crea una actividad

para alcanzar un objetivo, actuando sobre datos y proporcionando información”.

Es en este punto en donde surge la importancia en las organizaciones, de la

medición de los procesos ejecutados, -modelos de control de calidad – en los

cuales sea posible identificar aquellos conocimientos clave que aporten valor al

proceso desarrollado.

Es posible clasificar los sistemas según su origen, tipo y complejidad. Según su

origen, su división se basa en la forma como estos sistemas son creados; es

decir, si son el resultado de un proceso natural, por ejemplo, el sistema solar; se

los denomina sistemas naturales, pero si son el resultado de un proceso

artificial; es decir, que en su creación interviene el ser humano, reciben el

nombre de sistemas artificiales, teniendo como ejemplos las organizaciones

sociales, entre las que destacan las llamadas empresas.

Según su tipo, se pueden clasificar en sistemas cerrados o abiertos. Esta

clasificación está basada en el grado en que los sistemas, -organizaciones-, se

relacionan con los elementos que están ubicados fuera de ellos y que forman su

entorno o medio ambiente. Se consideran sistemas cerrados los casos en que

el propio sistema tiene poca o ninguna relación de causa-efecto con los

elementos externos. Por el contrario, los sistemas abiertos son aquellos que

tienen una acción recíproca y constante, -pudiendo ser de intensidad variable-

con cada uno de los elementos externos del medio ambiente.

Como menciona Bertalanffy (1976): “un sistema abierto es aquel que

intercambia materia con el medio ambiente, existiendo importación,

construcción y demolición de los materiales que lo componen”. Un ejemplo de

32

ello es una empresa pública, pues se caracteriza por un amplio intercambio con

otros organismos públicos, con la ciudadanía en general, así como con diversas

empresas privadas.

Así pues, en este caso en particular, se considera a la organización en estudio

como un sistema abierto, en donde se ha entendido la importancia de crear una

comunidad de líderes y de seguidores. Lo cual implica un compromiso referente

a desarrollar a los líderes en línea, de tal manera que sean capaces de

introducir y aplicar nuevas ideas, en busca de un cambio no sólo estructural

sino cultural, con el objeto de establecer enlaces internos apoyados en la

retroalimentación en busca de la adopción de nuevas ideas y prácticas.

La creación de comunidades de aprendizaje o islas de conocimiento, pretenden

desarrollar, mantener e inclusive mejorar las capacidades y conocimientos de la

gente, en busca de lograr que exista una gran suma de esfuerzos con base en

el trabajo en equipo y con ello lograr resultados prácticos a través de la

identificación, transformación y generación del conocimiento.

Este enfoque les permite a las organizaciones estar monitoreando y

reaccionando a lo que está ocurriendo dentro del entorno existente como un

sistema abierto, encauzando la inteligencia y el espíritu en todos los niveles de

la organización para asegurar la innovación, la difusión continua de

conocimientos, el experimentar nuevas maneras de hacer las cosas que es lo

que denomina Mitzberg, como enfoque del aprendizaje de la gerencia

estratégica.

Aunado a esto, la rápida transformación de la estructura de la sociedad es un

elemento que cobra vital importancia en el mundo entero. Los cambios se han

presentando en todos los ámbitos: en las relaciones políticas y comerciales

entre los países, en las relaciones laborales y sociales, en los enfoques de

negocios, en el papel que juegan los gobiernos, en los roles de los diferentes

géneros y grupos sociales, en la educación, en el tamaño de la población y en

el modo de relacionarse con el medio ambiente, considerando a las

33

organizaciones como sistemas abiertos que forman parte de un entorno cada

vez más competitivo y globalizado.

2.3.2 Desarrollo Organizacional

La historia del DO (Desarrollo Organizacional) se puede considerar evolutiva

desde sus inicios y llena de contribuciones de los científicos y practicantes de

las ciencias de la conducta. Las actividades sistemáticas del DO tienen una

historia reciente y se puede decir que tiene de precursores principales a la

dinámica de grupos, al entrenamiento en sensibilización, a los sistemas

sociotécnicos y a la encuesta de retroalimentación (Burke, 1988).

El DO surge en primera instancia dada la necesidad de las organizaciones de

aumentar la producción, los servicios y la fuerza laboral, en los años posteriores

a la Segunda Guerra Mundial. Es entonces que las organizaciones empiezan a

buscar cambios individuales y estructurales, a través del aprendizaje que el

individuo logra en la interacción con grupos. Comienzan a surgir talleres de

capacitación que dan origen a los Grupos de Sensibilización, los Laboratorios

de Entrenamiento y los Grupos T26. Como se mencionó y haciendo una

analogía con el tronco de un árbol, como el que se muestra en la siguiente

figura, el Desarrollo Organizacional tiene tres raíces principales:

26 Del idioma inglés Training Groups.

34

I. Entrenamiento de laboratorio

III. Encuesta de retroalimentación

DESAROLLO

ORGANIZACIONAL II. Sistemas Sociotécnicos

Figura 7 Raíces principales del Desarrollo Organizacional. Fuente: Elaborado con base en Audirac, 1994

Existen varias maneras para poder comprender lo que es el DO (Desarrollo

Organizacional). Una buena forma de adquirir esta comprensión es analizar los

diferentes puntos de vista que al respecto han tenido diversos autores a lo largo

de los años. Aunque no existe una sola definición aceptada, sí hay un acuerdo

general sobre su naturaleza y sus principales características.

Así, tenemos que en los inicios del estudio del DO, en 1969, Warren Bennis

define al DO como: “Una respuesta al cambio, una compleja estrategia

educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura

de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos

mercados, tecnologías y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo”.

(Bennis, 1973). Como se puede observar, este autor definió al DO desde una

perspectiva de estrategia de formación hacia dentro de la organización, que

ayudara de alguna manera a enfrentar las fuertes tendencias de cambio que

existían en ese entonces.

Precisamente, la principal característica de la década de los años sesenta es la

presencia de fuertes cambios sociales y tecnológicos, en los que la juventud

jugó un papel importante mediante diversas manifestaciones en contra del

orden establecido, dando lugar a movimientos de gran trascendencia mundial

que se desarrollaron tanto en los países de Europa, principalmente en Francia, -

mayo de 1968- y que gracias a los medios electrónicos de comunicación,

especialmente de la televisión, se difundieron en forma acelerada, tal como

35

ocurrió en los Estados Unidos de Norteamérica. Así, frente al agitado ambiente

presente en prácticamente en toda la sociedad, surge la necesidad de

establecer estrategias en todos los órdenes sociales para poder hacer frente en

forma eficaz a esta serie de cambios y transformaciones.

En 1969 Richard Beckard, en su libro ”Desarrollo Organizacional estrategias y

modelos”, también da una definición para el DO, pero este autor lo hace desde

la perspectiva de la organización como un todo, en donde la alta dirección es la

encargada de promover que se realice un esfuerzo para incrementar la

eficiencia de la misma, apoyándose en los conocimientos de las ciencias de la

conducta al definir al DO como: “Un esfuerzo: 1º planificado, 2º de toda la

organización, 3º controlado desde el nivel más alto, para 4º, incrementar la

efectividad y el bienestar de la organización mediante, y 5º mediante

intervenciones planificadas en los procesos de la organización aplicando los

conocimientos de las ciencias de la conducta” (Beckard, 1973).

En 1971, Richard Smuck y Mathew Miles, toman algunos conceptos que el

mismo Richard Beckard, utilizó al incorporar a las ciencias de la conducta, pero

le agregan dos ingredientes más al utilizar métodos reflexivos y autoanalíticos.

En ese proceso definen al DO como “un esfuerzo planificado y continuo para

aplicar las ciencias de la conducta del mejoramiento de los sistemas aplicando

métodos reflexivos y autoanalíticos” (Smuck, 1971). Es posible observar

también en esta definición, que al DO se le reconoce como un esfuerzo

planificado y continuo.

Warren Burke y Harvey A. Hornstein, en 1972 definen al DO desde otra

perspectiva, aunque sigue manteniendo al cambio como un elemento

importante dentro de la definición del DO. Esta definición toma en cuenta al DO

como un proceso en sí, y no como una necesidad que el entorno demanda; es

así como estos autores definen al DO como “un proceso de cambio planificado -

cambio de la cultura de la organización- que evita un examen de los procesos

sociales, -en especial de la toma de decisiones, la planificación y la

36

comunicación-, por otra, que institucionaliza y legitima dicho examen”

(Burke,1972).

Es hasta 1980, cuando surge otra aportación al DO, pero ésta no se da como

una definición en sí, sino como una serie de metas a las cuales se quiere llegar

dentro de una organización, cuando se pretende implantar un proceso de DO

Estas metas fueron definidas por Michael Beer (1980), y se pueden resumir

como sigue: “Las metas del DO son: 1) Incrementar la congruencia entre la

estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la

organización; 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización

y 3) desarrollar la capacidad de la organización de renovarse a sí misma” (Beer:

1980).

A finales de los 80’s, surge una nueva definición acerca del DO, en ésta se

puede observar que al DO se le considera como un “proceso para mejorar

procesos”, que es lo que básicamente ha tratado de ser el DO desde hace unos

25 años, y según fue descrito por Peter B. Vail (1989), “El desarrollo

organizacional es un proceso de la organización para comprender y mejorar

cualesquiera y todos los procesos justificativos que pueda desarrollar una

organización para el desempeño de cualquier tarea y para el logro de cualquier

objetivo” (Vail, 1989).

En resumen, el Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planeado, que

involucra a toda la organización, administrado desde la alta gerencia, para

aumentar su productividad, por medio de intervenciones planificadas en los

procesos de grupo, aplicando los conocimientos de las ciencias del

comportamiento, con una orientación sistémica, en donde el cambio en la

sociedad moderna es tan dinámico, que la propias organizaciones requieren

que todos sus elementos trabajen juntos para resolver problemas y aprovechar

las propias oportunidades que el entorno demanda.

Posteriormente, surge el comportamiento organizacional conocido como un

“campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la

estructura, tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el

37

propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la

organización” (Robbins, 1994).

2.3.3 Cultura Organizacional

Como mencionan Antonio Barba y Pedro Solis en su libro “Cultura en las

organizaciones”, existen tres causas principales que pueden resumir el interés

por explicar el concepto. La primera se refiere a las perspectivas teóricas y

metodológicas que han adquirido relevancia en el desarrollo de los estudios

organizacionales; otra es la que se refiere a la importancia e influencia que han

tenido los procesos de globalización y regionalización en los estudios

transculturales, así como las comparaciones de los modelos regionales y por

último la que se refiere a las modificaciones profundas ocurridas en las

sociedades modernas en donde las organizaciones aparecen como espacios de

identidad capaces de influir en las transformaciones culturales (Barba y

Solis,1997)

Es por ello que se puede decir que el comportamiento organizacional se da

dentro de este complejo sistema social, en donde el comportamiento del

individuo (B), según el psicólogo social Kurt Lewin, depende de la interacción

entre las características personales (P) y el ambiente (E) que lo rodean, o sea

que B=ƒ(P,E) (Davis, 1991).

En donde el ambiente, está constituido en gran parte por la cultura social, la

cual está constituida por todas esas “reglas” en donde las personas actúan de

acuerdo con lo que los demás esperan de ellas, de acuerdo a sus creencias,

costumbres, conocimientos y prácticas creadas.

En el lugar de trabajo las acciones del empleado serán afectadas por los

papeles que se le asignen y el nivel de status que se le otorgue.

La cultura organizacional, a veces denominada ambiente o atmósfera de la

organización, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que

comparten sus miembros.

38

2.3.4 Sistemas de Calidad Total 27

Con el advenimiento de la era industrial, se llega a la especialización y

producción masiva de mercancías, los talleres ceden su lugar preponderante

como proveedores de mercancías a las grandes fábricas mecanizadas de la

época. Empero, dada la complejidad de estas nuevas industrias, se requirieron

procedimientos específicos para controlar la calidad de los productos

fabricados, éstos a su vez, han cambiado y mejorado para elevar el rendimiento

de las empresas.

Esta era se caracteriza además por la organización del trabajo alrededor de las

líneas de producción en serie, en donde cada trabajador o empleado tenía bien

definido tanto su puesto como sus funciones específicas. Siendo el responsable

de su pequeña “parcela laboral”, de reportar buenos resultados, atender

instrucciones y procedimientos y además de “pasar” las pruebas de los

departamentos de Control de Calidad, en este proceso no se requería de mayor

capacitación que la estrictamente necesaria para su función delimitada por su

propia línea en donde era sumamente importante la necesidad de asegurar

repetir las dimensiones de los grandes volúmenes de producción que los

procesos de producción masificada se generaban en la industria. En la etapa

industrial pueden distinguirse cuatro fases principales:

• Inspección de productos para cumplir con la calidad típica de la

Administración Científica de Taylor.

• Evaluación y mejora de procesos mediante el Control Estadístico, en

donde se distinguen por su trabajo Shewhart, Roming y Dodge en los

años cuarenta.

• El Control Estadístico y la mejora de procesos en la década de los treinta,

a raíz de los trabajos de investigación realizados por la Bell Telephone

Laboratories. En su grupo de investigadores destacaron hombres como

27 CARRETO, P. Oscar, 2006

39

Walter A. Shewhart, Harry Roming y Harold Dodge, incorporándose

después, como fuerte impulsor de las ideas de Shewhart, el Dr. Edwards

W. Deming, quienes en conjunto cimentaron las bases de lo que hoy

conocemos como Control Estadístico de la Calidad (Statistical Quality

Control, SQC)

• Al inicio de la Segunda Guerra Mundial, los Estados Unidos de América

se preocuparon porque sus proveedores, les suministraran armamentos

con calidad aceptable, ésta fue una oportunidad única para aplicar las

técnicas del SQC, cuyo éxito se reflejó en el impulso a programas de

capacitación en conceptos de control de calidad e incluso, llegar a

fomentar un vínculo entre el gobierno norteamericano y el sector

educativo para incluir en sus programas de estudio estos tópicos.

Es esta última etapa, un intento por concebir la calidad más allá de una simple

inspección al final de la línea de producción; ahora se busca el control a lo largo

de todos los procesos de producción, proporcionando los métodos estadísticos

apropiados para cada caso, aunque su alcance se reducía precisamente a los

procesos de manufactura.

En las plantas de la empresa Western Electric Co., en los laboratorios de la Bell

Telephone, el Dr. Walter Shewhart da comienzo a la instalación de las gráficas

de Control Estadístico de Proceso (X-R).

Posteriormente, surgen los "Catorce Puntos" para que la administración

conduzca a la organización a una posición productiva y competitiva con las

aportaciones de Demming y Joseph Moses Juran, quienes introdujeron el

concepto de costos de calidad como foco de importantes ahorros si se

evaluaban inteligentemente. Para identificarlos los agrupó en evitables y no

evitables, en donde el conocimiento que poseían los expertos era fundamental

para realizar este análisis.

Armand Feigenbaum integra las ideas de Deming y Juran en su libro Control de

Calidad Total publicado en 1956. Su contribución relevante consistió en

40

visualizar a la calidad no sólo enfocada al proceso productivo sino también a la

administración de la organización. Aunque esto puede escucharse redundante

con respecto a la aportación de Deming, cabe señalar que lo que planteó fue

más bien una filosofía, Feigenbaum precisa las directrices que llevan a la

organización a administrar la calidad. Por otro lado, introduce por vez primera el

concepto de Control de Calidad Total.

Más adelante, en los años sesenta, Philip B. Crosby propuso un programa de

14 pasos a los que denominó "Cero Defectos", a través de los cuales hizo

entender a los directivos que cuando se exige perfección, ésta puede lograrse;

pero para lograrlo, la alta gerencia tiene que motivar a sus trabajadores. De

esta forma planteaba la importancia de las relaciones humanas en el trabajo.

Finalmente, en esta etapa se observa uno de los más notables avances hacia la

calidad. Se pasa, de centrarse sólo en el control de proceso de manufactura a

involucrar a todos los departamentos de la organización, de enfocarse sólo en

métodos estadísticos a sensibilizarse hacia las necesidades de los

trabajadores, de una alta gerencia ajena al control de calidad a una

administración participativa importante en el mantenimiento del movimiento

hacia la calidad.

En la actualidad, la calidad ocupa un papel estratégico en las empresas, ya que

a través de ésta es posible mejorar la posición competitiva y el desempeño

general. Se consideran los requerimientos del consumidor y la calidad de los

productos de los competidores en el diseño de productos y servicios de calidad

superior que satisfagan plenamente las necesidades de los clientes y superen

sus expectativas. Para posibilitar el logro de estas metas, la administración

estratégica de la calidad incluye conceptos, técnicas, metodologías y

procedimientos en todas las funciones de la organización (Benavides, 2003).

La administración estratégica de la calidad implicó un cambio en la cultura de

las empresas e instituciones, ya que requiere del conocimiento de las

expectativas de los distintos grupos de interés, para posteriormente incorporar

esta información en su misión y visión, a partir de las cuales se establecen las

41

metas y comportamiento de la organización, lo que definirá el marco dentro del

cual se establecerá la planeación a largo plazo.

Ahora se exige una mayor coordinación e integración entre los trabajadores y

las diferentes disciplinas que integran el proceso de “interdisciplinariedad”, en

busca de un continuo trabajo en equipo con las consecuentes capacidades de

comunicación, negociación, manejo de reuniones y análisis de soluciones

conjuntas. Los mismos trabajadores controlan su producción y la calidad de los

productos con tablas estadísticas con base en la aprobación de las siguientes

fases del proceso de producción, basado en el enfoque sistémico explicado

anteriormente.

En las empresas de servicio, se mide también frecuentemente, la satisfacción

del cliente tal como lo indica la norma en el requisito 8.2.1 de la norma

ISO9000:2000, como es el caso de las cadenas de restaurantes y hoteles que

solicitan a cada cliente calificar las instalaciones, alimentos, presentación, y

modo de atención de los empleados, entre otros aspectos que varían de

organización en organización.

Como se puede observar, el énfasis ya no se encuentra en el trabajo

fraccionado sino en todo el proceso; donde el logro de los objetivos y metas no

son individuales, sino colectivos, en busca de que el producto o servicio

satisfaga los requerimientos del cliente y las especificaciones de producción y

de servicio.

Hoy en día las organizaciones se han dado cuenta que la calidad observada

como el grado de cumplimiento de las especificaciones del cliente resulta

sumamente importante para garantizar la sobrevivencia en un mundo altamente

competitivo; pero no es sino con el apoyo del elemento humano que se pueden

alcanzar las metas, tomando como premisa que “una persona con calidad,

produce con calidad”, que no se puede incrementar la calidad en forma

permanente si no se consigue mejorar la calidad humana, la educación y la

calidad de vida de las personas que integran a las organizaciones y quienes

son los responsables de hacer los productos o servicios.

42

Sin embargo, esta nueva manera de operar la tecnología, las nuevas formas de

organización, la tecnología misma, la exigencia de la calidad y el menor costo,

han traído como consecuencia despidos generalizados de trabajadores en

todos los niveles, en donde sólo las personas más capacitadas, especializadas

con altos estándares de calidad en su trabajo serán contratadas, en donde la

competencia, capacidad y el ser empleable serán las variables a considerar.

Se exige ahora a quienes integran las organizaciones, sean técnicos o

proveedores de servicio, actitudes desarrolladas de atención personalizada, en

un ámbito donde los clientes dejan de comprar a establecimientos, que no

hayan modernizado sus estándares de conocimientos y servicio (Siliceo, 1999).

En la actualidad, el modelo de calidad total en la administración está

ampliamente difundido en el mundo, presentando variaciones que facilitan su

adaptación a las condiciones particulares de cada país o cultura.

2.4 Definición de conocimiento

Surge ahora, otro problema, cómo podemos distinguir la diferencia entre los

términos que a simple vista son muy parecidos: datos, información y

conocimiento, ya que al revisar diferentes autores, la definición de información

se equipara a conocimiento y, al mismo tiempo, es sinónimo de dato, de lo que

se podría deducir que datos y conocimiento son la misma cosa, resulta

entonces necesario primero, clarificar lo que se entiende por cada uno de estos

conceptos.

Es probable que Tomas Davenport y Prusak sean lo autores que han aportado

las ideas más nítidas en relación a los conceptos citados. Es por ello que de

sus enseñanzas se extraen las siguientes definiciones28:

28 Dato, información y conocimiento según Davenport y Prusak (1999). Los autores en sus estudios mencionan que los datos están localizados en el mundo. Conocimiento se encuentra localizado en agentes de cualquier tipo (máquina, ser humano u organización), mientras que la información adopta un papel mediador entre ambos.

43

Los datos son un conjunto discreto de la hechos objetivos acerca de eventos;

es decir, describen una parte de lo que pasa en realidad, no proporcionando

juicios de valor o interpretativos. En el contexto empresarial pueden ser

descritos como registros estructurados. La toma de decisiones se basará en

datos, pero éstos nunca dirán por sí solos qué acciones se deberán realizar y

son sin lugar a dudas, la materia prima con la que se elabora la información.

Algunos otros investigadores definen el concepto información. Tal es el caso de

Peter Drucker (1992), quien lo define como: son datos dotados de relevancia y

propósito. Otros investigadores la describen como un mensaje, normalmente en

forma de documento o de comunicación visible o audible, que cuenta con un

emisor y un receptor. La información, el mensaje, persigue cambiar la forma en

que el receptor percibe algo, siendo capaz de impactar sobre su juicio y

comportamiento. De esta manera, el mensaje debe ser capaz de informar –que

originalmente significa dar forma a- siendo la información capaz de modelar en

el receptor una cierta manera de actuar. De ahí que se pueda concluir diciendo

que es el receptor y no el emisor el que da categoría de información al mensaje.

A diferencia de los datos, la información tiene sentido, relevancia o propósito

como menciona Drucker, ya que no sólo tiene la capacidad de modelar la forma

de pensar de quien la recibe, sino que tiene forma, está organizada con un

propósito. Los datos se convierten en información cuando se les añade valor

mediante varios métodos, cuyos resultados se resumen a continuación:

• Contextualizados: Se sabe para qué propósito fueron recolectados.

• Categorizados: Se conocen las unidades de análisis o los componentes

clave de los datos.

• Calculados: Los datos han sido analizados matemáticamente o

estadísticamente.

• Corregidos: Se han eliminado los datos erróneos.

• Condensados: Los datos se han podido resumir en forma concisa.

44

Un problema adicional, que se plantea con frecuencia, es el de confundir la

información o el conocimiento con las tecnologías que lo soportan, es

importante entonces tener en cuenta que el medio no es el mensaje, pues

podría pensarse que disponer de más tecnología de la información, equivale a

mejorar la calidad de la información.

Así, podría definirse al conocimiento como aquello que a las personas les

permite, a través del proceso de aprendizaje, dar un significado a los datos,

generando así, información que puede llegar a utilizarse en un momento

determinado. Como se muestra en la siguiente figura, cada ser humano es

capaz de procesar la información que le es presentada y que posteriormente

pasará a ser parte de su propio conocimiento.

Figura 8 Aprendizaje Fuente: (DeMucha, Carlos, 2006)

Incluso, la teoría de las organizaciones han adoptado un enfoque positivista del

conocimiento que elude el debate filosófico sobre la naturaleza problemática del

conocimiento humano (Spender, 1996). Según esta teoría, todo conocimiento

que cualquier persona pueda poseer es el resultado de un análisis sistemático

de nuestra experiencia sensorial de una realidad externa, desarrollada a partir

de la aplicación día a día de las tareas desarrolladas. Es decir, el conocimiento

45

es construido socialmente como resultado de la interacción cotidiana de los

agentes sociales, al cual se le puede nombrar como conocimiento común29 y

que puede ser considerado como insumo básico para la construcción de una

competencia distintiva de la organización.

Podría decirse que, el conocimiento es un conjunto integrado por información,

reglas e interpretaciones dentro de un contexto y de una experiencia, la cual

puede ser en forma general o individual dependiendo del hecho.

El conocimiento deriva de la información, así cómo la información deriva de los

datos. Pero para que ésta se convierta en conocimiento, son los seres humanos

quienes tienen que hacer todo el trabajo para que esta transformación tenga

lugar, mediante otra serie de acciones.

• Comparación.- ¿Cómo se ajusta la información con la situación dada?

• Consecuencias.- ¿Qué implicaciones tiene la información para la toma de

decisiones y la acción?

• Conexiones.- ¿Cómo se relaciona esta realidad con otras realidades?

• Conversación.- ¿Qué piensan otras personas acerca de esta información?

En la siguiente figura se ilustra como se integran los diferentes conceptos:

Figura 9 De los datos al conocimiento Fuente: elaboración propia

29 Que puede definirse como el que existe entre los integrantes, que residen en una organización y que es adquirido a partir de la ejecución de las tareas diariamente. (Dixon, 2000)

46

El conocimiento30, entonces, se obtiene de los individuos quienes pueden

transferirlo utilizando diferentes medios o canales, ya sea de persona a persona

o por grupos de conocimiento, mediante conversaciones, documentos o libros.

Se puede mencionar pues, que el conocimiento no sólo se encuentra dentro de

documentos o bases de datos, sino también en el día a día de las

organizaciones al llevarse a cabo procesos, prácticas y normas. Para una

mejora en el desempeño de los procesos que ejecutan las organizaciones, no

sólo es importante invertir en el conocimiento, la problemática radica en la

distribución del mismo, ya sea a través de mecanismos formales o informales.

Si bien esto es cierto, en muchas ocasiones el conocimiento puede ser

codificado y transmitido a través de sistemas informáticos y de

telecomunicaciones31.

El problema radica en que existe conocimiento que no es fácilmente codificable

como lo es el conocimiento tácito, el cual han ido acumulando a través del

tiempo todos y cada uno de los integrantes de una organización. Michael

Polanyi menciona al respecto que en las organizaciones era necesario que los

conocimientos no fueran caracterizados en términos tecnológicos y

económicos. Por lo que dedico la mayor parte de sus esfuerzos a estudiar al

conocimiento tácito, al considerarlo como el que antecede al conocimiento

explícito.

2.4.1 Categorías del conocimiento

El conocimiento puede ser transmitido mediante el lenguaje y la observación.

Tiene su origen en la mente de las personas como síntesis de varios

componentes: experiencias, valores, creencias, inteligencia, intuiciones,

vivencias, etc. Para poder transmitir determinados componentes del

30 Davenport (1998) menciona que el conocimiento “es la capacidad de resolver un determinado conjunto de problemas con una efectividad determinada”. 31 Proceso también conocido como “sociedad de la información” (ALEGRE, 2004).

47

conocimiento es factible utilizar bases de datos, manuales, documentos,

correos, intranet, Internet, y otros medios visuales.

Dado que el conocimiento se puede encontrar tanto en el interior de las

personas como en medios físicos, lo que ha dado lugar a la siguiente

clasificación.

2.4.1.1 Conocimiento tácito 32

Es el conocimiento personal almacenado en cada uno de los individuos y que

por sus propias características es difícil de formalizar, registrar y articular. Éste

ha sido adquirido por cada individuo en las diversas especialidades a través del

tiempo. Resulta importante resaltar que para poder traducir o codificar este

conocimiento es de vital importancia conocer los procesos desarrollados por los

actores de los procesos.

Por ejemplo, en el caso de la organización en estudio la aplicación de la

ingeniería especializada en los procesos es, primordialmente, aplicación de

conocimientos tácitos, lo que dificulta en ciertas ocasiones comunicarlo o

compartirlo con otros.

Nonaka y Takeuchi (1995), mencionan que este tipo de conocimiento puede

segmentarse en dos dimensiones. La primera dimensión se refiere a una

dimensión eminentemente técnica, que incluye las habilidades no formales y

difíciles de definir que se expresan en el término know-how. La segunda

dimensión es de tipo cognoscitiva, la cual incluye mapas mentales, modelos,

mapas creencias y percepciones.

Para poder comunicar y compartir el conocimiento tácito en las organizaciones,

resulta necesario traducirlo en frases o números, que cualquier integrante de la

organización pueda entenderlo33.

32 Polanyi menciona en su obra que, durante todos los días, el conocimiento práctico es el requerido para ejecutar las tareas asignadas, el cual en muchas ocasiones resulta casi imposible enunciarse verbalmente, considerado inclusive como know-how.

48

El crear nuevos conocimientos no significa solo aprender de otros o adquirir

conocimientos de afuera. El conocimiento debe ser construido desde dentro, lo

que implica una interacción muy cercana entre los integrantes de la

organización.

Sin embargo, no es posible codificar todos los conocimientos tácitos; es decir,

no todos los conocimientos pueden ser explicados, descritos, trasferidos y

almacenados. Su conversión está en función de la capacidad de traducción por

parte de otros actores. Esta traducción es un proceso mediante el cual se

despersonaliza el conocimiento, convirtiéndolos en genéricos, públicos y

apropiables (Villavicencio, 2002).

2.4.1.2 Conocimiento explícito:

Se ha definido como el conocimiento objetivo y racional que puede ser

expresado con palabras, números, fórmulas, etc., y el cual puede ser

almacenado en medios físicos.

La interacción del conocimiento tácito y del explícito da lugar al denominado

proceso de creación de conocimiento.

2.4.1.3 Capital Intelectual

Con el término capital intelectual se hace referencia a la combinación de activos

inmateriales que permiten funcionar a una empresa (Argyris, 1978). Se puede

definir como el conjunto de activos Intangibles de la organización que, pese a

que no están reflejados en los estados financieros de la misma, generan valor o

tienen potencial de generarlo en el futuro.

El khow-how de la organizaciones, el conocimiento de las personas, la

retroalimentación con los clientes, la satisfacción de los mismos, son activos

33 Los gerentes de las empresas japonesas enfatizan en la importancia de aprender directamente a través de la experiencia en un proceso de prueba y error (Nonaka y Takeuchi, 1995)

49

que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una

organización y que sin embargo, no están contabilizados en la misma.

El capital intelectual es considerado como un “stock” que genera capacidades

distintivas o competitivas a largo plazo. Resulta importante entonces que las

organizaciones deban identificar dicho capital, que nadie se preocupa por medir

y por tanto, nadie informa dentro de las mismas, pero que sin lugar a dudas

tiene un valor real. Identificar y medir el capital Intelectual, capital intangible,

tiene como objeto convertir en visible, el activo que genera mayor valor dentro

de una organización.

Los componentes que integran el capital intelectual, considera tres categorías

(Valhondo, 2003):

1. El Capital Humano, que se refiere al conocimiento tácito integrado por

conocimiento, competencias, experiencias, know-how, etc., que es útil

para la empresa y que poseen las personas y equipos de trabajo de la

misma. El cual a pesar de que la organización lo quiera, no le pertenece

y se lo lleva consigo los trabajadores cuando vuelven a su casa o dejan

la empresa.

2. El Capital Estructural, que se refiere al conocimiento que la

organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en un

principio estaba latente en cada uno de los individuos y que ahora

forma parte de los sistemas de información y comunicación: las patentes

y la tecnología disponible, los procesos y sistemas desarrollados. Este

capital es propiedad de la empresa y queda en la organización, aun y

cuando el elemento humano abandone la misma.

3. Capital Relacional. Las organizaciones poseen además otro capital

intangible que se refiere al conjunto de relaciones que la organización

mantiene con el exterior, en donde la calidad en el servicio, el trato con

los clientes, la identificación y clasificación de los clientes, son cuestiones

50

clave para su éxito. Este conocimiento es el que puede obtenerse de la

relación con otros agentes del entorno.

2.4.2 Procesos de conversión de conocimiento

En su libro The khowledge creating company, en 1995, los autores Nonaka y

Takeuchi, desarrollan su teoría, mencionando que existen actividades

tendientes a la conversión del conocimiento tácito-conocimiento intangible- en

conocimiento explícito, el cual debido a sus características, es más objetivo. A

este proceso de conversión de conocimiento tácito en explícito, lo denominan

externalización.

El proceso de externalización tiene dos grandes problemas. El primero radica

en la dificultad de formalizar y codificar el conocimiento personal, recordando lo

que menciona Polanyi al decir que sabemos más de lo que somos capaces de

contar. El segundo y más difícil problema a vencer es aquel en que la

organización es la encargada de crear el ambiente propicio para que se dé, en

confianza, la transferencia del conocimiento individual entre los distintos

elementos humanos, teniendo en cuenta que para que esta tenga lugar, se

requiere de una atmósfera adecuada.

Ikujiro Nonaka y Takeuchi, consideran que mediante la externalización, no sólo

queda el conocimiento en documentos, bases de datos u otros medios físicos,

sino que el conocimiento tácito puede quedar inmerso en los productos,

servicios y procesos de la compañía.

Una de las formas más eficaces de transmisión de conocimiento es la que tiene

lugar con la interacción de los individuos, en el acontecer del día con día, en

donde el conocimiento tácito de un ser humano está interactuando con el

conocimiento tácito de otro ser humano. A este proceso se le conoce con el

nombre de socialización, el cual al igual como en los gremios, los aprendices

aprendían del maestro no sólo conversando con él, sino observándolo y

practicando a la par; donde el lenguaje, tanto hablado como escrito o gestual,

51

es un complemento extraordinario en el proceso de transmisión, adquisición e

intercambio de conocimiento entre los individuos.

Otra forma de conversión de conocimiento se le conoce con el nombre de

combinación, la cual consiste en la integración de piezas de conocimiento

explícito. El conocimiento tácito de los individuos se va configurando y

enriqueciendo mediante la asimilación de conocimientos que provienen de

diversas fuentes, a través de un proceso de socialización, los cuales a su vez

se van enriqueciendo con las aportaciones de otros individuos en los procesos

de externalización, llevados a cabo al explicitar lo que se sabe a través de

informes, esquemas y palabras, que en determinado momento pueden llegar a

modificar o reforzar el propio conocimiento. Todo ello contribuye a crear en

cada uno de los individuos, nuevos conocimientos y a enriquecer los que ya se

poseen, en un proceso denominado internalización.

52

Las clasificaciones anteriores, tanto de categorías del conocimiento como de las

formas de conversión, no son elementos rígidos, sino por el contrario, se deben

interpretar como piezas flexibles que interactúan continuamente, de forma que

los distintos tipos coexisten y contribuyen a activar lo que Ikujiro Nonaka y

Takeuchi denominan “Espiral del conocimiento”, que se ilustra en la siguiente

figura:

Figura 10 Espiral del conocimiento (propuesta Nonaka y Takeuchi) Fuente: Elaboración propia con base en Nonaka y Takeuchi (1995)

Puesto que el conocimiento es un activo que al compartirse aumenta, y el

conocimiento tácito es especialmente valioso, se hace evidente la importancia

del valor del proceso de conversión tácito a tácito (socialización). Pero la

limitante de requerir la presencia física hace difícil este proceso, por lo que es

necesario el esfuerzo de convertir el conocimiento en explícito, inclusive los

mecanismos de combinación de conocimientos, no aseguran que se extienda el

conocimiento a todas las partes que integran la organización ni a todos los

individuos a los cuales les podría interesar dicho conocimiento.

Socialización

Tácito a Tácito

Combinación

Explícito a explícito

Exteriorización

Tácito a explícito

Interiorización

Explícito-Tácito

Socialización

Tácito a Tácito

Combinación

Explícito a explícito

Exteriorización

Tácito a explícito

Interiorización

Explícito-Tácito

53

Los autores describen la interacción de los distintos tipos de conversión de

conocimientos de la siguiente manera, como partes en el proceso de la creación

del conocimiento: (Nonaka y Tackeuchi, 1995)

1. La socialización , intercambio de conocimiento de tácito a tácito. En este

proceso se crea y se comparte el conocimiento tácito. Normalmente se

comienza por construir un espacio de interacción, en el cual es posible

compartir modelos mentales y estrategias técnicas. Este espacio facilita

el aprendizaje entre los individuos, inclusive sin la necesidad de utilizar el

lenguaje hablado. El conocimiento puede llegar a ser transmitido a través

de la observación, imitación y la práctica.

2. El proceso de externalización se dispara mediante el dialogo, la

reflexión colectiva, con el uso de metáforas y analogías que ayudan a

los participantes a articular el conocimiento tácito “oculto”.

3. Se inicia la combinación, al poner en red el conocimiento existente y el

recién creado, poniéndolo a disposición de todas las secciones de la

organización.

4. Y por último, se inicia el proceso de internalización , a través de

aprender haciendo.

Para fortalecer esta espiral del conocimiento, es necesario desarrollar ciertas

condiciones que permitan establecer el espacio idóneo dentro de la

organización, para favorecer el proceso creativo.

La primera condición se refiere a que la propia organización esté dispuesta a

implantar estrategias que permitan a la misma adquirir, crear, acumular y

explotar el conocimiento, en búsqueda de alcanzar las metas organizacionales.

La segunda condición señala que el incremento de la autonomía de los

individuos, que conforman la organización, otorga libertad y propicia un

ambiente que puede crear un sinfín de oportunidades.

54

La tercera condición, se refiere a la fluctuación y caos creativo que estimulan la

interacción entre la organización y el ambiente externo.

La redundancia es la cuarta condición y se refiere a intercambiar información

entre los integrantes y diferentes grupos de trabajo de la organización, aun que

quizás no necesiten el uso de ese concepto inmediatamente, y con ello

compartir entre ellos conocimiento tácito. Este concepto es especialmente

importante para el incrementar nivel de desempeño de los procesos. Una

manera de hacerlo es dividir el desarrollo de productos entre grupos

competidores que desarrollan diferentes acercamientos al problema, aunque se

trate de un mismo producto o servicio. Otra manera de lograr el incremento y

aprovechamiento de la redundancia es a través de la rotación estratégica del

personal, en áreas muy distintas en cuanto a tecnología o función, con el objeto

de lograr que los empleados adquieran un conocimiento más integral de la

organización34 .

La quinta condición es el requisito de variedad y complejidad de los

conocimientos. Al maximizarlos es posible enfrentar los retos que el propio

entorno demanda, por ejemplo al desarrollar una estructura organizacional

plana y flexible, en la cual están interrelacionadas las diferentes unidades en

una red de información.

2.5 Evolución del estudio del conocimiento a través de la Teoría de las

Organizaciones

2.5.1 Etapa preindustrial

Es difícil responder con certeza al cuestionamiento de cómo y cuándo el

hombre aprendió a aprender y logró entrar en una etapa en donde el instinto no

fuera lo que determinara su conducta y sus acciones. Los antecesores de los

modernos seres humanos pudieron adaptarse a los nuevos entornos

34 Rotar al personal permite que los empleados adquieran conocimiento multifuncional, permitiéndoles enfrentar problemas de una manera integral (Nonaka y Tackeuchi, 1995)

55

inventando herramientas y adoptando conductas nuevas; en lugar de sólo

evolucionar físicamente, como los demás seres que habitaban el planeta. Y

aunque se ha demostrado que entre algunas especies superiores de simios,

como lo gorilas y chimpancés, existe el uso de herramientas, no así el

conocimiento reflexivo, como una herramienta de adaptación. La evolución del

ser humano como tal, es una sucesión de nuevos aprendizajes, es el cúmulo de

conocimientos reflexivos, que le permiten distinguirse como una especie única y

diferente.

Como en otras especies de mamíferos, los primeros grupos humanos

aprendían a través de la imitación de sus mayores a proveerse de alimentos.

Con el desarrollo de las primeras herramientas como hachas de mano y otros

utensilios, hace un millón 500 mil años se inicia un proceso de enseñanza-

aprendizaje más abstracto y especializado, como una acción anticipada y previa

a la próxima cacería.

Con el transcurso del tiempo las técnicas de transmisión de conocimiento se

fueron sofisticando, el hombre dibujó antes de poder escribir. Aunque es difícil

interpretar los dibujos más antiguos, sólo podemos estar seguros de una cosa:

esos dibujos tenían un fin, no eran pinturas hechas por el simple hecho de

hacerlas, ni siquiera es posible pensar que eran para decorar las paredes de las

cuevas, las cuales, además de servir como habitación, se constituían como

capillas primitivas para la celebración de sus ritos y lugares de reunión que

permitían el aprendizaje de la vida colectiva y, probablemente, el intercambio de

las experiencias y aprendizaje de nuevos modos de enfrentar su entorno; esto

es, una transferencia de conocimiento entre los miembros de las organizaciones

sociales de los antiguos tiempos.

Por un motivo u otro, el hombre primitivo, cazador y buscador de alimentos,

debió haber vivido de un día para el otro, casi de una comida para la próxima, y

sus conocimientos se referían casi exclusivamente a su destreza en la caza. El

cazador primitivo necesitó dibujar, pintar y esculpir para transmitir sus

56

enseñanzas a los demás miembros del clan; en un ejercicio de concentración

que trataba de dominar a la caza, pintándola.

Además de las pinturas rupestres, existen otras evidencias de transmisión y

generación de conocimiento, las herramientas y armas con bellos grabados,

algunas de hueso, cuerno o piedra. Aunque existen diferencias entre las

pinturas y las herramientas se destacan las siguientes: el pintor de cavernas

tenía la libertad de pintar donde quisiera y al tamaño que quisiera, claro, dentro

de límites razonables. El fabricante de herramientas, tenía primeramente que

hacer la herramienta (conocimiento explícito); y luego, si era buena, valía la

pena decorarla. Esta decoración podía tener un significado místico y otro

también funcional; el de firmar la herramienta como señal de propiedad que

podríamos considerar en nuestra época como el “derecho de autor.”

El hombre adquirió la habilidad para proyectar una imagen mental sobre una

superficie para verla como si estuviera ahí y adquirir lo que los psicólogos han

llamado la visión eidética, de donde surgiría la capacidad para aprender

técnicas abstractas para leer y escribir. También necesitó desarrollar un sentido

de la mímica para poder comunicar a sus congéneres lo que pudiera ser el

comienzo de acciones imitativas por gestos y de ruidos por palabras. (Myers,

1969:11-15).

Conforme cambiaba la sociedad, pasando de ser cazadores y recolectores de

alimentos a pastores nómadas y cultivadores de alimentos, -época que se data

cerca del año 8,000 A.C. (Julia, 2000)-, los seres humanos estaban organizados

en tribus y clanes nómadas, quienes para subsistir requerían trabajar la tierra,

buscando en este proceso la mayor efectividad posible. Su actividad principal

consistía en realizar acciones de caza, pesca, así como la recolección de los

diversos productos que la tierra en que residían les ofrecía. Al aprender la

agricultura y la domesticación de especies de animales pudieron

paulatinamente vivir sin la necesidad de cambiar de lugar en busca de alimento

y agua, e iniciar los primeros asentamientos urbanos. Se colocan en las riveras

de los ríos y utilizan la propia tierra para alimentarse, por lo que se convierten

57

en grupos sedentarios, donde la organización social predominante era la familia

ampliada, prevalece la división del trabajo por edad y sexo, convirtiéndose en

productores-consumidores, y la mayor jerarquía y conocimiento recaía en los

ancianos, quienes ejercían su autoridad para la toma de decisiones de mayor

importancia.

Los conocimientos que se necesitaban eran distintos, el hombre ahora

necesitaba contar, medir el tiempo y tener una idea a cerca de la cantidad.

Con la evolución del lenguaje, las palabras se hicieron más importantes que las

imágenes y las pinturas. Fue el comienzo de las ideas abstractas. Incluso el

arte se transformó de ser realista y representativo, a utilizar rudas formas

geométricas durante el neolítico.

En forma paralela a la evolución de las actividades de tipo utilitario y como parte

del mencionado proceso de abstracción, surge y evoluciona la filosofía, que

busca las leyes fundamentales simples en un mundo de cambios continuos. La

forma de describir los fenómenos cotidianos como la caída de un rayo o una

enfermedad, dependiendo de la mayor o menor extensión de nuestra

experiencia y de la gradual acumulación de conocimientos.

Originalmente la filosofía formaba parte de la vida diaria y no era un estudio

especializado de una minoría. Los filósofos tomaban sus ideas de la experiencia

cotidiana. Posteriormente, la filosofía se convirtió en el estudio abstracto de

definiciones; y un filósofo, en un explorador del mundo de las ideas.

En las antiguas civilizaciones, como las asentadas en la Mesopotamia irrigada

por los ríos Tigres y Éufrates, así como a lo largo del Nilo en Egipto, la filosofía

estaba estrechamente ligada a la religión, donde la representación de las

imágenes cotidianas y su relación con lo divino se representaban en pinturas y

otras expresiones artísticas.

En la Mesopotamia entre los años 4,500 y 3,100 se suceden los períodos de El

Obeid y Uruk, en que la sociedad sumeria pasa de vivir en aldeas

autosouficientes, a concentrarse en núcleos urbanos cada vez mayores y es

58

una etapa de grandes avances e innovaciones técnicas que llevarán, en torno al

3,000A.C., a la aparición del Estado (Julia, 2000:15) y al del mayor legado al

desarrollo cultural y tecnológico del ser humano que fue el descubrimiento, -

aproximadamente en el año 3,100 A.C.-, de la escritura cuneiforme por los

Sumerios en Uruk, que les permitió comunicar su experiencia y definir leyes35

para normar el comportamiento de los grupos (transformación de conocimiento

tácito a explícito). El uso de símbolos fonéticos abstractos para escribir, en lugar

de ideogramas, representa un paso enorme en el conocimiento y en la manera

de transmitirlo, ya que al quitar los límites que representa el contar con un

número determinado de símbolos, universaliza el lenguaje escrito, dándole una

complejidad suficiente para equipararlo con el lenguaje hablado, y sobre todo

permitir expresar ideas abstractas.

En Egipto, cuyas imponentes construcciones y orden en el manejo de los

procesos económicos -particularmente agrícolas- son muestra de su alta

capacidad administrativa y tecnológica los conocimientos y tradiciones se

transmitían mezclando pinturas y jeroglíficos, que explicaban de forma

semiabstracta lo representado a través de los dibujos. Ejemplo de ello, es el

Libro de los Muertos (1250 A.C.) que describe el viaje imaginario del alma hacia

el otro mundo, pasando por un complicado sistema de juicios y pruebas. El libro

se convirtió en un código burocrático, en una lista de reglas y prescripciones

cuyo incumplimiento podría acarrear desastres.

En el campo de las ciencias, en el antiguo Egipto resulta notable el avance en el

campo de la medicina y desde luego la arquitectura, donde la transmisión de

conocimientos era sumamente elitista y se mezclaban el carácter religioso y

científico de la enseñanza.

35 En Babilonia con sus Códigos Akkadian (2000-1700 AC) y Hammurabi (650 AC) de Nabucodonosor, en China con la Constitución Chow ( 2350 AC) y posteriormente los escritos de Sun Tzu ( 500 AC),

59

También en Egipto, se inició la producción en serie, que se basa en la división

del trabajo y la organización de equipos de producción. El equipo de trabajo se

organiza como un circuito de producción, en donde cada hombre o cada

máquina repiten una misma y sola operación, de entre todas las necesarias

para acabar un producto. Los tallistas y pintores eran artesanos, comenzaban

siendo aprendices e iban ascendiendo poco a poco, llegando los de mayor

talento o destreza a ser por fin escultores y jefes de equipo. Se les enseñaba

primero a copiar detalles, aprendiendo el sistema y trabajando según reglas

establecidas (conocimiento explícito), mismas que se enseñaban de manera

absoluta. La inteligencia del artista se ponía en juego en la aplicación de dichas

reglas a un asunto dado. De ese modo trabajaron los escultores del antiguo

Egipto y más tarde los de Grecia con la aplicación de métodos uniformes

(procedimientos) (Myers, 1969: 153).

Los Griegos son herederos de la cultura Egipcia, pero en un principio no vivían

en condiciones de tanta seguridad como lo Egipcios. Esa falta de seguridad los

hizo inquietos física y mentalmente. Realizaron grandes adelantos en técnicas

de pensamiento aplicables a las ciencias, a la medicina y a la política, y

finalmente; fundaron un gran imperio colonial. La filosofía se convirtió en una

rama especial de estudios que llevaba a los pensadores a retirarse a un mundo

suyo y propio, donde la razón pura podría argumentar, libre de modificaciones y

contaminación.

Desde los tiempos remotos, -siglos VI y V A.C.-, encontramos ya la presencia

de grandes pensadores y filósofos a quienes impulsaba el deseo de conocer el

origen del universo y explicarse su propio origen, haciendo solo uso de su

capacidad intelectual. Encontramos así, a los presocráticos, entre los que

destacan los jonios Tales, Anaximandro y Anaxímedes, -todos nacidos en

Mileto-, y por otro lado a los pitagóricos, quienes radicados en Crotona, -ca. 530

A.C.-, y encabezados por Pitágoras, crearon una escuela de pensamiento de

carácter religioso basada en la relación de los números con el espíritu humano,

60

el orden y armonía del universo y de la propia persona, creando el concepto de

Cosmos.

A estos primeros filósofos griegos siguieron otros, elaborando sus

conocimientos sobre la rama de la filosofía que constituye la epistemología, -

έπιστήµη= conocimiento y λόγος = tratado-. Entre ellos, podemos mencionar a

Heráclito, Parménides, Empédocles, Demócrito, -creador del concepto de

átomo-, etcétera, hasta llegar a Sócrates y sus importantes seguidores y

alumnos: Platón, quien trascendió con su pensamiento a través de su

Academia, al igual que Aristóteles lo llevó a cabo mediante su Liceo.

Aun dentro de las limitaciones que este trabajo impone, es importante hacer

referencia a Sócrates, a quien entre otras muchas cosas se le asigna la frase

que aparecía a la entrada del Templo de Apolo, en Delfos: “Conócete a Ti

Mismo”. Debe mencionarse a la llamada Mayeutica Socrática (µαιευτική) que

fue el método empleado por él para enseñar y capacitar a sus discípulos a

pensar y encontrar en forma sistemática nuevos conocimientos.

El Imperio Romano hereda y difunde al mundo las mejores tradiciones de

conocimientos científicos y artísticos de sus antecesores, Griegos y Egipcios.

En las familias poderosas era menester y privilegio contar con maestros

griegos, muchas veces esclavos, para la educación de los hijos.

Como aportación original, los romanos dejan a la humanidad: El derecho

Romano, que es la base de la mayoría de los códigos legislativos en nuestros

días. Además, desarrollaron maquinaria y herramientas utilizadas en la

construcción y desde luego como parte del armamento de su poderoso ejército.

Su aparato productivo lo basan en la esclavitud. En ella, la administración de las

actividades productivas se caracteriza por una estricta supervisión y castigo

corporal. El esclavo carece de derechos y su función se limita a realizar

cualquier labor, sin la posibilidad de expresar sus ideas e inquietudes. La

necesidad de supervivencia generaba una necesidad de aprendizaje para

61

ejecutar de manera más eficiente el trabajo, inclusive aprendiendo otros oficios

de los esclavos “caídos”.36

Al terminar la edad clásica, mitos y sueños se hicieron más personales, igual

que Roma había sustituido a Egipto y Grecia, el propio Imperio Romano se

disolvió. Los conquistadores y herederos eran bárbaros y paganos, y en

muchos casos, la filosofía fue sustituida por la superstición.

La Edad Media, representa un estancamiento cultural y científico generalizado y

una falta de desarrollo económico y social. En esta etapa predominan dos

organizaciones sociales, el Sistema Feudal y la Iglesia Católica. El primero

dominó la vida económica de Europa Occidental, con una estructura cerrada

que determinaba el rol del señor y del campesino siervo. La segunda

monopolizó el desarrollo de conocimientos.

La iglesia a su vez implantó la ideología y estableció la escala de valores para

toda la sociedad. Los conocimientos que pudieron conservarse ante la férrea

censura de la iglesia, que era el principal elemento organizador de todas las

artes y la vida diaria, fueron limitados a los textos monacales, custodiados en

los monasterios que también fungían como escuelas. En el común de la gente,

la transmisión del conocimiento se limitó a la enseñanza verbal de padres a

hijos, de los oficios y actividades desarrolladas en el día a día, como en la

agricultura y ganadería.

Un evento trascendente para la humanidad que tuvo lugar en esa etapa, ca.

450-1500, fue la fundación de las Universidades, siendo la primera de ellas la

de Bolonia en el año de 1088, a la que siguieron otras tales como la de Oxford,

Cambridge, Paris, Palencia, etcétera, sin olvidar que la de México fue creada

hasta 1551 e inició sus operaciones en 1553. Si bien estos primeros centros de

estudio estaban destinados principalmente al análisis y difusión de asuntos

36 El proceso productivo se puede considerar alto, pero el descontento y el trato inhumano ocasionan rebeliones de esclavos que marcan el inicio de la caída del imperio romano. (Münch,2003)

62

relacionados con la teología y el derecho, fueron la simiente para orientar a la

humanidad en su progreso de búsqueda y difusión de conocimiento.

En la época feudal, las relaciones sociales se caracterizan por un régimen de

servidumbre, en donde la “razón” recaía en el criterio del señor feudal. Al final

de la época y con el crecimiento de las ciudades, algunos artesanos entrenados

en los conventos, y un gran número de siervos cansados de la opresión del

señor feudal, se convierten en trabajadores independientes, y con el

conocimiento adquirido de los oficios aprendidos, forman sus talleres

artesanales, organizándose el sistema de oficios y gremios, especies de

sindicatos que fijaban precios y gobernaban el entrenamiento de los

aprendizajes y entrenamiento de artistas jóvenes, donde surgen nuevas

estructuras de autoridad en la administración y de generación de conocimiento,

ya que los maestros eran quienes conocían en realidad todo el proceso, y

donde cada maestro tenia a su lado a su aprendiz, al cual no necesariamente

enseñaban, recordando la frase, “el conocimiento es poder”, dictada por Sir

Francis Bacon (1561-1626).

Los artesanos-patrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en

quienes delegaban su autoridad, pero que en la mayoría de los casos no les

transmitían de manera explícita ese conocimiento37, iniciando con ello el

desarrollo de especialistas. Incluso puede hablarse de la adopción de principios

de calidad, donde los maestros ejercían la labor de inspectores. Desde luego,

este era el rango distintivo entre los diferentes grupos y constituía, lo que ahora

se llamaría el factor de ventaja competitiva.

En el renacimiento, tienen lugar cambios importantes que afectan a todas las

artes, ciencias y a la tecnología. En lo relativo a la gestión del conocimiento se

puede hablar de Descartes y Francisco Bacon, como algunos de los

37 Surgen entonces las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y demás condiciones de trabajado; dando origen a lo que en estos tiempos se conocen como sindicatos. (George, 1974)

63

aportadores del pensamiento moderno, caracterizado por la vuelta al sujeto

como ser sensible (empirismo) y la vuelta al sujeto como ser racional

(racionalismo). Durante esta época, los Doctores de la Iglesia liderean las

corrientes filosóficas e incorporan al pensamiento occidental el idealismo y el

empirismo (Valhondo, 2003).

El gremio constituye un mecanismo social muy completo. Asumía funciones

clave como la jerarquización del trabajo, el sentido social del mismo enfocado

hacia la realización del personal y sistema de protección. Sin embargo, la

rigidez de sus normas y el elitismo de los maestros, provocaron un deterioro de

sus valores iniciales. Es conveniente destacar que este sistema de Maestros

organizados en los Gremios dominaban el conocimiento del “saber hacer”, -

Know How-, y que mantuvieron su control prácticamente hasta la Segunda

Revolución Industrial en el siglo XIX, con el arribo del taylorismo que les

arrebató esa potestad para pasarla a manos de los dueños del capital.

La vida política era marcada por el carácter ancestral “derecho divino” de los

reyes, las naciones dependían de la realeza o de un grupo limitado de

gobernantes. El rey siempre tenía la razón. La familia real gobernaba con mano

firme, mientras nacieran sucesores que defendieran a su país. Cualquier otro

individuo, casi desde su nacimiento, sabía que lo que podría ofrecerle el futuro,

en la mayoría de los casos no era gran cosa.

Aunque en las primeras etapas de la edad media, la iglesia consideraba

despreciables las actividades comerciales y de negocios, hubo una transición

importante en la opinión de la iglesia respecto al comercio durante la última

parte del período medieval, en coincidencia con el mercantilismo creciente en

las ciudades-estado italianas. Había un comercio próspero entre las

64

comunidades locales y un incremento en el número de comerciantes bajo el

sistema gremial38.

Se puede destacar que bajo el impulso de las actividades comerciales, el

intercambio de conocimiento entre los países y regiones involucradas recibió un

fuerte impulso, pudiéndose destacar la función que tuvo en su momento

Venecia a inicios del siglo XV, que en cierto nivel había tomado el papel que

jugaron los fenicios en la antigüedad en ese proceso de intercambio no sólo de

productos, sino también de conocimientos de diversa índole. No se pueden

olvidar las capacidades del conocimiento puestas a operar en la práctica en el

llamado “Arsenal de Venecia” (1440), en donde se utilizan principios prácticos

que serían redescubiertos posteriormente, tales como la intercambiabilidad de

piezas y la línea de montaje, o bien, métodos de control contable, como fue la

partida doble propuesta por el monje franciscano Luca Paccioli en 149439.

2.5.2 Revolución Industrial

Surgen una cantidad de inventos y descubrimientos entre los que destacan el

aprovechamiento y uso del Vapor: G. della Porta, T. Savery, T. Newcomen, J.

Watt. C. Huygens (1650- 1790), mismos que propiciaron el desarrollo industrial,

el nacimiento de la máquina y por consiguiente, el nacimiento de la fábrica. Aun

y cuando existía una gran lucha por la permanencia de los “Oficios” y los

“Gremios”, éstos desaparecen dando lugar a la centralización de la producción

a través del sistema de fábricas, en donde el empresario era el dueño de la

maquinaria y los procesos de producción. Estas fábricas tienen una

organización estructural, surgiendo la especialización y el trabajo en serie,

pasando de la desintegración paulatinamente del grupo familiar ampliado, al

establecimiento de la familia nuclear.

38 Las modificaciones de los puntos de vista de la Iglesia acerca del comercio se pueden apreciar en el pronunciamiento de Santo Tomás de Aquino a mitad del siglo XIII 39 Luca Paccioli (1445-1514), italiano, escribió su libro “La Summa de Arithmética, Geometría Proportini et proporcionalitả”, en que propone el uso de la partida doble.

65

2.5.3 Administración científica

Durante la última parte del siglo XIX y la primera parte del siglo XX, el Ing.

Frederick Taylor le da el primer impulso a este movimiento de la administración,

con el estímulo de sus antecesores como Henry R. Towne40 y Henry

Metalcalfe41. La ética protestante marca gran influencia en los puntos de vista

del autor.

Así, diferentes especialistas realizaron estudios a cerca del comportamiento del

ser humano, pero lo hicieron con una visión puramente economicista y

mecánica42. Así nace el Taylorismo y sus derivados de la ingeniería industrial.

Para Taylor y sus seguidores, el problema del trabajo se reduce a encontrar los

mejores procedimientos a través de la experimentación y básicamente a:

descomponer las tareas en sus elementos más pequeños, seleccionar el

personal adecuado para el puesto adecuado, adiestrarlo en la aplicación del

método diseñado por la administración y establecer salarios a destajo, para

incrementar la productividad. Obviamente el asunto no es tan fácil, y los

problemas del hombre en el trabajo, van mucho más allá de lo que Taylor pudo

ver, no sólo en cuanto a los resultados prácticos esperados, sino también en la

relación de la naturaleza entre el hombre y las organizaciones (Galicia, 1984).

Aun y cuando estos primeros estudios comienzan a estructurar una forma de

administración, ésta no respondía a las necesidades del elemento humano

40 Presidente de la Compañía manufacturera Yale & Towne, miembro de la Sociedad Americana de Ingenieros. Durante sus conferencias, propuso que la administración fuera considerada como una ciencia y en 1896, propuso el “reparto de ganancias” en lugar de un “reparto de utilidades”, buscando un sistema de compensaciones con bases científicas y más justas para patrones y trabajadores 41 Diseñador de un sistema de control administrativo, mismo que fue publicado años después por John Wiley bajo el título de “El costo de producción y la administración de talleres públicos y privados”, en donde se muestran los principios de procedimientos, sistemas y controles como los elementos básicos de la administración 42 No obstante, ya desde principios del siglo XX, aparecen algunos psicólogos, tales como Hugo Munsterberg que propuso en su libro “Psicología y la Eficiencia Industrial” editado en 1913, la intervención de esta rama de la ciencia para observar la parte humana del quehacer industrial, o bien; Walter Hill Scott con varios trabajos relacionados con esta problemática. (George, 1974: 97-103)

66

presente en las organizaciones, al considerarlo sólo un engranaje en el proceso

productivo y no una fuente generadora de conocimiento (Gómez, 2003).

Dentro de la obra de Taylor existen suficientes evidencias conceptuales y

aplicaciones prácticas, que definen a este autor como un Ingeniero que

pretendió y logró aplicar en los talleres, una metodología mecanicista fruto de la

aplicación del conocimiento que poseía de las ciencias exactas como la

matemática y la física, así como del aprendizaje obtenido a través de la

observación y análisis de los trabajos que desarrollaban los maestros que hasta

entonces dominaban los gremios43.

En su obra “administración científica”, el autor menciona que la mayoría de las

personas creen que los intereses fundamentales de los empleados y patrones

son forzosamente antagónicos y por el contrario propone que la administración

tiene como su cimiento el convencimiento de que los verdaderos intereses de

los unos y otros son únicos y son los mismos; mencionando que no puede

existir prosperidad para el patrón, en un término largo de años; a menos que

vaya acompañada de prosperidad para el empleado, y viceversa; y que es

posible darle al trabajador lo que más desea (salarios elevados) y al patrón lo

que él también busca (un costo reducido de mano de obra) para sus fábricas

(Taylor, 1959:20). Aun en estos tiempos, esto sería el “ideal” de cualquier

organización, donde fuese posible perseguir objetivos comunes empleado-

trabajador, considerando al factor humano como el elemento motor que mueve

a la organización.

Este tipo de administración fundamenta sus teorías en 4 principios, dentro de

los cuales el director debe ser capaz de inducir a cada uno de sus trabajadores

de hacer uso de sus mejores esfuerzos, de trabajo más asiduo, de todos sus

conocimientos tradicionales, de toda su habilidad; así como de toda su buena

43 Taylor inclusive logra delimitar claramente la autoridad y responsabilidad, la utilización de estándares en el control y la especialización en el trabajo, que nos es otra cosa que la aplicación del conocimiento tácito en el proceso. (Kast, 1979)

67

voluntad y de todo su ingenio, en otras palabras, “de su iniciativa” para dar el

máximo rendimiento a la organización. Los principios se pueden resumir de la

siguiente manera:

Primero: Los miembros de la dirección enfocan la ciencia de la ejecución de

cada elemento del trabajo que remplaza los antiguos métodos empíricos,

creando una ciencia para cada elemento del trabajo obrero, en un intento de

convertir el conocimiento tácito en conocimiento explícito, a través de la ciencia.

Segundo : Los dirigentes “escogen a sus obreros de manera científica, los

capacitan, los instruyen, a fin de posibilitarles realizar su pleno desarrollo,

mientras que, en el pasado, cada obrero escogía un trabajo y se capacitaba a

sí mismo lo mejor que “podía”. En nuestro días se puede considerar como el

“desarrollo de especialistas” y la facultación de los mismos.

Tercero : Los dirigentes “colaboraban cordialmente con sus obreros con el

objeto de tener la certeza de que el trabajo se ejecuta conforme a los principios

de la ciencia que ha sido creada”, con la elaboración de instructivos y

procedimientos (conocimiento explícito). Se inicia lo que en nuestros días es la

aplicación de los Sistemas de Gestión de Calidad.

Cuarto : “El trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de manera casi

igual entre los miembros de la dirección y los obreros. Los miembros de la

dirección se hacen cargo de todo el trabajo para el que están mejor calificados

que los obreros, mientras que en el pasado, todo el trabajo y la mayor parte de

la responsabilidad que él implicaba, eran de incumbencia de los obreros”, lo

cual en nuestros tiempos se puede alinear a la aplicación de las matrices de

conocimiento requeridos para la ejecución de los procesos.

Con la aplicación de la administración científica, como se observa en la figura 6,

con la conformación de los gremios y talleres, el conocimiento estaba en poder

de los maestros, para que posteriormente dentro de las organizaciones quienes

administraban se apoderaron del mismo e iniciaron la elaboración de

instructivos y procedimientos en busca de la mecanización de los trabajos. La

68

relación entre los trabajadores y su propio trabajo tuvo importantes

repercusiones, limitando la posibilidad de decidir la planeación, la organización

y el control de su propio trabajo, ya que si los trabajadores hacían exactamente

lo que les encomendaban los especialistas, obtendrían mediante un incremento

en la productividad, mejores gratificaciones económicas.

Figura 11 El control de los Métodos, los tiempos y movimiento de los obreros Fuente: (De Mucha, Carlos, 2006)

Durante este proceso, los trabajadores se opusieron a esta nueva manera de

operar por considerar que ellos eran tratados como máquinas, obligándoseles a

operar de acuerdo a principios mecanicistas, ignorando el aspecto humano,

problema que sigue prevaleciendo hasta nuestros días, en algunas

organizaciones, en donde la aplicación de los Sistemas de Gestión de Calidad

lo realizan solo al cumplimiento de indicadores de proceso y no como un

Sistema Integral que le otorgue el valor al elemento humano, parte fundamental

de las organizaciones.

Aún y cuando Taylor y sus precursores no fueron teóricos organizacionales,

aportaron ciertos conceptos sobre la administración, la organización y la gestión

del conocimiento, incluyendo la delimitación de autoridad-responsabilidad, la

69

separación de la planeación y el control, el sistema de incentivos, la

especialización del trabajo y el desarrollo de especialistas.

Durante este mismo período, es difícil comprender el pensamiento científico del

siglo XX, sin tomar en cuenta las aportaciones de Kart Popper, quien dedicó

gran parte de sus esfuerzos en distinguir la ciencia y lo que el llamó no-ciencia,

promoviendo el crecimiento del conocimiento partiendo de esta demarcación,

tomando como base el hecho que somos infinitamente ignorantes y sólo nos

diferenciamos en las pequeñas porciones de conocimiento que tenemos y que,

un esfuerzo cooperativo puede permitirnos estar más cerca de la verdad

(Valhondo, 2003)

2.5.4 Burocracia

En los estudios de Max Weber44 (Weber, 1987; Audirac, 1994), el análisis de las

organizaciones se hace desde un punto de vista sociológico, basándose en sus

estudios y reflexiones de la burocracia. Este modelo, -basado en “tipos ideales”-

, propuesto por Weber se planteó como una alternativa racional y eficiente de

las organizaciones, que hasta estos momentos no eran otra cosa más que

“simples extensiones de la estructura familiar”, donde las contrataciones y las

promociones del personal se efectuaban utilizando el favoritismo como único

criterio (Hodge y Gales, 1998).

El término burocracia que se adopta en nuestros días para definir algo cargado

de formalismo e ineficiencia no tiene nada que ver con lo que desarrollaron

Weber y sus seguidores.

Mientras que Taylor, se interesaba en la gerencia el nivel del taller o primera

línea y Fayol se ocupaba en las funciones generales de la administración, el

44 Max Weber (1864-1920), sociólogo y economista alemán quien analizó detalladamente las relaciones de poder y la dominación, al igual que el modelo organizacional del “burocratismo”, escribió varias obras, entre las que sobresalen “la ética protestante y el espíritu capitalista”, así como “economía y sociedad”. Su obra fue tardíamente conocida en los Estados Unidos de Norteamérica ya que el último libro mencionado no fue traducido al inglés sino hasta 1946.

70

psicólogo Alemán Max Weber, desarrollaba una teoría de las estructuras y

describía la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad,

siendo uno de los primeros en visualizar la administración y el comportamiento

organizacional desde una perspectiva estructural. (Robbins, 1996)

Este modelo posee ciertas características estructurales y normas que son

utilizadas para organizaciones muy complejas, surgida de las necesidades de la

sociedad moderna, caracterizado por la división del trabajo, una jerarquía

claramente definida, normas y reglamentos bien detallados y relaciones

impersonales.

El rol de la autoridad legal-racional es un concepto burocrático básico, que se

refiere al derecho de ejercer la autoridad con base en un puesto, reflejado en el

énfasis del orden, en busca de un control efectivo sobre los seres humanos que

integran a la organización con el objeto de lograr el grado más alto de

eficiencia.

Dentro de esta estructura cada elemento de la organización ocupa un puesto

con un área específica de poder, en donde cada una de las áreas forma parte

de un gran sistema en donde la racionalidad, la uniformidad y la consistencia de

los procedimientos marcan la manera como el conocimiento es utilizado.

Aun y cuando la propuesta marca cierta tendencia hacia un trato equilibrado

para todos los empleados por parte de la administración, con base en principios

básicos de disciplina y consistencia, el RESPETO a las líneas jerárquicas es

innegable, por lo tanto el dueño del puesto es el dueño del conocimiento y su

verdad es irrefutable.

En la burocracia podemos hablar de seis dimensiones, (KAST, 1979):

1. La división del trabajo basada en la especialización funcional, en donde

el conocimiento lo posee el experto del proceso a desarrollar, por tanto

estamos hablando del conocimiento tácito que posee el factor humano.

Los puestos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas

71

2. Jerarquía de autoridad bien definida, en donde las opiniones de los

subalternos en algunas ocasiones no se pueden llegar a escuchar por

estar debajo de la línea jerárquica. Las oficinas o los puestos se

organizan con base en una jerarquía, en que cada nivel es controlado y

supervisado por uno superior.

3. Un sistema de reglas que especifiquen los derechos y obligaciones de

cada puesto y la selección formal, todos los miembros de la

organización serán seleccionados con base en las calificaciones técnicas

en consideración de la capacitación, adiestramiento, formación y examen

formal.

4. Un sistema de procedimientos para controlar las situaciones del trabajo a

través de normas y reglamentos formales, para asegurar la uniformidad y

regular las acciones de los empleados, lo cual impide la generación de

conocimiento para poder atender las situaciones que se presenten de

manera diferente a como lo marcaba el instructivo,

5. Impersonalidad de las relaciones interpersonales, en donde las reglas y

controles se aplicarán de manera uniforme, evitando el involucramiento

con la personalidad y las preferencias personales de los empleados. Esta

dimensión pudo ocasionar la no existencia del entorno adecuado de

confianza para poder llevar a cabo la generación de conocimiento.

6. Un sistema de promoción y selección de los empleados y orientación a la

carrera. Los gerentes son funcionarios profesionales y no propietarios de

la unidad que manejan, que trabajan con un suelo fijo y pretenden dentro

de la organización, hacer una carrera.

Surge el concepto de dominación como la probabilidad de que el sujeto “A” sea

obedecido por el sujeto “B” y la obediencia como la probabilidad de que el

sujeto “B” obedezca las órdenes del sujeto “A”, que puede ser legal, carismática

o tradicional.

72

2.5.5 Relaciones Humanas

Es probable que se señale a los investigadores como Taylor, Fayol, Weber de

haberse olvidado que los seres humanos son el núcleo de cada organización,

en donde cada uno de ellos puede ser considerado como animal social. Mary

Parket Follet y Chester Barnard fueron dos teóricos que observaron la

importancia de los aspectos sociales en las organizaciones, y aunque sus ideas

nacieron durante el período de la administración científica, éstas no tienen eco

sino algunos años más tarde, y surge con ello una nueva manera de observar al

factor humano, en donde se lo mira ya no como un medio, sino un fin en sí

mismo.

Según Barnard, las organizaciones estaban formadas por personas que

interactúan a través de sus relaciones humanas. Los papeles de los gerentes

eran comunicar y estimular a los subordinados a realizar altos niveles de

esfuerzo. Una gran parte del éxito de una organización, según Barnard,

dependía de la obtención de la cooperación de su personal a través de

mantener buenas relaciones con su gente y las instituciones fuera de la

organización (entorno), con las cuales interactuaban de manera regular. Esta

era estuvo marcada por el movimiento de las relaciones humanas y la amplia

aplicación de las investigaciones de la ciencia del comportamiento, y aunque

esta época no tomó fuerza hasta los años treinta, dos eventos merecen ser

considerados, ya que desempeñaron una parte importante en la aplicación y

desarrollo del comportamiento organizacional. Éstos son el nacimiento de la

“oficina de personal” alrededor de principios de siglo y la creación del campo de

psicología industrial con la publicación del libro de texto de Hugo Münsterberg45

en 1913.

45 Münsterberg, propuso en su libro “Psicología y la Eficiencia industrial”, el estudio científico del comportamiento humano para identificar patrones generales y explicar la diferencias individuales, sugirió el uso de exámenes psicológicos para mejorar la selección de los empleados, el valor de la teoría del aprendizaje en el desarrollo de los métodos de capacitación

73

La esencia de este movimiento de las relaciones humanas es la creencia de

que la clave para una mayor productividad en las organizaciones era el

incremento en la satisfacción de los empleados, pasando del yo al nosotros

como se muestra en la siguiente figura 4.

Figura 12 Relaciones Humanas: “El Tránsito de un Concepto Mecanicista de la Organización a otro Organicista” Fuente: (De Mucha, Carlos, 2006)

Además de los estudios de Hawthorne, tres autores tuvieron un papel

preponderante en la transmisión del mensaje de las relaciones humanas: Dale

Carnegie, Abraham Maslow y Douglas McGregor.

De los estudios Hawthorne se puede mencionar que el comportamiento y los

sentimientos están estrechamente relacionados, que la influencia del grupo

“para bien o para mal” afecta el comportamiento del individuo, que las normas

del grupo establecen la producción individual, situación que prevalece hoy en

día pues existen organizaciones en donde no es “bien visto” que alguien quiera

producir más que los demás” y que el dinero es un factor de menor importancia

en relación con los estándares, los sentimientos del grupo y la seguridad.

y el estudio del comportamiento humano a fin de entender cuáles son las técnicas más eficaces para motivar a los trabajadores (ROBBINS, 1994).

74

Carniegie46, aconsejaba a sus oyentes y todavía hasta la fecha a través de su

fundación a: 1) hacer que las otras personas se sintieran importantes por medio

de una apreciación sincera de sus esfuerzos; 2) luchar por causar buena

impresión; 3) ganar a las personas para que adopten su manera de pensar

permitiendo que hablen los demás, siendo empáticos, y sin decir “nunca a

alguien que está equivocado”; y 4) hacer que la gente cambie apreciando sus

buenas cualidades y dando al ofensor la oportunidad de salvar el prestigio”

Maslow47 propuso una jerarquía teórica de cinco necesidades: fisiológicas, de

seguridad, sociales, de estima y autorrealización. Desde un punto de vista

motivacional, afirmaba que debía satisfacerse cada escalón antes de que

pudiese activarse el siguiente y una vez que una necesidad era sustancialmente

satisfecha, dejaba de motivar el comportamiento, considerando a la

autorrealización como el punto más alto en la existencia del ser humano.

McGregor48, reconocido investigador por su formulación de los dos grupos de

suposiciones –Teoría X y Teoría Y- , la teoría X supone que el factor humano

tiene poca ambición, le disgusta el trabajo, trata a cualquier costa evitar la

responsabilidad y necesita que se le indique paso a paso lo que tiene que hacer

como si fuera una máquina de control remoto, en cambio la teoría Y supone que

al factor humano le emociona la autodirección, la responsabilidad y considera al

trabajo como algo natural. La que suscribe está convencida al igual que el

investigador que la teoría Y captura la esencia del factor humano, que sólo es

necesario establecer los canales y los medios adecuados para permitir que todo

46 Carniegie (1988-1950), en su libro “Cómo ganar amigos e influir sobre las personas”, menciona la importancia que, el camino al éxito, transita por el deseo de ganarse la cooperación de los demás 47 Maslow (1908-1960), Observó que el comportamiento de las personas es diferente cuando disfrutan de un estado de salud positiva que cuando están en deficiencia, y llamó a este enfoque 'psicología del ser': la gente autorrealizada está motivada por valores del ser que se desarrollan naturalmente sin imposición de la cultura 48 McGregor(1906-1964) en su libro El Aspecto Humano de la Empresa el Psicólogo Douglas clasificó a los gerentes de acuerdo a dos patrones de comportamiento a los que llamó la Teoría “X” y la teoría “Y”.

75

el potencial que posee el ser humano se desarrolle y con ello el conocimiento y

experiencia que posee se multiplique.

Argyris49 menciona que en las organizaciones, las relaciones humanas más

importantes son las relacionadas con el logro de los objetivos organizacionales,

en donde sus integrantes responden a cambios que suceden en los entornos

tanto internos como externos de las mismas, siendo ahí en donde se pueden

llegar a presentar diferentes tipos de aprendizajes, que van desde el

denominado “buque simple” hasta el “aprender a aprender”

Estos cambios traen consigo un aprendizaje que se presenta en el día a día

durante la ejecución de los procesos que se desarrollan mediante la detección

de errores que permiten hacer las correcciones necesarias a la reorientación de

la acción organizativa, para mantener los rasgos centrales de la teoría

organizativa en uso, teniendo consigo un aprendizaje al cual el autor denominó

“bucle simple”.

El mismo autor menciona además que, dentro de las organizaciones, existe un

aprendizaje más elevado al cual denomina “bucle doble”, en donde existe un

tipo de autocrítica, que puede llegar inclusive a resolver incompatibilidades

normativas mediante el establecimiento de nuevas prioridades y ponderaciones

de normas, o mediante la reestructuración de las normas mismas junto con las

estrategias asociadas.

Para el autor, el término aprender a aprender, consiste en la capacidad que

posee la organización para cuestionarse sobre su propia capacidad de

aprendizaje, tanto en el “bucle simple” como en el “bucle doble”. De este

cuestionamiento se deriva un incremento de la capacidad de aprendizaje de la

49 Argyris (1923- ), en su libro “Aprendizaje en las organizaciones”, se enfoca a estudiar la manera como la gente y los grupos actúan en las empresas, especialmente en situaciones penosas, amenazadoras o amenazantes y los factores culturales que impiden actuar de tal manera que se maximice su aprendizaje.

76

organización en búsqueda de un incremento en su capacidad de aprender de

manera continua.

2.6 La Era el conocimiento

Casi sin percibirlo, nuestro mundo ha pasado de fundamentar su economía en

el aspecto industrial a una economía del conocimiento, pasando de automatizar

el movimiento, a sistematizar los procesos de creación y difusión del

conocimiento. En teoría este proceso parecer fácil de explicar cuando esta

economía cesó y cuando otra comenzó. Sin embargo, en la realidad no existe

una línea divisoria definida entre una economía industrial y la del conocimiento.

La organización no es algo dado al hombre por naturaleza, sino el fruto de un

descubrimiento más extenso en el tiempo que la propia humanidad ha formado

(Bennis, 1973). El mundo que hoy conocemos es esencialmente una gran

estructura de organizaciones que lo integran, en donde la existencia de un

individuo aislado es una auténtica rareza. Semejante éxito y universalidad del

fenómeno organizativo merece cuestionamientos diversos, buscando con ello

un porqué.

En particular, las entidades públicas deben transformarse, buscar ser más

eficientes y eficaces de lo que han sido hasta ahora, además de productivas al

desempeñar sus tareas de servicio a la sociedad. La mejora en la productividad

no debe limitarse a sus productos o servicios, sino que además tenga como

resultado, una profunda transformación interna, un funcionamiento integral de

las organizaciones fundamentándose en el desarrollo integral del capital

humano.

Lo anterior, junto con las recurrentes crisis económicas, ha obligado a México y

a sus empresas, a un cambio de actitud y de su forma de operar. Al caer las

barreras comerciales, las compañías mexicanas han tenido que incrementar su

productividad, so pena de desaparecer en mercados cada vez más disputados,

debido a la afluencia de competencia del exterior.

77

A raíz del ingreso de México al GATT en 1986, y ante la necesidad ineludible de

incrementar su posición competitiva, el gobierno mexicano ha tomado medidas

para incorporarse al proceso mundial de modernización. Con este propósito se

han privatizado aquellas empresas que en décadas pasadas eran monopolios

estatales intocables, como son los casos de: la telefonía, la petroquímica

básica, los ferrocarriles nacionales, junto con intentos de modernización de la

administración pública y actualmente con las reformas propuestas en el sector

energético.

Sin embargo este intento de modernización no se ha limitado a la privatización

de algunas organizaciones tales como las que se mencionaron en el párrafo

anterior, sino que al interior de las instituciones gubernamentales se han

implantado modernas técnicas de administración que pretenden mejorar la

eficiencia y eficacia de sus procesos, como es la intención de certificar en la

norma ISO:9000 a todas las entidades públicas (De la Cerda, 2001).

De ahí que, al formar parte de una organización, la cual persigue metas y

objetivos, surja una notable concentración de ideas que contribuyan al logro de

los mismos; en donde cada uno de los elementos tiene a su disposición estas

ideas, quizás a través de una lluvia de ideas o reuniones, y con esta presencia

de ideas e intercambio de las mismas es en donde es posible suscitar nuevas

ideas. Esta multiplicidad de puntos de vistas sobre un mismo punto de vista

hace posible una depuración mutua y una corrección o compensación de la

deformación de cada uno por parte de los demás integrantes del equipo de

trabajo. De ese modo es probable que sean las mejores ideas las que

prevalezcan, en una especie de elección natural, antes de pasar al plano de la

acción, lo cual se puede denominar como el conocimiento o el capital intelectual

de cada uno de los elementos que la integran (Pacheco, 2003)

En el discurso entorno a los denominados intangibles de la organización, y en

específico de los conocimientos, éste a tomado gran relevancia e importancia.

Es así que ahora se habla de una Economía del Conocimiento o Nueva

Economía, bajo el convencimiento de que, el conocimiento es un principio axial.

78

Inclusive en 1994, el economista danés Lundvall, menciona que en la economía

moderna, el recurso fundamental es el conocimiento, y por consiguiente el

proceso más importante es el aprendizaje.

Inclusive, en la Unión Europea, dentro del marco del Consejo celebrado en

Lisboa en el año 2000, se decidió, como resultado de los desafíos de la

globalización y de la nueva economía, formar y desarrollar estructuras de

conocimiento con el fin de conseguir hacer de la Unión la economía del

conocimiento más dinámica y competitiva del mundo. (COMM, 2000)

En algunas organizaciones el conocimiento es considerado como un recurso

estratégico, del cual se dispone para poder mejorar la competitividad en aras de

una competencia distintiva en donde el conocimiento, es la base de los

procesos de innovación y mejora de los procesos que vienen desarrollando.

Existen además otras variables que han ocasionado que las organizaciones se

enfrenten a retos más demandantes como la internacionalización de los

mercados. Nuestro país en este momento tiene tres tratados formalizados

(América del Norte, Chile y la Unión Europea). La permanencia de los productos

en el mercado es cada vez más corta con competidores agresivos en precio y

oportunidad como lo son China e India.

En una economía global, la innovación, la tecnología y los activos intangibles

son elementos imprescindibles para mantener la competitividad en una continua

búsqueda de dar respuesta a necesidades que cambian vertiginosamente

dentro de una continua renovación que le permite a las organizaciones

mantenerse en el mercado, inclusive han aumentado las presiones por la

implantación de sistemas más sofisticados.

Si bien en cierto, aún no existe un consenso claro, acerca de lo que es el

conocimiento, está ampliamente aceptado que constituye un factor competitivo

en el mundo empresarial, en donde el conocimiento y el capital intelectual

(Grant, 1996) juegan un papel preponderante, que da pie a la búsqueda de la

gestión del conocimiento, como un proceso de creación, desarrollo, difusión y

79

explotación del conocimiento en pro de ganar capacidad organizativa que

permita dar respuesta al vertiginoso ritmo del cambio.

Esta nueva economía implica inclusive en algunos casos, la redefinición de la

misión y objetivos de la organización, dado que los cambios en el entorno

empresarial son radicales y discontinuos, necesitándose inclusive de ciclos de

creación de conocimientos cada vez más rápidos.

La gestión del conocimiento se ha convertido en un movimiento de gran

relevancia en el mundo profesional y académico, con un importante impacto en

foros, congresos, publicaciones, pero como se mencionó anteriormente, la idea

relativa a que el conocimiento es el elemento más valioso tanto para la

sociedad como para las organizaciones no es una cuestión nueva

2.7 Gestión del conocimiento

Cualquiera que sea el motivo, las organizaciones de hoy en día han empezado

a realizar acciones, no sólo a hablar de que es necesario compartir el

conocimiento, inclusive han comenzado a colocar y a identificar los procesos

necesarios para lograrlo, llámese a éstos bases de datos, seminarios de

mejoras prácticas, congresos, intercambios de experiencias, sistema de

registros de experiencias entres otros, en donde el propósito expreso es lograr

que el conocimiento que existe en alguna parte de la organización se utilice en

otra parte del mismo.

Es normal que cualquier persona en determinado momento se pierda en un

gran conjunto de términos y definiciones aparentemente similares. Podemos

entonces escuchar que unos hablan de Administración del conocimiento, otros

del aprendizaje organizacional, organizaciones que aprenden, capital intelectual

e inclusive, activos intangibles.

La Gestión del Conocimiento podría definirse como un proceso continuo de

identificación, registro, accesibilidad y transferencia al conocimiento de valor

para la organización. Su objetivo radica en hacer productivo el conocimiento

existente en la organización, conectando a la gente adecuada con la

80

información adecuada mediante herramientas, procesos y sistemas apoyados

en tecnologías de la información. ¿Pero en qué consiste este proceso?

Consiste en desarrollar la habilidad para adquirir información, transformarla en

conocimiento, incorporarlo como aprendizaje, compartirlo oportunamente y

ponerlo en práctica en el momento que sea necesario. Pero esta gestión se

torna un tanto más difícil en las compañías en relación a su tamaño y dispersión

geográfica. En aquellas organizaciones compuestas por unos cuantos cientos

de personas, los gestores pueden llegar a conocer a los empleados e incluso

saber quiénes tienen conocimientos sobre un tema en particular. Pero cuando

el tamaño y dispersión hacen imposible el conocimiento directo. ¿Cómo

acceder al especialista?, ¿Cómo encontrar lo que se necesita? El conocimiento

es valioso en la medida en que sea accesible, con el fin de evitar reinventar

constantemente el hilo negro.

Parece entonces claro que el desarrollo e incremento de conocimiento se hace

con el objeto de emplearlo y no almacenarlo simplemente como un gran banco

de datos. También es cierto que la capacidad de los ordenadores y de las redes

tienen poco que ver con la creación de conocimiento, aunque ayudan, ya que

facilitan las posibilidades de comunicación y almacenamiento haciendo de la

tecnología un facilitador, y, como tal, un elemento que bien aprovechado puede

llegar a brindar ventajas competitivas.

Las limitaciones comentadas anteriormente con respecto a la dispersión

geográfica en nuestros días, éstas pueden verse minimizadas o reducidas

aprovechando los recursos como el Internet, intranet, videoconferencia entre

otras herramientas actuales.

Un ejemplo importante de los importantes efectos de la creación y adecuada

gestión del conocimiento se presentó con el modelo implantado en los años de

la década de los años cincuenta del siglo pasado en el Japón, en donde el

establecimiento de los ahora tan conocidos Círculos de la Calidad y los

procesos de la Mejora Continua, demostraron la bondad y alto impacto de

alentar a todo el personal en la tarea de enfocarse en procesos sistemáticos de

81

pensamiento, reflexión y análisis de las tareas a realizar y que así, con un

intercambio de tipo conversacional, sustentado en la confianza, se entrará a la

espiral de generar nuevo conocimiento partiendo del que de tipo tácito posee

cada individuo y que al compartirlo en sus grupos naturales de trabajo, se ve

enriquecido permitiendo de esta manera el continuo planteamiento de nuevas

ideas, mismas que si encuentran el ambiente propicio para su prueba e

instalación fortalecerán cada vez más, la generación de más y mejores

conocimientos que sin duda, resultan para el beneficio generalizado de la

sociedad.

Como podrá advertirse en la siguiente figura, el poder reunir a aquellas

personas dispuestas a compartir lo que saben, da como resultado un flujo de

conocimientos tácitos y explícitos, flujo que se acelera cada vez más formando

un círculo virtuoso que se transforma en verdaderas espirales de progreso y de

beneficio común.

82

Figura 13 Aprendizaje Organizacional.- Un Intercambio de ideas Fuente: (DeMucha, Carlos, 2006)

Algunos autores extienden incluso, la secuencia de datos, información y

conocimiento hasta un nivel superior: el saber, definido o entendido como la

capacidad de comprender los principios, como contraposición al conocimiento,

que comprende patrones, y la información, que comprende las relaciones y

cuya acumulación puede dar lugar, en términos más prácticos al capital

intelectual.

2.7.1 Principales aportadores

Las aportaciones teóricas, que han existido en el campo de la Gestión del

conocimiento se remontan a unos cincuenta años, pero puede afirmarse que su

engranaje en los entornos empresariales ha tenido lugar a mediados de los

años 80’s.

El reconocimiento de la importancia creciente del conocimiento vino

acompañado por la preocupación acerca de cómo gestionar los aumentos

exponenciales de la cantidad de conocimiento disponible y el aumento en la

complejidad de productos y procesos.

Los años ochenta también vieron el desarrollo de sistemas de gestión del

conocimiento basados en inteligencia artificial y los sistemas expertos,

surgiendo conceptos como la adquisición de conocimientos, ingeniería del

conocimiento, sistemas basados en conocimiento, etc. Es así que en 1989, la

frase gestión del conocimiento Knowledge Assets es introducida en los libros

de Senge (La quinta disciplina) y Skaiya (La revolución del conocimiento).

83

Resulta entonces conveniente conocer cuales han sido las principales

aportaciones por diferentes autores a través del tiempo.

2.7.1.1 Michael Polanyi 50

Fue el primer autor el plantear el conocimiento como se entiende actualmente,

basándose en tres tesis claves:

Primera: un descubrimiento auténtico no es explicable por un conjunto de

reglas articuladas o de algoritmos.

Segunda: el conocimiento no es algo interno, sino algo público, pero también

es personal (es decir, construido por individuos humanos, lo que implica que

contenga también el aspecto emocional, “pasión”, y la personalidad de quien lo

sostiene). Este conocimiento es difícil de comunicar y al que le llamó

conocimiento tácito.

Tercera: el conocimiento explícito o codificado puede transmitirse usando el

lenguaje formal y sistémico. Subyaciendo al conocimiento explícito se encuentra

el más fundamental, el tácito. Todo conocimiento es o tácito o enraizado en el

tácito, es decir bajo el conocimiento explícito se encuentra el más fundamental

el tácito.

Este pensador diferencia el conocimiento tácito como personal y de contexto

específico, por lo tanto difícil de comunicar; mientras que el conocimiento

explícito o codificado puede transmitirse usando el lenguaje formal y sistémico.

Al hacer un paralelo entre ambos encontramos que el conocimiento explícito es

racional, radica en la mente; mientras que el conocimiento tácito surge de la

experiencia e involucra a todo el cuerpo. En términos de espacio el aprendizaje

explícito es secuencial y se localiza en el pasado, en tanto que el tácito es

simultáneo, se produce y alimenta constantemente, está en el presente.

50 Michael Polanyi (1891–1976) economista, sociólogo, filósofo y químico

84

Respecto de su aplicación, el conocimiento explícito es digital y da lugar a las

teorías; el tácito es análogo y sustenta la práctica.

Tanto la dimensión epistemológica, como la ontológica, identifican a la

socialización como un factor común en el aprendizaje. La socialización del

conocimiento permite configurar mejores acciones y escenarios sobre la base

de situaciones de vida. Conocemos algo cuando lo practicamos y los demás lo

perciben como un elemento distintivo.

Debemos considerar, eso si, que esta socialización del conocimiento a través

de la experiencia supone condiciones básicas que la diferencian de la mera

información.

En primer lugar implica creencias y compromisos recíprocos, ya que el

conocimiento surge a partir de una actitud, de una intención particular. Además,

debe concebírsela en la acción, como el puente entre la intención y la realidad

diaria. Finalmente, la socialización del conocimiento genera nuevos estadios

dinámicos de crecimiento, éstos se diferencian de la simple entrega de

información que muchas veces establece diferencias al no hacerse cargo de su

internalización en las personas, partiendo del principio que no todos manejamos

la misma capacidad para adoptar "nuevos conocimientos".

Además, menciona dentro de su teoría del conocimiento, que en cada actividad

que se desarrolla, existen dos diferentes niveles o dimensiones, uno que es el

que se refiere al conocimiento sobre el objeto o fenómeno que se observa,

denominado conocimiento focal y otro, conocimiento utilizado como instrumento

o herramienta para manejar o mejorar la interpretación de lo observado,

conocimiento tácito. Estas dos dimensiones, la focal y la tácita se

complementan.

La teoría de Polanyi intenta explicar cómo el ser humano adquiere y usa el

conocimiento, a lo cual denomina proceso del conocer, el autor identifica tres

mecanismos sociales tácitos para la transferencia del proceso de conocer: la

imitación, la identificación y el aprendizaje por la práctica, los cuales son

85

mecanismos de transferencia directa del conocimiento. El receptor reconstruye

su versión directamente del conocimiento del emisor.

El autor hace mención también del término tradición, entendiendo como

tradición como el conjunto de valores fuera del individuo. Una tradición

transfiere sus modelos de acción, reglas, valores y normas. Así, el conocimiento

se transmite localmente mediante la relación maestro/aprendiz y en un contexto

más grande a través de los cuerpos profesionales.

2.7.1.2 Peter F. Drucker 51

El autor introduce el concepto Knowledge workers, individuos que dan más

valor a los productos y servicios de una compañía aplicando su propio

conocimiento profesional, previamente adquirido, a su trabajo. Este término no

sólo se aplica a los diseñadores de ordenadores o desarrolladores de software,

sino a todos y cada uno de los que poseen y utilizan el conocimiento en sus

tareas diarias, estos individuos poseen tal habilidad que en determinado

momento pueden considerarse como un activo fijo, ya que una vez que se

hayan ido, se van al igual que el conocimiento que sólo ellos poseen. Los

knowledge workers deben estar en el ambiente idóneo para que puedan

desarrollar su creatividad, la innovación continua es parte de su trabajo,

necesitan formación y aprendizaje continuo, su productividad no se basa en la

cantidad sino en la calidad y son trabajadores que se gestionan así mismos,

necesitan autonomía.

El autor en su libro la Sociedad Post-capitalista, expone la importancia de

aprender a aprender y destaca la necesidad de generar una teoría económica

que colocara al conocimiento en el centro de la producción de riqueza. Al

mismo tiempo, señalando que lo más importante no era la cantidad de

conocimiento, sino su productividad. En este sentido, reclamaba para una futura

51 Peter Ferdinand Drucker (19 de noviembre de 1909 – 11 de noviembre de 2005) fue un autor austríaco de literatura relacionada con el "management" o gestión

86

sociedad, para una sociedad de la información en la que el recurso básico sería

el saber, que la voluntad de aplicar conocimiento para generar más

conocimiento debía basarse en un elevado esfuerzo de sistematización y

organización.

2.7.1.3 Peter Senge 52

Su principal aportación radica en el término organizaciones que aprenden,

descrito en su libro, estas organizaciones son aquellas en la que los empleados

desarrollan su capacidad de crear los resultados que realmente desean y en la

que propician nuevas formas de pensar, entendiendo a la empresa como

proyecto común, en donde los empleados constantemente están queriendo

aprender.

Según el autor, las características que poseen las organizaciones que aprenden

son aquellas que crean y re-crean continuamente su futuro transformándose

continuamente como respuestas a las necesidades de los individuos que las

componen y también de las empresas, organizaciones e individuos con las que

se relacionan; asumen que el aprendizaje es una actividad continua y creativa

de sus empleados, proporcionando el apoyo necesario para asegurar que el

aprendizaje tenga lugar asociado al puesto de trabajo y al proceso de aumentar

las competencias y capacidades de la organización con objeto de gestionar el

cambio y competir en el mercado.

Por otra parte el autor menciona que las organizaciones inteligentes son

aquellas que se encuentran organizadas de manera consistente con la

naturaleza humana y buscan que la gente que forma parte de ellas, tenga

entrenamiento en cinco disciplinas:

52 Peter M. Senge nació en 1947. Se graduó en ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo un Masters en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente completo su PHD en Management. Es el director del centro para el Aprendizaje Organizacional del MIT.

87

Pensamiento Integral o Dominio Personal: la gente con alto dominio personal

alcanza las metas que se propone. Al pensar que las empresas y sus entornos

son sistemas conexionados, de manera que una acción en una parte afecta al

sistema en su conjunto.

Modelos Mentales : Es la forma en que uno ve y entiende el mundo. Son

supuestos hondamente arraigados, generalizaciones, imágenes que influyen en

nuestro modo de percibir el mundo. La disciplina de trabajar sobre modelos

mentales implica volver el espejo hacia dentro y exhumar las oscuras imágenes

internas, y dejar nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la

profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales implica llegar

al nivel en el cual la persona que está incorporando nuevos modelos a su vida

pueda mantener conversaciones de apertura, equilibrando la indagación.

Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de

otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento

maduro, podemos tomar los comentarios de los demás para ampliar nuestro

modelo, representación del mundo.

Perfeccionamiento Personal: Consiste en aprender a incrementar la

capacidad personal de obtener resultados deseados, dentro de un entorno

organizativo, en busca de del desarrollo de cada uno de sus integrantes.

Aprendizaje en equipo: generar el contexto y desarrollo de aptitudes de

trabajo en equipo, logrando el desarrollo de una figura más amplia, superadora

de la perspectiva individual.

La quinta disciplina - pensamiento sistémico: en las organizaciones, esta

presente el paradigma de personas interrelacionadas, como eslabones de una

misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o

formando equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistémico se transforma en

la disciplina que integra a las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de

teoría y práctica.

88

2.7.1.4 Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi

Los autores abordan los conceptos de conocimiento tácito y explícito y el

proceso de creación del conocimiento a través de un modelo de generación

basado en la espiral del conocimiento.

El proceso de creación de conocimiento se basa en la interacción del

conocimiento tácito y explícito dentro de un marco organizacional y temporal.

Además del modelo de la “Espiral del conocimiento”, descrito anteriormente,

estos autores a su vez proponen un modelo de 5 fases para crear conocimiento

organizacional.

La primera fase consiste en compartir el conocimiento tácito, entre los

integrantes de la organización -quienes poseen distintos antecedentes,

motivaciones y perspectivas- en búsqueda de una confianza mutua. En la

segunda fase, se desarrolla una intensa interacción entre el conocimiento tácito

y explícito, con el objeto de crear conceptos, a través del uso de múltiples

métodos de razonamientos tanto deductivos como inductivos.

En la tercera fase es justificar conceptos con el apoyo de la alta dirección en

términos de estrategias, siempre y cuando estos conceptos en verdad sean

validos para la organización.

La cuarta fase, denominada construcción del modelo o arquetipo, consiste en

convertir en algo tangible y concreto el concepto justificado.

La quinta y última fase, consiste en expandir el conocimiento, con el objeto de

seguir adelante hacia un nuevo ciclo de creación de conocimiento.

Este proceso interactivo y en espiral conocido como “distribución cruzada del

conocimiento”, tiene lugar intra e interorganizacionalmente.

El modelo descrito se ilustra en la siguiente figura:

89

Figura 14 Fases para crear el conocimiento organizacional (propuesta Nonaka y Takeuchi) Fuente: elaboración propia con base en Nonaka y Takeuchi (1995)

2.7.1.5 Sveiby

Para el autor, la gestión del conocimiento es el arte de crear valor a partir de los

activos intangibles, incluyendo dentro de su teoría el concepto del capital

intelectual, en donde los recursos intangibles están agrupados en tres tipos de

apartados:

1. Estructura Interna (patentes, conceptos, modelos y sistemas de

información y administrativos) los cuales fueron creados por los mismos

empleados y pertenecen a la organización;

2. Estructura Externa, consiste en relaciones con clientes y proveedores,

marcas registradas, imagen y,

3. Competencia de las personas, consiste en la facultad de las personas

para actuar en distintas situaciones, incluyendo las habilidades,

educación, experiencia, valores. La competencia no es propiedad de la

organización, sino de las personas, y este es un activo que las empresas

COMPARTIR

Conocimiento Tácito

CREACIÓN

Conocimiento Tácito-Explicito

EXPANSIÓNNuevos conceptos

Inter e intraorganizacionalmente

CONSTRUCCIÓN

Modelos o Arquetipos

JUSTIFICACIÓN

COMPARTIR

Conocimiento Tácito

CREACIÓN

Conocimiento Tácito-Explicito

EXPANSIÓNNuevos conceptos

Inter e intraorganizacionalmente

CONSTRUCCIÓN

Modelos o Arquetipos

JUSTIFICACIÓN

90

deben mantener al ser fieles con sus empleados, es decir, un empleado

es fiel si se le trata justamente y se siente parte de la organización

mediante una responsabilidad compartida.

Según este autor, la medición de activos intangibles presenta una doble

orientación:

1. Hacia el exterior, para informar a clientes, accionistas y proveedores.

2. Hacia el interior, dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la

empresa.

2.7.1.6 Davenport

Es uno de los autores más influyentes en la práctica de la gestión del

conocimiento. Su obra fundamental, escrita en colaboración con Laurence

Prusack, es Working Knowledge, centrada en presentar una visión práctica de

la gestión del conocimiento.

El autor dedica especial atención a la distinción entre datos, información y

conocimiento, tratando de mostrar cómo se produce el tránsito de los datos a la

información y de la información al conocimiento, mediante un mecanismo de

adición de valor que los hace evolucionar.

Una constante en la obra del autor es la importancia que concede a las

personas como contraposición al sobredimensionado papel que algunos

autores asignan a la tecnología, en la gestión del conocimiento, sin que ello

signifique que Davenport no reconozca a la tecnología como una pieza

insustituible en la dinámica actual de las organizaciones.

Para Davenport y Prusak (1999) el conocimiento es una mezcla de experiencia,

valores, información y “saber hacer” que sirve como marco para la

incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción. Se

origina y aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones con

frecuencia no sólo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos,

sino que también esta en rutinas organizativas, procesos, prácticas, y normas.

91

2.7.2 Modelos de Gestión de Conocimiento

Entre los modelos más destacados para identificar el Capital Intelectual de las

organizaciones destacan los siguientes:

2.7.2.1 Modelo Balanced Business Scorecard 53

El objetivo del modelo es medir los resultados obtenidos por la organización a

través de una serie de indicadores financieros y no financieros.

Presenta cuatro bloques: perspectiva financiera, perspectiva de cliente,

perspectiva de procesos internos de negocio, perspectiva de aprendizaje y

mejora. Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de indicadores:

indicadores driver (factores condicionantes de otros); indicadores output

(indicadores de resultado). El modelo integra los indicadores financieros (de

pasado) con los no financieros (de futuro) en un esquema que permite entender

las interdependencias entre sus elementos, así como su coherencia con la

estrategia y la visión de la empresa, como se ilustra en la siguiente figura:

Perspectiva de procesos internos

y de negocios

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Perspectiva de clientes

Perspectiva financiera

VISIÓNY

ESTRATEGIA

Figura 15 Balance Scorecard Fuente: elaborado con base en (Kaplan y Norton, 1996)

53 Modelo desarrollado por los investigadores Kaplan y Norton en el año de 1996

92

El Balanced Business Scorecard es uno de los primeros trabajos en los que se

busca una visión integral de los sistemas de medición para la gestión. Su

aportación es que, además, de considerar los aspectos financieros incorpora

otros de distinta naturaleza (mercado, procesos internos, aprendizaje), ya que

éstos también condicionan la obtención de resultados económicos. Pero el

modelo todavía da más importancia a los indicadores financieros; ahora bien,

aporta una estructura, al proponer un conjunto de indicadores interrelacionados

y equilibrados en el tiempo en función de su naturaleza de (financieros y no

financieros), y de su perspectiva (interna/externa). Además, establece un enlace

entre estos indicadores y la Estrategia.

2.7.2.2 Modelo Universidad de West Ontario (Bontis, 1996)

En la investigación realizada por la Universidad West Ontario (Nick Bontis,

1996) se estudia la existencia de relaciones causa-efecto entre los distintos

elementos del Capital Intelectual, y entre éste y los resultados empresariales.

El Capital Intelectual se considera como un sistema de bloques

interrelacionados. Estos bloques son el Capital Humano, el Capital Estructural y

el Capital Relacional. Su principal aportación es la constatación de que el

bloque de Capital Humano es un importante factor explicativo del resto de los

elementos.

Se puede observar que es un modelo que no considera las relaciones entre los

bloques de capital estructural y relacional, no tiene en cuenta el horizonte

temporal (pasado, presente y futuro) y no propone indicadores de medición, ya

que su principal preocupación es la relación entre los bloques y el desempeño.

El modelo desarrollado por universidad se ilustra en la siguiente figura:

93

Capital Estructural

Capital Humano

Capital Relacional

Desempeño

Capital Intelectual Desempeño

Capital Estructural

Capital Humano

Capital Relacional

Desempeño

Capital Intelectual Desempeño

Figura 16 Modelo Universidad de West Ontario Fuente: elaborado con base en (Bontis, 1996)

2.7.2.3 Modelo Navigator de Skandia (Edvinsson y Ma lone, 1997)

La principal línea de argumentación de Edvisson es la diferencia entre los

valores de la empresa en libros y los de mercado. Esta diferencia se debe a un

conjunto de activos intangibles, que no quedan reflejados en la contabilidad

tradicional, pero que el mercado reconoce como flujos de caja futuros. Para

poder gestionar estos valores, es necesario hacerlos visibles.

El enfoque de Skandia parte de que el valor de mercado de la empresa está

integrado por el Capital Financiero y el Capital Intelectual.

Partiendo de las ideas de Edvinsson (1996), Edvinsson y Malone (1997)

plantean el modelo en el cual el Capital Intelectual está dividido en cuatro

bloques o enfoques: Capital Humano; Enfoque Procesos; Enfoque Clientes, y

Enfoque de Renovación y Desarrollo. Estos bloques están relacionados entre

sí y con el Enfoque Financiero, siendo el elemento central el Capital Humano.

Como se ilustra en la siguiente figura:

94

Figura 17 Navigator de Skandia Fuente: elaborado con base en Edvinsson y Malone (1997)

Este modelo considera los horizontes temporales, así, el triángulo superior es el

Enfoque Financiero (Balance de Situación), el pasado de la empresa. El

presente esta constituido por las relaciones con los clientes y los procesos de

negocio. La base es la capacidad de innovación y adaptación, que garantiza el

futuro. El centro del modelo y corazón de la empresa es el Enfoque Humano.

Propone indicadores que deben cumplir una serie de requisitos: relevancia,

precisión, adimensionalidad y facilidad de medición. Y además, a los

indicadores tradicionales añade ratios que evalúan el rendimiento, rapidez y

calidad.

El Navigator de Skandia basándose en modelos anteriores, va más lejos e

introduce aportaciones interesantes a nivel teórico, tal como la explicitación del

horizonte temporal: pasado (indicadores financieros), presente (Capital

Humano, Capital de Clientes y Capital de Procesos) y futuro (capacidad de la

organización de desarrollar los intangibles anteriores y de aprender). Además

95

de esta nueva concepción, este modelo lleva implantándose en la práctica real

desde hace algunos años, lo que está favoreciendo la difusión del Capital

Intelectual en el entorno empresarial y académico. El equipo que lo ha

desarrollado está ampliando su campo de acción, trasladando la experiencia a

nivel macroeconómico.

2.7.3 Modelo Integral de Gestión del Conocimiento

Como resultado del proceso de investigación y después de dar respuesta a las

interrogantes planteadas, a continuación se presenta la propuesta del “Modelo

Integral de Gestión del Conocimiento”. En primer lugar se presenta su

descripción conceptual y genérica, que corresponde a aquella que podrá

adoptarse y seguirse en el caso de otras organizaciones; en segundo término,

la descripción se refiere a la propuesta específica para la organización en

estudio, que también puede ser tomada como guía para otras organizaciones;

siempre y cuando se realicen las adecuaciones necesarias que reflejen las

características culturales y operativas de cada organización.

2.7.3.1 Conceptualización

Con base en la experiencia adquirida durante la investigación, y aunque en un

inicio, se consideró el construir un modelo de Gestión de Conocimiento

centrado en la identificación, adquisición y registro de conocimiento, con el

objeto de crear un nuevo conocimiento. A través del desarrollo de la tesis, se

dedujo que un modelo integral no podía estar limitado a estos aspectos y

quedar solo en ese nivel, si lo que se pretende es que sea un modelo eficiente y

aplicable que contribuya en beneficio del país. Por lo tanto, la concepción del

modelo se basó en un enfoque sistémico, en donde la identificación de los

procesos, la aplicación del conocimiento común y con ello la generación de

conocimiento, a través de la innovación, deben estar completamente

interrelacionados entre ellos, no sólo como un proceso completo, sino también

vinculados e insertados en el quehacer cotidiano de la empresa desde el ámbito

de la comercialización y de la planeación, durante toda la prestación del servicio

96

y particularmente sobre todo en el proceso de evaluación y retroalimentación

para el desarrollo de nuevos trabajos.

Por tanto, el modelo incluye las actividades de: análisis de la identificación del

mercado y de la capacidad instalada, la definición de los servicios, el mapeo

integral de procesos, la definición de los frentes tecnológicos a través de la

Gestión de la Tecnología, la definición de los conocimientos necesarios para la

ejecución de los procesos, la determinación de brechas tanto de conocimientos

como tecnológicas, la identificación, el fortalecimiento, aplicación y transferencia

del conocimiento resultantes de la ejecución del servicio y del análisis de esta

ejecución, a través de un proceso de asimilación y entrenamiento, con el apoyo

de planes y programas que abarquen el corto, el mediano y el largo plazo.

Dentro de las etapas denominadas “Ejecución del servicio” y “Análisis de los

resultados de la Ejecución del servicio”, se contó con el apoyo de un modelo

conceptual basado en las investigaciones desarrolladas por Nancy Dixon,

profesora Asociada de la Universidad de George Washington, quien publicó su

experiencia en el libro denominado “El Conocimiento Común”, en el año 2001 y

de Domingo Valhondo con la serie de reglas de colaboración expuestas en su

libro “La Gestión del conocimiento del mito a la realidad”, durante el año 2003.

Por lo que antes de dar paso a presentar el modelo, es importante incorporar la

explicación de los conceptos: Identificación, fortalecimiento, aplicación y

transferencia del conocimiento común, y con ello resulte más claro para el lector

entender el porqué y el cómo fueron incorporados estos conceptos en el modelo

sugerido.

La transformación de la experiencia en conocimiento puede parecer algo que

sucede automáticamente en cualquier organización; sin embargo durante el

transcurso de la investigación la sustentante se ha dado cuenta que no es así,

que se requiere de cierta dosis de intención para poder entonces crear

conocimiento a partir de la experiencia la cual se desarrolla en el día a día. La

adecuada gestión del conocimiento implica contar con la disposición de los

97

involucrados, para reflexionar en retrospectiva acerca de nuestras acciones y

resultados antes de seguir adelante.

En una organización como la organización en estudio, en donde se tiende a la

acción, suele ser difícil encontrar un factor esencial, el valioso tiempo que

representa una gran inversión. Este proceso de reflexión se denominará

“Creación del conocimiento común”. Se ilustra como sigue:

Figura 18 “Creación del conocimiento común”, 2006. Fuente: Adaptación de los estudios de Nancy Dixon 2001.

Lo importante, entonces, es iniciar la fase de la identificación del conocimiento

mediante un proceso de externalización, mediante el intercambio de

conocimiento, entre los miembros del equipo de trabajo, tácito-explicito el cual

se potencia mediante el diálogo y la reflexión colectiva, con el uso de metáforas

y analogías que ayudan a los participantes a articular el conocimiento tácito

“oculto”. De ahí entonces, viene otro intercambio al colocar en red y a

disposición de todas las secciones de la organización, el conocimiento existente

y el recién creado, poniéndolo a disposición, que es a lo que se denomina el

“fortalecimiento del conocimiento común”. Y por último, se inicia el proceso de

internalización a través de aprender haciendo; es decir, con la ejecución propia

del servicio.

98

Se sugiere, que durante las etapas de creación de conocimiento común e

innovación, el análisis se realice, cuando sea posible, en un área fuera del

contexto físico de la propia organización. A esta práctica se le denominará

“campamentos de aprendizaje”, en la cual se perseguirán los siguientes

objetivos:

1. Experimentar el trabajo efectivo con quienes integran el equipo de

trabajo en un contexto con alto sentido de cooperación y respeto al

trabajo de los demás.

2. Aprender cómo el compromiso, el involucramiento y la comunicación

abierta combinados con un sentido del potencial personal, pueden

mejorar dramáticamente la productividad, la vida en el trabajo y la calidad

de los productos y servicios que ofrecen.

3. Vivenciar el poder exponencial que se experimenta cuando los equipos

están comprometidos y unidos por una visión y un propósito que

comparten.

4. Comprender y vivenciar el potencial de una verdadera alianza y cómo

ésta se transforma en un equipo de alto desempeño.

5. Proporcionar a los participantes elementos vivénciales y cognoscitivos

que permitan eliminar posibles obstáculos que dificulten la efectividad de

un equipo de trabajo.

Durante esta etapa se pretende entonces, identificar, descubrir y aprender a

través de compartir el conocimiento tácito existente entre los integrantes del

equipo de trabajo, logrando con ello crear un conocimiento común.

99

Figura 19 “El conocimiento común”, 2006. Fuente: Adaptación de los estudios de Nancy Dixon 2001.

Una de las claves del éxito para cualquier iniciativa de gestión de conocimiento

consiste en impulsar las tareas relacionadas con los procesos de compartir el

conocimiento, y colaborar en el enriquecimiento y la creación de nuevos

conocimientos.

Resulta necesario entonces, plantear una serie de reglas de colaboración que

permitan llevar a cabo esta acción de una manera más eficiente

1. Establecer una comunidad abierta, en la cual nadie del equipo de trabajo

puede ser excluido, ya que todos y cada uno de los integrantes tiene que

ser escuchado, respetado y que sea reconocida su capacidad de aportar

valor al grupo.

2. Las opiniones son valiosas, pero si éstas son constantemente

cuestionadas o ignoradas, es evidente que esta comunidad no es

participativa, sino limitativa.

3. No mantener conversaciones al margen del grupo. Todas las decisiones

son tomadas en el seno de los campamentos de aprendizaje.

4. Implicarse en el grupo. Esto no quiere decir que se deba aceptar todo, ni

decir a todo que sí, pero invariablemente se debe dar una

retroalimentación en pro del establecimiento del conocimiento común. Si

se cree que en la comunidad de aprendizaje se está trabajando de

manera abierta, entonces cada uno de los participantes deberá

comportarse de tal forma que se apoye esta creencia.

100

5. Favorecer la integración. Es importante que todos los que integran este

campamento de aprendizaje participen y en caso de que alguno de los

integrantes del equipo de trabajo se quede callado o quiera pasar

desapercibido, es importante tratar de incorporar a los que en

determinado momento quedan excluidos.

6. Cultivar altos niveles de respeto. Muchos de los aspectos ligados a los

términos como escuchar, integrar, participar, implicar, etc., son

manifestaciones de respeto hacia los demás. Si alguien habla cuando

otro está exponiendo, si para todo comentario existe un: << si, pero >>,

el grupo no está mostrando el nivel de respeto requerido en este

proceso. Si el objetivo que se persigue es que otros compartan su

conocimiento, es preciso entonces que muestren respeto por ese

conocimiento que están dispuestos a compartir.

Minimizar el papel que juega el individuo en el campamento de aprendizaje es

no darse cuenta de que, en gestión del conocimiento, el todo es mayor que la

suma de las partes, y que una participación en un entorno de apertura y

confianza, crea asimismo el ambiente de colaboración fértil y provechosa, que

es el elemento clave de la gestión del conocimiento. (Valhondo, 2003.)

Posteriormente, se inicia una etapa en donde se agregarán una serie de pasos

que vengan a apoyar la generación y transferencia del conocimiento, al

compartir, aplicar, clasificar y aprender de los resultados obtenidos.

Una vez que el conocimiento ha sido compartido y aplicado, resulta entonces

necesario documentar el conocimiento adquirido y distribuirlo a quienes les

resulte útil.

La organización durante esta etapa puede establecer mecanismos para

incentivar esta documentación, particularmente del conocimiento explícito

resultante de la ejecución de los procesos, de forma que los integrantes del

equipo aporten documentos e informes, los cuales formarían parte del Sistema

del Capital Estructurado de la organización. Es necesario que estas

101

aportaciones sean medidas en términos absolutos (número de aportaciones por

equipos de trabajo multidisciplinarios o por centros de resultados), permitiendo

con ello desarrollar posteriormente mecanismos de recompensa ligados al nivel

de aportación.

Estas acciones de generación de nuevos conocimientos, requieren que una vez

creados, se utilicen cotidianamente para mejorar los procesos a realizar, se

difundan y se compartan, en primera instancia dentro de las áreas involucradas,

y dependiendo de su trascendencia y posible utilidad; a otras áreas, a través de

programas de intercambio de experiencias, los procesos de capacitación y

entrenamiento y las estrategias de asimilación que estarían coordinadas por el

área de Desarrollo Profesional o su equivalente. Se considera que el tiempo

para poder implantar adecuadamente este modelo fluctúa entre los tres y los

cinco años, dependiendo del tamaño y complejidad de la organización. El

modelo conceptual de gestión del conocimiento que se describe, se ilustra

como sigue:

102

Figura 20 Modelo Conceptual de Gestión del Conocimiento para transformar la experiencia en conocimiento. Fuente: Adaptación de los estudios de Nancy Dixon 2001.

2.7.3.2 El Modelo

Con base en el modelo conceptual descrito y al análisis de las acciones ya

implantadas en la organización en estudio y como resultado de esta

investigación se propone el siguiente “Modelo Integral de Gestión del

Conocimiento”, que a partir de los planteamientos estratégicos de la

organización, enunciados en la misión y visión, así como en los objetivos y

política de calidad, da inicio, con el análisis del mercado y de la capacidad

instalada que dará como resultado la definición de los servicios, que es la base

para la determinación del valor creado y los recursos necesarios para su

ejecución. (Ver figura 21)

El Mapeo Integral de Procesos constituye uno de las etapas más importantes,

dado que permite contemplar en forma interdependiente e interdisciplinaria las

actividades y los procedimientos que se deberán utilizar para obtener los

resultados deseados y de esta forma, evitar la posible omisión y duplicidad de

alguno de ellos y, al mismo tiempo facilita la correcta difusión e interpretación

103

del concepto total del servicio. Para ello, se requiere contar con los mapeos

individuales de todas las disciplinas que participan en la ejecución del servicio.

Es conveniente que este proceso sea comandado por el coordinador del

servicio y contar con el apoyo de todos y cada uno de los requeridos para la

ejecución del mismo. Se definirán los diferentes frentes tecnológicos requeridos.

Posteriormente, se definirán los conocimientos necesarios, en donde se

identifiquen y definan las áreas de conocimiento requeridas para la ejecución de

los mismos, incluyendo las áreas de conocimiento afines que permitan la

interdisciplinariedad, en una búsqueda de conocimientos compartidos que

permitan una mejor comunicación entre las áreas involucradas, las cuales

deben de quedar integradas en las matrices de conocimiento.

Con base en esta información, se procede entonces a la determinación de las

brechas de conocimientos y de tecnología. El resultado de la ejecución de este

proceso permitirá la identificación del conocimiento tácito a nivel organizacional

y la evaluación de la competencia, insumo requerido para la ejecución del

subproceso denominado “Desarrollo Profesional” que se ilustra dentro del

“Modelo Integral de Gestión del conocimiento”.

104

Figura 21 Modelo Integral de Gestión del Conocimiento, 2007. Fuente: Elaboración propia

105

3 DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN EN

ESTUDIO

“El secreto de la felicidad no es hacer siempre

lo que se quiere, sino querer

siempre lo que se hace”

León Tolstoi

3.1 Antecedentes

A partir de 1995, como una consecuencia de la crisis económica de nuestro

país, la CFE redefine su política para ampliar la capacidad instalada de

generación, privilegiando la reconversión de las plantas termoeléctricas en

operación e incrementar su eficiencia, en lugar de construir nuevas centrales,

para lo que se necesitaba de grandes inversiones y de nuevos estudios, sobre

todo en el caso de proyectos hidroeléctricos.

Ante la drástica reducción de su campo de trabajo, ocurre un cambio de

enfoque del quehacer de las Gerencias que integran la Subdirección Técnica, al

ofrecer servicios fuera de la CFE. Este cambio impactó fuertemente a estas

áreas ante la disyuntiva de desaparecer; o bien, cambiar sustancialmente el

ámbito de su trabajo y su modo de operar. Se pasó de ser un área de apoyo a

otras gerencias de construcción de la misma empresa, como clientes

permanentes y únicos, a los cuales se les proporcionaban servicios específicos

con los mismos productos; a convertirse en un proveedor de nuevos servicios y

productos, ofrecidos a nuevos clientes en un amplio mercado abierto.

Es por ello que como menciona el Lic. Manuel Hornelas Alba54:

“[…] Primero hace como diez años nosotros antes trabajábamos mucho para la

Subdirección de Construcción de CFE pero al bajar el nivel de las obras de la CFE

54 HORNELAS, Alba, Manuel, CFE, 2006. Actualmente desempeña sus funciones como Jefe de la Oficina de Planeación e Información de la Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil, cuenta con 15 años de experiencia dentro de la organización en estudio.

106

nosotros nos abrimos al mercado abierto para poder explotar nuestro potencial,

con esto nos empezamos a volver una organización dinámica que va cambiando

con respecto al entorno que nos rodea, para esto nos tuvimos que separar en

diferentes disciplinas, para poder entrar al mercado y además tuvimos que hacerlo

de una forma, se puede decir, contable para estar contabilizando lo que hacemos,

poder lograr, ponerle precio a aquello que hacemos, que antes nada más lo

hacíamos para CFE y para lo cual recibíamos un presupuesto, ahora es ponerle

precio a eso que hacemos, ofrecerlo al mercado y ser competitivos en el mismo

mercado” […]

Es por ello que la organización en estudio realizó una serie de ajustes en su

propia manera de operar como nos comenta el Ing. Guadalupe Alonso55.

[…] “Inicialmente la GEIC se concibió para dar servicio a la propia Comisión

Federal de Electricidad, pero si usted recuerda la última presa para generar

energía eléctrica que se construyó fue en 1994, en todo lo que fue el sexenio de

Ernesto Zedillo y así se vislumbró en los líderes de aquella época, el Ing. Maza, el

Ing. Gustavo Arvizu visualizaron que no iba a haber una gran inversión en el

sector eléctrico. Estrictamente la gerencia enfrentaba un escenario de quedarse sin

trabajo por que estábamos sujetados a lo que nos dieran las áreas de comisión, no

estábamos acostumbrados a buscar trabajo, entonces en ese entorno se pusieron

en el balance de dos perspectivas, quedarnos sentados a esperar a que alguien

nos desapareciera de un plumazo o cambiar, trasformarnos a buscar nuestras

propias oportunidades y aplicar nuestros conocimientos”[…]

Los principales cambios que la organización ha presentado a través del

tiempo se analizarán durante la década que va de 1996 a 2006, tomando en

cuenta aquellas variables que influyeron al desarrollo que la organización

presenta hasta nuestros días. De ésta transición, comenta el Ing. Alonso

[…]“Para mí son dos épocas, dos etapas; yo viví una etapa en 1996 cuando

ingrese acá, era una organización reactiva, totalmente burocratizada, donde nadie

55 ALONSO, Gutierrez, Guadalupe, CFE, 2006. Actualmente desempeña sus funciones como Jefe de la Oficina de Calidad de la GEIC, cuenta con 10 años de experiencia en la organización.

107

hacía nada si no le dabas una orden de trabajo, una instrucción de trabajo, una

organización lenta con poca gente de poca iniciativa. Te puedo comentar que yo

tuve un choque muy fuerte, yo venía de campo, de una empresa privada

acostumbrado a que las cosas se hicieran rápidas, se hicieran bien y cuando llegué

acá me costó mucho trabajo adaptarme por el tipo de personas. Sin embargo de

1996 ha habido cambios muy importantes, de entonces a ahora los que hemos

vivido este cambio podemos ver otra organización, si bien es cierto, hay personas

todavía con esa forma de pensar, existe también mucha gente (que es la mayoría)

creo yo, que piensa en forma más proactiva, tiene más iniciativa, es más

entusiasta, más dinámica, gente que se ha integrado muy bien, entonces como

concibo a la organización a la gerencia es como una organización dinámica que es

capaz de ver el entorno cambiando, es flexible, capaz de aprender, tiene personas

que son capaces de aprender, adaptarse a las condiciones del entorno, ofrecernos

productos, ofrecer nuevos servicios y yo creo que a la fecha no hay …. no hay un

proyecto, un trabajo especializado que no seamos capaces de, es decir, somos

capaces de adaptar nuestros procesos para resolver, darles solución a nuestros

clientes, así yo veo a la gerencia […]56

Durante esta década se han desarrollado diversas estrategias que le han

permitido a la organización enfrentar los retos que se le presentaban.

Estrategias que van desde el cambio en el enfoque que poseía la organización

al considerar como único cliente a la propia Comisión Federal de Electricidad

pasando ahora a comercializar los servicios que ofrece. Pero esto no fue tarea

fácil, ya que hubo necesidad de cambiar la propia percepción de los líderes

quienes en un principio no estaban preparados para el reto que ello implicó.

Menciona el Ing. Manuel Hornelas Alba:

[…] Primero dividimos e identificamos las especialidades que

teníamos, luego, identificamos las necesidades del mercado, para en base a

nuestras especialidades, lograr atender esas necesidades e ir adquiriendo

esos conocimientos que no teníamos. Sobre todo, en lo que era los trabajos

multidisciplinarios, lo primero que se tuvo que hacer fue aprender a trabajar

56 ALONSO, Gutierrez, Guadalupe, CFE, 2006. Actualmente desempeña sus funciones como Jefe de la Oficina de Calidad de la GEIC, cuenta con 10 años de experiencia en la organización.

108

como un equipo, luego identificar, de nuestros servicios que ofrecemos,

nuestros procesos clave y en base a ello, identificar el conocimiento

específico que se requería para llevar a cabo nuestros servicios. Entonces,

primero nos dimos a la tarea de identificar cuáles eran las disciplinas en

base a esos requerimientos, cuáles eran las ramas del conocimiento que

requeríamos para llevar a cabo los servicios, el conocimiento específico que

se tenía que aplicar en los proyectos e identificar a las personas que

contaban con ese conocimiento lo que a su vez, nos llevó a detectar la

brecha existente entre el conocimiento deseado y el que se tenía […]

Además de estas subdivisiones en áreas de conocimientos, surge una

estrategia de manera paralela; la capacitación de mandos medios y superiores

con enfoque administrativo y de manejo gerencial de negocios. Un ejemplo de

ello fueron los diplomados de “Análisis Organizacional y estrategias de cambio”,

impartidos por la Universidad Autónoma Metropolitana, el HEC de Francia y el

HEC de Québec, además de otros cursos y estrategias de comunicación como

lo relata el Ing. Guadalupe Alonso.

Las estrategias descritas surgieron de una manera coyuntural y para enfrentar

de manera rápida el reto que representaba el súbito cambio del quehacer de la

Gerencia y no dentro de un modelo estructurado y planeado.

[…] sin embargo, te he decir que hubo una comunicación en todos

los niveles, tanto mandos medios superiores hasta personal operativo. En el

sentido de la necesidad de permanencia; hubo también una campaña muy

fuerte de capacitación hacia los mandos medios superiores en el sentido de

que aprendieran a gerenciar, aprendieran a cotizar, aprendiéramos a buscar

a los clientes, a segmentar mercados, a comercializar lo que hacíamos,

aprendiéramos a vender, inclusive, hubo cursos de capacitación de ….

grupos muy específicos, se mandó gente al IPADE hubo personas que nos

preparamos que nos prepararon en el INAP en aspectos de Alta Dirección,

en aspectos gerenciales [..:].

109

3.2 Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil

Fundada en 1977, la GEIC cuenta con más de 30 años de experiencia en el

desarrollo de la ingeniería básica requerida por la Comisión Federal de

Electricidad (CFE), para la exploración, diseño y construcción de centrales de

generación eléctrica. Asimismo, realiza trabajos de apoyo a la construcción,

mantenimiento y operación de las obras antes mencionadas. Siendo su función

principal el proporcionar a la CFE, así como los servicios de ingeniería en las

especialidades de de las ciencias de la tierra y la ingeniería civil como son:

hidrometeorología, geomática, geología, geofísica, topografía, sismotectónica,

geohidrología, hidráulica, oceanografía, geotecnia y seguridad de estructuras.

Como se describió, actualmente estos servicios se ofrecen a otras entidades

gubernamentales, paraestatales y particulares, mediante la celebración de

convenios y contratos que gestiona la propia CFE.

Es así que la Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil (GEIC) participa desde

1995 en el negocio de fundamentar los proyectos de quienes diseñan,

construyen y operan obras de ingeniería a través del conocimiento y la

experiencia de personal especializado, apoyado en equipos de tecnología

moderna. De esta forma, se contribuye a la optimización de los procesos,

sistemas y servicios de nuestros clientes.

Con el fin de contar con una estructura más eficiente y estar en posibilidades de

medir los resultados de los servicios que ofrece, la GEIC, en el año del 2003

adoptó una estructura basada en Unidades Estratégicas de Negocios, Centros

de Costos, Áreas de Servicio y Ventas y Áreas de Servicios, con las siguientes

definiciones y características57:

a) Unidades Estratégicas de Negocios (UEN): Grupos de trabajo con

57 CFE, “Balance del nuevo enfoque Gerencial aplicado a la Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil, DAT-64, 1998 p. 6-8

110

conocimientos especializados que se orientan a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos a CFE.

b) Centros de costos (CC): Grupos de trabajo que tienen como objetivo

satisfacer dentro de su especialidad una necesidad concreta del corporativo de CFE, y detectar sus requerimientos futuros.

c) Áreas de Servicio y Ventas (ASV): Grupos de trabajo cuyo objetivo de

origen es apoyar, mediante el suministro de servicios de valor agregado, los estudios y trabajos de las UEN y CC. Estos servicios de apoyo se brindan a través de las Superintendencias de Estudios, ubicados en puntos estratégicos del país.

A partir del 2005, el Ing. Gustavo Arvizu Lara es el encargado de dirigir las

estrategias de acción de la GEIC al ser nombrado Gerente de Estudios de

Ingeniería Civil.58 Dentro de ese nuevo enfoque, la GEIC ha celebrado

convenios de colaboración interinstitucional con diferentes entidades

gubernamentales, así como contratos con PEMEX y varias empresas privadas,

incluso a nivel internacional. El Ing. Arvizu59, con 25 años experiencia dentro de

la organización comenta:

[…] la Gerencia ha participado en muchos proyectos internacionales, digo

mucho más de diez. Entre los que destacan,… el proyecto hidroeléctrico

internacional sobre el Río Usumacinta en colaboración con la República de

Guatemala, con el Instituto Nacional de Electrificación de Guatemala.

Después se ha participado intermitentemente en proyectos, en asesorías en

Costa Rica, en Colombia, en Panamá […]. Anexo 1 “Entrevistas resultantes

del trabajo de campo.- Entrevista 1”

Actualmente, la GEIC, opera con base en un esquema de gestión empresarial y

ofrece sus servicios en el mercado abierto, sustentado en 23 disciplinas de

58 Anexo 1.- Entrevistas resultantes del trabajo de campo 59 Inicia su trayectoria como Ingeniero de Proyecto en el Río Usumacinta en 1980, en el proyecto internacional con Guatemala, Boca del Cerro; como Residente de Estudios del Bajo Usumacinta; luego se desempeña como Superintendente de Estudios de la Zona Golfo; Jefe del Departamento de Apoyo Técnico; Subgerente de Estudios de Planeación Logística; Subgerente de Estudios Geológicos

111

ingeniería que constituyen la base de las cinco líneas de negocios con que

actualmente se atiende el mercado:

• Consultoría, estudios y proyectos para abastecimiento de agua • Consultoría y estudios en ingeniería ambiental • Consultoría y estudios para protección de infraestructura • Estudios, diseño, construcción y supervisión para el desarrollo de

infraestructura • Consultoría para el aprovechamiento de recursos naturales

Asimismo, se reorganiza funcionalmente, desaparecen las UN, CR y ASV y se

crean: Los centros de resultados (CR) y las áreas de servicio (AS).

Los CR están enfocados a la realización de los servicios, tanto para clientes de

otras áreas de CFE como para clientes en el mercado externo. Estos grupos se

integran entre sí para formar equipos de trabajo multidisciplinarios que ofrecen

soluciones integrales. El resultado esperado de estos grupos es la captura,

creación y entrega de valor a los clientes.

Las Áreas de Servicio (AS) tienen como propósito central satisfacer las

necesidades de logística, información y servicios administrativos de los CR, y su

resultado esperado es la eficiencia, a continuación se muestra el organigrama

de la Gerencia:

112

Gerencia de Estudios de

Ingeniería Civil

Subgerencia de Estudios

Hidrográficos

Subgerencia de Geotecnia y Concretos


Geológicos


Geohidrológicos

Subgerencia de Seguridad de Estructuras

Topografía

Sismotectónica

Geología

Geomática

Hidráulica

Oceanografía

Hidrometeorología

Modelos Matemáticos

Subgerencia de Planeación y

Logística

Laboratorio de Metrología

Evaluación y Comportamiento

de Acuíferos

ÁREA DE SERVICIO

CENTRO DE RESULTADOS

Geofísica

Electrónica

Mecánica de Rocas

Concretos

Mecánica de Suelos

Remediación deSuelos y Acuíferos

Análisis y Evaluación

Instrumentación y mediciones

SOYTRO

Admnistrativo

Apoyo Técnico

Laboratorio Químico de

Carbón

Superintendencia de Estudios

Zona Centro

Superintendencia de Estudios Zona

Golfo


Norte


Pacífico Norte

Estudios Ambientales

TIPO DE GRUPO DE TRABAJO

COCAT-GEIC

Figura 22 Organigrama GEIC 2006 Fuente: Información recopilada por el autor, archivos de GEIC, SUBTEC

La mayoría de los estudios o trabajos que ofrece la GEIC a sus clientes, se

llevan a cabo directamente in situ, sean instalaciones o sitios en los que los

clientes van a desarrollar un nuevo proyecto o requieren mantenimiento a la

infraestructura con que cuentan.

Para proveer a esos proyectos (del orden de cuatrocientos por año), del apoyo

logístico y administrativo necesario, se cuenta con cuatro superintendencias

establecidas de manera permanente en Guadalajara, Jalisco, Boca del Río,

Ver., Piedras Negras, Coahuila y Tenayuca, Estado de México.

Asimismo como apoyo a la comercialización y las operaciones, se tienen

instaladas residencias de apoyo o centros de distribución las cuales se ubican

con base en la demanda detectada. Con esto, se busca incrementar la

capacidad de respuesta y estar más cerca de los clientes.

Se cuenta con un grupo de especialistas constituido por 300 profesionistas en

diferentes campos de la Ingeniería, 100 técnicos especializados, 60 ingenieros

con maestría en diferentes campos de la ingeniería (con especialidad en

113

hidrometeorología, geomática, geología, geofísica, topografía, sismotectónica,

geohidrología, hidráulica, oceanografía, geotecnia, estructuras, electrónica, civil

y ambientales) y 13 ingenieros con el grado de doctorado. Tanto el cuerpo

directivo, como el especialista, cuentan con una experiencia acumulada que en

promedio rebasa los 15 años y con una participación de cada uno en más de 30

proyectos.

La manera en que la GEIC agrega valor a los procesos de sus clientes, está

sustentada en dos tipos de procesos principalmente: El primero que se conoce

como el proceso central, representado por una serie de actividades que inician

desde la detección de las necesidades del mercado, continúan con la

planeación y ejecución de los proyectos, seguido de la entrega de resultados a

los clientes y el segundo proceso, el denominado el servicio postventa, quizá

uno de los aspectos más apreciados por los clientes y que mayor valor agregan.

Cada CR y AS tiene identificados sus procesos centrales, los cuales consideran

la cadena de valor, los insumos que requieren y los servicios proporcionados.

Ademas, se identifican los procesos de apoyo como aquellos que proporcionan

valor al proceso central o a los procesos clave de cada una de los CR la

organización, contribuyendo de esta manera al logro de los objetivos,

Las interrelaciones de los procesos de apoyo se establecen, por medio de un

análisis de su desempeño y se asegura su eficacia por medio de planes de

calidad, lo que permite identificar proveedores e insumos, variables, indicadores

de resultados, registros, clientes y servicios proporcionados.

Actualmente la GEIC esta dirigiendo sus esfuerzos de comercialización

enfocado a empresas públicas y privadas en los sectores petrolero, minero,

eléctrico, ambiental y de construcción.

Los clientes más importantes son tomados en base a las ventas logradas en los

últimos cuatro años, y estos son: CFE (en sus áreas de generación, transmisión

y transformación, distribución, control, construcción) con el 69% de las ventas y

114

PEMEX (en sus áreas de refinación, gas y petroquímica básica, perforación,

exploración y producción) con el 18% de las ventas.

Los requerimientos de los clientes son los de satisfacer con calidad,

oportunidad y confiabilidad en trabajos de:

• Suministro de agua, su uso racional así como la protección de los

mantos acuíferos y de la infraestructura hidráulica.

• Protección al medio ambiente por medio del establecimiento de

medidas preventivas necesarias para reducir los impactos negativos

producto de las diferentes actividades industriales.

• Protección y desarrollo de infraestructura por medio de ingeniería

básica, diseño, construcción y mantenimiento de la infraestructura, o

por medio de la supervisión de alguna de estas fases. De igual

forma, el solucionar problemas relacionados con los riesgos de las

instalaciones derivados de la inexistencia u obsolescencia de

sistemas de protección.

• Garantizar la calidad del carbón que es proporcionado por varios

proveedores a las Centrales Carboeléctricas.

Para ello, la GEIC cuenta con certificación ISO 9001:2000, 14000, 17025 en

todos sus procesos desde 2001.

La GEIC ha ido evolucionando paulatinamente lo que se puede constatar en las

evaluaciones llevadas cada año por la Subdirección Técnica, donde se

determina el desempeño mediante el cumplimiento de metas del plan

estratégico, resultados financieros, avance de proyectos estratégicos, y el

desarrollo de personal. A través de estas evaluaciones se pueden apreciar y

valorar los incrementos de ventas, los servicios ofrecidos, clientes, el ahorro a

CFE, la eficiencia operativa, la capacitación y desarrollo del personal y la

medición de la productividad entre otros.

115

También a partir de estas evaluaciones se han establecido retos, los cuales se

resumen a continuación:

1. Diversificar la cartera de clientes 2. Consolidar la participación de la GEIC en la generación de valor a los

procesos de CFE 3. Vender servicios en el extranjero 4. Desarrollar una cultura en la organización 5. Lograr mayor eficiencia en sus operaciones

Para afrontar y superar estos retos la GEIC está consciente de que la

innovación es el medio para mejor posicionarse en el mercado y es el proceso

mediante el cual debe generar productos y procesos nuevos y mejorar los

actuales, tener ahorros de capital, reducción de costos y mejora de la calidad.

Por lo tanto el enfoque de su desarrollo organizacional está orientado en ese

sentido y pretende adoptar esta práctica en todas las áreas técnicas y

administrativas que la conforman. La innovación es concebida como la forma

más eficiente de que la GEIC se diferencie y construya competencias

distintivas.

Competencias distintivas que son el resultado de haber identificado cuales son

las ventajas comparativas y los activos tecnológicos existentes. Las ventajas

comparativas se identifican apoyándose en la propia naturaleza de los

servicios que se realizan y la aplicación propia de la ingeniería en sitio. Y en lo

que respecta a los activos tecnológicos, las tecnologías en la GEIC se

jerarquizan de acuerdo al impacto en la organización en: tecnologías clave,

estratégicas o genéricas. La utilización de las tecnologías depende del servicio

que brinda cualquiera de las 23 disciplinas de la Gerencia, donde su aplicación

y uso se realiza con tecnologías de producto, tecnologías de equipo,

tecnologías de proceso y tecnologías de operación.

116

3.3 Diagnóstico

Para la elaboración del diagnóstico se propone definir un modelo para la GEIC,

basado en las trayectorias definidas por Kilmann (1985) y utilizando como

herramienta, el modelo de análisis de escenarios de Porras (1985).

El modelo propuesto se puede representar por medio de arreglos matriciales,

interconectados entre sí, en donde se representen las perspectivas que existen

para analizar aquellas variables que representan las fuerzas restrictivas

(oportunidades), las fuerzas impulsoras; las estrategias propuestas y las

acciones necesarias para lograr el cambio, así como los recursos,

responsabilidades y el programa de implantación del plan.

En estos arreglos se definirán los aspectos relativos a cada una de las

trayectorias definidas por Killman (cultura, habilidades gerenciales, creación de

equipos de trabajo, estrategia-estructura y sistema de recompensas) ubicados

en cada uno de los escenarios propuestos por Porras (Estructura

organizacional, factores sociales, tecnología y escenario físico).

La concepción general del modelo propuesto se ilustra en las siguientes figuras

incluyendo los arreglos matriciales que se definieron a través del análisis del

proceso de diagnóstico, concepción y ejecución del plan del diseñado para la

GEIC.

Se puede observar a la organización en estudio como un gran sistema en el

cual, se encuentran inmersas aquellas variables que permitirán a la

organización, encontrar las diferentes alternativas de acción para encontrar

renovados paradigmas, para explicar las relaciones existentes entre los

diferentes subsistemas que integran a la organización en estudio. (Ver Figura

23)

117

Figura 23 Diagrama de implantación del modelo de DO de la GEIC”, 2006. Fuente: GÓMEZ, S. María Teresa, México, 2001.- Modelo desarrollado a partir de los estudios realizados por Jerry Porras y Ralph Killman.

Fortalezas

Estrategias

Acciones

Oportunidades

GEIC, SUBTEC

118

De ahí surge la siguiente matriz tridimensional en la cual se puede observar la

manera en que para cada escenario y para cada oportunidad de mejora, existe

al menos una fortaleza que le permita a la organización afrontar, a través de

diversas estrategias de solución, el reto que se le presenta, siendo importante

quedar definido el responsable para realizar la acción.

Figura 24 Modelo de cambio interrelación escenario-trayectoria en la GEIC, 2006 . Fuente: GÓMEZ, S. María Teresa, México, 2001.- Modelo desarrollado a partir de los estudios realizados por Jerry Porras y Ralph Killman.

119

A partir de este análisis se formaron dos matrices, que muestran las

perspectivas que existen para la implantación del cambio, definidas por las

oportunidades y fortalezas descubiertas en el diagnóstico, al analizar las

siguientes variables: estructura organizacional, poder, autoridad, liderazgo,

comunicaciones, conflicto, motivación, instalaciones físicas y medio ambiente.

Asimismo, se planteó la propuesta para el desarrollo del plan a través de las

estrategias y acciones derivadas del mismo diagnóstico.

Una vez identificadas las oportunidades, fortalezas, estrategias y acciones, es

necesario definir la puesta en marcha del plan para lo cual es necesario definir

los recursos a asignar, los responsables de realizar las acciones y la

periodicidad para realizarlas.

Una vez identificados los escenarios y las trayectorias que permiten establecer

un proceso de cambio, resulta conveniente realizar un resumen de los

diferentes escenarios: Arreglo Organizacional, Factores Sociales, Tecnología y

Escenario Físico, para que de esta manera se pueda visualizar de una manera

global a la GEIC

3.3.1 Oportunidades

La primera matriz se le denomina de oportunidades, en la misma al observar y

analizar a la organización en estudio durante los últimos tres años, es factible

reconocer aquellos escenarios existentes que en determinado momento han

llegado o puede ocasionar disfunción en la manera de operar de la

organización.

Si bien en cierto que los retos a los que la organización se ha enfrentado han

sido fuertes, también es cierto que ella presenta características de

autoaprendizaje que le han permitido superar las barreras existentes.

Un ejemplo de esto sería el caso del desconocimiento del Plan Estratégico de la

GEIC y la importancia que el cambio implica, como se muestra en la siguiente

figura.

120

CULTURA HABILIDADES GERENCIALES

CREACIÓN DE EQUIPOS

ESTRATEGIA-ESTRUCTURA

SISTEMAS DE RECOMPENSA

AR

RE

GLO

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL Desconocimiento del Plan

Estratégico de la GEIC, a nivel jefes de proyecto y

personal Técnico

Desconocimiento de las Iniciativas estratégicas de la GEIC y la contribución

por CR para el logro de las mismas

La organización está inmersa en una estructura muy

Compleja

El trabajo se realiza bajo un esquema

Jerárquico piramidal

El trabajo se realiza en “petits comités”

Insuficiente difusión de la

importancia que el cambio

implica y los retos que la

GEIC enfrenta

FA

CT

OR

ES

SO

CIA

LES

El grupo de trabajo carece de seguridad en el

empleo

Contrato eventual del personal especializado y no

especializado

Falta de una cultura de negocios del personal

Técnico

Inseguridad para delegar

Falta de

una cultura de trabajo en

Equipo

No existe un clima adecuado de

confianza

No existe un adecuado Sistema de Evaluación del

Desempeño

TE

CN

OLO

GÍA

Falta disciplina para Aprender

Falta disciplina para

compartir conocimientos

Falta disciplina para innovar

Falta difundir una cultura de lectura

Incipiente plan estratégico para la adquisición de

nuevas tecnologías

ES

CE

NA

RIO

FÍS

ICO

Mitos relacionados al espacio que ocupa el

personal

Falta de un espacio adecuado para el personal

eventual

Aunque se maneja una Política de puertas

abiertas, en algunas áreas ésta no funciona

adecuadamente

La distribución de la áreas de la GEIC dificulta el

trabajar en equipo

No se prevé el crecimiento a mediano plazo

No se cuenta con espacios

adecuados para desarrollar

eficientemente el trabajo

Paradigmas acerca de que un espacio físico determinado implica castigo o

privilegio

Tabla 2 Arreglo de oportunidades.- Modelo de cambio interrelación escenario-trayectoria, 2006. Fuente: elaboración propia.

121

3.3.2 Fortalezas

Una vez detectadas aquellas oportunidades de mejora (entiéndase sus

debilidades) que la organización presenta, es posible determinar las fortalezas

que la propia organización posee y que le permitirán a la misma afrontar los

retos que el mismo entorno demanda.

En la siguiente matriz es posible visualizar cada uno de los diferentes

escenarios planteados, como son: El arreglo organizacional, los factores

sociales, la tecnología y el escenario físico; las fortalezas que existen en las

variables de la cultura, habilidades gerenciales, creación de equipos, estrategia

estructural y sistemas de recompensa.



ESTRATEGIA- ESTRUCTURA


AR

RE

GLO

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL Las metas e

iniciativas estratégicas de la GEIC y de los CR

están definidas

claramente y

alineados a las

metas de la

SubTEC

La alta dirección está convencida de la

necesidad que existe del cambio

La alta dirección está comprometida con el

cambio

Es factible alcanzar los objetivos de los

proyectos ha realizar mediante trabajo en

equipo

La GEIC posee una estructura flexible

Planteamiento de un

nuevo sistema de

ascensos

FA

CT

OR

ES

SO

CIA

LES

La adquisición de nuevos clientes ha creado un clima de confianza entre el

personal

El fortalecimiento de la estrategia del

valor superior al cliente

El reconocimiento de los clientes del

grado de especialización de

la GEIC

El grupo directivo está integrado por personal que le gusta afrontar

nuevos retos

El grupo directivo está preparándose en nuevas

estrategias de administración

El grupo de trabajo está integrado por personal

calificado y con disposición a adoptar

cambios, con una antigüedad promedio,

entre el personal eventual de 6 años

Posibilidad de adoptar estrategias

para proponer alineaciones de

personal encaminadas hacia el logro de las metas y objetivos de los CR

Posibilidad de retabulación del

personal, al obtener grados

académicos

122





TE

CN

OLO

GÍA

El personal de la GEIC

no está renuente a adoptar nuevas

tecnologías

El grupo directivo está integrado por personal

que es capaz de adoptar nuevas tecnologías

Es factible impartir la capacitación por frentes

de trabajo según el proceso de desarrollo y necesidades propias del

proyecto

Existencia de nuevas estrategias de puerta abiertas con áreas de

amplio desempeño tecnológico

Creación del Diplomado de Gestión de la

Tecnología a nivel SubTEC

Posibilidad económica de

enviar al personal a

cursos para la aplicación de nuevas

tecnologías de acuerdo a los proyectos que está realizando

Factibilidad de participar en congresos

Nacionales e Internacionales

ES

CE

NA

RIO

FÍS

ICO

Posibilidad económica para readecuar las instalaciones y

lograr un ambiente agradable de

trabajo

El personal directivo está conciente de la

necesidad de mejorar el espacio físico de trabajo

y promover acercamiento entre las áreas, destacando la

importancia de la interdisciplinariedad

Posibilidad económica para readecuar las instalaciones de tal

manera que el ambiente favorezca el trabajo de

equipo

Disponibilidad de espacio par construir nuevas instalaciones

Adopción de estrategias de las 3s

y 5s en algunas áreas de la GEIC

Personal calificado para sugerir mejoras

al diseño del área por construir

Tabla 3 Arreglo de fortalezas.- Modelo de cambio interrelación escenario-trayectoria, 2006. Fuente: elaboración propia.

123

3.3.3 Estrategias

Una vez analizadas las oportunidades de mejora y las fortalezas que la

organización posee para los diferentes escenarios, es factible sugerir y plantear

a través del tiempo, diferentes estrategias de solución que le permitirán a la

organización en estudio afrontar los retos que el entorno demanda.

Esta matriz se denomina Arreglo de Estrategias, en la cual se plasman las

alternativas de solución resultantes del balance oportunidad de mejora versus

fortalezas, como se puede observar en el siguiente arreglo:





AR

RE

GLO

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

Difundir las políticas, metas

y principales logros de la

GEIC y la CR con el apoyo de

correos electrónicos y el Departamento de Desarrollo Profesional

Ampliar la capacidad de la Alta Dirección y

mandos medios hacia una cultura de negocios

y manejo gerencial

Involucrar a todo el personal en la

definición de los alcances de los

proyectos a desarrollar

Calendarizar pláticas de inducción y

seguimiento con personal de la Alta

Dirección

Establecer un sistema de

ascensos basado en el desempeño

del personal

FA

CT

OR

ES

SO

CIA

LES

Difundir y promover los

valores de honestidad profesional, adquisición continua de

conocimientos, comunicación

abierta, respeto, competitividad y

motivación

Diversificar los mercados y ofrecer nuevos

productos y servicios

Delegar autoridad a los Jefes de proyecto y

propiciar la participación

responsable de todo el personal.

Aprovechar la potencialidad técnica y

características personales.

Recompensar al personal que

incremente sus grados

académicos.

TE

CN

OLO

GÍA

Propiciar la adopción de

nuevas tecnologías

Adoptar sistema de comunicación

intergerencial eficiente

Orientar la capacitación del personal hacia el

uso de software y equipo especializado.

Crear talleres de intercambio de experiencias y

aprovechamiento de nuevas tecnologías

Promover reuniones interdisciplinarias para fomentar el desarrollo y

mejora tecnológica, mantener el Sistema de

Aseguramiento de Calidad para los

procesos que realiza la GEIC

Orientar la capacitación

hacia requerimientos específicos de los proyectos a

realizar

124





ES

CE

NA

RIO

FÍS

ICO

Justificar ante la administración la necesidad

real de la adecuación de

las instalaciones para lograr un

ambiente agradable de

trabajo

Justificar ante la administración la

necesidad de lograr un adecuado espacio de

trabajo, con base en un proyecto arquitectónico

coherente

Diseñar las instalaciones como

islas para fomentar el trabajo en equipo

Buscar un ambiente físico que propicie la

eficiencia en el trabajo

Propiciar la participación del personal en la concepción del

diseño

Tabla 4 Arreglo de estrategias.- Modelo de cambio interrelación escenario-trayectoria, 2006. Fuente: elaboración propia. Tabla 5 Arreglo de acciones.- Modelo de cambio interrelación escenario-trayectoria, 2006. Fuente: elaboración propia

3.3.4 Acciones

De los análisis anteriores es posible plantear las diferentes estrategias de

acción que permitan afrontar los retos que el mismo entorno demanda a este

arreglo que se lo denomina “Arreglo de acciones” en el que se pueden observar

las alternativas de mejora existentes como se observa:





AR

RE

GLO

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL Se elabora y

distribuye la Gaceta GEIC,

con el objeto de informar al

personal de las principales acciones y

metas que se establecen en la

Gerencia.

(1)

Se han llevado a cabo reuniones con

el Gerente y Subgerentes de la GEIC, para difundir

los logros que el cambio ha generado.

(2)

Se han designado Jefes de Proyecto y agentes comerciales que tienen contacto directo con los clientes desarrollando nuevas capacidades,

conocimientos y experiencia.

(3)

Semestralmente se han llevado a cabo reuniones con la

alta dirección

Mantenimiento del SAC a nivel GEIC

(4)

Sistematización del cuestionario para la

evaluación del desempeño, basada

en conocimiento, actitudes, aptitudes y desarrollo académico

y profesional.- Evaluación 360 grados

(5)

125

Tabla 6 Arreglo de acciones.- Modelo de cambio interrelación escenario-trayectoria, 2006. Fuente: elaboración propia

FA

CT

OR

ES

SO

CIA

LES

Utilización de la mayoría del personal en forma continua y permanente, como resultado de la creciente demanda de servicios que ha otorgado seguridad en el empleo al personal (6)

El grupo directivo ha participado y

vencido retos de estudios y trabajos nuevos, requeridos

por los clientes

(7)

Los alcances de los proyectos a realizar son definidos por los grupos

de trabajo

(8)

Al revisar claramente los alcances de los proyectos y la

potencialidad que el empleado posee, es factible definir el

personal idóneo para el proyecto a

desarrollar

(9)

Bono de ayuda para solventar trámites de

titulación

(10)

TE

CN

OLO

GÍA

El personal de la CR

adopta de manera

conciente y responsable las

nuevas tecnologías

Creación del concurso de Mejora de

Procesos GEIC

Creación del Congreso GEIC

(11)

Mejorar las telecomunicaciones, Implantación de un

sistema de comunicación vía

Intranet y el mantenimiento del

Sistema de Aseguramiento de

Calidad para la GEIC

(12)

Posibilidad de incluir en el programa anual de capacitación cursos

técnicos para los diferentes equipos de trabajo alineados a las

matrices del conocimiento y cuadros

reemplazo

(13)

Trimestralmente se han llevado a cabo

reuniones de especialistas en las áreas de calidad,

telecomunicaciones e informática

(14)

Los jefes de proyecto asistieron a

Diplomados y cursos orientados

específicamente al proyecto

encomendado

(15)

ES

CE

NA

RIO

FÍS

ICO

Las áreas están diseñadas de tal manera que el área de trabajo

sea amplia, ventilada y confortable

(16)

Las áreas para mandos superiores

están ubicados cerca del personal, y

con un espacio suficiente para poder realizar reuniones de

trabajo

(17)

Al planear la distribución espacial se está considerando la adquisición de mobiliario tipo módulos

(18)

La distribución de los espacios

busca el equilibrio entre privacidad y

la facilidad de comunicación

(19)

Se han llevado a cabo reuniones

involucrando a las Jefaturas de Oficinas y

Departamento, así como a los

interesados en dar propuestas del diseño

(20)

126

3.4 Clima Organizacional

Los lideres de la organización en estudio, interesados por conocer el estado

actual del clima laboral se dieron a la tarea de diseñar un Sistema que le

permitiera conocer el estado actual existente en los centros de trabajo que lo

integran, este sistema recibe el nombre SICLO (Sistema de Clima

Organizacional). Sistema basado en 5 procesos que incluyen la planeación,

instrumentación, recopilación y de resultados, acciones de mejora y evaluación

de la aplicación de acciones de mejora, la siguiente figura muestra la cadena

de valor del mismo.

Figura 25 Cadena de Valor del Sistema para evaluar el Clima Laboral en la CFE, 2003 Fuente: Información proporcionada por el Departamento de Desarrollo Profesional y Organizacional, 2006

A partir del 2003, se han realizado 4 encuestas de clima organizacional las

cuales se han realizado con el apoyo de las jefaturas y las áreas de tecnologías

de información de la GEIC. Este sistema a pesar de ser un gran esfuerzo tiene

un inconveniente desde su creación ya que en esta encuesta solo se considera

al personal permanente para la aplicación es por ello que la GEIC desarrollo un

sistema paralelo denominado CLAVE (Sistema Clima Laboral para Eventuales)

el cual se comenzó a aplicar a partir del 2005.

127

Las siguientes gráficas se muestran los resultados obtenidos durante las

encuestas de clima organizacional durante este período.

Figura 26 Resultados Clima Laboral en la GEIC, 2007 Fuente: Información proporcionada por la organización 2007

Tabla 7 Resumen resultados Encuesta de Clima Organizacional, 2007 Fuente: Información proporcionada por la organización, 2007

COMPARATIVO ANUAL

82

7878

75

76

77

78

79

80

81

82

83

SICLO 2003 SICLO 2004 SICLO 2006

128

COMPARATIVO ANUAL POR TEMA

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

R eco mpensas yreco no cimiento s

C apacitac ió n yD esarro llo

Inno vac ió n y C ambio

C alidad y Orientac ió n a lC liente

Género y D ivers idad

C o municació n

D ispo nibilidad de lo srecurso s

C alidad de v ida labo ra l

B a lance t rabajo - familia

C o labo ració n y t rabajoen equipo

Liderazgo y P art ic ipació n

Ident idad co n ladependenc ia

Valo res

Enfo que a resultado s ye fect iv idad

C .F .E .

SICLO 2003 SICLO 2004 SICLO 2006

Figura 27 Resultados de la encuesta CFE, 2007 Fuente: Información proporcionada por la organización, 2007

El trabajo a realizar por la organización es grande y el reto es mayor ya que

este sistema tiene 4 años desde que inició su aplicación por lo que el personal

espera resultados de las opiniones. Con lo observado puedo determinar que el

clima organizacional en la organización en estudio es el adecuado y es factible

plantear dentro de la misma organización una estrategia de implantación.

129

4 ESTRATEGIAS GERENCIALES Y ESTADO DE GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN ESTUDIO

Solo hay 3 cosas que no vuelven

atrás la palabra emitida, la flecha lanzada y,

la oportunidad perdida

Anónimo

4.1 Retos que enfrenta la organización

Una vez realizado el diagnóstico de la organización en estudio e identificadas

las potencialidades con las que cuenta y las líneas estratégicas que la misma

organización ha puesto en práctica; es factible, entonces, y acorde con lo

expuesto en el marco teórico, plantear un modelo conceptual que permita

orientar e integrar la gestión, generación y difusión del conocimiento de una

manera más eficiente, sobre todo al involucrar en este proceso al personal

operativo.

Para complementar el diagnóstico realizado y orientar la formación del modelo

se revisaron las estrategias gerenciales y las acciones que la organización ha

llevado a cabo para difundir y generar conocimiento; con el objeto de

aprovechar la inercia de su implantación y en caso de ser necesario, replantear

acciones para incrementar su eficiencia. Para ello se identificaron en cada una

de las acciones emprendidas para la gestión del conocimiento: su objetivo y

descripción; se evaluó su eficiencia y propusieron acciones de mejora de cada

una; mismas que se integraron al modelo.

Uno de los resultados importantes del diagnóstico efectuado es que por el tipo

de trabajos interdisciplinarios de ingeniería especializada que desarrolla, la

organización ha enfrentado serios retos al requerir plantear estrategias de

crecimiento de sus especialistas, como lo comenta el Lic. Manuel Hornelas

Alba.

130

[…]Los principales retos serian primero mantener el cuerpo de

especialistas multidisciplinario, primero mantenerlo y luego lograr que este

recurso humano se este actualizando constantemente de acuerdo a las

necesidades de los clientes llámese CFE o clientes externos. . […]. Anexo 1

“Entrevistas resultantes del trabajo de campo.- Entrevista 2”

Además, es importante buscar que estos especialistas permanezcan dentro de

la propia organización, continúa diciendo el Lic. Hornelas

[…]Para mantenerlos, primero en base a las necesidades de los clientes,

crear servicios que satisfagan estas necesidades y para poder crear estos servicios

que satisfagan a las necesidades, hay que generar el conocimiento necesario para

poderlos llevar a cabo. Anexo 1 “Entrevistas resultantes del trabajo de campo.-

Entrevista 2”

Aunado a ello, la propia organización a través del tiempo además ha enfrentado

grandes otros grandes retos que van desde el propio tamaño de la

organización, la alta rotación de personal, los problemas contractuales y el gran

número de mandos medios que están por jubilarse en menos de tres años.

Ahora bien, también es cierto que una de las características que existen dentro

de la cultura de la organización, es el deseo de resolver problemas y aceptar

nuevos retos, siempre con una disposición hacia el aprendizaje. Sin embargo

encontrar los medios eficientes para lograrlo se torna complicado. Guadalupe

Alonso comenta al respecto:

[…]Si, de hecho creo firmemente… que no hay un proyecto o un

trabajo especializado que no seamos capaces de hacer,,, es decir "______"

adaptar nuestros procesos para resolver, darles solución a nuestros clientes;

Así yo veo a la gerencia …. Es la ventaja competitiva de la gerencia, ¿qué

significa? que, cada uno de nosotros somos capaces de aprender, aprender

nuevas cosas, aprender procurar nuevos elementos, nuevas técnicas,

nuevas tecnologías, asesorarnos con especialistas y ofrecer soluciones que

van a tono con las necesidades del cliente y a ninguno de nosotros nos

preocupamos ese tipo de posiciones de mando, de mandos medios, no

tenemos empacho en reconocer cuando no sabemos, reconocemos cuando

no sabemos, reconocemos nuestra, nuestras limitaciones y buscamos quien

131

nos ayude a hacer, quien nos enseñe a hacer y aprendemos a hacer esas "

". Yo considero que ahora, contrario a 1996, a aquellos tiempos, estamos

más dispuestos a aprender, a tener nuevos conocimientos a asumir nuevos

retos bajo esa perspectiva de aprendizaje. . […]. Anexo 1 “Entrevistas

resultantes del trabajo de campo.- Entrevista 3”

En resumen en la Gerencia se tienen retos, entre los que se destaca el

mantener el cuerpo de especialistas multidisciplinario, el cual estará siendo

constantemente actualizando de acuerdo a las necesidades de los clientes

dentro de CFE o clientes externos y a lo requerido por los procesos

desarrollados, en donde cada uno de los que integran a la propia organización

estén dispuestos a aprender y por tanto adquirir y generar nuevos

conocimientos que les permitan afrontar y asumir nuevos retos. Ante los cuales

han definido los factores de éxito necesarios para vencerlos, como son:

RETOS FACTORES CLAVE DE ÉXITO

a.- Aumentar la promoción de servicios dentro de CFE 1.- Consolidar la participación de la GEIC en los procesos de la CFE.

b.- Mejorar la relación precio – valor de los servicios que proporciona la GEIC dentro de CFE. a.-. Incrementar el esfuerzo de comercialización externamente.

2.- Diversificar la cartera de clientes externos.

b.- Elaborar y planes de tecnología, que contribuyan a incorporar

nuevos servicios. * a. Establecer alianzas con otras áreas de la CFE que permitan una mejor integración de los servicios ofertados. b.- Contar con representantes comerciales en los países en los que planea participar.

3.- Vender servicios en el extranjero.

c.- Contar con el respaldo de la Dirección 4.- Desarrollar una cultura de aprendizaje en la organización.

a.- Incorporar a la organización los beneficios del sistema de la

implantación de un sistema de gestión del conocimiento *

a.- Mejorar la Planeación de proyectos. *

b.- Mejorar los procesos de apoyo. *

c.- Incrementar la productividad del personal *

5.- Lograr mayor eficiencia en las operaciones.

d.- Contar con recursos para reemplazar y actualizar equipos. * Tabla 8 Retos y Factores clave de éxito Fuente: Elaboración propia con base a la información proporcionada por la GEIC, 2006

Como se puede observar de la tabla, aunque la gestión del conocimiento está

ligada al reto número 4, tiene que ver con factores de éxito que tienen que ver

con otros retos (al menos con los indicados con *). De ahí, además de marcarse

132

la importancia del tema, surge la necesidad de contar con una visión

integradora y sistémica al plantear un modelo de Gestión del conocimiento.

4.2 Estrategias Gerenciales

Es así, que en la conformación e implantación del modelo han de considerarse

esos factores de éxito, pero sobre todo, procurar su alineación a las estrategias

que ha definido la alta dirección. Por ello a continuación se describen las más

importantes, entre las que destacan la adopción de sistemas de calidad, a partir

de las normas ISO 9000.

En especial, desde la transición hacia la norma ISO 9001:2000, se ha trabajado

en la implantación de enfoque sistémico en la GEIC, en donde se visualiza a la

organización como un conjunto de procesos que cruzan a la organización y

mediante el uso de herramientas de análisis de procesos, como diagramas

interdisciplinarios, mapeo de procesos, diagramas de flujo, análisis gráfico de

procesos con lenguaje Qualigram, se definen sus interrelaciones; y con el uso

de indicadores de desempeño, planes de calidad y programas de inspección, se

monitorea su eficacia.

Un elemento integrador que ha permitido visualizar a la GEIC como un sistema

ha sido el “Modelo de Dirección por Calidad y Competitividad”60 de la CFE, el

cual se ha convertido en la fuente de propulsión para que se continúe

avanzando en el camino ascendente de la mejora continua y se consolide como

una empresa de clase mundial. Este modelo considera cuatro elementos

fundamentales: el entorno, la estrategia, la tecnología y la empresa.

En particular, a la Gerencia, el operar como una empresa consultora, que

presenta características de multidisciplinariedad y especialización, le ha

permitido establecer estrategias enfocadas al fortalecimiento de un

conocimiento común y una cultura organizacional basada en valores. En la

60 Para una mayor descripción de las características del Modelo de Calidad y Competitividad, consúltese el Anexo 4

133

GEIC se está conciente de la importancia de servir, del valor que el

conocimiento tiene para la ejecución de los procesos y del nivel de experiencia

que posee su personal. Como lo puntualiza el Ing. Gustavo Arvízu Lara,

Gerente de la misma:

[…]La GEIC es una organización que tiene una característica

distintiva; posee una cultura de servicio, una cultura de servir. Cuando entré

a la Gerencia, los técnicos de la misma y los que dirigían la Gerencia en

aquella época, nos inculcaron siempre la necesidad de estar ocupados y por

lo tanto de buscar actividades que pudieran contribuir a que la gente o las

otras áreas de la Comisión Federal de Electricidad contaran con información

necesaria para operar sus procesos. Entonces resulta que siempre hemos

estado buscando trabajo, independientemente del trabajo propio que nos

dan, no que tenemos que hacer con un presupuesto.… Estamos

preocupados por ayudar, … orientada al servicio, a servir, a mantenernos

ocupados. Es una organización…, que poco a poco ha ido migrando de

pasar a tener individuos que se sienten con derechos en el trabajo a tener

individuos que buscan lograr cosas en el trabajo a través del esfuerzo. […]. ”

Además, la organización en estudio fomenta la innovación tanto estratégica

como de valor, convencidos de que las empresas que aportan innovación

tecnológica contribuyen a desarrollar sectores avanzados para el progreso de

una sociedad moderna y a su vez mediante la innovación de valor, contribuyen

a la dinamización de sectores.

La capacidad de innovar se materializa en diferentes sentidos, que van desde la

introducción de un bien, producto o servicio; procesos nuevos o mejorados,

ahorros de capital, reducción de costos y mejora de la calidad; y que se aplica

en todas las áreas técnicas y administrativas que la conforman. La innovación

es concebida como la forma más eficiente de que la GEIC se diferencie y

construya sus ventajas competitivas y competencias distintivas.

Muestra de ello es que durante el 2006, se consolidaron dos nuevos servicios:

El Sistema de Información Meteorológica y Climatológica (SIMYC) y el

Desarrollo del Sistema para Levantamientos de Atributos en Campo con

134

Asistente Personal Digital (SLAC-PDA) para CFE Distribución. Ambo sistemas,

únicos a nivel nacional surgen con base al análisis de las necesidades del

cliente. Estos sistemas, lo mismo que el SICV (Sistema de Información

Gerencial) han obtenido su registro de derechos de autor, como una forma de

proteger el capital intelectual de la organización.

En resumen, en la GEIC se han establecido estrategias como son la aplicación

de sistemas de gestión total de calidad, identificación y mejora de procesos, la

aplicación del Modelo de Dirección por Calidad y Competitividad, la

incorporación de la creación de valor y la innovación, descritos en este apartado

que hacen de la GEIC un espacio idóneo para la aplicación de un modelo de

Gestión del Conocimiento que permita avanzar sistemáticamente en la

creación de una nueva cultura y en el desarrollo profesional de los integrantes,

pero a partir y aprovechando lo mejor de las estrategias existentes.

4.3 Acciones emprendidas para la gestión del Conoci miento

Sin duda, es por ello una condición indispensable para el planteamiento,

adopción e incorporación de cualquier modelo de gestión del conocimiento, el

conocer, adaptar e incorporar aquellas acciones y estrategias que estén

implantadas e integradas ya al sistema. Las más relevantes serán descritas a

continuación. Es conveniente aclarar que el hecho de que la autora de este

trabajo haya participado en el desarrollo e implementación de estas estrategias

es una ventaja al conceptualizar un modelo que las sistematice, integre e

enriquezca.

Para poder capitalizar el conocimiento existente dentro de la organización, la

GEIC, desde el 2002 ha implantado diferentes estrategias que van desde la

identificación de los procesos claves y los conocimientos requeridos para su

ejecución, hasta el desarrollo de sistemas informáticos que permitan el

almacenamiento, acceso y difusión de las experiencias y conocimientos del

personal involucrado en la ejecución de los procesos. La Lic. Pilar Sánchez

Sevilla, jefe de la oficina de Desarrollo Profesional, comenta:

135

[..] El conocimiento es un factor clave de éxito … Nuestra ventaja

competitiva mas clara, es precisamente, el conocimiento y experiencia del

personal, … El identificar el conocimiento antes de que se jubilen nuestros

especialistas y el factor clave de éxito … es implementar el sistema de

gestión de conocimiento, … Creo que eso es la mas importante, inclusive

mas que las tecnologías … Existen varias estrategias que se han realizando

igual a nivel local … La primera parte fue básicamente identificar que es lo

que queremos gestionar, o sea, no se trata de una gestión de datos o de

información, sino del conocimiento, … se desarrolló primeramente una

matriz del conocimiento... el grado de dominio de estas personas. de esos

conocimientos que se requieren para la prestación de un servicio..... esa

definición del grado de dominio también tiene que ver con, que tanto

necesita, … No todos deben saber de todo, no, entonces si hay una

discriminación en ese sentido y con base en eso... se identifican brechas de

conocimiento… También por ejemplo existen los cuadros de reemplazo, en

donde se identifica al personal próximo a jubilarse, se identifica cuales son

las habilidades que tiene y bueno... y las que requiere su puesto y cuales

son las personas que podrían sustituirlo en determinado momento,...

entonces se hace una comparación de las habilidades que tienen esas

personas en la actualidad con las que van a requerir ... y se hace un

programa de capacitación y entrenamiento. […].

Como resultado de la preocupación por desarrollar la gestión del conocimiento

dentro de la Gerencia se desarrollaron las siguientes acciones, basadas en el

siguiente modelo:

136

Figura 28 Modelo GEIC, 2002 Fuente: Información proporcionada por la organización

4.3.1 Estrategias de entrenamiento y desarrollo

La organización en estudio está consciente de la importancia de contar con

personal altamente calificado en sus procesos, con el objeto de asegurar la

generación, distribución y transmisión de energía eléctrica en condiciones

óptimas es una planta laboral altamente calificada y en constante desarrollo,

como menciona en entrevista el Ing. Julián Adame Miranda61:

“[…] estudié una maestría en Ingeniería en eléctrica y potencia; y actualmente

ando queriendo hacer el doctorado, terminar algo que quedo ahí a medias verdad,

después de vejez viruela…. dicen ¿verdad? "nooo noooo, es cuando pueden

61 ADAME, Miranda, Julián, 2006. Actualmente desempeña sus funciones como Subdirector Técnico, es responsable de los procesos de calidad de la CFE, cuenta con más de 30 años de experiencia dentro de la organización en estudio.

137

aportar más; mi tutor al que admiro muchísimo él dice: no es que nosotros nunca

deberíamos de dejar de estudiar " no pues no, no porque fíjate te vuelves

obsoleto. Si eres Ing. civil a lo mejor en seis años, ing. mecánico a lo mejor en diez

años, Ing. en electrónica a lo mejor en tres años, sistemas digitales a lo mejor en

seis meses, contador fiscal cada año, entonces tú cada... cual es el periodo que tú

tienes que reconocer para que le des vuelta a tus conocimientos, porque a lo mejor

una meta en Comisión Federal de Electricidad, por lo menos mía, es ehh qué tengo

que hacer para que el trabajador a los treinta años que se va jubilado, siga siendo

cien por ciento su especialidad Ingeniero... cien por ciento ingeniero y entonces ahí

cobra sentido la capacitación,” […]

A través del tiempo, y reforzando esfuerzos, la organización ha logrado en su

gestión que cada trabajador recibiera un promedio anual de 9.5 días de

entrenamiento

Hoy en día funcionan 11 sedes de la Universidad Tecnológica de la CFE, que

operan básicamente a distancia, y se han entregado a los trabajadores más de

100,000 certificados de competencia laboral. Al respecto menciona el Lic.

Francisco Escárcega62:

“[…]Las universidades Tecnológicas están diseñadas hacia una gran

especialización. La intención de la Universidad Tecnológica de la Subdirección

Técnica está alineada a ser de Ingenieros altamente especializados, o sea,

maestrías, si tuviéramos que verlo desde el punto de vista académico estaríamos

pensando en maestrías, en doctorados y digamos un punto intermedio que sean

diplomados pero de alta especialización.” […]

El elevado perfil académico y técnico de los trabajadores ha contribuido al muy

alto nivel de calidad de la empresa, clasificada a nivel mundial como la sexta

más importante en su género.

62 ESCÁRCEGA, Rodríguez, Francisco, CFE, 2006. Actualmente desempeña sus funciones como secretario particular del Subdirector Técnico, es responsable de los procesos de calidad de la CFE, cuenta con más de 30 años de experiencia dentro de la organización en estudio

138

Además, la organización en estudio estableció la meta estratégica de incorporar

y desarrollar las mejores prácticas en su ramo en conjunto lo cual ha

repercutido de manera favorable en la producción, la tecnología, la gestión de

los servicios y la profesionalización del elemento humano, prueba de ello son

los concursos de innovación y mejora de procesos implantados en la empresa.

Como menciona Pilar Sánchez63, de la Gerencia de Estudios de Ingeniería Civil:

“[…] los objetivos del nuevo enfoque de innovación en donde cada uno de los que

integran la organización intenta en primer lugar, conservar las fuentes de trabajo;

son el transformar a la gerencia en una organización flexible y competitiva que

pudiera responder a nuestro entorno, ampliar nuestro entorno, el mercado de la

gerencia,” […]

La actualización y el desarrollo del capital Humano de la CFE han constituido

históricamente la mayor fuerza de la institución.

El Modelo de Capacitación y Educación continúa basado en competencias. Se

creó para fortalecer la gestión del capital intelectual de la CFE. El objetivo

principal consiste en elevar y fortalecer el capital intelectual del personal que

integra a la organización, a través del entrenamiento y la educación continua.

Menciona el Lic. Francisco Escárcega:

“[…]Y por ejemplo, para la Subdirección Técnica, todas sus Gerencias ya tienen

definidos los conocimientos que necesitan. Ya hay un documento primario donde

aparece, digamos, un mapa de lo que podrían ser los conocimientos o las

especialidades que tendríamos que abordar en este proceso de aquí a 5 años,”

[…]64

63 SANCHEZ, Sevilla Pilar, CFE, 2006. Actualmente desempeña sus funciones como secretario particular del Subdirector Técnico, es responsable de los procesos de calidad de la CFE, cuenta con más de 30 años de experiencia dentro de la organización en estudio 64 ESCARCEGA, Rodríguez, Francisco, CFE, 2006.

139

Las empresas modernas deben contar con sistemas de educación y

capacitación de calidad, dirigidos a elevar la competitividad de los trabajadores

y directivos. En este contexto, el enfoque por competencias construye un

esquema enseñanza-aprendizaje dirigido en esencia a la obtención de

resultados y a la creación de organizaciones altamente rentables, como

menciona el Ing. Julián Adame, Subdirector Técnico de la GEIC.

“[…]aportación que le das al hombre en términos de calidad en las partes

interesadas, y que le das a tu personal; y llegas a tu orquesta que ya lo hiciste

virtuoso, que va a tener un doctorado, que hay gente estudiando la maestría en

ingeniería en calidad, y la maestría por allá y la maestría por acá; porque entonces

si el reto es formar virtuosos entonces una directriz que he dado a todos los

gerentes, quiero que en todas las especialidades que manejamos tener a lo mejor

de este país[…]

Este sistema, orientado hacia los sistemas de educación por competencias se

origina en buena medida, en el hecho de que en la sociedad actual de

conocimiento este puede llegar a convertirse en obsoleto al paso de los años,

por lo que se requiere de una continua actualización.

Para la organización en estudio menciona la Lic. Pilar Sánchez Sevilla,

Desarrollo Profesional de GEIC, no sólo importa la cantidad, sino la calidad y la

pertinencia del entrenamiento continuo del personal. Para lo cual se cuenta con

un modelo propio, para el desarrollo de competencias de su personal, el cual

consiste en la elaboración de normas técnicas de competencia laboral propias

del sector, de las cuales al menos se encuentran 50 publicadas en el Diario

oficial de la federación. En este sentido, el modelo ha permitido el desarrollo de

especialidades por competencias, que se basa en el reconocimiento académico

de los certificados de competencia laboral que el personal de la institución

obtiene a lo largo de su trayectoria, ofreciendo al trabajador opciones para su

desarrollo profesional, ya sea a nivel técnico, licenciatura o posgrado, menciona

el secretario particular del Subdirector Técnico, Francisco Escarcega”:

140

“[…]En algunos casos las propias universidades certifican porque, como tú sabes,

la Comisión Federal no puede otorgar títulos o grados. ¿Qué se hace? Se hace un

convenio con la Universidad de Guanajuato, por ejemplo, ahí tenemos una

Maestría en Alta Potencia y que se hace, pues que cuatro o cinco de los maestros

son trabajadores de LAPEM […]

Además de la capacitación y el adiestramiento, la CFE está comprometida con

la educación formal de sus trabajadores. A través de un programa de apoyo

para la formación académica el cual brinda facilidades para obtener certificados

de estudios a nivel de educación básica, media superior, licenciatura y

posgrados. Al cierre de 2005, había 1560 trabajadores cursando estudios de

licenciatura, 1660 cursaban estudios de maestría en los diversos campos de la

UTEC. (CFE, 2006)

En donde se utilizan técnicas didácticas de aprendizaje significativo y

programación neurolingüística, orientadas a promover la participación individual

y de grupo con un constante modelaje de conductas y prácticas para reforzar

competencias de gestión, de relación, intelectuales y de logro.

Para poder desarrollar adecuadamente el entrenamiento y desarrollo

profesional en la organización es necesario contar con un catalogo de los

conocimientos requeridos para la ejecución de los procesos relevantes de cada

una de las 23 disciplinas que integran a la organización.

Para lograr el objetivo la organización elaboró una tabla en la que se incluye el

nombre del proceso, la disciplina que lo desarrolla, el personal que integra a

cada una de las áreas y los conocimientos requeridos para la ejecución de los

mismos, a la cual denomina “Matriz de conocimiento”

En la mayoría de las áreas, el diseño de la herramienta es adecuado ya que se

encuentra completamente alineado tanto al mapeo de procesos como a los

conocimientos requeridos para ejecutar adecuadamente los mismos.

A pesar de que el diseño de la estrategia es adecuado, no existe un mecanismo

de difusión y seguimiento de su aplicación. Al no existir el adecuado

seguimiento de estas acciones, ni la retroalimentación acerca de las ventajas

141

que ofrece la misma, su utilización y actualización perdió el interés por parte del

personal involucrado.

Después de analizar la herramienta es posible mencionar que la misma

requiriere una adecuada campaña de difusión del objetivo que persigue la

matriz de conocimiento y su estrecha relación que existe con el desarrollo

profesional, la gestión de la tecnología y por consiguiente una mejor eficiencia

en la ejecución de los servicios.

Durante el proceso de elaboración de la matriz del conocimiento 65, es

conveniente involucrar no solo al Jefe del Proyecto o al personal del Centro de

Resultados coordinador del servicio a desarrollar, sino a todas las disciplinas

participantes en la ejecución de los proyectos multidisciplinarios.

Dentro de la matriz de conocimiento es importante incluir el catálogo de los

servicios que ofrece por CR de tal forma que permitan visualizar de manera

global la razón de ser la organización. Y con base en esta información se

puede plantear una estrategia de Desarrollo Profesional y Gestión del

conocimiento requerido para el proceso.

A continuación se ilustra, la matriz del conocimiento del CR de Modelos con las

sugerencias propuestas:

65 Estrategia desarrollada por la organización en estudio en el año del 2002

142

Tabla 9 Matriz de Conocimiento CR de Modelos Matemáticos Fuente: CR Modelos Matemáticos

Como se puede observar, al utilizar la matriz de conocimiento es posible

visualizar de manera la global los servicios, las disciplinas por centro de

resultados, los conocimientos requeridos de manera resumida.

Una vez catalogados los conceptos se requiere de contar con instrumento de

apoyo para poder identificar los conocimientos clave requeridos por cada

disciplina para la realización de sus procesos, a través de una guía que incluye

las definiciones de datos, información y conocimiento, así como preguntas que

permitan a quién esta identificando el conocimiento, asesorar en la formación

de un catálogo de conocimientos clave para cada una de las áreas de la

Gerencia.

Este proceso resulta necesario, establecer reuniones colegiadas

interdisciplinarias, es decir, trabajar con quienes ejecutan el proceso y partir del

mapeo del proceso ejecutado, en busca de una socialización del

143

conocimiento66. Durante, estas reuniones o mesas de trabajo es conveniente

elaborar una matriz que desglose como el capitulado de un libro, los

conocimientos que se requieren para poder desarrollar eficientemente el

proceso.

Resulta importante mencionar que las reuniones deben de estar encabezadas

por el Coordinador del Proyecto y participar todas las áreas que participan en el

proceso del tal forma que se esté trabajando bajo el enfoque de la construcción

del conocimiento común.

Con base en la matriz desarrollada, se procede a identificar el grado de

conocimiento existente, calificando el conocimiento real y el deseado para que

de esta manera se pueda conocer la brecha existente, entre el conocimiento

real y el deseado, en función del rol que desempeña cada uno de los

integrantes de la organización, y con ello es posible determinar la brecha del

conocimiento existente y lo plantear el entrenamiento requerido para el proceso

y roles futuros a desarrollar.

Al realizar la calificación del conocimiento existente es factible, identificar la

brecha, verificar tendencias e inclusive determinar quién posee el conocimiento

táctico y con base en ello plantear estrategias de transferencia de conocimiento

interdisciplinarias que es de las principales ventajas que presenta la

organización en estudio.

La siguiente tabla y figura ilustran los puntos antes mencionados:

66 Intercambio de conocimiento de tácito a tácito. (Nonacka y Tackeuchi, 1995)

144

Tabla 10 Identificación de conocimientos clave y brechas Fuente: Elaboración propia con base en información proporcionada por la GEIC

CENTRO DE RESULTADOS DE MODELOS MATEMÁTICOSDiagnóstico de Competencia por Disciplina

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

FLUJO ATMOSFÉRICO FLUJO SUBTERRANEO FLUJO SUPERFICIAL RIESGO

% C

ompe

tenc

ia

Disciplinas CR MM Brecha de Conocimiento

Figura 29 Identificación de brechas de conocimiento, 2007 Fuente: elaboración propia con base en la Información proporcionada por la organización

145

Una vez identificados las brechas de conocimiento existentes, es necesario

plantear una estrategia de formación alineada a disminuir las brechas existentes

identificando además quienes poseen el conocimiento tácito dentro de la misma

empresa y con base en esa información la organización planteó un Programa

de Intercambio de experiencias que sirva de enlace entre las diferentes

disciplinas para que a través de reuniones programadas se realice un

acercamiento entre los expertos y las disciplinas con las cuales se interactúa,

en busca de la socialización del conocimiento y con ello un intercambio de

conocimiento tácito-tácito.

De manera paralela a la aplicación del Sistema de Gestión de Calidad y al

cumplimiento del requisito 6.2.2. de la norma ISO:9000, referente a la

competencia, toma de conciencia y formación, se elaboró un programa de

reuniones trimestrales, a partir del año 2005, para llevar a cabo este

intercambio de conocimientos.

Si un grupo de personas que hacen el mismo tipo de trabajo o contribuyen a

lograr un objetivo común, se reúnen para intercambiar lo que saben,

comenzarán con ello a compartir su propio conocimiento, desafortunadamente,

el reunir a las personas es costoso, ya que implica la necesidad de viajar y por

lo tanto pasar tiempo fuera de su centro de trabajo, pero esta inversión bien

vale la pena.

Figura 30 Aprendizaje Organizacional.- Confianza, 2006 Fuente: (DeMucha, Carlos, 2006)

146

Menciona Erick Erickson, el psicólogo del desarrollo, los seres humanos somos,

por naturaleza, “una especie que enseña” (Dixon, 2001). Durante este

intercambio de experiencias, al compartir se obtiene un beneficio de manera

intangible, el reconocimiento por parte de las personas que integran la

organización de la experiencia que poseen, en donde “la acción de conocer”, es

profundamente personal y al pedir que comparta lo que sé, es como pedir que

de parte de lo que es el individuo.

El término compartir tiene dos significados: por un lado significa dar parte de

algo, lo cual es un acto de generosidad; y por el otro quiere decir tener algo en

común, como sucede en un sistema de creencias compartidas. (Dixon, 2001)

Una vez que se hayan entendido y aplicado adecuadamente las estrategias de

identificación del conocimiento, matriz de conocimiento y evaluación del

conocimiento existente, será posible mostrar la importancia de compartir el

conocimiento que a través del tiempo han venido acumulando.

Esta estrategia se debe fundamentar en la formación de confianza a través de

intercambios cara a cara.

De manera simultánea a inicios del año y desde el 2006, se realizó el primer

Congreso GEIC, en las instalaciones del museo tecnológico siendo un foro

abierto para que las diferentes disciplinas difundan los trabajos que han

desarrollo durante el año, con el objeto de compartir los conocimientos, logros y

retos de la organización en un foro común. Esta estrategia permite el

intercambio de conocimiento tácito y explícito, abierto a todo el personal que

integra la organización.

Además de la identificación de conocimientos y brechas, y el intercambio de

experiencias, es necesario registrar los conocimientos adquiridos con la

ejecución de la tareas, las experiencias son registradas en una base de datos

creada para tal fin, las experiencias en la cuales los autores consideren que

existió un aprendizaje significativo. Esta herramienta tecnológica que permite

poner a disposición de las distintas áreas de la Subdirección, el registro de

147

experiencias adquiridas y acumuladas en el tiempo por su personal durante los

trabajos que ha realizado.

El registro de experiencias tiene dos propósitos fundamentales ambos

relacionados con el aprendizaje:

• Que al registrar una experiencia, el trabajador que lo hace, aprenda de su

propia experiencia.

• Que la experiencia una vez registrada y consultada electrónicamente, sirva

para que otros trabajadores puedan tomar decisiones correctas y efectivas

en el momento de realizar acciones similares a la registrada. Es decir

puedan aprender a partir de experiencias previas vividas por distintos

colegas o compañeros de la empresa o de otras organizaciones.

Desde el punto de vista tecnológico, el sistema tiene bases sólidas, está

implantado con el apoyo de la Intranet, de tal manera que todo el personal

pueda tener acceso a la aplicación. Sin embargo, desde el año 2004. a la fecha,

el eco de esta herramienta no ha sido lo que se esperaba, ya que el número de

aportaciones al sistema actualmente son de 257 aportaciones después de 3

años de implantación del sistema, y las consultas en promedio son de 2. Según

la información proporcionada por el área de desarrollo Profesional del al GEIC.

El acceso limitado que se ha tenido al uso de la herramienta se debe a una falta

de cultura para compartir e interesarse por las experiencias de otras áreas de la

organización.

Al respecto del uso de este tipo de herramientas, existe un mito como menciona

Nancy Dixon (2000):

Constrúyelo y ellos vendrán: De esta manera, la alta dirección o los

responsables del proyecto desean que el conocimiento en las organizaciones

esté más disponible, creando quizás una imagen mental de una gran bodega

que contiene la totalidad de dicho conocimiento, en donde imaginan a quienes

buscan el conocimiento yendo a la bodega y tomando lo que necesitan.

148

Por ello la organización en estudio lo primero que realizó fue construir una base

de datos central; es decir, la perfecta realización de la “bodega de

conocimiento”; pero, desafortunadamente, una vez construida la base de datos,

no fue mucho lo que sucedió, ya que ni las contribuciones, ni las consultas

fueron lo que se esperaba. Pero es de señalar, que este problema no es

privativo de la organización es estudio. Como señala la misma autora se

presentó también en las empresas Betchel, en Chevron y algunas otras más.

Algunas organizaciones una vez que han desarrollado esta herramienta, y al

observar el bajo o casi nulo interés en el mismo han optado por “arreglar” la

falta de contribuciones, a través incluso de un sistema de incentivos. En el caso

de la organización en estudio se pretende hacer “obligatorio” el registro de al

menos una experiencia al final de un proyecto como parte de la aplicación del

Sistema de Gestión de Calidad. Considero que esta estrategia no ayudará

mucho, sino por el contrario; ya que se estaría dando énfasis al ímpetu en el

espacio y el almacenamiento y no en la importancia de la reutilización del

mismo.

Otra estrategia que se esta desarrollando actualmente es la denominada

Sistema de Brechas Tecnológicas e innovación, con el objeto de mejorar y

soportar los procesos de la CFE y sus indicadores de desempeño, mediante

programas de Desarrollo Tecnológico e Innovación.

A finales del 2005 da inicio esta estrategia, con el establecimiento de un

convenio de entrenamiento entre la UNAM y el CCADEET (Centro de Ciencias

Aplicadas y Desarrollo Tecnológico), con el objeto de identificar las tecnologías

empleadas en los procesos, determinar las brechas existentes, establecimiento

de prioridades y estrategias de acción, asimilar la tecnología en la contribución

de la creación de valor y evaluar el impacto de los proyectos de desarrollo

tecnológico en inversión en tecnología, sobre sus operaciones y resultados

financieros

149

Esta estrategia, que permitirá englobar como un sistema el conocimiento y la

tecnología. Cuenta con el total apoyo de la alta dirección y el soporte técnico de

expertos en el área, integrado por un mentor y 24 especialistas en el ramo

Pero, resulta necesario el establecer una intensa campaña de difusión en todos

los niveles de la organización, con el propósito de dar a conocer la importancia

y trascendencia de esta acción, la cual es el resultado de la aplicación de varios

sistemas que estarán interrelaciones y que no es una moda más, sino una

estrategia que puede venir a integrar los diferentes sistemas que se están

desarrollando.

A principios del mes de noviembre del 2007, se participo como observadora

participante en una reunión de análisis de la estrategia de implantación y

difusión de la misma. Considero que al lograr visualizar este como proceso

como un sistema es posible vislumbrar el éxito del mismo.

Además, la organización además lleva a cabo el Concurso de Innovación y

mejora de procesos , con el objeto de reconocer las mejores propuestas de

solución a los procesos realizados, con la finalidad de mejorar la forma en que

se realizan los procesos. A partir del 2005, se realiza la convocatoria, invitando

a todo el personal que integra a la organización a participar en este concurso ya

sea por proyecto o por Centro de Resultados, contando con la participación de

18 proyectos, otorgándose el reconocimiento a tres equipos de trabajo, los

cuales tuvieron la oportunidad de asistir a un congreso en el extranjero y el

reconocimiento por parte de las autoridades por su entusiasmo. Durante este

2007 se lanzó la convocatoria nuevamente, contando con una participación de

18 proyectos a la fecha.

150

5 CONCLUSIONES

5.1 Introducción

El objetivo de esta tesis fue diseñar un modelo integral de gestión del

conocimiento que ayudara a la organización y a otras similares a enfrentar de

manera proactiva los retos que el entorno demanda.

Este modelo abarca la formulación de estrategias y programas, alineados a la

misión y visión que permitan: la identificación, el fortalecimiento, la creación,

transferencia, aplicación e innovación de los conocimientos requeridos en los

procesos que se desarrollan en una organización, con el fin de incrementar la

eficacia y la eficiencia en la ejecución de sus procesos, así como mejorar en

forma sensible sus niveles de competencia y de servicio.

Para cumplir con este objetivo, se realizó un estudio de caso en una empresa

paraestatal, dependiente del Gobierno Federal Mexicano. Por la importancia

que tiene el sector eléctrico energético en nuestro país y por sus características

funcionales, operativas y culturales se seleccionó a la GEIC (Gerencia de

Estudios de Ingeniería Civil) de la Subdirección Técnica de la Comisión Federal

de Electricidad. La GEIC tiene como prioridad principal la prestación de

servicios de ingeniería especializada como apoyo a los procesos centrales de la

Comisión Federal de Electricidad, que a su vez sustentan la prestación del

servicio público de energía eléctrica; adicionalmente, esta Gerencia ofrece y

presta sus servicios en el mercado abierto, en donde opera como una empresa

consultora con la intervención interdisciplinaria de 23 áreas de la ingeniería civil

y de las ciencias de la tierra, aprovechando los conocimientos y la experiencia

acumulada de su personal, que en promedio rebasa los 15 años; tanto del

cuerpo directivo, como del personal técnico y operativo especialista, quienes en

promedio cuentan, además, con una participación en más de 30 proyectos.

Esta característica de especialización técnica de sus integrantes, no es privativa

de esa organización, sino que la poseen, igualmente, varias empresas del

sector público, dependientes tanto del Gobierno Federal como de Gobiernos

151

Estatales y Municipales como es el caso de PEMEX, la Secretaría de

Comunicaciones y Transportes, la Secretaria de Hacienda, la Comisión

Nacional del Agua, por enumerar algunas; en donde, en diferentes disciplinas

se tiene un importante grado de especialización y un acervo importante de

conocimientos, muchos de ellos en riesgo de perderse o en riesgo de pasar a

ser obsoletos; por lo que se considera que sería factible aplicar las conclusiones

de la experiencia obtenida en la realización del presente trabajo, así como los

modelos y estrategias que aquí se presentan.

Una de las bases que permitieron conformar el modelo, fue el dar respuesta a

las interrogantes planteadas en el marco metodológico, como resultado del

proceso de investigación realizado. A continuación, se resumen algunas de las

principales conclusiones:

5.2 Conclusiones

A través del trabajo de investigación desarrollado en la Gerencia de Estudios de

Ingeniería Civil de la Subdirección Técnica de la Comisión Federal de

Electricidad, se observó que la aplicación de las estrategias Gerenciales y las

acciones emprendidas para la Gestión del Conocimiento, han permitido mejoras

en la perspectiva de los procesos que lleva a cabo la organización en estudio;

específicamente en los siguientes casos:

• En el Índice de Cumplimiento de Programas , se pudo observar un

incremento del 2% sobre la meta planteada para el año 2006. Si se

considera el valor del índice al mes de enero del año 2005, la diferencia

sería del 30%, pasando de un 62% a un 92%.

• En el índice de la Productividad por Trabajador , se observa un

incremento de $201,000 pesos por trabajador, que representa un 139%

de incremento sobre la meta planteada para el año 2006.

• En el índice referente a las mejoras incorporadas a lo s procesos , se

muestra un incremento del 300% sobre la meta planteada en diciembre

del año 2006.

152

Si bien es cierto que resulta muy complicado identificar cuáles y en qué grado

las estrategias gerenciales, las acciones de gestión del conocimiento o algún

otro elemento o circunstancia fueron causales de esta mejora, se considera en

este caso, en particular y, en general, en cualquier organización, la suma de los

esfuerzos positivos aplicados en el campo de la administración, ello es lo que

permite a las organizaciones ser más eficientes. Entonces, es necesario que al

plantear un modelo que involucre la gestión del conocimiento, éste logre

integrar y lograr una sinergia de las acciones relacionadas con la economía del

conocimiento, las competencias distintivas y estrategias exitosas que se vienen

desarrollando en la organización.

En respuesta al Plan de Modernización de la Empresa Pública dictado por el

Gobierno Federal y como una forma para afrontar los retos que el propio

entorno demanda ante la apertura y la globalización, la Gerencia de Estudios de

Ingeniería Civil de la CFE ha establecido, como uno de sus principales retos, el

desarrollar una cultura de aprendizaje en la organización.

En estos tiempos el papel de la GEIC no sólo pretende contribuir a la cadena de

valor de la administración del Sistema Eléctrico Nacional, sino busca trascender

más allá de la organización, incluyendo en su política el procurar el desarrollo

constante de su personal, la mejora continua y la innovación en sus

operaciones, utilizando un enfoque sistémico y de procesos, con la certeza de

que con esto, serán una organización cada vez más competitiva. Para ello, es

imperativo anticipar y enfrentar los retos tecnológicos, financieros y humanos y;

hacer las innovaciones y transformaciones necesarias para garantizar el

cumplimiento de sus funciones y la competitividad de la empresa en este

mundo globalizado.

Con relación al clima laboral , los líderes han desarrollado diversas estrategias

con el objeto de mejorarlo y fortalecerlo; tal es el caso del Programa de

Desarrollo Personal y Organizacional, promovido por la Subdirección Técnica

durante el período 2004-2007.

153

En este programa se involucró a todo el personal en un plan de formación y

crecimiento para ser mejores personas, partiendo del análisis y difusión de los

valores humanos, el conocimiento de sí mismos, con el objeto de adquirir y

actualizar habilidades que les permitieran identificar y evaluar sus estados

físico, emocional, mental y espiritual, y con base en ello reestructurar sus

patrones, creencias, y hábitos que pudieran estar bloqueando su bienestar y

productividad. Todo ello, en busca de fortalecer la cultura organizacional,

orientando las acciones del personal a la misión, visión y valores de la

organización, trabajando de manera paralela en los ítems de reconocimiento,

género y diversidad, comunicación, liderazgo y participación.

Por lo anterior, se considera que tanto el entorno inmediato a la organización

como las estrategias formuladas para el mejoramiento del clima laboral, son

adecuados para la incorporación de una cultura fundamentada en la confianza,

que permitiría implantar el modelo integral de gestión del conocimiento de una

manera adecuada.

Como se mencionó a lo largo de la investigación, dentro de la GEIC, a partir del

año 2002, se han desarrollado una serie de acciones con el objeto de poder

capitalizar el conocimiento existente dentro de la organización. Con acciones

que van desde la identificación de los procesos claves y los conocimientos

requeridos para su ejecución, hasta el desarrollo de sistemas informáticos.

Podemos, entonces, hablar que en la GEIC se han desarrollado a través de

tiempo las siguientes acciones: 1.- Elaboración de matrices de conocimiento, 2.-

Identificación de conocimientos clave, 3.- La calificación del conocimiento

existente, 4.- El Sistema de Registro de Experiencias (SIREX), 5.- El Congreso

GEIC, 6.- El Concurso de Innovación y mejora de procesos, 7.- La Gestión

Tecnológica y la innovación y 8.- El programa de intercambio de experiencias.

Todas estas acciones fueron analizadas en su momento, identificando su

objetivo, sus fortalezas y las oportunidades de mejora existentes, así como la

elaboración de recomendaciones puntuales.

154

De hecho, el modelo planteado pretende al retomar las mejores prácticas y

experiencias, darles congruencia, así como buscar la alineación entre ellas y

con las líneas estratégicas dictadas por la alta dirección.

El gran objetivo de los procesos de la gestión de conocimiento es la generación

de nuevos conocimientos; principalmente a través de la innovación que está en

función de la creatividad de un grupo y de su capacidad de trabajar en equipo, y

fundamentalmente es fruto de la colaboración interactiva entre los individuos

que hacen posible la sinergia en las acciones.

Al cumplirlo, el principal cambio se vería reflejado en la incorporación de una

cultura de colaboración y trabajo en equipo, fundamentada principalmente en la

confianza e importancia del valor del conocimiento aplicado, que permita

facultar al elemento humano para la toma decisiones en los procesos que

ejecuta, y apoyada en la integración de tres elementos: relaciones, disciplina y

compromisos compartidos; en donde el reconocimiento del saber, y el propiciar

la oportunidad de compartirlo, despierte en el personal un sentimiento de orgullo

y pertenencia a la organización.

Los lideres están conscientes de lo anterior y están preocupados por buscar la

manera en donde la innovación ya no sólo consista en mejorar productos o

servicios, sino en establecer acciones que le permitan mantener a los clientes,

creando vínculos lo suficientemente fuertes, como para que éstos permanezcan

fieles a la organización y por consiguiente, permitan a la organización continuar

en el mercado.

A partir de los avances que se pueden alcanzar a través del cambio de la

cultura organizacional, se puede entonces deducir que al implantar estrategias

eficientes para la gestión de conocimiento y tomando en cuenta la experiencia y

trayectoria del personal de la organización, al funcionar todas las áreas como

centros de resultados, es de esperarse que la ejecución de los procesos sea

más eficiente.

155

Por otra parte, el cambio cultural le permitirá a la organización contar con más y

mejores elementos para plantear estrategias más eficaces para dar respuesta

a las demandas del entorno.

En el actual entorno competitivo en creciente internacionalización y

reestructuración de las áreas que integran no sólo a la Subdirección Técnica

sino inclusive a toda la Comisión Federal de Electricidad, en donde los avances

tecnológicos cada vez son más rápidos y frecuentes, con clientes y

consumidores cada vez más sofisticados y exigentes, la adaptación al cambio

se convierte no en una condición necesaria, sino indispensable para el éxito y la

propia supervivencia del área.

Por otra parte, en menos de cinco años, la gran mayoría de los mandos medios

y superiores están en edad de jubilación; por tanto, si no se establece un

adecuado sistema integral del conocimiento, se estaría hablando de una

inminente gran pérdida potencial del capital intelectual del área, situación que

de alguna manera ha presentado sus primeros síntomas.

Durante el transcurso de la investigación se identificaron rasgos comunes entre

la organización en estudio y otras similares, como se ha venido comentando. Se

identificó como elemento clave la creación de una cultura organizacional

fundamentada en valores compartidos por los miembros de la misma, lo que

posibilita la adopción de estrategias que permitan la adaptación a los cambios

impuestos por la globalización y por un entorno cada vez más competitivo. En

este mismo sentido se determinó la importancia que el valor del conocimiento

tiene en la conformación de los cambios culturales.

Uno de estos cambios se refleja en la evolución de la sociedad industrial a una

sociedad del conocimiento, en donde el desarrollo de capacidades e

inteligencia, serán las variables que marcarán las competencias distintivas entre

las organizaciones y que por tanto, incrementarán las posibilidades de éxito en

las mismas.

156

Este es un fenómeno que se extiende a diversas organizaciones, a saber:

sector privado, escuelas, gobiernos federales, estatales y municipales,

incluyendo a las organizaciones y empresas que de ellos dependen como es el

caso de la organización en estudio. Por lo anterior, tanto la sustentante

concluiría diciendo que los resultados de esta investigación se pueden aplicar a

cualquier tipo de organización; siempre y cuando se tomen en cuenta las

características y madurez de la cultura de la propia organización y de su

entorno,

En cualquiera de los casos, el aspecto medular consiste entonces en gestionar

adecuadamente el conocimiento común, que es el que se adquiere en las

organizaciones, a partir de la realización de las tareas cotidianas de la misma,

en el día a día. Debe entonces buscarse su fortalecimiento y asimilación, que

traiga por consiguiente la generación y creación de nuevos conocimientos a

través de la innovación.

La estrategia a seguir en esta investigación consistió en realizar un análisis a

través del tiempo, basado en la teoría de las organizaciones y su relación con

el conocimiento, en un intento de conocer cómo construir o crear conocimiento

para la organización en estudio, de tal manera que se pudiera lograr establecer

la competencia distintiva de la misma.

A través del tiempo, como se hizo referencia en el capitulo 4 de la tesis, la

humanidad ha atravesado por diferentes revoluciones de conocimiento que van

desde cambios que han pasado casi desapercibidos, hasta grandes saltos y

liberaciones repentinas. De ahí que las organizaciones que han podido

enfrentar los retos que el propio entorno les ha demando, sean aquellas que

siguen adelante, ya que han podido adaptarse a las condiciones de un entorno

sumamente cambiante.

Por esta razón, este análisis inicia desde la época preindustrial hasta el día de

hoy, con el objeto de comprender cómo es posible lograr este proceso de

gestión, generación y difusión del conocimiento. De la interacción de estos tipos

de conocimiento surge entonces el proceso de socialización, que normalmente

157

comienza por construir un espacio de interacción. Este espacio es aquel que

facilita a los participantes compartir modelos mentales, a éste se lo denomina el

“espacio idóneo” para la creación del conocimiento común”, en donde se lleve a

cabo un proceso de intercambio de conocimiento tácito-tácito. Los autores y

expertos consultados coinciden en la importancia del aprendizaje en equipo, el

perfeccionamiento del personal y el pensamiento integral.

La transformación de la experiencia en conocimiento requiere de un proceso de

internalización del mismo, es decir, si al realizar los procesos, el equipo de un

área específica o bien, de un grupo multidisciplinario realizó un trabajo con

éxito o su trascendencia fue notable, es necesario entonces que el grupo se dé

a la tarea de definir los factores de éxito de ese trabajo y difundir los

conocimientos clave que permitieron obtener estos buenos resultados e

inclusive los fracasos.

Siendo importante además de este proceso de creación del conocimiento

común, la identificación de los procesos realizados por las áreas, a través de

cualquier herramienta diseñada ex profeso para ese fin. Resulta conveniente

aclarar que la organización en estudio posee características de

multifuncionalidad, como se mencionó en el capítulo 5, por lo que requiere una

plena coordinación para el logro de una adecuada identificación de los procesos

y de su interacción.

Si bien es cierto que la mayor parte de las organizaciones que han implantado

algún tipo de administración del conocimiento han tenido que recurrir al método

de ensayo y error para encontrar el sistema adecuado de transferencia que

funcione para ellas, esto ocasiona también que se copien estrategias ya

implantadas y no se desarrolle una que se adecue a las características propias

de la organización.

Para evitar este proceso que implica necesariamente retrabajos, resulta

necesario y conveniente determinar previamente las características que hacen

distinta una organización; es decir, identificar su competencia distintiva,

determinar del grado de conocimiento requerido de acuerdo al rol o función que

158

viene desempeñando cada trabajador, llámese Jefe de Proyecto, Supervisor,

Jefe de área u otro. Con ello será posible iniciar el proceso de identificación del

conocimiento tácito a través de la autoevaluación. Con ello se podrá determinar

las brechas de conocimiento existentes para la ejecución de los procesos. Cabe

aclarar que en un principio, se había planteado que la estrategia tendría que

venir de arriba hacia abajo, pero después de analizarlo, la mejor estrategia tiene

que ser el realizar el análisis desde la base, que es en realidad en donde se

ejecuta el proceso, pero con el apoyo de la alta dirección.

También es importante que cada uno de los participantes de los Centros de

Resultados y disciplinas que participaron en la identificación y creación del

conocimiento común, documente las acciones y los conocimientos resultantes,

en guías, procedimientos y manuales buscando con ello la explicitación de los

mismos y de esta manera, se inicia el proceso de aplicación del conocimiento

común.

El reconocimiento al saber, y el incentivar la oportunidad de compartirlo por

parte de la organización, propicia en el personal un sentimiento de orgullo y

pertenencia a la misma.

Al analizar diferentes estrategias de generación de conocimiento utilizadas no

solo en el país sino en el mundo, durante el trabajo de tesis, se observó que

muchas organizaciones consientes de la importancia que el conocimiento tiene,

ha diseñado no una, sino varias estrategias, que en determinado momento no

han llegado a fructificar por la complejidad del problema, la falta de seguimiento

o el desarrollo de un modelo integrador de las mismas.

En donde el factor humano resulta de suma importancia para este proceso más

aún que la renovación de las tecnologías, en donde la confianza, el propiciar un

entorno adecuado y el seguimiento que se le den a las acciones propuestas

resultan determinantes para el éxito en la implantación de estas estrategias.

Si bien es importante que la iniciativa parta de la alta dirección, es esencial que

los equipos de trabajo conformados por el personal que ejecuta los procesos de

159

la organización, compartan sus valores, conozcan y estén concientes de la

importancia de generar, distribuir, conservar e innovar el conocimiento de las

organizaciones para que estas permanezcan y sean competitivas.

Al resolver las interrogantes planteadas en la elaboración de esta tesis, se

demostró que es factible diseñar y desarrollar una estrategia de generación y

difusión del conocimiento para incrementar la competitividad de las empresas

del sector paraestatal67 y en general, en entidades públicas, siempre y cuando

como sucedería en cualquier empresa del sector privado, exista en primer lugar,

un compromiso en la adopción de la estrategia para la gestión del conocimiento,

un respeto a las agendas programadas, así como un adecuado seguimiento de

las acciones y que éstas no se adopten como una “moda” o “imposición” más.

67 Es conveniente recalcar sobre los conceptos que Kaplan y Norton (2001) y P.R. Niven (2001) enfatizan sobre las dificultades para la exitosa implantación de las estrategias provenientes de la correcta difusión y la cabal interpretación del sentido y compromiso que adquieren todos y cada uno de los integrantes de las organizaciones, y que su fracaso proviene, frecuentemente, del descuido o mala ejecución sobre esta importante etapa.

160

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