UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

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DEPARTEMENT GESTION

OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE DU SECOND CYCLE

PROJET DE CREATION D’UN HOTEL A PROJET DE CREATION D’UN HOTEL A PROJET DE CREATION D’UN HOTEL A PROJET DE CREATION D’UN HOTEL A

CARACTERCARACTERCARACTERCARACTERE TOURISTIQUE DANS LA E TOURISTIQUE DANS LA E TOURISTIQUE DANS LA E TOURISTIQUE DANS LA

REGION D’ANDASIBEREGION D’ANDASIBEREGION D’ANDASIBEREGION D’ANDASIBE

Présenté par :

RAZAFINDRAMANITRA ANDRIANOMANAMIRIJAHASINA

Encadreur Enseignant : Mr RALISON Roger Maître de conférence Chef de Département Gestion Encadreur Professionnel : Mr RANDRIAMIHARISON Mamy Alfa Professeur à l’ISAE Date de soutenance : 11 Août 2005

PROMOTION : « TARATRA Août 2005 »

REMERCIEMENTS

Nous n’aurons pas pu réaliser seul ce présent mémoire sans la franche et cordiale collaboration de nombreuses personnes. Nous tenons à adresser nos vifs remerciements plus particulièrement à :

• Dieu de nous avoir prêté vie, donné une force et santé pour que nous puissions réaliser ce mémoire, que son nom soit sanctifié

• Monsieur Rado Zoherilaza RAKOTOARISON, Doyen de la faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie

• Monsieur Roger RALISON, Maître de conférence, Chef de département de la filière GESTION à l’Université d’Antananarivo, responsable de la 4ème Année option FINANCE ET COMPTABILITE, mon encadreur Enseignant, qui a consacré une grande partie de son précieux temps pour nous aider, conseiller, encourager tout au long de l’élaboration de ce mémoire

• Madame Saholiarimanana ANDRIANALY, Maître de conférence, Directeur de centre d’étude et de recherche en Gestion, responsable de la 4ème Année option ORGANISATION

• Monsieur Mamy Alfa RANDRIAMIHARISOA, mon encadreur professionnel, qui a bien voulu se mettre à notre disposition, malgré ses lourdes responsabilités afin de nous encourager à accomplir ce mémoire

• Tous les Enseignants permanents et vacataire de la filière GESTION de la faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie, ainsi qu’à tout les personnel administratif

• Mes beaux parents qui ont fait beaucoup de sacrifice pour notre personne. Mes proches pour le soutien qu’ils m’ont apporté

• A tout les honorables assistants

Merci à tous

SOMMAIRE

INTRODUCTION.........................................................................................1

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU PROJET............................3

CHAPITRE I : GENERALITES DU PROJET.........................................4

SECTION I : HISTORIQUE DU PROJET.............................................4

SECTION 2 : CARACTERISTIQUES DU PROJET.............................8

SECTION 3 : PRESTATION ET SERVICES......................................19

CHAPITRE II : ORGANISATION DE LA MISE EN PLACE.............23

SECTION 1 : IMPLANTATION GEOGRAPHIQUE .........................23

SECTION 2 DESCRIPTION DES MOYEN POUR LA REALISATION DU

PROJET.................................................................................................26

CHAPITRE III : REALISATION DU PROJET......................................36

SECTION 1 : CALANDRIER ..............................................................36

SECTION 1 : ETUDE DE MARCHE HOTELIER DE

L’OCEAN INDIEN...............................................................................40

SECTION 2 : MARCHE DE MADAGASCAR...................................43

SECTION 3 : SITUATION PAR RAPPORT A CELLES DES ILES

ENVIRONNANTES .............................................................................50

PARTIE II : CONDUITE DU PROJET.....................................................53

CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION DES BATIMENTS 54

SECTION 1 : TYPES DES BATIMENTS A CONSTRUIRE .............54

CHAPITRE II : CAPACITE D’ACCUEIL .............................................60

SECTION 1 : CAPACITE D’ACCUEIL INITIALE............................60

SECTION 2 : EXTENSION DU PROJET............................................61

PARTIE III : ETUDE FINANCIERE DU PROJET..................................63

SECTION 1 : NATURE ET COUT D’INVESTISSEMENT...............64

SECTION 2 : TABLEAU DES AMORTISSEMENTS .......................67

CHAPITRE II. LES COMPTES DE GESTION......................................70

SECTION 1 : LES CHARGES .............................................................70

SECTION 2 : LES PRODUITS ............................................................73

CHAPITRE III .ANALYSE DE RENTABILITE ET DE

FAISABILITE..........................................................................................76

SECTION 1. LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL .........76

SECTION 2 : PLAN DE TRESORERIE..............................................77

SECTION 3 :LA TABLEAU DE GRANDEUR CARACTERISTIQUE DE

GESTION ET LE BILAN PREVISIONNEL .......................................78

CHAPITRE IV. EVALUATION DU PROJET.......................................81

SECTION 1. EVALUATION ECONOMIQUE ...................................81

SECTION 2 : EVALUATION FINANCIERE .....................................82

SECTION 3. EVALUATION SOCIALE .............................................84

CONCLUSION ...........................................................................................86

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE

INTRODUCTIONINTRODUCTIONINTRODUCTIONINTRODUCTION

1

Le tourisme est devenu un des secteurs les plus importants du

développement économique international.

Madagascar, étant quatrième du monde dans ce domaine, possède

de nombreux atout touristiques tels que la faune, la flore et l’archéologie.

Les paysages sont très variés. Ainsi, pour la raison, le gouvernement

Malagasy délègue par le ministre du tourisme avait prévu une stratégie a

long terme pour le secteur tourisme, dont la politique adopte vise a

rechercher une clientèle huppée, de par de monde tout en privilégiant un

développement touristique loin de nuire l’environnement.

A cet égard, la direction du tourisme, Organisme Officiel au sein du

Ministère du tourisme à procéder l’améliorer le parc hôtelier et de procéder

à des nombreux aménagements du site.

Ces mesures ont été accueillies très favorablement pour les

opérateurs qu’ils soient nationaux ou étrangers, éventuellement ceux qui

projettent investir. A ces derniers, le gouvernement accorde une attention

particulière dans la réalisation de leur projet jusqu’à la mise en place

dans le seul but de rendre le secteur en question plus performant et plus

compétitif.

En effet, notre projet a donc pour objet principal le renforcement

des infrastructures hôtelières existantes. Dans toutes les catégories

d’établissements.

Dans le cadre d’investissement particulièrement attractif,

Madagascar propose pour l’investisseur malagasy et étrangers différentes

avantages. Entre autre priorité d’implantations attribution de devise,

facilite d’embauche, possibilité de création d’activité nouvelle

parallèlement a d’autre existant ou extension…

2

Nous allons donc vous présenter ci après le plan de notre travail :

* La première partie, intitulé et présentation du projet,

comprend trois chapitres à savoir :

- CHAPITRE I : GENERALITE DU PROJET

- CHAPITRE II : ORGANISATION DE LA MISE EN

PLACE

- CHAPITRE III : REALISATION DU PROJET

* La deuxième partie sera réservée à la conduite de projet.

Elle comprend deux chapitres intitule respectivement :

- CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION

DES BATIMENTS

- CHAPITRE II : CAPACITE D’ACCUEIL

* Quand la troisième partie, consacrée à l’étude financière du

projet, elle sera composée de quatre chapitres qui sont :

- CHAPITRE I : MONTANT DES

INVESTISSEMENT

- CHAPITRE II : LES COMPTES DE GESTION

- CHAPITRE III : ANALYSE DE RENTABILITE ET

DE FAISABILITE

- CHAPITRE IV : EVALUATION DU PROJET

Des qu’on a rédiger la conclusion de notre devoir, nous vous prions

de consulter aisément toutes les annexes et la bibliographie.

PREMIERE PARTIEPREMIERE PARTIEPREMIERE PARTIEPREMIERE PARTIE : : : :

PRESENTATION DU PROJETPRESENTATION DU PROJETPRESENTATION DU PROJETPRESENTATION DU PROJET

3

Face a l’objectif du croissance, un entrepreneur doit d’abord avoir

une position active : ce qui ne signifiant pas qu’il soit totalement maître de

sa destinée financière donc il se trouve qu’il doive obéir a des principes

fondamentaux a la vie de son entreprise afin de lui permettre de dominer

des la création les problème pouvant survenir ultérieurement. Ces principes

reposent primordialement sur l’élaboration d’un projet déterminant son

plan d’investissement dans lequel s’imposent des prévisions relatives à la

technique de gestion prévisionnelle en matière de comptabilité et finance

indissolublement qui dépend avidement des objectifs de l’entreprise.

Notre entreprise en question est une entreprise hôtelière qui va

assurer l’hébergement, la restauration et le loisir des clients dont la majorité

sont des touristes. Nous allons donc essayer de présenter les généralités des

notre projet dans le chapitre suivant :

4

CHAPITRE I : GENERALITES DU PROJET

On ne saurait choisir un investissement sans prendre en

considération les objectifs dont la principale logique est le maximum de

profit résultant des différentes activités projetées et donnant à l’entreprise

la possibilité de l’autofinancement. Face a l’avenir, cet autofinancement

envisage pourra gonfler la masse des ressources propres de notre entreprise

contribuant a son développement futur, perspective favorable pour sa

réputation et pour la concurrence.

En s’en tenant a cette optique de profit, principe de base pour tout

entrepreneur ; nous avons l’idée d’établir le présent projet que nous allons

tracer l’historique dans la section 1

SECTION I : HISTORIQUE DU PROJET

Tout action a sa propre genèse .Donc il est nécessaire de voir

pourquoi l’idée de travailler sur un tel projet nous est elle venue ?

1.1. Naissance du projet

Elle soulève un certain nombre de questions auxquelles nous allons

essayer de répondre :

- Quand, ces propositions d’investir apparaissent-elles ?

- Comment allons-nous procéder à sa réalisation ?

D’une façon générale, l’impression que pourras avoir une personne

ayant déjà servir dans une entreprise au niveau d’un poste de responsabilité

compte tenu de l’expérience qu’elle va acquise en matière de gestion,

serait d’envisager de monter ultérieurement sa propre affaire si ses moyens

financiers et matériels le permettaient.

5

Nous allons essayer de présenter ici,selon le thème choisi,un projet

de création d’un hôtel , a caractère touristique,qui est sans doute un projet

réalisable aussi bien sur le plan technique que sur le plan commercial.

Nous, étant ancien responsable dans un établissement hôtelier, étions en

contact étroit avec le marche. Nous y avons senti ses contraintes et ses

besoins qui, ensuite, sont suscitent l’idée d’investir.

Il va falloir donc d’élaborer un projet d’investissement, en effet,

certainement positif, des informations circulant dans notre entreprise que

nous ont recueillies inlassablement comme leçons. Il nous revient à dire

que c’est la première raison répondant à la première question. L’essentiel

serait de disposer de tous les dossiers rassemblant les principales données

nécessaires à l’appréciation de l’investissement projeté.

La deuxième raison, le marché du tourisme qui est davantage en

prospérité demeure la cheville ouvrier du développement de l’économie

nationale .Tout cela justifie pleinement l’objet de notre projet.

Ainsi, les propositions d’investir sont apparues. Cependant, comme

arriverons nous à les réaliser ?

Un tel projet, une masse de capitaux considérables, des études

techniques précises et coûteuses, et également un sérieux effort de

provision. Alors, c’est un investissement rentable, de grand taille, qui exige

la mis en place de moyens fiables en vue d’assurer des activités

déterminées et d’obtenir des résultats profitables permettant a l’entreprise

de se confronter a la concurrence. Il va falloir donc nous recouvrir à la

contribution d’un promoteur, a la fourniture de financement pour la

réalisation de notre projet.

6

1.2 Initiative et promoteur

1.2.1 L’initiative

L’initiative est « l’action de celui qui propose ou qui fait le premier

quelque chose » selon le dictionnaire petit Larousse. Pour mieux

comprendre l’initiative dont on va parler notre travail, considérons la

convention suivante : quand une personne, se fiant à ses capacités et sa

qualification, souhaite satisfaire ses besoins et désirs, concrétiser ses

espérances à un investissement, elle va prendre la décision d’agir.

Souvent une décision résulte d’une foule d’idées qui se sont

déferlées dans une sérieuse réflexion sur des propositions desquelles un

choix devra enfin s’en sortir. Un bon choix justifié par le fait que le

tourisme est un impératif du monde moderne .L’investissement est choisi,

programmé et décidé : c’est à ce stade que l’on peut signifier le

déclenchement de l’initiative.

Dans tous les cas, l’initiateur est celui qui a le premier, l’idée de

lancer un projet .Il sera le seul responsable de cette décision qu’il a prise

.Bien sur, dans le sens que quelquefois cette initiative est une décision

d’instinct et donc, se manifeste encore dénuée d’études préliminaires .Mais

notre décision, quelle soit sa caractéristique, ne manquera point

d’importance, ne serait ce que la création d’emplois qu’elle va nous fournir.

On rencontre aussi des cas ou une personne met ces connaissances

au service d’une autre qui a finalement seul, pouvoir de décision .Cette

personne fera le travail de consultant dans l’élaboration du projet .Elle

pourra être un gestionnaire de spécialité ou un expert conseiller en matière

de montage de projet. Il arrive qu’un gestionnaire, tel que nous le sommes,

7

deviendra membre de l’état major de l’hôtel à créer, dans le cadre de sa

spécialité.

Tandis que la personne à qui ce gestionnaire a rendu ses services est

le promoteur.

1.2.2 Le promoteur

Avant d’aborder la présentation de notre promoteur, nous allons

essayer d’effectuer une petite synthèse de ce qui constitue, à notre sens, ses

principaux rôles.

Pour bien remplir son rôle, un promoteur s’engage à financer le

projet des sa connaissance jusqu'à sa réalisation. Il sera logiquement, le

patron propriétaire.

- Pour un patron, la première étape à faire c’est de créer

l’organisation à son image ;

- Les points de départ de toutes les décisions de toutes les

décisions de gestion est la formulation d’objectifs afin de déterminer

les activités à entreprendre visant à la maximisation du potentiel de

l’hôtel ;

- IL devra ensuite, choisir ses collaborateurs et chercher à

leur inculquer ses propres valeurs ;

- Il devra également beaucoup déployer ses efforts pour que

l’hôtel ait une réputation positivement remarquable en se donnant

une structure plus ou moins lourde. Il veillera à ce que l’hôtel

devienne l’élite dans le secteur touristique ;

- Il doit être conscient de la nécessité de définir la politique

de l’entreprise, du moins les grandes lignes directive de son action.

8

Cependant, le promoteur devra formaliser le processus du projet. IL

est clair qu’une telle démarche ne sera pas difficile pour notre promoteur.

Pourquoi ? Parce qu’il exerce déjà dans le secteur touristique,

spécialisé dans la réception de touristes, il place les touristes dans un hôtel

avec lequel il a passé une réservation de chambre après avoir accueillis à

leur arrivée à l’aéroport. En suite,il offre à ces visiteurs un aperçu de

l’histoire et de la culture malgache pour les orienter vers quelle ville vont-

ils commencer leur périple.

En dehors des activités directement liées aux loisirs de ces

touristes ; il cherche à établir des contacts avec autres établissements

hôteliers pour négocier un tel hébergement .C’est ainsi que les effets de

telle démarche lui s’avèrent insurmontables, car au lieu d’une suit de

rentrées d’argent espérées, il va sacrifier un capital immédiat .Et, c’est la

raison pour laquelle il a pris l’initiative d’investir dans la construction

d’infrastructures d’accueil.

Ces infrastructures nous permettront d’éclaircir les caractéristiques

du projet que nous allons voir en section 2.

SECTION 2 : CARACTERISTIQUES DU PROJET

La caractéristique principale de ce projet est son étroite insertion

dans le secteur touristique.

L’objectif essentiel est de pouvoir retenir les touristes de passage

pour une période plus longue, c'est-à-dire un séjour de deux à trois jour ou

plus.

La caractéristique visée est d’avoir une structure souple mais

convenable pour suffisamment inciter les touristes à y séjourner. Le

9

minimum de confort sera assuré pour les clients les plus exigeants, la

structure envisagée est donc d’allier la qualité et les prix proposée.

Un autre atout essentiel est la qualité de l’environnement : cadre

naturel, calme, sécurité assurée. L’accueil sera typiquement local et mettra

en relief l’hospitalité des Malgache surtout dans cette région ou la nature

reprend ses droits: absence de pollution, flore abondante, faune

exceptionnelle.

2.1. Ses spécificités

Son originalité consiste en la prise en charge directe de

l’hébergement des touristes accueillis par l’agence déjà en exercice.

Un premier travail de recherche en vue d’une meilleure

connaissance des sites touristique sera donc programmé. Cette étape

consiste à sélectionner quelques groupes de personnes plus dynamiques qui

vont établir des contacts avec la population de la région ciblée en vue de

lancer une première action comme le genre Mada Raid. Cette étape se

situera dans une optique tant sportive qu’écologique. Elle a un double

objectif :

- une mise au point de méthodes d’action dans la stratégie

d’attraction de clients ;

- une évaluation des compétences non seulement celles des

animateurs chargés de ces activités, loisir, mais surtout il y va de

l’image de marque de notre établissement.

Ainsi, notre HOTEL qui a inspiré du cote Est de Madagascar pour

saluer quelqu’un, il aura en quelque sorte le sens d’un sourire, invitant un

visiteur à entrer dans notre hôtel.

10

En suite, nous allons s essayer de présenter l’organigramme des

postes d’activités qui requièrent une solide organisation et une bonne

répartition des taches.

2.2 Organigramme des postes d’activités

La majorité des activités à entreprendre auront une importante dans

l’organisation du projet. Donc, l’organigramme présentant tout les postes

d’activités devrait être conçu avec l’esprit participatif à l’organisation parce

que cette participation pourra accroître le sentiment d’appartenance par

l’investissement de chacun dans le fonctionnement de celle-ci.

Ainsi, nous avons pris aussi conscience de l’importance du rapport

de notre hôtel avec la clientèle en vue de la fidélisation de celle-ci à

l’établissement. Donc, nous avons veillé à ce qu’il n’y ait trop d’écart entre

le personnel de l’hôtel et la clientèle. Et c’est la raison pour laquelle

l’organigramme a été structuré d’une façon très souple.

Il est à noter que nous ne pourrons pas éviter de nous référer

explicitement aux théories pour tenter de simplifier notre travail.

L’organigramme est une représentation schématique et matérialisée

des postes d’activités pour un graphique de la structure de l’hôtel. (Voir

schéma).

11

ORGANIGRAMME PRESENTATION SCHEMATIQUE DES POSTES D’ ACTIVITES

DIRECTION

GENERALE

DIRECTEUR D’EXPLOITATION

DIRECTEUR ADMINISTRATIF ET FINANCIER

Service Restauration

Service Reception

Service Loisir

Secrétariat Général

Service Personnel

Service Comptabilité Et finance

Service Affaires Générales

Service Approvisionnement

Cuisine, bar Pâtisserie

Ménage, agent de sécurité, standard, contact avec secteur, tourisme et hôtelier, accueillir

Courriers Documentation

Caisse paiement relations extérieurs Traitement des commandes

Garage

Plomberie Entretien

Magasin

Les services administratifs -Comptabilité et Finances -Personnel -Affaires générales -Approvisionnement

Les services techniques -Restauration -Réception -Loisirs

12

2.3 DESCRIPTION DES POSTES D’ACTIVITES

Au sommet de l’organigramme, on trouve la direction Générale ou

les objectifs et les politiques de l’hôtel seront élaborés, ainsi que la

répartition des ressources entre un certain nombre de départements non

autonome. Elle a le pouvoir de décision.

2.3.1. Département technique

La Direction d’exploitation, hiérarchiquement inférieur à la

direction Générale, sera responsable :

- du planning des activités ;

- de la surveillance des circuits des tâches au niveau cuisine

et de restauration ;

- de la vérification en qualité et en quantité des repas à

servir ;

- de la réception qui regroupe de la téléphone, la réservation

des chambres, la conciergerie et l’accueil des clients de l’hôtel ;

- du service client

2.3.2. Département administratif

Ce département est parrainé par la direction administrative et

financière, qui comme son nom l’indique sera responsable des affaires

administratives proprement dites. Ce poste est sur le même pied d’égalité

que la Direction d’exploitation.

13

Il est responsable de :

- L’approvisionnement qui concerne à fixer les qualités à

commander et déterminer les dates de commande en ce qui concerne

les produits correspondant à la consommation (destinée à la

restauration) ;

- La gestion de stock ;

- Le service des affaires générales (atelier d’entretien des

véhicules, la plomberie, électricité et autres entretiens de tout genre) ;

- La sécurité justifier par l’installation des dispositifs de

sécurité dans l’hôtel ;

- Le transport ;

- Le magasinage

- Le secrétariat de l’hôtel, le courrier et la documentation

Outre, les trois directions que nous venons de décrire on trouvera

les différents services sont leur autorité respective qui assureront les

différentes tâches que nous venons d’énumères. De leur coté, les chefs de

service devront s’assurer de la cohérence des objectifs et de leur

conformité aux objectifs généraux de l’établissement parce qu’ils sont en

effet les mieux places pour estimer leurs responsabilités et le potentiel du

secteur d’activité dont ils sont responsables.

Ces services seront les suivants :

* Les services administratifs :

- Service de la comptabilité et finances

- Service du personnel assure la gestion du personnel

14

- Service des affaires générales

- Service de l’approvisionnement

* Les services techniques :

- Service de restauration

- Service réception

- Service loisirs

Cependant, l’administration servira de support à la gestion de

l’hôtel. Il lui sera donc avantageux d’utiliser certaines techniques modernes

impliquant l’informatique qui lui permettra une préparation méthodique des

actions.

2.3 Répartition des taches entre les postes d’activité

Pour assurer un management efficace, il est indispensable que

l’hôtel RIJASOA compte employer de la personne dotée d’une certaine

aptitude à accomplir les tâches qui leur sont assignées. Dans un tel

établissement chaque tâche a ses caractéristiques qui lui sont propres. Une

fois ces caractéristiques identifiées, il faut également savoir les exploiter.

C'est-à-dire les gens seront capables d’exercer chacun des rôles

essentiels au niveau des leurs postes d’activité respectifs auxquels ils seront

affectés et seront prêts à relever les défis qui se présenteront à eux dans la

plupart des domaines ce qui implique une diversité de talents indispensable

a un niveau élevé de performance.

Ceci étant posé, il est important de bien distinguer la structure

hiérarchique des taches.

15

2.3.1. Les tâches au niveau des directions

Quelques soient les circonstances, les meilleur moyen de

développer les aptitudes à entreprendre et à intégrer, est de décentraliser les

responsabilités. C’est la raison pour laquelle, nous rencontrons trois (3)

directeurs se situant à des niveaux superposés de la hiérarchie : l’un au

niveau supérieur et les deux autres au niveau inférieur.

a) Le premier prendra la direction général est celui qui a fixé les

objectifs à atteindre la, planification stratégique, la définition des politiques

à procéder etc… Et pour remplir ces rôles, il devra se comporter en

entrepreneur. IL est le responsable habilité à prendre des décisions s qui

auront de la liberté assez importante pour un environnement en constant

changement ; initiative et jugement seront indispensables pour modifier les

objectifs et les structures permettant et les atteindre.

En tout cas, le Directeur général est le promoteur lui-même, notre

bailleur de fond qu’il doit inventer son plan d’action. Il devra être décidé à

prendre des risques tout en ayant suffisamment d’imagination pour

reconnaître de nouveaux axes de développement pour que son

établissement ne se retrouvera pas en queue de peloton derrière les

concurrents moins timorés. En effet, il devra se rendre compte des

opportunités existantes ?

b) Les deux autres sont les conseillent du Directeur général. Ses

collaborateurs qui, de lui, reçoivent les directives à appliquer ou les plans à

exécuter. En un mot, il sera les responsables de l’administration de

l’établissement, c'est-à-dire qu’ils doivent s’assurer que le système

fonctionne bien, et conformément aux normes préétablies. Mais, ces

16

collaborateurs, étant sur le même pied d’égalité au niveau de la hiérarchie,

ont, l’un autant que l’autre, à chacun sont propre rôle.

2.3.2. Les tâches au niveau des services

a) Le premier, ayant en quelque sorte, le profit d’homme de terrain,

fera face à des responsabilités complexes à caractère technique. Ce

Directeur s’occupe du département technique. Le profit de ce responsable,

pour les tâches déterminées qui lui sont assignées, sera différent selon que

son département disposera une liberté d’action. Pour cela, il devra

s’incorporer dans l’équipe formée par ses subordonnés pour qu’il puisse

encourager ces personnels d’exécution à assurer leur rôle qui consiste à la

créativité destinée à produire des résultats qui doivent être vendus à savoir

le service restaurent, le service –loisirs, le service réception.

Même solidement structurée et habillement gérée, un établissement

hôtelier exige une grande variété d’aptitudes. Par conséquent, on n’aura pas

peur de recroître des collaborateurs de talent parce qu’un seul responsable

ne pourrait pas tout faire par lui- même. Il doit utiliser les talents des autres,

leur faire ce qui doit être fait pour l’établissement. Bien entendu, pour le

département technique, douze personnes vont coopérer pleinement, qui

sont les suivants :

- un animateur guide, responsable de l’organisation des loisirs

programmés qui saura entretenir autour de lui, une atmosphère

agréable et qui aura tendance à longer sans cesse et à travailleur

énormément. En général, un tel responsable aime enseigner et

prendre la parole en public, donc il doit savoir parler au moins trois

langues ;

- Un cuisinier spécialisé

17

- Un barman ;

- Un pâtissier ;

- Quatre serveurs et serveuses dont deux de chaque sexe ;

- Quatre femmes de ménage qui s’occuperont de tout ce qui

concerne le ménage.

b) Le second, étant bureaucrate, est le Directeur administratif et

financier. Il est responsable du département administratif.

D’abord, il a donc un profil à dominante administrative. C'est-à-dire

qu’on va légitimement lui demander d’assurer la responsabilité complète de

la marche de l’établissement ? Par conséquent, il devra faire des budgets,

les approuver, fixer des objectifs à l’entreprise et mesurer l’efficacité de

son fonctionnement. Ce sera lui qui assure le contrôle et le suivi de la

manière prévue dont les tâches sont effectué en fonction de processus

connus et de ressources déterminées par des responsables spécialistes sous

sa direction à savoir :

- Le service du personnel qui s’est fait confier pour mission

d’accroître la productivité et l’efficacité du personnel que selon la

tendance actuelle, il est chargé, en priorité, de la gestion des

ressources humaines ;

- Le service de comptabilité et finances se chargera de bilan

social. Il est tourné vers les résultats à atteindre et les moyens à

mettre en œuvre ;

- Le service approvisionnement devant suivre le goût du

marché apprécie par conséquent les changements et les petites, séries

adaptées aux différents créneaux de clientèle.

18

Il est responsable de toutes les charges corrélatives aux aspects

administratifs des approvisionnements : activités de réception et contrôle

des livraisons, de correspondance, des opérations d’approvisionnement qui

soulève divers problèmes à savoir le problème des rythmes de

consommation. Dans la pratique, il est chargé de la gestion des stocks :

veiller à ce qu’il n’y ait pas de rupture, que les conséquences qui en

découlent, engendreront une situation grave. C’est là qu’intervient la notion

de stock de sécurité qui fera l’objet de développements.

Les responsables des ces différents services seront, en fonction des

postes à pouvoir, recrutés selon la spécialité correspondant à la nature de

leurs responsabilité respectives. Ils seront huit (8) avec le responsable du

Secrétariat Général qui se chargera de tous les travaux de secrétariat,

évidemment informatisés.

Tout ce qui nous venons de dire à propos de collaborateurs de talent

s’applique aussi au concept d’administration.

Dans le département administratif, nous avons besoin aussi le

concours de douze (12) autres personnes a fin d’obtenir de ce groupe un

résultat efficace’ de la gestion parce qu’ils seront, très probablement, bien

concernés par la vie interne de l’établissement, comme :

- L’aide comptable dont les responsabilités seront

directement liées à celles du comptable lui-même chef du service

comptabilité ;

- Deux hôtesses qui vont se charger de l’accueil des clients ;

- Un magasinier, qui se préoccupera du magasin de

stockage ;

- Quatre agents de sécurité

19

- Un adjoint du chef personnel

- Deux chauffeurs mécaniciens qui assureront à la fois le

courrier et le transport, ainsi que les différentes commissions à faire.

En fin, un ouvrier désigné par OPS qui va effectuer les petites

réparations, les bricolages et la plomberie.

Avant de passer à la section suivante, il nous revient à dire que dans

cette entreprise, ont doit substituer une structure par équipes diversifiées,

dont les personnes qui les composent, ont des talents complémentaire c'est-

à-dire il n’est pas suffisant de se connaître soi-même, il faut aussi

connaître, apprécier et savoir identifier chez les autres les caractéristiques

complémentaires à celle que l’on possède. Cette notion de complémentarité

est entièrement génératrice d’une gestion efficace. En effet, notre

promoteur devrait donc être entouré d’une telle équipe.

Nous allons maintenant aborder la section 3 qui s’intitule

prestations et services.

SECTION 3 : PRESTATION ET SERVICES

Quelle que soit la catégorie, les principales activités d’un hôtel

consistent en l’hébergement et la restauration. Si on nous référerons à notre

objectif en matière de tourisme, celui d’accueillir 230 000 touristes par an,

on se rend vite compte que beaucoup d’hôtel reste encore à faire.

Quant à notre HOTEL ; il contribue a l’accueil des touristes et

disposera d’un plan bien défini pour les différentes activités telle que :

hébergement, restauration et autres services. Nous signalons que le plan de

production ou de serventois a pour rôle de déterminer les quantités à

produire ou les prestations a offrir en tenant compte : des sorties imposées

20

par les ventes, des contraintes de capacité de production et des difficultés

de stockage et d’approvisionnement (pour les biens).

3.1. Département hébergement

La prestation hébergement consiste à la location de chambre. En

plus, elle comprend les services de chambres : petit déjeuner, service ra

fraîchement ou même dîner. Y sont dispensés également la blanchisserie ou

même le pressing.

L’HOTEL a une capacité d’accueil de 10 chambres, ouverte tous

les jours. Le service hôtelier est assuré 24 heures sur 24, les petits déjeuners

seront servis dans les chambres.

Par ailleurs, le taux d’occupation de l’hôtel est estimé à 50%.

L’accroissement annuel de ce taux est de 5%.

Par contre, 80% des clients prendront un petit-déjeuner, ce qui se

rencontre couramment à Madagascar.

Le plan de servuction de l’hébergement se présente comme suit :

Tableau n°1 : Plan de servuction de l’activité hébergement

ANNEE

CAPACITE

D’ACCUEIL

(chambre)

(1)

CHAMBRES OFFERTES

EN UNE ANNEE

(1) x365 = (2)

TAUX D’OCCUPATION

NOMBRE DE PETIT-DEJEUNER

(2) x (3) x 80%

1 10 3650 50 146 000

2 10 3650 55 160 600

3 10 3650 60 175 200

4 10 3650 65 189 800

5 10 3650 70 204 400

21

3.2 Département restauration

La restauration siège d’habitude dans l’enceinte de l’hôtel, mais il y

aura, selon les demandes de la clientèle, de les servir en d’autre lien. A ce

moment-là un service traiteur, sera négocié, cas où les prestations se font

en dehors de l’établissement.

Notre restaurent comprendra les prestation de repas à la carte, au

menu, des besoins servis au bar ou à table, ainsi que la cafétéria.

Et, en ce qui concerne les capacités d’accueil, les activités

principales ont une capacité d’accueil de 300 place, tandis que celle les

activités annexas est de 180 places.

La restauration est ouverte tous les jours d’année. Signalons que,

l’évolution du taux de rotation de places est basée sur la méthode

enregistrée par les établissements actuellement en exercice.

Pour les biens, produits dans la restauration, pour fournir les

qualités vendues en temps opportun, le plan de production est donné par/ la

règle générale suivante :

Quantité à produire + Stock initial=Quantité à vendre+Stock final

Ainsi, le plan de production de la restauration se présente comme

suit :

22

Tableau n°2 : Plan de production de la restauration

ANNEE

1 300 180 109 500 65 700 0.30 0.20

2 300 180 109 500 65 700 0.35 0.30

3 300 180 109 500 65 700 0.40 0.35

4 300 180 109 500 65 700 0.45 0.40

5 300 180 109 500 65 700 0.50 0.45

Nous allons aborder en chapitre II, l’organisation de la mise en

place.

23

CHAPITRE II : ORGANISATION DE LA MISE EN PLACE

Un projet de création d’un hôtel de tourisme requièrent une gestion

de temps d’autant plus laboureuse que le travail est important et implique

de nombreuses tâches.

L’organisation de la mise en place ou encore l’organisation de

travail consiste à ordonner plusieurs tâches pour la réalisation de ce projet.

Nous rappellerons que l’initiative peut arriver dans l’immédiat,

tandis que l’exécution exiger une période bien déterminée une fois la

décision prise : Moyen à mettre en œuvre, les documents à rassembler

notamment utilisés lors de la décision d’investi. En fin, il convient, la

prendre en considération de lieu ou notre projet sera implanté.

SECTION 1 : IMPLANTATION GEOGRAPHIQUE

L’HOTEL sera implanté à 138 km du centre ville d’Antananarivo,

du côté Est vers Moramanga , dans la quartier d’Andasibe sur un domaine

de 1 hectare, cadastré.

1.2. Raison du choix du lieu

Andasibe c’est un point de passage incontournable vers d’autres

destinations touristiques par exemple le parc national d’Andasibe

Mantadia. Le parc national de Mantadia fait partie du réseau des parcs

nationaux et réservés de Madagascar. Englobant la diversité d’habitant de

l’île, des forêt humide jusqu’au dessert épineux et aux récifs corallien, le

réseau de parc inclut tout les écosystème et les espèce représentatif de la

diversité biologique du pays.

24

Le peuple Malgache est fier à juste titre, car ces parcs représentent

plus qu’un trésor national. Ils contribuent un patrimoine international un

don que Madagascar partage avec le reste du monde.

Analamazaotra : c’est un quartier célèbre dans la région

d’Andasibe, a mesure que la forêt est défrichée, l’Indri disparaît. Le

gouvernement prêt conscience de la menace de disparition de cette espèce

unique est ainsi qu’en 1970, une partie de forêt classée en réserve spécial

pour la protection de l’Indri. L’Indri est l’un des lémuriens les plus

facilement identifiable, avec sa grande taille et sa queue courte et arrondie.

Son chant lancinant figure parmi les cris les plus forts du règne animal.

A l’époque Analamazaotra faisant d’une station forestière à

vocation de reboisement en espèce exotique, comme l’Eucalyptus et le pin

que vous voyez à l’entrer du parc. Protéger la forêt humide : La plus part

des plantes et des animaux de Madagascar ne se rencontrent nulle part

ailleurs dans le monde ? L’agence parc nationaux Madagascar gère le par

cet les réserves avec objectif e protéger des échantillon représentatifs des

divers écosystème du pays. Ainsi que les espèces qu’ils renferment au

bénéfice des génération futur de Madagascar et du monde entier. La forêt

de mantadia fait partie d’une écosystème, très menacé, au fil de temps, une

grande partie de la zone a été défrichée pour l’agriculture, le bois ou

l’ouverture de la voie ferrée. Le parc national de Mantadia a été crée a fin

de conserver la forêt humide restante. Le parc est constitué de 2 aires

protégées Mantadia et Analamazaotra. Mantadia, le beau Sifaka à diadème

est une proche parent de l4Indri outre les douze espèce de lémurien il

existe d’autres mammifère incluant le prédateur Fossa ainsi que plusieurs

espèce de terres.

25

Dans la forêt luxuriant Mantadia, les plantes grimpantes escaladent

les troncs d’arbre, les orchidées épiphytes fixent leur racine sur les

branches, formant ainsi un jardin suspend. Des cours d’eau et des rivieras

en cascade apporte la vie en donnant de l’eau a la forêt et aux village en

aval.

Des vallée ombragées jusqu’aux sommet, la forêt change. Les

arbres deviennent plus petit et la forêt plus dense. Les plantes crampées aux

crêtes sont celle qui ont s’adapter en résistant aux ventes et aux température

extrêmes. Avec ses écosystèmes divers, la forêt humide protège une grande

diversité de la plante et d’animaux.

Les minuscule Brookesia ne sont pas aussi colorée que les plus

grand caméléon. Leur meilleur moyen de protection est leur coloration,

mais il peuvent aussi faire vibreur leur corps afin da faire prédateur

potentiel.

Il existe 53 espèces de reptile dans le parc.

Ainsi, sans minimiser son apport sur le plan social, en faisant de

son existence en création d’emplois née de notre projet.

En fin, l’alimentation en eau potable et électricité sera facilement

assurée par la JIRAMA qui y déjà un réseau de distribution. De même, la

liaison téléphonique ne posera aucun problème, les lignes en vigueur ne

sont pas encore saturées.

Quand aux matériaux de construction de base/ Ravimpotsy le

toiture, la bois les briques, les moellons sont pro curables sur place.

Notre choix est qualifié de bon car tout y est possible et sans aucune

difficulté.

26

1.3. Objectifs

A La diversification des activités, nous nous efforcerons d’ajouter

celle qu’impose la géographie. Ce visera sans le signe de cette

diversification d’activité que devra se faire l’expansion de l’hôtel. Ayant

déjà l’avantage d’avoir acquis suffisamment de bases de départ pour que

cette diversification vers d’autres activités de plus en plus évoluées se fasse

à partir du terrain connu, notre objectif sera de maintenir une position

suffisante au regard des conditions d’échelle plus évoluée dans le secteur

hôtelier et touristique.

C’est la raison pour laquelle, dans un large mesure les plans que

nous avons établis dans notre projet permettant d’envisager à l’avenir, une

simple extrapolation homothétique de la situation existante. Ils déterminent

une possibilité de poursuivre à l’avenir les activités.

SECTION 2 DESCRIPTION DES MOYEN POUR LA

REALISATION DU PROJET

L’exploitation d’hôtel nécessite des installations conformes au

conditions d’exercice des activités touristique d’une part, et des fonds

suffisants d’autre part. le manque de moyen risque de perturber ou

handicaper l’exploitation,voire de la paralyser. Dans le cadre de ce projet,

nous distinguons deux types de moyens de production : humains et

financiers.

A chaque type de moyen, nous parlerons de normes éventuelles de

tourisme.

27

3.1. Moyens financiers

L’exploitation de notre HOTEL ne fonctionnera pas comme il faut

sans le moyen financier. Le financement est le fonds propre. Et pour notre

hôtel, ces fonds propres ne sont générateurs d’intérêt. De ce fait, une partie

des investissements sera réalisée grâce a son apports en nature : terrain. Et

le reste des investissements se fera soit par des apports en espèce, soit par

la deuxième source de financement.

En fait le niveau de financement de chacun des ressources est

précisé dans la troisième partie « étude de faisabilité », paragraphe réserve

au schéma de financement et coûts des investissements à réaliser.

La deuxième source de financement est la banque et les

établissements financiers. Nous signalions que cette étude exclut la

confection des dossiers de financements présentés aux organismes de

financement, ainsi que le choix de ces organismes. Mais nous donnons ici

des renseignements a titre indicatif. Les banques existant à Madagascar

sont : la BNI – Crédit lyonnais Madagascar ; la Banque Of Africaine, mais

dont la privatisation est en vigueur, la Banky Fampandrosoana ny Varotra,

à participation du groupe Banque National de Paris ; l’Union Commercial

Bank, finale commune de la mauriciens Commercial Bank et de la standard

Bank de la république d’Afrique du Sud. Une sixième banque dénommé

Madagascar International Développement Bank.

Quant au établissement financiers depuis 1988, il ont été crées : la

financière d’Investissement ARO «FIARO » société de capital risque, la

société National de participations « ONAPAR », et de la Société financière

pour le développement des Transports et de Tourisme. Par ailleurs, d’autre

institution financées par des organismes internationaux telles que la société

28

d’Investissement pour la promotion des entreprises à Madagascar

« IPEM »et Entreprendre à Madagascar contribuent à la création ou au

Développement des entreprise qui ont des difficultés à accéder aux

ressources de financement traditionnelles.

En outre, concernant ces moyens financiers, le Code de tourisme

indique que notre opérateur est soumis à la souscription d’une assurance

garantissant non seulement la responsabilité civile, mais aussi la garantie

financière, immédiatement mobilisable et suffisant dans l’exercice de la

profession d’hôtelier, afin de rembourser le clientèle.

3.2 Moyens humains

Les moyens humains de notre hôtel sont l’investisseur et le

personnel.

3.2.1. Investisseurs

Comme l’a décidé notre homme, l’entreprise sera, juridiquement,

de nature individuelle ; ce qui signifie qu’il est le premier et le seul

investisseur et que les biens et les dettes de notre hôtel se confond avec son

patrimoine.

Cette forme juridique présente pour l’investisseur cet avantage,

qu’il a l’indépendance entière dans son affaire, qu’il a les mains

complètement libres dans la décision qu’il veut prendre. Dans le cadre de

ce projet, nous indiquons que l’investisseur, qui a nécessairement la

compétence d’un exploitant, sa somme en directeur général qui assure la

gérance.

Mais, une entreprise individuelle à ses inconvénients. Si les affaires

tournent mal, le patrimoine privé de l’investisseur sera englouti dans le

débâche. Pour le cas de notre investisseur qui n’a pas de conjoint, s’il vient

29

à décéder, le problème de succession se posera inéluctablement.

L’entreprise, devant tomber entre les mains des héritiers, a peu de chances

de fonctionner comme il faut.

3.2.2. Le personnel

Quant au personnel, notre hôtel emploie 35 personnes pour les

besoins de son exploitation. L’organigramme du personnel se présente

comme suit (à la page suivante). Nous rappelons qu’un organigramme est

la représentation graphique de la structure interne de l’entreprise avec la

dénomination et la position de chacun des emplois. Il permet de visualiser

les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles de chaque membre de

l’entreprise.

Les liaisons hiérarchique sont les relations entre supérieur et

subordonnés, tan disque les liaisons fonctionnelles sont les liaisons établies

entre les départements, pour des raisons techniques ou opérations, et elles

permettant la circulation de directives et ou de conseils.

Dans notre cas, les trois grands départements de l’établissement

sont hébergement, la restauration et les autres services. La structure

d’encadrement fait ressortir les deux types de liaisons/ fonctionnel et

hiérarchique

En fait, nous donnons les principales fonctions à assurer ainsi qu’un

physionomie globale des postes spécifiques dans l’hôtel.

30

3.2.2.1. Fonctions à assurer

Dans le cadre de notre projet d’hôtel, les fonctions, les travaux et

les problèmes à aborder sont résumés dans le tableau ci-dessous :

Tableau n°3 : Fonction à assurer

FONCTIONS TRAVAUX ASSURER OU PROBLEMES A ABORDER

DIRECTION Politique générale- organisation -encadrement- hiérarchie- contrôle

COMPTABLE ET FINANCIERE

Tenue de la comptabilité (Facturation, méthode utilisée, documents…) Gestion Prévisionnel – Investissement – Chiffres d’affaires – Bénéfices – Moyen de financement – Différents coûts par activité – Ratios – rentabilité.

PERSONNEL Nombre de personne par service –Livraison –Contrôle – Documentation.

APPROVISIONNEMENT Commandes –Livraisons- Réception –Contrôle –Documentation.

ACTIVITES MARKETING Publicité – Promotion – Prospection- Relation publiques -Service courrier – Accueil- Réception- Réservation

(Fonction – ensemble des tâches à effectuer)

3.2.2.2. Poste spécifiques

Les postes spécifiques concernent l’hébergement, la restauration et

les autres services annexes à hôtel. Le profit de ces postes (l’Etude du poste

est spécifiques à un tel établissement). E, il est élaboré par les responsables

hiérarchiques. Quelle que soit l’importance du poste, des critères

conditionnent l’élaboration des profils. Ces critères sont dans le tableau

suivant :

31

Tableau n°4 : Critères pour l’étude du poste

CRITERES RENSEIGNEMENTS RECHERCHES

IDENTIFICATION Dénomination –Mission (description synthétique)

RATTACHEMENTS Liaison hiérarchique – Relation fonctionnelles

RESPONSABILITE Par rapport (Aux personnes, aux équipements,…)

TACHES Description

RELATION PROFESSIONNELLE Réunions (intérieur, extérieur, fréquence,…)

CONDITIONS DE TRAVAIL Horaires – Obligation- Caractéristiques spécifiques

EXIGENCE DU POSTE DIVERS Historique du poste- contrôle exercé sur le travail du titulaire du poste – Commandement exercé par le titulaire du poste- Documents – Renseignement sur l’étude.

Tableau n°5 : Etude de poste : chef de réception

CRITERES RENSEIGNEMENT RECHERCHES

IDENTIFICATION Dénomination : chef de réception

RATTACHEMENTS Liaison hiérarchique :

-supérieur : Direction de l’hébergement

-subordonné : sous chef de réception, secrétaire de réception, réceptionniste,

Relation fonctionnelles : Directeur de la restauration, secrétaire de direction, comptable, RESPONSABILITES

Responsable de la tenue et du comportement du personnel de réception, ainsi que d’accueil

-Responsable de l’occupation de l’hôtel et du chiffre d’affaires hébergement

32

CRITERES RENSEIGNEMENT RECHERCHES

RESPONSABILITES Responsable de la tenue et du comportement du personnel de réception, ainsi que l’accueil

-Responsable de l’occupation de l’hôtel et du chiffre d’affaire hébergement

TACHES Supervise le service des réservations et de l’accueil

Veille à l’affectation des chambres et aux taux d’occupation de l’hôtel

-intervient dans tous les cas litigieux(Réclamation)

-détermine l’organisation de son service (horaire, repos,…)

-Contrôle de location, statistique d’occupation

-Elabore la politique de vente en collaboration avec la direction marketing

-Contrôle l’activité des employés placés sous ses ordres, établit les fiches de présences, perfectionne las anciens en vue d’une promotion interne, veille à la mise au courant des nouveaux employés

-Assume la coordination permanente avec tous les services de l’hôtel (comptabilité, caisse, entretien,.. ;)

RELATION PROFESSIONNELLE

6Participe aux réunions des chefs de service et au cercle de qualité hébergement

CONDITION DE TRAVAIL -Jour de repos : Dimanche

-Lieu de travail : Réception

- En cas d’absence le sous chef le remplace et inversement

EXIGENCE DU POSTE

Formation : Bac+2

Connaissance de 2 langues étrangères

- Expérience : chef de réception dans un autre établissement

DIVERS 6Historiqiue de poste

33

CRITERES RENSEIGNEMENT RECHERCHES

-date de création à l’ouverture de l’hôtel

-précédant occupant promu directeur hébergement

-contrôle exercé sur le travail du titulaire du poste :

-responsable du contrôle : le directeur de l’hébergement

-modes de contrôle : satisfaction de la clientèle, taux d’occupation, recette,…

-sanction de contrôle : avertissement, blâme,..

- commandement exercé par le titulaire du poste :

- sur l’ensemble du personnel de la réception

-documents ou matériels : fiche ou livre de réservation, états statistiques, planning, registres personnel,/. ;

-renseignement sue l’étude :

-date

-responsable : directeur de l’hébergement

-application à partir du (date)

Et nous parlerons des normes de Tourisme correspondant à ces

moyens humains.

3.2.3 Normes des tourismes

Le code de tourisme malgache stipule les normes relatives aux

moyens humains, notamment : l’aptitude professionnelle, l’agrément des

guides, la sécurité et la formation. D’abord, l’aptitude professionnelle des

responsables chargée de la direction de notre HOTEL est exigée comme

suit « diplôme de gestion Hôtelière » avec cinq ans d’expérience continus

dans l’hôtellerie ou BTS spécialité hôtellerie avec une expérience de 4 ans

34

dans l’hôtellerie (direction) et la maîtrise de trois langues étrangers plus

fréquemment parlées par la clientèle étrangère.

Quant au personnel de réception, il exigé la qualification telle que

« baccalauréat avec 2 ans d’expérience en tant que réceptionniste ou BTS

spécialité tourisme, et la maîtrise de trois langues étrangères ». Pour le

personnel de chambres, il exige « la connaissance de français ». Tandis que

pour la restauration, la qualification requise des personnels est la suivante :

le maître’ d’hôtel doit avoir » une expérience de 6 ans dans la restauration

ou BTS spécialité restauration avec une expérience de trois ans dans la

restauration et de la connaissance de 2 langues étrangères » ; le chef

cuisinier doit avoir « une expérience de 5 ans dans la cuisine et BTS

spécialité restauration » ; pour le cuisinière doit avoir « une expérience de

trois ans dans la restauration « , quant aux serveur et sommeliers, »la

maîtrise du français avec connaissance de notion d’anglais relative au

travail » est obligatoire. Par ailleurs, les responsable des autres services en

général et celui des sports et détente en particulier, leur activité sont

qualifiée d’animation touristique et ces responsables doivent confirmes «

la maîtrise de la sécurité, la régularité, l’entretien et l’utilisation des

équipements ».

Ensuite, notre hôtel offre des services de guides. Ces guides doivent

être agrées par le Ministère chargé de tourisme. L’agrément considère le

dossier tel que « les attestation en matière de profession de guide ou

l’expérience acquise dans ce domaine, ainsi que la maîtrise de la langue

malgache et d’au moins d’une langue étrangère ».

Quant à la sécurité, les installations des équipement assurent la

sécurité des personnes et des biens sont obligatoires, à savoir : appareil

extincteur, bouche d’incendie, détenteurs de fumée, ainsi que les

35

équipements pouvant aider contre les agressions. Enfin, notre établissement

est dans l’obligation de dispenser une formation annuelle pour son

personnel. Ces formation qui, sont relatives au travail, peuvent être interne

ou externe.

36

CHAPITRE III : REALISATION DU PROJET

Nous abordons ce chapitre en deux point : Le calendrier proprement

dit et la durée de réalisation.

SECTION 1 : CALANDRIER

Notre calendrier sera présenté par un tableau. Ce tableau nous

renseignera sur les tâches essentielles à faire, la durée qui correspond à

chacune des tâches et enfin les antécédents. Les tâches essentielles à faire

sont mises au point à partir de leur enchaînement. Quant à la durée, nous

avons retenu celle avancée par des spécialistes et celles donnée par des

techniciens. Pour les antécédents, ils trouvent leur origine dans le

recensement et l’analyse des tâches.

Après analyse, notre projet d’hôtel se résume par :

Tableau n°6 : Calendrier de réalisation

TACHES ESSENTIELLES À FAIRE DUREE (MOIS)

ANTECEDENTS

A- CONCEPTION DE L’HOTEL 1 -

B- COMMANDES ET ACHATS DES MATERIAUX DE CONTRUCTION

2 A

C- COMMANDES ET ACHATS DES MATERIAUX DE SECOND OEUVRE

2 A, B

D – COMMANDES ET ACHATS DES AUTRES EQUIPEMENTS

2 C, E

E- CONTRUCTION -GROS ŒUVRE MACONNERIE

24 A, B

F- PLOMBERIE 1 H

G- TOITURE 1 C, E

H- MENUISERIE- MIROITERIE 2 D, G

37

TACHES ESSENTIELLES À FAIRE DUREE (MOIS) ANTECEDENTS

I- INSTALLATION SANITAIRE ET CONFORT

4 H

J- INSTALLATIONS MOBILIERS- ACCESSOIRES- OCCULATIONS

1 L

K- PEINTURE 5 F, I

L- SECURITE 1 M

M- TAPISSERIE 1 K

Beaucoup de personne pense qu’il suffit d’additionner les durées

données par le calendrier pour savoir la durée de mise en place du projet.

Pourtant, ils n’ont pas le temps optimale (12). La méthode PERT nous

donne un diagramme qui nous permettra de calculer la durée optimale de

réalisation.

2.1 Durée de réalisation

Pour pouvoir calculer la durée totale de notre projet, nous

rappellerons la méthode PERT. Cette méthode consiste à dessiner un

diagramme montrant l’organisation des différent tâches et leur durée. Dans

notre diagramme, nous prendrons la présentation suivante

Schéma n°1 : Présentation d’un diagramme de PERT.

M1 m1

e1

M2 m2

e2

38

: Un arc représente une tâche T évaluée sa durée d

: Un sommet est une étape e1, e2 sont les numéros de

L’étape. M est la date au plutôt d’un étape, c’est à dire la date où les

tâche après une étape donnée peuvent commencer au plutôt. M est obtenu

par la recherche d’un chemin maximal d’une étape (début de travaux) à une

dernière (fin de travaux). Quant à m, c’est la date au plus tard d’une étape,

autrement dit la date où les tâches qui partent d’une étape donnée doivent

commencer afin de na pas retarder la fin des travaux. M est obtenu par la

recherche d’un chemin minimal d’une étape (fin de travaux) à une autre

(début de travaux).

D’où, les formules suivantes :

* M2= max e1= (M1+d)

* Nous posons M final= m final, nous avons m1 = min e2( m2-d)

Pour des besoins de calcul de durée ultérieure t des analyses

éventuelles, nous ajoutons à ces formules l’étude de marge. La méthode

PERT prévoit deux formes de marge : La marge libre et la marge totale.

(12) : Le meilleur.

La marge libre ou L est la marge dont nous pouvons disposer sans

gêner la tâche suivante. La marge total ou S est la marge dont nous

pouvons avoir si nous voulons que le projet se termine à temps. Nous

signalons que les tâches à marge nulle s’appellent des tâches critiques et

:

39

l’ensemble de ces tâches forme un chemin critique. La durée de ce chemin

critique est la durée totale du projet. D’où les formules suivantes

* L= M2-M1- d

* S= m2 –M1-d

Et, nous appliquerons cette théorie à notre projet.

Les différentes tâches sont organisées comme suit :

0 0

0

1 1

1

3 3

3

5 27

3

27 27

4

21 30

5

30 30

6

32 32

7

33 33

9

36 36

8

41 41

10

42 42

11

43 43

12

4 4 44

13

A(1) B(2) C(1)

(0) E(24)

D(2)

G(3) (0)

H(2)

I(2)

K(5)

F(1) 0

M(1)

L(1)

J(1)

Diagramme de PERT (mise en place du projet)

40

Nous remarquons que les tâches C et E sont reliée par -----. Cette

présentation signifie que ces tâches s’effectuent simultanément, de même

pour les tâches D ET G, F et I. pour les calcules des marges, nous avons L

toutes nulles. Quant à S, trois tâches ont des marges totales non nulles à

savoir : C, D et F (C=22, D=1, F=3). Et, nous en tirons que pour L : Le non

respect des durées des tâches risque à gêner les tâches suivantes et pour S :

le chemin critique ne passera pas par C, D, et F d’où, la durée de la mise

en place du projet est de 44 mois ;

SECTION 1 : ETUDE DE MARCHE HOTELIER DE

L’OCEAN INDIEN

1.1. Situation générale

Le marché hôtelier est le lieu de rencontre, entre une offre

d’hébergement, de restauration e d’autre services annexes, et une demande

de produit hôtelier, satisfaisant un besoin déterminé. Pour l’hôtelier, le

marché désigne l’ensemble des touristes ayant achetés le produit hôtelier,

tandis que pour le touristes, celui-ci correspondra a la possibilité d’acquérir

le service dont ils sont besoin. si nous considérons ces acteurs concernés

par le marché, celui-ci est un système d’agent économique hôtelier et

touristique qui cherche à atteindre leur objectifs propre en liaison avec le

produit.

D’autre part, le marché hôtelier est quasiment service. De se fait, les

prestations hôtelières sont caractérisées par leur immatérialité, et le s clients

n’emportent rien avec lui après avoir payé. Par conséquent, l’entreprise

hôtelière ne peut servir de base de comparaison avec les concurrents, En

matière de service.

41

Par ailleurs, l’hôtelier soucieux de procurer les services

correspondant aux besoins de tourismes s’applique à connaître les touristes

composant le marché touristique débord, et hôtelier en suite, tant au point

de vue quantitatif que du point de vue qualitatif.

Avant de s’engager dans la création d’un hôtel de tourisme, nous

devons donc faire de l’étude de marché.

L’étude de marché hôtelier, par les recueils des informations sur les

publics concernés (agence de voyage, touristes, hôtelier) a pour objectif la

connaissance du marché. Connaître le marché veut dire connaître les agents

et les produits de ce marché d’une part, et connaître les relations entre les

agents et les produits d’autre part.

1.2. Développement du domaine hôtelier

En 1998, le transport aérien de Madagascar continue à se

développer, l’Air Madagascar a ouvert des horaires de vols. Ce qui est un

espoir pour les activités touristiques de Madagascar. En fait, les arrivés des

touristes dans l’océan Indien mettent en évidence l’existence d’un réel

marché touristique.

42

Les entrées des touriste à Madagascar et dans ses îles voisines de

l’Océan Indien sont en 1995 comme suit :

Tableau n°7 : Entrées des touriste à Madagascar

Pays Maurice La réunion Seychelles Madagascar Comores

Superficie (en km²)

1.865 1512 455 587.041 2.231

Entrée 401.000 263.000 110.000 74.471 23.000

(Source : O.M.T)

L’examen de ce tableau dégage les conclusions suivantes :

- Dans les cinq îles de l’Océan Indien, le nombre important

des entrées malgré l’exiguïté démontre péremptoirement la vocation

touristique de l’Océan Indien

- Au point de vue de l’entrée, Madagascar occupe le

quatrième rang, alors que sa superficie écrase celle de ses quatre îles

voisines. Pour une superficie de 455 km², tout à fait dérisoire par rapport

aux 587.041 Km² de Madagascar, les Seychelles ont accueilli 110.000 entré

contre 74.671 ;

- En raison de son entendue et de ses produit variés, la

question qui se pose qu’est ce qui est interdit à Madagascar de prétendre

aux chiffres de 401.000 et de 263.000 entrée respectivement de Maurice et

de le Réunion.

Parmi ces îles de l’Océan Indien, le passé touristique de

Madagascar est encore très court. Cependant, les besoins de touristes,

exprimés par leur arrivés, connaissent une réalité qui ne manque sans doute

43

pas de susciter le scepticisme. Par la suite, nous voyons le marché

touristique de Madagascar.

SECTION 2 : MARCHE DE MADAGASCAR

Les entrées de non-résident à Madagascar, pendant cinq ans et

reparties par pays d’origine, sont comme suit :

Tableau n° 8 : Entrées de non-résident à Madagascar

PAYS D’ORIGINE (en%)

FRANCE ET LA REUNION

38,6 35,1 37,0 37,5 39,9

ALLEMAGNE 19,3 20,1 20,3 20,6 17,6

SUISSE 8,1 7,0 8,6 8,0 8,4

Italie 7,5 8,9 8,9 8,6 7,1

ETATS UNIS 4,7 5,1 6,0 6,0 4,8

ANGLETERRE 4,4 5,1 6,0 6,0 4,8

AUTRES 17,4 16,5 11,1 12,3 15,2

TOTAL(en%) 100 100 100 100 100

Nombre total de tourisme 53.655 55.102 65.839 74.419 82.681

(Source : Ministère du tourisme)

Par ailleurs, les entrées en provenance de l’Afrique du Sud, pays

voisin riche qui fréquente beaucoup Maurice et La Réunion, sont très

faibles.

D’autre part, les chiffres croissants d’une année à un autre sont les

résultats de ventes réelles de tours operators. Actuellement, 107 Tour

44

operators se répartissent ainsi : 32 français, 22 allemand, 17 italiens, 14

anglais et 22 autres pays européens (source : enquête).

2.1 Niveau national

Nous allons voir la situation des concurrents immédiats de notre

hôtel.

Les touristes arrivent, des établissements sont prêts à les accueillir.

Le tableau ci-dessous présente la situation actuelle des établissements

hébergements

2.1.1 Etablissement d’hébergement

Tableau n°9 : Etablissement d’hébergement

REGIONS Nombre d’établissements

Nombre de chambres % chambres

Tananarive 126 2882 46,5

Tuléar 55 679 11,2

Majunga 69 394 6,5

Fianarantsoa 36 643 10,6

Tamatave 57 485 8

Diégo suerez 81 1043 17,1

TOTAL 424 6066 100

(Source : enquête)

Les hôtels ont inégalement répartis dans les 6 régions de

Madagascar en terme capacité d’accueil (chambre). La région

d’Antananarivo représente

Près de 47% de la capacité hôtelière total.

45

Tananarive ville possède le plus grand hôtel du pays : le Hilton

classé 2 étoiles avec les 165(189 au départ= ; 1 seul hôtel 4 étoile : hôtel

Colbert avec 120 chambres ; une vingtaine d’hôtels classés 3,2 et 1 étoiles,

et près de 95 hôtels soit classées ravinala, soit non classés.

Antsirabe ville thermal possède des hôtels de catégorie moyenne (3

et 2 étoiles) ; Mantasoa possède 2 hôtels: L’Hermitage’ et Le Riverain.

L’Hermitage comporte 40 chambres et 1 hôtel et Le Riverain 1 Grand

hôtel et 20 Bungalows ; Ambohidratrimo possède 1 hôtel classés 1 étoile

Riviera et un hôtel classée 3 Ravinala ; Etiole rouge avec 8 chambres, et

d’autres projets d’hôtel estimés au nombre de 11 sont en cours de

réalisation, avec 10 chambres en moyenne et le classement demandé sera

les étoiles.

La capacité hôtelière de la région d’Antsiranana (Diégo Suerez)

représente 17 % de la capacité total du pays ; Nosy-Be est doté d’une

grande unité classée 5 étoiles de 122 Chambres à l’origine ; or 100 au

maximum sont utilisables en 1994, et la fermeture provisoire aura lieu en

1995. Construit en 1978,cet établissement n’a été l’objet d’aucuns travaux

de réhabilitation : l’entretient n’a pas permis le maintien en bonnes

conditions de fonctionnement.

3 hôtels classés 3 étoiles sont également localisés à Nosy-be (25

chambres en moyenne : Palm Beach, Cocoties…) : et 3 hôtels de 1 et 2

étoiles avec une capacité de 14 chambres en moyenne.

1 seul hôtel 3 étoiles existe à Diégo, l’hôtel de Poste (27 chambres),

plus de 5 unités hôtelières classées 1 ou 2 étoiles (13 chambres en

moyenne) ; 1 petit hôtel 1 étoile est localisé à Ambilobe chambres) ;

quelques hôtel à 1 étoile à Sambava et Vohemar : et près de 62 hôtels

soient classée Ravinala soient non-classés.

46

La région de Tamatave représente en capacité hôtelière

sensiblement 8% de la capacité de Madagascar, sont présents à Tamatave 1

hôtel de 4 étoiles (Le Neptune) et 1 hôtel 3 étoiles respectivement de 23 et

19 chambres.

L’île Sainte-Marie possède 1 hôtel balnéaire classé 3 étoiles (15

chambres) composé de bungalows (Le Soanambo). Les autres hôtels de la

région essentiellement des hôtels de type 1 2toile sont d’une capacité de 10

chambres en moyenne. Les hôtels ravinala, ainsi que ceux non classés sont

un nombre de 43. Parmi ces hôtels non-classés, 1 hôtel de tourisme

International est localisé à Foulpointe (Manda Beach Hôtel :

Chambres 8 suites et 18 bungalows et une partie de ces chambres

est incendiée en 1998).

La région de Tuléar représente 11 % de la capacité hôtelière totale 1

hôtel 3 étoiles et localisé à Tuléar d’une capacité de 2- chambres, un hôtel

de même catégorie à Fort-Dauphin 1chambres, 11 autres unité classées 1

ou 2 étoiles existent à Tuléar. Morondava et Fort-Dauphin avec 12

chambres en moyenne par établissement. Dans la région de Tuléar. 42

hôtels sont soient classée ravinala, soient non-classés.

Les régions de Fianarantsoa et surtout Mahajanga sont peu

pourvues d’équipement hôtelier, mais suffisamment à ce stade. La capacité

d’accueil représente respectivement 11 et 7 % de l’ensemble hôtelier

malgache.

Dans la région de Fianarantsoa, les unités hôtelières 2 et 3 étoiles

ont une capacité moyenne de 14 chambres, tandis que 10 chambres pour les

hôtels classés 1 étoile 27 hôtels sont soient classés ravinala, soient non-

classés dans la région.

47

Dans la région de Mahajanga, l’essentiel des hôtels s est localisé

dans la ville principale ; 2 hôtels de 3 étoiles d’une capacité totale de 51

chambres ; 3 hôtels de 2 étoiles et 2 hôtels classée 1 étoile respectivement

de 12 chambres et 11 chambres en moyenne. Et 52 établissements

d’hébergement s sont soient classés ravinala, soient non-classés dans la

région.

Par ailleurs, selon les renseignements recueillis auprès du Ministère

du Tourisme, le dernier classement officiel des établissements

d’hébergement a été effectué en 1989. La situation de classement actuel des

établissement peut présentée comme suit :

Tableau n° 10 : Nombre établissement nombre chambre

CLASSEMENTS ETOILES RAVINALA ETOILES RAVINALA

1 45 28 957 214

2 38 39 867 327

3 22 42 686 538

4 4 - 24 -

5 2 - 287 -

NON-CLASSES 204 1947

TOTAL 424 6066

Source : Ministère du tourisme

De part ce tableau, 111 hôtels sont classés de 1 à 5 étoiles et

totalisant 3040 chambres ; 109 hôtels sont classés de 1à3 ravinala et offrant

1079 chambres ; 204 établissements non-classés offrant 1947 chambres

48

2.1.2. Etablissements de restauration

En ce qui concerne les établissements de restauration, avant 1996,

le classement s’effectue de manière analogue aux hôtels, en 5 normes de

classement (les étoiles) ; en 2000, le code de tourisme a définie un nouveau

classement en 4 normes (les fourchettes).

Le tableau ci-dessous présente la situation actuelle des

établissements de restauration. Ce tableau indique la répartition par région

et la ventilation par catégorie :

Tableau n°11 : Situation actuelle des établissements de restauration

CLASSEMENT ETOILE

REGION

5 4 3 2 1

TOTAL

ANTANANARIVO 2 - 12 26 29 69

TOLIARA - - 3 8 10 21

TOAMASINA - - 9 7 20 36

FIANARANTSOA - - 9 8 6 23

ANTSIRANANA - 1 9 8 12 30

MAHAJANGA - - - 4 10 14

(Source : enquête)

Sur les 193 établissement de restauration classés par le Ministère du

Tourisme, la répartition en normes de classification se traduit pour

l’ensemble du Territoire malgache comme suit :

- 2 restaurants classés 5 étoiles ;

- 1 restaurant classés 4 étoiles ;

- 42 restaurants classés 3 étoiles ;

49

- 61 restaurants classés 2 étoiles ;

- 87 restaurants classés 1 étoile.

La fonction de répartition par région des établissements de

restauration est dans la plupart des cas liée à la fonction hôtelière. C’est la

région d’Antananarivo qui possède le plus grand nombre de restaurants et

plus particulièrement la ville d’Antananarivo où sont localisés les 2 seuls

restaurants classés 5 étoiles. Un restaurant de l’hôtel Hilton, le Zébu est le

restaurant de l’hôtel proprement dit, et le restaurant La taverne de l’hôtel

Colbert. 12 restaurants sont classés 3 étoiles et55 restaurants classés 1 ou 2

étoiles qui ne sont pas liés dans la plupart des cas à la fonction hôtelière,

notamment pour les restaurants classés 1 étoile. Parmi ces derniers, il y a de

nombreux restaurants chinois et vietnamiens.

C’est dans la région d’Antsiranana à Nosy-Beque se trouve le seul

restaurant 4 étoiles du pays : le restaurant de l’hôtel Andilana Beach, qui ne

fonctionne pas actuellement. Avant la fermeture de l’hôtel Andilana Beach,

selon les informations que nous ayons eu recueilli, la situation d l a

cuisine de l’hôtel est catastrophique : plus aucun matériel ne fonctionne

(même pas une machine à café), le manque d’hygiène et les insectes

rendent la situation précaire, des feux de butagaz d’appoint ont remplacé

les fourneaux et sur les 3 chambres froides, seules fonctionne encore en

froid positif : du poisson y est interposé, les fermentations phosphoriques

ne peuvent pas ne pas se développer et les clients risquent à tout moment

une intoxication alimentaire grave. Les conséquences d’une telle

intoxication seraient très graves pour l’image de marque d Madagascar.

En outre, 9 restaurants classés 3 étoiles existent à Nosy-Be et

Antsiranana et une vingtaine de restaurants classés 1 à 2 étoiles dans les

différentes villes de la région.

50

La région de Toamasina est pourvue de 36 hôtels restaurants

uniquement dans les catégories 1, 2 et 3 étoiles dont 18 à Toamasina. L’île

de Sainte- Marie possède le restaurant 3 étoiles du Soanambo : la plupart

des autres ville de région possède 1 restaurant 1 étoile.

Les régions de Toliara, Fianarantsoa et Mahajanga sont peu

pourvues le restaurant, qui sont en majorité classées 2 ou 1 étoile. Dans la

région de Fianarantsoa, les restaurant sont très dispersés et il existe au

moins un restaurant dans chaque ville.

Par ailleurs, 12’ restaurants sont non-clasées. D’où, les restaurants

réservataires sont 317 en total, en 1997.

Néanmoins, la capacité d’accueil est variable en fonction du

restaurant.

Les restaurants classés 1 et 5 étoiles ont de grande capacités

d’accueil : 866 couverts au restaurants du Hilton. 100 couverts disponibles

au restaurant du Colbert.

La capacité d’accueil des restaurants 3 étoiles peut varier de 20 à

400 couverts et les restaurants classés de 1à 2 étoiles couvrent en moyenne

50 couverts.

SECTION 3 : SITUATION PAR RAPPORT A CELLES DES

ILES ENVIRONNANTES

Présentée par les Tours Européens comme un jardin de la mer, une

sorte d’île aux trésors, l’un des derniers Edens au caractère insolite et

magique, un musée d’histoire naturelle vivante, une destination d’exception

à l’écart du tourisme de masse, Madagascar a ses points négatifs qui

apparaissent surtout au niveau de la qualité des infrastructures hôtelières. E,

les observations des Tour Operators Européens signalent l’insuffisance de

51

l’offre hôtelière malgache qui ne peut satisfaire la demande de beaucoup da

touristes européens obligés de figurer en liste d’attente.

En outre, nous remarquons que par les trois grands pôle du tourisme

international, à savoir : Europe, USA et le Japon qui, avec près de 900

millions de personnes voyageant à l’étranger (touristes), la majorité des

Tous Operator Européens programmant Madagascar est les Européens.

Les Operators du monde, qui vendent Madagascar, sont estimés au

nombre total de 20.

(Source : enquête)

Concertant toujours le tableau du Marché Touristique de

Madagascar, nous donnons les commentaires suivants :

D’abord, pour la France et la Réunion, les touristes recherchent un

meilleur rapport qualité prix. Ces consommateurs touristiques économisent

sur les dépenses de restauration. De plus, le choix de destination

Madagascar est lié à une activité sportive ou culturelle. Pour eux, les sports

et les loisirs font partie du tourisme. En outre, en comparaison avec des

autres destinations, les Tours Operator Français assurent une certaine

promotion quasiment « gratuite » d e notre destination ;

Ensuite, pour les touristes allemands, ils recherchent le confort, la

qualité de service mais ne dédaignent pas quelques jours plus « sportif ».

Ainsi, le sport est la motivation de ces allemands et les plaisirs de le table.

En outre, les clients allemands dépensent beaucoup.

Et pour le touriste Italiens, ils demandent un tourisme de qualité,

personnalisée et ils sont prêts à y mettre le prix. Pour eux, il faut que le

produit proposé suppose des animations c'est-à-dire « la fête ». Les Italiens

52

consomment de nombreuses activités sportives, tennis, pêche,.. ; ainsi que

la remise en forme.

En fin pour les touristes anglais, ils sont des animateurs du bien

vivre, avec une recherche de confort qu’ils ne trouvent pas forcement à

Madagascar. Le Britannique est très attaché au rapport qualité/ prix, au

climat, et à l’intérêt des paysages et des curiosités telles que la population

et leurs tradition, le folklore malgache, les marché locaux et l’histoire du

pays. De plus, les Anglais sont attachés à l’hygiène et à la sécurité.

Par ailleurs, étant donné que Madagascar est une destination

lointaine, 100% des touristes passent leur commande par une agence de

voyage.

Les Touristes sont les clients de l’hôtel. C’est pourquoi nous

sommes obligés de connaître l’environnement du marché touristique, et

notamment ; l’océan indien et Madagascar. L’hôtellerie est inhérente au

secteur Tourisme.

Par la suite, nous voyons le marché hôtelier. Pour ce faire, nous

essayons de connaître les hôteliers, la situation des établissements

d’hébergement et de restauration, et l’évolution des relations entre les

touristes et le produit hôtelier.

Marché hôtelier

Notre hôtel est un hôtel de tourisme international. Le marché qui

nous intéresse est donc le marché international, constitué tous les pays qui

sont intéressés par le produit hôtelier de notre hôtel. De ce fait, les

concurrents se propagent dans le monde, et les concurrents immédiats de

notre hôtel sont les hôteliers malagasy, mais non seulement les hôtels qui

ont même lieu d’implantation avec notre hôtel comme beaucoup pensent.

PARTIE IIPARTIE IIPARTIE IIPARTIE II : : : :

CONDUITE DU PROJETCONDUITE DU PROJETCONDUITE DU PROJETCONDUITE DU PROJET

53

Dans cette deuxième partie de notre étude, nous orientons notre

analyse sur 3 points :

- La technique de production des bâtiments ;

- La capacité d’accueil ;

Il s’agit bien évidement de la production des bâtiments constituée

surtout de bungalows et bâtiment du restaurent avec le minimum de confort

susceptible d’accrocher les touristes passant dans la parc national

d’Andasibe. Au fur et a mesure de la marché de notre exploitation, nous

envisageons d’offrir du complexe hôtelier plus sophistiqué, répondant à la

demande des clients les plus exigeants.

54

CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION DES BATIMENTS

Il s’agit de déterminer les techniques de construction de logement

appropriés dans cette zone du parc national d’Andasibe en utilisant au

maximum les matériaux locaux, a fin que tout s’harmonise avec

l’environnement du parc pour préserver la spécificité des lieux.

SECTION 1 : TYPES DES BATIMENTS A CONSTRUIRE

Les bâtiments seront essentiellement des bungalows pour deux

personnes chacun. Ils auront tous les conforts nécessaires pour contenter les

clients. A fin de satisfaire les besoins alimentaires, d’autant plus que les

clients ne pourront pas préparer leur repas dans les bungalows, un

restaurent sera construit en même temps.

Auparavant nous allons considérer quelle sont les réglementation en

vigueur a fin d’en tenir compte dans notre technique de construction.

LES REGLEMENTATIONS EN VIGUEUR

Toute construction hôtelière doit être soumise à des normes

prescrites par l’administration, essentiellement par le Ministère du

tourisme, a fin de répondre aux exigence des touristes aussi bien

internationaux que nationaux.

Il faut se plier à ces directions avant de pouvoir obtenir des permis

de construire.

Ces règlements répondent aux soucis de l’Administration de

préserver l’image de marque de notre pays, afin de drainer les touristes

potentiels et d’éviter toute anarchie dans la réalisation de ces infrastructures

hôtelières.

55

Le promoteur est censé procurer les éléments suivants :

- Un plan de masse et d’aménagement détaillé du projet de

construction ;

- Un plan d’implantations et d’assainissement indiquant

toutes les évacuations des eaux usées (voirie), de récupérations des

eaux de pluie et de traitements d’ordure ;

- Un plan d’exécution comprenant :

- Les fondations

- Coupes de principe

- Les vues des quatre façades

- Le plan de toiture.

- Un devis descriptif quantitatif et estimatif des travaux à effectuer.

Plan de repérage ou de situation.

Plan officiel du terrain délivré par le service topographique.

Un certificat d’immatriculation et situation juridique du terrain

(service des domaines).

Une indication approximative des délais de réalisation.

LES BENGALOWS

En fonction des réglementations en vigueur, les bungalows seront

conçus de la façon suivante :

- Architecture

On adoptera une structure locale c'est-à-dire ayant des mures

construits avec des briques, de terre cuites, terre qui se trouve dans

l’environnement immédiat du parc National d’Andasibe dans le respect de

56

la couleur spécifique de la région. Les murs seront stabilisés avec de la

chaux, badigeonnés avec de la peinture à eaux.

Les portes et les fenêtres seront en bois dur du pays recouvertes

d’une peinture à l’huile pour assurer leur étanchéité.

Les toits à deux versant seront en chaume, provenant des lieux

proches du parc National d’Andasibe.

- Les différentes parties d’un bungalow

A l’Est se trouve la façade principale avec une porte d’entrée et une

fenêtre qui donnent une vue magnifique sur le parc.

Au Sud et au Nord se trouvent les façades latérales avec une

fenêtre chacune. Les fenêtres sont très utiles pendant la saison chaude

parce qu’elle assurent une climatisation automatique de la chambre.

On peut trouver à l’Ouest la façade postérieure avec un trou

d’aération de la salle d’eau et du WC privatifs.

- Dimension d’un bungalow

Les différentes parties intérieures du bungalow auront les

dimensions suivantes :

- Chambre : 5m x 2.4 soit une surface de 12 m²

- Salle d’eau et WC : 2m x1.80m, soit une surface de 3.60m²

- Une porte d’entrée de 1.20m x 2.10m

- 3 fenêtres de dimension 1m x 1.20m

La hauteur sous toit de 2.30m à 3.50m.

La surface d’installation entourant chaque bungalow est fixée à

30 m².

57

L’intimité des clients est préservée pour éviter tout attentant aux

mœurs.

Le bâtiment du restaurant

Le bâtiment aura une allure traditionnelle et originale. C’est,

comme son nom l’indique, un lieu de restauration. Par conséquent, c’est un

lieu qui doit être attrayant pour les clients de l’hôtel.

Ici, les clients trouveront à manger et à boire, suivant leurs besoins

et leurs désirs.

L’ensemble sera constitué d’une grande salle avec restaurent

proprement dit, la cuisine, les salles d’eau et le WC ; le comptoir de

réception s’y trouvera aussi.

Le restaurant aura des dimensions de 11m x 8m (longueur et

largeur) et de 3.5m de hauteur, soit une surface de 88m² comprendra la

salle de restauration (1.2m² par personne) et la cuisine et ses annexes.

Les facilités d’accès et d’évacuation sont largement assurées par

trois grandes portes, ainsi que l’aération des lieux.

La cuisine et les accessoires seront tenus en parfait état de propreté.

De même le restaurant devra inspirer la confiance des

consommateurs qui viendront y passer une grande partie de leur moment de

repos.

Tout devra être bien agencé pour assurer la rapidité des services.

58

SECTION 2 : EQUIPEMENT, EAU ET ELECTRICITE

Il s’agit des équipements des bungalows et du restaurent pour les

commodités des clients, et les facilités offertes pour leur bien-être.

2.1 Equipements

2.1.1. Des bungalows

Les équipements des bungalows seront conçus pour la satisfaction

des clients et le respect de la réglementation en vigueur.

Ils seront composés d’un lit pour deux personnes, de dimension

de 140cm à 240 cm, avec un matelas éponge, une table de nuit avec une

lampe de chevet, deux fauteuils, une table permettant d’écrire avec chaise

et corbeille à papier.

Les équipements comporteront aussi une porte bagage ou une

armoire.

En ce qui concerne les équipements dans les salles d’eau et WC

privatifs, il y aura un WC à l’anglaise complet, un receveur de douche

complet , un lavabo de dimension égales à 55cm x 35cm, un miroir mural

sur le lavabo.

2.1.1. Du restaurant

Le restaurant sera équipé de tables de formes diverses, de chaises,

d’un comptoir en bois de palissandre.

Dans la cuisine, on trouvera toute la batterie de cuisine, les tables de

préparation, les étagères pour rangements de vaisselle, un réfrigérateur, un

congélateur, des éviers.

Equipements sanitaires composes de lavabo, d’un WC à l’anglaise.

59

Les équipements d’évacuation des déchets et des eaux usées.

2.2 Les voies et réseaux divers (VRD)- Conduites d’eau et

d’électricité

Ce sont les voies et réseau divers pour amener l’eau potable et

l’électricité et pour l’évacuation des eaux usées et des déchets.

- La source d’eau potable :

L’eau potable sera fournie à partir d’un puits creusé dans

l’environnement immédiat du complexe hôtelier avec une motopompe qui

alimentera un réservoir central pour la distribution vers les bungalows.

La purification de l’eau en vue de sa désinfection sera effectuée

dans le réservoir central avant son utilisation directe ou indirecte, pour

éviter toute contamination éventuelle.

L’évacuation des eaux usées se fera dans un puisard et les déchets

de toutes sortes, dans des fosses septiques pour assurer au site une propreté

exemplaire.

L’électricité sera fournie par des moteur ou de groupe électronique

Ainsi les techniques de production consisteront à donner au site

hôtelier une allure acceptable par les clients potentiels parce qu’ils savent

qu’ils y trouveront toutes les commodités nécessaires pour rendre agréable

leur séjour au parc d’Andasibe.

L’écotourisme des lieux sera préservé et le complexe hôtelier

ajoutera à l’environnement un accent particulier qui se marie fort bien avec

l’environnement du parc National d’Andasibe.

Notre projet se veut d’être classé parmi les entreprises favorables à

l’environnement.

60

CHAPITRE II : CAPACITE D’ACCUEIL

Notre objectif étant de créer un complexe hôtelier composé surtout

de bungalows, notre capacité de production est limité puisque nous pensons

étaler la construction sur une période de 12 mois.

Nous avons décidé de travailler en autofinancement sans avoir à

recourir à des prêts bancaires en aucun moment pour financer ce projet.

SECTION 1 : CAPACITE D’ACCUEIL INITIALE

Nous avons décidé de construire au début de dix (10) Bungalows

pouvant chacun abriter un couple de personnes.

Les travaux sont prévus pour durer une année au maximum, cela

nous exige donc de bâtir un bungalow par mois, donc dix mois en tout

auxquels il faut ajouter une période de deux mois pour l’érection du

restaurant, afin que tout soit prêt pour accueillir les premier clients au bout

de ces douze mois.

Cette première vague de constructions est prévue pour couvrir les

besoins de trois premières années d’exploitations.

Les extensions futures seront réalisées au fur et à mesure du

développement de notre Entreprise, et suivant notre capacité

d’autofinancement, etant donné que nous voulons garder notre politique

initiale de financement en n’ayant recours à aucune institution financière,

afin donc de conserver notre indépendance vis-à-vis des bailleurs de fonds.

61

SECTION 2 : EXTENSION DU PROJET

Après cette période de première tentative de trois années, nous

pensons attendre notre vitesse de croisière et procéder aux dix (10)

nouveaux bungalows, pour étoffer l’existant actuel.

De plus, nous pensons construire un bâtiment plus grand qui

servira de dortoir pour les colonie des vacances dans la région ou bien pour

tout groupe de personnes faisant de la recherche tout en ayant des

commodités à des prix abordables.

Cependant, l’avenir est incertain et nous devons programmer avec

soin nos investissements futurs.

Il faut noter que le développement de notre complexe hôtelier

dépend de la venue massive de touriste dans l’Est de notre pays. Des

action publicitaires devront drainer le maximum de touristes vers le côte

Est et à Madagascar de façon générale. En effet actuellement, Madagascar

est loin d’être le premier pays touristique de l’Océan Indien, ou des pays de

C.O.I L’île Maurice dispose par exemple d’infrastructure hôteliers

beaucoup plus élaborées qu’à Madagascar, de même les autres pays

avoisinants.

Déjà pour la première vague de dix (10) bungalows, nous

envisageons un taux de remplissage de 70% la première années, de 80% la

seconde et de 90% la troisième années, en moyenne. Mais ce ne sont que

des estimations.

Ce n’est que lorsque l’on constatera que le taux de remplissage est

sensiblement élevé que l’on envisagera de procéder à l’extension du projet.

62

Nous verrons d’ailleurs, dans la troisième et dernière partie de ce

travail, le taux de rentabilité interne escompté. Ce qui nous permettrons de

faire des projections financières sur l’avenir.

Une grande action promotionnelle, et nous reviendrons là-dessus

sera entreprise par l’intermédiaire de la p*Publicité et d’Internet, pour hâter

notre croissance, afin de pouvoir accroître, notre capacité d’accueil de

bungalows.

PARTIE IIIPARTIE IIIPARTIE IIIPARTIE III ::::

ETUDE FINANCIERE DU PROJET ETUDE FINANCIERE DU PROJET ETUDE FINANCIERE DU PROJET ETUDE FINANCIERE DU PROJET

63

Tout projet de développement nécessite un investissement, c'est-à-

dire l’échange d’une satisfaction immédiate et une espérance que l’on

acquiert et dont le bien investi est le support, c’est à dire dans notre cas,

une infrastructure hôtelière.

C’est d’abord une dépense immédiate parce qu’il faut construire les

différentes bâtiments et acquérir le matériel requis aussi bien hôteliers que

sanitaires, le matériel de cuisine, ainsi que toues les installations

électriques.

Les objectifs immédiats sont donc d’accroître les capacités

d’accueil, de faire des économies sur les dépenses (pour la réduction de

coût).

Les résultats ultérieurs sont fondés sur l’espoir d’acquérir une

capacité d’autofinancement et d’augmenter la rentabilité.

Mais autant de dépense est certaine, les recettes futures sont

hautement sujettes à caution.

Par conséquent, l’étude financière du projet est une étapes très

importante, parce qu’elle va nous permettre d’évaluer la rentabilité du

projet. C’est pour cela qu’il nous faut absolument faire une étude

financière pour apprécier et décider si le projet est rentable et vaut la peine

d’être entrepris.

Dans les chapitres qui suivent, nous allons examiner tour à tour :

- Le montant des investissements ou immobilisations,

- L’analyse de la rentabilité et de la faisabilité du projet,

- L’évaluation économique, financière et sociale du projet.

64

CHAPITRE I : LES INVESTISSEMENTS

Selon « BIERMAN Smith » L’investissement est un engagement

de ressource fait dans l’espoir de réaliser des bénéfices pendant une période

de temps futur.

Dans ce premier chapitre, nous allons évaluer les immobilisations,

le fonds de roulement initial qui nécessite le projet, en fin le plan de

financement envisager.

SECTION 1 : NATURE ET COUT D’INVESTISSEMENT

1.1. Immobilisation

Ce sont des éléments incorporels ou corporels destinés à servir de

façon durable à l’activité de l’entreprise. Elles sont variées par nature et

leur coût.

Le tableau de page suivante résume les besoins pour l’exploitation

hôtelière que nous envisageons.

Le total des immobilisations s’élève à quarante trois million cent

quarante huit mille Ariary. C’est un montant relativement modeste parce

que n’atteignant même pas de deux cent million Ariary. C’est d’ailleurs

pour cela que nous n’avons pas eu recours à des prêts bancaires, mais nous

avons uniquement utilisé notre capacité d’autofinancement.

Il s’agit d’un montant requis pour la construction des bâtiments et

l’acquisition du terrain et des équipements d’exploitation, auquel s’ajoute

les frais de premier établissement, le matériel de transport ainsi que les frais

d’agencements et installations.

65

Tableau n°12 : Tableau des immobilisations

NATURE MONTANT

Frais d’établissement

Terrain

Construction (10 bungalows et restaurent avec cuisine)

Equipements divers

1. Equipement mobiliers

- Bungalows

- Restaurent avec cuisine

2. Equipements de production d’électricité solaire

3. Chauffe eau solaire

4. Réservoir d’eau

5. Réfrigérateur conservateur

6. Batterie de cuisine

7. Lingeries

8. Matériel téléphoniques

V. Matériel de transport

1. Voiture de service

VI. Agencements et installations

1. Installations de distribution d’eau potable

2. Installations d’évacuation des eaux usées

3. Installation d’électricité

- bungalows

-Restaurant

4. installations téléphoniques

540

6000

18276.6

24816.6

1620

411

1633.2

1584

894

2029.2

500

944

110

5000

5000

3606

789.6

643.6

555.4

117.4

1500

TOTAL 43.148

66

1.2. Fonds de roulement initial

Il s’agit de la somme nécessaire pour démarrer l’exploitation

hôtelière, et ce pendant une période d’au moins un an d’exploitation.

Nous l’avons évaluez à 9 millions Ariary

1.3. Plan de financement

Nous avons résumé dans le tableau suivant le plan de financement

concernant le projet en question. Ici se trouvent résumés tous les montants

inclus dans les constructions et l’acquisition de matériel et équipements

Tableau n° 13 : Tableau de financement

RUBRIQUES MONTANT

Frais d’Etablissement

Terrain

Construction

Matériel d’exploitation

Agencements et installations

Divers et imprévus

540

6000

18276.6

14725.4

3606

2000

SOUS TOTAL 45148

Fond de roulement initial (FRI) 9000

Montant des Investissements 54148

FOND PROPRES 54148

Emprunt 0

Autres sources de financement 0

MONTANT DES RESSOURCES 54148

67

Remarques ; Nous avons expressément mis la

rubrique « EMPRUNT »pour rappeler que nous n’avons pas eu recours aux

institutions financières ou à quelques bailleurs de fonds que ce soit, cela

dénote notre capacité d’autofinancement. C’est pour cela que cette rubrique

est affectée d’un montant nul.

1.4. Bilan d’ouverture ou initial

Le bilan initial se présente comme suit :

Tableau n° 14 : Bilan d’ouverture ou initial (En millier Ariary)

Actif immobilisé

Immobilisations

Disponibles

43148

9000

Capitaux propres

Capital

52148

Total 52148 52148

SECTION 2 : TABLEAU DES AMORTISSEMENTS

Voici comment nous avons choisi la durée respective des

amortissements suivant les estimations données dans le tableau ci-après.

Tableau n°15 : Durée d’amortissement

Désignation Valeur initiale

(en milliers Ar) Durée

Frais d’Etablissement 540 3

Terrain 6000 30

Constructions 18276.6 10

Equipements mobiliers 2031 15

Equipement électrique 1633.2 15

Réservoir d’eau 894 5

Réfrigérateur 2029.2 10

68

Désignation Valeur initiale

(en milliers Ar) Durée

conservateur

Batterie de cuisine 500 4

Lingeries 944 4

Matériel téléphonique 110 5

Voiture de service 5000 5

Agencement et installations

3606 20

Chauffe eau solaire 1584 15

D’où le tableau des amortissements suivants, amortissements que

nous avons choisi linéaires pour simplifier les calculs, qui d’ailleurs

n’offrent pas de difficultés particulières, éléments dont nous aurons besoin

dans le calcul également de la marge brut d’autofinancement, en vue de la

détermination du taux de rentabilité de notre projet.

Remarques :

Dans ce tableau des amortissements, nous avons déjà signalé que

l’amortissement est linéaire et que la troisième année correspond en réalité

à la quatrième d’exploitation.

69

2.1. Tableau n° 16 : Tableau des amortissements

AMORTISSEMENT

DESIGNATION

Valeur Initiale

Durée d’Amort (année)

DOTATION AUX AMORT

VALEUR RESIDUELLE

S A1 A2 A3 A1 A2 A3

Frs d’Ets 540 3 180 180 180 360 180 0

Terrain 6000 30 2000 2000 2000 5800 5600 5400

Construction 18276.6 10 1827..6 1827..6 1827..6 16448.94 14621.28 12793..62

Equipement Mobilière 2030.6 15 135.4 135.4 135.4 1895.6 1760.2 1624.8

Equipement de x°d’E électricité scolaire 1633.2 15 108.88 108.88 108.88 1524.32 1415.44 1306.56

- Chauffe eau solaire 1584 15 165 165 165 1419 1254 1089

- Réservoir d’eau et accessoire 894 5 178.8 178.8 178.8 715.2 536.4 357.6

Réfrigérateur cong 2029.2 10 202.92 202.92 202.92 1826.28 1623.36 1420.44

Balleriez de cuisine 500 4 125 125 125 375 250 125

Lingerie 944 4 236 236 236 708 472 236

Appareil téléphonique 50 5 10 10 10 40 26 20

Appareil fax 60 5 12 12 12 48 36 24

Voiture de 5000 5 1 000 1 000 1 000 4000 3000 2000

Agencement et installation 3606 20 1803 1803 1803 3425.7 3245.4 3065.1

4561.96 4561.96 4561.96 38586.04 34024.04 29462..12

70

CHAPITRE II. LES COMPTES DE GESTION

Les comptes de gestion comprennent les charges et les produits de

l’exercice. Le calcul de ces postes nous permet de savoir si l’Entreprise au

cours de l’exercice est bénéficiaire ou déficitaire.

SECTION 1 : LES CHARGES

1.1. Ventilation

Les charges tiennent compte de tous les décaissements au cours de

l’exercice. Ils sont consignés dans le tableau suivant pour les trois

premières années d’exploitation.

Pour tenir compte de l’inflation, nous avons prévu une

augmentation des charges de 10% d’une année sur autre.

Ces charges sont ventilées en :

- Charge de personnel,

- Charge induits par l’exploitation (achat, charges externes,

impôts et taxes, amortissements).

Tableau indiquant les charges spécifiques

Tableau n°17 : Charges de personnel

Fonction

Gérant

Réceptionniste standardiste

Maître d’hôtel

Chef de service maintenance

Cuisinier(e)

1.000

500

500

300

1.050

525

525

315

1.050

575

525

345

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

12.000

6.000

6.000

3.600

12.600

6.300

6.300

3.780

13.800

6.900

6.900

4.140

71

Fonction

Serveur

Sécurité

Femme de ménage

Jardinier

172

172

172

172

172

180

180

180

180

180

200

200

200

200

200

2

2

3

2

1

2

2

3

2

1

2

2

3

2

1

4.128

4.128

6.192

4.128

2.064

4.320

4.128

6.480

4.320

2.160

4.800

4.800

7.200

4.800

2.400

Sous total 14 14 14 48.240 50.580 55.740

Charge patronale :

CNAPS(13%)

OSTIE(5%)

6.271

2.412

6.575

2.529

7.246

2.787

Sous total 56.923 59.684 65.773

Habillement du personnel

651

TOTAL 57.574 59.684 65.773

72

Tableau n° 18 : Charges induits par l’exploitation

(En millier Ariary)

RUBRIQUE Année 1 Année 2 Année 3

ACHATS

Denrées alimentaires

Ingrédients divers

Boissons

Produits d’entretien

Savonnettes

Papiers hygiéniques

Fournitures de bureau

Gaz

Carburants

CHARGES EXTERNES

Entretien et réparation

Assurance incendie

Assurance responsabilité civile

Publicité

Redevances téléphoniques

Vignettes touristiques

IMPOTS ET TAXES

TVA

Taxe professionnelle

Taxe annuelle de véhicule

79.650

790

28.960

1.200

1.512

600

960

4.296

3.600

1.500

2.196

285

1.550

1.800

2.430

88.859

380

42

89.415

880

33.189

1.320

1.664

660

1.056

4.620

3.960

1.650

2.416

314

1.948

1.980

2.673

99.966

428

47

73

Tableau n°19 : Tableau récapitulatif de toutes les charges

(En millier Ariary)

RUBRIQUE Année 1 Année 2 Année 3

Achats

Charges externes

Impôts et taxes

Charges de

Personnel

Amortissements

121.568

9.761

89.281

57.574

22.810

136.568

10.981

100.441

59.684

22.810

157.279

12.628

115.507

65.773

22.810

TOTAL 300.994 330.680 373.997

SECTION 2 : LES PRODUITS

Ils comportent tous les encaissements, au cours de l’exercice :

location des chambres, vente de repas et de boissons.

2.1 Première année d’exploitation

Avant de passer au bureau des produits pour la première année

d’exploitation, nous allons connaître tout d’abord le prix de location d’un

bungalow et les prix de ventes au restaurant :

- Le prix de location d’un bungalow est fixé à 54000 Ariary

T.T.C par jour

74

- Au restaurant :

PRIX (Ariary)

MENU

Petit déjeuner

Menu de jour

Dîner

Snacks

BOISSONS

Boissons alcooliques

Whisky

Vins

Bières

Boissons hygiéniques

Coca

Soda

Sprite

Eau minérale

Eau vive

Olympiko

2500/plat

8000/plat

3000/plat

3000/plat

8000/consommation

6000/bouteille

3000/bouteille

2500/bouteille

2500/bouteille

2500/bouteille

2500/bouteille

2000/bouteille

2000/bouteille

Ces chiffres résultent de prévisions d’occupation des bungalows et

des restaurants basés sur les taux d’occupation établis M : mois

2.2. Etalement sur les trois premiers exercices

Nous avons tablé sur une progression de 10% de notre chiffre

d’affaires d’une année sur l’autre respectivement.

75

D’où le tableau des produits suivants :

Tableau n°20: Tableau des produits (En millier Ariary)

Liste de produits Année 1 Année 2 Année 3

Bungalows 11664 40378 16416

Restaurant

Menu

Boissons

7358.6

4960

2398.6

8105.6

5460

2645.64

9520.2

6399

3121.2

TOTAL 26381.2 56589.24 35456.4

76

CHAPITRE III .ANALYSE DE RENTABILITE ET DE FAISABILITE

SECTION 1. LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL

Tableau n°21 : Compte de résultat prévisionnel (En millier Ariary)

DESIGNATIONS Année 1 Année 2 Année 3

I .CHARGES

-Achats

-Charge externes

- Impôts et taxes

-Charge de personnel

- Amortissements

2431.6

1952.2

17856.2

11514.8

4562

27352.8

2196.2

20088.2

11936.8

4562

31455.8

2525.6

23101.4

13154.6

4562

TOTAL (I) 60198.8 66136 74799.4

II. PRODUITS 95113 110512.2 129681

III. RESULTAT AVANT IRNS (II-I)

34914.2 44376.2 54881.6

IV. I.R.N.S 12013.4 15325.2 19002

V. RESULTAT NETS (III-IV) 22900.8 29051 35876.6

VI. MBA (V+Amortissement) 27462.8 33613 40441.6

77

SECTION 2 : PLAN DE TRESORERIE

Tableau n°22 : Plan de trésorerie

MOIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

DECAISSEMENTS

Achat

Charge externe

Impôt et taxes

Charge du personnel

5 794

1 110

-

4 670

8 194

520

-

4 020

9 224

330

13 355

6 191

10 654

800

-

4 020

10 029

360

-

4 020

9 044

560

22 232

6 191

12 404

720

-

4 020

12 524

670

-

4 020

10 654

375

27 738

8 191

11 599

815

-

4 020

11 779

390

-

4 020

9 669

3 091

25 959

6 191

TOTAL (I) 11 574 12 734 29 100 15 474 14 409 38 047 17 144 17 214 44 958 16 434 16 189 44 907

II- ENCAISSEMENTS

Dispo

Vente

Total (II)

45 000

12 030

57 030

45 456

26 160

71 616

58 882

35 275

94 157

65 075

43 365

108 422

92 948

40 430

133 378

118 969

35 275

154 244

116 197

52 120

168 317

151 173

52 435

203 608

186 394

43 365

229 759

184 801

47 340

232 141

215 707

47 340

263 047

246 858

40 430

287 288

Trésorerie (II – I) 45 456 58 882 65 057 92 948 118 969 116 197 151 173 186 394 184 801 215 707 246 858 242 381

78

Interprétation : Nous constatons une progression nette de la

trésorerie pendant la première année. Nous savons qu’il y a beaucoup de

risques, dus à la conjoncture actuelle de notre pays. Cependant, nous

tablons sur une reprise rapide du tourisme à Madagascar. C’est pour cela

que nous demeurons optimistes dans nos estimations.

SECTION 3 :LA TABLEAU DE GRANDEUR

CARACTERISTIQUE DE GESTION ET LE

BILAN PREVISIONNEL

3.1 Le tableau des grandeurs caractéristiques de gestion

Tableau n°23 : Tableau des grandeurs caractéristiques de gestion

(En milliers Ariary)

DESIGNATIONS Année 1 Année 2 Année 3

MARGE COMMERCIALE

Vente de marchandise

- Coût D’achat de marchandises

PRODUCTION DE L’EXERCICE

Productions vendues

475.565

475.565

552.561

552.561

648.405

648.405

CONSOMMATION INTERMEDIAIRES

+ Achats

+ Charges externes

131.329

121.568

9.761

147.745

136.764

10.981

169.907

157.279

12.628

VALEUR AJOUTEE

+Production de l’exercice

- Consommation intermédiaires

344.236

475.565

(131.329)

404.816

552.561

(147.745)

478.498

648.405

(169.907)

79

DESIGNATIONS Année 1 Année 2 Année 3

EXCEDANT BRUT D’EXPLOITATION

+ Valeur ajoutée

Impôts et taxes

Charges de personnel

197.381

344.236

(89.281)

(57.574)

244.691

404.816

(100.441)

(59.684)

297.218

478.498

(115.507)

(65.773

RESULTAT D’EXPLOITATION

+ Excèdent brut d’exploitation

- Amortissement

174.571

197.381

(22.810)

221.881

244.691

(22.810)

274.408

297.218

(22.810)

RESULTAT AVANT IRNS

+ Résultats d’exploitation

174.571

174.571

221.881

221.881

274.408

274.408

RESULTAT NET DE L’EXERCICE

+Résultats avant impôts

- Impôts sur les revenus non salariaux

114.504

174.571

(60.067

145.255

221.881

(76.626)

179.398

274.408

(95.010)

RESULTAT NET DE L’EXERCICE 114.504 145.255 179.398

Les résultats prévisionnel sont encourageants parce qu’ils accusent

une croissance de plus de 23% d’une année sur l’autre.

80

3.2 Le bilan prévisionnel

Tableau n°24 : Bilan prévisionnel

A1 A2 A3 ACTIF Brut Amort Net Brut Amort Net Brut Amort Net

Immob incorps

* Frs d’Ets

2700

900

1000

1800

900

900

900 900 0

Immob corporelle

* Terrain 30000 1000 29000 2900 1000 2500 2800 1000 270000

* construction 91383 9138,3 82244,7 82244,7 9138,3 73106,4 9138,4 9138,3 63968,1

Equipements 48077 5760 42317 42317 5760 36556,8 36556,8 5760 30797

Mat de Bureau 550 110 440 440 110 330 330 110 220

Mat de transport 2500 5000 20000 20000 5000 15000 15000 5000 10000

Agen et Installation 18030 901,50 1728,5 17128,5 901,50 16227 16227 901,50 15325,5

AC

TIF

I IM

MO

BIL

IE

Total I 215740 22810 192930 192930 22810 170120 170120 22810 147311

Disponibilité

Caisse et Banque 182314 182314 235875 235875 292827 292827

AC

TIF

C

ircu

lant

TOTAL ACTIF 398054 375244 428805 405995 462947 440138

PASSIF

Capital 260740 260740 260740

Résultat net 114504 145255 179398

KA

UX

P

RO

PR

ES

TOTAL PASSIF 375244 405995 440138

81

CHAPITRE IV. EVALUATION DU PROJET

Dans ce dernier chapitre de la dernière partie de notre travail, nous

allons terminer par l’évaluation du projet du point de vue économique,

financier et social. Ce qui démontrera la rentabilité du projet.

SECTION 1. EVALUATION ECONOMIQUE

Nous examinerons tour a à tour la valeur ajoutée, c'est-à-dire la

création de richesse générée par la nouvelle activité et son importance dans

l’économie nationale ;si modeste soit-elle.

1.1. Valeur ajoutée

La valeur ajoutée est un outil de mesure de la contribution de

l’entreprise au produit intérieur brut (PIB) du pays. Elle se calcule par la

différence entre la valeur produite et les consommations intermédiaires

La connaissance de la valeur ajoutée d’un exercice, outre son intérêt

macro-économique est toujours utile et indispensable par le dirigeant de

l’entreprise.

Voici le tableau de la valeur ajoutée pour les trois premiers

exercices, extrait du tableau des grandeurs caractéristiques de gestion

(TGCG)

Tableau n°25 : Tableau de la valeur ajoutée

Année 1 Année 2 Année 3 Valeur ajoutée

En Millier Ariary 68847.2 80963.2 95699.6

Nous constatons que la valeur ajoutée est en progression d’une

année à l’autre, ce qui prouve de façon évidente que le projet hôtelier

82

contribue bien à la création de richesse nationale,c'est-à-dire à

l’augmentation du Produit Intérieur Brut.

Importance du projet dans l’économie nationale

Le fait que le projet hôtelier soit générateur de valeur ajoutée

prouve qu’il contribue à la prospérité économique de notre pays. C’est ce

que nous avons démontré dans les pages précédentes.

Le projet renforcera l’infrastructure hôtelière existante dans l’Est

par l’augmentation de la capacité d’accueil des touristes qui sont apporteurs

de devises, dont nous avons tout besoin.

SECTION 2 : EVALUATION FINANCIERE

Nous verrons ici deux volets :

- La capacité d’autofinancement (CAF) ou cash flow

- Et la rentabilité définie par le taux de rentabilité interne du

projet

2.1. Calcul de la capacité d’autofinancement

Elle résulte de la somme des résultats nets et des amortissements.

D’où le tableau suivant

Tableau n°26 : Capacité d’autofinancement

(En millier Ariary)

DESIGNATIONS Année 1 Année 2 Année 3

Résultats nets

Amortissements

114.504

22.810

145.255

22.810

179.398

22.810

CAF 137.314 168.065 202.208

83

Remarque :

La capacité d’autofinancement augmente d’une année à l’autre, ce

qui est un bon signe et un encouragement pour la réalisation du projet

hôtelier dans une zone jusque là un peu mal desservi.

2.2. Taux de rentabilité interne (TRI)

C’est le taux d’intérêt qui annule la valeur actuelle nette (VAN)

Le cash-flow actualisé se traduit par la formule :

Le cash flow actualisé se traduit par :

∑= +

=n

tt

t

act i

CCF

1 )1(

Où : Ct est le Cash flow de l’année t

i : tenue intérêt de l’argent

n : nombre d’année

La VA nette est la différence entre le cash flow Actualisé et

l’Investissement initial (Io)

VAN = CF act – I0

Le TRI est le taux d’actualisation qui annule la Val nette actuelle

CF act – I = 0 d’où on tire le taux égal au TRI

0)1(I

TRI

Ct

t

−+∑ Où I0 = 215,740

Dans notre cas

0740,215)1()1()1( 3

32

21

1 =−+

++

++ TRI

C

TRI

C

TRI

C

84

0740,215)1(

202208

)1(

168065

)1(

1307314321

=−+

++

++ TRITRITRI

Qui donne une équation du troisième degré dont la résolution donne

la valeur dû aux de instabilité interne TRI = 54%

Le TRI ainsi trouvé et nettement supérieurs au taux d’intérêt des

institutions financière de l’ordre de 23% à 30%, le projet hôtelier est donc

définitivement rentable

SECTION 3. EVALUATION SOCIALE

L’évaluation sociale du projet hôtelier a trait à son impact sur

l’environnement immédiat et sur la population riveraine du site où sera

créer cette nouvelle infrastructure.

3.1 Création d’emplois

Pour fonctionner, le nouvel hôtel aura besoin de ressources

humaines. Ce qui se traduira par une création d’emplois dans la région,

visant surtout la population riveraine.

Nous pouvons espérer que le nombre d’emplois crées s’accroître

d’année en année, ce qui contribuera à amoindrir le chômage latent dans la

région. Ce qui est une bonne perspective, ne serait-ce que dans ce domaine.

3.2. Accroissement du pouvoir d’achat de la population

riveraine

La création d’emplois entraînera du même coup l’accroissement du

pouvoir d’achat de la population riveraine, parce qu’elle verra son revenu

augmenter au fur et à mesure.

Le projet hôtelier sera donc générateur de bien être social dans la

région concernée favorisant son développement autonome intégré, en cette

85

période où chaque province s’ingénie à réussir son autonomie

nouvellement acquise, dans la structure actuelle de notre grande Ile.

86

CONCLUSION L’un des secteur d’activité favorisé par l’Etat Malagasy est le secteur du tourismes est considéré comme industrie à part entière dont l’une de ses composantes : l’hôtellerie et la restauration. Le projet est essentiellement une activité orientée vers la satisfaction des besoins. En effet, il fera l’effort d’apporter une contribution au développement du tourisme qui prend de plus en plus d’importance tant de l’économie nationale qu’au niveau régional. De plus, le tourisme international est devenu un sourire incontestable de devise pour tous les pays du monde. Les pays de l’Océan Indien : La Réunion, l’île Maurice, Le Seychelles et Madagascar, ne sont pas en laisse. Tous ces pays rivalisent de compétitivité pour attirer les touristes. Madagascar tente de tirer son épingle du jeu en favorisant la création d’infrastructure hôtelière de plus en plus confortable dans le capital et dans les grandes villes de provinces autonomes. Ce sont les pays qui disposent d’un éventail d’offres hôtelières qui sont appréciées par le touriste, qui partent gagnants. Notre projet répond aussi à un impératif d’étoffer les moyens d’accueil des touristes dans la région d’Andasibe. Les différentes étapes de la réalisation du projet se sont avérées favorables à une telle initiative. L’étude financière a particulièrement démontré la rentabilité du projet, grâce à l’indicateur du taux interne de rentabilité qui est nettement supérieur au taux de prêt des établissements financière et bancaires, condition si ne que non de sa réussite. Nous somme partis d’un investissement qui devra se passer du recours aux emprunts bancaire pour éviter d’alourdir les charges et de s’assurer au départ d’un certain autofinancement. Chacun sait que l’argent coûte cher et que de façon générale ; les institutions financières et bancaires ne prête qu’aux « riches ». C’est pour cela que nous avons voulu compter d’abord sur nos propres forces. Après deux ou trois année d’exercice, quand nous aurons atteint notre vitesse de croisière, alors nous pourrons certainement recourir aux concours des bailleurs de fonds. Cependant, notre capacité d’autofinancement croit d’année en année d’après nos calcul, et nous osons espérer gardes notre pouvoir d’investissement, pour éviter de tomber sous la coupe des bailleurs, et de continuer allègrement à compter sur nos propres forces. Le projet accuse ainsi une rentabilité acceptable.

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Il ne faut pas non plus négliger l’impact de la réalisation du projet sur l’environnement économique, écologique et sociale de la région. En effet, du point de vue économique, l’activité ainsi réalisée favorisera la rentrée des devises, indispensables à notre pays dans le paiement de notre dette extérieure, en y participant de façon non négligeable par le drainage de touristes internationaux, essentiellement. Du point de vue écologique », le projet contribuera justement à la préservation de notre environnement, spécifique à chaque région, en créant une infrastructure qui respecte la spécificité de la région, en utilisant les ressources locales disponibles dans la construction envisagée pour respecter justement cette spécificité. Le projet contribuera aussi à l’amélioration du pouvoir d’achat de la population riveraine par la création d’emploi pour le riverain et pour les autres. Il nous faut signaler qu’une telle initiative est indispensable parce qu’elle contribue à l’amélioration des conditions de vie des concitoyens, justement es les aidant à avoir une vie meilleure et un pouvoir d’achat plus élevé, malgré leur éloignement de la capitale. L’activité repose essentiellement sur le tourisme, qui draine les clients étrangers surtout en leur offrant des services qui répondent à leurs attentes et ainsi, favorisent la venue d’autres touristes et en incluant ceux qui y sont passés à y retourner. Pour terminer ce travail, nous précisons que le projet envisagé est rentable, et qu’il faut donc s’atteler maintenant à sa réalisation dans les meilleur délais, afin de rendre cette zone de circuit de l’Est, plus attrayante et plus fréquentée. C’est ce que nous appelons de tous nos vœux.

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Plan de servuction de l’activité hébergement................. 20

Tableau n°2 : Plan de production de la restauration............................. 22

Tableau n°3 : Fonction à assurer........................................................... 30

Tableau n°4 : Critères pour l’étude du poste......................................... 31

Tableau n°5 : Etude de poste : chef de réception.................................. 31

Tableau n°6 : Calendrier de réalisation................................................. 36

Tableau n°7 : Entrées des touriste à Madagascar.................................. 42

Tableau n°8 : Entrées de non-résident à Madagascar ........................... 43

Tableau n°9 : Etablissement d’hébergement......................................... 44

Tableau n°10 : Nombre établissement nombre chambre ...................... 47

Tableau n°11 : Situation actuelle des établissements de restauration..... 48

Tableau n°12 : Tableau des immobilisations .......................................... 65

Tableau n°13 : Tableau de financement.................................................. 66

Tableau n°14 : Bilan d’ouverture ou initial (En millier de francs)........ 67

Tableau n°15 : Durée d’amortissement................................................... 67

Tableau n°16 : Tableau des amortissements ........................................... 69

Tableau n°17 : Charges de personnel...................................................... 70

Tableau n°18 : Charges induits par l’exploitation .................................. 72

Tableau n°19 : Tableau récapitulatif de toutes les charges..................... 73

Tableau n°20 : Tableau des produits (En millier Ariary)........................ 75

Tableau n°21 : Compte de résultat prévisionnel (En millier Ariary)...... 76

Tableau n°22 : Plan de trésorerie ............................................................ 77

Tableau n°23 : Tableau des grandeurs caractéristiques de gestion......... 78

Tableau n°24 : Bilan prévisionnel........................................................... 80

Tableau n°25 : Tableau de la valeur ajoutée ........................................... 81

Tableau n°26 : Capacité d’autofinancement ........................................... 82

LISTE DE SCHEMA

Schéma n°1 : Présentation d’un diagramme de PERT. .......................... 37

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION......................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU PROJET............................ 3

CHAPITRE I : GENERALITES DU PROJET......................................... 4

SECTION I : HISTORIQUE DU PROJET ............................................ 4

1.1. Naissance du projet........................................................................ 4

1.2 Initiative et promoteur .................................................................... 6

1.2.1 L’initiative ................................................................................ 6

1.2.2 Le promoteur ............................................................................ 7

SECTION 2 : CARACTERISTIQUES DU PROJET............................. 8

2.1. Ses spécificités............................................................................... 9

2.2 Organigramme des postes d’activités........................................... 10

2.3.1. Département technique.......................................................... 12

2.3.2. Département administratif ..................................................... 12

2.3 Répartition des taches entre les postes d’activité......................... 14

2.3.1. Les tâches au niveau des directions....................................... 15

2.3.2. Les tâches au niveau des services.......................................... 16

SECTION 3 : PRESTATION ET SERVICES...................................... 19

3.1. Département hébergement........................................................... 20

3.2 Département restauration.............................................................. 21

CHAPITRE II : ORGANISATION DE LA MISE EN PLACE............. 23

SECTION 1 : IMPLANTATION GEOGRAPHIQUE ......................... 23

1.2. Raison du choix du lieu ............................................................... 23

1.3. Objectifs....................................................................................... 26

SECTION 2 DESCRIPTION DES MOYEN POUR LA

REALISATION DU PROJET .............................................................. 26

3.1. Moyens financiers ....................................................................... 27

3.2 Moyens humains........................................................................... 28

3.2.1. Investisseurs........................................................................... 28

3.2.2. Le personnel .......................................................................... 29

3.2.3 Normes des tourismes............................................................. 33

CHAPITRE III : REALISATION DU PROJET...................................... 36

SECTION 1 : CALANDRIER .............................................................. 36

2.1 Durée de réalisation..................................................................... 37

SECTION 1 : ETUDE DE MARCHE HOTELIER DE L’OCEAN

INDIEN ................................................................................................. 40

1.1. Situation générale ........................................................................ 40

1.2. Développement du domaine hôtelier........................................... 41

SECTION 2 : MARCHE DE MADAGASCAR................................... 43

2.1 Niveau national............................................................................. 44

2.1.1 Etablissement d’hébergement................................................. 44

2.1.2. Etablissements de restauration .............................................. 48

SECTION 3 : SITUATION PAR RAPPORT A CELLES DES ILES

ENVIRONNANTES ............................................................................. 50

PARTIE II : CONDUITE DU PROJET .................................................... 53

CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION DES BATIMENTS 54

SECTION 1 : TYPES DES BATIMENTS A CONSTRUIRE............. 54

2.1 Equipements ................................................................................. 58

2.1.1. Des bungalows....................................................................... 58

2.1.1. Du restaurant.......................................................................... 58

2.2 Les voies et réseaux divers (VRD)- Conduites d’eau et

d’électricité .........................................................................................59

CHAPITRE II : CAPACITE D’ACCUEIL ............................................. 60

SECTION 1 : CAPACITE D’ACCUEIL INITIALE ........................... 60

SECTION 2 : EXTENSION DU PROJET ........................................... 61

PARTIE III : ETUDE FINANCIERE DU PROJET ................................. 63

SECTION 1 : NATURE ET COUT D’INVESTISSEMENT............... 64

1.1. Immobilisation............................................................................. 64

1.4. Bilan d’ouverture ou initial ......................................................... 67

SECTION 2 : TABLEAU DES AMORTISSEMENTS ....................... 67

2.1. Tableau des amortissements........................................................ 69

CHAPITRE II. LES COMPTES DE GESTION ..................................... 70

SECTION 1 : LES CHARGES ............................................................. 70

1.1. Ventilation ................................................................................... 70

SECTION 2 : LES PRODUITS ............................................................ 73

2.1 Première année d’exploitation...................................................... 73

2.2. Etalement sur les trois premiers exercices .................................. 74

CHAPITRE III .ANALYSE DE RENTABILITE ET DE

FAISABILITE.......................................................................................... 76

SECTION 1. LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL ......... 76

SECTION 2 : PLAN DE TRESORERIE.............................................. 77

SECTION 3 :LA TABLEAU DE GRANDEUR CARACTERISTIQUE

DE GESTION ET LE BILAN PREVISIONNEL................................. 78

3.1 Le tableau des grandeurs caractéristiques de gestion................... 78

3.2 Le bilan prévisionnel .................................................................... 80

CHAPITRE IV. EVALUATION DU PROJET....................................... 81

SECTION 1. EVALUATION ECONOMIQUE................................... 81

1.1. Valeur ajoutée.............................................................................. 81

SECTION 2 : EVALUATION FINANCIERE..................................... 82

2.1. Calcul de la capacité d’autofinancement..................................... 82

2.2. Taux de rentabilité interne (TRI)................................................. 83

SECTION 3. EVALUATION SOCIALE............................................. 84

3.1 Création d’emplois ....................................................................... 84

3.2. Accroissement du pouvoir d’achat de la population riveraine.... 84

CONCLUSION............................................................................................86

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE

ANNEXE I

ORGANIGRAMME DU MINISTRE DU TOURISME

MINISTRE CABINET Conseillers Techniques (03) Inspecteurs (03) Chargés de Mission (03) Chef du SP (01) Chef de protocole (01) Attaché de Presse (1)

Service des Relations avec les Tiers et de la formation S/ce de la Législation et du Contentieux

SECRETARIAT GENERAL

S/ce de la Normalisation S/ce du Patrimoine, Organismes sous tutelles et rattachés (MTM- INTH)

DIRECTION GENERALE

DIRECTION DE L’APPUI AU DEVELOPPEMENT DES INFRASTRUCTURES

DIRECTION DES ETUDES, DE LA PROGRAMMATION ET DE LA PROGRAMMATION

DIRECTION DE SUIVI ET DE CONTROLE

DIRECTIONS INTER-REGIONALES

DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE

S/ce d’Etudes et d’Aménagement Touristique S/ce des Investissements Publics pour la Promotion du tourisme S/ce des Réalisations Privées et de l’Agrément

S/ce de la Banque des données et de la Documentation S/ce de développement Sectoriel S/ce de Partenariat Local

S/ce de suivi et de Contrôle des Etablissements Touristiques S/ce de Suivi et de Contrôle des Entreprises Agréés S/ce de Suivi, de Contrôle et Protection des Zones Touristiques,

Antananarivo, Antsiranana, Fianarantsoa, Mahajanga, Toamasina, Toliary

DELEGATION REGIONALES

Nosy-Be, Taolagnaro, Sainte-Marie, Morondava, Manakara, Antsirabe

S/ce Administratif et Financier S/ce de la Logistique S/ce des Ressources Humaines S/ce Médico-Sanitaire

ANNEXE II

DEFINITIONS :

Les voyagistes ou tour operators sont des personnes physiques ou

morales qui conçoivent, fabriquent et organisent des voyages ou séjours

individuels ou collectifs vendus soit aux agences de voyages installés à

Madagascar et/ ou à l’étranger, soit directement à la clientèle (article 41,

Code du Tourisme).

Les agences de voyages sont des entreprises locales intermédiaires

entre la clientèle et les voyagistes. Elles assurent la vente des produits des

voyagistes installés à Madagascar ou à l’étranger. Elles fournissent tous

services de billetterie :

- A l’occasion de voyage ou de séjours touristiques (notamment la

délivrance de titre de transport, la réservation de places dans les moyens de

transport, la réservation de chambres, la location de moyens de transport, la

délivrance de bons d’hébergement ou de restauration).

- Liés à l’accueil de touristes (organisation de visites, services de

guide) (article 44, code du tourisme).

L’hôtel est un établissement commercial offrant des chambres,

appartements meublés ou suites en locations soit à une clientèle de passage,

soit à une clientèle qui effectue un séjour caractérisé par une location à la

semaine ou au mois, mais qui n’y élit pas domicile. Il peut comporter des

services de restauration (article 78, code du tourisme).

Les restaurants servent des repas réguliers, à des heures biens

définies (article 88, code du tourisme)

Les snacks-bars sont des cafés-restaurants qui proposent à toute

heure de la journée des repas et boissons sur une carte de présentation

simple (articles 90, code du tourisme

Les salons de thé sont des établissements qui servent des boissons

chaudes ou froides non alcoolisées, de la pâtisserie ou de la crème à la

clientèle (article 91, code du tourisme).

Les fast-food sont des restaurants à consommation rapide au vu

desquels on peut acheter pour la consommation sur place ou pour être

emportés des aliments préemballés et préconditionnés (article 93, code du

tourisme).

Les hôtels comprenant des restaurants sont de proportionner

leurs installations de manière à ce qu’il n’y ait pas un écart supérieur à un

degré entre le classement de restaurant et celui de l’hôtel (article 104, code

du tourisme)

BIBLIOGRAPHIE

1- BESSENAY J. MAZZETI Ph

: « L’hôtel : Théorie et pratique »

LT Editions J. LANORE Paris .

1992-303 P

2- BESSENAY .J. MAZZETTI. Ph./

: « Le restaurant / Théorie et pratique »

L.T Editions J. LANORE Paris

1992-205 P

3- THEUMANN Bernard : « Ouvrir un hôtel »

Collection Hôtellerie et Tourisme

Novembre 1990-291 P

4- THEUMANN Bernard : « Ouvrir un restaurant »

Collection Hôtellerie et Tourisme

Juillet 1988-291 P

5- BONNIN Christian : « Créer et gérer un hôtel »

Edition B.P I Paris

1990-272 P

6- ROCHAT Michel : « Gestion de la restauration »

Edition B.P. I Paris

1984-252 P

7- KOSSOSSEY M. ETL. : « Réussir en hôtellerie et restauration »

Edition Réussir Paris

1987-278 P

8- LHERMIE Christian : « Réussir en hôtellerie et restauration »

Edition sirey

1991- 212 P

9- GAY PARA Guy : « La pratique du Tourisme »

Edition Economica Paris

1985-190P