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MANUAL DE GESTIÓNTURÍSTICA MUNICIPAL

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F A S C Í C U L O

Temas Críticos

PROGRAMA DE MEJORA DE LA GESTIÓN MUNICIPALPRÉSTAMO BID 1855/OC-AR

Proyecto

u Mejora de la Gestión Municipal de Turismo a través del Fortalecimiento de los Centros de Atención al Visitante en Municipios

u Implementación de un Programa de Calidad en los Centros de Atención al Visitante de la Provincia de Salta


FASCÍCULO 1

Ministerio de Cultura y Turismo.

Provincia de Salta - Manual de Gestión Turística Municipal

Fascículo 1 - TEMAS CRÍTICOS

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3

Gobernador de la Provincia de Salta

Dr. Juan Manuel Urtubey

Vice Gobernador:

Miguel Andrés Costas Zottos

Ministro de Cultura y Turismo:

Dr. César Mariano Ovejero

Secretario de Turismo:

Lic. Fernando García Soria

Subsecretario de Promoción Turística:

Estanislao Villanueva

Subsecretaria de Desarrollo Turístico:

Lic. Ana Cornejo

Coordinador Proyecto de Mejora de la Gestión Municipal de Turismo

a través del Fortalecimiento de los Centros de Atención al Visitante en Municipios.

Préstamo BID 1855/OC-AR:

Lic. Tatiana López

AUTORIDADES



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4

Equipo de trabajo

Consultor Contratado:

Powerco Services S.A.- Dante Apaza- Mg. Diego Mendez- Lic. Carolina Mercado Echazu- Mg. Gustavo Capece

Editor Responsable: Secretaría de Turismo, Ministerio de Cultura y TurismoRedacción:

Mg. Gustavo Capece, Powerco Services S.A.Diseño y Edición:

Arq. Alejandro Capece / Lic. Mariana Valenzuela



Pág.

5

Carta del Ministro de Cultura y Turismo

El Turismo en nuestra Provincia se ha constituido como una pieza clave para

el desarrollo y el crecimiento económico y social. La visión y el esquema de

trabajo planteado por el Gobernador Juan Manuel Urtubey posiciona al tu-

rismo como una actividad inclusiva, generadora de oportunidades, ingresos

y empleo.

Salta se afirma como uno de los principales destinos turísticos de Ar-

gentina y nuestro desafío es ampliar las bases territoriales del desarrollo

turístico e incorporar mayores beneficiarios de esta actividad. Basándonos

en las premisas expresadas en los planes Salta 2030, Plan Estratégico

de Pequeños Municipios, el Plan Estratégico de Turismo Sustentable

de Salta “Salta SI+” y el Plan Federal Estrategico de Turismo Sustentan-

ble (PFETS), desde el Ministerio de Cultura y Turismo trabajamos en los

siguientes ejes: (i) la institucionalización, (ii) la participación y (iii) la inclusión,

competitividad e inversión para el desarrollo del turismo.

En este marco buscamos fortalecer la gestión de los actores públicos y privados del turismo,

destacándose los esfuerzos en el acompañamiento y el trabajo conjunto con los gobiernos

locales. La gestión turística desde el municipio refuerza el trabajo participativo a partir de una

mayor cercanía con las comunidades receptoras, maximizando, de este modo, los beneficios

del turismo hacia la comunidad. También posibilita un mayor dinamismo en la innovación y el

desarrollo de la oferta turística y una mayor articulación entre los actores involucrados.

Desde el 2008, se visualizan avances sustanciales en el ámbito municipal. Se registró un creci-

miento del 125% en la designación de Responsables de Turismo por parte de las Intendencias

y un 116% en el incremento de Oficinas de Turismo en el interior de la provincia, lo que mues-

tra a las claras la apuesta de los diferentes municipios al desarrollo turístico.

Para seguir avanzando en este sentido, presentamos el Manual de Gestión Turística

Municipal, una herramienta orientada a colaborar con la labor de los referentes municipales

abocados al área del turismo. El mismo orienta y fomenta el aprovechamiento sustentable de

los recursos naturales y culturales, la implementación de buenas prácticas y estándares de

calidad en la gestión y la atención a los turistas que nos visitan. Además, aporta a la organiza-

ción interna de las oficinas, al diseño e implementación de políticas públicas para el desarrollo

social y económico de cada localidad y acerca distintos instrumentos y programas que el

Ministerio de Cultura y Turismo pone a disposición de los Municipios.

Esperamos que se transforme en un instrumento práctico que colabore en el trabajo diario

municipal en pos de avanzar en la construcción colectiva de Salta como un destino turístico

“sustentable, equilibrado e innovador”.

Dr. César Mariano Ovejero



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6

Autoridades + equipo de redacción y diseñoCarta del Ministro de Cultura y TurismoIntroducciónLos grupos temáticos de la gestiónEstructura del ManualActividades prácticasÁreas temáticas de la gestión turística

FASCÍCULO 1 - Temas críticosIntroducción al Fascículo 1Una gestión de calidadProyección estratégicaEl rol del Área Municipal de Turismo¿Ingresos de turistas o ingresos por turismo?Relaciones intersectoriales: socios estratégicosUn socio especialmente estratégicoOrientación estratégica: una buena brújulaUn modelo de desarrolloMirando el hoy y hacia adelanteLa promesa del turismoLa política como resultado de acuerdosEl plan como instrumentoEl arte de medirUn presupuesto razonableEmprendedores y emprendedorismoProductos turísticos y propuestas de valorA modo de conclusión del Fascículo 1

AnexosI. Glosario de términos técnicos del Fascículo 1II. Bibliografía de apoyo del Fascículo 1

FASCÍCULO 2 - Temas necesariosIntroducción al Fascículo 2La gestión es hacerEstructura pública para la gestión: fase 1Conocer y conocidos: primero los clientesDe las motivaciones a las experiencias turísticasOtras formas de segmentar la demandaSer competitivos en el mundo modernoConocer y conocidos: ahora lo nuestroEstructura para la gestión: fase 2Posicionamiento estratégicoEn focoLa esencia de la promesa a los turistasConocer y conocidos: comunicandoEl valor de la marcaGestión del estrés, riesgos y conflictosA modo de conclusión del Fascículo 2

AnexosI. Glosario de términos técnicos del Fascículo 2II. Bibliografía de apoyo del Fascículo 2

FASCÍCULO 3 - Temas convenientesIntroducción al Fascículo 3La innovación no es un hecho casualFomentar el asociativismoGestión avanzada del conocimientoProactividad frente a las vulnerabilidadesEl valor del diseñoA modo de conclusión del Fascículo 3

AnexosI. Glosario de términos técnicos del Fascículo 3II. Bibliografía de apoyo del Fascículo

FASCÍCULO 4 Introducción al Fascículo 4AnexosI. Legislación (textos sólo en versión digital)II. Gobernanza del destinoIII. Apoyo a la gestión (algunos textos sólo en ver-sión digital)IV. Riesgos y conflictos V. Actividades prácticasVI. Cursos de capacitación (sólo en versión digital)A modo de conclusión del Fascículo 4

Actividades PrácticasContenido general del manualFASCÍCULO 11.1. Estrategias1.2. La misión del Área Municipal de Turismo1.3. Listado de socios estratégicos1.4. Por qué esos socios son estratégicos1.5. Hechos culturales turísticamente valiosos1.6. Pensando el presente y futuro deseados1.7. Principios1.8. Declaración del presente y futuro deseados1.9. La Misión del turismo en mi localidad1.10. Los objetivos estratégicos del turismo

FASCÍCULO 22.1. Pensar la estructura ideal2.2. Viajeros que visitan a parientes o amigos2.3. Ubiquemos a los clientes posibles2.4. Analizando el territorio2.5. El presupuesto ideal2.6. En qué enfocarse

FASCÍCULO 33.1. Innovar sin gastar3.2. Asociaciones públicas3.3. Asociaciones privadas3.4. Marcas a las que convendría asociarse3.5. Fuentes de datos3.6. Riesgos por el cambio climático3.7. Revisando circuitos y recorridos

CONTENIDO GENERAL DEL MANUAL



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7

ACTIVIDADES PRÁCTICAS

1.1 - Estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

1.2 - La misión del Área Municipal de Turismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24

1.3 - Listado de socios estratégicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

1.4 - ¿Por qué esos socios son estratégicos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1.5 - Hechos culturales turísticamente valiosos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

1.6 - Pensando el presente y futuro deseados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

1.7 - Principios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

1.8 - Declaración del presente y futuro deseados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

1.9 - La misión del turismo en su localidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

1.10 - Los objetivos estratégicos del turismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

ANEXOS

Glosario de términos técnicos del Fascículo 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Bibliografía de apoyo del Fascículo 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

INDICEAutoridades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Equipo de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Carta del Ministro de Cultura y Turismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Contenido general del manual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Indice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Introducción General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Introducción al Fascículo 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Una gestión de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Proyección estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

El rol del área municipal de turismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

¿Ingresos de turistas o ingresos por turismo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Las relaciones intersectoriales y los socios estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Un socio especialmente estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Orientación estratégica: una buena brújula. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Un modelo de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Mirando el hoy y hacia adelante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

La promesa del turismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

La política como resultado de acuerdos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

El plan como instrumento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

El arte de medir. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Un presupuesto razonable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Emprendedores y emprendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Productos turísticos y propuestas de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

A modo de conclusión del Fascículo 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65



Pág.

8

Introducción GeneralEl presente Manual es un instrumento práctico que se corresponde con la política

provincial de fortalecimiento de la gestión turística municipal.

Se inspira en los principios de dicha política, los cuales son enunciados como la

valoración territorial, el afianzamiento de la identidad local, la gestión municipal

y el fortalecimiento del liderazgo. Todo ello a través de procesos sustentables y

sostenibles.

Ayuda a la calidad de la gestión turística municipal a través de ideas, propuestas

y ejemplos de forma que los responsables de la misma vean facilitada su labor

cotidiana.

Está destinado a quienes tienen la responsabilidad de llevar adelante la gestión

local del turismo, cualquiera sea el modo en que se institucionaliza: Organismos

de Gestión de Destinos, Secretaría o Dirección Municipal, Centro de Atención de

Visitantes (CAV), organismos mixtos u otras formas.

Por su diseño, es adecuado tanto para municipios con un desarrollo turístico ya

logrado como para quienes desean iniciarse.

Su formato, a través de

fascículos, también cola-

bora con la idea de una

gestión que debe adap-

tarse a las circunstancias

a la vez que planifica es-

tratégicamente a largo

plazo.

El asignarle a cada Fas-

cículo un número indica

cierto orden de importancia de los temas (excepto el último, que es de anexos);

pero es posible que en algunos destinos haya que utilizar parte de ellos con un or-

den no lineal. La gestión es justamente así, algo no lineal y, muchas veces, requiere

saltos o atender cuestiones que no están en la planificación. E inclusive otras, que

tampoco están en los manuales.

Para su elaboración se consideraron varios Manuales de Gestión, entre los que se

destacan el elaborado por el Ministerio de Turismo de la Nación en conjunto con

la Federación Argentina de Municipios y el Ministerio del Interior, del año 2009, y el

Plan Estratégico de Turismo Sustentable de la Provincia de Salta, SALTA SI+.

También se consultaron diversos trabajos de la Organización Mundial de Turismo,

los fascículos editados en el año 2008 sobre temas varios desde el Área de Ca-

PROVINCIA DE SALTAMinisterio de Cultura y Turismo


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F A S C Í C U L OTemas Críticos



Pág.

9

pacitación del hoy Ministerio de Turismo de la Nación y libros de distintos autores

que fueron tomados como referencia. Intentando no cargar el Manual de citas ni

a los funcionarios municipales de lecturas que, las más de las veces, no se tiene

el tiempo necesario para ellas. En la bibliografía se los menciona, lo cual permite

recurrir a esas fuentes cuando se desee ampliar algún tema en especial.

El ajuste a la realidad de la Provincia de Salta y de los diferentes territorios que

conforman su vasta red de destinos turísticos se hizo bajo cinco paradigmas:

• Calidad. Implica hacer bien aquello que se debe hacer.

• Sustentabilidad. Aprovechamiento respetuoso de los recursos naturales,

las obras humanas y, sobre todo, de la identidad local.

• Capacidad turística. Un municipio sin real capacidad turística mal puede

desarrollar capacidad competitiva. El término capacidad debe ser entendido

en sus dos formas: 1) aptitud de sus recursos, y 2) habilidades de quienes los

aprovechan y llevan adelante la actividad.

• Sostenibilidad. Se piensa en un turismo como actividad que se sostiene en

el tiempo.

• Armonía. El turismo debe generar desarrollo para las comunidades recepto-

ras y debe hacerlo a partir de modelos locales que privilegien la armonía, tanto

entre residentes y turistas como entre las diversas actividades productivas y

sociales que se concretan en cada lugar.

Los grupos temáticos de la gestiónAprovechar el turismo como una de las actividades productivas significa comen-

zar un camino que tiene sus propias reglas. Lo mismo sucede con la agricultura,

ganadería o cualquier otra actividad destinada a producir bienes y servicios, ven-

derlos y obtener un beneficio con ello.

En ese camino aparecen tres grandes grupos de temas que hacen directamente

a la gestión:

1. Los críticos. No importa si es un destino turístico con grandes recursos que

puede atraer a turistas lejanos o con pequeños que, al menos en principio, sólo

atraerá personas de cercanías.

Son críticos porque sin ellos el desarrollo de la actividad no es posible. También

lo son porque obligan a decidir, desde la comunidad, qué se entiende por éxito.

Lo ideal sería atenderlos antes de iniciar el desarrollo turístico, cuestión que

rara vez sucede. Igualmente, hay que prestarles suma atención.

2. Los necesarios. Además de los anteriores, que sí o sí deben atenderse

con prioridad, hay otros temas que se hacen presentes apenas se comienza a

concretar el turismo.

Se los llama necesarios porque si no se los considera es probable que el deve-

nir turístico sea un azar total, y la capacidad competitiva, nula.

3. Los convenientes. A medida que se atiendan los temas críticos y los nece-

sarios las personas responsables de la gestión del destino van a ir descubrien-



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10

do que aparecen otras cuestiones que conviene considerar.

O bien, aparecerán cuando el destino vaya adquiriendo cierta madurez turísti-

ca.

Estos temas colaboran en el logro de los resultados deseados, a condición que

se integren con los dos anteriores.

Suele existir un cuarto grupo de temas que ocupan el tiempo de más de uno de los

integrantes de las áreas municipales de turismo: los ajenos.

Son aquellos que suelen recaer en las oficinas municipales de turismo pero que no

son de su competencia directa. Perros sueltos, basura, problemas con el tránsito,

negocios no habilitados (sobre todo de comidas) y similares.

Consumen atención, tiempo, recursos y hasta suelen generar problemas. Es por

ello que conviene disponer de estrategias para llevarlos a sus cauces naturales y

estar alertas para no caer en la trampa de autoadjudicarlos a Turismo.

Estructura del ManualEl presente Manual de Gestión se estructura en cuatro fascículos.

• El Fascículo 1 se aboca especialmente a los temas críticos. Son las cuestio-

nes imprescindibles a las que todo destino turístico tiene que asignarles alta

prioridad, y contempla aspectos relacionados con la política, la proyección es-

tratégica y también con algunos netamente operativos.

• El Fascículo 2 atiende los temas necesarios. Son hechos y situaciones que

el turismo moderno requiere. Incluiremos aquí aquellos que permiten llevar a la

práctica el turismo, operativizar de manera eficiente los planes y concretar las

esperanzas que la comunidad deposita en el sector.

• El Fascículo 3 se destina a analizar los temas convenientes, que los muni-

cipios turísticos van a ir considerando a medida que incrementa el grado de

madurez de la actividad.

Quienes ya tienen camino recorrido respecto al contenido de los dos fascículos

anteriores es muy probable que a varios de estos temas los encuentren ya

como necesarios.

• El Fascículo 4 contiene documentos que conforman una biblioteca virtual

de apoyo a la gestión pública municipal.

Se organiza temáticamente y abarca cuestiones relacionadas con la legis-

lación, programas provinciales, fichas y modelos para facilitar la asistencia a

emprendedores o realizar tareas propias de la gestión pública. Incluye, en la

versión digital, el material de apoyo utilizado en los cursos de capacitación de

los referentes municipales de turismo realizados en los términos del acuerdo

por el cual surge el presente Manual.

Este Fascículo contiene además todas las actividades prácticas que se mues-

tran en cada uno de los otros, de modo que puedan realizarse varias veces,

simplemente imprimiendo nuevos ejemplares de las mismas.

En cada uno de los tres primeros fascículos los temas teóricos van acompañados

de actividades prácticas. También incluyen ejemplos y el análisis de casos, que



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11

buscan colaborar con la comprensión y su aprovechamiento.

Cada fascículo cierra con una pequeña conclusión del mismo.

Al final de los tres primeros Fascículos se incorporan dos anexos

• Glosario. Incorpora varios de los términos técnicos utilizados.

• Bibliografía. Libros y artículos que pueden consultarse para ampliar el co-

nocimiento y, sobre todo, mejorar los resultados de la gestión.

Actividades prácticasTal como se comentó, en los tres primeros fascículos se agregan actividades para

lograr una mejor aproximación práctica a cada tema.

Cada ejercicio se incluye de manera doble. Una en el fascículo en que se aborda el

tema. Otra en uno de los anexos que conforman el Fascículo 4, a modo de los an-

tiguos cuadernillos de tareas, y para que puedan realizarlas quedándoles siempre

un original sin alterar.

Como los sucesos pueden llevar a modificar algunas cuestiones, recomendamos

hacer estas actividades al leer el Manual y luego al año.

Áreas temáticas de la gestión turísticaEn su conjunto, el Manual atiende cinco áreas temáticas, que son el cometido y

hacer de la gestión turística desde el ámbito público municipal.

Incluye todo aquello que, en algún momento, se tiene que hacer. En definiti-

va, muestra las competencias específicas del área en el Organigrama Municipal,

como también permite enmarcar sus tareas y razón de ser.

• Proyección estratégica de la actividad. Incluye principios, visión, misión,

indicadores, catalogación de los componentes de la cadena de producción,

elementos distintivos sobre los cuales enfocarse y desde los cuales construir

las promesas hacia los turistas.

En esencia, implica un análisis de las propuestas de valor para los di-

ferentes grupos de actores (residentes, gobernantes, turistas, inversores,

emprendedores), de manera coherente con los límites y las oportunidades

(propias y de los mercados).

• Desarrollo. Corresponde a todas las actividades que hacen al diseño, desa-

rrollo y mejora de productos, ofertas, circuitos, capacidades, infraestructuras,

apoyo al sector privado, búsqueda y obtención de financiamiento para accio-

nes y obras, capacitaciones y todo aquello que tiene que ver con el devenir

operativo de la actividad.

El área también incluye lo atinente a cualquier sistema de calidad que tenga

que ver con la actividad, tanto del sector público como del privado.

• Posicionamiento y promoción del destino. Se consideran aquí el con-

junto complejo de las acciones de marketing turístico del destino, incluidas

las investigaciones, generación y uso de estadísticas, encuestas, análisis de



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12

satisfacción de los clientes y, desde hace algunos años, todo el manejo de la

comunicación por redes sociales (que exige más tiempo aplicado a la promo-

ción, con personas dotadas de capacidades para ello). También comprende

las cuestiones relacionadas con la imperiosa necesidad de conocer, analizar y

evaluar las tendencias de los consumidores en general (no sólo las turísticas).

• Gestión del estrés, riesgos y conflictos. Tanto el territorio como los po-

bladores pueden ser afectados por riesgos, conflictos o estrés.

Las razones pueden ser por afectación de la identidad, sobrecarga turística,

conflictos sociales generados por el turismo, agotamiento de recursos, pérdida

de atributos, inversiones no rentables, o riesgos por el cambio climático.

• Gestión de las relaciones intersectoriales. El turismo necesita de la

participación de varios sectores y actores de diferentes niveles del sector pú-

blico (Estado local, provincial y nacional), que interactúan con el sector privado

(local y provincial). También requiere de actores interregionales (cada muni-

cipio está dentro de una provincia que es parte de una Región Turística). Al

mismo tiempo, implica una actividad transversal dentro de la propia municipa-

lidad (hay acciones que sólo son posibles con la ayuda de las áreas de Obras

Públicas, Habilitaciones, Comercio, Rentas, etc.). Ello lleva a que siempre habrá

que interactuar con otros.

También es probable que convenga gestionar relaciones con localidades ubi-

cadas en otras provincias o países que, por cercanía, compartan circuitos.

Los siguientes gráficos y tablas son un resumen de las Áreas Temáticas de Actua-

ción y los cometidos y relaciones entre ellas. También muestran cómo se incorpo-

ran en cada Fascículo, según el nivel de importancia.

Áreas de actuación de los organismos locales de turismo

ÁREAS

TEMÁTICAS DE ACTUACIÓN

PARA LA GESTIÓN LOCAL DEL TURISMO

PROYECCIÓN ESTRATÉGICA

GESTIÓN DE LAS RELACIONES

INTERSECTORIALES

GESTIÓN DEL

ESTRÉS, RIESGOS y CONFLICTOS

POSICIONAMIENTO y PROMOCIÓN

DESARROLLO



Pág.

13

La siguiente tabla resume los principales cometidos de cada Área:

Principales cometidos de cada Área de Actuación

La tabla que sigue refiere a cómo se conjugan las cinco Áreas Temáticas de Actua-

ción para la gestión local del turismo en los tres fascículos centrales del Manual,

conforme los distintos niveles de importancia tratados en cada uno de ellos (críti-

co, necesario, conveniente).

Podrá observarse que en algunos casos el área temática tiene dos o tres niveles

de importancia, según el aspecto específico que atienda. La intensidad de los co-

lores representa la relevancia que tiene cada área temática en cada uno de los

tres niveles de importancia.

Por último, agregamos una tabla en que se analizan las relaciones entre las Áreas

Temáticas con el trabajo desarrollado por el Ministerio de Turismo de la Nación

(Mintur), el Ministerio de Interior (MI) y la Federación de Municipios Turísticos (FMT).

Estos organismos, en el año 2009, crearon el Manual de Directrices de Gestión

Turística para Municipios, el cual es un buen listado de temas que hacen al turismo

visto desde la gestión local.

Si bien el presente Manual no las asume en su plenitud, ya que la realidad de los

municipios de Salta no es tan compleja, sí se las considera como una referencia

COMETIDOS ESPECÍFICOS(SÓLO LOS PRINCIPALES)

ÁREAS TEMÁTICASDE ACTUACIÓN

Diseño estratégico

Gestión del conocimiento

Acciones de markeging

Prevención y mitigación de riesgos

Relaciones internas

Propuestas de valor para los grupos de actores

Obras e infraestructuras

Desarrollo de nuevos mercados

Mitigación del estrés turístico

Relaciones regionales

Proyección Estratégica

Desarrollo

Posicionamiento y promoción

Gestión del estrés, riesgos y conflictos

Gestión de las relaciones intersectoriales

ÁREA TEMÁTICANivel de Importancia

CRÍTICO NECESARIO CONVENIENTE



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14

sustancial, y por ende, cruzamos los aspectos sobresalientes de las Áreas Temáti-

cas del cuadro anterior con los niveles de importancia que le damos a cada una y

las Directrices emanadas de ese trabajo de Mintur, MI y FMT.

La intensidad del color muestra el nivel de relevancia de cada Directriz en cada

Fascículo del presente Manual de Gestión.



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15

ÁREATEMÁTICA

Directrices MINTUR Importancia del tema

Eje temático Directriz CRÍTICO NECES. CONV.

1,1, Gobierno organizacional

1.2. Planificación

Gestión de conflictos, riesgos y crisis.

5.1. Gestión de la calidad interna del Organismo Local de Turismo

5.5. Gestión de la calidad del destino,

6.1. Recursos humanos del Organismo Local de Turismo.

1.3. Normativa turística y fomento de inversiones

3.1. Información de la oferta turística.

3.4. Centros de Información Turística

4.1. Gestión ambiental interna del Organismo Local de Turismo

4.2. Gestión ambiental del destino

6.2. Recursos humanos locales para el destino

7.1. Sistema de indicadores turísticos,

7.2. Producción del conocimiento

8.1. Plataforma de soporte.

8.2. Redes de información y comunicación.

3.2. Posicionamiento del destino turístico

3.3. Portal Turístico del Municipio

3.4. Centros de Información Turística

1.4. Gestión de conflictos, riesgos y crisis.

4.2. Gestión ambiental del destino

2.1. Gestión de las relaciones con los actores públicos

2.2. Gestión de las relaciones con los actores claves del sector

2.3. Participación ciudadana

1. Directrices referidas al liderazgo del Organismo Local de Turismo en el destino

5. Directrices referidas a la gestión de la calidad

6. Directrices referidas a la gestión de los recursos humanos


3. Directrices referidas a la comunicación del destino

4. Directrices referidas a la gestión ambiental

6. Directrices referidas a la gestión de los recursos humanos

7. Directrices referidas a la gestión del conocimiento

8. Directrices referidas a la tecnología de soporte a la gestión

3. Directrices referidas a la comunicación del destino


4. Directrices referidas a la gestión ambiental

2. Directrices referidas a las relaciones del Organismo Local de Turismo

PROYECCIÓN ESTRATÉGICA

APORTES OPERATIVOS

POSICIONAMIENTOY PROMOCIÓN

GESTIÓN DEL ESTRÉS,RIESGOS Y COFLICTOS

GESTIÓN DE LAS RELACIONES INTERSECTORIALES



Pág.

16

FASCÍCULO 1TEMAS

CRÍTICOS



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17

INTRODUCCIÓNEl Fascículo 1 trata esencialmente los temas críticos, imprescindibles. Son las

cuestiones que, cualquiera sea el tamaño y la madurez del destino turístico, hay

que considerar y, sobre todo, atender.

El Fascículo abarca los siguientes aspectos que hacen al desarrollo turístico:

El orden que se sigue, y el contenido de cada uno de dichos aspectos, está en fun-

ción de la mejor comprensión de las interrelaciones entre estos temas, de forma

que sea más simple comprender cómo se va armando el entramado de las cinco

Áreas Temáticas descriptas en la Introducción General.

En varios apartados se incorporan actividades prácticas.

La sugerencia es que se realicen. No importa si parece que ese tema ya está re-

suelto. A veces, al volver a mirar algo conocido, se encuentran ribetes que se ha-

bían pasado por alto y que aportan a una mejor producción general.

El glosario de términos técnicos y la bibliografía de apoyo con la cual se cierra el

Fascículo se corresponde a los temas vistos en él.

FASCÍCULO 1

La calidad como

concepto

El pensamiento

estratégico

La planificación y orientación estratégica.

El rol del Área Municipal de

Turismo

La política como orientación y

anhelos

Emprendedores

y emprendedorism

o

Ofertas y la construcción de

valor

FASCÍCULO 1



Pág.

18

Una gestión de calidadUn refrán muy antiguo expresa que cuando se piensa en la caridad, primero hay que

mirar hacia los propios y lo propio. Parafraseándolo, podemos afirmar que

Cada uno de nosotros merece vivir en un lugar dotado de calidad, sin que interese

si somos bomberos, maestras, gobernantes, turistas o jubilados.

Resulta muy complicado intentar que en una comunidad los emprendedores tu-

rísticos apliquen conceptos, directrices o normas de calidad, aún bajo amenaza

de sanciones, si no consideran que la misma refleja su forma de ser y vivir. Quien

necesita del miedo a una multa para no vender mercadería vencida es alguien que

muestra una total falta de respeto hacia el otro, y en definitiva, hacia sí mismo.

Hablar de calidad es hacerlo en términos de todo y no sólo en hoteles

o restaurantes. Es también en todas las áreas de gobierno local (la de

turismo a la cabeza) y de la ciudad.

La calidad se tiene que ver y sentir en las calles, en los horarios de los buses de

línea y en los de excursiones, en el cuidado de los asientos de los trenes y en no

tirar papeles en las veredas. En escribir con justeza y verdad en los folletos turísti-

cos y en los carteles de precios de los súper.

En definitiva:

Calidad es hacer bien aquello que hay que hacer.

Hacer bien aquello que no hace falta hacer no es calidad.

Y podríamos agregar que también tenemos que pensar, sobre todo desde los

Centros de Atención de Visitantes (CAV), que muchas veces se reciben pedidos

que le competen a otras áreas del gobierno. Hay que mostrar y demostrar interés

en la solución; pero ello no significa que haya que involucrarse directamente en

ella, porque por lo general no se cuenta ni con el poder ni con los recursos para dar

esa solución. Por tanto, tengamos presente que

La calidad bien entendidacomienza por casa...

Por lo general es pérdida de tiempo, esfuerzos y dinero.

Recordemos que también está el Manual de Calidad para Centros de Atención de

Visitantes. Hay que aprovecharlo.

!



Pág.

19

Proyección estratégicaMucho se ha escrito y avanzado en la divulgación de los principios de la planifica-

ción estratégica. Aquella que mira el futuro con los pies en el hoy y que traza las

grandes líneas por donde recorrer el camino hacia el futuro deseado.

Por lo general los planes estratégicos aplicados a turismo tienden al desarrollo de

la actividad, aunque muchas veces sólo alcanzan el crecimiento.

La Mg. Noemí Wallingre, basándose en información publicada por el semanario LA-

DEVI Latinoamérica, ejemplifica la situación.

Esto nos lleva a reflexionar que no siempre la planificación alcanza, y que suele

ser más fácil llegar al crecimiento (más plazas, más turistas, más campings, más

agencias de viajes, más circuitos y productos) que al desarrollo.

Cuidado: el crecimiento no garantiza el desarrollo.

Así, comencemos por clarificar qué significa desarrollo, y cómo su intento de logro

necesita de una mirada hacia el futuro, una proyección estratégica.

Como primera cuestión , desarrollo implica más y mejor. Ambas cosas juntas. Más

y peor no es desarrollo. Más e igual tampoco.

Por tanto, habrá desarrollo cuando más personas estén mejor. Cuando más tu-

ristas aporten a una mejor calidad

territorial; más personas logren in-

sertarse en la actividad y progresan;

cuando los gobiernos locales re-

caudan más y a todos les va mejor.

Y así podemos encontrar muchos

ejemplos.

En esencia:

El Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO) y el Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (Coneval), distribuyeron un informe con cifras preocupantes en México. De 77 principales destinos turísticos del país, 20 muestran índices de pobreza supe-riores al 50%. Palenque (estado de Chiapas) encabeza la lista, seguido por Santa Elena (Yucatán), Tonal (Chiapas), San Juan Bautista (Oaxaca) y Coatzacoalcos (Ve-racruz). IMCO asegura que el modelo turístico mexicano no ha logrado, en algunos municipios, incluir a todas las comunidades, y que las ganancias que genera el sector se concentran, en definitiva, en pocas manos.Fuente: I Coloquio Cátedra Abierta “Conceptos y Acciones Transformantes del Turismo” - Mayo 2014 Universidad Nacional de Quilmes

DESARROLLOES PRODUCIR MEJORÍAS PARA LOS GRUPOS DE PERSONAS QUE SEAN CONSIDERADAS COMO DESTINATARIAS DE LA ACCIÓN DEL ESTADO.



Pág.

20

ESTRATEGIARACIONALIZACIÓN ESPECULATIVA, BASADA EN INFORMACIÓN POCO ESTRUCTURADA Y DISCUTIBLE, REFERIDA A FUTUROS POSIBLES EN SITUACIONES INESTABLES Y DIALÉCTICAS, QUE BUSCA GENERAR CONSENSOS O TENSIONES TENDIENTES AL LOGRO DE LIBERTAD DE ACCIÓN PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS PROPIOS CON LA MAYOR ECONOMÍA POSIBLE DE RECURSOS.

Ahora bien. Si el desarrollo obliga a una proyección estratégica, también tenemos

que saber qué es una estrategia.

El tema es algo complicado, especialmente porque distintos estudiosos han ela-

borado definiciones que no siempre coinciden. En este Manual incorporamos una

que contempla todo aquello que implica una estrategia.

Es por ello que sostenemos que la estrategia es:

Vamos a aclarar algunas de las partes de esta larga definición.

Es una racionalización porque se la piensa.

Es especulativa porque nunca hay certeza. De alguna manera, es un acto de fe.

La información siempre es discutible y por lo general no es completa, con lo cual

no suele estar del todo estructurada.

Y, lo central, se refiere al futuro y, por tanto, a lo probable. Ello las vuelve inciertas,

y además dependen de qué hacen los otros (con quienes competimos).

Las estrategias sirven para llegar a lograr los objetivos y metas que nos plantee-

mos como deseables, y para ello necesitamos libertad de acción. Claro, cuidando

que en pos de ello no agotemos todos nuestros recursos.

Según Mintzberg et al (1998), las estrategias son:

Un plan, una orientación, guía, rumbo de acción hacia el futuro.

Un patrón, que enmarca la conducta en el tiempo. En este sentido, la estrategia,

además de mirar hacia el futuro, está influenciada por el pasado.

Una posición. Implica la ubicación en el escenario y los mercados. Hace al estado

actual (lugar, pies en la tierra, sitio).

Una perspectiva, lo cual le permite proyectarse. Es la contracara de la posición. Es

la mirada hacia delante, arriba. Pero también conlleva la noción de cambio, con lo

cual al pretender ubicarse según la perspectiva se puede perder la posición actual.

Una maniobra, y como tal, una estratagema y es movimiento.

La proyección estratégica nos ayudará, entonces, a pensar en el presente y futuro

deseados y a elegir el andamiaje de instrumentos para lograrlo.



Pág.

21

Actividad práctica:1.1 - Estrategias

Realizada por:

Fecha:

¿Qué estrategias vinculadas al sector turístico tiene hoy su Municipalidad?

Liste las principales, ordenadas por cada Área Temática.

Área Temática Principales estrategias

Proyección estratégica

Desarrollo


Gestión del estrés, riesgos y conflictos

Relaciones intersectoriales



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El rol del área municipal de turismoCada destino turístico, a través de sus gobernantes, decide qué formato se le

asigna al área municipal que se aboca a atender el desarrollo turístico. Puede ser

una Dirección, un Departamento, una Secretaría, un Ente Mixto u otro.

Lo cierto es que, una vez creada, además de dotarla de un presupuesto razonable

(este tema se trata tanto en este Fascículo como en el siguiente), hay que definir

cuál es su rol, que equivale a explicitar sus competencias, derechos y obligaciones.

Damos algunos ejemplos de cómo las áreas de turismo de otros niveles definen

su cometido.

ArgentinaLa Ley Nacional de Turismo 25997, en sus artículos 7 y 8, fija las obligaciones y competencias del hoy Ministerio de Tu-rismo de la Nación. Como punto central establece que debe “Fijar las políticas nacionales de la ac-tividad turística con el fin de planificar, programar, promover, capacitar, preser-var, proteger, generar inversión y fomen-tar el desarrollo en el marco de un plan federal estratégico…”.

Provincia de SaltaLa Ley Provincial de Turismo 7045, en su artículo 8, establece las obligaciones y atribuciones del hoy Ministerio de Cul-tura y Turismo de la Provincia.En su primer inciso indica que le com-pete al mismo “Ejecutar las políticas del Poder Ejecutivo Provincial referente a Turismo, con todas las acciones que de-manden, representando al Gobierno de la Provincia ante otros Estados o terce-ros particulares, públicos o privados”.

LEY PROVINCIAL

LEY NACIONAL

Como puede observar, y la lectura completa de las leyes nacional y provincial de

turismo le permitirá ampliar, en ambos casos las áreas responsables de la gestión

turística asumen un rol protagónico y dinamizador.

En caso de que su Municipio tenga definidas las competencias, deberes y atribu-

ciones, lo invitamos a escribirlas. Si así no fuese, convendría esbozarlos, por ahora

a modo de texto orientador, ya que son parte de la política turística local, tema

que veremos más adelante.

En todos los casos estas definiciones permiten conocer cuál es la razón de su

lugar de trabajo o, dicho en términos técnicos, su misión o cometido.

Algunos tips antes de ponerse a escribir:

Utilice verbos en infinitivo, ya que ellos muestran la acción que va a encarar

(ejecutar, fijar, promover, establecer, etc.).

Tenga cuidado al elegir esos verbos. No es lo mismo “liderar” que “realizar”. Si

considera que la política es resultado de acuerdos, no use el término “definir” sino

“Acordar y llevar adelante”.

No se extienda mucho. A veces, con tal de ganar importancia en el gobierno

20



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23

local, las áreas de Turismo se autoasignan mayores responsabilidades de las que

efectivamente pueden atender. O que en realidad les competen.

Sea preciso. No utilice términos ambiguos. Que haya claridad sobre cuál es su rol.

Esto le ayudará con las relaciones intersectoriales, inclusive con los integrantes de

los Poderes Ejecutivo y Legislativo locales.

Reconozca a los otros. Veremos más adelante el tema de los socios estratégi-

cos para la planificación y gestión. El turismo necesita de varios autores y actores.

No sólo del sector público. El reconocimiento de su importancia será de gran utili-

dad al llevar adelante la gestión.

Reconozca la temporalidad de su cargo. Cuando la Ley Nacional de Turismo

establece que el turismo es Política de Estado está reconociendo que los Secreta-

rios o Ministros son transitorios; pero que la actividad es perdurable. Escriba el rol

del área desde esta perspectiva de permanencia, aunque Ud. ya no esté a cargo.

Decida el grado de protagonismo del Área Municipal de Turismo. Hay

quienes son protagonistas porque son los únicos que hacen. Otros porque per-

miten que otros hagan. También los hay por hacer juntos. Conviene ser explícitos

(esto tiene que ver con los verbos que utilice).

Ahora sí, a escribirlas.



Pág.

24

Actividad práctica:1.2 - La misión del Área Municipal

de Turismo

Realizada por:

Fecha:

Competencias, deberes y atribuciones que le competen a su Municipio en

materia turística:



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25

¿Ingresos de turistas o ingresos por turismo?Un tema que rara vez se considera es la pregunta que le da el título a esta sección.

Su respuesta define mucho sobre aquello que hay que hacer.

¿Se desean turistas o ingresos por turismo?

Como podrá comprender, no es lo mismo. Las opciones que se enfrentan pueden ser:

Muchos turistas, pero pocos ingresos (que queden en la localidad).

Muchos turistas y muchos ingresos (que queden en la localidad).

Pocos turistas y pocos ingresos.

Pocos turistas y muchos ingresos.

Ningún turista, pero ingresos significativos.

Las primeras cuatro opciones dependen de dos cosas: 1) el modelo de desarrollo

elegido; 2) las propuestas de valor que se hagan (que a veces las vamos a llamar

productos turísticos y en otras ofertas turísticas).

Sobre estas alternativas vamos a ver diversos temas en este Manual, sobre todo

en los dos primeros fascículos.

La última es la que hay que analizar cuidadosamente, ya que es la alternativa mu-

chas veces no considerada pero que puede ser muy interesante para varios desti-

nos turísticos.

ANÁLISIS DE CASOSupongamos un destino turístico pequeño, con un patrimonio arquitectónico tam-bién pequeño (al lado de lo que hay en lugares como ciudad de Salta, todo puede parecer pequeño…)Tampoco tiene grandes atractivos naturales. No cuenta con la Quebrada de las Fle-chas o con una zona de yunga exuberante. No está en un circuito con una marca conocida y valorada (Valles Calchaquíes) ni sobre una ruta trascendente (40). No es parte de las rutas temáticas como la del vino.Su infraestructura turística es incipiente, y la capacidad turística local (habilidades de los pobladores y emprendedores) es baja.Si bien tiene productos que se pueden denominar “regionales”, nada lo destaca por sobre otras ofertas de la Provincia o del país.Por esas cosas del destino, está a muy poca distancia de una de las rutas troncales que llevan turismo interno a la Provincia de Salta, por la que, entre ida y vuelta, pasa casi el 60% de los turistas argentinos que, a lo largo del año, concurren a la Provincia

!



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26

El caso anterior no se da sólo en Salta. Si

alguien quiere hacer un trabajo de ben-

chmarking (mirar otras experiencias),

vaya a Ceibas, sobre la Ruta Nacional 14,

en la Provincia de Entre Ríos. Ceibas es,

turísticamente, algo muy pequeñito y de

difícil desarrollo de la actividad. Pero está

en un cruce de rutas por demás intere-

sante, y ha creado un par de negocios

muy bien surtidos de cafetería, produc-

tos regionales y otras vituallas que el via-

jero necesita, con lo cual logra ingresos

de los turistas que pasan por allí.

y, especialmente, a los destinos más tradicionales.Además se encuentra a una distancia de los lugares de origen y destino de los turistas ni tan cerca como para que sea sólo de paso ni tan lejos como para que quienes van en auto, generalmente familias, decidan no parar. Tenemos aquí un caso claro de cómo lograr ingresos por turismo aunque no se consigan turistas.La respuesta está en la siguiente pregunta: ¿Qué necesitan esos viajeros? ¿Cómo les vendemos, además de combustible, un café y algo para comer o productos regionales?

Si se miran las páginas web turísticas sobre Ceibas se encontrará mucha informa-

ción sobre pesca, que es posible en lugares cercanos. Pero los grandes protago-

nistas son los paradores de la ruta.

Algo similar se encuentra en el ingreso a Gualeguay, también en la Provincia de

Entre Ríos.

Ingresos por turismo sin turistas…

ANÁLISIS DE CASOSUno de los desafíos que presentan algunos pueblos que están ubicados sobre la Ruta 40 es cómo conseguir ingresos generados por el turismo. El punto es que toda la pro-moción de la Ruta 40 tiende a que sea recorrida, pasear, andar, seguir el camino…, con lo cual detener a esos viajeros para que conozcan lo propio no siempre es fácil.El parador que está en el cruce de la Ruta 40 y Angastaco es una muestra de cómo intentar alcanzar a quienes la recorren sin interés en hacer muchos altos, que son la mayoría.Esta situación puede poner a la localidad de Angastaco en un dilema triple: 1) ¿re-fuerza la presencia sobre la ruta en el cruce de caminos?; 2) ¿promueve un desarrollo sobre la ruta 40 pero en la zona de la Quebrada de las Flechas?; 3) ¿promueve el desarrollo turístico en el pueblo, con lo cual los viajeros tienen que dejar la ruta y adentrarse a él?



Pág.

27

La respuesta al dilema planteado en el caso anterior la tienen que dar los residen-

tes de Angastaco. Pero sí podemos, en este Manual, mostrar qué significa cada

opción:

1.Reforzar la presencia sobre la ruta en el ingreso a Angastaco. Se puede hacer mediante créditos y/o asistencia técnica para que el parador actual

mejore en estética y gestión. También generando opciones para que se instale algún

otro servicio gastronómico, un artesanato relacionado con la Ruta de las Especies y

hasta se podría pensar en algún alojamiento y hasta una oficina de informes turísticos.

2.Desarrollar servicios turísticos en la Quebrada de las Flechas. A través de convenios y aportes, se podría promover un área de servicios turísti-

cos, que incluya alojamiento, alquiler de bicicletas, paseos a caballo, gastronomía,

artesanías y similares.

3.Centrar el desarrollo en el pueblo de Angastaco. Ello llevará a dinamizar el alojamiento existente, mejorar las ofertas gastronómi-

cas, mantener la estética y estilo del pueblo pero, por sobre todo, incrementar las

propuestas de valor, tanto hacia la Quebrada de las Flechas como hacia la Puna.

Por ejemplo, hacer del pueblo antiguo un museo de sitio, abrir senderos que per-

mitan llegar a la Quebrada sin transitar la ruta 40 caminando o a caballo, capacitar

a guías locales para recorrer las calles y la Iglesia del pueblo con un guion divertido

y otras inversiones, algunas tal vez importantes que no necesariamente se tienen

que hacer con dinero público.

Según la opción que se elija serán los resultados. De elegir la primera, es muy pro-

bable que pocos turistas ingresen a Angastaco y que los beneficios del turismo

queden concentrados en pocos comerciantes.

Si se elige la segunda es muy probable que las inversiones las realicen personas

ajenas al lugar, con alta capacidad financiera, y que Angastaco no tenga más que

algunos empleos escasamente calificados. También que todo se desarrolle en la

Quebrada y se desperdicien otras opciones turísticas.

Si se elige la tercera el tiempo de desarrollo será más lento, pero existe la

probabilidad que sean los residentes quienes se vuelvan emprendedores y, con

ello, sean parte del bienestar que el turismo puede generar.

Como ya comentamos, todo depende de qué modelo de desarrollo se elija, el cual im-

plica una dosis muy alta de decidir a quiénes se desea como beneficiarios del mismo.



Pág.

28

Las relaciones intersectoriales y los socios estratégicosComo se va viendo, la gestión requiere de muchos. No alcanza con tener un Área

de Turismo en el organigrama municipal ni personal muy entrenado y calificado en

las Oficinas de Informes Turísticos.

Siempre existe un entramado de personas, instituciones y tareas que obliga a una

gestión integral del destino turístico, y eso se hace entre varios.

Existen varios modelos que se pueden considerar. El que se utiliza aquí es uno

sencillo y que atiende sólo a los aspectos principales a considerar.

Fuente: Subsecretaría de Desarrollo – Ministerio de Cultura y Turismo de Salta

Como es muy difícil contar con personal capacitado y dinero para encarar todo,

hay que elegir. Ello significa, definir qué puede uno hacer. ¡Y no mentirse!!!

Aquí le damos una primera pista. Para lograr una gestión de calidad

Busque socios estratégicos.



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29

ADVERTENCIACUANDO HABLAMOS DE “SOCIOS” NO LO HACEMOS EN EL SENTIDO LITERAL DE CONFORMAR UNA SOCIEDAD FORMAL, SINO DE PERSONAS CON QUIENES CREAR REDES DE COLABORACIÓN. EN LOS FASCÍCULOS 2 Y 3 SE ATENDERÁN SÍ TEMAS DE ASOCIATIVISMO, Y SE VERÁ QUE NO ES LO MISMO.

Es normal que quienes tienen a su cargo la gestión turística de un municipio quie-

ran hacer y lucirse. Sin embargo, el turismo es una actividad que necesita de mu-

chas personas haciendo. Busque quiénes son las imprescindibles e importantes, y

arme con ellas la primera red de acción.

En el listado de los socios estratégicos va a estar el personal del Área Municipal de

Turismo en general, el secretario de Hacienda, el responsable de Cultura, el perso-

nal de Obras y Servicios Públicos, y no se olvide del Intendente.

También hacia afuera del Gobierno local; las asociaciones y cámaras de empren-

dedores turísticos; los medios de prensa; productores; artesanos y tal vez alguna

ONG que actúa en el lugar.

En la búsqueda de estos socios estratégicos mire también hacia fuera de la loca-

lidad. Funcionarios provinciales y nacionales; periodistas; personas que nacieron

en su ciudad y ahora viven en otras; bloqueros y agentes comercializadores son

algunos ejemplos de quienes pueden conformar su red de socios estratégicos.

¿Por qué son estratégicos?Porque le ayudarán a lograr aquello que es imprescindible, aportan recursos, asu-

men responsabilidades y, en definitiva, colaboran en las cuestiones fundamentales.

Es por ello que quien no puede aportar recursos, poder y/o algo no es un socio

estratégico. Genere con ellos otras redes, pero sepa que no son estratégicos.

Pero tampoco es un socio estratégico alguien que sponsoree sólo una actividad

puntual. Ahora, si se hace un convenio y se vuelve un sponsor de toda la follete-

ría, paga los honorarios de quien administra las páginas de la Municipalidad en las

redes sociales y aporta para participar en ferias nacionales de turismo, ahí sí se

vuelve estratégico.

Tenemos otra actividad práctica, y lo invitamos a cumplirla. No importa que luego

descubra que debe modificarla. Para ello el Manual tiene la versión digital del Fas-

cículo 4 que le permite reimprimir la hoja para cambiar esta primera lista.

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30

Actividad práctica:1.3 - Listado de socios estratégicos.

Realizada por:

Fecha:

Escriba el nombre, dirección, teléfono, mail, cargo u ocupación de los socios

realmente estratégicos.

Entidad Apellido y nombre Cargo E-mail Celular Dirección



Pág.

31

Actividad práctica1.4 - ¿Por qué esos socios

son estratégicos?

Realizada por:

Fecha:

Seleccionadas las personas y/o entidades, es conveniente escribir por qué se con-

sidera que cada uno de ellos sería un socio estratégico. Esto se hace pensando qué

puede aportar al mejor desarrollo de la gestión turística y del turismo en general.

Socio Razón de que sea un socio estratégico



Pág.

32

Un socio especialmente estratégicoArgentina es un país que, como destino turístico, se caracteriza por estar dotado

de espacios naturales impresionantes. Las cataratas del Iguazú, la Puna, la Antár-

tida, el glaciar Perito Moreno, el Aconcagua…, y así podríamos llenar páginas de

una geografía turística que incluye desiertos, hielos, lagos, montañas, ríos, lagu-

nas, mar, mesetas, penínsulas…, y toda una gama de animales desde el pequeñísi-

mo colibrí a la enorme ballena franca austral.

Hace relativamente pocos años (el turismo en Argentina tiene unos 100 años y

estamos hablando de no hace más de 15), apareció en escena un socio estraté-

gico muy especial, que se aparta de tanta naturaleza y que es capaz de aportar

toda una dote también sustancial, de fuerte impronta propia y que se ha vuelto

punto focal trascendente: la cultura.

Como muestra podemos mencionar el tango rioplatense, hoy Patrimonio de la Hu-

manidad. Pero es sólo una muestra.

Argentina viene recuperando, y diríamos reapropiándose, todo su patrimonio cul-

tural, que se va constituyendo, cada vez más, en un socio estratégico de alto nivel

para el turismo.

En este análisis podemos traer al ruedo temas como la creación de La Noche de

los Museos (en Argentina comenzó en Buenos Aires pero hoy se realiza en diversas

ciudades del país), La Noche de las Librerías y otras noches. También el boom de

las Ferias del Libro. Y podemos hablar del circuito de los bares ilustres de Buenos

Aires, de los festivales de música clásica en bodegas, el recupero de los carnava-

les del Norte, la celebración del 25 de Mayo en Ischigualasto…, Siempre nos vamos

a quedar cortos.

La Provincia de Salta, desde hace ya varios años, ha sabido captar esta capacidad

sinérgica entre turismo y cultura. En la medida en que se profundice la accesibili-

dad emocional al hecho cultural, permitirá un turismo que actuará como dinami-

zador, admirador y respetuoso conservador de los diferentes modos en que se

expresa el acervo cultural provincial.

Sea desde la gastronomía, el recupero de edificios y monumentos, la incorpo-

ración en el calendario turístico de fiestas populares o religiosas, la creación de

museos que muestran diversas facetas de las creencias, producciones y hechos

de antaño y modernos, Salta ha incorporado a su bagaje natural un portafolio de

opciones culturales de primer orden.

¿Falta? Sí. ¿Puede dar más? Sí. En esto los municipios, en cuanto destinos turísti-

cos, tienen un rol trascendente y un patrimonio interno que aportará, y mucho, a

esta simbiosis lógica y práctica entre turismo y cultura.



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33

UNA IDEAA veces tendemos a creer que con cultura nos referimos a temas del pasado. Museos, vasijas, casas antiguas, molinos accionados a agua que debemos recuperar (como el de Vaqueros). Sin embargo, también es parte de la cultura la pintura contemporánea. El Museo de Arte Contemporáneo de New York es uno de los 10 más visitados del mundo.También es cultura comunicarnos a través de teléfonos móviles y tablets, y tener una cuenta en Twitter y expresar una idea en 140 caracteres.¿Qué tal un certamen de microrelatos? Relatos tremendamente cortos, de no más de 25 renglones. ¿O de microcuentos, en 140 caracteres?Los temas pueden ser bien salteños. El embrujo del torrontés relatado en 140 caracte-res… y cientos de personas participando en un encuentro virtual mundial… Con la presencia de un ganador por país en un acto de cierre a toda orquesta. O “Lola Mora en 2 minutos”, a través de videos cortos vía YouTube. Salta tiene temas para elegir. Sólo habría que ponerlos en práctica.La modernidad también nos brinda opciones culturales, propias de nuestra cultura cotidiana.

Al igual de lo que sucede en la mayoría de las relaciones intersectoriales, no al-

canza con tener un acuerdo entre turismo y cultura para que la vuelva un socio

estratégico. Veamos el siguiente caso.

ANÁLISIS DE CASOEl 22 de diciembre de 2013, en la Ciudad de Buenos Aires, se realizó un espectáculo de danza con el protagonismo especial de Eleonora Casano. La encuesta realizada entre los asistente mostró que el 80% de los extranjeros presen-tes se enteraron por avisos en la vía pública. Estaban en la ciudad por otros motivos de viajes, mientras que sólo el 10% tuvo información previa y viajó con motivo del espectáculo.Por su parte, el 69% de los turistas argentinos presentes sí sabían del encuentro y viajaron en la fecha en que se realizaba para asistir al mismo.

Fuente: Ente de Turismo de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires

El caso puntual de Eleonora Casano nos deja varias enseñanzas.

La imprescindible necesidad de contar con un calendario de hechos de atracción cultural con suficiente antelación para que su difusión sea efectiva.

La importancia de difundir, y mucho, los eventos cuyos protagonistas, altamente conocidos, se vuelven atractores en sí.

La conveniencia de trabajar con el trade (las agencias de viajes), con tiempo (el calendario es un buen instrumento para ello), para que pue-dan organizar viajes que incluyan la asistencia al hecho cultural.

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Si bien no surgen directamente de la encuesta que se menciona en el caso de

Eleonora Casano, podemos agregar otros tips a considerar:

Todo hecho cultural tiene una demanda importante entre los residentes y en residentes de cercanías. Hay que dinamizarlos y aprovecharlos.

La estética y el diseño puestos al servicio de los espectáculos y otras manifestaciones culturales es trascendente. No es sólo ver al o los pro-tagonistas. El entorno tiene que ser acorde a la calidad del espectáculo.



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Actividad práctica:1.5 - Hechos culturales turísticamente

valiosos.

Realizada por:

Fecha:

Lo invitamos a inventariar los 4 hechos culturales turísticamente más valio-

sos que tiene en su pueblo o ciudad, como contribución a crear propuestas

innovadoras.



Pág.

36

Orientación estratégica: una buena brújulaUna gestión de calidad necesita una brújula de calidad.

Para que esa brújula funcione, hay que decidir cuál es el “norte”, el punto hacia el

cual se desea ir.

Tenemos entonces la siguiente tarea:

Piense y defina hacia dónde van a ir.El plural en la frase anterior es porque si ya tiene en claro quiénes son sus socios

estratégicos, es con ellos que tendrá que acordar hacia dónde debe marcar la

brújula.

Si en su ciudad ya tiene algún Plan de Turismo o algún Plan General que incluya

al sector turístico, tiene parte de la tarea realizada. Igualmente siempre conviene

revisarlos.

Pensar hacia dónde se desea ir requiere de dos grandes actividades:

Decidir qué se quiere lograr con el turismo como actividad productiva.

Decidir quiénes serán los beneficiados si se logra.

Estas decisiones son políticas, no técnicas. Lo cual significa que deben ser acorda-

das con la comunidad, y jamás decididas en soledad, en su oficina o dentro del gobierno.

¿Por qué? Por algo que ya vimos. Siempre vamos a necesitar de socios estratégi-

cos, quienes solamente van a confiar si se les presentan las cosas claras, se los

consulta, se debaten argumentos y, no olvidarse, ellos puedan percibir que tienen

alguna “ganancia” siendo sus socios. No necesariamente ganancia económica.

Puede ser en prestigio, poder, figuración social, etc.

Para llegar a las decisiones de qué se quiere lograr y en quiénes se piensa como be-

neficiarios conviene responder las preguntas que le ofrecemos en la página siguiente.

Hágalo, y luego avanzamos otro paso.

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Pág.

37

Actividad práctica:1.6 - Pensando el presente

y futuro deseados.

Realizado por:

Fecha:

1. ¿Cuáles son las razones por las cuales se desea que el turismo sea una activi-

dad productiva en su localidad? Puede marcar más de una opción

Generar autoempleo

Generar puestos de trabajo

Recuperar el patrimonio cultural

Lograr infraestructuras públicas que sólo para la población local-

no encontrarían financiamiento.

Mostrar nuestra forma de ser y hacer

Colocar excedentes de otras producciones (frutas, hortalizas, carnes)

Darle mayor valor agregado a otras producciones (frutas en for-ma de mermeladas, carnes en escabeche, etc.).

Que el gobierno local pueda tener mayores ingresos.

Que haya mayor cantidad de dinero en beneficio del comercio local.

Ser visitados.

Poder conversar con personas de otros lugares.

Darle oportunidades a los jóvenes de quedarse a vivir en el lugar.

Otra razón:

Otra razón:

Otra razón:



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38

2. ¿A quiénes cree que busca beneficiar con el turismo? Elija una sola de las opcio-

nes, o invente otra. Pero sólo una.

Especialmente a los turistas.

Especialmente a los habitantes.

Especialmente a los gobernantes.

Especialmente a los oferentes turísticos.

Especialmente a los artesanos y productores.

Otros:



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39

Un modelo de desarrolloLas respuestas a las preguntas anteriores están indicando cómo desea se concre-

te el turismo, y a ese modo lo llamamos “modelo de desarrollo”

UN MODELO ES UNA SUMA DE CARACTERÍSTICAS Y REFERENCIAS FLEXIBLES QUE ORIENTAN LA ACCIÓN.ESTÁ BASADO EN VALORES, PRINCIPIOS E INTERESES, QUE DEBERÍAN SER EXPLÍCITOS.

UN MODELO SIRVE PARA APLICAR IMPULSO Y SOSTENER EL RUMBO. ORIENTA AL SISTEMA Y LUEGO NECESITA DE LA GESTIÓN PARA CREAR LA REALIDAD.

Todo modelo es una referencia mental que se puede traducir en palabras o gráficos;

pero no es la realidad. Es una abstracción subjetiva, cargada de ideologías que nos

ayuda a ordenar y organizar las ideas y luego a hacer aquello que debemos hacer.

El modelo es como la hoja de ruta sin la rigidez de los mapas, aunque sí ayuda a

elaborar mapas… mentales.

Un modelo, sea de desarrollo o de vida, es un concepto. No es una definición ya que,

de serlo, perdería la necesaria cuota de flexibilidad. Es, por tanto, una referencia para

no quedar a merced de las corrientes de aire: sopla aire cálido, se sube; sopla aire frío,

se cae; no sopla aire, se estanca, sin saber nunca qué pasará dentro de un rato.

Existen varias formas de graficar un modelo. Comenzamos por la plataforma para

la gestión, que resume los cuatro temas centrales:



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40

Fuente: Capece (2012)

Estos cuatro grandes temas permiten una gestión perdurable. Analicemos un

poco cada uno.

Acuerdos fundamentales. ¿Acuerdos sobre qué? La primera de las respuestas la escribió en la actividad prác-

tica 1.5:

1. Razones por las cuales se van a ocupar del turismo.

2. Beneficiarios principales de la actividad.

Pueden existir otros. Eso ya lo iremos analizando en los apartados siguientes.

Consenso de valores.Los valores son las creencias que no se negocian.

Por ejemplo, valoramos nuestra vida y la de los demás. No aceptamos un turismo

que se base en prácticas sexuales con menores ni con mayores. Creemos que hay

que respetar y conservar la biodiversidad natural y en todo lo posible los rasgos

centrales de la identidad social.

Clarificación de intereses.Cada quien participa de la actividad turística por algo que le interesa. Ganar presti-

gio, dinero, tener un sueldo, ser reelegido como Intendente, vivir aquí, darle mayor

valor al inmueble para venderlo… Nadie debería avergonzarse por estar interesa-

do, y conviene que todo esté lo más claro posible.

Pilares de apoyo.Habitualmente se habla de la sustentabilidad económica, social y ambiental. Pero

hay otras tres que conviene considerar. La sustentabilidad política, la institucional

y la del conocimiento.

PLATAFORMA PARA LA GESTIÓN

PILARES DE APOYO

CONSENSOS EN VALORES

CLARIFICACIÓN DE INTERESES

ACUERDOS FUNDAMENTALES



Pág.

41

PILAR ECONÓMICO

PILAR SOCIO CULTURAL

PILAR POLÍTICO

PILAR AMBIENTAL

PILAR TECNOLÓGICO

PILAR INSTITUCIONAL

Fuente: Capece (2012)

Estos pilares tienen que estar en consonancia con los valores y los intereses, y

junto con la plataforma de gestión, van a dar las pistas centrales del modelo de

desarrollo deseado.

¡¡¡CUIDADO!!!Que queramos algo no significa que lo podamos lograr.

La condición esencial de todo modelo es que sea realista.

No todos disponemos de las Cataratas del Iguazú ni en todos nuestros pueblos está

la Quebrada de las Flechas. Algunos están sobre la Ruta 40 y otros no. Hay marcas

que nos ayudan a todos (Salta) y otras que ayudan a algunos (Valles Calchaquíes).

Ser realistas nos obliga a conocernos; reconocer nuestras cosas fuertes y las

otras. Para ello es bueno recordar que LA FUERZA NO ESTÁ EN LOS RECURSOS

QUE TENEMOS SINO EN CÓMO LOS UTILIZAMOS.



Pág.

42

Cuando hagamos el inventario de recursos recordemos que hay que hacer también

el inventario de capacidades. Y esto nos regresa al tema de los socios estratégicos.

Son socios estratégicos quienes nos aportan, además de recursos y otras fuerzas,

nuevas y mejores capacidades.

Eso sí, con una condición: que respeten los acuerdos fundamentales y los valores.

Todo ello lleva a que el modelo de desarrollo que elijamos se basará en principios com-

partidos. En la actividad práctica siguiente se dan algunos ejemplos de principios, y

sería muy bueno que marque aquellos que le parecen los adecuados para su lugar.

Antes de pasar a la siguiente actividad, un gráfico que vaya resumiendo lo visto hasta aquí.

Este esquema lo iremos completando a lo largo de todo el Manual, para que pue-

dan visualizar de manera más simple cómo la gestión en pos de un buen desarrollo

se vuelve cada vez más complejo y necesita de más actores.

Pobladores Gobernantes

MESAS DE DEBATES y ACUERDOS Otros grupos con

intereses en la actividad

Emprendedores turísticos

Socios estratégicos

VALORES INTERESES PRINCIPIOS




Pág.

43

Actividad práctica:1.7 - Principios

Realizada por:

Fecha:

Los principios tienen que ver con varios temas ya considerados. El de para quiénes

será el desarrollo turístico, el de los pilares de la sustentabilidad, el de decidir cómo

se desea actuar (solos, con otros, a regañadientes con otros…).

En suma, los principios representan los valores que se defienden.

Elija aquellos que mejor muestran esos valores. Se pueden marcar varios.

El desarrollo turístico tiene que hacerse con equidad.

Las decisiones de fondo se toman por consenso y no por imposición de poder o fuerza (votos, dinero, etc.).

Turismo es una de las actividades productivas y no debe suplantar a ninguna otra.

Turismo tiene que desarrollarse en armonía con la comunidad, su identidad y sus aspiraciones, compartiendo valores y compatibilizando intereses.

Valoración territorial. Involucramiento y participación de todos los sectores de la comunidad.

La identidad local es una parte trascendente del patrimonio y, como tal, se la resguarda.

Otro (escriba aquello que le parezca):

Otro (escriba aquello que le parezca):



Pág.

44

Mirando el hoy y hacia adelanteHabitualmente se afirma que la mirada estratégica es hacia el futuro. Que hay que

establecer una “visión” como declaración de ese futuro deseado.

Esto es una verdad a medias, ya que si para llegar a ese futuro hay que generar

problemas en el presente habría que pensar muy bien quién paga el costo.

En la historia de la humanidad esto ya lo sabemos. El costo lo paga el más débil.

Esto también tiene que ver con el modelo de desarrollo que elijamos y la clarifica-

ción de quiénes deben ser los beneficiarios principales.

Proponemos por tanto que mire el presente y el futuro deseados. Que no todo

sea un porvenir lejano, sino que nos incluya a quienes vivimos hoy, aquí y ahora.

Escribir esa visión parece una tarea simple, pero ello es engañoso. Cuando pensamos

en el presente y futuro deseados no podemos abstraernos de nuestra subjetividad, la

cual suele engañarnos.

Por eso es importante que esa visión sea el resultado de un acuerdo entre muchos.

Este acuerdo se puede lograr llamando a una reunión, con entrevistas en profundi-

dad con personas claves, estudiando documentos ya elaborados, y otras formas.

Pero siempre, y se reitera, siempre, hay que validarla con la comunidad.

Dicha validación tiene que ser doble:

Política. Que los gobernantes, concejales, partidos, dirigentes de asociaciones y cámaras

y otras fuerzas que hacen a la política local se expresen. A favor o en contra, pero

que se expresen.

El tema es demasiado importante como para estar cambiándola a cada rato. Es la

promesa que se les hace a los habitantes, y no puede quedar acotada al tiempo

de un gobernante.

Social. Además de que los políticos y dirigentes se expresen, también es necesario cono-

cer la opinión de los vecinos.

No teman. El proceso va a parecer anárquico y dará lugar a que muchos aprove-

chen para quejarse. Hay que aprender a separar trigo de paja y leer entre líneas. Y

aprender a escuchar.

Seguramente el resultado final no va a dejar contentos a todos; pero es mucho me-

jor que si el responsable de la gestión turística desde la Municipalidad decide solito.

La redacción de la visión (sí, conviene que esté escrita y cada tanto releerla) debe

ser simple, clara y corta. Quienes tengan algún Plan Estratégico ya la tendrían

redactada. Igual resulta bueno revisarla.



Pág.

45

Quienes no tengan un Plan Estratégico, es crítico que dispongan de alguna frase

que oriente la gestión, ya que esta declaración de presente y futuro deseados es

el norte de la brújula.

La visión, siempre, debe estar en consonancia con los principios. Así que, antes de

redactarla, revise qué escribió en la actividad práctica referida a éstos.

Veamos cómo definen la Visión Turística el país y la Provincia.

ArgentinaConvertir a la República Argentina en el país mejor posicionado de Sudamérica por la calidad y diversidad de su oferta, basada en desarrollos territoriales equilibrados y respetuosos del hábitat e identidad de sus habitantes. Fuente: Ministerio de Turismo de la Nación - PFETS 2020

Salta, en el Plan Estratégico de Turismo Sustentable Salta SI+ plantea su visión al 2020

Un destino turístico próximo, líder en la Argentina y en la región y uno de los

principales destinos ecoturísticos a nivel mundial.

Un destino sustentable, equilibrado e innovador en su desarrollo y en su marketing turístico.

Con su Capital, Salta, vidriera provincial y líder nacional y regional en turismo

cultural y principal referente del norte del país en turismo de reuniones.

Las regiones de los valles, paraíso natural donde conviven paisajes únicos con

exclusivos vinos de altura.

La Puna, el lugar donde las montañas cobran vida a través de historias ancestrales

El Sur Histórico, el lugar donde vive la historia, el destino de referencia para hacer

Con su Capital, Salta, vidriera provincial y líder nacional y regional en turismo cultu-

ral y principal referente del norte del país en turismo de reuniones. tangibles los va-

lores y las hazañas del General M. M. de Güemes y sus heroicos gauchos salteños.

El Norte Verde y Andino, de la selva a la montaña, la tierra donde los pueblos origina-

rios viven y comparten sus culturas y sus costumbres en total armonía y paz y un es-

pacio natural de relevancia mundial “Las Yungas” reserva de la biósfera de UNESCO

Con una serie de lugares mágicos y productos turísticos de extraordinaria cali-

dad, donde se destacan: La Ruta 40, el turismo religioso, de aventura y rural, la

pesca deportiva, las artesanías y la auténtica gastronomía salteña, y con la incon-

fundible hospitalidad y estilo de vida del pueblo salteño.

!



Pág.

46

Un par de ejemplos de otros países:

MéxicoMéxico se posicionará como una potencia turística a nivel global con una oferta diversificada de servicios y destinos competitivos. La actividad turística detonará la inversión y el crecimiento económico, impulsando el desarrollo regional equilibrado y los beneficios sociales del país.Fuente: Secretaría de Turismo de México

España• Destino líder con proyección internacional.• Sostenible económica, social y medioambientalmente.• Con destinos rentables económicamente.• Eficiente en su modelo empresarial.• Excelente en el talento.• Inmerso en la era digital.• Colaborativo entre el sector público, privado y el resto de agentes sociales y organi-zaciones que formen parte del sector.

Fuente: Turespaña - Plan Nacional e Integral de Turismo 2012-2015



Pág.

47

Actividad práctica:1.8 - Declaración del presente

y futuro deseados

Realizada por:

Fecha:

Redacte su declaración del presente y futuro deseados en no más de 4 ren-

glones. Y esa cantidad puede ser excesiva.



Pág.

48

La promesa del turismoEl turismo es una actividad productiva, y como tal, promete algo a los habitantes.

Ese algo generalmente se llama bienestar, y puede adoptar diversas formas: em-

pleo, autoempleo, y todo lo que se vio en el ejercicio práctico de pensar el presen-

te y el futuro.

Esta promesa es la misión que se le encomienda a Turismo. Aquello que se aspira

y espera produzca.

Al igual que la visión, la redacción debe ser clara, muy pero muy corta y sumamente precisa.

ACLARACIÓNAQUÍ ESTAMOS HABLANDO DE LA MISIÓN DEL TURISMO COMO ACTIVIDAD PRODUCTIVA.NO ES LA MISIÓN DEL ORGANISMO DE GESTIÓN TURÍSTICA DEL DESTINO (ESTA YA LA REDACTÓ ANTES). TAMPOCO ES LA MISIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO NI DE LAS EMPRESAS TURÍSTICAS.

Cuando hablamos de desarrollo turístico y bienestar hay que pensar en por lo me-

nos tres grupos de actores que deberían participar de los beneficios imaginados.

RESULTADOS DESEABLES DEL DESARROLLO TURÍSTICO

BIENESTAR LOCAL

NEGOCIOS PRÓSPEROS

GOBIERNO LOCAL PRÓSPERO

El ejercicio siguiente lo invita a redactar la misión que la comunidad en la que tra-

baja le asigna al turismo. Aquello que se espera le otorgue.



Pág.

49

Actividad práctica:1.9 - La misión del turismo

en su localidad

Realizada por:

Fecha:

Redacte la Misión asignada a Turismo en su localidad en no más de 4 renglo-

nes. Y esa cantidad puede ser excesiva:

Hecha la actividad, volvemos al gráfico resumen con el agregado de los dos últi-

mos temas: la visión del presente y futuro deseados y la misión asignada al tu-

rismo. También agregamos la frase “Pilares del Modelo de Desarrollo” como nexo

hacia el logro de los “Acuerdos Fundamentales”.



Pág.

50

Pobladores

Gobernantes

MESAS DE DEBATES y ACUERDOS Otros grupos con

intereses en la actividad

Emprendedores turísticos

Socios estratégicos

VALORES INTERESES PRINCIPIOS

MISIÓN VISIÓN


PILARES DEL MODELO DE DESARROLLO



Pág.

51

La política como resultado de acuerdosLos temas críticos que se han analizado hasta aquí llevan a que todo debe comen-

zar con un modelo de desarrollo.

Este modelo se expresa a través de la política sectorial.

Una aclaración trascendente:

La política sectorial no es del gobiernoTal como expresa la Ley Nacional de Turismo, esta actividad, si se desea que gene-

re beneficios permanentes, debe ser una Política de Estado. Por ende, de todos.

Es que, como se menciona en la exposición de motivos que acompañó el proyecto

de Ley Nacional de Turismo,

Aunque ahí no lo menciona, es cita casi textual del libro Política Turística, Metodo-

logía para su concepción y diseño (Capece, 2001).

Para ello, la política tiene que ser de consensos, y reflejar lo sustancial de quienes

llevan adelante la actividad.

Primero repasemos temas ya vistos:

Los principios sobre los cuales se asentará.Por ejemplo, si se sostiene que el turismo debe ser cuidadoso del ambiente no se

pueden autorizar ofertas que lo afecten.

Los valores que se comparten.Por ejemplo: si se considera que el turismo debe respetar la identidad local, los

hoteles que se instalen deben privilegiar materiales propios de la zona.

Los intereses que se pueden compatibilizar.No hay problemas que el secretario de Turismo quiere lucimiento social y el dueño

de un restaurante ganar dinero. Sólo deben compatibilizarse.

Los pilares sobre los cuales se construirá todo el andamiaje.La sustentabilidad institucional y política no siempre son consideradas con la fuerza

que tienen. Hay que ocuparse de ello, además de la ambiental, cultural y económica.

!

“la política turística es el arte y la ciencia de establecer el horizonte hacia el cual una nación

quiere dirigirse, utilizando al turismo como argumento para el logro de sus objetivos”.



Pág.

52

La decisión de quiénes serán los beneficiarios principales.Sobre todo, respetarla. No caer luego en la tentación de privilegiar a otros grupos

sólo porque hacen promesas bonitas (y muchas veces basadas en espejitos de

colores…).

La visión, como expresión de presente y futuro deseados.También hay que respetarla. Si fue validada por el conjunto de la sociedad y las

fuerzas políticas, se la debe sostener.

La misión, como expresión de qué se espera que turismo genere (es la promesa hacia adentro de la comunidad).

Al igual que los dos aspectos anteriores, no se la puede estar cambiando a cada rato.

Volvemos a nuestro esquema resumen. Verán que hemos cambiado el nombre de

“Acuerdos Fundamentales” por el de “Acuerdos Fundacionales”. La razón se puede

deducir fácilmente. Estos acuerdos con los que generan el sostén de toda la ges-

tión. Son sobre los cuales ella se funda.



Pág.

53

Para lograr que la política sea así el reflejo de los acuerdos, y que ellos puedan real-

mente ser considerados como “fundacionales”, es necesario considerar algunas

cuestiones prácticas:

Que surja del diálogo, especialmente con los socios estratégicos. Si alguna parte quiere imponer, la otra se irá y entonces no será la política sectorial

sino de una parcialidad (y tendrá vida muy corta…)

Que tenga sintonía con los espacios mayores de pertenencia. Todo municipio está dentro de una provincia, la cual está dentro de una región

turística la cual está dentro del País.

Si bien cada quien elige el modelo de desarrollo que prefiere, y a partir de ello y

los otros ingredientes define su política, ningún municipio de ningún país tiene la

capacidad y recursos para definir y hacer solito todo lo que el sector turístico local

necesita.

Por ende, a la hora de conciliar intereses, también hay que revisar los que se expli-

citan en las políticas nacional, provincial y regional, para armonizar con la propia.

Que ningún plan sustituya la política. Los planes, inclusive los estratégicos, deben ser consecuencia de la política y no

sujetarla.

La política es la orientación general, mientras que un plan es una de las formas de

instrumentarla. Está en un nivel inferior. Si se cambia el orden, el plan impone la

política, y eso jamás es bueno.

Que se asuma como límite a la discrecionalidad. Cada quien quiere algo a través del turismo. Empleados, inversores, pobladores,

gobernantes, comercializadores… Para que esto no sea la ley del más fuerte, la

política tiene que actuar como límite a la discrecionalidad individual.

De allí que se insista: acuerden intereses, no sólo principios y valores… Es en esto

donde se dan las mayores confrontaciones y conflictos.



Pág.

54

El plan como instrumentoEn el apartado anterior se sostuvo que ningún plan debe sustituir la política.

Pero tener definiciones políticas y no plasmarlas en hechos concretos tampoco es

muy inteligente. Por tanto, una vez llegado a los acuerdos sustanciales, conviene

diseñar un plan que permita orientar la gestión.

Lo habitual es considerar que hay que tener un Plan Estratégico.

A veces es así, pero no siempre. Depende de dos cuestiones básicas que hay que

atender en simultáneo:

1.Las capacidades locales para comprender y aprovechar un plan de estas

características, lo cual incluye la habilidad para sostenerlo en el tiempo (más allá

de los plazos de un gobierno o de un dirigente).

2.El nivel de desarrollo turístico del destino. Un destino incipiente, o con

propuestas que tienen una capacidad de atracción muy puntual (la fiesta de…) o

sólo de cercanías, es probable que no pueda aprovechar este tipo de planes.

De allí que la sugerencia es:

ELABOREN EL PLAN QUE MEJOR SE ADAPTE A SUS NECESIDADES ACTUALES Y DEL FUTURO INMEDIATO, Y A MEDIDA QUE CREZCA EN COMPLEJIDAD, AJÚSTELO.

En simple, esto significa que es imprescindible que haya un Plan Estratégico a nivel

nacional (además la Ley Nacional de Turismo lo exige).

También es muy necesario que haya un Plan Estratégico a nivel provincial (y Salta lo tiene).

Es lógico y necesario que cada municipio tenga su diseño estratégico, ya que es el

que muestra el rumbo, y sin él, no hay política realmente útil ni gestión que sepa hacia

dónde conviene ir. Pero no es imprescindible que tenga un Plan Estratégico Sectorial.

Se reitera. Sí es imprescindible que disponga de un Plan que tenga una

orientación estratégica. En algunos casos bien puede ser un plan operativo

basado en el diseño estratégico.

Esto último suele ser más simple de hacer y comprender, mucho más flexible y,

por lo general, es lo adecuado para destinos turísticos que tienen muy pocos ser-

vicios instalados en su territorio, bajo presupuesto financiero, poca cantidad de



Pág.

55

El Plan Estratégico de Turismo Sustentable de la Provincia de Salta (Salta SI+) defi-ne como objetivos estratégicos del Plan los siguientes:• Mantener la posición de liderazgo a nivel Nacional y posicionar a Salta como un destino líder, a nivel mundial, en ecoturismo.• Impulsar un desarrollo turístico equilibrado en toda la Provincia en miras a que los beneficios de la actividad turística sean capitalizados por todos los habitantes de la misma y que permita corregir desequilibrios existentes.• Generar nuevos productos turísticos para atraer nuevos públicos.

personas para llevar adelante la gestión y atractivos que necesitan combinarse

con otros –ubicados a veces en otras jurisdicciones- para volverse potentes.

Cualquiera sea su elección, recuerde que el Plan sí debe contener objetivos estratégicos.

Esto es, debe establecer qué se pretende alcanzar, no en términos de metas (que

son una cantidad numérica), sino de resultados que mejoren e incrementen la ca-

pacidad turística del destino.



Pág.

56

Actividad práctica:1.10 - Los objetivos estratégicos

del turismo

Realizada por:

Fecha:

Queda invitado a elegir cuáles considera que son los objetivos estratégicos del

turismo en su localidad. No más de tres, ya que si se dispersa podría ser que no

todos sean estratégicos o bien no tenga aún muy en claro qué se desea.

Estos objetivos son parte de la política, y por tanto, deben pasar por el tamiz de

la validación social. Por ahora, haga este ejercicio como una práctica, para luego

ajustarlo conforme los consensos que se logren.



Pág.

57

El arte de medirHasta aquí nos hemos sumergido en los principales temas críticos, y hemos tenido que

tomar decisiones. Todo ello ha sucedido en el espacio mental. En el mundo de las ideas.

En el Fascículo 2 se incorporan alternativas para pasar a la acción. Transformar las

ideas en realidad concreta y tangible.

Ello nos obliga a medir los resultados, cuestión que no quedemos en un discurso

lleno de palabras bonitas mientras las personas que pensamos debían beneficiar-

se con el turismo no han mejorado en nada. Por ejemplo, que se ha crecido en

cantidad de camas o productos pero que el desarrollo no aparece. Que las obras

que se pensaban conseguir con la excusa del turismo no llegan.

Para medir distancias hay que tener un metro. Para medir el nivel de alcohol en la

sangre necesitamos un alcoholímetro. Para medir el punto de concentración del

azúcar en una mermelada necesitamos un refractómetro. Y si vamos a medir la

temperatura del cuerpo humano nos hace falta un termómetro diferente que si

deseamos medir la temperatura del ambiente.

En todos los casos los elementos que se usan para medir nos indican resultados.

Por tanto, tenemos que elegir cuáles son los indicadores adecuados para medir

los resultados del turismo.

UN INDICADOR ES UNA EXPRESIÓN CUANTITATIVA COMPUESTA POR VARIA-

BLES PREDEFINIDAS.

Esa definición suena difícil; pero no lo es.

Expresión cuantitativa. Un indicador debe dar un resultado numérico. Así

como el termómetro nos dice que tenemos fiebre cuando marca 39ª, también al

medir los resultados del turismo tenemos que llegar a números.

Variables. Refieren a qué vamos a medir. ¿Cantidad de camas? ¿Cantidad de

turistas? ¿Dinero que ingresa por turismo? Cada uno de estos ejemplos es una

variable.

Predefinidas. Antes de hacer una encuesta o comenzar a llevar estadísticas te-

nemos que establecer qué vamos a medir. La satisfacción de los clientes al visitar

el monumento a Güemes en la ciudad de Salta? Las sensaciones frente a la impo-

nencia de la Puna? Todo esto hay que elegirlo antes de salir a tomar datos.

La práctica aconseja trabajar en función de 6 grupos distintos de indicadores, que

se corresponden con los 6 pilares de apoyo de la gestión:



Pág.

58

El caso indicado de la ETI y la EOH es un ejemplo de que hay que tener indicadores

y también revisarlos periódicamente. Y por sobre todo, utilizarlos para la gestión.

Sociales

Ambientales

Económicos

Institucionales

Políticos

Sobre el conocimiento y las tecnologías

El Ministerio de Turismo de la Nación elaboró, junto con el Conicet, un buen Manual

de Indicadores de Sustentabilidad aplicables al turismo, muy preciso y muy técni-

co. Es una fuente de consulta y aprovechamiento. Sugerencia: úsela.

Es probable que en su Municipio necesite algo más cotidiano y hasta se diría más

simple de utilizar. En el Fascículo 4 le brindamos algunos ejemplos.

La gran ventaja que presentan los indicadores es que facilitan los diálogos y acuer-

dos entre los sectores. Si están bien elaborados y se usan adecuadamente, apor-

tan una mirada objetiva sobre un hecho que puede dar lugar a controversias.

También facilitan la mirada del conjunto y no sólo de particularidades. Si bien el indi-

cador mide sólo una cuestión, la combinación de indicadores permite ver la totalidad.

ANÁLISIS DE CASOEn sus primeras versiones, la Encuesta de Turismo Internacional (ETI) sólo medía los ingresos de turistas por Ezeiza, Aeroparque y el Puerto de Buenos Aires, y las salidas de argentinos por esos lugares (desde este año ya mide todas las puertas de ingreso y salida).Al presentarse el Anuario Estadístico 2012 de MINTUR, comparando las cifras de la ETI y de la Encuesta de Ocupación Hotelera (EOH) de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (CABA) se detecta que no hay correlación entre ambas. Según la ETI ingresó una cantidad X de turistas quienes, casi en su totalidad, se sabe que pasan al menos una noche en CABA. Sin embargo, en la EOH aparecía un número significa-tivamente menor de personas.Ello llevó a revisar las variables consideradas en la EOH (que sólo mide pernoctaciones en hoteles de 3, 4 y 5 estrellas) pero a la vez a comprender que se estaba dando una di-námica diferente en las conductas de los turistas. Que los viajeros procedentes de países cercanos tendían a alojarse no tanto en hoteles sino en departamentos de alquiler tem-porario, y que muchos, además, lo hacían en hostels y hoteles de 2 estrellas. También que quienes viajan a visitar parientes y amigos no siempre utilizan hoteles.



Pág.

59

Un presupuesto razonableOtro de los temas críticos es contar con un presupuesto razonable para concretar

la política y el o los planes.

Un presupuesto razonable no es sólo dinero. Como mínimo es:

Un lugar para trabajar. Quienes tienen que llevar adelante la gestión turística deben disponer de un lugar

acorde a su responsabilidad y trabajo. Especialmente para atender teléfono, mail

y, sobre todo, personas.

Una gestión de calidad necesita comenzar con un espacio físico de calidad.

Lo mismo vale para las Oficinas de Informes Turístico (OIT). Tienen que ser ade-

cuadas conforme el flujo de turistas que concurran al destino. Iluminados y, sobre

todo, ventilables

Elementos para trabajar. Toda gestión necesita elementos tecnológicos de soporte. Computadoras con

software adecuado. Cañón para proyecciones (y no tener que penar cada vez que

hay una capacitación o una reunión y nadie sabe cómo conseguir uno…), escrito-

rios, mostradores…

Personas con capacidades adecuadas. Hace muchos años que en Argentina se forman profesionales y técnicos en turis-

mo. Todas las provincias tienen varias opciones académicas, y es probable que en

cada ciudad grande y mediana existan personas que han estudiado turismo. Hay

que aprender a aprovecharlos.

Por otra parte no siempre hace falta tener en el staff de personal permanente a

conocedores de todo.

Para temas muy específicos y puntuales, contrate a especialistas. No suelen ser

más caros que los errores que muchas veces se cometen por desconocimiento.

Recursos financieros.Es casi una obviedad: sin dinero poco se puede hacer. Si el dinero asignado es sólo

para pagar sueldos del responsable de la gestión y un par de informantes, impo-

sible atender los requerimientos mínimos de las Áreas Temáticas de Gestión que

se mencionaron en la Introducción. Aquí se reiteran para tenerlas bien presentes

a la hora de conseguir y asignar partidas del presupuesto financiero municipal, y

pensar en otras fuentes de financiamiento para las diferentes actividades que

hay que realizar.

Cuatro de las Áreas Temáticas se refieren a temas críticos y necesarios. Y la ges-

tión necesita dinero para ello. Las volvemos a repetir para que sea más simple

visualizar esta correlación entre áreas y dinero.

20



Pág.

60

CRÍTICO

En el Fascículo 2 volveremos sobre estos temas desde una mirada mucho más operativa.

ÁREATEMÁTICA

Importancia del tema

CRÍTICO NECES. CONV.

Proyección estratégica

Desarrollo


Gestión del estrésyriesgos y conflictos

Gestión de las relacionesintersectoriales



Pág.

61

Emprendedores y emprendedorismoEl anteúltimo tema crítico que se incluye es el de quiénes realmente construyen

las ofertas y productos turísticos.

El Área Municipal de Turismo promueve, convoca, planifica y participa en la ela-

boración de la política; gestiona el destino…; pero sin emprendedores, no habrá

quiénes concreten la existencia de ofertas.

Los emprendedores son protagonistas imprescindibles, y fomentar su presencia y

permanencia es también tarea de quienes gestionan el destino.

¿Cómo lograr la existencia de emprendedores?

Los desafíos frente a ello son enormes, pero no imposibles.

Algo que debemos recordar y machacar es que el turismo, como sector produc-

tivo, es un gran generador de oportunidades de ingresos económicos a partir de

emprendimientos. Mucho más que a partir de empleos.

Esto tiene que hacerse carne en la comunidad local, como paso previo a lograr

que haya emprendedores.

A partir de ello, la tarea que viene es la de asistir, colaborar, facilitar…; pero nunca

sustituir.

El Área Municipal de Turismo puede volverse un emprendedor para ciertos temas,

como por ejemplo, ser el protagonista principal en la organización de fiestas y fes-

tivales que atraigan turistas. Sin embargo, el ideal es que sea la promotora de

estos eventos y no la protagonista. Y, en general, que sea la promotora (por sí o

en acuerdo con otras Entidades, Organizaciones, Instituciones y Gobiernos) de la

presencia de emprendedores en su localidad.

El Ministerio de Cultura y Turismo de Salta tiene varios programas que pueden

aprovecharse para esta iniciativa. Señalamos los más importantes, cuyos detalles

se incorporan en el Fascículo 4.

Guía para solicitud de asistencia financiera para emprendedores. Orienta cómo un emprendedor puede acceder a financiamiento por

parte de la Provincia de Salta. La guía orienta al emprendedor en el ar-

mado de su negocio en todos los aspectos sustanciales y operativos.

Programa de cultura turística: construyendo la imagen de mi pueblo. Es un voluntariado juvenil que facilita la comprensión del fenóme-

no turístico y permite vislumbrar ámbitos de actuación no siempre

considerados (sobre todo, por creer que los emprendimientos sólo

pueden ser de alojamientos, gastronomía, agencias de viajes, rent a

car u otros muy directos).



Pág.

62

Más allá de lo antes expresado, el mayor desafío está en formar mentalidad em-

prendedora. En este sentido, es la escuela, sobre todo la primaria, quien puede

constituirse en un excelente canal de iniciación al emprendedorismo.

También es posible realizar acuerdos con escuelas medias y universidades y algu-

na entidad de financiamiento (puede ser un banco o el mismo Ministerio de Cultu-

ra y Turismo). Esta última podría realizar un concurso anual de emprendimientos

innovadores, otorgando como premio, el financiamiento inicial para concretarlo.

Lo trascendente, en todos los casos, no es la acción promotora sino que se logren

emprendedores locales. Es lo único que permite el desarrollo verdaderamente lo-

cal, con la fijación de ingresos en el territorio que se gestiona.

Programa integral para el desarrollo de comunidades socialmente comprometidas con el turismo. Promotores de cultura turística en la comunidad salteña.

El tema “cultura turística” se relaciona con algo ya visto, referido a ca-

pacidades y habilidades locales, paso previo e imprescindible para que

el destino logre capacidad turística y, desde allí, capacidad competitiva.



Pág.

63

Productos turísticos y propuestas de valorMuchas veces vemos que la gestión pública del turismo intenta crear productos,

cuando el cometido de quienes la llevan adelante debería ser apoyar la creación

de propuestas de valor.

En el Fascículo 2 abordaremos el tema del valor y las propuestas más en detalle;

pero en éste, de temas críticos e imprescindibles, vamos a analizar la cuestión

desde una mirada más genérica.

Un producto es el resultado de uno o varios procesos deliberados, los cuales son

iniciados por actores privados (y a veces también públicos) que combinan recur-

sos y prestaciones, lo dotan de un precio y, como un conjunto, lo ofrecen en los

mercados.

Algunos productos sólo logran completarse por la presencia de la demanda real.

Es el caso de los servicios, en los cuales, para completar el proceso de servucción,

el cliente debe contribuir no sólo con su consumo sino con su elaboración.

Cuando este producto se ofrece a los turistas es un producto turístico.

La pregunta que debemos hacernos es:

¿CUÁL ES EL ROL DE LOS RESPONSABLES DE LA GESTIÓN PÚBLICA MUNICIPAL RESPECTO A LOS PRODUCTOS TURÍSTICOS? ¿CREARLOS Y ADMINISTRARLOS O SOLAMENTE PROMOVER Y, EN SU CASO, CONTROLAR SU EXISTENCIA?

La respuesta es simple.

Los productos turísticos son algo inherente al mundo de los negocios y por tanto,

salvo en contadas ocasiones, como cuando es imprescindible dinamizar un área o

demostrar que algo es posible, el Área Municipal de Turismo no crea ni administra

productos turísticos. Sí suele administrar recursos (una playa, un área protegida,

una calle histórica), pero no un producto completo.

Por ello hay que generar confianza y coordinar esfuerzos.

El cometido crítico del Área Municipal de Turismo es asegurar que el destino ofrez-

ca propuestas que respondan a los valores e intereses locales y a la vez sean de-

seables por los turistas. Que residentes y visitantes las valoren. Dicho en términos

técnicos, que estén dotadas de valor.



Pág.

64

Para ello hace falta que existan productos turísticos generados y administrados

en términos comerciales. Pero también todo un entorno que provea un “clima tu-

rístico” adecuado, lo cual incluye por ejemplo, que la marca ciudad se vuelva, tam-

bién, una marca turística.

El valor es un fluir, inconstante e impermanente, difícil de definir e imposible de al-

macenar; pero sin él, ¿a santo de qué viajar e ir a cada ciudad que se dice turística?

Sólo lo hacemos si sentimos que “vale la pena”. Esto, se reitera, es crítico, porque

sin turistas no hay turismo.

En el Fascículo 4, versión digital, se agregan dos documentos que corresponden

a los cursos dictados durante el año 2014 en la ciudad de Salta relacionados con

los temas de fortalecimiento de la gestión de los organismos locales de turismo.

El tema de cómo generar valor, y la importancia que tiene, ocupan buena parte de

ellos. Se sugiere mirarlos con detenimiento.



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A modo de conclusión del Fascículo 1Los temas considerados han sido muchos y variados. Esa es la complejidad del

turismo moderno.

¡¡¡Y sólo hemos tratado las cuestiones imprescindibles!!!,

La sugerencia es que no se sienta abrumado.

El Manual está para ser consultado cuantas veces lo considere conveniente. Y no

hace falta que haga todo ya, o en un año. El turismo es una actividad de largo alien-

to, algo así como una súper maratón donde no siempre gana quien corre más rápido.

La idea es que lea todo el Manual. No interesa que no disponga de personal o tiem-

po para encarar todo aquello que se propone. Lo útil es tener una noción general

de los contenidos, y luego, de ser adecuado, regrese a las páginas de este primer

Fascículo y, en su caso, rehaga algunas actividades prácticas.

En algunas ocasiones es como cuando estudiábamos las tablas de multiplicar.

Para aprenderlas había que repetirlas muchas veces.



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Glosario de términos técnicos del Fascículo 1Benchmarking. Proceso sistémico mediante el cual se recopila información (a

través de fuentes primarias o secundarias) para evaluar comparativamente, a tra-

vés de variables previamente definidas, los productos, servicios y/o procesos de

organizaciones, entidades, destinos u otros referentes seleccionados.

Calidad. Conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capaci-

dad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas. También se la define como

la percepción que un cliente tiene de un producto o servicio, independientemente

de las propiedades objetivas del mismo.

Conocimiento. Es la capacidad de entender, evaluar, decidir y actuar sobre algo.

Normalmente implica el procesamiento de información

Dato. Conjunto de valores numerales que se observan, registran o estiman res-

pecto de determinada variable en algún punto del espacio y del tiempo. Es la uni-

dad de análisis más simple y no tiene significado por sí mismo (requiere de análisis

para adquirirlo, y entonces se vuelve información).

Diseño estratégico. Actividad de proyección cuyo objetivo es elegir el conjunto

de las actividades, productos, servicios y comunicaciones con los cuales una orga-

nización se presenta al mercado.

Estrategia. Racionalización especulativa, basada en información poco estructu-

rada y discutible, referida a futuros posibles en situaciones inestables y dialéc-

ticas, que busca generar consensos o tensiones tendientes al logro de libertad

de acción para alcanzar los objetivos propios con la mayor economía posible de

recurso.

Ideal. Horizonte hacia el cual una persona, empresa, comunidad, Estado, organi-

zación o cualquier otro ente quiere dirigirse y al que le asigna un estado de situa-

ción supremo.

Indicador. Expresión cuantitativa compuesta por variables pre definidas, que

permite conocer la performance de aquello que se desea medir.

Información. Son hechos y datos procesados aunque pueden no representar un

significado inmediato y claro para todos los públicos.

Interés. Provecho o utilidad que se tiene y espera de algo.

Misión. Razón de ser de una organización o empresa.

Misión turística. Razón por la cual una comunidad lleva adelante la actividad. Tam-

bién incluye los resultados esperados.

ANEXO I



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Planificación. “Es la herramienta para pensar y crear el futuro” (Carlos Matus).

Es un proceso metódico destinado a pensar objetivos y/o resultados deseados y

organizar las fuerzas y recursos para su logro.

Planificación estratégica. Proceso a través del cual se busca establecer, en un

sistema abierto, dinámico, flexible, muchas veces descentralizado, cambiante y

caótico, en una situación de información discutible y no estructurada que contie-

ne una buena dosis de ambigüedad, el rumbo deseado de una organización para

el logro de las aspiraciones propias, y en pos del futuro deseado.

Política. Resultado de las decisiones que diseñan el marco de las maniobras po-

sibles. La política determina el campo de acción como escenario a controlar y la

coalición que llevará a cabo las maniobras.

Enunciado general que orienta el pensamiento de los gestores en la toma de de-

cisiones, estableciendo los límites a la discrecionalidad individual.

Valores. Principios y creencias fundamentales que nos permiten orientar nuestro

comportamiento, nos ayudan a preferir, apreciar y elegir una cosa o conducta en

lugar de otras.

Variables. Fenómeno que se estudia cuyo valor en el tiempo y/o el espacio va-

ría. Es una representación operacional de un atributo (ejemplos: temperatura, dis-

tancia, personas que visitan un lugar, lluvia caída en un determinado período de

tiempo, etc.).

Visión. Expresión del futuro deseado. Lugar al que se desea arribar y lugar que se

espera ocupar en él.



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Bibliografía de apoyo del Fascículo 1BAUMAN, Zygmunt (2000). Modernidad líquida. Fondo de Cultura Económica,

México, 2003.

CAPECE, Gustavo (2012). Turismo, gestión de la complejidad. Fundación ProTu-

rismo, Buenos Aires.

CAPECE, Gustavo (2012). Política turística. Metodología para su diseño y desa-

rrollo. Fundación ProTurismo, Buenos Aires, 2.da edición.

EIGLIER, Pierre y LANGEARD, Eric (1986). Servucción, el marketing de servicios.

McGraw-Hill. Madrid, 1ª edición en español, 1989.

GOBIERNO DE LA PROVINCIA DE SALTA. Plan de Desarrollo Estratégico de Salta 2030.

MINISTERIO DE CULTURA y TURISMO DE LA PROVINCIA DE SALTA (2011). Plan Salta SI+.

MINISTERIO DE TURISMO DE LA REPUBLICA ARGENTINA (2010). Sistema básico de

indicadores de sustentabilidad turística de la República Argentina. Propuesta

metodológica. MINTUR – CONICET, Buenos Aires.

MINISTERIO DE TURISMO DE LA REPUBLICA ARGENTINA (2008). Sistema Argentino de

Calidad Turística.

MINISTERIO DE TURISMO DE LA REPUBLICA ARGENTINA (2008). Plan Nacional de

Calidad Turística. Disponible en

http://www.infoleg.gov.ar/basehome/actos_gobierno/actosdegobierno29-12-2008-1.htm

MINISTERIO DE TURISMO, MINISTERIO DEL INTERIOR y FEDERACION ARGENTINA DE

MUNICIPIOS (2009). Directrices de Gestión Turística Municipal.

MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND Bruce y LAMPEL, Joseph (1998). Safari a la estrategia.

Granica, Buenos Aires, 1.ra impresión, 2.da reimpresión, 2007.

OMT (2007). A practical guide to Tourism Destination Management. Madrid.

OMT (2006).Indicadores de desarrollo sostenible para los destinos turísti-

cos. Guía práctica. Madrid.

OMT (1999). Agenda para planificadores locales. Turismo sostenible y gestión

Municipal. Edición para América Latina y El Caribe. Madrid.

OMT (1997). Lo que todo gestor debe saber. Guía práctica para el desarrollo y

uso de turismo sostenible. Madrid.

OMT (1993). Desarrollo Turístico Sostenible. Guía para planificadores loca-

les. Madrid.

SECRETARIA DE TURISMO (2008). Manual para entrenadores turísticos, Volu-

men 4 “Organicemos las ideas”, Buenos Aires.

WALLINGRE NOEMÍ y VILLAR ALEJANDRO (Comp.) (2009). Desarrollo y gestión de

destinos turísticos. Universidad Nacional de Quilmes, Bernal.

ANEXO II

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