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Semestre 5

Fascículo

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Planeación

Estratégica

Semestre 5

Planeación estratégica

Planeación estratégica

Semestre 5

Tabla de contenido Página

Direccionamiento estratégico (primera parte) 1

Logros 1

Cultura 1

Elementos de la cultura 2

Principios y valores corporativos 3

Los principios 3

Los valores 4

Visión 6

Misión 7

Misión personal 8

Resumen 10

Bibliografía recomendada 11

Nexo 11

Autoevaluación formativa 13

Créditos: 2

Tipo de asignatura: Teórico - Práctica.

Semestre 5

Planeación estratégica

Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN

Facultad de Universidad Abierta y a Distancia,

“Educación a Través de Escenarios Múltiples”

Bogotá, D.C.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

por escrito del Presidente de la Fundación.

La actualización de este fascículo estuvo a cargo de

CÉSAR BELTRÁN

Tutor Programa Contaduría Pública

Sede Bogotá, D.C.

Orientación a cargo de;

ESPERANZA MARTINEZ G.

Directora Nacional de Material Educativo.

Diseño gráfico y diagramación a cargo de

SANTIAGO BECERRA SÁENZ

ORLANDO DÍAZ CÁRDENAS

Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN

Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825

Bogotá, D.C., Septiembre 15 de 2010

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Fascículo No. 3

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Planeación estratégica

Planeación

estratégica

Direccionamiento estratégico (primera parte)

Esta parte del proceso responde a la pregunta “¿hacia dónde va la

organización?”, cuya respuesta permite determinar cuánto ha de crecer,

cuál será el margen de utilidades y cómo permanecer en el mercado. Se

encarga de asegurar el alineamiento de la estrategia, la estructura y la

cultura de la organización hacia el alcance de su propósito.

Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:

Identifica los componentes de la cultura de una organización.

Construye los principios corporativos de una organización a partir de

formular la misión, visión, objetivos y valores.

Interioriza los elementos que constituyen la cultura corporativa.

Establece la correspondencia existente entre la misión y la visión corporativa.

Cultura corporativa

La cultura corporativa y sus creencias, son el método por el cual se

comunican y se hacen realidad los valores, las metas, los propósitos y los

objetivos. La cultura es el patrón general de conducta, ideas, lenguaje,

creencias, actitudes, mitos, ritos y valores compartidos que tienen en

común los miembros de una organización. Leavitt. Harold J (1998) La

cultura se puede inferir de lo que dicen, hacen y piensan las personas

dentro de un ambiente organizacional. La cultura de una organización es el

resultado de un proceso en el cual los miembros de la organización

interactúan en la toma de decisiones para la solución de problemas

inspirados en los principios, valores, creencias, reglas y procedimientos

que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa.

Son aquellos comportamientos comunes adquiridos por los miembros de

una comunidad; y que según Leavitt. Harold J (1998) supone un sistema

compartido de respuestas de la conducta individual y se rige por tres (3)

características:

LogrosLogrosLogros

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Planeación

estratégica

No es individual

Se transmite

Requiere del aprendizaje

Elementos de la cultura

La técnica: se refiere al uso de instrumentos y conocimientos objetivos

de la realidad; se relaciona con el conocimiento del “cómo”. Este

concepto se conoce con el término de “know-how”.

El código simbólico: la comunicación y transmisión de conocimientos

entre los hombres se hace por símbolos. Estos símbolos adquieren un

significado por el uso social que tienen. El significado algunas veces se

da arbitrariamente por el acuerdo de una comunidad.

Los modelos de la realidad: son ideas generales que dan explicación

de los acontecimientos y hacen que se tome una actitud ante las

situaciones empresariales.

El mundo normativo: se refiere a los valores, creencias, normas y

sanciones de una sociedad. Estos principios determinan la conducta

individual de los sujetos de una sociedad.

3.1

Identifique los elementos anteriores en su lugar de trabajo o en su hogar.

En un intento por ubicar los conceptos que se enuncian a continuación es

preciso aclarar que los elementos que hacen parte del direccionamiento

estratégico, son:

Principios corporativos.

Valores Corporativos.

Misión.

Visión.

Objetivo estratégico

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Fascículo No. 3

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Planeación

estratégica

Estrategia

En alguna bibliografía se adicionan algunos otros elementos, pero estos

seis elementos son casi siempre constantes. Se sobre entiende que

además de determinar el direccionamiento estratégico son los elementos

estratégicos mínimos que componen la cultura corporativa.

Los principios y valores corporativos

Los principios

Los principios corporativos son el conjunto de normas, valores y creencias

que regulan la vida de una organización. Definen aquellos aspectos que

son importantes para la organización y que han de ser compartidos por

todos.

La misión, visión y los objetivos corporativos de una empresa se soportan

en este conjunto de principios. Estos se manifiestan, a su vez, y se hacen

realidad en la cultura. Por ello, en el proceso de planeación estratégica la

definición de estos principios es fundamental ya que son el marco

axiológico que inspira y regula la vida de la empresa.

Así como existen principios en la vida personal y familiar de las personas,

la empresa también debe tenerlos, de una forma operacional, para que se

conviertan en parte integral de la cultura de la empresa. Cuando esto

sucede, es decir, cuando los colaboradores de la empresa internalizan los

principios y valores, se afectan las relaciones interpersonales, las políticas,

las reglas, los procedimientos, las descripciones de los trabajos y los

perfiles ocupacionales.

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Planeación

estratégica

Figura 3.1 Características de los

principios corporativos.

Los principios son leyes naturales o verdades fundamentales:

Universales, eternos.

Producen resultados predecibles.

Externos a nosotros mismos.

Operan con o sin nuestro entendimiento y aceptación.

Auto-evidentes y nos capacitan cuando son compren-

didos.

Los valores

Prioridad que ponemos en la gente, las cosas, las ideas o los principios. El

valor se incrementa a medida que se da; entre más lo demos a otros más

recibimos en retorno.

Creencias e ideales auto-elegidos.

Internos, subjetivos, basados en nuestra forma particular de ver el

mundo.

Influidos por educación, sociedad, cultura, época y reflexión personal.

Los valores son la expresión de la filosofía empresarial y son el primer

eslabón de una cadena que desciende a través de los propósitos y las

metas, para alcanzar finalmente los objetivos. Los valores son ideas

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Planeación

estratégica

Los valores reflejan lo que las

personas o las organizacio-

nes consideran más impor-

tante en el momento en que

se definen; se manifiestan en

aquello a lo que le prestan

más atención.

"Decir que una persona tiene

un valor equivale a decir que

tiene el convencimiento pres-

criptivo o proscriptor perdu-

rable, que una forma especí-

fica de conducta o un estado

de vida es preferible a otra

forma de conducta o estado

de vida opuesto al primero.

Este convencimiento tras-

ciende las actitudes hacia los

objetivos y las situaciones; es

un estándar que guía y de-

termina la acción, las acti-

tudes frente a los objetivos y

las situaciones, ideología y

esfuerzos por presentarse a

los otros". Milton Rokeach

generales y abstractas que guían el pensamiento; se manifiestan en las

acciones que las personas emprenden, en lo que piensan que es

importante y en la forma en que distribuyen su tiempo, su energía y sus

habilidades. No son buenos ni malos, y deben ser apropiados para la

época, el lugar y las condiciones ya que se despliegan hasta llegar a la

formulación de objetivos. El líder tiene la función de transmitir estos

principios y valores a toda la organización ya que deben convertirse en el

marco de referencia del actuar corporativo.

La estrategia de una organización se basa en la satisfacción de esa

jerarquía de valores, propósitos, metas y objetivos organizacionales. En

este sentido, los valores determinan el escenario o campo de acción.

No existen organizaciones neutras, sin principios ni valores; cuan-

do éstos se definen de forma clara y precisa son parte muy im-

portante de una empresa, pues determinan la elección de la es-

trategia misma.

Es así como los valores corporativos son las reglas o pautas mediante las

cuales una corporación exhorta a sus miembros a tener comportamientos

consistentes con su sentido de orden, seguridad y desarrollo. Algunos

valores corporativos que subyacen en las organizaciones modernas son:

Creencia en ser el mejor.

Creencia en la importancia de las personas como individuos.

Creencia en una calidad y servicios superiores.

Creencia explícita y aceptación de la importancia del crecimiento

económico y de las utilidades.

Igualmente, se han establecido los valores del empresario actual, en térmi-

nos de que debe representar la misión, tener lealtad, responsabilidad, cali-

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dad, honestidad, respeto, sinceridad, creer en la libre empresa, y un fuerte

compromiso social.

Los valores son el fundamento de la visión. Son las reglas o pau-

tas mediante las cuales una institución exhorta a sus miembros a

tener comportamientos consistentes en su sentido de orden,

seguridad y desarrollo. Son códigos más bien implícitos, comprar-

tidos por el grupo, organización o sociedad, que ejercen una fun-

ción de control sobre la conducta de sus miembros y su acata-

miento proporciona cierto sentido de pertenencia.

3.2

Los valores pueden ser morales, religiosos, políticos, económicos,

sociales, generacionales, culturales y familiares. Identifique los suyos en

cada caso.

Visión

La visión es la declaración amplia y suficiente de dónde se quiere que la

empresa o área esté, dentro de 3 o 5 años. No debe expresarse en

números, debe ser comprometedora y motivante de tal manera que

estimule y promueva la pertenencia de todos los miembros de la

organización.

La visión corporativa constituye la declaración más fundamental de los

valores (características), misión (aspira a ser) o metas (hacia donde se

dirige) de una corporación.

Administrar con una visión puede beneficiar a una organización de cinco

maneras:

1. La visión mejora una amplia gama de medidas de desempeño.

2. La visión promueve el cambio.

3. La visión proporciona la base para un plan estratégico.

4. La visión motiva a los individuos y facilita el reclutamiento de talento.

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estratégica

5. La visión mantiene la toma de decisiones dentro de un contexto. Provee

foco y dirección.

La visión debe tener como punto focal el futuro y servir como base

concreta para la organización.

Figura 3.2 La visión corporativa.

Misión

La misión es la formulación explícita de los propósitos de la organización o

de un área funcional, así como la identificación de sus tareas y los actores

participantes en el logro de los objetivos de la organización. Expresa la

razón de ser de su empresa o área; es la definición del negocio en todas

sus dimensiones. Involucra al cliente como parte fundamental del deber

ser del negocio.

La determinación de la misión es la decisión más importante de una em-

presa; con ella se busca determinar la frontera de acción de la compañía y

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Planeación

estratégica

Ejemplos de misión: Citibank: “Ser la mejor y

única institución para que

nuestros clientes manejen

todas sus fi-nanzas a

cualquier hora, des-de

cualquier lugar y en cual-quier

forma que lo deseen”.

General Motors: “General

Motors está en el negocio del

transporte, provee vehículos

para el transporte de pasaje-

ros y carga, dirigidos a una

gran variedad de clientes y

mercados”.

Policía Nacional: “Nuestra

misión es contribuir a la satis-

facción de las necesidades de

seguridad y tranquilidad pú-

blica, mediante un efectivo

servicio, fundamentado en el

desarrollo integral del perso-

nal, la prevención, investiga-

ción y control de delitos y

contravenciones, con el em-

pleo de la más alta tecnolo-

gía, generando una cultura de

solidaridad, que permita a los

habitantes de Colombia vivir

en paz".

Universidad San Martín: “Formar profesionales en Ad-

ministración, con capacidad

para responder a las necesi-

dades de las organizaciones,

y liderar procesos de diseño,

desarrollo e implementación

de estrategias administrativas

orientadas al posicionamiento

organizacional de bienes y

servicios en escenarios nació-

nales e internacionales. For-

mar administradores de em-

presas líderes para el desa-

rrollo y creación de empresas,

con el conocimiento y habili-

dades en gerencia”.

Entrenador Tom Wingo: “Soy

esposo, padre, entrenador y

hombre bien amado, eso es

suficiente”.

especificar en qué tipo de negocio va a operar en el futuro. Conceptos

que la enmarcan:

Las necesidades del consumidor que se van a satisfacer

Grupo de consumidores

Tecnología

Factores de ventaja competitiva

Responsabilidad social

Figura 3.3 La misión

Misión personal

Enunciado de Misión: Documento poderoso que expresa

su sentido personal de propósito y significado en la vida.

Actúa como una constitución que le rige, por medio

de la cual usted evalúa sus decisiones

y elige sus conductas.

Ideas que le ayudarán a revisar y refinar su misión personal:

Busque un lenguaje inspirado en poesías y literatura en general.

Estudie la vida de personas que usted admira.

Mire los enunciados de misión de otros.

Visualice tanto como pueda quién quiere ser usted y qué quiere cumplir

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Planeación

estratégica

Banco Ganadero: “El Banco

ganadero desarrolla y presta

servicios financieros integra-

dos de excelente calidad para

satisfacer oportunamente las

necesidades y expectativas

de los diversos sectores eco-

nómicos, a fin de lograr el for-

talecimiento y liderazgo insti-

tucional, la integración y coor-

dinación con sus filiales, el

compromiso, pertenencia y

bienestar de los miembros de

la organización, así como una

adecuada retribución para los

accionistas y la sociedad en

general”.

dentro de 10, 20, 30 y 40 años.

Revise su lista de rasgos positivos de carácter que le gustaría desa-

rrollar.

Anote las cosas que le son importantes en las áreas física,

social/emocional, mental y espiritual.

Revise sus escritos personales para recordar las cosas que le son im-

portantes.

Lleve un diario personal para explorar los principios que le son im-

portantes.

“Las cosas que importan más, nunca deben estar a merced de las

cosas que importan menos”.

- Johann Goethe -

3.3

A continuación, escriba libremente durante cinco minutos su primer

borrador de misión personal. No espere tenerla perfecta desde la

primera vez. Puede tomarse tiempo escribir, refinar y realmente

internalizar su misión personal.

Mi misión en la vida es...

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Planeación

estratégica

El direccionamiento estratégico se encarga de asegurar el alineamiento de

la estrategia, la estructura y la cultura de la organización hacia el alcance

de su propósito.

La cultura corporativa y sus creencias son el método por el cual se

comunican y se hacen realidad los valores, las metas, los propósitos y los

objetivos. La cultura es el patrón general de conducta, ideas, lenguaje,

creencias, actitudes, mitos, ritos y valores compartidos que tienen en

común los miembros de una organización.

Los principios corporativos son el conjunto de normas, valores y

creencias que regulan la vida de una organización. Definen aquellos

aspectos que son importantes para la organización y que han de ser

compartidos por todos.

Los valores son la expresión de la filosofía empresarial y son el primer

eslabón de una cadena que desciende a través de los propósitos y las

metas, para alcanzar finalmente los objetivos.

La visión corporativa constituye la declaración más fundamental de los

valores (características), misión (aspira a ser) o metas (hacia donde se

dirige) de una corporación.

La misión es la formulación explícita de los propósitos de la organización o

de un área funcional, así como la identificación de sus tareas y los actores

participantes en el logro de los objetivos de la organización. Expresa la

razón de ser de su empresa o área, es la definición del negocio en todas

sus dimensiones.

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Planeación

estratégica

ANSOFF, IGOR. La dirección estratégica en la práctica empresarial.

Pearson,1997.

BOWMAN, CLIFF. La esencia de la administración estratégica. Pearson,

1996.

DAVID, FRED R. Conceptos de administración estratégica. Prentice Hall,

1997.

DRUCKER, PETER. Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI. Norma,

1999.

GHEMAWAT, PANKAJ. La estrategia en el panorama del negocio. Texto Y

Casos. Prentice Hall, 2000.

HILL, CHARLES & Gareth, Jones. Administración estratégica. McGraw Hill,

1996.

HITT-IRELAND-HOSKISSON. Administración Estratégica: competitividad y

conceptos de globalización. Thomson, 1999.

Leavitt. Harold J (1998) Senderos Corporativos: Cómo integrar visión y

valores en la organización. Ed: Continental S.A: México

En el próximo fascículo continuaremos el estudio del direccionamiento

estratégico, profundizando sobre la cultura corporativa y trabajando la

estructura y el clima organizacionales.

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Semestre 5

Planeación

estratégica

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Fascículo No. 3

Semestre 5

Planeación

estratégica

Seguimiento al autoaprendizajeSeguimiento al autoaprendizajeSeguimiento al autoaprendizaje

Planeación estratégica - Fascículo 3

Nombre_________________________________________________________

Apellidos ________________________________ Fecha: _________________

Ciudad __________________________________ Semestre: _______________

ANÁLISIS DE CASO

EL BANCO CAPITAL

(Este caso ha sido elaborado por Multidynamics y a ella pertenece su

propiedad intelectual)

El salón de conferencias del piso 18 del Banco Capital, en el centro del

distrito financiero de la ciudad, se encontraba lleno de personas.

Atentamente, todos observaban a Juan Donoso, presidente del Banco

Capital quien se dirigía a los presentes haciendo un balance de su

pensamiento y de los planes que tenía con respecto al banco para los

próximos años.

El Banco había sido fundado por Camilo, el padre de Juan, cabeza de la

familia Donoso, hacía cerca de 20 años y todavía conservaban el control,

aunque una parte sustancial estaba en la Bolsa y en poder de cientos de

pequeños accionistas. Muchos de los empleados y funcionarios del Banco

trabajaban allí desde su fundación y conservaban las tradiciones y

prácticas de sus fundadores.

Dirigiéndose al auditorio, Juan comentaba:

“El Banco Capital ha venido creciendo constantemente. Los depósitos han

pasado de $450 mil millones a $780 mil millones en los últimos dos años;

tenemos ahora 75 oficinas y sucursales de atención al público y 1150

empleados. Somos el banco de mayor crecimiento en el país y contamos

con la confianza y el apoyo de nuestros clientes que nos aprecian.

¿Por qué ha sucedido esto? Porque tenemos una manera muy especial y

única de tratar a nuestros cuenta-habientes, porque esta es su casa,

porque les damos siempre las mejores condiciones y el mejor servicio.

Señores, esto es nuestro mejor activo y no puede cambiar, al contrario,

debe ser mejorado cada día.

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Planeación estratégica

Fascículo No. 3

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Planeación

estratégica

Sin embargo, aspiramos a estar entre los más grandes bancos del país y

para eso tenemos que emprender un plan para modernizarnos, con nueva

tecnología, con mayor flexibilidad y rapidez en el servicio, con operaciones

más descentralizadas, incorporando nueva gente, ampliando nuestra

cobertura, etc. Pero tenemos que tener cuidado de no perder nuestra

característica de banco familiar, de atención personalizada, de total

transparencia y confianza, de empleados que quieren a su institución y

que saben como prestar un buen servicio a los clientes”.

La gente, en número superior a 80, estaba sorprendida. Era la primera vez

que el presidente de la organización hablaba así. El Banco siempre había

sido tradicional, se enorgullecía de ser un Banco pequeño, con clientes

muy conocidos y escogidos. Lanzarse ahora a crecer implicaba muchas

cosas y no era tan fácil. ¿De dónde iban a sacar la gente?, gente nueva no

tenía la cultura del Banco, habría que entrenarla y, aún así, no se estaba

seguro de que fueran a funcionar como todos querían.

Observando a los otros bancos grandes se notaba claramente la ausencia

del servicio al cliente. En la mayoría, el cliente hablaba con las máquinas

para pagar sus cuentas, pedir sus saldos, hacer transferencias, etc. Nunca

había contacto con las personas, sólo cuando las máquinas fallaban y,

entonces, la respuesta era: “lo sentimos, se nos cayó el sistema. Espere a

que lo arreglen”, o “el sistema no se equivoca, el error es suyo”.

Ahora se explicaban lo que había estado sucediendo en los últimos meses.

Muchas visitas al presidente, continuas reuniones con los vicepresidentes,

mucho movimiento. Se hablaba de planes a largo plazo y que todo iba a

cambiar, pero la mayoría contestaba: “qué va! Nosotros nunca

cambiaremos. Los Donoso nunca cambiarán. Estamos bien así!”.

Juan continuaba:

“Le he pedido a un grupo de los vicepresidentes que trabaje en un plan a

diez años para alcanzar lo que nos proponemos. Todo el mundo debe

participar y quiero que todos se comprometan en este esfuerzo por hacer

de nuestro banco una entidad grande, poderosa y única”.

Bueno –pensaba mucha gente.- No está tan mal pertenecer a un Banco

grande. Seguramente pagarán más y habrá mucha más gente y

oportunidades. Otros decían: “lástima del Banco, se va a volver como

todos, a los antiguos nos botarán porque no sabemos operar las

máquinas, además, nuevos y jóvenes empleados entrarán a enseñarnos

cómo manejar un banco”.

Luis Agudelo, vicepresidente comercial del Banco Capital, observaba a su

jefe y recordaba cuántas reuniones y discusiones habían tenido para llegar

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Planeación estratégica

Fascículo No. 3

Semestre 5

Planeación

estratégica

a ese punto. Era claro que un banco pequeño era muy débil, que los

grandes monstruos podrían despedazarlo cuando quisieran, que sería

presa fácil de los grandes capitales. Pero, también convertirse de la noche

a la mañana en un banco grande no era una tarea sencilla. Razonaba: “No

podemos tratar de inventarnos lo que ya está inventado”. Luis conocía

perfectamente los procesos de evolución de las entidades financieras

puesto que tenía más de 25 años trabajando con bancos grandes y desde

hacía 6 años estaba en el Capital. Sabía que un proceso de transformación

requiere mucho liderazgo, mucho conocimiento, mucha colaboración de la

gente y que es necesario tener éxito desde el principio para mantener la

moral y el entusiasmo. “Juan es capaz de hacerlo” –pensaba para sí- “Pero

difícil que pueda solo! Necesitará de mucha ayuda, de expertos y de

mucha suerte!”.

Si bien era verdad que el Banco Capital había crecido mucho en los

últimos años, este crecimiento había implicado utilizar muchos recursos,

las utilidades eran inferiores, en proporción a las de los grandes bancos,

los accionistas recibían apenas un dividendo aceptable, se decía que tenía

mucha gente y pocas máquinas y que parecía un banco del siglo pasado.

Juan era consciente de todo esto. Mientras explicaba algunos de sus

planes, pensaba en su interior, en la tarea que se había propuesto

emprender: “¿Qué pensaría papá, estaría de acuerdo? Él era muy

conservador, pero los tiempos han cambiado. En esta época o uno se

mueve o se lo comen vivo!”.

Instrucciones de trabajo:

1. Lea el caso

2. Elabore un Plan estratégico para el Banco Capital. Para ello, responda

las siguientes preguntas indicando:

a. Misión: ¿Qué es el banco hoy? ¿Qué aspira a ser? ¿Qué necesidad

se va a satisfacer? ¿Qué grupo de consumidores se va a atender?

¿Qué tecnología se va a emplear y las herramientas administrativas

para realizar su operación? ¿Cuál es la responsabilidad social de la

empresa?

b. Visión: ¿A dónde quieren llegar? ¿Hacia dónde pueden ir? ¿Cuál es

su estado futuro deseado?

c. Principios y valores: ¿Cuáles son o deben ser los sellos de la cultura

del Banco? ¿Qué creen acerca de sí mismos? ¿Qué valores son

importantes para Juan y sus colaboradores? ¿Qué normas van a

seguir?