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Y EI ESFJE970:Evidencios provenientes de Per?

Resumen

Cada vez los nexos afectiv os y morales de las personas hacia las organizaciones en las cuales trabajan consti tuyen uno de los activos mas importantes de las mismas, at unisono con otros elementos tales como las competencias. Sin embargo, en Latinoamérica las in- vestigaciones a este respecto son muy escasas. El conocimiento relativo at comportamien- to humano resulta muy raquitico si se compara con otras latitudes.El marco teorico parte del supuesto que el China Organizacional es el antecedente del Compromiso, segiin to conceptiian Meyer y Allen (199 1). Estos autores dividen at com- promiso en tres grandes componentes: afectivo, de continuacion y normativo. Err el prime- ro, la persona establece lazos emocionales intensos con su organizacion y disfruta de su estancia en ella. Err el segundo, la persona siente que ha invertido mucho tiempo y esfuer- zo en la organi zaciiin; dejarla implica costos. Err el iiltimo, existe un sentido del deber moral de continual perteneciendo a la organizacion.Err este estudio exploratorio se tomaron dos muestras: 100 personas en la primera y 89 en la segunda, Se aplicaron dos cuestionarios: uno para medir el compromiso hacia la orga- nizacion y e1 otro para eI china orgauizacional, incluyendo el apoyo perci bido de la orga— nizacion; adem:is la intenciiin de permanecer en la organizacion y la biisqueda de otro empleo (en una de las muestras). Se esperaban encontrar correlaciones intensas entre el compromiso afectivo y la intencion de conti nuar laborando en la organizacion, to cual sucedié. Igualmente, de acuerdo con el marco teorico, se establec ieron hipotesis respecto a los tres tipos de compromiso y su relacion con los componentes del slim a organi zacional, las cuales se vieron confirmadas. Los resultados corroboran, en gran medida, los encontra- dos en otras in vestigaciones efectuadas en México. Err el articulo se mencionan conclusio- nes importantes para las organizaciones a fin de lograr e1 coiupromiso de sus miembros asi como se plantean sugerencias para investigaciones futuras.

Palabras clave: China organizacional, competencias, compromiso personal, desempefio.

Todavia no se acostumbra especificar algunos de los rubros mencionados en el périnio anterior directameute en los estados financieros (la primera excepciiin est:i dada por la empres a escandinava de seguros y servicios financieros Skandia; Edvinsson y Malone, 1998). Sin embargo, el compromis o de las personas constituye un activo importante de las organizaciones. Resulta mas dificil que el compro- miso de los miembros de una organizacion hacia ella pueda tener consecuencias negativas, aunque pue- de darse el caso de que si el compromi so es muy alto, pueda presentarse resistencia at cambio o, in- clusive, se presenten fijaciones en cuanto a derrote- ros equivocados, como to seiialan Brokner (1992) y Staw ( 1976).

Como conclusion de los piirrafos anteriores: es trascendente para las organizaciones conocer no colo e1 tipo sino tambie’n e1 grado de compromi so de sus miembros. Dadas las venfajas de contar con é1, result a nece s ario no solo cons er v arlo sino incrementarlo. No obstante, de acuerdo a las expli- factories anteriores, las form as para lograrlo resul- tan divers as, pues, se visualizan tres tipoc distintos de compromiso, como se vera mas adelante, cuyas consecuencias son , también, diferentes.

2. El Compromise Personal y el Clima Orga- nizacional.

El compromise es un tema que ha interesado des- de hace mas de dos décadas a los directivos y a los estudiosos del comportamiento humano en las or- ganizaciones. Asi, en 1977, Steers to definio como«.. la fuerza relativa de identificacion y de invo- lucramiento de un individuo con una organizacion». Propuso un modelo, el cual fue confirmado en una in vestigacion entre cientificos, ingenieros y emplea- dos de un hospital, que plantea tres fuentes del com- promiso:* Caracteristicas personales (necesidad de logro,

edad, escolaridad, tensiones entre los roles, in- tereses centrales en la vida, etc.)

* Caracteristicas del trabajo (sentir ct trabajocomo un reto, identidad con la tarea, interaction con otros a discrecion, retroinformacion, etc.)

* Experiencias en el trabajo (actitudes del gru-

po, perception de la propia importancia en la or- ganizacion asi como las in versiones de tiempo, esfuerzo y otras efectuadas en la organizacion, expectativas de rec ompensas, confl anza en 1s or ganizacion, etc.)

Pueden agregarse otros aspectos dentro de las dos iiltimas vertientes del modelo anterior, mediante un elemento cuya trasce ndencia no puede pasarse por alto: el clima organi zacional, entendido como las propiedades del ambiente de trabajo que perciben los empleados como caracteristico de la naturaleza de la organizacion (Ivancevich,et.at. 1993), o bien, como la manera en la cual las personas per-ciben e interpretan el medio circundante (James y James, 1989). Bajo este rubro, Brown y Leigh (1996) pro- ponen seis componentes del clima organizacional , tomando como base las ideas de Kahn (1990). Mien- tras los dos primeros se refieren at trabajo en st mis- mo, los otros cuatro lo hacen con respecto a los fac- tores ambientales:* Contribucién personal. Si la persona siente que

su esfuerzo tiene sentido respecto a los procesos y resultados de la organizaci‹in, muy probable- merite se sienta identificada y compi ometid a (Kahn, 1990).

* Trabajo como reto. Una de las fuentes de desa- rrollo personal en el trabajo es el hecho de en— frentarse a problemas y resolverlos empleando las habilidades y la creativi dad. Por ende, se su- pone una relation positi va entre el reto repre- sentado por el propio trabajo y el compromi so organizacional (Khan, 1990).

* Claridad del rot. Si las st tuacioues del traliajo y las expectativas i especto a la manera en la cual se pueden lograr resultados son impreci sas, los niveles de estrés se incrementan y la sati sfaccion y el c ompromi s o disminuyen (Arias Galicia, 1989; Kahn, 1990).

* Apoyo del superior inmediato. Pueden estable- cerse dos extremos. Err uno se localiza un estilo inflexible y rigido como un sintoma de fa]ta de confianza en el subordinado para efectuar el tra— bajo sin una supervision estrecha; en el otro, en cambio, el estilo permite cambiar los métodos y aprovechar los errores, utilizar la creatividad para solucionar los problemas. Se ha encontrado una

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relacidn entre e1 ultimo estilo descrito y la moti- vacion y el compromi so (Kahn, 1990).

* Expresién de los propios sentimientos. Si losmiembros de la organizacion se sienten tratadoscomo individuos en vez de miiquinas por la ma- nifestacidn de sus sentimientos, muy probable- mente se sientan mas comprometido s (Khan, 1990).

* Reconocimiento. La perception de que la orga- nizacicin aprecia el propio esfuerzo y los resulta- dos obtenidos, trae como consecuencia mayor compromi so (Kahn, 1990).

Puede verse una similitud con los factored in- trinsecos (contribucion aportada y reto) y eitrinse- cos (las demés facetas) propuestos por Herzberg, Mausner y Snyderman (1965). Err cambio, Brown y Leigh (1996) los catalogan como significado psi- cologico (contribuci dn, reconocimiento y reto), por un lado, y seguridad psicologica (apoyo del super- visor, claridad del rot y expresion de sentimientos), por el otro.

Otro factor que puede considerarse dentro del Clima Organizacional es el grado percibi do por las personas respecto at Soporte brindado por la Orga- nizacicin (POS). Eisneberger et. at. (1986), toman- do como base la Teoria de la Reciprocidad de Becker (1960) y Gouldner (1960) diseiiaron un ins- trumento para medirlo, el cual ha mostrado altos indices de confiabilidad y validez en México (Arias Galicia, 2000). Una de las premisas de dicha teoria consiste en la obligacion sentida por una persona, at recibir algo de otros, de retribuir en la misma for- ma y proporcion. Por tanto, puede pensarse que si las personas perciben un Compromise de la Orga- nizaciiin hacia elf as se sentir:in moralmente compe- lidas para corresponder

). Los tres componentes del Compromise Per- ’ sonal hacia la Organizacién.

Meyer y Allen (1991) definieron el compromi- so como un estado psicologico que caracteriza la relacidn entre una persona y una organizaciein, la cual presenta consecuencias respecto a la decisi6n para continiiar en la organizacion o dejarla. Estos

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autores propusieron una division del compromiso en tres facetas: Afectivo, de Continuidad y Norma- two; asi, la naturaleza del compromi so es, respecti- vamente, el deseo, la necesidad o el deber de per- manecer en la organi zacicin.

El componente Afectivo (deseo) se refiere a los lazos emocionales que las personas forjan con la organizacidn at percibir la satisfaccion de sus nece- sidades (especialmente las psicologicas) y expecta- tivas; por ende, disfrutan su permanencia en la or- ganizacidn.

Err el segundo componente, e1 compromi so de Continuidad (necesidad), se encuentra un discerni— miento de la persona respecto a las inversiones en tiempo y esfuerzo que se perderian en caso de dejar la organizacion, o sea, de los costos (financieros, fisicos, psicologicos) en los cuales se incurriria at retirarse, o de las pocas posibilidades para encon- trar otro empleo. Se refleja aqui un componente cal- culador, pues se refiere a la prosecucion de inver- stones (planes de pensiones, primas de antigiiedad, aprendizaje, etc.) acumuladas y resultantes de la pertenencia a la organizaciiin. Dejarla resulta cada vez mrs costoso y, por to tanto, se crea un «compro- miso por omision» (Becker, 1960). Puede suponerse que un elevado indice de desempleo en una socie- dad acarreara un mayor c omprom i so de Continui- dad (Vandenberghe, 1996). Puede encontrarse aqui un paralelismo con la «escalada del Compromi so», es decir, con el comportamiento consistente en se- guir invirtiendo recursos en alguna acci6n que ha fracasado, con la expectativa de que mejore o de no mostrar que fue un error seguir ese curso. (Ve’ase a Brockner, 1992, y Staw, 1976).

Err e1 tercer componente, o sea el compromiso normativo (deber), se encuentra la creencia en la lealtad a la organizacion (sentido moral), quiza por recibir ciertas prestaciones (por ejemplo, capacita- cion o pago de colegiaturas) condiicente a un senti- do del deber de proporcionar una correspondencia. Este aspecto va en concordancia con la teorfa de la reciprocidad: quien recibe algiin beneficio adquie- re el precepto moral interno de retribuir at donan- te (Gouldner, 1960).

FERNANDO AR!AS GALICIA t DANIEL PALER A t A±EIANDRO LOLI PINEDA t MARIA UINTANA

4. Algunas consecuencias del Compromise Per- sonal para las organizaciones

Es posible pensar que e1 compromi so organi- zacional acarrea ciertas consecuencias tanto favo- rables como desfavorables para las organizaciones. Err el primer punto se esperaria una Intencion de Peririanencia, es decir, continual manteniendo los nexos con la orgaJli zacion. En contrapartida, la Biisqueda de Em leD presentaria relaciones negati- vas con el compromiso. Como es sabido, la rota— cicin de personal replica costos de diversos tipos para las organizaciones (reclutamiento, seleccion, capacitacion, errores, accidentes, etc.). Asi pues, se incluyeron estas dos variables en la presente inves— tigacion.

Adem:is, conforme se incrementa el compromi- so es de esperarse un mayor esfuerzo, representado aqui por el Tiempo Dedicado at Trabajo y la Inten- sidad del in sane (segiin la perception de los pro- pios respondientes). De hecho, Brown y Leigh ( 1996), en una in»estigacion efectuada entre ven- dedores de dos empresas en Estados Unidos, encon- traron la siguiente secuencia:

China Organizacional Compromiso con el Trabajo Desempeiio.

Ademés de to anterior, en el lado negativo, un compromiso muy elevado puede significar la inflexi- bilidad de los miembros de la organizacion respec- to a las transformaciones en la misma, asi como rechazo a las innovaciones y, per ende, falta de adaptabilidad (Randall, 1987). Igualmente puede en- contrarse la «escalada del compro:niso», menciona- da anteriormente. Estas dos iiltimas variables no se incluyeron en la presente pesqulsa.

Como antes se mencion‹i, auiique no se acostum- bra adjuntar datos sobre la motivaci6n de los miem- bros de la organizacion (y otros aspectos relevances sobre el factor humano) en los estados financieros, ya existen organizaciones precursoras en este asun- to (Ver a Edvinsson y MalDne, 1998J. Per ende, en un futuro, dada la iiitensa competencia en la econo- mia global, e1 compromiso de las personas hacia su

organizacion sera un aspecto de importancia en la toma de decisiones respecto a las empresas.

5. Hipiitesis.

La suposicion fundamental estriba en encontrar una asoci aci on positiva entre los C ompromi sos Afectivo y el Normative con la Intencion de Per— manencia en la organizacion, asi como entre estos dos tipos de compromiso y e1 esfuerzo representado per el Tiempo Dedicado al Trabajo y la Intensidad del mismo (seg un I u percepci on de los propios respondientes). Dicha relacion sent negativa en e1 caso de biisqneda de empleo. Err cuanto at Clima Organizacional, la correlacion positiva con los Com- promisos Afectivo y Normativo se espera encontrar— la mediante los componentes relacionados al traba— jo (Contribucion Personal y Trabajo como Reto) y con los cuatro factDres ambientales: Claridad del Rol, Apoyo del Superior, hxpresion de Sentimien— tos y el Reconocimiento. Igualmente, se espera una correlacion positiva entre las facetas del Compro- miso, especialmente el Afectivo, y e1 Soporte Per— cibido de la Organizacion POS).

6. Instrumentos

Se utilizaron los cuestionarios siguientes:

* Compromiso Personal hacia la Organizacién, de Meyer y Allen (1991), el cual fue construido con el proposito especifico de medir los tres com- ponentes del compromiso describes antes. Dicho instrumento ha sufrido diversas modificaciones a In largo del tiempo. Se tomo la version dada a conocer per Meyer, Allen y Smith en 1993. Ha mostrado validez y confiabilidad en otras cultu— ral, incluyendo la coreana (Ko, Price y Mueller, 1997) y la belga Vandenberghe (1996), quien aplico una version un tanto modificada de este instrumento entre personas dedicadas a la enfer- meria. Encontro apoyo para e1 modelo de los tres factores mencionados. Err esas pesquisas, la confiabilidad de las escalas de compi’omiso ales- two y normativo han sido las aceptadas internacionalmente. mientras la correspondiente at compromiso de continuidad ha resultado baja.

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En México, igualmente, se encontraron indices a). l0l casos provenientes de la Facultad de Rela— adecuados de confiabilidad en las escalas de ciones Industriales de I a Universidad de San Compromiso Afectivo, y Normativo (alphas res- Martin de Porres, compuesta por 45 be personas pectivas: Afecto, de .7 1 a .81; Norniativo, de del sexo femenino y 55 del masculino. El 229e.63 a . 82; de Continuidad, de .47 a .48; Arias seiialo contar con una edad de 21 a 30 aiios; el Galicia, Mercado y Belausteguigoitia, 2000). 269c, de 31 a 40; el 229o , de 41 a 50 y el res to Biisqueda de Trabajo e Intencién de Perma- son may ores de esta iiltima. El 42'7e son solteros necer, el cual fue utilizado por Ko, Price y y el 54Vo casados. El 169« son Técnicos Supe- Mueller (1997) en una investigacion a fin de va— rioies, el 109« son estudiantes universitarios, el lidar ct cuestionario de Compromi so 15 i« cnenta con Bachillerato, el 28'7c tiene la Organizacional en Corea del Sur. El factor de Licenciatura, el l79c tiene Maestria y e1 8'7e tie- Biisqueda de Empleo no se utilizo en la segunda ne Doctorado; El 209« tiene estudios de Admi- muestra de esta investigacion. nistracion, el 289•, de lngenieria; el l09• de Con- Clima Organizacional. Se trata de un cuestio- taduria y el resto se reparte en otras areas del naiio disefiado por Brown y Leigh (1996) para conocimiento. El 21 be es Supervisor de Primera medir los siguientes factores: contribucicin del Linea, el 17/ es Jefe de Departamento, el 49e es trabajo a la organizacicin, reto representado por Gerente de :irea y el 5'‹ es Presidente o Gerente el trabajo, claridad del rol, apoyo del superior, General. El 24'7c trabaj a en Banca, Finanzas o expresion de sentimientos y reconocimiento. Seguros; el 18'7c, en industria extractora; el 15 9a, Esfuerzo. Es on instrumento compuesto por dos en Transporte, Almacenamiento y Comunicacio— factores: tiempo dedicado al trabajo e intensidad nes y el res to se divide en otras ramas de activi- del trabaj o. También fue disenado y uti Ii zado dad economic a. El sector de trabajo es: 449°, pri- por Brown y Leigh (1996) vado y 449o piiblico.

Todos los reactivos de los cuestionarios citados La muestra, pues, comprende primordialmente se responden en una escala tipo Likert, con las si- personas jovenes, con escolaridad elevada que la— guientes ponderaciones: 1 = Totalmente en desacuer— bora principalmente en el sector privado y con pues— do; 2 = Err desacuerdo; 3 = Cast en desacuerdo 4 = tos con jerarquia minima de mandos medios.Indeciso, ni de acuerdo ni en desacuerdo; 5 = Caside acuerdo; 6 = De acuerdo; y 7 = Total me rite de b) 89 casos recolectados en la Uni versidad Mayor acuerdo. A mayor puntuacion, mayor la percepcion de San Marcos: 629‹ del sexo fervent no y 389o de ese factor. No obstante, aI gunos reactivos estan del masculino. El rango de edades con mayor por- expresados en forma inversa, por to cual fue nece- centaje es de 21 a 30 afios (469c) seguido por el sario inverti rlos antes de la calificacion. de 3 I a 40 aiios (359n). El 59 9° in forma ser

solteros y el 36'7‹ casados. El 45'7« tiene escola-Err el presente trabajo se informan los resultados

obtenidos en dos muestras citadas anteriormente, sin considerar los aspectos demogr:ificos. Hasta el mo- mento se trata sdlo de pesqui sas exploratorias y de asociaciones entre variables, sin inteutar establecer conexiones caus ales. Este paso se daré posterior- mente.

6. Método

Se administraron los cuestionarios descritos an— tes en dos muestras de Lima, Peru:

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ridad profesional y el 53 cuenta con estudios de Posgrado. El 579° tiene estudios de Psicologia y el 29 9° de otras ram as de conocimiento. El 249c es funcionario de nivel medio, el 20'7‹ es fete de Departamento y el l4'7e es Sub-Director o Ge- rente de Area. El 469c trabaj a en el Sector Piibli- co , el 32'« en el Privado y el .149• en otras. El giro de actividad de las organizaciones es: 649o en lnsti tucion Educativa, el 15 9° en una Hospi- talaria o de Salud. El sector es: 46'7«, piiblico y 329‹ pri vado.

FERNANDO ATAS GALICIA / DANIEL ALERA / ALEIANDR O COM PINEDA / MA«IA UINTANA

Puede verse, entonces, que se trata de una mues- tra de personas jovenes, con escolaridad elevada, principalmente del sector pfiblico y que labora pri- mordialmente en instituciones educativas, con je- rarquias Drganizacionales minimal de mandos me- dios.

Err ambas muestras Jos porcentajes de los dos sexos se encuentra relativamente equilibrado. La principal diferencia entre ambas, en referencia a la categorfa modal, es el ramo (Banca, Finanzas y Se- guros vs. Institucion Educativa).

En el caso de estas dos muestras se tiene una ventaja: los participantes pertenecen a muy distin- tas organizaciones. Por tanto, aunque no se trata de muestras probabilisticas, se cuenta con una gama amplia de entidades organizacionales. Quiza este hecho pueda significar una mayor posibilidad de generalization.

7. Resultados

Err las tablas I a 4 aparecen las correlaciones Pearson entre las variables consideradas en esta pes- quisa, en las dos muestras descritas antes. En di- chas tablas se eliminaron los puntos decimates y se indico la significacion estadistica de los indices incluidos. Err virtud de tratarse de mediciones ordinales (Stevens, 1959), se calcularon también las correlaciones de Sperman, de tipo no paramétrico (Siegel, 1975), las cuales podrian resultar reds apro- piadas at caso. Empero, no se encontraron diferen- cias trascendentes entre ambos tipos de correlacio- nes y se decidid informer solo respecto a las prime- ras.

8. Comentarios

A partir de los resultados obtenidos en la pre- sente investigacidn pueden dibujarse varias relacio- nes importantes que permiten confirmar la parte del modelo de Steers (1977) en to concerniente a las caracteristicas y experiencias de trabajo, asi como las proposiciones de Meyer y Allen (1991) sobre el compromiso y to referente a clima organizacional de Brown y Leigh (1996).

En primer lugar, resaltan las asociaciones signifi- cativas entre los tres tipos de Compromiso, st bien se presenta con mayor grado entre el Afectivo y el Nor- mative, en la Muestra 1. En la Muestra 2 solo se pre- senta una correlacion positiva importante entre el Afec- two y el Normativo. Es importante senalar la correla- cion negativa entre e1 Afectivo y e1 de Continuidad, en esta Muestra. Aqui parecerla estar presente un sen- timiento: existe la necesidad mas no el afecto.

Con claridad se ucta la intensa y significativa relacion entre e1 Compromiso Afectivo y la Inten- cion de Permanencia en la organizacion (de necho es la asociacion mas alta en la primera muestra); en cambio, se presenta una relation también intensa pero en sentido inverse con la Biisqueda de Empleo (esta variable solo fue incluida elf la segunda mues- tra). Estos resultados van en consonancia con la teo- ria expuesta anteriormente.

Es interesante hacer notar que las correlaciones entre todos los factores del Clima Organizacional presentan correlaciones significativas en la primera miiestra (Ver Tabla 1), mientras no ocurre asi en la segunda (ver tabla 3). El factor Soporte Percibido de la Organizacidn también muestra relacion alta con el Afectivo en ambas muestras Tablas 2 y 4), mien- tras solo exhibe conexion con el de Continuidad y el Normative en la primera muestra (Tablas 2 y 4). Estos resultados hablan a favor de una considera- cion humana en las organizaciones a fin de lograr el Compromlso, especialmente e1 Afectivo.

En to tocante a la Expectativa de Recompensas (ascensos y aumentos de satanic) también muestra asociacidn con el Compromise (Tablas 2 y 4). Sin embargo, es notorio que se presenta més alta cDn e1 de Continuidad y e1 Normative. De hecho, en la muestra 2, compuesta principaliiiente per docentes de una institucion educativa, esta expectativa solo denota una relacion baja con e1 Normativo.

Como era de esperarse, esa liga emocional (Com- proviso Afectivo) presenta asociaciones significa- tivas con los aspectos del trabajo en st: Contribu- ciiin Personal y el trabajo como Reto. Trae como consecuencia también una mayor percepcion de la

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Intensidad del Trabajo y el Tiempo Dedicado at mis- mo solo en la primera muestra. (Tablas 1 y 3); en la segunda siilo se encuentra una relacion entre el Nor- mativo y el Tiempo Dedicado. Quiz a se encuentra aqui la influencia de la estructura organizacional: at tratarse principalmente de docentes de una instr- tucion public a, las labores est:in més reglamentadas y, por ende, no es tacit salir de los lineamientos es- tablecidos. Solo puede dedicarse un poco in:is de tiempo a la preparacion de clases, calificacion de trabajos, etc. fuera del aula. Este es un tern a deman- dante de mayor profundizacion.

Igu almente, se presentan relaciones intensas y significativas del Compromiso Afectivo con los de- mas aspectos: Compromi so con e1 Trabajo, Satis- faccion General con e1 Trabajo, Comprension del Papel, Capacitacion y Desarrollo, Apoyo de los com- pafieros y Perspectivas Futuras, aunque law asocia- ciones son menos intensas en la segunda muestra. (Tablas 2 y 4).

Estos hallazgos indicarlan la politic a a seguir en las organizaciones per nanas (si los resultados pu- dieran generalizarse): si se pretende obtener un Compromi so Afectivo, es preciso prestar atencion a los aspectos humanos en la organi zacion (espe- cialmente el Reconocimiento y la Expresion de Sen- timientos) asi como a proporcionar un trabajo desa- fiante y con un st gnificado de contribuir a los obje- tivos de la organizaciiin; en cambio, si se desea an- mentar el Compromi so Normativo, dense atencion a los aspectos materiales (ascensos y s alarios). El Compromiso puede conducir a un mayor esfuerzo y mrs tiempo dedicado a las labores, especialmente en las organizaciones del sector privado.

Las relaciones entre el Compromi so de Conti- nuidad va también en el sentido previsto en la mues- tra 1, afin ccando se presentan de manera menos in- tensa y con men or numero de asociaciones signifi- cativas. La mayor relacion se refiere a la lntencion de Permanencia, to cual resulta casi evidente: si las personas consideran como un costo el hecho de sa— lir de la organizacion, en razon del tiempo y el es— fuerzo invertidos en ella, es natural sentir la nece- sidad de continuar trabajando ahi (Tabla 1).

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No puede decirse los mismo en la muestra 2, en deride se encuentra una relaci6n negativa y signifi- cativa con la Intencion de Permanencia (Tabla 3). Se manifiesta asi, la necesidad de permanecer.

El Compromi so de Continuidad presenta relacio- nes intensas con los otros factores Compromi so con el Trabajo, Sati sfaccion General con el Trabajo, Comprension del Papel, Capacitacion y Desarrollo, Apoyo de los compafieros y Perspectivas Futuras, en la primera muestra. Las asociaciones son menos intensas en la segunda muestra y pr:icticamente no si gnificativas. (Tablas 2 y 4).

Por en parte, e1 Compromi so Normativ o presen- ta también asociaciones intensas (aunque en menor grado que e1 Afectivo) y significativas con la In- tencion de Permanecer, en ambas muestras.

A dem as, el Compromi so Normati vo presenta también conexion con las variables correspondien- tee a los factores ambientales de Clima Organiza- tional, casi con la misma intensidad que el Com— promiso Afectivo. Aunque el nfimero de asociacio— nes es menor en la muestra 2 (Tablas 1 y 3). Es inte— resante hacer notar que en la muestra 2, la asocia- cion con el Soporte Percibido de la Organizacion es inexistente.

Este Compromi so Normativo, en la muestra 1, presenta también asociaciones intensas y significa- tivas con Compromi so con el Trabajo, Satisfaccion General con el Trabajo, Comprension del Papel, Ca- pacitacion y Desarroll o, Apoyo de los compaiieros y Perspectivas Futuras: No es asi en la muestra 2. (Tablas 2 y 4).

Existen indicios para asignar una mayor ponde- racion a las influencias diarias ejercidas por e1 am- biente organizacional que a los planes estructurados de la organizacion para alcanzar e1 compromiso de los nuevos miembros cuando éstos ingres an a la mis- ma (Ver en las Tablas 2 y 4 la asociacion entre e1 Compromi so y la Capacitacion y Desarrollo). Por ejemplo, Fullagar y sus colaboradores (1995) encon- traron, en una investigacion longitudinal de un aiio, que la socializacion individual e informal en el tra-

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bajo estaba runs estrechamente ligada at compromi- se con el sindicato, denotado por asistencia a juntas y otras acciones semejantes, que las acciones pro- gramadas de aquél para lograr dicho compromise. Err otras palabras, las experiencias cotidianas en la organizacidn resultaron in:is efectivas que la induc- cion planeada y formal. Este punto parece verse re- forzado en la presente investigacion. Asi pues, los directives deberian prestar atencion a estDs resulta- dos, si desean aurnentar ct Compromise de sus co— laboradores.

Es necesario tomar en consideracion la elevada escolaridad de los integrantes de la muestra en cuan- to a los resultados presentes. Se requieren investi- gacioiies adicionales con integraiites de otras jerar- qufas organizacionales antes de generalizar los ha- llazgos.

A manera de resumen, puede decirse que los re- sultados de esta investigacion muestran la impor- tancia de conocer las facetas del Compromiso per- sonal hacia la Drganizacion, especialmente en cuanto a un aspecto de trascendencia: iiitencion de perma- nencia per parte de los miembros de la organiza- cion.

Es importance también seiialar la posible influen- cia de la cultura ocupacional. Existen evidencias de que el compromiso puede resultar runs intense con la profesion que con la organizacidri en algunos cam- pos. Es precise indagar m6s sobre este punto.

Igualmente, los resultados obtenidos en estas muestras de diversas procedencias permiten sentir mayor seguridad en cuanto a la generalizacion de resultados, aunque es necesario emprender mas in- vestigaciones en Dtros escenarios a fin de dar ma- yor solidez a estos hallazgos, los cuales vaI1 t2tl li- iie£l CDII los encontrados en otras latitudes.

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2

CON NOR PER APO CLA CON REC EXP RET TIE INT

AFE 29”” 56" 72”“ 44“” 42”” 48" 54" 56”“ 44”” 41”” 48“”

CON 67”” 50”” 40" 40”” 39”“ 37" 47”” 48” 71““ 25”

NOR 66”“ 52”” 43““ 41”” 58”” 61”“ 48”” 69““ 32””

PER 47“” 38”” 48“” 45“” 56”“ 41”” 48“‘ 47"”

APO 62”” 44" 59" 69““ 53”” 41" 38“”

CLA 57“”” 54" 56““ 67”” 42”” 55””

CON 35" 46““ 55”” 37“” 58””

REC 61“” 45”” 46“” 40””

EXP 55”” 53““ 42””

RET 56““ 61””

TIE 38””

Tabla 1. Correlaciones entre Compromiso, lntencién de Permanencia, Bi?squeda de

Empleo, Clima Organizacional, Tiempo dedicado at trabajo e lntensidad del Trabajo

(Peré. Muestra 1, n=101)

” p =< .05

" p =<

.01

Nota: Se suprimen los puntos decimates

AFE: Compromiso Afectivo

CON: Compromiso de Continuidad

NOR: Compromiso Normativo

PER: Intencién de Permanencia

APO: Apoyo del Superior

CLA: Claridad del Rot

CON: Contribucién Personal

REC: Reconocimiento

EXP: Expresién de Sentimientos.

RET: Trabajo como Reto

TIE: Tiempo dedicado at Trabajo

INT: lntensidad del Trabajo

LIBERABIT

Tabla 2. Correlaciones entre Compromiso y las demés variables mencionadas.(Perd. Muestra 1, n=101).

VARIABLES COMPROMISO

Afectivo Continuidad Normativo

Apoyo de la Organizacién 52“ 44”” 60‘”

Compromiso con Trabajo 61” 35”‘

Expectativa de Recompensas 32“ 70”‘ 66”

Despidos Masivos 45””

Satisfaccion General con el Trabajo 68”” 39‘” 61

Comprension del Papel 66” 49“ 60“

Capacitacion y Desarrollo 59“ 66“

Apoyo de los Companeros 63‘” 41”” 57””

Perspectivas Futuras 61”' 51 ”‘ 70”‘

Nota: Se suprimen los puntos decimates

" p =< .01

22

2

PER

BUS

Tabla 3. Correlaciones entre Compromiso, lntencidn de Permanencia, Bi±squeda de Empleo, Clima Organizacional, Tiempo dedicado al trabajo e lntensidad del Trabajo

(Peru. Muestra 2, n=89; 64é/o en institucién educativa gubernamental)

CON NOR PER BUS APO’ CLA CON REC EXP RET TIE INT

AFE -24” 48”” 63””-37”” 28" 38" 33”” 41" 47“” 22“ 15 18

CON 01 -29”” 13 -31””-09 -29””-28 -48" 07 02 -17

NOR 49"-42 25” 09 .34" 39”” 32”” 20 22” 18

-55”” 24” 08 28”” 44”” 38”” 26” 14 15

-04 07 -04 -29””-15 05 00 17

APO 52”“ 72”“ 63“” 01 -02 37””

CLA 17 29““ 22“ 16 08 25”

CON 40" 52“” 04 13 35”

REC 51“” 17 02 32””

EXP 02 13 18

RET 13 30”

TIE 24“

” p =< .05 Nota: Se suprimen los puntos decimates

" p =< .01

AFE: Compromiso Afectivo

CON: Compromiso de Continuidad

NOR: Compromiso Normativo

PER: lntencidn de Permanencia

BUS: B±squeda de Empleo

APO: Apoyo del Superior

CLA: Claridad del Rot

CON: Contribucidn Personal

REC: Reconocimiento

EXP: Expresidn de Sentimientos.

RET: Trabajo como Reto

TIE: Tiempo dedicado at Trabajo

IN?. lntensidad del Trabajo

LIBERABIT

Tabla 4. Correlaciones entre Compromiso y las demés variables mencionadas. (Perd. Muestra 2, n=89; 64 /o en instituclén educativa gubernamental).

VARIABLES COMPROMISO

Afectivo Continuidad Normativo

Apoyo de la Organizacién 66”” 11 -02

Compromiso con Trabajo 26” 26” 27”

Expectativa de Recompensas 20 04 21”

Despidos Masivos -20 10

Satisfaccién General con el Trabajo 34”” 12

Gomprensién del Papel 37”” 17 16

Capacitacién y Desarrollo 34" 14

Apoyo de los Gompaieros 12 04

Perspectivas Futuras 41”” 06

Nota: Se suprimen los puntos decimates

2

24