Ferreteria Del Meta

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PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO DE LA EMPRESA DE FAMILIA, FERRETERÍA DEL META UBICADA EN LA CIUDAD DE VILLAVICENCIO. MAYRA FERNANDA LAMPREA ROA LINA MARCELA MENDOZA PERDOMO UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS BOGOTÁ 2009

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PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO DE LA EMPRESA DE FAMILIA, FERRETERÍA DEL META UBICADA EN LA CIUDAD DE VILLAVICENCIO.

MAYRA FERNANDA LAMPREA ROA LINA MARCELA MENDOZA PERDOMO

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ 2009

PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO DE LA EMPRESA DE FAMILIA, FERRETERÍA DEL META UBICADA EN LA CIUDAD DE VILLAVICENCIO.

MAYRA FERNANDA LAMPREA ROA LINA MARCELA MENDOZA PERDOMO

Trabajo de Grado

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ 2009

Nota de aceptación:

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_______________________________________ Firma del presidente del jurado

_______________________________________ Firma del jurado

_______________________________________ Firma del jurado

Bogotá Enero de 2009

CONTENIDO

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INTRODUCCIÓN 1 1. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN 3 1.1. TÍTULO 3 1.1.2 Línea de investigación 3 1.1.3 Sublínea de investigación 3 1.1.4 Relación con la administración de empresas 3 1.2 PROBLEMA 4 1.2.1 Planteamiento 4 1.2.2 Formulación 5 1.3 OBJETIVOS 6 1.3.1 Objetivo general 6 1.3.2 Objetivos específicos 6 1.3.3 Resultados esperados 6 1.3.4 Comunicación y divulgación de resultados 7 1.4 JUSTIFICACIÓN 8 1.5 MARCO DE REFERENCIA 9 1.5.1 Marco teórico 9 1.5.1.1 Empresas de familia 10 1.5.1.2 Planeación estratégica 11 1.5.1.3 El objetivo del plan estratégico 23 1.5.2 Marco conceptual 23 1.5.3 Marco empresarial 26 1.5.4 Marco geográfico 27 1.6 DISEÑO METODOLÓGICO 29 1.6.1 Tipo de investigación 29 1.6.2 Métodos de investigación 29 1.6.2.1 Observación 29 1.6.2.2 Inductivo 29 1.6.2.3 Deductivo 30 1.6.2.4 Estadístico 30 1.6.3 Fuentes primarias 30 1.6.4 Fuentes secundarias 30 1.6.5 Población y muestra 31 1.6.5.1 Población 31 1.6.5.2 Muestra 31 2. DIAGNÓSTICO DE LA FERRETERÍA DEL META 32 2.1 EMPLEADOS 32 2.2 PROVEEDORES 36 2.3 CLIENTES 40 2.3.1 Caracterización de los clientes de la Ferretería del Meta 40 2.3.2 Encuesta a clientes 41

3. CONDICIONES DEL ENTORNO 50 3.1 PANORAMA DE LA INDUSTRIA DEL COMERCIO Y LA CONSTRUCCIÓN 50 3.2 EVALUACIÓN CUALITATIVA DEL ENTORNO 51 3.2.1 Perfil competitivo (PC) 51 3.2.1.1 Análisis de la Industria 51 3.2.2 Perfil de capacidad interna (PCI) 54 3.2.3 Perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) 61 3.3 EVALUACIÓN CUANTITATIVA DEL ENTORNO 65 3.3.1 Fuerzas y fuentes competitivas 65 3.3.2 Capacidad competitiva de la Ferretería del Meta 68 3.3.3 Matrices de evaluación interna y externa 73 4. DEFINICIÓN DE ESTRATÉGIAS 75 5. PROPUESTA DEL PLAN OPERATIVO 78 6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 80 6.1 MATRIZ AXIOLÓGICA 80 6.1.1 Formulación de los valores y principios Ferretería del Meta 82 6.1.2 Elementos de la cultura 82 6.2 MISIÓN 82 6.3 VISIÓN 82 6.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS 83 6.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 83 6.5.1 Funciones 85 7. INDICADORES DE GESTIÓN 87 8. ANÁLISIS FINANCIERO FERRETERÍA DEL META 90 8.1 ANÁLISIS DE LOS BALANCES GENERALES Y P&G FERRETERÍA DEL META 91 8.1.1 Análisis Vertical 94 8.1.2 Análisis Horizontal 95 8.2 INDICADORES FINANCIEROS DICIEMBRE 2007 96 8.2.1 Indicadores de liquidez 96 8.2.2 Indicadores de actividad 97 8.2.3 Indicadores de endeudamiento 98 8.2.4 Indicadores de rentabilidad o rendimiento 99 8.3 INVENTARIOS POR MEDIO DE PRORRATEO 100 8.4 PROYECCIÓN FINANCIERA PROPUESTA 111 8.4.1 Proyección del plan estratégico 111 8.4.2 Proyección de gastos vs. Rubros contables 113 8.4.3 Proyección del flujo de efectivo 114 8.4.4 proyección de los balances y estados de resultados 115 8.5 DEPRECIACIÓN DEL EQUIPO REQUERIDO 117 8.6 EVALUACIÓN FINANCIERA 117 8.6.1 Valor presente neto (VPN) 117 8.6.2 Tasa interna de retorno (TIR) 117 8.6.3 Relación costo beneficio (B/C) 118 8.6.4 Reacción ante cambios en las condiciones del mercado 118

9. CONCLUSIONES 119 10. RECOMENDACIONES 121 BIBLIOGRAFÍA 122 ANEXOS 124

LISTA DE GRÁFICOS

Pág. Gráfico 1. Comportamientos de la cultura organizacional 34 Gráfico 2. Valores 34 Gráfico 3. Administración del talento humano 35 Gráfico 4. Desarrollo del talento humano 35 Gráfico 5. Encuesta realizada a los proveedores de la Ferretería del Meta 39 Gráfico 6. Participación proveedores 40 Gráfico 7. Participación Clientes 41 Gráfico 8. Tiempo que llevan adquiriendo los productos 44 Gráfico 9. Frecuencia de compra de los productos 44 Gráfico 10. Portafolio de productos 45 Gráfico 11. Precios 45 Grafico 12. Atributos de la Ferretería del Meta 46 Gráfico 13. Tiempos de entrega de la mercancía 46 Gráfico 14. Grado de satisfacción con el servicio y los productos 47 Gráfico 15. Comparación del servicio y los productos con el sector 47 Gráfico 16. Ha recomendado la empresa a otras personas 48 Gráfico 17. ¿Compraría nuevamente? 48 Gráfico 18. Validación del servicio a domicilio como valor agregado 49 Gráfico 19. Capacidad comercial 68 Gráfico 20. Capacidad logística 69 Gráfico 21. Capacidad financiera 70 Gráfico 22. Capacidad estratégica de procesos 71 Gráfico 23. Capacidad de Gestión de procesos 71 Gráfico 24. Resumen de todos los factores 72 Gráfico 25. Estrategia básica 74 Gráfico 26. Estructura organizacional 84 Gráfico 27. Línea cementos 100 Gráfico 28. Línea Pinturas 101 Gráfico 29. Línea Herramientas 101 Gráfico 30. Línea Hierros 102 Gráfico 31. Línea PVC 102 Gráfico 32. Línea Material de río y minerales 103 Gráfico 33. Línea Eléctrica 103 Gráfico 34. Línea de revestimientos 104 Gráfico 35. Línea de chazos con tornillo 104 Gráfico 36. Línea aseo 105 Gráfico 37. Línea Drywall 105 Gráfico 38. Línea de cubiertas en fibrocemento, zinc y accesorios 106 Gráfico 39. Línea de válvulas, registros, rejillas 106 Gráfico 40. Línea lavaplatos y tanques 107

Gráfico 41. Línea griferías y sanitarios 107 Gráfico 42. Línea cerraduras y chapas 108 Gráfico 43. Línea Químicos 108 Gráfico 44. Línea Varios 109 Gráfico 45. Línea Acondicionadores e impermeabilizantes 109 Gráfico 46. Líneas en general 110

LISTA DE CUADROS

Pág. Cuadro 1. Proceso de planeación estratégica 12 Cuadro 2. Oportunidades 17 Cuadro 3. Amenazas 17 Cuadro 4. Fortalezas 18 Cuadro 5. Debilidades 18 Cuadro 6. Tipos de indicadores de gestión 22 Cuadro 7. Observación estructural a los empleados de la Ferretería del Meta 32 Cuadro 8. Encuesta realizada a los proveedores de a Ferretería del Meta 36 Cuadro 9. Encuesta a los clientes de la Ferretería del Meta 41 Cuadro 10. Crecimiento de la industria colombiana 2005 – 2007 51 Cuadro 11. Perfil de capacidad interna (PCI) 55 Cuadro 12. Perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) 61 Cuadro 13. Intensidad fuerzas del mercado 65 Cuadro 14. Matriz de evaluación del factor interno (MEFI) 73 Cuadro 15. Matriz de evaluación del factor externo (MEFE) 73 Cuadro 16. DOFA 76 Cuadro 17. Cuadro base para la matriz axiológica 80 Cuadro 18. Matriz Axiológica 81 Cuadro 19. Indicadores de gestión 88 Cuadro 20. Rotación de las líneas existentes 110 Cuadro 21. Proyección de inflación 111 Cuadro 22. Proyección del plan estratégico 112 Cuadro 23. Gastos proyectados del plan estratégico 113 Cuadro 24. Flujo de efectivo 2008 - 2013 114 Cuadro 25. Estados de resultados 2008 - 2013 115 Cuadro 26. Balances proyectados 2008 - 2013 116

LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo 1. Datos Básicos de la empresa 124 Anexo 2. Estados financieros Ferretería del Meta 126

INTRODUCCIÓN

Las empresas de familia se ven enfrentadas constantemente a cambios y a grandes dificultades que las ponen en riesgo de desaparecer; la mayoría son renuentes a profesionalizar su gestión, desarrollar habilidades directivas de sus equipos o tener una visión que permita su sostenimiento y su posición competitiva, ya que sólo piensan en el presente y no ven necesario invertir en desarrollo o modificaciones si su negocio está marchando bien. Por lo tanto para la empresa familiar es imprescindible buscar escenarios que le permitan enfrentar con éxito los retos de crecimiento, supervivencia y tecnología en sus procesos diarios, además de trabajar con los clientes y proveedores, de lo contrario se quedarían estancadas y dependientes de una gestión familiar insegura que puede llevar a desaparecer tanto esfuerzo. La Ferretería del Meta es una empresa dedicada a la comercialización de materiales y herramientas para la construcción, cuenta con cuatro empleados fijos y un staff en el área de contabilidad, su mercado es la ciudad de Villavicencio y los municipios de Restrepo, Cumaral, Acacias y Puerto Gaitán, entre otras. Este proyecto surge a partir de la necesidad de brindar preparación interna a la Ferretería Del Meta, empresa empírica familiar que nació de una idea de “tener” trabajo, dinero, comodidades; pero para sorpresa de todos, las utilidades van acompañadas de resultados insospechados, se empezó a ganar participación en un mercado que es fuente de oportunidades y en el mismo grado se requería realizar transformaciones hacia los nuevos retos y dificultades propias del desarrollo, aprovechando las ventajas adquiridas. Es por ello que nuestros aportes, conocimientos, experiencias y competencias personales cultivados en este claustro, serán aprovechados con el propósito de generar un diagnóstico, principios, y direccionamiento, que nos permitan establecer estrategias exitosas, además de proyectar la empresa hacia un nivel más competitivo; con el respaldo interno de un equipo de profesionales especializados. Para la mayoría de empresas familiares el proceso de toma de decisiones se basa en experiencias personales o conocimientos adquiridos, pero éste es aún más complejo: requiere combinar la planeación, organización y análisis de información interna y externa para poder determinar su nivel de impacto. Según Humberto Serna Gómez, para llevar a cabo un proceso de planeación estratégica no sólo basta con conocer el negocio, sino, se debe tener en cuenta la definición de misión y visión; realizar el diagnóstico con un conjunto de factores externos e internos que afectan las áreas funcionales de la empresa; analizar y definir objetivos a largo plazo; generar, evaluar y escoger estrategias; establecer objetivos, políticas anuales, determinar los recursos disponibles, para que finalmente se puedan medir y evaluar los resultados

obtenidos, con esta base se pretende guiar a la Ferretería del Meta hacia un futuro basado en la planeación y toma de decisiones acertadas para la empresa. Hoy en día las empresas requieren diseñar estrategias y acciones para poder competir sagazmente en el mercado, el objetivo del proyecto es brindar a la empresa familiar Ferretería del Meta una herramienta que le permita evaluar su situación actual partiendo de su etapa de creación (Agosto de 2005- hasta diciembre de 2007), para medir su nivel de competitividad en el mercado Ferretero y de la Construcción, teniendo como objetivo el anticiparse y decidir su direccionamiento a través del tiempo, teniendo en cuenta según Humberto Serna que “las empresas son unidades dinámicas que deben adaptarse al cambio, aquellas que aun estén reacias a la planeación se verán amenazadas y destinadas a desaparecer o estancarse”. Si la empresa cuenta con una administración estructurada, su transformación se verá reflejada no sólo en el campo productivo, sino, también en la organización interna, los procesos y recursos humanos, donde todo marchará en un conjunto armónico y llevarán a la empresa hacia un ámbito más competitivo que asegurará su estabilidad. No se debe descartar que sea imprescindible conocer las condiciones físicas y económicas, partiendo del hecho que una empresa de familia cuenta con limitados recursos y vasto campo de acción. Dado que el desarrollo del trabajo se establecerá bajo los lineamientos de Humberto Serna Gómez y Carlos Augusto Vizcaya Guarín; se plasmará una combinación de conceptos bajo la evaluación cuantitativa y cualitativa de la empresa y el sector, donde las directrices de la organización se desarrollen bajo un sistema y un estilo de gestión, cimentado en el pensamiento estratégico. Adicionalmente, será necesario citar a Michael Porter, cuyos aportes son indispensables para el desarrollo integral del plan estratégico y operativo de la empresa. Finalmente, entre teorías y conceptos se estructurará una herramienta que no solo prevalecerá como un trabajo de grado, sino que, será la bitácora de la Ferretería del Meta y modelo para la Universidad de la Salle.

1. PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

1.1 TÍTULO Propuesta de plan estratégico y operativo para la empresa de familia, Ferretería del Meta ubicada en la ciudad de Villavicencio. 1.1.2 Línea de investigación Desarrollo de empresas de familia 1.1.3 Sublínea de investigación Creación y gestión de empresas de Familia 1.1.4 Relación con administración de empresas La creación de empresa constituye la principal herramienta estratégica de crecimiento tanto en países desarrollados como en vía de desarrollo; todos trabajan por hacer de ella una opción de desarrollo creciente. Es aquí donde, la Universidad entra a jugar un papel fundamental en el fomento de empresas en desarrollo y de la actividad emprendedora de la creación de empresa. Cada empresa que se inicia requiere de una forma y un método que garantice su permanencia a largo plazo y de manera exitosa, por esta razón es necesario conocer la forma correcta de construir una empresa, lo cual justifica la existencia de los Administradores de Empresas: profesionales competentes, preparados para desarrollar capacidades acordes con los nuevos requerimientos del mercado, elevando la productividad, eficiencia y competitividad de las organizaciones.

1.2. PROBLEMA 1.2.1 Planteamiento En un mundo determinado por la globalización, trae consigo constantes cambios, incomprensibles y complejos, donde las relaciones se vuelven cada vez más competitivas a todo nivel; las empresas se ven en la necesidad de direccionar sus estrategias de manera innovadora, creativa, alineada y comprometida con la organización, ya que las empresas estaban basadas en decisiones cortoplacistas que aseguraban buenos resultados anuales y el planear de una manera más coherente no se percibía como un proceso vital.1 Ahora bien, dentro de este contexto, Las Mipymes son uno de los actores que asumen trascendental importancia en el desarrollo de los países. Sin embargo aunque esto ya es reconocido, la mayoría de ellas se siguen gerenciando empíricamente, sin asumir la intervención profesional y técnica en sus procesos. El estudio FUNDES en Colombia 2003, evidenció que las dificultades que enfrentan las Mipymes en Colombia se pueden enmarcar en temas como: la situación económica del país, la dificultad de acceso al financiamiento, la variedad de impuestos del sistema tributario, la difícil situación de orden público, el difícil acceso a los mercados externos y la extensa legislación laboral; como factores externos. Hablando del desarrollo interno de las Mipymes, se reflejan debilidades en cuanto a que las decisiones de la empresa dependen de los fundadores, lo cual dificulta introducir cambios que permitan alcanzar etapas más avanzadas en su desarrollo; a nivel de gestión empresarial el direccionamiento estratégico hace parte importante de su actividad, pero solo en el 51% de las empresas encuestadas existen indicadores que permitan hacerle seguimiento. Por su parte, las políticas corporativas se han establecido formalmente con base en la experiencia, sin embargo el 59% de los empresarios reconoce que éstas no han sido aceptadas por quienes están vinculados al negocio. La gestión financiera usualmente se da en pro de acciones que garanticen la liquidez, primando esta sobre la rentabilidad, además Pocas tienen conciencia de invertir permanentemente y la mayoría están acostumbradas a vender, no a mercadear, esto implica saber perfectamente cuál es su cliente, quién toma la decisión de compra, ayudar a sus clientes potenciales, conocer bien cuáles son las características y beneficios de su oferta. Es raro observar que una microempresa tenga un plan que se ocupe de incrementar el valor agregado de la empresa; los controles de calidad y los sistemas de mejoramiento continuo son débiles o inexistentes. Definitivamente no existe una cultura de medición de resultados, no hay presión por obtener

1 VISCAYA GUARIN, Carlos Augusto. Gerencia y planeación estratégica. P. 36

mejoras en la empresa y su cultura organizacional se basa en la desconfianza a los empleados y en crear trampas al estado. En el caso de la empresa familiar Ferretería del Meta, se observa que es administrada empíricamente y no tiene un direccionamiento estratégico definido, es decir, no cuenta con principios, misión y visión, plasmados en un documento para ser compartidos con todo el personal de la empresa, con el fin de tener un horizonte que le permita unificar esfuerzos, plantear metas y estrategias innovadoras. De igual manera no existen planes concretos que sirvan como guía y alineación al logro de las metas en un período establecido. Esta realidad se debe en gran parte a que la gerencia se encarga diariamente en solucionar los problemas que se presentan por la falta de planeación y no a la gestión que se debería estar realizando; en consecuencia, la empresa ha venido creciendo de una manera desorganizada y poco entendible, haciéndose evidente la falta de un diagnóstico interno como externo, con el fin de dar soluciones a los problemas y facilitar su desenvolvimiento en el ambiente de cambio y competitividad garantizando su perdurabilidad. En este orden de ideas, la empresa no ha tenido en cuenta a sus stakeholders, ya que son su principal recurso y punto de partida para poder realizar el diagnóstico y análisis de la gestión que se ha hecho hasta el momento, además en torno a ellos se establecerán los principios, la misión y la visión los cuales deben ser conocidos y aceptados por la totalidad de miembros que interactúen con la empresa. Según lo expuesto anteriormente, se hace una necesidad implementar un plan estratégico y operativo en la Ferretería del Meta tomando como referencia la revisión documental desde el 1 de Agosto del 2005 hasta el 31 de diciembre de 2007, el cual permitirá diagnosticar las variables internas y externas que afectan la situación de la empresa, crear estrategias de corto y largo plazo que se pongan en marcha y establecer el direccionamiento estratégico como motor principal de la empresa, el cual deberá ser transmitido a todos los miembros de la organización para que estos se comprometan con el logro de los objetivos y metas. El estudio se realizo en las instalaciones de la empresa ubicada en la ciudad de Villavicencio en la Calle 26B # 38 – 16 Barrio 7 de Agosto. 1.2.2 Formulación ¿Cómo elaborar e implementar el plan estratégico y operativo para la empresa de familia, Ferretería del Meta, ubicada en la ciudad de Villavicencio?

1.3. OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo general Elaborar el plan estratégico y operativo de la empresa de familia Ferretería del Meta ubicada en la ciudad de Villavicencio. 1.3.2 Objetivos específicos

1. Identificar por medio de la observación y la encuesta la situación actual

de la empresa en cuanto a sus empleados, clientes y Proveedores y poder tener claro el diagnóstico a realizar.

2. Definir la situación Actual de la empresa a través de un diagnóstico

estratégico integral mediante un proceso cualitativo y cuantitativo de la información, culminada mediante la matriz DOFA.

3. Formular un plan operativo a través de un cronograma de planes de

acción que direccionan la ejecución de las estrategias escogidas como relevantes en el desarrollo de la empresa.

4. Establecer el direccionamiento estratégico de la organización en donde

se determinen: los principios, la misión, visión, los objetivos y la estructura organizacional.

5. Plantear un programa de control de las estrategias a través de la

formulación de indicadores de gestión y poder observar y medir los resultados de la empresa y mientras se ejecutan los planes de acción realizar los correctivos necesarios o replantear estrategias de ser necesario.

6. Cuantificar el impacto económico de las estrategias a través de la

elaboración del presupuesto de inversión del plan estratégico y poder medir el costo beneficio y la viabilidad de su ejecución a cinco años.

7. Realizar un estudio financiero y la proyección de ingresos y egresos

teniendo como referencia el periodo de estudio del trabajo para poder planear y establecer medidas de crecimiento y acción para los años analizados.

1.3.3 Resultados esperados CAMPO ADMINISTRATIVO: Con la elaboración del Plan estratégico y operativo, se proyecta ofrecer una herramienta de apoyo a la gestión administrativa, de la empresa familiar Ferretería del Meta para que sus

funcionarios y estrategas tengan una guía en la toma de decisiones y estas sean más acertadas con la visión de la empresa, implementándolo en cada uno de los procesos estratégicos que maneja la empresa, aportándole solidez empresarial, rentabilidad para sus socios y confianza para sus clientes internos y externos CAMPO ACADÉMICO: se pretende diseñar y presentar un proyecto de grado de alta calidad, que permita cualificar el nivel profesional de las participantes y de este modo obtener el título de administrador de empresas. Por otra parte, se procurará dejar una guía académica de apoyo a los estudiantes de administración de empresas que tengan situaciones administrativas similares o empresas de familia en las mismas condiciones como modelo de aplicación en ellas para que les sea más cómodo el desarrollo de la planeación estratégica. CAMPO FINANCIERO: se pretende contribuir al desarrollo interno de la empresa, proporcionando una herramienta para que la empresa obtenga la máxima utilidad y rentabilidad, la cual acudirá a la opinión de profesionales financieros que aporten a su conocimiento general con el propósito de justificar las mejores decisiones, ésta se enriquecerá académicamente con el proyecto y además se le ofrecerá una inmensa gama de alternativas financieras, todo lo cual se constituirá materia permanente de estudio que respalde el futuro desarrollo de la empresa. CAMPO COMERCIAL: se busca optimizar los aspectos comerciales tales como acogida y fijación de clientes existentes, apertura de canales de distribución de materiales como estrategia para satisfacer las expectativas de los clientes actuales y atraer nuevos clientes a través del cambio que trae la planeación estratégica, ya que una parte de la empresa va a estar orientada hacia la exploración de soluciones y resolución de reclamos para que el servicio sea cada vez más eficiente; se planea programar la entrada de nuevos productos de calidad a precios accesibles al consumidor. 1.3.4 Comunicación y divulgación de resultados En primer lugar se divulgará el plan estratégico y operativo a los dueños de la empresa para su aceptación, aprobación y puesta en marcha, la comunicación interna servirá para el desarrollo del proyecto sea compartido por todos satisfactoriamente; en segundo lugar se llevará ante el director de tesis y las autoridades de la universidad para que a través de la asignación de los jurados y sustentación se de la aprobación como trabajo de grado. Una vez sea aprobado el trabajo, la información será de libre acceso para los estudiantes de la facultad interesados en el tema de trabajo; será indispensable ubicar y estructurar toda la información a través de medios de comunicación tales como texto y medios electrónicos de fácil acceso y entendimiento para cualquiera que esté interesado.

1.4. JUSTIFICACIÓN TEÓRICO-ADMINISTRATIVA Conscientes de la importancia que tiene la toma de decisiones en la empresa familiar, el trabajo de investigación se fundamenta en la necesidad de proporcionar una solución administrativa que contribuya al desarrollo empresarial familiar por medio de un plan estratégico y operativo con el fin de promover el mejoramiento interno de las áreas principales de la empresa, indispensables para mantener la solidez y posición en el mercado de la misma. Mediante la aplicación de fundamentos teóricos y conceptos básicos administrativos, se indagará cómo evaluar las variables que afectan el funcionamiento de la Ferretería de la Meta, y cómo diseñar las estrategias a implementar. Lo anterior permitirá contrastar lo teórico con lo práctico en la realidad, estableciendo soluciones concretas para la empresa familiar. PRÁCTICA La investigación resulta necesaria en la solución concreta de una necesidad familiar, además involucra el desarrollo de conocimientos pertinentes en el área administrativa, financiera y de marketing; así como servirá de punto de referencia a otros trabajos de grado que tengan un problema similar; para finalizar cabe sugerir que el trabajo de investigación servirá como punto de partida para la analizar problemas que requieran evaluación y control en la empresa. METODOLÓGICA Para iniciar un trabajo de investigación de calidad, es necesario acudir a fuentes de información que aporten significativamente; los instrumentos de investigación tales como: la observación, documentación, encuestas y diagnósticos; fundamentales en la realización del trabajo de grado; estos instrumentos permitirán conocer el estado actual de la empresa frente al entorno y la relación con los clientes y proveedores. Los resultados obtenidos serán complemento para la posterior ejecución de los objetivos y la solución al problema de investigación.

1.5. MARCO DE REFERENCIA A continuación se presentará el diseño para la aplicación del plan estratégico y operativo de la empresa de familia, Ferretería del Meta ubicada en la ciudad de Villavicencio: En primer lugar, se elaborará un marco teórico, el cual ubica a la microempresa dentro del sector de empresas de familia, analizando la situación actual de éste sector, así como enmarcando el problema de la ausencia de profesionalización en la empresa de familia. Seguidamente, se desarrolla el tema de la Planeación estratégica y la importancia de su implementación en la organización; Se estructurará su proceso y la aplicación en la investigación, acompañado del desarrollo de cada uno de los pasos que llevan a conformar un plan estratégico. En segundo lugar, se realizará un marco conceptual, que reúna una serie de términos y conceptos propios de la investigación los cuales permitan comprender a fondo el desarrollo de la investigación realizada en la Ferretería del Meta. Así mismo, se elaborará un marco empresarial, el cual comprende la historia de la empresa, nombrando las personas que intervienen y afectan directa e indirectamente su desarrollo desde su inicio como empresa, así como la situación actual. Para finalizar, se realizará un marco geográfico, donde se dará a conocer los aspectos históricos, físicos y económicos de la zona donde se encuentra ubicada la empresa, objeto de estudio de la investigación, constituyendo un componente fundamental para enmarcar la actividad económica de la Ferretería del Meta. 1.5.1 Marco teórico El marco teórico se ha subdividido en tres aspectos importantes a tener en cuenta en el desarrollo del trabajo, en primer lugar el concepto de empresa de familia, su importancia en el desarrollo del país y la necesidad de su profesionalización. Posteriormente se enfatizará en la planeación estratégica y sus seis componentes para el exitoso desarrollo de la empresa, con la finalidad de obtener, procesar y analizar toda la documentación necesaria tanto interna como externamente, logrando un direccionamiento estratégico acorde a las necesidades de la empresa.

Finalizando se estructurará el objetivo de realizar un plan estratégico, la responsabilidad y el compromiso que se tiene con la organización para que se obtengan los resultados esperados 1.5.1.1 Empresas de familia Según el libro “Gestión efectiva de las empresas familiares” de la Cámara de Comercio de Bogotá el concepto de la expresión “empresa familiar”, se emplea normalmente para describir una unidad económica orientada a producir beneficios a sus propietarios mediante la disposición e interacción de varios recursos físicos e intelectuales en la cual se conjugan las tres grandes instituciones: familia, empresa y propiedad, que se hallan interrelacionadas entre si, creando simultáneamente los factores de dependencia, sucesión, dirección y gestión. En Colombia la mayoría de las empresas familiares son el primer paso del desarrollo económico. “Un estudio realizado el 31 de diciembre del 2000 reflejó que el 67.8% del total de las empresas correspondía a empresa de familia, dicho estudio reflejó la preferencia de las personas por este tipo de sociedades. Puede afirmarse que en Colombia las empresas familiares son las mayores generadoras de riqueza, de fuentes de trabajo, de bienestar y de progreso en el sector privado, tanto al interior de la familia empresaria como en el entorno donde desarrolla sus actividades. De otra parte, algunas estadísticas señalan que solo el 35% de las empresas familiares pasan de la primera a la segunda generación, es decir de padres a hijos; que mas del 50% desaparecen en los 5 años siguientes y que sólo el 25% del 35% mencionado anteriormente alcancen la tercera generación. En consecuencia tenemos que sólo perpetúan muy pocas empresas familiares de cada 100 creadas. Este resultado se explica, porque la mayoría de las familias empresarias y fundamentalmente sus líderes, no facilitan el entrenamiento, conocimiento y experiencia para asimilar la sucesión empresarial.2 Así mismo, a este resultado se suma la escasez de empresas familiares enfocadas hacia un mejoramiento continuo, un fortalecimiento de sus estructuras y preocupadas por aumentar su competitividad y desarrollarse a otro nivel, muchas de ellas no han sabido aprovechar oportunidades de ampliar su negocio localmente y mucho menos han pensado internacionalizarse. “La profesionalización de la empresa debe ser uno de los principales objetivos de la familia empresarial, la cual se proyecta a corto, mediano y largo plazo a través de la planeación integral la cual debe darse en todos los campos que conforman las actividades de la empresa; en la empresa profesionalizada las

2 CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTA. Gestión efectiva en las empresas familiares. Pág. 21.

actividades se manejan integralmente pues de esta manera se pueden establecer las Metas a alcanzar y materializar los objetivos. Dentro de este proceso intervienen los siguientes aspectos:

• Líder: es el que tiene el poder, debe tener conocimientos y habilidades para garantizar la sostenibilidad de la empresa en el tiempo.

• Las políticas comerciales: estas políticas deben ser expuestas y desarrolladas a través del plan estratégico, allí se incluyen los métodos a utilizar en el desarrollo de las actividades comerciales con los proveedores, clientes y empleados para lograr su compromiso con los distribuidores, el mercado y las relaciones con el gobierno.

• Políticas financieras: aquí se incluyen: consecución de recursos para nuevos proyectos, proyección del flujo de caja, eficiencia en el manejo de los recursos, cumplimiento de compromisos, control de costos y gastos.

• Políticas administrativas: aquí encontramos factores a establecer como el contable, el laboral, departamentalización, normas y manuales de procedimientos, incentivos y motivación, entre otros.”3

1.5.1.2. Planeación estratégica La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro. 4 Sumado a lo anterior, la planeación organizacional es uno de los cinco procesos fundamentales de apoyo a una gestión exitosa dentro de las organizaciones, a saber, planear, dirigir, organizar, ejecutar y controlar. Una adecuada planeación permite construir un futuro basado en experiencias históricas y expectativas de los clientes, dueños empleados y proveedores dentro de un marco de actuación definido por la condiciones del entorno.5 Para comprender mejor el proceso de la planeación estratégica, el cuadro (1) ilustra mejor su proceso y sus componentes desde la perspectiva del autor Carlos Augusto Vizcaya Guarín.

3 Ibid. Pág. 193 - 208. 4 SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratégica, p19. 5 VISCAYA GUARÍN, Carlos Arturo. Gerencia y planeación estratégica: un modelo para el cambio.

Cuadro 1. Proceso de planeación estratégica

P R O C E S O B A S IC O D EP L A N E A C I O N E S T R A T E G IC A

U B I C A C I O N

D IA G N O S T I C O

O B J E T IV O S Y A C C I O N E S

M E T A S Y P R O G R A M A S

1 . M I S I O N

2 . V IS I O N

3 . A N A L I S I S E X T E R N O

4 . A N A L IS I S I N T E R N O

5 . F O R M U L A C IO N E S T R A T E G I A S L A R G O P L A Z O

6 . D E F I N I C IO N T A C T I C A S A L A R G O P L A Z O

7 . P R E S U P U E S T O

Fuente: Gerencia y planeación estratégica: un modelo para el cambio. Carlos A. Vizcaya Guarín. p.44 La planeación estratégica así entendida tiene seis componentes fundamentales: En primer lugar, Los estrategas son las personas o funcionarios ubicados en la alta dirección de la empresa a quienes corresponde la definición de los objetivos y políticas de la organización, los cuales deben tener un nivel de inteligencia y formación general por encima del promedio, gran capacidad analítica, excelente comunicador, dotes de liderazgo, compromiso con el logro de los objetivos de la organización y buenas relaciones interpersonales. El proceso de planeación estratégica debe ser lo más participativo posible, de manera que todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la visión, la misión y los objetivos de la organización, entendiéndose como un proceso que debe conducir a una manera de pensar estratégica, a la creación de un sistema gerencial inspirado en una cultura estratégica. En segundo lugar, esta El direccionamiento estratégico, donde Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir, haber definido su direccionamiento estratégico. 6

6 Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 22

Es importante definir el “QUE”, es decir, la concreción de de las aspiraciones de los dueños, de las directivas, y de los colaboradores de la compañía sobre la base de una definición prospectiva, es decir, la fijación clara de los propósitos y logros a alcanzar en el largo, mediano y corto plazo en forma independiente a los logros pasados.7 Dentro de los elementos que componen el direccionamiento estratégico encontramos: 1. Los Principios corporativos: como el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización, los cuales deben ser compartidos por todos, constituyendo la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. 2. Misión: Es la formulación explícita de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados, y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos. Esta debe formularse claramente, difundirse y conocerse por todos los colaboradores. 8 La misión o propósito de la organización puede dividirse en dos grandes niveles: el primario y el secundario. La misión primaria indica en términos muy generales la categoría de los negocios a los que se dedica la compañía, mientras que la misión secundaria soporta a la primera en términos y situaciones más concretos, involucrando, en algunos casos, a sus actores más importantes. La misión describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la empresa para el logro de su visión y en otros términos da respuesta a la pregunta ¿Cuál es el negocio? Por ello, la definición de la misión de una empresa permite:

a. Asegurar consistencia y claridad de propósitos en toda la organización. b. Definir un punto de referencia central para las decisiones de planeación

y desarrollo de la empresa. c. Lograr el compromiso de los miembros internos de la organización hacia

una definición clara y explícita del negocio. d. Obtener el conocimiento y la lealtad de los clientes externos, los

proveedores y demás grupos de referencia a partir de un conocimiento de la definición del negocio, sus objetivos y Metas.

e. Soportar la consolidación de imagen corporativa de la empresa, tanto interna como externamente.

Se puede concluir que la misión soporta y guía las decisiones internas y, por tanto, debe servir de punto de partida para un mercado interno agresivo. La

7 Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 38 8 Ibid., p. 23 - 25.

venta interna se inicia, entonces, con una amplia divulgación de la misión a todos los niveles de la organización, asegurando así el logro de la visión. Igualmente, la misión apoya la venta externa. Los clientes externos, proveedores, accionistas, sociedad y demás grupos de referencia deben conocer la misión de la empresa con la cual tienen relaciones de diferentes niveles y características. La misión es, entonces, guía de la planeación, unificadora de propósitos, punto de partida para la venta interna y estrategia fundaméntela para desempeñarse en los nuevos mercados.9 Para la construcción de la misión se deben tener en cuenta los siguientes elementos:

• Definición del negocio: cuál es su actividad global, sectorial, tomando dentro de lo posible el mayor horizonte que se pueda observar para la compañía. Una definición limitada puede ser “estoy en el negocios de las camisas” frente a una mas amplia como puede ser “estoy en la actividad de vestir al hombre”.

• Debe ser una declaración duradera de objetivos que distinguen a una organización de otras similares: Qué la hace diferente de las otras del sector. Esta declaración puede estar en términos de:

.Credo: En qué cree la empresa. .Propósito: Por qué y para qué hace lo que hace. .Filosofía: Sus principios y valores .Principios Empresariales: La ética empresarial • Definición del tipo de empresa: con ánimo de lucro, sin ánimo de lucro,

pública, etc. • Descripción de los siguientes aspectos de la empresa: .Los clientes: Quiénes son, su perfil, su nicho, su localización, etc. .Los productos y servicios: Qué soluciones produce para ellos. .Los mercados: En qué mercado o mercados se encuentra.

.La tecnología: Cómo realiza sus procesos, con que tecnología blanda o dura.

Para su construcción se necesita pensar de una manera diferente, se requiere organizar las ideas tal como se precisa organizar la empresa moderna: con vista al cliente, la gente, los inversionistas y los proveedores. Lo anterior no quiere decir que una organización que no haya escrito su misión es porque no la tiene; lo que se está afirmando es que toda organización tiene desde su origen una misión dado que nada vive sin un propósito; el problema de hoy radica en que éste sea inexistente y sólo esté en la cabeza de los líderes de las organizaciones.

9 Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 161 - 162.

Hoy se requiere expresarlo y darlo a conocer, con el fin de vincular al grupo humano de la organización al propósito de la misma, con claridad y en la forma más amplia posible, dado que es la única forma en que una empresa puede actuar de mejor manera frente a otra en la cual el rumbo sólo lo tiene visualizado el líder. Ahora bien, aunque se busca que la misión tenga una vida útil duradera, es necesario tener en cuenta que ésta puede variar, por lo tanto se debe revisar periódicamente en busca de su actualización a las expectativas empresariales.10 3. La visión: se concibe como el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro, la cual debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar el equipo gerencial a su alrededor. La visión señala un rumbo, da dirección; es la cadena o lazo que une, en las empresas, el presente con el futuro, sirve de guía en la formulación de las estrategias, a la vez que le proporciona un propósito a la organización. 11 La visión empresarial es uno de los conceptos que si bien es fundamental para su futuro, es uno de los menos definidos, excepto por las empresas exitosas. En nuestro medio, en donde el entorno tiene un alto ingrediente de cambio y además es impredecible, se hace aun más necesario hacer el esfuerzo de proyectarse hacia el futuro, creando retos y escenarios que estimulen el desarrollo empresarial y personal de los integrantes de la comunidad organizacional. Para definir la visión se requiere:

• Un líder o líderes que proyecten la organización y en cada caso, cada una de las unidades estratégicas de negocio o unidades funcionales.

• Un equipo que comparta y se involucre y comprometa en las acciones requeridas para su logro.

• Una descripción amplia y detallada de lo que se espera alcanzar, y • Una actitud positiva y alentadora que apoye y facilite el accionar

institucional en pos de obtener los resultados previstos. En nuestro medio, dadas las condiciones cambiantes en las variables socioeconómicas, se sugiere definir la visión en lapsos de tiempo de 5 años.12 Elementos de una visión: 13

10 Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 46 - 48 11 Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 25 - 26. 12 Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 48 - 49 13 Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 173 - 176.

• Es formulada para los líderes de la organización: ya que ellos comprenden la filosofía y la misión de la empresa, y entienden las expectativas y necesidades de los colaboradores.

• Dimensión de tiempo: se debe definir un horizonte de tiempo, el cual depende fundamentalmente de la turbulencia del medio y de los mercados en que se desempeña la empresa.

• Integradora: debe ser integradora, amplia, detallada, positiva, alentadora, realista y posible. Deberá ser difundida interna y externamente para que la conozcan y comprendan, porque ella marca directrices y da consistencia empresarial.

• Amplia y detallada: la visión debe expresar claramente los logros que se espera alcanzar en el periodo escogido, cubrir todas las áreas actuales y futuras de la organización. Debe hacerse en términos que signifiquen acción.

• Positiva y alentadora: debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia de la organización. Debe tener fuerza, unificarlo, debe impulsar la acción, generar sentido de dirección, y camino para llegar al punto deseado.

• Debe ser realista-posible: debe ser realista, induzca y propicie la acción. Tiene que ser un sueño posible.

• Debe ser consistente: la visión debe ser consiste con los principios corporativos.

• Debe ser difundida interna y externamente: debe ser reconocida por los clientes internos y externos de la organización.

En tercer lugar el diagnóstico estratégico, el cual Incluye la auditoria del entorno, de la competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas. El análisis estratégico debe hacerse alrededor de factores claves (key factors), con el fin de localizar el análisis y no entorpecerlo. 14 El Diagnóstico Estratégico como Punto de Partida es un proceso por medio del cual se busca conocer de una manera clara, amplia y objetiva el presente de la organización, tomando como base dos grandes escenarios: El entorno y el interno de la misma. Se entiende por ENTORNO el conjunto de elementos que se encuentran fuera de la organización y que normalmente no son controlables desde la gestión gerencial. En dicho escenario encontramos normalmente oportunidades y amenazas, es decir, elementos futuros que apoyarán o frenarán los resultados de la organización. Los cuadros 2 y 3 ejemplifican mejor cada una de ellas. 14 Ibid., p. 26.

Cuadro 2. Oportunidades.

COMO TODO SISTEMA, LA ORGANIZACIÓN TIENE OPORTUNIDADES

• Todo lo que existe en su entorno que facilita que se desarrolle • Puede ser:

- El mercado potencial -La apertura -La política gubernamental -El gremio -Las actividades gremiales -Las fuentes de capacitación -La comunidad donde funciona … Y mucho más.

Fuente: Gerencia y planeación estratégica: un modelo para el cambio. Carlos A. Vizcaya Guarín. p.55 Cuadro 3. Amenazas

COMO EN TODO SISTEMA, TAMBIÉN EXISTEN AMENAZAS

• Todo lo que existe en su entorno que podría impedir o poner en

peligro su desarrollo. • Puede ser:

- Inseguridad o violencia social -Políticas económicas o legales -Falta de mercado -La competencia … Y mucho más.

Fuente: Gerencia y planeación estratégica: un modelo para el cambio. Carlos A. Vizcaya Guarín. p.57 Cuando hablamos del INTERNO ORGANIZACIONAL entendemos los elementos bajo el control de la gestión gerencial que se encuentran presentes en el día a día de la empresa. De su evaluación obtendremos fortalezas o puntos favorables que apoyan los resultados y/o debilidades o puntos negativos que frenan los resultados esperados.15 De igual forma los cuadros 4 y 5 explican mejor cada uno de estos conceptos.

15 Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 52

Cuadro 4. Fortalezas COMO TODO SISTEMA, LA ORGANIZACIÓN TIENE

RECURSOS

• Todo lo que tiene dentro de sí, que facilita que se desarrolle. • Puede ser:

- Los talentos de su gente -Sus experiencias y conocimientos -Sus recursos económicos -Sus aptitudes -La solidaridad -El sentido de pertenencia -su creatividad. … Y mucho más.

Fuente: Gerencia y planeación estratégica: un modelo para el cambio. Carlos A. Vizcaya Guarín. p.60 Cuadro 5. Debilidades COMO TODO SISTEMA, LA ORGANIZACIÓN TIENE

LIMITACIONES

• Todo lo que tiene dentro de sí, que impide su desarrollo. • Puede ser:

- Problemas estructurales no superados -Falta de personal calificado -Falta de recursos materiales -Falta de conocimiento o de experiencias suficientes … Y mucho más.

Fuente: Gerencia y planeación estratégica: un modelo para el cambio. Carlos A. Vizcaya Guarín. p.62 El análisis externo o auditoria externa:16 se refiere a los factores que están fuera de la organización. Ello incluye las fuerzas, los eventos y tendencias con los cuales la compañía interactúa, el cual puede subdividirse en seis áreas claves como:

• Factores económicos: relacionados con el comportamiento de la economía, el flujo de dinero, bienes y servicios, a tanto a nivel nacional como internacional.

• Factores políticos: los que se refieren al uso o asignación del poder, en relación con los gobiernos nacionales, departamentales, locales; los

16 Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 107-112.

órganos de representación y decisión política (normas, leyes, reglamento), sistemas de gobierno, etc.

• Factores sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores (educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura).

• Factores tecnológicos: los relacionados con el desarrollo de las maquinas, las herramientas, los procesos, los materiales, etc.

• Factores competitivos: los determinados por los productos, el mercado, la competencia, la calidad y el servicio.

• Factores geográficos: los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, plantas, animales y recursos humanos.

El examen del medio es, pues, el primer pasó para encontrar y analizar las amenazas y oportunidades presentes en el entorno de una empresa, por medio del POAM (perfil de oportunidades y amenazas en el medio), el cual permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa, o se podría realizar el PC (análisis de la industria) para realizar un análisis cualitativo de los factores. Para realizar un análisis cuantitativo, una vez se hayan calificado las fuerzas y fuentes del entorno, este análisis le indicará que tan amigable o que tan hostil es el sector en el que se encuentra la empresa y por ende le facilitará identificar las amenazas y oportunidades del entorno. Con base en los resultados de la primera evaluación, se identifican las oportunidades y amenazas más relevantes del diagnóstico y se ubican en una matriz denominada “Matriz de evaluación del factor externo MEFE”. En dicha matriz se la da una calificación que corresponde: 4 para las oportunidades más grandes, 3 las más leves, 2 las amenazas más leves y 1 las amenazas más graves. Así mismo se otorga un porcentaje de impacto de cada una de ellas. Se debe tener en cuenta que la ponderación total debe ser igual a 100%. El análisis interno: Consiste en evaluar su situación presente, se puede emplear el PCI (perfil de capacidad interna de la empresa) o el análisis de vulnerabilidad, También conocido como la auditoria organizacional que es una evaluación del desempeño de la compañía comparado con el de su competencia. Cualquier opción servirá para realizar un análisis cualitativo del interno. Por otra parte, para el análisis cuantitativo, es indispensable en primer lugar realizar el diagnóstico de la capacidad competitiva, en la cual se identificarán las fortalezas y debilidades de la empresa a través de la calificación de sus procesos vitales, a saber, comerciales, financieros, de transformación, logísticos, de dirección y la identificación del alcance de los resultados esperados. Con base en los resultados de la segunda evaluación, se identifican las fortalezas y debilidades más relevantes del diagnóstico y se ubican en la matriz

denominada “Matriz de evaluación del factor interno MEFI”. En dicha matriz se califican las fortalezas más grandes con 4, las fortalezas leves con 3, las debilidades leves con 2 y las debilidades graves con 1. Así mismo, se establece el grado de impacto de cada una de ellas, calificándolo porcentualmente. La ponderación total debe ser igual al 100%. Retomando el análisis cualitativo, a través del PCI se evaluarán las fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo, el cual examina cinco categorías, a saber17:

• La capacidad directiva: todas aquellas fortalezas y debilidades que tengan que ver con el proceso administrativo, entendiendo como fortalezas o debilidades en: planeación, dirección, toma de decisiones, coordinación, comunicaciones, etc.

• La capacidad competitiva (o de mercadeo): todos los aspectos relacionados con el área comercial, como calidad del producto, exclusividad, portafolio de productos, participación en el mercado, canales de distribución, cubrimiento e investigación, etc.

• La capacidad financiera: esta incluye todos los aspectos relacionados con las fortalezas y debilidades financieras de la compañía como: deuda o capital, disponible de línea de crédito, capacidad de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, etc.

• La capacidad tecnológica (producción): aquí se incluyen todos los aspectos relacionados con el proceso de producción en las empresas industriales y con la infraestructura y los procesos en las empresas de servicio. Involucra entre otras: infraestructura tecnológica, ubicación física, acceso a servicios públicos, facilidades físicas, etc.

• La capacidad del talento humano: se refiere a todas las fortalezas y debilidades relacionadas con el recurso humano e incluye: nivel académico, experiencia técnica, estabilidad, rotación, absentismo, nivel de remuneración, capacitación, etc. 18

Del análisis de los anteriores elementos, las organizaciones pueden obtener con claridad su situación interna traduciéndola en fortalezas, es decir, elementos con características que apoyen el buen desarrollo de la organización o debilidades, entendiéndose por estas, elementos con características que entorpecen la gestión organizacional. En cuarto Lugar encontramos las Opciones estratégicas, Son las opciones que la compañía tiene para anticipar tanto sus oportunidades y amenazas (análisis externo), como sus fortalezas y debilidades, determinando las

17 Ibid., p. 127-129. 18 Op.cit, VIZCAYA GUARIN, p. 38-39.

estrategias globales y los proyectos estratégicos que le permitirán lograr eficiente y eficazmente su misión. 19 El desarrollo de una estrategia corporativa comprende tres elementos claves: 20

• El primero, identificar una ventaja distintiva o competitiva de la organización, es decir, algo que ésta hace particularmente bien y por tanto lo distingue de sus competidores. Tal ventaja puede estar en sus productos, su recurso humano, en la organización, en el servicio al cliente, en la agilidad de sus procesos, en la capacidad de respuesta.

• El segundo es encontrar un nicho en el medio. Un nicho es la posición de la empresa en un segmento del mercado compatible con la visión corporativa.

• El tercero es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas, las comparativas y los nichos que están a su alcance.

Las opciones estratégicas deberán convertirse en planes de acción concretos, con definición de responsables. Para ello, es indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos estratégicos, definir los objetivos y las estrategias de cada área funcional. Los proyectos estratégicos y los planes deben reflejarse en el Quinto y ultimo paso de la planeación estratégica el presupuesto estratégico, el cual en definitiva es el verdadero plan estratégico. El presupuesto estratégico debe ejecutarse dentro de las normas de la compañía. Además debe monitorearse y auditarse la ejecución del plan estratégico como parte importante del proceso del proceso de la planeación estratégica Para el monitoreo y auditoría del plan estratégico, con base en los objetivos, en los planes de acción y en el presupuesto estratégico, se definirán unos índices que permitirán medir el desempeño de la organización, la cual se hará de forma periódica con el fin de retroalimentar oportunamente el proceso de planeación estratégica y se puedan introducir los ajustes o modificaciones que la situación requiera. 21 Como todos lo sabemos, un plan sin control es un plan que no se ejecuta cabalmente, por lo tanto se requiere del diseño que permita medir, evaluar y retroalimentar sus resultados. • Una de las características de la gestión gerencial moderna está relacionada

con la cultura de la medición pero ésta, en términos generales, está llena de

19 Ibid., p. 27. 20 Op.cit, SERNA GOMEZ p. 145. 21 Ibid., p.28 - 30.

malos entendidos y confusiones obligando a realizar un amplio estudio sobre el tema para facilitar su comprensión y por ende su utilización.

La medición y la gestión empresarial se enlazan a través de comprender lo beneficios de dicha acción: • La medición nos permita planificar con certeza y confiabilidad • Nos permite analizar con mayor objetividad los elementos y las

oportunidades de mejora de los procesos. • Permite dar una mejor explicación a los hechos. • Nos da la oportunidad de conocer a profundidad los procesos, actividades y

operaciones técnicas, comerciales, administrativas y financieras soporte de la productividad y calidad empresarial.22

Los indicadores de gestión no son parámetros físicos o técnicos, puesto que son expresiones cuantitativas de relación utilizados para medir la utilización de recursos, eficiencia, cumplimiento de compromisos, eficacia, características de actuación, calidad, y como efecto de los parámetros anteriores, los resultados económicos de la gestión, utilidades, EVA, EBITDA. El cuadro (6) ilustra mejor cuáles son los tipos de indicadores que se pueden aplicar en una organización. Cuadro 6. Tipos de indicadores de Gestión

Fuente: Gerencia y planeación estratégica: un modelo para el cambio. Carlos A. Vizcaya Guarín. p.92 Uno de los problemas a los que se enfrentan los equipos de trabajo en las organizaciones está relacionado con la definición y selección de los indicadores

22 Op.cit, VIZCAYA GUARIN. p. 88 - 89

adecuados, originado en la utilización de indicadores aplicados sin un previo análisis de utilidad o factibilidad y en segundo lugar por estar construidos fuera del contexto de los procesos, creando así funciones y tareas adicionales en detrimento de la eficiencia misma del proceso en cuestión.23 1.5.1.3 El objetivo del plan estratégico El gran objetivo de un plan estratégico es el de formular, para alinear, los tres principales componentes organizacionales, a saber, su estrategia, su estructura y su cultura organizacional. La estrategia competitiva esta relacionada con la definición amplia y detallada de los propósitos, acciones y políticas que orientarán la gestión de la organización. La estructura organizacional es el segundo componente a definir dentro del plan buscando que ésta permita implantar la estrategia de acuerdo con las expectativas planteadas. La mejor organización es aquella que responde a los requerimientos de la estrategia organizacional. Por último, dado que la formulación e implantación de una estrategia y una estructura efectiva depende de las condiciones del equipo humano que integra la organización, se requiere construir de manera explícita un escenario coherente con las necesidades preestablecidas. Ese escenario recibe el nombre de cultura organizacional. Ante cambios en la estrategia es muy posible que se requieran cambios en la estructura y la cultura, por lo tanto los planes organizacionales deben evaluar y preveer dichas modificaciones constantemente, manteniendo siempre como objetivo el alineamiento estratégico respectivo.24 El proceso que se muestra a continuación orientará el desarrollo de la formulación, implementación y administración del plan estratégico y operativo de la Ferretería del Meta. 1.5.2 Marco conceptual Cambio proactivo: evolución iniciada para aprovechar oportunidades que se presentan. 25 Clima organizacional: ambiente de satisfacción o insatisfacción que prevalece entre los miembros de un grupo.26

23 Ibid., p. 92 24 Ibid., p. 42 - 44 25 SHERMAN, Arthur. Administración de recursos humanos, p. 13. 26 GALINDO, Lourdes M. Fundamentos de Administración, p. 267

CMR: Customer Relationship Management o Administración de las Relaciones con el Cliente se asocia al marketing persona a persona o la construcción del valor de la base de clientes.27 Cultura Organizacional: conjunto de principios, valores, interpretaciones, verdades, normas, costumbres y comportamientos, desarrollados, compartidos, y validados por un grupo, como producto de la solución continuada en el tiempo a los problemas para su supervivencia, y que se entienden como la forma de pensar, sentir y actuar de ese grupo. 28 DOFA: es una sigla de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Ayuda a determinar si la organización esta capacitada para desempeñarse en su medio. Cuanto más competitiva en comparación con sus competidores este la empresa, mayores probabilidades tiene de éxito. Conlleva al desarrollo de una estrategia efectiva.29 Estrategias: acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al definir los proyectos estratégicos. Las estrategias permiten concretar y ejecutar los proyectos estratégicos.30 Misión: formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de sus propósitos. La misión responde a las siguientes preguntas: para qué existe la organización, cuál es el negocio, los objetivos, la responsabilidad y derechos frente a los colaboradores y la responsabilidad social.31 Objetivos: representan un compromiso de la administración con el logro de tareas de desempeño específicas dentro de un lapso de tiempo específico: exigen resultados que se vinculen de manera directa con la visión estratégica y los valores fundamentales de la empresa.32 PC: perfil competitivo. El análisis de competencia es una parte importante del diagnóstico del entorno, es un modelo de Michael Porter, se centra en los rivales o competidores de una firma como factores fundamentales para el 4 EN: http://www.latinpymes.com/asp_noticia.asp?ite_id=14506&pla_id=2&cat_id=5260&cat_nom=Tecnolog%C3%ADa. Enero 18 de 2008 28 VISCAYA GUARÍN, Carlos Arturo. Gerencia y planeación estratégica: un modelo para el cambio. p.19 29 SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratégica, p 144. 30 Ibid., p. 32 31 Ibid., p. 21-22 32 THOMPSON, Arthur A. Jr. Administración estratégica. p. 43

análisis y auditoria externa que debe realizar una organización. Una empresa puede desarrollar una estrategia competitiva que le ayude a competir efectivamente con sus rivales y asegurar así una posición financiera favorable en el mercado.33 PCI: perfil de capacidad interna de la compañía. Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una manera de hacer el diagnóstico estratégico de una empresa involucrando en el todos los factores que afectan su operación corporativa. 34 Planes de acción: tareas que debe realizar cada unidad o área para concretar las estrategias en un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y evaluación.35 Planeación estratégica: proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.36 POAM: perfil de oportunidades y amenazas en el medio. Es la metodología que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia.37 Principios corporativos: conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de la organización.38 Proyectos estratégicos: son un número limitado de áreas estratégicas en las cuales la organización, unidad estratégica de negocios, o departamento, debe poner principal atención y lograr un desempeño excepcional con el fin de asegurar una competitividad en el mercado. Los proyectos estratégicas son aquellas áreas “condición para que el negocio logre sus objetivos”39 Sinergia: beneficios mutuos producidos por la función de la empresa.40 Stakeholders: denominación genérica de clientes, dentro de los cuales se encuentran:

33 Op.cit, SERNA GOMEZ, p 126. 34.Ibid., p.104. 35 Ibid., p. 32 36 Ibid., p. 17 37 Ibid. p 124. 38 Ibid. p. 20 39 Ibid. p. 32 40 Op.cit, GALINDO. p. 269

- Los clientes y consumidores esperando una solución para sus necesidades

- Unos proveedores de bienes y servicios que aguardan una relación leal y rentable sostenible a través del tiempo

- Unos Trabajadores que aportan su talento y esperan una retribución coherente en materia de estabilidad, respeto, oportunidades y retribución económica justa.

- Unos Inversionistas que esperan un adecuado retorno a los aportes de capital a través de una creación de valor constante, y

- El Estado como administrador efectivo de unas condiciones de entorno que le sean propicias a la organización para la realización de sus actividades.41

Ventaja competitiva: características de productos, servicio o empresa que, a los ojos de los clientes, los diferencian positivamente de los demás. Esta se obtiene con costos y precios, soluciones diferenciadas para sus clientes y una clara identificación de sus nichos de mercado.42 Visión: es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro; señala el rumbo, la dirección, es el lazo que una le empresa con el futuro.43 1.5.3 Marco empresarial A continuación se describirá una breve reseña histórica sobre la constitución de la Ferretería del Meta desarrollando los hechos más importantes que han dado lugar al desarrollo de la empresa actualmente. En Abril de 2005, la señora Mayra Lamprea Roa, con apoyo económico de su familia decide crear la empresa Ferretería del Meta, valiéndose de la experiencia que había adquirido su primo Edwin Buitrago en el sector ferretero durante 15 años en la ciudad de Villavicencio en diferentes ferreterías. La idea nace cuando la señora Mayra y su familia ven la oportunidad de crear una empresa confiable debido al respaldo económico y las relaciones directas con los proveedores que había adquirido su primo Edwin en Villavicencio y que aun sostenía por medio de la ferretería 7 de Agosto donde se encontraba laborando. Tomada la decisión, se busca un local apropiado donde se ubicaría la Ferretería del Meta y a realizar las conexiones con los futuros proveedores 41 Op.cit, VISCAYA GUARÍN, Carlos Arturo. p. 14 42 Ibid. p. 32 43 Op.cit, SERNA GOMEZ. p. 21

para la compra de los productos que ofrecería el negocio. Después de tomar en arriendo la bodega ubicada en la Calle 26B # 38 – 16 del Barrio 7 de Agosto, propiedad del señor Alberto Hernández se procede a realizar todas las adecuaciones necesarias para el buen funcionamiento y también se adquieren exhibidores y estanterías. El 29 de Agosto del mismo año, se realiza la matrícula de persona natural ante la Cámara de Comercio de Villavicencio con No.: 00132000 con activos de 5 millones de pesos y se nombra como Administrador al señor Edwin Buitrago, se define como objeto social de la misma, la venta de materiales para la construcción. La Ferretería tiene como objetivo proyectarse como una empresa sólida y fuerte en el sector al que está incursionando, ofreciendo a sus clientes un completo portafolio de productos y de calidad para lograr satisfacer sus necesidades, cuenta con tres empleados que realizan funciones de bodegaje, ventas y administración. Inició su actividad comercial el día 8 de septiembre con una venta de un bulto de cemento Paz del río.44 1.5.4 Marco geográfico Debido a que Villavicencio es una ciudad muy pequeña, el sector empresarial está compuesto por empresas empíricas o en su defecto empresas que son sucursales de otras más grandes de la capital, sin embargo es un territorio emergente en el campo empresarial gracias a las ventajas comparativas, principalmente su posición geográfica, extensión de tierras aptas para la diversidad de cultivos, la gran afluencia de cuencas hidrográficas, y la pujanza de su gente, han hecho que durante los últimos años el Departamento se convierta en un polo de desarrollo para todo Colombia.45 Es entonces, importante destacar su aspecto geográfico para que sea ubicada la región donde se encuentra la Ferretería del Meta y poder relacionarlo con el mercado al que se enfrenta. Se dará inicio a la investigación del marco teórico con la descripción del aspecto histórico y general de la ciudad de Villavicencio, lugar de ubicación de la Ferretería del Meta. Aspectos históricos: El territorio actual de Villavicencio constituye lo que se conocía como comunidad de Apiay o Tierras Principales de Apiay, pertenecientes a la Compañía de Jesús. En 1767, la corona remató el terreno a un vecino de Cáqueza. En 1792 pasó a manos de los hermanos Jacinta y Vicente Rey. La fertilidad de las tierras atrajo a los colonos de Quetame y Fosca, que establecían 44 Entrevista: Milvia Roa, Gerente de la Ferretería. 45 CAMARA DE COMERCIO DE VILLAVICENCIO. www.ccv.org.co/website/ccv/index.php?id=34

campamentos en el sitio de Gramalote, como base para sus correrías por los llanos de San Martín. En 1840 el primer colono en establecerse fue Esteban Aguirre, quien denominó a esta región "Gramalote". Para el año de 1842 los colonos ya habían formado un caserío. En 1850 la cámara provincial de Bogotá, cambió el nombre de Gramalote por Villavicencio, en homenaje a Antonio Villavicencio y Verástegui, ilustre de la independencia. En la actualidad, Villavicencio es la capital del paisaje llanero y la ciudad más grande de los llanos orientales, una de las más importantes fuentes de abastecimiento del oriente del país.46 Aspectos generales: Villavicencio es la capital del departamento del Meta. Está situada en el noroccidente del departamento, en el piedemonte de la cordillera, localizado a los 04º 09' 12” de latitud norte y 73º 38' 06” de longitud oeste y a una altura de 467 m sobre el nivel del mar.

Temperatura media: 28 ºC Precipitación media anual: 3.663 mm Distancia de Bogotá D.C. 117Km (noventa minutos de recorrido

aproximadamente) Área municipal: 1.328 Km2. Límites

o Al norte con los municipios de: El Calvario y Restrepo. o Al este con: Puerto López. o Al sur con: Acacías y San Carlos de Guaroa. o Al oeste con: Acacías y el departamento de Cundinamarca.

Población actual: es de 305.918 habitantes. Actividad económica: Es dinámica y se concentra principalmente en el comercio, la agricultura, la ganadería y la explotación de petróleo y gas en el campo de Apiay. La industria es incipiente, salvo la producción de bebidas y el sector Metalmecánico. El comercio es el sector más dinámico, debido que a través de Villavicencio se canaliza hacia Bogotá D.C. Y otras ciudades del interior.47

46 Un poco de historia. P 1 EN: http://www.alcaldiadevillavicencio.gov.co/website/index.php?historia. 47 Villavicencio: aspectos generales. p. 1. EN: http://www.alcaldiadevillavicencio.gov.co/website/index.php?villavo.

Delimitación: La Ferretería del Meta se encuentra ubicada en Colombia, departamento del Meta en la ciudad de Villavicencio. Las instalaciones físicas se localizan en el barrio Siete de Agosto. Cll 26B # 38-16. Zona ferretera de la ciudad. Para ver más información de la empresa revisar (anexo 3) datos generales de la empresa 1.6. DISEÑO METODOLÓGICO 1.6.1 Tipo de investigación Basados en el libro de Carlos Eduardo Méndez, Metodología: diseño y desarrollo del proceso de investigación; la investigación realizada es de tipo descriptiva debido a las siguientes razones:

• En esta investigación se empleará la observación para identificar las conductas, comportamientos y funcionamiento de la Ferretería del Meta y su personal.

• Se basa en la exploración de datos específicos que permiten a los investigadores obtener la información necesaria para llevar a cabo los objetivos de la investigación.

• Emplea La encuesta realizada al personal de la empresa, para tener una idea amplia de las necesidades de los involucrados y proporcionarle a la Ferretería del Meta el plan estratégico y operativo que llevará a la empresa al buen desempeño futuro.

1.6.2 Métodos de investigación 1.6.2.1 Observación: De igual forma documentados en Méndez, el método es aplicable al trabajo de investigación, ya que por medio de la observación (Cuadro 7); la obtención de información va a ser más amplia y aplicable al desarrollo de los objetivos, del mismo modo va a ser útil para proporcionar más precisión a la información y poder aplicar los cambios requeridos en la empresa. Con el fin de evaluar la situación actual de la empresa se consideraron cuatro aspectos fundamentales en la observación: en la primera parte dirigida a los empleados se acordaron los comportamientos que determinarán la cultura corporativa; los valores representativos; los parámetros claves en la administración del talento humano y finalmente los parámetros de desarrollo del talento humano. 1.6.2.2. Inductivo: argumentados en Méndez, el método inductivo se aplica a la investigación en el desarrollo de la estructura organizacional a partir de la

observación de fenómenos o situaciones particulares que enmarcan la necesidad de implementar el plan estratégico y operativo a la Ferretería del Meta. Así los resultados obtenidos podrán servir de base para la solución de nuevos problemas que se presenten en la empresa. Ya que la empresa no cuenta con una estructura preestablecida, los comportamientos observados se pueden tomar como base para establecer unas políticas de comportamiento general para todos los que hacen parte de la empresa 1.6.2.3. Deductivo: Documentados en Carlos Eduardo Méndez, el método deductivo se emplea en el desarrollo de la investigación, ya que se partirá de teorías generales como lo son: empresas de familia, planeación y administración estratégica, evaluando la aplicación concreta en la Ferretería del Meta, para obtener una mejor optimización de todos los recursos. 1.6.2.4. Estadístico: Basados en el libro de William Mendenhall, Estadística: para administración y economía; la aplicación del método estadístico se justifica en que realizarán encuestas a los proveedores y clientes de la Ferretería del Meta para conocer el nivel de satisfacción que tienen frente a las relaciones comerciales, el servicio y productos que se les ofrece. El tipo de encuesta a aplicar seria la personal, así mismo, la información recolectada será controlada sistemáticamente en una base de datos, constituida por la población de proveedores (anexo 2) y clientes diarios (anexo 3), de La Ferretería del Meta. 1.6.3 Fuentes Primarias Las fuentes primarias permitieron obtener un punto de vista más objetivo dentro del trabajo de grado, esencialmente se utilizaron: Documentos originales de creación y constitución de la empresa, Trabajos de grado referentes al tema trabajado, minutas, Entrevistas con los clientes y proveedores, apuntes de la observación a los empleados y a la empresa en general. 1.6.4 Fuentes secundarias Las fuentes secundarias se utilizaron para poder interpretar y analizar las fuentes primarias. Entre ellas están los libros de investigación, revistas, ensayos, monografías, artículos, prensa, críticas y comentarios. Internet; que están relacionados con la creación de empresa y desarrollo de las Mipymes.

1.6.5. Población y muestra 1.6.5.1 Población: La población de la investigación está dada por tres grupos.

• El primer grupo: cuatro personas que laboran en la Ferretería del Meta. • El segundo grupo: treinta proveedores de la empresa, siendo una

población finita ya que es menor a 30.000 empresas. • El tercer grupo: treinta y cinco clientes diarios, siendo una población

finita ya que es inferior a 30.000 personas.

1.6.5.2. Muestra: Basados en el libro de Naresh K. Malhotra, Investigación de Mercados: un enfoque práctico; La muestra para la primera población está dada por los empleados de la Ferretería del Meta, dado que son 4 personas las que actualmente laboran. Por otra parte, la segunda y la tercera muestras se determinan de la siguiente manera: Segunda Población: Proveedores N=

4*p*q*N e2(N-1)+4*p*q

N: tamaño de la población, 30 proveedores. n: tamaño de la muestra p: probabilidad de ocurrencia, en este caso sería del 50% por no tener información. q: probabilidad de no ocurrencia, en este caso sería del 50% por no tener información. e: margen de error, en este caso del 5%. Nivel de confianza: del 95% en este caso. n =

4*(0.50*0.50)*30 (0.05)2(30 -1)+4*(0.50*0.50)

n = 27 proveedores encuestados. Tercera Población: Clientes N=

4*p*q*N e2(N-1)+4*p*q

N: tamaño de la población, 35 clientes diarios. n: tamaño de la muestra p: probabilidad de ocurrencia, en este caso sería del 50% por no tener información. q: probabilidad de no ocurrencia, en este caso sería del 50% por no tener información.

e: margen de error, en este caso del 5%. Nivel de confianza: del 95% en este caso. n =

4*(0.50*0.50)*35 (0.05)2(35 -1)+4*(0.50*0.50)

n = 32 clientes encuestados

2. DIAGNÓSTICO DE LA FERRETERÍA DEL META 2.1 EMPLEADOS Cuadro 7.Observación estructural a los empleados de La Ferretería del Meta.

FERRETERÍA DEL META Nº: Fecha: Nombre:

Objetivo: conocer y determinar comportamientos claves que permitan identificar una cultura corporativa en la empresa familiar Ferretería del Meta

Instrucciones: por favor califique con una X el parámetro que más se ajusta a lo observado

I. OBSERVACIÓN AL EMPLEADO 1. Evalúe aquellos comportamientos de los empleados que servirán paradeterminar la cultura organizacional: Parámetro Malo Regular Bueno Excelente Prestación del servicio Orientación hacia resultados Innovación y creatividad Trabajo en equipo Compromiso organizacional

2. Evalúe aquellos valores que soportan las conductas de los empleados Valor Aplica No aplica Respeto al ser Humano y sus derechos Honestidad Responsabilidad Trabajo en equipo 3. Evalúe qué parámetros claves deben tener en cuenta para la administracióndel talento humano Parámetro Existe No existe Sistema de compensación que defina desempeño vs. calidad

Sistema de contratación efectivo de acuerdo a las necesidades de la empresa Sistema de nómina oportuno y completo Sistema de salud ocupacional 4. Evalúe los parámetros de desarrollo del talento humano que mantienenbuenos resultados internos: Parámetro Aplica No aplica

Inducciones al personal con el fin de divulgar la razón de ser de la empresa

Planes de entrenamiento de acuerdo al cargo

Programas de desarrollo que garanticen el mejoramiento continuo de los empleados

Sistema de evaluación del desempeño que aplique indicadores de desempeño Mediante la observación y diálogo con los empleados de la Ferretería del Meta, se identificaron y definieron los comportamientos y valores que sobresalen en su labor diaria y su relación con los jefes y gerente, allí se evidenció la importancia de algunos que sobresalen y otros que requieren refuerzo o no están presentes aún para ellos. Inicialmente, al evaluar los comportamientos de los empleados de la ferretería del Meta a través de la observación (Gráfico 1), se obtuvo principalmente, que entre los que se ajustan más a la cultura corporativa están: la orientación a resultados y el compromiso organizacional. La combinación de estos dos aspectos constituirán los pilares del direccionamiento estratégico.

La orientación a resultados se identificó en los empleados en su labor diaria y en el conocimiento de sus actividades, con mucha iniciativa hacia el cumplimiento de metas propuestas; en cuanto al compromiso, por ser una empresa familiar es lo que más sobresale porque el crecimiento es hacia un bien común. Gráfico 1. Comportamientos de la cultura organizacional

Fuente: observación estructurada a empleados de la Ferretería del Meta

Por otro lado, en cuanto a la evaluación de los principales valores (Gráfico 2), se comprueba que los valores regentes de la empresa son ante todo el respeto y la honestidad, además se percibe un ambiente de confianza que permitirá establecer una cultura corporativa más sólida y continúa a través del tiempo. Los empleados de la Ferretería del Meta interiorizan y practican estos valores porque forman parte de su vida diaria, se observa en su ambiente familiar y la forma como interactúan en el contexto laboral, además sirven como guías en la toma de decisiones y se destacan en el desempeño de sus funciones dentro de la empresa, También se observa que la empresa exige a sus empleados el ser responsables en sus labores, honestos y comprometidos con su trabajo Gráfico 2. Valores

00 .5

11 .5

22 .5

33 .5

44 .5

R e s p e to a l s e rh u m a n o y s u s

d e re ch o s

H o n e s tid a d R e s p o n s a b i l id a d Tra b a jo e n e q u ip o

AP L IC AN O AP L IC A

Fuente: observación estructurada a empleados de la Ferretería del Meta

La empresa cuenta con altas fortalezas en el campo axiológico a pesar que su nómina es reducida; además se puede visualizar (Gráfico 3) que goza de un sistema de compensación oportuno, acorde con el nivel de vida que demandan sus empleados. Sin embargo, requiere fortalecer el aspecto ocupacional, el cual debe ser prioridad para garantizar el mantenimiento de la calidad de vida de los empleados. Gráfico 3. Administración del talento humano

00.5

11.5

22.5

33.5

44.5

Sis tem a decom pens ación

vs . ca lidad de vida

Sis tem a decontra tación

efectivo

Sis tem a denom ina oportuno

y com ple to

Sis tem a de s a ludocupaciona l

EXISTE

N O EXISTE

Fuente: observación estructurada a empleados de la Ferretería del Meta Finalmente, cabe señalar, que se encuentra un gran vacío en cuanto a desarrollo del talento humano se refiere (Gráfico 4); la empresa debe iniciar estableciendo su razón de ser, con el fin de poder orientarla a sus empleados y percibir su acogida entre ellos; luego debe enfocarse en su desarrollo profesional o estudio y capacitación laboral, para finalmente poder evaluar el desempeño de la labor prestada.

Gráfico 4. Desarrollo del talento humano

Fuente: observación estructurada a empleados de la Ferretería del Meta

2.2 PROVEEDORES La encuesta (Cuadro 8) permite aplicarse en el momento en que los proveedores asisten a la Ferretería del Meta. Cuadro 8. Encuesta realizada a los proveedores de la Ferretería del Meta

N°: Fecha: Nombre:

Objetivo: Determinar qué parámetros identifican el presente actuar de la Ferretería del Meta

Instrucciones:

Evalúe cada uno de los siguientes parámetros dentro del actual comportamiento de la Ferretería del Meta

Buenos días, interesados en mejorar las relaciones con nuestros proveedores solicitamos su colaboración para diligenciar el siguiente cuestionario, con el fin de tomar las respectivas correcciones y poder afianzar nuestras relaciones SIEMPRE CASI

SIEMPRE ALGUNAS

VECES CASI

NUNCA NUNCA

Cumple sus compromisos con responsabilidad.

Trata con respeto a los proveedores

Cumple los plazos a la hora de pagar

Ha demostrado que se puede confiar en lo que dice

La relación entre los proveedores y la ferretería del Meta es de satisfacción mutua.

Esta a la altura de las expectativas que como proveedores tiene de ella.

Continuamente demuestra interés por mantener buenas relaciones con los proveedores

Promueve una relación con los proveedores basada en la cooperación y en la estabilidad.

La calidad de los productos que compra es una cuestión prioritaria.

Es sensible a las sugerencias que le puedan hacer las empresas proveedoras.

Las condiciones que exige a sus proveedores están dentro de una equidad-igualdad y equilibrio.

Se comporta con seriedad e inspira confianza.

Se preocupa por satisfacer al cliente.

Se preocupa por sus empleados.

Muchas gracias por su tiempo. Su colaboración nos será de gran ayuda.

De la encuesta realizada a los proveedores de la Ferretería del Meta (Gráfico 5) se concluye, que los aspectos en los que más se destaca la empresa son la seriedad y su capacidad para aceptar las sugerencias hechas por los proveedores, con la generalidad a su favor. Pero aún cuando se estén recibiendo bien las sugerencias, la empresa se está demorando mucho en implementar soluciones para sus proveedores, lo que dificulta la cooperación con ellos y deteriora posibles vínculos estables; Lo que la empresa debe hacer inicialmente es crear una cultura de acompañamiento a través de los empleados que están encargados de conciliar con ellos, para hacerlos sentir más unidos con la organización y poner en practica todas las sugerencias recibidas y esto se pueda ver reflejado en una mejora continua para la empresa. Es de notar que una empresa no puede vivir sin sus proveedores, toda empresa requiere de insumos y de allí se genera la importancia de conservarlos y mantenerlos para que aporten al desarrollo de la misma. La Ferretería del Meta, por ser una empresa familiar, se caracteriza por acoger a sus proveedores con un vínculo especial y además crea una relación ganar ganar entre las partes, la cual se origina del buen manejo de las negociaciones, la responsabilidad en el cumplimiento de sus obligaciones y la confianza que ya se venía manejando con uno de los socios de la empresa. Existen en este momento proveedores que han acompañado a la empresa desde su inicio, con los cuales se ha podido establecer relaciones exitosas, que han acompañado y creído en la empresa; pero estas relaciones deben alimentarse a través de modelos de colaboración mutua y mejora continua donde prevalezcan las negociaciones frecuentes y trasparentes. El objetivo de enfocarse en los proveedores como una parte esencial de la empresa, es que a medida que se vaya fortaleciendo el vínculo entre las partes se pueda desarrollar estrategias que favorezcan a la empresa a través de nuevos productos, distribuciones exclusivas y por qué no, los proveedores también podrían colaborar en el desarrollo de nuevas ideas para la empresa.

Gráfico 5. Encuesta a Proveedores

Fuente: Encuesta estructurada a proveedores Ferretería del Meta Conviene distinguir en este punto los principales proveedores de la Ferretería del Meta:

• Corbeta: proveedor de materiales tales como pinturas, mallas, productos Gerfor, pegacor, línea de sanitarios, PVC. Con una participación de 7% mensual.

• DYNA: proveedor de herramientas en general. Con una participación de 5% mensual.

• Toptec: Proveedor de fibrocemento, por ejemplo: tejas; Drywall. Con una participación de 28% mensual.

• Cacharrería mundial: Proveedor de materiales en general y herramientas. Con una participación de 7% mensual.

• G&J: Proveedor de Hierro. Con una participación de 12% mensual. • Argos: Proveedor de cemento. Con una participación de 29% mensual. • Otros proveedores con una participación del 12%

Gráfico 6. Participación proveedores

Participación proveedores

7% 5%

28%

7%12%

29%

12% Corbeta

BYNA

Toptec

CacharreríaMundialG&J

Argos

Otros

Fuente: LAMPREA Mayra, MENDOZA Lina. Propuesta de los estudiantes.

2.3 CLIENTES 2.3.1 Caracterización de los clientes de la Ferretería del Meta Principales clientes y su participación en los ingresos (Gráfico 7)

1. Servimédicos 48.000.000

2. Pastoral social 58.000.000

3. Consorcio Construcivil 70.000.000

4. ESE Departamental del Meta 70.000.000

5. Obra Araguaney 100.000.000

6. Otros 232.550.789

Gráfico 7. Participación Clientes

Fuente: LAMPREA Mayra, MENDOZA Lina. Propuesta de los estudiantes.

2.3.2 Encuesta a Clientes Cuadro 9.Encuesta a los clientes de la Ferretería del Meta

FERRETERÍA DEL META

ENCUESTA

Estimado cliente: Preocupados por mantener un constante mejoramiento del servicio que actualmente le presta la Ferretería del Meta, le solicitamos diligenciar la presente encuesta. OBJETIVO: Conocer y determinar las necesidades y sugerencias de los clientes, con el fin de tomar las medidas correctivas y diseñar estrategias que permitan a la Ferretería ser un negocio competitivo. 1. ¿Cuánto tiempo lleva utilizando los productos que comercializa la Ferretería del Meta?

o De Uno a seis meses o Entre seis meses y un año o Entre uno y dos años

2. ¿Con qué frecuencia utiliza los productos que comercializa la Ferretería del Meta?

o Una o más veces a la semana o Dos o tres veces al mes

o Una vez al mes

3. El portafolio de servicios que le ofrece la Ferretería del Meta, es para usted:

o Totalmente adecuado o Normal o Totalmente inadecuado

Desearía recomendar algún servicio o producto que no haya encontrado en el portafolio de la Ferretería del Meta que le gustaría que esta ofreciera:

4. Los precios que maneja la ferretería teniendo en cuenta la calidad y el servicio prestado

son: o Muy costosos o Costosos o Normales o Económicos o Muy económicos

5. Por favor, valore del 1 al 5 (donde 1 es pobre y 5 es excelente) los siguientes atributos de la Ferretería del Meta:

1 2 3 4 5

Las instalaciones

Calidad del Servicio

Asesoría Técnica

Relación calidad-precio

Servicio Postventa

6. Los tiempos de entrega de la mercancía, son:

o Muy extensos

o Extensos

o Normales

o Poco extensos

o Nada extensos

7. ¿Cuál es su grado de satisfacción general con el servicio y los productos que ofrece la Ferretería del Meta?

o Completamente satisfecho o Satisfecho o Insatisfecho o Completamente insatisfecho

¿Por qué? ____________________________________________________________

8. En comparación con otras ferreterías del sector considera que el servicio y los productos que ofrece la Ferretería del Meta son:

o Mucho mejor o Algo mejor o Más o menos igual o Algo peor o Mucho peor o No lo sé

9. ¿Ha recomendado usted la Ferretería del Meta a otras personas?

_______ Si ¿Por qué? _____________________________________________________

_______ No ¿Por qué?____________________________________________________

10. ¿Compraría nuevamente los productos que comercializa la Ferretería del Meta?

o Sí

o Puede que sí, puede que no

o No

¿Por qué? _________________________________________________________________

11. Le gustaría que la Ferretería del Meta ofreciera como valor agregado el servicio a domicilio de los productos que comercializa:

_____ Si ¿Por qué? _______________________________________________________

_____No ¿Por qué?_______________________________________________________

Muchas gracias por su tiempo.

Al tabular las encuestas realizadas a la muestra de 32 clientes de la ferretería del Meta se obtuvo los siguientes resultados:

El tiempo más significativo que lleva utilizando los clientes los productos que comercializa la empresa (Gráfico 8), es entre uno y dos años, seguido entre seis meses y un año y por último de uno a seis meses. Es decir, la fidelización que ha tenido los clientes con los productos y servicios que ofrece la empresa, ha superado las expectativas de la empresa. En otras palabras, significa que la Ferretería del Meta satisface las expectativas de los clientes en un alto grado; pero a la vez representa que la empresa debe tomar medidas para mantener sus clientes y buscar nuevos clientes que se vuelvan constantes y prefieran los productos ofrecidos antes que a la competencia. Gráfico 8. Tiempo que llevan adquiriendo los productos

Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretería del Meta. Teniendo en cuenta que el tiempo que llevan los clientes adquiriendo los productos se encuentra entre uno y dos años se verifica que el nivel de consumo (Gráfico 9) más frecuente se encuentra entre dos o tres veces al mes, seguido de una vez al mes y por ultimo una o más veces a la semana; consumos que se ven representados en el siguiente orden: las empresas, maestros y constructoras, que habitualmente utilizan los productos. Gráfico 9. Frecuencia de compra de los productos

Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretería del Meta. En cuanto al portafolio de servicios que ofrece la Ferretería (Gráfico 10) se concluye que del 100% de los encuestados el 72% considera que el portafolio

es normal, es decir, igual al de la competencia, y el 28% restante considera que es totalmente adecuado. Hay que tener en cuenta que los clientes les gustaría que la ferretería ofreciera productos tales como: cerámicas en general, herramientas más económicas, ampliar la gama de tornillería, tubería con dimensiones para alcantarillados y acueductos. Gráfico 10. Portafolio de servicios

Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretería del Meta. Por otra parte los clientes considera que los precios que maneja la ferretería teniendo en cuenta la calidad y el servicio prestado (Gráfico 11) un segmento cree que son normales (16 encuestados), otros consideran que son económicos (15 encuestados) y uno considera que son muy económicos. Gráfico 11. Precios

Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretería del Meta.

Así mismo, después de haber sido evaluado por los clientes los cinco atributos propuestos (Gráfico 12), se concluye que las condiciones en las cuales debe mejorar la Ferretería del Meta son: las instalaciones, la asesoría técnica y el servicio postventa, con el fin de satisfacer completamente las necesidades y expectativas de los consumidores.

Gráfico 12 Atributos de la Ferretería del Meta.

Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretería del Meta.

En el caso de los tiempos de entrega de la mercancía (Gráfico 13), el 53% de los clientes considera que son normales, el 25% nada extensos y el 22% poco extensos, de lo que se puede concluir que existe una eficiencia, es decir una utilización adecuada de los recursos y un alto nivel de y eficacia, entendiéndose por esta, una coherencia integral entre la empresa y sus clientes o usuarios, los cuales son fuente generadora de recursos y utilidades. Además se ha evaluado la implementación del servicio a domicilio como valor agregado, lo que representa una inversión que se hará de capital y talento humano con el cual se busca satisfacer una necesidad de cubrimiento de la demanda indispensable para optimizar los tiempos de entrega de materiales a los clientes que están retirados del punto de entrega y requieren con urgencia del material. Gráfico 13. Ttiempos de entrega de la mercancía.

Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretería del Meta. En consecuencia, se concluye que el grado de satisfacción general con el servicio y los productos que ofrece la Ferretería (Gráfico 14), el 84% de los

clientes se sienten satisfechos y el 16% completamente satisfecho, esto se debe a que los clientes han encontrado en la Ferretería del Meta la mayoría de los productos que buscan y ya que se comercializa con proveedores reconocidos por su calidad no se han tenido quejas que se refieran a la calidad de los productos. Gráfico 14. Grado de satisfacción con el servicio y los productos

Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretería del Meta.

En pocas palabras los clientes consideran que el servicio y los productos que ofrece la ferretería (Gráfico 15), en comparación con la competencia son: el 75% algo mejor, el 16 % más o menos igual y 9% mucho mejor, estos resultados favorables se reflejan de que el 84% de los clientes se sienten satisfecho con el servicio prestado. Gráfico 15. Comparación del servicio y los productos con el sector

Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretería del Meta.

Con respecto así se ha recomendado la ferretería del Meta a otras personas (Gráfico 16) el 91 % si lo ha hecho y el 9% no. Los clientes que han recomendado se justifican en que lo han hecho por el servicio, las facilidades de pago y la calidad de los productos, los que no, lo han hecho fundamentados en que no han tenido la oportunidad de hacerlo.

Gráfico 16. Ha recomendado la empresa a otras personas

Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretería del Meta.

En cuanto así compraría nuevamente los productos que comercializa la empresa (Gráfico 17) el 94% si lo haría y el 6% puede que sí, puede que no, esto se debe a que ofrecen precios cómodos, productos de calidad, el servicio es agradable y porque habitualmente consiguen los productos que no comercializan con el fin de colaborarle al cliente, este último aspecto se hace presente en la medida en que aquellos productos que no se encuentren dentro del portafolio se puedan incluir y serán de fácil acceso para la empresa.

Gráfico 17. ¿Compraría nuevamente?

Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretería del Meta.

Finalmente, cabe señalar que del 100% de los encuestados el 78% de los clientes les gustaría que la ferretería ofreciera como valor agregado el servicio a domicilio (Gráfico 18) fundamentándose en que la asistencia sería más integral, ofrecería mayor comodidad, ahorraría tiempo y mejoraría el rango de cobertura. El 22% no les gustaría el servicio a domicilio ya que consideran que este incrementaría los precios de los materiales. En este orden de ideas, está en estudio la posibilidad de implementar el servicio a domicilio a través de una sociedad con una empresa prestadora del servicio. La empresa se encarga de recomendar al socio y se le otorgaría al

cliente precios más accesibles y serviría como estrategia para atraer nuevos clientes que se encuentran en zonas apartadas, para quienes los fletes son muy costosos. Gráfico 18.Validación del servicio a domicilio como valor agregado

Fuente: Encuesta estructurada a clientes de la Ferretería del Meta.

3. CONDICIONES DEL ENTORNO 3.1 PANORAMA DE LA INDUSTRIA DEL COMERCIO Y LA CONSTRUCCIÓN Según el periódico El Tiempo del 5 de febrero de 2008; Villavicencio es la octava ciudad del país donde hay mejores condiciones para desarrollar actividad empresarial, superando ciudades como Bogotá, Medellín, Cartagena y Neiva. Algunos de los aspectos que se tuvieron en cuenta en esta decisión fueron: la movilidad tanto interna como su cercanía con otras ciudades; mayor calificación del capital humano, mejoramiento de servicios públicos y del plan de ordenamiento territorial (POT); los cuales hacen de Villavicencio un lugar atractivo para vivir, invertir y crecer. Del mismo modo, “El sector de la construcción de vivienda jalonó la economía colombiana, durante el 2008, en los últimos 12 meses a septiembre de 2007, se superó la cifra del año 2006, llegando a $6,16 billones del PIB, dándose un crecimiento del 11.64% con respecto al mismo periodo del año 2006, manifestó el Viceministro de Vivienda y Desarrollo Territorial, Luís Felipe Henao Cardona, de acuerdo con cifras del Departamento Administrativo de Estadística (DANE). El Viceministro de Vivienda Luis Felipe Henao Cardona, afirma que el sector de la construcción presenta el mayor crecimiento promedio de 2002 a 2006, con un 12,88%, seguido por el sector de comercio con un 6,65% y el sector de manufacturas con un 5,81%. En el año corrido hasta septiembre de 2007, sigue siendo la construcción el de mayor crecimiento con un 12,21%, en relación al mismo período del 2006, seguido de manufacturas, transporte y comercio, aseguró el funcionario. De igual forma, el PIB de edificaciones, creció en 2001, cuando tuvo un valor de $1,47 billones de pesos, y llegó a $3.3 billones en el 2006. Durante los últimos 12 meses a septiembre de 2007, creció 3.72% con relación al mismo periodo del año anterior, llegando a $3,40 billones, indicó Henao Cardona.” Puesto que la empresa “Ferretería del Meta” se encuentra ubicada en el sector: Comercio de madera, de artículos para la construcción y en general elementos de ferretería, según la Cámara de Comercio de Villavicencio; ciertamente implica que tanto el sector del comercio como el de la construcción la afectan directamente. Es decir, se observan oportunidades en este entorno tales como: diversificación de productos, oportunidad de expansión del mercado, alianzas estratégicas y posicionamiento frente a la competencia. Por otro lado existen amenazas tales como: la competencia, el mercado saturado y la inestabilidad del mercado, entre otros, los cuales crean

limitaciones para el óptimo funcionamiento de la empresa y una fluctuación de la estabilidad de su perfil competitivo. 3.2 EVALUACIÓN CUALITATIVA DEL ENTORNO 3.2.1 Perfil competitivo (PC) 3.2.1.1 Análisis de la Industria: a medida que podamos estudiar y analizar los factores y fuerzas del entorno, se puede disminuir el grado de incertidumbre existente en la empresa, ya que estas fuerzas de por si son incontrolables es posible desarrollar una estrategia que permita reaccionar a dichos factores. A través de éste análisis pretendemos establecer al sector de ferreterías frente a la industria y poder evaluar su situación actual en el mercado, ubicándolo dentro de rangos, en donde se determinará su situación dependiendo de su acercamiento o distanciamiento del parámetro. a) Tasa de crecimiento potencial de la industria del comercio y la construcción año 2007:48

0 – 3% ____________ 9 – 12% ____________ 18 – 21% ____________ 3 – 6% ____________ 12 – 15% ____________ > 21% ____________ 6 – 9% ____________ 15 – 18% ____________

Cuadro 10. Crecimiento de la industria Colombiana 2005-2007

48 Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE).

6,68

X

X

X

X

Fuente: DANE. Nota: construcción incluye edificaciones y obras civiles.

b) Posibilidades de entrada de nuevas empresas a la industria:

Ausencia de barreras ___; ___; ___; ___; ___; ___; Virtualmente imposible Entrar

Actualmente las barreras para crear empresa en la zona son mínimas, ya que se han reducido los tramites, gracias a la implementación del Centro de Atención Empresarial (CAE) por parte de la Cámara de comercio de Villavicencio que desde el 2007 simplificó los procedimientos. Además de un aspecto muy importante en esta zona el cual es la recuperación de la gobernabilidad y la confianza en la gestión administrativa municipal, pues son necesarios para crear una situación atractiva que estimulen la actividad empresarial

c) Intensidad de la competencia entre firmas:

Competitividad al __; ___; ___; ___; ___; ___; Casi no hay Máximo competencia Con el aumento de la informalidad como competencia directa, las empresas legalmente constituidas pierden competitividad, impiden el crecimiento e inciden negativamente en la productividad; además de la creciente saturación del mercado.

d) Posibilidades de sustitución de productos:

Muchos sustitutos en ___; ___; ___; ___; ___; ___; No hay El mercado Sustitutos Es una oportunidad para la empresa, incursionar en productos sustitutos con los cuales existe temor de comercializar debido a sus costos, pero a la vez generan un riesgo que es necesario tomar ya que amplía las opciones de compra para los clientes y el mercado no está saturado de ellos como sucede con los productos comunes.

e) Grado de dependencia de productos y servicios complementarios o de respaldo

Altamente ___; ___; ___; ___; ___; ___; Virtualmente Dependiente Independiente Principalmente existe una dependencia de servicios de transporte de materiales, ya que a menudo este servicio es más económico por medio de outsourcing. Además de la dependencia de productos de alto movimiento, principalmente materiales para la construcción, en especial el cemento.

X

X

X

f) Proveedores:

Ellos establecen los ___; ___; ___; ___; ___; ___; las firmas compradoras Los términos establecen los términos Los términos se establecen mediante acuerdos mutuos y conciliaciones, la dependencia es ambivalente, así que es importante mantener buenas relaciones, se trata de buscar precios justos rentables para las partes, lo que se busca obtener con estas relaciones es obtener un buen servicio, trato personalizado, precios accesibles, surtido y variedad en marcas y productos.

g) Poder de negociación de compradores y consumidores:

Los compradores ___; ___; ___; ___; ___; ___; las firmas vendedoras Establecen los términos establecen los términos Este aspecto tiene muchos altibajos, ya que existen artículos que son necesarios y de fácil rotación como el cemento, producto con el cual la empresa vendedora puede poner condiciones frente al comprador, pero en artículos de ferretería como las herramientas, el comprador tiende a buscar su economía, siendo este el que establece la mejor opción de compra, por lo tanto es necesario hacer un estudio de precios de la competencia para establecer aquellos que se acomoden a los clientes y generen utilidad a la empresa.

h) Grado de sofisticación tecnológica de la industria:

Alto nivel tecnológico ___; ___; ___; ___; ___; ___; Nivel tecnológico Muy bajo

La tecnología juega un papel clave en la evolución de las compañías porque las sitúa en primera línea de vanguardia, las encamina hacia una evolución ascendente y crecimiento continuo, aunque no hay muchas empresas en este sector las cuales implementen tecnología, la herramienta más común es Internet y la informatización integral de las empresas.

i) Innovación de la industria:

Innovación rápida ___; ___; ___; ___; ___; ___; Casi no hay Innovación

Existen muchos facilitadores de innovación en el sector tales como la incidencia de la libre circulación de personas, mercancías, capitales y acceso a la tecnologías potencial de incrementar el valor añadido de los productos/servicios; obtención de ventajas competitivas sostenibles frente a la competencia, mayor grado de desarrollo de las infraestructuras de telecomunicación (acceso a Internet, banda ancha, etc.). Pero muchas de

X

X

estos aspectos no son tenidos en cuenta en un sector que se ha sostenido empíricamente, muy pocos son los que se arriesgan a adquirir nuevos productos a aprovechar alianzas y tecnología como mecanismos innovadores.

j) Nivel general de la capacidad directiva:

Muchos ejecutivos ___; ___; ___; ___; ___; ___; pocos ejecutivos Capaces Capaces

El sector, es liderado por la empresa familiar, donde las decisiones son compartidas, se tienden a tomar pocos riegos, Muchos propietarios se resisten a las planificaciones acostumbrados a depender de su intuición y experiencia. Por lo tanto existen muy pocas empresas que cuentan con gente estudiada y capacitada en el tema. Las relaciones se mueven a través de contactos y años de experiencia en el sector.

k) Presencia publica: Mucha presencia pública___; ___; ___; ___; ___; ___; poca presencia pública Capacidad negociadora introvertida, centrada en La operación

La presencia pública se manifiesta a partir de sus múltiples actividades y participación activa en todos aquellos aspectos cercanos al desarrollo de la zona, a través de licitaciones con el estado, son oportunidades excelentes para el desarrollo de las empresas pequeñas, ya que se pone en juego la responsabilidad, capacidad y desarrollo de las PYMES.

3.2.2 Perfil de Capacidad Interna (PCI)

X

Cuadro 11. Perfil de capacidad interna (PCI) CAPACIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTO

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

DIRECTIVAS

Las decisiones dependen de los fundadores ( Las decisiones se toman con una actitud abierta; motivo por el cual se califica como una gran fortaleza)

X X

Cultura de medición de resultados ( Aun no se han establecido indicadores de evaluación de resultados) X X

Existencia de una cultura organizacional (Existe la documentación legal para funcionar sin existir un direccionamiento estratégico diseñado)

X X

Uso de planes estratégicos ( Permanentemente se cotejan precios de la competencia aledaña) X X

Flexibilidad de la estructura organizacional ( La estructura organizacional puede ser revaluada) X X

Evaluación del desempeño (se evalúa el rendimiento de los colaboradores, actitud, comportamiento, cumplimiento de funciones. Requiere ser mas sistemático)

X X

Sistemas de control (Se han establecido controles que difícilmente fallarían, los cuales nos permiten de manera inmediata detectar el problema y su posible corrección)

X X

Comunicación empresarial (Existe una comunicación directa y confiable debido el reducido staff) X X

Sinergia (Trabajo en equipo, unión de experiencia y técnica para optimizar resultados) X X

Agresividad para enfrentar la competencia (Antes la competencia era simple, ahora hay que estar prestos al cambio y constante actualización frente a la competencia)

X X

TECNOLÓGICAS

Aplicación de tecnología de computadores (Se emplea para registrar cierres de cajas, cuentas por pagar a proveedores y cuentas por cobrar)

X X

Manejo de programas contables (Es una propuesta que esta próxima a implementarse) X X

Sistematización de inventarios ( se realiza un inventario semestralmente para llevar un control de la inversión respecto al inventario anterior)

X X

TALENTO HUMANO

Nivel académico del talento ( Conformado por un bachiller, un técnico en materiales de construcción y dos profesionales)

X X

Experiencia técnica ( 15 años de experiencia laboral en el sector ferretero por parte de uno de los fundadores) X X

Pertenencia ( Por ser una empresa familiar y por el grado de participación de todo el personal en las decisiones ) X X

Motivación (Las buenas relaciones interpersonales y el nivel de confianza generan gran compromiso y entrega de los colaboradores)

X X

Nivel de remuneración (Se cumple lo establecido por la Ley) X X Liderazgo (Asumido por el propietario principalmente) X X

Competencias organizacionales (existen deficiencias en cuanto al desarrollo profesional y planes de sucesión por el tamaño de la empresa)

X X

COMPETITIVAS

Portafolio y Calidad de productos ( Se ofrece diversidad de materiales con alta calidad, debido a la exigencia del mercado)

X X

Valor agregado (servicio: en el proceso de posventa y en la entrega del material cuidando hasta el último detalle para evitar futuros inconvenientes con los clientes e insatisfacción del mismo)

X X

Canales de Distribución (el canal es directo: directamente al consumidor sin intermediarios) X X

Inversión en nuevas líneas de productos (Línea de Drywall: estructura, láminas en yeso o asbesto de cemento y masillas; Punto exclusivo de venta de Graniplast.)

X X

Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposición ( La rotación de los productos es la adecuada y en el caso especifico del cemento producto que tiene un ciclo de vida de un mes y medio es excelente ya que mensualmente se venden dos mulas de cemento)

X X

Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de insumos ( Debido a que empresas como Corbeta y Cacharrería Mundial siendo nuestros proveedores más representativos han tenido en los últimos meses muchos inconvenientes en la logística de entrega pedidos)

X X

Acceso a organismos privados y públicos ( Empresas privadas como Servimédicos, Indupaddy S.A. y Consorcio Construcivil son clientes potenciales de la Ferretería y Empresas públicas como la Gobernación del Meta)

X X

Programa posventa (Se garantiza: asistencia, cambio o garantía de lo comprado" X X

Ventaja obtenida del potencial de crecimiento de la construcción. (ventaja obtenida gracias al crecimiento del 12% en el 2007)*

X X

Mercadeo (Deficiencias en la planeación, distribución de ideas y promoción de productos) X X

FINANCIERA

Acceso a capital de trabajo cuando lo requiere ( Se cuenta con el apoyo económico de la señora Milvia Roa) X X

Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento (La empresa procura manejar un nivel de endeudamiento mínimo con sus proveedores, ya que se tiene como filosofía crecer a pasos sólidos)

X X

Liquidez, disponibilidad de fondos internos (Se tiene una cuenta de ahorros con un capital contra riesgo aportado mensualmente)

X X

Habilidad para competir en precios (Se cuenta con proveedores mayoristas con el fin de poder ofrecer precios competitivos y permanecer en el mercado)

X X

Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda (Al ser una Pyme con una inversión inferior a los 200 millones pesos, es difícil poder invertir en un sector tan amplio como lo es el de materiales para la construcción y ferretería)

X X

Estabilidad de costos (fluctuación moderada, de acuerdo a normas de mercado y competencia) X X

Comunicación y control gerencial X X Rentabilidad, retorno de la inversión ( Las utilidades obtenidas en el tiempo que lleva la ferretería han sido reinvertidas en la misma para poder ofrecer mayor variedad de productos)

X X

Fuente: SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratégica: planeación y gestión teórica y metodología. 9ª ed. La información es propuesta por las estudiantes

La Ferretería del Meta dentro de sus capacidades directivas cuenta con tres fortalezas substanciales. Inicialmente las decisiones dependen de sus fundadores; este factor se ha considerado una fortaleza ya que son líderes con ideas innovadoras y jóvenes que buscan una forma diferente de abrir paso en un mercado creciente en la ciudad de Villavicencio, además cuentan con la experiencia de personal que conoce muy bien el sector y que aporta ideas de cambio. Del mismo modo la comunicación empresarial es excelente, basada en la confianza, proximidad con los empleados, sinérgicamente se busca la consecución de los objetivos propuestos, bajo un ambiente de confianza y participación. Aunque es bueno dejar en claro que aún no se ha establecido la cultura corporativa que rige a la empresa, además existe ausencia de planeación estratégica y control de resultados, lo cual se convierte en un aspecto de vulnerabilidad y riesgo frente a la competencia. Dentro de este contexto, se encuentran las capacidades en el talento humano, La Ferretería del Meta, se ha preocupado por que sus empleados sientan un alto grado de pertenencia con la empresa, es importante que ellos afirmen que los logros obtenidos no son sólo para los dueños o inversionistas, sino también para ellos mismos; por lo tanto es fundamental contar con empleados motivados hacia el trabajo que generen alto compromiso y colaboración con el desarrollo. Desde el punto de vista de la gerencia, que es importante actuar bajo un liderazgo participativo, toda opinión cuenta a la hora de mejorar resultados, y nada es más gratificante que los aportes sean valorados; todos estos aspectos constituyen una sobresaliente fortaleza en el presente de la Ferretería. Así pues, aunque no se consideran debilidades, están en menor grado la experiencia y nivel académico del grupo de trabajo, aunque se cuenta con personas con basto conocimiento de la actividad y las competencias requeridas, no quiere decir que se deje a un lado la actualización y el estudio, por el contrario es necesario intensificar el grado de capacitación para formarlos más en el tema e involucrarlos con su labor. En el mismo nivel se encuentran las capacidades competitivas; la empresa entró al mercado caracterizada por un buen servicio, se preocupa por cubrir hasta el mínimo detalle con el cliente y busca cobijar cada una de sus necesidades de la forma más eficiente; además cuenta con un amplio portafolio de productos de calidad a precios moderados; se preocupa por la rotación del inventario, para poder ofrecer productos en óptimas condiciones y a la medida de las necesidades del cliente. Lo que importa destacar es que se está incursionando en la comercialización de nuevos productos de distribución limitada, lo cual le permitirá entrar en nuevos mercados con mayores beneficios.

Es prudente advertir que los canales de distribución existentes aún son muy pobres, este factor es una debilidad latente que resta puntos en un mercado tan competido, sumado a la falta de planeación y control hacen que la Ferretería del Meta pierda competitividad; en cierto modo no se sabe hasta que punto se pueda ver afectada la empresa ya que muchos clientes prefieren comodidad antes que calidad. Llegamos aquí a las capacidades tecnológicas y financieras, no muy desarrolladas todavía; aunque se cuenta con equipo de cómputo y red, es necesario tecnificar más la operación, se prevé a futuro implementar un sistema de código de barras para controlar el inventario, además de la importantísima labor que cumplen los programas contables para el buen desarrollo de la empresa. Abordando las capacidades financieras, se hace necesaria la realización de presupuestos, así como inversión en nuevas líneas y desarrollo interno, ampliación del campo de acción para proyectar la empresa hacia niveles más competitivos, no solo en la región sino en otros departamentos.

3.2.3 Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM) Cuadro 12. Perfil de oportunidades y amenazas en el medio (POAM)

OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

ECONOMICOS TLC ( Encontrar oportunidades en productos que gracias al Atpdea se podrían importar sin aranceles, se considera oportunidad de bajo nivel debido a que existen empresas en el sector especializadas en este tema y en el cual nuestra experiencia es nula)

X X

Incremento de la construcción ( Debido a la cercanía con la ciudad de Bogotá ha crecido el interés de inversión en Villavicencio, por lo tanto el sector de construcción)

X X

Inflación (Según investigaciones recientes, la recesión cada día es más probable, por lo tanto inversionistas, empresas y consumidores en general están expectantes pues la experiencia ha demostrado que cuando el gigante cae se lleva a todos por delante)

X X

Reforma tributaria (Aspecto influyente para la planificación corporativa) X X

Cumplimiento de los requisitos legales impuestos para poder funcionar ( no existe una planeación tributaria eficiente) X X

Programas de apoyo para las Mipymes (Estrategias de trabajo conjuntas entre los organismos gubernamentales, el sector privado y las organizaciones de la sociedad civil que proporcionan mayor dinamismo, crecimiento y creación de empleo).

X X

Acceso a créditos financieros ( Es una oportunidad a corto plazo pero a largo plazo es un riesgo debido a la volatilidad de las tasas de interés para dichos créditos)

X X

Contracción de la demanda( La recesión económica de los EU. que no se veía desde los atentados del 11 de septiembre no solo afecta las bolsas de valores sino que afecta el mercado laboral, según el informe anual de la OIT" Tendencias Mundiales del empleo 2008" cinco millones de personas engrosaran las filas del desempleo este año como consecuencia de la crisis internacional desatada por la explosión de la burbuja de los créditos inmobiliarios de alto riesgo, y por la subida sin control del precio del petróleo )

X X

Fluctuaciones de la tasa de cambio ( Es una amenaza media ya que podría afectar al negocio en la compra de laminas de yeso ya que esta es americana, siendo la más apetecida por los instaladores de Drywall)

X X

SOCIALES

Desempleo X X Problemas de orden publico X Otras reformas laborales X X TECNOLÓGICAS Auge de los sistemas de comunicación X X Productosn con alta tecnología (Favorece de manera indirecta la innovación tecnológica puesto que las grandes empresas se esmeran por mantenerse a la vanguardia con sus productos para competir tanto a nivel nacional como internacionalmente, dado que muchos de los productos que vendemos provienen de empresas multinacionales, Toptec, Compañía Global de Pinturas S.A.)

X X

Evolución acelerada de la tecnología X X COMPETITIVOS Competencia desleal - informalidad ( Principalmente en las negociaciones con constructoras ya que los grandes distribuidores ofrecen los materiales a precios muy bajos con el fin de quedarse con el negocio y dejar por fuera las Pymes de la ciudad, demostrando su poder)

X X

Monopolio de las cementares en el país X X Formación de gremios (Promueven el sector de la construcción y ferretería, realizando los llamados Martillos o Subastas de materiales X X

donde las fabricas y distribuidores potenciales del país se enfrentan en precios, beneficiando a los compradores como lo es la Ferretería del Meta) Accesibilidad de materias primas ( En el caso de la compra de arena de peña y mixto) X X

Nuevos competidores (Reciente llegada de empresas de Bogotá que instalan sucursales dedicadas al sector de la construcción y ferretería) X X

Alianzas estratégicas (Alternativa de crecimiento para mantener la competitividad) X X

Licitaciones con el Estado ( Los avances tecnológicos como el Internet, y las relaciones políticas nos permiten estar atentos a las continuas ofertas que ofrecen las instituciones estatales como son las invitaciones y licitaciones públicas, y a su vez la Ley 80 nos permite desarrollar Alianzas estratégicas por medio de la uniones temporales para el desarrollo de algunos negocios en los cuales podemos aportar experiencia o capital dependiendo de las condiciones)

X X

GEOGRAFICOS Dificultad en el transporte terrestre X X Cercanía a la capital X X

Fuente: SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratégica: planeación y gestión teórica y metodología. 9ª ed. La información es propuesta por las estudiantes.

Procediendo ahora con las fuerzas externas de la empresa; dentro de los factores económicos, la empresa tiene a favor el actual el crecimiento de la construcción, debido a la cercanía de la ciudad de Villavicencio con Bogotá, muchos inversionistas ven allí un mercado creciente y poco explotado; de la mano se han establecido múltiples programas de apoyo a personas interesadas en crear empresa o empresarios dueños de Mipymes que deseen invertir en desarrollo empresarial y crecimiento del mercado en esta zona del país. La Ferretería del Meta ha sabido aprovechar estas grandes oportunidades de desarrollo, con la ayuda del personal, la experiencia en el sector y el capital de inversión. Antagónicamente, existen dos principales amenazas que pueden ser perjudiciales a la hora de lograr un óptimo desarrollo, por un lado esta la inflación, la cual en los últimos días esta disparada por la caída del dólar y no es nada favorable para un mercado tan competido por precios; y la contracción de la demanda, ocasionada por la dilatación de los precios que hace que los clientes se cohíban de realizar sus compras. Por otro lado se encuentran los múltiples adelantos tecnológicos que cada vez están más al alcance de todos y son una fuente económica, confiable y segura de desarrollo para las Mipymes; la empresa encuentra en la tecnología una herramienta de apoyo y crecimiento, la cual es poco utilizada por las empresas. Pasamos ahora a los factores competitivos, donde las oportunidades son muy escasas en el sector. Este punto se puede destacar observando oportunidades como la existencia de gremios bien constituidos, cuyas alianzas estratégicas permitirían a la empresa cubrir servicios que en este momento generan un costo muy alto y abarcar un nivel mas amplio de la demanda existente. La idea es que, el Estado a través de la Cámara de Comercio de Villavicencio ha venido impulsando el desarrollo regional a través de varios proyectos cívicos, productivos y ambientales, preocupada por registrar los avances sectoriales como herramienta útil para los inversionistas, empresarios locales y autoridades regionales”49. Las empresas se motivan a competir a través de estas licitaciones que aportan desarrollo y beneficios para las Mipymes. Sin embargo, como ya se había insinuado anteriormente, actualmente el sector de la construcción esta en auge y son múltiples los nuevos competidores que buscan más oportunidades y la obtención de cualquier licitación requiere de gran compromiso y esfuerzo por parte de las empresas. Para finalizar, se encuentran los factores geográficos, los cuales ofrecen una ventaja con la que muchas ciudades no cuentan y es favorable a la hora de reducir costos tanto en herramientas como en materiales; la cercanía a la capital Bogotá brinda a la Ferretería la oportunidad de adquirir herramientas sin intermediarios y bajos costos, al igual le permite crear vínculos comerciales con ferreterías de la ciudad con las que otras empresas no cuentan.

49 EN: http://www.ccv.org.co/website/ccv/index.php?id=34

A primera vista, se podría decir que la empresa tiene todo dado para su crecimiento, sin embargo, dentro de estos factores podríamos ubicar una amenaza constante a la hora de requerir transporte terrestre, ya que el estado de la carretera entre una cuidad y otra a menudo se ve deteriorado por el clima o algún problema en la vía que genera retrasos y sobrecostos para la empresa. 3.3 EVALUACIÓN CUANTITATIVA DEL ENTORNO

3.3.1 Fuerzas y fuentes competitivas NIVEL DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES 29.00 PuntosPODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES 32.00 PuntosRIESGO DE INGRESO 33.48 PuntosPODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES 31.11 PuntosINSUMOS SUSTITUTOS 18.00 Puntos Cuadro 13. Intensidad fuerzas del mercado

INTENSIDAD FUERZAS DEL MERCADO

29.00

33.48

31.11

18.00

32.00

0 10 20 30 40 50

NIVEL DE RIVALIDAD ENTRECOMPETIDORES EXISTENTES

PODER DE NEGOCIACION DECOMPRADORES

RIESGO DE INGRESO

PODER DE NEGOCIACIÓN DEPROVEEDORES

INSUMOS SUSTITUTOS

FUER

ZAS

DE

ME

RC

AD

O

INTENSIDAD: Máximo 50

Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARÍN CARLOS. Un modelo para el cambio. Las fuerzas del sector, intervienen en la Ferretería del Meta a partir de cinco niveles fundamentales; en el primer nivel denominado insumos sustitutos; se aprecia un punto medio-bajo de productos sustitutos en el mercado; si bien, estos productos no son competidores directos, su existencia puede acarrear que el cliente acceda a ellos como alternativa de reducción de costos

anteponiendo cantidad antes que calidad; al mismo tiempo, cuanto mas atractivos sean los precios alternativos, más se contraen la utilidades para el sector. Con lo anterior, la Ferretería del Meta se obliga a encontrar una posición favorable frente a la situación si desea subsistir, ya que la existencia de productos sustitutos reducen la bonanza que se puede cosechar en tiempos de auge. La idea es que la empresa opte por diferentes alternativas tales como: acciones colectivas en el sector, ya sea en el área de servicio, abastecimiento, distribución u oportunidad de los productos. En últimas si estos productos llegasen a obtener un nivel más alto de rendimiento, sería indispensable establecer nuevas estrategias de ataque que aprovechasen tanto los beneficios existentes como los ofrecidos por la competencia. Pasando al segundo nivel: Negociación de la empresa con los proveedores. Una vez analizado el sector, se puede observar que el punto se ubica en un nivel medio-alto, esto traduce que las relaciones con los proveedores a menudo se ven truncadas por distintos factores tales como: monopolio de productos, donde los proveedores grandes y poderosos ejercen gran influencia en los precios y las condiciones; algunos proveedores clasifican a sus distribuidores según la importancia de ventas; así mismo existen proveedores que saben que su producto es de vital importancia para el negocio del comprador y se pueden aprovechar de estas ventajas frente al negociador. La empresa debe procurar establecer buenas relaciones con sus proveedores que le permitan construir condiciones prósperas; aunque debe intentar no concentrar sus compras en un solo proveedor, esto con el fin de minimizar el riesgo de depender de un único proveedor o de incurrir en costos posteriores al requerir productos especializados a precios muy elevados. Tenemos en consecuencia que, la empresa le conviene enfocarse en obtener ventajas frente a cada proveedor, identificando aquellos proveedores que se destaquen por su nivel de competitividad y posición en el sector, que ofrezcan costos adecuados a la calidad y que puedan mantenerse en el tiempo para satisfacer las necesidades de la empresa a largo plazo. Al abordar el tercer nivel: riesgo de ingreso, podemos observar que el sector se encuentra en un punto alto frente a los demás factores, este es un sector que se caracteriza por guiarse bajo la experiencia viviencial y personas que están dispuestas a invertir y ampliar sus negocios, pero muy pocas empresas son especializadas y tienden a quedarse estancadas, no es una industria que requiera de tecnificación diseños o marcas, se basa principalmente en el servicio y el precio al consumidor; por su constante movimiento y crecimiento no se preocupa por el futuro. Si echamos un vistazo al sector, el ingreso de nuevas empresas aporta capacidades adicionales y múltiples barreras; variabilidad de precios y costos por parte de los proveedores, estrategias abruptas por parte de los competidores establecidos, diferenciación de productos, mayores inversiones de capital; disminución de los canales de distribución, de las ubicaciones

favorables, de los subsidios y hasta la política gubernamental puede ser perjudicial. Tales son, en síntesis los factores a los que se enfrenta la empresa cuando aumenta la competencia, la inexistencia de una administración efectiva y eficaz traduce como amenazas cada uno de estos factores; aunque sus directivos son personas con muchos años de experiencia en el sector, no tiene una visión o una misión clara para sus empresas. Aunque en la actualidad dado el auge de la construcción y la competencia, se ha percibido la entrada de ideas frescas y jóvenes, en cabeza nuevos administradores que buscan darle un giro a la movilidad del mercado y la competencia. Esto nos lleva al cuarto al nivel: poder de negociación con los compradores; el sector se encuentra en un punto medio-alto, lo cual significa que se han creado buena relaciones con los clientes y se crean lazos de confianza muy fuertes entre el cliente y la empresa; el negociar significa crear relaciones ganar-ganar con el cliente, si esas condiciones no son lo suficientemente favorables para ambas partes, se corre el riesgo de aumentar las ventas pero disminuir de forma drástica la rentabilidad de las mismas. Lo que nos interesa aquí es poder identificar aquellas situaciones en las que los clientes adquieren influencia o poder sobre la empresa. La mayoría de los clientes buscan comodidades de precio, servicios o calidad, pero un comprador requiere más cuidado cuando el volumen de su compra es significativo y es importante saberlo conservar; así mismo, en un mercado tan competitivo, los compradores tienen múltiples opciones y su poder aumenta de acuerdo al precio de compra, a esto se le suma un comprador informado en precios, posición y costos del mercado, aun se haría más difícil y complejo un pacto con el cliente esperando rentabilidad. Es por ello indispensable saber que un factor clave del éxito de la empresa es conocer la importancia de las condiciones comerciales; el poder debe ser repartido entre ambas partes, el único poder que corresponde sólo al cliente es el poder de decisión, pero nunca se debe dar sin recibir nada a cambio. En este mercado es clave la relación que se mantenga con los clientes, de eso puede depender el futuro en el mercado. Para finalizar, el quinto nivel: rivalidad entre competidores existentes, hay que destacar el progresivo ingreso de nuevos competidores, dadas las buenas condiciones del mercado tales como: incremento de la demanda, de la construcción y facilidades financieras para construcción y arreglos de vivienda. El mercado actual esta saturado de pequeñas empresas cuya rivalidad principal se traduce en el precio; son casi inexistentes las alianzas estratégicas y diversificación, la mayoría de empresas están concentradas en esperar que los clientes lleguen y no se preocupan por mantenerlos. De esta circunstancia nace el hecho que grandes empresas comercializadoras emergentes de la capital aprovechan algunas debilidades, introducen nuevos productos, ofrecen mejores garantías y mejores precios al margen de no ser favorable y disminuir el ingreso de todas las empresas del sector. Claro que esto no lo explica todo, en mercados saturados como el de la Ferretería del

Meta, por lo general, se crea inestabilidad debido a que las empresas están propensas a pelear en igualdad de condiciones lo que genera represalias sostenidas y enérgicas tales como disminución drástica de los precios para afectar a los competidores, alianzas estratégicas que debilitan la capacidad de satisfacer necesidades especiales de los clientes, competencia desleal, prebendas por adquirir o vender más productos o clientes. 3.3.2 capacidad competitiva de la Ferretería del Meta Se comprende que en cuanto a evaluación de la capacidad competitiva de la Ferretería del Meta se identifican las fortalezas y debilidades de la empresa a través de la calificación de sus procesos vitales, a saber, comerciales, financieros, de transformación, logísticos, de dirección y la identificación del alcance de los resultados esperados. Gráfico 19. Capacidad comercial

3

3

2

3

5

0 1 2 3 4 5

GD

LD

E

LF

GF

CAPACIDAD COMERCIAL

Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARIN CARLOS. Un modelo para el cambio. Esto lleva a la primera de las capacidades; dentro de la capacidad comercial de la Ferretería del Meta sobresalen 5 grandes fortalezas las cuales se fundan principalmente sobre el portafolio de productos, junto al personal capacitado y centrado en la estrategia de ventas. Paralelamente se identifican como fortalezas en menor grado; que la empresa no tiene un conocimiento total de su segmento potencial de crecimiento, además se encuentra en proceso de identificación de las necesidades del cliente para satisfacerlas totalmente. En contraposición la empresa cuenta con debilidades en el manejo de índices de rentabilidad e impacto del servicio con los clientes, ya que no se realiza ningún control; no ha diseñado un plan de acción comercial o cronograma de trabajo y aun se están implementando nuevos medios para control de quejas y sugerencias con los clientes. Estas son algunas debilidades que le impiden estar un paso más delante de la competencia. Gráfico 20. Capacidad logística

3

2

1

3

1

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3

GD

LD

E

LF

GF

CAPACIDAD LOGÍSTICA

Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARIN CARLOS. Un modelo para el cambio. De otro lado, en cuanto a capacidad logística, dada la actual expansión de la actividad económica y comercial en la ciudad de Villavicencio, se está poniendo a prueba los alcances del sector ferretero en cuanto a cobertura, servicio y oportunidad; la empresa se ha visto en la necesidad de tercerizar este servicio, ya que la mayoría de sus clientes requieren los materiales puestos en obra; muchas de las empresas prestadoras de servicios logísticos no cuentan con flota suficiente y los costos se maximizan, este factor se traduce como una gran debilidad, ya que la empresa no cuenta con el transporte y la tecnología que cumpla con las expectativas de sus clientes y aporten a la productividad de la empresa. Existe otro aspecto importante a resaltar, la empresa tiene una capacidad instalada suficiente para su operación, pero dado que espera abrir un nuevo punto de venta, el nivel de ocupación de los equipos no satisface las necesidades de los usuarios, por lo tanto aun se toma como una debilidad ya que la tecnología y los equipos no cumplen las expectativas de la empresa. En cuanto a la logística con proveedores, los convenios creados son formales y legales, se obtienen las licencias requeridas para la prestación del servicio de manera independiente y además existe un adecuado servicio por parte de los proveedores de la capacidad instalada.

Gráfico 21. Capacidad financiera

1

1

4

2

1

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4

GD

LD

E

LF

GF

CAPACIDAD FINANCIERA

Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARIN CARLOS. Un modelo para el cambio. Sin entrar en consideraciones, la capacidad financiera de la Ferretería del Meta se ubica en un punto estable. Sin embargo, existe una debilidad en el presupuesto, ya que la empresa aún le falta evaluar la solidez y su proyección los próximos dos años. La empresa cuenta en este momento con facilidades para financiar adecuadamente sus operaciones y servicios, además lo socios se encuentran muy motivados y comprometidos dada la rentabilidad del último año; esto quiere decir que no es necesario contraer un mayor endeudamiento para conseguir el capital necesario para invertir y seguir creciendo ; esto no los exime de realizar el debido presupuesto, ya que puede estar viviendo un etapa fructífera pero el entorno es muy dinámico y puede acarrear cambios súbitos en la situación. Gráfico 22. Capacidad estratégica de procesos.

3

1

3

1

0

0 0.5 1 1.5 2 2.5 3

GD

LD

E

LF

GF

E VALUACIÓN FINAL CAP AC IDAD ES TRATÉG IC A DE P ROCE SOS

Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARIN CARLOS. Un modelo para el cambio.

Gráfico 23. Capacidad de gestión de procesos

6

1

1

1

0

0 1 2 3 4 5 6

G D

L D

E

L F

G F

C A P A C ID AD G E S T IÓ N D E P R O C E S O S

Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARIN CARLOS. Un modelo para el cambio. Si se toma como punto de partida, una organización basada en procesos, se debe tener en cuenta que la empresa debe inicialmente estructurarse como una organización funcional; por eso, cabalmente no se llevan a cabo muchas de las tareas y beneficios que conlleva una organización estructurada por procesos50, dentro de estos se incluyen como debilidades:

• La estructura de la empresa aún esta basada en funciones y no en procesos.

• Aún no se ha establecido objetivos relacionados con análisis de procesos.

• No se ha identificado los procesos estratégicos de dirección y los procesos fundamentales de desarrollo.

• No se ha establecido indicadores de control o mecanismos de verificación.

Si bien se comprende que debido a la constante actividad del entorno, se hace necesario que la empresa emprenda una transformación sus procesos; ya no se va a fundar en una estructura inalterable, sino que con el paso de los años debe someterse a constantes revisiones y cambios, con base en que cada proceso sea mejorable. Para muchas empresas una exitosa gestión por procesos significa un paso más hacia la calidad, esto se puede realizar a través de herramientas tales como revisión constante de procesos establecidos dentro de la cultura de la empresa, Benchmarking, uso de mapas de procesos para eliminar defectos y aprovechar el tiempo con el fin de mejorarlos progresivamente y por último la implementación de sistemas de gestión de calidad ISO en la empresa. Gráfico 24. Resumen de todos los factores

50 MACAZAGA, Jorge y otro. Organización basada en procesos. P.10

2 2

1 1

18

15

8

0 5 10 15 20 25

N U M E R O D E R E SP U E ST AS

G D

LD

E

LF

G F

Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARIN CARLOS. Un modelo para el cambio. Concluyendo con las capacidades competitivas de la Ferretería del Meta; queda definido que existen muchos elementos que requieren atención inmediata en cuanto a planeación estratégica se trata. Como se observa en el Gráfico N° 24, el porcentaje más elevado se concentra en grandes debilidades; si volvemos atrás, se ha definido que la empresa aún no maneja presupuestos, no se ha determinado el plan de acción, no se ha implementado ningún tipo de evaluación y control, además el proceso de planeación no se aplica aún en la toma de decisiones. Remitiéndonos a los demás factores, podemos afirmar que se encuentra un punto de alta concentración en el nivel: Leves fortalezas, lo cual representa los logros obtenidos, pero al igual el progresivo trabajo que debe realizar la empresa a través de la implementación del plan estratégico para que se tornen el grandes fortalezas, ya que hasta el momento son muy pocas las que hay por resaltar. Un corolario más por resaltar es el continuo crecimiento que esta experimentando la Ferretería del Meta; en este momento cuenta con una bodega más de almacenamiento la cual abrió las puertas al público en septiembre de 2008, se espera con esta adquisición ampliar la capacidad productiva y ofrecer un mejor servicio a los clientes.

3.3.3 Matrices de evaluación interna y externa Cuadro 14. Matriz de evaluación del factor interno (MEFI)

FORTALEZASlas decisiones dependen de los fundadores 15% 4 0.60 comunicación empresarial 10% 4 0.40 sinergia 5% 4 0.20 uso del ciclo de vida del producto y ciclo de reposicion 5% 3 0.15 portafolio y calidad de productos 5% 4 0.20 inversion en nuevas lineas de producto 10% 3 0.30

- -

Subtotal Fortalezas 50% 1.85

DEBILIDADESno existe el uso de planes estrategicos 15% 1 0.15 no existe una cultura organizacional 10% 1 0.10 manejo de programas contables 5% 2 0.10 pocos canales de distribucion 5% 2 0.10 deficiencias en el mercadeo de productos 5% 2 0.10 poca capacidad para satisfacer la demanda 10% 1 0.10

- -

Subtotal Debilidades 50% 0.65 TOTAL 100% 2.50

FACTOR CRITICO PONDERACION EVALUACION RESULTADO

FACTOR CRITICO PONDERACION EVALUACION RESULTADO

Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARIN CARLOS. Un modelo para el cambio. Cuadro 15. Matriz de evaluación de factor externo (MEFE)

OPORTUNIDADESincremento de la construccion 10% 4 0.40 programas de apoyo para la MiPymes 5% 3 0.15 auge de los sistemas de comunicación y tecnologia 10% 4 0.40 formacion de gremios 5% 3 0.15 licitaciones con el estado 10% 4 0.4accesibilidad a materias primas 10% 3 0.3

0Subtotal Oportunidades 50% 1.80

AMENAZASinflacion 5% 2 0.10 contraccion d ela demanda 10% 1 0.10 competencia desleal - informalidad 15% 1 0.15 monopolios 5% 2 0.10 nuevos competidores 10% 1 0.10 fluctuaciones de la tasa de cambio 5% 2 0.10

- Subtotal Amenazas 50% 0.65

TOTAL 100% 2.45

FACTOR CRITICO PONDERACION EVALUACION RESULTADO

FACTOR CRITICO PONDERACION EVALUACION RESULTADO

Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARIN CARLOS. Un modelo para el cambio.

Con base en los resultados de las evaluaciones cualitativas y cuantitativas, desde el aspecto interno y externo de la organización se identificaron las oportunidades y las amenazas mas relevantes del diagnóstico y se calificaron en una escala de (1) la más grave y (4) la más grande; así mismo se dio un valor porcentual dependiendo el impacto de las mismas en la organización. Se traza las coordenadas en el plano cartesiano con el resultado total obtenido en las dos matrices, en el punto de cruce de las matrices se halla un punto el cual va a indicar donde se encuentra la empresa y cual debe ser su estrategia básica para actuar: Gráfico 25. Estrategia básica.

Autores: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina. Basado en: VISCAYA GUARIN CARLOS. Un modelo para el cambio. Examinando el punto de encuentro de las matrices, se observa que la empresa se localiza en la estrategia: Resista. Lo que nos lleva a decir que la empresa debe diseñar acciones para enfrentar adecuadamente las condiciones del entorno. Tenemos en consecuencia que La Ferretería del Meta se encuentra en una etapa favorable y las condiciones se prestan para su desarrollo, es necesario diseñar las estrategias a través de DOFA acordes al diagnóstico realizado en la etapa anterior.

4. DEFINICIÓN DE ESTRATÉGIAS A continuación se presentarán las estrategias derivadas de la Matriz DOFA (cuadro 16) la cual permitirá determinar el desempeño de la organización ante las situaciones que están afectando la empresa y permitirá presentar un panorama general de la empresa dentro del medio en el cual se debe mover, la cual desarrollada y analizada adecuadamente le presenta a la empresa una poderosa herramienta de información para la toma de decisiones en temas de gran impacto.

Cuadro 16. DOFA DEBILIDADES FORTALEZAS 1 No existe el uso de planes estratégicos 1 Las decisiones dependen de los fundadores

2 No existe una cultura organizacional 2 Comunicación empresarial

3 Manejo de programas contables 3 Sinergia 4 Pocos canales de distribución 4 Uso del ciclo de vida del producto y ciclo de reposición

5 Deficiencias en el mercadeo de productos 5 Portafolio y calidad de productos 6 Poca capacidad para satisfacer la demanda 6 Inversión en nuevas líneas de producto

OPO

RTU

NID

AD

ES

POSICION (DO) POSICION (FO) 1 Incremento de la

construcción Crear en el 2009 alianzas estratégicas con

empresas afines para poder satisfacer la demanda que no está cubierta, y cubrir proyectos de construcción en las ciudades más grandes a través de facilidades de venta y distribución de productos exclusivos.

Crear convenios de reciprocidad con proveedores para adquirir nuevos productos a bajos precios y poder presentarse ante licitaciones del Estado ofreciendo calidad, servicio y exactitud para adquirir mayor credibilidad en la región

2 Programas de apoyo para la MiPymes

3 Auge de los sistemas de comunicación y tecnología

4 Formación de gremios Ampliar el portafolio de productos mediante la importación directa de herramientas innovadoras que sean accesibles y mercadeables.

Realizar una capacitación semestral a los empleados utilizando los programas de capacitación en servicio al cliente que ofrece la Cámara de Comercio de Villavicencio a través de Internet o presenciales.

5 Licitaciones con el estado

6 Accesibilidad a materias primas

N A POSICION (DA) POSICION (FA)

1 Inflación Iniciar el uso de programas sistematizados que permitan gestionar la relación con los clientes y controlar mejor la parte contable facilitando el presupuestar y planear con el fin de contrarrestar situaciones económicas

Para el 2009 se debe implementar un sistema para Manejar la distribución de materiales a través de Outsourcing. Implementar el servicio a domicilio para clientes fuera de la zona de cubrimiento

2 Contracción de la demanda

3 Competencia desleal - informalidad

4 Monopolios Crear una base de datos con los clientes actuales y futuros que permita solucionar problemas y establecer nuevas estrategias

Acogerse bajo el proyecto Construya Argos para estratos 1, 2, 3 en el cual se hace un convenio con Argos para ser proveedores y poder congelar el precio del bulto de cemento. garantizando la rotación constante de cemento y en mayor proporción para los productos

5 Nuevos competidores

6 Fluctuaciones de la tasa de cambio

FUENTE: SERNA, GOMEZ. Humberto. Gerencia estratégica: planeación y gestión teórica y metodología. 9ª edición. La información es propuesta por las estudiantes

5. PROPUESTA DEL PLAN OPERATIVO

Teniendo en cuenta los resultados de las variables claves analizadas en la matriz DOFA, se ha escogido dos de las estrategias más relevantes que pueden incrementar de forma progresiva el desarrollo y el desempeño de la organización, una vez estructuradas se realizará un plan de acción donde se enumeran las actividades que se deben llevar a cabo, el área funcional que la va a manejar y el responsable de cada una de estas actividades 1. Proyecto: Crecimiento y posicionamiento de la Ferretería del Meta • Estrategia: Crear en el 2009 alianzas estratégicas con empresas afines

para poder satisfacer la demanda que no está cubierta, y poder cubrir proyectos de construcción en las ciudades más grandes a través de facilidades de venta y distribución de productos exclusivos.

• Responsable: Gerente • Unidad estratégica: Área comercial • Indicador de éxito: Aumentar las ventas cada año 4.83% progresivamente.

ACTIVIDADES Revisar el presupuesto de inversión

Establecer claramente cual es la conveniencia para la empresa los candidatos son:

Proveedores Clientes reales (los que ya son) Clientes potenciales (los que pueden llegar a ser, si es que...) Competidores (entendimiento para lograr beneficios comunes)

Detectar oportunamente qué es lo que le conviene a los demás: Comunicación y claridad en lo que se quiere y asumirlo de manera participativa y enlazada dentro de la empresa. Intereses: preocuparse de lo que ocurre con los demás.

• Sistematizar e interpretar el escenario donde la empresa actúa • Detectar y conocer a los otros actores que forman ese escenario • Identificar los intereses y cursos de acción de estos a través de preguntas

como: ¿Qué les conviene a ellos?, ¿Qué han dicho ellos que quieren?, ¿Qué han hecho realmente?, ¿Para qué harían alianzas estratégicas?

Analizar la encuesta e identificar coincidencias y diferencias que haya con los involucrados y la Ferretería del Meta

Establecer una estrategia inicial de arranque: Contar con la asesoría técnica de un especialista.

Dialogar para persuadir y lograr consensos: Adecuar una salón para las reuniones con los involucrados Establecer el margen de rentabilidad para las partes Realizar una minuta para plasmar los acuerdos que se lleven a cabo.

Hacer una planificación participativa con los aliados estratégicos:

Definir políticas del plan Definir responsabilidades Definir las metas del plan de acción Firmar contratos de servicio

Ejecutar esta planificación participativa y hacerle un seguimiento y evaluación para controlar todo el proceso: Realizar un presupuesto de inversión según los recursos necesarios y capacidad de inversión

2. Proyecto: Mejorar la satisfacción y expectativa del cliente de la Ferretería del Meta • Estrategia: Realizar una capacitación semestral a los empleados utilizando

los programas de capacitación en servicio al cliente que ofrece la cámara de comercio de Villavicencio a través de Internet o presenciales.

• Responsable: Gerente • Unidad estratégica: Área comercial • Indicador de éxito: Aumentar la base de datos de clientes nuevos y ventas

de la empresa en un 4.83% progresivamente.

ACTIVIDADES Seleccionar el tema de la capacitación el cual requiere de mayor atención en

la parte de servicio al cliente.

Determinar el medio por el cual se va a llevar a cabo la capacitación si es presencial o por Internet.

Contactarse o hablar con la Cámara de comercio de Villavicencio una disponibilidad o persona que va a prestar el servicio en la empresa

Diseñar el programa de la capacitación

Capacitación de todo el personal de la empresa. Directivos y operativos

Retroalimentación de la capacitación a través de dinámicas y material que genere reconocimiento de la situación

6. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Ya que la Ferretería del Meta no cuenta con un direccionamiento estratégico establecido el objetivo de esta propuesta es orientar a la empresa hacia un propósito o aspiración que aunque no es cuantificable, hace parte de la cultura corporativa, debe ser conocida por todos y se vuelve una disciplina en la empresa. Este marco de referencia definirá una ruta organizacional que debe seguir la entidad para el logro de sus objetivos, sin embargo, requiere una revisión periódica para ajustarla a los cambios del entorno y al desarrollo de las competencias al interior de la organización. 6.1 MATRIZ AXIOLÓGICA La elaboración de la matriz axiológica corporativa es una guía para la formulación de la escala de valores; a continuación se presenta un piloto basado en el modelo de Humberto Serna Gómez: Remitiéndonos al desarrollo de la matriz (Gráfico 6), en la primera fila se ubican los grupos de referencia o aquellas personas o instituciones con las cuales interactúa la organización en la operacionalización y logro de sus objetivos; en la segunda columna se ubican los principios y valores corporativos alrededor de los cuales se constituirá la vida organizacional. Cuadro 17. Cuadro base para la Matriz axiológica GRUPO DE REFERENCIA PRINCIPIOS ESTADO Transparencia con el pago de

impuestos EMPLEADOS Trabajo en equipo, comunicación CLIENTES Honestidad COLABORADORES Confianza, compromiso PROPIETARIOS Respeto PROVEEDORES Responsabilidad, lealtad COMPETIDORES Justicia

Fuente: piloto propuesto por las alumnas basadas en Humberto Serna Una vez definidos los principios y valores e identificados los grupos de interés, se procede a la elaboración de la matriz en la cual se buscará horizontalmente identificar los valores que a cada uno de ellos compete, los principios y valores escogidos serán la base de la cultura corporativa y deberán ser divulgados y conocidos por todos en la organización.

Cuadro 18. Matriz axiológica

Grupos referencia Principios Y Valores

Estado

Empleados

Clientes

Colaboradores

Propietarios

Proveedores

Transparencia X X X X X

Trabajo en equipo X X X X

Comunicación X X X X X

Honestidad X X X X X

Confianza X X X

compromiso X X X

Respeto X X X X

justicia X X X

Responsabilidad X X X

lealtad X X

Fuente: SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratégica: planeación y gestión teórica y metodología. 9ª ed. La información es propuesta por las estudiantes.

6.1.1 Formulación de los valores y principios de la Ferretería del Meta A continuación se presentan los principios y valores corporativos que regirán el comportamiento de la vida de la empresa familiar Ferretería del Meta 1 HONESTIDAD: Sentido crítico y constructivo, nos expresamos con

coherencia y sinceridad de acuerdo con el valor de la verdad. 2 CONFIANZA: creemos en nuestro equipo de trabajo, valoramos sus

capacidades y tenemos en cuenta sus sugerencias. Creando un ambiente de cordialidad y una relación más estrecha, para que encuentren en nosotros un apoyo incondicional.

3 RESPETO: valoramos y tratamos de mantener las relaciones cordiales desde nuestros empleados hasta nuestros clientes.

4 JUSTICIA: tratamos de ser equitativos e imparciales a la hora de trabajar y en los problemas que se nos puedan presentar.

5 RESPONSABILIDAD: cumplimos lo que prometemos y nos caracterizamos por ofrecer soluciones oportunas y de calidad.

6 LEALTAD: con nuestros clientes y proveedores ofreciéndoles tranquilidad según los preceptos éticos de la empresa.

6.1.2 Elementos de la cultura 7 TRABAJO EN EQUIPO: unión de fuerzas y conocimientos con nuestros

empleados y colaboradores que proveen soluciones oportunas a las necesidades de nuestros clientes.

8 COMUNICACIÓN: entre todos los componentes de nuestra empresa intercambiamos ideas para optimizar las relaciones y crear una buena retroalimentación.

9 COMPROMISO: con nuestros clientes y colaboradores para brindar siempre un servicio oportuno y amable; cumpliendo con los objetivos y Metas que hemos trazado

10 SERVICIO EXCELENTE AL CLIENTE: Nos destacamos por la satisfacción de las necesidades del cliente y somos oportunos a ellas.

11 ORIENTACION A RESULTADOS: contamos con un equipo de trabajo comprometido con el logro de los objetivos propuestos.

6.2 MISIÓN Somos una organización Comercializadora de materiales para la construcción y herramientas de ferretería en general, que busca atender las necesidades de vecinos, contratistas y comerciales, con un servicio oportuno y eficiente. A través de nuestro talento humano marcamos la diferencia en el sector ferretero de la ciudad de Villavicencio. 6.3 VISIÓN Consolidarnos en la región para el año 2017, como una de las principales organizaciones comercializadoras de materiales para la construcción y herramientas de excelente calidad, durabilidad y servicio al cliente, manteniéndonos como una empresa sólida y efectiva para ampliar nuestra

cobertura a otras regiones del país y de esta forma brindarle progreso y desarrollo a nuestros accionistas, colaboradores, clientes, proveedores y al país. 6.4 OBJETIVOS CORPORATIVOS a) Rentabilidad

Obtener un nivel creciente de rentabilidad presupuestada que asegure la permanencia en el tiempo y competitividad de la empresa, a través del uso eficiente de los recursos y persistiendo en que brinden el retorno esperado.

b) Servicio al cliente

Nos enfocamos en consolidar un excelente servicio al cliente a través de un equipo de trabajo de alto rendimiento, desarrollado integralmente, el cual marcará la diferencia en el sector ferretero y aumentará la competitividad de la empresa.

c) Cumplimiento

Nos esforzamos por consolidar una empresa líder en la comercialización de productos de ferretería y materiales para la construcción en la región, caracterizándonos por cumplir con los compromisos establecidos al 100% en los plazos establecidos.

d) Desarrollo humano

Nos proponemos desarrollar nuestro personal, haciéndolo cada vez más competitivo para el mercado, siendo claros en las Metas para las cuales son contratados, orientándolos hacia el cumplimiento de las mismas y desarrollando las competencias, base de la cultura de la organización

6.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A continuación se presenta la estructura organizacional como se encuentra en el momento; posteriormente se describirán las funciones que cumplen cada uno de los individuos que la componen, lo cual permitirá tener una visión más amplia de cómo se organizan las jerarquías dentro de la organización.

CONSEJO DE

FAMILIA

GERENCIA

MERCADEO Y

VENTAS

LOGÍSTICA *Distribución

Gráfico 26. Estructura Organizacional

6.5.1 Funciones

GERENCIA: depende orgánicamente del consejo de familia. Funciones:

• Coordina y dirige todas las operaciones de la empresa. • Selecciona y negocia con los proveedores. • Certifica la asignación de créditos a clientes. • Determina plazos y tipo de mercancía que se puede entregar

a crédito. • Cuida y vigila el manejo Administrativo, y financiero en

general de la empresa. • Estipula los precios de venta de la mercancía. • Decide y coordina los negocios con entidades públicas

(Gobernación, alcaldía, etc.) • Se encarga personalmente de la consecución de los

grandes clientes en obras y negocia los porcentajes de venta.

• Realiza la selección de personal y la contratación de los mismos.

• Ejecuta el proceso de asignación de créditos a clientes. • Controla inventarios • Recauda cartera. • Elabora y liquida mensualmente la nomina. • Realizar la contabilidad ( los balances) • Las declaraciones de impuestos (IVA, renta, etc.)

MERCADEO Y VENTAS: dependen orgánicamente de la gerencia. Funciones:

• Cajero: recibe y cobra dinero por los productos vendidos. Al final del día se encarga de realizar el consolidado de caja en el cual figuran todos los ingresos del día incluidos los ingresos en efectivo y en tarjetas de crédito.

• Establecer un primer contacto con el cliente. • Administra su territorio o zona de ventas. • Coadyuvan en el control de inventarios • Establecer un nexo entre el cliente y la empresa.

• Recaudo de cartera • Negocia condiciones de venta • Capacitarse permanentemente en servicio al cliente y

mercadeo.

LOGISTICA – DISTRIBUCIÓN: dependen orgánicamente de la gerencia. Funciones:

• Recepción, almacenamiento y disposición de mercancía • Controlan y vigilan la calidad de los productos adquiridos. • Organizan la logística de transporte y envió de mercancía a

los clientes. • Controlan que el nivel de inventarios sea óptimo. • Supervisan que los despachos sean completos y oportunos. • Vigilan que los medios de transporte sean óptimos.

7. INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores de gestión presentados a continuación (cuadro 19) están establecidos sobre los principales puntos que requieren control en la Ferretería del Meta, a través de ellos se busca determinar si las estrategias establecidas tienen éxito en su implementación. Los tipos de indicadores que se han escogido son indicadores de tipo financiero y los orientados hacia el servicio al cliente. El objetivo principal de los indicadores de gestión es proporcionar información proactiva anticipándonos al comportamiento futuro de la organización; a través de su medición se va a permitir a la empresa conocer el grado de cumplimiento de sus objetivos empresariales y el desempeño de los mismos. Así mismo, estos indicadores tienen un tiempo establecido que mide si el indicador es viable o no, si una vez aplicado el indicador no cumple el objetivo deseado se debe tomar una decisión respecto a si es viable continuar utilizando este indicador o si es necesario replantear lo que se busca medir.

Cuadro 19. indicadores de gestión

NOMBRE OBJETIVO: describe para que va a ser utilizado el indicador

FÓRMULA: como se calcula el indicador, pueden ser divisiones, restas, etc.

NIVEL DE REFERENCIA: cifra que sirve de marco de referencia para saber si la medida esta dentro de parámetros o no.

RESPONSABLE: quien debe estar pendiente de medir y de actuar sobre los resultados

PUNTOS DE LECTURA: en donde se encuentra la información requerida para la medición

PERIODICIDAD: cada cuanto se debe utilizar el indicador

SISTEMA DE PROCESAMIENTO: indica el sistema de información que va a registrar los datos

TOMA DE DECISIONES: indica las acciones que se deben llevar a cabo si los resultados de la medición son inadecuados

CONSIDERACIONES: describe aquellos elementos que se deben tomar en cuenta cuando se interpretan los resultados del indicador

Margen de utilidad del

negocio

Identificar las fuentes

efectivas que generen

margen de utilidad en el

negocio

Margen de utilidad de fuentes efectivas

__________________ x100 Total fuentes del negocio

100% Gerente Balance general Mensual

Porcentaje de utilidad de las

fuente de ingreso

Definir un control de

gastos, recorte en costos.

objetivos estratégicos financieros

Reducción de costos

de operación

Racionalizar costos y gastos

porcentaje de costos racionalizados

____________________x100 total de costos

100% Gerente financier

o

Balance general Mensual

Bases de datos con

información mensual de los

costos de operación

Generar acciones de control del

gasto

objetivos estratégicos financieros

Margen de utilidad en

el desarrollo de nuevos puntos de

distribución

Incremento del numero

de puntos de distribución del producto

Número de puntos de distribución efectivos

____________________x100Total de puntos de

distribución creados

100% Gerente Plan de mercadeo Anual

Margen de utilidad de cada

punto de distribución desarrollado

Realizar un plan de

marketing que proponga una

nueva estrategia de distribución

Objetivos estratégicos comerciales

Satisfacción del

cliente

Mejorar estándares de calidad a través de un

excelente servicio al

cliente

Numero de clientes insatisfechos

____________________x100Número total de clientes de la

empresa

100% Gerente

Programa de quejas y

reclamos que permita medir

clientes insatisfechos y las causas

Mensual

Sugerencias, quejas o

reclamos por medio de un

buzón.

Identificar nuevas fuentes que midan la insatisfacción

del cliente.

Objetivos estratégicos

para los clientes de la

empresa

Efectividad lograda en

la respuesta a

una solicitud queja o reclamo

Orientar Procesos

integrados, transparentes

y simples para el

servicio al cliente

Tiempo de respuesta en solucionar una solicitud queja

o reclamo emitida por un cliente

24 Horas Gerente

Bases de datos con tiempos

logrados en la respuesta a solicitudes,

quejas y reclamos

Diario

Sugerencias quejas o

reclamos del buzón.

Identificar nuevas fuentes de información que permitan identificar la

insatisfacción del cliente

Objetivos estratégicos

para los clientes de la

empresa

Incremento de clientes

Incrementar el numero de

clientes actuales en

la nueva sede

Número de clientes nuevos atendidos en la nueva sede

____________________x100Total de clientes actuales

100% Gerente Bases de datos de clientes

Mensual

Ingresar nuevos clientes

a la base de datos

Revisar la estrategia actual de

micromercadeo atractivas a los nuevos clientes

Objetivos estratégicos comerciales

Competitividad

organizacional

Desarrollar un recurso

humano que asegure la

competitividad

organizacional

Numero de personas con conocimientos, habilidades y actitudes que agregan valor a

la organización ____________________x100

Total personal

100% Gerente general

Resultado de los

indicadores de

desempeño de cada uno de los cargos

de la empresa

Anual Sistema de

evaluación de desempeño.

Definir mecanismos que permitan identificar la

competitividad en la

organización

Objetivos estratégicos del talento humano

Fuente: VIZCAYA, GUARÍN. Carlos Arturo. GERENCIA Y plantación estratégica: Un modelo para el cambio. La información es propuesta por las estudiantes.

8. ANÁLISIS FINANCIERO FERRETERÍA DEL META

No hay que desconocer que la empresa Ferretería del Meta nació como una idea espontánea de sus gestores intelectuales en la que como nacen todos los negocios de familia se mezcla propiedad, familia, y el deseo de buscar fortuna por su cuenta o no ser empleados. En este caso en particular los socios desde sus inicios se concentraron en la dirección desconociendo los límites entre la empresa, la familia y la propiedad, olvidando el tema de la supervivencia, tema clave de acuerdo con los expertos en la materia: “que está en el diseño de un sistema de gobierno que actúe sobre los tres círculos de la empresa: la familia, la propiedad y la administración.51 Así empezamos a cercar, la evaluación del estado financiero de la empresa Ferretería del Meta, con el fin de identificar si la organización es hacedera de cambios y cuenta con los recursos para realizar las posibles inversiones. Además tener un análisis más acertado de los indicadores financieros de liquidez, actividad, endeudamiento y rentabilidad, buscando contribuir al desarrollo interno de la empresa, proporcionando herramientas que nos permitan crear estrategias gerenciales que ayuden en la búsqueda y logro de resultados financieros óptimos y permitan a través del tiempo la recuperación de la inversión. El Método de recolección de la información: Fuente primaria: Balances y P&G de los años 2005, 2006 y 2007 suministrados por el Contador de la Ferretería del Meta. Fuente secundaria: Explicación de las variaciones con entrevista con la contadora de la empresa. Metodología del trabajo.

• Recolección de la documentación financiera de la empresa. • Revisión documental de los balances y p&g de los años 2006 y 2007,

con el objetivo de tener un análisis horizontal y vertical más acertado, ya que son estados consolidados de los 12 mese del año.

• Calcular y evaluar los principales indicadores financieros. • Aclaración de las inquietudes de los estados financieros con la

contadora de la Ferretería. • Entrega de la documentación y resultados al gerente y contadora de la

empresa.

51 ICEF; REVISTA DINERO. Familia vs. Negocios. Revista Dinero No. 80. Bogotá. Marzo de 2006. P. 30

FERRETERIA DEL META

NIT: 40.332.378-9 Inversión Inicial

Gastos de establecimiento / constitución 3.200.000 Compra de maquinaria y enseres ( estanterías, sillas, mesas, mueble de computador, entre otras)

2.329.376

Equipos informáticos ( computador, fax, grabadora y fax) 1.400.000 Fianzas y depósitos (arriendo local 3 meses y línea telefonía) 2.200.000 Capital 50.000.000 Provisión de Fondos y tesorería 1.000.000 Total 60.129.376 8.1 ANÁLISIS DE LOS BALANCES GENERALES Y P&G DE LA FERRETERIA DEL META

BALANCES GENERALES ANALISIS VERTICAL ANALISIS HORIZONTAL

AÑO 2006 AÑO 2007 2006 2007 VARIACION ABSOLUTA

VARIACION RELATIVA

ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES Caja $ 4.000.000 $ 5.334.000 2,65% 2,52% $ 1.334.000 33,35% Bancos $ 19.320.000 9,13% $ 19.320.000 0,00% Inventario $ 119.404.725 $ 128.668.253 78,96% 60,80% $ 9.263.528 7,76% Cuentas x Cobrar Menos Provisión Deudas Malas $ 23.498.935 $ 54.432.931 15,54% 25,72% $ 30.933.996 131,64%TOTAL ACTIVOS CORRIENTES $ 146.903.660 $ 207.755.184 97,14% 98,16% $ 60.851.524 41,42% ACTIVOS FIJOS ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES Equipos de Oficina Menos Dep. Acumulada Equipo. $ 1.218.001 $ 1.096.201 0,81% 0,52% -$ 121.800 -10,00% Muebles y Enseres Menos Dep. Acumulada Muebles y Enseres $ 3.101.389 $ 2.791.250 2,05% 1,32% -$ 310.139 -10,00% TOTAL ACTIVOS FIJOS DEPREC $ 4.319.390 $ 3.887.451 2,86% 1,84% -$ 431.939 -10,00% TOTAL ACTIVOS $ 151.223.050 $ 211.642.635 100,00% 100,00% $ 60.419.585 39,95%

PASIVOS PASIVOS CORRIENTES Impuesto a las ventas por pagar $ 450.000 $ 1.500.000 0,30% 0,71% $ 1.050.000 233,33%Cuentas por pagar proveedores $ 12.239.972 $ 47.100.000 8,09% 22,25% $ 34.860.028 284,80%Acreedores Varios $ 1.150.000 $ 200.000 0,76% 0,09% -$ 950.000 -82,61% Prestaciones Sociales por Pagar $ 908.000 $ 2.300.000 0,60% 1,09% $ 1.392.000 153,30%Otros Gastos $ 1.392.000 $ 1.681.649 0,92% 0,79% $ 289.649 20,81% TOTAL PASIVOS CORRIENTES $ 16.139.972 $ 52.781.649 10,67% 24,94% $ 36.641.677 227,02% PASIVOS A LARGO PLAZO Cesantias Consolidadas $ 2.500.000 $ 1.500.000 1,65% 0,71% -$ 1.000.000 -40,00% TOTAL PASIVOS A LARGO PLAZO $ 2.500.000 $ 1.500.000 1,65% 0,71% -$ 1.000.000 -40,00% TOTAL PASIVOS $ 18.639.972 $ 54.281.649 12,33% 25,65% $ 35.641.677 191,21%

PATRIMONIO Capital Social $ 106.398.468 $ 126.452.459 70,35% 59,75% $ 20.053.991 18,85% Utilidad y/o perdida en el ejercicio $ 26.194.610 $ 30.908.527 17,32% 14,60% $ 4.713.917 18,00% TOTAL PATRIMONIO $ 132.593.078 $ 157.360.986 87,67% 74,35% $ 24.767.908 18,68% TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 151.233.050 $ 211.642.635 100,00% 100,00% $ 60.409.585 39,94%

Fuente: Ferretería del Meta y Autoras.

ESTADOS DE RESULTADOS

ANALISIS VERTICAL ANALISIS HORIZONTAL

AÑO 2006 AÑO 2007 2006 2007 VARIACION ABSOLUTO

VARIACION RELATIVA

Ventas netas $ 548.950.000 $ 631.621.538 100,00% 100,00% $ 82.671.538 15,06% -Costo de ventas Inventario inicial $ 50.000.000 $ 119.404.725 9,11% 18,90% $ 69.404.725 138,81% +Compras +Fletes en compras Compras brutas $ 524.299.000 $ 525.499.000 95,51% 83,20% $ 1.200.000 0,23% -Devolución compras -Descuento en compras $ 3.500.000 $ 3.000.000 0,64% 0,47% -$ 500.000 -14,29% Compras netas $ 520.799.000 $ 522.499.000 94,87% 82,72% $ 1.700.000 0,33%

Mercancía disponible para la venta $ 570.799.000 $ 641.903.725 103,98% 101,63% $ 71.104.725 12,46% -Inventario final de mercancía $ 119.404.725 $ 128.668.253 21,75% 20,37% $ 9.263.528 7,76%

Costo de mercancía y/o costo de venta $ 451.394.275 $ 513.235.472 82,23% 81,26% $ 61.841.197 13,70% Utilidad bruta $ 97.555.725 $ 118.386.066 17,77% 18,74% $ 20.830.341 21,35% -Gastos operacionales Gastos generales $ 68.251.087 $ 82.659.188 12,43% 13,09% $ 14.408.101 21,11% Otros Gastos $ 1.610.028 $ 2.818.351 0,29% 0,45% $ 1.208.323 75,05% Utilidad operacional $ 27.694.610 $ 32.908.527 5,05% 5,21% $ 5.213.917 18,83% + Otros ingresos Ingresos varios Utilidad antes de impuestos $ 27.694.610 $ 32.908.527 5,05% 5,21% $ 5.213.917 18,83% Impuestos x pagar $ 1.500.000 $ 2.000.000 0,27% 0,32% $ 500.000 33,33% Utilidad Neta $ 26.194.610 $ 30.908.527 4,77% 4,89% $ 4.713.917 18,00% Fuente: Ferretería del Meta y Autora

8.1.1 Análisis vertical ACTIVOS En la empresa Ferretería del Meta se puede observar que en los años 2006 y 2007 se presentaron diferentes variaciones en algunos rubros entre los cuales los más representativos fueron:

• La cuenta inventarios de un año respecto al otro disminuyó su participación porcentualmente de 78.96% a 60.80% en relación a los activos totales, esto se debe a que en el 2007 la empresa contó con la cuenta bancos la cual tiene una participación del 9.13%, aclarando que la cuenta inventarios incrementó su participación en pesos, es decir pasó de $ 119.404.725 a $ 128.668.253.

• El rubro de cuentas por cobrar a clientes paso de 15.54% a 25.72% esto

se debe a que la empresa amplió su cartera, es decir concedió más créditos a nuevos clientes con el objetivo de ampliar las ventas, esta cuenta monetariamente se incrementó más del 100%, por tal motivo su participación porcentualmente fue relativamente alta dentro de las cuentas del activo total, teniendo en cuenta que el recaudo de cartera fue cada 15 días para el año 2006 y cada 31 días para el año 2007.

PASIVOS + PATRIMONIO Comenzando con las cuentas que presentaron variaciones, la cuales fueron: cuentas por pagar a proveedores cuya participación porcentual paso de 8.09% a 22.25%, esto se debe a que la empresa expandió sus proveedores y al mismo tiempo aprovechó los cupos de crédito que tenía con los ya existentes, por tal motivo las deudas se incrementaron notoriamente en pesos ya que pasaron de $12.239.972 a $ 47.100.000. De otro lado, las cesantías consolidadas disminuyeron su participación de un año al otro siendo 1.65% a 0.71% cuyas cifras fueron $2.500.000 y $1.500.000, esto se debe a la liquidación de un empleado de la empresa. Por último la cuenta capital social presento una disminución porcentualmente, ya que paso de 70.35% a 59.75% con una diferencia de 10.60% respecto a su participación, esto obedece a que el rubro de cuentas por pagar incrementó su participación considerablemente, aunque hay que aclarar que la cuenta de capital social se incremento monetariamente en $20.053.991. ESTADOS DE RESULTADOS Del estado de resultados se puede hacer resaltar que del 100% de los ingresos, tan sólo la utilidad neta es del 4.77% y 4.89% respectivamente, lo cual implica una utilidad muy baja, teniendo en cuenta las cifras de compras que realiza la ferretería anualmente. La rentabilidad tan baja se denota en el costo de venta

que equivale al 82.23% y 81.26% respectivamente, el margan de contribución es mínimo, pues la diferencia entre el precio de venta y de compra es muy mínimo. 8.1.2 Análisis horizontal ACTIVOS Para comenzar, en el análisis horizontal de los años anteriormente mencionados se puede observar que las cuentas por cobrar a clientes presentaron una variación significativa, ya que la variación absoluta fue de $30.933.996 y una variación relativa de 131.64% se puede decir que se incremento en más del 100% respecto al año anterior, esto se debe a que la empresa amplio su cartera como se justificó anteriormente. PASIVOS + PATRIMONIO Llegamos aquí a las cuentas que presentaron principales variaciones, las cuales fueron:

• El impuesto a las ventas por pagar que obtuvo una variación absoluta de $1.050.000 y una variación relativa de 233.33% esto se debe a que en el 2007 la empresa aumentó sus ventas en $82.671.538 o en 15.06%, incrementando la contribución al estado.

• Las cuentas por pagar arrojaron una variación absoluta de $34.860.028

con una variación relativa de 284.80% esto se debe a que la empresa contó con nuevos proveedores, por último la cuenta prestaciones sociales se incremento en un $1.392.000 y con una variación relativa de 153.30% esto se debe a las cuentas pendientes por pagar a empleados antiguos.

ESTADO DE RESULTADOS Del estado de resultados se puede decir que aquellas cuentas que presentaron variaciones, principalmente fueron:

• El rubro de inventario inicial ya que en el 2006 fue de $50.000.000 y en el 2007 fue de $119.404.725 presentándose una variación absoluta de $69.404.725 y una variación relativa de 138.81%, esto se debe a que la empresa vio la necesidad de inyectar más dinero y reinvertir parte de las utilidades en el negocio con el fin de ampliar el portafolio de productos.

• La cuenta de otros gastos se incremento en $1.208.323 con una variación

relativa de 75.05%, a raíz de que la empresa incurrió en comisiones a terceros.

8.2 INDICADORES FINANCIEROS DICIEMBRE 2007 8.2.1 Indicadores de liquidez

Años 2006 2007

Activo Corriente RAZÓN CORRIENTE  =   Pasivo Corriente

 =  9,10 3,94 veces

Este indicador representa que el activo corriente fue 9,10 veces más grande que el pasivo corriente para el 2006 y 3.94 veces más grande para el 2007; o que por cada peso que debía la Ferretería del Meta en el corto plazo a proveedores, acreedores, prestaciones sociales a empleados e impuestos contó en el 2006 con $ 9.10 y el 2007 con $3.94 para solventarlas. Al respecto conviene decir, que La diferencia de $5.16 de un año a otro se debe principalmente a que la empresa duplico sus deudas por cobrar a clientes y triplico sus deudas con los proveedores esto pudo ser con el fin de ampliar mas su portafolio de productos y atraer nuevos clientes potenciales.

Activo Corriente - Inventarios PRUEBA ÁCIDA  =   Pasivo Corriente

 =   1,7 1,5

 

A diferencia de la razón anterior, ésta razón excluye los inventarios por ser considerada la parte menos líquida en caso de quiebra. Esta razón se concentra en los activos más líquidos como lo son saldos en caja y bancos por valor de $4.000.000 en el año 2006 y $24.654.000 en el 2007. En conclusión se puede decir que por cada peso que debía la Ferretería del Meta en el año 2006 contó con $ 1.7 y $1.5 en el 2007 para respaldar las deudas con terceros.

CAPITAL NETO DE TRABAJO (CNT)  =   Activo Cte - Pasivo Cte  =   130.763.688 154.973.535

 

Añádase también a estos indicadores, el Capital de Neto de Trabajo. En la Ferretería del Meta en el año 2006 fue de $130.763.688 y en el 2007 fue de $154.973.535, lo que indica que se cuenta con capacidad económica para responder a las obligaciones con terceros en el corto plazo, quedando un capital considerable para la empresa para atender su expansión, esto se debe a que la empresa procura comprar de contado evitando aumentar los créditos con los proveedores, ya que se tiene como filosofía crecer a pasos firmes.

8.2.2 Indicadores de actividad

Años 2006 2007

Cuentas por Cobrar x 360 ROTACIÓN DE CUENTAS X COBRAR = 

Ventas = 15 31 días

Ventas Cuentas por Cobrar

= 23 12 veces

La Ferretería del Meta en el año 2006 convirtió en efectivo sus cuentas por cobrar en 15 días y rotaron o se convirtieron en efectivo 23 veces en el período. En cambio en el año 2007 las cuentas por cobrar se convirtieron en efectivo cada 31 días y rotaron 12 veces en el periodo o mensualmente. Se puede decir que la empresa en el año 2007 amplio el tiempo de crédito para ofrecerle mayor comodidad a sus clientes para el pago de sus obligaciones con la Ferretería. Por último podemos concluir que la empresa cuenta con una política de crédito acertada ya que el nivel optimo de la rotación de cartera se encuentra en cifras de 6 a 12 veces al año, 60 a 30 días de periodo de cobro, siendo estos 12 veces y 31 días en el año 2007 para la Ferretería.

Inventario x 360 ROTACIÓN DE INVENTARIOS  =  

Costos de Ventas  =   95 90 días

Costos de Ventas Inventario  =   4 4 veces

 

Seguidamente, esta razón indica que los inventarios se convirtieron en efectivo o cuentas por cobrar (a través de las ventas) cada 95 días en el año 2006 y cada 90 días en al año 2007, lo que demuestra una rotación buena de la inversión en los años de estudio, ya que circularon 4 veces en los años, presentándose una movilidad del capital invertido en inventarios y una adecuada recuperación de la utilidad que tiene cada unidad de producto terminado.

Cuentas por Pagar x 360 ROTACIÓN DE CUENTAS X PAGAR  =  

Compras a Proveedores  =   8 32 días

Compras a Proveedores Cuentas por Pagar

 =   43 11 veces

 

La rotación de las cuentas por indica que la Ferretería del Meta canceló en promedio de tiempo sus deudas con proveedores cada 8 días en el 2006 y cada 32 días en el 2007, teniendo en cuenta que las cuentas por pagar a proveedores fueron por $15.000.000 en el 2006 y $47.100.000 en el 2007 las

cuales ocasionaron salidas de efectivo durante 43 veces y 11 veces en los años respectivamente.

Ventas ROTACIÓN DE ACTIVOS TOTALES  =  

Activos Totales  =   3,63 2,98 veces

 

Así mismo, la Ferretería del Meta coloco entre sus clientes 3.63 veces en el 2006 y 2.98 veces en el 2007 el valor de la inversión efectuada que fue de $115.223.050 y $211.642.635 respectivamente. También se puede decir que los activos están destinados en su gran mayoría a participar de los procesos de ventas, generadores de ingresos para la empresa. 8.2.3 Indicadores de endeudamiento

Años 2006 2007

Pasivo Total RAZÓN DE

ENDEUDAMIENTO  =   Activo Total  =  12,33% 25,65%

En cuanto al análisis de este indicador la Ferretería del Meta tenia financiado con sus acreedores o proveedores en el año 2006 el 12.33% y en el año 2007 el 25.65%, este crecimiento de un año a otro se debe a que la empresa en el año 2007 le fueron ampliados los cupos de endeudamiento y al mismo tiempo obtuvo más proveedores con el fin de ofrecer un portafolio más completo. Por otro lado, También se puede decir que en caso de liquidarse estos activos totales al precio en libros quedaría un saldo de 87.67% en el 2006 y 74.35% en el 2007 de sus valores, después de haber realizado el pago de las obligaciones vigentes respectivamente.

Pasivo Total LEVERAGE  =   Patrimonio

 =   14,06% 34,49%

 

Corresponde así al Leverage, determinar que por cada peso de patrimonio que poseía la Ferretería se tenían deudas con terceros en el año 2006 por $14.06 y en el 2007 por $34.49. También se puede afirmar que los propietarios estaban comprometidos con la empresa en un 85.94% y 65.51% respectivamente. La participación ideal de esta razón es 1:1 o 50% tanto para el pasivo como para el patrimonio, pero la empresa muestra mayor solidez financiera pues tan solo el pasivo forma el 14.06% y el 34.49% respectivamente de la ecuación patrimonial.

Pasivo Corriente CONCENTRACIÓN  =   Pasivo Total  =   86,59% 97,24%

 

Llegado a este punto, en el caso de la Ferretería del Meta se puede decir que las deudas más representativas en los años de estudio han sido las deudas de corto plazo las cuales representan el 86.59% en el 2006 y el 97.24% en el 2007, ya que la deudas más significativas que ha tenido la empresa han sido con los proveedores, teniendo en cuenta que ha sido un nivel de endeudamiento moderado según el crecimiento que ha tenido la empresa. 8.2.4 Indicadores de rentabilidad o rendimiento

AÑOS 2006 2007

Utilidad Neta RENDIMIENTO

SOBRE EL PATRIMONIO

 =  

Patrimonio

 =   19,76% 19,64%

Con respecto a este indicador, representa que la Ferretería del Meta obtuvo un rendimiento del 19.76% y 19.64% respectivamente en los años de estudio sobre el patrimonio que tenia invertido el propietario de la empresa, se puede decir que ha tenido un rendimiento o utilidad constante.

Utilidad Neta RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN

 =  

Activo Total

 =   17,32% 14,60%

De la misma manera, por cada peso invertido en los años 2006 y 2007 los activos produjeron un rendimiento de 17.32% y 14.60% respectivamente sobre la inversión, la diferencia de un año a otro se debe a que en el 2006 los activos totales fueron de $151.223.050 y en el 2007 fueron $ 211.642.635 presentando un crecimiento de $60.419.585.

Utilidad antes de intereses e impuestos UTILIDAD ACTIVO  =  

Activo Total  =   18,31% 15,55%

Además, la empresa generó una utilidad de 18.31% y 15.55% para el año 2006 y 2007 respectivamente por cada peso invertido en sus activos totales sin descontar los impuestos e intereses que debe cancelar la ferretería a terceros.

Utilidad Neta RENTABILIDAD O MARGEN NETO

 =  

Ventas Netas

 =   4,77% 4,89%

Finalmente, para el 2006 y 2007 por cada peso que vendió la Ferretería del Meta, obtuvo una utilidad de 4.77% y 4.89% respectivamente. 8.3 INVENTARIOS POR MEDIO DE PRORRATEO

Los inventarios por medio del prorrateo tienen como objetivo saber cuales son los productos que presentan alta, media y baja rotación, con la finalidad de prestar mayor atención a los mismos, ya que son los que tienen mayor participación en los ingresos de la Ferretería del Meta, por tal motivo se vera la necesidad de tener un mayor control sobre los mismos. Para el desarrollo de los inventarios se tomaron como base las ventas de los meses de octubre, noviembre y diciembre del año 2007, con el fin de saber cuales son productos que tienen mayor rotación en ese trimestre para tomarlos como muestra las líneas de estudio fueron 19. A continuación se presentan las diferentes líneas de las ferreterías y sus respectivos productos con el fin de conocer cuales son los productos que tienen alta, media y baja rotación en cada línea. Gráfico 27. Línea Cementos

BAJA:   0 ‐ 31,27% MEDIA:  31,28% ‐ 62,54% ALTA:  62,54% ‐ 93,81% 

Gráfico 28. Línea Pinturas

BAJA : 0 ‐ 6.78% MEDIA: 6.79% ‐ 13.56% ALTA: 13.57% ‐ 20.34% 

Gráfico 29. Línea Herramientas

BAJA: 0 ‐ 3.49% MEDIA: 3.50% ‐ 6.98% ALTA: 6.99% ‐ 10.48% 

Gráfico 30. Línea Hierros

BAJA: 0 ‐ 11.57% MEDIA: 11.58% ‐ 23.14% ALTA: 23.15% ‐ 34.72% 

BAJA: 0 ‐ 3.18% MEDIA: 3.19 % ‐ 6.36% ALTA: 6.37% ‐ 9.54%   Gráfico 32. Línea Material de río y minerales

Gráfico 31. Línea PVC

BAJA: 0 ‐ 15.91% MEDIA: 15.92% ‐ 31.82% ALTA: 31.83% ‐ 47.72% 

Gráfico 33. Línea eléctrica

BAJA: 0 ‐ 4.17% MEDIA: 4.18% ‐ 8.34% ALTA:  8.35% ‐ 12.51% 

Gráfico 34. Línea de revestimientos

bulto de caolin bolsa de

peganchape bulto de yeso x20 kilos corona pegacor x 25

kilos galón de estucograniplast caneca de

estuco

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

PRODUCTOS

 REVESTIMIENTO

BAJA: 0 ‐ 10.60% MEDIA: 10.61% ‐ 21.20% ALTA: 21.21% ‐ 31.80% 

Gráfico 35. Línea de chazos con tornillo

BAJA: 0 ‐ 20.44% MEDIA: 20.45% ‐ 40.88% ALTA: 40.89% ‐ 61.32% 

M

A

B

Gráfico 36. Línea de Aseo

BAJA: 0 ‐ 19.35% MEDIA: 19.36% ‐ 38.70% ALTA: 38.71% ‐ 58.06% 

Gráfico 37. Línea de Drywall

BAJA: 0 ‐ 11.73% MEDIA: 11.74% ‐ 23.46% ALTA: 23.47% ‐ 35.20% 

Gráfico 38. Línea de Cubiertas en fibracemento, Zinc y accesorios

BAJA: 0 ‐ 8.14% MEDIA: 8.15% ‐ 16.28% ALTA: 16.29% ‐ 24.41% 

Gráfico 39. Línea de Válvulas, registros y rejillas

BAJA: 0 ‐ 6.25% MEDIA: 6.26% ‐ 12.50% ALTA: 12.51% ‐ 18.74% 

Gráfico 40. Línea de lavaplatos y tanques

BAJA: 0 ‐ 10.60% MEDIA: 10.61% ‐ 21.20% ALTA: 21.21% ‐ 31.81% 

Gráfico 41. Línea de Griferías y sanitarios

BAJA: 0 ‐ 15.72% MEDIA: 15.73% ‐ 31.44% ALTA: 31.45% ‐ 47.16% 

Gráfico 42. Línea de Cerraduras y Chapas

BAJA: 0 ‐ 8.50% MEDIA: 8.51% ‐ 17%ALTA: 17.1% ‐ 25.51% 

Gráfico 43. Línea de Químicos

BAJA: 0 ‐ 13.44% MEDIA: 13.45% ‐ 26.88% ALTA: 26.89% ‐ 40.31% 

Gráfico 44. Línea de Varios

BAJA: 0 ‐ 3.15% MEDIA: 3.16% ‐ 6.30% ALTA: 6.31% ‐ 9.45%

Gráfico 45. Línea de Acondicionadores e impermeabilizantes

BAJA: 0 ‐ 9.37% MEDIA: 9.38% ‐ 18.74% ALTA: 18.75% ‐ 28.10% 

Gráfico 46. Líneas en general

BAJA: 0‐ 10.48% MEDIA: 10.49% ‐ 20.96% ALTA: 20.97% ‐ 31.43% 

A continuación será presentada la rotación de las diferentes líneas existentes en la Ferretería desde un punto de vista general:

Cuadro 21. Rotación de las líneas existentes. CHAZOS CON TORNILLO  0,10% B LINEA DE ASEO  0,13% B CERRADURAS Y CHAPAS  0,30% B QUIMICOS  0,49% B ACONDICIONADOR E IMPERMEABILIZANTES 0,89% B LAVAPLATOS – TANQUES  1,05% B ELECTRICOS  1,09% B SISTEMA DRYWALL  1,15% B VALVULAS‐REGISTROS‐REJILLAS 1,42% B VARIOS  1,78% B GRIFERIAS Y  SANITARIOS  1,87% B REBESTIMIENTOS  2,16% B MATERIALES DE RIO  2,81% B HERRAMIENTAS  4,84% B CUBIERTAS‐ FIBRAC Y ZINC   5,53% B HIERROS  8,02% B PINTURAS  16,43% M CEMENTOS  18,50% M PVC  31,43% A 

Observando el cuadro anterior, podemos concluir que las líneas que contribuyen en mayor proporción a los ingresos de la empresa, son las líneas de PVC, cementos y pinturas, ya que son productos que diariamente rotan en mayor proporción que los demás. Así mismo, hay épocas especiales como fin de año donde los clientes a menudo realizan mantenimiento a sus hogares, adecuaciones, etc.; motivo por el cual se genera mayor consumo.

Por otra parte, se destaca, que la ciudad de Villavicencio ha presentado un incremento notorio en cuanto a la construcción, ya que se está convirtiendo en un lugar atractivo para el turismo y el incremento de la finca raíz.

8.4 PROYECCIÓN FINANCIERA PROPUESTA

La evaluación financiera es la última etapa para la propuesta del plan estratégico para la empresa de familia Ferretería del Meta. Esto involucra los los gastos estimados del plan estratégico, los gastos del plan por rubros contables, la proyección, cálculo e interpretación de porcentajes y estados financieros, los cuales sirven para predecir el posible desempeño financiero y operacional de la organización, siempre y cuando se mantengan constantes las condiciones del mercado ferretero. ARGUMENTOS PARA LAS PROYECCIONES Algunos valores, datos y proyecciones fueron suministrados por la empresa fundamentada en la experiencia y expectativas del Plan Estratégico propuesto, los otros valores fueron calculados utilizando la inflación (cuadro 20) y el promedio del año 2006 y 2007 de la rentabilidad o margen neto que ha tenido la organización el cual fue de 4.83%. Cuadro 20. Proyección de la inflación.

Años  2008 2009 2010 2011 2012  2013VARIACIÓN IPC FIN DEL 

PERIODO %  3,50 4,00 3,00 3,00 3,00  3,00Fuente: Alcaldía Mayor de Bogotá, Secretaria de Hacienda. Circular No. 7.

FUENTES DE FINANCIAMIENTO Las estrategias del plan propuesto serán implementadas durante el normal funcionamiento de la empresa en los años proyectos. Los directivos de la Ferretería determinaron que el Plan será financiado con los recursos que tenga la empresa en ese momento y con parte del flujo de efectivo de los respectivos años en los cuales se ejecuten dichas estrategias. 8.4.1 Proyección del plan estratégico A continuación se presenta los gastos estimados para la implementación del plan estratégico año a año.

Cuadro 22. Proyección del Plan Estratégico. FERRETERIA DEL META

GASTOS ESTIMADOS PLAN ESTRATEGICO 2008 – 2013

PLAN ESTARTEGICO FERRETERIA DEL META Valor Inversión

No. De inversiones

al año 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 CRECIMIENTO Y POSICIONAMIENTO DE LA FERRETERIA DEL META Visita a clientes prospectos 1.558.400 1 1.558.400 1.605.152 1.653.307 1.702.906 1.753.993 1.806.613 Buscar asesoría de proexport para implementar el plan de importación de herramientas. 70.000 1 70.000 Invertir en publicidad 265.500 1 265.500 273.465 281.669 290.119 298.823 307.787 Diseñar e implementar una base de datos de los clientes de la empresa 668.400 1 668.400 657.552 677.279 697.597 718.525 Total Proyecto 2.562.300 MEJORAR LA SATISFACCION Y EXPECTATIVA DEL CLIENTE DE LA FERRETERIA DEL META Capacitar a todo el personal de la empresa en la calidad del servicio al cliente 360.000 2 360.000 370.800 381.924 393.382 405.183 417.339 Ofrecer el servicio a domicilio a los clientes por medio de un outsourcing 2.400.000 1 2.400.000 2.472.000 2.546.160 2.622.545 2.701.221 Total proyecto 2.760.000 RESTRUCTURACION DE LA EFICIENCIA FINANCIERA Obtener descuentos financieros con los proveedores por pronto pago 838.400 4 838.400 863.552 889.459 916.142 943.627 971.935 Afiliar a la empresa a Data crédito para reportar los clientes que se encuentran en cartera de dudoso recaudo 1.490.000 1 1.490.000 1.483.200 1.527.696 Diseñar e implementar modelos de presupuestos de gastos, costos, ventas, rentabilidad de la inversión 1.000.000 1 1.000.000 Total proyecto 3.328.400 FORTALECIMIENTO TECNOLOGICO Comprar e implementar paquete contable Prosoft 10.200.000 1 10.200.000 Total proyecto 10.200.000 MEJORAMIENTO INTERNO DE LA FERRETERIA DEL META Diseñar indicadores de gestión para las diferentes áreas 5.000 1 5.000 5.150 5.305 5.464 5.628 5.796 Diseñar e implementar manual de funciones y procedimientos 30.000 1 30.000 30.900 31.827 32.782 33.765 34.778 Diseñar y montar la estructura organizacional de la empresa 10.000 1 10.000 10.300 10.609 10.927 11.255 11.593 Capacitar al gerente y al personal en la implementación del plan estratégico 190.000 1 190.000 Total proyecto 235.000 CAPACITACION DEL TALENTO HUMANO Realizar capacitaciones semestrales para mejorar las competencias del personal 1.000.000 2 1.000.000 1.030.000 1.060.900 Total proyecto 1.000.000 TOTAL INVERSION DE ESTRATEGIAS 20.085.700 3.257.300 7.297.719 16.583.651 9.065.160 9.285.615 9.564.183

Autoras: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina.

8.4.2 Proyección de gastos vs. rubros contables En el siguiente cuadro se organizan los gastos requeridos para la implementación del plan estratégico por rubros contables y poder proyectar los balances y estados de resultados. Cuadro 23. Gastos proyectados del plan estratégico

FERRETERIA DEL META GASTOS PROYECTADOS PLAN ESTRATEGICO POR RUBRO CONTABLE 2008 - 2013

PESOS REQUERIDOS PARA INVERSION DE ESTRATEGIAS 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Equipo de oficina 2.000.000 Software 7.000.000 Asesorías 1.000.000 1.030.000 1.060.900Asesoría financiera 1.000.000 Capacitación 390.000 247.200 254.616 262.254 270.122 278.226 Gastos administrativos 120.000 123.600 127.308 181.127 135.061 139.113 Gastos publicitarios 265.500 273.465 281.669 290.119 298.823 307.787 Papelería 405.000 395.950 387.229 398.845 410.811 423.135 Telefonía celular 1.276.800 1.953.504 2.012.109 2.072.472 2.134.647 2.198.686Mantenimiento 1.200.000 1.440.000 1.483.200 1.527.696Transporte 600.000 3.068.000 3.108.540 3.201.796 3.297.850 3.396.786Varios 200.000 236.000 212.180 218.545 225.102 231.855 3.257.300 7.297.719 16.583.651 9.065.160 9.285.615 9.564.183GASTOS ANUALES RECURRENTES Teléfono 120.000 123.600 127.308 131.127 135.061 139.113Luz 20.000 20.600 21.218 21.855 22.511 23.186TOTAL GASTOS ANUALES RECURRENTES 140.000 144.200 148.526 152.982 157.572 162.299 TOTAL DE EFECTIVO 3.397.300 7.441.919 16.732.177 9.218.142 9.443.187 9.726.482

Autoras: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina.

8.4.3 Proyección del flujo de efectivo En el siguiente cuadro se presenta el flujo de efectivo proyectado para los años 2008 – 2013 con un promedio de crecimiento de 4.83% Cuadro 24. Flujo de efectivo 2008 – 2013 PROYECCION DE CRECIMIENTO 4,83%

AÑO BASE 2007 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 INGRESOS 631.621.538 662.128.858 694.109.682 727.635.180 762.779.959 799.622.231 838.243.985 EGRESOS

COSTO DE VENTAS 513.235.472 538.024.745 564.011.340 591.253.088 619.810.612 649.747.465 681.130.268 GASTOS OPERACIONALES 85.477.539 89.606.104 93.934.079 98.471.095 103.227.249 108.213.125 113.439.819

GASTOS DEL PLAN ESTRATEGICO 3.397.300 7.441.919 16.732.177 9.218.142 9.443.187 9.726.482 COMPRA ACTIVOS

Equipo de oficina 0 2.000.000

Software 0 7.000.000

ASESORIAS Y CAPACITACIONES 0

Asesorías 0 1.000.000 1.030.000 1.060.900

Asesoría financiera 0 1.000.000

Capacitación 0 390.000 247.200 254.616 262.254 270.122 278.226

Gastos administrativos 0 120.000 123.600 127.308 181.127 135.061 139.113

Gastos publicitarios 0 265.500 273.465 281.669 290.119 298.823 307.787

GASTOS ADICIONALES DE FUNCIONAMINETO

Papelería 0 405.000 395.950 387.229 398.845 410.811 423.135

Telefonía celular 0 1.276.800 1.953.504 2.012.109 2.072.472 2.134.647 2.198.686

Mantenimiento 0 1.200.000 1.440.000 1.483.200 1.527.696

Transporte 0 600.000 3.068.000 3.108.540 3.201.796 3.297.850 3.396.786

Otros gastos 340.000 380.200 360.706 371.527 382.674 394.154

SUBTOTAL GASTOS OP + PL 85.477.539 93.003.404 101.375.998 115.203.272 112.445.391 117.656.312 123.166.301 OTROS EGRESOS Impuestos 11.188.899 10.574.241 9.765.597 7.200.799 10.378.145 10.954.274 11.542.121

Provisiones 2.386.412 2.386.412 2.386.412 2.386.412 2.386.412 2.386.412 2.386.412

SUBTOTAL OTROS EGRESOS 13.575.311 12.960.653 12.152.009 9.587.211 12.764.557 13.340.686 13.928.533 TOTAL EGRESOS DE EFECTIVO 612.288.322 643.988.802 677.539.347 716.043.570 745.020.560 780.744.463 818.225.102 MAS DEPRECIACIONES 431.939 431.939 431.939 751.939 751.939 751.939 751.939 FLUJO NETO DEL PERIODO 19.765.155 18.571.995 17.002.274 12.343.548 18.511.338 19.629.707 20.770.821

Autoras: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina.

8.4.4 Proyección de los balances y estados de resultados En los siguientes cuadros se presenta la proyección de los balances y estados de resultados de la Ferretería del Meta con una proyección de crecimiento del 4.3% Cuadro 25. Estados de resultados 2008 – 2013

ESTADOS DE RESULTADOS PROYECTADOS 2008-2013 PROYECCION DE CRECIMIENTO 4,83% 2007 2.008 2.009 2.010 2.011 2.012 2.013 VENTAS BRUTAS $ 631.621.538 662.128.858 694.109.682 727.635.180 762.779.959 799.622.231 838.243.985Devolución en ventas $ 0 Ventas netas $ 631.621.538 662.128.858 694.109.682 727.635.180 762.779.959 799.622.231 838.243.985 -Costo de ventas Inventario inicial $ 119.404.725 125.171.973 131.217.780 137.555.598 144.199.534 151.164.371 158.465.610 +Compras $ 523.299.000 548.574.342 575.070.482 602.846.387 631.963.867 662.487.722 694.485.879 +Fletes en compras $ 2.200.000 2.306.260 2.417.652 2.534.425 2.656.838 2.785.163 2.919.686Compras brutas $ 525.499.000 550.880.602 577.488.135 605.380.812 634.620.705 665.272.885 697.405.565 -Devolución compras -Descuento en compras $ 3.000.000 3.144.900 3.296.799 3.456.034 3.622.960 3.797.949 3.981.390Compras netas $ 522.499.000 $ 547.735.702 $ 574.191.336 $ 601.924.778 $ 630.997.744 $ 661.474.935 $ 693.424.175Mercancía disponible para la venta $ 641.903.725 $ 672.907.675 $ 705.409.116 $ 739.480.376 $ 775.197.278 $ 812.639.307 $ 851.889.785 -Inventario final de mercancía $ 128.668.253 $ 128.668.253 134.882.930 141.397.775 148.227.288 155.386.666 162.891.842 170.759.518Costo de mercancía y/o costo de venta $ 513.235.472 538.024.745 564.011.340 591.253.088 619.810.612 649.747.465 681.130.268Utilidad bruta $ 118.386.066 $ 124.104.113 $ 130.098.342 $ 136.382.092 $ 142.969.347 $ 149.874.766 $ 157.113.717 -Gastos operacionales Gastos generales $ 85.477.539 89.606.104 93.934.079 98.471.095 103.227.249 108.213.125 113.439.819GASTOS DEL PLAN ESTRATEGICO Inversión en Activos 9.000.000 Asesoría y Capacitaciones 390.000 1.247.200 254.616 1.262.254 1.300.122 1.339.126Gastos administrativos PE 120.000 123.600 127.308 181.127 135.061 139.113Gastos publicitarios PE 265.500 273.465 281.669 290.119 298.823 307.787Gastos adicionales de funcionamiento PE 2.481.800 5.653.454 6.920.058 7.331.658 7.551.610 7.778.158Gastos adicionales Recurrentes PE 140.000 144.200 148.526 152.984 157.571 162.298GASTOS DEL PLAN ESTRATEGICO 3.397.300 7.441.919 16.732.177 9.218.142 9.443.187 9.726.482Utilidad operacional $ 32.908.527 $ 31.100.709 $ 28.722.344 $ 21.178.820 $ 30.523.955 $ 32.218.454 $ 33.947.416 + Otros ingresos Ingresos varios $ 0 Utilidad antes de impuestos $ 32.908.527 31.100.709 28.722.344 21.178.820 30.523.955 32.218.454 33.947.416Impuestos x pagar $ 11.188.899 $ 2.000.000 10.574.241 9.765.597 7.200.799 10.378.145 10.954.274 11.542.121Utilidad Neta $ 30.908.527 20.526.468 18.956.747 13.978.021 20.145.811 21.264.180 22.405.295

Cuadro 26. Balances Proyectados 2008 – 2013 PROYECCION DE CRECIMIENTO 4,83%

BALANCE GENERAL A 31 DICIEMBRE DE 2007 AÑO 2008 AÑO 2009 AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013

ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES

Caja 5.334.000 5.591.632 5.861.708 6.144.829 6.441.624 6.752.754 7.078.912 Bancos 19.320.000 20.253.156 21.231.383 22.256.859 23.331.866 24.458.795 25.640.154 Inventario 128.668.253 134.882.930 141.397.775 148.227.288 155.386.666 162.891.842 170.759.518 Cuentas x Cobrar 56.819.343 59.563.717 62.440.645 65.456.528 68.618.078 71.932.331 75.406.663 Menos Provisión Deudas Malas 2.386.412 54.432.931 2.501.676 57.062.042 2.622.507 59.818.138 2.749.174 62.707.354 2.881.959 65.736.119 3.021.157 68.911.174 3.167.079 72.239.584 TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 207.755.184 217.789.759 228.309.005 239.336.330 250.896.274 263.014.564 275.718.168

ACTIVOS FIJOS ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES Equipos de Oficina 1.218.001 1.096.201 974.401 2.852.601 2.410.801 1.969.001 1.527.201 Menos Dep. Acumulada Equipo. 121.800 1.096.201 121.800 974.401 121.800 852.601 441.800 2.410.801 441.800 1.969.001 441.800 1.527.201 441.800 1.085.401 Muebles y Enseres 3.101.389 2.791.250 2.481.111 2.170.972 1.860.833 1.550.694 1.240.555 Menos Dep. Acumulada Muebles y Enseres 310.139 2.791.250 310.139 2.481.111 310.139 2.170.972 310.139 1.860.833 310.139 1.550.694 310.139 1.240.555 310.139 930.416 TOTAL ACTIVOS FIJOS DEPREC 3.887.451 3.455.512 3.023.573 4.271.634 3.519.695 2.767.756 2.015.817 TOTAL ACTIVOS 211.642.635 221.245.271 231.332.578 243.607.964 254.415.969 265.782.320 277.733.985

PASIVOS PASIVOS CORRIENTES

Impuesto a las ventas por pagar 1.500.000 1.572.450 0 1.648.399 0 1.728.017 0 1.811.480 0 1.898.975 0 1.990.695 Cuentas por pagar proveedores 47.100.000 49.374.930 0 51.759.739 0 54.259.735 0 56.880.480 0 59.627.807 0 62.507.830 Acreedores Varios 200.000 209.660 0 219.787 0 230.402 0 241.531 0 253.197 0 265.426 Prestaciones Sociales por Pagar 2.300.000 2.411.090 0 2.527.546 0 2.649.626 0 2.777.603 0 2.911.761 0 3.052.399 Otros gastos 1.681.649 1.762.873 0 1.848.019 0 1.937.279 0 2.030.849 0 2.128.939 0 2.231.767 TOTAL PASIVOS CORRIENTES 52.781.649 55.331.003 58.003.490 60.805.059 63.741.943 66.820.679 70.048.118

PASIVOS A LARGO PLAZO Cesantías Consolidadas 1.500.000 1.572.450 0 1.648.399 0 1.728.017 0 1.811.480 0 1.898.975 0 1.990.695 TOTAL PASIVOS A LARGO PLAZO 1.500.000 1.572.450 1.648.399 1.728.017 1.811.480 1.898.975 1.990.695 TOTAL PASIVOS 54.281.649 56.903.453 59.651.889 62.533.076 65.553.423 68.719.654 72.038.813

PATRIMONIO Capital Social 106.398.468 106.398.468 106.398.468 106.398.468 106.398.468 106.398.468 106.398.468 Utilidades acumuladas años anteriores 20.053.991 37.416.883 46.325.474 60.698.399 62.318.267 69.400.019 76.891.410 Utilidad y/o perdida en el ejercicio 30.908.527 20.526.468 18.956.747 13.978.021 20.145.811 21.264.180 22.405.295 TOTAL PATRIMONIO 157.360.986 164.341.819 171.680.689 181.074.888 188.862.546 197.062.667 205.695.173 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 211.642.635 221.245.271 231.332.578 243.607.964 254.415.969 265.782.320 277.733.985

Autoras: LAMPREA ROA Mayra; MENDOZA PERDOMO Lina.

8.5 DEPRECIACIÓN DEL EQUIPO REQUERIDO - PLAN ESTRATEGICO El método empleado para calcular la depreciación fue el de línea recta, con una vida útil de 5 años y valor de salvamente de $400.000.

C: Costo original del activo 2.000.000S: Valor de salvamento 400.000D: Depreciación  B: C‐S =  Base de depreciación por el año 1.600.000n: Vida útil en años 5   D =  B/n   D =  320.000       

8.6 EVALUACIÓN FINANCIERA Una vez elaborados los respectivos presupuestos tanto de factores directos como indirectos que influyen en la implementación del plan estratégico propuesto, se procede a evaluar el comportamiento del dinero a través del tiempo Valor Presente Neto (VPN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR). 8.6.1 Valor presente neto (VPN) Tasa de oportunidad: 6.2% Flujos de efectivo

2207 2008 2009 2010 2011 2012 2013 19.765.155 18.571.995 17.002.274 12.343.548 18.511.338 19.629.707 20.770.821

VPN $ 99.995.039

El Valor Presente Neto (VPN) del plan estratégico planteado fue de $99.995.039, siendo mayor que cero, lo que nos permite afirmar que el proyecto financieramente es viable, teniendo un incremento por el mismo monto. 8.6.2. Tasa interna de retorno (TIR) TIR 19765154814% Teniendo en cuenta el valor arrojado por la TIR, el proyecto es viable, ya que la evaluación a través de la tasa interna de retorno implica tres aspectos que pueden ser:

• positivos (el proyecto es viable), • negativo (el proyecto no es viable) y • neutro o cero (decisión del inversionista u otros aspectos) ejemplo:

políticos, culturales, religiosos, sociales, etc.

En el caso del Plan estratégico propuesto la TIR es de 19765154814%, demasiado exagerada, si tenemos como principio que no hay inversión adicional y todos los flujos son positivos, ya que se ejecutara con los recursos con los que cuente en ese momento la empresa y con parte del flujo de efectivo, con el fin de maximizar la rentabilidad de la Ferretería del Meta. 8.6.3 Relación costo beneficio (B/C) Relación Beneficio / Costo 1,34 La relación beneficio costo del proyecto es de 1.34, lo que significa que por cada peso invertido se obtendrá un retorno neto de $1.34. 8.6.4. Reacción ante cambios en las condiciones del mercado En el caso de que las condiciones del mercado cambiaran, la Ferretería implementaría estrategias como:

• Abrir mercados en los municipios de Castilla y Puerto Gaitán, ya que son zonas que reciben grandes regalías por la explotación del petróleo, con la finalidad de que sean invertidas en el crecimiento de la región.

• Negociar directamente con las Fábricas que producen los materiales que comercializa la Ferretería del Meta, con la finalidad de reducir costos de intermediación.

9. CONCLUSIONES

• Del diagnóstico realizado a la Ferretería del Meta se concluye que la empresa ha estado creciendo de una forma desorganizada debido a la inexistencia de un direccionamiento claro y definido; a pesar que los fundadores tienen claro hacia donde quieren llevar el negocio y qué desean hacer a corto plazo no se ha implementado un plan estratégico claro, sumergiendo a la organización en una supervivencia diaria por el que más pueda ofrecer para mantenerse en el mercado, teniendo muchas veces que sacrificar recursos, personal y ganancias. Por lo tanto la situación actual de la organización no le permite enfrentarse a escenarios de riesgo o aprovechar las oportunidades del entorno; así mismo no tienen estrategias claras que preserven sus fortalezas y minimicen el impacto de las amenazas que la afectan, de seguir por este mismo rumbo la empresa perderá competitividad y ya no será igual de rentable.

• Por ser una empresa familiar, su operacionalización esta principalmente

basada en la experiencia de los familiares o fundadores y la mayor parte del tiempo son renuentes a profesionalizarse, esto representa una gran debilidad a la hora de planear y enfrentarse a nuevos riesgos; este factor trae como consecuencia el estancamiento de las empresa y porque no, el llegar a la misma liquidación aún cuando se ha caracterizado por su fortaleza desde que inició operaciones. Por lo tanto el plan estratégico y operativo es un camino seguro hacia un cambio que es necesario implementar; a través del proceso, los fundadores han visto desde otra perspectiva lo que significa la planeación estratégica tomaron conciencia de la importancia de la misma por lo cual ahora tienen una actitud más positiva y abierta hacia los aportes que se han hecho en la Ferretería del Meta.

• La esencia de una empresa familiar, radica en la unión interna de sus

colaboradores, el respeto, confianza y trabajo en equipo; esto la lleva a crear más y mejores oportunidades a la hora de tomar decisiones más acertadas y convenientes para la empresa. Además los empleados de la Ferretería del Meta se sienten más comprometidos hacia el logro de los objetivos propuestos; lo que se ve reflejado en una cultura corporativa sólida y comprometida. El establecimiento de la misión y la Visión de la empresa ha permitido que los empleados se sientan más seguros con el rumbo de la Ferretería y esto representa una identidad propia en donde los empleados y dueños de la empresa van encaminados e identificados con los mismos principios y valores.

• Es rentable para la empresa realizar la inversión en el plan estratégico y

operativo debido a que el VPN es mayor a cero y su tasa interna de retorno también es positiva; adicionalmente, al comparar el estado de la empresa implementando el plan estratégico con la situación en la cual

no se implementara se obtiene mayor rentabilidad tanto en las proyecciones como en la rentabilidad del mismo.

• La observación del sector y el análisis de la situación actual de la

empresa, ha permitido identificar que existen muchos campos en los cuales la Ferretería del Meta aún no se ha atrevido a incursionar, Tal es el caso de la distribución de los materiales, la mayoría de los clientes buscan la comodidad y facilidad a la hora de adquirir los productos por tal motivo es indispensable que la empresa abarque este campo a través de la entrega a domicilio de los materiales o más facilidades en el transporte de los mismos.

• Es importante resaltar que el plan se realizó conjuntamente con el

gerente general, el cual puso a disposición la información requerida para el análisis, haciendo evidente el compromiso que significaba realizar el plan estratégico y la concientización de su importancia. Así mismo los empleados y proveedores realizaron también su aporte y estos últimos quedaron muy interesados en el tema para implementarlo también en sus empresas ya que muchas de estas aún no tienen definido un direccionamiento estratégico y unos objetivos.

• La inversión que se realizó en un terreno aledaño a la empresa crea una

nueva oportunidad de crecimiento y proyección del negocio, en primer lugar el tamaño de las instalaciones le da más status en el sector y es más atractivo para sus clientes, además es posible adquirir nuevas líneas de productos que aún no se manejan esto significaría mayor rentabilidad, ampliación del recurso humano y distribución de las actividades que se encuentran pendientes por distribuir

10. RECOMENDACIONES

• Teniendo en cuenta que el objetivo general del trabajo consiste en la

elaboración de un plan estratégico y operativo, y como quiera que la proyección de ingresos y egresos de los próximos cinco años genera un margen de ahorro suficiente, se recomienda a la empresa adquirir en el mediano plazo la compra de un vehículo para la entrega en obra a los clientes de los materiales adquiridos.

• Parte de las utilidades obtenidas deben ser reinvertidas para ampliar los productos ofrecidos incursionando en otra rama del mismo negocio la línea de materiales utilizados para obra blanca o acabados de primera como son las placas de yeso y Superboard utilizadas para cielorrasos con sus respectivos anclajes, mercancía adquirida en un contenedor, decisión que otorgará un alto porcentaje de rentabilidad y buenos resultados.

• Se le recomienda a la empresa mantenerse en el esquema de la planeación, toda decisión debe ser planeada, antes de ponerse en práctica. Conviene, sin embargo, advertir que la planeación es uno de los procesos vitales de apoyo para una gestión exitosa; una excelente planeación permite construir el futuro basado en la experiencia y las expectativas de sus stakeholders dentro de unas situaciones enmarcadas por el entorno donde se desarrolla la actividad.

• Se confía a la gerencia general la tarea de ponerse en constante actualización de las tendencias que se puedan aplicar en el desarrollo de las Mipymes y a sí mismo garantizar un mayor crecimiento interno que genere más calidad y mejor servicio externamente.

• La empresa debe implementar controles periódicos que le permitan a la gerencia el seguimiento al cumplimiento del plan estratégico.

• Es necesario no dejar a un lado la continua capacitación del personal una vez fortalecido el tema del servicio al cliente es además necesario ampliar la fuerza de ventas a través de capacitaciones en mercadeo, fortalecimiento de las competencias del personal y desempeño de la organización.

• Fortalecer la estrategia de la creación de alianzas estratégicas ya que es una de las opciones de crecimiento más viables que tiene la organización, es un campo que no esta muy explotado ya que la mayor parte del sector se ha preocupado por el enfrentamiento directo y no ha evaluado la posibilidad de establecer alianzas que les permitan cubrir la toda la demanda.

BIBIBLIOGRAFÍA BURBANO RUIZ, Jorge E. Presupuestos: enfoque de gestión, planeación y control de recursos. 3ª ed. Bogotá: Mc Graw Hill, 2005, 405 pág. CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTA. Gestión efectiva en las empresas familiares: para la que empresa perdure y la familia obtenga bienestar. Bogotá: departamento de publicaciones cámara de comercio de Bogotá, 2005, 248 Pág. FRED R., David. Conceptos de administración estratégica. 5ª ed. México: Pearson, 2003, 355 pág. GALINDO M., Lourdes. Fundamentos de administración. 5ª ed. México: trillas, 2004, 271 pág. ICONTEC. Compendio: tesis y otros trabajos de grado. Bogotá: icontec, 2006, 114 pág. MACAZAGA, Jorge y otro. Organización basada en procesos. México: Alfaomega, 2003, 300 Pág. MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología: diseño y desarrollo del proceso de investigación. 3ª ed. Bogotá: McGraw Hill, 2001, 246 pág. MENDENHALL, William y otros. Estadística: para administración y economía. 3ª ed. Estados Unidos: Grupo editorial Íbero América, 1978, 707 pág. MALHOTRA, Naresh K. Investigación de Mercados: un enfoque práctico. 2ª ed. México: Prentice Hall, 1997, 890 pág. OSORIO VALENCIA, José Edgar. Gestión financiera empresarial: contexto y casos colombianos. 1ª ed. Bogotá: Pontificia universidad javeriana, 2006,356 pág. PYMES FUTURO.COM. Gerencia – Finanzas – Proyectos. Pág.: 1 EN: http://www.pymesfuturo.com/vpneto.htm 07/01/2009 10:00 AM REVISTA EAN (Universidad Escuela de administración de negocios). Titulo: componentes organizacionales y empresa. 163 Pág. SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratégica: planeación y gestión teórica y metodología. 8ª ed. Bogotá: 3R editores, 2000, 385 pág. SHERMAN, Arthur y otros. Administración de recursos humanos. 11ª ed. México: Thompson Editores, 1999, 675 pág. THOMPSON, Arthur A. Administración estratégica: textos y casos. 13ª ed. México: Mc Graw Hill, 2004, 760 pág.

VISCAYA GUARÍN, Carlos Augusto. Un modelo para el cambio. 1ª ed. Bogotá: Universidad Externado de Colombia. 99 pág. Un poco de historia. Pag1 EN: http://www.alcaldiadevillavicencio.gov.co/website/index.php?historia. 02/10/2006:11:15 AM. VARGAS JENNIFER. El CMR dejó de ser un lujo de grandes. EN: http://www.latinpymes.com/asp_noticia.asp?ite_id=14506&pla_id=2&cat_id=5260&cat_nom=Tecnolog%C3%ADa. 09/01/2008 1:00 PM. Villavicencio: aspectos generales. Pág. 1. EN: http://www.alcaldiadevillavicencio.gov.co/website/index.php?villavo. 02/10/2006: 11:00 AM

ANEXOS

Anexo 1. Datos Básicos de la empresa Nombre

Fecha de Iniciación E-mailNat. Jurídica Nit:Dirección CiudadTeléfonos FaxNúmero de Oficinas Ubicación

68297971

ferretería del Meta

29 AGOSTO 2005PERSONA NATURAL 40332378-9

CALLE 26B No 38 - 16 B. 7 DE AGOSTO villavicencio6829797

PROPIETARIOS DE LA EMPRESA

Nombres Aportes % PartiMAYRA FERNANDA LAMPREA ROA 100,00% Junta Directiva:

NombreMILVIA ROA TORRES

EDWIN LEONARDO BUITRAGO MARTINEZMAYRA FERNANDA LAMPREA ROA

Gerente EDWIN LEONARDO BUITRAGO MARTINEZProfesión TECNICO EN VENTASExperiencia en el sector

Fortalezas Debilidades17 AÑOS DE CONOCIEMIENTO DEL SECTOR FALTA ESTUDIORELACIONES PERSONALES

MERCADO DE LA EMPRESA

Area de Influencia

Tipos de Clientes

Empresas X Personas Naturales XColegios X CongregacionesUniversidades AsociacionesClubes Otras CONSTRUCTORAS

Cooperativas XFondos de Emp X

CIUDAD DE VILLAVICENCIO Y PUEBLOS ALEDAÑOS A LA CIUDAD

Principales competidores

1. Ferretería Dismacón

2. Ferretería 7 de Agosto

3. Ferretería Intermarmol

4. Trefilados de Colombia

5. Estucos y Venecianos

Servicios ofrecidos y su participación en los ingresos (8)

1. Asesorías y capacitaciones en recubrimientos Graniplast. 6.000.000

2. Asesoría técnica en Cubiertas; deslíes del área a cubrir con tejas.

163.200.000

3. Asesoría en placas para cielorrasos; dimensiones e instalaciones.

24.000.000 4. Otros 385.350.789

Infraestructura de la empresa.

El área física de la Ferretería del Meta es de 200 metros cuadrados.

Principales equipos

1. Computador

2. Impresora

3. Fax

4. Maquina mezcladora del Recubrimiento Graniplast

Anexo 2. Estados financieros Ferretería del Meta

FERRETERIA DEL META NIT 40332379-9 BALANCE GENERAL A 31 DE DICIEMBRE DE 2005

ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES

(Nota 3) Caja $ 43.800 (Nota: 4) Inventario $ 50.000.000 (Nota 5) Clientes $ 22.345.000 (Nota 6) Menos Provisión Deudas Malas $ 1.117.250 $ 21.227.750 TOTAL ACTIVOS CORRIENTES $ 71.271.550

ACTIVOS FIJOS (Nota7)Equipos de Oficina $ 1.400.000 Menos Dep. Acumulada Equipo. $ 46.666 $ 1.353.334 Muebles y Enseres $ 3.500.000 Menos Dep. Acumulada Muebles y Enseres $ 116.666 $ 3.383.334 TOTAL ACTIVOS FIJOS $ 4.736.668

ACTIVOS DIFERIDOS (Nota 8) Gastos de constitución $ 3.200.000 TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS $ 3.200.000TOTAL ACTIVOS $ 79.208.218

PASIVOS (Nota 9) PASIVOS CORRIENTES

Impuesto a la renta por pagar $ 100.000 Cuentas por pagar proveedores $ 500.000 Acreedores Varios $ 215.735 Prestaciones Sociales por Pagar $ 150.000 Gastos Generales $ 1.375.181

TOTAL PASIVOS CORRIENTES $ 2.340.916 ( Nota 10) PASIVOS A LARGO PLAZO

Cesantías Consolidadas $ 300.000 TOTAL PASIVOS A LARGO PLAZO $ 300.000TOTAL PASIVOS $ 2.640.916

(Nota 11) PATRIMONIO Capital Social $ 60.129.376 Utilidad y/o Perdida en el ejercicio $ 16.437.926 TOTAL PATRIMONIO $ 76.567.302TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 79.208.218

Representante Legal Contador

FERRETERIA DEL META NIT 40332378-9 ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE SEPTIEMBRE AL 31 DE DICIEMBRE DE 2005

(Nota 12) VENTAS BRUTAS $ 81.084.819Devolución en ventas $ 0 Ventas netas $ 81.084.819 -Costo de ventas (Nota 13) Inventario inicial $ 20.000.000 +Compras $ 80.000.000 +Fletes en compras $ 200.000 Compras brutas $ 80.200.000 -Devolución compras $ 0 -Descuento en compras $ 200.000 $ 200.000 Compras netas $ 80.000.000 Mercancía disponible para la venta $ 100.000.000 - Inventario final de mercancía $ 50.000.000

(Nota 14)Costo de mercancía y/o costo de venta $ 50.000.000Utilidad bruta $ 31.084.819 (Nota 15) -Gastos operacionales Gastos generales $ 14.346.893Otros Gastos $ 1.280.582Utilidad operacional $ 16.737.926 + Otros ingresos Ingresos varios $ 0Utilidad antes de impuestos $ 16.737.926Impuestos x pagar $ 300.000Utilidad Neta $ 16.437.926

NOTA A LOS ESTADOS FINANCIEROS ANEXOS AÑO 2005 NOTA 1 DEFINICIÓN: Ferretería del Meta es una empresa privada perteneciente a una persona natural y registrada en la Cámara de Comercio de Villavicencio el día 29 de agosto de 2005, con Matricula No 00131999; busca la efectividad de los procesos administrativos y operativos cumpliendo con los requisitos y utilizando para ello; el recurso humano contratado es conciente del desarrollo del sistema de gestión actual y se encuentra comprometido en la satisfacción y atención a su clientela, y en el mejoramiento continuo del sistema de gestión de calidad. OBJETO SOCIAL La empresa tiene por objeto social la compra y venta de toda la gama de materiales para construcción, con énfasis en los materiales para obra negra y blanca en la línea económica, lo anterior teniendo en cuenta que nuestra ubicación a pesar de ser estratégica con relación al sector comercial tiene una competencia fuerte en materiales de construcción de la llamada línea blanca de primera clase. NOTA 2 PRINCIPALES POLITICAS Y PRÁCTICAS CONTABLES

La FERRETERIA DEL META, para el registro de sus operaciones y la preparación de sus estados financieros se ajustan a las normas y principios generalmente aceptados en Colombia que fueron promulgados en los Decretos 2649 y 2650 de 1993 y las demás disposiciones que en esta materia se han promulgado, utilizando el sistema contable de causación.

• Efectivo: El efectivo se maneja en caja • Propiedad Planta y Equipo: Los activos fijos son registrados al costo, toda venta y retiro

de tales activos se descargaran por el respectivo valor neto. • Pasivos: Representan las fuentes externas de financiación provenientes de créditos

con los proveedores, para el desarrollo del objeto social. NOTA 3 CAJA Y BANCOS Se cuenta en caja con $ 43.800, disponible en efectivo. NOTA 4 INVENTARIO Son mercancías disponibles para la venta por valor de cincuenta millones ($50.000.000), m/c, y corresponde al inventario a 31 de diciembre de 2005. NOTA 5 CLIENTES Son las cuentas por cobrar a clientes por valor de veintidós millones trescientos cuarenta y cinco mil pesos ($ 22.345.000), m/c NOTA 6 PROVISIÓN DEUDAS MALAS La provisión de deudas malas se hizo por el 12%, teniendo como base las deudas de más de 3 meses Valor deudas menores a tres meses = 21.227.750 Valor deudas mayores a tres meses = $ 1.117.250 NOTA 7 ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES Son los equipos adquiridos por la empresa y representados así: Equipos de comunicación y cómputo: $1. 400.000 Equipos de oficina y muebles: $ 3.500.000 Depreciación: $ (163.332) La depreciación se hizo en línea recta de equipos de oficina, muebles, equipos de cómputo y comunicación, correspondiente a la fracción del año. NOTA 8 GASTOS DE CONSTITUCIÓN Corresponde a tres millones doscientos mil pesos $3.200.000 NOTA 9 CUENTAS POR PAGAR CORTO PLAZO IVA último $ 100.000 Proveedores $ 500.000 Aportes nomina $ 215.735 Provisiones $ 150.000 Costos y gastos x pagar $ 1.375.181 Totales Pasivos corrientes $ 2.340.916 NOTA 10 PASIVOS A LARGO PLAZO

Corresponde a cesantías por valor de trescientos mil pesos $ 300.000 NOTA 11 PATRIMONIO Por valor de setenta y seis millones quinientos sesenta y siete mil trescientos dos pesos m/c $ 76.567.302 Capital: $ 60.129.376 Utilidad en el ejercicio $ 16.437.926 NOTA 12 VENTAS Por valor de ochenta y un millones ochenta y cuatro mil ochocientos diecinueve pesos m/c ($81.084.819), corresponde al total de ventas brutas efectuadas mediante factura en el 2005. NOTA 13 INVENTARIO INICIAL Corresponde al inventario con que iniciamos actividades el 1 de septiembre de 2005 por valor de veinte millones de pesos $20.000.000. NOTA 14 COSTO DE VENTA Corresponde al valor incurrido por la empresa para realizar sus ventas por valor de cincuenta millones de pesos ($ 50.000.000) NOTA 15 GASTOS OPERACIONALES Valor conformado por todas las erogaciones administrativas en que incurre la empresa en cumplimiento de su objeto, por valor de catorce millones trescientos cuarenta y seis mil ochocientos noventa y tres mil pesos ($14.346.893), m/c, corresponden a: Sueldos $ 3.052.000 Servicios Públicos $584.000 Vigilancia $ 120.000 Arrendamientos $2.800.000 Papelería, correo, e impresión de Facturación $ 510.000 Cesantías: 420.800 Depreciaciones $163.332 Provisión deudas malas:$1.117.250 Impuestos$ 400.000 Vacaciones- ARP- Salud- Pensión: $860.400 Aporte CCF: $113.670 Intereses cesantías: 16.832 Prima servicios:421.033 Diversos:3.347.576 Total Gastos Admón. =14.346.893

FERRETERIA DEL META NIT 40338378-9 BALANCE GENERAL A 31 DICIEMBRE DE 2006

ACTIVOS

ACTIVOS CORRIENTES

(Nota 1) Caja $ 4.000.000

(Nota 2) Inventario $ 119.404.725

( Nota 3) Cuentas x Cobrar $ 24.466.685 (Nota 4) Menos Provisión Deudas Malas $ 967.750 $ 23.498.935

TOTAL ACTIVOS CORRIENTES $ 146.903.660

ACTIVOS FIJOS

(Nota 5) ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES

Equipos de Oficina $ 1.353.334

Menos Dep. Acumulada Equipo. $ 135.333 $ 1.218.001

Muebles y Enseres $ 3.383.334

Menos Dep. Acumulada Muebles y Enseres $ 281.945 $ 3.101.389

TOTAL ACTIVOS FIJOS DEPREC $

4.319.390

TOTAL ACTIVOS $ 151.223.050

PASIVOS

PASIVOS CORRIENTES

Impuesto a las ventas por pagar $ 450.000

Cuentas por pagar proveedores $ 12.239.972

(Nota 6) Acreedores Varios $ 1.150.000

(Nota 7)Prestaciones Sociales por Pagar $ 908.000

Otros Gastos $ 1.392.000

TOTAL PASIVOS CORRIENTES $

16.139.972

(Nota 8) PASIVOS A LARGO PLAZO

Cesantías Consolidadas $ 2.500.000

TOTAL PASIVOS A LARGO PLAZO $

2.500.000

TOTAL PASIVOS $

18.639.972

PATRIMONIO

(Nota 9) Capital Social $ 106.398.468

Utilidad y/o perdida en el ejercicio $ 26.194.610

TOTAL PATRIMONIO $ 132.593.078

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 151.223.050

Representante Legal

FERRETERIA DEL META NIT 40332378-9 ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2006

(Nota 10) VENTAS BRUTAS $ 549.000.000Devolución en ventas $ 50.000 (Nota 11) Ventas netas $ 548.950.000 -Costo de ventas (Nota 12) Inventario inicial $ 50.000.000 +Compras $ 523.299.000 +Fletes en compras $ 1.000.000 Compras brutas $ 524.299.000 -Devolución compras $ 0

(Nota 13) -Descuento en compras $

3.500.000 $ 3.500.000 Compras netas $ 520.799.000 Mercancía disponible para la venta $ 570.799.000 (Nota 14) -Inventario final de mercancía $ 119.404.725

Costo de mercancía y/o costo de venta $ 451.394.275Utilidad bruta $ 97.555.725 -Gastos operacionales (Nota15) Gastos generales $ 68.251.087(Nota 16) Otros Gastos $ 1.610.028Utilidad operacional $ 27.694.610 + Otros ingresos Ingresos varios $ 0Utilidad antes de impuestos $ 27.694.610Impuestos x pagar $ 1.500.000Utilidad Neta $ 26.194.610

NOTA A LOS ESTADOS FINANCIEROS ANEXOS AÑO 2006 NOTA 1 CAJA Y BANCOS Corresponde al efectivo en caja poseído al cierre del periodo. Para un total de recursos disponibles en efectivo de $ 4.000.000 NOTA 2 INVENTARIO Son mercancías disponibles para la venta por valor de $119.404.725, corresponde a inventario a 31 de diciembre de 2006. NOTA 3 CUENTAS POR COBRAR

Son las cuentas por cobrar a clientes por valor $ 24.466.685 NOTA 4 PROVISÓN DE DEUDAS MALAS La provisión de deudas malas se hizo por el 3.95% por edad de la cartera menor a tres meses $ 967.750 NOTA 5 ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES Son los equipos adquiridos por la empresa, teniendo en cuenta la depreciación del año anterior: Equipos de comunicación y cómputo: $1.353.334 Equipos de oficina y muebles: $ 3.383.334 Depreciación: $ (417.278) NOTA 6 ACREEDORES VARIOS Este rubro incluye los descuentos de nomina que se le han hecho a empleados, los cuales están pendientes por cancelar como lo son: salud, pensión y libranzas. NOTA 7 PRESTACIONES SOCIALES POR PAGAR Este rubro contempla las vacaciones, la ultima dotación del año y los respectivos aportes patronales en seguridad social que debe realizar la Ferretería. NOTA 8 CUENTAS POR PAGAR LARGO PLAZO Corresponde a Cesantías por pagar a empleados con vencimiento mayor a un año, Por valor de $ 2.500.000 NOTA 9 CAPITAL SOCIAL El capital social se incremento en quince millones ciento cincuenta y siete mil trescientos cuarenta y cuatro pesos ($15.157.344), producto de la reinversión de utilidades del año 2005, donde se contó con un capital inicial de sesenta y un millones cuatrocientos nueve mil novecientos cincuenta y ocho mil pesos, ($61.409.958), mas una inyección de capital por valor de: veinte nueve millones ochocientos treinta y un mil ciento sesenta y seis pesos ($ 29.831.166) capital para un total de: ciento seis millones trescientos noventa y ocho mil cuatrocientos sesenta y ocho mil pesos m/c( $106.398.468). . NOTA 10 VENTAS Por valor de $ 549.000.000, corresponde al total de ventas brutas efectuadas mediante factura en el 2006. NOTA 11 VENTAS NETAS Corresponde al valor incurrido por la empresa para realizar sus ventas por valor de: $ 548.950.000 NOTA 12 INVENTARIO INICIAL Corresponde al inventario con corte al 31 de diciembre de 2005 por valor de $50.000.000 NOTA 13 DESCUESTOS EN COMPRAS Corresponde a los descuentos que hacen los proveedores por pronto pago en las facturas.

NOTA 14 INVENTARIO FINAL DE MERCANCIA Corresponde al inventario con corte al 31 de diciembre de 2006 $ 119.404.725 NOTA 15 GASTOS OPERACIONALES Valor conformado por todas las erogaciones administrativas en que incurre la empresa en cumplimiento de su objeto social, como: sueldos, arriendos, vigilancia, servicios públicos, dotaciones, depreciaciones de muebles y equipos, entre otras. NOTA 16 OTROS GASTOS Este rubro incurre en gastos como; comisiones, costos financieros como el 4x100, remesas, entre otros.

FERRETERIA DEL META NIT 40338378-9 BALANCE GENERAL A 31 DICIEMBRE DE 2007

ACTIVOS ACTIVOS CORRIENTES

(Nota 1) Caja $ 5.334.000 (Nota 1) Bancos $ 19.320.000 (Nota 2) Inventario $ 128.668.253 (Nota 3) Cuentas x Cobrar $ 56.819.343

(Nota 4) Menos Provisión Deudas Malas $ 2.386.412 $ 54.432.931 TOTAL ACTIVOS CORRIENTES $ 207.755.184

(Nota 5) ACTIVOS FIJOS ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES Equipos de Oficina $ 1.218.001 Menos Dep. Acumulada Equipo. $ 121.800 $ 1.096.201 Muebles y Enseres $ 3.101.389 Menos Dep. Acumulada Muebles y Enseres $ 310.139 $ 2.791.250 TOTAL ACTIVOS FIJOS DEPREC $ 3.887.451 TOTAL ACTIVOS $ 211.642.635

PASIVOS (Nota 6) PASIVOS CORRIENTES

Impuesto a las ventas por pagar $ 1.500.000 Cuentas por pagar proveedores $ 47.100.000 Acreedores Varios $ 200.000 Prestaciones Sociales por Pagar $ 2.300.000 Otros gastos $ 1.681.649 TOTAL PASIVOS CORRIENTES $ 52.781.649

(Nota 7) PASIVOS A LARGO PLAZO

Cesantías Consolidadas $ 1.500.000

TOTAL PASIVOS A LARGO PLAZO $ 1.500.000 TOTAL PASIVOS $ 54.281.649

PATRIMONIO (Nota 8) Capital Social $ 106.398.468 Utilidades acumuladas años anteriores $ 20.053.991 Utilidad y/o perdida en el ejercicio $ 30.908.527 TOTAL PATRIMONIO $ 157.360.986 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 211.642.635 Representante Legal

FERRETERIA DEL META NIT 40332378-9 ESTADO DE RESULTADOS DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2007

VENTAS BRUTAS $ 631.621.538Devolución en ventas $ 0 (Nota 9) Ventas netas $ 631.621.538 -Costo de ventas (Nota 10) Inventario inicial $ 119.404.725 +Compras $ 523.299.000 +Fletes en compras $ 2.200.000 Compras brutas $ 525.499.000 -Devolución compras -Descuento en compras $ 3.000.000 $ 3.000.000 Compras netas $ 522.499.000 Mercancía disponible para la venta $ 641.903.725 (Nota 11) -Inventario final de mercancía $ 128.668.253 Costo de mercancía y/o costo de venta $ 513.235.472Utilidad bruta $ 118.386.066 -Gastos operacionales (Nota 12) Gastos generales $ 82.659.188 $ 85.477.539Otros Gastos $ 2.818.351 Utilidad operacional $ 32.908.527 + Otros ingresos Ingresos varios $ 0Utilidad antes de impuestos $ 32.908.527Impuestos x pagar $ 2.000.000Utilidad Neta $ 30.908.527

NOTA A LOS ESTADOS FINANCIEROS ANEXOS AÑO 2007 NOTA 1 CAJA Y BANCOS Corresponde al efectivo en caja poseído al cierre del periodo contable el efectivo y para esta fecha se cuenta con cinco millones trescientos treinta y cuatro mil pesos m/te (5.334.000), a partir del año 2007 se abre una cuenta a través de la cual se maneja parte del efectivo en el Banco AVvillas y a 31 de diciembre su saldo era de $19.320.000, Para un total de recursos disponibles en efectivo de $24.654.000 NOTA 2 INVENTARIO Son mercancías disponibles para la venta por valor de ciento veintiocho millones seiscientos sesenta y ocho mil doscientos cincuenta y tres pesos m/c ($ 128.668.253), corresponde a inventario a 31 de diciembre de 2007.

NOTA 3 CUENTAS POR COBRAR Son las cuentas por cobrar a clientes por valor de cincuenta y seis millones ocho dicienueve mil trescientos cuarenta y tres mil pesos m/c ($ 56.819.343). NOTA 4 PROVISIÓN DEUDAS MALAS La provisión de deudas malas se hizo por el 12%, teniendo como base las deudas de mas de 6 meses las que suman un total de $ 19.986.770(esto es el 35% del total de las ctas x cobrar) = $19.986.770*35%= 2.386.412 NOTA 5 ACTIVOS FIJOS DEPRECIABLES Son los equipos adquiridos por la empresa con sus respectivas depreciaciones del tiempo de uso: Equipos de comunicación y cómputo: $1. 218.001 Equipos de oficina y muebles: $ 3.101.389 Depreciación: $ (431.939) La depreciación se hizo en línea recta de equipos de oficina, muebles, equipos de cómputo y comunicación. . NOTA 6 CUENTAS POR PAGAR CORTO PLAZO

• IVA último bimestre del año 2007 por valor de: $ 1.500.000 • Cuentas x pagar proveedores así: $ 47.100.000 • Aportes nomina: $ 200.000 • Prestaciones sociales: Provisiones,

Dotaciones- vacaciones, int cesant $ 2.300.000 • Otros gastos (fletes, servicios, remesas) $ 1.681.649

Totales Pasivos corrientes $ 52.781.649 NOTA 7 PASIVOS A LARGO PLAZO Corresponde a cesantías que deben consignarse antes del 14 de febrero por valor de: $ 1.500.000, hay que tener en cuenta que este rubro cambio considerablemente ya que se presento un recorte de personal. NOTA 8 CAPITAL SOCIAL El capital social se incremento en $20.053.991, producto de la reinversión de parte de las utilidades del año 2006. Las utilidades que se han generado dentro de la actividad comercial han sido reinvertidas a fin de incrementar el capital y poder ser más competitivos. NOTA 9 VENTAS Por valor de $ 631.621.538, corresponde al total de ventas brutas efectuadas mediante factura en el 2007. NOTA 10 INVENTARIO INICIAL Corresponde al inventario con corte al 31 de diciembre de 2006 por valor de $119.404.725

NOTA 11 COSTO DE VENTA Corresponde al valor incurrido por la empresa para realizar sus ventas por valor de $ 513.235.472 NOTA 12 GASTOS OPERACIONALES Valor conformado por todas las erogaciones administrativas en que incurre la empresa en cumplimiento de su objeto social, por valor de: $ 82.659.188 Los gastos corresponden a: Sueldos $ 31.584.000 Cesantías: 867.400 Comisiones:20.259.000 Int. cesantías:104.100 Vacaciones : 1.200.000 Prima servicios $ 1.367.400 Dotación: $ 200.000 Gastos viaje $ 400.000 Aportes Patronales, Salud, pensión, ARP $ 3.692.000 Servicios públicos: 2.430.000 Depreciaciones $431.939 Honorarios $ 1.000.000 Provisión deudas malas:$2.386.412 Impuestos $ 2.000.000 Arrendamientos: 9.600.000 Aporte CCF: $ 1.302.840 Vigilancia: 480.000 Diversos (Costos financieros, papelería, correo, fletes):$3.354.097 Total Gastos Admon. = $ 82.659.188