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Asociación Nacional de Empresas Públicas del Medio Ambiente

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Breve descripción del problemaObjetivo base de esta buena práctica incorporar en nuestra gestión los criterios establecidos según el proceso empleado para la toma de decisiones, a partir de información sistematizada, y su implantación en la estructura de la empresa con el fin de lograr objetivos que interesan a toda la organización, a la sociedad o a una parte específica de ella.

Solución adoptadaImplantar una herramienta informática de gestión y control de los Objetivos Estratégicos (planificación de actuaciones, indicadores, etc…) para su medición.

EnfoqueSu planificación se basa en tomar decisiones que permitan cambiar la realidad actual (misión) logrando con ello estructurar las acciones necesarias que nos encaminen de manera sistemática a la Visión.

EL CUADRO DE MANDOS COMO HERRAMIENTA DE ANÁLISIS, PRIORIZACIÓN, MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO DE ESTRATEGIAS

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Despliegue• Determinación del problema: Problema: Necesidad de poseer informatización sistematizada y de su implantación en la estructura de la empresa con el fin de lograr objetivos.• Definición de los objetivos perseguidos con la aplicación de la actividad de mejora. Partiremos de las siguientes premisas para la gestión de los objetivos en la estructura:

• Los objetivos deben estar alineados con los objetivos estratégicos de la empresa.

• Los objetivos deben ser cuantificables.

• Los objetivos establecidos deben ser el fruto de una planificación que incorpore las acciones, las responsabilidades, los plazos y los recursos precisos para conseguirlos.

• La implantación en la estructura de la empresa debe contemplar los diferentes niveles que la componen no solo los estratégicos.

• La implantación debe permitir agrupar los diferentes objetivos atendiendo a los diferentes sistemas de gestión de afectación.

• La revisión sistemática de planificación y objetivos asociados es fundamental en una situación general de cambio.

• Naturaleza de la solución escogida.La idea base para solucionar este problema sobre los criterios anteriores es la siguienteGenerar una herramienta de gestión que ordene las acciones de los diferentes responsables en la cadena de mandos sobre la base de una planificación ordenada de acciones encaminadas al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa y que permita de manera sistemática su seguimiento y medición. Dado que la herramienta debe implantarse en toda la estructura y debe ser compatible con las otras aplicaciones de la empresa para recoger información ya existente para proceder a su análisis se precisará un equipo de trabajo para su implantación.

• Los resultados alcanzados, así como las actuaciones realizadas y los recursos humanos y técnicos empleados para lograr los objetivos. Como resultado del proceso antes descrito se ha generado un programa informático y una sistemática de trabajo desplegada en toda la estructura de la empresa que permite la planificación, implantación, seguimiento, control y análisis del Plan Estratégico de actuación.

Los recursos humanos empleados han sido:• Director de Planificación y Desarrollo Sostenible

• Directora de TIC

• Jefe de División del Sistema de Gestión

• Secretario técnico de Planificación y Desarrollo Sostenible

• Jefa de Área técnica de TIC.

Los recursos técnicos empleados se han basado en la programación mediante lenguaje Delphi.

• ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y SU POSIBLE EVOLUCIÓN.

Esta fase se realiza mediante un análisis DAFO.

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Objetos realizados/resultados• CONCLUSIONES Y APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS TÉCNICAS PARA LA GESTIÓN DEL CMI.

Como ya se ha indicado es fundamental gestionar el despliegue de las líneas estratégicas en los diferentes niveles de la empresa, realizar un adecuado seguimiento de su implantación y un seguimiento de si realmente estamos consiguiendo, con esas acciones, lo que habíamos planificado.

Para ello y tomando como base para la definición de los niveles de implantación los niveles establecidos en la estructura de Limasa se determinan los siguientes niveles:

Nivel 1: Gerencia y Comité de dirección: Plan Estratégico y Líneas estratégicasNivel 2: Direcciones.Nivel 3: DivisionesNivel 4: Operaciones y servicios.

Como el despliegue y gestión de acciones puede no ser fácil se ha incorporado en el programa informático de gestión en cada uno de los niveles un apartado para planificar las acciones y establecer para ellas responsables y plazos, de manera que el propio programa pueda aportar información sobre las acciones cumplidas en plazos o retrasadas.

Para cada nivel se establece igualmente un indicador de desarrollo.

Para poder controlar el grado de avance del PEA el árbol de niveles pondera desde el nivel inferior el grado de avance de las acciones asociadas a este nivel con el % de aportación o importancia al nivel superior.

Ponderando la importancia con el avance el programa calcularía el grado de avance que aportan a los niveles superiores, en este caso han logrado un avance del 6 % del PEA

Es decir se propone el diseño del despliegue de las iniciativas estratégicas en los distintos niveles de la organización mediante un programa de gestión que pondera los avances de cada acción con la aportación que hacen al PEA y permite tanto su cuantificación como el seguimiento de las acciones.

De esta manera se difunden las líneas estratégicas de la empresa en los diferentes niveles de la organización.

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Flujograma del proceso de gestión• POLÍTICAS Y NORMAS DE LA ORGANIZACIÓN. ALINEACIÓN, DIFUSIÓN E IMPLANTACIÓN DE LAS LÍNEAS DE TRABAJO EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN:

GESTIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO:Se ha establecido el siguiente esquema de desarrollo:

• Definición de las líneas estratégicas que van a componer nuestro plan estratégico.

• Definir como un % del total del plan a cada una de ellas.

• Definición dentro de la estructura de la empresa de la gestión de la planificación estratégica y establecer para los diferentes niveles que componen la estructura como se van a desplegar estos criterios o líneas de trabajo, que acciones deben llevarse a cabo con recursos y responsabilidades y qué objetivos se determinan en cada nivel. Todo ello encaminado a alinear las acciones en los diferentes niveles de la empresa con lo que realmente considera prioritario y que define como líneas estratégicas. • Determinar los periodos de análisis y revisión por parte de los niveles superiores y poder hacer un seguimiento ordenado de la adecuada evolución del Plan estratégico o de la necesidad de adecuar las acciones planificadas.

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ESFUERZO

RESULTA

DO

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LÍNEA

ESTRATÉGIC

AO

BJETIVOS

Economico

PersonalIm

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SinergiaTO

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23

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43

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1,39,0

5,73,0

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4.- REVISIÓN

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12

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6.- DESPLIEG

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PREVENTIVO

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32,9

7,58,5

2,05%

8.-MEJO

RA LA

GESTIÓ

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IENTO

33

34

2,35,0

7,22,0

4%

9.- AN

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22

33

1,96,0

4,03,0

5%

10- ESTABLEC

ER SISTEMA

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IÓN

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23

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3,05,0

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11.- MEJO

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23

42,6

5,09,3

1,05%

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13.- DETECC

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14

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6,06,5

2,05%

23%

14.-GESTIÓ

N D

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23

41

2,45,0

7,22,0

3%

15.- CON

TROL Y SEG

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22

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3,45,0

7,72,0

7%

16.-ESTABLEC

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AS D

IRECTRIC

ES DE G

ESTIÓN

QU

E GA

RAN

TICEN

EL RESPETO

AL M

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22

32

2,55,0

6,32,0

3%

17.- ESTABLEC

ER UN

AS D

IRECTRIC

ES DE G

ESTIÓN

QU

E GA

RAN

TICEN

U

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IPIOS ÉTICO

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23

32

3,16,0

6,52,0

5%

TOTA

L PLAN

ESTRATÉGICO

DE A

CTU

AC

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100%100%

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Ficha 16

NEPM


• PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS / OBJETIVOS. / SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN. /REVISIÓN, ANÁLISIS Y MEJtORA.

La medición del grado de avance del plan estratégico de actuación se calcula como proporción del avance de cada uno de los objetivos / estrategias y la proporción estimada que aporta al total del plan.

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OBJETIVOS % del total PEA 2009/12

% avance acción

% Avance PEA

1.- DESARROLLAR UNA POLÍTICA INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS

10% 50% 5%

2.- ADAPTAR LA FORMACIÓN A LAS NECESIDADES REALES 3% 50% 2%

3.- DESARROLLAR EL PLAN DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

7% 10% 1%

4.- REVISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN INTERNA Y FUNCIONAMIENTO DEL COMITÉ DE DIRECCIÓN

3% 90% 3%

5.- AUMENTAR CALIDAD DE SERVICIOS PRESTADOS 10% 25% 3%

6.- DESPLIEGUE DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN EN LOS PROCESOS OPERATIVOS DE RECOGIDA Y LIMPIEZA

10% 50% 5%

7.- AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.MEJORA MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS

5% 40% 2%

8.-MEJORA LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO 4% 60% 2%

9.- ANALISIS DE COSTES 5% 10% 50%

10- ESTABLECER SISTEMA S DE INFORMACIÓN Y DEL CONCOCIMIENTO

5% 50% 3%

11.- MEJORAS TECNOLÓGICAS 5% 45% 2%

12.- MEJORA Y REGULARIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES 10% 70% 7%

13.- DETECCIÓN Y SEGUIMIENTO DE LAS NECESIDADES DE LOS GRUPOS DE INTERES

5% 40% 2%

14.-GESTIÓN DEL CAMBIO 3% 20% 1%

15.- CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PLAN A TRAVÉS DEL CMI 7% 60% 4%

16.-ESTABLECER UNAS DIRECTRICES DE GESTIÓN QUE GARANTICEN EL RESPETO AL MEDIOAMBIENTE

3% 70% 2%

17.- ESTABLECER UNAS DIRECTRICES DE GESTIÓN QUE GARANTICEN UNOS PRINCIPIOS ÉTICOS DE RESPETO SOCIAL

5% 70% 4%

TOTAL 100% 45%

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Asociación Nacional de Empresas Públicas del Medio AmbienteLa integración y afectación de estas líneas estratégicas a los diferentes sistem

as de gestión y enfoque EFQM

se reflejan en cada una de ellas:

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El programa perm

ite gestionar las acciones asociadas a cada sistema de gestión de m

anera independiente al recoger las diferentes afectaciones de m

anera independiente y permitir la ejecución de filtros.

El programa perm

ite filtra por niveles, sistemas de gestión, responsbles y alcances de m

anera que se puedan obtener vistas parciales del sistema.

Ficha 16

NEPM


El despliegue de las líneas estratégicas en la organización se puede gestionar mediante planes que agrupan o integran funcionam

ientos similares a los

sistemas de gestión m

ás extendidos con vistas a su certificación o para facilitar su futura implantación, ya que el esquem

a utilizado en este proceso es un esquem

a de mejora continua de aplicación sistem

ática, por ejemplo:

Ficha 16

NEPM


Ficha 16

NEPM


Ficha 16

La gestión y asignación de recursos, plazos y responsabilidades para la planificación de las acciones asociadas se gestiona por el propio programa:

CATEGORÍA DE LA BUENA PRÁCTICA:

GESTIÓN X

NORMATIVA

SEGURIDAD

HIGIENE

ERGONOMÍA/PSICOSO.

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