Fichas Apoyo Coordinador Zona Básica
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Índice Fichas de apoyo
FA 1
QUÉ HABILIDADES DEBO DESARROLLAR COMO COORDINADOR DE
UNA EAP
FA 2 CÓMO DEBERÍA NEGOCIAR Y RESOLVER LOS CONFLICTOS EN MI EAP
FA 3
CÓMO PASAR DE LA ASIGNACIÓN, A LA REDISTRIBUCIÓN DE
FUNCIONES, ESO QUE LLAMAN EMPOWERMENT, Y ANTES
LLAMÁBAMOS DELEGAR
FA 4
COMO EMPIEZO LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS EN MI EQUIPO DE
ATENCIÓN PRIMARIA
FA 5
QUÉ INFORMACIÓN NECESITO PARA PODER SABER QUÉ HACER Y
CÓMO ORIENTAR MIS DECISIONES
FA 6
QUÉ COSAS BÁSICAS HE DE CONOCER RESPECTO A LOS COSTES Y SU
COMPORTAMIENTO
FA 7
QUÉ DEBO SABER RESPECTO A LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA, CUAL
ES SU ESTRUCTURA Y A QUE LLAMA CAPÍTULOS
FA 8
QUÉ DEBO SABER RESPECTO A LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA, CUAL
ES SU ESTRUCTURA Y A QUE LLAMA CAPÍTULOS
FA 9
INNOVAR Y MEJORAR DE FORMA CONTINUA ES CUESTIÓN DE
QUERER O SABER
Índice Fichas de apoyo
FA 10
QUE MATERIAL BÁSICO HE DE GARANTIZAR EN DOTACIÓN Y
MANTENIMIENTO EN MI EAP
FA 11
CÓMO ELABORAR UN PLAN BÁSICO DE ACTUACIÓN ANTE
SITUACIONES IMPREVISTAS
FA 12
COMO NORMALIZAR LAS ACTUACIONES PROFESIONALES PARA
EVITAR LA VARIABILIDAD
FA 13
CÓMO DIRIGIR Y DISEÑAR UN PROYECTO DE INVESTIGACIÓN EN MI
EAP
FA 14 QUE ES UNA VÍA CLÍNICA Y QUE PUEDE APORTAR A MI EQUIPO DE
ATENCIÓN PRIMARIA
FA 15 CÓMO ORIENTAR LAS REUNIONES ORGANIZATIVAS EN MI EAP, MI
CENTRO SE REÚNE PARA PODER ORGANIZARSE
FA 16 CÓMO ORGANIZAR LA FORMACIÓN CONTINUADA EN MI EAP, MI
CENTRO SE REÚNE PARA MEJORAR APRENDIENDO
FA 17 ES NECESARIO CONOCER LA MISIÓN O CON VENIR AL TRABAJO ES
SUFICIENTE
Índice Fichas de apoyo
FA 18 CUÁLES SON LAS LIMITACIONES QUE HAY QUE TENER EN CUENTA A
LA HORA DE ORGANIZAR EL ÁREA ADMINISTRATIVA
FA 19 QUÉ HE DE GARANTIZAR PARA EVITAR Y DISMINUIR LA BUROCRACIA
DE MI EAP
FA 20 LA ATENCIÓN TELEFÓNICA: UN PROBLEMA O UNA OPORTUNIDAD
FA 21 QUÉ NO DEBO OLVIDAR A LA HORA DE ORGANIZAR LA ATENCIÓN A
LA URGENCIA
FA 22 PERSPECTIVA DEL TRABAJO EN EQUIPO COMO UNIDAD FUNCIONAL
FA 23 LA ATENCIÓN DOMICILIARIA: UNA RESPUESTA PROGRAMADA DE
ATENCIÓN
FA 24 CÓMO ANALIZAR LA DEMANDA PARA OBRAR EN CONSECUENCIA
FA 25 CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS BÁSICAS QUE HAN DE CUMPLIR
LAS AGENDAS DE MI CENTRO DE SALUD
FA 26
QUÉ FACTORES CONDICIONAN LA DEMANDA DE MI EQUIPO
Índice Fichas de apoyo
FA 27
EL TIEMPO UN BIEN ESCASO, QUÉ SABEMOS DE SU GESTIÓN
FA 28
LOS HORARIOS DE ATENCIÓN EN EL ÁREA DE ADMISIÓN, NORMAS
Y COSTUMBRES, COMO GESTIONAR ESTE TIEMPO
FA 29
EL CIRCUITO DE LA URGENCIA Y/O EXCEDENTES COMO RESPUESTA
A LA DEMANDA. CÓMO GARANTIZAR SU FUNCIONAMIENTO
ADECUADO
FA 30
CÓMO ORIENTAR EL EQUIPO EN SU RELACIÓN CON LOS
DIFERENTES NIVELES ASISTENCIALES
FA 31
CÓMO ORIENTAR MI RELACIÓN CON LA DIRECCIÓN DE ATENCIÓN
PRIMARIA Y GERENCIA DEL DEPARTAMENTO
FA 32
QUÉ SUPONE EL FIJAR UNA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS EN MI EAP
FA 33
QUÉ SUPONE PARA MI EQUIPO UN CONTRATO DE GESTIÓN
FA 34
QUÉ HE DE MEDIR COMO INDICADORES DE RESULTADOS EN MI
EAP
FA 35
IMPLICACIÓN E INCENTIVACIÓN FORMA PARTE DEL CONTRATO
DE GESTIÓN
FA 36
QUÉ QUIEREN DECIR CUANDO HABLAN DE AUTOGESTIÓN
Índice Fichas de apoyo
FA 37
LA AUTOGESTIÓN, HABILIDADES PARA GESTIONAR EL ACUERDO
FA 38
NORMATIVA LEGAL DE INTERÉS PARA EL DIRECTOR DEL EAP:
LEGISLACIÓN GENERAL SANITARIA:
FA 39
NORMATIVA LEGAL DE INTERÉS PARA EL DIRECTOR DEL EAP:
RESPONSABILIDAD, PREVENCIÓN DE RIESGOS Y PROTECCIÓN DE
LA INFORMACIÓN
FA 40
NORMATIVA LEGAL DE INTERÉS PARA EL DIRECTOR DEL EAP:
JORNADA LABORAL, VACACIONES, LICENCIAS Y PERMISOS
FA 41
NORMATIVA LEGAL DE INTERÉS PARA EL DIRECTOR DEL EAP:
LEGISLACIÓN DE LA AGENCIA VALENCIANA DE SALUD
FA 42
CÓMO CONOCER MI EQUIPO DE TRABAJO, UNA VISIÓN PARA LA
ACCIÓN
FA 43
LA COMUNICACIÓN EN MI EAP, CÓMO GESTIONARLA
FA 44
CÓMO DINAMIZAR, MOTIVAR E INCENTIVAR EL EAP
FA 45
LAS ACTIVIDADES SOCIALES Y LÚDICAS DEL EAP
Índice Fichas de apoyo
FA 46
PEQUEÑOS DETALLES QUE TIENEN INTERÉS EN LA RELACIÓN
INTERPROFESIONAL DE LOS MIEMBROS DEL EAP
FA 47
LA PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA COMO
APROXIMACIÓN DE MI EAP
FA 48
CÓMO MEJORAR LA IMPLICACIÓN PREVENTIVA DE LAS
ACTIVIDADES DE MI EQUIPO DE SALUD
FA 49
QUÉ SUPONE EL TRABAJAR POR PROGRAMAS DE SALUD, CÓMO
EMPEZAR
FA 50
PRIORIZAR LA INTERVENCIÓN SANITARIA EN LA PREVENCIÓN
CARDIOVASCULAR, UNA CUESTIÓN DE ESTRATEGIA
FA 51
LA PARTICIPACIÓN COMUNITARIA: CUESTIÓN DE VOLUNTAD,
QUÉ ME ESTOY PERDIENDO
FA 52
LOS ADOLESCENTES, UN GRUPO DE INTERVENCIÓN EN
DESARROLLO, COMO GESTIONAR SU ATENCIÓN
FA 53
CARACTERÍSTICAS DE LA ATENCIÓN PEDIÁTRICA EN EL SENO DEL
EAP
Índice Fichas de apoyo
FA 54
LOS PROFESIONALES QUE TRABAJAN EN MI EAP,
CUÁLES SON SUS FUNCIONES
FA 55
LA ATENCIÓN SOCIO-SANITARIA: PAPEL DEL TRABAJADOR SOCIAL
FA 56
LA ORDENACIÓN DEL ESPACIO, QUE NECESITAMOS SABER DE LA
ESTRUCTURA Y MOBILIARIO
FA 57
ORIENTAR NUESTRO EAP HACIA LO QUE HACEMOS MÁS QUE AL
CUÁNTO HACEMOS, PASANDO POR EL PARA QUÉ LO HACEMOS
FA 58
LA CARTERA DE SERVICIOS DE MI EAP, QUE DEBO GARANTIZAR
PARA LA INCLUSIÓN DE NUEVAS OFERTAS
FA 59
LA ERA DE LA INFORMÁTICA: QUÉ PUEDO APROVECHAR DE ESTA
INNOVACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL EAP
FA 60
CÓMO CUIDAR EL TRATO CON MIS COMPAÑEROS, LAS
HABILIDADES DE COMUNICACIÓN EN EL TRATO INDIVIDUAL
FA 61
QUÉ DEBO SABER RESPECTO A LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA,
ESTRUCTURA Y MODO DE FINANCIACIÓN
FA 62
NORMATIVA LEGAL DE INTERÉS PARA EL DIRECTOR DE ZONA:
JORNADA LABORAL, VACACIONES, LICENCIAS Y PERMISOS
Índice Fichas de apoyo
FA 63
NORMATIVA LEGAL DE INTERÉS PARA EL DIRECTOR DEL EAP
FA 64
CARACTERÍSTICAS DE LA ATENCIÓN PEDIÁTRICA EN MALLORCA
Ficha de apoyo FA 1 Carmen Fernández Casalderrey
HABILIDADES DIRECTIVAS
QUÉ HABILIDADES DEBO DESARROLLAR COMO COORDINADOR DE UNA EAP.
Dirigir un equipo requiere una serie de conocimientos, habilidades y actitudes
que son específicas del proceso de dirección y diferentes a las que el profesional
ha aprendido a lo largo de su formación como profesional.
Los EAP tienen características especiales que hacen la labor del coordinador
compleja y muy específica, por lo que el dominio de dichas habilidades resulta
imprescindible.
Adquirir las habilidades de dirección es un reto para los profesionales que tienen
que utilizarlas y la adquisición de las mismas puede acelerarse si el coordinador
domina los conceptos fundamentales del proceso de dirección.
Habilidades a desarrollar
La habilidad es el grado de competencias que podemos tener para poder
alcanzar un determinado objetivo.
Existe la creencia popular bastante extendida que las habilidades de dirección
son innatas y se postula que “el jefe o el líder nace no se hace”. Esta creencia
es inexacta. Si bien es cierto que una disposición innata para ciertos aspectos
puede ayudar, la totalidad de las habilidades necesarias para dirigir un EAP se
adquieren con el aprendizaje y el entrenamiento.
Un coordinador de EAP, deberá desarrollar habilidades en cuatro direcciones,
para con:
Ficha de apoyo FA 1 Carmen Fernández Casalderrey
si mismo
su equipo los otros
los jefes
Según su ámbito podemos relacionar las habilidades más importantes a
desarrollar por el responsable de un EAP:
Ámbito Habilidades
Comportamiento personal eficaz. Capacidad para pensar positivamente y auto-motivarse. Gestión y control del tiempo Dirigirse a si mismo
Toma de decisiones.
Motivar a otras personas. Capacitar a otras personas. Conducir reuniones. Dirigir a otros
Coordinación del trabajo en equipo.
Conocer la misión y objetivos de su centro. Conocer su rol y sus responsabilidades. Saber fijar objetivos. Conocer el ciclo de dirección. Saber negociar.
Conocimientos
Conocimientos técnicos del trabajo a realizar.
Dar información. Dar instrucciones. Escuchar eficazmente. Mejorar la comunicación.
Comunicación
Realizar presentaciones.
Ficha de apoyo FA 1 Carmen Fernández Casalderrey
Cómo desarrollar las habilidades
Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto,
sino un hábito. (Aristóteles).
Las principales barrearas para poder desarrollar nuestras habilidades directivas
están en nuestros propios hábitos.
Los hábitos son la intersección de conocimiento, capacidad y deseo. (Querer-
saber- poder).
Por ejemplo: Puedo necesitar ser efectivo en mis interacciones con los
miembros de mi equipo; seguramente en todo momento les digo lo que
pienso, pero pocas veces los escucho realmente. A menos que
encuentre los principios adecuados de la interacción humana, tal vez ni
siquiera llegue a saber que necesito escuchar. Aún cuando ya lo sepa
que tengo que escucharles, tal vez me falte capacidad para hacerlo.
Podría no saber cómo se escucha real y profundamente al otro. Pero
aún no basta, a menos que yo realmente quiera escuchar. Para crear el
hábito de e4scuchar hay que trabajar en estas tres dimensiones.
Ficha de apoyo FA 1 Carmen Fernández Casalderrey
Bibliografía: 1 Casajuana Brunet J, Planes Magrinyà A. La gestión de los recursos en el
Equipo de Atención Primaria, EN: Gestión del Día a Día en el Equipo de
Atención Primaria. Barcelona. 2007; semfyc eds. 389-412.
2 Badia J. Gené, Joan Carles Contel Segura, Gestión en Atención Primaria
Elsevier España 2001.
3 Thomas Chris J.. Guía Básica para mandos intermedios y Jefes de Equipos,
Ed Fundación Confemetal, Madrid.
4 Hervás Maldonado Francisco. El Hospital empresa y la sanidad asistencial,
calidad y rentabilidad. Ediciones Días de Santos 2007 Madrid.
5 Puchol, Luis y otros. El libro de las habilidades directivas. Ediciones Días
de Santos S.A. 2003 Madrid.
6 Drucker, Peter F.. La Gerencia de Empresas. Editoria Sudamericana. S.A.
1978 Barcelona.
Textos recomendados:
1. Curso desarrolle sus habilidades directivas. http://www.mailxmail.com/curso/empresa/habilidades_directivas/capitulo2.htm
2. García Delgado Cecilia. Plan de desarrollo de habilidades directivas. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/25/pdddhd.htm
3. Habilidades directivas disponible en http://www.tendencias21.net/HABILIDADES-DIRECTIVAS_r24.html 4. Atención primaria. Asesoría Jurídica.
www.sindicatosae.com/p%E1g%20terminada/asesoriajuridica/atenpriasejuri3.htm 5. Economía y dirección de empresas.
http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa_y_direcci%C3%B3n_de_empresas 6. Codina Aléxis ¿Dirigir o liderar? Disponible em :
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=618 7. Spolsky Joel. El método de gestión dirigir y controlar.
http://local.joelonsoftware.com/mediawiki/index.php/El_m%C3%A9todo_de_gesti%C3%B3n_Dirigir_y_Controlar
8. Revista Valenciana de Medicina de Familia. Propuestas de regulación de la figura del jefe de equipo de atención primaria. http://www.svmfyc.org/Revista/25/Tragrupos.pdf
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Ficha de apoyo FA 2 Carmen Fernández Casalderrey
HABILIDADES DIRECTIVAS / COMUNICACIÓN
Cómo debería negociar y resolver los conflictos en mi EAP
Haga lo que haga en su EAP surgirán conflictos. Los conflictos son consustanciales a
grupos humanos, donde hay diferentes personalidades, intereses y puntos de vista.
• Lo importante es saber cómo abordar estos conflictos y gestionarlos, de manera
que se puedan obtener los resultados del equipo, se mantenga la cohesión del
mismo y no se dañen las personas y sus relaciones.
• El conflicto no es intrínsecamente negativo.
¿Qué es un conflicto?
Nuestra propia experiencia nos indica, sin que sean necesarias muchas definiciones,
cuando estamos en presencia de un conflicto, pero conviene poner en palabras como lo
definiríamos, podríamos decir que:
“Un conflicto es un proceso que se origina cuando una persona percibe que otra ha
frustrado o esta a punto de frustrar alguno de sus objetivos o intereses”.
¿Qué tipos de conflictos podemos encontrarnos en un EAP?
Desde el punto de vista de los sujetos podemos encontrarnos con conflictos:
o Intra-personales.- Ocurren en la propia persona.
o Inter-personales- Se producen entre dos o más personas.
o Intra-equipo.- Ocurren dentro del equipo.
o Inter-equipos.- Suceden entre dos o más equipos.
Desde el punto de vista de las causas que los originan podemos distinguir conflictos de:
o Procedimientos.- Por no estar claros los mecanismos de actuación.
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Ficha de apoyo FA 2 Carmen Fernández Casalderrey
o Jerarquía o autoridad.- “Puenteos” o desconocimientos de la autoridad, ya
sea formal o informalmente.
o Conocimientos.- Diferencias o competencia de conocimientos para
desarrollar determinada tarea
o Tecnológicos.- Desfases en conocimientos de determinadas tecnologías.
o Habilidades sociales.- Capacidad de escucha, asertividad, empatía, forma
de expresarse etc.
o Grupales.- Luchas, relaciones de competencia más que de cooperación.
o Personales.- Problemas vitales de cada individuo del equipo.
¿Cómo debe actuar un jefe de EAP ante un conflicto?
Un jefe de EAP debe ser un detector de conflictos y un facilitador de causes de
resolución de los mismos.
Para ello podría seguir los mismos principios que utiliza en la consulta médica:
Conocer las causas Análisis y diagnóstico Acciones para solucionarlo
Comprobación de la solución.
Además de ello y continuando la analogía, a no todos los conflictos se les dedica el
mismo tiempo ni tienen el mismo riesgo.
Las diferentes formas de tratamiento con que podemos actuar son:
• Evitación.- “Dejar al tiempo la solución”.
• Suavización.- “Limar asperezas, sin mucho más”.
• Supresión.- “Por decreto”.
• Negociación.- “Acercamiento de posiciones, donde cada uno cede un poco”.
• Confrontación.- “Vamos a llegar al fondo del asunto y solucionar la cuestión”.
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Ficha de apoyo FA 2 Carmen Fernández Casalderrey
Como no disponemos de un tiempo infinito para dedicar a la solución de conflictos, el
jefe del EAP deberá decidir cuál es el tratamiento que debe emplear, según la
importancia de los conflictos que surjan. Se debe tener en cuenta, que de la anterior
relación, el tratamiento de “evitación” es el que menos tiempo le costará, pero también
está implícito un mayor riesgo, al dejar al tiempo la solución. En contraposición
“confrontar” logra sacar todo lo que hay “tapado” en el conflicto, pero seguramente
requiere un gran consumo de tiempo del tiempo del director del EAP, y de las personas
involucradas en el conflicto, para solucionarlo. No hay recetas, queda al buen juicio y
experiencias anteriores el grado de implicación y tiempo a emplear.
Algunas recomendaciones en el tratamiento de los conflictos.
• Se tiene que estar muy atento al lenguaje que utilizamos a la hora de tratar los
conflictos. Tanto el lenguaje verbal, como el no verbal son muy importantes. Las
palabras pueden tener una gran carga emocional cuando aluden a problemas
actuales o a temas especialmente controvertidos, por ello las personas involucradas
en un conflicto deberán evitar utilizar expresiones verbales que tengan el objeto de
herir a los demás o que acentúen las diferencias existentes entre las partes.
• No considere siempre el conflicto como algo negativo, hay casos donde el conflicto
esta relacionado con la implantación de nuevos valores, ya sea en el equipo o en
toda la organización. Las organizaciones como los seres vivos, tienen etapas de
crecimiento. La adolescencia en el ser humano es un período de muchos “conflictos”
pero es a la vez un período de maduración y preparación o paso del niño a la
juventud. También en el crecimiento de su equipo se darán etapas de crecimiento,
que traerán conflictos, que bien gestionados lograrán un mayor grado de madurez del
grupo como tal.
• Considere que lo fundamental es que el equipo consiga sus objetivos. No siempre
hay que eliminar el conflicto, sino conseguir que no sea destructivo. Se trata, por
tanto, de que el conflicto nos ayude a lograr estos objetivos del grupo y las personas
que lo forman.
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Ficha de apoyo FA 2 Carmen Fernández Casalderrey
Bibliografía: 1. Puchol Luis y otros. El libro de las habilidades directivas. Cap. 17 Ediciones
Días de Santos S.A. 2003 Madrid.
2. Casajuana Brunet J, Planes Magrinyà A. La gestión de los recursos en el
Equipo de Atención Primaria, EN: Gestión del Día a Día en el Equipo de
Atención Primaria. Barcelona. 2007; semfyc eds. Cap. 28.
Textos recomendados:
1. Resolución de conflictos, se puede encontrar en
http://www.fairview.org/healthlibrary/content/bha_conflict_spa.htm
2. Descubrir Problemas que Requieren de Acción Inmediata
Desempeño y Conflictos , que puedes encontrar en
http://personales.com/venezuela/merida/gepsea/desempconflict.htm
3. Conger Jay A.. El necesario arte de la persuasión. “Dirigir personas en la Empresa”
Harvard Business Review. Ediciones Deusto 1999.
4. Estrategias para manejar conflictos.
http://www.psicoactiva.com/arti/articulo.asp?SiteIdNo=229
5. Negociación y manejo de conflictos que puede encontrar en:
http://www.neuland-alca.com/pdf/herramientas/Gnegociacion2.pdf
6. Cómo diseñar un procedimiento para manejar conflictos que se ajuste a su diferendo,
que puede encontrar en
http://www.neuronegociacion.com.ar/articulos/MANEJAR_CONFLICTOS.pdf
7. Navedo Christella Inteligencia emocional para directores de proyectos.
http://www.universia.pr/pdf/InteligenciaEmocional-GP.ppt I
8. Goleman Daniel. El manejo de los conflictos. La práctica de la inteligencia emocional.
Editorial Cairos Barcelona 1999. Pág. 246-252.
9. Kram Kathy E., Cherniss Cary. “Desarrollar Competencia emocional a través de las
relaciones en el trabajo. Inteligencia emocional en el trabajo. Editorial Cairos
Barcelona 2005.
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Ficha de apoyo FA 3 Carmen Fernández Casalderrey
TRABAJO EN EQUIPO
3 Cómo pasar de la asignación a la redistribución de funciones, eso que llaman empowerment, y antes llamábamos delegar
� Tu trabajas con un equipo, todo no depende de tus esfuerzos personales, más bien
depende de la suma de los esfuerzos de todos los integrantes de tu equipo de
trabajo.
� Puedes delegar la autoridad, puedes potenciar a tus empleados, puedes facultarlos.
Lo que no puedes es delegar tu responsabilidad.
� Lo que conocemos actualmente como empowerment no es más que una
delegación suficiente de autoridad a los que están más cercanos a la tarea, para
que puedan realizar más eficazmente sus funciones.
� Para efectuar la delegación se pueden tener en cuenta 5 pasos, que mejorarán el
proceso.
Autoridad y responsabilidad
El típico médico rural, que conocieron nuestros abuelos, se encontraba “solo ante el
peligro”, aislado en su trabajo en una pequeña aldea, no necesitaba del trabajo en
equipo, no necesitaba de la Organización. Pero en nuestros días, prácticamente, ya no
existe esta realidad.
Los niveles de conocimientos, especialización y tecnológicos son tan amplios hoy
día, que es prácticamente imposible que una persona trabajando sola pueda ser eficaz y
obtener altas metas. Si a ello sumamos la velocidad de los cambios, llegaremos a la
conclusión que “estamos condenados” a trabajar conjuntamente.
Por ello, para lograr una(s) determinada(s) meta(s) las personas se agrupan y
colaboran entre si para alcanzar(las). Esto es lo que conocemos como Organización. En
la Organización se reparten papeles o funciones a desempeñar y se dota a las personas
que tienen que desempeñar estas funciones de la autoridad necesaria para cumplirlas.
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Ficha de apoyo FA 3 Carmen Fernández Casalderrey
De esta autoridad que se delega a las personas se les pide una administración
responsable de la misma. Es decir se les exige o tienen una responsabilidad.
Es un principio de dirección, universalmente aceptado, el “principio de la totalidad
de la responsabilidad” que dice que: “La responsabilidad de los colaboradores ante
sus superiores por el desempeño es absoluta y los superiores no pueden evadir la
responsabilidad por las actividades que sus colaboradores desempeñan en la
organización”. En pocas palabras se puede delegar autoridad, pero siempre se
mantiene la responsabilidad.
Las Organizaciones Sanitarias existen características especiales en relación al
reparto de autoridad, pues en el nivel de base de la pirámide organizativa (los médicos,
enfermeras etc.), se tiene un alto nivel de autoridad para toma de decisiones, cosa que
no ocurre, por lo general, en otras organizaciones. Esto también conlleva un alto nivel
de responsabilidad en la base.
¿Cómo puede el jefe EAP redistribuir funciones?
Los EAP son organizaciones pues cumplen con la condición de agrupar personas
(los miembros del equipo) que quieren cumplir con un objetivo común (“resolver las
necesidades sanitarias existentes sobre la base epidemiológica y poblacional con
equidad y eficiencia” (Ruiz Téllez, 2001), colaborando unos con otros (forman el
equipo).
De lo que se trata es que esta organización de base tenga distribuida las funciones
que es necesario desarrollar de manera que cada cual aporte el máximo, según sus
posibilidades, a conseguir los objetivos. Esto es lo que se conoce tradicionalmente
como “delegar”.
En los últimos tiempos se ha puesto de moda el término anglosajón empowerment, que no tiene una traducción exacta al español, pero que viene a ser como dar poder, o
poner el poder en la toma de decisiones lo más cercano posible a las tareas, acciones o
problemas que se presentan en el trabajo, sin tener que consultar constantemente al
nivel superior. Al final no es más que delegar toda la autoridad posible a los niveles
más bajos de la pirámide organizativa.
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Ficha de apoyo FA 3 Carmen Fernández Casalderrey
A un profesional de atención primaria le parecerá que esto es lo que hace día a día
en su trabajo, donde toma la mayor parte de las decisiones de manera individual y sin
más consultas. Así que están constantemente practicando el empowerment.
Es una gran oportunidad para el jefe de EAP, pues dispone de un personal que esta
entrenado en esta manera de trabajar y de lo que se trata es de conducirlo
adecuadamente. Para ello pueden ayudar las siguientes recomendaciones.
Pasos para una buena delegación
1. Analice cuáles son las tareas y objetivos con que tiene que cumplir su
equipo.
Obligaciones y responsabilidades.
Objetivos primarios de la unidad.
Áreas de resultados claves.
Tareas que sólo puedes realizar como jefe de equipo.
2. Decida que va a delegar.
Trabajos y proyectos para los cuales esta menos cualificado.
Trabajo que le darán experiencia a sus colaboradores.
Asignaciones que le añadan variedad a la rutina del trabajo.
Trabajos que aumente el número de personas que puedan ejecutar
asignaciones críticas.
Oportunidades de usar y reforzar el talento creador.
Decisiones que puedan tomar los colaboradores a partir de políticas y
procedimientos aplicables.
3. Elija a la persona adecuada.
¿Quién tiene interés o posee la habilidad necesaria?
¿Quién puede encontrar en la actividad un reto motivador?
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Ficha de apoyo FA 3 Carmen Fernández Casalderrey
¿Quién dará el “estirón” y crecerá con la delegación?
¿A quién pasó por alto la última vez que delegó?
¿Quién tiene más tiempo?
¿Quién se esta preparando para una nueva asignación o promoción?
4. Comunique correctamente la delegación.
Describa el trabajo, actividad o proyecto tan completamente como le
sea posible.
Póngase de acuerdo sobre criterios de ejecución y de los horarios.
Determine si la persona necesita alguna formación, adiestramiento o
práctica previa.
Defina los recursos con que puede contar.
Especifique que retroalimentación quiere recibir.
Aclare cuánta autoridad esta delegando.
Logre un compromiso por parte del colaborador.
5. Evalúe los resultados
En la medida que el proceso esta en marcha.
Al finalizar la tarea o trabajo encomendado.
Identifique las lecciones aprendidas.
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Ficha de apoyo FA 3 Carmen Fernández Casalderrey
Bibliografía: 1. Koontz Harold, Weihrich Heinz, Elementos de Administración Parte III.
2. Maddux Robert B. Versión en español de “Delegating to achive results”, Grupo
Editorial Iberoamérica S.A. México 1992.
3. Casajuana Brunet J, Planes Magrinyà A. La gestión de los recursos en el
Equipo de Atención Primaria, EN: Gestión del Día a Día en el Equipo de
Atención Primaria. Barcelona. 2007; semfyc eds.
4. Simó J. Empowerment profesional en la atención primaria médica española.
Aten Primaria. 2005;35:37-42.
Textos recomendados: 1. Autoridad- responsabilidad disponible en
http://www.managershelp.com/la-autoridad.htm
2. Salgueiro Amado. Cómo ser eficaz y administrar su tiempo. Edit. Días de Santos. 2003.
Cap 7. pag. 93 una parte disponible en
http://books.google.es/books?id=fzmJ6gesTJ8C&pg=PA93&lpg=PA93&dq=delegaci%C
3%B3n+de+funciones&source=web&ots=-
tFgsToysu&sig=IPZGFeZbpV_HhrW7zRLVBAOwHbo&hl=es
3. Empowerment, disponible en
http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml
4. La Delegación de funciones en la práctica médica, disponible en
http://encolombia.com/heraldomed22-22700comites4.htm
5. Empowerment, disponible en
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/empowerment.htm
6. Nelson Bob, Economy Peter, La guía fácil de la gerencia. Ediciones de Bolsillo S.A.
1999, Cap. 3.
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Ficha de apoyo FA 4 J.J. Blanquer
ORGANIZACIÓN PROCESOS
Como empiezo la organización por procesos en mi Equipo de Atención Primaria:
Los procesos son el medio fundamental para enfocar las organizaciones al cliente,
generar sinergia e innovación y disponer de flexibilidad organizativa.
Definir la misión de los procesos y alinearlos con la misión de la organización
asegura la orientación al cliente y genera máxima sinergia. Permitiendo identificar
los indicadores necesarios (cantidad-calidad-entrega-coste) para asegurar la
gestión por hechos y datos.
La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto. Para conseguirla hay
que crear una nueva cultura y, para ello, es necesario asignar propietarios de
procesos y un nuevo rol de dirigentes, que asegure el querer-saber-poder.
Abandonar los modelos de organización tradicional:
En las organizaciones se llevan a cabo actividades que no aportan valor a la misión
de las mismas y que generan pérdidas de recursos e insatisfacción del cliente. Es
necesario conocer donde se producen estos errores y a que son debidos (falta de
definición de los requerimientos o problemas de coordinación), y eso sólo se consigue a
partir del conocimiento y la gestión de lo que las personas hacen: los procesos. Para
hacerlo disponemos de dos alternativas: dar instrucciones a las personas y esperar que
el proceso se ejecute de forma correcta o visualizarlos, analizarlos y gestionarlos. En la
actualidad es esta segunda opción, la gestión de procesos, la que mejores resultados
puede proporcionar a cualquier tipo de empresa u organización de trabajo y tiene por
objetivo aumentar su eficacia. Las razones que justifican su utilización en el ámbito de
la Atención Primaria, se describen en la tabla 1.
En un Centro de Salud coexisten numerosos profesionales e infinidad de flujos de
trabajo, debido a esta complejidad y multidisciplinariedad, es necesaria una evolución
paulatina de nuestra organización tradicional (vertical, por departamentos o servicios),
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Ficha de apoyo FA 4 J.J. Blanquer
hacia una organización más flexible y dinámica propiciando la incorporación del
personal en estructuras horizontales (procesos) para responder mejor a las necesidades
cambiantes de nuestros clientes, (pacientes, familiares, departamento social, etc...).
Esto comporta un cambio cultural al exigir una multidependencia de los
servicios/unidades, y de unos o varios procesos a la vez. Asimismo requiere disciplina
en la planificación del trabajo, gran desarrollo de la coordinación y gran flexibilidad para
adaptarse a formas de trabajar diferentes, personas diferentes y temas diversos.
Que es un proceso:
" Un proceso en un conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y tareas que se
encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga
plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido”.
Un proceso es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas mediante las
cuáles se transforman elementos de entrada en resultados. En todos ellos podemos
identificar entradas, recursos para transformarlos y salidas, figura 1. Además, hemos de
diseñar un sistema de control que nos permita comprobar que todos ellos se desarrollan
de forma adecuada. Un proceso sería por tanto el conjunto de actividades que se
desarrollan y ofrecen a un paciente para obtener un resultado.
La gran mayoría de los procesos que se efectúan en el Centro de Salud son
multidepartamentales (afectan a varios servicios) y multidisciplinarios (afectan a
diferentes categorías profesionales, estamentarias, etc...). La metodología de gestión
por procesos, permite analizar de forma sistemática la secuencia de actividades que los
constituyen y las personas que intervienen en los mismos, así como la representación
gráfica de todas estas actividades (diagrama de flujo o diagrama de proceso).
¿Que aspectos caracterizan y son clave en la gestión por proceso?
Su repetitividad en el tiempo, siendo el objetivo clave de la gestión de
procesos el conseguir que se repita siempre con unos niveles de eficiencia
estables, controlados, es decir, evitando la variabilidad.
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Ficha de apoyo FA 4 J.J. Blanquer
La necesidad de explorar las expectativas y necesidades de los clientes y la
definición de las características de calidad de las diferentes actividades que
constituyen el proceso con objeto que respondan a estas.
Con el objeto de reducir la variabilidad, es muy importante tener estabilizado un
proceso (tener bien definidas las actuaciones con arreglo a protocolos y procedimientos
para todos los que participan en el proceso siguiente). Sin embargo, un proceso puede
estar perfectamente definido y estabilizado en su gestión, ofreciendo muy poca
variabilidad en su ejecución y paradójicamente, no responder a las expectativas o
necesidades de los clientes, no ser efectivo o ser altamente ineficiente. Es en este
momento cuando entra en escena la otra dimensión de la gestión por procesos,
encaminada a la mejora de los mismos, que consiste en una revisión de toda la
secuencia de actividades que los constituyen confrontándolas a las expectativas del
cliente, a los resultados obtenidos y al consumo de recursos, a través de herramientas
sencillas de calidad (ciclo PDCA). Con el objetivo de medir cómo discurren estos
procesos y tener "bajo control" su nivel de variabilidad, se deben utilizan indicadores
que informen periódicamente del nivel de efectividad y eficiencia de los mismos y grado
de satisfacción de las personas a quien van dirigidos.
¿Tipos de procesos?
En todas las organizaciones se pueden identificar multitud de procesos, de estos
hemos d distinguir (figura 2):
Los procesos claves, son aquellas actividades del equipo donde mayor valor
añadido se debe conseguir (las que solucionan problemas de salud). Son los
procesos que desarrollan plenamente de misión, la razón de ser del EAP, los
que satisfacen las necesidades de los clientes.
Procesos de apoyo o de soporte, son los que facilitan los recursos necesarios
a los demás procesos del EAP para que puedan llevar a cabo su misión, siendo
necesarios para el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes
internos. (Son el laboratorio, radiología, mantenimiento, personal, compras,
gestión de la documentación, etc...).
Procesos de gestión o estratégicos, son las actividades que están en
contacto con los clientes y la comunidad en general, entrando en contacto con
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las necesidades y expectativas de los clientes; son guías y objetivos al resto de
procesos (voz del cliente, estudios de salud, desarrollo de programas de
atención comunitaria, elaboración y mantenimiento de guías de práctica clínica,
etc…).
Tabla 1. Razones que justifican su utilización de la gestión por procesos
en el ámbito de la Atención Primaria.
• Flujos de trabajo multidepartamentales y/o multidisciplinares.
• Frecuencia de ineficiencias en procesos complejos.
• Variabilidad en procesos repetitivos.
• Necesidad de una herramienta para sistematizar las actividades de
los procesos.
• Necesidad de adecuar los servicios a las necesidades y
expectativas de los clientes.
• Conveniencia de indicadores para medir la efectividad y eficiencia
de los procesos.
• Exigencia actual de aplicar la mejora continua a todas las
actividades de una organización.
• Facilita la evolución desde organizaciones tradicionales verticales a
estructuras más flexibles que trabajan de forma horizontal.
Entradas Recursos -Personas -Materiales -Mecánicos. - Métodos
Salidas
Control
Figura 1: Base conceptual de la gestión por procesos, como conjunto de actividades mutuamente relacionadas mediante las cuáles se transforman elementos de entrada en resultados..
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Figura 2
Arquitectura de procesos del E.A.P
Programas deatención comunitaria
Voz delcliente
Programas deformación
Guías prácticasclínicas
Objetivos
Pogramaci—n
Atención alcliente
Docencia
Coordinacióndocencia
Mantenimiento
Contratación
Laboratorios(proveedor externo)
Gestión dedocumentación
Logística ycompras
Visita domiciliaria de pediatría
Visita domiciliaria de medicinageneral
Visita al EAP de pediatría
Visita al EAP de medicinaGeneral
Actividades y técnicas deenfermería, centro/dom.
Prestaciones
Derivaciones
Intervencionescomunitarias
EAP 2000Procesos estratégicos Procesos clave Procesos de soporte
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Bibliografía:
1. Daniel Díez, J.; Basora Gallisà, T.: La calidad de los procesos. EN: Curso
Mejora continua de la Calidad. Formación médica en Atención Primaria. 2000;
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2. Curso de técnico de Calidad. Asociación Española para la Calidad (AEC). 2004.
Guía para la Gestión de Procesos, Noviembre 1999. Dirección de Asistencia
Sanitaria. Osakidetza. Servicio Vasco de Salud.
3. Prats M.; Pueyo M.I.: Equipos por procesos en atención primaria. Cuadernos de
Gestión. 2001: 7(3); 161-164.
4. Costa Estany J.M. Metodología del diseño de procesos. Cuadernos de Gestión.
1998: 4(1); 17-22.
Textos recomendados:
Procesos asistenciales integrados. Junta de Andalucía. Disponible en:
http://www.juntadeandalucia.es/salud/procesos/
Mora JR, Ferrer C, Ramos E. Gestión clínica por procesos: mapa de procesos de enfermería en
centros de salud. Rev. Administración Sanitaria 2002. 21(6): 135-159. Disponible en:
http://www.dinarte.es/ras/ras21/pdf/09%20adm%20y%20gest%204.pdf
La Gestión por procesos. Servicio de Calidad de la Atención Sanitaria. Sescam. Toledo, 21 de
octubre 2002. Disponible en:
http://www.chospab.es/calidad/archivos/Documentos/Gestiondeprocesos.pdf
Morcillo Ródenas C. Gestión por procesos en Andalucía: ¿Qué Aportan?. Medicina de Familia
(ånd);3(3):159-160. Disponible en: http://www.samfyc.es/Revista/PDF/v3n3/01.pdf
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http://web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm
Mira JJ, Gómez JM, Blaya I, García A. La gestión por Procesos. Universidad Miguel Hernandez
de Elche. Disponible en: http://calidad.umh.es/curso/procesos.htm
Gestión por procesos: Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos33/gestion-procesos/gestion-procesos.shtml
Casado P. Modelos de calidad en Atención Primaria. Opina SEMERGEN. Disponible en:
http://www.semergen.es/semergen2/microsites/opinion/opinion5/opina.pdf
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Ficha de apoyo FA 4 J.J. Blanquer
Conceptos Generales de Calidad total. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
Proceso de mejora continua. Sección Técnica de Procesos de Mejora y Sistemas de Medición de
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http://www.malagacalidad.es/subidas/archivos/ara_8.pdf
Rodrigo I. El desafío de la gestión de los procesos clínicos. Anales Sis San Navarra. [periódico
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http://scielo.isciii.es/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1137-
66272005000300001&lng=pt&nrm=iso.
Maderuelo Fernández J. A.. Gestión de la calidad total: El modelo EFQM de excelencia.
Medifam. [periódico en la Internet]. 2002 Dic [citado 2008 Mar 26] ; 12(10): 41-54. Disponible
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Torres A, Fernández E, Paneque P, Carretero R, Garijo A. Gestión de la calidad asistencial en
Andalucía. Rev Calidad Asistencial 2004; 19: 105-112.
Rodrigo I, Gabilondo L. Evaluación de los pactos de gestión clínica. Ponderación de objetivos.
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Peiró S. Los indicadores deben bajar a las trincheras. Rev Calidad Asistencial 2004;19
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Ficha de apoyo FA 5 J.M. Soler Torró
SISTEMAS DE INFORMACIÓN SANITARIA
Qué información necesito para poder saber qué hacer y cómo orientar mis decisiones
Características de la población
Número de habitantes y distribución por edad y sexo
Puede obtenerse directamente del Sistema de Información Poblacional (SIP) o con mayor
detalle del último padrón municipal. Son datos que cambian lentamente. Se necesitan en
las fases iniciales de puesta en marcha del equipo y posteriormente basta una actualización
anual.
Actividad cuantitativa
Pacientes asignados por profesional y grupo de edad
Se obtiene directamente del SIP en el caso de los médicos de familia y pediatras e
indirectamente para el resto de los profesionales con población asignada en función de los
cupos (enfermería). En general cambian lentamente, aunque en determinadas situaciones
(cambios en la plantilla de médicos) pueden variar más rápidamente. Es suficiente una
actualización trimestral o semestral.
Entendemos por cuadro de mandos el instrumento que provee la información necesaria para la gestión del equipo a la coordinación del centro. La composición del cuadro de mandos está en función de las necesidades de cada equipo y de cada coordinador. A continuación se muestran los indicadores más habituales.
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Frecuentación y presión asistencial
La frecuentación es el número de visitas por habitante y año y la presión asistencial el
número de visitas por profesional y día. Deben obtenerse con periodicidad mensual.
asignadaPoblaciónañounenvisitasdeNiónFrecuentac º
=
periodoelenconsultadeDíasperiodounenvisitasdeNlasistenciaesión ºPr =
Actividad cualitativa
Población historiada e informatización de los registros
En caso de historias de papel basta con contabilizar las altas mensuales del fichero de
edad y sexo. En caso de centros informatizados el sistema informático puede contar los
pacientes con registros activos en la historia clínica y los episodios registrados. Deben
obtenerse con periodicidad mensual, aunque el análisis de tendencias tiene base anual
para evitar las fluctuaciones estacionales.
Calidad de los registros; Cobertura, seguimiento correcto y grado de control de programas de patologías crónicas
Si se trabaja con historias de papel solo puede obtenerse mediante auditoría de muestras
de las historias. En caso de centros informatizados pueden obtenerse indicadores
automáticamente pero es muy importante saber exactamente qué está midiendo cada
indicador y de qué parte de la historia obtiene los datos (por ejemplo: es habitual que los
indicadores de grado de control de HTA utilicen los valores de PA de las tablas de
monitorización pero no de los episodios o contactos de la historia).
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Prescripción
Proporción de genéricos; Proporción de fármacos de utilidad terapéutica baja; Gasto farmacéutico con población estandarizada; Diferencia de gasto en comparación con el producto más barato
Son indicadores de cálculo automático por los programas de gestión de la prescripción. Su
importancia vienen dada por el peso económico relativo de la prescripción en Atención
Primaria. Su periodicidad debe ser mensual.
Adecuación diagnóstica de la prescripción
Se trata de un indicador más complejo puesto que precisa analizar la indicación que genera
cada prescripción. Está muy limitada su utilidad práctica por la baja fiabilidad actual de la
información sobre diagnósticos asociados a la prescripción. Pueden seleccionarse 2 ó 3
diagnósticos relevantes y analizar el indicador. Su periodicidad debe ser mensual.
Incapacidad laboral
Duración media de las bajas; Días de baja respecto a la población activa
Son indicadores cuantitativos. Solo pueden obtenerse de forma práctica si el sistema de IT
está informatizado. Pueden monitorizarse mensual o trimestralmente.
Desviación en la duración media de bajas específicas
Consiste en seleccionar causas de IT de problemas tipo (por ejemplo: lumbalgia) y seguir la
duración tipo. Puede utilizarse para trabajar los motivos de IT en los que se observa mayor
desviación o que tienen mayor impacto sobre el volumen total de días de baja.
Actividad inducida
Interconsultas por especialidad, profesional y población asignada; Solicitudes de Rx y
laboratorio
Se trata de un indicador de derivación de base poblacional. Permite detectar las
especialidades sobre las que más se deriva y particularmente si la derivación es
homogénea entro todos los médicos del equipo con lo que permite identificar áreas de
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mejora y necesidades de formación. Periodicidad mensual totalizando trimestral y
anualmente.
Ingresos hospitalarios
Es un indicador de la capacidad de resolución. Sin embargo al ser la baja la probabilidad de
ingresar en un periodo corto, el indicador puede estar sesgado en periodos menores al
trimestre o al semestre (por ejemplo, la acumulación de 2 ó 3 pacientes graves con
complicaciones frecuentes en un cupo puede hacer disparar el número de ingreso en un
mes).
Urgencias (derivados y espontáneos; ingresados y devueltos)
Por un lado puede informarnos de la capacidad de resolución (proporción de derivación),
pero también de otros aspectos como la fidelización de los pacientes con su médico de
familia (proporción de espontáneos). Periodicidad mensual.
Satisfacción del usuario
Satisfacción con la atención
Debe obtenerse mediante encuestas. Periodicidad anual.
Análisis de reclamaciones
Tarea para la comisión de calidad del centro. Interesa un análisis más cualitativo que
cuantitativo. Periodicidad anual.
Análisis de cambios de médico
Solo puede hacerse un análisis cuantitativo porque en base a la legislación en vigor el
paciente no debe indicar el motivo de la solicitud del cambio de médico. Periodicidad anual.
Accesibilidad
Análisis de llamadas fallidas
Precisa que el operador telefónico suministre esa información. Sirve para optimizar las
áreas de atención telefónica y racionalizar el personal asignado. Periodicidad mensual.
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Demora en cita previa
Suele calcularse como el tiempo transcurrido desde que el paciente solicita cita hasta que
efectivamente es atendido. La accesibilidad debe ser una de las características básicas de
la AP pero toda oferta genera demanda. Debe encontrarse el punto intermedio adecuado.
Periodicidad mensual.
Personal
Días de permiso reglamentarios consumidos por profesional y Gasto en sustituciones por permisos
Hace referencia al coste de los permisos reglamentarios. Periodicidad anual.
Días de absentismo y Sustituciones por absentismo
Periodicidad anual
Actividades no asistenciales: docencia e investigación
Reuniones y sesiones por estamento
Es importante monitorizarla mensualmente por la gran facilidad con que las situaciones de
sobrecarga y los periodos atípicos (verano) destruyen la dinámica docente de los equipos.
Publicaciones y comunicaciones; participación en proyectos de investigación y financiación competitiva obtenida; docencia pregrado y postgrado
Se trata de información que se genera en un periodo largo de tiempo. Periodicidad anual.
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Ficha de apoyo FA 5 J.M. Soler Torró
Bibliografía:
Alonso López FA. Sistemas de información. En: Casajuana Brunet J. Gestión del día a
día en el Equipo de Atención Primaria. Barcelona: Sociedad Española de Medicina de
Familia y Comunitaria; 2007. p. 327-347.
Casajuana J, Bellón JA. La gestión de la consulta en Atención Primaria. En: martín
Zurro A, Cano Pérez JF (editores). Atención Primaria. 5ª ed. Madrid: Hartcourt; 2003.
Ruíz Téllez. La demanda y la agenda de calidad. Barcelona: Instituto @pCOM.
Barcelona; 2001. Disponible en: http://www.institutoapcom.org
Textos recomendados:
Sistema de Información en Atención Primaria. Ministerio de Sanidad y Consumo. Disponible
en: http://www.msc.es/estadEstudios/estadisticas/estadisticas/estMinisterio/siap.htm
Clasificación internacional de enfermedades 9ª revisión (CIE-9). Ministerio de Sanidad y
Consumo. Disponible en:
http://www.msc.es/estadEstudios/estadisticas/normalizacion/clasifEnferm/home.htm
Información y estadísticas de las Comunidades Autónomas. Ministerio de Sanidad y Consumo.
Disponible en:
http://www.msc.es/estadEstudios/estadisticas/estadisticas/infEstadisticasCCAA.htm
Ruíz Tellez A, Alonso López F. Sistemas de información maduros para una Atención Primaria
adulta. El proyecto GESHIP. MEDIFAM 2001; 11: 247-252. Disponible en:
http://scielo.isciii.es/pdf/medif/v11n5/especial.pdf
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Ficha de apoyo FA 6 J.J. Blanquer
DIMENSION ECONOMICA
6. Qué cosas básicas he de conocer respecto a los costes y su comportamiento:
El análisis económico no puede sustituir de ningún modo el juicio clínico-
profesional o determinar cuales son los resultados de la sanidad más deseados,
pero aporta instrumentos para racionalizar el planteamiento de decisiones que
deben tomarse, y sí puede ayudar a conseguir estos utilizando los recursos de
manera eficiente.
Entes de analizar los costes en una situación concreta hay que saber
exactamente e qué se quiere saber el coste y desde qué perspectiva se quiere
hacer el análisis.
Para muchas tareas es importante tener una buena comprensión del
comportamiento de los costes, y para esto hay que distinguir bien entre costes
totales, medios y marginales.
El concepto de coste:
El concepto de coste es fundamental en cualquier análisis económico, pero resulta
ser más ambiguo de los que aparenta y conviene no precipitarse en sacar conclusiones
acerca de ello. El coste de algo suele definirse como el valor de todos aquellos bienes y
servicios que se consumen o sacrifican para obtenerlo. El consumo de un bien o
servicio no implica necesariamente su pago inmediato, y al revés, el pago por un bien o
servicio no implica necesariamente que se consuma enseguida. Aun relacionados, el
pago y el consumo de bienes o servicios son dos acontecimientos diferentes. La
determinación numérica de un coste en el caso de la asistencia sanitaria suele ser
complicado, pues este depende de si la relación entre lo consumido y lo obtenido es
más o menos directa y si es necesario consumir pocas o muchas cosas para obtener lo
deseado.
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Ficha de apoyo FA 6 J.J. Blanquer
Para considerar como los costes calculados pueden ser útiles para la gestión de un
centro de salud, debemos saber:
Si cuenta nuestra organización de un sistema contable que resuelva de manera
adecuada el computo de costes, que permita conocer no solo los costes de lo
consumido, sino también los costes de lo obtenido.
Que es lo que queremos saber del coste, y de quien o que se quiere conocer el
coste (compra, mantenimiento, para el centro de salud, para el paciente, para la
sociedad,... ).
Para resumir los costes de algo, siempre se habla en términos monetarios, por lo
que el análisis completo de una situación real siempre requerirá, una visión que
va más allá de los datos que pueda proporcionar un sistema contable.
Al referirse a bienes y servicios que se consumen, no se tiene en cuenta los
“costes de oportunidad” el valor de lo que podría haberse alcanzado si se hubiera
empleado estos bienes y servicios para otra finalidad.
Características de los costes:
A continuación se comentan diferentes maneras de clasificar los costes de una
organización:
Costes históricos y costes de reposición
El coste histórico es el valor de un bien o servicio que coincide con el precio que se ha
tenido que pagar al comprarlo. Sin embargo, el precio que se ha pagado en el pasado
por algún bien puede ser muy diferente del precio que habría que desembolsar para
reemplazarlo. Entonces resulta dudoso que el coste histórico represente realmente su
valor, y hay muchas personas que piensan que el valor real más bien es el precio
actual, y este seria el coste de reposición.
La determinación del coste de reposición requiere generalmente una estimación que
suele ser subjetiva, por lo que en situaciones en las que se busca un alto grado de
objetividad, suele regirse del conste reposición por este motivo.
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Costes de capital y costes de funcionamiento
Los costes de funcionamiento se derivan de decisiones operativas a corto plazo. Su
cuantía suele depender de la intensidad del uso que se hace de los bienes y servicios
en cuestión.
Los costes de capital son los derivados de bienes con una vida útil relativamente larga
como equipos, edificaciones, terrenos. Estos no dependen del uso que de ellos se
realice, y estos se reparten entre los diferentes periodos en los que se utilizan. Los
contables se refieren a este reparto como la amortización de los bienes. Los métodos
de amortización, aparte de la llamada “amortización lineal”, son algoritmos de calculo,
que reparten el coste total entre períodos en diferentes proporciones.
El comportamiento de los costes
Para muchas decisiones conviene tener en cuenta el comportamiento de los costes, es
decir, cómo varía su importe en función del nivel de actividad de un centro. Definimos
costes fijos aquellos que son independientes de la actividad (amortizaciones y costes
del personal a salario fijo), y costes variables los que aumentan a mayor actividad y
bajan a menor actividad (material sanitario).
El comportamiento de los costes puede describirse desde la óptica de los costes totales
como desde la perspectiva de los costes por unidad de actividad. Siendo
especialmente importante el que los costes fijos no sean constantes por unidad de
actividad, sale más “barato” cuanto más se trabaja, siendo este el fundamento de las
economías de escala. Los costes variables se mantienen estables para cualquier
actividad, y no se produce ninguna reducción del coste por unidad aumentando la
actividad, ver figura.
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Ficha de apoyo FA 6 J.J. Blanquer
Algunos costes pueden tener a la vez una componente fija y una componente variable
(costes semivariables: con cuota fija de base o con coste fijo hasta una determinada
cantidad de unidades), y en cuanto a los costes variables éstos a veces no aumentan
de forma exactamente lineal, sino pueden crecer más o menos que proporcionalmente.
En caso de costes semivariables o variables más o menos que proporcionales, hay que
distinguir bien entre el coste medio de todas las unidades y el coste de una unidad
adicional, el coste marginal. También debemos tener conciencia de que tanto el coste
medio como el coste marginal puede depender del número total de unidades.
Bibliografía: 1. John Slof E. La dimensión económica, EN: Gené J, Contel JC. (EDS). Gestión en
Atención Primaria. Barcelona. 2001; Masson SA. Eds: 105-19.
2. Gisbert i Gelonch R. Economía y Salud. Economía, gestión económica y evaluación
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Disponible en:
http://books.google.es/books?id=SzmuGNkYjvoC&pg=PA208&lpg=PA208&dq=concepto+
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X5d0d4m&sig=1hH4lrY1TSARjIIWqw_orbjc1E8&hl=es#PPP1,M1.
3. Repullo Labrador JM, Iñesta García A. Manuales de Dirección médica y Gestión Clínica.
Sistemas y Servicios Sanitarios. 2006. Ediciones Díaz de Santos. ISBN 8479787317;
disponible en:
http://books.google.es/books?id=vuMYEVtkdQIC&dq=costes+fijos+sanidad&source=gbs_
summary_s&cad=0
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Ficha de apoyo FA 6 J.J. Blanquer
Textos recomendados:
• Antoñanzas Villar FJ, Pinto JL, Badia Llach X, Del Llano J, Sacristán JA, Prieto L.
Análisis de costes y resultados en la evaluación económica de las intervenciones
sanitarias. Med Clin (Barc) 2004;122(11); 423-429.
• Oliva Moreno J. Valoración de costes indirectos en la evaluación sanitaria. Med Clin
(Barc) 2000;114(Supl.3); 15-21.
• Llano Señaris JE, Oliva Moreno J. Medicina coste-efectiva y medicina basad en la
evidencia: su impacto en el proceso de decisiones. Med Clin (Barc) 2000;114(Supl.3);
34-41.
• Pinto Prades JL, Puig-Junoy J, Ortún-Rubio V. Análisis coste-utilidad. Atención
Primaria. 2001; 27(8): 569-73.
• Puig-Junoy J Pinto –Prades JL, Ortún-Rubio V. El análisis coste-beneficio en sanidad.
Atención Primaria. 2001; 27(6): 422-28.
• García Pérez MA Fernández Rodríguez MC. El malestar del médico ante algunas
aplicaciones del control de costes: ¿es una muestra de inmadurez ética?. Atención
Primaria. 2003; 31(6): 389-93.
• Ortún Rubio V, Pinto Prades JL, Puig Junio J. El establecimiento de prioridades. Aten
Primaria 2001;27:673-6.
• Ortún Rubio V, Pinto Prades JL, Puig Junio J. La economía de la salud y su
aplicación a la evaluación.
• Aten Primaria 2001;27(1):62-4.
• Puig Junoy J, Ortún Rubio V, Pinto Prades JL. los costes en la evaluación económica
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• sanitarias. Aten Primaria 2001;27(3):186-9.
• Pinto Prades JL, Ortún Rubio V, Puig Junio J. El análisis coste-efectividad en
sanidad. Aten Primaria 2001;27(4):275-8.
• Meneu R. Los costes de las actuaciones sanitarias inadecuadas. Formación Médica
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Ficha de apoyo FA 6 J.J. Blanquer
• Simó Miñana J, Gérvas Camacho J. Gasto farmacéutico en España y en Europa
(1995-2002): el "despilfarro" español, un mito sin fundamento. Revista de
administración sanitaria siglo XXI. 2007; 5(1): 1-15.
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Cenicienta del Sistema Nacional de Salud. Atención primaria. 2007; 39(3) 2007:127-
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• Simó Miñana J. Empowerment profesional en la atención primaria médica española.
Atención primaria. 2005; 35(1); 37-42.
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¿Gastamos demasiado en medicamentos? El gasto farmacéutico, un bien de primera
necesidad entre los países europeos. Atención primaria. 2004; 33(5): 244-53.
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relación gestor-clínico: una perspectiva de médicos asistenciales. Atención primaria.
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El gasto sanitario en España en comparación con el de la Europa desarrollada, 1985-
2001: la atención primaria española, Cenicienta europea. Atención primaria. 2004; 34(9);
472-81.
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Ficha de apoyo FA 7 J.J. Blanquer
DIMENSIÓN ECONÓMICA
Qué debo saber respecto a la gestión presupuestaria, cual es su estructura y a que llama capítulos.:
� El presupuesto es la pieza central del sistema de planificación y control de
muchos centros, que ha de complementarse con otros instrumentos.
� Para determinar cuál de varias alternativas es la más eficiente es recomendable
efectuar un análisis coste-efectividad
Presupuesto
Es una herramienta contable que puede constituir un marco de referencia para evaluar la
gestión desarrollada, pero solo para aquellos costes que la contabilidad puede reflejar. No
incluye costes externos, ni costes no monetarios, ni costes de oportunidad.
El presupuesto debe cubrir todas las actividades y áreas de un centro, partidas
presupuestarias, para las que se fija una cantidad de dinero que debe cubrir el coste de
los conceptos incluidas en la misma. Algunas partidas dejan poco margen para decidir en
qué se gastarán exactamente, mientras otras permiten más libertad.
Estructura de las partidas presupuestarias:
Se establecen los siguientes niveles:
a) Partidas.
b) Subconceptos.
c) Conceptos.
d) Artículos
Expresión monetaria de los planes de acción que un centro tiene previsto o debe llevar a cabo a lo largo de un periodo determinado, y la autorización de gastar recursos para esta finalidad, asignación de recursos.
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Ficha de apoyo FA 7 J.J. Blanquer
e) Capítulos
Estructura de las partidas presupuestarias:
Se distinguen un total de nueve capítulos de gastos en Generalitat Valenciana, de los que
destacamos aquellos de interés para el jefe de zona básica:
Capítulo 1. Gastos de personal.
• Artículo 12. Retribuciones básicas del personal
• Artículo 14. Eventuales. Concepto 142, sustituciones.
Capítulo 2. Gastos corrientes en bienes y servicios.
• Artículo 20. Alquileres
• Artículo 21. Conservación y reparación.
• Artículo 22. Suministros. Concepto 220, material de oficina. Concepto
221, suministros de bienes y servicios. Concepto 222, comunicaciones.
Concepto 227, trabajos realizados por otras empresas.
Capítulo 3. Gastos financieros (particularmente, intereses).
Capítulo 4. Transferencias corrientes (subvenciones y transferencias que deben
concederse).
• Concepto 480, transferencias a familias (farmacia).
Capítulo 5. Amortizaciones del inmovilizado.
Capítulo 6. Inversiones reales (creación o adquisición de bienes de capital o
inventariables).
• Artículo 62. Instalaciones.
• Artículo 63. Mobiliario.
• Artículo 65. Proceso de datos.
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Capítulo 7. Transferencias de capital (subvenciones y transferencias que deben
considerarse para cubrir la creación o adquisición de capital).
Capítulo 8. Activos financieros (préstamos que deben concederse, finanzas,
etc.).
Capítulo 9. Pasivos financieros (devolución de deudas contraídas
anteriormente).
El proceso presupuestario:
Se distinguen las fases de elaboración, aprobación, ejecución y control. En la fase de
ejecución destacamos que se ha de actuar según el marco establecido con el
cumplimiento de los siguientes principios:
o Principio de presupuesto bruto: Los gastos e ingresos se reflejan por su
importe único, no pueden compensarse.
o Principio de unidad de caja: Los cobros y pagos han de centralizarse en una
caja única, los centros efectúan los pagos o cobros de forma indirecta a través
de otra instancia.
o Principio de especificación: no está permitido efectuar transferencias o
trasvases entre diferentes apartados del presupuesto a nivel de concepto o
superior. Un órgano puede autorizar dentro de su ámbito de competencia
determinadas modificaciones en la asignación.
o Principio de ejercicio cerrado. Únicamente puede aplicarse al presupuesto de
un periodo los gastos e ingresos que se realicen durante el mismo.
Financiación sanitaria:
Para la elaboración de un presupuesto de un centro sanitario se requiere un buen
conocimiento del comportamiento de sus costes y de las necesidades sanitarias de la
población a la cual debe atender.
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Ficha de apoyo FA 7 J.J. Blanquer
Un mecanismo interesante en la financiación sanitaria es el de la asignación capitativa
ajustada por ponderación de la población.
Este concepto viene incluido en el planteamiento político de la centralización de la
gestión, y debemos considerar que los seis grupos con influencia en el gasto son:
variables demográficas, pertenencia a minorías, situación geográfica, morbilidad y
mortalidad y variables socioeconómicas.
El análisis de coste-efectividad
Es una evaluación en la que se consideran tanto los costes como los resultados de un
tratamiento o programa de salud, o cualquier actividad en general. Este tipo de análisis se
centra en valorar la eficiencia dada una eficacia determinada.
La capitación se define como la cantidad de financiación de servicios sanitarios que son asignados ara la atención sanitaria de una persona con ciertas características, sujeto a una restricción presupuestaria globales. En este método, la asignación total de un centro es la suma de los precios de todas las personas a las que debe atender, y depende, por lo tanto, de la composición de la población.
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Ficha de apoyo FA 7 J.J. Blanquer
Bibliografía: 1. John Slof E. La dimensión económica, EN: Gené J, Contel JC. (EDS). Gestión
en Atención Primaria. Barcelona. 2001; Masson SA. Eds: 105-19.
2. Casajuana Brunet J, Planes Magrinyà A. La gestión de los recursos en el
Equipo de Atención Primaria, EN: Gestión del Día a Día en el Equipo de
Atención Primaria. Barcelona. 2007; semfyc eds. 389-412.
3. Los equipos de atención primaria Propuestas de mejora Documentomde
consenso Page 2. Edita e imprime: © Instituto Nacional de la Salud,
Subdirección General de Coordinación Administrativa disponible
http://www.medynet.com/elmedico/noticias/2001/10/26/n1bis.htm
Textos recomendos:
Gerencia de modernización y Desarrollo: La asignación de recursos al primer nivel de atención.
Disponible en http://modsjoweb01.ccss.sa.cr:81/pub/biblioteca/pmasre04.html#Un
Ortíún Rubio V, López i Casanovas G. Financiación Capitativa, Articulación entre Niveles
Asistenciales y Descentralización de las Organizaciones Sanitarias,2001. Disponible en:
http://www.recercat.net/handle/2072/668?mode=simple
Ortún V, López G, Puig R, Sabés R. El sistema de financiación capitativo posibilidades y
limitaciones. 2001. Disponible en: http://www.econ.upf.es/~ortun/publicacions/paper24.pdf
Ortíún Rubio V, López i Casanovas G. Financiación Capitativa,. Disponible en:
http://www.econ.upf.es/~ortun/publicacions/paper32.pdf
Clasificaciones del presupuesto. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos13/clapre/clapre.shtml#clas
La Conselleria de Economía de la Comunidad Valenciana, legislación y normativa. Disponible:
http://www.gva.es/c_economia/web/html/LaConselleria_InfoGeneral_LaIntervencionGeneral_Le
gislacion_c.htm#normas_grales
Decreto Legislativo de 26 junio de 1991, del Consell de la Generalitat Valenciana, por el que se
aprueba el texto refundido de la Ley de Hacienda Pública de la Generalitat Valenciana.
Disponible: http://noticias.juridicas.com/base_datos/CCAA/va-dleg260691.html
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Ficha de apoyo FA 7 J.J. Blanquer
RESOLUCIÓN de 28 de diciembre de 2001, de la Intervención General de la Generalitat
Valenciana, por la que se aprueba la tabla de equivalencias entre las aplicaciones económicas
de la estructura presupuestaria y las cuentas contables del Plan General de Contabilidad de la
Generalitat Valenciana. [2002/318], disponible:
http://asunecon.umh.es/NormativayConsulta/Documentos/LegislacionGeneral/ResolucionIGGV
equivalenciasPGCP.pdf
Gerencia única una ilusión sin evidencia, disponible:
http://diariomedico.com/midm/documentosps/gerenciaunica131205.pdf'
Priet L, Sacristán LA, Rubio-Terrés C, Pinto JL, Rovira J. Análisis coste-efectividad en la
evaluación económica de intervenciones sanitarias. Medicina Clínica. 2004; 122(13): 505-10.
Disponible: http://db.doyma.es/cgi-bin/wdbcgi.exe/doyma/mrevista.fulltext?pident=13060174
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Ficha de apoyo FA 8 I. Montiel
GESTIÓN IT La gestión de la incapacidad laboral transitoria
o En la gestión de la Incapacidad Temporal es fundamental dedicar atención a
reflexionar “cómo lo hacemos”.
o La baja laboral es uno de los elementos terapéuticos más importantes de los
que dispone el médico de atención primaria.
Introducción
Es importante hacer la consideración de que toda enfermedad o accidente no tiene
necesariamente que suponer una situación de IT, sólo será así en aquellos casos en
los que el problema de salud lleve asociado una incapacidad laboral.
Junto con el gasto de farmacia, la IT es la responsable de la “empresarización” de la
sanidad. En los últimos 20 años ha experimentado un imparable crecimiento del gasto,
superior al 12% anual, muy por encima del índice de precios al consumo (IPC). En
cualquier centro de atención primaria el capítulo IT supone el segundo en volumen de
gasto por detrás del gasto de farmacia (Fig. 1).
Claves para entender la IT:
Cuando el que paga no es el mismo que gestiona: en los años 70 el Instituto
Nacional de Previsión (INP) se subdividió en dos institutos el Insalud y el INSS, que
se repartieron las competencias de gestión clínica y financiera respectivamente.
Actualmente los médicos de atención primaria gestionamos la concesión o no de la
IT y su duración, pero el gasto que se genera corre a cargo de otros (INSS) con la
La Incapacidad Temporal (IT) es la situación en la que se encuentra un trabajador como consecuencia de una alteración de su salud, que puede ser debida a enfermedad o a accidente (laboral o no), por la que precisa asistencia sanitaria y que le imposibilita temporalmente para desarrollar su actividad laboral con normalidad.
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Ficha de apoyo FA 8 I. Montiel
consiguiente consecuencia de: “si no me cuesta dinero, para que voy a invertir
esfuerzo en su gestión”
La IT sigue la Ley de los Tercios (Fig. 2): sólo el 10% de la población activa
recibe bajas laborales y en estos sólo en el 10% de los casos tiene una duración
incorrecta. Las causas de la duración incorrecta en este 10% son de forma
proporcional en un tercio por causa del sistema, por causa del paciente o por
causas mixtas. Por otra parte si analizamos el diagrama de Pareto de la IT veremos
que el 20% de los sucesos consumen el 80% de los recursos.
Alargamiento superfluo de las fases naturales de un problema de salud (el
“cómo lo hacemos”) (Fig. 3): el problema de la duración de la IT radica en el
alargamiento superfluo de las fases naturales de la enfermedad por demoras y
esperas a acceso a medios diagnósticos (pruebas), consultas de especialistas,
medios terapéuticos (cirugías rehabilitación), etc. Si fuéramos capaces de controlar
estas “esperas” podríamos acortar en dos tercios la duración del proceso de IT (ley
de los tercios).
La IT “se concede” por el médico no “se coge” por el paciente: en la
actualidad existe una creencia social de que la baja es un derecho indiscutible y
discrecional del trabajador cuando tiene un problema de salud (este sentir también
lo tenemos los propios sanitarios cuando actuamos como pacientes) y el médico se
encuentra en la obligación de cumplimentar el formulario correspondiente. Los
médicos debemos estar alertas y recuperar nuestra responsabilidad respecto a la
concesión de la IT, sin perder de vista que el 80% de las IT tienen una duración
correcta y el problema radica tan sólo en el 20%.
La IT es de los inspectores: en muchas ocasiones la IT supone para el
médico un problema de enfrentamiento con una inversión importante de energía y
de tiempo (bien muy apreciado por su escasez en la labor asistencial del
profesional), por ello es lógica la tentación de desear que la controle el inspector. Si
entendemos la baja laboral como un claro instrumento terapéutico para conseguir la
recuperación del paciente no es lógico pensar que deba gestionarla el inspector. El
médico de atención primaria es el que mejor conoce al paciente, generalmente, y
por lo tanto es quien, mejor que cualquier otro, puede indicar la necesidad de
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Ficha de apoyo FA 8 I. Montiel
utilizar este interesante recurso terapéutico. Si nos sentimos responsables de la
gestión de los recursos a utilizar con la población que tenemos asignada, debemos
dedicar a la gestión de la IT la misma energía que dedicamos a la gestión del gasto
farmacéutico.
Claves para controlar la IT
Establezca la rutina de control: hagamos un ejercicio de toma de conciencia,
¿puede decir que es consciente de todos los pacientes que tiene en situación de
IT? ¿No tiene pacientes en situación de IT “perdidos”? El control de bajas debe ser
una rutina estricta, un automatismo. Algunos criterios para conseguirlo pueden ser:
los documentos de baja y alta sólo los puede firmar el médico responsable del
paciente; no debe existir la posibilidad de dar una baja sin que quede registrado en
la historia junto con la fecha de revisión clínica; muestre a sus pacientes su forma
de gestionar la IT y entrégueles una nota escrita con la información que deben
conocer al respecto y la fecha de revisión clínica; desvincule la gestión
administrativa de la IT (los partes de confirmación se deben entregar en el
mostrador de admisión), de la gestión clínica de la misma (las fechas de baja, alta y
revisiones clínicas son potestad del médico responsable del paciente); advierta al
paciente que el incumplimiento de la cita de revisión clínica sin aviso le supone el
alta por incomparecencia.
Sea responsable exclusivamente de la gestión clínica de la IT: el circuito
debe estar organizado de forma que sólo la baja, la revisión clínica y el alta se
hagan en consulta, los partes de confirmación deben cumplimentarse (o imprimirse)
y entregarse en el área administrativa.
Revise con periodicidad mensual su lista de IT: concéntrese en los pacientes
cuya duración de la IT es mayor de 30 días e intente, en éstos, acortar el proceso:
hable con especialistas, con los responsables de pruebas diagnósticas, con
inspección, etc. Intervenga de forma activa para resolver en el menor tiempo
posible el problema de salud del paciente y así acortar la duración de la IT.
Consensue protocolos de actuación con especialistas: es conocido que las
lumbalgias y las depresiones sean probablemente los problemas que requieren una
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Ficha de apoyo FA 8 I. Montiel
protocolización más urgente por su duración y su alta frecuencia. Es importante que
todos los profesionales implicados (nuestros compañeros y los especialistas de
segundo nivel) en la atención a estos pacientes emitan la misma información y
muestren la misma actitud. Esto sólo es posible si previamente hemos hecho un
ejercicio de acercamiento y de consenso de actuación.
Recuerde que tiene la posibilidad de usar la sesión clínica con los
compañeros del centro o con los especialistas que interactúan en el caso: resulta
muy útil comentar con otros compañeros los casos de pacientes complejos o
simuladores.
La historia clínica puede ser su mejor aliado o su peor enemigo, depende de
usted: los pacientes en situación de IT están inmersos en procesos administrativos
y económicos, por ello es preciso anotar todas las claves de los encuentros:
desarrollo de la consulta, incumplimiento de las citas de revisión clínica,
seguimiento o no de las propuestas terapéuticas que se le ofrecen, expectativas del
paciente ante el proceso, situación laboral, consultas a especialistas, exploraciones
clínicas con especial atención a las incongruencias exploratorias si existen, notas
de inspección, etc. Además debe informar al paciente que todo queda registrado.
No vuelque su frustración en los pacientes nuevos: normalmente los
pacientes simuladores o aquellos en los que no conseguimos clarificar el proceso
nos generan mucha frustración. En el día a día es habitual que esta la
descarguemos con pacientes, generalmente jóvenes, que requieren la baja un
problema menor. No se obceque y olvide en estos todas las estrategias de control
de la IT.
No mienta por nada del mundo: los impresos que se cumplimentan en la
tramitación de la IT son documentos públicos amparados por la legislación penal.
Una irregularidad o falsedad en la cumplimentación de los mismos se considera una
falsedad de documento público y sujeto a pena de cárcel (con fianza o no) y
suspensión de la posibilidad de desempeño de la medicina. Siendo consciente de
esta información sólo conceda bajas retrospectivas cuando tenga constancia
documental de la atención al paciente por cualquier médico de la sanidad pública y
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guarde esta prueba. Si el paciente no aporta ningún documento y no está registrado
en la historia ¿puede usted estar seguro de lo que el paciente le dice?
Considere que el inspector es su aliado, no su enemigo: actúe de forma
sinérgica con el inspector y consigan poner de manifiesto la actitud fraudulenta de
algún paciente simulador. Esta información que se desplaza como la pólvora ayuda
mucho a situar cada cosa en su sitio y hace de sistema de contención en pacientes
similares.
Este atento a la empresa del paciente: puede ser su aliada en pacientes
simuladores, pero nunca debe entregarle información negativa sobre el paciente.
Tenga presente que cada vez son más frecuentes los problemas de acoso laboral.
En estos casos es importante el diagnóstico que codifique como causa de la IT ya
que puede permitir que se pongan en marcha medidas de inspección laboral.
En pacientes con componente social mantenga la cabeza fría: ante la
mínima sospecha de expectativas rentistas por parte del paciente, dedíquele tiempo
para poder clarificar, conocer toda la información y el problema de fondo y ponerlo
sobre la mesa, pactar con el paciente, valorar las posibilidades de una incapacidad,
hacerle valorar la renta a percibir en el caso de obtener una invalidez, etc.
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Figura 1. Gastos anuales de un centro de atención primaria de tamaño medio (18.000
habitantes)*
Fuente: 2005. Ruíz Téllez. Proyecto ISIS
Figura 2. Ley de los Tercios.
Fuente: 2005. Ruíz Téllez. Proyecto ISIS
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Figura 3. Fases de un episodio de incapacidad temporal
Fuente: 2005. Ruíz Téllez. Proyecto ISIS
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Bibliografía: 1. Ruíz Tellez A. Claves para la Gestión de la Incapacidad Temporal en los
Equipos de Atención Primaria. En: Gestión del día a día en el Equipo de
Atención Primaria. Ed semFYC. 2007.
2. Fernández Román E, Melguizo Jiménez M. Incapacidad temporal: aspectos
normativos de interés en la consulta. En: Gestión del día a día en el Equipo de
Atención Primaria. Ed semFYC. 2007.
3. Caldas R, Violán C, García JJ, et al. Incapacidad temporal: mejoras en la
gestión. Aten Primaria 2000; 25.
4. Grupo de trabajo de incapacidad temporal. Valoración de los cambios
normativos de la gestión de la incapacidad temporal. Aten Primaria 1998; 22.
5. Borrell F, Caldas R, Guerra G el al. Incapacidad temporal: encrucijada ética,
clínica y de gestión. Barcelona: semFYC; 1999.
6. Melguizo M, Fernández E. Bajas y altas laborales. En: Espinas J et al. Guía de
actuación en atención primaria. 3ª ed. Barcelona: semFYC; 2006.
Textos recomendados:
• Sánchez J. Competencias médicas en AP, unas pérdidas, otras recuperadas. Disponible en:
http://www.medynet.com/elmedico/informes/informe/competencias.htm
• Ojeda Gil JA. Valoración de la Incapacidad Laboral. Editorial Diaz de Santos; 2005. Disponible
en:
http://books.google.es/books?hl=es&id=pZeqHpVm9GkC&dq=incapacidad+laboral&printsec=f
rontcover&source=web&ots=sxrMI2HSNz&sig=v1dusrrhJ-vZI5R0QLa7vuXxGh4#PPP1,M1
• Incapacidad Temporal. Disponible en:
http://www.gabilos.com/weblaboral/seguridadsocial/textoIncapacidad.htm
• Normativa de Incapacidad Temporal. Disponible en: http://www.seg-
social.es/Internet_1/Normativa/Normasdepensionesyo7722/RegimenGeneralprest11298/Norm
ativadeincapaci6670/index.htm
• Guías para la determinación de la incapacidad laboral en pacientes con cardiopatía
isquémica. Disponible en:
http://www.secpyr.org/index.php?id=204&option=content&task=view
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Ficha de apoyo FA 8 I. Montiel
• Gervás Camacho JJ. Los registros médico-legales. Los sistemas de registro en la atención
primaria de salud. Ed Díaz de Santos. 1987. Disponible en:
http://books.google.es/books?id=DGq9VIaCXM0C&pg=PA208&lpg=PA208&dq=incapacidad+l
aboral+transitoria&source=web&ots=G-
lGPz9Xrj&sig=NWqXH7iSc6mjsUhQQ2GfvIhmWdo&hl=es#PPA208,M1
• Ruíz Téllez A, Pérez Fernández M, Gervás Camacho JJ. La Incapacidad Laboral en su
contexto médico: problemas clínicos y de gestión. Disponible en:
http://www.almendron.com/politica/pdf/2006/8736.pdf
• Melguizo Jiménez M. La contrarreforma de la incapacidad laboral. Atenc Primaria 1998(22)2.
Disponible en: http://db.doyma.es/cgi-
bin/wdbcgi.exe/doyma/mrevista.go_fulltext_o_resumen?esadmin=si&pident=14856
• García B, Díaz R. Los impresos médicos en Atención Primaria. Disponible en:
http://www.udomfyc.org/descarga/sesiones/2003y4/ImpresosAP.pdf
• Zarco Montejo J, Moya Bernal A, Judez Gutierrez J. Gestión de las bajas laborales. Med Clin
(Barc) 2001; 117. Disponible en:
http://external.doyma.es/pdf/2/2v117n13a13020907pdf001.pdf
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Ficha de apoyo FA 9 I. Montiel
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Innovar y mejorar de forma continua es cuestión de querer o saber
o Hacer bien a todos y cada uno de los pasos de nuestro trabajo cotidiano es
difícil, pero es el camino más efectivo y eficiente para conseguir que los
servicios del centro de salud sean de alta calidad.
o La formación técnica en calidad es básica pero poco efectiva sin la disposición
personal de mejora continua.
Introducción Es común pensar que conseguir una alta calidad en los servicios de salud es cuestión
de conocimientos, de aprender y aplicar una metodología. Expresiones como “no
tenemos formación” o “nos falta método” son bastante habituales. Sin embargo, la
formación es lo mismo que la “barandilla de las escaleras”; nos ayuda pero no evita
que tengamos que subir la escalera nosotros.
Con la explosión de formación en calidad en los últimos años, si fuera sólo cuestión
de método hace tiempo que tendríamos unos servicios de atención primaria de
excelencia.
Para conseguir innovar y mejorar de forma continua es básico prestar atención a dos
áreas igual de importantes: adquirir conocimientos, formación (saber) y fomentar
actitudes, disposición (querer). Como Directores de nuestro EAP debemos hacer un
proceso de reflexión previo para intentar conocer en que fase de la evolución de la
gestión de la calidad nos encontramos (Tabla 1).
¿Es cuestión de saber?
En la actualidad existen diferentes metodologías para trabajar en calidad en Atención
Primaria: ISO, EFQM, JCAHO, gestión por procesos, etc. No existe una metodología
mejor que otra. Lo importante es que dentro de nuestra organización funcione y nos
sintamos cómodos trabajando en ella. Todos estos son sistemas de acreditación
complejos que requieren una formación específica. La formación más básica consiste
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Ficha de apoyo FA 9 I. Montiel
en conocer el ciclo de Mejora Continua o PDCA (Figura 1). La mejora continua del
proceso se basa en la evaluación continua, a través de la aplicación del Ciclo de
Shewart (Plan, Do, Check, Act), de todos los aspectos que conforman el mismo: su
diseño, ejecución, las medidas de control y su ajuste. En el Ciclo de Mejora continua
distinguimos varias fases:
Planificar la mejora (Plan): Es necesario establecer un Plan de Mejora para
introducir los cambios necesarios en el proceso previamente diseñado. Este Plan
debe contemplar todos los aspectos que permitan conducir el proceso hacia la
excelencia (Tabla 2) y, en este sentido, debe responder a las siguientes preguntas:
¿Quién lleva a cabo la mejora?: aspectos relacionados con las personas, como el
grado de implicación de los profesionales (objetivos individuales, incentivos, etc.), la
capacidad de introducir innovaciones y el grado de autonomía para hacerlas posible.
¿Cómo se lleva a cabo?: forma de organizar las estrategias de mejora, es decir,
cuestiones tales como quién las lidera, con qué estructura organizativa (comisiones,
grupos de trabajo, etc.). ¿Cuándo?: si se planifican las actividades de mejora con
carácter puntual o están integradas en el trabajo diario, etc. ¿Qué se necesita?:
recursos de formación, tiempo, personas, recursos materiales, etc.
Ejecutar (Do): Consiste en “hacer mejor las cosas”, asegurando que se
miden los resultados en cada paso, desde la entrada hasta el final del proceso (la
cantidad y la entrega de servicios, la calidad de los mismos, etc.). Así, hay que medir
el tiempo de realización de las tareas previstas y el lugar más idóneo donde éstas se
ejecutan, es decir, se debe valorar la eficiencia del proceso y su efectividad, y no
sólo desde el punto de vista de la calidad científico técnica (que siempre tienen en
cuenta los proveedores), sino también de la percibida por los usuarios. Para llevar a
cabo estas mediciones, es imprescindible contar con un Sistema de Información
Integral en el que se contemplen las diferentes dimensiones de la calidad, se utilicen
diferentes métodos para obtener la información, y estén diseñados los indicadores de
evaluación precisos.
Evaluar (Check): Se trata de buscar continuamente las causas de los errores
y desviaciones en los resultados, interrelacionando los flujos de salida del proceso con
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Ficha de apoyo FA 9 I. Montiel
las expectativas previas de los usuarios, ya que la gestión de procesos, si bien
consiste en mejorar las cosas que ya se vienen haciendo, pone especial énfasis en el
‘para quién’ se hacen y en el ‘cómo’ se deben hacer.
Actuar (Act): esta fase del ciclo consiste en intervenir en el proceso para
solucionar los problemas de calidad, analizando las intervenciones factibles dentro del
ámbito concreto de aplicación, y buscando el consenso entre los profesionales que lo
lleven a cabo. Para ello, es necesario apoyarse en las fuerzas a favor y gestionar
adecuadamente las posibles resistencias a las soluciones previstas. Esto se puede
lograr, por ejemplo, mediante la construcción de una matriz DAFO, en la que se
visualicen tanto los factores externos al proceso (oportunidades y amenazas) como
los internos (debilidades y fortalezas), cuyo conocimiento ayudará a diseñar la
estrategia de intervención.
¿Es cuestión de querer?
Los EAP están compuestos por personas y sin la disposición de estas es imposible trabajar
en calidad. La calidad individual de cada una de las personas que forman el equipo es una
de las bases para conseguir servicios de alta calidad. No podemos conseguir servicios de
calidad con trabajadores con cualificación técnica muy alta pero con motivación muy baja.
Sin la colaboración y esfuerzo individual de cada uno de sus miembros, ninguna
organización, por excelente que sea, puede conseguir que individualmente cada profesional
mejore a nivel técnico y personal. La calidad personal depende, única y exclusivamente, de
usted mismo, aunque el entorno se lo pueda poner más o menos fácil.
Es básico realizar un proceso de reflexión personal analizando ¿qué puedo hacer para
mejorar mi calidad personal? (tabla 3).
Hacer bien todos y cada uno de los pasos de nuestro trabajo cotidiano es difícil, pero es el
camino más efectivo y eficiente para conseguir que los servicios del centro de salud sean
de alta calidad. Hacerlo bien a la primera consigue tener clientes satisfechos (pacientes y
profesionales).
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Tenemos que prestar atención a que todos y cada uno de los profesionales de nuestro EAP
desarrolle:
Conocimientos (saber): los conocimientos técnicos necesarios para
desarrollar nuestro trabajo con el corazón de la calidad. Considerar como
responsabilidad individual la formación previa así como la actualización constante de
conocimientos nos garantiza nuestra calidad profesional. Si la organización favorece
nuestra formación continua debemos aprovecharla, pero si no la decisión de mejora o
no es personal.
Habilidades (saber hacer): la aplicación de los conocimientos y las técnicas a
la atención de los pacientes requiere una forma de aprendizaje diferente. Las
habilidades se adquieren trabajando, es la formación en servicio. Si la organización se
lo facilita, excelente, aproveche la oportunidad. Si no detecte sus áreas de mejora y
busque algún lugar donde lo acepten como discente: otro centro de salud, un servicio
hospitalario. A lo mejor tiene que dedicarle parte de su tiempo libre, pero merece la
pena, lo que usted sabe hacer es suyo.
Actitudes (querer hacer): querer aplicar los conocimientos y las habilidades
que tenemos depende, en primera instancia, de nuestra voluntad de hacerlo.
Recursos y organización (poder hacer): facilitar los recursos y los sistemas
organizativos que permitan a los profesionales desarrollar y aplicar sus conocimientos y
habilidades depende, en primera instancia, de la empresa. Pero sólo de manera global,
en el ámbito local, depende de la habilidad del director y de las personas del equipo de
trabajo. Aunque no lo parezca, aplicar cambios y mejoras organizativas localmente
depende más del apoyo o de la resistencia al cambio de las personas del equipo que de
las direcciones.
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Ficha de apoyo FA 9 I. Montiel
Tabla 1. Fases evolución de la gestión de la calidad en los equipos de trabajo
Fase 0 (No sabemos que tenemos problemas): imprescindible hacerles percibir que los
servicios que prestan no son tan buenos como ellos piensan
Fase 1 (Sabemos que tenemos problemas pero no por qué): seguir un método de mejora
continua, organizar equipos de mejora, mejorar el clima de trabajo
Fase 2 (Sabemos por qué tenemos problemas): desarrollar metodología, habilidades,
construir equipo
Fase 3 (Sabemos cómo resolver los problemas): EAP que han conseguido integrar la mejora
continua en las actividades cotidianas
Fase 4 (Sabemos porqué no tenemos problemas): EAP en los que sus principios de trabajo y
relación están basados en la excelencia
Figura 1. Ciclo de Mejora Continua o PDCA
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Tabla 2. Principios de la Excelencia
Orientación a los resultados: unos buenos resultados es el objetivo último de todas las
organizaciones. La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de
todos los grupos de interés relevantes para la organización: trabajadores, clientes,
proveedores, accionistas y sociedad en general
Orientación al cliente: el cliente es el enjuiciador final de la calidad del producto y/o servicio;
por lo tanto toda organización debe conocer perfectamente sus necesidades y expectativas, y
orientarse a satisfacerlas.
Liderazgo y constancia en los objetivos: el comportamiento de los lideres de a
organización es os que consigue claridad y unidad en las metas y valores. Los directivos
transmiten objetivos con su comunicación y valores con su ejemplo.
Desarrollo e implicación de las personas: el potencial de cada uno de los trabajadores se
desarrolla al completo en un entorno de valores compartidos, en una cultura basada en la
confianza y la asunción de responsabilidades.
Gestión por procesos y hechos: las organizaciones son más efectivas cuando sus
actividades son gestionadas de forma sistemática y la planificación de las mejoras se basa en
información fiable que comprende la percepción de todos los grupos de interés
Aprendizaje, innovación y mejora continua: la norma es la innovación, se aplican procesos
nuevos a viejas tareas, se usa el error como fuente de aprendizaje
Desarrollo de alianzas: se establecen con los otros servicios que trabajan de nuestros
clientes, relaciones mutuamente beneficiosas, basadas en la confianza mutua, en compartir
conocimiento y en la integración
Responsabilidad social: el compromiso con la comunidad es uno de los elementos clave de
nuestra misión, hay que adoptar un enfoque ético y superar las expectativas y normativas
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Tabla 3. ¿Qué puede hacer para mejorar su calidad personal?
Hacerlo bien a la primera (evitar costes de no-calidad)
Escuchar a los clientes y aspirar a satisfacer sus expectativas (aunque cambien
constantemente)
Tratar a los compañeros y a las otras unidades como clientes (mantener la cadena
de calidad)
Evidenciar la mala calidad cuando la detecte (aprender de los errores)
No conformarse ni desanimarse (siempre positivo, nunca negativo)
Aprovechar oportunidades para implicarse en proyectos de mejora (apoyar los
cambios)
Aportar soluciones de forma activa (potenciar y estimular la creatividad)
Apreciar la alta calidad cuando la detecte (reconocer el buen hacer de los demás)
Aplicar la mejora continua al propio trabajo
Convertirse en promotor de calidad
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Ficha de apoyo FA 9 I. Montiel
Bibliografía: 1. Marquet Palomar R. La cultura de la mejora. En: Gestión del día a día en el
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3. Comissió de millora de la qualitat de la CAMFIC. Implantación de un Plan de
Mejora de la Calidad en Atención Primaria de Salud. Barcelona: CAMFIC; 1996.
4. Comissió de millora de la qualitat de la CAMFIC. Al otro lado de la mesa. La
perspectiva del cliente. Barcelona: CAMFIC; 2001.
5. Comissió de millora de la qualitat de la CAMFIC. Criteris de Qualitat en l´Atenció
Primaria de Salut. Barcelona: CAMFIC;1993.
6. Horovitz J. La Calidad del Servicio. A la conquista del cliente. Ed. McGraw-Hill;
1999.
Textos recomendados:
• Pérez Campaña M. La mejora continua una necesidad de estos tiempos. Disponible
en: http://www.monografias.com/trabajos13/artmejo/artmejo.shtml
• Control y mejora continua de los procesos. Disponible en:
http://www.juntadeandalucia.es/salud/contenidos/procesos/docs/5.pdf
• Casado Pérez P. Modelos de Calidad Asistencial en Atención Primaria. Disponible
en: http://www.semergen.es/semergen2/microsites/opinion/opinion5/opina.pdf
• Vázquez AM. El ciclo de la mejora continua. Disponible en:
http://www.estrucplan.com.ar/Articulos/verarticulo.asp?IDArticulo=180
• Molina Illán JA. ¿Qué se puede/debe hacer? Administración sanitaria siglo XXI;
2006. Disponible en: http://db.doyma.es/cgi-
bin/wdbcgi.exe/doyma/mrevista.indice_revista?pident_revista_numero=13003964
• Marquet Palomar R. Calidad en Atención Primaria: diez años de errores de los que
aprender (o sólo el que anda tropieza). Disponible en:
http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/calidad_en_atencion_primaria.doc
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Ficha de apoyo FA 10 J. J. Blanquer
ESTRUCTURAL BASICO Que material básico he de garantizar en dotación y
mantenimiento en mi EAP
Propuesta de equipamiento para las consultas de atención primaria:
Dada la heterogeneidad existente en la actualidad en equipamientos y material de
consulta es importante apostar por un paquete básico que debe quedar garantizado
para todo equipo de atención primaria y que sirva de referencia a las estructuras de
gestión.
Al igual que se detalla la oferta de servicios de atención primaria como garantía de
prestaciones para los ciudadanos, disponer de un referente en equipamiento también
debe servir como garante de accesibilidad para los ciudadanos.
Recursos físicos, equipamiento:
En distintas publicaciones, algunas de ellas editadas por instituciones oficiales, el
plan de equipamiento de un Centro de Salud está definido de forma amplia y suficiente.
Sin embargo, es imprescindible en el momento actual hacer referencia al nivel de
tecnología del que debemos dotar a un Equipo de Atención Primaria. Al decidir el nivel
de tecnología estamos definiendo el nivel de resolución de problemas que puede
alcanzar un equipo, y debemos tomarla siendo congruentes con la prevalencia de los
problemas de salud, la accesibilidad de la población y la preparación técnica del
personal.
Material administrativo y suministros:
Una actividad esencial, y a la que se dedica escasa importancia, es el control del
material administrativo y sus suministros, a título orientativo, se recogen los impresos
básicos y el material de oficina que debe existir en un Centro de Salud no informatizado,
y en su caso aquellos documentos que han de considerarse en la definición de los
procesos administrativos a gestionar desde la propia aplicación informática. Son los
auxiliares administrativos los encargados de elaborar y tramitar las necesidades para el
correcto mantenimiento, equipamiento y aprovisionamiento del EAP, procediendo a la
comprobación y registro de su recepción y manteniendo actualizado el inventario del
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material. Incluimos en este material, el relativo a la función docente y de formación del
EAP.
Material de consulta:
El material necesario para cada tipo de consulta, depende de la actividad que en ella
se va a realizar, podemos diferenciar las siguientes:
• Consulta estándar médica y/o enfermería.
• Consulta de atención a la mujer, matrona.
• Consulta de procedimientos y curas.
• Consulta de urgencias.
• Consulta de cirugía menor.
Describimos la dotación estándar de las consultas, así como el material necesario
para la consulta de la mujer, cirugía menor y procedimiento de extracción de tapones.
La descripción de la dotación de material específica para cada consulta, se describe en
las tablas adjuntas. También se incluye material de farmacia, así como la dotación
específica de la sala de curas y urgencias.
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Bibliografía: 1. Ruiz de Adana Pérez R. Gómez Gascón T. Fuentes Leal C. Organización de las
actividades asistenciales del equipo de Atención Primaria, EN:Jiménez Villa J.
ED: Programación y protocolización de actividades. Monografías Clínicas en
Atención Primaria. Barcelona 1990; Doyma S.A. (eds): 5-26.
2. Fernández de Sanmamed M.J. Recursos Materiales. EN: Criterios de Calidad
en la Atención Primaria de Salud. Comisión de Mejora de la Calida; Sociedad
Catalana de Medicina Familiar y Comunitaria. Barcelona 1993: 9-18.
3. P. Martínez Merodio, S. Lou Arnal y M. Mallen Belenguer. Material
imprescindible para el servicio de urgencias y el maletín de domicilios.
Formación Médica Continuada. 1997. 4(4) 267-273.
4. Caldentey Tous M, Roca Casas A, Llobera Cànaves J. Los maletines de
emergencias de los centros de salud de un área sanitaria. Emergencias
2006;18:269-274
Textos recomendados:
Marco Estratégico para la mejora de la Atención Primaria en España: 2007-2012
Proyecto AP-21. Ministerio de Sanidad y Consumo, 2007; Anexo VIII: Disponible en:
http://www.svmfyc.org/Noticias/doc/Noticia102.pdf
Informe AP21: Martínez Pérez JA et al: Resolución en Atención Primaria, capítulo III.
EN: Estrategias para la Atención Primaria del Siglo XXI. Madrid 2006; versión Octubre.
Dirección General de Cohesión y Alta Inspección del Ministerio de Sanidad y Consumo.
Disponible en: http://www.semg.es/doc/documentos_SEMG/ap21_marco.pdf
Muñoz Hiraldo ME, B. Acosta Navas B. Material para urgencias pediátricas en Atención
Primaria
ME. Revista Pediatría de Atención Primaria. 2004; 6(22): 221-231: disponible en:
http://www.dinarte.es/pap/num22/pdf/45-
55%20Revisiones%20Material%20para%20urgencial%20pedi%C3%A1tricas.pdf
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Organización de la atención urgente en los equipos de Atención Primaria Grupo de
Urgencias y Atención Continuada de la semFYC (GUAC), Documento semFyC.
Disponible en: http://www.elmedicointeractivo.com/docs/omc/2005112545_urgencias.pdf
Equipamiento del Centro de Salud de A.P. Actualizada 28/08/2006. - Técnicas en A.P.
2006. Página Web:
http://www.fisterra.com/material/tecnicas/equipoAP/equipoCentroAP.asp
Fernández Fernández RI, Mateo Martínez M. Carro de urgencias pediátrico en Atención
Primaria BOL PEDIATR 2006; 46: 318-320. Disponible en:
http://www.sccalp.org/boletin/46_supl2/BolPediatr2006_46_supl2_318-320.pdf
Grupo de trabajo de Cuidados paliativos, semFyC. Material necesario para atender
pacientes en fase terminal en Domicilio. Oferta Formativa - 12.12.2007. página Web:
http://www.semfyc.es/docroot/semfyc/includes/documentos/fitxers/entrada2328/fitxer123
/Taller_TomaDecisiones_GdTCP.pps
Protocolo de revisión y mantenimiento del carro de parada en los centros de salud.
Documento Área 5 Atención Primaria Madrid. Página Web:
http://www.semap.org/docs/areas_sanitarias/area5/protocolos/revisionCarrosParada200
6.pdf
Carro de parada en Pediatría: página Web:
http://www.avpap.org/urgencias/MaterialCarroParada%20Ped.pdfv
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Tabla 1: Material necesario en una consulta estándar de Medicina Familiar y pediatría
Número Si/No
Mobiliario Para cada consulta
Lavabo Uno por consulta Camilla de exploración general Uno por consulta Peso y tallímetro. Uno por consulta Pesabebés y tallímetro para lactantes en consultas pediátricas Uno por consulta Fonendoscopio (adulto y/o pediátrico según consulta) Uno por consulta Podoscopio (consultas pediátricas) Uno por consulta Tensiómetro de pared con manguitos de diferente tamaños y
pediátricos, según consulta Uno por consulta
Tensiómetro anaeroide con manguitos de adulto y pediátricos, según consulta
Uno por consulta
Martillo de reflejos Uno por consulta Diapasón vibratorio exploración sensibilidad Uno por consulta Diapasón acústico Uno por consulta Oftalmoscopio Uno por consulta Otoscopio con espéculos de varios tamaños. Uno por consulta Luz frontal Una por consulta Rinoscopio Uno por consulta Optotipo y estenopeico Uno por consulta Peak-Flowmeter Uno por consulta Termómetro Uno por consulta Monofilamento Uno por consulta Asa o gancho acodado. Uno por consulta Cinta métrica Uno por consulta Refectómetro de glucemias y tiras reactivas. Uno por consulta Tiras reactivas para orina Disponible consulta Material curas simple (gasas tijeras esparadrapo) Disponible consulta Medicación exploración ocular (anestésico-fluoresceina) Disponible consulta Guantes de un solo uso Disponible consulta Depresores Disponible consulta Pilas de recambio Disponible consulta Sistema de documentación Disponible consulta
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Tabla 2: Material necesario en una consulta estándar de enfermería
Número Si/No
Mobiliario Para cada consulta
Lavabo Uno por consulta
Camilla de exploración general Uno por consulta
Peso y tallímetro. Uno por consulta
Pesabebés y tallímetro para lactantes en consultas
pediátricas
Uno por consulta
Fonendoscopio (adulto y/o pediátrico según consulta) Uno por consulta
Podoscopio (consultas pediátricas) Uno por consulta
Tensiómetro de pared con manguitos de diferente
tamaños y pediátricos, según consulta
Uno por consulta
Tensiómetro anaeroide con manguitos de adulto y
pediátricos, según consulta
Uno por consulta
Otoscopio con espéculos de varios tamaños. Uno por consulta
Optotipo consultas pediátricas Uno por consulta
Peak-Flowmeter Uno por consulta
Termómetro Uno por consulta
Monofilamento Uno por consulta
Material de curas básico Uno por consulta
Cinta métrica Uno por consulta
Refectómetro de glucemias y tiras reactivas. Uno por consulta
Material y medicación atención básica administración
intramuscular y/o vacunación (nevera acumuladores de
frío)
Disponible consulta
Tiras reactivas para orina Disponible consulta
Guantes de un solo uso Disponible consulta
Depresores Disponible consulta
Pilas de recambio Disponible consulta
Sistema de documentación Disponible consulta
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Tabla 3: Equipamiento General centralizado del Centro de Salud
Número Si/No
Electrocardiógrafo Dos por centro
Espirómetro Dos por centro
Pulsioxímetro (tres si servicio de Atención continuada) Dos por centro
Desfibrilador portátil Uno por centro
Coaguchek Tres por centro
Aspirador Dos por centro
Bisturí eléctrico (cirugía menor) Uno por centro
Laringoscopio y equipo intubación Dos por centro
Ambú adultos (uno con reservorio) Dos por centro
Ambú pediátrico Dos por centro
Equipo oxigenoterápia fijo Disponible curas-urgec
Equipo oxigenoterápia portátil Uno por centro
Oscilómetro Uno por centro
Equipo aerosolterápia Dos por centro
Autoclave Uno por centro
Tonómetro ocular Uno por centro
Fotografía digital Uno por centro.
Mesa de exploración ginecológica Una por centro
Jeringa 140 para limpieza de oídos Tres por centro
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Tabla 4: Material clínico de consulta
Pediatría: * Uno por cada dos UAB pediátricas;
Atención continuada: Debe incluir material para adultos y
pediatría si la sala es común para urgencias pediátricas y
adultos.
Odontología: esfingomanómetro con pie y ruedas
Med
icin
a Fa
mili
a
Pedi
atría
Enfe
rmer
ía
Ate
nc. C
ontin
uada
Odo
ntol
ogía
Mat
rona
Sala
Ciru
gía
men
or
Sala
Obs
erva
ción
Negatoscopio de dos cuerpos 1 1 1 1 1 1Báscula de pie con tallímetro 1 1 1 1 1 Pesabebés y tallímetro para lactantes 1 1 Fonendoscopio adultos 1 1 1 1 1 1Fonendoscopio pediátrico 1 1 1 1Podoscopio 1 1 Esfigmomanómetro de pared, manguitos de distintos tamaños
y para obesos 1 1 1 1 1Esfigmomanómetro de pared, manguitos pediátricos 1 1 1 1Esfigmomanómetro portátil (*) 1 1 1 2 1 1 1Martillo de reflejos 1 1 1 1 1Diapasón vibratorio exploración sensibilidad 1 1 1Diapasón acústico 1 1 1 1 1Oftalmoscopio 1 1 1 1Otoscopio con espéculos varios tamaños 1 1 1 1 1Otoscopio Oftalmoscopio de pared 1 1Luz frontal y/o linterna 1 1 1 1 1 1Rinoscopio 1 1 1 Optotipo (pediátrico tipo póster) 1 1 1 1Estenopeico 1 Medidor de flujos espiratorios máximos, Peak-Flow 1 1 1 1 1Termómetro digital 1 1 1 1 1Monofilamento 1 1 1Asa o Gancho acodado 1 1 1 1 Cinta métrica 1 1 1 1 Lector de tiras de glucosa (*) 1 1 1 1 1 Tiras reactivas para orina (*) 1 1 1 1 1 Juego de gafas de pruebas infantiles +2D (*) 1 Test de Ishihara simplificada (analfabetos) (*) 1 Juego de elementos para análisis psicomotor (pediátrico) 1 Juego estándar de curas 1 1 3 3 3 Juego de suturas 3 3 Juego de bateas 1 1 1 Guantes de un solo uso, varios tamaños 1 1 1 1 1 1 1 1Depresores 1 1 1 1 1 1Pilas de recambio 2 2 1 4 1 1Destructor de agujas 1 1 1 1 1 1
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Tabla 5: Material clínico de consulta
Pediatría: * Uno por cada dos UAB pediátricas;
Atención continuada: Debe incluir material para adultos y
pediatría si la sala es común para urgencias pediátricas y
adultos.
Odontología: esfingomanómetro con pie y ruedas
Med
icin
a Fa
mili
a
Pedi
atría
Com
ún E
nfer
mer
ía
Ate
nc. C
ontin
uada
Odo
ntol
ogía
Mat
rona
Sala
Ciru
gía
men
or
Sala
Obs
erva
ción
Electrocardiógrafo 1 1 Espirómetro 2 Pulsioxímetro (tres si servicio de Atención continuada) 1 1 1 Desfibrilador portátil 1 Coaguchek (disponible 3 Aspirador eléctrico de secreciones 1 1 Bisturí eléctrico (cirugía menor) 1 Laringoscopio y equipo intubación, palas distintos tamaños 2 Ambú adultos (uno con reservorio) 2 Ambú pediátrico 1 Equipo oxigenoterápia fijo 2 Equipo oxigenoterápia portátil 1 Oscilómetro 1Equipo aerosolterápia 2 Autoclave 1 Tonómetro ocular 1Jeringa 140 para limpieza de oídos 2 1 Equipo de reanimación 1 Lupa de pie con luz 1 Carro de reanimación 1 Juego de cirugía menor 1 Juego de palas de laringoscopia 1 Juego de lancetas para cuerpos extraños 1 Corta anillos 1 Juego de instrumental de odontología 1 Juego de instrumental de obturaciones 1 Monitor de pulso fetal 1 Colposcopio 1 Juego de instrumental de ginecología 1 Porta sueros doble con ruedas 1 1
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Tabla 6: Material para la Consulta de Matrona
Si/No
Material común en todas las consultas: mesa, sillas, estanterías... Material de reconocimiento:
Camilla exploraciones Sonicaid Ecógrafo Lámpara Espéculos deshechables y virginales Rueda FUR/FPP Cinta métrica Tiras reactivas para orina Test de embarazo.
Material para curas: Pinzas de Kocher Tijeras Bisturís Caja de curas Gasas estériles Guantes Material para exudados: Escobillones para tomas de exudado con medio de cultivo (adultas y
pediátrico). Material para citologías: Bastones para toma citológica Escobillones Portas Fijador Protectores de tomas
Material educación sanitaria: Colchonetas Almohadas Rulos Cassette TV/ video Películas de video: embarazo, parto, puerperio, lactancia materna, cuidados
del niño, climaterio, nutrición, ejercicios, etc. Folletos informativos Pelotas, botellas, globos Muñeco Maqueta pelvis/ feto
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Tabla 7: Material para la Consulta de Cirugía menor
Instrumental básico y complementos habituales Número Sí/No
Mangos de bisturí nº 3 Hojas de bisturí nº 11 y 15 Tijeras de Mayo curvas Tijeras de Metzembaum curvas Tijera de hilos Pinzas de disección con dientes Pinzas de Adson con dientes Pinzas de hemostasia (mosquitos), curvos Pinzas atraumáticas de Allis Porta agujas de Edgar Separadores de Senn Miller con garfios romos Cucharillas cortantes de 2/0 Pinza cortaúñas
4 - 2 2 1 2 4 4 2 4 2 2 1
Gasas estériles Jeringas desechables Agujas subcutáneas Apósito estéril Lidocaina 2% Solución de formol 10% Paños de campo fenestrados Paño de la mesa auxiliar de Mayo Guantes estériles
- - - - - - - - -
Suturas Reabsorbibles
Maxon 2/0 aguja 3/8, cilíndrica, del 20 Maxon 3/0 aguja 3/8, cilíndrica, del 20
No Reabsorbibles Seda, 2/0 aguja semicircular TC 20 Seda, 3/0 aguja semicircular TC 15 Seda, 4/0 aguja semicircular TC 10 Miralene, 4/0 aguja semicircular TC 20
- - - - - -
Acceso Historia Clínica Libro de quirófano Material administrativo Recetas Partes de alta – baja Hojas de interconsulta Hoja de anatomía patológica P10 Hoja de plan terapéutico
- - - - - - - - -
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Tabla 8: Impresos básicos de que debe dispones un Centro de Salud no informatizado.
Número
Parte de interconsulta y derivación P10. Hoja de derivación e interconsulta. Hojas de petición de transporte sanitario Indicación de tratamiento de enfermería P10/2 Impresos de peticiones de radiografías Impresos de peticiones de pruebas de laboratorio Impresos de informe médico para inspección Impresos de Documentación Tarjeta Sanitaria Individual (SIP) Impresos de Facturación a Terceros. Impresos de solicitud de recetas SS 19/7 Recetas activos P3 Recetas pensionistas P3/1 Documento de prescripción para medicamentos no financiados Partes de alta y baja P9 Partes de confirmación P9/1 Documentación de historia clínica Impresos Enfermedades de Declaración Obligatoria (EDO) Distintas dietas antidiabéticas Alimentos con alto contenido en sal Dietas de 20 y 30 gramos de proteínas. Dietas hipocalóricas Dietas hipercalóricas Dietas hipolipemiantes Dieta rica en residuos Dieta hipouricemiante Normas para la recogida de orina Normas dietéticas para el estudio de una hemorragia oculta en heces Normas para pacientes anticuagulados Libro de mortalidad Libro de morbilidad Libros de registros
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Tabla 9: Material básico de oficina que debe disponer un Centro de Salud
Número Papel DIN-A4 Papel con membrete Sobres, sellos Lapiceros Bolígrafos Rotuladores Rotuladores de tinta indeleble, para trasparencias Rotuladores para pizarra blanca lacada Papel de transparencias normal, fotocopiadora e impresoras Goma de borrar Sacapuntas Desgrapadora Grapas Líquido corrector blanco Marcadores de colores Pilas alcalina tipo "AA" y "AAA" de 1,5 Voltios. Taladradora de papel Carpetas Regla de 40 cm Agenda de consulta Agenda administrativa Tijeras Cutters Cinta de máquina Clips de 1, 1/2 y 2. Cinta adhesiva transparente Clasificadores Pegamento en barra Tampones y tinta Sello del Centro de Salud Chinchetas Cuadernos de anillas Hojas de calco Máquina de escribir. Ordenador con teclado ratón e impresora láser. Cizalla de palanca Armario para llaves Caja de caudales
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Tabla 10: Material básico de formación para un Centro de Salud
Número
Ordenador con teclado ratón e impresora, con acceso a internet y
posibilidades de conexión a cañón de proyección.
Retroproyector.
Pizarra blanca lacada.
Proyector de diapositivas.
Pantalla trípode o mural para proyección
Televisión con vídeo
Alargadera de 10 m. con 4 salidas para enchufes
Tabla 11: Material informático básico
Número
Teclado de repuesto
Ratón de repuesto
Monitor de repuesto
Alargadera con 3 salidas
Tinta para cada modelo de impresora
1
4
1
3
4
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Tabla 12: Material para el procedimiento de extracción de tapones
Número
Otoscopio eléctrico o espejo frontal y foco de luz. Espéculos de varios tamaños, desechables. Jeringa de tres anillas para aspirar e irrigar, de 50 cc de capacidad. Asa o gancho acodado. Batea redonda y curva (riñonera). Toalla o paño de plástico para el paciente. Agua oxigenada al 50% con agua tibia. Recipiente con agua caliente. Aceite tibio o glicerina. Aspirador.
1
4
2
3
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Tabla 13: Productos farmacéuticos
Presentación Número
Soluciones electrolíticas y calóricas Agua destilada bihidrol Bicarbonato sódico 1/6 molar Cloruro cálcico 10% Glucosmon 50% Manitol 10-20% Solución glucosada 5% Suero fisiológico Suero glucosalino Hemocé, solución gelatina, 3,5%
Ampollas 250 ml 10 ml 10-20 ml 250 ml 500 ml 10, 100, 250, 500 ml 500 ml 500 ml
10 1 1 5 1 2 3 1 1
Analgésicos y antiinflamatorios Aspirina 125, 500 mg Paracetamol Diclofenaco 50, 75 mg. Metamizol magnésico Ibuprofeno Dexametasona 4 mg. Metilprednisolona 20 y 40 mg
Comprimidos Comprimidos y gotas Comp. y ampollas Comp. supos. y amp. Solución 2 ml Viales
Psicofármacos: Buprenorfina Loracepam 1 mg Clonacepam 1 ng/1 ml Diacepam Diacepam 5 mg Cloracepato dipotásico 50 mg, 2,5 ml Haloperidol 5 mg Sulpiride 100 mg Levopromacina 25 mg Midazolam 5-15 mg
Sublingual Comprimidos Ampollas Comp. y ampollas Microenemas Ampollas, comp. Ampollas1 ml Comp. ampollas 2 ml Ampollas 1 ml Ampollas de 5-3 ml
Fármacos tópicos: Colirio anestésico doble (tropicamida) Fluoresceina Colirio pilocarpina Colirio antiinflamatorio Homatropina Merocel Compresa Pope epistaxis Epistaxol Espongostan Pomada epitelizante
Colirio Colirio Colirio Colirio Colirio Comp. con hilo10 cm Solución Apósito 3 gr.
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Tabla 14: Fármacos específicos
Presentación Número
Adrenalina 1 ml Aminofilina Amoxicilina 250/500 mg Isoproterenol 0.2/ml Biperideno inyección 5 mg/ml Butirofenona Cloxacilina 250/500 mg Flumacenil 0,5/5ml Atropina 1 mg Tiamina 100 mg Bromuro de hioscina 1 ml Nitroglicerina Digoxina Diltiazem Difenhidramina Dipirona magnésica Captopril Eritromicina 250/500 mg Furosemida Glucagón 1 mg Clorpromazina Metoclopramida Naloxona 0,4 mg Nifedipino 10 mg Verapamilo 40 mg Dexclofeniramina 5 mg Hexoprenalina 0.0005 mg Hidróxido de aluminio Salbutamol 0,5 y 20 mg Salbutamol 4 mg Budesonoda 0.25 mg/ml Budesonida 0.50 mg/ml Propanolol 10-40 mg Penicilina Benzatina, 600000/1200000 U Penicilina G sódica Insulina rápida Konakión Heparina sódica al 1% Verapamil 40 mg
Ampollas Ampollas, suspensión comprimidos Ampollas Ampollas (1 ml) Gotas, ampollas comprimidos Ampollas Ampollas (1 ml) Ampollas Ampollas Comp., Spray 0.25 comp, inyección Comprimido 60 mg Suspensión Capsulas y ampollas Comprimidos Comprimidos 2ml Inyección 5 ml Comp, amp, suspen. Ampollas (1 ml) Comprimido Ampollas y comp. Ampollas (1 ml), comp Ampollas suspensión Aerosol, sol. nebul, inyec Comprimidos Suspensión Suspensión Comp, ampollas Ampollas 10 ml Ampollas Ampollas Ampollas y comp.
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Fármacos específicos, continuación
Presentación Número
Glucosa pura sólida (Glucosport)
Mepivacaina 2% sin adrenalina
Lidocaina
Tetracaina
Anestésico tópico (mucosas)
Codeina 30 mg
Almagato o magaldrato
Ranitidina 250 mg
Solución hidratación oral (sueroral)
Clorhexidina
Alcohol etílico 70º
Povidona Yodada 0,4%
Carbón activado
Jarabe de ipecacuana
Corticoide tópico
Furacin
Sulfadiacina Argéntica
Linitul
Lubricante urológico
Vaselina estéril
Toxoide antitetanica
Gammaglobulina antitetánica
Comprimidos
Scandinibsa amp.
Ampollas
Ampollas
Spray
Comprimidos
Sobres
Comp. ampollas
sobres
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Tabla 15: Antídotos especiales
Tóxico Antídoto Dosis
Paracetamol Fluimucil 20% 150 mg/Kg en 250 ml glucosa 5%. En
15 min i.v.
Benzodiacepinas Anexate 0.25 mg i.v. en bolo (repetir cada 3
min)
Opiáceos Noloxona 1-3 amp i.v. en 2-3 min.
Insulina (ADO) Glucagón 1 ampolla i.v. (repetir)
Heparina Protamina 0.5-1 mg por 100 U de heparina
Anticoagulantes cumarínicos
Kaergona 1 amp i.v.
Organosfosforados Atropina 0.5 mg/Kg i.v. lento. Máximo 2 mg.
CU, HG, PB Cupriben 25 mg/Kg/día en tres tomas orales.
Hidrocarburos Hodernal 50 ml vía oral
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Tabla 16 : Material básico de curas y urgencias. Material fungible
Número
Jeringas de 2, 5m 10, 20, 50 ml, de insulina y de vacunación Agujas desechables (im.., i.v., s.c.., insulina, etc.) Hojas de bisturí Tapón de obturación para agujas Cytocan. Palomillas, 21 y 23. Penrose de 13 y 19 mm. Catéter i.v. desde 14-24. Abbocath nº 14, 16, 18, 20 y 22 Venocath nº 14, 16, 18, 20 y 22. Drum 75 cm Tiras en smach látex. Depresores linguales Llaves de 3 vías para equipos de goteros. Sutura de seda desde 2/0 - 6 /o Sutura de cagut de 2/0 y 3/0 Sutura cutánea adhesiva Discos oftálmicos Esparadrapo antialérgico y de tela Gasa estéril y no estéril de 20 x 20 Venda almohadillada Venda de crepé, varios tamaños. Venda elástica Venda de yeso, varios tamaños. Venda de gasa orillada Tensoplast Algodón Compresa de celulosa Apósito hidrocoloide 7, 10, 15 cm. Apósito absorbente 20 x 40. Apósito autoadhesivo y transparente, varios tamaños Frascos estériles para analítica de orina Bolsas de recogida de orina para lactantes Férulas almohadilladas de aluminio (50 x 1). Collarines cervicales Sondas de aspiración nº 12, 14, 16 y 18 Sondas nasogástricas nº 12, 14, 16 y 18 Sondas urológicas Foley 18, Foley 16. Vasos de plástico Bateas desechables. Rollos de papel para ECG Ventimask 24, 28, 35 y 50% Cámaras espaciadoras para adultos e infantil.
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Material básico de curas y urgencias. Material fungible, Cont.
Número
Tiras reactivas de glucemia capilar
Tiras reactivas de orina
Pilas de recambio
Espéculos de otoscopio varios tamaños desechables
Guantes de un solo uso no estériles
Guantes de un solo uso estériles
Espéculos deshechables
Tubos de recogida de muestra para microbiología
Tabla 17: Material General para urgencias.
Número
Fonendoscopio Esfingomanómetro de pared con manguitos de diferente tamaños y
pediátricos. Esfingomanómetro portátil Otoscopio de pared eléctrico Oftalmoscopio de pared eléctrico Otoscopio portátil Oftalmoscopio portátil Rinoscopio Equipo de exploración laringoscopia con espejos de dos tamaños Diapasón Martillo de reflejos Asa o gancho acodado. Termómetro Cinta métrica Linterna Foco de luz adaptable. Espejo frontal para exploración ORL, o lámpara frontal. Electrocardiógrafo Monitor desfibrilador Fuente de oxígeno Pedidor del PEF Pulsioxímetro
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Tabla 18: Material quirúrgico de curas. Material no fungible.
Supuesto de un EAP compuesto por 6 cupos de medicina General y tres de pediatría
Número
Bisturís desechables y mango nº 3 Caja de instrumental quirúrgico Tijeras rectas de punta aguda-roma 14 mm Tijeras curvas Deaver de punta aguda-roma 14 cm Tijeras punta-punta 14 cm Tijeras rectas de punta fina, de 10-13 cm Tijeras para vendajes Lister de 18 cm Pinza de peán 14 cm Pinza de Kocher con y sin dientes 14 cm, recta y curva. Mosquito recto y curvo sin dientes 13 cm. Porta agujas recto 12-14 cm Sonda acanalada Sonda estilete abotonado 14 cm. Pinza de disección con y sin dientes, 14 cm. Campo estéril fenestrado. Cubeta arriñonadas y rectangulares de 30 cm Extractor de grapas. Tijeras para yeso y tijera tipo Jesco (universal) Férula gomaspuma 2, 4, y 6 x 50 cm Contenedores para material usado Solución esterilizante Desinfectante para material Rasurador estéril. Frasco de lavado de 500-1000 ml Jeringa de tres anillas para irrigar de 50 cc
3 3 4 4 4 4 2 4 3 y 3 6 y 6 4 3 2 3 y 6 15 4 y 4 2 1 1 cada 2 1 1 10 4 1
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Tabla 19: Medicación necesaria en el maletín cardiorrespiratorio
Presentación Número
Atropina
Adrenalina
Anexate
Cafinitrina
Captopril
Cloruro potásico
Digoxina
Dexametasona
Diacepam
Flurosemida
Glucagón
Glucosmón
6-metil-prednisolona
Naloxona
Nifedipino
Nitroglicerina
Insulina rápida
Salbutamol
Verapamilo
Kit de cricotiroidotomía
Ampollas
Ampollas
Ampollas
Comprimidos
Comprimidos
Ampollas
Ampollas
Ampollas
Enema y Ampollas
Ampollas
Ampollas
Ampollas
Ampollas
Ampollas
Comprimidos
Ampollas
Ampollas
Ampollas
Ampollas
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Tabla 20: Carro de emergencias
Número
Laringoscopio
Palas curvas (2 tamaños), recta y pediátrica
Ambú. Mascarilla de niños y adultos.
Fiadores de varios tamaños.
Pinzas de Magil
Tubos orotraqueales con baja presión. Varios tamaños (5-10)
Jeringas de cristal y de plástico de 5, 10 y 20 ml
Agujas i.m e i.v.
Catéteres venosos
Conexiones y adaptadores para jeringuillas y tubos orotraqueales
Cánulas orofaríngeas
Gasas y vendas de gasa para fijación
Sondas de aspiración
Cánulas de Guedel de nº 2, 3, 4 y 5.
Bisturí
Cánulas de traqueotomía de diferentes tamaños
Fármacos específicos: Adrenalina Atropina Bicarbonato sódico 1 M. Cloruro cálcico (10%) Diacepán 10 mg Dopamina. Flumacenilo (1 mg) Isoproterenol Lidocaina (1 y 5%) Metilprednisolona (40 y 80 mg) Glucosmón (50%) Naloxona
Ampollas Ampollas 250 ml Ampollas Ampollas Ampollas Ampollas Ampollas Ampollas Ampollas Ampollas Ampollas
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Tabla 21: Material del maletín para la atención Domiciliaria
Número
Material Diagnóstico: Fonendoscopio Esfingomanómetro Otoscopio con espéculos de varios tamaños. Oftalmoscopio Martillo de reflejos Termómetro Refectómetro Tiras reactivas para orina Tiras reactivas de glucemia capilar Pilas de recambio Lubricante.
Impresos: Recetas Hoja de derivación Parte de ambulancias.
Material de curas: Tubo de Guedel Careta transparente con válvula unidireccional Torniquete de goma Hoja de bisturí Cateter palomilla Guantes estériles Guantes de un solo uso no estériles Tijeras Pinzas y mosquitos Gasas estériles Seda de sutura Vendas de varios tamaños Gasas con vaselina Gasa estéril y no estéril de 20 x 20 Esparadrapo antialérgico y de tela Jeringas de 2, 5, 10, 20, ml, Agujas desechables (im.., i.v., s.c.., insulina, etc.) Palomillas, 21 y 23. Lancetas para punción capilar
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Tabla 22: Material del maletín para la atención Domiciliaria, cont.
Número
Fármacos específicos:
AAS 500 mg
Adrenalina
Atropina
Captopril 25 mg
Diclofenaco sódico 75 mg
Digoxina
Furosemida 20 mg
Haloperidol 10 mg
Morfina 10 mg
Naloxona 0.4 mg
Nitroglicerina SL
Metamizol Magnésico
Metoclopramida 10 mg
Bromuro de Hioscina 20 mg
Paracetamol
Salbutamol aerosol, 0.5 mg
Diazepan 5-10 mg
6- Metilprednisolona 40-125 mg
Dexclorfeniramina 5 mg
Colirio anestésico
Povidona yodada
1ª ds. antibiótica (betalactámico y
macrolido)
Comprimidos
Ampollas
Ampollas
Comprimidos
Ampollas
Ampollas, comp.
Ampollas
Ampollas
Ampollas
Ampollas
Comp. Aerosol
Ampollas
Ampollas
Ampollas
Comprimidos
Aerosol, ampollas
Comp. Amp. Enema
Ampollas
Ampollas
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Tabla 23: Material de curas, maletín para la atención Domiciliaria
Número
Material punción venosa: Jeringas de 2, 5, 10, 20. Agujas desechables (i.v.) Compresor o torniquete de goma. Tubos para extracción. Guantes de un solo uso no estériles
Material sueroterapia: Sistemas de gotero. Abbocath nº 14, 16, 18, 20 y 22 Palomillas, 21 y 23. Soluciones electrolíticas Esparadrapo sujeción Guantes de un solo uso no estériles
Material sondaje nasogástrico: Lubricante Sondas nasogástricas nº 12, 14, 16 y 18 Jeringas de 50 cc Suero fisiológico 500 cc Esparadrapo sujeción Guantes de un solo uso no estériles
Material sondaje vesical: Lubricante Sondas urológicas Foley 18, Foley 16. Bolsas de diuresis 250 cc, 500 cc. Jeringas de 10 cc Suero fisiológico 100 cc Tapón sonda Esparadrapo sujeción Guantes estériles Guantes de un solo uso no estériles
Material curas de heridas: Apósitos: hidrocoloides, absorbentes, hidrogel, poliuretano Instrumental: tijeras, pinzas; mosquitos; porta. Hojas de bisturí Venda cohesiva de varios tamaños Gasa estéril y no estéril de 20 x 20 Esparadrapo antialérgico y de tela Betadine Suero fisiológico 500 cc Guantes estériles Guantes de un solo uso no estériles
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Material de curas, maletín para la atención Domiciliaria (cont.)
Número
Material suturas:
Instrumental: tijera; pinzas; porta; mosquitos.
Hojas de bisturí
Grapas, Sutura de seda (2/0-6/0), sutura cutánea adhesiva.
Quitagrapas
Apósito autoadhesivo y transparente, varios tamaños
Gasa estéril y no estéril de 20 x 20
Material administración medicación parenteral: Jeringas de 2, 5, 10, 20, 50 ml, de insulina y de vacunación
Agujas desechables (im., i.v., s.c.., insulina, etc.)
Guantes estériles
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FUNCIONAL BÁSICO
FUNCIONAL BÁSICO Cómo elaborar un plan básico de actuación ante situaciones
imprevistas
Introducción
En la vida cotidiana se presentan, en ocasiones, situaciones que, por su característica de
esporádicas, no estamos preparados para resolver. Cuando estas situaciones se presentan
con cierta frecuencia, para evitarnos molestias, desarrollamos dos actuaciones, en primer
lugar ¿cómo resolver el problema? Y en segundo lugar establecemos un plan B de
actuación (por si el primero no consigue la solución inmediata). Por ejemplo ¿qué hemos de
hacer si llegamos a casa y no tenemos luz o teléfono o se ha estropeado la nevera? Como
responsables de un centro de salud hemos de ser conscientes de que estas situaciones
imprevistas tienen que tener establecido un plan de respuesta, de resolución, ya que
pueden causar molestias a un gran número de personas.
Una situación poco frecuente pero posible
Son las 7.50 horas de la mañana, el celador llega al centro abre la puerta de entrada de
personal, se dispone a desconectar la alarma y a encender las luces según van llegando
los compañeros para poner el centro en funcionamiento y… LAS LUCES NO SE
ENCIENDEN. Perplejo y, en la mayoría de las ocasiones sin saber que hacer, mira atónito
el gran cuadro de luces del centro. Cuando consigue salir de su perplejidad, se dirige al
despacho de dirección del centro. Sabe que usted llega muy pronto todos los días y que
tiene soluciones para todo. Se encuentra con su despacho cerrado y entonces recuerda
que usted se encuentra de viaje (está en su primer día de vacaciones). Aunque le parece
una faena, intenta contactar con usted por teléfono. Cuando descuelga el auricular para
marcar, se hace consciente de que no hay línea (la centralita de teléfonos precisa de la
corriente eléctrica para funcionar). Se dispone a llamarle con su móvil personal al tiempo
Establecer un plan de actuación para la solución de las posibles situaciones imprevistas nos minimiza costes de no-calidad.
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que piensa, ¿quién está de responsable en el centro en su ausencia? En la zona de
admisión empieza a concentrarse la gente: los trabajadores, administrativos, médicos,
enfermeras, auxiliares, todos desconcertados; los pacientes que llegan para pedir cita y los
citados para consulta o para realizarse una extracción de sangre. Aquello empieza a
parecerse a una manifestación, nadie toma el mando para intentar ordenar el caos. A cierta
distancia, usted se encuentra tranquilamente desayunando antes de dar los últimos
retoques a su equipaje, por fin han llegado las ansiadas vacaciones y se marcha de viaje.
Oye sonar su móvil, en la pantalla aparece el nombre de su celador, siente cierta inquietud,
pero descuelga sin dudarlo mientras piensa que nada va a conseguir que retrase ni un
minuto su ansiado descanso. -¿Sí?-. -¿Doctora, perdone que le moleste, pero no tenemos
luz en el centro y…?
Manual básico de emergencias
En la actualidad, como se encuentra legislado por ley, todos los centros deben tener
establecido el Plan de Emergencias que quede recogido en el Manual Básico de
Emergencias del centro. En este se entiende por “Emergencia” cualquier situación
inesperada que produzca daños a personas, bienes o al medio ambiente, así como la
interrupción de las operaciones normales, ya sea total o parcialmente.
Los objetivos que se pretenden con el Plan de Emergencia son:
A.- Conocer los edificios, sus instalaciones y los medios de protección.
B.- Garantizar la fiabilidad de todos los medios de evacuación y protección.
C.- Prevenir las causas de emergencia.
D.- Disponer de personas organizadas, formadas y adiestradas.
E.- Tener informados a los ocupantes del edificio de cómo actuar.
Para cumplir con estos objetivos, el plan se divide en cuatro Documentos:
1) “Evaluación del riesgo”: valora las condiciones de riesgo en relación con las
actividades y los medios de protección.
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2) “Medios de protección”: donde se determinan los medios humanos y materiales
disponibles y precisos.
3) “Plan de emergencia”: contempla las diferentes hipótesis de emergencia y los planes
de actuación ante cada una de ellas.
4) “Implantación”: contempla la divulgación, la formación del personal y la realización
de simulacros.
Elaboración del procedimiento de actuación
Es muy útil, para evitar “los imprevistos”, elaborar un listado de posibles aparatos (del tipo
que sean) que tenemos en nuestro centro y que son susceptibles de ocasionar problemas
por un mal funcionamiento, así como también de posibles situaciones imprevistas, extremas
o no, que se pueden presentar.
En el caso de los “aparatos”: nos puede facilitar mucho la labor actuar de forma sistemática
y tener elaboradas y centralizadas, en algún lugar a disposición de los trabajadores del
centro, fichas en las que recojamos en cada caso:
Manual básico de funcionamiento: no siempre sirven los manuales de instrucciones
que nos suministran los proveedores (suelen ser “mamotretos” en diferentes idiomas
y en los que el español no es la mejor de las traducciones). Debe recoger de forma
clara y precisa (si es posible con dibujos), el operativo que hay que seguir para
conseguir que el aparato funcione.
Mantenimiento que se debe realizar con el mismo: qué labores de mantenimiento
precisa, con qué periodicidad, quién debe realizarlas.
En caso de no funcionamiento: qué debe revisarse antes de emitir un parte de no
funcionamiento, quién debe hacer estas operaciones, a quién hay que avisar si no
es posible solucionar el problema.
Elaboración de un plan B de actuación: según las consecuencias que se deriven del
no funcionamiento de cada uno de los “aparatos”, debemos pensar en las
posibilidades de solución y establecerlas con el fin de ocasionar las mínimas
consecuencias posibles.
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Ficha de apoyo FA 11 I. Montiel
Posibles situaciones a tener en cuenta
Funcionamiento de alarmas: dónde está, cómo funciona, cual es la contraseña,
qué hacer si no funciona, a quién hay que avisar, quién es el responsable en el
caso de que se active cuando el centro está cerrado.
Funcionamiento de teléfonos: dónde se sitúa la centralita, cómo funciona, qué
secuencia de operaciones hay que usar para resetearla, quién es el responsable
de hacerlo, a quién hay que avisar si no se consigue ponerla en funcionamiento.
Ser conscientes de que si la centralita no funciona no podemos hacer llamadas,
ni tampoco recibir del exterior.
Funcionamiento de la intranet, funcionamiento de internet
Funcionamiento de los equipos de informática, funcionamiento de impresoras,
funcionamiento de teclados y/o ratones.
Funcionamiento del cuadro eléctrico.
Funcionamiento de frigoríficos del centro: suelen contener vacunas y
medicaciones que deben estar refrigeradas a temperatura estable.
Funcionamiento de megafonía, sistema de hilo musical.
Funcionamiento de aire acondicionado/calefacción.
Funcionamiento del ascensor.
Funcionamiento del sistema eléctrico del centro.
Funcionamiento de termos, grifos, cisternas, etc.
Puertas y ventanas con sistema de apertura automático o con sistema de
apertura manual que no se pueden abrir o cerrar.
Funcionamiento de alarmas d humo, incendio.
Funcionamiento de tubos fluorescentes, sistemas de luz.
Funcionamiento de …
A modo de ejemplo: Fugas de Agua, termos
Ante detección de fuga de agua:
1º. Cerrar la llave de paso del dispositivo. Estas llaves se encuentran situadas:
- En los lavabos: buscar los latiguillos en la parte baja del lavabo
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- En los termos: buscar el latiguillo situado en la parte inferior del termo, en la
entrada del agua.
- En los inodoros: en la parte de atrás, cerca de la cisterna
2º. En el caso de termos, desconectar el interruptor on/off y/o desenchufarlo de la red
eléctrica.
3º. Avisar al servicio de reparaciones del departamento. Si fuese muy grave se puede
avisar a JOL en el tfno: 696 969 696.
Bibliografía:
* No existe bibliografía sobre este tema. La idea original es del Dr. José Javier Blanquer
Gregori. Para desarrollarlo he usado el material de base que existe en el Centro de
Salud de San Blas en Alicante.
* Para el desarrollo del punto sobre el Plan de Emergencias del centro es interesante
consultar las leyes:
- Ley de Prevención de Riesgos Laborales: ley 31/1995 de 8 de noviembre
- Aspectos arquitectónicos y técnicos del edificio y sus instalaciones: Real decreto
2177/1996 de 4 de octubre.
- Norma básica de edificación NBE-CPI/96 “Condiciones de protección contra
incendios en los edificios”. BOE de 29 de octubre de 1996.
- Orden del 29 de noviembre de 1984 de Protección civil del Ministerio del Interior.
- Manual de autoprotección para el desarrollo del plan de emergencia contra
incendios y evacuación en locales y edificios (BOE de 26 de febrero de 1985).
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Ficha de apoyo FA 12 J.J. Blanquer
PROGRAMAS
Como normalizar las actuaciones profesionales para evitar la variabilidad
o La variabilidad en la práctica médica: Diversos pacientes con enfermedades
similares pueden recibir tratamientos diferentes según el criterio del profesional que
los atiende.
o La Medicina Basada en la Evidencia (MBE) y su consecuencia –las guías de
práctica- son las principales estratégias para reducir la variabilidad de la clínica.
Pero esta debe elegirse después de tener en cuenta el contexto, y debe ser
contextualizada después de su aplicación.
o Hay una variabilidad necesaria y aceptable, circunstancias en las que son
necesarios otros paradigmas científicos: estrategias cualitativas –variables no fijas-
para gestionar esta complejidad.
La variabilidad en la práctica clínica, desde otro punto de vista
Se han descrito diversos factores para explicarla, pero es sobre todo el estilo de práctica de
los médicos el determinante principal.
El éxito de la MBE está en conseguir que los médicos hagan que su práctica sea más
homogénea de lo que lo era previamente. Pero, aunque con frecuencia se dice que la
ciencia es la base de la medicina, ésta es predominantemente un arte, en el que el
conocimiento científico puede ser aplicado en diferente grado y en la que la estandarización
de la mayoría de los procedimientos técnicos está limitada. Además, es un arte con
características especiales, ya que se realiza en el seno de una relación humana, donde el
«objeto» del arte es un sujeto con «significados».
La mayor parte de los fenómenos que se estudian en medicina no puede resolverse
solamente mediante el examen de la relación entre unas pocas variables (p. ej., la
La variabilidad se expresa de forma matemática: la desviación estándar, o la amplitud o
rango. La variabilidad de un índice se mide a través del coeficiente de variación.
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Ficha de apoyo FA 12 J.J. Blanquer
probabilidad de mortalidad por cáncer, o cardiopatía isquémica, etc.). En consecuencia, los
datos de que disponemos sobre los fenómenos de salud y enfermedad son incompletos y
erróneos. La MBE sólo podría considerarse que da lugar a resultados de interés
-relevantes- en el caso particular de un sistema con relaciones de linealidad, normalidad e
independencia entre las variables, lo que es poco frecuente en sistemas complejos.
La visión tradicional de que el mejor camino para mejorar la asistencia sanitaria es eliminar
la variabilidad no se sostiene y la diversidad de las decisiones médicas en medicina de
Familia es deseable, ya que es una oportunidad para ofrecer intervenciones más eficaces y
eficientes (inteligencia contextual). Los clínicos necesitan herramientas específicas para
identificar de manera eficiente información altamente relevante y válida. El camino más
seguro de reducir la incertidumbre es la contextualización. Siendo necesario sustituir los
grados de evidencias cuantitativas podrían sustituirse por grados de evidencias cualitativas
en la toma de decisiones clínicas: 1, buena idea; 2, buena práctica; 3, práctica ejemplar
local, y 4 práctica ejemplar para contextos amplios o diferentes. De hecho, el sentido de
«arte» o «maestría» en medicina se relaciona con las habilidades de gestionar consultas
complejas. Ser un buen médico involucra mucho más que tomar la mejor evidencia.
Consideraciones a tener en cuenta, respecto a la variabilidad en la práctica clínica (VPM):
1) Desde una óptica en la que se considere la salud como un derecho de la población, la
disminución de la variabilidad, con su consiguiente efecto sobre la efectividad clínica,
es uno de los pasos fundamentales para que otro individuo pueda beneficiarse de la
atención médica, con el consiguiente incremento de la eficiencia social del sistema
sanitario.
2) Las propuestas de actuación sobre las VPM deben ir encaminadas a reducir la
variabilidad por la vía de la reducción de los cuidados innecesarios o inapropiados
(que no aportan beneficios o son perjudiciales para los pacientes), aspecto en el que
coincide el propósito de los financiadores, profesionales de la salud y pacientes, y que
sólo es abordable desde perspectivas científicas (clínicas y clinicoepidemiológicas) de
la variabilidad. Esto es, sólo mejorando el conocimiento de los resultados de un
procedimiento concreto sobre un grupo de pacientes específico puede hallarse un
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Ficha de apoyo FA 12 J.J. Blanquer
terreno donde coincidan la reducción de costes y la mejora de la efectividad y calidad
de la atención médica.
Fuentes de variabilidad
Las variaciones en la práctica médica se han observado en prácticamente cada paso del
proceso de la práctica clínica, sea en la anamnesis, exploración física, interpretación de
pruebas diagnósticas o respuesta terapéutica. Las razones que expliquen esta variabilidad
pueden tener sus orígenes en:
Características de los pacientes:
Estado de salud de la población:
Características de los médicos: Existen diferentes “patrones” de práctica clínica,
según trabajen los médicos aislados o en equipo, con o sin protocolización de
actividades, con consulta programada o no y con ejercicio en el sistema público o
privado. Hay también diferentes “estilos” de práctica clínica.
o Variables socio-demográficas:
o Formación pregrado, postgrado:
A su vez, la calidad de la evidencia científica que subyace a la toma de decisiones puede
estar condicionada por:
Ausencia de evidencia o conocimiento científico.
Inaccesibilidad a las fuentes de evidencia y/o falta de destreza en el análisis de la
información.
Presencia de información incorrecta o tendenciosa.
Prácticas no contrastadas.
Pérdida de actualización científica.
Estratégia 10 del Ministerio de Sanidad y Consumo, para mejorar la práctica clínica.
• Documentar y proponer iniciativas tendentes a disminuir la variabilidad no
justificada de la práctica clínica.
• Impulsar la elaboración y el uso de guías de práctica clínica vinculadas a las
estrategias de salud, consolidando y extendiendo el Proyecto Guía-Salud y
formando a profesionales.
• Mejorar el conocimiento sobre la calidad de vida de los pacientes.
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Ficha de apoyo FA 12 J.J. Blanquer
Bibliografía:
1. Turabián-Fernándeza JL, Pérez-Franco B. La variabilidad es un indicador de
buena gestión clínica en medicina de familia. Atención Primaria.
2006;37(3):160-163.
2. Cabedo V, Poveda JL et al. Factores determinantes del gasto farmacéutico en
atención primaria. Aten Primaria 1995;16:407-16.
3. Turabián Fernández JL, Pérez Franco B. Una forma de hacer operativo el
pragmatismo clínico: sistematización del modo de acción de los médicos
competentes. Med Clin (Barc). 2005;124:476,
4. Turabián JL, Pérez Franco B. Aprendizaje basado en la experiencia. ¿Cueces o
enriqueces? Tribuna Docente. 2005;6:40-6.
5. Turabián JL. Inteligencia contextual. JANO 2005;LXIX:10 [citado 23 jul 2005].
Disponible en:
http://db.doyma.es/cgi-bin/wdbcgi.exe/doyma/mrevista.fulltext?pident=13076911.
Textos recomendados:
Gómez de la Cámara A. La medicina basada en evidencias científicas: mito o realidad de la
variabilidad de la práctica clínica y su repercusión en los resultados en salud. Anales Sis San
Navarra 2003 2003;26-1:11-26: disponible en:
http://www.cfnavarra.es/salud/anales/textos/vol26/n1/colab.html
Plan Nacional de Calidad: Ministerio de Sanidad y Consumo.
http://www.msc.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/ec_pnc05.htm
Rodrigo I.. El desafío de la gestión de los procesos clínicos. Anales Sis San Navarra. [periódico
na Internet]. 2005 Ago [citado 2008 Maio 03] ; 28(2): 159-161. Disponível en:
http://scielo.isciii.es/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1137-
66272005000300001&lng=pt&nrm=iso.
Cabedo García V, Cunillera Grañó R, García Díez JJ, Jolín Garijo L, Martín Bun M, Prados
Torres S, et al. Factores que influyen en la prescripción farmacológica del médico de atención
primaria. Documentos semFYC. Atención Primaria. 1998;22(6):391-398. Disponible en:
http://db.doyma.es/cgi-
bin/wdbcgi.exe/doyma/mrevista.go_fulltext_o_resumen?esadmin=si&pident=14925
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Ficha de apoyo FA 12 J.J. Blanquer
Peiró S. Variaciones en la práctica médica: implicaciones para la práctica clínica y la política
sanitaria. Gaceta Sanitaria. 1998;12(2):55-58. Disponible en: http://db.doyma.es/cgi-
bin/wdbcgi.exe/doyma/mrevista.fulltext?pident=13008304
Marion Buen J, Peiró S, Márquez Calderón S, Meneu de Guillerna R. Variaciones en la práctica
médica: importancia, causas e implicaciones. Med Clin (Barc). 1998;110:382-90. Disponible en:
http://www.sepeap.es/Hemeroteca/EDUKINA/Artikulu/Vol110/m1101007.pdf
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Ficha de apoyo FA 13 I. Montiel
INVESTIGACIÓN
Cómo dirigir y diseñar un proyecto de investigación en mi EAP
o El médico de familia tiene un perfil profesional que debe potenciar y mantener en
el que se incluyen las actividades de investigación como elemento clave de
motivación y de garantía de la calidad asistencial que se le presta a los
ciudadanos.
Introducción
Realizar investigación en la actualidad en Atención Primaria es un camino lleno de
dificultades (tabla 1), pero no por ello podemos, ni debemos renunciar a ella. La
actividad investigadora se recoge en el perfil profesional del médico de atención
primaria, además de ser la contribución al desarrollo y la innovación del conocimiento
desde una posición privilegiada en el acceso a la población y a los procesos de
salud/enfermedad. Antes de iniciar actividades de investigación en nuestro EAP debe
existir una idea clara de la viabilidad del proyecto a desarrollar, así evitaremos el fracaso
y el abandono de las iniciativas. Para ello debemos reflexionar sobre una serie de
puntos críticos que pueden actuar como predictores del éxito de un proyecto (tabla 2).
¿Por donde empiezo?
La investigación es una herramienta de la ciencia, un conjunto de instrumentos que
nos permiten contestar preguntas. Cualquiera de los profesionales que trabajan en un
EAP debe haberse formulado preguntas en el día a día de su práctica habitual. La
formulación de preguntas es la base para realizar investigación. La base de cualquier
investigación consiste en formular una buena pregunta y, a partir de ella, ir dando pasos
para poder contestarla con corrección en el contexto de la evidencia científica disponible
en cada momento.
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Ficha de apoyo FA 13 I. Montiel
1) Sobre el problema a investigar: definición expresa sobre el problema que se
pretende investigar, ¿qué es? ¿de qué se trata? ¿qué propósitos llevan a plantear el
estudio? Además hay que hacer patente el interés, la pertinencia, la factibilidad y la
viabilidad del proyecto: ¿la pregunta planteada es importante? ¿está contestada?
¿es posible contestarla? ¿podemos hacerlo con nuestros medios?
2) Razonamiento del proyecto: se deben fundamentar las ideas principales del
proyecto mediante la descripción del marco teórico y la revisión bibliográfica.
3) Hipótesis y objetivos: la pregunta de investigación debe reconvertirse en dos
conceptos fundamentales:
� Hipótesis: es un enunciado formal de las relaciones entre al menos una
variable dependiente y otra independiente (ejemplo: “¿el tabaco es malo para
la salud?” “el consumo de 20 cigarrillos diarios durante diez años `produce
una disminución superior al 15% en el VEMS).
� Objetivos: enunciado sobre lo que vamos a hacer en el proyecto, la actuación
fundamental (medir la relación entre la variable A y la variable B en un
determinado contexto).
4) Estrategia del estudio: se describen las tácticas metodológicas que se van a emplear
para alcanzar el propósito del estudio y establecer los controles necesarios para que
el desarrollo sea válido y fiable. Se describe el diseño metodológico elegido para el
proyecto debidamente razonado, señalando ventajas y desventajas.
5) Sujetos del estudio: se pretende garantizar la representatividad con respecto a la
población original, así como la generalización del resultado. Se define la población
de estudio, mecanismos de selección utilizados y asignación a los diferentes grupos
se existiesen. Deben describirse las técnicas de muestreo utilizadas así como el
tamaño óptimo de la muestra necesaria. Conviene verificar la disponibilidad de los
sujetos para participar.
De forma somera podemos distinguir diez apartados o etapas distintas:
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Ficha de apoyo FA 13 I. Montiel
6) Variables del estudio: son aquellas características que se miden en un proyecto de
investigación. Deben identificarse, listarse y definirse cada una. Deben incluirse las
necesarias y suficientes. Deben describirse los instrumentos que se van a utilizar
para la medición de estas variables y los procedimientos que garantizan la calidad,
validez y fiabilidad de estas mediciones, calibrado de aparatos, entrenamiento de
observadores y estandarización de procedimientos.
7) Manejo de la información: mención explícita a los datos del estudio. Debe
describirse el proceso de tratamiento de los datos, así como los procedimientos
necesarios para garantizar la calidad de su manejo.
8) Plan de análisis: descripción del plan de organización y síntesis de la información
obtenida en el estudio por medio de procedimientos estadísticos (debidamente
razonados), encaminados a aumentar la interpretabilidad de las observaciones y
hacer deducciones acerca de la fiabilidad de los mismos. Se iniciará describiendo el
número y características de la muestra, seguido de la estadística descriptiva de los
datos y posteriormente analizar asociaciones simples o más complejas. Hay que
hacer una mención explícita a la presencia ce sesgos, su análisis y sus mecanismos
de corrección.
9) Plan de acción: presencia de la identificación y listado de las actividades necesarias
para alcanzar el objetivo del estudio, su desarrollo en el tiempo y la organización de
los recursos materiales y humanos en torno al proyecto. Hay que tener establecida
toda la logística del proyecto y las responsabilidades del personal que trabaja en el
mismo. Debe hacerse una descripción detallada del presupuesto, incluyendo las
fuentes de financiación y los gastos esperados. Debe incluirse de forma gráfica un
cronograma, agenda o programa de tiempos para la ejecución de las diferentes
fases. Por último deben hacerse constar consideraciones éticas y legales (permisos,
avales, memorias) que afecten al proyecto, con especial mención al consentimiento
informado de los sujetos del estudio.
10) Generalización y aplicabilidad: se debe explicar la aplicabilidad de los resultados
esperados a otras poblaciones, medios, contextos o periodos. Para la generalización
de los resultados hay que tener en cuenta la representatividad de la muestra y la
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Ficha de apoyo FA 13 I. Montiel
sensibilidad estadística prevista. Se deben mencionar explícitamente los límites del
estudio. Además se debe indicar de forma concisa las consecuencias de los
resultados y su posible utilidad.
Algunas estrategias
Como inicio, puesta en marcha de proyectos puntuales, de diseño sencillo, que den
respuesta a preguntas de la práctica habitual y con resultados aplicables al centro en
el que se trabaja. Presentación de los mismos en jornadas o congresos locales para
adquirir experiencia en presentación y comunicación de resultados.
Desarrollo de líneas de investigación estables: elegir una línea, un tema y desarrollar
proyectos en relación a la misma. Esto nos permite ir creciendo metodológicamente y
generar conocimiento de forma progresiva.
Tratar de incluir profesionales de nuestro EAP en grupos o líneas de investigación ya
consolidados. Es útil colaborar con otros centros más avanzados en la colección de
datos, participación en el diseño, creación de bases de datos y elaboración de
resultados. A investigar sólo se aprende investigando.
Participación en proyectos multicéntricos: coordinación con otros profesionales y
centros para superar la disgregación de la AP.
Incluir en el plan formativo del centro actividades para la capacitación en
investigación: lectura crítica, formación basada en la evidencia, diseño de estudios.
Proyectos multidisciplinares, trabajo en equipo, distribución de tareas entre diferentes
profesionales del centro.
Creación de una comisión investigadora en el EAP que dinamice, coordine y asesore.
Dentro de ella elegir un líder en investigación como referente de información en
relación con la posibilidad de ayudas y financiación.
Disponibilidad de conexión a Internet para investigación que facilite el acceso a
conocimiento ya publicado e intercambio de información.
Mantener espíritu crítico, la ilusión y la inquietud por resolver interrogantes.
Superar la inercia del “no saber” y pasar a la acción.
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Ficha de apoyo FA 13 I. Montiel
Plantear espacios fijos, no solapados con otras actividades, que permitan a los
profesionales implicados en proyectos de investigación realizar reuniones.
Tabla 1. Dificultades para la investigación en AP
Desde el Sistema Sanitario Desde el EAP
Falta de reconocimiento institucional
Escasas estructuras de apoyo al
desarrollo de la investigación en AP
Falta de priorización entre los objetivos
institucionales
Falta de tiempo
Falta de formación metodológica
Falta de motivación e incentivación
Dispersión de posibles investigadores y
medios
Falta de recursos
Falta de líneas de investigación
Tomado de Sánchez-Celaya M. 2007
Tabla 2. Predictores del éxito de un proyecto de investigación en AP
Conocimientos suficientes: existencia de conocimientos suficientes para elaborar una
formulación clara del problema que se investiga.
Responsables capaces: personas capacitadas para llevar adelante las actividades
necesarias.
Diseño adecuado y muestra suficiente
Accesibilidad a las fuentes de datos, recogida correcta de los mismos
Tiempo suficiente para desarrollar el proyecto
Recursos metodológicos adecuados para el análisis correcto y garantizar la ausencia
de sesgos
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Ficha de apoyo FA 13 I. Montiel
Bibliografía:
1. Sánchez-Celaya del Pozo M. Implicaciones en el día a día del equipo de atención
primaria de las actividades formativas e investigadoras. En: Gestión del día a día en
el Equipo de Atención Primaria. Ed semFYC. 2007.
2. Fernández I, Pascual B. Formación en investigación del médico de atención
primaria: saltando barreras. Tribuna Docente 2004;5(5).
3. Fernández I. ¿Investigamos en Atención Primaria? Atenc Primaria 2003;31(5).
4. Juncosa Font S. Que muchos investiguen poco y pocos investiguen mucho. Atenc
Primaria 2003; 31(5).
5. Pedraza V. Investigación en Atención Primaria de Salud: premisas básicas. Atenc
Primaria 2004; 34.
6. Saura J. La investigación en Atención Primaria como actividad formativa para el
médico de familia. Tribuna Docente 2004; supl:37-51.
7. Gómez de la Cámara A, De la Cruz Bertolo J, Velázquez García A. Protocolos y
diseño de investigación en Atención Primaria. En: Manual de metodología de trabajo
en Atención Primaria. Jarpyo Editores SA. 1997.
Textos recomendados:
1 Amezcua M. Cómo realizar un protocolo de investigación. Disponible en:
http://www.index-f.com/PROTOCOLO.php
2 Baena Díez JM. El contexto de la Investigación clínica en atención primaria.
Disponible en: http://w3.icf.uab.es/ficf/es/bin/view/IAP/GicapCap3
3 Diógene E. Guía de Investigación Clínica en Atención Primaria. Disponible en:
http://w3.icf.uab.es/ficf/es/bin/view/IAP/GuiaInvestigacionClinicaAP
4 Promoción de la Investigación clínica en Atención Primaria de Salud. Disponible en:
http://w3.icf.uab.es/ficf/es/bin/view/IAP/GicapAp1
5 Pita Fernandez S, Pértegaz Díaz S. Dificultades de la investigación en Atención
Primaria. Disponible en:
http://www.fisterra.com/mbe/investiga/difInvestAP/difInvesAP.asp
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Ficha de apoyo FA 13 I. Montiel
6 Recursos útiles para la investigación. Disponible en:
http://w3.icf.uab.es/ficf/es/bin/view/IAP/RecursosAp
7 Guía práctica para el diseño de proyectos de investigación. Hospital Son Dureta.
Disponible en: http://www.hsd.es/es/docs/diui_guia_proyectos.doc
8 Murillo Hernández WJ. La investigación científica. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos15/invest-cientifica/invest-cientifica.shtml
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Ficha de apoyo FA 14 J.J. Blanquer
GESTION CLINICA.
Que es una vía clínica y que puede aportar a mi Equipo de
Atención Primaria
o La medicina basada en la evidencia (MBE) es una técnica que facilita la toma de
decisiones en la práctica clínica, considerando la información proveniente de la
investigación clínica.
o Dado que técnicamente es imposible realizar una revisión sistemática para cada
uno de los pacientes que atendemos, hay que desarrollar las guías clínicas
basadas en la evidencia que aportan elementos para apoyar la tomoa de
decisiones en las situaciones más habituales.
o Las Vías Clínicas (VC) constituyen un avance importante en la orientación de los
centros hacia las necesidades del paciente, y a la vez en la motivación y
participación de los profesionales en la gestión, además de contribuir a la
flexibilización y al aplanamiento del organigrama organizacional.
o El método en que se basan las VC consiste en planificar las actividades
involucradas en un proceso desde el inicio hasta el final, incluyendo los tiempos
necesarios para realizar cada una de ellas.
o Los profesionales de atención primaria no debemos adoptar las nuevas tecnologías
simplemente por sus aspectos novedosos. La introducción de toda nieva técnica o
instrumento debe estar sometida a una evaluación rigurosa que nos demuestre sus
ventajas respecto del proceso tradicional.
o No se puede hablar seriamente de una corresponsabilización en la gestión si no se
produce una cierta transferencia de riesgos. No puede hablarse de
descentralización y de autonomía de gestión si en los distintos eslabones del
sistema no se está dispuesto a asumir una cierta dosis de riesgo dependiente de
los resultados obtenidos.
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Ficha de apoyo FA 14 J.J. Blanquer
Empecemos por … ¿Qué es una Guía de Práctica Clínica (GPC)?
Según el Institute of Medicine de los Estados Unidos (IOM):
Las GPC son de gran utilidad tanto desde el punto de vista clínico como
administrativo. En el ámbito clínico ayudan a los profesionales sanitarios y a los
pacientes a tomar decisiones informadas ante las diferentes opciones sanitarias. En el
plano administrativo, sirven de apoyo a los gestores y planificadores de los recursos
sanitarios en la toma de decisiones.
Las guías también se pueden utilizar como base para la elaboración de indicadores
en el desarrollo de los contratos-programa y en otras actuaciones que precisan un
enfoque que tenga en cuenta los aspectos éticos, sociales, epidemiológicos y
financieros, además del criterio de efectividad clínica.
Con la elaboración e implantación del uso de GPC se pretende mejorar la efectividad
de las intervenciones y la calidad de la atención sanitaria. Para conseguir este propósito
es necesario contar con buenas GPC. Son pues herramientas de ayuda en las
decisiones clínicas, y no un conjunto de normas rígidas, y se caracterizan por su
flexibilidad aplicabilidad clínica, claridad, documentación y de una revisión planificada.
Las Guías suelen ser una combinación de la experiencia profesional y de revisión de la
evidencia científica y aunque se ha tratado de utilizar una clasificación entre Guías
basadas en la opinión de expertos, basadas en el consenso y basadas en la evidencia,
son difíciles de diferenciar y coexisten en el mismo documento aspectos de los tres
tipos.
En la elaboración y evaluación de las GPC son aspectos fundamentales:
� La existencia de una revisión sistemática con un análisis de la evidencia
científica disponible.
Es un conjunto de “recomendaciones desarrolladas de forma sistemática para ayudar
a los profesionales y a los pacientes en la toma de decisiones sobre la atención
sanitaria más apropiada, seleccionando las opciones diagnósticas y/o terapéuticas
más adecuadas en el abordaje de un problema de salud o una condición clínica
específica”.
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Ficha de apoyo FA 14 J.J. Blanquer
� La identificación de todos los posibles resultados clínicos, considerando los
beneficios y efectos secundarios de las diferentes intervenciones.
� La factibilidad.
� La existencia de un proceso de revisión externa, la práctica de prueba piloto y
la diseminación a los profesionales y posibles usuarios.
Las vías clínicas
integrated care pathways, anticipated recovery pathways, multidisciplinary
pathways of care, care protocols, critical pathways o care maps.
Por su implicación en la Gestión de la asistencia sanitaria individual y la adecuación
de los procesos (micro y mesogestión), consideramos importante hacer mención a esta
fórmula organizativa estructuradas de acuerdo con los procesos clínicos, con
participación, implicación, cesión de riesgo y cumplimentación de sistemas de
información como elemento de evaluación de coste-efectividad y calidad. Son planes
asistenciales que detallan los pasos esenciales en la atención y cuidado de pacientes
con un problema clínico específico y describen el curso clínico esperado en el 75 u 80%
de los casos. Facilitan la atención sistemática y multidisciplinaria del paciente sin
reemplazar el juicio clínico del profesional y son una forma de adaptar las guías de
práctica clínica a la práctica asistencial, ver tabla “ventajas y desventajas de las Vías
Clínicas”.
Estas vías Clínicas se conforman como herramientas de gestión asistencial cuya
utilidad en el ámbito de la Atención Primaria es patente, especialmente en relación con
la coordinación de los diferentes profesionales que participan en la de la asistencia de
un paciente con un proceso determinado. Así mismo, permiten la aplicación de la
medicina basada en la evidencia a la práctica clínica diaria y la mejora de la
coordinación entre los diferentes niveles asistenciales, del mismo modo que pueden
desempeñar un importante papel en relación con la estandarización de cuidados, el
control de costes, la consecución de los resultados esperados y la satisfacción del
paciente. Todas estas razones hacen pensar que son herramientas válidas,
especialmente en lo que se refiere al diseño de estrategias de desarrollo e implantación,
integración con la metodología actual de trabajo (sistema de información, programas
implantados, cartera de servicios...), así como en la monitorización de resultados
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Ficha de apoyo FA 14 J.J. Blanquer
(efectividad de las actuaciones, eficiencia de la vía clínica, participación y satisfacción
de los profesionales, etc.). Detalla la mejor práctica descrita en el contexto de la
organización de un centro o área concreta, por lo que pueden resultar herramientas
interesantes cuya implantación constituye un reto que es conveniente afrontar.
Gestión Clínica
El término Gestión Clínica tiene múltiples definiciones e interpretaciones que encierra
este término, lo que puede ser consecuencia e inducir a cierta confusión. Bajo el término
“gestión clínica” se engloban aspectos tan diferentes cómo la gestión de procesos
(disease management), la gestión clínica de recursos (managed care), y, la gestión de
pacientes (patient management). La que más se ajusta y nos satisface es la que hace
referencia a el mejor uso de los recursos humanos, tecnológicos, intelectuales,
organizativos, para el mejor cuidado de los enfermos. Optimizar a máximo nuestra
práctica clínica diaria en aras de conseguir el máximo beneficio desde todos los puntos
de vista al paciente que acude a nuestra consulta.
Con un enfoque sobre “grupos de pacientes” se ocuparía de la gestión tanto de los
aspectos clínicos cómo de los organizativos que afectan a grupos poblacionales y de
pacientes, además de los que surgen de la interrelación individual profesional-usuario,
siempre que puedan influir en los resultados finales en términos de efectividad, de
calidad de la atención prestada, de satisfacción de los usuarios, y, también, de su
impacto sobre los recursos necesarios para su alcance, implicando: la mejora de los
procesos asistenciales; la organización de las unidades asistenciales y el conocimiento
clínico. Su principal objetivo es mejorar la calidad del servicio sanitario e implicar a todos
los profesionales que participan en él. Si analizamos este concepto, podemos fácilmente
apreciar que los médicos siempre han hecho gestión clínica en su actividad diaria, pues
al atender a un paciente siempre se movilizan todos los recursos necesarios para
conseguir en la medida de lo posible la mejora de su estado de salud. Para su
desarrollo, se requieren actitudes activas y transparentes por parte de profesionales y
usuarios, en lo referente tanto a sus roles como a la defensa de sus legítimos intereses
y expectativas.
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Ficha de apoyo FA 14 J.J. Blanquer
Tabla. Ventajas y desventajas de las Vías Clínicas (VC).
Las Vías Clínicas son una herramienta que proporciona las siguientes ventajas: Reducen la diversidad no deseada en la asistencia y mejoran los resultados de
los pacientes.
Mejoran el trabajo en equipo, la coordinación del equipo sanitario implicado en
la asistencia, al definir claramente la participación de cada profesional.
Definen el plan terapéutico, aportando claridad y estableciendo la secuencia de
actuaciones pertinentes basándose en la mejor evidencia disponible.
Promueven una mayor implicación de todos los profesionales en el tratamiento.
Disminuyen tiempos muertos y minimizan retrasos.
Definen responsabilidades y concretan compromisos.
Facilitan la continuidad de la atención a lo largo de los diferentes niveles
asistenciales, desde los cuidados preventivos a la rehabilitación del paciente.
Proporcionan seguridad legal al profesional ante demandas por mala práctica.
Mejoran la información al paciente y a la familia al informar de todo lo que se le
va a realizar y cuándo, y en caso de hospitalización el tiempo que va a estar
hospitalizado. Reducen, por tanto, la ansiedad e incertidumbre asociada a la
atención sanitaria, y aumentan la implicación del enfermo en su cuidado.
Son elementos de gran valor en la formación del personal sanitario.
Reducen los costes asociados a la realización de pruebas y asistencias no
necesarias, y en el caso de atención especializada a una estancia hospitalaria
mayor de la necesaria.
Facilitan la planificación financiera al ser utilizadas como un método racional de
examen de costes.
Igualan las condiciones en que se presta la atención sanitaria, proporcionando
un marco común para la investigación de la efectividad de medidas, haciendo
comparables las situaciones de diferentes centros, lo cual fomenta la
investigación clínica.
Reducen la frecuencia de efectos adversos y los riesgos asociados a la falta de
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Ficha de apoyo FA 14 J.J. Blanquer
planificación.
Permiten un control diagnóstico y terapéutico del paciente en Atención Primaria
y una programación cuidadosa del ingreso y de la estancia del paciente en las
vías clínicas hospitalarias.
Se constituyen en una herramienta fundamental en la mejora continua de un
proceso asistencial.
Fomentan la evaluación continua de la asistencia sanitaria.
Dificultades para la implantación de vías clínicas: Falta de experiencia de trabajo en equipo en nuestro país.
Dificultad en el desarrollo de la vía por falta de experiencia y por la innovación
que conlleva. Todos los elementos innovadores requieren un mayor esfuerzo en
un inicio para instaurarlo.
Para los médicos, un problema es el miedo a la potencial pérdida de autonomía.
Ha de tenerse en consideración que, en la interacción entre un clínico y un
paciente, la existencia de una VC no excluye la necesidad de establecer el
diálogo ni reemplaza al juicio clínico que permite ajustar la asistencia a las
características individuales de cada paciente.
Dificultad en la indicación de la inclusión de algunos enfermos a la vía.
Dificultad en la elección adecuada del coordinador de la vía clínica.
Uno de los principales problemas en la atención a un paciente dentro de una VC
es la existencia de diferencias entre lo planeado y lo ocurrido. El análisis de las
variaciones es de gran importancia, por lo que se deben determinar y reflejar en
la hoja de variaciones. Para ello han de recogerse la causa de la variación, las
soluciones aportadas y analizar las variaciones que aparecen en el conjunto de
pacientes.
Tomado de: Dios-Valle R. Franco A. Chamorro L. Navas A. García J. Vías
Clínicas en atención Primaria. Aten Primaria.2001;28(1):69-73.
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Ficha de apoyo FA 14 J.J. Blanquer
Bibliografía:
1. de Dios del Valle C, Franco Vidal A, Chamorro Ramos L, Navas Acién A,
García Caballero J. Vías clínicas en atención primaria. Aten Primaria 2001;
28(1): 69-73.
2. Pareja Bezares A. Guías de práctica clínica basadas en la evidencia Atención
Primaria.1996; 18 (4);151-2.
3. Novell AJ, Navarro-Rubio MD, Aymerich M, Serra-Prat M. Metodología de
diseño y elaboración de guías de práctica clínica en Atención Primaria.
Atención Primaria.1997; 20(5):259-266.
4. García Gutiérrez JF, Bravo Toledo R. Guías de Práctica Clínica en Internet
Atención Primaria. 2001;28(1);74-79.
5. Saura-llamas J, Saturno Hernández PJ, Romero Román JR, Gaona Ramón JM,
Gascón Cánovas. JJ. Características de las guías de atención primaria que se
asocian a una mayor calidad estructural. Atención Primaria. 2001;28(8): 525-32
6. Mascort J, Ferrándiz J. Marzo M. Guías de Práctica Clínica, un paso hacia
delante. Atención Primaria. 2002;30(4):195-196.
7. Ramírez Aranda JM, Fuentes de información para basar decisiones médicas,
diagnósticas y terapéuticas en medicina familiar Atención Primaria. 2008;
40(1):46-47.
8. E Bailón Muñoz E, Coutado Méndez A, Delgado Sánchez A, Gutiérrez Teira B,
López García-Franco A, Landa Goñi J, Marcos Ortega B. ¿Quién debe facilitar
la difusión de las guías de práctica clínica?. Atención Primaria. 2005;36(5):237–
238.
9. Turabián-Fernández JL. Pérez-Franco B. La variabilidad es un indicador de
buena gestión clínica en medicina de familia. Aten Primaria. 2006;37(3):160-3.
10. Novell AJ, Navarro-Rubio MD, Aymerich M, Serra Prat M. Metodología de
diseño y elaboración de guías de práctica clínica en atención primaria. Aten
Primaria 1997;20: 259-266.
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Ficha de apoyo FA 14 J.J. Blanquer
Textos recomendados:
José Luis Temes. Gestión Clínica. ISBN: 8448602919. ISBN-13: 9788448602918.
http://www.agapea.com/Gestion-clinica-n36125i.htm
Martín Acera S, García Encabo M, Alonso Durán B. Una forma de entender y desarrollar hacer
correctamente las cosas correctas transparente e informada entre profesional cómo potenciar el
desarrollo de la Atención. Medicina de Familia (And) 2000; 2: 186-192. Disponible en:
http://www.samfyc.es/Revista/PDF/numero2/186-194.pdf
Servicio Andaluz de Salud. Plan estratégico. Haciendo Gestión Clínica en Atención Primaria.
2001 [citado 2007 Sept 20]; Disponible en
http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/publicaciones/Listadodeterminado.asp?id
p=21
Campillo-Artero C. Algunas vertientes prácticas de las guías de práctica clínica. Gac Sanit.
2005;19(5):398-400. Disponible en: http://scielo.isciii.es/pdf/gs/v19n5/opinion.pdf
¿Qué es una Guía de Práctica Clínica (GPC)? SemFyC:
http://www.semfyc.es/es/informativo/guias_clinicas_profesionales/
Paginas Web recomendadas:
AETSA Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias de Andalucía. Es una agencia activa
en el tema de GPC, cuenta con varias GPC de producción propia:
http://www.juntadeandalucia.es/salud/orgdep/aetsa/
El Guidelines International Network (GIN) pretendiendo ser un referente a nivel mundial. En este
portal se incluyen recursos sobre aspectos metodológicos y GPC de los organismos o centros
pertenecientes a la red. http://www.g-i-n.net/
Colaboración AGREE (Appraisal of Guidelines Research and Evaluation) En esta página se
encuentra el Instrumento AGREE para la evaluación de GPC. Esta herramienta ha sido
desarrollada y validada por investigadores de varios países europeos, incluido España.
http://www.agreecollaboration.org/
Osteba Servicio de Evaluación de Tecnologías Sanitarias del País Vasco. Pertenece a la red GIN
como miembro fundador y sus miembros forman parte de Red de Guías. Cuenta con materiales
metodológicos de GPC en su apartado de métodos y formación:
http://www.osasun.ejgv.euskadi.net/r52-
20738/es/contenidos/informacion/publicaciones_osk/es_6574/publicaciones_c.html
The COCHRANE Library. La Colaboración Cochrane es un organismo internacional sin ánimo de
lucro, cuyo fin es elaborar revisiones sistemáticas a partir de ensayos clínicos controlados, así
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Ficha de apoyo FA 14 J.J. Blanquer
como revisiones de la evidencia más fiable derivadas de otras fuentes. http://www.update-
software.com/Clibplus/ClibPlus.asp
Redeguías. Red de investigación sobre GPC. Es una de las líneas activas de la red temática de
Medicina Basada en la Evidencia y miembro del GIN. La web incluye los proyectos y
publicaciones desarrollados. Entre ellas podemos encontrar GPC y materiales metodológicos
propios o adaptados. http://www.redeguias.edu.org/
Sociedad Española de Farmacéuticos de Atención Primaria (SEFAP) Web de los farmacéuticos
de Atención primaria con abundantes recursos y guías propias.
http://www.sefap.org/modules.php?name=portada
fisterra.com web médica independiente dedicada especialmente a profesionales de Atención
Primaria y orientada a la consulta y la formación. http://www.fisterra.com/guias2/index.asp
Agencia Valenciana de Salud: Documentos de actuación clínica (DAC): recomendaciones
desarrolladas de forma sistemática para ayudar en la toma de las decisiones sobre la atención
sanitaria más apropiada al abordar un problema de salud.
http://www.san.gva.es/cas/prof/homeprof.html
Servicio Murciano de Salud. Práctica Clínica Basada en la Evidencia.
http://www.murciasalud.es/seccion.php?idsec=2
National Institute for Health and Clinical Excellence: http://www.nice.org.uk/
En Castellano
Guía Salud: Catálogo de Guías de Práctica Clínica del Sistema Nacional de Salud
http://www.guiasalud.es/home.asp
Guías de gastroenterología. Asociación Española de Gastroenterología, Sociedad Española
de Medicina de Familia y Comunitaria y Centro Cochrane Iberoamericano.
http://www.guiasgastro.net/index_guias.htm
Directorio de GPC: página de Rafael Bravo Toledo. Actualizada a Octubre 2001.
http://www.infodoctor.org/rafabravo/guidelines.htm
Sociedad Española de Cardiología http://www.secardiologia.es/
Grupos de desarrollo y/o recopilación
NGC (National Guideline Clearinghouse) http://www.guideline.gov/
CMA Infobase (Canadá) http://mdm.ca/cpgsnew/cpgs/index.asp
SIGN (Escocia) y la adaptación a Atención Primaria enCepppc
http://www.ceppc.org/guidelines/
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Ficha de apoyo FA 14 J.J. Blanquer
NZGG (Nueva Zelanda).
http://www.nzgg.org.nz/index.cfm?screensize=1024&ScreenResSet=yes&CFTOKEN
HSTAT (USA). http://hstat.nlm.nih.gov/
ACP-ASIM Guidelines Web site. http://www.acponline.org/clinical/guidelines/?hp
CDC Guías Preventivas. http://wonder.cdc.gov/wonder/PrevGuid/prevguid.html
Recursos sobre elaboración y evaluación
AGREE Instrument http://www.agreecollaboration.org/
CGP (TOP/Clinical Practice Project de la Alberta Medical Association):
http://www.albertadoctors.org/bcm/ama/ama-
website.nsf/AllDoc/0D9291196CA3ECFA87256DE3005D6D3E?OpenDocument
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Ficha de apoyo FA 15 I.Montiel
SESIONES DE EQUIPO
SESIONES DE EQUIPO
Cómo orientar las reuniones organizativas en mi EAP, mi centro se reúne para poder organizarse
¿Son las reuniones necesarias?
Nos reunimos básicamente para:
conocer y difundir información, debatir ideas, tomar acuerdos y establecer un
contacto interpersonal y grupal.
Mientras que para las tres primeras razones podríamos usar cualquier otra
herramienta, para la última, las reuniones se convierten en imprescindibles. Todos los
equipos tienen “alma” propia y ésta necesita forjarse en el contacto entre los seres
humanos que lo componen.
Los principios que debemos aplicar a las reuniones son:
Principio de la Diversificación: todo equipo debe tener un abanico mínimo de
reuniones bien establecidas y rutinarias: tipo técnico, organizativo, científico,
festivo, etc.
Principio de Especificidad: cuando es necesario reunir a los profesionales para
la toma de decisiones, hemos de hacerlo sobre los núcleos directamente
afectados. En las reuniones generales se deben tratar temas exclusivamente de
La reunión es un instrumento básico de identificación grupal. Las personas de un equipo se conocen y configuran su ser o no ser en las reuniones.
A través de las reuniones un grupo adquiere identidad y, sin están bien conducidas y planificadas, son un germen de motivación, creatividad e ilusión por el trabajo.
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interés general y potenciar las reuniones por grupos profesionales, estamentos,
comisiones técnicas.
Principio de Utilidad: sólo llevaremos a una reunión un tema que sea necesario
debatir de manera grupal. Antes de plantear cualquier tema en una reunión es
conveniente preguntarse: ¿es la reunión el marco más útil para tratar este
tema? ¿estoy llevando a la reunión un tema que en realidad me toca decidir a
mí?
Las reuniones de coordinación general quedarían como reuniones en las que:
Asisten la mayoría de los profesionales de EAP
Se informa, debate y se toman acuerdos de aquellos asuntos que interesan a la
marcha global del EAP.
Planificación de las reuniones
1º) Reflexión previa: antes de realizar ninguna otra acción debemos pensar: ¿Qué
pretendo con esta reunión? ¿Cuáles son las personas idóneas que deben asistir?
¿Cuáles son los documentos, datos o tareas previas necesarias para alcanzar los
objetivos planteados?
2º) El orden del día: es muy común ser convocados a reuniones en las que no
sabemos de que temas vamos a tratar. Confeccionar el orden del día o la agenda
de la reunión previamente es no sólo una cuestión de eficacia sino también de
respeto hacia los convocados. Algunas sugerencias de interés sobra la
confección del orden del día son:
Debe haber sido consensuado previamente por los elementos más importantes
del EAP. Piense que la manera más fácil de bloquear una reunión es no asistir a
ella o alegar falta de información o de tiempo para prepararla.
Debe incorporar los temas de máxima urgencia. Es útil anotar a lo largo de la
semana en la agenda los aspectos más importantes a tratar en la siguiente
reunión de equipo. También es útil y favorece la participación el establecer un
mecanismo en el centro por el que los profesionales puedan proponer temas a
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tratar en las reuniones (el clásico apartado de “ruegos y preguntas de la
reuniones” puede ser una vía, pero es interesante establecer otros mecanismos)
El orden de los temas a tratar no es en absoluto arbitrario: trate primero los
temas sencillos (dan la impresión de que se está aprovechando el tiempo y la
reunión “no se encalla”); deja para la mitad los temas que el equipo debe
discutir con provecho; intente acabar con un tema que se perciba positivamente
(ayudará a percibir una percepción de eficiencia).
3º) Contenido de las reuniones: deben tener un espacio deliberativo y otro
resolutivo. Los temas a tratar deben responder a los siguientes epígrafes:
objetivos e incentivos; rutinas y cambios organizativos; informaciones generales;
reglas, normas y otras discusiones que configuran la personalidad del equipo.
Nunca deben abordarse en las reuniones organizativas: conflictos personales o
recriminaciones; consensos técnicos (para ellos están las reuniones específicas);
medidas disciplinarias (existen otras herramientas más adecuadas como
circulares, tablón de anuncios), temas de índole general que sobrepasen la
capacidad de actuación del equipo.
4º) Convocatoria y frecuencia de las reuniones: es muy útil que cada miembro del
EAP disponga de un buzón o casillero personalizado, ello facilita la rápida
distribución de notas informativas y convocatorias (nadie puede alegar “que no
había sido informado”). Es recomendable que las reuniones organizativas se
planifiquen de forma rutinaria un día fijo en el mes. Siempre que exista un tema a
tratar complejo o espinoso es recomendable dar documentación previa para que
cada persona pueda reflexionar con suficiente tiempo. No hay que tener miedo al
debate, con algunas normas básicas siempre es muy constructivo. En cuanto a la
frecuencia de las reuniones es muy variable según las circunstancias del EAP, las
tablas 1 y 2 pueden hacerle reflexionar.
5º) Espacio y tiempo para desarrollarlas: el lugar donde se efectúe la reunión
debe ser suficientemente amplio, higiénico, ordenado, aislado acústicamente y
acondicionado en cuanto a temperatura. En cuanto al horario para realizarlas
debe elegir uno que sea accesible para todos los que deban acudir. Es importante
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Ficha de apoyo FA 15 I.Montiel
delimitar el resto de tareas para asegurar que todos los profesionales implicados
puedan acudir con comodidad.
Desarrollo de las reuniones
En general el director del equipo debe ser el moderador de la reunión. Para dirigir
eficazmente la reunión es conveniente tener en cuenta:
Abrir la reunión: en primer lugar se debe leer el Orden del día y aprobar al acta
de la reunión anterior. En segundo lugar se procede a introducir cada uno de los
puntos a debatir de manera ágil. Es muy importante remarcar lo que es
susceptible de discusión y lo que no (los temas ya aprobados no se vuelven a
discutir). En la introducción de cada punto puede resultar útil tratar de delimitar
el tiempo que se le puede dedicar considerando que el tiempo es finito y que
dedicar demasiado tiempo a un tema nos dificulta poder tratar otros.
Ordenar la discusión: es importante fomentar la participación de todos los
integrantes de la reunión (tabla 3); en los temas que se plantee debate es
importante diferenciar tres tiempos diferentes:
o Momento informativo: las diferentes personas aportan toda la
información de la que puedan disponer sobre el tema
o Momento para contraponer ideas y debatir: hay que invitar a participar
de forma ordenada a todos los integrantes del equipo y reconoce su
derecho a discrepar. La discrepancia es creativa y resolutiva siempre
que se preserve el respeto hacia el otro y la amistad que debe presidir
toda reunión.
o Momento para la propuesta de acuerdos y formación de consenso. En
esta fase es importante seguir tres principios fundamentales: principio de
unir al grupo, principio de centrar al grupo y principio de mover al grupo
hacia acuerdos (tabla 4).
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- Cierre de la reunión: procure realizar siempre un cierre cómodo de las
reuniones; es mejor reconocer que no hemos tenido tiempo suficiente para
tratar todos los temas que intentar resolverlos rápidamente pudiendo dar la
impresión de manipulación. Se deben leer las conclusiones que se han
alcanzado y los términos de consenso y pedir al grupo que los revalide. Por
último reparta responsabilidades entre los miembros de su EAP, sino tendrá
muchas posibilidades de llevarse “demasiados deberes”.
Tabla 1. ¿Su Equipo se reúne mucho o poco?
¿Hay sensación de cohesión entre los miembros del equipo?
¿Tienen los integrantes del equipo la sensación de que pueden participar en la
marcha del centro?
¿De vez en cuando hay alguna celebración de tipo lúdico?
¿La gente piensa que está suficientemente informada?
¿Tiene la impresión de que la mayor parte de las reuniones son útiles?
¿Hay suficiente tiempo para tratar todos los temas en agenda?
Si usted a contestado afirmativamente al menos a la mitad de las preguntas,
posiblemente se reúne suficiente
Tabla 2. Posibles causas si piensa que tienen un excesivo número de reuniones
Falla la política general de reuniones, sobre todo en lo referente a los principios de
Diversificación y Especificidad
Nos estamos reuniendo de manera inefectiva
Existe una lucha de poder soterrada
Existe un momento de crisis
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Tabla 3. Algunas estrategias para regular la participación en las reuniones
Estrategias para fomentar la
participación
Estrategias para reconducir la
participación excesiva
* Encargar comunicaciones breves a
determinadas personas (particularmente
eficaz para conseguir la participación de
personas tímidas pero inteligentes).
* Preguntar directamente la opinión.
Nunca recrimine a ningún miembro por
participar poco.
* Romper el hielo no permitiendo
silencios tensos y provocando un tono
relajado y cordial
* Evitar que la reunión se fragmente en
distintos grupos hablando a al vez de
cosas diferentes.
* De la palabra de manera formal.
* Advierta de manera genérica que por
motivos de tiempo es imprescindible la
brevedad en las intervenciones
Los equipos muy inhibidos no suelen participar por el “que dirán”; hasta que el
equipo no toma confianza no se crea un ambiente relajado que permita “tomar
riesgos” y expresar “lo que realmente pienso”. Si existen excesivas ganas de
participar las reuniones suelen resultar interminables y tediosas
Tabla 4. Principios en la Fase “Crear Consenso”
Principio de Unir al Grupo: hay que conseguir apartar toda manifestación de
agresividad, petulancia y amor propio y enfatizar la participación relajada y
respetuosa y la tolerancia entre los miembros del equipo.
Principio de Centrar al Grupo en la Tarea: hay que evitar que el grupo se vaya por
las ramas, volver al tema central, recordar la necesidad de llegar a un acuerdo y la
cualidad finita del tiempo de reunión.
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Principio de Mover al Grupo hacia Acuerdos: tomar notas sobre el consenso que se
va produciendo, aproximar posturas, evitar interrupciones, neutralizar ataques e
intentos de obstaculizar la toma de acuerdos, proporcionar al grupo mensajes de
autoestima.
Tabla 5. Reuniones enfocadas al éxito
Procure que se realicen en horas y días predeterminados
Evite “reunionitis”: mejor aprovechar reuniones periódicas que convocar reuniones
extraordinarias
Reparta documentación
Intente trabajar los temas delicados con las personas clave antes de la reunión
Si no ha tenido tiempo de preparar la reunión o no hay temas que llenar, anúlela o
conviértala en un acto social, pero no acostumbre a la gente a reuniones sin sentido
Orden del día y acta siempre que sea posible
Moderador con capacidad de regular bien la reunión
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Bibliografía:
1. Borrel i Carrió F. Las reuniones de equipo En: Cómo trabajar en Equipo y crear
relaciones de calidad con jefes y compañeros. Ed Gestión 2000. 2001.
2. Borrel i Carrió F. Comunicar bien para dirigir mejor. Ed Gestión 2000. 2001.
3. Arbonies Ortiz JC. Las sesiones en el Equipo de Atención Primaria En: Gestión del
día a día en el Equipo de Atención Primaria. SemFYC ediciones. 2007.
Textos recomendados:
1 Criterios básicos para el ejercicio médico en Atención Primaria. Organización
Médica Colegial Madrid. 2003. Disponible en:
http://www.elmedicointeractivo.com/docs/documentos/atencionprimaria.pdf
2 Reuniones de trabajo en Equipo. Universidad del CEMA. Disponible en:
http://www.cema.edu.ar/~jib/Documentos/DT_02_-
_Reuniones_del_Tranbajo_en_Equipo_v2.pdf
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SESIONES DE EQUIPO
Cómo organizar la formación continuada en mi eap, mi centro se reúne para mejorar aprendiendo
o La formación continuada es clave en el perfil del profesional de atención primaria,
sin ella es imposible mantener una atención de calidad.
o Aunque la actividad asistencial se ha convertido en el núcleo del quehacer de los
profesionales de atención primaria las actividades de formación continuada son
posibles y necesarias para mantener los estándares de calidad en nuestro trabajo.
Introducción
En general, las Ciencias de la salud son consideradas áreas de aprendizaje continuado, y
todos los profesionales de Atención Primaria (sanitarios y no sanitarios) están convencidos
de que la formación continuada es fundamental. El progreso científico y tecnológico y los
propios cambios epidemiológicos y sociales hacen necesaria una renovación continua tanto
de los conocimientos como de las habilidades y las actitudes necesarias para la práctica
clínica. Además, es bien conocido que el perfil profesional del médico de familia incluye la
formación médica continuada y las actividades de investigación como elementos clave de
motivación y de calidad asistencial. Sin embargo, en la actualidad, la actividad asistencial
de los profesionales de Atención Primaria se ha convertido en el centro de su actividad,
absorbiendo el 99% del tiempo y de los recursos personales de los que disponemos. En los
EAP las sesiones docentes son escasas, poco regulares y con baja participación y muchas
veces se limitan a reuniones organizativas o reuniones dependientes de laboratorios. La
mayoría de los profesionales planteamos problemas y dificultades para realizar y participar
en el Plan Docente de nuestro EAP (tabla 1). Sin embargo, es posible encontrar soluciones
para desarrollar y mantener un plan de formación continua.
Estrategias de formación:
La elaboración del Plan formativo del centro debería tener como punto de partida la
identificación de áreas de mejora y la priorización de las posibles actividades formativas. La
formación no planificada y según oferta suele llevar al profesional a una competencia de
máximos en algunas áreas de su interés abandonando otras que también le son propias y
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debe conocer. Además la falta de planificación dificulta la administración de nuestro mayor
bien por su escasez, el tiempo. En cualquier caso en el momento de planificar tendremos
que estar abiertos a cualquier posibilidad de formación (tabla 2) y analizar las posibilidades
de proporcionarla desde el centro como parte de su Plan Docente.
Elementos clave para organizar la formación continuada
Para conseguir que las actividades de formación tengan un peso específico dentro del
funcionamiento cotidiano del equipo es necesario considerar unos requerimientos básicos:
Elegir un responsable de docencia o mejor una comisión de docencia
multidisciplinar y operativa, que sea autónoma y que lidere y asuma la gestión y
planificación de la formación en el equipo.
Dotar a los responsables de docencia de los medios técnicos y de formación
necesarios para elaborar y desarrollar eficiente el plan de formación.
Planificar un plan de formación continuada en el que los temas elegidos respondan
a:
• Áreas de formación que se detectan como necesidades por parte de los
profesionales
• Áreas de formación necesarias por responder a cambios técnicos,
incorporación de nuevas tecnologías o programas
• Áreas de formación que eligen los profesionales de acuerdo con sus
preferencias
Definir con claridad en el Plan de formación los objetivos, actividades, temas,
metodología, tipos y evaluación del mismo.
Detectar a los profesionales del EAP “expertos” en temas o en áreas de
conocimiento y dinamizar su creación o mantenimiento para que puedan ser
docentes a medio plazo.
Planificar las actividades docentes de forma trimestral para que sean conocidas y
puedan adaptarse a las agendas de cada profesional.
Asegurar un espacio semanal de encuentro entre los diferentes profesionales para
actividades formativas.
Pedir compromiso de asistencia, puntualidad y participación a todos los miembros
del EAP.
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Definir con claridad las responsabilidades individuales de cada uno de los miembros
del EAP
Buscar un espacio cómodo y que disponga de los medios necesarios para
desarrollar as actividades de formación
Alternar sesiones multidisciplinares con sesiones individuales
Potenciar metodologías de aprendizaje prácticas y con participación activa de los
discentes, como reciclajes, grupos de discusión, actividades interactivas, etc.
Incentivar la participación en actividades formativas: días extras para formación,
premios, becas para congresos, cursos, etc.
Incorporar nuevas estrategias de evolución y formación tipo portfolio basadas en la
reflexión individual.
Planificar acciones formativas descentralizadas tipo cursos on line tutelados,
conferencias interactivas con expertos, etc. (acercar la formación al que aprende
superando las distancias geográficas).
Fomentar espacios de encuentro para el intercambio de opiniones y experiencias
Facilitar la acreditación de la formación en los equipos como medio de motivación y
reconocimiento de estas actividades.
Asegurar el acceso a internet en todos los centros para actividades docentes.
Relacionar la formación con actividades lúdicas que favorezcan la relación entre los
miembros del equipo: talleres, juegos docentes, exposiciones, cineforum, etc.
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Tabla 1. Dificultades para desarrollar el plan docente en el EAP Falta de tiempo
Sobrecarga asistencial
Hay un millón de cosas más importantes y urgentes que hacer
La mayoría del personal no asiste o es impuntual
Son poco útiles
Existen muchas carencias metodológicas
Faltan recursos y personal preparado
Falta de motivación e incentivación
Tabla 2. Posibles actividades de formación continuada
Formación personal Formación en grupo
Individual: Lectura crítica, Libros, Revisiones
bibliográficas, consulta de guías clínicas, apren-
dizaje de campo, formación por pares, formación
como docente.
Asistida: cursos a distancia, coaching, mentorig, E-
learning
Actividades informativas: conferencias, congre-sos,
simposios, clases magistrales
Actividades formativas estructuradas: cursos presenciales,
seminarios
Actividades formativas con interacción: grupos de trabajo,
sesiones clínicas, comisiones de trabajo, análisis de
incidentes críticos, talleres de habilidades, casos prácticos
Actividades formativas tutoriales: estancias, rotaciones,
auditorias de proceso
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Ficha de apoyo FA 16 I. Montiel
Bibliografía:
1. Arbonies Ortiz JC. Las sesiones en el Equipo de Atención Primaria. En: Gestión
del día a día en el Equipo de Atención Primaria. Ed semFYC. 2007.
2. Sánchez-Celaya del Pozo M. Implicaciones en el día a día del equipo de
atención primaria de las actividades formativas e investigadoras. En: Gestión
del día a día en el Equipo de Atención Primaria. Ed semFYC. 2007.
3. Guerra de la Torre G. Desarrollo Profesional Continuo (DPC). La nueva era de
la formación continuada. Tribuna Docente 2005;6(1).
4. Delgado F, Del Campo P. Sacando jugo al juego. Guía para el
autoconocimiento más divertido. Barcelona: Integral; 1997.
5. Almendro C Costa AM. E-learning: más allá de la educación a distancia. Tribuna
docente 2004;5(4).
6. Pardell-Allentá H, Gómez-Asorey C. ¿De quién es responsabilidad la formación
continuada de los médicos? Atenc Primaria 2006;37(6).
7. Prados Castillejo JA. Preguntas sobre la evaluación de las competencias y
algunas respuestas: portfolio. Atenc Primaria 2005; 36(1).
Textos recomendados:
Almendro C, Costa AM. Alerta roja: el incidente crítico aprendiendo de nuestros errores.
Tribuna Docente 2006;8(4). Disponible en:
http://www.tribunadocente.net/castellano/publicaciones/capitulos.php?subID=38&catego
riaID=9
Louro A, Fernández-Obanza E.La formación médica a través de internet. Disponible en:
http://www.fisterra.com/formacion/FMC/fmcInternet.asp
Programa de la especialidad de Medicina Familiar y Comunitaria. Guía de formación de
especialistas. Barcelona. semFYC; 2004/5. Disponible en: http://www.amf-
semfyc.com/generalitats/ver_fichero.php?&&&&&&&&NzAwMjY0Mjc%3D
Del Río Madrazo JA. Docencia en Atención Primaria (3ª Parte: Formación Continuada).
Disponible en:
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Ficha de apoyo FA 16 I. Montiel
http://www.tribunadocente.net/castellano/publicaciones/detalles.php?subID=58&categori
aID=13&productoID=226
semFYC. Una herramienta para la mejora de la práctica clínica del médico de familia: El
Portfolio. Barcelona: semFYC; 2006; documento nº 22. Disponible en:
http://www.portfoliosemfyc.es/publico/portfolioSEMFYC.pdf
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Ficha de apoyo FA 17 J.J. Blanquer
LA MISIÓN DEL EQUIPO
Es necesario conocer la misión o con venir al trabajo es suficiente o la idea de que las organizaciones tienen una misión refleja la concepción de que son
algo más que simples estructuras técnicas y administrativas, e indica que poseen una
personalidad y una meta propias.
o No es ninguna novedad decir que la misión de la empresa sanitaria pública consiste
en, dicho de una forma sintética, "elevar los estándares de salud, resolviendo el
mayor número de necesidades sanitarias existentes, de una forma accesible,
equitativa y eficiente".
o La dirección por valores está emergiendo con fuerza como un modo avanzado de
dirección estratégica y liderazgo participativo, basado en el diálogo explícito y
democrático sobre los valores compartidos que han de generar y orientar las
decisiones de la empresa.
Misión, Visión y valores
Formular la misión de una organización equivale a enunciar su principal razón de
existir, identificando la función que cumple en la sociedad y su filosofía básica. La
misión de un Equipo de Atención Primaria (EAP) es ofrecer a la población que tiene
asignada una atención sanitaria integral de máxima calidad, a un coste asumible, y con
plena satisfacción de los clientes y profesionales.
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Ficha de apoyo FA 17 J.J. Blanquer
La organización del equipo como un todo:
El término tan de moda de “organizaciones que aprenden”, se refiere en parte a esta
capacidad de ir poco a poco perfeccionando la organización para adaptarla a las
características cambiantes de las personas que la componen y del entorno en que
trabajan. Para configurar una buen EAP se debe generar un clima laboral adecuado,
descentralizar la gestión en la toma de decisiones y fomentar la aportación de valor al
resto de la organización sanitaria como aspectos fundamentales que caracterizan la
visión del EAP. Todo EAP debe esperar de si mismo un comportamiento “inteligente”,
que dé respuestas específicas a los problemas y que incluya su propia visión de los
retos futuros.
Los equipos de alto rendimiento deben mantener un sabio equilibrio entre su
rendimiento y las tareas de cohesión interna. No deben olvidar que su razón de ser es la
Misión:
La misión suele ayudarnos a identifica a nuestros clientes reales y potenciales, adecuar
nuestra oferta de servicios a sus necesidades y competir en función de calidad y coste. La
innovación de técnicas e instrumentos, que facilitan el desarrollo profesional de los miembros del
equipo, es un aspecto clave. La consecución de prestaciones accesibles, adecuadas a las
necesidades de la población, en un entorno agradable, mediante actuaciones clínicas y de
gestión regladas de alta calidad, con evaluación constante de las acciones y resultados del
centro, es parte esencial para alcanzar nuestra misión.
Valores y visión:
Los valores son estructuras cognitivas muy potentes de nuestro lenguaje interno, que no sólo
sirven para gobernar la cotidianeidad, sino que permiten la toma de decisiones de alto
rendimiento profesional en contextos complejos e inciertos. Los valores absorben la complejidad,
dan sentido a los objetivos de acción y legitiman las instrucciones en casos de baja complejidad e
incertidumbre de acción, como son las rutinas y las urgencias. Los valores finales responderían a
las preguntas: ¿Qué desea usted llegar a ser en la vida? O ¿Qué sueña llegar a ser su empresa y
para qué?
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Ficha de apoyo FA 17 J.J. Blanquer
tarea, pero tampoco que su éxito está en el clima interior que se crea. Para conseguirlo,
es necesario que los EAP tengan resueltas estas preguntas:
¿Existe un acuerdo de cual es nuestra Meta?
¿Cuales son las de reglas de juego y hasta donde llega el compromiso de
aceptación?
¿Se ha acordado un “modelo” de funcionamiento?
¿Existe un compromiso de acuerdo en "ponerse de acuerdo en los plazos
previstos"?
¿Existe acuerdo en las técnicas de reunión a emplear?
¿Existe acuerdo en las técnicas de decisión a emplear?
¿Se he establecido un sistema de reparto de cargas y ponderación de tareas?
¿Existe acuerdo en las técnicas de establecimiento de consensos?
¿Hay un compromiso de respeto mutuo, reconocimiento de trabajo bien hecho,
el voto de confianza a priori y el respeto de la individualidad por parte del
sistema?
¿Existe un acuerdo en el modo de defenderse el sistema de los individuos que
no hacen?
La meta empresarial en el Sistema Sanitario Público
La meta final de toda empresa u organización es la rentabilidad, y en el caso de la
empresa sanitaria pública, no lucrativa, la rentabilidad ha de serlo para todos sus
accionistas, o sea la sociedad, y por tanto es una rentabilidad social. El ciudadano,
cuando acude a nuestro sistema -un Centro de Salud- desea volver a su casa con su
problema resuelto, o lo que es lo mismo, que sus expectativas (no necesariamente
apriorísticas) coincidan con nuestra oferta; solamente en ese momento nos percibirá
como rentables.
La medida de nuestra actividad en este entorno no puede ser otra que la relación
entre lo que se ha hecho y todo lo que tenia que haberse hecho en base
epidemiológica, es decir, la cobertura de atención a los problemas sanitarios existentes
en el seno de la población (en base epidemiológica). De otra parte si lo que medimos es
lo que se resuelve relacionado con todo lo que hay que resolver tendremos la medida
del éxito de nuestra actividad. Y, finalmente, la medición de lo que se resuelve en
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relación a lo que se hace nos muestra el impacto positivo de nuestra actividad sobre la
salud de la población.
De haber dispuesto desde el primer momento de un objetivo tan claro como el
expresado de resolver el mayor número de necesidades sanitarias de la población de
una forma eficiente, como mínimo, ¿deberíamos seguir mantenido, sistemas de toma de
decisión basados en información de las visitas o en los procesos (tomar la presión
arterial, independientemente de cómo ésta estuviera, como medida de la bondad de la
actividad sanitaria)?
Misión de la Unidad de Atención Primaria INSTITUTO@pCOM 1) Elevar el estándar de salud de nuestra comunidad de la manera más eficiente, más
equitativa y más accesible.
2) Resolver y desear resolver problemas o necesidades sanitarias de salud que llegan al
centro, o puedan existir en nuestra comunidad, siempre dentro de los límites de nuestra
responsabilidad y competencia, y no atender o tratar a la población sin esa finalidad.
3) Tratar con un estilo de devolver la mayor autonomía a los pacientes evitando su
dependencia al sistema o su medicalización.
4) Orientar la actividad sanitaria sobre la base de la calidad, entendida en sus dos aspectos
básicos, la intrínseca (Evidencia científica) y la aparente (trato, imagen, confort, percepción
de satisfacción,….) .
5) Realizar, también, actividades de Prevención primaria y secundaria, como aspectos
inseparables del concepto de atención.
6) Considerar la Necesidad de salud como sujeto de atención, tratado en base a individuo,
familia o comunidad, global o parcialmente.
7) Contar con la participación de la población en la orientación de la actividad de atención.
8) Lograr que la población sienta que es tratada en o por un equipo.
9) Trabajar en coordinación con el resto de los niveles sanitarios (especialidades, hospital) y
con los servicios sociales, entendido que nuestra actividad es parte integrante de un todo mayor, el área sanitaria.
10) Procurar la transmisión de conocimientos a través de la docencia pre y postgraduada
11) Contribuir al aumento del patrimonio de conocimientos técnicos y científicos a través de la
investigación.
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Condiciones de organización y relación de un Equipo de Atención Primaria. INSTITUTO@pCOM
1) La relación personal se basará en el “respeto mutuo”, plasmado en la aceptación "a priori"
de la capacidad y competencia de cada uno de los miembros del equipo.
2) El reconocimiento de los valores y logros de otros compañeros, fundamentalmente de las
actividades rutinarias realizadas con esmero, deberá preponderar sobre los reconocimientos
negativos, es decir, sobre la exclusiva y desmoralizante valoración de los errores.
3) La inspección “núnca” existirá de unos compañeros sobre otros, sin el conocimiento y
consentimiento de los mismos, aunque, sin embargo, aceptamos la evaluación
consensuada como medio de mejora continua.
4) Cada actividad tendrá responsable, con nombre y apellidos, quien se compromete a
organizarla, llevarla a término, evaluarla y mejorarla en los plazos previstos.
5) La responsabilidad tendrá el nivel de autoridad necesario que le permita, de forma
autónoma, la revisión, el ajuste, la modificación, la reorientación de actividades, funciones,
plazos, etc. Si ello conllevara alguna influencia en otros componentes del EAP, buscará y
contará con el consentimiento y acuerdo de los implicados.
6) Las actividades se desarrollarán con método, con objeto de evitar olvidos u omisiones, para
que puedan ser dirigidas a la eficacia y a la eficiencia, es decir, dirigidas a la obtención de
logros y metas.
7) La organización de recursos y tiempos deberá prever y evitar las situaciones excepcionales
de falta de personal, para no comprometer las actividades diarias, aunque las inevitables e
imprevisibles situaciones de urgencia tendrán consideración especial, siendo los
coordinadores quienes habrán de decidir la solución más idónea, aunque ello suponga, en
ocasiones, cambios de tareas entre colectivos.
8) Debe respetarse el tiempo y la organización de cada colectivo, por lo que la consideración
de “urgencia no vital” deberá ser siempre relativizada a las limitaciones del otro colectivo.
9) Se aceptará la jerarquía legalmente establecida de los Jefes de Unidad o Coordinadores de
centro y de enfermería, aceptando también las decisiones que su grado les permita tomar
sobre ordenación y organización de tiempos y actividades, que se concretará en el
desarrollo de las funciones, y basándose siempre en el presente acuerdo.
10) No deberá confundirse la jerarquía profesional o técnica con la personal. Todos los
estamentos profesionales se establecerán y relacionaran “Horizontalmente”, como entes
colaboradores, con niveles de decisión autónomos y legítimos, y no verticalmente, con
"galones", con mayor valor de las decisiones de un estamento sobre otro.
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11) Las actividades y funciones se repartirán entre todos los componentes del EAP, teniendo en
cuenta el "peso" de las mismas, las actitudes y las aptitudes personales.
12) La unidad de ponderación será el "Tiempo mensual de gestión” de cada actividad, es decir,
el número de horas que ocupa esa actividad al mes.
13) Ante de la “no” asunción de una actividade concreta, salida del reparto de las mismas se
aceptará realizar otra u otras de "peso" similar a la primera.
14) La organización del equipo promocionará y animará a la iniciativa y a la innovación, y
evitará el perder o quemar las acciones voluntariamente emprendidas, y a los mismos
voluntarios.
15) La organización del equipo permitirá el establecimiento de cambios en innovaciones en lo
referente a la coordinación o dirección o jefatura, para adecuarse a las necesidades del
momento.
16) El responsable de una actividad tendrá "potestad de dirección" de la misma, sobre los otros
componentes del equipo. Tal "dirección" será entendida como la asunción de las tareas de
revisión, ajuste, modificación, y reorientación de las acciones y tiempos de los agentes
integrados en esa actividad, y siempre de acuerdo con ellos. Debe darse al responsable un
amplio margen de confianza ante el desarrollo y ejecución de tal tarea., intentando el
aprovechamiento de las cualidades de cada componente para lograr cohesión.
17) La organización dispondrá y utilizará instrumentos y métodos para el buen desarrollo de las
reuniones y para la toma de decisiones.
Bibliografía:
1. Piqué Sistac T. Puesta en marcha de un centro de salud. EN: Gestión del Día a
Día en el Equipo de Atención Primaria. Barcelona. 2007; semfyc eds. 25-45.
2. Anragonès Forès R, Iglesias Pérez B, Casajuana Brunet J, Llach M, Guinovart
Florensa C. Nivel de resolución de un equipo de atención primaria: el “cuánto”
como indicador del producto y el “qué” como instrumento de formación y
mejora. Cuadernos de Gestión. 2003;9(4):217-24.
3. Caminal Homar J. Martín Zurro A, y Grupo de Acuerdo de Bellaterra. Sobre la
contribución de la atención primaria a la capacidad resolutiva del sistema de
salud y su medición. Atenc. Primaria. 2005;36(8):456-61.
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Textos recomendos:
Arnal Selfa R, Blanco Tarrío E, Cañones Garzón P, et. al. Los equipos de atención primaria
propuestas de mejora. 2001. Plataforma 10 minutos. Disponible en:
http://www.diezminutos.org/documentos/propuestasdemejora.html.
Los Equipos de Atención Primaria. Propuestas de mejora. Documento de Consenso. Ministerio
de Sanidad y Consumo 2001. Disponible:
http://www.ingesa.msc.es/estadEstudios/documPublica/internet/pdf/eap.pdf.
Propuestas de mejora en la atención primaria del sistema extremeño de salud. SexmFyC. 2004.
Disponible en: http://www.sexmfyc.org/recomendaciones_sexmfyc.htm.
Rodríguez Santirso M. A., Ruiz de Adana Pérez R., Illana Robles F., Barquinero Canales C.,
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Ruiz Téllez A., Alonso López F.. Sistemas de información maduros para una Atención Primaria
adulta: El proyecto GESHIP. Medifam. [periódico en la Internet]. 2001 Mayo [citado 2008 Abr
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MARQUEZ MORALES, Nidia. Estrategia de cambio en instituciones de atención primaria de
salud. Rev Cubana Med Gen Integr. [online]. nov.-dic. 2001, vol.17, no.6 [citado 03 Abril 2008],
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Ardèvol M, Canals M, Gómez A, Carles Llor C. El modelo europeo de gestión empresarial como
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Pujol Ribera Enriqueta, Gené Badia Joan, Sans Corrales Mireia, Sampietro-Colom Laura,
Pasarín Rua María Isabel, Iglesias-Pérez Begoña et al . El producto de la atención primaria
definido por profesionales y usuarios. Gac Sanit. [periódico na Internet]. 2006 Jun [citado 2008
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Puig Junio J. Eficiencia en la atención primaria de salud: una revisión crítica de las medidas de
frontera. Monografías.com. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos904/eficiencia-
atencion-salud/eficiencia-atencion-salud.shtml
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Ficha de apoyo FA 18 J.J. Blanquer
ORGANIZACIÓN
Cuáles son las limitaciones que hay que tener en cuenta a la hora de organizar el área administrativa
� La Unidad de Atención al Cliente (UAC) es el primer punto de contacto de la
población con el sistema sanitario. Es el lugar donde se canalizan todas las
necesidades de la población y es el punto desde donde se distribuyen las cargas de
actividad de los distintos servicios sanitarios internos. Su importancia es crucial
tanto en lo relativo a la calidad aparente como a la gestión de la actividad interna y
juega un papel crucial en la relación de la población con el sistema sanitario.
� Tiene éxito en la medida en que resuelve, en cada caso, los problemas
administrativos de los pacientes de la forma más agradable y sencilla posible. Los
límites que condicionan la capacidad de resolución se centran en la cita y el
trasiego de historias.
� Para alcanzar estos objetivos definidos por la UAC, debemos garantizar un entorno
laboral adecuado, así como los elementos de estructura y procesos que
condicionarán el producto y los resultados de medición.
� Cada llamada telefónica que no se responde desde las UAC es un fracaso.
Su denominación como unidad:
La denominación de las estas áreas de recepción y administración de los centros de
Atención Primaria como Unidades de Atención al Cliente (UAC) responde al propósito
de adaptación a las necesidades existentes tanto en lo relativo a la Atención de los
pacientes (Clientes externos) como a las de los profesionales sanitarios de los centros
(Clientes internos).
Su misión de ser:
Los objetivos que justifican la necesidad de las diferentes condiciones a cumplir por
las UAC se asientan en que su objetivo primordial es resolver los problemas
administrativos que los pacientes generan, en el menor número de pasos y de la forma
más agradable para el paciente. Otros objetivos son:
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EI actuar bajo el concepto de “ventanilla única”, verdadero estilo de
funcionalidad en el que se pretende resolver al paciente todos los trámites
burocráticos que precisa para concluir la atención que ha solicitado, de tal forma
que no deba desplazarse fuera de su propia UAC ni encargarse de los trámites.
Facilitar la accesibilidad de la población a los servicios, para dar respuesta al
mayor número posible de necesidades sanitarias.
Dar servicio a los clientes internos (personal sanitario) en los problemas
administrativos que surgen a los largo de la atención sanitaria.
Gestionar, no sólo administrar, el flujo de pacientes, con la idea de participar en
la gestión de las variaciones de la demanda, y así adecuar las necesidades de
la población a los recursos existentes. Ser el órgano de información del centro
de salud (y del Sistema Sanitario en su conjunto) a la población.
Ser el punto de recepción y atención de las sugerencias y quejas.
Las tareas que limitan su capacidad
Todo proceso productivo incluye una o varias tareas que limitan su capacidad de
producción. En el caso de la UAC, su limitador principal es la cita, y en segundo lugar, el
trasiego de las historias clínicas. En este sentido, todo el proceso productivo del Equipo
de Atención Primaria, deberá ponerse al servicio de superar estas limitaciones, como
forma de aumentar la capacidad productiva global de esta unidad.
Paso de la historia de papel a la historia informatizada
En la mayorías de centros la principal limitación es la consulta médica, y para su
solución es imprescindible (junto una adecuada gestión de agendas y organización del
centro) la desburocratización. Para que las UAC puedan asumir estas tareas
administrativas, es fundamental el papel y el liderazgo del director del centro, ya que ha
de pactar con los sanitarios y administrativos métodos y fechas (sobre todo fechas) del
proceso de cambio.
La informatización de las historias clínicas es la solución, para dar el paso de no
sacar historias, podemos encontrar tres modelos o experiencias, siendo fundamental la
tranquilidad y el respeto a los ritmos de cada persona. Pero en todo caso, lo
imprescindible es definir una fecha a partir de la cual no se sacan carpetas, y la
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constatación del avance en el objetivo, cualquiera que sea la combinación de métodos
usada.
La gestión de la cita
Toda la UAC debe organizarse para aumentar la capacidad de proceso de cita
(tareas sin procesar –las colas-). Para hacerlo hay que pensar en evitar, priorizar y abrir
los cuellos de botella, y acortar los tiempos muertos.
1) Abrir. La informatización aumenta la capacidad de cita. Es imprescindible para que la
UAC maneje de forma diligente todas las agendas, y podamos reducir el tiempo
medio para dar cita Telefónica. Por otra parte, la polivalencia del personal se hace
imprescindible para desbloquear la capacidad de trabajo existente. Incluimos en este
apartado la necesidad de ampliar el horario en el que se ofertan todas las tareas a la
población a “todo el horario de apertura del centro”.
2) Evitar. Sacar y meter historias del archivo, con esto podemos aumentar en, al menos
un 30% la capacidad de la UAC, si eliminamos el trasiego de historias en formato
papel. En cuanto a la cita concertada, tiene un gran peso en el mostrador, y deberá
evitarse en la medida de lo posible. Teniendo en cuenta que el 50% de las consultas
médicas y el 90% de las de enfermería son citas concertables, un objetivo realista
sería que el 30% de las citas sean dados por los sanitarios.
3) Priorizar. La forma más eficiente de dar cita es la cita telefónica y/o mediante las
nuevas tecnologías (Internet, SMS,…). Debemos priorizar el teléfono, estas nuevas
modalidades de cita y la administración de forma que la mayoría de las citas se den
por teléfono. Conviene reservar un puesto de administración para la cita telefónica,
que nunca estará vacío. Su objetivo será dar el mayor número posible de citas
telefónicas. Recomendamos una relación de dos puestos de administración por cada
tres de recepción. En el mostrador se distingue un puesto al que se desvían las
gestiones lentas (tramites Tarjeta Sanitaria, etc. A fin de evitar que tres personas
coincidentes con esas demandas bloqueen el mostrador. Es útil también prever una
agenda UAC para citas concertadas.
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Ficha de apoyo FA 18 J.J. Blanquer
Bibliografía:
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en Atención Primaria, Instituto APCOM.1996. www.institutoapcom.org.
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SemFyC. 2002; Módulo 1: 33-60.
3. Casajuana J. Bellón JA. La gestión de la consulta en atención primaria, EN:
Martín Zurro, A.; Cano Pérez, J.F.; eds: Atención Primaria. Conceptos,
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4. Grifell Martín E. La desburocratización de las consultas en atención primaria.
Formación Médica Continuada. 1995: 2(3); 117-118.
5. Casajuana J. Bellón JA. La gestión de la consulta en atención primaria, EN:
Martín Zurro, A.; Cano Pérez, J.F.; eds: Atención Primaria. Conceptos,
organización y práctica clínica. Barcelona. 2003. Quinta edición. Elsevier ED;
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6. Ruiz Téllez A. La demanda y la agenda de calidad. Instituto APCOM; 1995.
www.institutoapcom.org
Textos recomendados:
Camarera F. Mira E. Soriano C. Blanquer Gregori J.J. Montiel I. Ortuño. El uso del teléfono en los
centros de salud. SEMERGEN. 2003 (29(3): 157-63. Disponible en: http://db.doyma.es/cgi-
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Blanquer Gregori J. J., Alonso Gallegos A., Larnia Sánchez A., Soriano Clemor C., Fluixa Sendra
X., Ortuño López J. L.. El mostrador de admisión: Diseño del mostrador para las áreas de
admisión en la Unidad de Atención al Cliente (UAC). Medifam. [periódico en la Internet]. 2003
Feb [citado 2008 Abr 08] ; 13(2): 46-54. Disponible en:
http://scielo.isciii.es/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1131-
57682003000200006&lng=es&nrm=iso.
MIOGESTION Consejos prácticos para la gestión de tu consulta (26 marzo 2007). Grupo de
trabajo de Gestión Clínica de la Sociedad Valenciana de Medicina Familiar i Comunitaria:
Disponible en: http://www.svmfyc.org/Grupos/Publicaciones/Mio_GestionConsulta.pdf
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Sanitat 24, Solicitud de Cita en Atención Primaria. Cita informática, desde la web, Conselleria de
Sanitat de la Comunidad Valenciana. Disponible en:
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Disponible en: http://www.san.gva.es/docs/smswebc.pdf
Blanquer JJ, Villagrasa F, Botija P, Montiel I, Valencia P, Alonso A. La informatización un
elemento más para la variabilidad en la atención primaria. Revista Sociedad Valenciana Medicina
Familiar i Comunitaria 2005; 19. Disponible en: http://www.svmfyc.org/Revista/19/Informatica.pdf
De Áreas Administrativas a Áreas de Atención al Ciudadano. Disponible en:
http://www.cymap.es/Default.aspx?tabid=210
Las áreas de Atención al Cliente. Ekialde.net. Disponible en:
http://www.ekialde.net/cas/menu02/procesoasistencial.html
Mancera Romero J, Fernández Lozano C, Baca Osorio A. Pacientes sin cita previa en la consulta
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http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=1376127&orden=57840&info=link
Caminal J. La medida de la satisfacción: un instrumento de participación de la población en la
mejora de la calidad de los servicios sanitarios. Rev Calidad Asistencial 2001;16:276-279.
Disponible en: http://www.secalidad.org/revista/articulos/2001_mayo/r-16-4-008.pdf
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Ficha de apoyo FA 19 J. Navarro
GESTION DEL TIEMPO
Qué he de garantizar para evitar y disminuir la burocracia de mi
EAP
� Las visitas administrativas previsibles representan el mayor volumen de visitas.
Éstas incluyen las recetas “crónicas”, partes de confirmación de IT y volantes
repetidos de ambulancias.
� El Sistema de Información Ambulatoria (SIA-Los Sistemas de Informatización de la
Historia Clínica) posibilita una mejor tratamiento de la carga burocrática, siendo
necesaria la modificación del modelo de receta, de incapacidad transitoria y de
partes de ambulancias, así como la unificación del modelo de informes clínicos.
� La desburocratización de la consulta implica una revisión adecuada de los circuitos
organizativos, tanto en el seno del propio equipo (sea médico o no) como en el
ámbito de todo el departamento/área de salud.
Medidas a adoptar en el propio equipo
Eliminar la burocracia de la consulta forma parte de la gestión de la misma: gestión de la demanda y gestión del tiempo. Una buena gestión de la consulta implica un
adecuado diseño y manejo de los circuitos organizativos y de la agenda; la eliminación
de la consulta de las actividades administrativas previsibles, básicamente las recetas
crónicas y los partes de confirmación.
Las recetas
La gestión de las recetas de crónicos debe salir de la consulta médica. Asimismo, dado
que es una tarea administrativa debe ser gestionada por la unidad administrativa del
centro, y no por enfermería (incluyendo auxiliares de enfermería).
Los Sistemas de Informatización de la Historia Clínica facilita la prescripción de recetas de
crónicos, siendo labor del médico su prescripción y actualización.
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Ficha de apoyo FA 19 J. Navarro
Los partes de incapacidad
La gestión de los partes de confirmación de una IT debe salir de la consulta médica. Dado
que es una tarea administrativa, debe ser gestionada por la unidad administrativa del
centro. El médico se limitaría a los partes de baja y de alta.
Los Sistemas de Informatización de la Historia Clínica facilita la gestión de los partes para
su entrega por la unidad administrativa.
Medidas a adoptar en el seno de un departamento
La gestión correcta desde una consulta especializada debe evitar la derivación al centro
de salud de pacientes con la finalidad de que se les realicen pruebas diagnósticas o que se
les prescriban recetas. Obviamente, tales gestiones las debe realizar el médico que
diagnostica y/o trata al paciente, y no por defecto el médico de atención primaria.
Pruebas diagnósticas
Todo médico debe poder tener acceso a las pruebas que sean pertinentes con el fin de
propiciar un adecuado diagnóstico que evite al paciente esperas y trámites innecesarios.
Debe evitarse la derivación a atención primaria de pacientes a los que se les solicitan
pruebas diagnósticas en el ámbito de especializada de un departamento.
Recetas desde especializada
La prescripción de un fármaco en una consulta de especializada debe conllevar la
facilitación de las recetas necesarias para resolver el motivo de la consulta.
Si se produce en el seno de una interconsulta de atención primaria a especializada, el
médico de atención primaria goza de libertad de prescripción para asumir la
recomendación del compañero de especializada.
Las recetas de diagnóstico hospitalario que precisan visado de inspección deben ser
gestionadas sin la participación de los médicos de atención primaria, dado que además
Los Sistemas de Informatización de la Historia Clínica facilita la comunicación electrónica
entre inspección y especializada.
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Ficha de apoyo FA 19 J. Navarro
Mediante la implantación de Los Sistemas de Informatización de la Historia Clínica en las
consultas externas de la asistencia especializada se facilita la gestión de la receta, sea
crónica o no. En cualquier caso, debe eliminarse la utilización de prescripciones en un
documento que no sea la receta.
La informatización de las consultas a través de Los Sistemas de Informatización de la
Historia Clínica prevén en un futuro inmediato el laboratorio on line y la receta electrónica,
herramientas que contribuirán seguro a la desburocratización de las consultas.
Derivaciones innecesarias
La atención a un paciente fuera del centro de salud (servicio de urgencias, consultas
externas) debe implicar la gestión de las derivaciones que sean pertinentes (solicitud de pruebas, interconsulta a otros especialistas, solicitud de visitas sucesivas), debiendo
evitarse la derivación innecesaria al médico de atención primaria para su gestión.
Solicitud de partes de ambulancias
Cada profesional –este en primaria o en especializada- debe gestionar como propio de su
consulta su solicitud para un paciente de transporte sanitario (ida y vuelta), eliminándose la
derivación de la gestión del mismo al médico de atención primaria.
Medidas a adoptar en el ámbito de la comunidad autónoma
La desburocratización también surge en otras instituciones, sanitarias o no, que ven en el
médico de atención primaria el facilitador de la gestión. Muchas veces dicha actuación es
innecesaria.
Gestiones surgidas en otras instituciones sanitarias
Las recetas prescritas por facultativos pertenecientes a instituciones privadas con
conciertos con las distintas Consellerías no deberían generar visitas administrativas a
los centros de salud.
Si dicha receta surge en el ámbito estrictamente privado, el médico de atención
primaria puede apelar a la libertad de prescripción para realizarla o no.
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Ficha de apoyo FA 19 J. Navarro
La derivación de pacientes a centros concertados (primeras visitas) no implica a
médicos de familia; tampoco debería hacerlo para su continuidad en los mismos (visitas
sucesivas).
Cumplimentación de informes médicos
Frente al derecho a solicitar todo ciudadano un informe médico, el médico de atención
primaria puede responder facilitando –mediante Los Sistemas de Informatización de la
Historia Clínica- un informe resumido de la historia del paciente, no siendo obligatorio
ajustarse a la demanda de informes para oposiciones (principalmente de ayuntamientos)
o pruebas selectivas (permisos de armas, etc).
Asimismo, ante la existencia de modelos de documentos de otras instituciones que
implican informe médico, sería adecuado la valoración de los mismos buscando su
simplificación administrativa (informe de dependencia, asistencia a balnearios).
Existen impresos cuya valoración no sería adecuada por un médico sino por otros
profesionales (enfermeros, trabajador sociales, unidades de valoración: ayuda domiciliaria, ingreso en residencias, solicitud de minusvalías, etc.).
Existe igualmente una demanda innecesaria de informes médicos a atención primaria,
como son los surgidos en el ámbito educativo, desde para justificar una ausencia como
para realizar una matrícula.
No es pertinente facilitar informes de enfermedad, principalmente a empresas, sin tener
constancia en la historia de la existencia de la misma.
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Ficha de apoyo FA 19 J. Navarro
Bibliografía:
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Gestión del día a día en el Equipo de Atención Primaria, semFYC, 2007, pp. 121-139.
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P. L. Casado Pérez, R. Pastor Sánchez y A. Santo González .Consideraciones al actual
modelo de receta médica en España, Autores: SEMERGEN.2006;32(8):365-6
Casajuana J. El doctor Kleenex y la batalla de la receta. AMF 2008;4(3):122-124
Ruiz Téllez A. Control de la IT. ¿A quién corresponde?.Congreso SEMERGEN. 2005.
Volumen 35 - Número 02 p. 82 – 88.
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Blanquer Gregori JJ, Ortuño López JL, Galiano Muñoz L, Fluixá Sendra X, Montiel
Higuero I, Mira Sanz E. Gestión por procesos de los circuitos administrativos repetidos:
un paso hacia la desburocratización de las consultas de atención primaria. Cuadernos
de Gestión 2003;9(4):192-210 http://db.doyma.es/cgi-
bin/wdbcgi.exe/doyma/mrevista.pdf?pident=13056137
Textos recomendados:
Propuestas de eliminación de actividades burocráticas no propias del médico de familia
en la consulta diaria. Grupo de trabajo de Gestión de la SVMFiC (2007). Disponible en
http://www.svmfyc.org
Marco Estratégico para la mejora de la Atención Primaria de Salud. PROYECTO
APXXI. 2007-2012. Ministerio de Sanidad y Consumo; Sanidad 2007. Disponible en:
http://www.svmfyc.org/Noticias/doc/Noticia96.pdf.
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Ficha de apoyo FA 19 J. Navarro
Capacete L. Plataforma 10 minutos: Colaboración 10-05-2001. Disponible en:
http://www.diezminutos.org/colaboraciones/Burocracia.html
Proyecto: Receta electrónica en el SNS. Acceso electrónico a las órdenes de
prescripción de medicamentos desde cualquier punto de dispensación del país.
http://www.msc.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/tic03.htm
PLATAFORMA 10m. una nueva receta para el sistema nacional de salud. la receta
multiprescripción. http://www.aepap.org/pdf/recetaelectronica.pdf
La Receta electrónica:
o http://ib-salut.caib.es/receptaelectronica/
o http://www.caib.es/govern/sac/fitxa.do?lang=ca&codi=198733&coduo=11
o http://www10.gencat.net/catsalut/esp/recepta_electronica.htm
o http://www.recetaelectronica.es/Websirena/content/re/re_nocbas.aspx
o http://www.elpais.com/articulo/andalucia/Receta/electronica/zonas/elpepuespand/20070804elpand_9/Tes
o http://www.juntadeandalucia.es/segundamodernizacion/medidas/LC_detalle_medidas.php?id_medida=28
o http://www.diariodemallorca.es/secciones/noticia.jsp?pRef=2008050100_2_353589__Mallorca-receta-electronica-comienza-funcionar-cuatro-zonas-Mallorca
o http://www9.euskadi.net/o82/o82WebServlet?accion=10&id=24&ident=218&tag=PagDescProyecto
o http://www.observatoriosanitario.org/Puntoscandentes/Recetamultiprescripcion/tabid/61/Default.aspx
Marco legislativo:
REAL DECRETO 1030/2006, de 15 de septiembre, por el que se establece la cartera
de servicios comunes del Sistema Nacional de Salud y el procedimiento para su
actualización.
http://www.sindicatosae.com/p%E1g%20terminada/asesoriajuridica/Cartera%20de%20
servicios.pdf
LEY 1/2003, de 28 de enero, de la Generalitat, de Derechos e Información al Paciente
de la Comunidad Valenciana. [2003/1150]
http://www.san.gva.es/cas/comun/pdf/Ley_1_2003_GV.pdf
7 de 7
Ficha de apoyo FA 19 J. Navarro
LEY 41/2002, de 14 de noviembre, básica reguladora de la autonomía del paciente y de
derechos y obligaciones en materia de información y documentación clínica.
http://www.msc.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/pdf/transparencia/ley_autonomia_
paciente.pdf
Ley 16/2003, de 28 de mayo, de cohesión y calidad del Sistema Nacional de Salud.
http://www.msc.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/pdf/transparencia/LEY_COHESIO
N_Y_CALIDAD.pdf
La Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad. (B.O.E. núm. 102, de 29 de abril).
http://www.iqb.es/leyes/ley%20general%20de%20sanidad%2086.pdf
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Ficha de apoyo FA 20 J.J. Blanquer
ORGANIZACIÓN La atención telefónica un problema o una oportunidad:
� La forma en que atendemos telefónicamente a un cliente determina de manera
importante la imagen de calidad que éste percibe, y la facilidad en su obtención es
un aspecto de satisfacción, claramente identificado por los usuarios de nuestros
servicios. De ahí la necesidad de utilizar correctamente el teléfono: recibir
adecuadamente una llamada, presentarnos, formular las preguntas convenientes,
contrastar el mensaje del cliente, recoger los datos del paciente, etc..
� El teléfono no sólo debe servir para la cita previa; se puede aprovechar como una
de las medidas estratégicas generales para el trabajo con demanda excesiva
mediante la organización de la consulta telefónica. Los diversos usos que podemos
dar al teléfono en esta consulta se reagrupan en dos situaciones: a) el paciente
decide contactar con el profesional, y b) el profesional decide contactar con el
paciente.
El Teléfono como herramienta:
Dentro de las prestaciones de servicios telefónicos que pueden desarrollarse desde las
Unidades de Atención al Cliente, encontramos
De información al usuario: utilización de los servicios sanitarios, de las
prestaciones sanitarias, de los derechos y deberes del usuario e información
clínica.
De atención al usuario: facilitación de los procedimientos administrativos
necesarios para la atención sanitaria, facilitación de la tramitación de las
prestaciones sanitarias, atención de las quejas, sugerencias y reclamaciones.
De mejora de la calidad de la atención al usuario: evaluación de la opinión del
usuario (análisis de las sugerencias, quejas y reclamaciones).
De Documentación: información sobre la documentación necesaria para las
prestaciones de incapacidad laboral, asignación médica, expedición de
informes, certificados y documentación requerida por el registro civil y Sistema
de Información Poblacional.
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Ficha de apoyo FA 20 J.J. Blanquer
El acceso a la cita telefónica
De los resultados de distintas encuestas de satisfacción a los usuarios de servicios de salud
en lo referente a la cita previa tradicional en Atención Primaria, el 52,4% de los pacientes
entrevistados consideran difícil o muy difícil conseguir cita por vía telefónica, mientras que
el 26,4% lo considera fácil o muy fácil. En cuanto a las auditorías realizadas se destaca, en
la situación de la accesibilidad telefónica1:
El bajo nivel de acceso a la programación telefónica.
La dificultad para mantener los incrementos de nivel conseguidos.
Gran empleo de recursos para unos pobres resultados.
El análisis de las llamadas identifica la existencia de picos de un gran número de llamadas
telefónicas en períodos de 15 minutos; y por otra parte que éstas suponen una gran
sobrecarga para conseguir cita con los profesionales sanitarios haciendo el sistema
inoperante, y condiciona que los pacientes prefieran acudir al propio centro a pedir cita en
el mostrador o que, en muchas ocasiones, incluso se dirijan a las puertas de las consultas
de los médicos sin tener cita.
Opciones de mejora
Entre las posibles opciones para mejorar el acceso a la cita telefónica, se plantean las
siguientes: a) desarrollo y adecuación de los mostradores de admisión, mediante la
aportación de más recursos técnicos (centrales telefónicas nuevas, ordenadores, pantallas),
más personal, aumento de las coberturas y auditorías más frecuentes; b) crear un servicio
único de cita previa en el ámbito de toda el área sanitaria, centro de atención telefónica (call
center); c) crear un servicio de cita telefónica automatizada, d) crear un servicio de cita
previa informatizada, mediante acceso on-line; e) cita previa mediante teléfono móvil y
mensajes SMS; f) cita previa por correo electrónico; g) cita previa mediante puntos de salud
y/o acceso en cajeros automáticos concertados.
La consulta telefónica
Es complementaria de las demás y permite, cuando así se enfoca, disminuir el número de
consultas en el centro o en el domicilio producidas a demanda del paciente. Tiene, no
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Ficha de apoyo FA 20 J.J. Blanquer
obstante, el inconveniente de no poder explorar al paciente, por lo que a veces no permite
una plena resolución del problema pero sí del motivo de consulta. El teléfono se puede
aprovechar de distintas formas, y no sólo debe servir para filtrar avisos:
• Se puede establecer un horario (media hora al día) y ofertarlo a los pacientes
del cupo para que consulten dudas. Muchas veces una duda puntual aclarada
rápidamente por teléfono evita una consulta que “ya que estoy aquí” duraría
mucho más. Lógicamente, hay que exigir ver al enfermo si la consulta realizada
así lo requiere.
• Otra opción es que parta la iniciativa de la llamada del médico. Así, se puede
hacer seguimiento telefónico de determinados pacientes11 (por ejemplo de un
paciente que ha dejado de fumar).
• Otra posibilidad es informar telefónicamente de resultados de pruebas
(analíticas, electrocardiograma [ECG], radiografías, etc.). Se hace con pruebas
cuyos resultados esperamos que sean normales o que no vayan a modificar el
tratamiento, y según éstos, ya les indicaremos si precisan o no volver a la
consulta. Para ello sería conveniente diseñar una hoja de registro que recoja
datos como: número de historia, teléfono, nombre, motivo de la prueba y
observaciones mínimas sobre el caso y fecha de la petición.
Guía del uso del teléfono
Aunque con la mayor parte de nuestros clientes el trato es correcto, siempre podemos
contactar con el tipo de cliente o tipo de llamada que podemos definir como “difícil”.
También debemos atender a este tipo de personas con una actitud de servicio, suele ser
menos conflictivo que hacerlo con una actitud de enfrentamiento.
La calidad percibida por el cliente Está definida por aspectos relevantes que pueden
identificarse. Entre los aspectos de la evaluación, que los clientes utilizan para valorar la
calidad de un servicio, se encuentran: fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad (que
engloba seguridad, profesionalidad, cortesía y credibilidad) y empatía (que engloba
accesibilidad, comunicación y comprensión del usuario). Tras analizar estos aspectos
podemos definir unas recomendaciones para la atención telefónica.
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Ficha de apoyo FA 20 J.J. Blanquer
Bibliografía:
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Cuadernos de Gestión, 2001; 7(3): 151-160.
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Textos recomendados:
Camarera Solera F, Mira Sanz E, Soriano Clamor C, Blanquer Gregori JJ, Montiel
Higuero I, Ortuño López JL El uso del teléfono en los centros de salud. Semergen.
2003;29(3):157-163. Disponible en: http://db.doyma.es/cgi-
bin/wdbcgi.exe/doyma/mrevista.go_fulltext_o_resumen?esadmin=si&pident=13045580
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Humanización. Escuela Valenciana de Estudios para la Salud (EVES); Subsecretaría
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http://www.san.gva.es/cas/comun/plansaludpdf/c06cas.pdf
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http://www.acmcb.es/societats/pediatria/lasocietat/PedCat/2002/PC1/treball1.pdf
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Disponible en: http://www.sccalp.org/boletin/162.htm
Bravo Acuña J. Demanda asistencial en Pediatría de Atención Primaria: Claves para la
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Korta Murua J. Consulta Telefónica. Capítulo 3. Disponible en:
http://www.seup.org/seup/html/gtrabajo/manualIntoxicaciones/capitulo03.pdf
Mayer Pujadas MA, Leis Machín A. El correo electrónico en la relación médico-paciente:
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http://www.intramed.net/UserFiles/Files/email1236.pdf
1 de 5
Ficha de apoyo FA 21 J.J. Blanquer
ORGANIZACIÓN Qué no debo olvidar a la hora de organizar la atención a la
urgencia:
� Las situaciones urgentes o clínicamente no demorables, son una parte de la
cartera de servicios de los EAP, siendo responsabilidad de la dirección del
EAP su correcta atención.
� El objetivo inicial debe ser reducir la demanda urgente inadecuada.
� Es aconsejable utilizar herramientas dirigidas a una correcta gestión de la
demanda.
La gestión de las urgencias en un EAP El ciudadano busca en la urgencia inmediatez y resolución, más allá de la discusión
sobre el concepto de “urgencia” (no demorable, espontánea, etc), cuestión irrelevante
para la población.
La gestión de las urgencias en un EAP debe buscar el equilibrio entre oferta y
demanda de visitas. En dicha gestión deben tenerse presentes los siguientes aspectos:
Controlar las demoras en las agendas de los profesionales.
Involucrar a todo el personal en su planteamiento.
Establecer un sistema de triaje.
Inculcar la cultura de la resolución.
Establecer un circuito para la atención de las urgencias vitales y de las
emergencias.
Dar un papel relevante a la formación en urgencias.
Es la conjunción de medidas lo que permite una adecuada gestión del as urgencias:
asumir un cupo máximo con responsabilidad, derivar el resto a otros servicios, aumentar
el total de visitas diarias… Si no hubiera de3mora en las agendas la demanda urgente
descendería; por tanto, un objetivo fundamental es la demora cero. El seguimiento de
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Ficha de apoyo FA 21 J.J. Blanquer
los problemas crónicos reduce las descompensaciones y fideliza al paciente a una
consulta programada.
Ventajas de un triaje sistematizado “Triaje” es un galicismo sinónimo de seleccionar o clasificar, modelo de gestión muy
usado en urgencias hospitalarias. Consiste en sistematizar mediante preguntas clínicas
sencillas determinados motivos de consulta urgente. Este modelo no debe ser copiado
en atención primaria pero sí adaptado; no un triaje de distribución sino un sistema de
atención flexible dirigido a:
la determinación del grado de demorabilidad
la resolución de la consulta
la realización de actividades oportunistas.
El sistema de triaje de un EAP debe distinguir 4 niveles:
Nivel 0: situaciones de atención inmediata.
Nivel 1: situaciones de atención en la agenda del día por el médico.
Nivel 2: situaciones de atención en la agenda del día por enfermería con
derivación al médico.
Nivel 3: situaciones de atención en la agenda del día por enfermería sin
derivación al médico.
Las ventajas de un sistema de triaje serían:
Asegura un primer contacto rápido con un profesional sanitario.
Permite categorizar la gravedad.
Permite ordenar prioridades.
Asegura un espacio confidencial donde profundizar en los motivos de la
demanda y su reconducción.
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Ficha de apoyo FA 21 J.J. Blanquer
Permite adaptar la estructura asistencial a las necesidades clínicas.
Contribuye a descongestionar las agendas y las esperas.
El circuito para urgencias vitales en atención primaria Básicamente, existen 2 formas de abordar las urgencias en un EAP: distribuyendo
entre todos o centralizando en unos pocos. El modelo ideal debe integrar los siguientes
componentes básicos:
o Nombramiento de responsables del proceso.
o Especificación de funciones de responsables.
o Especificación de señales o códigos de alarma.
o Determinación de responsables de procesos clave en caso de activación.
o Delimitación de personas del EAP que deben acudir al lugar del evento.
o Elaboración de protocolos.
o Determinación de la frecuencia de sesiones recordatorias de cada proceso.
o Determinación de tiempos mínimos para cada proceso establecido.
Como parte de la atención primaria, la atención continuada debe ser resolutiva (dotación
tecnológica), siendo más atractiva para la población, abarcando las 24 horas los 365 días
del año. Este modelo absorbería parte de la derivación a servicios de urgencias de
hospital.
La formación continuada de la atención urgente La gestión de la consulta urgente debe tener como estrategia clave la formación
continuada, con un sistema de evaluación bien definido: autoformación, talleres de
habilidades, reciclajes en servicios de urgencia.
Una propuesta de áreas temáticas de un programa en urgencias debe contemplar:
Aspectos organizativos y de gestión
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Ficha de apoyo FA 21 J.J. Blanquer
o Organización de circuitos de urgencias
o Sistemas de triaje
o Gestión de la calidad en urgencias
o Atención al usuario
Aspectos bioéticos y legales
o Situaciones éticas más frecuentes
o Documentación sanitaria en urgencias
o Informes y certificados
Aspectos asistenciales
o Actualizaicón de conocimientos
o Habilidades diagnóstico-terapétuticas
Aspectos de autocuidado
o Manejo del estrés
o Prevención del bournout
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Ficha de apoyo FA 21 J.J. Blanquer
Bibliografía:
1. Calero Muñoz S. Organización de la atención a las urgencias y de la atención
continuada. En Casajuana Brunet J (Coord.). Gestión del día a día en el Equipo de
Atención Primaria, semFYC, 2007, pp. 109-119.
2. Grupo de urgencias y atención continuada semFYC. Organización de la atención
urgente en los equipos de atención primaria. Barcelona: semFYC, 2005.
Textos recomendados:
Sistema Español de Triaje. Disponible en http://www.sum.ad/Triatge.html
Profundiza en los sistemas de triaje aplicados a las urgencias.
Real Decreto 1030/2006, de 15 de septiembre, por el que se establece la cartera de
servicios comunes del Sistema Nacional de Salud y el procedimiento de actuación.
BOE 222, 16 de septiembre, 32650-12.
http://www.msc.es/profesionales/CarteraDeServicios/docs/CarteraDeServicios.pdf
Protocolos de Urgencias y Emergencias más frecuentes el Adulto.
http://www.fisterra.com/material/urgencias/index.asp
Nuevo documento sexmFyC: recomendaciones sobre la atención continuada en el
SESLA sexmFyC rechaza la creación de una nueva categoría de Médicos de Familia.
Disponible en: http://www.sexmfyc.es/documentos/pdf/doc_atenc_continuada.pdf
Urgencias: respuestas y reflexiones para un debate necesario Disponible en:
http://www.sexmfyc.es/documentos/pdf/tribuna_sobre_urgencias.pdf
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Ficha de apoyo FA 22 J.Navarro
ORGANIZACIÓN
Perspectiva del trabajo en equipo como unidad funcional: El desarrollo de modelos de organización sanitaria pasa por la movilización de recursos de
áreas de baja productividad a otras de alta productividad.
Modelos de organización de las áreas médica y de enfermería
El área médica de un EAP estructura su agenda en base a 2 modelos de organización:
Consultas por iniciativa del paciente
Consultas generadas por los profesionales
En torno a un 50% sería deseable que fuera por iniciativa de los profesionales, es decir,
concertable.
Los modelos de organización del área de enfermería son diferentes a las del área médica
a pues la concertada comprende el 95%. Una buena organización debe contemplar:
Procedimientos diagnósticos
Procedimientos terapéuticos
Pacientes portadores de problemas crónicos: Actividades por objetivos frente a
lista de actividades
Tipos de organización
Por programas o tareas
Por cupos
Por sectores
Por familias
Actividades de la consulta:
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Ficha de apoyo FA 22 J.Navarro
Actividades preventivas y de promoción de la salud
Atención a las personas con enfermedad crónica y seguimiento de
programas
Atención domiciliaria
Actividades en la comunidad
Actividades terapéuticas y pruebas diagnósticas
Atención a los procesos agudos
Modelos de organización médicos-enfermería: Básicamente, la relación médico-enfermera admite 2 modelos o dimensiones:
Dimensión potestad-autoridad
Dimensión organizativa
Organización por unidad básica asistencial (UBA) o unidad de atención familiar:
El establecimiento de una UBA debe contemplar las siguientes características:
Horarios comunes y agendas paralelas de los profesionales implicados en un
grupo de población (cupo).
Se trabaja físicamente en un espacio de trabajo común.
Definir o acordar criterios de relación con los tratamientos, el seguimiento de
patologías y el abordaje de problemas de salud.
Evaluar conjuntamente procesos y resultados mediante revisión de historias y
sesiones conjuntas.
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Ficha de apoyo FA 22 J.Navarro
Una propuesta de distribución ideal de tareas para el programa de atención domiciliaria
sería la siguiente:
1) Médico de familia: Valorar factores de riesgo y desencadenantes de crisis agudas
Diagnosticar, controlar y tratar la enfermedad crónica y sus descompensaciones
Realizar tratamiento sintomático y paliativo de enfermos terminales
Valorar la derivación
2) Enfermera: Valorar y diagnosticar las respuestas humanas de los pacientes
Diseñar, ejecutar y evaluar el plan de atención
Controlar y seguir parámetros biológicos
Valorar derivación
Administrar tratamientos
Vigilar sondas, catéteres, drenajes y apósitos
Recogida de muestras para análisis
3) Trabajador social: Analizar la situación sociofamiliar y hacer el diagnóstico social
Informar y orientar sobre recursos comunitarios
Proporcionar ayuda a la familia y promocionar su bienestar
Gestionar recursos al paciente y a la familia
4) Comunes: Valorar las necesidades sociosanitarias existentes
Detectar el grado de conocimiento de la enfermedad del paciente y la familia
Conocer las expectativas respecto a la enfermedad
Conocer el entorno del paciente y la familia
Fomentar la autorresponsabilidad y el autocontrol del paciente y la familia en el plan
de cuidados
Apoyar moral y psicológicamente al núcleo familiar
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Ficha de apoyo FA 22 J.Navarro
Bibliografía:
1. Guijarro Eguskizaga A. Organización del área sanitaria. Casajuana 2007, pp 65-
80.
2. Cegrí Lombardo F, Limón Ramírez E. Organización de la atención domiciliaria en
el Equipo de Atención Primaria. Casajuana 2007, pp 97-108..
3. Ruiz-Tellez 1995.La demanda y la agenda de calidad.
http://www.institutoapcom.org
4. Martín Santos FJ et al. Gestión compartida de la demanda asistencial entre
médicos y enfermeras en atención primaria. Enferm Comun 2005;1(1):35-42.
5. Espinosa JM, et al. Modelos de organización de la atención domiciliaria en
Atneción Primaria. Barcelona:semFYC, 2000.
6. Aranzana A, Cegri F, Limón E. Manual de atención domiciliaria.
Barcelona:semFYC, 2003.
7. Toral Lopez I. Estrategias de mejora de la efectividad de la atención domiciliaria a
personas incapacitadas y sus cuidadoras. La enfermera comunitaria de enlace.
Disponible en http://www.pacap.net/es/publicaciones/pdf/comunidad/6/documentos_estrategias.pdf
Textos recomendados:
• Debate profesional: enfermería pediátrica en atención primaria. Disponible en:
http://www.spapex.org/3foro/debenfermeria.htm
• La Unidad Básica Asistencial en el ámbito de la atención primaria. Junta de
Extremadura. Disponible en:
http://sia.juntaex.es/pdfs/legislacion/Proyecto-Dto-Elecc-Medico.pdf
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Ficha de apoyo FA 23 J.J. Blanquer
ORGANIZACIÓN
La atención domiciliaria una respuesta programada de atención:
� La atención domiciliaria consiste en la asistencia y cuidados sanitarios y sociales
prestados en el propio domicilio del individuo cuando éste, por padecer un proceso
agudo o crónico, no tiene la capacidad o independencia suficientes para acudir al
Centro de Salud.
� Las actividades del Programa de Atención Domiciliaria (PAD), deben estar dirigidas
a la consecución de unos objetivos específicos para cada paciente, enmarcándose
en una metodología de trabajo multifactorial, multidisciplinar, orientadas al paciente
y a la familia, bajo un modelo de atención compartida entre niveles asistenciales
sanitarios y sociales.
� La valoración multidimensional es una estrategia para evaluar la situación integral
de los pacientes, persigue el detectar problemas en las distintas áreas (biológica,
psico-cognitiva, funcional y socio-familiar) para poder desarrollar actividades que
generen una resolución o mejora de la situación
Características que definen la atención domiciliaria:
Entendiendo que el nivel de complejidad de los problemas a resolver no requieren la
hospitalización ni la institucionalización del sujeto, las características que definen esta
atención son:
a) Es un proceso de atención longitudinal y continuada.
b) Su realización es en el domicilio del individuo.
c) Se realiza bajo una concepción de atención biopsicosocial.
d) El núcleo de la atención es la persona enferma y la familia cuidadora
(cuidadores informales)
e) Los recursos necesarios para la atención a los problemas son fácilmente
movilizables en el domicilio.
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Ficha de apoyo FA 23 J.J. Blanquer
Características del programa de Atención Domiciliaria:
Se debería considerar como un programa troncal conectado con los otros programas
asistenciales existentes. En el conectarían los programas del adulto, del anciano y de
cuidados paliativos cuando los pacientes incluidos en los programas previos estuvieran en
una situación de incapacidad física que los hiciera subsidiarios de cuidados domiciliarios.
Los contenidos de las actividades del Programa de Atención Domiciliaria, incluyen:
Actividades de prevención y promoción de la salud.
Incluyen las recomendadas por distintos consensos o paneles según la edad del
paciente, así como actividades de prevención secundaria y terciaria cuando
estén recomendadas, el control continuo de la medicación y situaciones de
polifarmacia, actividades dirigidas al cuidador y las condiciones del domicilio.
Actividades asistenciales.
Son actividades a realizar para la atención a los problemas de salud agudos y
crónicos que afectan al paciente, realizadas según las recomendaciones
específicas de los protocolos o guías de práctica clínica. Estas han de realizarse
bajo la óptica de la valoración multidimensional en especial en aquellos que
precisen cuidados paliativos.
Actividades rehabilitadotas.
El conocimiento de las actividades generales o inespecíficas están al alcance de
todo profesional, y estas deben recomendarse a todos los pacientes para evitar
el deterioro funcional.
Desarrollo del Programa y Actividades.
Estas pueden llevarse a cabo en visitas domiciliarias programadas y a demanda, siendo el
sistema de consultas telefónicas una buena estrategia para el seguimiento de los pacientes
y la resolución de problemas (proactivas y/o reactivas).
Siendo lo habitual las consultas a demanda, realizadas en respuesta a la solicitud del
paciente o familiar. El motivo de las mismas suele corresponder al desarrollo de un
problema agudo, o ante la escasez de consultas programadas. El sistema de seguimiento
se deberá realizar incrementando el número de visitas inicialmente programadas y
mediante consulta telefónica.
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Ficha de apoyo FA 23 J.J. Blanquer
Estas consultas programadas se deben establecer en función y en relación a la
consecución de los objetivos establecidos en cada paciente, siendo su frecuencia
dependiente de estos, de la situación de los pacientes y de las tareas y/o distribución de
funciones dentro del equipo. Siendo fundamenta la disposición de espacios de agenda
específicos para esta actividad que garanticen la disponibilidad de tiempo y programación
adecuada así como la posibilidad de actividades conjuntas entre el equipo asistencial.
Uno de los aspectos básicos en su desarrollo es la unificación y disponibilidad de un
sistema de registro común para el equipo asistencial que permita su evaluación continua,
así como la disponibilidad de un sistema de información o informe actualizado en el
domicilio del paciente.
Organización de las actividades del Programa.
Ha de basarse en la actividad de un equipo multidisciplinar que comparte la responsabilidad
del cuidado del paciente y de sus familiares, para lo que han de delimitarse las tareas y
responsabilidades de cada profesional de la unidad de atención familiar. Existiendo
modelos de organización diversos en las distintas Comunidades Autónomas CCAA (Plan de
mejora de la atención domiciliaria de la Comunidad Valenciana), no existen datos de que
uno u otro produzcan mejores resultados.
En la práctica, el Equipo de Atención Domiciliaria (Unidad de Atención Familiar) lo forman:
Un médico de familia y un diplomado de enfermería, responsables directos de la
salud de su población.
Un trabajador social, en íntima unión con los dos anteriores.
El propio paciente y sus familiares (núcleo familiar y el cuidador)
Los colaboradores “informales” (vecinos, voluntarios, etc.)
Las instituciones de apoyo (hospital de referencia, Unidades de apoyo de
cuidados paliativos, residencias, fisioterapeutas, laboratorio de análisis,
asociaciones de ayuda mutua, etc.).
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Ficha de apoyo FA 23 J.J. Blanquer
Bibliografía:
1. Espinosa Almendro JM, Menítez del Rosario MA, Pascual López L, Duque
Valencia A. Modelos de organización de la atención domiciliaria en Atención
Primaria. Documentos semFyC Barcelona 2000. Nº 15. semFYC eds.
2. Pascual López L Cuidados paliativos y Atención Primaria: organización de la
atención. El Médico; 2005; Anuario: 52-55.
3. Arnazana Martinez A, Cegrí Lombardo F, Gonzalvo Orero C. Programa
d’Atenció Domiciliaria. scmfic.
Textos recomendados:
Herrera E, Villegas R. Evolucionando hacia la atención domiciliaria. Medicina de Familia
(And). 2000;2:169-73.
Contel Segura JC. La coordinación sociosanitaria en un escenario de atención
compartida. Atención Primaria. 2002; 29(8): 502-506.
Contel JC, Gené J, Peya M. Atención domiciliaria. Organización y práctica. Barcelona
1999. Springer-Verlag Ibérica ed.
http://books.google.es/books?id=x3L5cze04h4C&printsec=titlepage&dq=valoracion+multi
dimensional&source=gbs_toc_s&cad=1
López Pisa R.M. Maymó Pijuán N. Atención domiciliaria. Monografías Clínicas en
Atención Primaria. Barcelona 1991. Nº 9. Ediciones Doyma.
Cegrí Lombardo F. Limón Ramirez E. Manual d’atenció domiciliària. Barcelona 2003.
Societat Catalana de Medicina Familiar i Comunitaria.
Plan para la mejora de la atención domiciliaria en la Comunidad Valenciana, 2004-2007
[Monografía]. Disponible en:
http://www.pre.gva.es/opacsan/tlpsan_frame.html?URL=/OPACSANCGI/BASIS/TLPSAN
/WWWFE/CAT/SDW?M=1&W=KEYWORDS+PH+WORDS+%22mejora+atencion%22.
MSC: Pascual López A. Estrategia en Cuidados paliativos del Sistema Nacional de
Salud. 2007. Consultada el 30 de noviembre del 2007). Disponible en:
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Ficha de apoyo FA 23 J.J. Blanquer
http://www.msc.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/pdf/excelencia/cuidadospaliativos-
diabetes/CUIDADOS_PALIATIVOS/estrategiaCuidadosPaliativos.pdf
Duarte Rodríguez M, Sufro Aboza JA, (Coord). Cuidados Paliativos Domiciliarios
Atención integral al paciente y su familia. Consejería de Salud, Junta de Andalucía.
Documento de consenso SECPAL-semFYC. Atención al paciente con cáncer en fase
terminal en el domicilio. Aten Primaria. 2001;27:123-6.
http://www.svmfyc.org/Revista/08/Cancerfa.pdf
Benitez del Rosario MA, Salinas Martín A. Cuidados Paliativos y Atención Primaria,
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http://books.google.es/books?id=kKQbWoVLQJIC&pg=PA128&lpg=PA128&dq=atenci%
C3%B3n+compartida&source=web&ots=yayhBqxUxU&sig=iMOHkf4ZnZwcS8jUatHXbbV
9fco&hl=es
Atención domiciliaria integral. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos20/atencion-domiciliaria/atencion-domiciliaria.shtml
Metodología de cuidados de enfermería en Atención Domiciliaria. disponible en:
www.san.gva.es/publicaciones/documentos/V.3784-2004.pdf
programa de atención a enfermos crónicos dependientes. Disponible en:
http://portal.aragob.es/pls/portal30/docs/FOLDER/INF_SANITARIA/ANEXO+VI+EQUIP
OS+DE+SOPORTE+DE+ATENCI%D3N+DOMICILIARIA.PDF
Plan Integral de Cuidados Paliativos de la Comunidad Autónoma de Murcia 2006-2009.
Disponible en: http://www.murciasalud.es/archivo.php?id=97914
Estrategias de mejora de la atención domiciliaria del servicio Andaluz de salud.
disponible:
http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/library/plantillas/externa.asp?pa
g=/servicioandaluzdesalud/contenidos/../contenidos/gestioncalidad/Estrat_MejoraAtDomi
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Romero CA, Prieto M, Luque A. Del envejecimiento al deterioro funcional. Atención
Primaria. 2005;12(07):434-44. http://db.doyma.es/cgi-
bin/wdbcgi.exe/doyma/mrevista.pdf?pident=13077551
Martín Lesende I. Atención a las personas mayores en atención primaria:
http://www.semfyc.es/www/semfyc/es/tienda/grupos-trabajo/ficha02.html
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Ficha de apoyo FA 24 J.J. Blanquer
GESTION DE LA CONSULTA
Cómo analizar la demanda para obrar en consecuencia
� Una buena organización de la consulta requiere gestionar adecuadamente las
dos herramientas fundamentales: los circuitos organizativos (gestión de la
demanda) y la agenda (gestión del tiempo).
� Antes de plantear un diseño organizativo concreto debe hacerse una adecuada
conceptualización, es decir, un análisis teórico previo que nos indique cuáles son
los principios básicos implicados y, a partir de ellos cómo debería ser la
organización deseable. Una vez hecho esto podremos diseñar nuestra propia
organización intentando adaptar nuestra realidad al concepto.
� La adecuada organización de la actividad en los EAP debe perseguir un reparto
de tareas homogéneo entre los diferentes miembros del equipo, y conseguir que
cada actividad se desarrolle por el profesional adecuado y en el momento preciso
en que alcancemos la mayor eficiencia para esa actividad concreta.
� La gestión de la consulta debe empezara partir de un análisis de cada realidad
concreta. Cuando conocemos el cuánto, el qué y el cómo de lo que estamos
haciendo en consulta estamos en disposición de escoger las soluciones más
rentables, implementarlas, y evaluar después los resultados obtenidos.
Análisis cuantitativo de la demanda: frecuentación, presión asistencial, población por profesional
La primera manera de acercarnos a nuestra realidad es medir cuantitativamente
nuestra demanda, para ello disponemos de distintos indicadores, como son: la presión
asistencial y la frecuentación (también llamada a veces intensidad de uso). La presión asistencial se refiere al número de visitas por profesional y día. El concepto de
demanda asistencial se aplica a la solicitud de consulta por habitante y año.
Definimos frecuentación como el número de veces que los pacientes acuden a la consulta
en un determinado tiempo, número de visitas por habitante y año.
La frecuentación, la presión asistencial y la demanda asistencial son distintas formas
de medir un mismo fenómeno, la utilización. En el que hay que reconocer que son
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Ficha de apoyo FA 24 J.J. Blanquer
medidas parciales, ya que todo lo que acontece desde que se percibe el malestar hasta
que se decide o no ir al médico, solamente se puede medir mediante el estudio del
episodio.
Así por ejemplo, una presión elevada puede ser consecuencia de un exceso de
personas asignadas, pero también de un exceso de frecuentación derivado de una
organización inadecuada, de un exceso de actividad inducida por el propio profesional,
o de una población con una morbilidad muy elevada. Uno de los elementos
determinantes de una mayor o menor frecuentación es la organización que implantamos
para prestar los servicios.
Si observamos una presión asistencial elevada con una frecuentación baja, está claro
que existe una necesidad de mayores recursos dado que no hay posibilidades de
disminuir la frecuentación con la mejora de la organización. Por el contrario, si
observamos una presión asistencial elevada pero con alta frecuentación, podemos
presumir en general, que existe un margen de maniobra desde el punto de vista
organizativo para actuar sobre la frecuentación disminuyendo así la presión asistencial.
Establecer los valores de presión asistencial y frecuentación adecuados, no es
sencillo, al no existir una única respuesta ya que ambos indicadores dependen de
muchas circunstancias: modelo de prestación de la asistencia, cartera de servicios
ofertada, nivel de resolución de problemas asumido... En nuestro entorno, con el modelo
de EAP, con profesionales trabajando en horario de 7 horas se admite (Grupo de
Consenso 2000) que la presión asistencial adecuada no debería superar, en general,
las 25 visitas diarias, con una dedicación a la consulta de alrededor de 4 horas y un
tiempo medio de visita de 10 minutos.
Aunque se admite que 2-3 es el número ideal para la frecuentación, según el
European Observatory on Health Care Systems de la OMS, no debemos cometer el
error de emplear la frecuentación existente actualmente en nuestras consultas (6-7
visitas por habitante y año), sino la que podremos alcanzar si disponemos de una
organización adecuada (3-4 visitas por habitante y año).
Análisis cualitativo de la demanda: tipología de la demanda x
El análisis cuantitativo nos permite conocer el número de pacientes atendido por
cada profesional y relacionarlo con la población asignada, pero esto es imsuficiente para
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Ficha de apoyo FA 24 J.J. Blanquer
poder saber realmente que es lo que está ocurriendo. El análisis cualitativo nos permite
clasificar las visitas según su motivo de consulta y su previsibilidad.
El modelo de análisis cualitativo de la demanda se basa en la clasificación de las
visitas según los dos motivos por los que puede acudir una persona a nuestra consulta:
para resolver una necesidad asistencial, o para resolver una necesidad administrativa.
Por otra parte, la situación por la que acude puede ser previsible por nuestra parte
(sabemos que la persona tiene que venir, en unas fechas más o menos determinadas,
por un motivo concreto), o imprevisible (la circunstancia que origina la visita no estaba
prevista por nuestra parte). Mediante estos dos conceptos podemos establecer cuatro
tipos de visitas:
Administrativas previsibles
Asistenciales previsibles
Administrativas imprevisibles
Asistenciales imprevisibles
Una vez disponemos, en la práctica, de los datos obtenidos del análisis cuantitativo y
cualitativo de la demanda, estamos en disposición de actuar.
En consultas o centros con «mínima organización, podemos encontrar un 30% de
visitas asistenciales previsibles, un 20% de asistenciales imprevisibles, un 48% de
administrativas previsibles y un 2% de administrativas imprevisibles, con una presión
asistencial habitual de 60 pacientes/día. Controlar esta demanda, en su mayoría
previsible, debe ser un objetivo prioritario en cualquier consulta, y asumiremos que las
visitas administrativas deberían salir fuera de la consulta y ser resueltas, en su mayoría,
en el área administrativa, mientras que las visitas asistenciales serían realizadas,
lógicamente, por los profesionales sanitarios.
El punto de máximo impacto de nuestra actuación será, por su mayor volumen, el de
las visitas administrativas previsibles, y posteriormente el de las visitas asistenciales
previsibles. La actuación sobre las primeras tiene efectos inmediatos sobre el volumen
de la demanda en la consulta médica, y la actuación sobre las asistenciales previsibles,
aunque no de efecto inmediato, si presenta sus primeros efectos a corto plazo (primer
trimestre).
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Ficha de apoyo FA 24 J.J. Blanquer
Tabla 1: Análisis de la demanda. Datos necesarios, hoja de recogida en instrucciones.
Análisis cuantitativo: • P: Población asignada: Si no se conoce, se empleará la población censada
correspondiente al centro. • V: Número de visitas del año anterior: Puede ser un periodo más corto, pero
deben tener en cuenta las variaciones estacionales. • D: Días de consulta del año anterior: Son 247 días hábiles al año; deben
considerarse otras posibilidades si habitualmente se cierra la agenda por ausencias, o en los centros en los que un día a la semana no hay consulta por actividad domiciliaria u otras.
Análisis cualitativo: Se recogerán los datos de un mínimo de una semana (mejor, 15 días) procurando evitar los meses de máxima actividad o de mínima actividad, en los que el perfil de la demanda atendida pueda ser sensiblemente distinto al perfil medio, utilizaremos una hoja de recogida de datos con el siguiente formato.
Nª Consulta Retraso acumulado
Tipo de visita AdP, ASP, AsI,
AdI
Motivo de la visita Observación
Adp: administrativa previsible; AsP: Asistencial Previsible; AsI: Asistencial Imprevisible; AdI: Administrativa Imprevisible. Con los datos recogidos cumplimentaremos de forma cuantificada para conocer cuál es nuestra situación de partida.
Necesidad asistencial Necesidad administrativa
Motivo previsible Visita asistencial previsible ( ) Visita administrativa previsible ( )
Motivo Imprevisible Visita asistencial imprevisible ( ) Visita administrat. imprevisible ( )
Aparte de estos datos es conveniente una detección de los pacientes hiperfrecuentadores. Si no disponemos de medios informáticos para detectarlos, lo haremos de forma individualizada cuando acudan a la consulta en el periodo de estudio
Frecuentación = -------- v
P Presión Asist = --------
v
D
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Ficha de apoyo FA 24 J.J. Blanquer
Bibliografía:
1. Casajuana Brunet J. La gestión de la consulta. EN: Casajuana Brunet J. Eds.
Gestión del día a Dís en el equipo de Atención Primaria. Barcelona 2007;
semFyC Ediciones: 121-152
2. Rodriguez Ortiz de Salazar, B; Escortell Mayor, E.; Sánchez Casado, J.: Validez
del indicador presión asistencial en un área de atención primaria. Atención
primaria. 1997. 19(2); 84-88.
3. Ruiz A. La presión asistencial. Atención Primaria. 2004; 33(3):145-148.
4. Orozco Beltrán D. Pedrera Carbonell V. Gil Guillén V. Prieto Erades I. Ribera
Montés MC. Martínez Canovas P. Gestión clínica de la consulta: previsibilidad y
contenido clínico (estudio SyN-PC). Atención Primaria. 2004; 33(2): 69-77.
5. Segui Díaza M. Propuestas prácticas para mejorar la organización de la
consulta. Cuadernos de Gestión. 2002; 8(3):115-132
6. Casajuana Brunet J. Bellón Saameño JA. La Gestión de la Consulta en
Atención Primaria. EN: Martín Zurro A, Cano Pérez JF, Eds. Atención Primaria:
conceptos organización y práctica clínica. Vol 1. 5ª ed. Madrid: Elservier, 2003:
p.84-109.
Textos recomendados:
Bravo Acuña J. Demanda asistencial en Pediatría de Atención Primaria: Claves para la
reflexión. FORO pediátrico: disponible en:
http://www.spapex.org/pdf/claves_demanda_asistencial.pdf
La miogestión. Consejos prácticos para la gestión de tu consulta Características básicas
de la agenda. Grupo de trabajo de Gestión Clínica SVMFiC. Disponible en:
http://www.svmfyc.org/Grupos/Publicaciones/Mio_GestionConsulta.pdf
Grupo de Gestión Clínica. La miogestión. Consejos prácticos para la gestión de tu
consulta Características básicas de la agenda: Revista Sociedad Valenciana de
Medicina Familiar i Comunitaria. 2007; 23: disponible en:
http://www.svmfyc.org/Revista/23/Tgrupos1.pdf
Diaz-Borrego Horcajo J, Camero Luque B, Marin Alcon, ML, et. al. La gestión de
agendas en atención primaria como instrumento favorecedor de la accesibilidad del
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Ficha de apoyo FA 24 J.J. Blanquer
usuario y de la satisfacción del profesional. Disponible en:
http://cica.es/aliens/jaescadiz/Archivos%20pdf/Archivos%20pdf%20tc/123tc.pdf
Cortés Rubio JA. Organización en Atención Primaria de Salud: Gestión de la demanda.
(Basado en el Curso de Ángel Ruiz Téllez: La demanda y la Agenda de Calidad en la
Atención Primaria). Actualizado 2004: Disponible página Web:
http://www.gestionclinica.tuportal.com/demanda.htm
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Ficha de apoyo FA 25 J.M. Soler Torró
GESTIÓN DE LA CONSULTA
Cuáles son las características básicas que han de cumplir las agendas de mi centro de salud
Conceptos clave
� La cita previa no es un instrumento para disminuir la demanda sino para ordenarla y
gestionar adecuadamente el tiempo. Debemos ajustarla a “lo que tenemos” (la
realidad), y no a “lo que queremos” (el deseo). Si tenemos una presión asistencial
media de 50 pacientes/día no tiene sentido citar 35. Otra cosa es que pongamos en
práctica estrategias para reducir la frecuentación: una vez conseguido podremos
reducir la agenda.
� Las agendas deben orientarse al estilo de práctica de los profesionales y no al revés
(si atendemos los pacientes con una media de 9 minutos no tiene sentido citarlos
cada 6 minutos; generaremos retrasos y trabajaremos en tensión generando más
exploraciones complementarias y sobretodo más derivaciones propias y externas).
� Recibir, saludar, escuchar, preguntar, explorar, registrar, prescribir, explicar y
despedir son componentes de la consulta que requieren un tiempo, por pequeño que
este sea. Economizar explicaciones genera segundas consultas innecesarias.
Objetivos de las agendas de calidad
1) Dignidad. No puede pretenderse que un paciente sea atendido por un médico en 5
minutos. En ese tiempo se puede saludar y hacer unas recetas, pero difícilmente
resolver un problema de salud. La mejor vacuna contra el burn-out es trabajar con
dignidad y con satisfacción personal y profesional. Está demostrado que los médicos
que visitan un gran número de pacientes en tiempos mínimos son los menos
resolutivos, los que menos actividades preventivas hacen y los que peores
indicadores de uso racional de fármacos tienen.
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Ficha de apoyo FA 25 J.M. Soler Torró
2) Horario amplio. Mejoramos la accesibilidad si todas las agendas tienen suficiente
amplitud para incluir citas durante la primera mitad de la mañana, durante la segunda
mitad y durante la tarde (aunque sea en diferentes días). Cada tipo de paciente
precisa un horario diferente.
3) No sectorizar la agenda. La agenda debe poder permitir cualquier tipo de cita
(espontánea, concertada) a lo largo de toda su amplitud. Deben evitarse los modelos
que concentran la “programada” a unas horas y la “demanda” a otras.
4) Citar a los pacientes y no los procedimientos. No tiene sentido que una enfermera
cite a una hora todos los electrocardiogramas y en otro momento las visitas. Si cita
pacientes y ajusta el tiempo según la actividad previsible (visita solo, vista+ECG...) se
reduce la ocupación de la sala de espera y mejora el ambiente de trabajo.
5) Concertar todo lo concertable. Si indicamos a un paciente que acuda en unos días
a ver el resultado de un análisis y completar la exploración para plantear una posible
derivación y dejamos en sus manos que pida la cita indefectiblemente acudirá el peor
día posible y en el momento menos indicado (posiblemente antes de lo deseado
generando visitas sucesivas). La alternativa adecuada es citar nosotros al paciente
asignando eligiendo el día adecuado para que tengamos ya los resultados y
asignando el tiempo necesario para que la visita sea resolutiva.
6) Huecos reservados. Todas las agendas deben tener 6-8 huecos libres al abrir el
centro por la mañana. Esos huecos solo deben ocuparse para pacientes que precisan
atención en el mismo día.
7) Flexibilidad a las variaciones de la demanda. Las agendas se deben adaptar a las
variaciones estacionales de la demanda. En determinados momentos de saturación
es aconsejable abrir agendas de apoyo que absorban el exceso de demanda (puede
ser una agenda de apoyo donde se citen los pacientes que desbordan de todos los
médicos). Para ponerlas en marcha son necesarios recursos externos o bien negociar
compensaciones de jornada posteriores o disponer de más días de formación.
8) Agendas paralelas médico-enfermera. Las agendas de cada pareja de médico y
enfermera (UBA) deben de solaparse el máximo tiempo posible. Aún en el caso de
que existan muchas actividades comunes debe procurarse que al menos el 50% del
tiempo de agenda sea coincidente.
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Ficha de apoyo FA 25 J.M. Soler Torró
9) Reservar tiempo para el teléfono. Reservar un pequeño tiempo para recibir
llamadas o para hacerlas comunicando resultados de analíticas puede reducir la
demanda y resultar en una ganancia de tiempo.
10) Colchones de recuperación. Idealmente deben reservarse espacios sin citas para
recuperar retrasos como los generados por un aviso urgente. En caso de
sobresaturación pueden citarse pacientes en estos huecos pero solo si todos los
demás están ocupados (incluyendo los reservados).
11) Circuitos potentes de TLD y partes de confirmación de IT. La mejor de las
agendas puede estrellarse si no hemos sacado de la consulta todos los trámites
administrativos posibles, especialmente la repetición de recetas de tratamientos
crónicos y la entrega de partes de confirmación de IT.
12) Bloques de incidencias/repetición de recetas. En algunos equipos existe un hueco
en la agenda en el que se repiten en base a la historia clínica recetas de tratamientos
crónicos de difícil sistematización (analgésicos en la artrosis) o pendientes de incluir
en TLD. Se suelen citar 10-15 pacientes para estas gestiones rápidas en no más de
30 minutos.
13) Instrucciones claras al mostrador. El personal del mostrador debe tener
instrucciones claras sobre qué hacer cuando las agendas están llenas (si llama a
consulta, si remite al paciente a una consulta de apoyo, si el paciente será valorado
inicialmente por una enfermera...). También debe quedar claro qué hacer ante
llamadas telefónicas (pueden derivarse al periodo programado para atención
telefónica o tomar los datos y devolver la llamada más tarde).
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Ficha de apoyo FA 25 J.M. Soler Torró
Bibliografía:
Casajuana Brunet J. La gestión de la consulta. En: Casajuana Brunet J. Gestión del
día a día en el Equipo de Atención Primaria. Barcelona: Sociedad Española de
Medicina de Familia y Comunitaria; 2007. p. 121-137.
Bellón Saameño JA. La gestión del tiempo en la consulta. En: Casajuana Brunet J.
Gestión del día a día en el Equipo de Atención Primaria. Barcelona: Sociedad
Española de Medicina de Familia y Comunitaria; 2007. p. 139-152.
Casajuana J, Bellón JA. La gestión de la consulta en Atención Primaria. En: Martín
Zurro A, Cano Pérez JF (editores). Atención Primaria. 5ª ed. Madrid: Hartcourt; 2003.
Ruíz Téllez. La demanda y la agenda de calidad. Barcelona: Instituto @pCOM.
Barcelona; 2001. Disponible en: http://www.institutoapcom.org
Textos recomendados:
Grupo de Consenso en Atención Primaria. Un modelo en crisis. Madrid: semFYC,
SEMERGEN, CESM; 2000. Disponible en: http://www.smacor.com/un%20modelo.pdf
Ruíz Tellez A, Alonso López F. Sistemas de información maduros para una Atención
Primaria adulta. El proyecto GESHIP. MEDIFAM 2001; 11: 247-252. Disponible en:
http://scielo.isciii.es/pdf/medif/v11n5/especial.pdf
Campbell SM, Hann M, Hacker J, Burns C, Oliver D, Thapar A, Mead N, Gelb D,
Safran and Roland MO. Identifying predictors of high quality care in English general
practice: observational study. BMJ 2001;323;784-790. Disponible en:
http://bmj.bmjjournals.com/cgi/reprint/323/7316/784.pdf
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Ficha de apoyo FA 26 J.M. Soler Torró
GESTION DE LA CONSULTA.
Qué factores condicionan la demanda de mi equipo � La utilización de los servicios sanitarios está condicionada por factores relacionados
con los tres elementos que intervienen: la organización, los profesionales y la
población. Se han desarrollado diversos modelos explicativos para intentar
establecer el peso de cada uno de esos factores con resultados un tanto dispares.
� Aunque podemos actuar sobre los tres distintos actores para adecuar y disminuir la
utilización de los servicios, sólo las acciones sobre la organización van a ofrecer
resultados a corto plazo.
� La multiprofesionalidad, entendida como la actividad compartida del trabajo entre
profesionales de distintas categorías dentro de un mismo equipo, produce un
aumento de la eficiencia y disminuye las cargas de trabajo, siempre que no se
dupliquen las actividades y los profesionales profesen una actitud resolutiva.
� Las derivaciones apropiadas con especialistas resolutivos disminuirían la utilización
en atención primaria.
Factores del usuario que influyen en la consulta médica
Factores de necesidad
El usuario o su familia debe percibir un proceso de enfermedad, ya que si no fuera
así, no tendría lugar la utilización de los servicios de salud. La morbilidad representa la
causa más inmediata de la utilización de los servicios de salud y en la mayoría de los
estudios es la que mejor la predice.
Factores predisponentes.
Independientemente de que exista la necesidad de utilizar, algunos individuos tienen
una mayor predisposición que otros. Los pacientes de mayor edad, que sufren una
mayor morbilidad, y las mujeres en las edades medias, algunas etnias, los pensionistas,
los desempleados, el nivel educativo bajo y el menor nivel socioeconómico también
relacionado con mayor morbilidad, así como otros factores, tabla 1.
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Ficha de apoyo FA 26 J.M. Soler Torró
Factores facilitadores.
Los pacientes que perciben menos barreras utilizan con mas frecuencia, Tabla 1.
Factores del profesional que influyen en la demanda
Se ha calculado que más de la mitad de las visitas que recibe el medico de familia
son generadas por los propios médicos. En muchas ocasiones, el medico genera un
numero considerable de visitas tratando de reducir su incertidumbre y pensando
honestamente en resolver el problema de salud del paciente.
Factores como el cobrar por cada visita, los ciertos gustos profesionales, la
insatisfacción profesional y el burnout (desgaste emocional), el género del médico
marca diferencias en los patrones de práctica profesional. Por ejemplo, los médicos
mujeres realizan mas actividades preventivas y ofrecen un mejor apoyo psicológico a
sus pacientes, tabla 2.
Factores de la organización que influyen en la demanda
El aumento de la accesibilidad es un componente importante de la calidad de la
atención, y de forma clara produce un aumento de la utilización. El copago de las visitas
puede disminuir la utilización de las consultas de atención primaria entre un 6-11%,
aunque puede resentirse la equidad del sistema, ya que utilizarían menos los que más
lo necesitan, disminuyendo especialmente la utilización preventiva. Los incentivos
profesionales económicos, genéricos e inespecíficos, producen un aumento de la
utilización inducida por el profesional Otros incentivos económicos inductores de
demanda serían el pago proporcional al tamaño del cupo y la retribución proporcional al
aumento de captación de pacientes para los programas.
El tamaño del cupo predice poco la utilización de las consultas, mientras que la
estructura del cupo (porcentaje de mayores de 65 y menores de 1 año, porcentaje de
mujeres o de población de bajo nivel socioeconómico) es mejor predictor, ya que recoge
cierta variabilidad relacionada con la morbilidad.
La falta de continuidad del proveedor produce un aumento de la utilización de las
consultas de atención primaria y de las consultas no urgentes en urgencias. Los
sistemas de organización que rompen la unidad básica de atención (UBA), como la
organización dispensarial, generan una mayor utilización porque fragmentan la
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continuidad de la atención. El trabajo en equipo disminuye la utilización, la asunción de
estándares de calidad de forma voluntaria por los miembros del equipo, la formación
continuada compartida, la multiprofesionalidad, la influencia de los líderes, el feed-back
(la información sobre la cantidad-calidad de la práctica profesional), o el proceso de
participación en sí mismo, la disponibilidad de consulta telefónica, y la organización
médico-enfermera, serían algunas de los factores que pudieran reducir la utilización de
las consultas, tabla 3.
Los programas de salud pueden aumentar o disminuir la demanda asistencial en
función de ciertas características. Los programas de prevención secundaria y
diagnóstico precoz, por definición, aumentan la utilización de las consultas; ya que los
pacientes, en general, no perciben ninguna enfermedad, pero tienen que acudir a las
visitas protocolizadas.
Independientemente de esto último, se produce un fenómeno de disminución del
umbral de entrada al sistema de salud. Es decir, en las visitas preventivas, que se
suelen impregnar de un ambiente relajado y estimulante, el paciente va labrando una
buena relación médico-paciente que aumenta su satisfacción; lo cual puede hacer que
para el próximo resfriado, aunque el paciente no iba al centro por ello, esta vez si acuda.
Los programas asistenciales (hipertensión, diabetes, etc.) pueden aumentar la
utilización si generan visitas innecesarias en pacientes bien controlados, se basan en
protocolos que no se fundamentan en la evidencia clínica y son excesivamente médico
dependientes.
Las relaciones con el segundo nivel pueden influir en la utilización, induciendo una
mayor utilización ante: prescripción de tratamientos a largo plazo que se deben recetar
en atención primaria y que poseen un escaso valor intrínseco o no está probada su
utilidad en la indicación determinada, la génesis de pseudo diagnósticos o diagnósticos
discutibles, la protocolización de excesivas o poco claras visitas de seguimiento, el
“secuestro” de pacientes sin pasar antes por el médico de atención primaria, emplear al
médico de familia como “secretaria”, o los cambios que induce en la “conducta ante la
enfermedad del paciente” y la relación paciente-médico de familia.
La gestión de la burocracia es uno de los factores del profesional y la organización
que más influye en la utilización. El motivo de consulta burocrático (recetas, partes de
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incapacidad laboral, etc.) es el más frecuente en la atención primaria de nuestro país,
alcanzando en ocasiones el 40-50% de todas las consultas que recibe el médico. La
organización de la agenda y sistemas de citas, puede influir en la utilización. Los
médicos con agendas limitadas tienen una menor utilización que los que no la tiene,
probablemente por un descenso en la accesibilidad. Por otra parte, la no-disponibilidad
de citas libres los días de la semana con mayor presión asistencial se relaciona muy
estrechamente con el aumento de la utilización sin cita.
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Tabla 1: Factores del usuario que influyen en la utilización de las consultas de atención primaria
Factores de necesidad:
• Morbilidad crónica.
• Problemas de salud mental.
• Salud subjetiva.
• Estado funcional de salud.
Factores predisponentes: • Marcadores:
o Edad-sexo. o Etnia. o Ama de casa - pensionista. o Desempleado. o Nivel educativo y socioeconómico.
• Factores. o Problemas de salud mental. o Viudez. o Familia monoparental, divorcio. o Déficit de apoyo social (instrumental, confidencial, afectivo). o Disfunción familiar. o Creencias. o Expectativas. o Educación sanitaria.
Factores facilitadotes, percepción de barreras: • De tiempo: tiempo que se tarda en conseguir cita, en llegar a la consulta,
tiempo que permanece en la sala de espera, etc. • De coste económico: pago por servicio, forma de pago y copago, coste
económico del transporte o las prescripciones, etc. • De distancia: proximidad o lejanía al centro de salud. • De disponibilidad: horario de los servicios y consultas, de citas, etc. • De organización: proveedor usual o cambiante, fragmentación de la
atención, distribución del personal, sistema de comunicación con el segundo nivel, etc.
• Por discriminación: de raza, sexo, edad, nivel social-cultural, estado mental, tipo de patología, etc.
• De relación médico paciente: percepción del proveedor como intolerante o poco comprensivo, creencias y expectativas del paciente enfrentadas con las del profesional, profesional con poco interés por los problemas del paciente, atracción sexual, etc.
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Tabla 2: Factores del profesional que influyen en la utilización de las consultas de atención primaria
• Formación profesional "menos resolutiva".
• Demanda inducida por el profesional.
• Cobrar por visita.
• Gustos profesionales.
• Medicina defensiva.
• Insatisfacción profesional, burnout.
• Genero.
• Edad, experiencia.
• Estilos de practica clínica:
o El estilo de practica técnico comprendería a aquellos profesionales de
perfil muy "biomédico" con un amplio uso de las pruebas complementarias
y un mayor consumo de visitas.
o El estilo de practica activador de pacientes, fomenta la autonomía del
paciente sobre su salud, y se asocia a un menor consumo de recursos y
visitas.
o El estilo de practica deficitario en habilidades de comunicación, con
problemas en la capacidad de escucha, para entender el sufrimiento del
paciente y en la capacidad de informar; asociándose a practicas con
mayor presión asistencial.
o El estilo de practica de los médicos rápidos, que emplearían poco tiempo
por paciente independientemente del problema que presente el paciente y
del numero de pacientes por día que tengan; relacionándose con una
mayor utilización.
o El estilo de practica de los médicos influenciados por la industria
farmacéutica, con un perfil de prescripción de gran volumen, con mayor
proporción de medicamentos de bajo valor intrínseco y un gran uso de las
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novedades farmacéuticas; que también suelen presentar una mayor
presión asistencial.
Tabla 3: Factores de la organización que influyen en la utilización de las consultas de atención primaria
• Accesibilidad.
• Disponibilidad.
• Copago.
• Incentivos económicos.
• Tamaño-estructura del cupo.
• Cobro por visita.
• Falta de continuidad.
• Organización dispensarial.
• Trabajo en equipo.
• Multiprofesionalidad.
• Feed-back.
• Programas de salud.
• Relaciones con el 2º nivel.
• Burocracia.
• Agenda y sistemas de citas.
• Consulta telefónica.
• Organización medico-enfermera.
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Bibliografía:
1. Segui Díaza M. Propuestas prácticas para mejorar la organización de la
consulta. Cuadernos de Gestión. 2002; 8(3):115-132
2. Casajuana Brunet J. Bellón Saameño JA. La Gestión de la Consulta en
Atención Primaria. EN: Martín Zurro A, Cano Pérez JF, Eds. Atención Primaria:
conceptos organización y práctica clínica. Vol 1. 5ª ed. Madrid: Elservier, 2003:
p.84-109.
3. Delgado Sánchez A. Factores asociados a la satisfacción de los usuarios.
Cuadernos de Gestión 1997; 3:90-101.
4. Bellon Saameño J. Cómo entender y manejar el exceso de presión asistencial
en atención primaria: consideraciones prácticas. Cuadernos de Gestión
1997;3:108-29.
5. Martín Araujo J. Trabajo con demanda Excesiva. Atención Primaria.
1998;5(9):572-80.
Textos recomendados:
Pedrera Carbonell V, Gil Guillén V, Orozco Beltran D, et. al. Caracteristicas de la
demanda sanitaria en las consultas de medicina de familia de un área de saluud de la
Comunidad Valenciana. Atención Primaria. 2005;35(2).82-8. Disponible en:
http://usabtest.extraweb.ru/literature/Pedrera_Carbonell-AtenPrimaria05.pdf
Bellón Saameño JA. Cómo reducir la utilización de las consultas de atención primaria y
no morir en el intento (y 2): Estrategias relacionadas con el profesional y la
organización. ). c@p [en linea] 1998 Febrero 13 [2001, Junio 11]. URL disponible en:
http://www.cap-semfyc.com/Sesclin/Sc0003/Frapublicidad.htm
Bellón Saameño JA. Cómo reducir la utilización de las consultas de atención primaria y
no morir en el intento (1): estrategias relacionadas con el usuario. c@p [en linea] 1998
Febrero 2 [2001, Junio 11]. URL disponible en: http://www.cap-
semfyc.com/Sesclin/Sc0002/Frapublicidad.htm
Arillo1 A, Vilches C, Mayor M, Gurpegui JR, Arroyo C, Estremera V. Pacientes
hiperfrecuentadores y difíciles: ¿cómo se sienten tratados por sus médicos?. Anales
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Ficha de apoyo FA 26 J.M. Soler Torró
Navarra. 2005: disponible en:
http://www.cfnavarra.es/SALUD/ANALES/textos/vol29/n1/orig3a.html
Sáez M.. Factors conditioning primary care services utilization: empirical evidence and
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May 12] ; 17(5): 412-419. Available from:
http://www.scielosp.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0213-
91112003000500011&lng=en&nrm=iso.doi:10.1590/S0213-91112003000500011
Fuertes C., Martín Laso M. A.. El inmigrante en la consulta de atención primaria. Anales
Sis San Navarra. [periódico en la Internet]. [citado 2008 Mayo 12]. Disponible en:
http://scielo.isciii.es/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1137-
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J. Mancera Romero J, Muñoz Cobos F, Paniagua Gómez F, Fernández Lozano C,
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Tapia Collados C, Gil Guillén V, Orozco Beltrán D. Influencia de la ansiedad materna en
la frecuentación de las consultas de pediatría de atención primaria. Atención Primaria.
2005;36(2):64-70. Disponible en:
http://www.pauta.us.es/pautadatos/publico/asignaturas/26147/14247/tapia.pdf
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Ficha de apoyo FA 27 Carmen Fernández Casalderrey
GESTIÓN DEL TIEMPO
El tiempo un bien escaso, qué sabemos de su gestión
� Saber gestionar nuestro tiempo depende fundamentalmente de nuestros hábitos.
� Se requiere clarificar los conceptos de importancia y urgencia.
� El estrés personal y la correcta gestión de nuestro tiempo tienen una relación
bastante estrecha.
� Adquirir los hábitos de una gestión adecuada de nuestro tiempo es fundamental
para poder ser efectivos en nuestro trabajo y para nuestra calidad de vida.
Eficiencia y eficacia
Se requiere tener claro la diferencia entre eficiencia y eficacia.
La eficiencia, en relación a la gestión de nuestro tiempo, consiste en “hacer más
cosas en menos tiempo”. En otras palabras, “hacer las cosas correctamente”, pero ello
no garantiza que estemos haciendo lo adecuado.
Se hace necesario conocer con que eficacia utilizamos el tiempo. Somos eficaces
cuando logramos “hacer las cosas correctas”, cuando caminamos en el sentido
adecuado.
En ocasiones se utiliza la similitud con el reloj y la brújula. El reloj nos sirve para
medir el tiempo. El reloj representa los compromisos, las citas, los horarios, el tiempo
por paciente, las actividades: lo que hacemos con el tiempo y como lo administramos.
La brújula representa nuestra visión, nuestros valores, nuestros principios, nuestra
misión, nuestra conciencia moral, nuestra orientación: todo lo que sentimos que es
importante y el modo como dirigimos nuestra actividad.
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Ficha de apoyo FA 27 Carmen Fernández Casalderrey
Un coordinador de EAP, como todo su equipo, se enfrenta a la correcta utilización de
la brújula y el reloj.
Si quiere ser productivo, debería analizar en primer lugar la eficacia, (utilizar la
brújula) y después analizar la eficiencia, (utilizar el reloj). Pues de nada vale disponer de
mucho tiempo, o ser muy eficiente en su realización, si esta tarea no es la que era
necesaria realizar. Se puede estar muy atareado, sin ser nada efectivo.
Urgencia e importancia
Una tarea es urgente cuando es necesario comenzar a ejecutarla ya, ¡ahora mismo!
Una actividad importante cuando contribuye a alcanzar nuestros objetivos generales
y dan plenitud y significado a nuestra misión y en general a nuestra vida.
No necesariamente una actividad urgente es importante, y por regla general las
actividades importantes no son urgentes.
No existe es día “especial” que esperamos, donde “maravillosamente” tendremos
tiempo para hacer las cosas importantes. No pospongas más las cosas importantes que
hay que hacer. Si no planeamos deliberadamente las actividades importantes,
reservamos tiempo para ellas y nos comprometemos con cumplirlas, estaremos siempre
“apagando fuegos” y solucionando lo urgente.
El objetivo fundamental es mejorar la salud del paciente, para lo cual el
tiempo es un medio, pero no un fin en si mismo.
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Ficha de apoyo FA 27 Carmen Fernández Casalderrey
¿Cómo utilizo mi tiempo?
En el uso adecuado del tiempo en EAP son necesarias de manera especial dos tipos
de habilidades:
Habilidades de organización.
Habilidades de comunicación.
Es conveniente ser objetivos y autoevaluar cómo utilizamos nuestro tiempo y
autoevaluar con sentido crítico en qué se invierte el tiempo. Monitorizar la utilización del
tiempo del profesional es un buen punto de partida para reflexionar acerca de la
utilización del tiempo.
En esta monitorización hay que intentar llegar a cuantificar lo más exactamente
posible cómo utilizó el tiempo. Es necesario “usar la brújula” y evaluar si lo que hacemos
nos lleva exactamente a nuestros objetivos. Si no es así, hay que comenzar a cambiar
alguno de nuestros hábitos diarios de trabajo, entonces comenzando por lo que sea
más sencillo, para que al mejorarlo nos auto-motive a continuar, a la vez que vamos
siendo más efectivos.
Para lograr todo ello necesitará sin duda prepararse una agenda semanal, donde
planifique sus tareas, priorizando las tareas importantes que deberá realizar durante
dicha semana.
Las habilidades de comunicación, que también son necesarias, están relacionadas
con la entrevista clínica, organización y ritmo de la consulta, conducción de reuniones
etc. En general un buen dominio de estas habilidades lograr un aprovechamiento
espectacular del tiempo.
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Ficha de apoyo FA 27 Carmen Fernández Casalderrey
¿Cómo organizar mi agenda?
Es necesario convertir en hábitos cinco sencillas recomendaciones:
1) Mantén ordenada tu mesa de trabajo. No se puede trabajar eficientemente
dentro del desorden.
2) Selecciona tus objetivos para la próxima semana. Decide cuáles de todas las
actividades importantes vas a realizar y qué resultados esperas obtener. Es
perfecto si lo escribes.
3) Establece prioridades de estos objetivos, ten presente fundamentalmente la
importancia.
4) Rellena tu agenda para la próxima semana. (Son mejores en papel las de
semana vista, y mejor aún trabajar con Outlook de Microsoft con el calendario
semanal) Primero coloca tus actividades “rutinas” que no puedes cambiar.
Después las actividades más importantes. Reserva un 30% del tiempo para
“imprevistos” y no cargues este tiempo con ninguna tarea. (Los imprevistos te
van a surgir, Murphy colaborará a ello).
5) Reserva un período de tiempo 20-30 minutos para hacer análisis de cómo se ha
comportado la semana, analizar cómo puedes mejorar la utilización de tu tiempo
y cuáles han sido las causas de no cumplir con alguna tarea si es que ha
existido. Proponte no planificar la semana siguiente hasta que no hayas
realizado este análisis. Después repite el proceso, ver historia “afilar la sierra”
El tiempo y el estrés.
El estrés se presenta cuando percibimos una brecha entre el reloj y la brújula,
cuando lo que estamos haciendo no contribuye a lo que es lo más importante para el
cumplimiento de los objetivos. Siempre nos enfrentamos a crisis. Muy a menudo
quedamos aprisionados en «una maraña de trivialidades», ocupados en apagar
incendios y sin tiempo para hacer lo que reconocemos como trascendente.
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Ficha de apoyo FA 27 Carmen Fernández Casalderrey
Dada la culpabilidad que sentimos por lo que no llevamos a cabo, no disfrutamos lo
que hacemos. Pero es nuestra responsabilidad y esta en nuestras manos salir de la
“rueda del hámster”.
Bibliografía: 1. Casajuana Brunet J, Planes Magrinyà A. La gestión de los recursos en el
Equipo de Atención Primaria, EN: Gestión del Día a Día en el Equipo de
Atención Primaria. Barcelona. 2007; semfyc eds Cap 10. Pag. 139 a 151.
2. Covey, Stephen R.. Primero, lo primero, Ediciones Paidós Barcelona 1997.
3. Thomas, Chris J. Guía Básica para mandos intermedios y Jefes de Equipos, Ed
Fundación Confemetal, Madrid.
4. Puchol, Luis y otros. El libro de las habilidades directivas. Ediciones Días de
Santos S.A. 2003 Madrid.
5. Covey. Stephen R. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Ediciones
Paidós Iberica S.A. Barcelona 1997.
Textos recomendados:
1. La Gestión del tiempo disponible en
http://www.luisarimany.com/gestion_del_tiempo.htm#logo
2. Curso de Outlook. Tema 6, El calendario, disponible en
http://www.aulafacil.com/curso/outlook/temario.htm
3. Esclavos de la urgencia, de prisa de prisa. Disponible en
http://www.map.es/gobierno/muface/v171/bien.htm
4. Diez consejos para la gestión efectiva del tiempo.
http://contenido.monster.es/trabajar/vida_lab/diez_consejos/imprime/
5. Productividad personal
http://www.productividadpersonal.es/category/gestion-del-tiempo/
6. Gestión del tiempo. http://www.galeon.com/mundomatero/gestion.html
7. Marín Pedro, Aranda Paco, Guzmán Pilar, Dirección de grupos y reuniones.
Gestión del Tiempo http://www.escolaxaviersoto.org/edicions/E3.pdf
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Ficha de apoyo FA 27 Carmen Fernández Casalderrey
8. Diego Dobarganes, David. Casi Organizado - Dinámicas de Gestión del Tiempo
de manera práctica http://casiorganizado.daviddiego.com/
Afilar la sierra: Cuenta la historia que había dos leñadores en plena faena con sus sierras de cortar leña,
en el bosque. Uno de ellos, incansablemente aserraba un árbol y después otro árbol, sin
apenas parar para limpiarse el sudor de la frente. Pero al final del día no había cortado ni
siquiera un 50% de leña, de la que era capaz de aserrar el otro leñador. El cual, a cada
rato, paraba unos minutos y se sentaba a descansar en una espesa sombra, que le
ofreciera cualquier árbol en pie. El primer e incansable leñador no comprendía como él,
trabajando sin parar durante toda la jornada, cortaba menos leña que el segundo leñador.
Pero... ¿Sabes lo que hacía el segundo leñador, mientras se paraba a descansar?... ¡ Si, lo
has adivinado ... AFILABA SU SIERRA ! La moraleja de esta historia nos enseña una
lección, que muy a menudo empresarios y ejecutivos, olvidamos con suma facilidad. ¡NO
Por trabajar más tiempo, obtenemos mejores resultados! y es muy bueno, que de la misma
forma que hacía nuestro segundo leñador, paremos para "Afilar La Sierra"... Es decir,
paremos un poco y sentémonos para "Afilar Nuestra Principal Herramienta"... NUESTRO
CEREBRO... O lo que es lo mismo: a investigar, a estudiar, a formarnos, a reflexionar ,
planificar.
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Ficha de apoyo FA 28 J.J. Blanquer
GESTION DEL TIEMPO
Los horarios de atención en el área de admisión, normas y costumbres, como gestionar este tiempo
o Toda la Unidad de Atención al Cliente (UAC) ha de organizarse para aumentar la
capacidad del proceso de la cita, para ello debemos “abrir” la capacidad de cita,
ofertando todas las tareas durante todo el horario de apertura del centro.
o No hay lugar para la duda que una administración eficazmente del tiempo trae
como consecuencia buenos resultados en todas las áreas del ser humano, y esto
también afecta a la organización de estas UAC.
o La correcta elección de un sistema de cola debe tener como resultado la
conformidad de las dos partes que lo utilicen tanto la parte que presta el servicio
como la que lo requiere o utiliza. 1ª Ley de Harper: ”No importa en qué cola se
sitúe: la otra siempre avanzará más rápido”; 2ª Ley de Harper: “Y si se cambia de
cola, aquélla en que estaba al principio empezará a ir más deprisa”.
Un modelo de servicio orientado al usuario
Esta nueva orientación del sistema hacia los usuarios o clientes, ha de permitir el
desarrollar una nueva estrategia en la Atención al paciente desde las unidades de
Admisión: las Unidad de Atención al Cliente (UAC). Esta área se conforma como unidad
funcional y arquitectónica generadora de valor añadido en el proceso asistencial para
los clientes externos e internos. Ofrece unos servicios complementarios y cómo según
cumpla su función operacional y relacional, proporcionará mayor o menor percepción de
calidad, anteponiendo las necesidades del paciente a las conveniencias de la propia
institución.
Este servicio implica una relación de contacto con los usuarios, que hay que
profesionalizar en la UAC. Entender y escuchar, poder reconocer los elementos que nos
acercan o distancian de lo que esperan de nuestro servicio, son clave para entregar el
servicio de una forma competente y dinámica, y no es sólo una cuestión de cortesía sino
sobre todo de método.
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Ficha de apoyo FA 28 J.J. Blanquer
Algunas veces las expectativas de los clientes pueden estar en contraposición con
una actuación adecuada. Al hablar de la perspectiva del cliente no podemos perder el
norte. No pensemos que “para tener contento al cliente hay que darle todo lo que
quiere”. La calidad del servicio es: “estamos al servicio de las necesidades del cliente y,
cuando sus expectativas no sean adecuadas, nuestro trabajo, como buenos
responsables de la atención del paciente, es convertirlas en adecuadas”. Esta
conversión sólo es posible cuando el servicio es percibido como bueno.
El tiempo es oro:
Así reza un refrán muy popular. Hay otro que dice "No dejes para mañana lo que
puedes hacer hoy". Todos, absolutamente todos, disponemos de 24 horas en el día. Ni
un minuto más, ni un minuto menos, dentro de un plan de organización de la atención a
los pacientes debemos considerar que:
Existan circuitos excesivamente complicados, que dificulten la atención a los
pacientes innecesariamente; y/o tramites burocráticos innecesarios en nuestro
trabajo. Las tareas las planificamos en función de cómo lo realizamos los propios
profesionales, más que en función de la persona que va a recibirlo, somos una
organización centrada en los profesionales y en el sistema. Hay personas que no
se adaptan a él, que solicitan atención fuera de las normas establecidas por
nosotros, fuera del horario fundamentalmente, y que hacen tambalear con más o
menos frecuencia nuestro sistema organizativo.
El reloj no tiene que esclavizarnos, pero si nos alejamos demasiado y con
frecuencia de los horarios teóricos, hay que cambiar algo: adoptemos el horario.
Con un estilo nosotros nos ocupamos de resolver sus necesidades administrativas.
Evidentemente la mayor capacidad de apertura la da el correcto diseño de las agendas
y los circuitos del centro, de forma que facilite la mayor resolución con mayor número
posible de contactos. Ejemplos de lo contrario hay muchos:
Todas las tareas se ofertan en todo el horario de apertura del centro
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Centros que dan recetas de 10 a 12 h o los partes de baja de 12 a 14 horas,
de esta forma garantizamos la aglomeración en horarios pico y seguramente
diremos que no podemos atender el teléfono. En otros hasta limitan el horario
de atención telefónica limitando así la utilización de horarios alternativos con
menor saturación de llamadas.
Costumbre de no dar citas directas o telefónicas en horarios de guardia, o en
horario ordinario a partir de las 20:00 horas, indicando al paciente “que ya
estamos atendiendo”, que venga de lunes a viernes en horario de 8:00 horas;
es decir que en vez de dar hoy tranquilamente la cita, la dirigimos al peor
momento cuando las colas salen por la puerta de entrada.
Situaciones en las que se da cita para la gestión de tramites administrativos
en el día (Tarjeta Sanitaria, etc...), de 8:00 a 10:00 horas con límite de cita y sin
posibilidad de provisión de, de forma que si no consigues cita después de
levantarte temprano, debes volver al día siguiente si has superado este límite,
con el agravante que luego esta consulta tiene un horarios de 13:00 a 14:00
horas.
Otras como la no disponibilidad de posibilidad de cita analítica por periodos
superiores a siete días por problemas de recogida de la solicitud para la
preparación de los tubos. La imposibilidad de obtener cita en otro nivel
asistencial al salir de la consulta médica que te ha derivado por limitarse el
servicio de cita a especializada de 9:00 a 12:30 h.
La gestión de colas:
Lo sistemas de colas son una herramienta útil que nos permite optimizar nuestro
tiempo de espera para un servicio determinado ejemplo y de esta forma evitar
aglomeraciones, perdida de tiempo o caos entre otros usuarios o participantes de este.
Los pacientes consideran los siguientes tiempos de espera en cola como: a) de 0-10
minutos: normal; b) de 10 a 15 minutos aceptable; c) más de 15 minutos No aceptable.
Siguiendo estos criterios, se han de articular medidas para el tiempo de espera este
siempre por debajo de este limite (ver ficha de apoyo correspondiente “Cuales son las
limitaciones que hay que tener en cuenta a la hora de organizar el área administrativa”.
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En cuanto a la gestión de las colas, y tras haber considerado la ampliación de los
horarios y a atención telefónica, hemos de considerar: a) la señalización del área de
admisión y las salas de espera, b) la existencia de sistemas para gestionar la atención a
clientes “Organizadores de espera de turno”, c) disponibilidad de puestos para desviar
las gestiones lentas; y c) la definición, diseño y mantenimiento del tipo de colas.
Tipos de colas:
• Una línea, un puesto: puede describir una consulta de un médico.
• Una línea, múltiples puestos: es típico de una peluquería o una panadería en
donde los clientes toman un número al entrar y se les sirve cuando les llega el
turno.
• Varias líneas, múltiples puestos: cada puesto tiene una línea separada, es
característico de los bancos y las tiendas de autoservicio. Para este tipo de
servicio pueden separarse los puestos y tratarlos como sistemas
independientes. Esto sería válido sólo si hubiera muy pocos intercambios
entre las colas.
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Tabla 1: Características diferenciales y atributos de las UAC.
RECEPCION Estamos para atenderle, para orientarle desde la entrada al proceso,
podemos traducir lo que necesita a nuestro esquema y derivarle y donde pueden solucionárselo.
VENTANILLA UNICA Menor número de vueltas, menor número de contactos para el cliente y para nosotros.
GESTORIA Todo más sencillo, nosotros lo solucionamos.
PERSONALIZACIÓN El servicio es estándar pero hay que acomodar la forma en que se
presta al tipo de cliente o interlocutor, todos los usuarios no son iguales, ni tienen las mismas necesidades.
RESOLUCIÓN Quizás no es lo que desea el usuario pero siempre hay una varias alternativas para cualquier demanda. Negociar.
CONFIANZA
Hay que evitar la sensación de falta de atención, explicar o disculpar una tardanza reduce la incertidumbre. En el caso de las urgencias ésta es mucho mayor, hay que estar pendiente y tener capacidad de detección. No hacer pasar a todos por el mismo aro.
FIABILIDAD Si se duda, preguntar; si hay aspectos que se tratan de forma muy variable, acordar. La información debe ser fidedigna.
AGILIDAD
El tiempo es importante para todos, evitar alargar las gestiones. Hay que tratar de generar espacios para realizar gestiones que requieran más tiempo y menos tiempo, por lo menos en los momentos de máxima demanda.
MEJORA
Aprovechar nuestros errores puede producir mejoras. La reclamación la queja, es una oportunidad para nosotros y un derecho de los clientes.
En principio el error es nuestro y como así fuera deben ser tratados. EXCELENTE O
ADECUADO El objetivo de servicio es siempre ser excelente, pero la excelencia
es también saber adecuarse a las fluctuaciones de la demanda.
INFORMACIÓN
Mantener informado a cada usuario sobre su proceso, siempre debe conocer el siguiente paso. Siempre hay que confirmar que el otro ha entendido.
Dar información añadida que se considere de utilidad para situarle o permitirle que utilice mejor los servicios.
PROFESIONALIDAD EN LA RELACIÓN
Implica escuchar, neutralidad, evitar el enfrentamiento, evitar gritar, evitar vocabulario fuera de contexto. Detectar situaciones de angustia, de llanto, de ira…, en este caso separar de ese contexto y tratar aparte. El papel que pueden jugar los otros usuarios también determina "la imagen" además de favorecer o no el boca-oído.
Nunca hacer comentarios sobre los usuarios con otros usuarios.
NIVEL DE COMUNICACIÓN
Hay que diferenciar los mensajes que emitimos a un nivel externo de las comunicaciones internas que requieren un plano propicio, diferenciado y no compatible con interlocutores externos. Evitar conversaciones internas, delante de clientes y no mezclar aspectos internos, sea procedimientos, disfunciones… con lo que se
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comunica a nuestros usuarios. Otro aspecto importante es que aunque tengamos comunicaciones
específicas para cada nivel operativo (consulta, UAC…) la comunicación que vehiculiza el discurso debe atravesar todos los niveles, no hay que romper su unidad. No se puede prescindir en un nivel lo que se ha emitido en otro.
Esto en "realidad" pasa por que el centro de salud sea una unidad que tiene acordado lo que emite al exterior.
CONFIDENCIALIDAD
Para un 77,6% de los usuarios el poder mantener la confidencialidad de sus conversaciones en el mostrador es importante o muy importante. Un 57,7% también considera que es imposible o resulta complicado. Tener presente y posibilitar la intimidad, la privacidad.
MENSAJES EN LENGUAJE
COMPRENSIBLE
Todo escenario de trabajo desarrolla un lenguaje que se caracteriza, con vocabulario técnico, y está tan asumido que se convierte en "natural". Pero, esta naturalidad no es tal para todos los interlocutores.
Acomodar el lenguaje a los distintos clientes.
SERVICIO La percepción es "una", el servicio es el resultado global, hay que trascender la división interna.
Bibliografía:
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(eds). Gestión del día a día en el equipo de atención primaria.Barcelona 2007.
semfyc ediciones. 47-64.
2. Fernández Redondo E, Martínez Ibáñez M, Molina Blázquez M, Moreno
Camacho A, Fernández San Martín MI, Asenjo Arriero M. Efectividad de
medidas organizativas en la mejora de la gestión del Programa de Cita Previa
.1997; 20(6): 287-92. Disponible en:
http://interruptions.net/literature/Pedrera_Carbonell-AtenPrimaria05.pdf
3. Bobé Armat F, Buil Arasanz ME, Allué Buil AI, López Cortacans G, Palacios
Llamazares L. Optimización de la cita para maximizar el tiempo por visita.
Cuadernos de Gestión. 2004; 10(2):45-53. Disponible en:
http://db.doyma.es/cgi-
bin/wdbcgi.exe/doyma/mrevista.go_fulltext_o_resumen?esadmin=si&pident=130
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Ficha de apoyo FA 28 J.J. Blanquer
Textos recomendos:
Diaz-Borrego Horcajo J, Camero Luque B, Marin Alcon ML, et. al. La gestión de
agendas en atención primaria como instrumento favorecedor de la accesibilidad
del usuario y de la satisfacción del profesional. Disponible en:
http://cica.es/aliens/jaescadiz/Archivos%20pdf/Archivos%20pdf%20tc/123tc.pdf
Gerardo Garza J. Sentido común: una filosofía para la vida cotidiana.
Ingenierías 1998;1(1): 22-30. Disponible en:
http://www.insumisos.com/lecturasinsumisas/Filosofia%20para%20la%20vida%
20cotidiana.pdf
Diez consejos para la gestión efectiva del tiempo. Disponible en:
http://contenido.monster.es/trabajar/vida_lab/diez_consejos/imprime/
IDM Sistemas de Comunicación: ingeniería informática especializada en área
del control de tránsito de personas y señalización electrónica. Disponible en:
http://www.idmsistemas.com/
Teoría de Colas. Optimización de sistemas. Capacidad o tasa de servicio.
Componentes. Costos. Modelo de servidor. Disponible en:
http://html.rincondelvago.com/teoria-de-colas_2.html
Martínez Ferreira M. Teoría de colas. 2005. Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/mkt/teoriacola.htm
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Ficha de apoyo FA 29 J.J Blanquer
ORGANIZACIÓN
El circuito de la urgencia y/o excedentes como respuesta a la demanda. Cómo garantizar su funcionamiento adecuado.
� La limitación de la agenda en el número de visitas, condiciona un determinado
número de “excedentes”, su previsión y conocimiento es fundamental para su
adecuada ordenación y hacer previsible la actuación, habilitándose
mecanismos para su atención.
� La creación de complejos algoritmos de decisión definir donde citamos estos
“excedentes” no han de suplir la verdadera fórmula para su gestión: adecuar
la agenda a la presión asistencial del profesional y las variaciones o picos de
demanda.
Factores asociados a la demanda de atención urgente en horario de consulta:
La mayoría de los usuarios que acude de urgencia en horario ordinario en Atención
Primaria no presenta patología urgente y son en realidad usuarios sin cita. La edad, el
sexo, ser titular de tarjeta sanitaria y diversos factores temporales influyen en la
frecuentación de urgencia. Las causas por las que la población laboralmente activa,
sobre todo mujeres, acude de urgencia en mayor medida que la población inactiva no
pueden ser explicadas desde el punto de vista clínico, por lo que es probable que
factores no médicos estén implicados en su origen. La asistencia de urgencia a los
centros de salud se convierte con ello en un proceso complejo asociado a factores fuera
del control del médico de familia o pediatra.
Las diferencias que pueden observarse entre profesionales indican que existen
factores no médicos (complacencia con el usuario, cortesía) que pueden favorecer la
consulta sin cita, al generar en el usuario confusión sobre lo que es y no es apropiado
en la utilización de los servicios sanitarios. En otros casos, esta consulta está
condicionada por la accesibilidad al centro: horario de atención coincidente con trabajo,
colegio o instituto, o línea de teléfono ocupada. Ambos aspectos deben ser motivo de
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Ficha de apoyo FA 29 J.J Blanquer
reflexión y trabajados entre los profesionales. La utilización de la vía urgente por
comodidad, como reconocen algunos usuarios, hace necesario establecer medidas de
educación sanitaria en los centros sanitarios y escolares, que fomenten en los futuros
adultos la autonomía en la gestión de su salud y el uso racional de los servicios de que
disponen. Son medidas necesarias, además, porque la consulta sin cita supuso al
menos en la mitad de los casos un aumento en la demora en la atención de los
pacientes con cita. Al estar limitado el tiempo de asistencia a la duración de la jornada,
el tiempo dedicado a cada proceso y la satisfacción del usuario con cita, que ve cómo
aumenta su tiempo de espera, con toda probabilidad son menores, y ello afecta a la
calidad asistencial.
Urgente-Urgencias; Excedente-SinCita
Bajo la denominación Urgente-Urgencias se entremezclan dos conceptos con valores
diferentes, fuente de confusión, Tales conceptos son el de gravedad y el de ausencia de
cita (SinCita). Como se ha indicado, son raros los casos de urgencia graves que acuden
a la Atención Primaria, independientemente de que en estos casos hemos de tener
definido y por todos conocidos un plan de actuación ante “emergencias”, aquí vamos
nos referimos a las “no emergencias”.
En los Centros de Salud, insistimos en la restricción de atención SinCita indicando en
los carteles y transmitiendo cosas como “sábados y tardes solo se atenderán
urgencias”, “atención de urgencias a partir de las 17:00h”. Nos debemos preguntar si
¿es urgente un cuadro catarral, una diarrea, una receta, un dolor de cabeza,…? o estos
problemas de salud adquieren este matiz cuando el paciente no puede ser atendido por
ausencia de hueco en la agenda, transformándose en un “Excedente” por necesitar esta
atención NO urgente y No especializada también.
El asunto que subyace en el fondo es, primero, un problema de buena gestión de la
agenda, fundamentalmente en lo que se refiere a la oferta de acceso a la población,
tanto para la solicitud de la cita, como la posibilidad de asistir a diferentes horas al
centro, y segundo, una buena empatía con los habituales utilizadores del sistema y una
buena información con los que habitualmente apenas vienen.
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Siempre la fase inicial de toda organización es la imagen positiva o negativa que de
cada uno de los profesionales sanitarios, médicos o enfermeras, tiene cada ciudadano.
Si éste tiene una buena impresión de los que directamente le atienden, aceptará de
mejor grado la inevitable limitación que supone tener que aceptar que son otros 40 los
que hoy desean ser atendidos, y aceptará el esperar lo que sea para ser atendido por
quien él considera le atiende.
Si esto funciona mal, lógicamente no entenderá ni asumirá el ciudadano la mínima
restricción y utilizará todas las puertas de acceso que el sistema le ofrece. En estos
casos el individuo prefiere que le pongan mala cara, pero que le resuelvan el problema y
le atiendan, aprendiéndose antes el usuario los pasos del algoritmo que el
administrativo debe consultar para saber donde se le cita.
Lo siguiente es cuestión de organización y de no dejarse arrastrar por la confusión de
conceptos Urgente y SinCita. Una agenda que no ofrezca a su población acceso amplio
a lo largo de la semana y a lo ancho del horario del centro, hará que sus pacientes usen
las puertas falsas que el centro le ofrece, poniendo un aviso, pidiendo cita en otro
profesional que si ofrece este espectro horario o acudiendo de urgencias. Lo negativo
es que el sanitario se ha terminando de creer que la atención de los “excedentes” a la
que llamamos “SinCita” cuando en realidad citamos en la agenda informatizada, debe
ser sinónimo de urgente, con lo que se crea el conflicto con el ciudadano, intentándo,
sin ningún éxito el “recriminarle” su “mal uso del sistema”, que él piensa que es mala
oferta u organización de las citas. El paciente sabe perfectamente que eso de “sábados
y tardes solo urgencias” es simplemente “cocodrilos en la puerta”, por lo que se hará el
tonto y se los saltará en la medida de su habilidad o capacidad de hacerte sentir
culpable.
Más importante que esto es que el sanitario, trabajador y profesional del área de
admisión, asuma el concepto –SinCita-, y se organice al respecto, para dar respuesta a
las demandas solicitadas fuera de cita o en las horas en las que las agendas todavía no
funcionan. Clarificando de forma sencilla como va a evitar y/o actuar ante demandas de
atención que sobrepasan la oferta de citas en las horas en las que están abiertas –
Excedentes-. Dejando atrás el concepto de urgente=gravedad, pues esto solo
proporciona crispación en el personal de admisión y sanitario, al intentar hacer comulgar
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con ruedas de molino a la población con esos de “esto, ¡Señora! No es urgente”; que al
final se transforma en ¿Quiere cita... pero es urgente?, que como es de esperar, se
acompaña del consabido ¡SI!, pues esto no convence a nadie, se transforma la mayoría
de las veces en quejas y lo que hace es separar a los sanitarios, profesionales y
trabajadores, de su público que termina por aborrecer y soportar cada vez peor las
sinrazones de los servicios sin servicio.
La clave está en…
• Buena empatía e imagen de cara a la población, que percibe que se preocupa
por sus problemas y da respuesta al acceso y a la contingencia no reglada
(SinCita), e intenta evitar la existencia de excedentes.
• La agenda con oferta semanal en todo el espectro horario de apertura del
centro (lógicamente en días distintas).
• Horario y posibilidad de acceso a la solicitud de cita correcto.
• Oferta de atención los SinCita y Excedentes.
Esto solo es posible si:
• Resolvemos la burocratización de la consulta, estableciendo sistemas para la
gestión de los procesos administrativos repetidos (recetas repetidas, Bajas
Autorizadas, Partes de ambulancias,...) y para los No Previsibles, evitando así
el motivo “petición de receta” en el SinCita o como urgente.
• Citación del 100% de los concertables.
• Protección de los alto-frecuentadores o dependientes, que SIEMPRE saldrán
con citas a sus sanitarios de referencia.
• Protección a los no frecuentadores, no conocedores del sistema, con el que
chocan siempre en el o los primeros contactos, por usar la lógica, cuando al
enterarse de que el centro se abre de 8:00 horas a 21:00 horas, decide acudir a
las 13:30, la hora del medio, de tal forma que así “no molesta”, y se encuentra
sin posibilidad de cita.
• Publicidad de las posibilidades de acceso al sistema.
• Resto de condiciones de la agenda de calidad.
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Bibliografía: 1. Ruiz Téllez A, La demnande y la agenda de calidad en Atención Primaria.
Instituto@pCOM. Instituto para el conocimiento, Organización y Mejora de la
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2. Costa-Alcaraz AM, Siurana-AparisiJC. Paciente hiperfrecuentador de consultas
urgentes. Equidad en los servicios de salud. Formación Médica Continuada.
2006;13(9):536-9.
3. Buitrago F. Las demandas urgentes durante el horario de consulta del Centro
de Salud. Cuadernos de Gestión. 1995;1:110-114.
4. Ras Vidal E, Noguera Vila I, Olivé Viella R. Estudio de la demanda de consulta
de urgencia en atención primaria pediátrica. Atención Primaria. 2004;34(7):381.
5. Mancera Romero J, Muñoz Cobos F, Paniagua Gómez F et. al. Problemas de
salud y factores determinantes del número de visitas a demanda en pacientes
hiperutilizadores de un centro de salud. Atención Primaria. 2001;27(9):658-62.
6. Ortega Tallón MA, Roca Figueres G, Iglesias Rodríguez M, Jurado Serrano JM.
Pacientes hiperfrecuentadores de un centro de atención primaria:
características sociodemográficas, clínicas y de utilización de los servicios
sanitarios. Atención Primaria. 2004;33(2):78-88.
7. Vitores Picón MP, Cortés Durán PM, Fernández Girón M, et. al. Evaluación de
la organización a pacientes sin cita. Atención Primaria. 2001;28(5):298-304.
8. De Dios del Valle R, Franco Vidal A, Tena Ortega G, et. al. ¿Po qué hay
pacientes que acuden sin cita previa? SEMERGEN. 2005;32(1):4-9.
Textos recomendados:
Martín Moreno V, Domingo Rodríguez C. Factores asociados a la demanda de atención
urgente en atención primaria. MedicinaGeneral. 2007:93:84-91. Disponible en:
http://www.medicinageneral.org/revista_93/pdf/84-92.pdf
Adroher Muñoz M, Herrero González MA,Buñuel Álvarez JC, Vila Pablos C, Mallorquí
Bertran C. Estudio descriptivo de los usuarios que acuden sin concertar cita a las
consultas de Atención Primaria. Revista Pediatría de Atención Primaria. 2005;26(7):193-
202. Disponible en: http://www.pap.es/paginas/Articulo.aspx?articulo=443
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Organización de la atención urgente en los Equipos de Atención Primaria. Grupo de
Urgencias y Atención Continuada (GUAC). Página Web: http://www.semfyc.es/es/e-
commerce/tienda/catalogo/detalle/ORGANIZACION_DE_LA_ATENCION_URGENTE_E
N_LOS_EQUIPOS_DE_ATENCION_PRIMARIA/
Ortega Benítez A, García Martín JC, Rodríguez Novo Y, Núñez Díaz S, Novo Muñoz M,
Rodríguez Gómez JA. Humanización en atención urgente. ¿Entendemos lo mismo
sanitarios, pacientes y familia?. emergencias 2004;16:12-16. Disponible en:
http://www.semes.org/revista/vol16_1/12-16.pdf
Llorente Álvarez S, López Ruiz T, García Lavandera LJ, Alonso Arias P, Muñoz
Baragaño P, Alonso Fernández M. Perfil del hiperfrecuentador de un centro de salud.
Atención Primaria. 1996; 17(2):100-107. Disponible en: http://db.doyma.es/cgi-
bin/wdbcgi.exe/doyma/mrevista.go_fulltext_o_resumen?esadmin=si&pident=14162
Pili M. Hiperfrecuentadores: cinco de cada cien pacientes consumen un tercio del
trabajo de un médico de atención primaria. Mongrafía 2003 disponible en:
http://www.uib.es/servei/comunicacio/sc/projectes/arxiu/nousprojectes/hf/hfcast.pdf
Rodríguez Muñoz C., Cebrià Andreu J., Corbella Santomà S., Segura Bernal J.,
Sobreques Soriano J.. Rasgos de personalidad y malestar psíquico asociados a los
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Ficha de apoyo FA 30 J.J. Blanquer
COORDINACIÓN ENTRE NIVELES
Cómo orientar el equipo en su relación con los diferentes niveles asistenciales
� El valor predictivo negativo del médico de familia es muy alto, mientras que el
positivo es bajo. Por el contrario, el especialista hospitalario muestra el patrón
radicalmente opuesto. Así los médicos de familia somos muy buenos actuando
sobre la población sana, mientras que los especialistas de segundo y tercer nivel
son efectivos sobre los enfermos.
� Los factores que determinan el nivel donde debe ser atendido cada uno de los
problemas de salud dependen de: la evolución del conocimiento y la tecnología, la
forma de organizar y financiar los servicios sanitarios y el poder de los distintos
grupos profesionales.
� El problema de incomunicación entre niveles es esencialmente de actitudes y
de intereses corporativos y de instituciones. Los avances tecnológicos por si solos
no podrán resolverlo.
� El argumento de mayor peso sea el de empezar a considerar que es difícil
hablar de calidad en la prestación de servicios sanitarios, sin asegurar la
Continuidad de los cuidados. La relación entre niveles asistenciales se convierte
desde esta perspectiva en un escenario interesante al que es inevitable prestar
atención.
La coordinación entre niveles un problema conceptual y de perspectivas
A diferencia de los especialistas de segundo y tercer nivel, para la Atención Primaria
(AP) la mejora de la coordinación con el resto del sistema es un elemento esencial, no
accesorio. Sin acceso a procedimientos diagnósticos disminuye la capacidad del médico
de familia de dar servicios integrales, de resolver problemas en definitiva; si no recibe
información sobre la atención realizada por el especialista, disminuye su capacidad de
usarla para abordar problemas de salud, además de deteriorarse su valoración como
profesional de utilidad para el paciente.
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Ficha de apoyo FA 30 J.J. Blanquer
Sólo si los pacientes comprueban la utilidad de poder contar con profesionales que
coordinen sus necesidades sanitarias, la AP podrá optar a desempeñar un papel de
referencia en el sistema sanitario. En definitiva, además de un problema conceptual, la
coordinación entre niveles es también un problema de perspectiva: “en medicina de
familia los pacientes permanecen y las enfermedades vienen y van; en los hospitales las
enfermedades permanecen y los pacientes vienen y van” (Kvamme). Y si los objetivos
son diferentes las dificultades para coordinarse eficazmente aumentan.
Conocer el problema:
Un método simple para conocer nuestra situación, además de disponer de datos
básicos de estructura, población y recursos, debe incluir al menos las siguientes
preguntas:
1) ¿Tiene acceso la Atención Primaria a un repertorio de pruebas diagnósticas
suficiente para abordar las patologías prevalentes?
2) ¿Está implantado el manejo protocolizado de las patologías que, con mayor
frecuencia, son abordadas conjuntamente por ambos niveles?
3) ¿Existe un sistema que permita el suministro de información clínica entre los
diferentes profesionales que tratan a un mismo paciente?
4) ¿Tienen estabilidad las agendas de consultas externas y pruebas diagnósticas?
¿El tiempo destinado y rendimiento de las mismas tienen margen de mejora?
5) ¿Tienen los médicos de Atención Primaria capacidad y métodos para gestionar la
oferta disponible de servicios de Atención Especializada?
6) ¿Se dispone de un sistema de organización eficaz del acceso del paciente a
diferentes consultas y pruebas?
7) ¿Se hace medicina preventiva comunitaria desde el hospital?
8) ¿Existe un programa de formación continuada adecuado para el conjunto de
profesionales del Área?
9) ¿Existen foros de encuentro entre los profesionales de ambos niveles?
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Adecuación de la relación:
Esta implica cuatro elementos conceptuales: a) la AP como filtro o puerta de entrada
al sistema sanitario, b) la visión del médico de AP como agente de salud; c) la
posibilidad de establecer distintas formas de interrelación (interconsulta o derivación,
actividades de formación), y d) la necesidad de desarrollar la atención compartida.
En este marco también deben considerarse las distintas iniciativas desarrolladas para
mejorar la coordinación que no sierre se acompañan de adecuados mecanismos de
evaluación que nos permitan conocer de forma objetiva sus resultados.
Por ora parte, deben valorarse también las distintas formas de prestación de los
servicios de Atención Especializada que pueden tener lugar en el propio centro de
salud, de forma completa o parcial, o en un marco distinto. Cuando la prestación de
servicios es completa, y en el propio centro de salud, las facilidades para establecer una
relación adecuada son mayores.
Iniciativas para mejorar la coordinación:
Se clasifican en:
1) Iniciativas de integración de estructuras organizativas. El elemento estrella en
nuestro medio, actualmente, son las denominadas gerencias únicas, “una ilusión
sin evidencias” que resuelven la separación entre AP y AE eliminando la división
estructural y unificando la estructura.
2) Iniciativas de integración de sistemas de información. En este caso el producto
estrella es la historia única. En la práctica la información del paciente necesaria
para garantizar la continuidad asistencial es sólo una parte muy pequeña del
contenido de su historia clínica, y esa es la que debería quedar garantizada por
los modelos de historia única, huyendo de las microbases de datos que aportan
costes y complejidad pero no beneficios. Otro de los elementos clave de esta
apartado son las agendas compartidas, no sólo por la mejora directa en el
servicio al paciente, sino también por la transparencia que aporta al sistema.
3) Iniciativas de incremento de capacidad resolutiva. Estas iniciativas deben
dirigirse, básicamente, en dos líneas; por un lado la desaparición de las
restricciones, injustificables, de solicitud de pruebas diagnósticas que tienen
muchas comunidades autónomas los médicos de atención primaria, y, por otro,
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en la asunción de mayores responsabilidades por parte de todos los
profesionales sanitarios, más acorde con sus mayores niveles de formación, que
pasa por un replanteamiento global de las actividades que estamos desarrollando
en los centros de salud.
4) Iniciativas de refuerzo de la atención primaria y aumento de la autonomía del
médico. Se trata de buscar mayores implicaciones y responsabilización en los
resultados de la actividad que contribuyan a superar un cierto clima de
funcionarización existente.
Bibliografía:
1. Casajuana Brunet J. Coordinación entre Atención Primaria y atención
especializada EN: Casajuana Brunet J. (EDS). Gestión del día a día en el
equipo de Atención Primaria. Barcelona 2007; semFyC eds: 221-232.
2. Minué Lorenzo S. Continuidad asistencial y coordinación entre niveles ¿Algo
más que lugares comunes?. SEMERGEN. 2005;31(9):401-2.
3. Gervás J. Rico A. La coordinación en el sistema sanitario y su mejora a través
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2005;31(9):418-23.
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Gac Sanit. 2006;20(6):485-95.
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2005;31(8):345-6.
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Evolución de la relación entre atención primaria y especializada 1992-2001:
estudio Delphi. Atención Primaria. 2006;37(4):195-202.
7. Grupo de trabajo semFyC. Relaciones entre niveles asistenciales. Oviedo:
Documentos SemFyC nº 5; 1995.
8. Aragones Forès R, Iglesias Pérez B, Casajana Brunet J, Llach M, Guinovart
Florensa C. Nivel de resolución de un equipo de atención primaria: el “cuánto”
como indicador del producto y el “qué” como instrumento de formación y
mejora. Cuadernos de Gestión. 2003; 9(4): 217-224.
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Ficha de apoyo FA 30 J.J. Blanquer
Textos recomendados:
Torres A, Lledó R. La coordinación entre niveles asistenciales. Rev Calidad Asistencial
2001;16:232-233. Disponible en:
http://www.secalidad.org/revista/editoriales/r-16-4-001.pdf
Peiro S, Bernal-Delgado S. Hospitalizaciones evitables. ¿Quién soporta la carga de la
prueba?. Rev Calidad Asistencial 2006;21(4):173-5. Disponible en:
http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2037542
Documento Oficial de la Sociedad Asturiana de Medicina Familiar y Comunitaria
(samfyc) sobre Coordinación entre niveles asistenciales. Disponible en:
http://www.samfyc.org/documentos/coordapa.pdf
Paniagua Repetto H. Mesa Redonda: Coordinación entre niveles asistenciales en
pediatría Coordinación entre niveles asistenciales en pediatría. Boletín de la sociedad
de pediatría de Asturias, Cantabria, Castilla y León. 2005;45(192):93-96. Disponible en:
http://sccalp.org/boletin/192/BolPediatr2005_45_093-096.pdf
Terraza Núñez Rebeca, Vargas Lorenzo Ingrid, Vázquez Navarrete María Luisa.
Coordination among healthcare levels: systematization of tools and measures. Gac Sanit
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91112006000600012&lng=en&nrm=iso.doi:10.1590/S0213-91112006000600012
Casado Marín D. Relaciones entre niveles asistenciales: la coordinación sociosanitaria.
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Contel Segura JC. La coordinación sociosanitaria en un escenario de atención
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http://redadultosmayores.com.ar/buscador/files/SALUD010.pdf
Ojeda Feo J, Freire Campo JM, Gérvas CamachoJ. La coordinación entre Atención
Primaria y Especializada: ¿reforma del sistema sanitario o reforma del ejercicio
profesional?.Rev Adm Sanit 2006;4(2);357-82. Disponible en:
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Ficha de apoyo FA 30 J.J. Blanquer
Alonso López F. A., Custodi i Canosa J.. Modelos estratégicos para el diseño de la
historia clínica electrónica. Medifam. [serial on the Internet]. 2001 June [cited 2008 Apr
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http://scielo.isciii.es/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1131-
57682001000600001&lng=en&nrm=iso.
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Ficha de apoyo FA 31 J.J. Blanquer
COORDINACIÓN NIVELES
Cómo orientar mi relación con la dirección de atención primaria
y gerencia del departamento
� Debemos intentar derribar la barrera o, al menos, hacerla más permeable. En una
situación armónica la asistencia no debería ser nunca la barrera de separación
entre clínicos y gestores, sino el elemento director de los esfuerzos comunes.
� La confianza, la creatividad el aprendizaje del error, el riesgo, la flexibilidad, la
alegría, etc. son difíciles de observar en nuestras instituciones sanitarias.
� En el entorno sanitario, donde trabajo de los profesionales es enormemente
autónomo, el gestor debe desempeñar un papel de facilitador del funcionamiento de
toda la estructura. Cuando este papel se confunde con el de control o mando, el
gestor deja de realizar el papel que realmente le corresponde e intenta realizar un
rol que es inviable.
� A los clínicos les importa la evidencia, a los gestores la eficiencia. Parecen
planteamientos antagónicos, pero son todo lo contrario.
La barrera entre clínicos y Gestores:
Seguro que en algún momento hemos dicho que nuestra “visión como clínico” es
contraria o no es la misma al “punto de vista del gestor”, sin embargo, ambos
trabajamos en la misma empresa y tenemos por ello los mismos objetivos: ofrecer
servicios de calidad, con satisfacción de clientes y profesionales y a un precio que
pueda ser asumido.
Que la separación entre los unos y los otros existe parece indudable. Como también
lo es que los clínicos no están satisfechos con el apoyo/servicio que reciben de sus
gestores, No cabe duda que algo falla para que en la práctica, en lugar de ser
compañeros de equipo, acaben alineados en dos bandos no tan sólo diferentes, sino
incluso rivales. Su origen multicausal nos permite identificar y agrupar los factores
implicados en:
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Ficha de apoyo FA 31 J.J. Blanquer
Factores que implican a la organización:
• “Ascender” en la organización implica abandonar la asistencia.
• “La desconfianza” en las personas se torna en la habitual forma de trabajar.
• Sigue predominando el discurso eficientista con valores de tipo “práxico-
administrativo”.
• La inmediatez del presupuesto impide a menudo desarrollar.
Factores que implican a los gestores:
• Muchos llegan a ocupar un cargo sin haber recibido formación específica
para ello y una planificación al respecto.
• El “mal de las alturas” que origina un problema de competencia del directivo
por desconocimiento de lo que tiene entre manos.
• No es infrecuente que iniciativas, instrucciones o directrices que llegan “de
arriba abajo” no estén “basadas en la evidencia”, estén de espaldas a la
realidad, no aporten ningún valor añadido (a veces todo lo contrario) al
proceso asistencial.
Factores que implican a los clínicos:
• La queja vacía, sin asumir ningún tipo de responsabilidad ni aportar
soluciones es, además de frecuente, altamente contagiosa.
• Cuando basándonos en la evidencia podemos conseguir lo mismo, con
menor coste, y teniendo además en cuenta que gastamos “el dinero de
todos”, no existe ninguna justificación para no actuar de forma eficiente.
• El problema lo tenemos cuando debemos decidir entre la actuación más
eficaz y más cara, frente a una actuación menos eficaz pero con menor
coste, lo cual puede implicar alcanzar una mayor cobertura.
• Una falta de resolución, en asumir responsabilidades clínicas que nos
corresponden, puede obedecer en ocasiones a demandas excesivas, en
otras a problemas de conocimientos, o de actitudes, o déficits organizativos.
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Ficha de apoyo FA 31 J.J. Blanquer
¿Qué podemos hacer para eliminar esa barrera?:
En una situación armónica la asistencia no debería ser nunca la barrera de
separación entre clínicos y gestores, sino el elemento director de los esfuerzos comunes
“la dirección por valores”. Para ello es preciso actuar en diferentes frentes, tablas 1-2:
1) Generando una adecuada cultura en la organización: servicio, confianza, mejora
y capacitación.
2) Clarificar el papel de cada elemento. Entender y realizar el verdadero papel de
cada uno.
3) Crear un espacio común. Para ello es precio ponerse, en sentido literal, en lugar
del otro, lo cual va a permitir el conocimiento mutuo.
¿Cual es la relación entre los médicos de familia y las Gerencias?:
El cauce habitual de relación del Equipo de Salud con la Gerencia, se establece a
través del Coordinador/Director del Centro de Salud/Jefe de Zona básica, como
responsable del equipo. En este sentido, no han podido evitarse problemas
relacionados con las funciones y dependencia del personal de enfermería, pero en
general se ha mantenido el equipo como una unidad de producción específica,
evitándose la separación entre estamentos.
El grado de participación en la gestión y en la toma de decisiones de los
coordinadores/directores de Centro de Salud es muy variable, y dependiendo de las
áreas o departamentos de salud existe mayor o menor sensación de autonomá y
capacidad auto-organizativa. Cuado existe, esta participación se produce básicamente
en los siguientes campos:
Participación en el establecimiento de objetivos anuales (Contrato
Programa/Acuerdo de Gestión).
Organización de la Asistencia.
Gestión del personal (vacaciones, bajas, propuesta de suplentes, etc…)
Participación en las decisiones sobre obras y equipamientos de los centros.
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Ficha de apoyo FA 31 J.J. Blanquer
En una organización profesional como la nuestra, con una financiación y provisión
fundamentalmente pública, las vías de relación de los Equipos de Aención Primaria con
las Gerencias han de estar marcadas por:
• La descentralización de la gestión, haciendo efectiva la participación de los
profesionales en la toma de decisiones a todos los niveles.
• La incentivación de los profesionales ligada al cumplimiento de objetivos
económicos y asistenciales, en este sentido, es preciso avanzar y mejorar los
actuales sistemas, tanto en los aspectos de medida de la actividad asistencial
como de asignación de recursos.
En muchas ocasiones los motivos que condicionan una falta de entendimiento son
varios, y se relacionas fundamentalmente con el excesivo protagonismo que adquiere el
hospital en especial en los modelos de gerencia única y sus múltiples problemas, en
comparación con la atención ambulatoria y la coordinación con la Atención Primaria,
que son considerados temas menores y poco atractivos para los gestores y
profesionales de atención especializada.
La negociación del contrato. Como preparar la reunión:
Teniendo en cuenta que la negociación es un proceso que tiene una serie de fases
para las que os tenemos que preparar. A continuación comentamos cada una de ellas y
los consejos para actuar en estas:
1. Preparación: Se trata de recoger el máximo de información antes de la
negociación. No puedes ir a la negociación sin saber lo que tienes que negociar.
Por regla general la dirección del servicio de salud te mandará un ejemplar del
documento de contrato. Si no es así solicítalo, no puedes ir a la reunión sin conocer
que te van a pedir.
a. Una vez tengas el documento del contrato, analiza todos y cada uno de los
aspectos del mismo. En general, los puntos que deberás negociar son referidos
a cartera de servicios, tanto el número de servicios que debes ofertar como la
cobertura de los mismos. El otro punto a negociar será el cumplimiento de
determinados indicadores.
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b. Ten en cuenta qué es una negociación especial, no es una negociación entre
iguales, debes saber bien hasta donde puedes llegar y ponderar los puntos
fuetes y débiles (los costos del no acuerdo) de la negociación.
c. De todo lo que te pidan cumplir en el contrato prioriza aquellos aspectos que
puedas cumplir. Ten en cuenta los que te serán de fácil cumplimiento. Piensa
en las necesidades de la dirección y en las tuyas propias. En esta fase debes
recordar un principio básico de toda negociación el de “ganar” –“Ganar”, piensa
como puedes ponerte en el lugar del otro. Piensa en que aspectos podrás ceder
o bien cuáles podrás colaborar, sé ingenioso y piensa alternativas creativas.
d. Antes de ir a la reunión pregunta a otros coordinadores para conocer el
enfoque y el talante de la otra parte negociadora. Comenta el documento con
algún miembro de tu equipo para que te ayuden a dar alternativas.
e. Analiza los contratos de años anteriores, recoge toda la información posible.
Una buena preparación es la clave para negociar bien, y mentalízate, mantén
expectativas positivas y prepara una buena comunicación.
2. Apertura: Cuando se inicie la reunión ten una actitud amable, pregunta sobre el
objetivo de la negociación, piensa que es una oportunidad y no una amenaza,
adopta una actitud colaboradora y recuerda el principio de “ganar”- “ganar”.
3. Exploración-Tanteo: Deja hablar a la parte de la dirección, y facilita una buena
comunicación ¡Escucha!, demuestra que has prestado atención y has entendido el
planteamiento, es decir, practica la ¡empatía!. Identifica cuáles son las necesidades
de la otra parte y expon cuales son tus necesidades y problemas (cuando lo
expongas no te alteres, mantén un tono positivo y ten calma). Hechos estos pasos,
revisa cada uno de los temas (en general cartera de servicios, indicadores que
debes negocias, y aspectos relacionados con la docencia e investigación).
4. Busca Soluciones: Como habrás revisado todos los aspectos del contrato,
adelántate y comenta aquellos aspectos en los que hay acuerdo y no es necesario
revisar. Cuando lo hagas, di, en “x” aspectos estamos de acuerdo y ahora sólo
queda “Y” aspectos en los que tenemos que encontrar soluciones por ambas
partes. Identifica los aspectos qn que hay desacuerdo y revísalos uno a uno. Ofrece
alternativas, en esta fase es importante recordar que la dirección nos hará
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Ficha de apoyo FA 31 J.J. Blanquer
propuestas que no serán negociables, éstas hay que tenerlas claras desde el
principio, y por tanto no merece la pena seguir discutiendo.
5. Acuerdo-cierre final: Una vez revisados todos los aspectos, concreta cómo se
hará el cierre del acuerdo, la dirección mandará la versión definitiva, revísala y
luego fírmala, si hubiera un error coméntalo y justifica el error.
6. Seguimiento del acuerdo: Establece una estrategia de seguimiento del
cumplimiento del contrato en tu equipo, ficha 37: autogestión, habilidades para
gestionar el acuerdo.
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Ficha de apoyo FA 31 J.J. Blanquer
Tabla 1: Recomendaciones para que clínicos y gestores asuman su responsabilidad para empezar a saltar la barrera que les separa.
Recomendaciones para los clínicos
• Eres el que mejor conoce tu equipo y tu consulta. Tienes capacidad para introducir
cambios y aportar soluciones. Actúa responsablemente. No esperes que vengan de fuera
a resolver tus problemas
• Trabajamos en equipo para ofrecer un servicio. Es bueno que todo el mundo sepa lo que
debe hacer, pero no para ampararse en el “esto no me toca”. Compórtate como miembro
de un equipo, no como un individuo. Compórtate como un profesional, no como un
funcionario
• No rehuyas los conflictos, afróntalos. Con la intención de buscar soluciones, no de
señalar culpables
• Siempre que presentes una queja, aporta también una propuesta. La queja “en positivo”
es un buen instrumento de cambio.
• No busques excusas para justificar que no puedes asumir determinadas
responsabilidades clínicas (nivel de resolución, genéricos, etc.). Busca soluciones para
poder asumirlas
• No veas en el gestor el “enemigo externo”, sino el facilitador o colaborador para tu
actividad. Exígele y exígete
Recomendaciones para los gestores
• Conoce qué es un EAP. Para conocerlo hay que haber estado dentro. Pasea mucho por
los equipos. Si es preciso plantéate un período de reciclaje de un par de meses
• Conoce qué hacen tus equipos: no cuántas visitas sino cuáles, no cuánto gastan en
farmacia sino como manejan los fármacos, no cuánto gastan en derivaciones o pruebas
complementarias sino cuál es su nivel de resolución
• Mantén un discurso clínico. Para ello es preciso saber clínica. Menos Deusto Bussinesy
más New England. Participa en las sesiones que se hacen en los equipos
• Adáptate a las interferencias, inconsistencias y discordancias entre “arriba” y “abajo”.
Procura ser crítico (tener criterio) y práctico (posibilista). Consigue que la coherencia esté
por encima de la obediencia
• Potencia los valores de desarrollo frente a los valores de control
Modificada de Casajuana J. De la cultura de la queja a la de la capacitación. Dimensión
Humana 2002;6:86-9.
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Ficha de apoyo FA 31 J.J. Blanquer
Tabla 2: Cual es el directivo que queremos: Recomendaciones para los directivos
Como directivo queremos una persona normal que sea:
• Competente y marchoso: No queremos un directivo “de salón”, un teórico para
hacer discursos a las jornadas y congresos. Queremos un directivo “de trinchera”,
útil para tomar decisiones, resolver problemas y con ganas de trabajar.
• Respetuoso y humano: No queremos un directivo “estirado” que nos haga sentir
como un gusano de tierra. Queremos un directivo “enrollado” que nos respete
personalmente y confie en nuestra profesionalidad.
• Maduro y valiente: No queremos un directivo “dependiente”. Queremos un
directivo “independiente”.
En resumen, queremos tener un director del que podamos sentirnos orgullosos.
Tomado de: Comissió de millora de la qualitat. Provant de sobreviure en la nostra
cadira. Societat Catalana de Medicina Familiar i Comunitària. Barcelona: Edide,
2002.
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Ficha de apoyo FA 31 J.J. Blanquer
Bibliografía:
1. Casajuana Brunet J. Límites entre el clínico y el gestor: ¿cómo saltar la
barrera?. SEMERGEN 2003;29(5):240-3.
2. Villanueva A, Nebot C, Gómez G, Cervera M, Mira JJ, Pérez Jover V, Tomás
Olga. Punto de vista de pacientes, ciudadanos, profesionales y directivos sobre
cómo llevar a la práctica una atención sanitaria centrada en el paciente. Rev
Calidad Asistencial 2006;21(4):199-206.
3. Cabezas Peña C. La calidad de vida de los profesionales. FMC 2000;7(Supl
7):53-68.
4. García S, Dolan SL. La dirección por valores. Madrid: Ed. McGraw- Hill; 1997.
5. Relación entre niveles 1995. Documentos semFyC, nº 5.
6. Violán Forz C. Contratos de Gestión. EN: Gestión del día a día en el EAP.
Módulo 3. Instrumentos para la gestión de los EAP. Barcelona 2002. semFyC.
Textos recomendados:
Comissió de millora de la qualitat. Provant de sobreviure en la nostra cadira. Societat
Catalana de Medicina Familiar i Comunitària. Barcelona: Edide, 2002.
Martín Jesús, Cortés José Alfonso, Morente Manuel, Caboblanco Marcial, Garijo Javier,
Rodríguez Alberto. Características métricas del Cuestionario de Calidad de Vida
Profesional (CVP-35). Gac Sanit. [periódico en la Internet]. 2004 Abr [citado 2008 Abr
26] ; 18(2): 129-136. Disponible en:
http://scielo.isciii.es/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0213-
91112004000200008&lng=es&nrm=iso.
Guerrero Pupo, Julio C, Canedo Andalia, Rubén, Rubio Rodriguez, Samara M et al.
Calidad de vida y trabajo: Algunas consideraciones sobre el ambiente laboral de la
oficina. ACIMED. [online]. jul.-ago. 2006, vol.14, no.4 [citado 26 Abril 2008], p.0-0.
Disponible en: http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_abstract&pid=S1024-
94352006000400005&lng=es&nrm=iso
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Ficha de apoyo FA 31 J.J. Blanquer
Ortún V. Gérvas J. Fundamentos y eficiencia de la atención médica primaria. Med Clin
(Barc) 1996;106:97-102. Disponible en:
http://www.econ.upf.edu/~ortun/publicacions/paper11.pdf
La dirección de calidad y la gestión por valores. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos14/gestion-calidad/gestion-calidad.shtml
Paginas Web recomendadas:
• DECRETO 25/2005, de 4 de febrero, del Consell de la Generalitat, por el que se
aprueban los Estatutos reguladores de la Agencia Valenciana de Salud. (DOGV nº
4941 de 08.02.05)LEY 3/2003, de 6 de febrero, de Ordenación Sanitaria de la
Comunidad Valenciana.
• Decreto 74/2007, de 18 de mayo, del Consell, por el que se aprueba el Reglamento
sobre estructura, organización y funcionamiento de la atención sanitaria en la
Comunitat Valenciana. [2007/7635]. Corrección de errores al anterior decreto.
• ORDEN de 12 de mayo de 2005, de la Conselleria de Sanidad, por la que se crean
los departamentos de salud.
• Reglamento sobre estructura, organización y funcionamiento de la atención sanitária
a la Comunidad Valenciana [2007/6632].
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Ficha de apoyo FA 32 Carmen Fernández Casalderrey
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS.
Qué supone el fijar una dirección por objetivos en mi EAP
o Llegar a cualquier parte es fácil, pero si deseas llegar a un lugar importante,
primero hay que decidir cuál es ese destino.
o El sistema de dirección por objetivos (DPO), es un método que motiva a
conseguir determinadas metas y mantiene la autonomía y participación del
equipo.
o La DPO no es un “truco” que se aplica como una forma de mejorar la
remuneración del personal, (aunque el sistema pueda estar vinculado a un
estímulo retributivo), la DPO es una poderosa herramienta de Dirección,
fomenta la cultura orientada al resultado y la Mejora Continua.
o Los procedimientos para fijar objetivos son muy sencillos, lo más importante
es mantener la constancia en su aplicación.
¿Qué es la DPO?
Esto se conoce como las áreas de resultados críticas de la organización. En especial
en la sanitaria tendríamos por ejemplo: gestión clínica, prescripción farmacológica,
control del presupuesto, atención domiciliaria etc.
A partir de fijar estas áreas se comienzan a plantear, en cascada, los objetivos de las
áreas o funciones de la Organización. Estos objetivos deberán ser la contribución que
cada unidad debe aportar para el cumplimiento de los objetivos generales de todo el
conjunto. Por último, cada una de las áreas funcionales deberá fijar, de manera
Es un sistema de dirección, dónde a partir de la misión de la organización, se fijan, primero, los puntos donde la organización necesita resultados relevantes para la materialización de esa misión.
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Ficha de apoyo FA 32 Carmen Fernández Casalderrey
consensuada entre su dirección y sus profesionales, cuáles son los objetivos
individuales que se fijan para obtener en un período dado.
¿Qué puede lograr la DPO?
La DPO, si es correctamente aplicada, es un potente sistema de dirección y puede
colaborar a:
Encaminar a una cultura basada en el resultado.
Definir mejor el trabajo de las personas y lo que se espera de ellas.
Focalizar el esfuerzo en lo realmente importante, en lo estratégico.
Co-responsabilizar a todos los miembros en la obtención de los logros.
Fijar los resultados, no el camino, por lo que permite la autonomía y la
creatividad en los medios para obtenerlos.
Ofrecer un reto, unos “colores” por los que esforzarse y mejorar.
Aumentar el nivel de participación de los colaboradores.
Mejorar las relaciones entre jefes y colaboradores.
Medir objetiva y periódicamente los resultados y el desempeño.
Pero no hay que olvidar que no existe la “panacea” y que la DPO no es más que una
herramienta. Si es utilizada deficientemente no ofrecerá ninguno de los anteriores
resultados. La DPO requiere un gran esfuerzo de comunicación entre los colaboradores
para que lleguen a comprender su filosofía, no hay atajos.
Uno de los problemas más frecuentes que se encuentran en la práctica es tratar de
implantar la DPO como un fin en si misma. Otras muchas veces se trata que sea el
procedimiento de medición para el pago por rendimiento y únicamente esto. Si la DPO
se aplica de esta forma será un fracaso.
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Ficha de apoyo FA 32 Carmen Fernández Casalderrey
Forma de organizar la DPO en un EAP.
Organizar la DPO requiere de un sencillo proceso de 6 pasos, que se repiten en cada
período y se muestran en la figura siguiente:
Preparación por el colaborador de los objetivos para el período siguiente.
Preparación por el colaborador de los objetivos para el período siguiente.
Fijación conjunta de objetivos por el colaborador y el jefe EAP
Fijación conjunta de objetivos por el colaborador y el jefe EAP
Acuerdo mutuo para medir el alcance de los objetivos.
Acuerdo mutuo para medir el alcance de los objetivos.
Desempeño del colaborador en el trabajo
Desempeño del colaborador en el trabajo
Revisiones intermitentes del desempeño en curso, según se requieran.
Revisiones intermitentes del desempeño en curso, según se requieran.
Revisión del fin del período por el colaborador y el jefe EAP.
Revisión del fin del período por el colaborador y el jefe EAP.
PROCESO CIRCULAR
D.P.O.PROCESO CIRCULAR
D.P.O.
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A PARTIR DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Hay que prestar atención a los períodos del ciclo. No es bueno comenzar con
períodos muy largos cuando no hay entrenamiento y los colaboradores no están
familiarizados con el sistema. El semestre puede ser un buen punto de partida, siempre
que se cumpla el punto 4 del proceso. También es recomendable:
Asegurarse de tener los objetivos por escrito.
Hacer siempre reuniones personales con cada uno de sus colaboradores
para presentar, discutir, asignar o negociar los objetivos.
Reunir a su equipo para presentar los objetivos que le atañen a él.
Obtener el compromiso de sus colaboradores, a nivel individual o de grupo,
para con el logro exitoso de los objetivos.
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Ficha de apoyo FA 32 Carmen Fernández Casalderrey
Características de los objetivos
Un objetivo es un resultado concreto dentro de las actividades propias del trabajo y
que se quiere lograr en un período de tiempo determinado.
Se han escrito muchas reglas para la formulación de objetivos, pero te sugiero no
complicarte con ello, basta con conocer las 5 vocales y asociarlas a las características
de los objetivos y después esforzarte en redactarlos correctamente.
Los objetivos que al redactarse han de iniciarse con un verbo de logro deben ser:
A.- Alcanzables.- Es decir deben fijar un reto, un poco más que lo que se
obtendría si no se fijan los objetivos, pero nunca algo inalcanzable.
E.- Específicos.- No puede haber equívocos, tienen que ser enunciados con
completa claridad y especificidad. En una fecha prefijada en el futuro cuando mires
atrás tienes que poder decir con certidumbre “si se logró”, o “no, no se ha logrado”.
Tienen que tener un responsable. Todo esto debe quedar claro en la redacción.
I.- Importantes.- Deben fijarse objetivos sobre las áreas críticas de rendimiento,
que apoyan los objetivos estratégicos, en fin sobre los temas que ha fijado la
organización sanitaria como los más importantes. Fijarlos siguiendo el principio del
80-20. El 20% de actividades que nos aportan el 80% de los resultados. (Principio
de Pareto). La cantidad de objetivos debe estar entre 4 y 10. En DPO menos
equivale a más.
O.- Orientados en el tiempo.- Tiene que fijarse un inicio y un fin. Es decir hay que
poner fechas. Si tiene objetivos que requieren mucho tiempo, por ejemplo dos años
y se están planteando objetivos de seis meses, utiliza la técnica del salchichón,
córtalo en rodajas y fija metas parciales.
U.- Unidades de medida.- Hay que encontrar las unidades que miden lo que
queremos obtener. En el comienzo de la implantación esto es de lo que más
cuesta, pero puedes estar seguro que si sabes lo que quieres, siempre hay una
forma de medir. Un síntoma de que no tienes muy claro lo que quieres, es que no
encuentres una unidad de medida que lo exprese.
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Ficha de apoyo FA 32 Carmen Fernández Casalderrey
Bibliografía: 1. Drucker, Peter F. La Gerencia de Empresas. Editoria Sudamericana. S.A. 1978
Barcelona. Cap. 7 Pág. 90 a 123
2. Koontz Harold, Weihrich Heinz, Elementos de Administración. Capítulo 5. Pág.
100 a 122
3. Casajuana Brunet J, Planes Magrinyà A. La gestión de los recursos en el
Equipo de Atención Primaria, EN: Gestión del Día a Día en el Equipo de
Atención Primaria. Barcelona. 2007; semfyc eds. Cap. 23.
4. Drucker, Peter F. El ejecutivo eficaz. Ediciones Apóstrofe S.L. 1993 Barcelona.
Cap. 3 Pág. 59 a 74.
Textos recomendados: 1. Desarrollo de la DPO hacia un enfoque estratégico disponible en,
http://es.wikibooks.org/wiki/Desarrollo_de_la_DPO_hacia_un_enfoque_estrat%C3%A9g
ico
2. 50 años de dirección por objetivos.
http://www.wikilearning.com/articulo/50_anos_de_direccion_por_objetivos-
la_definicion_de_objetivos/12560-3
3. Rescatando la dirección por objetivos.
http://www.degerencia.com/articulo/rescatando_la_dpo_en_un_nuevo_contexto
4. La Camfic recomienda “olvidarse” de la DPO.
http://www.diariomedico.com/edicion/diario_medico/profesion/es/desarrollo/1095606.htm
l
5. Piconero Gabriel .¿A qué llaman dirección por hábitos?
http://pymes.blogia.com/2007/062601--a-que-se-llama-direccion-por-habitos-.php
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Ficha de apoyo FA 33 J.J. Blanquer
CONTRATOS DE GESTIÓN
Qué supone para mi equipo un contrato de gestión
Qué es el contrato de gestión
El contrato de gestión debe caracterizarse por los siguientes aspectos:
o Estar basado en la práctica clínica
o Recoger de forma clara los objetivos y políticas globales de la institución
o Permitir evaluar los resultados de cada EAP
o No generar cargas administrativas para los profesionales (la información necesaria
para su evaluación debe ser generada por los centros directivos)
Para qué sirve el contrato de gestión
o Definir los objetivos anuales
o Establecer la información que se compromete a dar el EAP a la dirección y su
periodicidad
o Definir la cartera de servicios del EAP
o Definir la población asignada
o Concretar las relaciones con otros niveles asistenciales
o Definir la facturación a terceros
o Definir el presupuesto asignado
o Definir el proceso de evaluación, los indicadores y las fuentes de información
El contrato de gestión es el acuerdo entre la dirección de área y el equipo de
atención primaria representado por su coordinador que establece los objetivos
clínicos y de gestión que el equipo se compromete a alcanzar a cambio de una
recompensa (más recursos, complementos salariales, valoración profesional).
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Ficha de apoyo FA 33 J.J. Blanquer
o Establecer la Incentivación de los profesionales del EAP si consiguen cumplir el
contrato
o Estimular la competencia entre los diferentes EAP (benchmarking)
o Analizar la evolución de un EAP
Negociación del contrato
Por su propia esencia (es un compromiso entre dos partes) el contrato debe poder
ser negociado entre la dirección y el coordinador, que representa al equipo.
Para conseguir un buen resultado en la negociación es importante:
o Pensar alternativas al objetivo inicialmente perseguido
o Formular criterios objetivos o criterios claramente definidos
o Separar la persona del problema; hay que ser “duro” con los problemas pero “suave”
con las personas
o Utilizar la empatía; no responder a la agresión
o Preguntar y no declarar: las declaraciones peden provocar rechazo, las preguntas
generan respuestas
Implicar a los miembros del equipo en el cumplimiento del contrato
El contrato no es más que una herramienta de gestión del día a día en el equipo que
debe estar integrado con la gestión clínica global del EAP y como tal su cumplimiento
debe ser un objetivo del todo el equipo. Para ello es útil:
Hacer un reunión inicial para explicar las propuesta de la dirección y los
márgenes.
Visualizar el contrato en positivo destacando los aspectos positivos del mismo
y siendo honesto con los puntos negativos
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Ficha de apoyo FA 33 J.J. Blanquer
Revisar la estrategia de cumplimiento con el equipo priorizando los aspectos
más difíciles de conseguir
Establecer un calendario para analizar el cumplimiento de los indicadores y
realizar reuniones trimestrales de seguimiento
Hablar con cada persona del equipo y analizar el grado de participación e
implicación. Considerar seriamente la utilización de indicadores individuales si
es posible.
Si es posible establecer un sistema de alertas informático del cumplimiento de
los indicadores
Bibliografía:
Violán Fors C. Contratos de gestión. En: Casajuana Brunet J. Gestión del día a día en
el Equipo de Atención Primaria. Barcelona: Sociedad Española de Medicina de
Familia y Comunitaria; 2007. p. 359-370.
Casajuana J, Bellón JA. La gestión de la consulta en Atención Primaria. En: Martín
Zurro A, Cano Pérez JF (editores). Atención Primaria. 5ª ed. Madrid: Hartcourt; 2003.
Textos recomendados:
Shekelle P. New contract for general practitioners. BMJ 2003;326:457-458. Disponible
en: http://bmj.bmjjournals.com/cgi/content/full/326/7387/457
Campbell SM, Hann M, Hacker J, Burns C, Oliver D, Thapar A, Mead N, Gelb D,
Safran and Roland MO. Identifying predictors of high quality care in English general
practice: observational study. BMJ 2001;323;784-790. Disponible en:
http://bmj.bmjjournals.com/cgi/reprint/323/7316/784.pdf
Campbell S, Reeves D, Kontopantelis E, Middleton E, Sibbald B, Roland M. Quality of
Primary Care in England with the Introduction of Pay for Performance. NEJM 2007;
357(2):181-190. Disponible en: http://content.nejm.org/cgi/reprint/357/2/181
Sutton M, McLean G. Determinants of primary medical care quality measured under
the new UK contract: cross sectional study. BMJ 2006;332(7538):389-390. Disponible
en: http://www.bmj.com/cgi/reprint/332/7538/389
Morell L. El contrato de gestión en los centros de Atención Primaria. Medifam 2001;
11(8):7-14. Disponible en: http://scielo.isciii.es/pdf/medif/v11n8/editorial1.pdf
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Ficha de apoyo FA 34 J.M. Soler Torró
CONTRATOS DE GESTIÓN
Qué he de medir como indicadores de resultados en mi EAP
El poder de la información para el cambio
En un momento como el actual en el que la mayoría de los EAP tienen un mayor o menor
grado de informatización, no parece que se estén aprovechando las grandes
potencialidades de poner la información al alcance de los profesionales como instrumento
de mejora (retroalimentación o feedback).
Está demostrado, incluso con ensayos clínicos, que recibir información periódica sobre
resultados clínicos mejora el seguimiento de las guías clínicas.
El profesional asistencial requiere información de la calidad científico-técnica de su trabajo y
en segundo lugar de la accesibilidad y satisfacción. Para que sea realmente útil esta
información debe ser la mínima posible pero debe incluir los datos clave.
La forma de proporcionar esta información a los profesionales y a los equipos es a través
de los sistemas de historia clínica informatizada, generalmente una vez se han calculado a
mes vencido. La accesibilidad debe ser amplia y debe existir una difusión adecuada del
sistema.
Construcción de indicadores de calidad asistencial
Un indicador de calidad asistencial debe incluir información tanto sobre cantidad como
sobre calidad:
Cantidad: Se mide con el cociente de la prevalencia detectada (por ejemplo:
pacientes diagnosticados de HTA partido la población asignada) respecto de
la esperada (a partir de la bibliografía).
Calidad: Se mide con el cociente entre los casos resueltos (por ejemplo:
pacientes hipertensos con PAS<140 mmHg) respecto de los casos detectados
(pacientes diagnosticados de HTA).
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Ficha de apoyo FA 34 J.M. Soler Torró
Este tipo de indicadores miden al tiempo la captación poblacional y la calidad científico-
técnica. Con ello se evita que cupos con población asignada de características diferentes
del resto (por ejemplo: cupos con exceso de pacientes hipertensos o cupos con predominio
de población joven sana) sean perjudicados o beneficiados.
Indicadores de calidad en la prescripción farmacéutica
El logro de objetivos de calidad de prescripción farmacéutica, además de evitar la
exposición de la población a riesgos evitables, está asociado con la disminución del gasto
farmacéutico por habitante.
Los indicadores a utilizar deben ser consensuados con el personal facultativo. Deben
actualizarse regularmente y estar basados en la evidencia científica. Es aconsejable que
incluyan las patologías más prevalentes.
El objetivo de reducción del gasto farmacéutico por habitante en sí mismo no es un meta
éticamente aceptable (por ejemplo: podríamos reducir el gasto farmacéutico si utilizamos
antibióticos solo en los pacientes impares, pero seguramente aumentarían las
complicaciones infecciosas). La reducción del gasto farmacéutico inadecuado es un
objetivo éticamente aceptable que se deriva de la mejora en la calidad de prescripción
farmacéutica.
Casos resueltos
Casos diagnosticados
Casos esperados
Población asignada
Nº de personas asignadas ≥ 15 años, con diagnóstico de HTA y la última cifra de PAS<140/90 Indicador de control de HTA =
Nº de personas ≥ 15 años esperadas con diagnóstico de HTA
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Ficha de apoyo FA 34 J.M. Soler Torró
Ejemplos de indicadores sobre uso de antihipertensivos:
Porcentaje de diuréticos solos o asociados respecto del total de
antihipertensivos
Proporción de IECA respecto a IECA+ARA2
Porcentaje de fármacos recomendados (moléculas cabecera de grupo de
mayor experiencia y menor coste) respecto del total de antihipertensivos
Construcción de indicadores sintéticos
Los indicadores sintéticos tratan de resumir en un único parámetro los resultados de los
indicadores más utilizados o más aceptados. Ello permite resumir la información sobre la
calidad asistencial en un valor facilitando comparaciones entre diferentes equipos.
En nuestro país destacan el Estàndard de qualitat asistencial-17 (EQA-17) desarrollado en
la gerencia de atención primaria de Tarragona y el EQA-32, utilizado por el sistema de
información del Institud Cátala de la Salut, que incluye además indicadores de carrera
profesional, productividad variable, etc.
Bibliografía:
Violán Fors C. Contratos de gestión. En: Casajuana Brunet J. Gestión del día a día en
el Equipo de Atención Primaria. Barcelona: Sociedad Española de Medicina de
Familia y Comunitaria; 2007. p. 359-370.
Fina Avilés F, Méndez Boo L, Medina Peralta M. Un modelo de información para los
Equipos de Atención Primaria. En: Casajuana Brunet J. Gestión del día a día en el
Equipo de Atención Primaria. Barcelona: Sociedad Española de Medicina de Familia y
Comunitaria; 2007. p. 495-370.
Vila A, Ansa X, Gómez A, Fort J, Grifoll J, Pascual I. EQA-17: propuesta de un
indicador sintético del producto de la atención primaria en mayores de 14 años. Rev
Esp Salud Pública 2006;80(1):19-28. Disponible en:
http://scielo.isciii.es/pdf/resp/v80n1/colaboracion2.pdf
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Ficha de apoyo FA 34 J.M. Soler Torró
Textos recomendados:
Ornstein S, Jenkins RG, Nietert PJ, Feifer C, Roylance LF, Nemeth LA et al.
Multimethod quality improvement intervention to improve preventive cardiovascular
care: a cluster randomised trial. Ann Intern Med 2004; 141(7):153. Disponible en:
http://www.annals.org/cgi/reprint/141/7/523.pdf
UK Department of Health. Investing in general practice: the New GMS Contract.
London: department of Health; 2003. Disponible en:
http://www.dh.gov.uk/en/Publicationsandstatistics/publications/PublicationsPolicyAndG
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Shekelle P. New contract for general practitioners. BMJ 2003;326:457-458. Disponible
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Campbell SM, Hann M, Hacker J, Burns C, Oliver D, Thapar A, Mead N, Gelb D,
Safran and Roland MO. Identifying predictors of high quality care in English general
practice: observational study. BMJ 2001;323;784-790. Disponible en:
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357(2):181-190. Disponible en: http://content.nejm.org/cgi/reprint/357/2/181
Sutton M, McLean G. Determinants of primary medical care quality measured under
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Morell L. El contrato de gestión en los centros de Atención Primaria. Medifam 2001;
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Ficha de apoyo FA 35 J.M. Soler Torró
CONTRATOS DE GESTIÓN
Implicación e incentivación forma parte del contrato de gestión
Motivación e incentivos
La motivación está determinada por un impulso general de satisfacción de necesidades,
que pueden ser básicas o fisiológicas (alimentación, vivienda, vestido, seguridad...) y de
realización o superiores (autoestima, reconocimiento, valoración social, autorrealización...).
A nivel laboral la satisfacción de las necesidades básicas más que motivar evita la
insatisfacción y tiene un potencial limitado. Sin embargo las necesidades de realización son
inagotables y de potencialidad más superior a las anteriores.
Los incentivos son los elementos que a través de la motivación inducen cambios en
nuestro comportamiento. Para que un sistema de incentivos sea eficaz debe existir una
relación causal entre esfuerzo y realización de tarea y entre realización de tarea y
recompensa.
Incentivos económicos
Los incentivos económicos actúan sobre las necesidades básicas, por tanto su eficacia es
limitada. Una vez sobrepasado un determinado nivel el trabajador percibe que solo los
incentivos económicos no recompensan los esfuerzos en el rendimiento que se le exigen.
La tendencia actual es a formar dos bloques en la remuneración: uno fijo y otro variable en
función del rendimiento o de las responsabilidades asumidas.
El objetivo fundamental es superar la sensación de que “hagas lo que hagas da lo mismo”.
Incentivos profesionales
Los incentivos profesionales hacen referencia a aspectos de gran potencialidad, puesto que
satisfacen necesidades superiores (autorrealización, reconocimiento, creatividad...). Entre
los incentivos profesionales destacan:
Entendemos por motivación la actitud de las personas que les induce a
comportarse de forma tal que les reporta recompensa.
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Ficha de apoyo FA 35 J.M. Soler Torró
• Estabilidad laboral: Proporciona seguridad. Sin embargo facilitar la movilidad de
los trabajadores evita el anquilosamiento de propietarios e interinos. Pero para
ello debería existir una adecuada valoración de méritos (profesionales,
académicos, docentes) y dar tanto peso a la antigüedad.
• Carrera profesional: Posibilita la promoción en el trabajo. Debe estar vinculada a
méritos profesionales y no solo a antigüedad.
• Docencia e investigación: Hacen posible la autorrealización y capacitación
profesional. Desgraciadamente estamos en la actualidad existe una regresión
en la actividades docentes e investigadoras en la mayoría de los equipos.
• Autonomía: Potencia la responsabilización y la capacidad de innovación del
trabajador.
• Status y afiliación: El sentimiento de pertenencia a un grupo por si mismo es un
incentivo muy importante en todas las organizaciones. Esta labor se ha venido
realizando por la sociedades científicas y las unidades docentes. Deben
facilitarse la estructuración de grupos de trabajo y unidades de investigación, de
comunicación, de docencia... desde dentro de la propia organización.
Incentivos sobre condiciones de trabajo
Si no se satisfacen las condiciones mínimas en la calidad y dignidad del trabajo se produce
una gran desincentivación y aumenta el burn-out. Unas condiciones óptimas de trabajo no
garantizan un mayor rendimiento en el trabajador, solo crean condiciones de partida para el
trabajo.
Incentivos éticos y sociales
Pueden ser muy importantes, aunque tienden a ser infravalorados. Actúan sobre la
necesidad de realización personal:
Humanización: El trato personalizado y los valores humanistas de la
profesión medica pueden constituir para muchos médicos de familia los
principales incentivos para su trabajo.
Servicio público: La pertenencia a un servicio público puede servir de
incentivo para muchos trabajadores.
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Ficha de apoyo FA 35 J.M. Soler Torró
Bibliografía:
Melguizo Jiménez M, Prados Quel MA, Esquisabel Martínez R, Bueno Ortiz JM,
Kloppe Villegas P, López García-Franco A, Rodríguez de la Rosa J. Medidas de
motivación e incentivación en atención primaria. Barcelona: Sociedad Española de
Medicina de Familia y Comunitaria; 1999. Disponible en: http://www.semfyc.es/es/e-
commerce/tienda/catalogo/detalle/MEDIDAS_DE_MOTIVACION_E_INCENTIVACION
_EN_ATENCION_PRIMARIA/
Violán Fors C. Contratos de gestión. En: Casajuana Brunet J. Gestión del día a día en
el Equipo de Atención Primaria. Barcelona: Sociedad Española de Medicina de
Familia y Comunitaria; 2007. p. 359-370.
Textos recomendados:
Gérvas J, Ortún V, Palomo L, Ripoll MA. Incentivos en atención primaria: de la
contención del gasto a la salud de la población. Rev Esp Salud Publica
2007;81(6):589-596. Disponible en: http://scielo.isciii.es/pdf/resp/v81n6/editorial2.pdf
Shekelle P. New contract for general practitioners. BMJ 2003;326:457-458. Disponible
en: http://bmj.bmjjournals.com/cgi/content/full/326/7387/457
Campbell SM, Hann M, Hacker J, Burns C, Oliver D, Thapar A, Mead N, Gelb D,
Safran and Roland MO. Identifying predictors of high quality care in English general
practice: observational study. BMJ 2001;323;784-790. Disponible en:
http://bmj.bmjjournals.com/cgi/reprint/323/7316/784.pdf
Campbell S, Reeves D, Kontopantelis E, Middleton E, Sibbald B, Roland M. Quality of
Primary Care in England with the Introduction of Pay for Performance. NEJM 2007;
357(2):181-190. Disponible en: http://content.nejm.org/cgi/reprint/357/2/181
Sutton M, McLean G. Determinants of primary medical care quality measured under
the new UK contract: cross sectional study. BMJ 2006;332(7538):389-390. Disponible
en: http://www.bmj.com/cgi/reprint/332/7538/389
Morell L. El contrato de gestión en los centros de Atención Primaria. Medifam 2001;
11(8):7-14. Disponible en: http://scielo.isciii.es/pdf/medif/v11n8/editorial1.pdf
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Ficha de apoyo FA 35 J.M. Soler Torró
UK Department of Health. Investing in general practice: the New GMS Contract.
London:department of Health; 2003. Disponible en:
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Ornstein S, Jenkins RG, Nietert PJ, Feifer C, Roylance LF, Nemeth LA et al.
Multimethod quality improvement intervention to improve preventive cardiovascular
care: a cluster randomised trial. Ann Intern Med 2004; 141(7):153. Disponible en:
http://www.annals.org/cgi/reprint/141/7/523.pdf
Grupo de Consenso en Atención Primaria. Un modelo en crisis. Madrid: semFYC,
SEMERGEN, CESM; 2000. Disponible en: http://www.smacor.com/un%20modelo.pdf
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Ficha de apoyo FA 36 J.J. Blanquer
GESTIÓN DE RECURSOS
Qué quieren decir cuando hablan de autogestión
� Los cambios en la organización de los servicios sanitarios han de girar en torno al
ciudadano y del profesional, sin disminuir la eficiencia de los ya existentes y
aumentando la satisfacción de ambos.
� La organización funcional de que se dote la empresa condiciona la eficiencia de
los recursos utilizados y el nivel de satisfacción de ciudadanos y profesionales. Es
necesario diseñar los circuitos con un detallado análisis previo a partir de los
objetivos que nos hayamos planteado.
� La buena dirección consiste en mostrar a la gente normal como hacer el trabajo
de la gente superior. (John D. Rockefeller)
El desarrollo de sistemas de autogestión
Las reformas introducidas a finales de la década de los ochenta en el Reino Unido
han modificado los conceptos básicos de organización de servicios sanitarios.
Actualmente estas nuevas directrices inspiran la mayoría de procesos de cambio que se
desarrollan en nuestro continente. Parten de la idea que para distribuir los recursos
sanitarios es más eficiente y racional utilizar el mercado que emplear la tradicional
planificación sanitaria. Por este motivo dividen a los actores del sistema sanitario en
compradores y vendedores, incluyendo los médicos de familia en el primer grupo. Les
asignan un presupuesto para atender a la población que tienen cubierta, y les dan la
libertad necesaria para gestionarlo según su criterio profesional, pudiéndolo emplear en
derivaciones, consumo de medicamentos o en mejoras de las prestaciones de su
consulta. Las sociedades profesionales apoyaron desde el principio esta propuesta ya
que consideraban que contribuía a aumentar la calidad de la asistencia, daba libertad de
derivación, permitía aumentar las prestaciones y la dotación de las consultas, dando la
posibilidad incluso de introducir nuevos servicios. Este cambio, aunque poco evaluado,
ha mostrado que consigue alcanzar muchos de los objetivos inicialmente planteados, ha
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Ficha de apoyo FA 36 J.J. Blanquer
situado al médico de familia como elemento central del sistema sanitario y ha llegado a
modificar el mapa hospitalario británico, haciendo mucho más accesible a la población.
Definimos Autogestión
Podemos definir “autogestión en Atención Primaria (AP)” como el modelo de
organización de los servicios de AP en el que los profesionales asumen la plena
capacidad y responsabilidad jurídica para gestionar los recursos de que disponen de
manera autónoma, asumiendo el riesgo derivado de una actuación deficiente.
La estrategia de potenciar la autogestión pretende aumentar la eficiencia de los
servicios, mediante la progresiva responsabilización de los profesionales, y mejorar la
satisfacción de los usuarios. Para los profesionales supone un aumento de las
expectativas y de la satisfacción, y contribuye a establecer un nuevo marco de
incentivación económica y profesional. Evidentemente, deben evitarse sus peligros,
como pueden ser la selección de pacientes, la adecuación en el uso de recursos, la
equidad en el acceso, el clientelismo, el aumento de costes de transacción, etc.
Pero también debemos tener presente que el resultado económico no debe ser un fin
en sí mismo, y este ha de surgir como consecuencia de que la organización preste una
mayor atención al liderazgo profesional, se preocupe de las personas que atiende y de
las que trabajan en ella, tenga una mayor implicación con la sociedad, busque sinergias
con otras instituciones e intente mejorar los procesos, estableciendo contratos de salud
que comprometan la colaboración de los diferentes agentes sociales y sanitarios en
torno a un problema determinado, y la necesidad de concertar acciones o iniciativas
intersectoriales.. En este sentido, la “dirección clínica” debe ser considerada, también,
como estrategia de avance posibilista para que los profesionales recuperen su liderazgo
aumentando su capacidad de influencia al gestionar tanto los conocimientos científicos
como la información sobre su actividad asistencial.
Niveles de autogestión:
Entendida como un “continium”, en un extremo estarían aquellas situaciones en las
que la autonomía de gestión se limita únicamente al control del capítulo destinado a
sustituciones y/o gasto corriente, mientras en el otro se situarían los modelos similares
al de los médicos gestores del presupuesto del Reino Unido en los que el médico
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Ficha de apoyo FA 36 J.J. Blanquer
general/de familia gestionaría no sólo el presupuesto de mantenimiento del centro y de
los profesionales que lo integran, sino también el derivado de la utilización de recursos
por parte de los pacientes que tiene asignados. En esta última situación los mismos
profesionales constituidos como empresa podrían ser también los propietarios de los
bienes y equipos que conforman la estructura física del Centro de Salud. Planteando así
tres niveles:
Nivel Básico:
En este los profesionales de un EAP asumen la plena capacidad y responsabilidad
jurídica para gestionar los recursos de que disponen de manera autónoma,
asumiendo el riesgo derivado de una actuación deficiente, en determinados capítulos
de su presupuesto. Pero sin posibilidad de efectuar transferencias o trasvases entre
diferentes apartados del presupuesto a nivel de concepto o superior. Estos
básicamente serian:
Capítulo I: Gastos de personal.
o Artículo 14: laboral eventual: concepto sustituciones.
Capítulo II. Compra de Bienes Corrientes y Gastos de Funcionamiento.
o Artículo 21: Conservación y reparación.
o Artículo 22: Material, suministros y otros.
Capítulo VI. Inversiones reales.
o Artículo 63: Inversión de reposición asociada la funcionamiento operativo de
los servicios.
Nivel Intermedio:
Consistiría en un paso más del anterior, asumiendo la plena capacidad y
responsabilidad jurídica para gestionar los recursos de que disponen de manera
autónoma, con la posiblidad de efectuar transferencias o trasvases entre diferentes
apartados del presupuesto a nivel de concepto o superior. Añadiendo a los del nivel
básico más capítulos de la clasificación económica del presupuesto, en especial:
En el capítulo II: presupuesto de docencia, fondo de maniobra, productos
intermedios (conjunto de pruebas complementarias que empleamos en el
proceso diagnóstico y de seguimiento de los problemas de salud)
Capítulo IV: Transferencias corrrientes.
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Ficha de apoyo FA 36 J.J. Blanquer
o Artículo 48: a familias e instituciones sin fines de lucro. (farmacia).
Nivel Avanzado:
Correspondería a las fórmulas con entidad jurídica propia mediante una de las
siguientes fórmulas: sociedad anónima, sociedad limitada, sociedad laboral, sociedad
laboral de responsabilidad limitada o cooperativa.
Bibliografía:
1. Gené Badia J. De la autogestión a la dirección clínica. Atención Primaria.
2001;28(3):149-50.
2. Grupo de trabajo semFyC. Autogestión en atención primaria. Aten Primaria
1998; 21: 482-488. Disponible en: http://db.doyma.es/cgi-
bin/wdbcgi.exe/doyma/mrevista.fulltext?pident=15105
3. Martí LJ, Corenzner V. Modelos de atención primaria en Catalunya. Cuadernos
de Gestión 1999; 3: 116-123.
4. Ledesma Castelltort, A. Reflexiones en torno a la autogestión : dos años
después de su puesta en marcha. Atención Primaria. 1999;23(7):393-396.
5. Thomas Mulet V. Soluciones de gestión para el futuro de la atención primaria.
Cuadernos de Gestión. 2001;7(3):116-8.
6. Las unidades clínicas de gestión en los equipos de atención primaria en
Andalucía. Cuadernos de Gestión. 2002;8(4):197-213.
7. López-Ruiz A. Autogestión de los equipos de atención primaria en el marco de
la reforma sanitaria. Cuadernos de Gestión. 1995;1(2):92-103.
8. Blázquez Gómez MC, González López-Valcarcel B, Macías Gutiérrez BE,
Martín Oliva JM, Saavedra Santana P. Presupuestos contratos e incentivos, en
el gasto sanitario público del medicamento. Manual de Gestión Sanitaria.
Madrid. 2000. Monografía.
Textos recomendados:
Gérvas J, Pérez-Fernández M, Palomo-Cobos L, Pastor-Sánchez R. Veinte años de
reforma de la Atención Primaria en España. Valoración para un aprendizaje por
Acierto/error. Red Española de Atención Primaria REAP. Formato de archivo:
5 de 5
Ficha de apoyo FA 36 J.J. Blanquer
Shockwave Flash. Disponible en:
http://www.diezminutos.org/documentos/20%20a%C3%B1os%20de%20reforma.swf
Soto Álvarez J.. Estudios de farmacoeconomía: ¿por qué, cómo, cuándo y para qué?.
Medifam. [periódico en la Internet]. 2001 Mar [citado 2008 Abr 27] ; 11(3): 67-83.
Disponible en: http://scielo.isciii.es/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1131-
57682001000300004&lng=es&nrm=iso.
O. Pané O, Segú JL, Vargas I. Modelos de atención primaria en Catalunya [Carta al
director] Publicado en la revista Cuadernos de Gestión, 1 de enero 2000. Disponible en:
http://www.chc.es/aut/atach/AO07,1.pdf
R. Meneu, S. Peiró, M. Ridao, F. Pradas, E. Bernal, S. Márquez, M. Marín Fundación
Instituto de Investigación en Servicios de Salud. Autogestión en Atención Primaria.
Revista de la SVMFiC. 2000; 6. Disponible en:
http://www.svmfyc.org/Revista/06/autogestion19.asp
1 de 10
Ficha de apoyo FA 37 J.J. Blanquer
GESTIÓN DE RECURSOS
La autogestión, habilidades para gestionar el acuerdo
� La implicación jurídica de los profesionales en la provisión de los servicios
sanitarios puede ser un instrumento que contribuya a preservar el sistema
sanitario público, en las mejores condiciones para los ciudadanos.
� Para hacer posible la participación de los sanitarios en la provisión de servicios
es necesario modificar aspectos de la legislación vigente.
� El proceso de negociación con el correspondiente servicio público de salud ca a
determinar la viabilidad del serviccio, las prestaciones que pueden recibir los
ciudadanos y las contraprestaciones de los profesionales. Es necesario conocer
en detalle el producto que se va a proveer para poder negociar en igualdad de
condiciones.
El desarrollo de sistemas de autogestión
En nuestro país se está produciendo un proceso de separación entre proveedores y
compradores pero a diferencia de la reforma británica, este sitúa el médico de familia
del lado de los vendedores de servicios. Paralelamente se está introduciendo un
proceso de descentralización de la capacidad de gestión de los recursos a los equipos
paralelos a una incentivación económica que premia la optimización de la utilización de
los recursos disponibles y en algunos casos el ahorro.
Condiciones necesarias para desarrollar un modelo autogestionado.
El modelo de autogestión a elegir por cada Equipo de Atención Primaria (EAP) debe
ser consecuencia de una profunda reflexión del mismo, sus posibilidades y el que pueda
dar repuesta a las expectativas de ciudadanos, profesionales y agentes del sector
sanitario a un coste asumible. Por esto, la prudencia, que no el inmovilismo, debe
guiarnos a la hora de considerar esta estrategia, tras garantizar que se cumplen unas
condiciones necesarias su implantación y desarrollo, que tienen carácter sumativo y
dependientes.
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Ficha de apoyo FA 37 J.J. Blanquer
Condiciones Generales:
1) Disponer de los presupuestos asignados a la AP por departamentos y de forma
específica por centro de salud y capítulo, previamente al inicio del ejercicio.
2) Garantizar una dotación estructural de los EAP adecuada según los criterios
establecidos en el Marco Estratégico para la mejora de la Atención Primaria en
España: 2007-2012 Proyecto AP-21, en su anexo IV (punto 2); anexo VIII.
3) Deben replantearse la estructura organizativa del equipo, las funciones de cada
profesional y la actitud de cada uno de ellos. Precisando el establecimiento de un
Reglamento de Régimen Interno normativo e institucional, aprobado en mesa
sectorial y que garantice la acción colaborativa de todos los miembros del equipo
y adaptado a las necesidades de la atención primaria.
4) La instauración de la autogestión debe ir precedida de los cambios normativos que
proporcionen al coordinador y al EAP herramientas de dirección y gestión reales.
Siendo básico el establecimiento de la regulación normativa de las funciones,
forma de acceso, evaluación y todas aquellas cuestiones que puedan ser de
interés para mejorar el rol de los actuales coordinadores, según se incluye en el
acuerdo líneas estratégicas de mejora en atención primaria del 24 de abril de
2007.
5) Desde las Consellerias y las distintas gerencias se deberían garantizar
actividades de formación para los EAP, que faciliten el intercambio de
experiencias, así como el considerar el desarrollo de estrategias de autogestión
como uno de los criterios para carrera profesional.
6) Tal y como este grupo de trabajo ha planteado en informes anteriores, el feedback
de la información promueve cambios de conducta y permite identificar y copiar las
mejores prácticas. Para implementar sistemas de autogestión la gestión de la
información y el conocimiento, debe mejorarse de forma continuada los
indicadores de monitorización de los procesos asistenciales, incluyendo
indicadores de gestión y de resultados en salud, adecuados para su manejo y
comparación entre EAP.
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Ficha de apoyo FA 37 J.J. Blanquer
Condiciones Específicas:
Nivel básico:
7) Los criterios a considerar para el reparto del presupuesto de cada uno de los
capítulos, no deben elaborarse a partir de los datos de gasto histórico, sino que
deben ir en la línea de conseguir una igualdad de esfuerzo en la gestión del
presupuesto. Modelos que han de tener en cuenta la asignación capitativa
ajustada por ponderación de la población, el volumen de plantilla y esfuerzo sobre
situación de partida. Estos criterios han de ser acordados previamente al
desarrollo del ejercicio y ser aplicados de la misma forma a la hora de asignar
cada capítulo en EAP “autogestionados” y “no autogestionados” de un
departamento, incluyendo siempre un “seguro” ante contingencias especiales.
8) El EAP autogestionado debe disponer de indicadores para el seguimiento de la
ejecución del presupuesto, que sean comparables con el resto del departamento
por asignación per capita. Entre estos se incluye; el porcentaje de ejecución actual
y su relación con el porcentaje de ejecución del año anterior en las mismas fechas
(y previsión de cierre). Estos indicadores deben ser elaborados desde la gerencia
del departamento y disponibles para los EAP de forma mensual.
9) La asunción del capítulo I, en materia de sustituciones, debe garantizar la opción
de ampliar el acuerdo del 14 de julio de 2006 relativo a la retribución de la
sobrecarga de trabajo derivadas de la atención a los pacientes de otro cupo,
mediante el refuerzo y las sustituciones en los equipos de atención primaria para
todo el año. Según se incluye en el acuerdo líneas estratégicas de mejora en
atención primaria del 24 de abril de 2007.
Nivel intermedio:
10) Modificar el principio de especificación del proceso presupuestario, que permita
efectuar transferencias o trasvases entre diferentes apartados del presupuesto a
nivel de concepto o superior.
11) A los criterios a considerar para el reparto del presupuesto según el punto “7”,
debe añadirse un incentivo de ahorro de un porcentaje establecido si el gasto es
inferior al presupuesto asignado, incentivo que puede invertirse en otros
conceptos.
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Ficha de apoyo FA 37 J.J. Blanquer
12) Debe garantizarse el cumplimiento de las instrucciones gerenciales de
desburocratización, relativas a la prescripción mediante receta electrónica, para
evitar el efecto derivado de la prescripción delegada.
13) Garantizar la accesibilidad completa a las pruebas diagnósticas desde Atención
Primaria según los criterios establecidos en el Marco Estratégico para la mejora de
la Atención Primaria en España: 2007-2012 Proyecto AP-21, en su anexo VII.
14) La gestión de los procesos intermedios, requiere el conocimiento previo de las
tasas de derivación a segundo y tercer nivel asistencial, con la posibilidad de
establecer espacios y agendas específicas para estos EAP que permitan la
reducción de la demora asistencial, así como la definición de penalizaciones o
descuentos en el presupuesto asignado según sobrepasen y/o no lleguen el
intervalo pactado de tasas de derivación por habitante.
15) Debe incluirse la asignación de presupuestos para actividades de docencia e
investigación, y que incluyan la posibilidad de gestionar los recursos provenientes
de la industria y/o alquiler de instalaciones o servicios.
16) Entre los conceptos que han de poder ser gestionados deben incluirse los cargos
a terceros y farmacia.
Nivel avanzado:
17) Para avanzar por este camino se debería, como mínimo, legalizar la posibilidad
de contratación de entidades formadas por profesionales sanitarios, racionalizar
los instrumentos de gestión de las empresas públicas y privadas, introducir
mecanismos de competencia y normalizar la provisión de servicios por parte de
diferentes proveedores individuales o colectivos en los diversos ámbitos del
sistema sanitario. Tal como se establece en el Decreto 309/1997, de 9 de
diciembre del Diari Oficial de la Generalitat, donde se regulan los requisitos de
acreditación de las EBA para la gestión de centros, servicios y establecimientos de
protección de la salud y de atención sanitaria y sociosanitaria (DOG núm. 2.539 de
16 de diciembre de 1997; p. 14.558-9).
La negociación del contrato. Como preparar la reunión:
Ver ficha 31, como orientar mi relación con la dirección de atención primaria y
gerencia del departamento.
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Ficha de apoyo FA 37 J.J. Blanquer
¿Cómo implicar a los compañeros del EAP en el cumplimiento del contrato-acuerdo de autogestión.
La mejor manera de implicar a los compañeros del Equipo de Atención Primaria
(EAP) es utilizar este acuerdo-contrato como una herramienta de gestión del diía a día.
Para ello, hay que hacer una reunión primera para explicar las propuestas de la
dirección y comentar los márgenes que hay en la propuesta.
Cuando expliques el acuerdo al EAP visualízalo en positivo, seguro que tendrás
críticas, pero o lo cuestiones y destaca los aspectos positivos del mismo, ver tabla 1.
Una vez firmado el acuerdo con la dirección, debes difundirlo en el EAP, Una buena
manera de hacerlo es hacer una reunión para comentarlo con profundidad haciendo
especial énfasis en aquellos aspectos más difíciles de consecución y la estrategia que
se plantea para llegar al cumplimiento de los mismos. Revisa la estrategia con los
compañeros y propón calendario para analizar el cumplimiento de los indicadores.
Valora la periodicidad del cumplimiento de cada indicador, incluyendo el cuadro de
mandos del EAP el seguimiento de estos y del presupuesto. Haz una reunión trimestral
para su seguimiento y al final de año para comentar el cumplimiento de los mismos y
cierre del ejercicio presupuestario.
Después de la reunión con todo el EAP, habla con cada persona del equipo y analiza
el grado de participación e implicación de cada uno de ellos en la consecución de los
diferentes aspectos del acuerdo. Si en tu servicio de salud se reparten objetivos
individuales, éste puede ser un aspecto a tener en cuenta para mejorar el cumplimiento
del contrato de autgestión del EAP. La ,manera de que las personas se sientan
realizadas es implicarlas en la consecución de los logros.
Si dispones de historia de salud informatizada y puedes establecer un sistema de
alertas y seguimiento de indicadores, esto te facilitará que cada miembro del EAP sepa
como está en cada momento dado.
Intenta adecuar los indicadores y presupuesto a la gestión clínica del EAP (cultura de
la medicina basada en la evidencia, cultura de la mejora, nivel de resolución,
coordinación con atención especializada, gestión de farmacia, gestión de la IT) debes
conseguir que el contrato no sea un elemento aislado que solo nos preocupe al finalizar
el año. El éxito del cumplimiento del contrato de gestión se basa en saberlo introducir
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Ficha de apoyo FA 37 J.J. Blanquer
como un elemento más de la gestión diaria y que no se visualice como un elemento
extraño a la gestión habitual del centro. Cuando pongas objetivos anuales basados en la
gestión clínica ten presente el contrato del año anterior e introduce los objetivos del
contrato. Ten presente que éstos podrán variar, pero habitualmente son sólo una parte.
Seguimiento del presupuesto:
Para el seguimiento de la ejecución del presupuesto debemos disponer básicamente
de dos indicadores: el porcentaje de ejecución actual, y su relación con el porcentaje de
ejecución del año anterior en las mismas fechas (y previsión de cierre). esta información
debería disponerse con periodicidad mensual. Una forma de ver esta información se
presenta en la figura 1. Esta información gráfica debe acompañarse de la información
numérica y de la relación pormenorizada de todos los contratos para poder valorar, en
caso de desviación, las circunstancias que la han ocasionado. Los datos de seguimiento
no deben ser elaborados por el propio EAP, sino que debe ser uno de los servicios que
las estructuras de gestión ofrezcan a los equipos.
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Ficha de apoyo FA 37 J.J. Blanquer
Tabla 1: Las siete claves para negociar.
• Pensar la mejor alternativa: Siempre hay que pensar una alternativa al objetivo
inicialmente perseguido, nos protegemos ante un mal acuerdo. Las personas
más fuertes negociando son aquellas que saben lo que van ha hacer en caso de
que no se llegue a un acuerdo.
• Formular criterios objetivos: Si no se definen un objetivo claro, o un criterio
definido, la negociación se puede centrar en los intereses personales de cada
parte, y ello no permitirá llegar a un acuerdo.
• Separar la persona del problema: Aunque sea difícil de creer, debemos pensar
que es posible resolver cualquier conflicto guiándonos por la razón. Hay que ser
“duro” con el problema y “suave” con las personas.
• Prestar atención a los sentimientos. ¡Hay que practicar la empatía!. Saber
responder con simpatía al enojo o es ceder. Así se toma la iniciativa y se asume
el control de la situación.
• Preguntar y no declarar. Aplicar esta técnica facilita el progreso de la
negociación, las declaraciones pueden provocar rechazo, las preguntas generan
respuesta.
• No responder a la agresión. No hay que responder a un ataque, éste genera
contrataque. Esta situación impide llegar a un acuerdo satisfactorio. Un consejo:
pide un descanso.
• Dividir la ronda definitiva: Antes de la segunda ronda, reflexiona y piensa en las
diferentes opciones: la más cercana a la tuya y la que hace sentir más cómoda a
la otra parte.
Tomado de: Violán Forz C. Contratos de Gestión. EN: Gestión del día a día en el
EAP. Módulo 3. Instrumentos para la gestión de los EAP. Barcelona 2002.
semFyC..
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Ficha de apoyo FA 37 J.J. Blanquer
Bibliografía:
1. Grupo de trabajo semFyC. Autogestión en atención primaria. Aten Primaria
1998; 21: 482-488. Disponible en: http://db.doyma.es/cgi-
bin/wdbcgi.exe/doyma/mrevista.fulltext?pident=15105
2. Ponencia. Nuevos modelos de gestión en AP: unidades clínicas; limitaciones;
autogestión; nuevas formas Atención Primaria. Atención Primaira.2000; 26 (supl
1):164 – 176.
3. Pou J. Impacto de la autogestión y los incentivos en la prescripción. Cuadernos
de Gestión. 1997;3(4):174-183.
4. Violán Forz C. Contratos de Gestión. EN: Gestión del día a día en el EAP.
Módulo 3. Instrumentos para la gestión de los EAP. Barcelona 2002. semFyC:
25-34.
5. Casajuana Brunet J, Planes MAgriñà A. La gestión de los recursos en el EAP.
EN: Gestión del día a día en el EAP. Módulo 3. Instrumentos para la gestión de
los EAP. Barcelona 2002. semFyC:35-50.
6. Simó J. Motivar a médicos de familia. una cuestión de confianza. Revista de la
fundación de ciencias de la salud 2007;25:19-25.
Textos recomendados:
L'EAP Sardenya empresa de professionals sanitaris integrada en el Sistema Públic de
Salut per prestar els Serveis d'Atenció Primària a la població de referència. Página Web:
http://www.eapsardenya.cat/
Amado Salgueiro. Indicadores de gestión y cuadro de mando, 2001. Ediciones Díaz de
Santos. ISBN:847978492X. Disponible en:
http://books.google.com/books?hl=es&lr=&id=NW9HeT0Vm_IC&oi=fnd&pg=PA1&dq=qu
e+es+el+cuadro+de+mandos+de+un+equipo+de+salud&ots=-
lnyBledej&sig=H1wbDDn18cwpSRp4QeeWsmYhNsQ#PPP1,M1
ACEBA, Associació Catalana D’entitats De Base Asociativa, La Unió. Pagina Web:
http://www.uch.cat/entitats-fitxa_entitat-1-esp-
aceba_associaci_catalana_dentitats_de_base_associativa.htm
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Ficha de apoyo FA 37 J.J. Blanquer
Albert Ledesma. Entidades de base asociativa: un modelo de provisión asistencial
participado por los profesionales sanitarios. Valoración actual y retos futuros. Rev Adm
Sanit 2005;3(1):73-81. Disponible en: http://db.doyma.es/cgi-
bin/wdbcgi.exe/doyma/mrevista.fulltext?pident=13073396
Blasco Castany R. Las nuevas formas de gestión sanitaria “modelo Alzira”. Disponible
en: http://www.actasanitaria.com/fileset/doc_39677_FICHERO_NOTICIA_21784.pdf
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Ficha de apoyo FA 38 J.Navarro
NORMATIVA LEGAL
Normativa legal de interés para el director del EAP:
Legislación general sanitaria:
� La actual legislación sanitaria española se estructura en torno a la Ley general de
sanidad de 1986.
� Otras leyes complementan y desarrollan la anterior creando el marco adecuado que
garantice los servicios de salud.
Ley general de sanidad
La Constitución Española de 1978 en su artículo 43 define el derecho a la asistencia
sanitaria en España.
La Ley general de sanidad de 1986 (Ley 14/1986, de 25 de abril) amplía dicho artículo 43
de la Constitución Española, asumiendo:
El reconocimiento del derecho a la asistencia de españoles y extranjeros con
residencia en España.
Los derechos y deberes de los ciudadanos en relación con la protección de la salud.
Las competencias estatales y autonómicas en materia de salud: regula la alta
Inspección Sanitaria, el Instituto de salud Carlos III y la constitución del Consejo
Interterritorial.
La definición del modelo de Sistema Nacional de Salud: plantea su ordenación como
la integración de los diferentes servicios de salud de las comunidades autónomas del
Estado español.
La demarcación territorial de la Zona Básica de Salud y la organización funcional en
centros de salud.
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Ficha de apoyo FA 38 J.Navarro
Ley de cohesión y calidad del Sistema Nacional de Salud
Esta ley de 2003 (Ley 16/2003, de 28 de mayo) pretende crear un marco que asegure a
los ciudadanos el derecho a la protección de la salud, con el objetivo común de garantizar la
equidad, la calidad y la participación social en el Sistema Nacional de Salud (SNS).
Dedica especial atención a especificar las prestaciones asistenciales del SNS.
En relación con la atención primaria detalla en su articulado cuáles son sus funciones y
servicios específicos. Uno de ellos está dedicado al desarrollo de los trabajadores sanitarios,
y abre el camino que posteriormente completa la ley de ordenación de las profesiones
sanitarias.
La ley deja establecido la aprobación futura de la cartera de servicios del SNS por parte
del Consejo Interterritorial.
Dicha cartera de servicios comunes fue aprobada por real decreto (RD 1030/2006, de
15 de septiembre). Dicho RD regula el paquete mínimo de servicios comunes dentro del
SNS:
• Salud publica.
• Atención primaria.
• Atención especializada.
• Atención de urgencia.
• Prestación farmacéutica.
• Prestaciones ortoprotésicas.
• Productos dietéticos.
• Transporte sanitario.
• Facturación por prestación sanitaria a terceros.
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Ficha de apoyo FA 38 J.Navarro
Ley de ordenación de las profesiones sanitarias
La incorporación a la Unión Europea obligó a establecer fórmulas de reconocimiento
recíproco de titulaciones entre estados y a establecer mínimos para el ejercicio de
profesiones y especialidades.
Esta ley pretende homogeneizar la dispersión de normativas para las distintas
profesiones sanitarias y regular las condiciones de ejercicio y los respectivos ámbitos
profesionales, así como las medidas que garanticen la formación básica, práctica y clínica
de los profesionales.
La ley regula la formación pregrado, el acceso a la formación especializada, la
acreditación de centros y profesionales, las comisiones nacionales de especialidad y el
Consejo Nacional de Especialidades.
Asimismo regula el desarrollo profesional para la implantación de la carrera profesional.
Ley del estatuto marco del personal estatutario de los servicios de salud
La ley general de sanidad, en su artículo 84.1 obligaba a unificar los estatutos de los
profesionales sanitarios del SNS para actualizarlos y adaptarlos a las necesidades actuales,
pues históricamente poseían regulaciones específicas:
• Se establece el carácter funcionarial de la relación estatutaria, sin perjuicio de sus
peculiaridades especiales.
• También se establecen los requisitos y condiciones para la adquisición de la
condición de personal estatutario, los supuestos de su pérdida, la provisión de plazas,
la selección de personal y la promoción interna.
• Se regulan las condiciones para la implantación de la carrera profesional y el régimen
retributivo.
• Se regulan las situaciones del personal, el régimen disciplinario, las
incompatibilidades y los sistemas de representación del personal, de participación y
de negociación colectiva.
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Ficha de apoyo FA 38 J.Navarro
Esta ley se configura como punto de partida para el desarrollo de las políticas de personal
de cada uno de los servicios de salud del SNS.
Bibliografía
Melguizo Jiménez M. Normativa legal de interés para el director del Equipo de Atención
Primaria. En Casajuana Brunet J (Coord.). Gestión del día a día en el Equipo de
Atención Primaria, semFYC, 2007, pp. 371-388.
Ministerio de Sanidad. Disponible en http://www.msc.es/normativa/home.htm.
Sindicato Central Sindical Independiente de Funcionarios (CSI-CSIF). Disponible en
http://www.csi-csif.es/nacional/mod_legislacion.html
Textos recomendados:
Constitución Española. Disponible en:
http://www.juridicas.com/base_datos/Admin/constitucion.html
Ley general de sanidad. Ley 14/1986, de 25 de abril. Disponible en
http://www.boe.es/g/es/bases_datos/doc.php?coleccion=iberlex&id=1986/10499
Ley de cohesión y calidad del Sistema Nacional de Salud. Ley 16/2003, de 28 de mayo.
Disponible en http://www.boe.es/boe/dias/2003/05/29/pdfs/A20567-20588.pdf
Cartera de servicios. Real Decreto 1030/2006, de 15 de septiembre, por el que se
establece la cartera de servicios comunes del Sistema Nacional de Salud y el
procedimiento para su actualización. Disponible en:
http://www.msc.es/profesionales/CarteraDeServicios/docs/CarteraDeServicios.pdf
Ley de ordenación de las profesiones sanitarias. Ley 44/2003, de 21 de noviembre, de
ordenación de las profesiones sanitarias. Disponible en
http://www.boe.es/boe/dias/2003/11/22/pdfs/A41442-41458.pdf
Ley del estatuto marco del personal estatutario de los servicios de salud. Ley 55/2003,
de 16 de diciembre, del Estatuto Marco del personal estatutario de los servicios de
salud. Disponible en http://www.boe.es/boe/dias/2003/12/17/pdfs/A44742-44763.pdf
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Ficha de apoyo FA 38 J.Navarro
Responsabilidad civil y penal. Código Civil (RD de 24 de julio de 1989). Disponible en
http://www.ucm.es/info/civil/jgstorch/leyes/ccivil.htm
Código Penal /Ley 10/1995, de 23 de noviembre). Disponible en
http://www.juridicas.com/base_datos/Penal/lo10-1995.html
Prescripción farmacéutica. Ley 29/2006, de 26 de julio, de garantías y uso racional de
los medicamentos y productos sanitarios (Ley del medicamento). Disponible en
http://www.la-moncloa.es/NR/rdonlyres/0436DEE5-9C01-411F-99DE-
9652934C2287/78266/LeydelMedicamento27julio2006.pdf
Sobre libertad y ética de prescripción, Comisión de Ética y Deontología de la
Organización Médica Colegial. Disponible en: http://www.cgcom.org/deontologia.
http://www.cgcom.org/sites/default/files/Codigo.pdf
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Ficha de apoyo FA 39 J.Navarro
NORMATIVA LEGAL. Normativa legal de interés para el director del EAP: Responsabilidad, prevención de riesgos y protección de la información:
� La legislación sobre prevención de riesgos laborales pretende garantizar la seguridad
y la salud laborales.
� La legislación sobre información pretende garantizar la protección de datos
personales así como el derecho a la información.
Responsabilidad
En atención primaria se pueden perfilar cuales son las situaciones de riesgo más
frecuentes y sus posibles actuaciones preventivas:
Situaciones de riesgo:
Inexistencia de procedimientos de buena práctica protocolizados.
Denegación de asistencia o ausencia en horarios de atención continuada o
urgencias.
Conflictos en la relación médico-paciente.
Dificultades en el reparto de responsabilidades entre profesionales
asistenciales.
Ausencia de registro en la historia clínica.
Actuaciones ante pacientes con tendencia suicida.
Los códigos, civil (RD de 24 de julio de 1989) y penal (Ley 10/1995, de 23 de
noviembre) establecen la obligación de reparar o indemnizar los perjuicios causados a
las víctimas, así como la necesidad de sancionar las acciones tipificadas como delito.
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Ficha de apoyo FA 39 J.Navarro
Falta de información y/o consentimiento informado.
Consultas telefónicas.
Actuaciones preventivas:
Usar guías de práctica clínica.
Planificar los horarios de atención y los profesionales responsable en cada
momento.
Formar en comunicación médico-paciente.
Definir claramente las responsabilidades entre los miembros de un EAP.
Asegurar y facilitar el registro en la historia clínica.
Respaldar nuestras actuaciones cuidando el registro en la historia clínica.
Normalizar el uso de los documentos y circuitos legales de consentimiento
informado y verbal.
Registrar las consultas telefónicas.
También existe legislación sobre las prestaciones de la Seguridad Social en materia de
incapacidad temporal, maternidad, riesgo de embarazo e incapacidad permanente;
asimismo, sobre relaciones laborales, regímenes de la Seguridad Social y prestaciones
sociales en general.
Prevención de riesgos laborales
La ley de prevención de riesgos laborales (Ley 31/1995, de 8 de noviembre) regula la
seguridad y la salud laborales. Tiene por objeto la determinación del cuerpo básico de
garantías y responsabilidades, preciso para establecer un adecuado grado de protección
de la salud del os trabajadores frente a los riesgo derivados de las condiciones de trabajo.
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Ficha de apoyo FA 39 J.Navarro
En su artículo 15 se definen las medidas generales de prevención de riesgos laborales
que debe aplicar el empresario o empleador:
Evitar los riesgos.
Combatir los riesgos en su origen.
Tener en cuenta la evolución de la técnica.
Planificar la prevención.
Evaluar los riesgos que no se puedan evitar.
Adaptar el trabajo a la persona.
Adoptar medidas que antepongan la protección colectiva a la individual.
Dar las debidas instrucciones a los trabajadores.
Protección de la información
La legislación sobre información sanitaria parte de la ley de protección de datos de
carácter personal (Ley 19/1999, de 13 de diciembre), del RD 1720/2007 de 21 de
diciembre, por el que se aprueba el Reglamento de desarrollo de la Ley Orgánica 15/1999,
de 13 de diciembre, de protección de datos de carácter personal, y de la ley básica
reguladora de la autonomía del paciente y de derechos y obligaciones en materia de
información y documentación clínica (Ley 41/2002, de 14 de noviembre).
La ley de protección de datos personales establece las obligaciones y compromisos
derivados del tratamiento de datos sobre personas físicas identificadas o identificables:
Confidencialidad.
Deber de información en la recogida de datos.
Obligación de recabar el consentimiento del ciudadano.
Adopción de medidas de seguridad.
Deber de secreto.
Consentimiento del ciudadano.
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Ficha de apoyo FA 39 J.Navarro
Responsabilidad.
La ley básica reguladora de la autonomía del paciente y de derechos y obligaciones en
materia de información y documentación clínica recoge las diferentes situaciones a las que
se enfrenta la práctica profesional, destacando:
Derecho a la información.
Intimidad.
Consentimiento informado.
Voluntades vitales anticipadas.
Uso y conservación de la historia clínica.
Segunda opinión médica.
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Ficha de apoyo FA 39 J.Navarro
Bibliografía
Melguizo Jiménez M. Normativa legal de interés para el director del Equipo de Atención
Primaria. En Casajuana Brunet J (Coord.). Gestión del día a día en el Equipo de
Atención Primaria, semFYC, 2007, pp. 371-388.
Antequera JJ. Responsabilidad civil y penal. En: semFYC. Guía de Actuación en
Atención Primaria. 2º ed. Barcelona:semFYC, 2002.
Ministerio de Sanidad. Disponible en http://www.msc.es/normativa/home.htm.
Sindicato Central Sindical Independiente de Funcionarios (CSI-CSIF). Disponible en
http://www.csi-csif.es/nacional/mod_legislacion.html
Textos recomendados:
Responsabilidad civil y penal. Código Civil (RD de 24 de julio de 1989). Disponible en
http://www.ucm.es/info/civil/jgstorch/leyes/ccivil.htm
Código Penal /Ley 10/1995, de 23 de noviembre). Disponible en
http://www.juridicas.com/base_datos/Penal/lo10-1995.html
Legislación laboral. Disponible en:
http://www.ayudalaboral.net/xxx6/index.php?option=com_frontpage&Itemid=1
Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de prevención de riesgos laborales. Disponible en
http://www.boe.es/g/es/bases_datos/doc.php?coleccion=iberlex&id=1995/24292
Ley 19/1999, de 13 de diciembre, de protección de datos de carácter personal.
Disponible en
http://www.boe.es/g/es/bases_datos/doc.php?coleccion=iberlex&id=1999/23750
Ley 41/2002, de 14 de noviembre, básica reguladora de la autonomía del paciente y de
derechos y obligaciones en materia de información y documentación clínica Disponible
en:
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Ficha de apoyo FA 39 J.Navarro
http://www.msc.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/pdf/transparencia/ley_autonomia_
paciente.pdf
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Ficha de apoyo FA 40 I. Montiel
NORMATIVA LEGAL Normativa Legal de interés para el Director del EAP: Jornada
laboral, vacaciones, licencias y permisos
o En la normativa legal no interesa tanto su conocimiento estricto como su
accesibilidad para resolver los casos de duda y/o conflicto
Introducción
En la normativa legal no interesa tanto su conocimiento estricto y detallado como su
accesibilidad para la planificación de la actividad y la resolución de las situaciones de
duda y/o conflicto. Además hay que tener en cuenta que la normativa es variada,
cambiante y confusa por la superposición de leyes estatales, autonómicas y pactos
específicos para cada servicio de salud.
Aunque a continuación se pueden encontrar las especificaciones que afectan a
jornada laboral, vacaciones, permisos y licencias, la normativa aplicable quedaría
recogida en: Decreto 137/2003 de 18 de julio.
Ley 55/2003 de 16 de diciembre del Estatuto Marco
Ley Orgánica 3/2007 de 22 de marzo para la igualdad efectiva de mujeres y hombres.
Ley 7/2007 de 12 de abril del Estatuto Básico del Empleado Público
Acuerdo 14/07/2006 DOGV 5308 del 21/07/2006.
Acuerdo 11 de abril de 2008 DOCV 5742 del 15/04/2008 de modificación del anterior.
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Ficha de apoyo FA 40 I. Montiel
Jornada Laboral
EL CALENDARIO ANUAL/MES JORNADA DE TRABAJO EN CÓMPUTO
ANUAL
El turno rodado tipo en cada ejercicio se
calculará con aplicación del coeficiente
1,25 en el horario nocturno, según lo
previsto en el punto 2.1 del decreto de
jornada
- Jornada o turno en horario diurno: 1589 horas
- Turno fijo en horario nocturno: 1238 horas
- Turno rodado tipo: 1484 horas
La Jornada ordinaria de trabajo señalada
se cumplirá y distribuirá de modo que
permita un descanso diario mínimo de
doce horas consecutivas, un descanso
semanal de treinta y seis horas
consecutivas y la libranza de dos
sábados de cada tres.
- Se considera tiempo de trabajo únicamente
todo periodo durante el cual el personal
permanezca en el trabajo, a disposición del
centro y en ejercicio de su actividad.
- No superará las 48 semanales de media en
cómputo semestral, salvo situaciones de
extrema necesidad asistencial y con respeto a
los principios generales de protección de la
salud y seguridad de los trabajadores.
En el caso de realizar Jornadas Complementarias en forma de guardias y/o Atención
continuada, se podrá solicitar ser dispensado de esta obligación (Exención de Jornada
Complementaria) en el supuesto de: mayores de 55 años, mujeres embarazadas,
profesionales con hijos menores de 1 año, discapacitados o con minusvalías y
profesionales con una enfermedad o problema de salud que desaconseje la
prolongación de jornada. Se solicitará a la Dirección del Departamento por medio del
Servicio de Personal, aportando la documentación justificativa necesaria, que emita el
certificado correspondiente.
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Ficha de apoyo FA 40 I. Montiel
Reducciones de Jornada
MOTIVO DURACIÓN OBSERVACIONES
Parto prematuro u
hospitalización del neonato a
continuación del parto
En caso de que deba
permanecer hospitalizado a
partir del parto, la
trabajadora/o tendrán
derecho a reducir su jornada
hasta un máximo de dos
horas con disminución
proporcional de sus
retribuciones
Justificante al efecto
Por cuidados de un familiar de
primer grado, por razones de
enfermedad muy grave
Solicitar reducción de jornada
hasta el 50% con carácter
retributivo. Máximo mes.
Si hubiera más de un titular a
este derecho por el mismo
hecho se podrá prorratear
entre los mismos.
Para cuidar, por razones de
guarda legal y por tener a su
cuidado directo:
- Menores de 12 años
- Disminuido físico o psíquico
- Familiar hasta 2º grado de
consangunidad o 1º de
afinidad
Derecho a una reducción de
hasta la mitad de la jornada
de trabajo, con disminución
proporcional del salario.
Cuando la reducción supere la
hora diaria no generará
deducción de retribuciones.
Previa resolución o informe del
órgano competente
Por violencia de género
Tendrán derecho a la reducción
de la jornada con
disminución proporcional de
la retribución. Cuando la
reducción no supere la hora
diaria no generará deducción
de retribuciones
Previa acreditación de su
situación por los servicios
sociales o de salud.
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Ficha de apoyo FA 40 I. Montiel
Vacaciones Anuales
DIAS REGULADOS PERIODO DE
DISFRUTE OBSERVACIONES
- Un mes natural o treinta
días naturales retribuidos
si se toman en un periodo
comprendido entre dos
meses
- Fraccionamiento en dos
periodos: 26 días
laborales.
- Se computan sábados aun
cuando corresponda
descansar.
Dentro del año natural.
Tienen carácter
irrenunciable.
Periodo de junio a
septiembre.
Excepcionalmente podrán
disfrutarse hasta el 15 de
enero del año siguiente.
Por prestación efectiva inferior a
un año, se tendrá derecho al
disfrute a razón de dos días y
medio por mes trabajado.
Incapacidad temporal
sobrevenida, interrupción de
las vacaciones en caso de
hospitalización.
No acumulación con los 6 días de
libre disposición, ni a periodos
de Pascua y Navidad.
Tiempo no coincidente mes
entero Aplicación coeficiente 0,083.
La fracción resultante es
redondeada por exceso
Turnos de vacaciones Se disfrutan según acuerdo
del personal de la Unidad Turnos rotatorios
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Ficha de apoyo FA 40 I. Montiel
Licencias Retribuidas
MOTIVO DURACIÓN OBSERVACIONES
Asuntos particulares (días de
libre disposición)
Hasta 6 días (según
necesidades del servicio)
No requieren justificación, son
de libre disposición.
Se disfrutarán hasta el 15 de
enero del año siguiente.
Asistencia a cursos de
perfeccionamiento
profesional, congresos o
reuniones científicas
Hasta 40 horas/año,
coincidentes con el horario
de trabajo.
(Relacionados con el puesto
de trabajo).
Justificación asistencia
Para participar en programas
de cooperación sanitaria
internacional.
Un mes Se concede según
necesidades del servicio.
APLICACIÓN DE LA LEY 7/2007 DEL ESTATUTO BÁSICO DEL EMPLEADO
PÚBLICO
Art. 48.2: además de los días de libre disposición de
tendrá derecho al disfrute de dos días adicionales al
cumplir el sexto trienio, incrementándose en un día
adicional por cada trienio cumplido a partir del octavo
- Sexto trienio: dos días
- Séptimo trienio: dos días
- Octavo trienio: un día más
- Noveno trienio: un día más
Licencias No Retribuidas
MOTVO DURACIÓN OBSERVACIONES
Permiso sin sueldo
personal fijo y personal
interino con más de 3
años de antigüedad
Mínimo: 15 días naturales
Máximo: 3 meses cada dos años.
Excepcionalmente podrán
concederse de una duración
superior a tres meses para el
disfrute de becas o cursos que
contribuyan al perfeccionamiento
profesional
Justificar la necesidad
(Permisos condicionados
a necesidades del
servicio)
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Ficha de apoyo FA 40 I. Montiel
Permisos Retribuidos
MOTIVO DURACIÓN OBSERVACIONES
- Matrimonio
- Inscripciones en el registro
de uniones de hecho
15 días naturales
consecutivos
Certificado Registro. Copia
Libro Familia. Resolución
Consell. Justicia y Admón..
Públicas
Parto
16 semanas ininterrumpidas
ampliables en dos semanas
más por cada hij@ a partir
del segundo o en el
supuesto de discapacidad
del menor.
Cesión de la madre de todo o
parte del permiso excepto
de las 6 primeras semanas.
En caso de fallecimiento de
la madre el otro progenitor
podrá hacer uso de la
totalidad restante.
Parto prematuro u
hospitalización del neonato
a continuación del parto
Se amplía el permiso en
tantos días como el neonato
se encuentre hospitalizado
con un máximo de 13
semanas adicionales.
En caso que deba permanecer
hospitalizado durante más
tiempo, el trabajador@
tendrá derecho a
ausentarse 2 horas
percibiendo sus
retribuciones integras.
Supuestos de adopción o
acogimiento (preadoptivo,
permanente o simple)
16 semanas ininterrumpidas
ampliables en dos semanas
más por cada hij@ a partir
del segundo o en el
supuesto de discapacidad
del menor.
Conformidad Código Civil, o
leyes CCAA, siempre que el
acogimiento no sea inferior
a un año, y con
independencia de la edad
del menor.
Adopción internacional con
necesidad de
desplazamiento previo de
los progenitores al país de
origen
Permiso de hasta 2 meses de
duración percibiendo
durante este tiempo
exclusivamente las
retribuciones básicas
Justificación al respecto
Permiso de paternidad,
nacimiento, acogimiento o
15 días a disfrutar por el padre
a partir de la fecha de
Certificado Registro Civil.
Copia Libro de Familia.
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Ficha de apoyo FA 40 I. Montiel
adopción nacimiento, desde la
decisión administrativa o
judicial del acogimiento o de
la resolución por la que se
constituye la adopción.
Serán ampliados en 2 días
más por cada hij@ a partir
del 2º en los casos de parto,
adopción o acogimientos
múltiples
Si acontecieran
complicaciones graves de la
madre o el hij@, estas
darán lugar a permiso por
enfermedad grave de
familiar, que se añadirán al
de nacimiento.
Por lactancia de un hijo menor
de doce meses.
Una hora diaria. Se podrá
dividir el disfrute en dos
mitades, al inicio y final de la
jornada. Se podrá acumular
una hora de permiso por
cada día de trabajo efectivo.
Incremento proporcio-nal en
parto múltiple.
Desde que se decide la
reincorporación al trabajo
hasta que el hij@ cumpla 12
meses. El padre podrá
utilizar este permiso si la
madre no lo hace.
Certificado de la empresa.
Defunción hasta familar 2º
grado de afinidad o de
consanguinidad
1º grado: 3 días hábiles, 5
días hábiles distinta
localidad.
2º grado: 2 días hábiles, 4
días hábiles distinta
localidad.
Copia Certificado de
Defunción.
Por accidente o enfermedad
grave familiar hasta 2º
grado de consanguinidad o
1º de afinidad.
Hasta 4 días hábiles
consecutivos o no, en
hospitalización o pasada
esta, en domicilio. 5 días
hábiles en distinta localidad
(<100 km del domicilio). 6
días hábiles en distinta
localidad si >100 km del
domicilio. (*)
Certificado del hospital.
(*) Certificado médico sobre
persistencia de la
enfermedad.
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Ficha de apoyo FA 40 I. Montiel
Accidente o enfermedad grave
de familiar dentro de 2º
grado de afinidad.
2 días hábiles misma
localidad. Hasta 4 días
hábiles distinta localidad.
Certificado del hospital.
Certificado médico sobre
persistencia de la
enfermedad.
Traslado domicilio habitual 2 días naturales consecutivos Certificado de
empadronamiento
Deber inexcusable público o
personal y deberes
derivados de la conciliación
de la vida familiar y laboral.
Tiempo indispensable. Justificación al efecto.
Exámenes finales liberatorios
Evaluaciones de estudios
Pruebas de acceso Admón..
Tiempo indispensable Certificado al efecto
Asistencia consultas médicas:
propias, menores, ancianos
o discapacitados a cargo.
Tiempo indispensable (si
coincide con la jornada
laboral)
Justificante al efecto.
Exámenes prenatales y
técnicas de preparación al
parto.
Tiempo indispensable (si
coincide con la jornada
laboral)
Justificante al efecto.
Ausencia enfermedad El necesario
Ausencia < 48 horas:
justificante médico.
Ausencia > 48 horas: parte de
baja, IT, Accidente trabajo,
etc.
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Ficha de apoyo FA 40 I. Montiel
Bibliografía:
1. M Melguizo Jiménez. Normativa Legal de interés para el Director del Equipo de
Atención Primaria. En: Gestión del día a día en el Equipo de Atención Primaria.
Ed. SEMFYC. 2007
Textos recomendos:
Ministerio de Sanidad. http://www.msc.es/normativa/home.htm
Sindicato Comisiones Obreras.
http://www.ccoo.es/csccoo/menu.do?Informacion:Legislacion
Sindicato Unión General de Trabajadores. http://www.ugt.es/DatoBasico/datobasico.html
Organización Médica Colegial. http://www.cgcom.org/deontologia
Sociedad Española de Medicina Familiar y Comunitaria. http://www.semfyc.es
Sindicato Confederación Española de Sindicatos Médicos. http://www.cesm.org
Sindicato Central Sindical Independiente de Funcionarios. http://www.csi-
csif.es/nacional/mod_legislacion.html
Sindicato de Enfermería. http://www.satse.es/
Actualidad en Derecho sanitario. http://www.actualderechosanitario.com
Asociación Española de derecho Sanitario. http://www.aeds.org
Asociación de pacientes. http://www.webpacientes.org/2005/normativa
Diario Oficial de la Generalitat Valenciana. http://www.docv.gva.es/portal/
Boletín Oficial de las Islas Baleares:
http://www.caib.es/boib/index.do?lang=es&url0=/boib/index.do?lang=ca&nom0=
Boletín Oficial de la Región de Murcia: http://www.carm.es/borm/vista/principal/inicio.jsf
Administración y gestión pública, diarios oficiales CCAA:
http://www.educateca.com/manuales_cursos/diarios_oficiales.asp
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Ficha de apoyo FA 41 J. Navarro
NORMATIVA LEGAL. Normativa legal de interés para el director del EAP: Legislación
de la Agencia Valenciana de Salud:
� En 1981 se inician las transferencias a las comunidades autónomas, culminando en
2001.
� La legislación sanitaria en la Comunidad Valenciana comprende un conjunto de leyes
sobre Estatuto de autonomía (1982), el Servicio Valenciano de salud (1987), la
ordenación farmacéutica (1988-2006), los derechos e información del paciente (2003)
y la salud pública (2005).
� La legislación sanitaria restante se relaciona con la organización y estructura de la
Consellería de Sanitat, y con la asistencia sanitaria.
Leyes relacionadas con la sanidad:
La legislación sanitaria en la Comunidad Valenciana comprende un conjunto de leyes
sobre:
Estatuto de autonomía (LO 5/1982, modificación en LO 1/2006),
Ley de la Generalitat Valenciana 8/1987 de 4 de diciembre del Servicio Valenciano de
Salud. (El SVS fue suprimido en 1993, Ley 6/93).
Ley 6/1998 de Ordenación Farmacéutica de la C. Valenciana (modificado por Ley
7/2006).
Ley 1/2003, de 28 de enero, de Derechos e Información al Paciente de la C.
Valenciana.
Ley 3/2003, de 14 de febrero, de Ordenación Sanitaria de la CV.
Ley 4/2005, de 17 de junio, de Salud Pública de la C. Valenciana.
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Ficha de apoyo FA 41 J. Navarro
Organización y estructura de la Consellería:
Decreto 46/1988, de 12 de abril, por el que se aprueba el Reglamento de Organización
y Funcionamiento del Servicio Valenciano de Salud.
Decreto 25/2005, de 4 de febrero, del Consell, por el que se aprueban los Estatutos
reguladores de la Agencia Valenciana de Salud (Modificado por Decreto 1/2006, de 13
de enero).
Decreto 74/2007, de 18 de mayo, por el que aprueba el Reglamento sobre estructura,
organización y funcionamiento de la atención sanitaria en la C. Valenciana.
Decreto 85/2007, de 22 de junio, por el que se aprueba el sistema de desarrollo
profesional en el ámbito de las instituciones sanitarias de la C. de Sanidad.
Asistencia sanitaria:
Decreto 42/1986, de 21 de marzo, por el que se define la Atención Primaria de salud
en la Comunidad Valenciana.
Decreto 30/1988, de 7 de marzo, por el que se definen y estructuran los servicios
sanitarios.
Orden de 20/11/91 por la que se establece el Reglamento de Organización y
funcionamiento de los Equipos de Atención Primaria en la Comunidad Valenciana
(anulada por el TSJ de la CV en 1993).
Decreto 137/2003, de 13 de julio, por el que se regula la jornada y horarios de trabajo,
permisos, licencias, vacaciones del personal al servicio.
Decreto 37/2006, de 24 de marzo, por el que se regula la libre elección de facultativo y
centro, en el ámbito de la sanidad pública de la c. Valenciana.
Decreto 66/2006, de 2 de mayo, por el que se aprueba el sistema de carrera
profesional en el ámbito de las instituciones sanitarias de la Consellería de Sanidad.
Decreto 154/2006 por el que se aprueba el II Plan de Salud de la C. Valenciana.
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Ficha de apoyo FA 41 J. Navarro
Bibliografía
Melguizo Jiménez M. Normativa legal de interés para el director del Equipo de Atención
Primaria. En Casajuana Brunet J (Coord.). Gestión del día a día en el Equipo de
Atención Primaria, semFYC, 2007, pp. 371-388.
Consellería de Sanitat. Disponible en http://www.san.gva.es/
Textos recomendados:
Diari Oficial de la Comunitat Valenciana (DOCV), desde 1997. Disponible en
http://www.docv.gva.es
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Ficha de apoyo FA 42 Carmen Fernández Casalderrey
DINÁMICA DE EQUIPOS
Cómo conocer mi equipo de trabajo, una visión para la acción
o Es necesario reflexionar sobre lo qué quieres que sea tu equipo.
o Hay que garantizar tres condiciones: confianza mutua, comunicación espontánea
y apoyo mutuo. Para lograrlas no basta con dirigir, hay que liderar.
o Dime cómo eres tú y te diré cómo es tu equipo.
o Analizar competencias personales.
o La forma más efectiva de conocer a su equipo es estableciendo unas buenas
relaciones.
¿Qué es necesario conocer?
Lo primero es saber a qué juegas. Si juegas fútbol, tendrás que buscar once que
sepan patear, algunos defender y otros atacar, a uno le pondrás manoplas y será el
portero. Si juegas baloncesto, sólo necesitas cinco, algunos altos, otros rápidos con
buen manejo del balón. No te servirá de mucho que los del baloncesto sean buenos
pateando el balón, ni que los del fútbol sean buenos botando en balón. Según sea el
juego, así deberá ser tu equipo. Lo primero, saber a qué juegas. Como cada equipo y
cada organización son diferentes necesitarás reflexión.
Para ello te pueden ayudar 6 hombres honestos: “Yo mantengo seis hombres
honestos y serviles. Ellos me enseñaron todo lo que supe; sus nombres son Qué
y Por Qué y Cuándo, y Cómo y Dónde y Quién”. (Rudyad Kipling, en 'Just So
Stories', 1902.).
Qué.- ¿Qué metas quiere lograr el equipo? ¿Qué objetivos? ¿Qué competencias son
necesarias para alcanzar esas metas? ¿Qué método de liderazgo aplicar? ¿En qué
ámbitos soy más eficaz? ¿Y mis colaboradores? ¿Qué valores existen en el equipo?
¿Qué conocimientos tenemos? ¿Qué sentimientos están presentes en los miembros?
¿Qué tipo de relaciones existen? ¿Qué aspectos del trabajo son los más importantes?
¿Qué aspectos del trabajo son los más urgentes? ….
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Ficha de apoyo FA 42 Carmen Fernández Casalderrey
Por qué.- ¿Por qué esas son las metas del equipo? ¿Por qué esas las
competencias? ¿Por qué aplicar el método de liderazgo escogido? ¿Por qué están
presentes determinados sentimientos? ¿Por qué son buenas (o malas) las relaciones de
determinados miembros del grupo?….
Cuándo.- ¿Cuándo deberíamos alcanzar esas metas? ¿Cuándo conoceré las
competencias que tienen mis colaboradores? ¿Cuándo se formarán? ¿Cuándo me
formaré? ¿Cuándo vernos? ¿Cuándo trabaja mejor ( o peor) el equipo? ¿Cuándo
realizamos celebraciones especiales?¿Cuándo reconozco los logros individuales y
colectivos?…
Cómo.- ¿Cómo llegaremos a los objetivos? ¿Cómo es nuestra estrategia? ¿Cómo
nuestra táctica? ¿Cómo son las personas individualmente? ¿Cómo son sus relaciones?
¿Cómo se consideran unas a otras? ¿Cómo son los encuentros del equipo? ¿Cómo son
las personalidades de cada miembro? ¿Cómo puede cada uno realizar su aporte
diferencial? ¿Cómo motivo a mis colaboradores?…
Dónde.- ¿Dónde estamos? ¿A dónde queremos llegar? ¿Dónde puedo encontrar
ayuda? ¿Dónde hay experiencias o conocimientos que pueda aplicar? ¿Dónde, (en qué
aspectos) necesitamos innovar? ¿Dónde hay que poner el énfasis : las personas, las
tareas, la dinámica del grupo, el equipo directivo?
Quién.- ¿Quién sabe (o no)…? ¿Quién quiere (o no)…? ¿Quién puede (o no)…?
Esta reflexión te ayudará a clarificar ideas y comenzar a conocer lo que “debería” ser
tu equipo, las preguntas que se apuntan son sólo para estimular a una reflexión lo más
completa y profunda posible.
Condiciones a garantizar.
Una cosa es lo que debería ser y otra cosa es la realidad. Para que tu equipo
funcione necesitas garantizar tres condiciones:
• Confianza mutua.- Si no hay confianza entre los miembros del equipo, serán
una suma de individualidades, pero nunca un equipo.
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Ficha de apoyo FA 42 Carmen Fernández Casalderrey
• Comunicación espontánea.- La comunicación será una función del nivel de
confianza, si la confianza es alta, la comunicación será más espontánea.
• Apoyo mutuo.- De la confianza mutua y la comunicación espontánea vendrá el
apoyo entre los miembros del equipo. Si no hay apoyo entre las personas del
equipo, no hay trabajo en equipo.
Liderazgo.-
La vía para alcanzar estas condiciones es crear un clima y medio ambiente que sea
favorable a ello. Tu función fundamental como líder del EAP es esa.
Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más, hacer más y llegar
a ser mejores, entonces eres un líder. John Quincy Adams.
El líder deberá entender las cualidades y carencias da cada uno de los miembros de
su equipo y las suyas propias, paralelamente con ello hay que trabajar para sacar el
máximo provecho de las diferentes aptitudes de todos los miembros, y alinearlas para
de manera inteligente obtener los objetivos comunes del equipo. Es necesario que se
conozcan exactamente los objetivos y además que los miembros se identifique y
adhieran a ellos.
Las relaciones.-
Son las relaciones del líder con su equipo y de los miembros del equipo entre sí el
eje en torno al cual gira el equipo. Por ello a partir de las relaciones dentro del grupo es
que el líder podrá conocer mejor a su equipo.
Para tener éxito en las relaciones del equipo hay que dedicar tiempo y esfuerzo, y en
este campo lo que se construye en muchas semanas de trabajo, puede deshacerse en
unos cuantos minutos. Es por tanto necesario desarrollar habilidades en este campo.
Las relaciones, según los expertos, son aproximadamente en un 75%
responsabilidad directa del líder del grupo, por lo tanto lo primero es que se tome
conciencia de ello.
Se ha de tener en cuenta además:
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Ficha de apoyo FA 42 Carmen Fernández Casalderrey
Las relaciones necesitan atención.- No son constantes, no son eternas y deben
practicarse con todos los miembros del equipo.
No hay que jugar a las relaciones.- Una relación no es un juguete ni un
experimento. La relación tiene una base de confianza y debe ser tratada con
mucho respeto.
Hay que controlar las emociones.- Dentro de lo que es posible hay que controlar
las emociones, de manera que explosiones de emoción no deterioren o rompan
las relaciones.
No establecer una relación a costa de otra.- No se puede favorecer más las
relaciones con unos que con otros, hay que mantener un equilibrio, aún en el
caso de que alguna persona del equipo demande más atención que otra.
No trate igual a personas desiguales.- Que todos tengan oportunidades iguales,
pero que cada uno sea tratado según su propia personalidad. No hay dos
personas iguales. Hay que respetar a cada cual como es.
Reparar los daños rápidamente.- A pesar de la buena voluntada y todas las
habilidades que tengas, surgirán conflictos y rupturas. Cuando esto ocurre hay
que reaccionar lo más rápido posible. Esto puede evitar que se cree
resentimiento. A veces basta con pedir excusa o con una pequeña mediación.
Tu conducta.- Es tal vez lo más importante. Tu equipo hace más lo que te ve
hacer, que lo que le dices que haga. Tus relaciones con el grupo, tu
comportamiento, tu ejemplo es la mejor “receta”.
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Ficha de apoyo FA 42 Carmen Fernández Casalderrey
Bibliografía: 1. Casajuana Brunet J, Planes Magrinyà A. La gestión de los recursos en el Equipo de
Atención Primaria, EN: Gestión del Día a Día en el Equipo de Atención Primaria.
Barcelona. 2007; semfyc eds. 389-412.
2. Thomas Chris J.. Guía Básica para mandos intermedios y Jefes de Equipos, Ed
Fundación Confemetal, Madrid.
3. Puchol, Luis y otros. El libro de las habilidades directivas. Ediciones Días de Santos
S.A. 2003 Madrid. Cap 20.
Textos recomendados:
1. Trabajo en equipo, disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo
2. Trabajo en equipo, interesante video disponible en :
http://fogonazos.blogspot.com/2007/09/trabajo-en-equipo.html
3. Puesta en marcha de un equipo de trabajo. http://www.aulafacil.com/Trabequipo/Lecc-5.htm
4. Trabajo en equipo, presentación en power point disponible en:
http://www.ciges.cl/docentes/cvallejo/GISIV/Linked%20Documents/TRABAJO%20EN%20E
QUIPO-GISIV%20(2).pdf
5. Liderazgo y trabajo en equipo.
http://www.coninpyme.org/pdf/LiderazgoyTrabajoenEquipo.pdf
6. González Quintían Carlos Alberto, Creatividad en la solución de problemas.
http://www.manizales.unal.edu.co/procrea/descargas/Formulaysolucio.pdf
7. Organización del equipo. http://www.icra-edu.org/page.cfm?pageid=hispanoiadp1
8. Toirac García Alexander. Enfoques actuales para resolver problemas en equipo.
http://dec.psicol.unam.mx/Capsulas/direccion/4_enfoques%20actuales%20para%20resolver
9. Hambra Jorge Omar. La solución para los cuellos de botella.
http://www.datospymes.com.ar/modules/news/article.php?storyid=738
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Ficha de apoyo FA 43 Carmen Fernández Casalderrey
DINÁMICA DE EQUIPOS
La comunicación en mi EAP, cómo gestionarla Para poder gestionar la comunicación, primero es necesario conocer el proceso.
Conocer el proceso implica unos conocimientos, unas habilidades y sobre todo unas
actitudes.
Las direcciones en que se realiza la comunicación determinan el “cómo” gestionarla.
Conocer el proceso de comunicación
En la ficha de apoyo Nº 4 se trata ampliamente los conceptos de proceso. La
comunicación en un sentido amplio, la podemos considerar un proceso. Este proceso
pude esquematizarse según muestra la siguiente figura:
EMISORMENSAJE POR CANALESMENSAJE POR CANALES
RECEPTOR
IDEA
CODIFICA
TRANSMITE RECIBE
DESCODIFICA
ANALIZA
RETROALIMENTACIÓNRETROALIMENTACIÓN
Proceso de comunicaciónProceso de comunicación
BARRERAS RUIDOS
BARRERAS RUIDOS
AC
TU
A
En este proceso hay muchas reglas y leyes, pero debemos destacar dos que son
sumamente importantes. En el proceso de comunicación:
1) Lo verdadero no es lo que transmite el emisor, sino lo que entiende el receptor.
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Ficha de apoyo FA 43 Carmen Fernández Casalderrey
2) Cuando el receptor interpreta erróneamente el mensaje, la disfunción, casi
siempre, se encuentra en el emisor.
Es por tanto el emisor el que tiene que cuidar más de que el mensaje se transmita
adecuadamente y sea captado correctamente por el receptor.
Para ello debe asegurarse que:
No existan ruidos, objetivos o subjetivos en la comunicación.
Antes de emitir conocer al receptor y tratar de averiguar lo que sabe del tema.
Al finalizar atender de que el mensaje ha sido recibido correctamente y ha sido
comprendido en los términos que deseamos.
La comunicación no solamente se produce a través de las palabras, sino que
también comunican nuestros gestos corporales y nuestras emociones. Es decir no sólo
es lo que se dice, sino cómo se dice. Las dos partes en la comunicación deberán
“escuchar las emociones” en el proceso, sino la posibilidad de incomunicación,
aislamiento o conflictividad esta garantizada.
La retroalimentación (feedback) es esencial en el proceso, pues es el medio de
comprobar que la otra parte capta adecuadamente. Para lograr un buen feedback te
recomiendo:
• Comenzar con lo (+), después llegar a lo (-).
• Ser concreto, claro y constructivo.
• Centrarse en la acción, no en la persona.
• Referirnos a un solo aspecto a la vez.
• Ofrecer alternativas.
• Ser descriptivo más que evaluativo.
• Personalizar el feedback “Yo creo...”
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Ficha de apoyo FA 43 Carmen Fernández Casalderrey
Direcciones de la comunicación
Igual que se plantea en la ficha de apoyo Nº 1, por ser la comunicación una
habilidad directiva se práctica en las cuatro direcciones fundamentales de acción del
jefe de un EAP. Los jefes, tu equipo, otras unidades organizativas y contigo
mismo. Cada dirección tiene sus medios y características propias de:
Con los jefes las formas de comunicación son generalmente mediante informes, verbales o
escritos, comunicación iter-personal y en reuniones de trabajo. Cada una de ellas tiene su técnica
propia. En general te viene dada por las características de tus jefes en su estilo de comunicar.
Estudia todo lo que puedas sus características. Además utiliza mucho el feedback, como forma de
asegurarte que entiendes exactamente lo que comunican.
Con tu equipo generalmente tendrás una comunicación persona a persona y reuniones de equipo.
En la primera debes estar muy atento a “escuchar los sentimientos” a tratar de captar toda la carga
emocional que no están sólo en las palabras sino también en cómo se comunican. Las reuniones
de equipo pueden ser muy positivas, si son bien preparadas y conducidas, pero pueden ser un
desastre si se trabajan improvisadamente y se descuida la comunicación, tanto la racional como la
sentimental.
Con otras unidades organizativas la comunicación se realizará por diversas formas: informes,
comunicación verbal, comunicaciones en público, comunicación clínica, reuniones, etc. etc. Es muy
importante que tengas presente que una de tus responsabilidades es la de “representar” a tu EAP,
según la imagen que proyectes (y esta es fundamentalmente transmitida por tu estilo de comunicar)
así será la opinión que se haga el resto de los grupos de tu EAP. Por ello hay que cuidar mucho las
formas.
La comunicación contigo mismo, esta que parece la más fácil ya que no hay intermediarios, pero
tal vez es la más compleja. Se trata de practicar un diálogo interior (más bien monólogo) para
conocer nuestras emociones y sus efectos, para aceptar nuestras limitaciones, para auto-
motivarnos… Lo más peligroso son nuestros “puntos ciegos”, es decir aquello que no queremos ver
de nosotros mismos. Se utiliza a veces el símil de “afilar la sierra”, pues si tratas de cortar y cortar
y no afilas nunca la sierra (si no hay ejercicio de introspección) porque todo es hacer y hacer, llega
un momento que tu capacidad de ejecutar se embota. Dedícate a ti mismo un tiempo a la semana,
(a partir de esta semana) para comunicarte contigo mismo.
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Ficha de apoyo FA 43 Carmen Fernández Casalderrey
Bibliografía: 1. Casajuana Brunet J, Planes Magrinyà A. La gestión de los recursos en el
Equipo de Atención Primaria, EN: Gestión del Día a Día en el Equipo de
Atención Primaria. Barcelona. 2007; semfyc eds.
2. Puchol, Luis y otros. El libro de las habilidades directivas. Ediciones Días de
Santos S.A. 2003 Madrid.
3. Goleman Daniel. La práctica de la inteligencia emocional Editorial Cairos S.A.
1998. Barcelona.
Textos recomendados: 1. Las leyes y principios de la comunicación disponible en:
http://www.sappiens.com/sappiens/comunidades/diremini.nsf/C.%20Las%20leyes%20y%20
principios%20de%20la%20comunicaci%C3%B3n/0993B776D245A9E341256A7600549861!
opendocument
2. Dar y recibir feedback disponible en http://mit.ocw.universia.net/15.279/NR/rdonlyres/Sloan-
School-of-Management/15-279Management-Communication-for-
UndergraduatesFall2002/E26E4696-5D6A-412E-B047-
D48A0014B549/0/givingandreceivingfeedback.pdf
3. Una correcta comunicación : feedback disponible en
http://mit.ocw.universia.net/15.279/NR/rdonlyres/Sloan-School-of-Management/15-
279Management-Communication-for-UndergraduatesFall2002/E26E4696-5D6A-412E-B047-
D48A0014B549/0/givingandreceivingfeedback.pdf
4. La conducción mediante un feedback eficaz, disponible en:
http://mit.ocw.universia.net/15.279/NR/rdonlyres/Sloan-School-of-Management/15-
279Management-Communication-for-UndergraduatesFall2002/E26E4696-5D6A-412E-B047-
D48A0014B549/0/givingandreceivingfeedback.pdf
5. Feedback: Como amargar la vida del prójimo aumentando su incompetencia disponible en;
http://mit.ocw.universia.net/15.279/NR/rdonlyres/Sloan-School-of-Management/15-
279Management-Communication-for-UndergraduatesFall2002/E26E4696-5D6A-412E-B047-
D48A0014B549/0/givingandreceivingfeedback.pdf
6. Valores humanos, (Conciencia emocional) disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos15/valores-humanos/valores-humanos.shtml
7. Goleman Daniel, La inteligencia emocional en la práctica. Disponible en :
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/iepractiuch.htm
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Ficha de apoyo FA 43 Carmen Fernández Casalderrey
8. Salanova-Sánchez Martínez, Enrique .Áreas de la comunicación, disponible en:
http://www.uhu.es/cine.educacion/didactica/0084puntociego.htm
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Ficha de apoyo FA 44 Carmen Fernández Casalderrey
DINÁMICA DE EQUIPOS
Cómo dinamizar, motivar e incentivar el EAP
o Un jefe de EAP necesita conocer cuáles son las bases de la motivación.
o El jefe de EAP tendrá que conocer sus colaboradores para poder motivarles.
o El reconocimiento es una poderosa herramienta de motivación a coste 0, si se
utiliza adecuadamente.
Bases de la motivación
Existe una relación entre necesidad, deseo insatisfecho y acción para la satisfacción
que hay que tener presente. Si no hay necesidades por satisfacer (motivos) no se
llegará a la motivación.
Necesidades de los individuos
(Motivos)
Necesidades de Necesidades de los individuos los individuos
(Motivos)(Motivos)
SEDMedio
ambienteMedio Medio
ambienteambiente
DeseosDeseosDeseos
Tensiones(Deseos
Insatisfechos)
TensionesTensiones(Deseos (Deseos
Insatisfechos)Insatisfechos)
AccionesAccionesAccionesSatisfacciónSatisfacciSatisfaccióónn
Cadena necesidad, deseo, satisfacción
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Ficha de apoyo FA 44 Carmen Fernández Casalderrey
Las necesidades pueden ser de diferentes tipos:
Según la teoría de A. Maslow (1908-1970) se presentan en un orden jerárquico
de 5 niveles. (Pirámide de Maslow). Las teorías de Maslow, han sido criticadas y
discutidas con posterioridad y se han perfeccionado,
En primer lugar por Frederick Herberg, que simplificó el trabajo de Maslow,
reorganizando las necesidades en dos grupos: un grupo al que denominó factores higiénicos y otro de los llamados factores de motivación. Según este autor los
factores higiénicos funcionan por defecto, es decir si no los alcanzas te desmotivan
fuertemente, pero el tenerlos satisfechos no produce motivación. Aquí podríamos
tener: la vivienda, la alimentación, seguridad en el trabajo, derecho a la jubilación,
salario etc. Todos ellos el individuo considera que estos son derechos. En tanto
los factores de motivación tienen un efecto más perdurable y están directamente
relacionados con el trabajo, y pueden ser tales como: responsabilidad, sensación
de autorrealización, reconocimiento, interés por el trabajo, reto y oportunidades
puestos de trabajo más interesantes etc.
Es bueno puntualizar que:
Si no hay necesidades que satisfacer no habrá motivación posible.
Las necesidades son individuales, cada persona tiene las suyas.
Son cambiantes e insaciables, nunca estaremos completamente satisfechos.
Motivar no es manipular.
Un jefe de EAP tiene que conocer las necesidades de sus colaboradores, sino
no podrá motivarles.
¿Cómo motivar?
Es un error bastante frecuente que tratemos de motivar a los otros con las cosas que
nos motivan a nosotros, sin tener en cuenta las necesidades de la persona que
queremos motivar. Ej. Si a ti te motiva mucho asistir a cursos de formación e intentas
motivar con ello a un colaborador, que la necesidad que tiene en la actualidad es la de
tener más tiempo libre para conciliar mejor su vida profesional y familiar, seguramente
en lugar de motivarle le desmotivarás tremendamente.
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Ficha de apoyo FA 44 Carmen Fernández Casalderrey
No obstante lo anterior, en el sector sanitario, por tratarse de profesionales, con una
vocación definida que lleva aparejado un interés humano y científico, las cosas se
hacen más sencilla, pues aunque no parezca, existe bastante homogeneidad.
Debes tener presente que existen diferentes necesidades, muy generalizadas, que
se pueden satisfacer: un ambiente de trabajo agradable, satisfacción con el trabajo que
se realiza, aprecio, sentimiento de utilidad a sus semejantes, valoración, aceptación,
tener libertad para tomar decisiones, tener autonomía en el trabajo, sentirse atendido y
escuchado, ser reconocido por su colectivo de trabajo, tener posibilidades de acceso a
puestos de trabajo más interesantes, tener posibilidades de formación, reuniones y
congresos con homólogos y algunas más que pueden ser tendidas en cuenta para
lograr la motivación de tus colaboradores.
Lo más complicado: saber cómo, qué y a quién. ¿Cómo lograr saberlo? Lo más
efectivo es preguntarlo directamente a la persona. También puedes hacer encuestas
para conocer las necesidades de cada cual. En general la experiencia demuestra que
los colaboradores dan respuestas sinceras sobre el tema. Sólo tienes que dedicar un
poco de tiempo, que ya sabemos que es escaso, pero esto es una cuestión
IMPORTANTE y por cada minuto dedicado a ello, te revertirá en mejor trabajo y mayor
eficacia en tu equipo.
Reconocimiento
Entre las más efectivas técnicas de motivación esta el reconocimiento. Todo jefe
debería preocuparse porque cada uno de sus colaboradores recibiera un elogio por lo
que hace bien, al menos una vez al día. Pero elogiar no es adular. ¿Sabes cuál es la
diferencia? La sinceridad. El reconocimiento ha de ser ante todo sincero, además de
ser específico. También debe tener las 4Ps.
Pronto.- Lo más cercano al acto que quieres reconocer.
Personal.- De persona a persona (es lo más efectivo).
Positivo.- Siempre positivo, no pongas peros…Evita por ejemplo: Un buen
trabajo, pero la próxima vez… (el pero esta de más, apuntalo en otro
momento, no lo mezcles con el reconocimiento)
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Proactivo.- Reconoce las acciones que llevan a los objetivos que tiene el
equipo o la unidad.
El reconocimiento es uno de los elementos motivadores más potentes que podrás
encontrar y es un elemento a coste €0. Esto lo puedes empezar a realizar hoy mismo,
no tienes que esperar que te aprueben un presupuesto o llenar cincuenta papeles para
que te autoricen.
Comienza por lo que si puedes hacer y no esperes a que existan trabajos “perfectos”
para dar reconocimiento, compromete a tus colaboradores elogiando lo que hacen
sencillamente bien.
Trata de ser creativo, “inventa” celebraciones de los éxitos. Un “almuercito especial”,
una mención en una reunión, una mesa con mantel diferente en la comida, “una caña de
reconocimiento”, un e-mail bonito, una “pizza al mejor”, no hay que buscar cosas muy
lujosas, los gestos sencillos son los que más cuentan. Pero hay que salirse de la rutina,
en esto también hay que ser creativos.
Bibliografía: 1. Casajuana Brunet J, Planes Magrinyà A. La gestión de los recursos en el Equipo de
Atención Primaria, EN: Gestión del Día a Día en el Equipo de Atención Primaria.
Barcelona. 2007; semfyc eds. 423-427 / 432-433.
2. Badia J. Gené, Contel Segura Joan Carles, Gestión en Atención Primaria Elsevier
España 2001.
3. Thomas Chris J. Guía Básica para mandos intermedios y Jefes de Equipos, Ed
Fundación Confemetal, Madrid.
4. Hervás Maldonado Francisco. El Hospital empresa y la sanidad asistencial, calidad
y rentabilidad. Ediciones Días de Santos 2007 Madrid.
5. Nelson, Bob; Spitzer Dean. 1001 formas de recompensar el trabajo bien hecho.
Ediciones Gestión 2000 Barcelona
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Textos recomendados:
1. Medidas de motivación e incentivación en atención primaria, disponible en
http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/medidas_de_motivacion_e_incentivacion_en_a
tencion_primaria.doc
2. La motivación, disponible en : http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml
3. Rubio Navarro Elena. Reglas de oro de un buen clima laboral.
http://www.elmundo.es/sudinero/noticias/noti12.html
4. ¿Estoy satisfecho con mi trabajo? Disponible en:
http://www.ceical.es/artesanos/recursos_humanos/motivacion.htm
5. Clima laboral.
http://www.ajeasturias.com/V2/Control/file/COMPYTE/Herramienta%20clima%20laboral.p
df
6. Martín Zurrro A. Gestión y capacidad resolutiva de la atención primaria. Disponible en
http://www.comb.cat/cat/actualitat/esdeveniments/activitats/jornadacomb/pdf/14zurro.pdf
7. Gómez Peñalba, Juan Bautista. La humanización en la atención primaria de salud.
Disponible en :
http://www.semergen.es/semergen2/microsites/comunicaciones/Alicante2001/ponencias/2
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DINÁMICA DE EQUIPOS
Las actividades sociales y lúdicas del EAP
� Áreas de tu trabajo como líder de un EAP.
� Existe la necesidad de una serie de actividades para el mantenimiento y la
cohesión del equipo.
� Las actividades sociales y lúdicas son parte de las actividades de mantenimiento
del equipo.
� Cómo comenzar a organizar este tipo de actividades.
� Existen varios tipos de actividades, desde las muy complicadas hasta las más
sencillas, es cuestión de imaginación y ganas.
¿Cuáles son las áreas de su trabajo como líder de un EAP?
En la buena conducción de su equipo existen tres áreas a las cuales tendrá que
prestar atención. Estas son: Las tareas o el trabajo de su equipo, Las personas y sus
necesidades individuales y el Mantenimiento de su equipo funcionando como tal.
MANTENIMIENTO
DEL EQUIPO
TAREA
NECESIDADESINDIVIDUALES
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Son como si fuesen tres globos llenos de aire, que tienen que mantener una
dimensión más o menos igual, pues son igualmente importantes. Si soplas uno más que
otro seguramente perderás el equilibrio. Lo que equivale a que si uno de los círculos
comienza a crecer a expensas de los otros dos, es muy probable que surjan problemas
de dirección de los dos círculos que se quedan más pequeños.
El mantenimiento del equipo
Mantener cohesionado el equipo es una tarea bastante ardua. Por su propia
definición el equipo es un grupo de personas que deben trabajar juntas. Cada miembro
del grupo aporta un conjunto de habilidades, y también aporta sus valores y
comportamientos. La aplicación de estos valores y comportamientos determina si una
persona siente que forma parte de un equipo o que sólo es un colaborador de un grupo
de trabajo.
Un equipo no se puede formar salvo que se reúna, trabaje y se comunique con una
regularidad razonable. Seguramente las actividades del propio trabajo (sesiones
clínicas, planes de mejora de calidad, actividades docentes o de investigación etc.)
hacen que tu equipo se reúna con cierta frecuencia. La pregunta es ¿basta con esto?
Puede ser que un alemán conteste de manera diferente, pero de un latino,
especialmente de un español, ya sabemos cual es la respuesta.
Las actividades sociales y lúdicas pueden ser un complemento excelente tanto para
la cohesión del equipo como para la práctica del reconocimiento personal.
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¿Cómo y qué organizar?
No hay una receta que valga para todos los equipos, aquí hay que poner la
creatividad a funcionar, y cada cual deberá pensar cómo puede ocuparse de esta
importante tarea, no obstante se pueden sugerir algunas posibles ideas:
Seguramente en tu equipo hay alguien especial al que le puede dar el rol de
organizador de fiestas. No le llames así, mejor busca un nombre como “Integrador del
equipo” “Líder de animación” “Relaciones” o cualquier otro que se te ocurra.
Normalmente para ello valen personas que fomentan la armonía en el equipo, son
sociables y no compiten en lo personal, muchas veces brindan su apoyo a todos los
miembros del equipo, luchando personalmente para mantener la unidad y la moral alta.
La perfección no existe, por ello muchas veces estas personas, por su inclinación
armoniosa, no se les da muy bien la toma de decisiones y otras actividades más “hard”,
pues aquí tienes una buena oportunidad de responsabilizarles con una actividad más
“soft”, pero no menos importante y que pueden hacer un buen aporte al equipo.
Investiga cuáles son las necesidades, que precisa satisfacer cada uno de los
miembros de tu equipo, y planifica las actividades pensando en lo que ellos quieran, más
que en lo que a ti te parece que sería bueno. Si el grupo no es muy homogéneo y los
gustos son diferentes, trata de balancear y desarrollar actividades más o menos
adaptadas a todos, donde todo el mundo se pueda sentir bien. Tu “integrador” puede
lucirse en esta investigación, pídele que la realice y compleméntala tú con tu propia
indagación.
Celebra todo lo que sea posible celebrar. Cumpleaños, santos, aniversarios
importantes del equipo, publicaciones o distinciones de cualquier tipo de los miembros,
rendimientos extraordinarios, etc. Inventa razones maravillosas para celebrar. En función
del logro o lo que pretendes celebrar deberá estar en proporción la celebración, pero no
es necesario cosas demasiado rebuscadas o caras, muchas veces las sencillas
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celebraciones se aprecian más. Un mantel diferente en las mesas de la cafetería para un
“desayuno celebrado” en la hora del receso que distinga la celebración es a veces
suficiente. Unos globos en la oficina para un cumpleaños, con sorpresa incluida. Una
tarjeta, una flor, cualquier detalle es bueno. Intenta hacerlo con todo el equipo, pero si
todos no pueden, involucra al máximo posible de los miembros y cuéntale después al
resto.
Desgraciadamente también pueden presentarse sucesos penosos para los miembros
del equipo, de más esta decir que la cercanía, el apoyo humano y la solidaridad en estos
momentos no deben faltar. Esta claro, pues esto es de sentido común.
Hay muchas, más posibilidades, casi infinitas; a continuación una lista, que no tiene
otra pretensión que estimular la creatividad para ampliarla:
Algunas sugerencias para “montarse una celebración
• Fiesta especial por entrada de la primavera, verano, otoño o invierno.
• Celebración por el lanzamiento de un nuevo proyecto.
• Comidas o cenas por….
• Recibir un ramillete de globos, por…. con el equipo.
• Realizar una excursión en grupo.
• Salida de compras festiva.
• Una flor para…. por ser tan buen@ compañer@.
• Andar y conocer la ciudad, guiados por un miembro del equipo, nativo.
(cuando hay miembros que son de fuera).
• Celebración virtual “on line” (pasar por INTRANET cualquier cosa que se
quiera celebrar en el mudo virtual)
• Cena con las parejas.
• Asistencia a un evento cultural, a una exposición de arte,…..
• Entrega de un peluche de reconocimiento, por el equipo.
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• Intercambio de tarjetas con las cualidades que más resaltan en….
• Acampada en equipo.
• Pizza en equipo.
• Celebración de una “caña y un pincho” de reconocimiento a la salida del
trabajo.
• Celebración de una fiesta con los hijos.
• Noche de bolos.
• Crear el tablón de las fanfarronadas, las paridas y leyendas del equipo.
• Entrega de una planta de reconocimiento, por el equipo.
• Celebración de un día deportivo.
• Recibir un billete de lotería.
• Amigo invisible.
• Recibir un telegrama cantado, por el cumpleaños.
• Serenata con una tuna universitaria.
• Comida o cena de picoteo con aportación de algún plato cada uno de los
miembros.
• Celebración del día del cónyuge.
• Enviar una carta de reconocimiento “al buen profesional” a los hijos.
• Noche de cine compartida.
• Barbacoa en equipo.
Deja volar tu imaginación, que si eres capaz de imaginar la celebración
seguramente podrás “montarla”.
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Bibliografía: 1. Nelson Bob, Spitzer Dean “1001 formas de recompensar el trabajo bien hecho”.
Gestión 2000 Barcelona.
2. Webster Gordon “La Gestión de Proyectos en la Empresa” Aenor 2000.
3. Nelson Bob, Economy Peter. La guía fácil de la gerencia. Ediciones de Bolsillo
199. Barcelona.
4. Casajuana Brunet J, Planes Magrinyà A. La gestión de los recursos en el
Equipo de Atención Primaria, EN: Gestión del Día a Día en el Equipo de
Atención Primaria. Barcelona. 2007; semfyc eds.
Textos recomendados:
1. Manual de la eficacia laboral, disponible en
http://www.morganchin.es/2007/02/manual-de-eficacia-laboral.html
2. Responsabilidad social de la empresa, disponible en http://site.ign-
solutions.es/?option=com_content&view=article&id=46&Itemid=59
3. Puesta en marcha de un equipo de trabajo, disponible en
http://www.aulafacil.com/Trabequipo/Lecc-5.htm
4. Deportes para motivar y capacitar al personal, disponible en http://www.globant.com/Content/Media_Room/In_The_News/display.html?article
File=/news/in_the_media/Clarin_21007&urlBack=/Content/Media_Room/In_The
_News/&year=2007
5. Tardes recreativas, termino de las actividades de los programas extralaborales
1999 disponible en http://www.fcfm.uchile.cl/boletin/1999/12/01/
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Ficha de apoyo FA 46 Carmen Fernández Casalderrey
DINÁMICA DE EQUIPOS
Pequeños detalles que tienen interés en la relación interprofesional de los miembros del EAP
� Las relaciones interprofesionales en el EAP requiere una especial atención.
� El jefe de EAP puede utilizar ciertos principios para gestionar las diferencias que
surgen en los equipos.
� Hay que tener en cuenta las necesidades personales.
¿Qué son las relaciones interprofesionales?
La composición del personal del EAP es variable y dependerá de factores tales
como:
Las necesidades de salud de la población.
El menú de servicios.
La existencia de ofertas complementarias.
La productividad del equipo.
Estos requisitos conllevan a que deberán estar relacionados diferentes profesionales,
con especialidades distintas y con distintos trabajos.
En su trabajo estos profesionales y especialidades crean una red de relaciones para
poder desarrollar el trabajo adecuadamente. Y si bien es cierto que el objetivo final es
el mismo para todo el equipo, no es menos cierto que en la práctica diaria se producen
visiones parciales y objetivos particulares de cada una de las personas o de los grupos
que componen el equipo.
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En esta red de relaciones por diferentes razones, algunas “culturales” y otras del
propio trabajo, se presentan dificultades que el jefe de EAP debe saber gestionar
adecuadamente.
Principios en que debe basarse las relaciones
El jefe de EAP debería tener presente que:
Todos son necesarios para el cumplimiento de los objetivos,
independientemente de la función que realicen.
Todos los profesionales sanitarios son responsables, tanto técnica como
éticamente.
El óptimo de una parte, no es necesariamente el óptimo de todo el sistema.
Se tiene mayor cantidad de autoridad moral por el esfuerzo y los resultados,
no por el título o la autoridad formal que se tenga.
Las funciones y reparto de tareas tienen que estar bien claras,
comunicadas, entendidas y asignadas.
En las relaciones interprofesionales, tal vez más que en ningún otro ámbito,
hay que lograr una buena coordinación del trabajo en equipo.
Satisfacción de necesidades individuales
Si en un EAP existen dificultades con las relaciones interprofesionales puede ser una
buena práctica tratar de buscar las causas. Si atacas los efectos, el problema seguirá
surgiendo en diferentes manifestaciones. Si solucionas las causas el problema se
acaba.
Para poder fomentar el trabajo en equipo es importante que trabajemos las
necesidades de cada uno de los individuos del mismo. No basta con el trabajo en
conjunto. Hay que trabajar con las personas.
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Ficha de apoyo FA 46 Carmen Fernández Casalderrey
Algunos problemas institucionales o del trabajo, no son más que la manifestación de
alguna necesidad de la persona involucrada que no encuentra la manera de satisfacer.
Estas pueden ser, de distinto tipos: de seguridad, de afiliación o reafirmación en su
grupo, de autoestima o de reconocimiento por el colectivo, de autorrealización etc. La
no satisfacción de esas necesidades lo proyecta en sus actividades o actitudes.
Para que las personas que conformen tu equipo estén motivadas a colaborar entre
sí, y a colaborar contigo, deben estar bien informadas, deben sentir su importancia
dentro del equipo y tienen que tener oportunidad de hacer uso de sus habilidades. Si
esto se logra, esas personas estarán más comprometidas con los objetivos y se
comprometerán más con el líder.
Necesitan que sean satisfechas sus necesidades personales. Necesitan que se les
escuche para poder colaborar y sentir que su opinión es valorada de forma equitativa.
Desean saber que su jefe muestra un interés activo y conocer su reacción, También
desean que se les dirija sobre la manera concreta para adecuar su experiencia y etapa
de desarrollo personal.
Lograr el compromiso de las personas significa reunirse con ellos de uno en uno,
personalmente y cada vez que pueda. No tratarás con personas de manera efectiva si
no te reúnes con ellos en calidad de personas. Reunirse con ellos en una reunión de
equipo no cubre las necesidades de la persona. Necesitan la oportunidad de hablar en
un momento dado de manera que les des la oportunidad de expresar sus expectativas y
preocupaciones personales sobre el equipo, la unidad, los objetivos… Desean conocer
tu interés en ellos y tu preocupación por su progreso.
Como en muchos otros temas tratados una buena dosis de comunicación, bien
aplicada, puede solucionar muchos problemas y lo que es mejor evitar otros tantos
más.
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Ficha de apoyo FA 46 Carmen Fernández Casalderrey
Bibliografía: 1. Casajuana Brunet J, Planes Magrinyà A. La gestión de los recursos en el
Equipo de Atención Primaria, EN: Gestión del Día a Día en el Equipo de
Atención Primaria. Barcelona. 2007; semfyc eds.
2. Puchol, Luis y otros. El libro de las habilidades directivas. Ediciones Días de
Santos S.A. 2003 Madrid.
3. Webster Gordon. La gestión de proyectos en la empresa. 2000 Aenor, España.
Textos recomendados:
1. Remplazando autoridad por liderazgo, disponible en:
http://www.wikilearning.com/monografia/diferencias_y_similitudes_entre_liderazgo_pode
r_y_autoridad-reemplazando_autoridad_por_liderazgo/12395-2
2. Revista Valenciana de Medicina de Familia. Propuestas de regulación de la figura del
jefe de equipo de atención primaria. http://www.svmfyc.org/Revista/25/Tragrupos.pdf
3. Repiso Javier. ¿Jefe o Líder?, disponible en
http://www.norconsulting.net/docs/Jefe_o_lider.pdf
4. La nueva legislación sanitaria y las relaciones interprofesionales disponible en:
http://www.elpartoesnuestro.es/index.php?option=com_content&task=view&id=390&Ite
mid=134
5. Maestro Irache, Sanz Jaime. Relaciones interprofesionales ¿problemas éticos o
problemas técnicos?
http://www.seom.org/seomcms/images/stories/recursos/sociosyprofs/documentacion/psi
cooncologia/numero2_3_vol1/capitulo22.pdf
6. Pirámide de Maslow. http://es.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A1mide_de_Maslow
7. Vilaseca Borja, El compañerismo no viene de serie, disponible en:
http://www.datospymes.com.ar/modules/news/article.php?storyid=1121
8. Pardo Antonio, Obstinación terapéutica, disponible en:
www.unav.es/humbiomedicas/apardo/obstinacion.pdf
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Ficha de apoyo FA 47 Carmen Fernández Casalderrey
PLANIFICACIÓN SANITARIA
La planificación y dirección estratégica como aproximación de
mi EAP � No planificar estratégicamente, es estar planificando el fracaso.
� El jefe de EAP debe conocer cuál es la misión y la visión de su unidad, a partir de
ello es que puede comenzar a pensar en planificación estratégica.
� No es necesario tener un MBA para planificar estratégicamente, se puede trabajar
con algunos procedimientos relativamente fáciles de desarrollar, lo más
importante es pensar estratégicamente.
� La planificación estratégica se basa en analizar cómo es el entorno donde nos
insertamos y cómo es la institución donde trabajamos, y a partir de ello reflexionar
cuáles son nuestras fortalezas y nuestras oportunidades, nuestras amenazas y
nuestras debilidades.
� Una vez que conocemos cómo somos y dónde estamos es posible trazar un plan
para llegar a dónde queremos estar.
Planificación estratégica
En nuestro medio vemos algunas Organizaciones que crecen, se desarrollan y cada vez son más efectivas en tanto que otras tal parece que van en camino de la desaparición. Y esto ocurre en todas las esferas de la producción y los servicios. Cada una de esas Organizaciones es el fruto de las decisiones que fueron tomadas en el pasado. Las decisiones que estas tomando hoy (o que estas dejando de tomar) son las que conformarán cómo será tu centro dentro de unos años.
Tener un futuro brillante, mediocre o catastrófico viene dado en buena medida de
tomar buenas decisiones hoy. La planificación estratégica es un proceso que nos
ayuda a tratar de evaluar cómo pueden ser los escenarios futuros y comenzar a trabajar
desde hoy en lograr la mejor situación posible en dichos escenarios.
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Ficha de apoyo FA 47 Carmen Fernández Casalderrey
No podemos asegurar que la planificación estratégica asegura el éxito empresarial,
de la misma forma que no se puede asegurar que alguien que tenga el hábito de fumar
morirá de cáncer pulmonar. Pero lo que si se puede asegurar que siguiendo la analogía
estas comprando muchos boletos para el fracaso si no te preocupas de la planificación
estratégica de tu unidad.
Misión y visión
La premisa inicial es saber qué es lo que quieres, a dónde quieres llegar, cuáles son
tus metas. Esto hay que ponerlo en palabras (verbalizarlo) y escribirlo. Misión es la
respuesta a ¿por qué existe mi unidad?
Algunos ejemplos de misión :
La misión de EAP es ofrecer a la población que tiene asignada una atención sanitaria
integral de máxima calidad, a un coste asumible, y con plena satisfacción de los clientes
y profesionales. (Piqué Sistac 2007, ver bibliografía).
La Sociedad Española de Medicina de Familia y Comunitaria (semFYC) es una
sociedad científica de médicos de Atención Primaria, sin ánimo de lucro, cuyo fin último
es el de promover y fomentar el óptimo desarrollo de la Medicina de Familia y
Comunitaria en España, así como su contribución al desarrollo de la Atención Primaria
de Salud.
"Una computadora en cada escritorio y en cada hogar, con software de Microsoft."
Microsoft
"Organizar el mundo de la información y hacerlos útil y accesible universalmente."
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Ficha de apoyo FA 47 Carmen Fernández Casalderrey
La visión se refiere a cómo quieres que sea tu unidad en un período de 3 a 5 años,
en qué quieres que se convierta. Y debe estar, como es lógico, en concordancia con la
misión que tiene dicha unidad.
En esta situación el jefe de equipo de EAP debe hacerse un planteamiento inteligente
para dar respuesta a los problemas y retos de su unidad.
Deberá tener en cuenta que pertenece a una empresa de servicios, que tiene que
gestionar la calidad, la productividad, la satisfacción de los ciudadanos que le
corresponde atender y que tiene que velar por la satisfacción y motivación de los
profesionales que están dentro del equipo. Para todo ello hay que coordinar
actividades, y prepararse para tomar las decisiones hoy que moldearán la unidad del
mañana.
Análisis DAFO
Es una buena práctica analizar con una matriz cómo es el entorno y cómo es la
unidad por dentro.
Si del entorno analizamos las oportunidades que nos brinda y las amenazas que
están presentes. En tanto que de la unidad analizamos las fortalezas y las
debilidades, podemos cruzar la información en lo que se llama una matriz D.A.F.O.
Esta lista se puede hacer tan larga como sea necesaria añadiendo todas las
potencialidades que tiene o quisiéramos que tuviese nuestra unidad.
Una vez completa la lista podemos evaluar entre 0 y 10 cómo evaluamos cada
potencialidad actual y así veremos si es una fortaleza o una debilidad. Esta reflexión es
buena realizarla con otros miembros del EAP para tener una visión más amplia.
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Ficha de apoyo FA 47 Carmen Fernández Casalderrey
Para analizar nuestra unidad:
Potencialidades de la unidad
Leves (0-2)
Intermedias (3-5)
Grandes (6-8)
Muy grandes (9-10)
Calidad de los servicios
Gama de servicios
Recursos Humanos
Instalaciones
Equipamiento
Calidad de los métodos
Capacidades de dirección
Métodos de investigación
Relaciones con otras entidades
Flexibilidad
Productividad
Relaciones de trabajo
Comunicación interna
Posteriormente evaluamos el entorno, ¿cómo es el mundo que nos rodea?
Características del entorno Gran
peligro (0-2)
Amenaza (3-5)
Oportunidad (6-8)
Gran oportunidad
(9-10)
Políticas
Fiscales
Cambios socio culturales
Medio ambiente
Energéticas
Cambios generacionales
Cambios poblacionales
Tecnología
Competencia
Colectividades regionales
Ayudas a las instituciones
Industria farmacéutica u otras
Reglamentación sanitaria
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Teniendo en cuenta la información tanto de la unidad F.D. como del entorno A.O.,
podemos cruzar los datos de manera que veamos en el mundo en que vivimos que
oportunidades hay que aprovechar y que amenazas hay que evitar, así como que
fortalezas hay que potenciar y que debilidades superar.
Plan estratégico
Todo lo que hemos realizado hasta ahora es similar a lo que hacían antiguamente los
panaderos que mezclaban los diferentes elementos que componen el pan (harina,
aceite, agua, sal etc.) y después los amasaban por un buen rato, a fin de lograr una
buena masa. A partir de aquí podemos añadir la levadura y poner al horno para tener
un buen pan.
Nuestro horno es el plan estratégico. Debemos convertir los deseos en acciones
concretas que hay que ejecutar.
Para esta fase es bueno:
Escribir las tareas que se han de realizar, lo más desglosadas posible.
Poner fecha de inicio y terminación de estas tareas.
Señalar un responsable del cumplimiento de la tarea.
Interrelacionarlas y priorizarlas. (Saber cuáles son más importantes y qué
tarea depende de haber realizado otra antes que ella).
Normalmente se utilizan los diagramas de Gantt, para representar estos planes.
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Tareas Responsable
Ant
eces
oras
2008
2009
2010
Solicitar presupuesto para
equipo XYZ. Jefe EAP no
Comprar equipo XYZ. Jefe EAP 1
Formar especialistas en equipo
XYZ. Proveedor 2
Comenzar a brindar servicio al
público. Jefe EAP 2-3
Etc. Etc.
El siguiente gráfico, puede ayudar a no perderse en el proceso.
PUESTA EN MARCHA DELPLAN ESTRATÉGICO DEL EAP
PUESTA EN MARCHA DELPLAN ESTRATÉGICO DEL EAP
SUPUESTOS INICIALES¿QUIÉNES SOMOS?¿QUÉ QUEREMOS?
SUPUESTOS INICIALES¿QUIÉNES SOMOS?¿QUÉ QUEREMOS?
¿DÓNDE ESTAMOS?¿CUÁLES SON NUESTROS RECURSOS?
¿DÓNDE ESTAMOS?¿CUÁLES SON NUESTROS RECURSOS?
BALANCE D.A.F.O.BALANCE D.A.F.O.
ELECCIÓN DE LAESTRATÉGIA
ELECCIÓN DE LAESTRATÉGIA
PLAN DE IMPLEMENTACIÓNPLAN DE IMPLEMENTACIÓN
ESTABLECIMIENTO DECONTROLES
ESTABLECIMIENTO DECONTROLES
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Bibliografía: 1. Casajuana Brunet J, Planes Magrinyà A. La gestión de los recursos en el
Equipo de Atención Primaria, EN: Gestión del Día a Día en el Equipo de
Atención Primaria. Barcelona. 2007; semfyc eds.
2. Sánchez Yvone, Cantarero Gonzalo, MBA de bolsillo. Ediciones Martínez Roca
quinta edición febrero 2002.
3. Sainte-Marie de, Georges, Dirigir una PYME, Ediciones Paidós. 1992 París.
Textos recomendados:
1. Consejos para una clara definición de la misión empresarial, disponible en:
http://www.mujeresdeempresa.com/management/management020503.shtml
2. Misión, valores y visión del Hospital General La Fe Valencia. disponible en :
http://www.dep7.san.gva.es/infoGeneral/MisionHospGen.asp
3. Misión y visión de la SENFYC disponible en,
http://www.semfyc.es/es/informativo/mision_vision/
4. Centro de salud familiar Edgardo Enríquez Fröden, disponible en :
http://www.slideshare.net/natho/planificacin-estratgica-cesfam-eef/
5. Misión, visión y valores de Endesa, disponible en:
http://www.endesa.es/Portal/es/conozcanos/mision_vision_valores/default.htm
6. Misión Ministerio de Salud (de Chile) disponible en:
http://www.redsalud.gov.cl/conozcanos/misionvision.html
7. Sociedad Española de Médicos de atención primaria. Proyecto de Mejora de la
Atención Primaria, disponible en:
http://www.semergen.es/semergen2/microsites/doc_sanitarios/mejora_ap.pdf
8. Declaración de misión y valores Ingenico, disponible en:
http://www.ingenico.es/vision-declaracion-de-mision-et-valores_36.html?lg=ES
9. Estrategias de marketing, disponible en: http://www.marketing-xxi.com/analisis-dafo-
18.htm
10. El análisis DAFO, disponible en :
http://www.ecobachillerato.com/trabajosecem/analisisdafo.doc
Análisis DAFO y trabajo en equipos. Disponible en:
http://www.upct.es/~planupct/archivos/documentos_DAFO.pdf
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Ficha de apoyo FA 48 J. J. Blanquer
PROGRAMAS
Cómo mejorar la implicación preventiva de las actividades de mi Equipo de Salud
° Las actividades preventivas deben ser objeto, como las restantes, de un proceso de
planificación que incluya su adecuación y evaluación de costes.
° La estrategia preventiva más propia de atención primaria es la oportunista y de alto
riesgo.
° Las actuaciones preventivas y de promoción de la salud realizadas por los
profesionales sanitarios continuarán creciendo, ya que siempre será necesario abordar
de forma estratégicamente equilibrada estas actividades, con una operativización
individual basada en la interacción del médico con cada persona que consulta.
La detección precoz de las enfermedades debe guiarse por las normas
científicas específicas:
Aunque no siempre prevalezcan en la realidad, existen múltiples razones para que el
sistema sanitario sólo lleve a cabo actuaciones de eficacia, efectividad y eficiencia bien
demostradas. En los albores del siglo XXI estas razones nos parecen más importantes
que nunca. El sistema sanitario debe hacer el mínimo daño posible. El sistema no debe
hacer más cosas sino hacer mejor – y sólo – lo que está demostrado que vale la pena.
Sin embargo, sometido a múltiples presiones externas e internas (culturales,
comerciales y tecnocráticas), dolorosamente consciente de sus dificultades para cumplir
un contrato nuclear con la sociedad –a saber, diagnosticar con celeridad y tratar con
efectividad a las personas que solicitan ayuda por síntomas y signos de enfermedad, el
sistema genera regularmente falsas propuestas; por ejemplo, más programas de
cribado.
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Ficha de apoyo FA 48 J. J. Blanquer
El principio de primum non nocere debe estar siempre presente en todas las
actividades sanitarias, y más aún en las de prevención y promoción de la salud, entre
otras cosas porque, en muchas ocasiones, las exploraciones y recomendaciones que
vamos a realizar no han sido demandadas por la persona que consulta.
Estrategia de desarrollo
La estrategia básica para el desarrollo de actividades preventivas en Atención
Primaria radica en su integración con las curativas o reparadoras en el trabajo cotidiano
de los profesionales en sus consultas, evitando siempre que sea posible la creación de
estructuras o espacios dedicados exclusivamente a uno u otro tipo de actuaciones. Esta
integración y desarrollo de las actividades preventivas y de promoción de la salud en el
contexto de las consultas es un proceso complejo no exento de dificultades
provenientes de distintos campos:
Inadecuada relación médico-paciente con falta de continuidad temporal.
Trabajo aislado del profesional.
Sistemas de registro y citaciones insuficientemente desarrollados o
adaptados a las necesidades de la atención primaria pese a los avances de
la informatización.
Infravaloración de la importancia y efectividad de estas actividades por el
profesional
Falta de formación en este campo.
Existencia de recomendaciones de actuación distintas o contradictorias.
Necesidad de realizar intervenciones multifactoriales e interdisciplinarias.
Este conjunto de obstáculos y restricciones para la integración y el desarrollo de las
actividades preventivas y de promoción de la salud debe ser abordado mediante una
serie de medidas que incidan sobre aspectos tan diversos como la mayor priorización
de la prevención por los planificadores y gestores, la mejor formación de los
profesionales o la modificación de las recomendaciones, sin olvidar incidir sobre la
propia población usuaria o sobre los medios de comunicación social. Es primordial
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Ficha de apoyo FA 48 J. J. Blanquer
potenciar la cultura de la prevención entre los profesionales médicos y de enfermería de
nuestros centros y equipos para que conozcan y asuman los elementos diferenciales
entre asistencia clínica curativa y la centrada en el cuidado anticipado.
Las actividades preventivas consumen tiempo y recursos y tienen una repercusión
presupuestaria clara, aunque pueden significar un elemento redistributivo y
racionalizador del gasto en salud. Habitualmente la priorización técnica de este grupo de
actuaciones se basa en criterios que hacen referencia a cuatro ámbitos:
Características del problema de salud que se quiere intervenir.
Aplicación del programa de prevención o promoción.
Características de las intervenciones que hay que realizar.
Evidencia científica disponible.
Programa de Actividades Preventivas y de Promoción de la Salud
El Programa de Actividades Preventivas y de Promoción de la Salud PAPPS es un
proyecto de la Sociedad Española de Medicina de Familia y Comunitaria (semFYC) que
pretende promover las actividades preventivas en los centros de salud. Sus objetivos
son:
Estimular la calidad asistencial en los centros de atención primaria
promoviendo la integración de un programa de actividades preventivas y de
promoción de la salud en el seno de las tareas desarrolladas habitualmente
en las consultas de Atención Primaria.
Detectar las dificultades que genera su implantación así como identificar las
necesidades de personal e infraestructura precisas para llevarlo a la práctica.
Generar recomendaciones periódicas de prioridades y métodos preventivos
en base a la evidencia científica, datos de morbimortalidad, los recursos
disponibles y los resultados de las evaluaciones de las actividades
preventivas de los equipos de atención primaria.
Promover la formación e investigación sobre la prevención en Atención
Primaria, realizando proyectos específicos relacionados con el programa.
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Ficha de apoyo FA 48 J. J. Blanquer
Las recomendaciones del Papps se estructuran en tres bloques: las
relacionadas con el adulto, las relacionadas con la infancia y adolescencia y
las relacionadas con la prevención de la salud mental.
El PAPPS genera recomendaciones periódicas de prioridades y métodos preventivos
en base a las evidencias científicas, la morbilidad de nuestro país, los recursos
disponibles y los resultados de la evaluación de las actividades preventivas de los
equipos de atención primaria.
Estas recomendaciones se renuevan cada dos años y aparecen publicadas en un
suplemento especial de la revista Atención Primaria, coincidiendo con la celebración de
los congresos de la semFYC. El último suplemento apareció en el 2007. Puedes
acceder a todas las recomendaciones a través de la Web del PAPPS
Bibliografía:
1. Gené Badia J, Martión Zurro A, Bailón Muñoz E, et. al. Los retos de la atención primaria
de salud. EN:GAP, Gestión de la Atenición Primaria. Curso a distancia semFyC les
Heures-Universitat de Barcelona. Volumen 2; capítulo 12. Barcelona 2000;semFyC ed.
2. Aubà J, Arasa H, Manzano A. dificultades en la realización de las actividades
preventivas en atención primaria Atenció Primaria. 1995; 16 (7): 428-32.
3. Burgo JL, Loro M, Mohíno MJ, Martínez A, Menor P, Botía M. Nivel de conocimiento y
aplicación de un conjunto mínimo de actividades preventivas en atención primaria de
salud en la provincia de Ciudad Real. Atención Primaria. 1995; 15(4):245-9.
4. Martín Zurro A. La efectividad de las actividades preventivas Atención Primaria .1999;
24 (supl : 9-14.
5. Subías Loren PJ, JR García-Mata JR, Pérula de Torres L. Efectividad de las
actividades preventivas analizada en el ámbito de centros de salud adscritos al
Programa de Actividades Preventivas y de Promoción de la Salud (PAPPS) de la
semFYC Atención Primaria. 2000; 25(6):35-51.
6. Antón García F, Guerola Lablanca JV, Catalán Macián JB, Barbas Galindo MJ, Durà
Navarr R, Richart Rufino MJ. Efectividad de las actividades preventivas a los 8 años de
su introducción en una consulta de medicina general de un centro de salud. Atención
Primaria. 2001;27(1):98-106.
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Ficha de apoyo FA 48 J. J. Blanquer
7. Martín Zurro A. Prevención y promoción de la salud en las consultas de atención
primaria: apuntes sobre su pasado, presente y futuro Aten Primaria 2004; 33(6): 295-6.
8. Escribano Sabater MC, Patricia Moreno Pina J, Bañón AriasG, Herranz Valera JJ,
Gomis Cebrián R Evaluación y mejora de la calidad del Programa de Actividades
Preventivas y Promoción de la Salud. Aten Primaria 2006; 38(5): 283-7.
9. Ferran Daban F, Pasarín MI, Rodríguez-Sanz M, García-Altés A, Villalba JR, Cano-
SerralG, Borrell C. Evaluación de la reforma de la atención primaria de salud: prácticas
preventivas y desigualdades. Aten Primaria 2007; 39(7): 339-46.
10. Bolíbar Ribas B, Grandes Odriozola G, Llobera Canaves J, Bellón Saameño JA. La red
de investigación en actividades preventivas y promoción de la salud: un reto para la
atención primaria. Aten Primaria 2007; 39(12): 633-7.
11. Subíuas Cumplimiento de las actividades preventivas en los Centros de Salud adscritos
al PAPPS de la semFYC Cuadernos de Gestión.1995; 1(3);157-61.
12. Buitrago F, Mendoza-Espejo R Se debe incentivar la realización de actividades
preventivas en atención primaria Formación Medica Continuada AP. 1995; 2(1):290-33.
13.
Textos recomendados:
Porta Serra M, Hernández Aguado I. ¿Hacer más o hacer mejor lo que hay que hacer? Una
reflexión cultural ante las nuevas tecnologías de prevención. Revista de la fundación de ciencias
de la salud. 2007;24:6-11.
Gérvas J, Palomo L, Pastor-Sánchez R, Pérez-Fernández M, Rubio C. Problemas acuciantes en
atención primaria. Red Española de Atención Primaria (REAP).Aten Primaria 2001; 28(7): 472-
477. Disponible en: http://www.ugr.es/~atencfar/AT_PRIM.DOC
Gérvas J, C de la Sierra C, de los Montes G. Malicia sanitaria y prevención cuaternaria - las 2
versiones. Gac Med Bilbao, 2007: disponible en:
http://www.gacetamedicabilbao.org/web/es/paper.php?doi=070037jg
Paginas Web recomendadas:
Semfyc-papps; Programa de actividades preventivas y de promoción de la salud: página web:
http://papps.org/
Recomendaciones PAPPS: resumen. Disponible en:
http://papps.org/recomendaciones/index.html
Acceso a publicaciones PAPPS; suplementos de Atención Primaria: 2003; 2005; 2007:
http://papps.org/recomendaciones/suplemento.html
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Ficha de apoyo FA 48 J. J. Blanquer
Acceso a Guías de educación PAPPS: http://papps.org/publicaciones/guias_educacion.html
Consejos de Salud, semFyC: consejos sobre hábitos y estilos de vida saludables, como prevenir
ciertas enfermedades, que hacer ante un accidente ó como actuar ante unos síntomas
determinados. http://www.semfyc.es/es/informativo/consejos_salud/
Rodríguez-Martos A. Efectividad de las técnicas de consejo breve. ADICCIONES. 2002;14(Supl
1): 337-351. Disponible en: http://www.zheta.com/user3/adicciones/files/rguez-martos.23.pdf
Caeiro Castelao J. Actividades preventivas. 20/03/2006 - Guías Clínicas 2006; 6 (12). Disponible
en: http://www.fisterra.com/guias2/actividades.asp.
American Academy of Family Physicians. Periodic Health Examinations. Revision 6. [Internet].
Leawood: AAFP; August 2005. [Fecha de consulta 6 de febrero 2006]. Disponible en:
http://www.aafp.org/exam.xml
Health Care Network. The Canadian Guide to Clinical Preventive Health Care. [Internet]. Ottawa:
Canadian Health Network; 2003. [Fecha de consulta 8 de julio 2008].Disponible en:
http://www.ctfphc.org/
US Preventive Services Task Force. Guide to Clinical Preventive Services. [Internet]. 3ª .ed.
Agency for Healthcare Research and Quality; periodic updates. [fecha de consulta 6 de Febrero
2006]. Disponible en: http://www.ahrq.gov/clinic/gcpspu.htm
Younger-Lewis C. The Canadian Guide to Clinical Preventive Health Care.CMAJ. 1995 July 15;
153(2): 181. Disponible en: http://www.pubmedcentral.nih.gov/articlerender.fcgi?artid=1338057
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Ficha de apoyo FA 49 J. J. Blanquer
PROGRAMAS
Qué supone el trabajar por programas de salud, cómo empezar
� La mejoría del control de la glucohemoglobina en el programa de salud del
adulto diabético, no se relaciona con el número de visitas realizadas, sino con el
número de cambios en el tratamiento. Es necesario realizar programas de «alto
rendimiento», con menos visitas y más tomas de decisiones.
� El ser responsable de un programa de salud no significa mayor carga
asistencial, pues su tarea consiste en planificar y dirigir los esfuerzos del conjunto
del Equipo de Atención Primaria.
� Hay que tener en cuenta que el objetivo principal de cualquier programa de
salud es que los pacientes aprendan y mejoren su situación de salud, adoptando
un cambio de conducta más o menos permanente que permita una modificación
en la forma de actuar respecto a su enfermedad y/o problema.
Programas de salud
Entendemos por programa de salud un conjunto de actividades destinadas a
alcanzar unos objetivos concretos y previamente definidos de salud, en una población
determinada y con una evaluación realizada en un tiempo concreto. Esta evaluación
debe servir para una nueva formulación de los objetivos y actividades.
Qué errores no debemos cometer:
Confundir un programa de salud con un trabajo de investigación en el cual se
pretende demostrar la bondad de una intervención determinada.
Excesiva ambición en la formulación de objetivos y en la evaluación,
pretendiendo recoger gran cantidad de indicadores de evaluación, cayendo en
múltiples y complejos registros que dificultan la actividad diaria.
Los procedimientos priman sobre los objetivos. Es la paradoja del voluntarismo:
importa más hacer cosas que obtener resultados.
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Ficha de apoyo FA 49 J. J. Blanquer
Algunas Recomendaciones
La aplicación de actividades programadas en la Atención Primaria no
puede copiar miméticamente la metodología de los programas de salud
realizados desde otras instituciones. Para planificar y ejecutar un programa se
precisa contar con los recursos disponibles, y reformular en la línea de
simplificar su diseño y primara lo que de verdad tiene impacto sobre la
población.
La actividad del EAP parte de un marco de responsabilidad que le son
propias. Si no cubre determinadas necesidades de la población, nadie más lo
hará (accidentes de tráfico, adolescentes,…)
Cada programa puede exigir soluciones distintas. Las propuestas deben
ser realistas, La ejecución de un programa apenas debiera suponer una mayor
carga de trabajo. El eje fundamental de actuación y reflexión es la actividad
clínica asistencial y preventiva, debiendo dar prioridad a aquellas actividades
que tienen impacto sobre estas, mejorándola y elevando su calidad objetiva.
Las experiencias y evidencias que cada año aparecen obligan a una
profunda actualización y revisión bibliográfica, antes de y durante la puesta en
marcha de un programa, ver ficha 14 “Que es una vía clínica y que puede
aportar a mi Equipo de Atención Primaria”.
El gran y complejo caudal de actividades rutinarias de un EAP no debe
minusvalorarse, y las actividades planificadas deberían contemplar e incluir la
labor cotidiana en sus consultas.
La globalidad del diseño tiene que ser suficientemente clara y
normalizada como para permitir a la mayor parte de los miembros de un equipo
asumir la responsabilidad de un programa de salud, considerando siempre un
cronograma racional en la implantación de actividades en un Centro de Salud,
tabla 1.
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Ficha de apoyo FA 49 J. J. Blanquer
Programas de Salud “llaves en mano”
Por esta denominación entendemos un diseño normalizado y universal de programa
de salud ”llaves en mano” basado en las siguientes características:
Cada zona básica debe asegurar, de manera aprioritaria, la puesta en
marcha de los programas tronculares, ver tabla 2.
Los objetivos son propuestos por cada EAP y preferiblemente pactados
con las direcciones de área o departamento. Idealmente, deberían establecerse
algunos indicadores sobre la base de los cuales el conjunto del equipo sería
evaluado respecto a su productividad, e incluso recibiría un incentivo
económico.
Los procedimientos y actividades de cada programa tiene que
aprovechar el mismo soporte informático, documental y administrativo que el
resto de programas.
La captación de pacientes seguirá, como pauta general, la metodología
case-finding o detección de casos, aprovechando la visita espontánea, Sólo al
cabo de 5 años se pensará en estrategias más incisivas.
Uno de los puntos clave es la recuperación de pacientes perdidos.
Existirá un mecanismo común que garantice una llamada Telefónica o postal
para su recaptación.
El responsable del programa no sólo los diseña y evalúa, sino que debe
convertirse en líder de las actividades implicadas.
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Ficha de apoyo FA 49 J. J. Blanquer
Entendemos por consulta programada
Se entiende como tal aquella generada a instancias del propio EAP. Son consultas por
motivos de salud en un intervalo de tiempo predeterminado y con una duración más o
menos previsible.
La consulta programada se realiza en un tiempo diferente; generalmente, en el contexto
de programas y protocolos de salud establecidos en el EAP, pero también fuera de
ellos.
Su característica fundamental era que requerían una mayor disponibilidad de tiempo de lo
que permitía la consulta a demanda. Establecer un tiempo diferente para la atención
programada en consulta, tiene la ventaja de que permite establecer una separación
neta entre la demanda de la población y las consultas que se generan a iniciativa del
personal sanitario (influenciables por el estilo de práctica del médico, los programas y
los protocolos establecidos en el centro, etc.).
Se permite así disminuir las oscilaciones de la demanda, limitándolas sólo al tiempo de
consulta a demanda, pudiendo mantenerse estables, o disminuirse por diversas
necesidades, las que se producen a iniciativa del personal.
Por otra parte, esta opción puede combinarse con la alternativa descrita en el apartado
siguiente, asignando una duración diferente a uno y otro tipo de consultas, según la
propuesta cada vez más afianzada de la agenda de calidad.
Este concepto es independiente del lugar y/o vía por la que se produce la atención (en el
centro, en el domicilio del paciente y/o por teléfono).
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Ficha de apoyo FA 49 J. J. Blanquer
Tabla 1; Cronograma de implantación de actividades en un Centro de Salud
De 0 a 6 meses:
- Racionalización de la demanda.
- Organización inicial del equipo.
De 6 a 12 meses:
- Análisis de la situación de salud.
- Establecer protocolos.
- Docencia reglada.
- Visita domiciliaria programada.
- Participación ciudadana.
- Coordinación con nivel especializado.
- Reorganización del equipo.
De 12 en adelante:
- Profundizar en todo lo anterior.
- Investigación.
- Garantía de calidad.
- Programas de salud.
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Ficha de apoyo FA 49 J. J. Blanquer
Tabla 2; Programas tronculares y desagregaciones permitidas según el tamaño
del equipo
Tamaño del equipo Programa
Pequeño < 10 Medio < 25 Grande > 25
P. del niño Bucodental
Niño sano
Bucodental
Vacunaciones
Niño Sano
Bucodental
Vacunaciones
Niño Sano
Lactantes-
preescolares
Escolares-
adolescentes
P. del adulto Cardiovascular Diabetes
HTA + Lípidos +
Tabaco
Diabetes
HTA + Lípidos +
Tabaco
P. del anciano Atención a domicilio
Preventivo
Atención a domicilio
Preventivo
Cuidados Paliativos
Atención a domicilio
Preventivo
Cuidados Paliativos
P. de la mujer Embarazo*
Preventivo
Embarazo*
Preventivo
Planning cáncer
genital
Embarazo*
Preventivo
Planning cáncer
genital
* Incluye psicoprofilaxis del parto
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Ficha de apoyo FA 49 J. J. Blanquer
Bibliografía:
1. Borrell i Carrio F. Programas de salud. EN: Jiménez Villa J. (EDS): Programación y
protocolización de actividades. Monografías clínicas en Atención Primaria. Barcelona.
1990; Doyma S.A.:49-60
2. Capítulo 3, Martín Zurro, A.; Huguet, M.; García, F.; La organización de las actividades
en Atención Primaria, EN: Martín Zurro, A.; Cano Pérez, JF. (EDS). Atención Primaria.
Conceptos, Organización y práctica clínica. Barcelona 1994. Mosby / Doyma libros eds.
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3. Ortiz Tabarra MT, Orozco Beltrán D, Gil GuillénV, Terol C. Frecuentación y grado de
control del paciente diabético tipo 2. Atención Primaria. 2008; 40(03): 139-44.
4. Royo Serrano M. Utilización de consutas y análisis del impacto de la consulta
programada. Atención Primaria. 1995;16(4):211-14.
5. Sánchez Muñoz C, Gómez- Calcerrada Jiménez R, González Sánchez M, Orueta
Sánchez R. Causas de incumplimiento y factores asociados en una consulta
concertada. Atención Primaria. 1996;17(1):52-6.
Textos recomendados:
Programas de Salud. Junta de Andalucía, Página Web:
http://www.juntadeandalucia.es/salud/principal/documentos.asp?pagina=Profesionales_programa
s.
Ortún V, Gérvas J. Potenciar la Atención Primaria de Salud. Informe SESPAS, Sevilla 1999.
Disponible en: http://www.sespas.es/informe2000/d4_28.pdf
Orueta R., Gómez-Calcerrada R. M., Redondo S., Soto M., Alejandre G., López J.. Factores
relacionados con el incumplimiento a citas concertadas de un grupo de pacientes hipertensos.
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en: http://scielo.isciii.es/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1131-
57682001000300003&lng=es&nrm=iso.
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Ficha de apoyo FA 50 J. J. Blanquer
POGRAMAS Priorizar la intervención sanitaria en la prevención
cardiovascular, una cuestión de estrategia � El riesgo coronario o cardiovascular es un elemento imprescindible para la toma de
decisiones terapéuticas en el paciente con hipertensión arterial e hipercolesterolemia.
� La importancia del riesgo cardiovascular hace que sea necesario conocer lo más
exactamente su valor. Los métodos cualitativos son imprecisos para calcular el
riesgo.
� Los métodos cuantitativos están basados en poblaciones diferentes a la española,
son, actualmente, las herramientas más exactas que disponemos para calcular el
riesgo cardiovascular.
� La utilización de unos u otros criterios de tratamiento con fármacos de la
hipertensión arterial o hipercolesterolemia acarreará importantes consecuencias
clínicas y económicas que deben considerarse a la hora de elegir entre las distintas
recomendaciones.
� El control de los factores de riesgo en pacientes con un riesgo cardiovascular alto
tiene repercusiones importantes en la reducción del riesgo absoluto de enfermedad,
necesitando de un menor esfuerzo para prevenir un episodio cardiovascular que en
los pacientes con un riesgo basal bajo.
� El objetivo de la actuación en el paciente con un riesgo moderado es la reducción
del riesgo cardiovascular por debajo del 5%, equivalente a 9 puntos en la tabla de
predicción del riesgo coronario del estudio Framingham. Debido a la notable
influencia de la edad sobre el riesgo, puede ser aceptable mantener un riesgo
cardiovascular por debajo del 15% en los varones mayores de 60 años.
� Las personas que se encuentran asintomáticas y tienen un riesgo bajo de padecer
enfermedades cardiovasculares no entran en un programa específico de intervención.
Sin embargo, en este grupo de riesgo se van a producir casos de enfermedad
cardiovascular y, por ello, también deben ser objeto de atención. La actuación
preventiva sobre este grupo de personas se basa en la aplicación de medidas de
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Ficha de apoyo FA 50 J. J. Blanquer
promoción de la salud y de prevención de la enfermedad, elaboradas por diversos
grupos de expertos, en función de la edad y sexo principalmente.
El riesgo cardiovascular o coronario, un tema controvertido:
El riesgo cardiovascular o coronario constituye actualmente uno de los aspectos más
importantes y controvertidos dentro de las recomendaciones sobre el tratamiento de la
hipertensión arterial e hipercolesterolemia. existen numerosos métodos para su cálculo,
que, aunque basados en el estudio de framingham, ofrecen resultados dispares.
La actitud clínica más razonable actualmente, mientras llega este acuerdo, es
establecer una serie de prioridades de actuación en función del riesgo coronario. Esto
significa intervenir preferentemente sobre los pacientes de riesgo alto y,
progresivamente, en función de los recursos, extender las actuaciones al resto. Claro
está que no se puede catalogar como de riesgo alto a casi la mitad de la población
como hacen algunos de los métodos cualitativos más influyentes para decidir el tipo de
tratamiento de los factores de riesgo.
Nuevas estrategias en la prevención cardiovascular: la importancia del
consenso:
La información que proporcionan los modelos de riesgo debe interpretarse con
precaución y estudiando cada caso. Hay escasa justificación médica o científica de que
los cálculos de riesgo con umbrales arbitrarios superen la opción informada. Desde la
perspectiva de la sociedad, tratar a personas sanas supone limitar otras inversiones en
salud, como reducir la pobreza, mejorar el medio ambiente o tratar enfermedades. Las
calificaciones basadas en el riesgo absoluto no ofrecen una huída fácil de las opciones
morales.
Parece claro que la brecha existente entre las recomendaciones y la práctica se
mantiene a pesar de la proliferación de guías y recomendaciones. Las posibles
soluciones para optimizar la prevención cardiovascular pasan por alcanzar un amplio
consenso en las recomendaciones preventivas, que incluya a las distintas sociedades
científicas involucradas, en las que se ofrezca una imagen sólida e inequívoca. Con
mayor fundamento, dentro de una misma sociedad científica, los distintos grupos de
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Ficha de apoyo FA 50 J. J. Blanquer
trabajo o secciones deben emitir un mensaje homogéneo. La confusión que se crea al
médico asistencial cuando los mensajes no son claros e inequívocos a veces no es
suficientemente valorada por los expertos, que a menudo se encuentran lejos de la
realidad asistencial.
Sin embargo, la reciente publicación de la validación de la ecuación REGICOR
(adaptación española de la ecuación de Framingham), añade más valor a dicha
adaptación y pone de manifiesto la discordancia entre las recomendaciones de los
grupos de expertos y la evidencia científica.
Prioridades en prevención cardiovascular:
Los recursos son limitados y las posibilidades de intervención y seguimiento de los
factores de riesgo insuficientes. Estas circunstancias obligan a establecer una serie de
prioridades que deben basarse en el riesgo cardiovascular. Éstas son de mayor a menor
riesgo las siguientes:
1) Pacientes con cardiopatía isquémica u otra enfermedad vascular aterosclerótica.
2) Pacientes con un riesgo cardiovascular alto: riesgo igual o superior al 20% de
presentar un episodio cardiovascular a los 10 años.
3) Pacientes con un riesgo cardiovascular moderado: presentan factores de riesgo
cardiovascular, tabaquismo, hipertensión arterial, hipercolesteremia, pero no
llegan un riesgo del 20%.
4) Pacientes con un riesgo cardiovascular bajo: medidas de educación sanitaria y
recomendaciones preventivas periódicas en pacientes sin factores de riesgo.
Cuando el paciente acude a la consulta mediante detección oportunista y según las
recomendaciones del PAPPS, se interroga sobre el consumo de cigarrillos, se toma la
tensión arterial y se determina el colesterol total. Si presenta alguno de estos factores se
aconseja realizar la evaluación inicial y calcular el riesgo cardiovascular. En función de
su nivel de riesgo cardiovascular se adaptarán las medidas de seguimiento y
tratamiento correspondiente. Los pacientes que ya han padecido una enfermedad
cardiovascular, pasarán directamente a la evaluación inicial y seguirán las medidas de
los factores de riesgo y rehabilitación.
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Ficha de apoyo FA 50 J. J. Blanquer
Adaptación española de la guía europea de prevención cardiovascular (CEIPC)
Documento del Ministerio de Sanidad i Consumo.
Formato fichas.
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Ficha de apoyo FA 50 J. J. Blanquer
Bibliografía: 1. JM Lobos Bejarano JM, Brotons Cuixart C. Nuevas estrategias en la prevención
cardiovascular: la importancia del consenso.Aten Primaria 2004; 34: 389-391.
2. Maiques Galán A. Vilaseca Canals J. Variabilidad en la valoración del riesgo
cardiovascular. Formación Médica Continuada. 2000;7(9):611-28.
3. Pascual Solanas Saura P, Cerezo Goyeneche C, Ramos Blanes R. Riesgo
cardiovascular en la población mediterránea. Formación Médica Continuada.
2006;13(10): 571-3.
4. Luc Bonneux Modelos de Riesgo Cardiovascular. BMJ (ed. Esp.) 2007;1(9):492-3.
5. Marrugat J, Elosua R, Martí H. Epidemiología de la cardiopatía isquémica en España:
estimación del número de casos y de las tendencias entre 1997 y 2005. Rev Esp
Cardiol. 2002;55:337-46.
6. Ramos R, Solanas P, Cordon F, Rohlfs I, Elosua R, Sala J, et al. Comparación de la
función de Framingham original y la calibrada del REGICOR en la predicción del riesgo
coronario poblacional. Med Clin (Barc). 2003;121:521-6.
7. Villar-Álvarez F, Maiques-Galán A, Brotons-Cuixart C, Torcal-Laguna J, Banegas-
Banegas JR, Lorenzo-Piqueres A, et al. Recomendaciones preventivas
cardiovasculares en atención primaria. Aten Primaria. 2005;36 Supl 2:11-26.
8. Buitrago Ramírez F, Cañón Barroso L, Díaz Herrera N, et.al. Comparación entre la tabla
del SCORE y la función Framingham-REGICOR en la estimación del riesgo
cardiovascular en una población urbana seguida durante 10 años. Medicina clínica.
2006; 127(10):368-373.
Textos recomendados:
Guía Europea de Prevención Cardiovascular en la Práctica Clínica. Madrid: Ministerio de Sanidad
y Consumo; 2004., MSC: página Web:
http://www.correofarmaceutico.com/documentos/guiaprevencion.pdf
Comité Español Interdisciplinario para la Prevención Cardiovascular (CEIPC). Adaptación
española de la guía europea de prevención Cardiovascular. Rev Esp Salud Pública 2004; 78: 435-
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http://www.msc.es/biblioPublic/publicaciones/recursos_propios/resp/revista_cdrom/vol78/vol78_4/R
S784C_435.pdf
Villar Álvarez Fernando. La Prevención cardiovascular en España: Promoviendo el uso de las
recomendaciones. Rev. Esp. Salud Publica [serial on the Internet]. 2004 Aug [cited 2008 May
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Comité Español Interdisciplinario para la Prevención Cardiovascular (CEIPC). Adaptación
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http://www.fundacioninfosalud.org/cardio/Guias/Adaptacion%20consenso%20europeo%203.pdf
Comín E, Solanas P, Cabezas C, Subirana I, Ramos R, Gené-Badía J et al¿Cuál es la función de
riesgo cardiovascular que mejor se adapta a España? Rev Esp Cardiol 2007; 60: 693-702.
Dsponible en: http://www.apaldia.com/resumenes/resumen.php?idresumen=501
Montero Balosa MC, Morales Ortiz M. Bueno Mariscal C, Martín Cañete R. Estudio comparativo de
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Francisco Buitrago F, Cañón-Barroso L, Díaz-Herrera N, Cruces-Muro E, Escobar-Fernández M y
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cardiovascular y la identificación de pacientes candidatos a tratamiento hipolipemiante o
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http://www.revespcardiol.org/cgi-bin/wdbcgi.exe/cardio/mrevista_cardio.fulltext?pident=13099460
El Projecto REGICOR (Registre Gironí del Cor): página Web:
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Grupo de Prevención Cardiovascular del PAPPS. Recomendaciones preventivas cardiovasculares
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http://www.papps.org/recomendaciones/05-expertos-prevencion-cardio.PDF
Grupo de Trabajo de Prevención Cardiovascular. Guía de Prevención Cardiovascular en Atención
Primaria. Barcelona 2003. semFyC Eds: Disponible en:
http://www.fundacioninfosalud.org/cardio/Guias/PAPPS2004.PDF
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Ficha de apoyo FA 51 J. J. Blanquer
PROGRAMAS La participación comunitaria cuestión de voluntad, que me estoy
perdiendo � La salud de los ciudadanos está condicionada por determinantes que tienen que
ver con el contexto económico, laboral, social, cultural y medioambiental, como
factores estructurales, y de hábitos y comportamientos, como factores
conductuales.
� La participación activa de los individuos y de la comunidad, no se trata de otra
cosa que de establecer relaciones correctas y normalizadas con los distintos
agentes que intervienen en la zona de salud.
� El centro de salud, no es el centro de la comunidad, sino, únicamente un recurso
más cuyo objetivo NO es solo satisfacer la demanda asistencial con el menor
coste posible, también tiene que ver con la promoción de la salud.
La promoción de salud
La estrategia de promoción de salud implica necesariamente la coordinación y la
participación de las instituciones, los servicios y los propios ciudadanos. Implica la
intervención en y con la comunidad. Es básico entender la promoción de la salud y la
intervención comunitaria como parte integrante de nuestro perfil como profesionales de
atención primaria de salud.
Nuestra responsabilidad en la promoción de la salud está necesariamente
compartida con el resto de elementos presentes en un territorio: instituciones, en
especial la administración local, otros servicios y profesionales de la zona de salud y el
tejido asociativo y los ciudadanos. Cuando hablamos de promover la participación
comunitaria tenemos que pensar en un proceso dinámico en el que una parte de la
población va asumiendo parcelas de poder que tiene que ver con sus intereses y
necesidades, entre otras la de salud.
Promover un proceso de relación con la comunidad y participación
La participación es un proceso, tanto individual como colectivo, en el que los
ciudadanos «aprenden a participar». Un equipo de atención primaria que desea iniciar
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Ficha de apoyo FA 51 J. J. Blanquer
alguna actividad en la comunidad debe reflexionar previamente sobre algunos principios
básicos relacionados con la participación comunitaria.
En primer lugar, hay que entender con humildad que no estamos solos en el
«universo comunitario».
En segundo lugar, hay que entender que la participación requiere una
cesión de poder. En un proceso de participación comunitaria el protagonismo es de
la comunidad. El equipo de salud puede ser el impulsor o promotor pero debe
asumirse que el protagonismo y las decisiones recaen sobre la propia comunidad.
En tercer lugar, si entendemos la comunidad desde un punto de vista
operativo, tenemos que contar con los tres agentes implicados en un proceso de
participación comunitaria: a) la administración; b) los servicios, donde se
encuentran los técnicos y profesionales con los que cuenta la comunidad para
enfrentar los problemas; c) el tejido asociativo y los ciudadanos en general. De una
buena relación de los tres agentes del proceso va a depender el éxito del mismo.
En cuarto lugar, es importante que cada equipo de atención primaria analice
en qué situación se encuentra respecto a las actividades comunitarias.
Niveles de participación:
Podemos definir cuatro niveles que reflejan distintos grados de desarrollo de las
prácticas comunitarias y que tienen que ver con la cesión de poder (empowerment) de
la comunidad:
En un primer nivel, los ciudadanos no tienen ninguna posibilidad de influir en
la toma de decisiones acerca de su salud y acerca del servicio que reciben en el
centro de salud.
En un segundo nivel, los ciudadanos no tienen posibilidad de influir en la
toma de decisiones pero disponen de algunos espacios de comunicación con los
sanitarios, además de la consulta. Hay buzones de sugerencias, grupos de
diabéticos, charlas de planificación familiar, etc.
En un tercer nivel, la salud sigue siendo de la exclusiva competencia del
centro de salud y de los sanitarios. Los ciudadanos apenas tienen capacidad de
influencia en la toma de decisiones. Sin embargo, un grupo de profesionales, con la
colaboración del resto, ha realizado una aproximación al diagnóstico de salud
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Ficha de apoyo FA 51 J. J. Blanquer
ayudados por un técnico de salud pública del área, y han extraído unas
conclusiones.
En un cuarto nivel, el tejido asociativo y los ciudadanos han constituido un
órgano comunitario representativo y capaz de protagonizar un proceso de
participación de tipo global. Los profesionales del centro de salud, junto a otros
servicios y profesionales, participan en el proceso como técnicos, asesores,
dinamizadores y facilitadores del mismo. En este nivel, los ciudadanos y el tejido
asociativo tienen una real capacidad de influencia y decisión. Los sanitarios están al
servicio de la comunidad como técnicos y profesionales en materia de salud; la
promoción de la salud y la intervención comunitaria están centradas en la propia
comunidad.
La evidencia de la intervención en atención comunitaria:
La existencia de evidencias científicas para el desarrollo de actividades comunitarias
de prevención de salud justifica plenamente su integración en las carteras de servicios
de atención primaria. En la actualidad en nuestro país podemos señalar las siguientes
intervenciones que se están haciendo en atención comunitaria:
a. PACAP (Programa de Actividades Comunitarias en Atención Primaria). Página web de la iniciativa desarrollada a mediados de los noventa desde la
Sociedad Española de Medicina Familiar y Comunitaria, con el ánimo de
impulsar las actuaciones comunitarias en atención primaria, establecer un
trabajo en red de las experiencias existentes y reforzar la metodología de las
intervenciones.
b. Grupo de Trabajo en Atención Primaria Orientada a la Comunidad. Página
web del Grupo de Trabajo en Atención Primaria Orientado a la Comunidad,
cuyo núcleo de origen en 1987 fue el Grupo de Trabajo de la Societat
Catalana de Medicina Familiar i Comunitària. Describe información básica
sobre el grupo y sus actividades, y da acceso a información bibliográfica y
enlaces a páginas de evidencia en el contexto de intervenciones comunitarias.
c. SIPES. El Sistema de Información sobre Promoción y Educación de la Salud se crea en el marco del Consejo Interterritorial del Sistema Nacional de
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Ficha de apoyo FA 51 J. J. Blanquer
Salud. Trata de ofrecer información sobre las actuaciones de promoción de la
salud que funcionan en las distintas comunidades autónomas. Está en fase
inicial de desarrollo.
Bibliografía:
1. Astray Coloma L. La intervención comunitaria en la encrucijada. 2003;32(08):447-50.
2. Frederick Millar. Programas de salud comunitaria alrededor del mundo. Atención
Primaria. 2008; 40(02):55-8.
3. Cofiño Fernández, R, Álvarez Muñoz B, Fernández Rodríguez S, Hernández Alba R.
Promoción de la salud basada en la evidencia: ¿realmente funcionan los programas de
salud comunitarios? Aten Primaria. 2005;35:478-83.
4. Astral Coloma JL. Las relaciones con la comunidad.EN: Casajuana Brunet J. (eds).
Gestión del día a día en el equipo de atención primaria.Barcelona 2007. semfyc
ediciones. 439-54
Textos recomendados:
PACAP. Sociedad Española de Medicina Familiar y Comunitaria. ¿Cómo iniciar un proceso de
intervención y participación comunitaria desde un centro de salud? De la reflexión a las primeras
intervenciones. I recomendaciones. 2.ª ed. Disponible en
http://www.pacap.net/es/recomendaciones/recomendaciones.pdf.
Montes Salas G, Morales Corrales P, Morales Núñez MI, Vergeles Blanca JM. Propuestas de
adaptación de la cartera de servicios a la realidad actual. Aten Primaria. 2002;29:129-31.
Disponible en:
http://www.seapremur.com/Congreso_Moratalla/Ponencias/ACTUALIZACION_DE_LA_CARTER
A_DE_SERVICIOS_DE_AP.htm.
Bronfman,M, Gleizer,M. Participación comunitaria: necesidad, excusa o estrategia? O de qué
hablamos cuando hablamos de participación comunitaria. Cad. Saúde Pública. 1994;10(1):111-
22. Disponible en: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-
311X1994000100012
Manrique Reyes A. Participación comunitaria., monografía. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos11/cartilla/cartilla.shtml
Turabián JL, Pérez Franco B. Actividades comunitarias en Medicina de Familia y Atención
Primaria. Un nuevo enfoque práctico. Madrid. 2001. Díaz de Santos S.A.. Disponible en:
http://www.diazdesantos.es/ediciones/busquedas/libro.pdf?articulo=SP0410003536
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Ficha de apoyo FA 51 J. J. Blanquer
Gofín J, Gofín R. Atención Primaria orientada a la comunidad: un modelo de salud pública en
atención primaria. Rev Panam Salud Publica/.2007;21(2/3):177-185. Disponible en:
http://www.scielosp.org/pdf/rpsp/v21n2-3/12.pdf
Villagra R. Atención primaria orientada a la comunidad (APOC). Cátedra de Medicina Familiar,
OSPeCon – Construir Salud. Facultad de Medicina – UBA.2005. Disponible en:
http://www.geocities.com/catedramf/APOC.doc
Paginas Web recomendadas:
Programa de Actividades Comunitarias en Atención Primaria" (PACAP), de la sociedad Española
de Medicina Familiar y Comunitaria. Disponible en: http://www.pacap.net/
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Ficha de apoyo FA 52 J. J. Blanquer
PROGRAMAS Los adolescentes, un grupo de intervención en desarrollo, como
gestionar su atención � Trabajar con adolescentes puede ser sencillo o suponer todo un reto. Sencillo si
nos limitamos a resolver sus infrecuentes visitas, mayoritariamente por problemas
menores como infecciones respiratorias, traumatismos o acné. Un reto si
pretendemos ofrecer una atención integral, detectando riesgos asociados a
conductas, aconsejando sobre hábitos nocivos o trabajando las ansiedades que
se generan en esta época de cambios desestabilizadores, en ellos y en sus
familias.
� Desde los 12 a los 19 años, el adolescente vive una sucesión de cambios, toda
una transformación, de final difícilmente predecible por el número de factores que
influyen y la variedad de respuestas individuales. Esta complejidad exige del
profesional de atención primaria una respuesta adecuada.
� El profesional de la salud que va a atender adolescentes va a atender
adolescentes no puede olvidar que, más que nunca, en esta etapa de la vida van
intimamente ligados los aspectos biológicos, piscológicos y sociales.
¿Qué condiciones habría de tener para trabajar con adolescentes?
Predisposición personal: Una disposición respetuosa y abierta,
favoreciendo la comunicación con una actitud de escucha, parece la manera más
apropiada para acercarse al adolescente que nos consulta.
Formación específica: Entre las preocupaciones de los adolescentes, todo
lo relacionado con el aspecto ocupa un lugar destacado. Tenemos que saber orientar
en las frecuentes consultas por problemas dermatológicos, obesidad, trastornos
alimentarios o del crecimiento, entre otros.
También puede acudir solicitando ayuda médica por cuestiones
relacionadas con el embarazo - la más frecuente es la petición de contracepción
poscoital - o enfermedades de transmisión sexual, que pueden generar dudas
respecto a la actuación más correcta. Progresivamente, se impone la tendencia a
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Ficha de apoyo FA 52 J. J. Blanquer
facilitar una asistencia adecuada que, guiada por los principios de beneficencia y
autonomía, respeta el deseo de confidencialidad cuando lo expresan adolescentes
«maduros», concepto legal que implica que el menor de edad tiene derecho a dar
consentimiento en aquellos problemas médicos que afectan su salud cuando se
cumplen tres criterios: edad superior a 14 años; competencia del paciente para tomar
decisiones, según la opinión del médico; el procedimiento procura el beneficio del
paciente sin implicar riesgos graves.
Especial relevancia tienen los problemas de salud mental, encontrándose
entre los más prevalentes los trastornos de ansiedad y los depresivos. No son
infrecuentes las somatizaciones, especialmente en adolescentes que consultan de
modo repetido por motivos «banales». Es importante saber escuchar qué hay detrás
de las quejas y síntomas iniciales. Ante la sospecha, procuramos acercarnos a
conflictos subyacentes, informando de la posible relación con los síntomas físicos y
favoreciendo la reflexión del adolescente al respecto. Quizás sea la mejor época para
evitar que se convierta en un problema crónico de difícil solución.
Habilidades de entrevista: De nuestra capacidad para comunicarnos con
el adolescente en la primera entrevista puede depender el futuro de la relación
asistencial. Una buena entrevista es una experiencia que suele tener valor
terapéutico en sí misma, en una etapa donde establecer relaciones tiene notable
importancia. De sentirse recibidos a sentirse rechazados hay una gran diferencia.
Es fundamental ofrecer un espacio independiente de los padres, donde
dejemos clara nuestra manera de trabajar y que el contenido de la conversación no
será comentado sin su permiso. No hacer explícita esta premisa de confidencialidad
-o incumplirla posteriormente- puede anular todos los bienintencionados intentos por
construir una relación de confianza con el adolescente.
Es conveniente favorecer la progresiva responsabilización del adolescente
respecto a su salud. Esto se ve propiciado por el hecho de pasar de ser visitado por
el pediatra, generalmente a petición de los padres, a serlo por el médico de cabecera,
por iniciativa propia, iniciativa que se producirá más fácilmente si en la primera visita
comentamos esta circunstancia.
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Ficha de apoyo FA 52 J. J. Blanquer
La detección oportunista es otra premisa básica en la atención a
adolescentes. Si una visita programada puede ser muy rentable en casos
seleccionados, cualquier entrevista individual es una oportunidad -a veces única-
para detectar hábitos de riesgo. Puede ser útil disponer de un cuestionario-guía, que
permita explorarlos de una forma ordenada. El objetivo es que, progresivamente, se
haga prescindible porque el profesional lo incorpore a las habilidades de entrevista,
transformando el interrogatorio en una conversación distendida. Finalmente, el
adolescente ha de sentirse partícipe en la toma de decisiones. Lo que no sea
consensuado con ellos tendrá escasa repercusión o generará resistencias.
Problemas del adolescente:
Acceso difícil a las consultas, con listas de espera que dificultan el acercamiento a
los sanitarios y otros profesionales. La solución óptima es que haya un tiempo
determinado a lo largo de la jornada laboral en el cual el adolescente pueda acceder sin
cita previa.
Las dudas respecto a la confidencialidad las despejará el médico advirtiendo que
ésta se garantiza siempre que de esa consulta se deduzca que no hay una situación
peligrosa para el interesado o para otras personas.
¿Y los padres?
También son nuestros pacientes, y frecuentemente nos abocan su sufrimiento por las
conductas de los hijos. Han dejado de ser los padres omnipotentes y respetados, se
sienten desconcertados y, a medida que aumenta el deseo de autonomía del
adolescente, afloran fuertes ansiedades. Si facilitamos espacios para la verbalización de
estas ansiedades, procurando una respuesta contenedora, podemos ayudarles a asumir
los cambios propios de este período o que les resulte menos doloroso.
En momentos de conflicto, nuestra participación puede destrabar estas situaciones,
sobre todo si conseguimos centramos en mejorar la comunicación entre el adolescente
y los padres, evitando tomar partido. La actitud más adecuada puede ser aquella que se
refleja en la frase «neutralidad benevolente».
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Ficha de apoyo FA 52 J. J. Blanquer
Cuestionario-guía de atención al adolescente
(Grupo “Adolescencia y salud” de la SVMFiC)
1. Realización o revisión del genograma. Recoger antecedentes familiares Identificar conviventes y explicar dinámica familiar y posibles duelos.
2. Rendimiento escolar/laboral. ¿Qué curso haces? ¿Te han quedado asignaturas? ¿Querrás seguir
estudiando? ¿En que estás trabajando? ¿Te gusta tu trabajo?
3. Tabaco. ¿Fumas diariamente? ¿Cuantos cigarrillos? ¿Has fumado en alguna ocasión? ¿Quién fuma en tu casa? ¿Y en tu grupo de amigos? ¿Qué opinas?
4. Alcohol. ¿Tomas bebidas con alcohol? ¿Cuáles? ¿En casa? ¿El fin de semana? ¿Qué piensas? ¿Has ido en coche o moto con alguien que haya bebido?
5. Otras drogas. ¿Has tenido contacto con otras drogas? ¿Cuáles? ¿Conoces a alguien que consuma? ¿En tu grupo? ¿Quieres hacer alguna pregunta sobre el tema?
6. Actividad física y tiempo libre. ¿Practicas algún deporte? ¿Cuál? ¿Cuánto tiempo le dedicas? ¿Qué haces los fines de semana? ¿Sales en grupo o en pareja?
7. Actividad sexual. ¿Has recibido información sobre aticonceptivos? ¿Cuáles conoces? ¿Y sobre enfermedades de transmisión sexual? ¿Cuáles te suenan?
8. Alimentación. ¿Haces o has hecho algún tipo de dieta? ¿De qué tipo? ¿Conoces a algún con problemas de anorexia o bulimia? ¿Qué opinas?
9. Salud Mental. ¿Con quien hablas cuando las cosas no van bien? ¿Te sientes triste o deprimido con frecuencia? ¿Tanto como para haber pensado en suicidarte?
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Ficha de apoyo FA 52 J. J. Blanquer
Bibliografía:
1. Casado I. Tratando (con) adolescentes. Atención Primaria. 2000; 26(3):21-22
2. Grupo de Trabajo del Adolescente. Guía de atención al adolescente en atención
primaria de salud. Valladolid. 2004. Asociación Castellana Leonesa de Medicina de
Familia y Comunitaria (SCLMFyC).
Textos recomendados:
Atención al adolescente: disponible en:
http://www.gobiernodecanarias.org/sanidad/scs/6/6_1/pr_salud_infantil/pdf/areas_tematicas/2
7_Atencionaladolescente.pdf
Cornellà i Canals J, Llusent Guillamet À. Atención a la salud integral del adolescente desde
los Servicios de Atención Primaria J. Pediatr Integral 2001;6(1):33-41. Disponible en:
http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/puericultura/salud_integral_adolescente(1).pdf
Josep Cornellà i Canals J, Àlex Llusent Guillamet À. La entrevista al Adolescente. Sociedad
de pediatria de atención primaria de extremadura. www.spapex.org. Disponible en:
http://bmedica.udea.edu.co/adolescencia/Documentos/Entrevista/LA%20ENTREVISTA%20AL
%20ADOLESCENTE.doc
Castellano G. Atención al adolescente. Aspectos éticos y legales. Revista Española de
PediatrÍa. 2007;63. Disponible en:
http://www.adolescenciasema.org/index.php?menu=documentos&id=72&id_doc=214&show=1
Ania Palacio JM. Educación para la salud en la adolescencia: un paradigma pedagógico entre
profesionales y jóvenes. Bol Pediatr 2007; 47 (Supl.1): 1-4:
http://www.sccalp.org/boletin/47supl1.htm
Castellano Barca G. La atención al adolescente en la práctica diaria. Problemas y soluciones.
Bol Pediatr 2007; 47 (Supl.1):41-44. Disponible en: http://www.sccalp.org/boletin/47supl1.htm.
Lugares Web recomendados:
Sociedad Española de Medicina de la Adolescencia de la A.E.P, Disponibilidad de
publicaciones y revisiones de interés. disponible: en
http://www.adolescenciasema.org/index.php?menu=portada.
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Ficha de apoyo FA 53 J. Navarro
PROGRAMAS Características de la atención pediátrica en el seno del EAP
° En la atención pediátrica a demanda, aunque intervienen muchos factores y en
ocasiones nos parezca imposible controlarla, está demostrado que hay aspectos
de la misma sobre los que podemos intervenir, tanto de manera individual como a
través de la organización del equipo de Atención Primaria. En pediatría, cualquier
intervención sobre la demanda debe tener en cuenta a los profesionales que más
relación tienen con el pediatra -y con su agenda-, o sea, la enfermería –pediátrica
a ser posible- y el personal administrativo que gestiona las citas.
° Todos los pediatras que trabajan en Atención Primaria deberían intentar organizar
sus consultas para poder realizar la mayoría de las actividades que son de su
competencia, gestionando, en la medida de sus posibilidades, la demanda
asistencial y el tiempo de consulta, apoyándonos para ello en el equipo de
Atención Primaria. Ante el “descontrol” de la demanda lo mejor es: organización,
organización y organización.
° La atención pediátrica programada comprende un conjunto de actividades
preventivas dirigidas a la prevención de enfermedades en población entre 0 y 15
años. En el ámbito nacional existe un grupo de trabajo mixto (Previnfad) entre la
Sociedad Española de Pediatría y la semFYC a través de su Programa de
Actividades de Prevención y Promoción de la Salud (PAPPS)
° En las distintas comunidades autónomas, se desarrollan las guías orientativas
para la actividad preventiva de la atención pediátrica en el denominado “programa
del niño sano”. En la Comunitat Valenciana, a través de la Direcció General de
salud Pública, se desarrolla el Programa de Supervisión de la salud infantil,
regulado por el Decreto 147/1986 y ofertado a todos los niños de 0 a 14 años de
la Comunidad Valenciana.
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Ficha de apoyo FA 53 J. Navarro
Sus objetivos son:
Generales: proteger y mejorar la salud de la población infantil
Específicos: efectuar los exámenes de salud establecidos, aportar los
consejos sobre cuidados de salud adecuados a la edad y circunstancias de
cada niño, y la detección precoz de los niños de los riesgos y problemas de
salud y atención específica.
¿En qué consiste el cribado neonatal?
En el cribado neonatal se intenta el diagnóstico precoz de:
Hipotiroidismo congénito
Es una de las causas más frecuentes de retraso mental evitable.
Método de cribado: medición de TSH en papel de filtro (Método Dry-spot) en
sangre extraída del talón, siendo positivo si > 50 μl/ml (repetir si da 25-50).
Aconsejable en la primeras 48 horas de vida.
Tratamiento: L-tiroxina oral 10-15 mg/kg dosis única diaria (tras titulación,
controles cada 3-6 meses).
Hiperplasia suprarrenal congénita
El objetivo es prevenir la crisis suprarrenal y evitar sus secuelas cerebrales.
Método de cribado: se realiza junto al cribado de hipotiroidismo, midiendo los
niveles de 17-hidroxiprogesterona, siendo positivo si > percentil 97.
Tratamiento:; glucocorticoides (hidrocortisona 10-20 mg/m2/24h).
Fenilcetonuria
Es una causa importante de retraso mental.
Método de cribado: muestra de sangre de talón el 5º y 12º día de vida, siendo
positivo si la fenilalanina >10 mg//100 ml
Tratamiento: dieta pobre en fenilalanina (<6 mg/100 ml).
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Ficha de apoyo FA 53 J. Navarro
¿En qué consiste el seguimiento del niño en edad preescolar y escolar?
Visita Objetivos
12 meses Detectar anomalías sensoriales y psicomotrices (Reflejo de Hisrchberg, Test de Denver) Educación para la salud Aporte suplementario de flúor Cuidado del lactante
15 meses Detectar anomalías sensoriales y psicomotrices Educación para la salud Aporte suplementario de flúor Triple vírica
18 meses Detectar anomalías sensoriales y psicomotrices Educación para la salud Suplementos de flúor. DTP, Polio y Haemophuilus influenzae tipo B.
2 años Detectar anomalías sensoriales y psicomotrices Educación para la salud Detección precoz de hipercolesterolemia en niños de riesgo
4 años Detectar anomalías neurológicas sensoriales y psicomotrices Educación para la salud Detección precoz de hipercolesterolemia en niños de riesgo
6 años Detectar anomalías neurológicas sensoriales y psicomotrices Educación para la salud Detección precoz de hipercolesterolemia en niños de riesgo Salud mental y problemas sociofamiliares. Mantoux si zona de alta prevalencia DTP y polio.
8 años Detectar anomalías sensoriales y psicomotrices Educación para la salud Detección precoz de hipercolesterolemia en niños de riesgo Salud mental y problemas sociofamiliares.
10-11 años Detectar anomalías sensoriales y psicomotrices Educación para la salud Detección precoz de hipercolesterolemia en niños de riesgo Salud mental y problemas sociofamiliares. Mantoux si zona de alta prevalencia Triple vírica y hepatitis B
El calendario vacunal infantil también incluye:
0 meses: HB
2 meses: HB, DTP, VPO
4 meses: DTP, VPO
6 meses: HB, DTP, VPO
14 años: Td
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Ficha de apoyo FA 53 J. Navarro
Salud bucodental en atención primaria
Las recomendaciones preventivas desde atención primaria incluyen, al menos una
vez al año:
Lavado de dientes después de cada comida y antes de irse a dormir.
Promover el uso de flúor tópico.
Evitar ingesta de dulces entre las comidas.
Visitas periódicas la dentista.
Actividad Población diana
Consejo prenatal
Adolescentes Futuros padres Tercer trim. gestación
Cribado de metabolopatías 3-5 días de vida Lactancia materna y alimentación en el primer año de vida
0-2 años
Supervisión de la alimentación 0-18 años Indicación de vitaminas y oligoelementos 0-18 años Desarrollo físico 0-18 años Retraso psicomotor 0-6 años Prevención del retraso psicomotor por déficit de yodo
0-18 años
Síndrome de muerte súbita del lactante Menores de 1 año Displasia evolutiva de cadera Menores de 1 año Criptorquidia
Menores de 1 año (varones)
Salud bucodental 0-18 años Detección de trstornos visuales 0-18 años Detección de hipoacusia 0-18 años Vacunaciones sistemáticas 0-18 años Accidentes 0-18 años
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Ficha de apoyo FA 53 J. Navarro
Consejo frente al tabaquismo pasivo y activo
Pasivo: padres, gestantes y cuidadores Activo: 11-18 años
Consumo frente al alcohol y otras drogas
11-18 años Padres y gestantes
Consejo de protección solar 0-18 años Cribado y prevención de la hipercolesterolemia 2-18 años Cribado y prevención de la hipertensión arterial 2-18 años Cribado y prevención de la obesidad 0-18 años Actividad física 2-18 años Maltrato infantil 0-5 años
Ferropenia
0-12 meses 1-18 años (población de riesgo)
Tuberculosis 6-18 años Embarazo y enfermedades de transmisión sexual en adolescentes
12-18 años Padres
La efectividad del consejo aumenta con la identificación de hábitos negativos,
proporcionando el aprendizaje de técnicas de higiene e investigando sobre la dieta y
consumo de alimentos cariogénicos.
El GdT de Infancia y Adolescencia Previnfad (Sociedad Española de Pediatría en
Atención Primaria y PAPPS-semFYC) estructura las actividades preventivas en los
siguientes grupos de actividades:
Asimismo, Previnfad recomienda actividades preventivas en 2 grupos de poblaciones
especiales:
Con síndrome de Down.
Prematuros con peso inferior a 1.500 grs al nacer.
Previnfad ofrece un portal (aepap.org) muy completo, con las recomendaciones explícitas
para cada actividad preventiva así como documentos en pdf sobre las mismas, incluyendo
las recomendaciones 2007. Muy recomendable.
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Ficha de apoyo FA 53 J. Navarro
Bibliografía 1. Soriano Faura FJ. Manual de actividades preventivas en la infancia y adolescencia
(2004). Exlibris Ediciones SL.
2. Jiménez Soriano E., et al. Guía atención farmacéutica niño sano (2005). Disponible
en http://www.ugr.es
3. Aguilera López Lourdes, et al. Protocolo de salud infantil. Atención al niño sano
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http://apuntesenfermeria3.iespana.es/2007/Protocolo%20de%20Salud%20Infantil_AC
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Madrid:Publimed, 2001.
5. Nutrición saludable y prevención de trastornos alimentarios. Dirección General de
Salud Pública. Disponible en:
http://www.msc.es/ciudadanos/proteccionSalud/docs/guia_nutricion_saludable.pdf
Textos recomendados • Recomendaciones Previnfad 2007. Disponible en:
http://www.aepap.org/previnfad/pdfs/recomendaciones_previnfad-papps_2007.pdf
• Previnfad (GdT AEPap/PAPPS semFYC). Disponible en: http://www.aepap.org/previnfad
Este postal ofrece gratuitamente documentos en pdf relacionados con todas las actividades
preventivas de la infancia y adolescencia. • Bravo Acuña J. Demanda asistencial en Pediatría de Atención Primaria: Claves
para la reflexión. Disponible en:
http://www.spapex.org/claves_demanda_asistencial.htm
• Consellería de Sanitat i Consum. Guía del Programa de Promoción de la Salud Infantil,
1997. http://www.san.gva.es/cas/prof/eves/docu/servicios/novetats.htm
• Programa de atención dental infantil. Gover de les illes Balears. Disponible en:
http://www.caib.es/govern/sac/fitxa.do?lang=es&codi=91731&coduo=11
• La Salud en Educación Infantil y Primaria. Murcia: Consejería de Sanidad: disponible en:
http://www.tesisenred.net/TESIS_UdG/AVAILABLE/TDX-0613108-113903//TDJC3de6.pdf
• Murcia Salud Bucodental. Programa de Salud Bucodental Infantil. Disponible en:
http://www.murciasalud.es/seccion.php?idsec=282
7 de 7
Ficha de apoyo FA 53 J. Navarro
• Estudio de Salud Bucodental en la Comunidad Valenciana 2004. Informe de Salud Nº 81.
http://www.sp.san.gva.es/DgspWeb/sscc/progSalud.jsp?CodProg=PS07&Opcion=SANMS11
47
• Asistencia sanitaria a los menores de la Comunidad Valenciana.
http://www.sp.san.gva.es/DgspWeb/sscc/progSalud.jsp?CodProg=PS03&Opcion=SANMS11
43
• Calendario de vacunación infantil:
http://www.elbebe.com/index.php/es/salud/calendario-de-vacunacion-por-
comunidades-autonomas
http://www.elbebe.com/index.php/es/salud/calendario-de-vacunacion-por-
comunidades-autonomas/baleares
http://www.murciasalud.es/pagina.php?id=39723&idsec=1230
http://www.gva.es/cidaj/cas/sc5/htmfolder_238.htm
http://www.svmfyc.org/Revista/07/Calendar.pdf
http://www.sp.san.gva.es/DgspPortal/docs/ORDEN_2006F2028.pdf
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Ficha de apoyo FA 54 J. Navarro
ESTRUCTURAL-FUNCIONAL Los profesionales que trabajan en mi EAP,
Cuáles son sus funciones:
¿Cuáles son las prestaciones que debe dar un centro de salud?:
Las prestaciones de los centros de salud y consultorios son, según el artículo 12:
1) la atención sanitaria a demanda, programada y urgente, tanto en la consulta
como en el domicilio del paciente;
2) realización de los programas de salud específicos relativos a la mujer, la
infancia, los adultos, la tercera edad, los grupos de riesgo, los enfermos
crónicos, los enfermos terminales y todos aquellos que se incorporen a la cartera
de servicios en base al plan de salud de la Comunitat Valenciana;
3) promoción y educación para la salud en el individuo, familia, grupo o comunidad
mediante actividades integradas en los programas de salud;
4) la atención a la salud bucodental;
5) la atención a la salud sexual y reproductiva;
6) la prevención enfocada fundamentalmente a la realización de actividades
dirigidas a la detección precoz de las patologías de mayor incidencia y
prevalencia de la zona;
7) atención a problemas de salud mental y conductas adictivas;
8) rehabilitación física;
9) trabajo social;
10) cirugía menor;
Según el DECRETO 74/2007, de 18 de mayo, por el que se aprueba el
Reglamento sobre estructura, organización y funcionamiento de la atención sanitaria
en la Comunitat Valenciana, la atención primaria forma parte de la atención
ambulatoria y comprende centros de salud y consultorios, unidades de apoyo y
centros sanitarios integrados (art. 11).
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Ficha de apoyo FA 54 J. Navarro
11) aquellas prestaciones de orden jurídico-legal derivadas de la legislación vigente;
12) todas aquellas funciones asistenciales de mayor nivel de complejidad que se
determinen.
Asimismo, las Unidades de apoyo (art. 13) actúan como equipos interdisciplinares y
deben coordinarse adecuadamente con los recursos sociales de su ámbito,
prestándoles asesoramiento y apoyo cuando proceda. Su ámbito territorial de actuación
supera la zona básica de salud y actúan de forma integrada y coordinada con los
recursos especializados del departamento en el ámbito correspondiente a cada
especialidad.
Tienen la consideración de unidades de apoyo las siguientes:
a. las unidades básicas de rehabilitación,
b. las unidades de odontología,
c. las unidades de salud mental,
d. las unidades de conductas adictivas,
e. las unidades de salud sexual y reproductiva
f. las unidades de prevención de cáncer de mama.
La Agencia Valenciana de salud podrá crear otras unidades de apoyo en virtud de las
necesidades de alud de la población.
Los centros de salud integrados (art. 14) son instituciones sanitarias que prestan la
atención a la población, fundamentalmente en régimen ambulatorio, integrando a los
profesionales y las técnicas propias de los centros de salud y del hospital, con el
objetivo de acercar aquellas prestaciones más especializadas al usuario. Cuentan con
una extensa cartera de servicios que incluye tanto las prestaciones propias del ámbito
de la Atención Primaria como de la especializada, pudiendo prestar atención de
hospitalización de corta estancia y atención quirúrgica de cirugía mayor.
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Ficha de apoyo FA 54 J. Navarro
¿Cuáles son las funciones de los diferentes profesionales de un EAP?
En un EAP se diferencian tradicionalmente profesionales sanitarios (médicos y enfermeros,
matrona y fisioterapeuta) y no sanitarios. Asimismo, existe un personal de apoyo de
importancia cada vez mayor, ejemplificado en el trabajador social. Por último, el área
administrativa se convierte en el eje de la gestión de la demanda, existiendo la necesidad
de ir más allá del conjunto administrativo/celador. Cada vez más, figuras centrales cobran
gran interés y pueden ser sus funciones desconocidas para muchos profesionales, como
son las funciones del farmacéutico de atención primaria.
Funciones del médico:
1. Tareas primarias:
a. Asumir y desarrollar las funciones del médico de familia y su papel en el
sistema de salud
b. Identificar las características personales del MF en el trabajo
2. Tareas clínicas
a. Cumplimentar adecuadamente la historia clínica
b. Utilizar adecuadamente la tecnología diagnóstica
Según el DECRETO número 53/1989, de 1 de junio, por el que se aprueba el
Reglamento General de Funcionamiento de los Equipos de Atención Primaria de la
Comunidad Autónoma de Murcia.
http://www.murciasalud.es/legislacion.php?id=13254&idsec=79
LEY 5/2003 de 4 de abril, de Salud de las Illes Balears. CAPÍTULO V Ordenación
funcional de los servicios asistenciales. Artículo 77. Atención primaria.
http://noticias.juridicas.com/base_datos/CCAA/ib-l5-2003.t6.html
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Ficha de apoyo FA 54 J. Navarro
c. Adoptar con el paciente las decisiones más adecuadas
d. Asegurar la continuidad de los cuidados
e. Gestionar el tiempo y los recursos destinados a los pacientes y sus familias
3. Atención a la familia
a. Identificar la influencia familia/paciente
b. Atender los problemas de la familia
c. Garantizar la continuidad de los cuidados a la familia
4. Tareas comunitarias
a. Identificar los problemas de salud comunitarios
b. Desarrollar programas de salud comunitarios
5. Tareas de soporte o apoyo
a. Garantizar la calidad de la atención prestada
b. Promover y mantener la competencia profesional (formación e investigación)
c. Promover las actividades interdisciplinares
d. Considerar la ética médica y la legislación vigente.
Funciones de la enfermería:
Las funciones de enfermería en atención primaria son clasificables en:
1) Atención directa en centro y domicilio:
Tipo de Consulta: a demanda o concertada
Niveles de intervención:
Nivel I: Procedimientos diagnósticos y terapéuticos
Nivel II: Conductas generadoras de salud (Actividades preventivas)
Nivel III: Promoción del autocuidado
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Ficha de apoyo FA 54 J. Navarro
Nivel IV: Seguimiento y control de problemas de afrontamiento y
adaptación
Intervenciones específicas: actividades entrelazadas de los cuatro niveles.
2) Participación comunitaria
Análisis y planificación de la puesta en marcha de los programas, acciones y
actividades relativas a la salud comunitaria.
Coordinación y colaboración con las distintas administraciones y grupos sociales
o colectivos implicados.
Seguimiento del desarrollo del proceso de evaluación de la intervención.
Diseñar instrumentos de participación.
3) Formación
Colaboración, apoyo y asesoramiento al personal docente
Intervención directa en el aula
Actividades realizadas con los padres de alumnos
4) Investigación
Integrar la formación en investigación
Liderar la actividad científica en cuidados
Conseguir la transferencia de resultados de la investigación en cuidados
Participar de forma conjunta con el resto del EAP en proyectos coordinados y
multidisciplinares.
5) Gestión y organización
Planificación y organización del trabajo conjunto de los profesionales sanitarios
Gestión de agendas compartidas y coordinadas
Sistema de informaciónn y registro
Evaluación y mejora de la actividad.
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Ficha de apoyo FA 54 J. Navarro
6) Educación para la salud
Dirigida a personas con patologías específicas
Dirigida a personas en etapas vulnerables de la vida
Grupo para fomento de estilos de vida saludables
Funciones del trabajador social:
Las funciones de los trabajadores sociales se desarrollan en 3 grandes áreas:
1) Asistencial/terapéutica: acciones de esclarecimiento y apoyo a la demanda,
acciones encaminadas a garantizar una atención integral al usuario y a su familia.
Pueden ser directas o indirectas según la intervención con el propio paciente o su
entorno.
2) Preventiva: evitar situaciones de desamparo y exclusión social.
3) De coordinación o enlace: construir un espacio horizontal de intercambio.
a. Interinstitucional: coordinación con otras instituciones y servicios
(sanitarios, educativos y sociales)
b. Intra-servicios: con el propio equipo y el resto de los servicios de la red.
Asimismo, desde una perspectiva holística sus intervenciones se desarrollan en 3
niveles: Individual, Grupal y de Comunidad.
Atención individual y familiar
Engloba las intervenciones preventivas, asistenciales y de coordinación que el TS
desarrolla sobre un caso:
1) Servicio de información, orientación y valoración: orientación formativa-
laboral, derechos y prestaciones sociales, redes de apoyo social,
alternativas residenciales, alternativas de ocio y tiempo libre, recursos
específicos.
2) Asesoramiento y tratamiento social: seguimiento del caso, coordinación de
la intervención, tramitación de recursos, derivación si procede.
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Ficha de apoyo FA 54 J. Navarro
3) Evaluación psicosocial y diseño de la intervención social con pacientes que
se deriven s los programas en que intervenga el TS.
4) Trabajo específico de coordinación de cuidados y rehabilitación de enfermos
mentales crónicos.
5) Intervención con pacientes tras las altas hospitalarias.
6) Evaluación social para derivaciones a recursos específicos.
7) Tramitación y evaluación de las ayudas individuales.
Intervención grupal
Intervenciones dirigidas a facilitar la resolución de conflictos interpersonales,
favorecer la relación entre pacientes, familiares y otros miembros de la comunidad:
1) Grupos terapéuticos y deapoyo en distintos contextos de intervención.
2) Grupos de habilidades sociales.
3) Grupos de psicoeducación.
4) Grupos de ayuda mutua.
5) Grupos de control de seguimiento.
6) Grupos con voluntarios o cuidadores informales.
7) Creación y potenciación de grupos de apoyo informal.
Intervención comunitaria
1) Potenciación del asociacionismo y apoyo técnico a las asociaciones de
usuarios y familiares existentes.
2) Promoción de grupos de ayuda mutua en colectivos específicos.
3) Participación en coordinaciones y elaboración de proyectos para la creación
de equipamientos sociales.
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Ficha de apoyo FA 54 J. Navarro
4) Promoción y participación en actividades de prevención o concienciación
comunitaria o sectorial.
5) Actualizar el conocimiento de los diversos servicios y prestaciones sociales.
6) Conocer las características de las instituciones y servicios de la zona.
7) Investigar y analizar las necesidades detectadas como instrumento de
mejora para la intervención y/o evaluación de recursos.
8) Coordinación y potenciación de recursos de apoyo social para enfermos
crónicos.
9) Potenciación del voluntariado y organización de los proyectos existentes
(asociaciones de familiares, Cruz Roja, ayuntamientos).
Funciones administrativas:
El personal administrativo debe ser polivalente, centrado en una única Unidad de Atención
al Cliente (o de Admisión) cuyos objetivos deben ser:
actuar bajo el concepto de ventanilla única,
facilitar la accesibilidad de la población a los servicios,
dar servicio a los clientes internos (sanitarios),
ser un órgano de información,
ser un punto de recepción de sugerencias/quejas
y gestionar más que administrar el flujo de pacientes.
Las tareas administrativas se estructuran en función de la existencia o no de usuarios:
1) sin usuario:
a. Mantenimiento y apertura
b. Almacén
c. Correo interno
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Ficha de apoyo FA 54 J. Navarro
d. Gestión historias clínicas
e. Secretaría
2) con usuario:
a. Cita previa
b. Incapacidad temporal
c. Recetas repetidas
d. Tarjetas SIP
e. Información
Funciones del farmacéutico de atención primaria
1) Funciones derivadas de la relación con los profesionales asistenciales
a. Promoción de información objetiva y contrastada sobre medicamentos
b. Formación y docencia en materia de medicamentos
c. Ejecución de actividades y programas dirigidos a mejorar el uso de
medicamentos
d. Monitorización del empleo de medicamentos
e. Garantizar el cumplimiento de la prestación farmacéutica
2) Funciones derivadas de su integración en estructuras de planificación y
gestión sanitarias
a. Incorporación de elementos relacionados con el uso de medicamentos a
las herramientas de gestión
3) Funciones relacionadas con la investigación sobre medicamentos en la APS
4) Funciones derivadas de la relación con los usuarios del sistema sanitario
(educación sanitaria, programas sanitarios)
5) Funciones derivadas de la relación con otros niveles o instituciones
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Ficha de apoyo FA 54 J. Navarro
a. Coordinación entre primaria y especializada
b. Coordinación entre porimaria y las oficinas de farmacia
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Ficha de apoyo FA 54 J. Navarro
Bibliografía: 1. Castillo A, Abad G. Las funciones del trabajador social en los EAP del Insalud.
Cuadernos de Trabajo Social, 4-5, 129-138, 1992.
2. Ituarte Tellaeche A. Procedimiento y proceso en trabajo social clínico. Madrid:Ed
Siglo XXI, 1992.
3. Nacional Institute for Social Work. Trabajadores sociales, su papel y cometidos.
Madrid: Ed. Narcea, 1995
4. Grupo de trabajo de la Comunidad de Madrid. Papel de la enfermera en atención
primaria: competencias, funciones e intervenciones. Madrid: Servicio Madrileño de
Salud, 2007.
5. Martín Santos FJ, et al. Gestión compartida de la demanda asistencial entre
médicos y enfermeras en atención primaria. Enfermería Comunitaria 2005; 1, 35-42.
Textos recomendados: • Funciones del médico. Disponible en http://www.infodoctor.org
• Funciones del medico de Atención Primaria de Salud:
http://www.uscal.es/simecal/tareasatencionprimaria.pdf
• Funciones de enfermería. Disponible en http://www.codem.es
• Papel de la enfermera en atención primaria: competencias:
http://www.codem.es/Docs/doc_primaria_oct-2007.pdf
• Funciones de enfermería en atención primaria de salud (APS ):
http://www.pauta.us.es/pautadatos/publico/asignaturas/37784/16160/Tema%205%20TP%20
Funciones%20Enf%20APS%202007-08%20alREV.ppt
• Funciones del trabajador social. Disponible en http://www.comtrabajosocial.com
• Funciones del Auxiliar de Enfermería: http://www.auxiliar-
enfermeria.com/funciones_auxenf.htm
• Funciones del farmacéutico de atención primaria. Disponible en http://www.sefap.org
• Atención fisioterapeuta en Atención Primaria.
http://www.msc.es/estadEstudios/estadisticas/docs/siap/ATENCION_FISIOTERAPEUTICA.
• Ordenación de las actividades de las matronas en Atención Primaria y Atención
Especializada. http://www.enferalicante.org/ficheros/pdf/circular097.pdf
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Ficha de apoyo FA 55 J.M. Soler Torró
ESTRUCTURAL-FUNCIONAL La atención socio-sanitaria: papel del trabajador social
Trabajo social y Atención Primaria
Se entiende por trabajo social “la actividad profesional que tiene por objeto la investigación
de los factores psicosociales que inciden en el proceso salud-enfermedad, así como el
tratamiento de los problemas psicosociales que aparecen con relación a las situaciones de
enfermedad, tanto si tienen que ver con su desencadenamiento como si se derivan de
aquéllas”.
El Trabajo Social en Atención Primaria constituye una actividad profesional que se puede
desarrollar tanto a nivel asistencial en el EAP como de área o servicios centrales. Incluye el
trabajo social de caso consistente en diagnosticar, tratar y/o intervenir en el problema social
relacionado con la situación de salud de individuos y familias. También es un profesional de
enlace con el tejido social y los sistemas de Educación y Servicios Sociales de la Zona
Básica de Salud que aporta al EAP el conocimiento y el fomento de la red de recursos
informales y formales de apoyo social.
Este profesional se incluye en el equipo multidisciplinar del EAP, favoreciendo un abordaje
integral de la salud.
Atención directa
La atención directa es la actividad que se desarrolla con el usuario a partir de la demanda
que éste presenta o de forma programada remitido desde su médico de familia o
enfermera.
El trabajador social asume la investigación de los factores sociales que inciden en la salud y
la intervención en los problemas sociales que aparecen en el proceso de salud-
enfermedad. Las fases de su actividad son: estudio, diagnóstico social e intervención
(habitualmente en colaboración con los recursos sociales municipales).
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Ficha de apoyo FA 55 J.M. Soler Torró
Coordinación socio sanitaria
Es necesaria cuando atendemos a población de especial vulnerabilidad:
Personas mayores: independientes funcionalmente, con riesgo de aumento de
dependencia funcional o deterioro cognitivo.
Personas Mayores dependientes funcionalmente o con demencia.
Enfermos mentales y sus familias.
Personas con discapacidad física, intelectual y/o sensorial.
Personas con patologías crónicas invalidantes o con estigma social. (VIH,
TBC, drogadicción, esclerosis múltiple, alcoholismo, etc).
Mujeres en situaciones de conflicto o desventaja social.
Víctimas de violencia doméstica
Menores en situación de pre-riesgo y riesgo social
Población inmigrante
Población joven y adulta en exclusión social extrema
La función del trabajador social es ser el gestor de casos en los grupos de riesgo social o
problemática social. Implica: valoración social, plan de intervención y responsabilidades de
los distintos profesionales, determinación de los recursos y servicios a los que puede
acceder y fomento de creación de circuitos de intervención, derivación y atención.
Apoyo social
Hoy en día existe una clara regresión de las interacciones de unas personas con
otras en todas sus formas, de ahí que el abordaje de muchos de los problemas de salud
se vea dificultado por la fragilidad de los lazos sociales que conforman la red de apoyo
Se entiende por coordinación socio-sanitaria el conjunto de actividades destinadas a
organizar las actuaciones de los sistemas sanitarios y sociales para ofrecer una respuesta
integral a las necesidades sociales y sanitarias de los pacientes.
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Ficha de apoyo FA 55 J.M. Soler Torró
social del individuo, especialmente en las ciudades. Por ello se necesitan estrategias
que fomenten el apoyo social formal e informal.
Entendemos por apoyo social el conjunto de las manifestaciones tanto en forma de
expresión de emociones, afecto, información o en forma material como préstamo de silla de
ruedas, ayuda a la movilización, etc.
El apoyo social puede tener dos tipos de efecto sobre la salud:
Efecto directo
Efecto amortiguador
El efecto directo hace referencia a que el aumento de apoyo social mejora la situación
de salud, en la medida que el apoyo puede intervenir: creando un ambiente promotor de
salud, disminuyendo la probabilidad que se produzcan acontecimientos estresantes y
proporcionando a las personas información retrospectiva.
El efecto amortiguador se refiere a que protege a las personas de los elementos
patogénicos de las situaciones de estrés. Existe evidencia de que cuanto más integrada
socialmente esté una persona, menos probabilidades tendrá de padecer determinadas
enfermedades y en el caso de que éstas se produzcan, las relaciones sociales podrán
proporcionar información, ayuda material y apoyo emocional fundamentales para la
superación y/o adaptación a la misma.
Los instrumentos que puede utilizar el trabajador social para proporcionar apoyo social son
los grupos de ayuda mutua y el voluntariado, bien impulsando su creación teniendo en
cuenta las necesidades de la población de la Zona Básica de Salud, apoyando junto al
resto del equipo en aquellas actividades que necesiten la actuación de profesionales de la
salud (charlas, educación sanitaria, etc.) y facilitando la coordinación y difusión.
Promoción de salud y participación
La atención comunitaria considera la participación de la población como un elemento
fundamental y las estrategias que utiliza son la promoción de la salud y la prevención de la
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Ficha de apoyo FA 55 J.M. Soler Torró
enfermedad, siendo la educación para la salud, la herramienta que facilita el desarrollo de
las capacidades y habilidades personales, buscando el fomento del autocuidado del
ciudadano.
El trabajador social debe estudiar los factores sociales que caracterizan a la población de la
ZBS, con el objetivo de incorporar éstos aspectos a las estrategias dirigidas a mejorar la
salud de la comunidad. Actuará de enlace entre el EAP y el tejido social de la ZBS,
estableciendo canales estables de comunicación y colaboración.
También contribuirá a impulsar y desarrollar junto con el EAP los órganos de participación
en salud: Consejos de Salud de la Zona Básica de Salud, de los que deberán formar parte.
El trabajador social puede a. Aportar al equipo el conocimiento de las relaciones de las
redes sociales (formales e informales) a través de un inventario de colectivos y del
sociograma o mapa de relaciones.
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Ficha de apoyo FA 55 J.M. Soler Torró
Bibliografía:
Martín Zurro A. Equipo de Atención Primaria. En: Martín Zurro A, Cano Pérez JF. Atención
Primaria. Conceptos, organización y práctica clínica. Madrid: Elsevier; 2003. p. 59-69.
Cegrí Lombardo F, Limón Ramírez E. Organización de la atención domiciliaria en los Equipos
de Atención Primaria. En: Casajuana Brunet J. Gestión del día a día en el Equipo de Atención
Primaria. Barcelona: Sociedad Española de Medicina de Familia y Comunitaria; 2007. p. 97-
108.
Astral Coloma JL. Las relaciones con la comunidad. En: Casajuana Brunet J. Gestión del día a
día en el Equipo de Atención Primaria. Barcelona: Sociedad Española de Medicina de Familia
y Comunitaria; 2007. p. 439-453.
Turabían Fernández, J.L. El papel del trabajador social en el equipo de atención primaria :
elaboremos un sueño. Atención Primaria. 1995;16(9):513-14.
Videgain C. El trabajador social en atención primaria. Formación Medica en Atención Primaria.
1996; 3(6): 366-71.
Textos recomendados:
Castillo Charfolet A, Abad González G. Las funciones del trabajador social en los Equipos de
Atención Primaria del INSALUD. Cuadernos de Trabajo Social 1991-1992;4-5:120-138.
Disponible en: http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=905540
Servicio de Atención Primaria, Planificación y Evaluación. Rol de la Trabajadora Social en
Atención Primaria de la Salud. Servicio Canario de Salud; 2004. Disponible en:
http://www.gobiernodecanarias.org/sanidad/scs/6/6_1/pdf/ROL_PROFESIONAL.pdf
Grupo de Consenso en Atención Primaria. Un modelo en crisis. Madrid: semFYC,
SEMERGEN, CESM; 2000. Disponible en: http://www.smacor.com/un%20modelo.pdf
Manual del trabajador social en atención primaria:
http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/distritos/djaen/Activos/Archivos_pdf/Do
cumentos_Diraya/Manual%20Trabajador%20social.pdf
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Ficha de apoyo FA 56 Carmen Fernández Casalderrey
ESTRUCTURAL FUNCIONAL
La ordenación del espacio, que necesitamos saber de la estructura y mobiliario.
� La imagen de un centro de AP viene dada por su arquitectura, limpieza, orden y
funcionalidad.
� La premisa principal es pensar en el usuario-clientes-paciente, cliente externo, y
además pensar en el cliente interno: los profesionales de la salud.
� Es tan importante la estética como la funcionalidad.
� Existen algunas reglas sencillas en el diseño de espacios.
La imagen
Al estudiar la cultura de cualquier Organización uno de los aspectos que se analiza
es cómo esta distribuido y asignado el espacio físico dentro de la misma. Puedes tener
muchos manuales, folletos, videos etc. para comunicar el mensaje de sobre el objetivo
fundamental del centro: la satisfacción del ciudadano. Pero mucho más creíble que
todo ello será un recorrido por tu centro.
No podrás lograr transmitir una imagen de organización funcional, flexible, dinámica y
al servicio del paciente, si tu centro tiene unas instalaciones oscuras, sin ninguna
organización, mal pintadas o decoradas o si son poco funcionales o incomodas para el
principal receptor de tus servicios.
Lo peor es que tus colaboradores tampoco se van a crear dicho mensaje. La imagen
que proyecten tus instalaciones es un elemento fundamental, y es parte de la cultura
que quieres que este presente o te propones desarrollar.
Área de contacto con el cliente
En un centro de AP es fundamental que el área de atención del cliente este bien
diseñada, equipada y atenida.
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Ficha de apoyo FA 56 Carmen Fernández Casalderrey
Esta área esta integrada por la sala de espera, recepción, archivos y
administración. Para lograr una mayor efectividad estas áreas funcionales han de
estar cercanas, si es posible físicamente juntas.
De estas áreas tenemos algunas que son de atención cara al público, donde se
trabaja directamente con el paciente y otras áreas donde no hay contacto directo.
Las áreas de contacto directo con el paciente deben estar diseñadas para que el
mismo se sienta bien, y no han de ser una “barrera de protección” para el
profesional que tiene que atenderle. Ambas personas (que de esto se trata, la
comunicación entre dos personas) han de estar a la misma altura. Si hay
mostrador debería ser bajo. Hay que prever sillas para el caso de gestiones
lentas y están deben tener un tratamiento diferenciado para no entorpecer el ritmo
en la atención.
Otro elemento a tener en cuenta es la confidencialidad que debe existir en el
área, y se debe prever con anticipación una distancia entre la atención del
paciente en turno y la cola (aunque lo ideal sería 0 colas), para ello
señalizaciones en el suelo pueden ser útiles.
Es una buena práctica tener un cubículo o habitación, con suficiente intimidad que
sirva para la atención de quejas u otro tipo de actividad donde se necesite un
mínimo de reserva para ser tratada.
Otro punto de contacto directo, aunque no presencial, es el contacto telefónico.
Cada centro debería contar con tantas líneas de entrada como puntos de gestión
de cita previa. Es decir que puedan estar 4, 5 administrativos dando cita a la vez,
a las que se pueda acceder con un único número telefónico. Debería también
existir una línea Internet, un fax y una línea de uso interno, para evitar
interferencias.
El resto de las áreas que no son de contacto directo con el paciente, deben si es
posible estar, resguardadas de la visión del paciente. Estas áreas deberán tener
sistemas de seguridad que permita salvaguardar tanto los materiales, los equipos
como la información.
También tenemos las áreas de atención clínica, donde hay un contacto más
personalizado e individual con el paciente.
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Ficha de apoyo FA 56 Carmen Fernández Casalderrey
Para el diseño de todas las áreas deben existen algunas reglas que exponemos
en el siguiente epígrafe.
Algunos consejos generales
Aunque el diseño de interiores y la utilización de equipamiento y mobiliario es una
especialidad, donde se debería consultar con más frecuencia a los profesionales
capacitados para ello, nos atrevemos a ofrecer algunas recomendaciones mínimas, más
que con el afán de hacer nuevos diseños, al menos de tener algunos criterios para
poder revisar y analizar nuestras áreas de trabajo.
A cada sitio le corresponde una acción. Es por ello que para conseguir la armonía
que todo el centro necesita es necesario asignar una actividad a cada espacio.
El uso de un espacio determina su mobiliario y su distribución. Así la elección de la
zona de atención al cliente siempre estará supeditada a la funcionalidad. Sin
embargo, otras áreas internas para el uso de los profesionales de la salud o para
la atención clínica deberán estar acorde con la personalidad de los miembros del
equipo que las utiliza y el ambiente que se desee crear.
Especial atención a las entradas de luz de los sitios, adaptándolas a los tipos y
horarios de la actividad que se vaya a desarrollar. Es necesario trabajar con la luz
natural y la luz artificial o tener en cuenta una combinación de ambas.
Los muebles han de ser proporcionados entre sí para guardar una visión armónica
del espacio. Para espacios pequeños, se recomienda la elección de muebles
ligeros y de tonos claros y dejar espacio libre en las zonas centrales.
Ten presente todos los que reciben tus servicios. Recuerda que hay personas
mayores, que existen minusvalías y otro tipo de limitaciones y que nuestras
instalaciones deben tener en cuenta para no añadir dificultades.
Disposición del mobiliario y la decoración de manera que no obstaculice en paso y
la circulación de personas. Resulta desagradable andar por la unidad con la
sensación de ir en una carrera de obstáculos. Cada unidad debería hacer un
estudio detallado de los flujos, de todo tipo, que ocurren en el mismo.
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Ficha de apoyo FA 56 Carmen Fernández Casalderrey
A la hora de planificar la distribución del mobiliario habrá que tener en cuenta la
situación de los caños de aguas, las toma eléctricas y caños de calefacción, los
extintores de incendio, las puertas de emergencia etc.
Todas las áreas deben estar convenientemente señalizadas, para ello han de
cuidarse que este indicado claramente la unidad y sus funciones, debe haber un
directorio en que aparezcan las relación y ubicación de los profesionales y
responsables. La señalización tiene que tener en cuenta el punto de vista del
paciente y que le anime a preguntar si no sabe.
Las salas de espera deberían estar dotadas con vídeos informativos o de
divulgación, teléfonos públicos adecuados, máquinas de bebidas, cajeros,
periódicos y obviamente de servicios sanitarios funcionales y limpios.
Piensa siempre en los cambios que pueden ocurrir en el centro de forma que las
divisiones estructurales de hoy no sean un impedimento al desarrollo de mañana.
Tener presente la flexibilidad.
Bibliografía: 1. Casajuana Brunet J, Planes Magrinyà A. La gestión de los recursos en el Equipo de
Atención Primaria, EN: Gestión del Día a Día en el Equipo de Atención Primaria.
Barcelona. 2007; semfyc eds.
2. Goldratt Eliyahu M. La meta. Un proceso de mejora continua. Madrid Días de Santos
1993.
3. Schein, Edgar, La cultura empresarial y el liderazgo. Plaza & Janes Editores S.A
Textos recomendados:
1. Diseño interior, disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Dise%C3%B1o_de_interiores
2. Reflexiones, teoría y cultura del diseño, disponible en: http://teorias-
dcv.blogspot.com/2007/12/qu-es-el-diseo-de-servicios.html
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Ficha de apoyo FA 57 J.M Soler Torró
ORIENTACIÓN A LAS NUEVAS NECESIDADES Orientar nuestro EAP hacia lo que hacemos más que al cuánto
hacemos, pasando por el para qué lo hacemos
La meta de nuestro equipo
La meta que da sentido a nuestro EAP en el contexto de un Sistema Nacional de Salud
como el nuestro puede enunciarse como: “resolver las necesidades sanitarias existentes
sobre la base epidemiológica y poblacional con equidad y eficiencia” (Ruíz Téllez, 2001).
Ello significa:
� Resolver: se trataría de lograr pacientes con su hipertensión arterial resuelta
aunque esté poco atendida.
� Utilizar como denominador la necesidad sanitaria existente, no sólo la
atendida (un equipo puede tener magníficos resultados en la hemoglobina
glicosilada de los diabéticos que atiende pero tener muy baja captación de
diabéticos con los que sus resultados son poblacionalmente poco efectivos). Por
ello los indicadores de calidad clínica deben estar construidos en términos
poblacionales (denominadores de morbilidad esperada).
Nº de personas asignadas ≥ 15 años, con
diagnóstico de HTA y última cifra de PAS<140 Indicador de control de HTA =
Nº de personas asignadas ≥ 15 años esperadas
con diagnóstico de HTA
Condicionantes de la organización sanitaria
En una empresa convencional la mayor parte del poder está en manos de unos pocos
directivos. En una organización sanitaria el verdadero poder estratégico de la decisión en el
uso de los medios diagnósticos y terapéuticos está en manos de muchos (fundamentalmente
médicos). Cada médico tiene el poder de un jefe de compras, mientras que el directivo
solo adecua ofertas, ajusta recursos y facilita condiciones de trabajo.
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Ficha de apoyo FA 57 J.M Soler Torró
Los médicos o enfermeros de atención primaria son especialistas en sus pacientes,
no en un órgano, una tecnología o una franja de edad. Saben de generalidad,
longitudinulidad, integralidad y especialmente de incertidumbre (imprescindible leer el
cuento “El mago y el portero” publicado por Mathers y Hodgkin en 1989).
Nuestro Sistema Nacional de Salud oferta servicios sanitarios públicos, universales y
gratuitos. Por ello la demanda depende más de la oferta de servicios que de la morbilidad real. A medida que ofertemos servicios debemos tenerlo en cuenta.
La productividad de nuestro equipo
En términos de resolución de necesidades existentes no podemos entender la
productividad como el número de visitas realizadas por pacientes asignados o por unidad
de tiempo. La visita no es nuestro objetivo. Nuestro objetivo es la resolución y la visita no es
más que una unidad de consumo. Nuestro equipo tendrá mayor productividad cuantas
menos visitas necesite para obtener unos resultados de salud.
Necesidades de salud resueltas Productividad =
Consumo o gasto (visitas, fármacos, exploraciones...)
Para aumentar la productividad debemos reducir el consumo (visitas, fármacos,
exploraciones...) o bien aumentar la resolución de necesidades (aumentando nuestra
cartera o aumentando la captación poblacional) con los mismo consumos.
Para poder delimitar las necesidades de salud que forman el numerador se define el
concepto de episodio de atención, en el que se basa la Clasificación Internacional de
Atención Primaria (CIAP).
Un mismo episodio de un paciente se puede abordar con diferente número de contactos
dependiendo de la organización (por ejemplo: hacer intervenir al mostrador para todas las
derivaciones intraequipo es un ejemplo de ineficiencia que genera múltiples contactos para
resolver un episodio).
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Ficha de apoyo FA 57 J.M Soler Torró
La percepción de la salud y la enfermedad
Esta aproximación contrasta con el cambio que ha sufrido la percepción de salud y
enfermedad en los países desarrollados. Durante los últimos años se observa un aumento
importante de la inseguridad y del miedo a padecer enfermedades. Ello multiplica la
demanda de exploraciones y controles y conlleva una proliferación desmedida de
diagnósticos médicos para simples variaciones de la normalidad (subclínico, incipiente,
leve...).
Al tiempo se ha reducido la tolerancia al dolor y a la enfermedad, por leve que sea. No
podemos permitirnos estar enfermos. Los pacientes están hoy más informados que nunca
sobre las enfermedades y paradójicamente se sienten más inseguros y menos competentes
siendo muchas veces incapaces de manejar de forma autónoma un cuadro viral leve o un
pequeño problema muscular.
El resultado final es un aumento del consumo de visitas, exploraciones, consejos,
revaloraciones y fármacos.
Resulta complejo abordar estos cambios en la cultura del enfermar. Se recomiendan
diversas estrategias:
o Contener a los sanos explorando las expectativas y resituándolas,
devolviendo los problemas sin traducirlos en enfermedades y evitando las
intervenciones médicas cuando no están indicadas.
o Aplicar los criterios de evidencia, utilidad y beneficio a la atención de
enfermedades y a los cribados.
o Reducir la medicalización para reducir los efectos secundarios y la
yatrogenia de las intervenciones médicas (prevención cuaternaria).
o Combatir la promoción de enfermedades (disease mongering). Trasladar
con empatía el mensaje de que la menopausia no es una enfermedad o que
las dificultades educativas no se tratan con fármacos.
o Implicar al paciente en las decisiones con una adecuada información.
o Trabajar la confianza a través de la empatía, la transmisión de que se
trabaja con honestidad y seguridad y el compromiso con el paciente
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Ficha de apoyo FA 57 J.M Soler Torró
Bibliografía:
Guijarro Eguskizaga A. Organización del área sanitaria. En: Casajuana Brunet J. Gestión del
día a día en el Equipo de Atención Primaria. Barcelona: Sociedad Española de Medicina de
Familia y Comunitaria; 2007. p. 65-80.
Zapater Torras F. Nuevos pacientes y nuevas demandas. ¿Qué hacer?. En: Casajuana Brunet
J. Gestión del día a día en el Equipo de Atención Primaria. Barcelona: Sociedad Española de
Medicina de Familia y Comunitaria; 2007. p. 455-468.
Textos recomendados:
Mathers N, Hodgkin P. The Gatekeeper and the Wizard: a fairy tale. BMJ 1989;298(6667):172–
174. Disponible en:
http://www.pubmedcentral.nih.gov/picrender.fcgi?artid=1835499&blobtype=pdf
Ruíz Téllez A. La organización de un equipo de Atención Primaria. Centro de Salud
1999;7(10):592-606.
Ruíz Téllez A. La demanda y la agenda de calidad. Barcelona: Instituto @pCOM. Barcelona;
2001. Disponible en: http://www.institutoapcom.org
Ruíz Tellez A, Alonso López F. Sistemas de información maduros para una Atención Primaria
adulta. El proyecto GESHIP. MEDIFAM 2001; 11: 247-252. Disponible en:
http://scielo.isciii.es/pdf/medif/v11n5/especial.pdf
Moynihan R, Smith R. Too much medicine? BMJ 2002;324:859-860. Disponible en:
http://www.bmj.com/cgi/reprint/324/7342/859
(Todo el número de la revista está dedicado al disease mongering).
Casajuana Brunet J. En busca de la eficiencia: dejar de hacer para poder hacer. FMC
2005;12(9):579-81. Disponible en:
http://external.doyma.es/pdf/45/45v12n09a13080900pdf001.pdf
Gérvas J. Moderación de la actividad médica preventiva y curativa. Cuatro ejemplos de
necesidad de prevención cuaternaria en España. Gac Sanit 2006;20(supl.1):27-34. Disponible
en: http://external.doyma.es/pdf/138/138v20nSupl.1a13086036pdf001.pdf
Márquez S, Meneu R. La medicalización de la vida y sus protagonistas. Gestión clínica y
sanitaria 2003;5(2):47-53. Disponible en: http://www.fundsis.org/docs/gestion16.pdf
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Ficha de apoyo FA 58 J.J. Blanquer
ORIENTACIÓN A LAS NUEVAS NECESIDADES La cartera de servicios de mi EAP, que debo garantizar para la
inclusión de nuevas ofertas
♦ La Cartera de Servicios de Atención Primaria recoge el conjunto de actividades
científico-técnicas y administrativas que se realizan en el primer nivel de atención,
estableciendo y unificando criterios de puesta en práctica, para que se consiga una
producción enmarcada en los objetivos del Servicio Sanitario de Salud.
♦ “La atención primaria es el nivel básico e inicial de atención, que garantiza la
globalidad y continuidad de la atención a lo largo de toda la vida del paciente,
actuando como gestor y coordinador de casos y regulador de flujos. Comprenderá
actividades de promoción de la salud, educación sanitaria, prevención de la
enfermedad, asistencia sanitaria, mantenimiento y recuperación de la salud, así
como la rehabilitación física y el trabajo social”.
Entendemos por Cartera de Servicios:
El conjunto de elementos constitutivos de la atención ofertada por los Equipos de
Atención Primaria a la Población, que al garantizar unos criterios de estructura y
proceso, aseguren la oferta de unos servicios equitativos y de calidad, así como la
obtención de unos resultados equiparables, eficaces y eficientes.
El proyecto de formulación de la Cartera de servicios a desarrollar en el Equipo de
Atención Primaria permite estructurar una oferta de servicios de promoción de la salud
homogénea y por niveles, dotados de instrumentos de evaluación que posibiliten la
comparabilidad y la determinación de objetivos cuantificables y evaluables por centro.
El proyecto de Cartera de servicios debe definir los indicadores a evaluar en los
distintos niveles de organización (que posibiliten la evaluación del proceso). Estos
indicadores consisten fundamentalmente en indicadores de cobertura e indicadores de
la adecuación a los estándares mínimos de correcta atención que se obtendrán
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Ficha de apoyo FA 58 J.J. Blanquer
mediante auditoria, y que se aplicaran fundamentalmente sobre actividades de
promoción de la salud y prevención de la enfermedad.
La cartera de servicios de atención primaria debe poseer dos componentes: el
primero hace referencia a la cobertura y al valor técnico de cada servicio, y el segundo,
a las normas técnicas. El cálculo del primer componente constituye en la actualidad el
«producto» de la Atención Primaria y por éste se comparan los equipos de atención
primaria (EAP) y las áreas de salud, por lo que es clave para el reconocimiento y la
incentivación económica. Sin embargo, es cuestionable que este «producto» permita
comparar el trabajo o la actividad de los profesionales, ya que las poblaciones diana y
los recursos humanos no son los mismos en todos los EAP y las áreas o
departamentos.
Objetivos de la Cartera de Servicios
1) Equilibrar los criterios institucionales con las demandas expresadas por los
ciudadanos, respecto a los servicios que debería ofertar el sistema público a
nuestro nivel.
2) Garantizar una oferta de servicios homogénea en todo el ámbito de la A P. Hasta
ese momento, los servicios ofertados a los ciudadanos dependían en gran
medida de los profesionales de cada centro de salud, de forma que la población
recibía una mayor o menor cantidad de servicios en función del "voluntarismo" de
los profesionales de su centro de referencia. Lo cual producía o podía inducir
situaciones de clara desigualdad.
3) Servir como posible marco de referencia para crear modos de incentivación para
aquellas unidades de trabajo que más y mejores servicios proporcionan a su
población.
Premisas básicas para la definición y uso de la cartera de servicios:
Los objetivos de un sistema sanitario no son sólo la efectividad y la eficiencia, sino
también la equidad y la viabilidad (en la que se encuentra la satisfacción de los
usuarios, la motivación y los niveles de competencia de los profesionales que hay que
evaluar y potenciar su mejora).
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Ficha de apoyo FA 58 J.J. Blanquer
Actualización de la oferta de servicios de los centros de salud y adaptación de la
oferta de servicios a cada zona básica de salud. Debe existir una oferta mínima
común para todos los centros de salud, pero la variabilidad de las poblaciones
exige un esfuerzo de adaptación de los servicios a estas y un esfuerzo claro
hacia la intersectorialidad y la participación social.
Incorporación de la medición de los resultados de los procesos (resultados
intermedios). Durante mucho tiempo, muchos autores han afirmado que los
resultados (outcomes) rara vez son útiles para medir la calidad debido a la
dificultad para recoger información válida sobre resultados clínicos por falta de
información exacta, por estar presentes enfermedades concomitantes, por el
largo periodo de tiempo para valorar los resultados y por la escasa potencia de
algunos indicadores en poblaciones reducidas.
Estandarización de los centros de salud. Los resultados obtenidos en las
evaluaciones de cartera de servicios de los distintos centros de salud no son
comparables por razones sociodemográficas, por razones históricas de
adscripción de recursos y por diferentes cargas de morbilidad.
Medición de la productividad de los centros de salud ajustada a lo que se espera
de ella y a la realidad de la población a la que atiende. De forma paralela a la
mejora de la cartera de servicios se debe avanzar en la medición de la
productividad de los centros de salud: ¿Cómo es nuestra eficacia de nivel,
nuestra capacidad de resolución? ¿Cómo es nuestra gestión clínica (preventiva,
diagnóstica y terapéutica)?.
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Ficha de apoyo FA 58 J.J. Blanquer
Definición de términos
Servicio, una de sus dos acepciones lo define como: Prestación que se oferta con
una finalidad concreta, mediante la organización de unos recursos y el desarrollo
de actividades determinadas. Es el producto de una línea de trabajo, que no es
tangible ni almacenable.
Catálogo de servicios: Listado de programas y otras líneas de trabajo estables
que comportan un consumo de recursos importante y una producción mesurable,
aprobado e impulsado por la dirección del centro, y que se presenta y revisa en
los órganos de dirección de la organización.
Cartera de servicios: Forma de presentar el catálogo de servicios que pone más
énfasis en los clientes o destinatarios del servicio que en la propia naturaleza del
servicio, está orientada a los clientes y precisa de una revisión periódica. La
Cartera de Servicios en Atención Primaria es el conjunto de técnicas, tecnologías
o procedimientos mediante los que se hacen efectivas las prestaciones sanitarias
de este nivel asistencial en la Comunidad Valenciana. Siendo su objetivo el
garantizar las condiciones comunes para una atención integral, continuada y en
condiciones de equidad en todo el territorio. Valor añadido de un servicio de cartera: Valor creado a lo largo del proceso de
prestación del mismo y que se añade a las actividades ofertadas a la población de
forma ordinaria en comparación a otros centros de salud de igual características.
Indicadores: son instrumentos que se utilizan para monitorizar los aspectos
importantes de la calidad de la atención. Variables cuantitativas que se usan para
monitorizar y evaluar la calidad y la adecuación de la atención y que sirven de
base de la actividad de los servicios. Permiten evaluar y monitorizar lo que les
sucede a los pacientes como consecuencia de la actuación de los profesionales y
de los sistemas organizativos. No son una medida directa de la calidad, sino que
dirigen nuestra atención hacia áreas que requieren una revisión más profunda y
nos proporciona una base para mejorar la calidad de la atención prestada por una
organización Sanitaria. Criterios: es aquella norma que especifica las condiciones deseables o
indeseables más relevantes que debe cumplir un determinado aspecto de la
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Ficha de apoyo FA 58 J.J. Blanquer
atención, para que pueda ser considerada de calidad. Los criterios re incluyen en
los estudios de evaluación de calidad. Estándares: señala el grado de cumplimiento exigible a un criterio. Suele
expresarse en tanto por ciento y representa el margen dentro del cual es
permisible que la norma expresada en el juicio de calidad no se cumpla. Criterios de estructura: se incluyen la calidad y la cantidad de recursos
materiales y humanos, así como los elementos organizativos, siendo estos últimos
los fundamentales en la valoración de la calidad. Criterios de proceso: son aquellos que se refieren a las actividades que se
realizan, estos están más directamente relacionados con el resultado que los
criterios de estructura.
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Tabla 1: ejemplo de Cartera de Servicios de un Centro de Salud.
ATENCION AL NIÑO
• Atención médica y de enfermería, atención urgente, a demanda.
• Vacunación infantil entre 0 y 14 años.
• Revisiones del niño sano entre 0 a 14 años.
• Información sanitaria en la escuela
• Programa de salud bucodental
• Programa promoción lactancia materna
• Programa de detección precoz de metabolopatías
ATENCION A LA MUJER
• Captación y valoración de la mujer embarazada
• Seguimiento de la mujer embarazada
• Preparación al parto
• Visita en el primer mes postparto.
• Información sobre métodos anticonceptivos.
• Información y educación sanitaria sobre climaterio.
• Atención a pacientes climatéricas:
• Diagnóstico precoz de cáncer de mama
ATENCION AL ADULTO Y ANCIANO
• Atención médica y de enfermería, atención urgente, a demanda, centro domicilio.
• Vacunación de la Gripe
• Vacunación de la Hepatitis B a grupos de riesgo
• Vacunación tétanos y difteria.
• Prevención de enfermedades cardiovasculares
• Atención a pacientes crónicos: Hipertensión arterial.
• Atención a pacientes crónicos: Diabetes Mellitus.
• Atención a pacientes crónicos: Obesidad.
• Atención a pacientes crónicos: OCFA y Asma.
• Atención a pacientes crónicos: Hipercolesterolemia.
• Atención a pacientes crónicos: Artrosis.
• Atención a pacientes Programa Salud Mental.
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• Atención Domiciliaria a pacientes inmovilizados PAD
• Programa Actividades de Promoción y Prevención de la Salud
• Programa de deshabituación tabáquica.
• Programa de control y supervisión del tratamiento con anticoagulantes orales.
• Cirugía menor.
• Exploración oftalmológica básica.
FISOTERAPIA
• Tratamientos fisioterapéuticos básicos
INTERVENCION COMUNITARIA
• Actividades de promoción y prevención en salud en la comunidad.
SALUD BUCODENTAL
• Tratamiento de procesos agudos bucodentales
• Cirugía oral
• Seguimiento de la salud bucodental de las embarazadas
• Actividades de Promoción y Prevención de la Salud Bucodental en la Escuela
• Programa de Asistencia Bucodental para la Población de 6 a 15 años
• Asistencia Bucodental a Personas con Discapacidades
• Atención sanitaria bucodental para la población general con discapacidad severa
CENTROS DE ENFERMEDADES DE TRANSMISIÓN SEXUAL
• Control y seguimiento del paciente.
• Control y tratamiento de contactos.
• Educación sanitaria.
SERVICIOS DE SALUD PÚBLICA
• Vigilancia epidemiológica
• Seguridad Alimentaria
• Salud Ambiental
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Real Decreto de Cartera de Servicios comunes del Sistema Nacional de Salud
Real Decreto 1030/2006, de 15 de septiembre, por el que se establece la
cartera de servicios comunes del Sistema Nacional de Salud y el procedimiento para
su actualización
o Organismo emisor: Ministerio de Sanidad y Consumo. Fecha de disposición:
15/09/2006
o Publicado en: Boletín Oficial del Estado Número: 222
o Fecha de publicación: 16/09/2006 Número de disposición: 16212 Páginas:
32650 http://sid.usal.es/mostrarficha.asp?id=9750&fichero=3.1.5
Bibliografía:
1. Vergeles Blanca J M propuesta de adaptación de la cartera de servicios ala realidad
actual Atención Primaria.2002; 29(3):129-31
2. Sanz Sanz V. La cartera de servicios en atención primaria. Significado y
comparabilidad Atención Primaria. 2006; 37(2):95 -100.
3. Garjón Parra FJ. ¿es la cartera de servicios un instrumento útil para la asignación de
recursos farmacéuticos en atención Primaria?. Atención Primaria. 2001; 27(5):339.
4. López Picazo JJ. Aceptación de muestras por lotes: aplicabilidad en la evaluación de
cartera de servicios de atención primaria Atención Primaria. 2001;27(8):547-553
5. Segovia Pérez C. la cartera de servicios comparaciones del producto de cobertura.
Cuadernos de Gestión.1998; 4( 3): 132 -143.
6. Segovia Pérez C. La cartera de servicios: el valor del producto Cuadernos de
Gestión.1999;5(3):106-115.
7. Guerra Aguirre J. De la cartera de servicios a la gestión clínica en atención primaria.
Cuadernos de Gestión. 2000;6(3):151
8. Segovia Pérez C. Un método para asignar objetivos de cartera de servicios Cuadernos
de Gestión. 2004; 10(4);189-194.
Textos recomendados:
Ballesteros Pérez AM, Santiago García C, Fontcuberta Martínez J, GarcíaGonzález AL, Moreno
Valera MA, Fernández Lorencio J. La cartera de servicios: visión de los profesionales de
9 de 9
Ficha de apoyo FA 58 J.J. Blanquer
Atención Primaria. Centro de Salud. 2001: 290-294. Disponible en:
http://www.medynet.com/elmedico/publicaciones/centrosalud5/290-294.pdf
Casado Vicente Verónica. La cartera de servicios: diez años después. Medifam. [periódico en la
Internet]. 2001 Dic [citado 2008 Abr 28] ; 11(10): 10-19. Disponible en:
http://scielo.isciii.es/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1131-
57682001001000002&lng=es&nrm=iso.
Cartera de Servicios de Atención primaria. Propuesta de la Sociedad Española de Medicina
Familiar y Comunitaria. semFyC 2004. Disponible en:
http://www.elmedicointeractivo.com/docs/documentos/carteraservicios.pdf
Propuesta de Cartera de Servicios de Atención Primaria para la Comunidad de Madrid. Página
Web: http://www.ampap.es/profesion/pdf/cartera_AP_2007.pdf
Cartera de Servicios de Atención Primaria - Servicio Andaluz de Salud. Página Web:
http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/principal/documentos.asp?pagina=gr_ser
viciossanitarios1_300
Cartera de Servicios de Atención Primaria 2003. Servicio Andaluz de Salud, Consejería de Salud.
Página Web: http://www.minsa.gob.ni/enfermeria/doc_inter/CSAP_2003.pdf
Cartera de Servicios de Atención Primaria 2007. Servicio Andaluz de Salud, Consejería de Salud.
Página Web:
http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/contenidos/publicaciones/datos/241/html/
OSAP_2007.pdf
Cartera de servicios sanitarios del sistema de salud de Aragón: página Web:
http://portal.aragob.es/pls/portal30/docs/FOLDER/DPTOS/SALUDYCONSUMO/CARTERA/CART
ERA+DE+SERVICIOS+SANITARIOS+DEL+SISTEMA+DE+SALUD+DE+ARAG%D3N.PDF
Cartera de servicios comunes de atención primaria. Página Web:
http://www.fcs.es/fcs/pdf/cartera_de_servicios_comunes_de_atencion_primaria.pdf
Mª Concepción Escribano Sabater Actualización de la cartera de servicios de AP. Servicio
Murciano de Salud 2006. Disponible en:
http://www.seapremur.com/Congreso_Moratalla/Ponencias/ACTUALIZACION_DE_LA_CARTER
A_DE_SERVICIOS_DE_AP.htm
Cartera de servicios estandarizados de Atención Primaria. Servicio Madrileño de Salud 2007.
http://www.ampap.es/profesion/pdf/cartera_AP_2007.pdf
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Ficha de apoyo FA 59 J.M Soler Torró
ORIENTACIÓN A LAS NUEVAS NECESIDADES
La era de la informática: qué puedo aprovechar de esta innovación para la gestión del EAP
Lo que debemos esperar de la informatización
La informatización de la Atención Primaria debe permitir cubrir 10 finalidades clave (Ruiz
Téllez 2006):
♦ Gestión clínica de los episodios de atención, desburocratización (recetas
crónicas, IT), creación libre de protocolos, manejo de imágenes...
♦ Gestión de la calidad con una codificación ademada de los episodios
♦ Gestión de la organización: agendas, interconsultas, informes
♦ Gestión de la confidencialidad de la información
♦ Gestión de la información con fiabilidad y disponibilidad inmediata
♦ Gestión del conocimiento con ayuda de software experto
♦ Gestión de la investigación mediante el acceso a la información anonimizada
♦ Gestión gerencial a través de cuadros de mandos e indicadores
♦ Gestión de los incentivos ajustando los resultados a las características
singulares poblacionales y epidemiológicas
♦ Gestión de la innovación con facilidad de adaptación a los cambios
Los proyectos de informatización sanitaria valiosos y sancionados por los
profesionales y la fidelidad
Los profesionales deben considerar el proyecto de informatización como valioso. La
historia electrónica no debe ser vista como un software clínico sino entenderla como un
proyecto sanitario estratégico en el que intervienen todos los profesionales implicados. Solo
así habrá motivación para un correcto registro.
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Ficha de apoyo FA 59 J.M Soler Torró
El que un proyecto de informatización sea sancionado por los profesionales a los que
interesa que el registro sea bueno protege frente a la alteración perversa de los mismos,
por ejemplo según los incentivos (dime cómo me mides y te diré como me comporto).
Si el proyecto de informatización no resuelve las necesidades de los profesionales éstos
acaban por perder su fidelidad y confianza. El paso siguiente es la pérdida de la fiabilidad
del sistema ¿cuánta fiabilidad de registro terminará teniendo un proyecto de informatización
sobre el que se ha perdido el interés y la confianza?
La información pertinente para la continuidad asistencial
Los modelos de informatización centralizados (toda la información de los diferentes niveles
asistenciales y centros reside en una megabase de datos) pretenden garantizar la
continuidad asistencial del paciente por los diferentes niveles asistenciales.
Sin embargo está establecido que solo el 2,5% de los 100.000 registros que cada cupo
genera en un año tendrán necesidad de salir del centro de atención primaria con destino a
la atención especializada. Análogamente ¿qué interés tiene para el profesional de atención
primaria seguir el detalle de las hospitalizaciones o las particularidades técnicas de los
estudios especializados a que es sometido un paciente? ¿No será más difícil encontrar la
autentica información relevante oculta por tantos datos?
La alternativa son programas informáticos descentralizados más pequeños, adaptables a
cada nivel, un sistema de búsqueda y un conjunto mínimo básico de datos para
relacionarse entre profesionales.
El modelo de datos en Atención Primaria y en Especializada
Pueden enumerarse muchas diferencias en el modelo de datos entre AP y especializada;
entre ellos destacan:
En AP se trabaja con una media de 2,9 problemas por consulta, en visitas breves
y rápidas, y en especializada 1 por consulta en visitas más largas.
El 50% de los problemas en AP son preventivos, centrados en población sana. En
especializada no.
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Ficha de apoyo FA 59 J.M Soler Torró
La AP debe atener cada día lo que llegue, adaptando sus agendas a los cambios
de presión asistencial, sin listas de espera mayores de 48h. En especializada se
permite y a veces estimulan las listas de espera.
La AP ha de gestionar la mayoría de la actividad administrativa del paciente
(recetas crónicas, IT...).
La atención especializada trabaja con la población atendida, la AP con la atendida
y la existente.
En AP se trabaja de manera longitudinal con el paciente. En especializada de
forma transversal.
La AP trabaja con visión sindrómica, de alta sensibilidad. La atención
especializada con visión específica, de alta especificidad. Por ello sus sistemas
de clasificación con diferentes, la CIAP y CIE respectivamente. Sin embargo se
suele imponer la CIE (una clasificación creada para la codificación de la
mortalidad y los diagnósticos hospitalarios con más de 10.000 códigos) en lugar
de la CIAP (que codifica los problemas de salud y los diagnósticos de morbilidad
en AP con 700 códigos que incluye problemas sociales y otros).
En la atención especializada la codificación clínica se suele hacer off-line, por
expertos documentalistas. En AP la codificación clínica la hace el profesional on-
line y con el paciente presente, por tanto se necesita una codificación sencilla y
rápida, adaptada a la atención primaria.
Por otro lado al profesional sanitario no le gusta trabajar con la historia clínica de otro,
especialmente si es de otro nivel asistencial. Pensemos por un momento qué hace el
profesional de AP cuando recibe un informe de alta hospitalario: resumen y sintetiza la
información de 2 folios en una o dos frases (“síndrome coronario agudo sin elevación
enzimática y prueba de esfuerzo negativa; aumentan el parche de nitritos a 15 mg y añaden
clopidrogel”). Todo lo demás no aporta información relevante para el médico de familia
¿debe estar en la misma historia clínica?
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La confidencialidad
Los proyectos de informatización, centralizados o descentralizados, deben cumplir con la
legislación de protección de datos personales. Esto es aplicable al personal sanitario no
involucrado en la atención de un paciente, que no debería tener acceso a sus datos (salvo
cuando están anonimizados con fines de investigación) pero también al personal técnico
informático y de gestión relacionados con el proyecto.
Bibliografía:
Ruiz Téllez A. Viabilidad de los proyectos de informatización sanitaria. Paso previo al
análisis de fiabilidad de la información. AMF 2006;2(8):442-451.
Blanquer Gregori JJ. Proceso de informatización de un equipo de Atención Primaria,
herramientas para su gestión. En: Blanquer Gregori JJ. Informática en APS, Módulo
de Formación Continuada en Área General. Curso a Distancia 300 horas. Barcelona
2006; semFYC eds. p. 109-126.
Textos recomendados:
Ruíz Téllez. La demanda y la agenda de calidad. Barcelona: Instituto @pCOM. Barcelona;
2001. Disponible en: http://www.institutoapcom.org
Ruíz Tellez A, Alonso López F. Sistemas de información maduros para una Atención Primaria
adulta. El proyecto GESHIP. MEDIFAM 2001; 11: 247-252. Disponible en:
http://scielo.isciii.es/pdf/medif/v11n5/especial.pdf
Mathers N, Hodgkin P. The Gatekeeper and the Wizard: a fairy tale. BMJ 1989;298(6667):172–
174. Disponible en:
http://www.pubmedcentral.nih.gov/picrender.fcgi?artid=1835499&blobtype=pdf
Starfield B. Sistemas de información en Atención Primaria. En: Atención Primaria. Equilibrio
entre necesidades de salud, servicios y tecnología. Barcelona: Masson; 2001.
Alonso López FA, Cristos CJ, Brugos A, García F, Sánchez L, Guijano A, et al. Informatización
en Atención Primaria I. Documentos semFYC. Aten Primaria 2000; 26: 488-507.
Ruiz Téllez A. Informatización del proceso asistencial de la Atención Primaria. En: Alonso
López FA, Cristos CJ, Brugos A, García F, Sánchez L, Guijano A, et al. Informatización en
Atención Primaria II. Documentos semFYC. Aten Primaria 2000; 26(8): 559-76.
Alonso López FA. Cristos CJ. Burgos A. et. Al. La informatización de Atención Primaria.
Documentos semFyC (nº 13). 1999. Disponible en: http://www.semfyc.es/es/e-
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commerce/tienda/catalogo/detalle/INFORMATIZACION_Y_CONFIDENCIALIDAD_DE_LA_HIS
TORIA_CL%CDNICA/
Blanquer JJ. Montiel I. Valencia P. Alonso A. Informatización de la atención primaria.
Experiencia de implantación en un área de salud mediante la metodología de gestión por
procesos. Atención Primaria 2006;37(6):360-361.
Bolívar B. Castillo A. Coderch J. Ruano I. Sicras A. Fusté J. Hacia la definición de un conjunto
mínimo básico de datos en Atención Primaria. Atención Primaria. 2002;30:229-235.
Júdez J. Nicolás P. Delgado MT. Hernando P. Zarco J. Granollers S. La confidencialidad en la
práctica clínica: historia clínica y gestión de la información. Med Clin (Barc) 2002;118(1):18-37.
Seguí Diaz M. Algunas Consideraciones sobre la historia clínica informatizada en AP.
SEMERGEN 1997. Disponible en:
http://www.semergen.es/semergen2/cda/documentos/revistas/pdf/numero7/form_cont.pdf
Costa Zamora P. Canals Aracil M. La informatización de la Atención Primaria. Luces y
sombras. Centro de Salud 2002. 327-8. Disponible en:
http://www.medynet.com/elmedico/publicaciones/ctrosalud2002/6/327-328.pdf
Blanquer Gregori JJ, Rivera Alcami J, Blanes Martínez D, Tortajada Soriano JL. La
informatización, un elemento más en la formación del médico de familia. Revista Valenciana
de Medicina de Familia. 1999. 5. 34-35. Disponible en:
http://www.svmfyc.org/Revista/05/originales2.asp
Blanquer Gregori J.J. Villagrasa F. Botija P. Montiel I. Valencia P. Alonso A. La
informatización un elemento más para la variabilidad en la Atención Primaria. Revista
Valenciana de Medicina de Familia, 2005; 19: 6-12.
Plan Director de Sistemas de Información (PDSIS) Murcia Salud.
http://www.murciasalud.es/noticias.php?id=101030&idsec=66&op=ver
Sistema de Información Ambulatoria de la Comunidad Valenciana (SIA- Abucasis).
http://www.san.gva.es/cas/inst/prensa/docs/citasinternet.pdf
http://gva.es/jsp/portalgv.jsp?deliberate=true
Novasoft informatiza todos los centros de salud de la comunidad balear.
http://www.diariodirecto.com/hem/20050721/novasoft_21072005.html
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Ficha de apoyo FA 60 I.Montiel
HABILIDADES DE COMUNICACIÓN
Cómo cuidar el trato con mis compañeros, las habilidades de
comunicación en el trato individual
A pesar de que todas las personas nos relacionamos y nos comunicamos
diariamente, no siempre nos detenemos a reflexionar sobre la importancia de ello ni
acerca de los problemas que se pueden presentar al respecto.
Las relaciones interpersonales son una oportunidad para acercarnos a otras
experiencias y valores, así como para ampliar nuestros conocimientos.
Introducción
La mayoría de las personas nos levantamos por la mañana y nos dirigimos a nuestro
puesto de trabajo por algo más que por el sueldo que nos pagan a fin de mes (¿o no?).
Además de por el sueldo, trabajamos, para alcanzar metas personales, para superar
retos, para desarrollarnos como personas, etc. Este desarrollo personal incluye el tener
relaciones personales en el trabajo con los compañeros. Puede que usted tenga suerte
y cuente, en el trabajo, con una o varias personas que le ofrecen apoyo y también
amistad, pero no es lo más frecuente. Según los expertos, los trabajadores tienen mayor
satisfacción laboral cuando sienten que pueden desarrollar amistad en el trabajo.
Además el establecer buenas relaciones en el trabajo también incrementa el sentido de
pertenencia o compromiso con la empresa.
Sin embargo, es importante recordar que el fomentar buenas relaciones requiere
dedicación, trabajo y respeto mutuo. Además de que las relaciones interpersonales son,
por su propia naturaleza, profundas y complejas. ¿Cómo dedicar tiempo a las relaciones
con el poco tiempo que nos deja libre la consulta en el trabajo? Es cierto que
disponemos de poco tiempo, pero si seguimos unos principios básicos cultivaremos, de
forma pausada pero duradera, la semilla de las buenas relaciones interpersonales.
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Ficha de apoyo FA 60 I.Montiel
Principios a tener presentes
Sea digno de confianza: una forma rápida de dañar una relación es traicionar la
confianza de la otra persona. Evite las mentiras y los chismes hacia otros
compañeros de trabajo.
Trate con respeto a sus colegas: todos merecen respeto por igual, sin importar el
título que ostentan o el lugar que ocupan en la organización. Actúe todos los días
y en todas las situaciones sin perder de vista el respeto hacia los demás. Se
pueden tener diferentes puntos de vista, diferentes actitudes, pero todas las
opciones son respetables.
Permita la comunicación siendo apoyo y referente de escucha para el otro.
Sea amigo: “La única manera de tener un amigo es que uno sea amigo”.
Cumpla sus promesas: si compromete su palabra con algo hágalo. Da igual si se
trata de cumplir con la fecha de un proyecto o de ir a tomar cervezas. Convierta el
cumplir sus promesas en una prioridad.
Invierta tiempo en sus colegas: el tiempo es el fertilizante perfecto para cultivar las
relaciones personales. Sin interacción regular, es difícil proporcionar o dar el
apoyo necesario para cultivar una relación. Es importante fomentar los encuentros
informales. Institucionalice los desayunos o las cervezas.
En las relaciones interpersonales, nunca olvide, se recibe lo que se da.
Resuelva los conflictos. Si las divergencias de opiniones ante los conflictos se
tratan de manera constructiva, los conflictos y su resolución pueden enriquecer la
relación. Mantenga siempre una actitud abierta al diálogo.
No olvide nunca que debe mantener un estilo de comunicación honesto y abierto.
Use el sentido común siempre en sus relaciones.
Trate siempre a los demás como le gustaría que le tratasen a usted.
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Ficha de apoyo FA 60 I.Montiel
Sea usted el que ponga de moda la generosidad en su equipo. Las actitudes
positivas, los buenos modos, los hábitos saludables, terminan arrastrando a los
demás.
Preocúpese por los problemas de los demás. Permanezca atento al lenguaje no
verbal, da pistas sobre el estado de ánimo de los demás.
Dedique tanto tiempo a escuchar (si no más) como a hablar.
Póngase siempre en el lugar de la otra persona.
Sea honesto y admita sus errores, es una forma muy eficaz de crecimiento.
Admitir sus errores no muestra su debilidad, sino su fortaleza.
Muéstrese constructivo en sus comentarios. Aunque en ocasiones resulte
costoso, siempre resulta más efectivo intentar quitar “piedras” del camino que
contribuir a llenarlo de “baches”.
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Ficha de apoyo FA 60 I.Montiel
Bibliografía:
1. Borrel i Carrió F. Cómo trabajar en Equipo y crear relaciones de calidad con jefes y
compañeros. Ed Gestión 2000. 2001.
2. Borrel i Carrió F. Comunicar bien para dirigir mejor. Ed Gestión 2000. 2001.
3. Borrell i Carrió. Habilidades Directivas En: Gestión del día a día en el Equipo de
Atención Primaria. SemFYC ediciones. 2007.
4. Costa M, López E. Los secretos de la Dirección. Ed Pirámide.1996.
5. Goleman D. La inteligencia emocional. Ed Kairós 1996.
6. Lencioni P. Las cinco disfunciones de un equipo. Un inteligente modelo para formar
un equipo cohesionado y eficaz. Ed Urano. 2003.
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Ficha de apoyo FA 61 Rosa Canet Martorell
DIMENSIÓN ECONÓMICA EN MALLORCA
Qué debo saber respecto a la gestión presupuestaria, estructura y modo de financiación:
�
Presupuesto
Expresión monetaria de los planes de acción que un centro tiene previsto o debe llevar a
cabo a lo largo de un período determinado, y la autorización de gastar recursos para esta
finalidad, asignación de recursos.
Es una herramienta contable que puede constituir un marco de referencia para evaluar la
gestión desarrollada, para sólo aquellos costes que la contabilidad puede reflejar. No
incluye costes externos, ni costes no monetarios, ni costes de oportunidad.
El presupuesto debe cubrir todas las actividades y áreas de un centro, partidas
presupuestarias, para las que se fija una cantidad de dinero que debe cubrir el coste de los
conceptos incluidas en la misma.
Los recursos financieros asignados a la Gerencia se fijan en el Contrato de Gestión
formalizado entre El Servei de Salut y la Gerencia de Atenció Primaria de Mallorca.
Constituyen el marco y límite en el que se ha de desarrollar el conjunto de la actividad que
se encomienda. Estos recursos se ejecutarán con el mayor rigor y disciplina presupuestaria,
integrados dentro del modelo económico-financiero existente durante el ejercicio y
atendiendo a los principios normativos que en materia de recursos humanos, contratación,
� El presupuesto es la pieza central del sistema de planificación y control para
muchos centros, que ha de complementarse con otros instrumentos.
� Para determinar cuál de varias alternativas es la más eficiente, es
recomendable efectuar un análisis coste-efectividad.
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Ficha de apoyo FA 61 Rosa Canet Martorell
conciertos, inversiones y compras, se desprendan de la actual normativa e instrucciones
que dicten los Servicios Centrales.
Los máximos presupuestarios para realizar la actividad asistencial fijados en el CG vienen
desglosados en dos tipos de asignación:
1) Asignación presupuestaria directa
Desglosada en 4 capítulos, que son:
CAP. I GASTOS DE PERSONAL
CAP. II GASTOS CORRIENTES EN BIENES Y SERVICIOS
CAP. III TASAS Y OTROS INGRESOS (INTERESES DE DEMORA A
PROVEEDORES)
CAP. VI INVERSIONES REALES
Los gastos que se vayan produciendo a lo largo del ejercicio se imputan a las diferentes
partidas presupuestarias (152 partidas diferentes) de cada uno de estos capítulos.
El presupuesto total de gastos se considera cerrado. Ello implica que si la Gerencia
incurriera en un incremento de los gastos previstos para un concepto, tendrá que adoptar
las medidas necesarias de gestión para poder asumir el citado incremento a cargo del
presupuesto asignado a este contrato de gestión. El presupuesto para gastos de personal
se ha calculado incluidas las cuotas patronales. Los gastos de personal incluyen la
totalidad de las obligaciones de contenido económico que gravitan sobre este concepto,
incluyendo las mejoras retributivas del personal que la Dirección Gerencia del ib-salut
apruebe mediante resolución durante el ejercicio y la productividad para el cumplimiento de
objetivos.
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Ficha de apoyo FA 61 Rosa Canet Martorell
2) Asignación presupuestaria indirecta. Se incluye aquí la asignación presupuestaria de:
Los medicamentos prescritos a través de receta. Considerada indirecta porque está
imputada a Servicios Centrales,de Ib-salut, pero con fijación indirecta de unos límites
máximos presupuestarios que la Gerencia no debe exceder.
Transporte sanitario. Imputado igualmente a Servicios Centrales de Ib-salut, con fijación
de unos límites máximos en consumo de transporte programado, por altas y a petición
de la Gerencia.
Por otro lado el Servei de Salut prevé unos ingresos propios a lo largo del ejercicio que le
permitirán hacer frente a parte de estos gastos. En ese sentido fija a la Gerencia de
Atención Primaria unos objetivos de facturación y cobro a terceros desglosados por tipo de
clientes, que son:
o Aseguradoras privadas
o Particulares
o Mutuas de accidentes laborales
o Tráficos UNESPA
o Internacionales
o Contrato ISFAS, MUFACE, MUGEJU
Los presupuestos asignados a la Gerencia de Atención Primaria de Mallorca se repercuten
a los EAP, plasmándose en los contratos de gestión de cada uno de ellos con la Gerencia.
Existe en la Gerencia una herramienta de seguimiento presupuestario denominada Cuadro
de Mandos Económico, que recoge información de la asignación y gasto mensual y
acumulado en el ejercicio; herramienta que ha de servir para que el coordinador pueda
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Ficha de apoyo FA 61 Rosa Canet Martorell
analizar el cumplimiento del presupuesto asignado, observar desvíos y proponer medidas
correctoras a su equipo.
El Cuadro de Mandos no contiene todos los conceptos de gasto imputados directa o
indirectamente al Centro. Sólo los conceptos recogidos en el cuadro de mandos serán los
que se evaluaran para el cumplimiento del objetivo presupuestario, qué son los siguientes:
CAP I: GASTOS DE PERSONAL (desglosado en partidas independientes para el personal
fijo e interino, sustitutos y Atención Continuada). No se incluye asignación ni gasto por el
concepto de trienios, Acción Social, Seguros Sociales, productividad variable.
CAP. II: GASTO DE BIENES CORRIENTES Y SERVICIOS. Sólo se incluye asiganción y
gasto por telefonía.
CAP IV: TRANSFERENCIAS CORRIENTES. FARMACIA.
EL CUMPLIMIENTO PRESUPUESTARIO DE LOS EAP’S PARA REALIZAR SU
ACTIVIDAD ASISTENCIAL A FINAL DEL EJERCICIO PRESUPUESTARIO SE EVALÚA
EN BASE A LA ASIGNACIÓN DE LOS CONCEPTOS CONTENIDOS EN EL CUADRO DE
MANDOS.
Se asigna igualmente un objetivo mínimo de facturación a terceros.
Cualquier otro gasto imputado al centro no aplicado al cuadro de mandos recibe un
seguimiento directo por parte de la Gerencia de Atención Primaria, quien ha de emitir
informes de seguimiento mensual de gasto y previsión de cierre al Servei de Salut.
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Ficha de apoyo FA 61 Rosa Canet Martorell
El análisis de coste-efectividad
Es una evaluación en la que se consideran tanto los costes como los resultados de un
tratamiento o programa de salud, o cualquier actividad en general. Este tipo de análisis se
centra en valorar la eficiencia dada una eficacia determinada.
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Ficha de apoyo FA 62 Carmen Palomino Sánchez
NORMATIVA LEGAL EN MALLORCA
Normativa legal de interés para el Director de Zona: Jornada laboral, vacaciones, licencias y permisos
Introducción
En la normativa legal no interesa tanto su conocimiento estricto y detallado como su
accesibilidad para la planificación de la actividad y la resolución de las situaciones de duda
y/o conflicto. Además hay que tener en cuenta que la normativa es variada, cambiante y
confusa por la superposición de leyes estatales, autonómicas y pactos específicos para
cada servicio de salud.
Aunque a continuación se pueden encontrar las especificaciones que afectan a jornada
laboral, vacaciones, permisos y licencias, la normativa aplicable quedaría recogida en:
- Acuerdos Sindicales sobre Refuerzos de 18/01/90, 03/07/92 y 02/07/99.
- Pacto entre la Administración Sanitaria del Estado y Organizaciones Sindicales más
representativas en el sector, sobre permisos, licencias y vacaciones de 1 de junio de
1993.
- Acuerdo de la Mesa Sectorial de Sanidad de 28 de mayo de 2002, sobre política de
personal. (BOIB 26 de septiembre de 2002)
- Ley 55/2003, de 16 de diciembre, del Estatuto Marco del personal estatutario de los
Servicios de Salud.
- Acuerdo del Consell de Govern de día 3 de marzo de 2006, por el que se ratifica el
Acuerdo de la Mesa Sectorial de Sanidad de 10 de febrero de 2006, sobre medidas de
conciliación de la vida familiar y laboral.
- Instrucción 16/2007, de 27 de julio, del Secretario General del Servei de Salut de les
Illes Balears, que determina los días adicionales de libre disposición por antigüedad.
- Normativa interna anual P-4
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Ficha de apoyo FA 62 Carmen Palomino Sánchez
JORNADA
JORNADA DE TRABAJO EN COMPUTO ANUAL JORNADA ORDINARIA
- Jornada o turno en horario diurno: 1526 horas - La jornada ordinaria de trabajo señalada se - Turno fijo en horario nocturno: 1420 horas cumplirá y distribuirá de modo que permita un
descanso diario mínimo de doce horas consecutivas, un descanso mínimo semanal de veinticuatro horas consecutivas
CARACTER DE LOS PERIODOS DE JORNADA COMPLEMENTARIA DESCANSO - Se considera tiempo de trabajo únicamente - No superará las 48 horas semanales de todo periodo durante el cual el personal media en cómputo semestral, salvo permanezca en el trabajo, a disposición del situaciones de extrema necesidad asistencial centro y en ejercicio de su actividad. - No tendrá en ningún caso, la consideración - La pausa de 15 minutos mínimo durante la ni el tratamiento de las horas extraordinarias Jornada de trabajo que exceda de 6 horas ininterrumpidas, tendrá la consideración de tiempo de trabajo efectivo - Los períodos de descanso diario y semanal, no tendrá la consideración de trabajo efectivo ni podrán tomarse en consideración para el cumplimiento de la jornada ordinaria anual En el caso de realizar Jornadas Complementarias en forma de guardias y/o Atención
continuada, se podrá solicitar ser dispensado de esta obligación (Exención de Jornada
Complementaria) en el supuesto de: mayores de 55 años, mujeres embarazadas,
profesionales con hijos menores de 1 año, discapacitados o con minusvalías y
profesionales con una enfermedad o problema de salud que desaconseje la prolongación
de jornada. Se solicitará a la Dirección Gerencia por medio de la Unidad de Atención al
Profesional, aportando la documentación justificativa necesaria, que emita el certificado
correspondiente
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Ficha de apoyo FA 62 Carmen Palomino Sánchez
FLEXIBILIZACIÓN HORARIA
Su concesión está sujeta a si las necesidades del servicio lo permiten. Deberá haber
acuerdo entre solicitante y el Equipo en el que presta servicios.
Cuidado hijos menores de 12 años.
Cuidados de hijos discapacitados físicos, psíquicos o sensoriales.
Cuidado de cónyuge o pareja de hecho o familiar de tercer grado consanguinidad o
segundo grado afinidad, o persona a cargo.
Mujeres víctimas de violencia de género.
REDUCCIÓN DE JORNADA
El límite máximo de la reducción de jornada es la mitad de la duración de la misma, con la
reducción proporcional de las retribuciones.
La reducción se computará como jornada completa a efectos de reconocimiento de
antigüedad y cotizaciones en el régimen de protección social
La concesión de la reducción de jornada es incompatible con la realización de cualquier
otra actividad, sea o no remunerada, durante el horario objeto de la reducción
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Ficha de apoyo FA 62 Carmen Palomino Sánchez
MOTIVO DURACIÓN OBSERVACIONES
Parto prematuro u
hospitalización del neonato
a continuación del parto
Límite máximo de 2 horas
Justificante al efecto
Para guarda legal:
Menor de 12 años
Derecho a una reducción
de hasta la mitad de la
jornada de trabajo, con
disminución proporcional
del salario.
Cuando la reducción no
supere la hora diaria no
generará deducción de
retribuciones, hasta que el
menor cumpla un año.
Si la reducción es superior
a una hora diaria, se
reducirán las retribuciones
proporcionalmente, con
una bonificación del 10%,
hasta que el menor cumpla
3 años.
Previa solicitud
acompañada de los
justificantes
correspondientes:
- Libro de familia
- Certificado de
empresa del
cónyuge o pareja
de hecho de no
disfrutar reducción
de jornada por el
mismo hecho
causante.
Por guarda legal de
discapacitado psíquico,
físico o sensorial que no
si la reducción de jornada
no es superior a una hora,
se percibirán las
Cuando la discapacidad
sea superior al 65% y las
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Ficha de apoyo FA 62 Carmen Palomino Sánchez
realice actividad retribuida retribuciones íntegras
durante 1 año, y, si es
superior, la reducción
proporcional que
corresponda + el 10%
hasta un máximo de 3
años
percepciones económicas
del discapacitado sean
inferiores al S.M.I.,
Reducción por:
- Cuidado conyuge o
pareja de hecho,
padre o madre
incapacitado física
y psíquicamente
- Incapacidad física,
psíquica o
sensorial de
familiar hasta el
tercer grado de
consanguinidad o
2º afinidad, o
persona a cargo
- Para hacer efectiva
la protección y el
derecho a la
asistencia social
integral de las
mujeres víctimas
de violencia de
Derecho a una reducción
de hasta la mitad de la
jornada de trabajo, con
disminución proporcional
del salario.
Previa solicitud y
certificaciones del órgano
competente
Certificación oficial de la
discapacidad reconocida.
Previa acreditación de su
situación por los servicios
sociales o de salud.
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Ficha de apoyo FA 62 Carmen Palomino Sánchez
género
VACACIONES ANUALES
DIAS REGULADOS PERIODO OBSERVACIONES
Un mes natural
Treinta días naturales
Dos quincenas naturales
Dos períodos que
sumados no superen un
máximo de 26 días
hábiles, considerándose
como hábiles los sábados.
Debiendo ser uno de los
períodos igual o mayor a 3
días
Dentro del año natural
Tienen carácter
irrenunciable
Entre junio y septiembre,
siempre y cuando las
necesidades del servicio lo
permitan
Solicitud escrita,
autorizada por el Director
de Zona o responsables.
Plazo de presentación de
solicitud: antes del 31 de
marzo
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Ficha de apoyo FA 62 Carmen Palomino Sánchez
LICENCIAS RETRIBUIDAS
MOTIVO DURACIÓN OBSERVACIONES
Licencia o permiso por
asuntos particulares (días
de
libre disposición)
7 días al año
Se podrán disfrutar hasta
el 28 de febrero del año
siguiente
Solicitud escrita y
autorizada por el Director
de Zona o responsable.
Antelación de 15 días para
su solicitud.
Asistencia a cursos de
perfeccionamiento
profesional, congresos o
reuniones científicas
Hasta 5 días/año,
coincidentes con el horario
de trabajo.
(Relacionados con el
puesto de trabajo).
Justificación asistencia
Para participar en
programas de cooperación
sanitaria internacional.
Un mes
Se concederá cuando
exista convenio y será
autorizado por el
Secretario General del
Servei de Salut
APLICACIÓN DE LA Instrucción 16/2007, de 27 de julio, del Secretario General del
Servei de Salut de les Illes Balears, que determina los días adicionales de libre
disposición por antigüedad.
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Ficha de apoyo FA 62 Carmen Palomino Sánchez
Además de los días de libre disposición se
tendrá derecho al disfrute de dos días
adicionales al cumplir el sexto trienio,
incrementándose en un día adicional por cada
trienio a partir del octavo
Sexto trienio: dos días
Séptimo trienio: dos días
Octavo o más trienios: 1 día más
por cada trienio vencido
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Ficha de apoyo FA 62 Carmen Palomino Sánchez
PERMISOS NO RETRIBUIDOS
MOTIVO DURACIÓN OBSERVACIONES
Permiso sin sueldo
personal
fijo y personal interino
Máximo: 3 meses/año.
Excepcionalmente podrán
concederse de una
duración superior a tres
meses, autorizadas por el
Servei de Salut
Justificar la necesidad
(Permisos condicionados a
necesidades del servicio)
Por participación en programas de ayuda y cooperación al desarrollo en situaciones de emergencia y catástrofe generalizada
Mínimo de 1 mes-Máximo
de 3 meses
(excepcionalmente
superables en función
necesidad justificada
Podrán solicitarlo los fijos y
los interinos
Los programas y proyectos
deberán ser gestionados
por Organismos oficiales,
organizaciones
internacionales
gubernamentales, u
ONGs.
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Ficha de apoyo FA 62 Carmen Palomino Sánchez
PERMISOS RETRIBUIDOS
MOTIVO DURACIÓN OBSERVACIONES
Matrimonio
Inscripciones en el registro
de uniones de hecho
15 días naturales
consecutivos
Certificado Registro. Copia
Libro Familia. Resolución
Consell. Justicia y Admón..
Públicas
Fallecimiento de cónyuge
o conviviente /familiar de
1º grado por
consanguinidad o
afinidad/o persona a cargo
que conviva con el
trabajador
Misma localidad: 3 días
naturales a partir del
hecho causante
Distinta provincia o
localidad a más de 150
km.: 5 días naturales
desde el hecho causante
Fallecimiento de familiar
de 2º grado por
consanguinidad o afinidad
Misma localidad: 1 día
natural a partir del hecho
causante
Distinta provincia o
localidad a más de 150
km.: 2 días naturales
desde el hecho causante
Enfermedad grave o
intervención quirúrgica
grave cónyuge o
conviviente/familiar 1º
grado por consanguinidad
Misma localidad: 3 días
naturales a partir del
hecho causante
Justificante ingreso o
certificado médico
gravedad enfermedad
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Ficha de apoyo FA 62 Carmen Palomino Sánchez
o afinidad/o persona a
cargo que conviva con
trabajador
Distinta provincia o
localidad a más de 150
km. 5 días naturales desde
el hecho causante
Enfermedad grave o
intervención quirúrgica
grave de familiar de 2º
grado
Misma localidad: 1 día
natural a partir del hecho
causante
Distinta provincia o
localidad a más de 150
km.: 2 días naturales
desde el hecho causante
Justificante ingreso o
certificado médico
gravedad enfermedad
Exámenes finales de
centros oficiales
El día del examen
Justificante de
presentación
Por deberes inexcusables
públicos o personales
El tiempo indispensable,
que no excederá de 4
horas, salvo justificación
Justificante
Por elecciones políticas
El tiempo de duración de
la campaña electoral
Certificado del partido
político correspondiente
Traslado de domicilio
1 día
Empadronamiento
Derecho a 1 hora diaria de
ausencia
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Ficha de apoyo FA 62 Carmen Palomino Sánchez
Lactancia de hijo menor de
9 meses
En caso de 2 o + hijos
menores de 9 meses, el
permiso debe multiplicarse
por el nº correspondiente
Compatible con la
reducción de jornada x
guarda legal
El período de duración de
este permiso puede
acumularse, como una
licencia de 1 mes, a la
licencia por maternidad y/o
paternidad
Solicitud escrita, libro de
familia, certificado de
empresa del cónyuge o
pareja de hecho de no
disfrutar del permiso.
Hospitalización hijo menor
edad
Derecho a 1 hora diaria de
ausencia, mientras dure
hospitalización
Justificante ingreso. Libro
de familia
Para asistencia a
reuniones de coordinación
con finalidades
psicopedagógicas donde
reciba tratamiento el hijo
discapacitado o para
acompañarlo a recibir
apoyo adicional sanitario
Derecho a una ausencia
por el tiempo
indispensable para realizar
estas actuaciones
Justificante de asistencia
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Ficha de apoyo FA 62 Carmen Palomino Sánchez
Permiso por paternidad
Realización de exámenes
prenatales y técnicas de
preparación al parto ( Para
mujeres en estado
gestación y su cónyuge o
pareja de hecho)
Dos semanas
Derecho a una ausencia
por el tiempo
indispensable para realizar
estas actuaciones y previa
justificación necesidad
realizarlos durante jornada
Libro de familia
Justificante asistencia
LICENCIAS POR MATERNIDAD Y/O PATERNIDAD EN CASO DE EMBARAZO Y DE PARTO
DURACIÓN
- Regla general: 16 semanas ininterrumpidas
MODO DE DISFRUTE
- Las 6 semanas inmediatamente posteriores al parto, así
como las que se soliciten inmediatamente antes de éste,
son de descanso obligatorio madre
- Para el resto, si ambos trabajan, la madre podrá optar a
que el padre disfrute de una parte determinada e
ininterrumpida de la licencia posterior al parto, simultánea
o sucesivamente, excepto que la incorporación de la
madre suponga riesgo para su salud
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Ficha de apoyo FA 62 Carmen Palomino Sánchez
SUPUESTOS DE
AMPLIACIÓN DE LA
LICENCIA
1) Parto múltiple: Se amplía la licencia en 3 semanas por
cada bebé a partir 2º (1 semana sólo para el padre).
2) Se amplía en 2 semanas + por cada hijo anterior que en el
momento parto sea menor de 2 años (1 semana solo para
el padre).
3) Se amplía en 1 semana + por cada hijo anterior que en el
momento parto sea mayor de 2 años y menor de cuatro
(Disfrute, a elección progenitores)
4) En caso parto bebé con discapacidad, se amplía la
licencia en 2 semanas adicionales (Disfrute, a elección
progenitores)
5) En caso de parto prematuro u hospitalización bebé
después parto: la licencia se puede computar desde el alta
hospitalaria
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Ficha de apoyo FA 62 Carmen Palomino Sánchez
LICENCIAS POR MATERNIDAD Y/O PATERNIDAD EN CASO DE ADOPCIÓN O AGOGIMIENTO, TANTO PREADOPTIVO COMO PERMANENTE, DE MENORES DE 6
AÑOS
DURACION Regla general: 16 semanas ininterrumpidas
MODOS DE DISFRUTE
- Esta licencia se computará bien a partir del fallo
administrativo o judicial de acogimiento o resolución
judicial por la que se constituye adopción, o a partir de la
llegada del menor al hogar (a elección progenitores)
- Si ambos trabajan, las primeras 16 semanas podrán
distribuirse a opción de éstos y podrán disfrutarse
simultánea o sucesivamente, siempre y cuando se
realice ininterrumpidamente y con una única alternancia
(Si es simultáneo, la suma no podrá exceder de las 16
semanas)
SUPUESTOS DE
AMPLIACION DE LA
LICENCIA
- Adopción o acogimiento múltiple: la licencia se ampliará
en 2 semanas + por cada hijo a partir del 2º (1 solo para
el padre)
- Se amplía en 2 semanas + por cada hijo anterior que en
el momento de hacerse efectiva la nueva adopción o
acogimiento sea menor de 2 años (1 semana solo para el
padre).
- Se amplía en 1 semana + por cada hijo anterior que en el
momento de hacerse efectiva la nueva adopción o
acogimiento sea mayor de 2 años y menor de cuatro
(Disfrute, a elección progenitores)
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Ficha de apoyo FA 62 Carmen Palomino Sánchez
- En caso de adopción o acogimiento, permanente o
preadoptiva, de hijos con discapacidad o cuando por sus
circunstancias y experiencias personales o por provenir
del extranjero tengan especiales dificultades de inserción
social y familiar (debidamente acreditadas por los
servicios sociales competentes), la licencia se amplía en
2 semanas adicionales (Disfrute, a elección progenitores)
SUPUESTOS
EXCEPCIONALES
1) En caso de defunción o incapacidad absoluta para
hacerse cargo del hijo de la madre, el padre podrá hacer
uso de la totalidad de la licencia o la parte que quede
2) En caso de defunción, carencia o incapacidad absoluta
del padre para hacerse cargo del hijo, la madre podrá
hacer uso de la totalidad de la licencia, incluidas las
semanas consideradas como permiso de paternidad
3) En caso de adopción internacional, cuando sea
necesario el desplazamiento previo de los padres al país
de origen del adoptado, la licencia podrá iniciarse hasta 4
semanas antes de la resolución constitutiva de la
adopción
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Ficha de apoyo FA 62 Carmen Palomino Sánchez
LICENCIAS POR MATERNIDAD Y/O PATERNIDAD EN CASO DE ADOPCIÓN O ACOGIMIENTO, TANTO PERMANENTE COMO PREADOPTIVO, DE NIÑOS MAYORES DE 6 AÑOS DISCAPACITADOS O CUANDO POR SUS CIRCUNSTANCIAS Y EXPERIENCIAS PERSONALES O POR PROVENIR DEL EXTRANJERO TENGAN ESPECIALES DIFICULTADES DE INSERCIÓN SOCIAL Y FAMILIAR (Debidamente acreditado por Servicios Sociales)
DURACIÓN Regla general: 16 semanas ininterrumpidas
MODOS DE DISFRUTE
- Las 2 últimas semanas son únicamente para el padre,
que deberán posponerse al momento en que la madre
se reincorpore efectivamente al trabajo (permiso
paternidad)
- Esta licencia se computará a partir del fallo
administrativo o judicial de acogimiento o de la
resolución judicial constitutiva de adopción, o bien a
partir de la llegada del menor al hogar
- Si ambos trabajan, las primeras 14 semanas podrán
distribuirse a su elección y podrán disfrutarse
simultánea o sucesivamente, siempre y cuando se
realice ininterrumpidamente y con una única alternancia
(Si es simultáneo, la suma no podrá exceder de 14
semanas)
SITUACIONES
EXCEPCIONALES
- En caso de defunción, carencia o incapacidad absoluta
del padre para hacerse cargo del hijo, la madre podrá
hacer uso de la totalidad de la licencia, incluidas las
semanas consideradas como permiso de paternidad
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Ficha de apoyo FA 63 Rosa Ramis Roca
NORMATIVA LEGAL EN BALEARES MATIVA LEGAL EN BALEARES
Normativa legal de interés para el director del EAP:
Leyes relacionadas con la sanidad:
La legislación relacionada con la asistencia sanitaria en la Comunidad de las Illes Balears
comprende un conjunto de leyes sobre:
Estatuto de autonomía (LO 2/1983, modificado por LO 1/2007),
Ley General de Sanidad 14/1986, de 25 de abril.
Ley 7/1998 de Ordenación Farmacéutica de las Illes Balears. Modificada por Ley
10/2003).
Ley 41/2002, de 14 de noviembre, básica reguladora de la autonomía del paciente y de
derechos y obligaciones en materia de información y documentación clínica.
Ley 5/2003, de 4 de abril, de Salud de las Illes Balears.
Ley 16/2003, de 28 de mayo, de cohesión y calidad del SNS
Ley 44/2003, de 21 de noviembre, de Ordenación de las profesiones sanitarias.
Organización y estructura de la Consellería:
Decreto 10/2001, de 27 de diciembre. Estructura orgánica.
Decreto 14/2002, de 1 de febrero, de ordenación de competencias en materia de
sanidad y servicios de salud, modificado por D. 47/2006, de 19 de mayo y Decreto
132/2007, de 19 octubre. Decreto 29/2002, de 22 de febrero, de estructura orgánica del
Servicio Balear de la Salud.
Decreto 39/2006, de 21 de abril, por el que se aprueban los Estatutos del Servei de
Salut de les Illes Balears.
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Ficha de apoyo FA 63 Rosa Ramis Roca
Asistencia sanitaria:
Real Decreto 137/1984, de 11 de enero, sobre estructuras básicas de salud.
Real Decreto 1575/1993, de 10 de septiembre, por el que se regula la libre elección de
médico en atención primaria. (desarrollado por circular 7/93, de 6 de octubre, de la
Direcc. Prov. Insalud)
Real Decreto 1030/2006, de 15 de septiembre, cartera servicios comunes del SNS.
Otra normativa de interés
Pacto entre admón. Sanitaria del estado y Organizaciones Sindicales, sobre permisos,
licencias y vacaciones de 1/06/1993. (Normativa de desarrollo)
Acuerdo Consell Govern de 22/12/06, ratifica Acuerdo Mesa sectorial sanidad de 3/7/06,
sobre sistema de promoción, desarrollo y carrera profesional del personal dependiente
del Servei de Salud (BOIB 189 ext de 30.12.06).
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Ficha de apoyo FA 64 Miguel Ángel Vicente Hernández
CARACTERÍSTICAS DE LA ATENCIÓN PEDIÁTRICA EN MALLORCA:
El Programa de Detección Neonatal de Metabolopatías organizado por la Direcció
General de Salut Pública i Participació y el Laboratori de Cribatge Neonatal del Hospital
Universitario de Son Dureta. Incluye:
Hipotiroidismo
Fenilcetonuria
Fibrosis quística
Se ha de realizar en el centro de nacimiento a partir de las 48h y en su defecto en el
centro donde se detecte que no se ha llevado a cabo, preferiblemente antes del 7º día
de vida.
El Programa del niño sano. Tiene como propósito contribuir a la promoción de un
estado de salud que permita el crecimiento y el desarrollo óptimos del niño. Hay un
ejemplar en todas las consultas de los equipos de pediatría y está estructurado en:
actividades a realizar según objetivos específicos por edades y anexos con información
relevante tanto para los profesionales como para las familias de los niños.
La actividad pediátrica en la Atención Primaria se realiza de forma integrada en el
conjunto de labores de los centros de salud y precisa de una buena coordinación con el
resto del equipo. Se fundamenta tanto en la asistencia a las patologías de los niños de 0
a 14 años como en las actividades preventivas y de promoción de la salud que se
engloban en:
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Ficha de apoyo FA 64 Miguel Ángel Vicente Hernández
Las revisiones se han de realizar, siempre que sea posible, conjuntamente entre
pediatra y enfermera. El calendario de visitas es:
En la 1ª semana: enfermera de pediatría
Antes de los 15 días, visita conjunta
1,2,4, 6, 9,12,15,18,24 meses
3, 4, 6, 8,10,12 y antes de los 14 años
Cada revisión se estructura en apartados que con las próximas modificaciones en el
programa informático se organizarán en cuatro grandes grupos: somatometría,
valoración, exploración física y educación para la salud.
Debido a las demoras que se producen en las agendas para las revisiones, es
recomendable llevar una supervisión con el fin de idear estrategias, conjuntamente con
el equipo de pediatría, para disminuirlas.
El calendario vacunal oficial vigente en las Illes Balears también viene definido en el
Programa del niño sano. Es el siguiente:
- 2 meses: D (difteria) + T (tétanos) + P (tosferina) + Polio (inyectada Salk) + Hepatitis B +
Hem. Inf. B + Meningitis conjugada C
- 4 meses: DTP + Polio + Hepatitis B + Hem. Inf. B
- 6 meses: DTP + Polio + Hepatitis B + Hem. Inf. B + Meningitis conjugada C
- 15 meses: Triple vírica (sarampión, rubéola y parotiditis)
- 18 meses: DTP + Polio + Hem. Inf. B + Meningitis conjugada C
- 6 años: DTP + triple vírica
- 11 años: varicela
- 14 años: Td
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Ficha de apoyo FA 64 Miguel Ángel Vicente Hernández
Otros programas que se están realizando en la CCAA son:
o El Programa de Atención al Déficit Auditivo en la Infancia (PADAI): con un cribado
neonatal antes de los 28 días
o El Programa de Atención Dental Infantil (PADI): a partir de los 6 años. Hasta esa
edad la revisión bucodental se realiza por el equipo de pediatría del centro de salud.
o El Plan de Asma