fichas técnicas de management

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Mercados: Canal autoservicio en LATAMSe busca líder creíble

App., música, restaurante y vino del mesMundo: La nueva Ley de Trabajo en Francia

La evolución de la supervisión

En la década de los ´80 el papel asignado a los niveles de supervisión con personas a cargo (que llamaremos “jefes” aunque incluyen diferentes roles), apuntaba a dirigir, entrenar y controlar al equipo a cargo demostrando la propia capacidad técnica y además en LATAM y el Caribe, manteniendo un perfil paternalista afín a la cultura latina.

Las reingenierías de la década de los ´90 quebraron la continuidad de muchas jefaturas cambiando el criterio de ascenso por antigüedad y permitiendo a jóvenes de poca experiencia el acceso a las jefaturas.

En la década del 2000 los sistemas integrados de producción junto con Internet redefinieron los roles jerárquicos al distribuir entre las jefaturas servicios que antes estaban centralizados, agregándoles tareas presupuestarias, administrativas, de gestión de personas, riesgos y proveedores.

El entrenamiento de los niveles jerárquicos bajo las actuales transformaciones económicas y sociales se ha vuelto una cuestión crítica. No sólo han cambiado las habilidades requeridas en los puestos de trabajo;

también la adhesión a las figuras de autoridad se activa con resortes novedosos, en un contexto de presión por lograr mayor productividad sin excusas.

Se busca líder creíble

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Por Sergio Slipczuk

Durante la década del 2010 la autoridad comienza a recibir cuestionamientos en todos los campos.

Los líderes se perciben como un estorbo en las redes sociales, porque lo que siempre se hizo confidencialmente hoy toma estado público y no hay garantía de reserva en nada de lo que ocurre en los palacios de gobierno, las legislaturas, los juzgados, los partidos políticos, las iglesias, los cuarteles o los directorios de las empresas.

El líder: Héroe o villano

Sigmund Freud1 analizó el mecanismo del liderazgo de masas en el mismo año que Adolf Hitler tomó el control absoluto del Partido Nacionalsocialista Obrero Alemán.

Para el creador del psicoanálisis la atracción hipnótica que el líder ejerce sobre los seguidores, similar al encantamiento de los enamorados, se explica porque cada seguidor transforma al líder en un modelo idealizado (ideal del yo) al que intenta adecuarse2 y se identifica con los otros seguidores del líder por la misma condición, es decir, todos se hermanan tomando al mismo líder como un modelo.

Las personas que adhieren a un líder en cualquier campo (político, deportivo, laboral), quieren parecerse a él o ella, valoran su palabra, imitan sus comportamientos y su corte de pelo, incorporan la lógica del líder como propia, en un abanico de intensidades que va desde la simpatía hasta el fanatismo.

Cuando esa atracción del líder se pierde, se quiebra el encantamiento y el antiguo seguidor puede pasar de la idealización a la denigración sin anestesia, como les sucedió a tantos líderes caídos en la política, el deporte, el espectáculo y el mundo de los negocios.

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1 Freud, S. – Psicología de las masas y análisis del yo – Tomo XVIII – Amorrortu ISBN 950-518-594-42 Laplanche, J. & Pontalis, J.- Diccionario de Psicoanálisis. Editorial Paidós. ISBN 978-84-493-0256-5.

El liderazgo hoy

Los jefes cumplen la función de actuar como transductores3 entre la base y la cúspide de la pirámide organizacional. Deben ser sensibles a las necesidades de sus colaboradores aunque no actúan como delegados sindicales y también deben interpretar las inquietudes de los accionistas aunque no operan como voceros de los controladores de la empresa. Si pierden su conexión hacia arriba o hacia abajo dejan de funcionar como articuladores y comienzan a actuar como frenos.

Considerando a los intereses de los stakeholders como energías diferenciadas -a veces aliadas y a veces opuestas-, que se compensan mutuamente para lograr una adecuada potencia productiva, la función de los jefes es regular esas interacciones impulsando la movilización del sistema y evitando a la vez las rupturas exageradas o los desvíos excesivos.

En otro artículo sobre liderazgo afirmamos4 que “Es el intercambio de cierto grado de adhesión por alguna manera de protección lo que explica la comunión entre el líder y sus seguidores” aunque hoy no es sencillo que los líderes logren adhesión. La sola autoridad no alcanza y la protección simbólica que puede ofrecer un jefe se extravía fácilmente en la inestabilidad de los mercados.

Los paradigmas de las habilidades blandas

En la década de los ´90 la formación de líderes se concentraba en las modalidades de influencia sobre los equipos de trabajo. Se pautaba un repertorio fijo de comportamientos en función de las características del equipo: Al equipo con rasgos “X” correspondía un comportamiento de liderazgo “Z”.

Pese a los cuestionamientos académicos5 los “estilos de liderazgo” fueron muy populares por su simplicidad y facilidad de comprensión, pero con los años se hizo evidente que no incluían los factores culturales ni las fluctuaciones de los mercados y que en la práctica no todos los líderes están realmente dispuestos a cambiar sus patrones habituales de comportamiento.

Las críticas a la autoridad también ingresaron a las empresas y hoy afectan a los roles jerárquicos cuando por no resistir a la presión los jefes prometen algo que luego no se cumple y culpan a la empresa; cuando muestran preferencia por sus colaboradores más eficientes y pierden contacto con el resto del equipo; cuando no se ocupan de las personas por enfocarse en los temas técnicos; cuando presionan por resultados pero no ayudan a obtenerlos.

A los jefes que no cumplen la expectativa de la empresa se los entrena, se los rota o se los despide. Cuando los jefes no cumplen con la expectativa de sus equipos, los grupos laborales bajan la productividad, enturbian el clima, pierden el Norte y alimentan la desconfianza bajo una frase muy popular en estos días, murmurada con mayor o menor justicia:

“El jefe miente”

Las buenas prácticas de liderazgo

Nacidas en las regulaciones de la FDA (U.S. Food and Drug Administration) para los laboratorios de especialidades medicinales, las buenas prácticas de manufactura se extendieron pronto a los sistemas de inocuidad alimentaria, la producción industrial, agrícola, ganadera e ictícola.

Una buena práctica es un relato muy breve de una conducta laboral que ha demostrado su eficacia. No es una norma (no indica taxativamente “qué” se debe hacer), no es una competencia (no define “qué” hay que saber hacer) ni es un valor corporativo (no define “qué” se cree en la empresa).

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3 Un transductor es un dispositivo capaz de transformar o convertir una determinada manifestación de energía de entrada, en otra diferente a la salida, por ejemplo transforma una señal eléctrica en mecánica y viceversa. 4 ¡Sigan al líder! Ver: https://drive.google.com/file/d/0B12npTkoJ_kYNjhxczhodG9RM3c/view

5 Graeff, C.L. - The Situational Leadership Theory: A critical view. Academy of Management Review, 8, (1983).Nicholls, J.R. - Beyond Situational Leadership – congruent and transforming models for leadership training. European Management Journal, Vol. 4 (1986).

La buena práctica indica “cómo” hacer algo que se ha probado que sale bien.

Las buenas prácticas de liderazgo definen un conjunto de acciones específicas aplicables en la empresa, presentadas con seniority6 como conjunto de opciones para permitir que cada jefe adopte las alternativas que mejor se adapten al negocio, al equipo y a su propia experiencia.

Las buenas prácticas definen cómo hacer algo aunque no exigen que el jefe se transforme en alguien que no es para aplicarlas, porque admiten diferentes modalidades de gestión.

En general hay un repertorio de títulos que se repiten entre empresas, aunque el tratamiento de los temas y el detalle de la operación varían necesariamente en cada ámbito recuperando las mejores prácticas locales y reforzando la identidad cultural en la transferencia de conocimientos operacionales.

Las BP no son commodities: Una buena práctica en Glasgow no puede ser idéntica en Veracruz, porque los supuestos culturales en esas geografías son bien diferentes. 7

Entrenar en la práctica

Esta tendencia a salir de los enfoques conceptuales para zambullirse directamente en “cómo hacer lo que hay que hacer” está obteniendo un fuerte reconocimiento en las empresas líderes.

El “learning by doing” es una oportunidad cuando no se puede sacar a las personas de sus puestos de trabajo pero además es la tendencia dominante de la capacitación en el siglo XXI, para aprender “con equilibrio entre la cabeza, el corazón y la mano”, como decía Johan Heinrich Pestalozzi.

Las buenas prácticas de liderazgo suman ventajas operativas: Son muy breves y no requieren tediosos fundamentos; se expresan en el lenguaje cotidiano de los destinatarios; no necesitan talleres presenciales para explicarlas, permitiendo diferentes opciones de apoyo externo para asegurar su aplicación eficiente y medir su impacto a corto plazo en los equipos y en el negocio.

¿Y dónde está la credibilidad? Allí mismo, en la operación de buenas prácticas concretas que muestran a un jefe ocupado de su equipo operando acciones específicas.

Todos los líderes se vuelven más creíbles cuando es posible percibir que se ocupan de sus bases.

Para recuperar su confianza en la autoridad las personas reclaman

hechos visibles más quedeclaraciones formales. En la

sociedad civil y también en las

empresas.©

FTM (Ficha Técnica de Management) es una producción del Estudio de Ingeniería Social que se distribuye como un servicio de valor agregado a los niveles directivos de las empresas, clientes y contactos calificados. Editor Responsable: Sergio Slipczuk; Coordinación de distribución: Carolina Román; Web: Ximena Briceño.

Ediciones anteriores en http://estudiodeingenieriasocial.blogspot.com; Para compartir opiniones, suscribirse o anular la suscripción: ftm@ingenieriasocial.net

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6 Una redacción con “seniority” supone aportar la experiencia necesaria para agregar valor de gestión al texto, en lugar de presentar una descripción plana y obvia. 7 En la cultura mexicana responder “no” al requerimiento de un jefe es mucho más complicado que en la cultura anglosajona, con independencia de las causas que justifiquen la negativa.

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Comparando geografías

Se estima que en el conjunto de América Latina y el Caribe operan más de 120.000 tiendas de autoservicio, supermercados o canal moderno, considerando a la Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia y México.

La superficie construida del canal supermercados en LATAM es en promedio de aprox. 70 M2 cada 1.000 habitantes. Si se recuerda que en USA la cifra promedio de metros cuadrados construidos por 1.000 habitantes llega a 600, es fácil entender el potencial de crecimiento del canal en la región.

Desagregando los metros cuadrados promedio de la región, encontramos que Chile lidera la región con 125 m2 cada mil habitantes, México es el segundo país con 112 m2 por mil habitantes, la Argentina presenta 50 m2, Brasil 49 m2, Colombia 48 m2 y Perú 37 m2 siempre cada mil habitantes.

El primer autoservicio (self-service) fue abierto en Memphis, Tennessee, por el empresario Clarence Saunders en 1916, con el nombre de Piggli Wiggly. La gran novedad de ese comercio fue la venta de productos refrigerados.

Desde esa época ha corrido mucha agua por el canal.

Por Nelson Pérez Alonso desde Buenos Aires

Canal autoservicio en LATAMMercados

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En Chile cuatro firmas dominan el 99% del sector (Walmart, Cencosud, SMU y Tottus) facturando cerca de los US$ 20.000 millones con algo más del 70% de penetración en el mercado.

México tiene una penetración del canal moderno de 52% con un buen potencial de crecimiento por la densidad poblacional, teniendo en cuenta que en ese país existen casi una docena de ciudades con más de un millón de habitantes. La facturación del canal orilla los US$ 90.000 millones.

El sector retail de Brasil es el primero en Latinoamérica, con ingresos totales en supermercados de más de US$ 130.000 millones. Con un PIB de - 4 % y una inflación de 7% para este año, el panorama del sector es por ahora muy tranquilo, aunque su penetración en el mercado no llega al 50% por lo que su potencial de crecimiento es muy alto.

En la Argentina el segmento del retail más desarrollado es el de supermercados, con ingresos cercanos a los US$ 30.000 millones y una penetración cercana al 50%.

La salida del default, de los controles de precios y del “cepo” cambiario, aunque resta el control de la inflación, le imprimen un sesgo de buen potencial de crecimiento al sector.

Colombia muestra un canal que factura alrededor de US$ 20.000 millones y un contexto macroeconómico de fuerte impulso atendiendo a los procesos de paz que permiten proyectar toda la potencialidad de los recursos de ese país.

Aunque el PIB colombiano creció 4.4 en 2014, 3.1 en 2015 y se espera una cifra similar para el 2016, un desempleo controlado y niveles de consumo saludables pese a la inflación permiten augurar niveles de crecimiento destacados para la región.

En Perú el canal factura algo menos de US$ 4.000 millones, mostrando el alto potencial de crecimiento de un mercado donde el canal tradicional aún es el más importante entre todos los países analizados.

Con una inflación que se espera no superará el 4% este año, índices de pobreza en franco retroceso y un PIB que crecerá cerca de los 3.5 puntos, Perú muestra un muy interesante espacio para el crecimiento del canal. ©

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Una Ley resistida

Con la nueva Ley del Trabajo el gobierno de mayoría socialista del presidente François Hollande está enfrentando su segunda fractura con los franceses (La primera fue la privación de nacionalidad a los franceses binacionales condenados por terrorismo).

Desde marzo se han desatado virulentas manifestaciones en contra de la Ley del Trabajo, que hace poco fue aprobada por decreto, sin discusión parlamentaria, apelando al artículo 49.3 de la Constitución que el gobierno de Hollande ya utilizó tres veces en el 2015.

La Ley permite ampliar la jornada laboral legal con la posibilidad de trabajar hasta 12 horas al día o el aumento de la jornada de los aprendices menores de edad hasta las 40 horas semanales, también reduce las indemnizaciones por despido injustificado, regula la reducción de los sueldos y del complemento de las horas extraordinarias.

La nueva Ley del Trabajo en Francia

Por Philippe Duboisdesde París

Mundo

El gobierno de François Hollande debe sortear la fuerte oposición de sus propios votantes sobre la nueva Ley del Trabajo que amplía la flexibilidad de los contratos y reduce beneficios a los trabajadores.

¿Cómo es que el gobierno socialista va contra sus votantes de manera tan abierta?

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El ajuste global

El origen de la controvertida “Ley El Khomri” por el nombre de la Ministra de Trabajo Myriam El Khomri, debe buscarse fuera de Francia.

“El empleo, el crecimiento y la inversión solo volverán a Europa si creamos el marco normativo adecuado y fomentamos un clima de espíritu empresarial y creación de empleo. No debemos encorsetar la innovación y la competitividad con reglamentaciones demasiado prescriptivas y detalladas, especialmente por lo que se refiere a las pequeñas y medianas empresas (PYME). Las PYME son la columna vertebral de nuestra economía, pues suponen más del 85% de los nuevos puestos de trabajo de Europa, y debemos liberarlas de normativas gravosas.”

Quien afirmó lo anterior fue el Presidente de la Comisión Europea, Jean-Claude Juncker, cuando presentaba su candidatura al cargo.

En una recomendación oficial del 14 de julio de 2015, el Consejo de la Unión Europea propuso al gobierno francés “facilitar, a nivel de empresa y de sector, las derogaciones de disposiciones jurídicas generales, principalmente en lo que concierne a la organización del tiempo de trabajo”.

Es que la tasa de desempleo de la UE supera el 10% en promedio, con España en un 20.4%, Italia un 11.4% y Francia un 10%.

El gobierno francés debe operar en sintonía con sus socios de la Unión Europea, pero además

debe reducir el índice de desempleo a un nivel similar al alemán (4.2%) o al inglés

(5.1%) si quiere finalizar su gobierno con alguna probabilidad de

continuidad para las fuerzas de la izquierda francesa. ©

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Antes de lo que se imagina, las aplicaciones móviles se podrán diseñar en cualquier oficina de la empresa para que otras personas vinculadas a la empresa las utilicen (empleados, clientes, proveedores, accionistas).

Aunque los informáticos nos ponemos nerviosos con el tema, cada día aparecen nuevos recursos para que usted mismo diseñe las facilidades

“mobile” que necesita, sin saber programación y sin hacer un master en el M.I.T.

En You Tube ya existen una infinidad de tutoriales sobre cómo diseñar una app sin saber programación (https://www.youtube.com/watch?v=4H6nrkQh0sI)

Pronto podrá diseñar las aplicaciones que mejor le sirvan para cumplir sus metas laborales, del mismo modo que hoy diseña una planilla Excel o un Power Point, sin pedirles a los informáticos que hagan ese trabajo. Van cinco ejemplos de muestra, aunque hay muchos otros.

Infinite Monkeys https://www.infinitemonkeys.mobi/es En su versión gratuita incluye publicidad contextual y por US$ 1/mes se obtiene sin anuncios.

¡Hágalo usted mismo!Mobapp Creator http://www.mobappcreator.com/es Para crear catálogos de productos, guías puntos de interés (geolocalizados), procedimientos.

Yapp https://www.yapp.us/features/mobile-event-app Permite organizar presentaciones masivas en la empresa, cursos, jornadas de trabajo.

Octopus App https://octopusapps.com/es/ Ideal para “barrer” todas las redes sociales.

Let it Guide http://letitguide.com/ Muy útil con equipos comerciales, crea

mapas de territorio y alerta con notificaciones.

Fíjese bien porque es lo que viene, antes

de lo que usted cree. ©

La aplicación del mespor Iván Vanmeert

En la década del ´60 se produjo en África un fenómeno musical muy interesante. Los países comenzaban su proceso de independencia y dentro de este ambiente los músicos se interesaron en la música afroamericana que iniciaba su desarrollo en Estados Unidos.

El soul, el funk, el jazz y hasta el mambo y el chá-chá-chá marcaron profundamente los gustos de los músicos de los nacientes estados.

Un excelente ejemplo de esto es el Afrobeat, combinación de jazz, música yoruba, higlife ganés y funk, creado en Nigeria en la década del ´60 por Fela Kuti, personaje mitológico para los nigerianos y muchos otros cantautores y músicos africanos del siglo XXI.

Sus padres, un pastor y profesor y una activista feminista lo enviaron a Londres en 1958 para que estudiara medicina. En lugar de eso Fela descubrió los bares y pubs donde se desarrollaba la música de moda de esa época y en unos pocos años ya había formado una banda, Koola Lobito, con la cual comenzó a desarrollar su estilo.

Pocos años después estaba de vuelta en Nigeria, rearmó su banda con músicos locales y comenzó a trabajar además como productor radial para la NBC, Nigerian Broadcasting Corporation.

Su primera gira a Estados Unidos en 1969 generó un cambio en su pensamiento político y social que marcaría también el desarrollo del estilo Afrobeat. Su contacto con el Black Power y los Panteras Negras haría que Kuti cambiara el nombre de su banda a Nigeria 70 y luego a África 70.

Creó una productora, Kalakuta Republic, la que sumada a su banda fueron las puntas de lanza de la encarnizada batalla que Fela libró contra los diferentes gobiernos que se sucedieron en su país. El desarrollo de su música fue tan importante que hacia el final de su carrera participó con gran éxito en el concierto de Amnistía Internacional de New Jersey de 1986.

Grabó más de 70 discos, remeció no sólo a los nigerianos sino a músicos de gran parte de África y también de América Latina, donde el Afrobeat cuenta con muchos seguidores en Chile, Argentina y Brasil. Murió en 1997 y a su funeral asistieron más de un millón de personas en Lagos

Si usted nunca lo ha escuchado le propongo que busque en su canal de YouTube cuyo link está al final de nuestra columna, o en algún sitio por si se tienta con la compra de una descarga o un cd. Disfrute su música, hasta la próxima. ©

https://www.youtube.com/channelUCoFUl09hePTptc4UOSISC9Q

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La música del mespor Carlos Román

Fela Kuti La aplicación del mes

Recordando que en Lima había visitado al gran restaurante de Rafael Osterling, referente limeño de la cocina de autor, al llegar a Bogotá me hice el tiempo para visitar su local de Los Rosales.

Salón elegante y minimalista, partimos con un ceviche parrillero de aquellos con langostinos y plátano. Mi acompañante eligió un increíble costillar de lechón con salsa asiática y ensalada de papaya verde. De fondo

yo probé una exquisitez de la cocina lenta: arroz con pato peruano y cerveza negra y mi

acompañante prefirió la vertiente francesa: mollejitas con mantequilla

de trufa, puré de arvejas dulces y aceite de limón.

Una experiencia imperdible, con precios acordes a uno de los mejores

restaurantes de la ciudad. ©Calle 70 Nº 4-63, Los Rosales.

Teléfono: + 571 255 4138.www.rafaelosterling.pe

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Clos Apalta

Rafael Bogotá

1 Sommelier de El Mundo del Vino

El restaurante del mes

El vino del mesPor Alejandro Berozuk1

Por Sebastián Rodríguez Oliver

Del mismo lugar de donde viene su nombre nace esta fascinante mezcla con 57% de Carmenère; 34% de Cabernet Sauvignon y 9% de Merlot. Rojo rubí oscuro, profundo, con tintes púrpura mostrando su juventud y vitalidad. Con una nariz a fruta negra y roja, como ciruelas, cerezas rojas, higos secos y arándanos. Se entrelazan las especias, aromas a vainilla, clavo de olor y pimienta negra.Su paladar es concentrado, enmarca el ataque perfectamente redondo de este vino, dejando que los finos y aterciopelados taninos colmen el centro de la boca, regalando sabores maduros y un largo final.

Clos Apalta se puede obtener a $120.000, en El Mundo del Vino o en el (562) 2897 8602. Para compras desde el extranjero: Mario Muñoz (mmunoz@elmundodelvino.cl)

Calidad de Servicio – Capacitación virtual y presencial – Clima – Competencias – Desarrollo – Productividad

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Consultoría responsable

www.ingenieriasocial.net · http://estudiodeingenieriasocial.blogspot.com · info@ingenieriasocial.net Huérfanos 670, piso 12, 1202 · Santiago, Chile +56(2) 2907 9047

El restaurante del mes

Por Alejandro Berozuk1

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