fichas técnicas de management

#74

Mobile learningLa cruz del líder

Restaurante, vino y libro del mes

¿Aburrido en el bus subiendo a la mina? ¿Esperando al cliente que no termina su reunión previa?

¿Buscando el formulario justo en la perforación desértica? Los tiempos muertos reviven de la mano del mobile learning.

Van algunos tips para leer en medio de algún “taco” de marzo.

Por Sergio Slipczuk

Mobile learning

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Mobile learning: So fast so good

M-learning es la sigla que define al “mobile learning” o “aprendizaje móvil”, entendiéndose que expresa la capacidad de desarrollar programas de capacitación a través de los dispositivos móviles (smartphones, tablets y notebooks).

Hace tres años, la capacidad tecnológica disponible en los teléfonos y tablets no permitía más que algunos “brotes verdes” de capacitación, pero el tiempo pasa muy rápido en tecnología móvil.

El MIT (Instituto Tecnológico de Massachusetts) viene anticipando el mobile learning desde el 2004. Johnson & Johnson; Black & Decker, el Duoc de la Pontificia Universidad Católica de Chile y otras organizaciones con marcas menos conocidas en Latinoamérica han iniciado el camino de la gestión de conocimientos a través de los smartphones y las tablets hace algún tiempo.1

Las principales ventajas del mobile learning son; a: No se detiene el trabajo y se aprovechan los tiempos muertos; b: El conocimiento sigue al colaborador a donde vaya en lugar de obligar al colaborador a moverse hacia la situación de aprendizaje; c: Cada colaborador decide dónde, cómo y cuándo acceder al conocimiento específico que necesita; d: El aprendizaje es continuo aunque todos los que están aprendiendo se muevan por lugares diferentes.

Un antecedente del m-learning es el e-learning aunque se trata de dos plataformas y enfoques didácticos muy diferentes.

El e-learning es como el cine. Cuenta una historia, propone un tour invitando a navegar por un camino bajo una secuencia lógica predefinida que requiere cierto tiempo de aislamiento, cierto grado de concentración del colaborador y cierto acuerdo cultural entre los diseñadores y los destinatarios para que el e-learning no resulte “fome”, “misio”, “chato” o “bodrio” según se encuentren en Chile, Perú, Brasil o Argentina.

El m-learning es como Google. Es actualidad, velocidad, independencia…el colaborador encuentra una oferta sintetizada, contenidos didácticos breves y potentes a los que puede entrar y salir cuantas veces quiera por diferentes caminos, tal cual usa hoy su teléfono para hablar con otros, para leer y escribir mensajes, para mirar videos o para escuchar la radio.1 Constanza Donadío (Editora Periodística, América Learning & Media).

2 El riesgo contrapuesto es aquel que se provoca como resultado

FTM (Ficha Técnica de Management) es una producción del Estudio de Ingeniería Social que se distribuye como un servicio de valor agregado a los niveles directivos de las empresas clientes y contactos calificados. Editor Responsable: Sergio Slipczuk; Diseño gráfico: CHBcomunicaciones; Coordinación de distribución: Carolina Román; Web: Ximena Briceño. Ediciones anteriores en

http://estudiodeingenieriasocial.blogspot.com; Para compartir opiniones, suscribirse o anular la suscripción: ftm@ingenieriasocial.net

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Aprendizaje en movimiento

El aprendizaje a distancia ofrece el mismo impacto que el aprendizaje presencial si y solo si se cumplen ciertos requisitos no negociables, cualquiera sea el tema o el nivel instruccional buscado.

a. Acceso: Los contenidos deben ser fácilmente accesibles de manera recurrente.

b. Diseño didáctico: El tema debe ser desarrollado siguiendo estándares didácticos profesionales de educación a distancia para la formación laboral.

c. Tutoría: La experiencia debe incluir el acceso a un canal de contacto directo y oportuno con un experto.

d. Aplicabilidad: Los conocimientos deben ser aplicados de algún modo durante un período muy próximo al tiempo de estudio.

El mobile learning también sigue los criterios de la educación a distancia. La novedad que agrega es la libertad: Los destinatarios pueden moverse todo el tiempo combinando un smartphone, una tablet, una notebook o la PC de escritorio, según donde se encuentren y lo que quieran hacer con la información.

Gestionando la innovación

En 1995 las objeciones al aprendizaje a distancia eran: “¿Capacitación sin aula y sin instructor?: ¡Imposible!” (…) Todos sabemos cuánto creció el aprendizaje a distancia desde entonces.2

En 2005 las objeciones a la entrega de recursos de gestión apoyados con coaching telefónico eran: “Aquí nadie lee y el coaching telefónico no puede funcionar” (…) Hoy esa modalidad ha mostrado sus beneficios en casi todas las actividades.3

En gestión de conocimientos -como en todas las cosas-, es prudente escaparle a los fundamentalismos y acercarse al sentido común.

El teléfono es un recurso posible del m-learning, no el único ni el imprescindible. La capacitación sobre temas hard o soft es una opción, pero también se incluyen recordatorios de procedimientos, mensajes de alineamiento, instrucciones específicas. El mismo canal que sirve para distribuir información sirve también para recibir información de los colaboradores. La plataforma puede ser combinada con otros modelos presenciales o digitales, atendiendo a múltiples fines según sea la creatividad y la iniciativa de sus impulsores.

Finalmente, la clave de toda innovación consiste en diferenciar los objetivos de los recursos.

El objetivo del mobile learning es llegar a muchas personas simultáneamente allí donde se encuentren para promover conductas laborales específicas y medibles, sin detenerlas y del modo más rentable que sea posible.

Los recursos pueden ser creados, combinados, modificados o suplantados. Los objetivos, no. ©

2 En esa época desarrollamos el primer sistema masivo de capacitación a distancia sobre productos y servicios para los ejecutivos de las 120 sucursales del Banco de Crédito Argentino y el primer sistema de formación gerencial a distancia de la Argentina para IDEA, ambos en Buenos Aires.3 Desde esa fecha hemos operado programas de mediano plazo con entrega de herramientas de gestión y coaching telefónico en la banca, seguros, comunicaciones, entretenimientos y minería, para más de 13.000 personas con resultados medidos caso a caso.

Por Carolina Román Torres

La cruz del líder

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Líder hacia arriba

Un líder del siglo XXI en una empresa competitiva tiene básicamente cuatro áreas de competencias, no sólo una. Hoy la función de liderazgo se ubica entre los proveedores, los clientes, el jefe del líder y los colaboradores.

Los líderes pueden asumir ciertas funciones de sus jefes directos, buscando subir la calificación de sus funciones, tomando decisiones más complejas, ocupándose de asuntos que reduzcan la carga operativa hacia arriba en la escala jerárquica.

¿Para qué los líderes debieran asumir algunas funciones superiores?: Para crear una “cadena virtuosa” donde todos ganen.

De ese modo, se “empuja hacia arriba” en toda la cadena de mandos, evitando que los jefes terminen haciendo tareas que les corresponden a sus colaboradores. Además, apoyar a los propios jefes aumenta el engagement, promueve el desarrollo de nuevas habilidades, acelera la preparación de reemplazos para los puestos claves pero lo que es más importante, aumenta la productividad de un modo masivo y transversal.

Este aspecto del liderazgo es muy desarrollado en las empresas y culturas donde la productividad es un tema estratégico.

Cuando hay que reducir costos, aumentar la productividad, cambiar las estructuras o las tecnologías, se recurre a las jefaturas para alinear a la empresa. Pero además, hoy las jefaturas asumen otra serie de funciones que no

existían en las definiciones clásicas del liderazgo. ¿Me acompaña, por favor?

Líder de servicio

Cualquiera sea la especialidad del área y la magnitud del equipo, todos los grupos de trabajo del planeta son proveedores de alguien y también son clientes de otros. Un porcentaje enorme de los problemas de trabajo que enfrentan los líderes se relacionan con los servicios que ofrecen sus colaboradores y con los servicios que reciben de sus proveedores.

Buena parte de los problemas de interacción que surgen con personas del exterior del equipo, suelen ser problemas de gestión de requerimientos o de distribución de servicios, que al no encontrar solución adecuada pueden terminar transformándose en conflictos personales.

En el espacio entre las áreas existe una “tierra de nadie”, una frontera ambigua donde casi nunca es claro quién debe hacer qué. ¿Quién debe registrar los problemas en los pedidos y en las entregas: el proveedor o el cliente? ¿Quién debe monitorear si los problemas de servicio aumentan, disminuyen o se mantienen?

Definir los modos de gestionar a los clientes y a los proveedores es obviamente una función clave de la posición de liderazgo.

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Líder de equipo

Finalmente el campo de acción de un líder incluye a sus colaboradores, donde las funciones básicas del líder son ayudarlos a consolidar sus competencias y desarrollar sus potencialidades, promoviendo la lealtad con la marca, ofreciendo un modelo a imitar y enfocando siempre los KPI.

Nuestra posición es que el liderazgo es un rol de servicio hacia los colaboradores con el fin de entregarles los insumos disponibles para que ellos puedan cumplir sus objetivos.

Esos insumos pueden ser asistencia técnica, formación en el puesto de trabajo, información corporativa, demarcación fronteriza entre lo que se puede y no se puede hacer, orientación para el desarrollo profesional y/o apoyo emocional.

En los grupos de alta productividad el líder es una función necesaria, pero la “estrella” del conjunto no es el líder ni los colaboradores: La estrella es el objetivo a lograr.

Líder práctico

¿Cómo apoyar a los líderes de la empresa con tantas tareas simultáneas e impostergables?

La mayoría de los líderes sabe cómo manejar grupos complicados en situaciones restrictivas, salvo en los casos problemáticos que no superan al 20% del segmento. Es decir, con mayor o menor pericia los líderes se las arreglan para encaminar a sus equipos.

En las grandes empresas es frecuente que el mayor problema de los líderes se ubique en la dificultad para obtener herramientas de gestión simples, aplicables y sintonizadas con la cultura interna y no en sus habilidades de conducción ni en sus conocimientos sobre el liderazgo.

Los gerentes, jefes y supervisores valoran recibir herramientas de gestión que les permitan agilizar su trabajo, simplificar sus interacciones, potenciar su influencia con mayor estandarización y menor presencia personal en la relación con su equipo, con sus clientes, sus proveedores y sus propios jefes.

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¿Qué es una herramienta de gestión?

Un recurso que ordena la información y sistematiza buenas prácticas aplicadas a cualquier aspecto de la gestión (Temas de conocimientos, seguridad, desempeño, clima, productividad, reconocimientos y advertencias, calidad de servicio, presupuesto, etc.)1

Cada una de las tareas que debe cumplir un líder puede apoyarse con una o varias herramientas de gestión.

Una herramienta de gestión puede tener el formato de una planilla de cálculo, de un documento físico, de un archivo digital o formar parte de un sistema informático.

Existen dos tipos de herramientas de gestión: las estandarizadas con diseño universal (aplicables en cualquier situación y escenario) y las diseñadas para una empresa específica (que incluyen las variables centrales de la gestión local).

Una herramienta de gestión es más eficiente cuando su diseño es más simple y su valor agregado es más alto. (Si son complicadas nadie las usa, pero si son muy obvias tampoco se aplican).

Con frecuencia vemos que la situación de cada líder frente a su propia “cruz” es percibida según sea su capacidad de acceso a recursos de organización de sus funciones.

Aquellos jefes que actualizan su know how a través de herramientas que les organizan la gestión muestran

mayor disposición a verse privilegiados por ocupar un lugar “crucial” en su empresa, mientras que los que operan sus funciones desde métodos improvisados suelen considerar a la cruz como un símbolo de su calvario. ©

Pre Reunión Reunión Post Reunión

- Convocar contiempo (evitarausencias)

-Preparar síntesisde resultados

Presentarsíntesis:- Definir focos- Comparar con 2009

Incentivar laparticipación delequipo(Preguntasclaves)

Buscar fortalezasy oportunidadesde mejora- Cruzarindicadores

- Decidir si serequiere plan ose decidenmejoras en lareunión

- Informe de RRHH- Monitoreo oajuste de acciones de mejora

15´ 15´ 15´30´

1 Cómo dar feed back del desempeño; cómo comunicar los resultados de clima; cómo supervisar normas de seguridad; cómo gestionar proveedores; cómo hacer un presupuesto; cómo monitorear los KPI.

El libro del mespor Jorge Acevedo

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¿Para qué te sirve?

¿Es que, acaso, tenemos muchas formas diferentes de bailar? Al final, no. Lo que sí tenemos son diversos movimientos, básicamente tres, que pueden ser coordinados gracias a la persuasión. El primer movimiento consiste en hacerle comprender al otro que su conducta no se relaciona con su forma de ser, que está actuando de un modo incoherente con quién es.

El segundo pone el acento en la situación específica: Hay que convencer al otro que está actuando de un modo inadecuado para esa circunstancia.

El tercero se enfoca en mostrar cómo la conducta del otro se aleja del logro de su objetivo y es ineficaz para lograr lo que desea.

Ojo, que no hablamos de corregir al otro para que “haga lo que yo quiero”, porque eso genera resistencias y peores consecuencias. Lo que la persuasión busca es comprender cómo la persona aplica las reglas y qué sentido tienen para ella. Al final, si comprendes el ritmo que siguen tus colaboradores podrás escoger una música que todos bailen con mayor facilidad. ©

Kathleen Reardon

Bailando sin parar

La interacción entre las personas es una coreografía armada a partir de las necesidades y objetivos que compartimos en los lugares de trabajo. Pero no es menor la decisión del baile que se elija, porque muchas veces no hay normas previas definidas claramente. Para eso sirve la persuasión: Si la comunicación es una coreografía, la persuasión es la capacidad de sincronizar el ritmo entre todos los que están bailando.

Cómo coordinarnos

Imagina que tienes un jefe muy rígido, al que cuesta mucho convencer con nuevas propuestas, aunque se tengan los números que las respalden. O piensa en ese colaborador con el que es muy difícil desarrollar acuerdos, porque va cambiando de posición mientras avanza su tarea. ¿Cómo es posible comunicarse (o bailar) más efectivamente con ellos para lograr los objetivos?

Kathleen Reardon, profesora emérita de management en el Marshall School of Business, en su libro La persuasión en la comunicación1 centra su explicación en el “constructo”, que es la manera en que cada persona organiza al mundo para hacerlo previsible y reducir la incertidumbre sobre el futuro.

La persuasión en la comunicación

1 Reardon, K. – La persuasión en la comunicación - Ed. Taurus, 1992 – ISBN: 8475092268

El restaurante del mes

El vino del mesPor Alejandro Berozuk1

Por Sebastián Rodríguez Oliver

Esta es una de esas recomendaciones del corazón, ya que son de esos lugares que uno se lleva recuerdos inolvidables cuando se comparten con gente que uno aprecia.

Este es lo que en Chile denominamos “picada”, es decir las tres “b”. Pero agregaría que además de ser atendido por sus propios dueños muestran un esmero superlativo para que los que estamos ahí, no nos olvidemos del campo chileno.

Partimos con una palta reina digna representante de la mejor palta chilena que se produce en la zona. De fondo hay muchas opciones de comidas preparadas en horno de barro y me tenté con un soberbio costillar de cerdo con puré picante que estaba increíble; se notaba una cocción lenta con humo proveniente de la leña y ese gusto acampado inolvidable.

No dejen de probar las empanadas ni la humita o el pastel de choclo: impecables. Por último un postre que amo en Chile, la torta de merengue lúcuma.

Lo Narváez 5514 – Olmué, Chile Tel. +56 (33) 442000

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Ventisquero Pangea

El Rústico (Olmué)

1 Sommelier del Mundo del Vino.

Proveniente de la exclusiva zona de Apalta, Valle de Colchagua, conjuga la visión, experiencia y filosofía de dos destacados enólogos de visiones muy distintas, que al unirse crean un todo perfecto: John Duval, uno de los enólogos más prestigiosos de

Australia, y Felipe Tosso, enólogo jefe de Viña Ventisquero.

Este syrah excepcional tiene un color rojo oscuro intenso, con unos tonos violáceos. Es un vino de aromas frutales, como moras y arándanos y a la vez minerales como grafito, muy típico de los suelos de Apalta, que son muy graníticos y con muchos minerales como fierro y cuarzo.

Pangea Syrah se puede obtener a $ 40.000 en los locales de El Mundo del Vino en Chile o en el fono compras (562) 2897 8602

Huérfanos 670, piso 12, Santiago, Chile.Código Postal: 8320196 - Teléfono: +56 22720 6200

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