1. Maestria en Educacion mencin en Edumtica y Docencia Universitaria Integrantes del GrupoPresentacin Marco General del Plan(Momento Enunciativo)Anlisis de la Situacin(Momento Explicativo)Objetivos Estratgicos(Momento Normativo)Diseo de Estrategias(Momento Estratgico)Programacin(Momento Estratgico Operacional)Evaluacin y control a travs del cuadro de MandoIntegral 2. Integrantes :VIDEO 3. IcaIca 4. Presentacin El plan anual de trabajo constituye un valioso instrumento de direccin y orientacin del trabajo, ya que en el ineludible afn de brindar una educacin de calidad que el mundo de hoy exige, plantea una serie de proyectos y actividades que permitan lograr los objetivos planteados en este proyecto 5. Informacin General DENOMINACIN Colegio Privado Seor de Luren UBICACINICA CREACIN R.D.R. N 3056 del 26/12/2002 NIVELESINICIAL PRIMARIA SECUNDARIA MODALIDADBsica Regular TURNOMaana 6. I.- Marco General del Plan1.1 Visin.-Ser la entidad lder en educacin en la regin al 2016 brindando una formacin integral con valores, con la mejor infraestructura, aplicando las nuevas Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TIC) con docentes capacitados en las nuevas teoras de enseanza- aprendizaje. 7. 1.2 Misin.- Ser una entidad que brinda una formacin promotora del desarrollo integral de los nios y jvenes, con una visin emprendedora, una solida educacin en valores, formando lderes, con dominio de la tecnologa, preparndolos para afrontar altos niveles de competitividad. 8. II.- Anlisis de la situacin Anlisis ExternoInstituciones de la localidad Anlisis InternoInfraestructuraDocentesEstudiantesDirectorPadres de FamiliaAdministrativos 9. III.- Objetivos EstratgicosFormar nios y jvenes como ciudadanos capaces de construir lademocracia, el bienestar y el desarrollo nacional, potenciando eldesarrollo de competencias, capacidades y valores, por medio de unaformacin integral.Avanzar en el desarrollo de un Proyecto Educativo Institucionalmoderno e innovador que nos posicione como la Institucin Educativalder en la zona como una marca reconocida.Capacitar permanentemente al personal Directivo, Docente yAdministrativo en las nuevas propuestas de gestin, innovacionespedaggicas y trabajos manuales, que faciliten el cumplimiento de lasfunciones inherentes a su cargo. 10. IV.- Diseo de EstrategiasFORTALEZAS1.Infraestructura moderna antissmica con loza deportiva.2.Ubicacin en el centro de la ciudad de Ica.3.Buen posicionamiento por calidad la educativa con marca reconocida4.Reinversin del 100 % de las utilidades en infraestructura y equipamiento.5. Ubicacin en zona turstica relacionado con el patrimonio cultural religioso dela zona.6.Brinda los servicios mdicos, psicopedaggico consejera y tutora personalizadagratuito en forma permanente.7.Capacitacin constante de la plana docente con instituciones superiores de lazona y en la ciudad de Lima, financiado por la Institucin Educativa.8.Liderazgo en fomentar valores e integracin familiar en los estudiantes.9.Disponibilidad gratuita de talleres de arte, gestin, y deporte.10. Enseanza de computacin como curso regular obligatorio.11. Ganadores de concursos regionales en las diferentes disciplinas, producto de unbuen nivel de aprendizaje-enseanza.12. Profesores titulados y actualizados13. Alumnos logrados con buen nivel de aprendizaje- enseanza 11. DEBILIDADES1. Incentivos insuficientes a docentes que destacan e innovan.2. No existen convenios con instituciones de educacin superior universitariay/o tcnica para respaldar los cursos de emprendimiento y computacin.3. No cuenta con certificacin de ISO de calidad educativa.4. Falta mejorar la implementacin del laboratorio de ciencias y debiblioteca.5. Las charlas de orientacin vocacional estn direccionadas solo a educacinuniversitaria no a nivel tcnico superior.6. No cuenta con pgina web la institucin educativa.7. No tiene registrada la marca en INDECOPI.8. Personal inadecuado para las labores de mantenimiento y servicio.9. No contar con la asociacin de egresados.10. El organigrama de la institucin educativa no est estructuradoadecuadamente. 12. AMENAZAS1. Captacin de nuestros docentes por las instituciones educativas de lugar (HEAD HUNTER).2. Ofertas competitivas de pensiones de otras instituciones educativas.3. Competencia del Estado por medio de la Carrera Publica Magisterial.4. Competencia desleal al copiar todas las acciones del Colegio. OPORTUNIDADES1. Crecimiento demogrfico local.2. Mejoramiento de la situacin econmica de la poblacin.3. Posibilidades de convenios con institutos tecnolgicos en informtica.4. Cumplir con los requerimientos de ISO para lograr la certificacin..5. Participar en concursos reconocidos a nivel nacional.6. Descentralizacin por la expansin urbana. 13. IV.- Diseo EstratgicoAnlisis de las Fortalezas y Debilidades de laInstitucin Educativa ELEMENTOPUNTAJE F1- Profesores titulados y actualizados4 F2- Buen posicionamiento por calidad educativa 4 con marca reconocida F3- Alumnos logrados con buen nivel de 3 aprendizaje- enseanza D1-Falta de incentivo suficientes a docentes que 2 destacan e innovan . D2-Falta de convenios con instituciones de 2 educacin superior. D3- La Institucin Educativa no cuenta con pagina1 web.Nota: Debilidad Mayor (2); Debilidad menor (1); y, Fortaleza mayor (4); Fortaleza menor (3). 14. Anlisis de las Oportunidades y Amenazas de laInstitucin Educativa ELEMENTOCALIFICACIN O1-Crecimiento demogrfico local y Mejoramiento de la4 situacin econmica de la poblacin. O2-Posibilidades de convenios con universidades e3 institutos tecnolgicos. O3-Procurar ganar premios y concursos reconocidos a3 nivel nacional. A1-Captacin de nuestros docentes por las instituciones2 educativas de lugar (HEAD HUNTER) y competencia del Estado por medio de la Carrera Publica Magisterial. A2-Ofertas competitivas de pensiones de otras2 instituciones educativas. A3-Competencia desleal al copiar todas las acciones del1 Colegio.Nota: Amenaza importante (2); Amenaza poco importante (1); y, Oportunidad poco importante (3). 15. Finalmente la matriz FODA se ordena de la siguientemanera: FORTALEZAS OPORTUNIDADES F1- Profesores titulados y O1-Crecimiento demogrfico local y Mejoramiento actualizados de la situacin econmica de la poblacin. F2- Buen posicionamiento por calidad O2-Posibilidades de convenios con universidades e educativa con marca reconocida institutos tecnolgicos. F3- Alumnos logrados con buen nivelO3-Procurar ganar premios y concursos reconocidos de aprendizaje- enseanzaa nivel nacional. DEBILIDADESAMENAZAS D1-Falta de incentivo suficientes aA1-Captacin de nuestros docentes por las docentes que destacan e innovan .instituciones educativas de lugar (HEAD HUNTER)y competencia del Estado por medio de la CarreraPublica Magisterial. D2-Falta de convenios conA2-Ofertas competitivas de pensiones de otras instituciones de educacin superior. instituciones educativas. D3- La Institucin Educativa noA3-Competencia desleal al copiar todas las acciones cuenta con pagina web. del Colegio. 16. Anlisis de la Matriz FODA para la determinacin de estrategias OPORTUNIDADES AMENAZASFORTALEZASExplotar (FO): Mantener elContrastar (FA): Concientizar albuen posicionamiento en elpersonal que la capacitacinmercado para poder(desarrollo profesional) es msdescentralizarnos.importante que solo una mejoraeconmica.DEBILIDADES Buscar (DO): Mejorar la Evitar (DA): Incentivar a lacalidad educativa para lograr plana docente con la finalidad deuna certificacin que estos no sean captados porinternacional otras instituciones educativas 17. PROGRAMACIN DE ESTRATEGIAS (FO) ACTIVIDADESPERSONALRECURSO RESULTADOFECHA DEL RESPONSABLECRITICO ESPERADO RESUTADOConstanteevaluacinFinancieros 15 febrerocurricular paraTecnolgicos Excelencia15 juniomantener la Directivosexcelencia HumanosEducativa15 agostoeducativa.Materiales15 NoviembreContinuar con eldesarrollo deprogramas Humanos Octubreinnovadores DocentesMateriales NoviembreextracurricularesDifusin de loslogros por losDifundir lamedios de Directivos FinancierosinstitucinFin de mescomunicacin educativa 18. PROGRAMACION DE ESTRATEGIAS (FA) ACTIVIDADESPERSONALRECURSO RESULTADO FECHA DEL RESPONSABLECRITICO ESPERADORESUTADORealizar charlascon especialistaexterno endesarrollohumano,Identidad Marzoenfocando laDirectivosimportancia de la educativa Setiembrecapacitacin y el Financieroslgico resultado Tecnolgicosde mejoraHumanoseconmicaMaterialesProyectar, en lareuniones dedocentes, videosprestigiosos de Directivos Calidadconferencistas queBimestraleducativatratan sobre temasde calidad yexcelencia. 19. PROGRAMACION DE ESTRATEGIAS (DO) ACTIVIDADES PERSONALRECURSO RESULTADO FECHA DELRESPONSABLECRITICO ESPERADORESUTADOPreparar a lainstitucin para Financieroslograr la Obtener la Fin de cadacertificacin ISODirectivos Tecnolgicos certificacin mesa la calidadHumanoseducativa.Evaluacin a losestudiantes con elfin de determinar Tecnolgicossu nivel deMantener el Humanosaprendizaje as DocenteslogroTrimestralcomo para Materialeducativoefectuar lascorreccionesnecesariasOrientar todos losesfuerzos paralograr laObtener elCada dosacreditacin que DirectivosHumanodispositivolos dispositivos meseslegallegales exigenpara el ao 2013 20. PROGRAMACION DE ESTRATEGIAS (DA) ACTIVIDADES PERSONALRECURSORESULTADO FECHA DELRESPONSABLECRITICOESPERADORESUTADOCharlasmotivacionalescon personal Financieroexterno que logreDirectivoTecnolgicola identificacin Humanodel personal con lainstitucin.IdentidadLograr en elinstitucionalpersonal docenteun optimo grado Tecnolgicode fidelidad a laDirectivosHumanomarcaMaterial 21. 1.- Cmo consiguen implantar las estrategias?Para conseguir implantar ,tomaremos los siguientes Acciones:1.1 Conseguir que el personal conozca y se identifique con la Misin y Visinde la Institucin.1.2 Lograr involucrar a todo el personal de la institucin con los objetivosestratgicos que la institucin se ha trazado.1.3 Capacitar a los que ocupan niveles jefatura les para que puedan apoyaradecuadamente a sus subalternos.1.4 Preparar al personal para que realice sus funciones de manera adecuadaen relacin al desarrollo del plan. 22. 2.- Cul es la estructura organizativa adecuadapara implantar la estrategia?Un organigrama adecuado para implantar la estrategia es aquel que notenga demasiados niveles. La estructura organizativa del colegio Seor de Luren, cumple con este requisito permitiendo: La fcil transmisin de las ordenes necesarias que nos conduzcan al cumplimiento de las estratgicas. Un adecuado control de las actividades realizado por cada uno de los trabajadores de la institucin. Fcil y gil sistema de retroalimentacin. 23. 3.- Cmo traduce la organizacin su estrategia en acciones concretas?Las acciones concretas en el(FO)Constante evaluacin curricular para mantener la excelencia educativa.Continuar con el desarrollo de programas innovadores extracurricularesDifusin de los logros por los medios de comunicacinLas acciones concretas en el (FA)Realizar charlas con especialista externo en desarrollo humano,enfocando la importancia de la capacitacin y el lgico resultado demejora econmica.Proyectar, en la reuniones de docentes, videos prestigiosos deconferencistas que tratan sobre temas de calidad y excelencia. 24. Las acciones concretas en el (DO)Preparar a la institucin para lograr la certificacin ISO a la calidadeducativa.Evaluacin a los estudiantes con el fin de determinar su nivel deaprendizaje as como para efectuar las correcciones necesarias.Orientar todos los esfuerzos para lograr la acreditacin que losdispositivos legales exigen para el ao 2013.Las acciones concretas en el (DA)Charlas motivacionales con personal externo que logre laidentificacin del personal con la institucin.Lograr en el personal docente un optimo grado de fidelidad a lamarca 25. 4.- Cmo debo estructurar el plan de accin enmi organizacin, para que se ejecute con xito?El plan de accin se debe estructurar en base a los cuadro de programacin de estrategias que se analiz anteriormente 26. CMI1.-Cmo los sistemas tradicionales de medicin no se ajustan a las realidadesactuales, donde estn adquiriendo una mayor relevancia los activosintangibles (El talento humano) frente a los activos fsicos (Infraestructurafsica y equipamiento)?Perspectiva Financiera En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de lacompaa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que lacontabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no secontabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren lacompilacin y consistencia de la informacin. Debido a estas demoras, algunosautores sostienen que dirigir una compaa prestando atencin solamente aindicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejoretrovisor. Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte delBSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: lasganancias, rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de lamisma. Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margende Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadores de estaperspectiva. 27. Perspectiva del Desarrollo de las Personas y el AprendizajeEl modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del restode las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan ala organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de lacontabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como unainversin.La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escasoavance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin delmodelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructuraesta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluyeindicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad deformacin, entre otros. Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo).Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights(marcas registradas) entre otras. Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa delas personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con lavisin de la empresa, entre otros. 28. 2.- Cules son los motivos por los cuales no se alcanzarn losobjetivos a largo plazo en las empresas? La razn no reside tantoen la calidad de la estrategia en s como en la capacidad deejecutarla (implantarla)?Mencionamos algunos motivos: No son compatibles con las realidades empresariales de hoy da. Las actividadesempresariales que actualmente crean valor no se reflejan en los activos fijos ytangibles de la Empresa. En su lugar, el valor est en las ideas que tienen laspersonas distribuidas por toda la empresa, en las relaciones con clientes yproveedores, en las bases de datos con informacin clave, y en las culturas deINNOVACIN Y CALIDAD. La presentacin de indicadores para cada una de las reas funcionales de laempresa de modo independiente, sin reflexionar sobre las relaciones interdepartamentales es una limitacin de los sistemas de indicadores tradicionales. Muchos Proyectos de cambio en las empresas pasan por programas de reduccinde costos que pueden tener un efecto muy positivo en los estados financieros de laempresa a corto plazo. Sin embargo estos esfuerzos de reduccin de costosfrecuentemente tiene como objetivo la reduccin de costos en actividadesgeneradoras de valor a largo plazo, tales como (I + D + I), entre otros. 29. 3.-Entonces, Qu es el CMI y los beneficios quepuede reportar a su organizacin la implantacin delmismo?El CMI (BSC) es una herramienta revolucionaria para movilizar a lagente hacia el pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar lasenergas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en laorganizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo.Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al desempeofuturo. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero,conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizajey crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales ytransdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos paracumplir con objetivos del cliente y accionistas.El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtenerrealimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee elsistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -enclientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas msbien que en gerencia la ltima lnea para bombear utilidades de cortoplazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio. 30. El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de laempresa, que consiste en: Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Coordinar los objetivos de las diversas unidadesorganizacionales. Conectar los objetivos con la planificacin financiera ypresupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas. Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendoacciones correctivas oportunas. 31. 4.-En qu organizaciones es interesanteabordar un proceso de implantacin de CMI? Es interesante implantar el proceso de CMI en todaorganizacin que elabore su plan estratgico, ya que tenemosque menos del 10% de las estrategias formuladascorrectamente se aplicaba con xito. La razn es que Es quelas estrategias estn cambiando, pero las herramientas paramedirlas NO. Las oportunidades de crear valor estn pasando de la gestinde activos materiales a la gestin de estrategias basadas en elconocimiento que despliegan los ACTIVOS INTANGIBLES de laorganizacin: Relaciones con los clientes, productos y serviciosinnovadores, procesos operativos de alta calidad, tecnologasde la informacin y datos, y tambin las capacidades,habilidades y motivaciones de los empleados.