Final Manufactura De Clase Mundial

1. Instituto Politcnico NacionalUnidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas
Produccin Computarizada
Tema: Manufactura de Clase Mundial
Equipo 7:
Casteln Corts Jos Emanuel
Mendoza Nez Eduardo
Ruiz Villegas Jos Carlos
Saavedra Martnez Eduard Alejandro
http://www.megaupload.com/?d=RR6WPBGM

2. La manufactura se potencia al dirigir los recursos hacia el mejoramiento rpido y continuo.Richard Schonberger
3. AGENDA

Definicin de MCM.

4. Orgenes de la Manufactura de Clase Mundial. 5. Introduccin a la Manufactura de Clase Mundial 6. Vigencia de la MCM. 7. Factores dentro del proceso de manufactura. 8. MCM, Generalidades. 9. Objetivos Primarios y Secundarios. 10. Integracin de las Estrategias Bsicas. 11. Integracin de la Produccin. 12. Indicadores 13. Aportaciones 14. Influencia del sistema de MCM y sus caractersticas. 15. Las 7 claves para una manufactura de clase mundial.http://www.megaupload.com/?d=RR6WPBGM
16. Definicin de Manufactura de Clase Mundial.
Suena como un concepto fcil de entender. Todos los saben: si uno es clase mundial es porque est entre los mejores del mundo en lo que hace.
Desafortunadamente, no hay una definicin de diccionario universalmente aceptada y entonces, cada cual tiene una interpretacin.La fabricacin es un negocio competitivo, pero no es un deporte en el cual el ganador logra un trofeo o una medalla.
17. Entonces, cmo medimos la clase mundial? Es la empresa que ms vende? La que vende lo mejor? La que lo hace ms rpido que nadie? Es una combinacin de todo?
La Manufactura de Clase Mundial no slo supone un mejoramiento de la calidad de los productos, sino, adems, una completa reestructuracin de la organizacin, de las relaciones entre empleados y gerentes, y de los procesos de produccin.
18. Origen de la Manufactura de Clase Mundial.
Richard Schonberger, un consultor lder de manufactura, cre el trmino manufactura de clase mundial. De acuerdo con Schonberger para lograr el estatus de clase mundial, las empresas deben cambiar los procedimientos y conceptos, lo cual a su vez conduce a transformar las relaciones entre los proveedores, distribuidores, productores y clientes.
19. Schonberger, Richard J. es una reconocida autoridad en tcnicas de produccin y manufactura, quin se dedica a la consultora.
l menciona que el pblico se percat del decaimiento industrial en occidente a finales de los aos 70 y comienzos de los aos 80, el cual se vio reflejado en prdidas de mercados, el cierre de fbricas y las prdidas de empleos, segn Schonberger (1989). Cmo ya es sabido varios expertos norteamericanos empresariales y acadmicos visitaron Japn para observar y conocer su ambiente empresarial principalmente manufacturero.
20. Lo que se encontr de relevante fue:

Calidad muy superior.

21. Control muy estricto de los desperdicios. 22. Tambin encontraron conceptos y tcnicas de manufactura que se practicaban en el Japn y que eran a veces radicalmente opuestos a los americanos. El xito de los japoneses no se debe a su cultura, se basa en un conjunto muy diferente de conceptos, principios, polticas y tcnicas para la administracin y operacin de una empresa fabril, segn Schonberger(1989).
23. As, la MCM convierte a los operarios en dueos de los procesos y en la primera lnea de ataque contra la amplia gama de problemas que surgen en cualquier planta.
La automatizacin en toda la empresa es indispensable para las empresas de manufactura innovadoras que quieran ganar participacin en el mercado, operar a su mxima eficiencia y exceder las expectativas del cliente para alcanzar la clase mundial en su industria.
24. A pesar de los buenos resultados que esta concepcin del funcionamiento de las industria manufacturera ha tenido mundialmente (sobre todo en Japn, en donde el fenmeno se ha desarrollado con mayor vigor), su adopcin ha sido ms bien escasa por parte del mundo fabril
25. Introduccin a la Manufactura de Clase Mundial (WCM).
La manufactura de clase mundial, conocida por sus siglas en ingls WCM, se centra en la gerencia mixta (por contraposicin a un grupo separado de gerentes, estructurado tanto de abajo hacia arriba como de arriba hacia abajo) capaz de brindar los recursos necesarios para una mejora continua.
26. Para obtener un estatus mundial, las compaas deben lograr relaciones ms productivas con sus proveedores, compradores, productores y clientes, mediante la adopcin de nuevos procedimiento y conceptos.
27. El cambio presenta siempre ciertas dificultades; sin embargo, involucrar a los empleados que trabajan como dependientes, en los procesos de toma de decisin y de resolucin de problemas, podra facilitar el panorama en este sentido. Mejorar no slo supone una modernizacin de los equipos, sino aprovechar al mximo los recursos humanos.
La excelencia de la manufactura depende de:
1. Conocer el cliente.
2. Negociar eficientemente con los proveedores.
3. Reducir los errores en la produccin.
4. Saber automatizar los procesos.
28. Los fabricantes exitosos han adoptado una produccin del tipo justo a tiempo (JIT), y unas estrategias de control de calidad comprobadamente ms productivas. Las compaas occidentales han aprendido dichas estrategias de las compaas japonesas, que aplican conceptos de manufactura y gerencia, as como tcnicas operacionales, un tanto diversas de las utilizadas tradicionalmente en Occidente.
29. Las compaas occidentales que han adaptado dichas tcnicas dieron un rpido vuelco y pronto fueron capaces de:
1. Disminuir la tasa de trnsfugas entre empresas.
2. Disminuir los tiempos de entrega.
3. Triplicar el volumen de las ventas con tan slo la mitad del espacio de la fbrica.
4. Vaciar los almacenes y aprovecharlos en la fabricacin.
5. Automatizar el control de inventario, desmantelar las cintas transportadoras y eliminar los montacargas.
6. Reemplazar sistemas computarizados costosos y complicados por grficos manuales y pizarrones, y por operadores capaces de interpretar los datos.
30. 7. Actualizar los equipos existentes para mejorar las capacidades de produccin.
8. Reducir la cantidad de inspectores, proveedores y partes.
9. Eliminar equipos gerenciales completos.
31. Las mejores historias sobre el xito provienen de compaas jvenes (Toyota, Hewlett-Packard, Intel, Apple, Motorola), que casi no presentan malos hbitos o prcticas poco productivas. Las compaas e industrias de la vieja guardia slo han logrado un modesto progreso, pero estn muy interesadas en los logros potenciales. As como las empresas aspiran a ser fbricas de clase mundial, los proveedores estn interesados en convertirse en proveedores de clase mundial.
32. Los operarios consideran que el rejuvenecimiento producto de la adopcin de dichos cambios es un gran estmulo. El personal fabril ha adoptado con entusiasmo tanto las nuevas oportunidades de participacin como la democracia industrial y una mejor vida laboral. La manufactura de clase mundial permite a los operarios tomar parte en las reas que antes pertenecan a supervisores, tcnicos, entrenadores, ingenieros, inspectores, controladores y gerentes. Por consiguiente, ya nadie tiene un trabajo que consista en manipular partes todo el da.
33. http://www.megaupload.com/?d=RR6WPBGM
34. Vigencia de la Manufactura de Clase Mundial.
LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL, ES AUN VIGENTE?
SI. Esta respuesta est basada en que todas la estrategias mencionadas con anterioridad, como son MCM de Schonberger y la ms reciente Manufactura Esbelta estn basadas en el Sistema de produccin Toyota (SPT).
35. MCM es vigente, aun cuando fue una de las primeras que rebautizaron al SPT en occidente a inicio de la dcada del 80. Considero que una corriente alterna a SPT es Teora de Restricciones de Goldrat, la cual se describe en el libro La Meta. Goldrat supone que para entender la meta, antes ya entendiste las bases de SPT.
36. Factores dentro del Proceso de Manufactura de Clase Mundial
MCM (World Class Manufacturing)
Schoenberger-1986:
Manufactura de Excelencia.

No existe un estndar en la definicin de clase mundial!

EMPRESA EXITOSA:

Nueva dinmica de mercado.

38. Mercado global. 39. Adaptacin (Aliento y Esencia) a cambios fundamentales.http://www.megaupload.com/?d=RR6WPBGM
MCM (World Class Manufacturing)
Hayes:
Manufactura del Mejor Competidor.
Presentar ms rentabilidad que los competidores. Contratacin y Retencin del Mejor Personal.
Desarrollo del personal de Ingeniera (Mejores conocimientos). Respuesta rpida a las condiciones cambiantes del Mercado. Enfoque de Ingeniera para el producto y el proceso (Maximizar) Mejora continua.
Eliminacin de Desperdicio (Anderson)
Centro Nacional de Servicios Industriales
(National Center for Manufacturing Services NCMS).
reas de principio de Operacin:

Enfoque administrativo Estrategia de manufactura Calidad y cliente Capacidad de manufactura Medidas de desempeo Organizacin Recursos humanos Tecnologa

PROCESOS DE MANUFACTURA
Objetivos Primarios.
PRODUCTO DE FORMA
Objetivos Secundarios.
EFICACIA PTIMA DE LOS RECURSOS EMPLEADOS PARA OBTENER LOS PRODUCTOS Y LOGRAR LA EXACTITUD DEL MISMO.
DENTRO DE LA MANUFACTURA
FACTORES DE LA PRODUCCIN
MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL
Manufactura de Clase Mundial
Administracin de Calidad Total (TQM)

INVOLUCRAR AL EMPLEADO.

46. BENCHMARKING. 47. CONOCIMIENTO DE HERRAMIENTAS TQM:Grficas de Flujo de Proceso.
Diagramas de Causa Efecto.
Control Estadstico de Proceso.
Produccin Justo a Tiempo (JIT)

LOGSTICA.

49. POTENCIAL DEL EMPLEADO. 50. CLIENTE OBJETIVO. 51. UBICACIN DE MAQUINARIO Y DISEO DE PRODUCTO. 52. REDUCCIN DEL PORCENTAJE DE DESPERDICIO.http://www.megaupload.com/?d=RR6WPBGM
Mantenimiento Productivo Total (MPT)

COORDINACIN INTEGRACIN TOTAL DE LA ORG.

Procesos de Mejoramiento Continuo (PMC)

COORDINACIN INTEGRACIN TOTAL DE LA ORG.

* ltimos avances en Sistemas de Produccin y Tecnologa.
MCM (World ClassManufacturing)
INTEGRACIN DE LA PRODUCCIN:
FASES EN LA COMPETITIVIDAD DE LA PRODUCCIN.
Hayes y Wheelwright
Etapa 1: Internamente neutral
El papel de la Produccin es resolver el tema, haciendo que el producto pueda ser entregado a los clientes de acuerdo a lo previsto, ya que el xito depende ms bien del marketing o del diseo.
Etapa 2: Externamente neutral
No basta resolver el tema de la fabricacin, ya que tambin deben alcanzarse los estndares de coste, calidad y plazo de entrega de la competencia, imitando sus procesos y tcnicas de gestin, etc.
Etapa 3: Apoyo Interno
En este nivel, ya no se trata de imitar a la competencia, sino de hacer que la Administracin de la Produccin se ajuste a la estrategia competitiva elegida por la empresa y ayude a concretarla.
Etapa 4: Apoyo Externo
La Administracin de la produccin desempea un papel clave en la estrategia corporativa, desarrollando competencias y capacidades superiores a las de los dems competidores.
En esta ltima etapa, la empresa global ha de conseguir lo que se denomina produccin de clase mundial.
MCM (WorldClassManufacturing)
INDICADORES
Segn Gunn(NIVEL DE COMPETENCIA):

La tasa de rotacin de inventarios (materias primas y productos terminados).

60. La tasa de productos defectuosos (medida en partes por milln). 61. El tiempo estndar de fabricacin.http://www.megaupload.com/?d=RR6WPBGM
INDICADORES
Segn Hayes, entre otros (SUBJETIVAMENTE):
Sus trabajadores y directivos son codiciados por otras empresas, debido a su cualificacin.
Los proveedores de equipos buscan permanentemente el asesoramiento de la empresa.

Responde a las fluctuaciones de los mercados (cantidades, precios, nuevos productos) ms rpidamente que los dems.

Interconecta el diseo de productos con su proceso de fabricacin.
Mejora continuamente las instalaciones, los sistemas de apoyo y las capacidades.
INDICADORES
Segn Schoeder(EMPRESAS DE CM):
Poner en primer trmino al cliente.
Son conscientes de la importancia de la calidad.
Practican la produccin JIT.
Destacan el papel de la innovacin tecnolgica.
Son dirigidas con una ptica de largo plazo.
Se orientan a la accin.
INDICADORES
Segn Domnguez Machuca (SUBJETIVAMENTE):

El proceso de mejora continua.

El mximo aprovechamiento de los recursos humanos.
El nfasis en la calidad.
La consecucin de un flujo de fabricacin continuo, uniforme y rpido.
Reconocer la importancia de la planificacin y aplicarla.
APORTACIONES (Dcada 90s 2002)
La Administracin de Calidad Total (TQM), con la idea bsica de que la calidad es asunto de todos y no de un departamento especifico, para lo que ha sido y es un estimulo importante el Premio MalcomBaldridge. El TQM, combinado con la Certificacin de Calidad ISO 9000, han sido grandes avances en la Administracin de la Produccin y en la fijacin de normas globales de calidad. Este movimiento sin duda se profundizara con la reciente elaboracin de la nueva norma ISO 9000 2000.
APORTACIONES (Dcada 90s 2002) (CONT.)
La Reingeniera de Procesos Empresariales, que en la lnea de las propuestas de M. Hammer, busca realizar cambios revolucionarios, con saltos cualitativos en eficiencia y productividad, en lugar de los cambios graduales y acumulativos que caracterizan a la TQM.
El logro de calidad de servicio y productividad a la vez, en la produccin y entrega de servicios estandarizados en altos volmenes.
La aparicin de la empresa electrnica, basada en la reciente y veloz expansin de Internet, en el WorldWide Web. El uso de paginas Web, formatos y motores de bsqueda interactivos, etc., han cambiado el modo de obtener informacin, comunicarse y hacer compras, con agilidad y bajo costo.
La Administracin de la Cadena de Suministros, o Logstica Integrada, que enfoca como un sistema total a todo el flujo de la informacin, los recursos materiales y los servicios, desde los proveedores de materias primas hasta los clientes finales, con el objetivo de optimizar esos flujos y producir impactos notables en los costos y en la calidad de la atencin a los clientes.
69. Influencia de la Manufactura de Clase Mundial y sus Caractersticas
70. Influencia de la manufactura de clase mundial
La globalizacin de los mercados presenta grandes oportunidades pero tambin grandes amenazas.
Las exigencias de una empresa que quiere ser competitiva en el mundo globalizado son:
Calidad, Costo, Disponibilidad, Cumplimiento,etc.
71. Luanecesidad de comprar o vender a distancia requiere de algunos pasaportes, tangibles o intangibles por lo que en su momento la comunidad Europea hizo su parte con la ISO 9000 incluyendo otras normativas.
Pero hoy los mercados buscan la manufactura de clase mundial como respaldo a sus transacciones.
72. Hoy el crculo se esta cerrando entorno al la Eficiencia Global Operativa de las plantas, la cual representa fielmente los resultados operativos propios de una direccin productiva inteligente.
73. Productividad
Para entender la productividad como algo sistmico es posible definirla apoyndonos de 3 aspectos:
Uso de los activos
Rendimiento Operativo
Calidad de los producido
74. Uso de los activos
Tiene que ver con el retorno de la inversin y esta relacionado directamente con el flujo de fondos generado durante su vida til.
Este componente indica el % de ocupacin de la instalacin y sus posibilidades de tomar demandas y se identifica como Tasa de Utilizacin (TU) .
75. Rendimiento Operativo
Manifiesta la eficiencia de la instalacin mientras se esta operando, usando como referencia la capacidad de diseo de la instalacin.
Siendo causas de prdida de la eficiencia, los tiempos previstos e imprevistos durante la operacin.
Componente que identificaremos como Tasa de Rendimiento (TR)
76. Calidad de lo producido
Que relaciona la proporcin de pro-ducto producido vs. el material fuera de especificacin.
Componente que identificaremos como Tasa de Calidad (TQ)
77. Eficiencia Global de Planta = TU (%) X TR (%) X TQ (%)
Tasa de Utilizacin (TU) .
Tasa de Rendimiento (TR).
Tasa de Calidad (TQ)
78. Qu es ser de clase mundial?
Ser de clase mundial significa que la compaa puede competir con xito y lograr utilidades en un ambiente de competencia mundial, en este momento y seguir hacindolo en el futuro.
79. Competitividad
Para poder ser un empresa competitiva la conversin de los materiales (produccin) debe cumplir con los siguientes objetivos que se buscan en un sistema de manufactura mundial:
Calidad
Costo
Tiempo
80. Calidad
el producto debe tener una calidad superior (igual o mejor que la competencia)
81. Costo
el costo del producto debe ser menor que el de la competencia.
82. Tiempo
el producto debe entregarse a tiempo al cliente, siempre.
83. Caractersticas de la manufactura de clase mundial

Liderazgo en Calidad

84. Orientadas al Cliente. 85. Indicadores Claves de Performance KPI (Key Performance Indicators) 86. Planificacin Estratgica a mediano y largo plazo. 87. Desarrollo asistido del personal en materia de capacitacin.http://www.megaupload.com/?d=RR6WPBGM

Valor por el Factor Humano

89. Administradas por Polticas. 90. Personal Polivalente. 91. Alianzas con proveedores. 92. Proceso basado en la demanda y no en la capacidad. 93. Flexibilidad de produccin. 94. nfasis en los procesos estndares simples. 95. Conservacin excelente de sus activos. http://www.megaupload.com/?d=RR6WPBGM
Gerencia Mixta
Mejora continua
Relaciones mas productivas.
Aprovechamiento mximo de los recursos
97. Caractersticas de un sistema de manufactura mundial
Para que una compaa de manufactura pueda competir a nivel mundial requiere:
polticas, practicas y sistemas que eliminen el desperdicio y logren crear valor para el cliente;
Entendiendo valor percibido por los clientes como una combinacin de costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad, tiempo de entrega, entregas a tiempo, etc.
98. Caractersticas de las compaas de clase mundial
Administradores y trabajadores bien preparados.
Expertas en el diseo y manufactura de equipo de produccin.
Sensibles a la competencia.
Pionera en el diseo de nuevos productos.
Mejoramiento contino de las plantas.
99. Operacin de un sistema de manufactura de clase mundial
Pocos sistemas han logrado resultados tan notables como el implementado por la automotriz Toyota.
Esta empresa se fijo y tiene como objetivos primordiales lograr que sus productos sean de la calidad ms alta posible, al menor costo posible y con el menor tiempo de entrega factible.
100. Para hacer ello realidad implemento los Sistemas Justo a Tiempo / Calidad Total.
101. Control total de calidad
Las causas de las fallas deben ser identificadas y corregidas, evitando actuar slo sobre los sntomas.
Sin una calidad total ser necesario seguir contando con inventarios de seguridad, por lo tanto si queremos eliminar stos, deberemos lograr s o s el mximo nivel de calidad, algo que actualmente se concibe como el logro de un nivel de Seis Sigma (o lo que es igual, 3.4 Defectos por Milln de Oportunidades DPMO).
102. La mejor forma de expresar el espritu de esta mejora continua es la frase:
Los japoneses buscan el ltimo grano de arroz mucho despus de que otros ya han abierto otro paquete.
103. Las siete claves para una manufactura de clase mundial
104. Qu significa ser un competidor de clase mundial?
Tener xito en el mercado de su eleccin contra cualquier competidor, sin importar el tamao, pas de origen o recursos.
Igualar o rebasar a cualquier competidor en cuanto a calidad, tiempo de entrega, flexibilidad, relacin costo/precio, servicio al cliente e innovacin.
Elegir sus batallas, compitiendo donde y cuando usted lo escoja y bajo las condiciones que usted determine. Significa que usted tiene el control y sus competidores se esfuerzan por igualar su xito.
105. Richard Schonberger dice
La manufactura se potencia al dirigir los recursos hacia el mejoramiento rpido y continuo.
Para lograr el estatus de clase mundial, las empresas deben cambiar los procedimientos y conceptos, lo cual a su vez conduce a transformar las relaciones entre los proveedores, distribuidores, productores y clientes.
La automatizacin en toda la empresa es indispensable para las empresas de manufactura innovadoras que quieran ganar participacin en el mercado, operar a su mxima eficiencia y exceder las expectativas del cliente para alcanzar la clase mundial en su industria.
106. Las siete claves para llevar a cabo la manufactura de clase mundial
Reducir los tiempos de entrega (Lead Times)
Reducir los costos de operacin
Reducir el tiempo de lanzamiento de los productos al mercado
Exceder las expectativas del cliente
Incrementar la sub-contratacin de servicios de terceros
Administrar la empresa global
Mejorar la visibilidad de la compaa
107. 1.- Reducir los tiempos de entrega (Lead Times)
En muchos mercados, la habilidad para entregar ms rpido permitir ganarles a competidores con caractersticas, calidad y precio de producto similares.
En otros mercados, la entrega rpida puede justificar un sobreprecio y ciertamente mejorar el grado de satisfaccin del cliente.
Los tiempos de entrega cortos siempre son buenos
En todos los casos, los tiempos de entrega ms cortos incrementan la flexibilidad y agilidad de la planta, reducen la necesidad de inventarios de seguridad y disminuyen el riesgo de obsolescencia.
108. Tiempo general de la terminacin del trabajo=
gestin de rdenes del cliente
la planeacin
el abastecimiento
la inspeccin
la manufactura
la manipulacin
la recoleccin
el empaque y el despacho
Tiempos de entrega Acumulativos y bidireccionales
109. Sistema ERP (Enterprise ResorcePlanning)
Soluciones de SRM (SupplierRelationship Management Gestin de las Relaciones con el Proveedor)
Control en base a contratos a largo plazo con entregas de conformidad con un pronstico que es compartido con el proveedor y actualizado de manera frecuente
Control de contratos a largo plazo con los clientes y en compartir la informacin de pronstico de estos a fin de reducir los tiempos de entrega
Mejor relacin de colaboracin cliente-proveedor
Mejor combinacin de precio y tiempo de entrega
110. Lotes grandes + Menor costo unitario = Incrementa el inventario = Reduce flexibilidad = Incrementa costos
Lotes ajustables (demanda del mercado) Lote (Varios productos) = Reduccin de tiempos Capacidad de reducir lotes
Las herramientas APS (AdvancePlannerScheduler Planeacin y Programacin Avanzadas) que son parte de un sistema SCM (SupplyChain Management Gestin de la Cadena de Suministros)
Determinacin de plan de produccin con los tamaos de lote ptimos para cada planeacin
111. Ms tiempo
Menos tiempo
El enfocarse en mediciones de desempeo parciales como la utilizacin de recursos no restrictivos o la eficiencia de la mano de obra genera gente ocupada en forma ficticia que crea inventario excesivo y aumenta los tiempos de entrega. Las mediciones de desempeo del taller deben fomentar el rendimiento, la entrega a tiempo a un costo total mnimo y con mnimos tiempos de ciclo total.
La ejecucin de transacciones manuales en su sistema.
Reportar transacciones en operaciones no crticas o imprimir rdenes de compra como condicin para que los proveedores empiecen un trabajo.
Errores en el reporte de transacciones manuales.

Las mediciones apropiadas contribuyen a mejorar el rendimiento de la planta.

112. El embarque a tiempo y las rotaciones de inventario son buenos ejemplos de mediciones de alto nivel que se vinculan con los objetivos de la compaa. 113. Las mediciones de desempeo del taller deben fomentar el rendimiento, la entrega a tiempo a un costo total mnimo y con mnimos tiempos de ciclo total. 114. Descarga diferida de componentes (Backflushing) de un sistema ERP y los sistemas de Cdigo de Barras integrados al ERP son excelentes soluciones para el rea de produccin. 115. Sistemas de Electronic Commerce (Comercio Electrnico) o eliminarse por completo utilizando soluciones SRM (SupplierRelationship Management Gestin de Relaciones con el Proveedor) que potencian la funcionalidad de su ERP (Enterprise ResourcePlanning).http://www.megaupload.com/?d=RR6WPBGM
116. 2.- Reducir los costos de operacin
Las compaas con una menor estructura de costos operativos disfrutan de una ventaja obvia en cuanto a rentabilidad y capacidad para ajustar precios a fin de enfrentar las presiones competitivas si es necesario y para mantener o conseguir una participacin en el mercado.
117. Soluciones BI (Business Intelligence Inteligencia de Negocios).
Control de:
Costos
Tiempos de entrega
Inventario
Servicio al cliente.
118. Un mero enfoque de reduccin de costos sin el cambio de proceso empresarial asociado puede impactar de manera negativa otras mediciones de desempeo.
Los esfuerzos localizados de reduccin de costos pueden, con frecuencia, incrementar los costos en otras reas.
El traslado de la produccin al extranjero hacia un rea con menores costos de mano de obra, por ejemplo, incrementar los costos de abastecimiento, transporte e inventario y reduce la flexibilidad, entre otros aspectos. (Pemex)
119. PUNTOS DE REDUCCIN DE COSTOS EN MANO DE OBRA
Reducir horas extra no planeadas
Quitar sobrecosto por activacin y contratacin de servicios de terceros.
PUNTOS DE REDUCCIN DE COSTOS DE MATERIA PRIMA
Anlisis del gasto corriente
Idear estrategias efectivas de contratacin de servicios de terceros para el material.
PUNTOS DE REDUCCIN DE COSTOS GENERALES
Automatizacin para optimizar los procesos de abastecimiento, manufactura y manejo del cliente.
120. MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE TAMBIN PERMITE BENEFICIOS SOBRE LOS COSTOS
Mejorar la visibilidad del desempeo del negocio en los ambientes de manufactura actuales imprevisibles y en cambio constante demanda una capacidad de respuesta ms rpida a los cambios en el mercado e innovacin en los productos y en la cadena de suministro.
En este ambiente, la ignorancia es una de las mayores amenazas para el bienestar y el xito de una compaa de manufactura.
121. Se esta cumpliendo con los objetivos estratgicos?
Lo que hace mi rea esta relacionado con los objetivos de la empresa?
No hay algn problema en mi labor que afecte a mi trabajo?
Operativo
Tctico
Estratgico
122. Operativo
Tctico
Estratgico
Entrega satisfactoria
123. Herramientas ERP respecto a la reduccin de costos

CONSECUENCIAS

124. Ayuda a mejorar los ingresos produciendo ventajas competitivas 125. Ayudar a comprender mejor sus negocios y por lo tanto y manejarlos mejor 126. Reducir los costos de operacin 127. Mejorar el desempeo y los resultados para todos los accionistas, propietarios, ejecutivos, gerentes y empleados.FUNCIONES

Proporciona visibilidad general sobre el estado de la compaa y sus operaciones

128. Brinda informacin detallada para la medicin del desempeo 129. La administracin de los procesos y la identificacinhttp://www.megaupload.com/?d=RR6WPBGM
130. FUNCIONES CON LOSERPS
Resumen de estatus, logros y desvos de la empresa. Toma de decisiones
Resumen de estatus, logros y desvi de un rea. Captura de datos
Capturan miles de piezas diarias de informacin
Operativo
Tctico
Estratgico
131. TECNOLOGAS e-commerce, base XML y/o portales Web CENTRALIZADAS
DATOS
Tan pronto sea posible
Menor intervencin humana (reduccin de errores)
Permite integrar toda la informacin disponible permitiendo tomar decisiones correctas en momentos adecuados.
132. 3. Reducir el Tiempo de Lanzamiento de los Productos al Mercado
TAMBIEN SE NECESITA
Mecanismos eficientes de lanzamiento de producto.
Hacer correcciones e introducir variaciones a travs de todo el ciclo de vida til del producto.
Las investigaciones de mercado para determinar cambios de ingeniera por pedido de los clientes, por avances tecnolgicos, por intereses reglamentarios o por presiones competitivas.
Ideas de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos y servicios, o mejorar los ya existentes
133. De qu debo asegurarme al momento de sacar un nuevo producto?
Que el nuevo producto cubra las necesidades del mercado (mercadotecnia y ventas),
Que se le fije un precio de venta que genere una ganancia (mercadotecnia y contabilidad)
Que pueda ser fabricado de manera eficiente (produccin, ingeniera de produccin, calidad, compras y proveedores clave)
Que se le pueda dar mantenimiento y servicio al producto (servicio al cliente).
134. Debido a que las expectativas del cliente son cada vez mayores y a que la competencia proviene de nuevos participantes alrededor del mundo, es ms crucial que nunca llevar rpidamente al mercado productos mejores y menos costosos. La investigacin y desarrollo son un factor clave en la supervivencia y crecimiento de un fabricante. La eficiencia y capacidad de respuesta de los procesos de Investigacin y Desarrollo impactarn tanto los ingresos brutos como en las utilidades netas.
135. Sistemas ERP
PLM (Gestin de ciclo de vida de producto)
Reducir en forma muy importante los tiempos de lanzamiento de productos
Colaborar online a travs de la web con clientes y proveedores.
Permite configurar los productos a los clientes, vendedores y distribuidores.
136. 4. Exceder las Expectativas del Cliente
Finalidad de una compaa comn
137. 4. Exceder las Expectativas del Cliente
Finalidad de una compaa exitosa
138. Relacin con el cliente presente:
Prospecto
Servicio
Soporte post-venta

Entender la perspectiva del cliente.

139. Mantenerse en contacto con ellos en todo momento y mantenerlo accesibles a toda la informacin respecto al servicio que reciben(directamente o a distancia tecnologas Web)http://www.megaupload.com/?d=RR6WPBGM
140. Soluciones CRM (CustomerRelationship Management Gestin de Relaciones con el cliente) integradas con sistemas ERP
Para nosotros:
Ayudan a retener a sus clientes y obtener su lealtad posibilitando un dilogo continuo y fructfero.
Ellos:
Quieren hacer negocios con nosotros.
Somos su proveedor preferido.
141. Ms aspectos para la satisfaccin al cliente

Herramientas APS (AdvancePlannerScheduler Sistema de Planeacin y Programacin Avanzada) integradas con las soluciones ERP le permiten maximizar su cumplimiento y al mismo tiempo prometer a sus clientes fechas de entregas certeras, que consideran la disponibilidad de mquinas, materiales y mano de obra.

142. Los software Quality Management (Gestin de Calidad) integrados con su sistema ERP lo ayudan a cumplir los desafos que impone la calidad, permitindole coordinar gente, procesos y tecnologa, obtener la calidad adecuada de sus proveedores y asegurar la calidad de sus productos y servicios. La entrega a tiempo
Prometer una fecha realista y cumplirla.
Calidad
Desarrollo de sus productos a fin de determinar las mediciones requeridas.
La medicin y el mejoramiento de todos los procesos a travs de los ciclos de toma de rdenes y de cumplimiento [de los pedidos de los clientes, con la visin puesta en el mejoramiento continuo, le permitir cumplir o incluso sobrepasar las expectativas.
143. 5. Incrementar la Sub-Contratacin de Servicios de Terceros (outsourcing)
La sub-contratacin de servicios de terceros para las operaciones de manufactura es una prctica comn hoy en da debido a que ofrece flexibilidad, capacidad para cambiar productos o procesos con rapidez y frecuentemente ahorrar dinero al explotar economas de escala u otros factores de costo favorables ofrecidos por el contratista.
144. Enfoques de subcontratacin de terceros
La empresa solo ejecuta un proceso
Proceso1
Proceso5
Proceso4
Proceso2
Proceso3
La outsourcing lleva a cabo todo el proceso de manufactura
Proceso1
Proceso5
Proceso4
Proceso2
Proceso3
Tercero
La misma empresa
145. Ventajas
Podra ahorrarle tener que expandir su espacio de manufactura (quizs incluso agregar una nueva planta)
Ahorrar buscar y contratar recursos humanos experimentados, capacitar al nuevo personal contratado y pagar los gastos involucrados en el lanzamiento de una nueva lnea de produccin o proceso.
A medida que el cliente lo requiera y las tecnologas cambien la naturaleza y la composicin de los productos, no estar sujeto a una planta fsica relativamente inflexible suele ser una ventaja.

Usted puede obtener casi de inmediato, procesos bien administrados, alta calidad, entregas a tiempo, e incremento de su desempeo.

146. Puede enfocar sus propios recursos en las reas en las que se desenvuelve mejor, innovacin de producto, diseo, mercadotecnia, distribucin, ventas o manufactura.http://www.megaupload.com/?d=RR6WPBGM
147. Las soluciones SRM (SupplierRelationship Management Gestin de la Relacin con el Proveedor) su sistema ERP lo ayudan a colaborar en lnea a travs de Internet con sus proveedores y de este modo aumentar la visibilidad de ambas partes y responde rpidamente a los cambios y a las nuevas oportunidades.
148. 6. Administrar la Empresa Global
Vendiendo a clientes en otros pases, o simplemente utilizando partes o materiales que son producidos en otro lugar.
INTERNET
Virtualmente cada empresa est involucrada ahora en alguna forma de comercio internacional
Puede agradecer a Internet (o maldecirla si lo prefiere) por abrir los mercados a productos y servicios casi sin considerar el tiempo y la distancia.
El mundo en el que hacemos negocios se est achicando
149. Disee productos para atraer a los mercados internacionales.
Busque proveedores en otras latitudes.
Comprenda las reglamentaciones y expectativas locales.
Importe/exporte procesos y requerimientos.
Considere los retos del idioma en el empaque, la documentacin y la mercadotecnia.
Establezca nuevos canales de venta o coordine operaciones de manufactura a travs de los continentes y husos horarios.
Internet es una herramienta clave para unir a la comunidad de negocios globales y realizar negocios alrededor del mundo.
150. La globalizacin y el comercio a travs de la Web han cambiado las conductas y prcticas de negocios tradicionales. Si los fabricantes no se expanden hacia nuevos mercados geogrficos, es probable que su participacin en el mercado se contraiga ya que nuevos competidores entrarn en su territorio y tentarn con ofertas novedosas a sus clientes histricos. Las compaas deben adaptar sus productos y servicios para esos nuevos clientes potenciales. Deben tomar ventaja de Internet para establecer rpidamente una presencia virtual y utilizar la tecnologa de colaboracin a fin de responder mejor y con mayor rapidez a los requerimientos del cliente.
151. SW SRM (Gestin de la Relacin con el Proveedor - SupplierRelationship Management)
+
Sistema ERP
Comunicacin en forma electrnica y al minuto la demanda a sus proveedores y evalandolos en su desempeo.
152. 7. Mejorar la visibilidad de la compaa
Con frecuencia los fabricantes crecen y entran a nuevos mercados mediante adquisicin de otras compaas o fusin con ellas.
153. Sin embargo, usualmente esto significa que diferentes instalaciones dentro de la empresa recientemente fusionada estn empleando varias aplicaciones en diferentes plataformas de hardware, aplicando diferentes nmeros de parte para los mismos artculos y utilizando diferentes procedimientos operativos.
El reto es inducir tanta uniformidad a las diversas instalaciones como sea prctico sin destruir la calidad nica y la ventaja competitiva que las unidades individuales tenan antes de la fusin.
154. Las nuevas divisiones necesitan tener comunicacin, intercambiar muchas clases de datos (informacin de producto, clientes, proveedores, empleados, etctera), coordinar y sincronizar las operaciones logsticas, proporcionar visibilidad a los requerimientos de materiales y componentes, optimizar la utilizacin de los activos fijos a travs de mltiples instalaciones, consolidar las finanzas y mucho ms.
155. Una consecuencia natural de tener operaciones distribuidas a travs de mltiples instalaciones, alrededor del mundo o en una regin especfica, es que resulta necesario tener visibilidad en todos los sitios. La visibilidad puede brindar a un mayor poder de negociacin para las partes compradas, una gestin ms eficiente de crdito, cobranza y cuentas por pagar y oportunidades para un mejor servicio al cliente al obtener acceso a las capacidades de produccin y los inventarios en todo el mundo.
156. Las soluciones de Business Intelligence (Inteligencia de negocios) que se alimentan de la base de datos de su sistema ERP (Enterprise ResourcePlanning) le permiten modelar, proyectar y optimizar las acciones futuras, eliminando el trabajo improductivo y sujeto a imprecisiones de la generacin manual de hojas de clculo y tener la mejor visibilidad de lo que est pasando en su compaa.

Final Manufactura De Clase Mundial

Education

Transcript of Final Manufactura De Clase Mundial