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Bibliotecas Bucaramanga

Universidad Santo Tomás

1

Construcción de un Modelo de Proveedor Logístico para la Distribución de Bebidas en la

Compañía Bavaria S.A.



Jeferson Franco Anaya

Universidad Santo Tomás, Bucaramanga

División de Ciencias Económicas y administrativas

Facultad de Economía

2015

2





Jeferson Franco Anaya

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar el título de Magister en

Administración

Director:

Edgar Dávila Pinzón

Universidad Santo Tomás, Bucaramanga

División de Ciencias Económicas y administrativas

Facultad de Economía

2015

3



Tabla de Contenido

INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 10

1. Construcción de un modelo de proveedor logístico para la distribución de

bebidas en la compañía Bavaria S.A. .................................................................... 12

1.1. Situación Problema ................................................................................... 12

1.1.1. Planteamiento del Problema. ........................................................................ 12

1.1.2. Formulación. ................................................................................................. 17

1.1.3. Sistematización. ............................................................................................ 17

1.2. Justificación ............................................................................................... 18

1.3. Objetivos .................................................................................................... 20

1.3.1. Objetivo general. ........................................................................................... 20

1.3.2. Objetivos Específicos.................................................................................... 20

2. Marco Referencial ........................................................................................ 21

2.1. Marco Teórico ........................................................................................... 21

2.1.1. Fundamento Teórico. .................................................................................... 21

2.2. Estado del Arte .......................................................................................... 27

2.2.1. Ámbito Internacional. ................................................................................... 27

2.2.2. Ámbito Nacional y Local. ............................................................................. 35

2.3. Marco Conceptual ..................................................................................... 37

2.3.1. Definición de logística. ................................................................................. 37

2.3.2. Cadena de Logística. ..................................................................................... 39

2.3.3. Elementos de la Cadena Logística. ............................................................... 40

2.3.4. El transporte en la Cadena Logística. ........................................................... 42

2.3.5. Operadores Logísticos de Transporte. .......................................................... 43

2.3.6. Factores Críticos de Éxito. ............................................................................. 45

3. Método ........................................................................................................... 47

3.1. Tipo y Diseño de la Investigación ........................................................... 47

3.2. Hipótesis ..................................................................................................... 48

3.3. Metodología ............................................................................................... 48

4



3.3.1. Fuentes de información. ................................................................................. 48

3.3.2. Desarrollo de la Investigación. ...................................................................... 50

4. Resultados ..................................................................................................... 54

4.1. Benchmarking en mejores prácticas de distribución de bebidas ......... 54

4.2. Análisis segmento clientes, tripulación y gerencia ................................. 66

4.2.1. Encuesta a clientes. ....................................................................................... 66

4.2.2. Encuesta a tripulación. .................................................................................. 71

4.2.3. Entrevista a directivos. .................................................................................. 75

5. Perfil modelo de distribuidor, operado por Outsourcing, para el proceso

de distribución. ........................................................................................................ 84

5.1. Entrenamiento y capacitación de personal ............................................. 85

5.2. Tecnología y equipos ................................................................................. 86

5.3. Comunicación e información ................................................................... 87

5.4. Flexibilidad en el servicio ......................................................................... 88

5.5. Respaldo financiero y pólizas de seguro ................................................. 88

5.6. Programas de mejoramiento de la calidad laboral de empleados ........ 89

Conclusiones ............................................................................................................ 92

Recomendaciones .................................................................................................... 94

Bibliografía .............................................................................................................. 95

Anexos .................................................................................................................... 101

5



Lista de Tablas

Tabla 1. Conceptos de logística. ............................................................................... 37

Tabla 2. Clasificación de operadores logísticos. ...................................................... 45

Tabla 3. Muestra por sector de distribución o estrato ............................................... 52

Tabla 4. Definición de los factores críticos de éxito para la distribución de bebidas

.................................................................................................................................. 56

Tabla 5. Benchmarking: distribución de bebidas ..................................................... 58

Tabla 6. Resultados entrevista a directivos ............................................................... 75

Tabla 7. Tabla comparativa: resultados de benchmarking y condiciones actuales de

Bavaria S.A. .............................................................................................................. 79

Tabla 8. Aspectos e indicadores del modelo. ........................................................... 90

6



Lista de Figuras

Figura 1. Proyección estratégica Bavaria S.A. ......................................................... 14

Figura 2. Razones para tercerizar ............................................................................. 25

Figura 3. Evolución del concepto de Logística. ....................................................... 39

Figura 4. Cadena de Logística. ................................................................................. 40

Figura 5. Fórmula muestra estratificada. .................................................................. 51

Figura 6. Nivel de incumplimiento y principales fallas ........................................... 67

Figura 7. Efecto en ventas y atención a clientes ....................................................... 67

Figura 8. Buen trato y atención a recomendaciones ................................................. 68

Figura 9. Calificación del servicio ofrecido y puntualidad. ...................................... 69

Figura 10. Manejo del producto y rapidez en la atención ......................................... 69

Figura 11. Prontitud y frecuencia en entrega de pedidos. ......................................... 70

Figura 12. Sugerencias al operador........................................................................... 71

Figura 13. Nivel de incumplimiento en pedidos y causas ........................................ 72

Figura 14. Conocimiento y práctica del protocolo. .................................................. 73

Figura 15. Capacidad y habilidades necesarias. ....................................................... 73

Figura 16. Nivel de satisfacción y causas ................................................................. 74

7



Lista de Anexos

Anexo 1. Ficha técnica del estudio ........................................................................ 101

Anexo 2. Encuesta aplicada a clientes ................................................................... 102

Anexo 3. Encuesta aplicada a tripulación .............................................................. 103

Anexo 4. Entrevista aplicada a los directivos ........................................................ 105

8



Glosario

- Almacén de Suministros: Es un lugar en donde se alojan las materias primas.

- Benchmarking: Método que sirve para evaluar y conocer las mejores políticas y

prácticas de una industria determinada a nivel mundial.

- Cadena de Suministros: Intercambios de materiales e información en el proceso

logístico que va desde la adquisición de materias primas hasta la entrega al

consumidor final.

- Contrato: Es un acuerdo verbal o escrito entre dos o más personas o empresas en

relación a una actividad a desarrollar.

- Distribución: Logística de salida desde el final de la línea de producción hasta el

usuario final.

- Estrategia: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.

- Factores críticos de éxito: El número limitado de áreas en las cuales los resultados,

si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para la

organización.

- Logística: Es el proceso de planificar, implementar y controlar procedimientos para

el tratamiento de bienes y servicios.

- Materia Prima: Es el bien o insumo que el fabricante debe procesar para obtener

un producto final que resulte útil.

- Outsourcing: Subcontratación de funciones comerciales o procesos a una empresa

externa, que no se realizan dentro de la empresa.

- Proveedor logístico: Un operador logístico es la persona que coordina todas las

actividades de dirección del flujo de los materiales y productos que necesite una

empresa, desde la fuente de suministro de los materiales hasta su utilización por el

consumidor final.

- Venta: Es la transacción comercial mediante la cual se cede un bien a un

comprador.

9



Resumen

La presente investigación se enfoca en la creación y posterior

consolidación de un perfil de operador logístico de distribución para la empresa Bavaria

S.A., que logre satisfacer las necesidades en materia logística principalmente, en la

regional oriente, con el fin de desarrollar una operación de colocación efectiva en el área

metropolitana de Bucaramanga.

El desarrollo se deriva de una serie de análisis realizados al interior del área

logística de la compañía, en donde, se logra observar que el principal problema radica en el

bajo desempeño de los indicadores claves de servicio a saber: entregas en perfectas

condiciones, entregas a tiempo y rechazos, servicio al cliente, efectividad organizacional,

recolección de cambios y reparto para lo cual, subyace la necesidad de implementar

mejoras y, dadas las buenas prácticas del sector en el plano internacional se llega a la idea

de homogenizar las características y requisitos de los proveedores logísticos.

Palabras Claves: Proveedor, Logística, Perfil, Distribución, Bebidas, Efectividad.

Abstract

This research focuses on the creation and subsequent consolidation of a profile

distribution logistics operator for the enterprise Bavaria SA, which achieves meet the needs

of logistics mainly in the regional east, in order to develop effective placement operation in

the metropolitan area of Bucaramanga.

The development is derived from a series of analyzes performed within the

logistics area of the company, where, could observe that the main problem is the low

performance of key service indicators namely deliveries in perfect condition, deliveries

time and rejections, customer service, organizational effectiveness, collection of updates

and distribution for which underlies the need to implement improvements and given the

good industry practices internationally it comes to the idea of homogenizing the

characteristics and requirements logistics providers.

Key Words: Supplier, Logistics, Profile, Distribution, Beverages, Effectiveness.

10



INTRODUCCIÓN

Los cambios que ha traído el siglo XXI han impulsado aceleradamente el

desarrollo de innovadoras tendencias para desarrollar negocios. Una de estas es la

externalización de proveedores logísticos, para ser más específicos, operadores de

distribución y transporte.

Sujeto a las tendencias a nivel mundial en materia de competitividad, se han hecho

evidentes una gran gama de oportunidades relacionadas con la aplicación de diversas

innovaciones como la integración en los servicios que ofrecen los operadores logísticos, la

especialización en aspectos como consolidación de cargas, manejo de inventarios, entre

otros. Por tanto, muchas empresas colombianas han optado por tercerizar algunas de sus

operaciones, sin embargo, es importante tener en cuenta que cada empresa es distinta y

cada compañía debe revisar, de acuerdo con su estrategia y objetivos, qué es lo que

realmente requiere.

Con base en lo anterior, el presente trabajo tiene el objetivo de plantear un perfil

de proveedor logístico de distribución para la empresa Bavaria S.A., regional oriente,

teniendo en cuenta la situación inicial en que se desarrolla la operación de distribución y los

respectivos operadores que están a su servicio. El fin último de forjar la estandarización a

través de un perfil es optimizar el desempeño de la compañía, disminuir costos y mejorar la

calidad de los procesos, logrando desarrollar capacidades y fortalecer los puntos fuertes,

aprovechando el costo logístico variable, disminuyendo las pérdidas de productos e

incorporando nuevas tecnologías dentro de los procesos.

Para la consecución del objetivo mencionado, es necesario realizar un trabajo paso

a paso, dentro de lo cual se destaca la determinación de las mejores prácticas con relación a

la logística de distribución de bebidas, para ello se realiza un proceso de benchmarking, en

11



seguida, es indispensable realizar la identificación de las condiciones bajo las que operan y

cumplen sus funciones los operadores logísticos de distribución de Bavaria S.A.

Con el primer paso mencionado es posible encontrar las características con que

debe contar un buen proveedor logístico de distribución, lo cual puede dar luces en torno a

un perfil de proveedor para la compañía Bavaria que pueda consolidarse como aliado

estratégico a largo plazo. El segundo paso posibilita la comprensión de la situación actual

que atraviesa la compañía y permite identificar las debilidades y problemáticas patentes en

el servicio de distribución de bebidas, lo cual es sin duda una base sólida sobre la que puede

trabajarse, pues al tener plenamente identificadas las falencias, las soluciones serán más

fáciles de implementar; esta solución corresponde a la construcción del modelo o perfil de

proveedor.

Con base en lo anterior, es innegable que tanto el proceso de benchmarking como

la identificación de condiciones actuales de los proveedores de Bavaria, son dos pasos

fundamentales para cumplir a cabalidad con el objetivo propuesto en esta investigación; en

este sentido, una vez cumplidos estos pasos, se presenta el modelo de perfil de distribuidor

logístico de manera condensada, con los indicadores y períodos de evaluación respectivos

para instaurar procesos de mejora continua en cada etapa de la operación de distribución

logística que las empresas operadoras deben implementar y Bavaria S.A., verificar

constantemente.

12



1. Construcción de un modelo de proveedor logístico para la distribución de bebidas

en la compañía Bavaria S.A.

1.1. Situación Problema

1.1.1. Planteamiento del Problema.

La tercerización de los servicios logísticos en Colombia es una tendencia en alza,

por lo que es vital para cualquier compañía contratante, saber a quién estipular como

operador logístico y si éste cumple con sus expectativas de calidad y desempeño. Este tipo

de decisiones estratégicas son una de las opciones más viables para aquellas empresas que

no cuentan con la infraestructura necesaria o que desean disminuir sus costos y calidad de

operación.

Los temas relacionados con la logística y la cadena de suministro al interior de las

empresas se han convertido en un aspecto de gran trascendencia. A diario los fabricantes

de bebidas, así como los embotelladores, se enfrentan a los retos de la logística elemental

en lo que se refiere a la integración progresiva de los fabricantes dentro de la cadena de

suministro, el aumento en la gama de productos y la gran complejidad por el uso de envases

retornables, el incremento de la presion competitiva derivadas de la competencia

internacional, el aumento progresivo en los costos de transporte, entre otros.

Hoy más que nunca, surge la necesidad de incorporar innovaciones dentro de los

procesos organizacionales que permitan el aumento de la productividad como resultado de

las economías de escala. Asimismo, las empresas dedicadas a la distribución de bebidas se

encuentran en la necesidad de instaurar la puesta en marcha de canales logísticos flexibles,

que permitan mejorar la eficacia de los procesos de distribución entrelazándola con

sistemas de planificación de la demanda de manera inteligente y, creando redes de

comercialización eficientes y optimizadores mediante un proceso de coordinación a lo largo

de la cadena de suministros.

13



Con el objetivo de disminuir costos y concentrarse en su core business, Bavaria

S.A. ha optado desde el año 2006 por tercerizar sus operaciones logísticas de reparto y

distribución a nivel nacional. En la actualidad, cuenta con seis plantas de producción

ubicadas en las ciudades de Barranquilla, Bucaramanga, Duitama, Medellín, Tocancipa y

Yumbo. Dentro de su amplia gama de productos, se encuentran la marca Águila, Águila

Light, Póker, Pilsen, Costeña, Peroni, Miller, Miller lite, Pony Malta y Maltizz como las

más representativas del mercado de bebidas alcoholicas. Así mismo, tan solo en la región

oriente, Bavaria S.A., cuenta con nueve centros de distribución en operación.

A la fecha, toda la acción logística de la compañía está tercerizada con diferentes

proveedores logísticos cuya actividad principal es transportar y entregar a tiempo productos

en los puntos de venta de manera directa, en las bodegas de distribuidores urbanos, en los

almacenes de cadena y mayoristas estratégicos, en búsqueda de lograr atender sus

propositos de servicio a tiempo y entregas en perfectas condiciones en plazos no mayores a

24 horas después de tomado el pedido por el área de ventas. Para lo cual cuenta con más de

4.100 colaboradores directos y cerca de 3.500 indirectos los cuales apoyan el proyecto de

posicionamiento de la empresa como una compañía de clase mundial.

Dentro de la regional oriente, el subproceso de entrega ejecutada para el Área

Metropolitana de Bucaramanga (AMB), es quizás uno de los más críticos. En la actualidad,

se poseen dos tipos de canales de entrega de producto terminado: el primer tipo, T2 o

Transporte secundario, es el encargado de transladar el producto desde el centro de

distribución principal hacia la bodega de la cabecera municipal, en tanto, el segundo tipo

cumple la función de enviar el producto desde el centro de distribución principal a los

puntos de venta directos. Éste último, opera en los cuatro municipios que comprenden el

área metropolitana, despachando producto alrededor de 13.000 clientes con

aproximadamente de dos a tres visitas semanales, de acuerdo a la tipificación del usuario.

Desde el año 2006, han operado cerca de cinco proveedores logísticos de transporte

en el AMB y en algunas cabeceras municipales así como en nuevas zonas de preventa.

14



Cada proveedor tiene a su disposición alrededor de 10 vehículos asignados en comodato

propiedad de la compañía. Sin embargo, dados los bajos rendimientos obtenidos, en los

últimos 6 años se han reemplazado cuatro de éstas firmas contratistas por mala

administración del negocio y/o bajas calificaciones en servicios de distribución.

En la actualidad, los proveedores logísticos que mantienen contratos vigentes de

prestación de servicios de distribución en el AMB son operadores logísticos con bajo

rendimiento administrativo para atender las necesidades del mercado y no se encuentran

alineados con los objetivos comerciales de la compañía, es decir no poseen la experiencia

para establecer lineamientos que permitan tener un nivel de desempeño alto frente al

servicio que le están prestando a la empresa como parte estratégica de su cadena de valor.

Para lo cual, es imprescindible que estos cumplan con su visión organizacional a corto

plazo, como se observa en la figura 1.

Figura 1. Proyección estratégica Bavaria S.A.

Fuente: Bavaria S.A., 2013.

De acuerdo con reuniones sostenidas por los equipos de nivel de la compañía, se ha

logrado identificar que, en el último año el manejo de personal adyacente al campo de

distribución se ha tornado complejo y, con el fin de implementar acciones de mejora se

15



hace necesaria la creación de un plan de trabajo que, estructurado de manera adecuada,

permita obtener resultados sostenibles en el tiempo para la operación de la logística en el

Área metropolitana de Bucaramanga, logrando así, garantizar que las relaciones con los

proveedores sean sostenibles en el largo plazo, evitando desgastes administrativos en

capacitación de personal nuevo cada cierto periodo de tiempo y evitando la pérdida de

productividad tras el proceso de adaptación en el contexto de la operación logística, pues,

por ejemplo, el porcentaje de rotación que se tiene en la operación de reparto o entrega

asciende al 20% sobre el total de la nómina, debido a que el esfuerzo físico de los operarios

es alto y no es fácil para los operadores encontrar personas cualificadas para ello.

Debido a esta situación, en los últimos dos años se han cancelado cerca de tres

contratos de prestación de servicios de distribución a firmas contratistas que no han logrado

cumplir con los objetivos comerciales y administrativos exigidos por la compañía. Lo que

termina por poner en evidencia la falta de continuidad de los proveedores que afecta la

operación de la empresa en aspectos relacionados con el servicio, costos, tiempo y

cobertura.

Con base en el trabajo realizado en el año 2013 por la Gerencia de Distribución de

Bavaria, se lograron evidenciar algunas de las causas a los problemas de entrega y

distribución . En este sentido, el contexto actual de los proveedores logísticos tercerizados

por Bavaria en el Área Metropolitana de Bucaramanga se puede observar a continuación:

1. Existe desconocimiento de la misión, visión y plan de negocio a corto y largo plazo

de la compañía.

2. Hay falta de uniformidad en las técnicas y procedimientos operativos.

3. Carencia de métodos de trabajo para mejorar la eficiencia y la calidad de vida de los

funcionarios.

4. Poca oportunidad de desarrollo en el área de recursos humanos

5. Alta rotación de auxiliares y conductores de reparto por deserción y/o malas

prácticas en la operación.

16



6. No existe un enfoque comercial para hacer seguimiento a la operación

7. No hay horizonte claro que guie la operación de los Contratistas Urbanos (UC).

8. No existe un plan de trabajo definido a corto y largo plazo.

9. No hay desarrollo de competencias claros para personal operativo y administrativo.

10. No existe un análisis de situaciones administrativas gerenciales, de transformación,

de realidades empresariales para generar innovación de procesos.

11. No se han generado investigaciones sobre nuevas alternativas de gestión en las

áreas de recursos humanos, tecnología de la información, sistemas financieros, etc.

Lo anterior, es la clara evidencia de que existen grandes problemáticas que en lugar

de contribuir al desarrollo de las operaciones logísticas dentro de la compañía, se han

convertido en un tropiezo para su expansión y posicionamiento en el mercado. Razón por la

cual, ha sido necesaria la generación de acciones correctivas que permitan minorizar estos

resultados y, en este sentido, los proveedores logísticos tercerizados por BavariaS.A., para

la distribución, y con el acompañamiento de un equipo conformado por funcionarios de

alto nivel de la compañía, se han implementado acciones de mejora frente a estos

indicadores, los cuales se presentan como claves para:

1. Realizar reuniones semanales con los proveedores con el fin de generar planes de

acción a los problemas críticos reportados en la operación del día anterior a cargo de

los gerentes, coordinadores y profesionales de distribución.

2. Efectuar visitas a clientes y mayoristas con el fin de definir franjas de atención, en

búsqueda de optimizar rutas y mejorar la satisfacción del cliente.

3. Brindar capacitación al personal operativo para garantizar un adecuado manejo de

la Hand Helad (manejo de créditos, etc.)

No obstante, pese a la aplicación de estas acciones, no se ha logrado la obtención de

cambios en la tendencia negativa de su desempeño. Por lo que, surge la necesidad de

diseñar un perfil de proveedores logísticos para Bavaria S.A. que permita estandarizar la

operación de distribución, y alinearla con la visión de la compañía, mejorando la calidad

17



del servicio y el desempeño de las firmas contratistas, enmarcados en un plan de desarrollo

o ruta hacia la excelencia.

De no establecer este perfil, es probable que la compañía continúe realizando

cambios de manera frecuente de sus proveedores logísticos, afectando con ello su objetivo

de tener una experiencia de servicio de clase mundial, pues este tipo de cambios generan

traumatismos en la operación y los clientes los perciben a su vez, como un servicio de

distribución inapropiado.

1.1.2. Formulación.

En este sentido, la pregunta central que orienta la presente investigación es:

¿Qué lineamientos y características debe cumplir el proveedor logístico de

distribución de bebidas, para lograr una operación que se ajuste a las necesidades

comerciales de la compañía Bavaria S.A., que permitan tener una relación duradera como

aliado estratégico?

1.1.3. Sistematización.

Para tal fin, se hace necesario responder a las siguientes preguntas específicas:

¿Cuáles son las mejores prácticas a nivel mundial en las operaciones logísticas de

distribución de bebidas?

¿Qué condiciones de operación se pueden identificar para seleccionar las empresas

contratistas que ejecuten los procesos logísticos de Bavaria S.A.

¿Qué perfil de distribución podría establecerse para abordar los problemas que se

presentan en la operación de distribución de Bavaria S.A., de una manera efectiva y

eficiente?

18



1.2. Justificación

El mundo ha avanzado en una economía globalizada que exige cada vez más la

satisfacción del cliente, de modo que se busque obtener una mejor relación entre la

compañía y éste, no solamente mediante la transacción de la venta del producto sino de la

satisfacción de todas las necesidades que surjan a partir de ésta, tales como la distribución,

atención en punto de venta, entre otros.

Con base en esa necesidad de satisfacción al cliente, la logística empresarial ha

adquirido gran importancia dentro del proceso productivo con actividades como el

incremento de las líneas de producción y su eficiencia, disminución del stock de inventarios

por parte de la red de distribución y el desarrollo de sistemas de información. Así, la

logística empresarial permite que se amplíe la visión de gerencia de modo que ésta se

convierte en un modo de planeación de las actividades internas y externas de la

organización con miras a la satisfacción del cliente. De esta manera, la importancia de la

oportunidad en la entrega al cliente y el movimiento de los productos han impulsado a las

empresas a otorgar un lugar destacado a la logística, sobretodo, al transporte de las

mercancías. (Carro, R. & González, D., 2000)

Dentro del proceso de logística corporativo se encuentran diferentes actividades que

conducen a una mejora en la eficiencia de los procesos y de los costos de la producción.

Así, en la búsqueda de optimizar los procesos logísticos, muchas empresas han optado por

la tercerización de parte de éstos, tales como el transporte, suministro o en algunos casos la

producción misma. (Granda, F & Smolje, A., s.f.)

Lo anterior quiere decir que algunas empresas, especialmente las más grandes están

llevando a cabo iniciativas para optimizar sus procesos logísticos, como externalizar la

distribución o incluso la producción o parte de ella, desarrollar o implantar potentes

herramientas de gestión de funciones de la cadena logística o implantar centros de

distribución. Así, incrementar la eficiencia de los procesos logísticos de las corporaciones

se ha convertido en una de las preocupaciones de la gerencia en las líneas de producción, de

19



modo que se disminuyan costos y se logre una operación con mejor aprovechamiento de

recursos y tiempo, mirando siempre hacia la satisfacción del cliente, garantizando así una

alianza comercial duradera entre los proveedores logísticos de transporte y las compañías

contratantes. Por lo tanto, es importante que se tengan en cuenta los requisitos que el cliente

requiere para que se creen canales de distribución que garanticen relaciones comerciales a

largo plazo, de modo que se puedan identificar patrones comunes que brinden un enfoque

hacia la creación de un estatuto de políticas y normas que promuevan el cumplimiento de

los requisitos de interacción que lleven a una relación eficiente de los procesos de logística

entre las dos partes. Adicional a lo anterior, es importante resaltar que:

Al escoger el proveedor logístico, la empresa sea consciente de que su imagen ante el

cliente está directamente relacionada con el servicio que este ofrezca, ya que, finalmente, es

quien tiene contacto por última vez con el producto, y debe garantizar un adecuado y

óptimo servicio al consumidor final. (Berrizbeitia, E. citado por Portafolio, 2013)

Dentro del proceso logístico de Bavaria, la implementación de un sistema

organizado y planificado de normas para el área de transporte y distribución de los

productos, sin duda, ha de traer a la compañía la posibilidad de contar con operadores

logísticos más eficientes en cumplimiento y calidad de la entrega, de modo que se creen

relaciones duraderas entre Bavaria y dichos operadores, garantizando un ahorro en procesos

de contratación, adaptación y capacitación de los nuevos trabajadores.

Con el presente proyecto se pretende generar un compendio de normas y políticas

de cumplimiento para las empresas que prestan los procesos tercerizados de la cadena de

suministros, de modo que se cumpla a cabalidad no solamente con el proceso productivo

sino con los requerimientos del cliente y que se creen relaciones a largo plazo en el canal de

distribución.

20



1.3. Objetivos

1.3.1. Objetivo general.

Construir un modelo de proveedor logístico de distribución de bebidas, para lograr

una operación que se ajuste a las necesidades comerciales de la compañía Bavaria S.A.,

definiendo lineamientos que permitan tener una relación duradera como aliado estratégico.

1.3.2. Objetivos Específicos.

Establecer a través de un proceso de Benchmarking, las mejores prácticas a nivel

mundial en las operaciones logísticas de distribución de bebidas.

Identificar las condiciones de operación que definen las empresas contratistas de

terceros para ejecutar los procesos logísticos de Bavaria S.A.

Determinar un perfil modelo de distribución para abordar los problemas que se

presentan en la operación de distribución de Bavaria S.A., de una manera efectiva y

eficiente.

21



2. Marco Referencial

2.1.Marco Teórico

2.1.1. Fundamento Teórico.

El desarrollo de proveedores es un concepto amplio por el cual se pretende

fortalecer el rendimiento de las empresas subcontratistas dándoles la oportunidad de

adquirir aquellas competencias y capacidades que son requeridas por los contratistas (o

clientes) y también sensibilizándolos y asistiéndolos en su reducción de costos. En esta

investigación, se analizarán los elementos necesarios para conducir a las empresas

subcontratistas u operadores logísticos a la reducción de costos, a la política de los precios,

la mejora tecnológica, la gestión de la calidad, la certificación, la organización interna de la

empresa, la logística y el medio ambiente. (ONUDI, 1999)

Teniendo en cuenta el estudio “Programa de desarrollo de proveedores, para la

comercialización del café en Oaxaca” presentado en octubre de 2008 en la Universidad

Tecnológica de la Mixteca, la globalización de la economía ha incrementado

considerablemente la competencia, exigiendo a las empresas que las cadenas de valor y de

comercialización optimicen su eficiencia operacional para ser más competitivas. De esta

manera, el presente trabajo de investigación se enmarca bajo este contexto, donde se puede

observar que ningún sector productivo o empresa por pequeña que sea, queda exenta de los

efectos tanto positivos como negativos que la globalización conlleva.

Partiendo de la definición que le da Krause, en el artículo de la revista Énfasis

Logística al programa de desarrollo de proveedores, finalmente lo cataloga como “cualquier

esfuerzo por parte de la empresa que compra para mejorar el desempeño y las capacidades

de sus proveedores con el propósito de alcanzar los objetivos de corto y largo plazo de la

firma compradora” (Arroyo López, Gaytán Iniestra, & García Varga, 2012). Ahora que las

empresas han desarrollado la conciencia de que la competitividad de la cadena de

22



suministro depende en gran parte de las aptitudes de sus proveedores, reconociéndose que

la función de abastecimiento es de carácter estratégico y no únicamente una función de

soporte para otras áreas como operaciones, logística o mercadotecnia. Por otro lado, el

mismo autor comenta que cuando no existe un mercado de proveedores competitivos que

puedan cubrir todas las necesidades de la empresa compradora, ésta tiene la opción de

desarrollar a sus proveedores. Esta alternativa se puede visualizar como un proceso de

mejora continua, el cual inicia con la identificación de proveedores con el potencial para ser

desarrollados y cuyo desempeño y capacidades administrativas y de manufactura se afinan

continuamente dependiendo de los nuevos requisitos que el mercado imponga a la

compañía compradora. (Arroyo, 2012)

2.1.1.1.Logística Empresarial.

La logística empresarial ha surgido como un ítem importante dentro de la gerencia

empresarial a partir de la globalización de los procesos productivos, de modo que se

hagan más eficientes a partir de una relación de satisfacción del cliente y la reducción

de costos en materiales y tiempo.

La logística surge como la última frontera de la Competitividad. Cuando los ingenieros han

logrado la máxima eficiencia en la producción y los responsables del mercado han

alcanzado el máximo en el arte de vender y distribuir bienes, sólo queda mejorar los flujos

desde el proveedor hasta la fábrica y desde la fábrica hasta el consumidor final. (Peter,

2004)

La logística ha evolucionado de acuerdo con la evolución de las empresas y sus

procesos productivos, teniendo en cuenta la globalización y las necesidades crecientes

de los clientes y las corporaciones que actúan como un conjunto cohesionado de

elementos que buscan hacer un uso eficiente de los recursos de producción. Así, la

logísitica ha llegado a integrar los diferentes procesos de la compañía haciendo que se

logre un flujo continuo y coordinado entre los diferentes agentes, desde las operaciones

23



productivas hasta que se entregue el producto al cliente final. Entonces, la logística ya

no consiste tan sólo en tener el producto en el momento exacto en el lugar concreto a un

coste determinado, sino que abarca todo el proceso del producto desde su inicio hasta su

llegada al consumidor y su posible devolución o reciclaje. (Ministerio de Industria y

Turismo. España, 2007)

Se establece entonces la logística empresarial como una forma de unificación de

procesos y elementos productivos que deben funcionar como un elemento cohesionado

en pro de cumplir con los objetivos corporativos de la empresa, de modo que sea

posible establecer un método de producción efectivo frente a las necesidades de la

compañía. Como herramienta de gestión empresarial, la logística pretende que la

empresa sea considerada como un todo, teniendo en cuenta cada uno de los procesos

como parte integral de un gran proceso productivo que cuenta con interrelaciones

internas y también externas (clientes y proveedores). Es decir, se busca que la compañía

sea considerada como un sistema, a fin de alcanzar una optimización global, en vez de

que cada subsistema, sea departamento o proceso, busque su resultado óptimo

particular, que casi nunca coincide con el general. (Robles, s.f.)

2.1.1.2.Tercerización de servicios logísticos de transporte.

Los servicios logísticos de transporte han sido tradicionalmente tercerizados debido

a la complejidad y al costo de la operación, por lo que son delegados a operadores

logísticos que son entidades encargadas del diseño de una o varias fases de la cadena

logística de modo que organiza, gestiona y controla las actividades de transporte, aportando

para ello infraestructura y logística propias.

En un proceso de outsourcing, el contratista toma el rol de ejecutor operativo y la

empresa se reserva las definiciones estratégicas, por lo tanto debe existir una relación de

afinidad, entendimiento, vocación de solucionar los problemas y entendimiento de los

24



cambios que el negocio requiere. La elección del operador adecuado es una decisión clave,

dado que cambiar por otro es un proceso difícil y costoso.

La tercerización del proceso logístico no implica desentenderse del mismo, sino que

es otra forma de resolverlo que se entiende más eficiente porque se dan algunas de las

condiciones que justifican tercerizar este proceso. (Tecnologística de consultores, 2008)

Según estudios internacionales, en América Latina el promedio de tercerización de

los procesos logísticos es de un 42%; Europa tiene niveles de tercerización logística de más

del 90% de todos sus procesos (incluyendo almacenamiento y transporte), mientras que los

Estados Unidos se sitúan en un 80% y Asia en alrededor de un 85%. (Pérez, s.f.)

Los operadores logísticos son contratados por las empresas con el fin de:

1. Optimizar el desempeño.

2. Disminuir los costos y mejorar calidad.

3. Dedicación de la empresa al fortalecimiento de sus actividades

estratégicas de crecimiento, sin perder esfuerzos en funciones operativas.

4. Disminución de la pérdida de mercancía.

5. Acceso a las últimas tecnologías disponibles.

Según estudio de tercerización logística en Colombia realizado por LOGyCA,

dentro de las principales razones de las empresas para contratar servicios logísticos, se

encuentran la reducción de costos y la necesidad de enfocarse en el núcleo del negocio

de la compañía. Ver figura 2.

25



Figura 2. Razones para tercerizar

Fuente: LOGyCA, 2007

2.1.1.3.Desarrollo de proveedores.

La gestión de proveedores se considera un componente fundamental para la

administración de las organizaciones dado que involucran los elementos, materiales y

productos que ingresan a la empresa para producir el producto o prestar el servicio.

Viéndolo desde una perspectiva de requisitos mínimos como lo establece la NTC-ISO

9001 (2008) en su numeral 7.4 Compras, la organización debe asegurar el proceso de

compra a través de requisitos de compra especificados, a los cuales se les aplica cierto

grado de control dependiendo del impacto del producto adquirido en la realización del

producto o prestación del servicio. Además de ello, este estándar contempla que se debe

determinar la información de las compras y su verificación a través de medios de

inspección in situ.

26



Dado que el proceso que se pretende mejorar comprende la logística de la

organización, es necesario intervenirlo de manera directa haciendo inspecciones in situ a

la luz de la opinión de los clientes de la empresa puesto que el servicio se ve intervenido

por un tercero quien entrega el producto al cliente.

En un sentido más amplio como lo explica la NTC-ISO 9004 (2010), la

organización y sus proveedores son interdependientes y debe establecerse una relación

mutuamente beneficiosa para aumentar la creación de valor, y aún más si se trata de

impactar en la relación con el cliente. Este aumento del valor debe ser apropiado en

términos de utilidades, obtención de información en procesos, tecnología y formación

compartida, compartir las pérdidas y mejorar el desempeño de los aliados lo cual debe

estar debidamente enmarcado en las necesidades y estrategias de las partes interesadas.

La GTC 14 (1995) es un documento adicional que complementa este sistema

de gestión de la calidad mencionando la importancia de evaluar y validar las necesidades

en cuanto a productos y servicios adquiridos, la naturaleza de las compras y suministros

y define que se deben vincular y poner en práctica indicadores para esta función.

Este modelo de desarrollo de proveedores funciona como estrategia para

reducir costos o de integración hacia atrás, considerando que se tiene una relación con el

cliente debido a que los proveedores logísticos entregan el producto en las condiciones

ofrecidas por la organización. Debe considerarse además, la integración de la estrategia y la

operatividad de las empresas en un conjunto uniforme de actividades encaminadas a un

solo objetivo.

El desarrollo de proveedores debe permitir que se desarrollen los elementos

más críticos en el desempeño de la organización dado que involucra un elemento

transversal que integra la estrategia y la razón de ser de la organización. En este sentido,

esta relación mutuamente beneficiosa debe buscar la satisfacción del cliente y la toma de

27



acciones preventivas y correctivas para aumentar la motivación de pertenecer a un grupo

empresarial.

Mantilla y Sánchez (2012) proponen un modelo de desarrollo logístico

usando una metodología denominada Lean Six Signa, considerando la orientación del

desempeño logístico para incrementar el nivel del servicio y los costos asociados a la

distribución y el aprovisionamiento. Este modelo resultante lo denominan Modelo Lean Six

Sigma Logistics. Estos autores consideran que los orígenes de Lean Manufacturing y Six

Sigma permiten alinear la cadena de suministros horizontal y verticalmente, estableciendo

elementos físicos y de información que repercuten en otras actividades de la organización.

Este modelo propuesto retoma elementos teóricos sobre metodología de la cadena de

abastecimiento y lo involucra con una metodología de calidad avanzada, articulado con

nuevos elementos de enfoque como la institucionalización y el sentido de pertenencia para

conformar un sistema robusto de abastecimiento. No obstante existen limitaciones que se

podrían presentar en la aplicación y son generalizadas a los modelos de gestión como

formación de los colaboradores, destinación de recursos e inexperiencia en el sector.

2.2. Estado del Arte

A continuación, se indican algunos estudios realizados con relación al tema de

investigación, los cuales, servirán de guía para distinguir la importancia del desarrollo de

proveedores logísticos eficaces. Para lo cual se procede a realizar un análisis detallado a las

buenas practicas logísticas en algunos países con relación a los sectores de mayor

trascendencia.

2.2.1. Ámbito Internacional.

En los últimos años, se ha llegado al argumento de que en el adecuado desarrollo de

los procesos logísticos, se encuentra concentrada gran parte de la respuesta a los objetivos

de satisfacción de los clientes (Pérez, M., Leyva, E. &Leyva, M., 2009), en el caso aquí

28



tratado con relación a las cadenas de suministros. Para lo cual es imprescindible como

estrategia la reducción de los niveles de inventario y de costos operativos, los cuales son

ingredientes críticos del mercado competitivo actual.

Con base en lo anterior, es imprescindible medir y analizar de manera permanente

aquellas variables logísticas dentro de cada empresa con el fin de emprender acciones

correctivas que permitan mantener la participación de mercado y competitividad deseada,

tal como lo afirma (Acevedo, J. &Gómez, M., 2001).

En este sentido, es preciso entrar a mencionar los esfuerzos de algunas empresas

internacionales en esta área con el fin de implementar sistemas eficaces de logística en sus

mercados objetivo.

El primer estudio del que se tiene información data del año 1979, cuando la

compañía Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Este proceso

de benchmarking fue diseñado para evaluar e indagar en las operaciones industriales de la

empresa con el fin de examinar sus costos de producción unitarios. Con el objetivo básico

de consolidar las operaciones de la compañía frente a los cambios que se empezaban a dar

en todo el mundo con el advenimiento de la globalización.

En años posteriores, con relación en los primeros estudios de benchmarking en

logística realizados, se registra el llevado a cabo en el año 2002 por la EAN Costa Rica, el

cual sirvió como un referente de comprobación acerca de las oportunidades de mejora que

existe en el campo logístico, principalmente en lo que se relaciona con la medición del

porcentaje de pedidos perfectos.

Con el afán de promover el mejoramiento continuo y el desarrollo de buenas

prácticas logísticas, EAN Costa Rica presentó el proyecto ante el Comité Costarricense de

Logística (CCL) con la idea de realizar el Primer Estudio Nacional de Benchmarking, como

respuesta a la necesidad de las empresas de tener puntos de comparación que les permitan

ajustar sus estrategias y procesos logísticos, para seguir siendo parte de un mercado

29



altamente competitivo. La estrategia fue aceptaba con gran complacencia e inició con las

prioridades definidas por aproximadamente 40 importantes empresas que forman parte del

CCL, creado por iniciativa de la compañía para impulsar la excelencia logística en el país.

El estudio se llevó a cabo con la aplicación del Global Scorecard o Full Global

Scorecard, herramienta con parámetros internacionales que abarca los Indicadores Clave de

Desempeño (KPI) y la Evaluación Cualitativa (Scorecard), definido por el GCI –Global

Commerce Initiative, para obtener resultados comparables en el ámbito latinoamericano.

En este estudio, se descubrió que existe una brecha considerable entre el valor

mínimo y el máximo reportado por las empresas participantes, el cual permitió visualizar la

necesidad de aumentar la cantidad de entregas en el tiempo que el cliente detallista lo

requiera, cumpliendo con todo lo solicitado en cantidad y calidad y con la documentación

correcta. Llegando al aprendizaje de que no basta con fabricar y distribuir para satisfacer

las necesidades del consumidor, hay que buscar la forma más eficiente y de menor costo

para entregar el producto al cliente final, a un precio justo y en las condiciones de calidad

adecuadas. (Araya, 2003)

Dentro de las principales conclusiones derivadas del estudio se encuentran:

Con relación a la administración de los inventarios, se denota la necesidad de

mejorar la exactitud de los mismos, con el fin de eliminar las diferencias entre lo que existe

físicamente en los centros de distribución y lo que indica el sistema de información que

debe existir. Además, se hace necesaria la implementación de tecnología de captura

automática de datos (código de barras) como opción para disminuir los procesos manuales,

eliminar el uso del papel, obteniendo información en tiempo real, que permita la toma de

decisiones oportuna.

30



En este mismo sentido, subyace la búsqueda de aunar esfuerzos hacia la

disminución de los días de inventarios, dada la importante inversión que significa tener

mercadería almacenada y las grandes diferencias que se muestran en los resultados entre el

valor mínimo y el máximo reportado en las tres principales líneas de productos para cada

empresa evaluada.

Por último, es viable tercerizar en la compañía los servicios de transporte y, no

aquellas operaciones logísticas como actividades propias que se puedan desarrollar dentro

de la compañía y requieran menores inversiones.

Pasando ahora al caso de la economía Española, la situación de inestabilidad y las

dificultades que atraviesan a diario sus empresas, que deben enfrentarse a un mercado

global cada vez más competitivo, indica la necesidad de cambios estructurales profundos

para revertir esta situación. Entre estos cambios estructurales, las mejoras en las prácticas

logísticas y de gestión de cadenas de suministro han sido medidas reconocidas como

factores clave para mejorar la competitividad de los países. Actualmente en algunos

sectores críticos para la economía española, como por ejemplo la industria del automóvil, la

de productos alimenticios, entre otros, los costes logísticos superan los costes laborales.

En previsión a esta necesidad de iniciar acciones que redunden en mejoras de la

productividad y competitividad del país, en el año 2005 el Gobierno español, a través del

Ministerio de Ciencia e Innovación y con el apoyo de los Fondos FEDER de la Unión

Europea, apostó por el desarrollo del Proyecto Singular y Estratégico Globalog, orientado a

la potenciación de la competitividad del tejido empresarial español, a través de la logística

como factor estratégico en un entorno global.

Las acciones del PSE-GLOBALOG han estado encaminadas al incremento del

nivel de competitividad de las empresas españolas a través de la logística, explotando la

utilización de las tecnologías de la información y las comunicaciones al servicio de una

mayor eficiencia de las cadenas de suministro en estos mercados globalizados.

31



El análisis realizado mostró que existen oportunidades para mejorar la

competitividad en logística y en prácticas de cadena de suministro en España, tanto en

temas de infraestructura (por ejemplo, instalaciones de ferrocarril y plataformas

multimodales) como en la adopción de prácticas avanzadas logísticas y de cadena de

suministro por parte de las empresas españolas.

Un caso empresarial específico de la economía española es el Grupo Bosch, el cual

considera a sus Proveedores como colaboradores cualificados en la evolución de su

negocio, formando un equipo conjunto para fortalecer la posición mundial en el mercado.

Por tanto, la Gerencia de Compras Corporativas estableció un programa de desarrollo de

proveedores con el fin de lograr:

1. La incorporación de mejoras continuas que optimicen los costos de

abastecimiento.

2. Establecimiento de planes de aseguramiento de las materias primas.

3. Desarrollo mundial de la cadena de suministro según la herramienta

BPS: Bosch Production System.

4. Consolidar la restructuración en Compras de Materiales Indirectos y

Servicios a través de los IBT (Internacional Bundling Team) para

alcanzar los ahorros planificados.

5. Implantar procesos estándar en Compras y Logística.

6. Potenciar nuestros suministros de los mercados LCC.

7. Fortalecer la "calidad de los suministros" desde el nivel corporativo.

8. Extender el concepto "desarrollo de proveedores" a las divisiones del

Grupo.

9. Integrar a los proveedores preferentes con actividades de formación

continua en Bosch.

32



Iniciativas que si se logran materializar en el futuro próximo, han de posicionarla

como una empresa poseedora de buenas prácticas a nivel global en la administración de los

suministros y desarrollos logísticos.

Otro interesante caso es el de Walmart, que a través de sus sedes en México y

Centroamérica ha optado por desarrollar el Programa de Desarrollo de Proveedores

mediante el cual se busca apoyar a empresas, a través de la creación de programas

enfocados en incrementar su productividad, competitividad y posicionamiento de sus

productos en las tiendas. Además, es el encargado de generar espacios para mejorar la

relación con proveedores de mayor tamaño, coordinando reuniones y apoyando iniciativas

entre Walmart y sus principales proveedores. Dentro de sus principales iniciativas y

programas se destacan:

1. Se han ofrecido jornadas de capacitación y consultoría a más de 1.700

proveedores, en México, y en Centroamérica, además de brindar apoyo

a alrededor de 299 proveedores en 17 encuentros.

2. Ha logrado mejorar las condiciones comerciales para más de 600

empresas catalogadas como proveedores minoristas o PyMEs.

3. En vista de la adaptación a los cambios, a través de un programa

de promotoría compartida con costos competitivos ha logrado

fortalecer las operaciones en más de 1.500 tiendas con capacitación

personalizada a PyMEs en los puntos de venta.

4. Se ha generado políticas de incentivos a la innovación en donde se

otorga el premio al Proveedor del año, el cual es otorgado anualmente

en México y en Centroamérica a aquellas tiendas que logren altos

márgenes de ventas y a funcionarios intrapeneteurs.

5. Se creó el programa “Comprador Regional” que surgió a mediados de

2012. Este programa dio acceso a Walmart a más de 50 nuevos

proveedores regionales, generando ventas por $142 millones de pesos

en el año.

33



6. Se generó la iniciativa “Adopta una PyMEs”. Programa interno del área

de Compras y de Desarrollo de Proveedores cuya finalidad consiste en

generar historias de éxito a través del crecimiento rentable de la venta

de 100 proveedores en sus tiendas en un periodo de 18 meses.

(Walmart, 2014)

En este mismo orden, se destacan las iniciativas llevadas a cabo por la Corporación

Chilena de Fomento de la Producción (CORFO), quienes a través de su programa de apoyo

a operadores logísticos, han logrado apoyar proyectos de empresas nacionales que tienen

planes e iniciativas sostenibles en temas de mejora de la calidad y productividad de sus

proveedores. De esta manera, la “empresa líder” o demandante debe presentar una

estrategia de desarrollo para un grupo de sus empresas proveedoras, el cual debe estar

compuesto por un mínimo de 10 empresas si pertenecen al sector silvoagropecuario, o

cinco empresas si son de otros sectores productivos.

Este programa financia todas las actividades necesarias para el diagnóstico de los

proveedores y de la empresa demandante, para la elaboración del plan de trabajo y su

implementación. Entre ellas, se considera la contratación de consultorías, asistencia técnica,

capacitación, transferencia tecnológica y acciones de promoción y difusión, entre otras.

Además se subsidia hasta el 50% del costo total, con tope máximo de $10.000.000 para la

Etapa de Diagnóstico y $59.000.000 para la Etapa de Desarrollo. (Corporación de Fomento

de la Producción, 2013)

En Costa Rica, por su parte, el Proyecto de Desarrollo de Proveedores para las

EMAT (Empresas Multinacionales de Alta Tecnología), ha desarrollado en conjunto con la

Cámara de Industria (CICR), los siguientes objetivos de promoción de la iniciativa:

1. Contribuir al aumento del valor agregado nacional en la producción de

las EMAT.

2. Mejorar la competitividad de las PyMEs.

3. Aumentar la capacidad tecnológica de las PyMEs.

34



Generalmente, el proyecto pretende que se permita a las PyMEs alcanzar los niveles

tecnológicos necesarios para su integración vertical en la cadena productiva de las EMAT.

Para esto, el proyecto apoya la realización de productos de las PyMEs que están vinculados

a la cadena productiva de las EMAT. Para lo cual, la Bolsa selecciona las PyMEs que

pueden participar en el programa, según criterios de motivación y calidad. Seguido a esto,

un experto internacional establece una metodología, basada en el análisis de la demanda de

productos por las EMAT y en la situación técnico-empresarial de las PyMEs. El plan

abarca el desarrollo de las PyMEs seleccionadas a través de asistencia técnica y

capacitación. (De Crombugghe, 2002)

En Honduras, El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) ha

formulado el programa de Desarrollo de Proveedores (PDP), con el objetivo de lograr la

inclusión económica de la población en situación de pobreza y vulnerabilidad al sistema

productivo y, la incorporación de iniciativas de mejora para la competitividad de las

Mipymes integradas a cadenas de proveeduría.

El programa cuenta con una metodología de seis etapas (promoción, diagnóstico,

interacción, plan de mejora, implementación y replicabilidad) con las que se optimizan las

prácticas empresariales de los negocios asesorados y hace especial énfasis en los siguientes

Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM): a) Erradicar la pobreza extrema y el hambre.

b) Promover la igualdad entre los géneros y la autonomía de la mujer. c) Garantizar la

sostenibilidad del medio ambiente d) Fomentar una asociación global para el desarrollo.

El Programa de Desarrollo de Proveedores se constituye, entonces, en uno de los

mecanismos para transitar hacia entornos más competitivos, más inclusivos, que generen

valor compartido, reconciliando el crecimiento con el desarrollo y los resultados obtenidos

así lo demuestran:

1. Se ha logrado mejorar la competitividad y la productividad en las micros,

pequeñas y medianas empresas (proveedores y distribuidores) vinculadas a

redes de proveeduría o de distribución.

35



2. Se ha dado la incorporación de negocios provenientes de personas en

situación de pobreza y vulnerabilidad a cadenas de valor más competitivas.

3. Ha mejorado la calidad de vida de la población en situación de pobreza y

vulnerabilidad (población víctima) y sus familias.

4. Se han fortalecido las relaciones entre las empresas proveedoras y sus

clientes.

5. Aporte al desarrollo de políticas de fomento empresarial y superación de la

pobreza.

Por su parte, en Argentina, con el apoyo de la UNODI, se formuló un programa de

desarrollo de proveedores a través de las Bolsas de Subcontratación y de Alianzas

Industriales (BSA). La Bolsa de Buenos Aires de la Unión Industrial Argentina (UIA)

elaboró dicho programa por cuenta del Secretariado de las PyMEs y desarrollo regional

(SEPYME), que pertenece al Ministerio de Industria de Argentina. El programa tiene como

nombre: Programa de Consolidación y Desarrollo de Proveedores (PCDP).

El primer objetivo buscado consistía en el desarrollo de nuevos subcontratistas,

con el fin de que puedan cumplir los requisitos de los contratistas, y así consolidar un grupo

de subcontratistas que presentan falencias. El segundo objetivo consiste en dar a conocer el

propio programa y poner en relación las necesidades de abastecimiento de los sectores

público y privado.

Con el fin de garantizar esta difusión, se elaboró un sistema de información en

donde se relacionan las demandas de subcontratación de los contratistas con las ofertas de

los proveedores. Además, de que las compras del Estado y las demandas que vienen del

exterior se puedan difundir por los medios masivos de comunicación como el Internet.

2.2.2. Ámbito Nacional y Local.

En el ámbito nacional y local, son pocas las iniciativas llevadas a cabo en esta

área. Para lo cual, es imprescindible destacar los esfuerzos de la compañía ISAGEN

36



en el desarrollo del Programa de Desarrollo de Proveedores, el cual está orientado al

mejoramiento de la capacidad de gestión de los proveedores y a la transferencia de

prácticas relevantes, incluidas las de sostenibilidad.

Su objetivo es promover el levantamiento de competencias que permitan aumentar

la competitividad de las regiones, reconociendo al proveedor como un aliado estratégico

con el cual se establecen relaciones a largo plazo y de mutuo beneficio. En 2013 y 2014 se

han ejecutado tres programas en las áreas de influencia centrales de la empresa a saber:

1. PDP Santander: en el área de influencia del proyecto Sogamoso se realizaron

jornadas de acompañamiento para capacitar a los proveedores en temas

como gestión estratégica, gestión ambiental, gobierno corporativo,

organización interna, ética empresarial y gestión del talento humano. En

estos encuentros participaron ocho proveedores.

2. PDP Oriente Antioqueño: se realizaron sesiones de trabajo orientadas a

conocer el estado y avance de los esquemas de gestión de desarrollo integral,

que les permite a los proveedores locales del área de influencia de las

centrales San Carlos, Jaguas y Calderas priorizar e identificar acciones para

mejorar su desempeño. Las sesiones, en las que participaron diez

proveedores, fueron el espacio para definir los planes de trabajo de acuerdo

con el avance de cada proceso.

3. PDP Tolima: se llevaron a cabo sesiones para capacitar a las empresas

proveedoras en temas de interés, que les permitan implementar mejoras para

ser más competitivos en el mercado. Participaron nueve proveedores del área

de influencia de la central Amoyá. (ISAGEN , 2014)

En vista de las iniciativas destacadas anteriormente, no se registran trabajos de este

tema en el sector de bebidas a nivel nacional o local, por lo que, el presente modelo que se

37



planea implantar en la compañía Bavaria S.A., ha de consolidarse como pionero en el

sector de bebidas y se constituirá en una guía para futuros modelos de proveedores

logísticos.

2.3. Marco Conceptual

2.3.1. Definición de logística.

La logística puede definirse desde diferentes puntos de vista, desde el área de la

ingeniería industrial y desde la administración y la gerencia, sin embargo todas coinciden

en la logística como una herramienta de cohesión y mejora de la eficiencia de todos los

procesos de la producción. Algunas definiciones de logística se presentan en la tabla 1.

Tabla 1. Conceptos de logística.

Autor Definición

(Council of Supply Chain

Management Professionals,

1998)

La Logística es aquella parte de la gestión de la

Cadena de Suministro que planifica, implementa y controla

el flujo -hacia atrás y adelante- y el almacenamiento eficaz

y eficiente de los bienes, servicios e información

relacionada desde el punto de origen al punto de consumo

con el objetivo de satisfacer los requerimientos de los

consumidores.

Agnessy Robles

(Robles, s.f. )

La logística es el proceso de administrar

estratégicamente el abastecimiento, el movimiento y

almacenamiento de los materiales, el inventario de

productos terminados (y los flujos de información

relacionados) a través de la organización, y sus canales de

distribución de forma tal que la actual y futura rentabilidad

sea maximizada a través del cumplimiento efectivo de los

requerimientos.

38



(Lamb, Hair, & McDaniel,

2007)

Es el proceso de administrar estratégicamente el

flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de

las existencias en proceso y de los bienes terminados del

punto de origen al de consumo.

(Franklin, s.f.)

Es el movimiento de los bienes correctos, en la

cantidad adecuada, hacia el lugar correcto y en el momento

apropiado.

Fuente: Autor.

De manera resumida, la logística es una función operativa que comprende todas las

actividades y procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y

almacenamiento de materias primas y componentes, existencias en proceso y productos

terminados; de tal manera que éstos estén en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en

el momento apropiado. (Castelazo, 2013)

Existen otras posiciones, donde el concepto de logística considera:

Todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo de productos desde el punto de

compra de los materiales hasta el punto de consumo, así como los flujos de información que

se ponen en marcha, con el fin de dar los niveles adecuados de servicio al consumidor a un

costo razonable. (Ballou, 1999)

Como se observa en la Figura 3, la logística ha venido evolucionando de acuerdo

con el concepto de las etapas productivas y los conceptos de manejo de cada una de las

áreas que conforman el proceso productivo. Así, de acuerdo con la agrupación de los

procesos y la forma de gerencia, el concepto de logística ha surgido desde el área de ventas

y suministros, hasta abarcar todos los procesos de transporte y distribución.

39



Figura 3. Evolución del concepto de Logística.

Fuente: (Ministerio de Economía y Finanzas Públicas , 2011)

A pesar de la evolución del concepto de logística, los recientes desarrollos y

estudios han permitido llegar a un consenso sobre su definición, entendiéndose como:

El proceso de planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo en costo del flujo y

almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en proceso y

terminados, así como del flujo de la información respectiva desde el punto de origen hasta

el punto de consumo, con el propósito de cumplir con los requerimientos de los clientes.

Council of Logistics Management citado por (Christopher, 2000)

2.3.2. Cadena de Logística.

La cadena logística cubre el flujo de los factores de producción desde el origen

hasta la entrega al usuario final. Existen dos áreas básicas de la logística: La primera

optimiza un flujo de material constante a través de una red de enlaces de transporte y de

centros del almacenaje. Por su parte, la segunda coordina una secuencia de recursos para

realizar un determinado proyecto.

40



La cadena de suministros es un conjunto de actividades que se repiten muchas veces

a lo largo del canal de flujo mediante las cuales la materia prima se convierte en productos

terminados y se añade valor para el consumidor. Dado que las fuentes de materias primas,

las fábricas y los puntos de venta normalmente no están ubicados en los mismos lugares y

el canal de flujo representa una cadena de pasos de manufactura, las actividades de logística

se repiten muchas veces antes de que el producto llegue a su lugar de mercado. Incluso

entonces las actividades de logística se repiten una vez más cuando los productos usados se

reciclan en el canal de la logística pero en sentido inverso. (Mora, 2008, pág. 32)

En general, una sola empresa no es capaz de controlar toda la cadena de

suministros, por lo que es importante que se distribuyan los procesos entre diferentes

entidades que garanticen el cumplimiento de los procesos y la satisfacción del cliente

llegando hasta los puntos de consumo final.

2.3.3. Elementos de la Cadena Logística.

Figura 4. Cadena de Logística.

Fuente: Mejía, 2013

41



1. Materias primas: Las materias primas, materiales e insumos son

adquiridos a proveedores, almacenándose hasta el momento de su

utilización en el proceso productivo. Los materiales fluyen a lo largo de

este proceso, hasta ser transformados en productos finales que serán

almacenados en un depósito hasta su posterior distribución en el

mercado. (Monterroso, 2002)

2. Producción: Consiste en el proceso de la transformación de la materia

prima en el producto final que será vendido por la compañía.

3. Logística y transporte: Este tipo de transporte de la mercancía se da en

los casos en que el almacenaje se hace en lugares diferentes a la fábrica

de producción, y se debe transportar el producto hacia agencias o

bodegas.

4. Agencias: Las agencias son las entidades encargadas de la gestión del

producto para el almacenamiento, venta y distribución.

5. Almacenaje o bodegaje: En espera de la venta, la mercancía permanece

en bodega y se maneja según la política que haya sido adoptada por la

corporación.

6. Venta: El proceso de negociación entre el agente y las compañías

minoristas que serán los encargados de distribuir al consumidor final,

constituye una de las etapas más importantes del todo el proceso

logístico.

7. Facturación: Constituye la formalización del proceso de venta.

8. Distribución y entrega: Consiste en la parte final de la cadena, cuando se

entrega el producto a los distribuidores para el cliente final.

42



2.3.4. El transporte en la Cadena Logística.

El proceso de distribución y entrega del producto a los clientes es una de las etapas

más importantes dentro de la cadena de suministros debido a que representa gran parte de la

imagen que el cliente tendrá de la empresa, de acuerdo con el cumplimiento y la efectividad

en la entrega de la mercancía. Incluye todas las formas conocidas: aérea, marítima y

terrestre, y se encarga del traslado de materias primas y producto terminado, de un punto a

otro según la demanda y la planificación de los procesos en la empresa.

El transporte es la actividad más importante de las actividades logísticas ya que

consume aproximadamente en promedio de un tercio a dos tercios de los costos logísticos.

Se refiere a los distintos métodos para mover el producto de un punto a otro, incluyendo

escoger el método, la utilización de su capacidad y la creación de las rutas. (Ballou, 1999)

Las formas de comercio derivadas del proceso económico globalizado en el mundo

moderno, exigen nuevas maneras de integración de procesos, pues debido a la

especialización del trabajo las diferentes etapas del proceso productivo ya no se realizan en

un solo lugar, por lo que el transporte se convierte en un ente integrador de dicho proceso.

Es por esto que la función de transporte debe ser asignada a proveedores que cuenten con

características administrativas y de infraestructura que permitan llevar a cabo con éxito esta

parte de la cadena logística.

Dentro de las características con que debe contar el departamento de transporte de la

compañía o a quien se asigne esta labor, se encuentran:

1. Hacer frente a un volumen creciente de intercambios comerciales

internacionales.

2. Ofrecer servicios con un costo unitario cada vez menor, infligiendo una mayor

presión sobre el personal.

43



3. Ofrecer sistemas de suministro puerta a puerta flexibles, fiables, rápidos y en el

tiempo deseado (con una presión financiera por reducir los niveles de inventario

que propicia la utilización cada vez más frecuente de métodos de producción

justo a tiempo en muchos sectores de actividad).

4. Proveer redes de distribución mundiales/regionales para pasajeros y mercancías.

5. Integrar las operaciones con la nueva tecnología de alta velocidad del comercio

electrónico.

2.3.5. Operadores Logísticos de Transporte.

El sistema logístico de una empresa resulta ampliamente beneficiado cuando se

establece un perfil de operador logístico, que le permita estandarizar procesos, por ejemplo

de transporte y distribución. En este último caso, el Centro Español de Logística (CEL),

considera que un operador logístico de transporte es “la empresa de transporte que lleva a

cabo la planificación, implementación, y control eficiente y efectivo del transporte,

almacenaje y distribución de mercancías, servicio e información concerniente desde el

punto de vista de origen hasta el punto de destino, con objeto de satisfacer los

requerimientos del cliente”. (Milán, 1999)

Por su parte, la (Cámara de comercio de Cali, 2013), considera que el operador

logístico de transporte es un aliado estratégico de las empresas productoras y

comercializadoras de materias primas, insumos y productos terminados (o de servicios),

quien por encargo, diseña y desarrolla de manera integral o independiente los procesos de

una o varias fases de su cadena de abastecimiento (transporte internacional,

aprovisionamiento, transporte terrestre, almacenaje, distribución, maquila e incluso trámites

de legalización y documentación de las mercancías).

El operador logístico ejecuta, gestiona, administra y controla el desarrollo de las

operaciones, empleando de forma eficiente y segura infraestructura física, tecnología,

44



sistemas de información y talento humano, que pueden ser suministrados por el cliente o

ser propios del operador logístico.

Es una empresa nacional o internacional, cuya oferta de servicios puede abarcar las

operaciones de transporte en cualquier medio de transporte, el almacenamiento y la

manutención, los servicios auxiliares del transporte, el tránsito, los trámites aduanales, las

funciones de distribución física, el fraccionamiento de las cargas, el grupaje, la gestión de

existencias, la preparación de pedidos, el embalaje y etiquetaje, la organización de los

sistemas de información y la gestión de los flujos de mercancías, además de operaciones de

carácter comercial como la facturación, el fletamento y otros servicios de ingeniería

logística (Mejía, 2013).

Algunos de los beneficios para las empresas, al utilizar un operador logístico radican

en:

1. Reducción de costos: las economías de escala y sinergias que manejan algunos

de los operadores logísticos se ven reflejadas en la disminución de los costos de

almacenamiento, transporte y distribución.

2. Costo logístico variable: solo se paga por los servicios que se reciben. “Si

mueven una caja, se paga por una caja; si mueven mil, se paga por mil.”

3. Disminución de pérdidas de productos: la experiencia en el manejo de las

mercancías y la responsabilidad que asumen los operadores logísticos hace que

se reduzcan las pérdidas de inventario.

4. Desarrollo del „Core Business‟: permite que las empresas se dediquen al

desarrollo de su negocio. El operador logístico se encarga de los procesos en que

la compañía no tiene grandes fortalezas.

5. Acceso a tecnología: el gran volumen de operaciones que desarrolla un operador

logístico, le permite tener acceso a tecnologías que, para empresas de menor

tamaño, no son accesibles. (Vargas, 2013)

Por otra parte, es posible clasificar el tipo de operador logístico, en función del

número y clase de actividades que se externalicen. (Ver tabla No. 2)

45



Tabla 2. Clasificación de operadores logísticos.

First Party Logistic Second Party Logistic Sub - contratación del transporte.

Externalización del transporte y del mantenimiento.

Third Party Logistic Fourth Party Logistic Externalización de la resolución de problemáticas más globales: puesta en marcha de herramientas, disposición de conocimientos y sistemas para conseguir el objetivo empresarial.

Externalización más amplia, el operador se responsabiliza de la optimización de una cadena global incluyendo su cliente, sus clientes y los proveedores de su cliente.

Fuente: Mejía, 2010.

Algunas de las funciones que realizan los operadores logísticos incluyen procesamiento

de pedidos, manejo de materiales, embalaje, transporte de productos, almacenamiento,

control de inventarios y servicio de post-venta de pedidos.

Hasta este punto, se presentó información valiosa que constituye el fundamento teórico

que es la base sobre la cual se desarrolla el siguiente capítulo, donde se describe el método

utilizado en la investigación y se exponen en detalle cada una de las etapas seguidas para la

consecución plena de los objetivos propuestos.

2.3.6. Factores Críticos de Éxito.

Es importante enmarcar conceptualmente el término factores críticos de éxito

(FCE), pues conforma una base fundamental en la realización de este trabajo.

Se consideran factores críticos de éxito al número limitado de áreas en las cuales los

resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para

la organización:

46



Dentro del área administrativa y estratégica los FCE constituyen una importante fuerza

impulsora y reguladora del poder de adaptación, a través de los cuales se centra la atención

en lo importante estratégicamente y permite enfocar la aplicación correcta de los recursos

para la creación de ventaja competitiva. (Romero, Noriega, Escobar, & Ávila, 2009)

Más específicamente, Los FCE son variables que se deben tomar en cuenta antes y

durante la realización de un proyecto, ya que aportan información valiosa para alcanzar las

metas y objetivos de la empresa. Sin embargo, la determinación de que es o que no es un

FCE se basa en lo general de un juicio subjetivo, ya que no existe una fórmula para

determinar los FCE con claridad. (Romero, Noriega, Escobar, & Ávila, 2009)

47



3. Método

El método de investigación seguido en este trabajo se propuso de tal manera que se

dé cumplimiento a los objetivos específicos, los cuales en conjunto posibilitan el logro del

objetivo general y dan respuesta a la pregunta de investigación formulada.

3.1.Tipo y Diseño de la Investigación

La presente investigación es de tipo descriptivo, pues su propósito es el de conocer

y evaluar, desde el punto de vista científico, las condiciones actuales de operación logística

de la empresa Bavaria S.A., con el fin de identificar los factores que inciden en la buena

relación y nivel de desempeño de los operadores que tercerizan el servicio de transporte y

distribución de la mercancía, como base para la formulación un perfil de distribuidor que

permita el mejoramiento de las actividades concentradas en dicha área.

Para tal fin, la investigación realizada se basa en dos ejes, uno de ellos es el marco

de referencia teórico que se expuso anteriormente y el otro se trata de la metodología

implementada, que será expuesta en las siguientes líneas.

El enfoque metodológico usado es principalmente cualitativo, complementado con

algunos aspectos cuantitativos para mayor solidez en los análisis realizados. Con esto, la

investigación se centra en la explicación y diagnóstico de una realidad considerada en sus

aspectos más universales y vista desde una perspectiva externa, lo cual la hace

convenientemente objetiva, usando un tipo de medición más bien independiente a los

conceptos o variables a que se refieren. Con este diagnóstico de la realidad que vive

Bavaria S.A. se dan a conocer situaciones problemáticas y diversas debilidades que tiene la

compañía respecto a los procesos de distribución de bebidas.

Para poder catalogar las condiciones de Bavaria S.A. como problemáticas y

debilidades es necesario tener, en un primer momento, un modelo o ideal de buenas

prácticas en logística de distribución, con el cual sea posible comparar el caso de estudio y

se constituya en una guía para la construcción del modelo de proveedor logístico que

48



requiere Bavaria S.A., de acuerdo con las características y metas de específicas de la

compañía.

Con respecto a lo anterior, es conveniente mencionar que el modelo de buenas

prácticas se realiza mediante la implementación del benchmarking, para lo cual se

determinan una serie de factores críticos que posibilitan el éxito dentro del área a trabajar

(en este caso logística de distribución de bebidas). A partir de tener estos aspectos iniciales,

se procede a la indagación con las empresas objeto del benchmarking, estas empresas deben

ser casos exitosos y por tanto referentes en el área trabajada. De esta manera, es posible

sintetizar las mejores prácticas en la logística para la distribución de bebidas, lo cual

permite establecer una guía para la construcción del modelo para la compañía Bavaria S.A.

3.2. Hipótesis

A partir del propósito investigativo, se postuló la siguiente hipótesis:

Un perfil permitirá identificar los proveedores logísticos de bebidas que requiere la

empresa Bavaria para mantener un desempeño aceptable y de clase mundial en la operación

relacionada con la entrega de producto terminado.

3.3. Metodología

La metodología seguida en esta investigación se basa en los resultados obtenidos del

el benchmarking y del proceso de diagnóstico o identificación de condiciones actuales de

los proveedores logísticos de Bavaria S.A. por lo tanto, debe tenerse claro que el producto

final de esta investigación y de la metodología seguida es la construcción del modelo de

proveedor que requiere esta compañía para la distribución de sus bebidas.

3.3.1. Fuentes de información.

La información requerida para realizar el benchmarking provendrá directamente del

recurso electrónico aportado por cada una de las empresas seleccionadas para el proceso, en

49



caso de no ser suficiente esta información, se acudirá a otras fuentes, como por ejemplo

estudios realizados anteriomente con el enfasis puesto en las labores logísticas

desempeñadas por la empresa correspondiente.

En cuanto a la identificación de las condiciones bajo las que operan las empresas

contratistas de Bavaria, parte de la información necesaria para determinar los aspectos a

mejorar en el proceso logístico de transporte y distribución de bebidas deberá ser obtenida

de fuentes primarias tales como los receptores del producto final (supermercados, tiendas o

distribuidoras), de modo que la información resulte verídica, comprobable y sea suceptible

de mejora ante las pautas a proponer.

De igual manera se busca realizar encuestas a las diferentes tripulaciones para

conocer de fondo los problemas administrativos que presentan actualmente los proveedores

logísticos con el fin de identificar focos de gestión y trazar el plan para enmarcar el modelo

de desarrollo de proveedores que se convierte en la ruta hacia la excelencia. Por otra parte,

el tema relacionado con los requisitos actuales y de carácter internacional necesarios para

enmarcar la excelencia durante el proceso de logística de distribución de bebidas

alcoholicas, se fundamentará en información de carácter secundario, expuesto por

diagnósticos del sector de bebidas alcoholicas.

Lo anterior se esquematiza de la siguiente manera:

1. Información primaria: Obtenida a través de encuestas a los diferentes agentes que

participan en el proceso de distribución (clientes y tripulación) y entrevistas a los

gerentes de las empresas distribuidoras.

2. Información secundaria: Obtenida a través de informes de gestión interno de

Bavaria S.A., y de las empresas subcontratadas para la operación logística de

distribución. Así mismo, documentos e investigaciones a nivel global sobre

logística y competitividad.

50



3.3.2. Desarrollo de la Investigación.

El desarrollo de este trabajo investigativo tuvo como eje la construcción de un

modelo o perfil de proveedor logístico para la distribución de bebidas en la compañía

Bavaria S.A. Para dar pleno cumplimiento a este eje que corresponde al objetivo general

planteado, se propusieron algunos objetivos específicos.

El proceso de benchmarking por su parte, pretendió establecer las mejores prácticas

en las operaciones logísticas de distribución de bebidas, para ello se determinaron ciertos

factores críticos de éxito y se realizó una consulta exhaustiva que arrojó por resultado tres

casos empresariales de éxito en esta área. El proceso se realizó con el fin de determinar los

criterios que tienen en cuenta estas empresas para contratar dichos proveedores, en otras

palabras, se buscó describir el perfil de proveedor logístico que las ha posicionado y

llevado al éxito. Esta información aporta evidencia para sustentar y facilitar la consecución

del objetivo propuesto en la investigación.

En cuanto a la descripción de las condiciones actuales del proceso de distribución de

logística desarrollado por las empresas subcontratadas de Bavaria S.A., se realizó en las

siguientes etapas acorde a los objetivos propuestos:

Etapa 1. Estructuración de la metodología base para la recolección y análisis

de la información necesaria que permita construir el perfil guía para proveedores.

En esta primera etapa se revisaron las principales metodologías para recopilar la

información primaria y secundaria requerida, a fin de escoger la más idónea acorde a los

objetivos propuestos por la investigación y a la información disponible, se decidió proceder

de la siguiente manera:

Posterior a la búsqueda de manuales de mejores prácticas en la ejecución de

operaciones de proveedores en servicios logísticos, se determinó que no existe un

51



documento o caso único que se ajuste a la situación especial y necesidades de Bavaria S.A.,

regional oriente. Por tanto, se decidió, basados en la metodología usada por SABMiller,

recurrir a encuestas, consultas telefónicas, actas, listados de asistencia y entrevistas para

obtener la información primaria que permita calcular indicadores, y luego ajustarlos, en el

marco de los diversos aspectos tenidos en cuenta por cada manual, y generar un perfil de

distribuidor logístico para Bavaria S.A.

Por tanto, apoyado en lo anterior, en el presente caso de estudio se procedió a

establecer dos instrumentos de consulta diferenciados para cada segmento al que va

dirigido, una encuesta para clientes y tripulación, y una entrevista para gerencia. (Ver

Anexo 1). Las entrevistas se tomaron como apoyo para la propuesta de aspectos a mejorar

y se determinó según cada caso, pues no debe ser formal para que el entrevistado sienta

mayor confianza y las respuestas sean verídicas.

Teniendo en cuenta que el producto esperado del presente trabajo es la creación de

un perfil logístico para la distribución de bebidas a través de Outsourcing, se planteó un

muestreo estratificado, con el fin de asignar la muestra de manera proporcional según los

sectores de distribución disponibles en el Área Metropolitana de Bucaramanga. Dichos

sectores se consideran los estratos de la muestra. Este tipo de asignación se utiliza cuando

los costos y las varianzas de los estratos no son muy diferentes. (Schaffer R., 2007)

El instrumento se aplicó de manera diferenciada a clientes y tripulación involucrada

en el proceso de distribución, por lo que se hizo necesario determinar la muestra de cada

estrato tanto para clientes como para la tripulación, separadamente. La fórmula estadística

correspondiente para el cálculo de cada muestra fue la siguiente:

Figura 5. Fórmula muestra estratificada.

52



n= Tamaño de la Muestra

B= Margen de Error

k=Percentil del nivel de confianza, disponible en la tabla de distribución normal

S2= Varianza de la característica estudiada (p*q)

*

N= Población objetivo

En la tabla 3, se presenta el tamaño de la muestra, según el método estratificado,

para cada sector de distribución definido por los operadores logísticos de Bavaria. Para

consultar más sobre el método de cálculo usado, consultar anexo 1.

Tabla 3. Muestra por sector de distribución o estrato

Sector/ Estrato Tamaño de la

muestra clientes

Tamaño de la

muestra

tripulación

Norte 36 17

Sur 35 16

Centro 37 26

Piedecuesta 32 15

Girón 37 18

Pamplona 9 6

Total muestra 185 98

Fuente: Autor

* Dado que no existe un estudio previo que permita determinar la varianza de la muestra, esta se

determina como el resultado de la multiplicación de la probabilidad de éxito (p) y error (q).

53



Etapa 2. Recolección y tratamiento de Información.

Se aplicó un instrumento de consulta –encuesta y entrevista-, para recolectar la

información primaria necesaria que permitiera identificar las condiciones de operación

actuales que definen los proveedores para ejecutar el proceso logístico de distribución de

bebidas alcohólicas, por terceros.

Esta etapa consistió en compilar la información y realizar los tratamientos

estadísticos (tabulación, organización de los datos, desarrollo de variables y demás que

fueron necesarios), acorde a la metodología seleccionada para la construcción del perfil

ideal del distribuidor.

Etapa 3. Análisis de resultados, formulación de lineamientos de acción para la

tercerización del proceso de distribución, con base en los resultados obtenidos, y

conclusiones.

Esta etapa se desarrolló en las siguientes fases:

1. Análisis de los resultados descriptivos provenientes del tratamiento de la

información primaria recolectada.

2. Presentación de una serie de requisitos, a manera de compendio, que permita

estandarizar el perfil del distribuidor para la tercerización del proceso de

distribución de bebidas alcohólicas para Bavaria S.A. y que dicho perfil se

constituya en una metodología a seguir en la contratación, que aborde y

solucione con eficiencia y efectividad los problemas y debilidades identificados

en la fase anterior, obteniendo como resultado una compañía de clase mundial.

54



4. Resultados

A continuación, se presentan los resultados más importantes que corresponden

al pleno seguimiento de las etapas de investigación propuestas, en este sentido, se da

cumplimiento a los objetivos específicos de este trabajo y por ende al objetivo general.

Este capítulo está divido en dos partes, en la primera se exponen los resultados

del proceso de benchmarking que permitió encontrar, a rasgos generales, las mejores

prácticas de logística en el área de distribución de bebidas, lo cual aporta un escenario

ideal que sirve como guía para la compañía Bavaria S.A.

En la segunda parte se lleva a cabo la exposición de los resultados obtenidos a

través de encuestas y entrevistas a clientes, tripulación y directivos, estos resultados

permiten establecer un diagnóstico con relación a las condiciones actuales en las que se

realiza la distribución de bebidas de la compañía Bavaria S.A. Además, se realiza un

análisis de resultados que permite identificar debilidades y problemáticas en dicha área.

De esta manera, al tener un escenario de mejores prácticas y el diagnóstico de

condiciones actuales de Bavaria S.A. es posible construir el modelo de proveedor que la

compañía requiere y que además puede convertirse en una metodología a seguir en el

proceso de selección y contratación de proveedores, en búsqueda de abordar y

solucionar con efectividad los problemas y debilidades identificados, lo cual contribuye

a que la compañía adquiera una categoría de clase mundial.

4.1. Benchmarking en mejores prácticas de distribución de bebidas

En toda empresa es importante llevar a cabo mediciones de los factores definidos

como críticos en sus operaciones, pero, en la actualidad, no basta con medir para conocer lo

que sucede al interior de la empresa, es necesario hacer comparaciones con los resultados

de otras compañías a fin de visualizar oportunidades de mejoría y alcanzar la situación

55



exitosa de dichos referentes, con relación a esta afirmación, se encuentra que el

benchmarking:

Es un proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo y a largo

plazo, que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores

prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de

aquellas organizaciones que consideramos líderes y que de alguna manera se constituyen en

nuestra competencia. (Monge, E. & Zhunio, B., 2013)

En este sentido, se entiende que el Benchmarking es un proceso para obtener

información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Esta información

proviene de la observación de otras empresas que se identifiquen como las mejores (o

suficientemente buenas) en el desarrollo de procesos de interés para la organización.

(Ledesma, 2006)

Teniendo en cuenta lo anterior, se presentan a continuación tres manuales de

empresas, cuyas buenas prácticas en logística de distribución de bebidas fueron la base para

la construcción de los instrumentos y el modelo de perfil de proveedor logístico de

distribución para Bavaria S.A., ya que conforman casos exitosos y sirven como modelo o

guía para el caso de estudio.

No obstante, es necesario mencionar que el primer paso para la elaboración del

benchmarking fue determinar una serie de aspectos que abarquen el área de estudio, en este

caso, la logística para la distribución de bebidas, estos aspectos se denominaron Factores

críticos de éxito en donde si los resultados son satisfactorios, aseguran un funcionamiento

competitivo y exitoso para la organización.

Los factores clave de éxito para este benchmarking se seleccionaron de acuerdo al

área trabajada, en este caso, la distribución de bebidas. A continuación, en la tabla 4 se

presenta una breve definición o descripción de cada uno de ellos:

56



Tabla 4. Definición de los factores críticos de éxito para la distribución de

bebidas

Equipos de transporte: hace referencia a las principales características del equipo de

transporte de bebidas, su mantenimiento y limpieza, entre otros aspectos que se pueden

considerar pertinentes. En el caso de la distribución de bebidas estos equipos son por lo

general camiones en los que se cargan grandes cantidades de bebidas que son distribuidas

en un área determinada.

Formación y capacitación del personal: son procesos a través de los cuales se adquieren,

actualizan y desarrollan conocimientos, habilidades y actitudes para el mejor desempeño

de una función laboral o conjunto de ellas (Delegación Federal del Trabajo, s.f.). Para el

caso de distribución de bebidas se consideran aspectos como la prevención de accidentes

de tránsito, disminución del tiempo de recorridos, entre otros.

Rutas: este factor hace referencia al adecuado diseño y seguimiento de las rutas, con lo

cual es posible disminuir el tiempo de entrega, cumplir con los pedidos y disminuir el

combustible utilizado, logrando así una mayor satisfacción al cliente y una disminución de

los costos.

Equipos o herramientas de carga: este factor tiene en cuenta las herramientas de carga

de los equipos de transporte, en el mejor de los casos, es importante asegurar que las

bebidas se embarquen de la mejor manera posible, previniendo daños y considerando

lineamientos de higiene y limpieza.

Horarios-fecha de entrega: hace referencia al cumplimiento eficaz de la entrega del

pedido a la hora determinada. Tiene en cuenta quién determina dicha hora, si el cliente o el

proveedor, además, también puede encontrarse información sobre la cantidad de horas

límite en la que debe entregarse el pedido una vez se haya realizado.

Gestión humana: el direccionamiento de los empleados hacia el logro de objetivos y

labores determinadas incluye diversos factores; en este caso la gestión humana hace

57



referencia al manejo adecuado del talento humano de acuerdo con la normatividad vigente

y a los beneficios adicionales al salario como método de recompensas y compensación por

el trabajo bien hecho.

Condiciones laborales: dentro de este factor, es de gran importancia la seguridad y salud

de los empleados que laboran en el área, por ejemplo, las herramientas, lugares y quipos de

trabajo deben ser seguros, cómodos y limpios.

Normas legales: cumplimiento de la normatividad vigente con relación a los procesos de

contratación de personal, producción y distribución de bebidas.

Pólizas de seguro: dado que en el proceso de distribución pueden presentarse accidentes u

otras situaciones que provoquen el daño o pérdida de las bebidas, es conveniente que los

proveedores aseguren las mercancías mediante pólizas.

Confidencialidad: dentro de este factor se determina si la relación entre la empresa

contratante y los proveedores se guía bajo los principios de confidencialidad de la

información.

Impacto en el ambiente: debido a la creciente preocupación por los impactos en el medio

ambiente, es necesario que las empresas se planteen la posibilidad de realizar sus labores

mediante prácticas que no ocasionen daños en el ambiente o que los disminuyan al

mínimo. En el caso del transporte de bebidas, este impacto puede ser reducido mediante el

uso eficiente del combustible.

Seguimiento: este factor permite establecer si la empresa contratante guía y evalúa el

cumplimiento de los anteriores factores por parte de sus proveedores logísticos y si

establece algún tipo de represalia en caso de no cumplirse con ellos.

Fuente: Autor

Una vez seleccionados y definidos los factores críticos de éxito, se procedió a la

consulta exhaustiva sobre la situación o políticas de las empresas objeto de benchmarking

58



con respecto a ellos, en este caso, se seleccionaron tres importantes empresas que son

reconocidas como referentes exitosos en todo el mundo: SABMiller, Heineken España S.A.

y Coca-Cola Company.

A partir de todo el proceso realizado, se obtienen las mejores prácticas de logística

para la distribución de bebidas; los resultados más importantes se presentan en la tabla 5

(SABMiller, 2013); (HEINEKEN España S.A., 2010); (Coca-Cola Company):

Tabla 5. Benchmarking: distribución de bebidas

Factores

críticos de

éxito

SABMiller Heineken España

S.A.

Coca-Cola Company

Equipos de

transporte

Se ha invertido en la

compra de camiones

que cumplen con la

Norma EPA 98, lo

cual asegura el uso

eficiente del

combustible, siendo

este, el factor más

importante que

incide directamente

en la reducción de

las emisiones de

gases de combustión.

No se encontró

evidencia.

Debe existir un programa

documentado de

saneamiento y

mantenimiento interno que

cumpla con todos los

requisitos regulatorios y

asegure la limpieza del

equipo e instalaciones. El

programa también debe

asegurar que todos los

ingredientes, empaques,

componentes del proceso y

áreas de almacenamiento

para productos terminados,

trailers de carga, carros y

contenedores estén limpios

y sin plagas.

Formación y

capacitación

del personal

Los procesos de

formación son

planeados con

suficiente antelación

y teniendo en cuenta

la disponibilidad de

los recursos

necesarios para su

Se ha brindado

capacitación

especial al personal

de transportación

para evitar

accidentes, dar

mantenimiento y

hacer un buen uso

-Los proveedores deben

tener procesos de

capacitación planeados,

funcionales y eficaces para

los empleados que tienen la

responsabilidad de

controlar, fabricar, mover o

almacenar productos de

The Coca-Cola Company.

59



Factores

críticos de

éxito


S.A.

Coca-Cola Company

ejecución, lo cual

permite a la

población interesada

programarse de

acuerdo a su

necesidad y horario

laboral.

de los vehículos, de

manera que el

gasto de

combustible sea

menor. Esto

incluye el uso de

montacargas en

almacenes.


asegurar que todos los

empleados permanentes y

bajo contrato estén

capacitados, calificados y

con habilidades para

realizar sus

responsabilidades

asignadas.

Rutas

Con el rediseño de

las rutas de

transporte de los

productos, para la

disminución de

combustible, se

logró durante el Año

Fiscal 2013 reducir

el indicador de

kilómetros

recorridos por

hectolitros de

producto

transportado desde

1.32 a 1.25 km/hl.

El envío se

realizará por la ruta

elegida por el

Comprador y todos

los gastos

ocasionados por

embalajes, señales

de identificación o

cambio de rutas no

conformes, serán

por cuenta del

Proveedor, quien

deberá retirar los

envases de los

productos una vez

utilizados por el

Comprador.

En 1958 Coca-Cola

concedió a sus

embotelladoras el derecho

de nombrar a sus

distribuidores dentro de sus

respectivos territorios, por

lo tanto cada una se maneja

con autonomía, en tanto al

diseño de rutas para la

distribución, éstas se fijan

en común acuerdo con los

clientes.

Equipos o

herramientas

de carga

Contar con el

equipamiento

adecuado facilita a

los trabajadores el

desarrollo de su rol

para alcanzar los

objetivos propuestos,

y el grado de

efectividad de estas

herramientas puede

convertirse en un

No se encontró

evidencia.

-Debe haber procesos para

prevenir el embarque de

producto fuera de

especificaciones.


inspeccionar todos los

vehículos de transporte para

verificar su integridad

estructural, limpieza e

idoneidad para la carga.

-Debe estar disponible la

60



Factores

críticos de

éxito


S.A.

Coca-Cola Company

factor de motivación

o desmotivación.

documentación que muestre

los productos embarcados

previamente y la limpieza

del carro tanque.

Horarios-

fecha de

entrega

No se encontró

evidencia.

La fecha de entrega

determinada por el

Comprador será

una condición

esencial y no podrá

ser modificada por

el Proveedor,

además, todas las

mercancías serán

entregadas en el

domicilio del

Comprador

especificado en el

contrato o pedido,

según corresponda.

Para pedidos realizados

antes de las 17:00 h, la

entrega se realizará en las

siguientes 24 horas hábiles

(excluyendo sábados); para

los pedidos realizados con

posterioridad a las 17:00 h.

la entrega se realizará en el

plazo de las próximas 48

horas hábiles (excluyendo

los sábados).

Gestión

humana

Un sistema de

remuneración basado

en el desempeño

juega parte

importante en la

percepción de

trabajo significativo;

sin embargo, se

deben ofrecer

beneficios

adicionales que

impacten

positivamente en la

percepción del

Los empleados

deben recibir un

trato justo relativo

a horarios de

trabajo, vacaciones

y remuneración

acorde al trabajo

realizado; las

personas deben ser

contratadas en

condiciones de

igualdad de

oportunidades, sin

distinción por

motivos de raza,

color, sexo,

-Cumplir con Salarios y

Prestaciones en

conformidad con la ley

local.

-Cumplir con las Horas

Laborales y Tiempo Extra

en conformidad con la ley

local.

-Todos los proveedores de

The Coca-Cola Company

deben respaldar las

prácticas de empleo justas y

congruentes con los

derechos humanos en el

lugar de trabajo y

proporcionar un entorno

seguro de trabajo.

61



Factores

críticos de

éxito


S.A.

Coca-Cola Company

empleado hacia la

empresa,

motivándolo al logro

de sus objetivos.

religión, afiliación

u origen; no es

admisible la

utilización directa o

indirecta de mano

de obra infantil ni

la esclavitud o los

trabajos forzados.

-Los proveedores de y

autorizados por The Coca-

Cola Company deben

cumplir con todas las leyes

aplicables, incluyendo las

leyes locales relacionadas

con horas laborables,

compensación, derecho de

los empleados a decidir si

quieren ser representados

por un tercero durante la

negociación del contrato.

Condiciones

laborales

-Los puestos y áreas

de trabajo se

mantienen ordenados

y limpios

permanentemente,

las herramientas y

puestos de trabajo

cumplen con todas

las condiciones de

ergonomía.

-Las condiciones de

trabajo son revisadas

y modificadas para

evitar enfermedades

ocupacionales.

Las condiciones

laborales deben

asegurar la

seguridad y salud

en el trabajo de los

empleados.

Cumplir con las

condiciones laborales en

conformidad con las

regulaciones locales.

Normas

legales

El sistema de

contratación se

encuentra controlado

de acuerdo con las

regulaciones legales

que permiten su

aplicación adecuada

y la remuneración

incluye beneficios

-Deben cumplirse

específicamente los

estándares

relevantes

establecidos por la

Organización

Internacional del

Trabajo a este

respecto.

-Apoyar un entorno

-El proveedor debe cumplir

con todas las leyes

aplicables, regulaciones y

requisitos en la

manufactura y distribución

de los productos al

abastecer y proporcionar

servicios a la Compañía.

62



Factores

críticos de

éxito


S.A.

Coca-Cola Company

que generan

ganancias para

ambas partes, en

términos de mejores

resultados y

desempeño.

empresarial abierto,

justo y

competitivo;

cumplir todas las

leyes y normas

relevantes

aplicables.

-Incorpora los principios de

otros Sistemas de Calidad

como ISO 9000.

Pólizas de

seguro

No se encontró

evidencia.

Todas las

mercancías serán

aseguradas

convenientemente

por el Proveedor

salvo que se

acuerde de otra

forma y por escrito,

todas las

mercancías que

deban ser

suministradas se

mantendrán bajo la

responsabilidad y

riesgo, tanto de

pérdida como de

deterioro, del

Proveedor, hasta su

entrega real y

aceptación del

Comprador.

No se encontró evidencia.

Confidenciali

Utilizar la

información

únicamente para el

propósito al cual se

destina y respetar la

Toda información

empresarial,

comercial y

financiera debe ser

tratada

Los proveedores deben

proteger la información

confidencial de The Coca-

Cola Company. Aquellos

proveedores a quienes se

les haya otorgado acceso a

la información confidencial

63



Factores

críticos de

éxito


S.A.

Coca-Cola Company

dad confidencialidad de

la información

empresarial y

personal en todo

momento.

confidencialmente

y no debe ser

compartida con

terceros.

de la Empresa como parte

de su relación comercial no

deben compartir dicha

información con nadie más,

a menos que así se le haya

autorizado.

Impacto en el

ambiente

-No reporta impactos

ambientales

significativos del

transporte de

productos y otros

bienes y materiales

utilizados para las

actividades de la

organización, así

como del transporte

de personal.

-Existen Iniciativas

para reducir la huella

de carbono de la

flota de transporte.

-Los procesos de

producción y de la

cadena de

suministro se

diseñan de forma

que supongan un

empleo eficiente de

los recursos

disponibles y se

minimice el

impacto

medioambiental.

-Los proveedores

promueven la

máxima

responsabilidad

medioambiental así

como del desarrollo

y difusión de

tecnologías amigas

del medio

ambiente.

El proveedor cumple con

todas las leyes aplicables

del medio ambiente.

-Mediante la firma

del contrato y la

aceptación de la

orden de compra, el

proveedor se

compromete a que

sus operaciones

estén sujetas a las

disposiciones del

código de conducta y

Heineken hace un

-Estos requisitos mínimos

son parte de todos los

acuerdos comerciales

nuevos y renovados entre

The Coca-Cola Company y

sus proveedores directos.


64



Factores

críticos de

éxito


S.A.

Coca-Cola Company

Seguimiento

debe estar en

capacidad de

demostrar su

acatamiento.

-SABMiller utiliza

con frecuencia

auditores

independientes para

evaluar el

cumplimiento de las

disposiciones del

Código por parte de

sus proveedores.

seguimiento de la

actuación de sus

proveedores con

respecto a los

puntos anteriores.

demostrar el cumplimiento

con estos requisitos ante la

solicitud de y a satisfacción

de The Coca-Cola

Company.

-The Coca-Cola Company

tiene el derecho de

inspeccionar cualquier sitio

involucrado en el trabajo de

The Coca-Cola Company.

Otros

-Los proveedores no

deben incurrir en

pagos ilegales, hacer

ofertas o recibir

solicitudes directas o

indirectas de

nuestros

trabajadores.

-Deben evitar

situaciones en las

que se pueda

presentar un

conflicto de

intereses.

La existencia de

conflictos de

interés que afecten

al negocio es

inadmisible; los

regalos e incentivos

cuyo objeto sea

influir en

negociaciones y

toma de decisiones

no son aceptables.

-El proveedor no utilizará

Trabajo Infantil conforme a

la definición de la ley local.

-El proveedor no practicará

trabajo forzado ni

obligatorio.

-El proveedor no empleará

el abuso laboral físico.

Fuente: (SABMiller, 2013); (HEINEKEN España S.A., 2010); (Coca-Cola Company).

Elaboración del autor.

El proceso de benchmarking realizado expuso diversos casos, por lo tanto, vale la

pena resaltar que el principal aporte obtenido del proceso fue la identificación de mejores

prácticas en torno al tema de la logística de distribución de bebidas, no obstante, es

65



necesario mencionar que el caso de SABMiller es, desde el punto de vista analítico, el caso

más integral, pues contempla más allá de aspectos de logística puros, la importancia del

talento humano y las diferentes maneras en que pueden apropiarse de las metas de la

empresa, a través de incentivos, además de otros aspectos de diversa índole que sin duda

son una base sólida sobre la que SABMiller ha fundado su éxito. En cuanto Heineken y

Coca-Cola, la información presentada es sin duda de gran utilidad para conocer las buenas

prácticas sobre las que fundan sus operaciones.

Del benchmarking se concluye que los tres casos expuestos son fundamentales y

conforman una guía de utilidad para la construcción del perfil de proveedor que requiere

Bavaría S.A. Sin embargo, se debe resaltar que la metodología implementada en el caso de

estudio se asemeja más a la de SABMiller, pues incursiona herramientas como encuestas y

entrevistas para conocer la situación actual de la compañía, además, de que existen

similitudes estructurales e internas entre SABMiller y Bavaria S.A. Se hace esta aclaración

sin desmeritar el gran aporte que hacen los otros dos casos de éxito, en conjunto las buenas

prácticas de estas tres empresas son la base para la construcción del perfil requerido por

Bavaria en sus proveedores de distribución de bebidas.

Con el proceso de benchmarking culminado, se da cumplimiento al primer objetivo

específico del trabajo de investigación, no obstante, antes de pasar a la construcción del

modelo como tal, es importante realizar un acercamiento a las condiciones actuales en las

que operan las empresas contratistas de Bavaria, con el fin de identificar las debilidades que

se deben reforzar al momento de construir un perfil o modelo de proveedor. Para esto, la

metodología propuso la implementación de encuestas y entrevistas, de modo que se

encuentra una similitud importante con el modelo empleado por SABMiller, que cuenta

también con estas herramientas.

En el siguiente apartado, se presentan los resultados obtenidos en las encuestas y

entrevistas.

66



4.2.Análisis segmento clientes, tripulación y gerencia

A continuación se procederá a discutir sobre los resultados obtenidos en los segmentos

de clientes, tripulación y gerencia, para determinar la situación actual en que se desarrollan

las actividades logísticas de distribución de Bavaria S.A., a través de las empresas

contratadas en Outsourcing para desarrollar dicha actividad. En consecuencia, se

presentarán de forma separada los resultados por segmento, según lo determinado en la

metodología.

Cabe destacar que la metodología incluye la realización de encuestas a segmentos de la

población caracterizados como clientes potenciales de productos ofertados por la compañía

de bebidas. Así mismo, tal y como se explicó en el apartado del análisis de muestra

estratificado, se analizaron seis zonas de acuerdo a los municipios pertenecientes al Área

Metropolitana y al municipio de Pamplona para un total de encuestas a clientes de 185 y,

para la tripulación de 98.

Tanto las encuestas como las entrevistas, se diseñaron de manera tal que abarcaran la

mayor parte de los factores críticos de éxito que fueron tenidos en cuenta en el proceso de

benchmarking realizado en el apartado anterior, esto con el fin de establecer un punto de

comparación. Sin embargo, se utilizaron diferentes términos para denominarlos pues de

esta manera se facilitó su comprensión por parte de clientes y tripulación, en este sentido,

algunos de los factores evaluados fueron: tiempos de entrega, incumplimiento, buen manejo

de los productos, habilidades de los empleados, nivel de satisfacción de clientes y

empleados (tripulación), procesos de contratación y perfiles requeridos, entre otros. Los

resultados y análisis correspondientes se exponen a continuación:

4.2.1. Encuesta a clientes.

La encuesta realizada a clientes (Anexo 2) permitió identificar que el 51% de los

clientes encuestados, manifiestan que los operadores logísticos han incumplido con la

67



entrega de los pedidos solicitados. Además, se identificó que las principales fallas o

situaciones conflicto en el proceso son la entrega a tiempo (35.7%), atención (25.7%),

facturación (24.3%), detalle de la entrega (10%), y faltantes de producto (4.3%), para

sustentar estos resultados se tiene la figura 6.

Figura 6. Nivel de incumplimiento y principales fallas

Fuente: Autor

Sin embargo, la situación anterior, tal como se observa en la figura 7, no se ha

traducido en una disminución de las ventas para los clientes en sus establecimientos (69%),

y sólo el 28%, manifiestan haberse visto afectados. Por otra parte, el 44.7% de los clientes,

informan que casi siempre son atendidas sus necesidades de producto y tiempos de surtido

del mismo. Ningún cliente manifestó que nunca se le atendiera dichas necesidades por parte

de los operadores logísticos de distribución.

Figura 7. Efecto en ventas y atención a clientes

68



Fuente: Autor

Asimismo, en la encuesta se indagó por el buen trato que ofrecen los operadores

logísticos, donde en su mayoría, los clientes expresaron que siempre (29.1%), o casi

siempre (42.7%) perciben esta cualidad en el servicio, tal como se observa en la figura 8.

Situación similar se presenta en la atención a requerimientos y recomendaciones que hacen

los clientes a los operadores, la mayoría consideró que siempre (33%), o casi siempre

(41.7%) perciben que son escuchados.

Figura 8. Buen trato y atención a recomendaciones

Fuente: Autor

69



Según muestra la figura 9, se buscó calificar en una escala del 1 al 10 (donde 1 es

deficiente y 10 es excelente), la calidad del servicio y la puntualidad de los operadores

logísticos que los atienden. De manera general el 42.5% y el 50.5%, consideran excelente el

servicio y la puntualidad de la tripulación, respectivamente.

Figura 9. Calificación del servicio ofrecido y puntualidad.

Fuente: Autor

Otro aspecto evaluado por los clientes fue el buen manejo del producto y la rapidez

en la atención. Ambos aspectos fueron calificados en la escala de 1 a 10, en el caso del

manejo del producto por parte de los operadores logísticos, el 52,2% lo consideró

excelente; en cuanto a rapidez en la atención, el 51,6% lo calificó como excelente. Tal y

como se observa en la figura 10.

Figura 10. Manejo del producto y rapidez en la atención

70



Fuente: Autor

Por otra parte, como se observa en la figura 11; los clientes calificaron la frecuencia

en la prontitud de la entrega de productos, donde los mismos son distribuidos el día

posterior a la solicitud de pedido. Además, se indagó sobre la frecuencia en el

cumplimiento de pedidos (cantidades y referencias). Los valores determinados para esta

pregunta fueron siempre, casi siempre, regularmente, casi nunca y nunca. Respecto a los

resultados, la variable prontitud fue percibida en un 97% en el valor de siempre, y el

cumplimiento en los pedidos se percibió como siempre en un 88%, mientras casi siempre

en un 11%. Ninguna de las dos variables registró valores en nunca o casi nunca.

Figura 11. Prontitud y frecuencia en entrega de pedidos.

Fuente: Autor

71



En la última parte de la encuesta, se permitió a los clientes hacer sugerencias al

proceso de logística de transporte desarrollado por los operadores de Bavaria de acuerdo

con su experiencia. Las respuestas se concentraron en solicitar mejoras o cambios en los

horarios de entrega (60%), mayor frecuencia en las entregas (10%), asesoría en

promociones (10%), facilidad y ampliación de crédito (10%), y revisión de pedidos y

agilidad en los cambios solicitados (10%).

Figura 12. Sugerencias al operador.

Fuente: Autor

De la encuesta a clientes se concluye que las principales debilidades que han

observado en los operadores logísticos son el incumplimiento en la entrega de pedidos y la

facturación, además, es necesario que exista una mejor atención a los clientes y sus

requerimientos, por ejemplo en los horarios de entrega.

4.2.2. Encuesta a tripulación.

La encuesta realizada a la tripulación (Anexo 3) permite identificar que en el

proceso logístico de distribución, existe un nivel de incumplimiento de pedidos del 55%.

0%

20%

40%

60%

10% 10% 10% 10%

60%

Sugerencias al distribuidor

72



Asimismo, los empleados identificaron como las principales causas de incumplimiento la

demora en el cargue de camiones (48.4%), negocios o locales cerrados durante el recorrido

de entrega (19.4%), pedidos incorrectos e incumplimientos en promociones de preventa

(16.1%), fallas técnicas como tráfico, daños en los vehículos o inasistencia de operarios

(9.7%), y diseño de rutas muy largas (6.5%). Para mayor comprensión, observar figura 13.

Figura 13. Nivel de incumplimiento en pedidos y causas

Fuente: Autor

Teniendo en cuenta el nivel de incumplimiento, se indagó sobre el conocimiento e

implementación de algún tipo de protocolo para afrontar dicha situación, donde se

evidenció que el 68% del personal de la tripulación reconoce la existencia del mismo. De

estos individuos, el 66% cumplen con el protocolo de ser necesario tal como se observa en

la figura 14.

55%

45%

Incumplimiento de pedidos

Si

No0,0%

10,0%20,0%30,0%40,0%50,0%

19,4%

48,4%

16,1% 6,5% 9,7%

Causa de incumplimientos

73



Figura 14. Conocimiento y práctica del protocolo.

Fuente: Autor

Respecto a la ejecución del trabajo, en la figura 15, se cuestionó la capacidad

individual de la tripulación para ejercer su trabajo, donde el 82% se consideró capacitado

para realizar las funciones del cargo, y se identificó las siguientes habilidades como

necesarias para cumplir con su trabajo: Actitud (14.9%); honestidad (23.4%); amabilidad y

paciencia (23.4%); responsabilidad, puntualidad y compromiso (25.5%); conocimiento de

los procesos y experiencia previa (6.4%); y agilidad y capacidad de respuesta (6.4%).

Figura 15. Capacidad y habilidades necesarias.

Fuente: Autor

82%

16%

2%

Percepción de capacidad para ejercer su labor

Si

No

NS/NR

68%

21%

11%

Conocimiento sobre protocolo para

incumplimientos

Si

No

NS/NR

66%

7%

27%

Aplicación del protocolo

Sí

No

NS/NR

0,0%

20,0%

40,0%

14,9% 23,4% 23,4% 25,5%

6,4% 6,4%

Habilidades y características

74



Por otra parte, como se observa en la figura 16, el nivel de satisfacción de los

operarios de la tripulación se distribuye de la siguiente manera: el 45% de los individuos se

siente muy satisfecho; el 32%, medianamente satisfecho; y el 16%, nada satisfecho. En el

grupo de personas con un alto nivel de satisfacción, el 55% considera que se debe al buen

trato y cumplimiento por parte del empleador, mientras el 45% restante no sabe o no

responde. De otra parte, en el grupo de media o baja satisfacción, se identificó como

principales causas: inconformidad con el salario (29%); falta de garantías por parte del

operador (14%); falta de incentivos laborales como reconocimientos y actividades de

esparcimiento e integración (14%), no sabe o no responde (43%).

Figura 16. Nivel de satisfacción y causas

Fuente: Autor

De la encuesta a la tripulación de operarios encargados de realizar la distribución, se

concluye que la principal debilidad es el incumplimiento en la entrega de pedidos, lo cual

coincide con lo manifestado por los clientes, no obstante, la encuesta indagó por las causas

de esto, encontrando que se debe a la demora en el cargue de camiones, locales y negocios

cerrados, vehículos con daños y otras condiciones externas, como el tráfico y las rutas

demasiado largas.

45%

32%

16% 7%

Nivel de satisfacción

Muysatisfecho

Medianamente satisfecho

Nadasatisfecho

29%

14% 14%

43%

Causas de baja satisfacción

Inconformidad conel salario

Falta de garantíaspor parte deloperador

Falta de incentivoslaborales

75



4.2.3. Entrevista a directivos.

En un principio, se planteó que las entrevistas se realizarían a los cinco operadores

logísticos que, cuando se planteó el proyecto, estaban al servicio de Bavaria. Sin embargo,

en el momento de poner en práctica esta investigación solo estaban disponibles tres

directivos, el resto de las empresas habían terminado sus contratos o no fueron renovados.

(Anexo 4).

Ahora bien, los resultados de dicha entrevista se presentan de manera resumida en la

tabla 6:

Tabla 6. Resultados entrevista a directivos

Preguntas Operador 1 Operador 2 Operador 3

Frecuencia de

incumplimiento

Nivel medio,

con valores

extremos en fin

de mes.

Nivel bajo.

Nivel bajo.

Principales causas

de

incumplimiento

-Llegada tarde a

clientes.

-Sectores

peligrosos que

limitan los

horarios de

entrega.

-Clientes sin

dinero.

-Negociaciones poco

claras con el cliente.

-Realización de

acuerdos de entrega

que no corresponden

con el proceso que

se realiza

normalmente.

-Desconocimiento de

rutas por parte de

conductores nuevos.

-Falta de claridad en las

negociaciones con el

cliente.

-Los clientes desean que

se les atienda a la misma

hora del día (primera

hora).

Descripción del

protocolo de

incumplimiento

No existe.

Al momento de

evidenciar

incumplimientos se

acude con el

personal del CD y se

evalúan las

alternativas de

ejecución sin

incumplir los

controles de la

compañía.

-Los clientes reportan

quejas en servicio al

cliente a la Línea de

Servicio al Cliente.

-Se hace la trazabilidad.

76



Proceso de

contratación

-Publicación de

aviso en medios

de

comunicación

masivos.

-Reclutamiento

de personal.

-Recolección de

hojas de vida.

-Validación de

referencias

personales.

-Exámenes médicos.

-Firma de contratos.

Recolección de hojas de

vida por intermedio de

agencias de servicios.

Requisitos,

condiciones y

términos de

contratación de

personal

-Experiencia en

manejo de carga

y transporte.

-No tener

complicaciones

de salud

(Examen

médico).

-Requisito específico

de experiencia.

-Validación de

antecedentes penales

y referencias

laborales.

-Revisión de

condiciones físicas y

de salud.

-Auxiliares: No tener

problemas de columna y

experiencia en manejo de

carga.

-Conductor: Experiencia

mínima de 2 años con

licencia de 5a.

Características

únicas y

competitivas

Conocimiento

del sector y de

los clientes.

-Excelente servicio

al cliente soportado

por el capital

humano.

-Seriedad y prontitud

en la ejecución del

proceso.

La calidad de las

personas que conforman

la empresa de transporte

y el ambiente de trabajo

en equipo.

Sistema de

evaluación

Protocolo de

entrega.

Medición de

indicadores de

procesos: rechazos,

efectividad de

entrega, etc.

Indicadores claves

medidos en frecuencias

diarias, semanales y

mensuales.

Perfil de cargos

para la

tripulación

No existen.

Perfil basado en

funciones y en la

cercanía al cliente en

cada una de las

actividades.

No existe.

Aspectos a

mejorar

No

comprometerse

con horarios

específicos de

entrega.

Mayor

comunicación

con el área de

ventas.

Capacitación de

-Planeación de las

rutas más cercanas a

la ejecución de la

labor en calle.

-Implementación de

franjas de horarios a

la totalidad de los

clientes.

-Fomentar el

seguimiento a los

-Negociaciones claras

con el cliente en el

momento de tomar

pedidos.

-Ajuste de ventanas

horarias de atención al

cliente.

-Desarrollo de personal

77



personal para

desarrollo de

Backup.

pedidos en reparto

para que el cliente

cuente con

información cercana.

de manejo al cliente.

Fuente: Autor

De la entrevista realizada a los 3 directivos de las empresas operarias o proveedores

del servicio de distribución, es necesario resaltar que parecen no estar al tanto o no conocer

la gravedad que conlleva el incumplimiento de entrega de pedidos, lo cual sí manifestaron

clientes y tripulación. Ante este panorama, proponen no comprometerse con horarios

específicos de entrega o realizar negociaciones más claras con los clientes.

A nivel general, es importante resaltar algunos de los resultados obtenidos y que

sirven para dar cumplimiento al segundo objetivo específico del trabajo de investigación:

Tal como presenta el análisis de resultados de cada tipo de encuesta, es posible

inferir que la situación actual de los procesos ejecutados por los operadores logísticos

continua siendo crítica debido a que las tendencias registradas en el informe de

“Desempeño contratistas urbanos área metropolitana de Bucaramanga”, con vigencia de

2013, se repiten de manera constante a lo largo del 2014. Situación que una vez más

conlleva a la cancelación de contratos con operadores logísticas, tal como sucedió en el

inicio de operaciones del vigente año de Bavaria S.A.

Ahora que se ha analizado en detalle los resultados obtenidos, es conveniente dejar

entrever la relación existente entre el proceso de benchmarking y las encuestas y entrevistas

realizadas. Como se dijo al inicio de este apartado, la intención fue acaparar la mayor

cantidad de factores críticos de éxito seleccionados para el benchmarking e indagar sobre

ellos en el caso de investigación del presente trabajo.

Con relación a lo antes mencionado, es necesario tener en cuenta que la encuesta se

realizó en dos fases, una se diseñó para los clientes, por lo que los aspectos indagados

78



hacen referencia a la percepción del servicio prestado por los proveedores, en este sentido

se indagaron aspectos generales como situaciones conflicto y sugerencias al distribuidor, de

lo cual se extrajo que la entrega a tiempo es el factor más problemático, este factor se

analizó en el benchmarking. Otro aspecto común entre la encuesta a clientes y el

benchmarking, es el buen manejo del producto por parte de los proveedores, característica

incluida dentro del factor “equipos o herramientas de carga”.

La segunda fase de la encuesta se realizó a la tripulación, es decir, al personal

encargado de la distribución de bebidas. Por lo que los resultados hacen referencia a la

relación establecida tanto con clientes, como con las empresas (proveedores logísticos de

Bavaria) en que trabajan. En esta segunda fase de la encuesta se indagaron ciertos aspectos

teniendo en cuenta los resultados de la encuesta a clientes, por ello, se preguntó por las

causas de incumpliendo en la hora de entrega de pedidos, que fue el factor más

problemático detectado por los clientes, y que se tuvo en cuenta como factor crítico de

éxito. Siguiendo por esta línea, se cuestionó la existencia y aplicación de un protocolo ante

esta dicha situación problemática, lo cual puede incluirse como el factor “formación o

capacitación del personal”, factor considerado en el benchmarking. En apoyo a esto, la

encuesta también indagó por la percepción de capacidades, habilidades y características

idóneas de los empleados para ejercer su labor.

Con respecto a factores críticos de éxito como “gestión humana” y “condiciones

laborales” la encuesta aportó evidencia en torno a la satisfacción de los empleados con su

trabajo, encontrando que el 55% de ellos no se hayan “muy satisfechos” como

consecuencia de su inconformidad con el salario, falta de garantías e incentivos.

Por su parte en la entrevista a los directivos de las empresas proveedoras del

servicio de distribución a Bavaria, se manifestó la problemática de las entregas en un nivel

medio, lo cual parece alejarse un poco del nivel considerado por parte de los clientes y

tripulación. Dado que este se ha considerado uno de los factores más problemáticos, la

entrevista giró en torno a ello. No obstante y en común con el benchmarking, se identificó

en el diseño de las rutas unos de los aspectos clave a mejorar.

79



A continuación, en la tabla 7 se expone de forma condensada un punto de

comparación entre los resultados más relevantes obtenidos a través del benchmarking y los

aspectos que se lograron identificar en las encuestas y entrevistas con relación a las

condiciones actuales en que las empresas contratistas desempeñan las funciones de

distribución de bebidas para Bavaria S.A:

Tabla 7. Tabla comparativa: resultados de benchmarking y condiciones

actuales de Bavaria S.A.

Factores

críticos de

éxito

Resultados más relevantes del

benchmarking

Condiciones actuales de las

empresas contratistas de Bavaria

S.A.

Equipos de

transporte

-Uso eficiente del combustible.

-Saneamiento y mantenimiento

interno que cumpla con todos los

requisitos regulatorios y asegure

la limpieza del equipo.


Formación y

capacitación

del personal

-Los procesos de formación son

planeados con suficiente

antelación.

-Prevención de accidentes.

-Todos los empleados

permanentes y bajo contrato

estén capacitados.

-El 68% de la tripulación manifestó

tener conocimiento del protocolo a

seguir en casos de no realizarse la

entrega a tiempo.

-El 16% de la tripulación se

consideró no capacitado para el

ejercicio de su labor.

-La capacitación del personal es

uno de los aspectos a mejorar según

los directivos.

Rutas

-Diseño de las rutas de

transporte para la disminución

de combustible.

- El envío se realiza por la ruta

elegida por el Comprador.

-Uno de los directivos reconoció

que las rutas no son conocidas con

claridad por parte de los empleados

nuevos.

-El diseño de rutas más cortas es

uno de los aspectos a mejorar de

acuerdo con los directivos.

80



Equipos o

herramientas

de carga

-Debe haber procesos para

prevenir el embarque de

producto fuera de

especificaciones.


inspeccionar todos los vehículos

de transporte para verificar su

integridad estructural, limpieza e

idoneidad para la carga.

-Debe estar disponible la

documentación que muestre los

productos embarcados

previamente y la limpieza del

carro tanque.

El 47% de los clientes consideraron

que el manejo dado a los productos

hasta el momento de la entrega no

es excelente.

Horarios-

fecha de

entrega

-La fecha de entrega

determinada por el Comprador

será una condición esencial

-Para pedidos realizados antes de

las 17:00 h, la entrega se

realizará en las siguientes 24

horas hábiles; para los pedidos

realizados con posterioridad a

las 17:00 h. la entrega se

realizará en el plazo de las

próximas 48 horas hábiles.

-El 51% de los clientes

manifestaron incumplimiento en las

entregas.

-El 60% de los clientes solicitaron

realizar ajustes en los horarios de

entrega.

-El 55% de la tripulación reconoció

el incumplimiento en las entregas.

-Para dos de los tres directivos

entrevistados, el incumplimiento se

presenta en un nivel bajo.

-Dos de los tres directivos

entrevistados, reconocieron que las

negociaciones son poco claras con

los clientes, respecto a quién define

la hora de entrega.

Gestión

-Ofrecer beneficios adicionales

que impacten positivamente en

la percepción del empleado.

-Los empleados deben recibir un

trato justo relativo a horarios de

trabajo, vacaciones y

remuneración acorde al trabajo

-El 29% de la tripulación se

encuentra inconforme con su

salario.

-El 14% de la tripulación considera

81



humana realizado.

-Las personas deben ser

contratadas en condiciones de

igualdad de oportunidades, sin

distinción por motivos de raza,

color, sexo, religión, afiliación u

origen.

que existe falta de garantías por

parte del operador.

-El 14% de la tripulación manifestó

la falta de incentivos laborales.

Condiciones

laborales

-Las condiciones laborales

deben asegurar la seguridad y

salud en el trabajo de los

empleados.

-Las condiciones de trabajo son

revisadas y modificadas para

evitar enfermedades

ocupacionales.

El 55% de la tripulación no se

encuentra muy satisfecho con las

condiciones actuales en que

desempeñan sus funciones.

Normas

legales

El sistema de contratación se

encuentra controlado de acuerdo

con las regulaciones legales que

permiten su aplicación adecuada

y la remuneración incluye

beneficios que generan

ganancias para ambas partes, en

términos de mejores resultados y

desempeño.


Pólizas de

seguro

Todas las mercancías serán

aseguradas convenientemente

por el Proveedor


Confidenciali

dad

Utilizar la información

únicamente para el propósito al

cual se destina y respetar la

confidencialidad de la

información empresarial y

personal en todo momento.

Existe política de confidencialidad.

-No reporta impactos

82



Impacto en el

ambiente

ambientales significativos del

transporte de productos y otros

bienes y materiales utilizados

para las actividades de la

organización, así como del

transporte de personal.

-Existen Iniciativas para reducir

la huella de carbono de la flota

de transporte.

-Los proveedores promueven la

máxima responsabilidad

medioambiental así como del

desarrollo y difusión de

tecnologías amigas del medio

ambiente.


Seguimiento

-Mediante la firma del contrato y

la aceptación de la orden de

compra, el proveedor se

compromete a que sus

operaciones estén sujetas a las

disposiciones del código de

conducta y debe estar en

capacidad de demostrar su

acatamiento.

-Utilizar con frecuencia

auditores independientes para

evaluar su cumplimiento.


Fuente: Autor

Sintetizando el trabajo realizado hasta el momento, se llevó a cabo el proceso de

benchmarking que arrojó una serie de buenas prácticas; con esto hecho, se dio un primer

paso para aclarar la forma en cómo se construye un modelo de proveedor que contemple en

conjunto los diversos factores de éxito; en seguida, se realizó la identificación de las

características y condiciones de las empresas proveedoras del servicio de distribución de

Bavaria, se encontraron debilidades y situaciones que requieren mejoramiento.

83



Este proceso de desarrollo de proveedores, de acuerdo con el fundamento teórico

propuesto, es una alternativa para hacer de la compañía una organización competitiva; al

construir un perfil que cubra todas sus necesidades y emplear la tercerización, se convierte

en un proceso más eficiente, que tendrá como resultado relaciones contratante-contratista

mutuamente beneficiosas.

84



5. Perfil modelo de distribuidor, operado por Outsourcing, para el proceso de

distribución.

Teniendo en cuenta que los operadores logísticos en Colombia son empresas cuya

prestación de servicios adecuados y calidad, son capaces no sólo de disminuir los costos de

operación de casi cualquier compañía con procesos de cierta escala, sino de agregar valor a

éstas con procesos depurados y comprobados que se alinean con las marcas a las que

representan (Vargas, 2013), es de suma importancia tomar la decisión correcta sobre el

operador logístico de distribución a emplear.

Con base en lo anterior y en el trabajo realizado hasta este punto, se tiene como

resultado del benchmarking un referente de buenas prácticas y gracias a las encuestas y

entrevistas implementadas se identificaron situaciones problemáticas o críticas en la

distribución de bebidas por parte de los proveedores logísticos de Bavaria S.A., por lo tanto

se procede a cerrar la brecha entre ellas, para esto, es necesario llevar a cabo la

construcción del modelo de proveedor logístico para Bavaria S.A, de forma que aborde las

problemáticas y propenda por la eficiencia y eficacia para la compañía, lo cual es un

importante aporte para catalogarla como una empresa de clase mundial.

La construcción del modelo se presenta como el resultado esperado de todo el proceso

de investigación propuesto y en especial de la metodología utilizada. Se debe recordar que

este modelo propuesto puede verse como una metodología a seguir en los procesos de

selección y contratación, pues son factores que posibilitan la solución de los problemas

identificados en el capítulo anterior, haciendo que la compañía los aborde con efectividad y

contribuyendo a que sus operaciones sean propias de una organización de clase mundial.

Los siguientes factores seleccionados como parte del modelo de proveedor logístico

para la distribución de bebidas de Bavaria S.A. buscan ser una solución eficiente a las

problemáticas y debilidades identificadas por medio de las encuestas y entrevistas, pero

85



además acogen los factores críticos de éxito tenidos en cuenta para el benchmarking. Sin

embargo, la construcción del modelo buscó sintetizarlos de la mejor manera posible de

manera que no se convierta en un manual de modelo extenso o inentendible, también debe

destacarse la inclusión de factores como tecnología e información.

A continuación se mencionan los aspectos relevantes que conforman el modelo o perfil

de operador que se ajusta a las necesidades de distribución de la empresa

5.1.Entrenamiento y capacitación de personal

Según los resultados de las encuestas y las entrevistas, las empresas no han definido

perfiles claros ni manuales de funciones para los diversos cargos que emplean dentro de la

tripulación. Además, las características que delimitan la jerarquía de los cargos se basan,

únicamente, en la experiencia y la posesión de un permiso de conducción por parte del

empleado.

Lo anterior, muestra que existe un déficit en este aspecto, y dado el contacto que la

tripulación sostiene con clientes (desde el marketing y recepción de pedidos, hasta la

entrega de los productos), es más que necesario, la preparación y capacitación de los

empleados en temas como servicio al cliente, gestión de procesos PQRS, aspectos básicos

de mercadeo, entre otros.

El carisma y amabilidad son cualidades altamente deseables en el personal del

equipo, pero el conocimiento de los procesos internos y externos relacionados con el

procedimiento de distribución, es indispensable. Esta tarea es responsabilidad completa de

cada empresa operadora, quien luego de definir su propia misión, visión, objetivos de

corto, mediano y largo plazo; y manuales de procesos, está en la obligación de

compartirlos, procurar su puesta en marcha y buscar las estrategias necesarias para vincular

y motivar el cumplimiento de los mismos.

86



De manera concisa, Bavaria S.A. debe evaluar que su proveedor logístico de

distribución posea una cultura organizacional ampliamente difundida, asimilada y

practicada por el personal. Para la verificación de este aspecto puede solicitar los manuales

de procesos, su actualización o creación (según sea el caso) y actas de reuniones,

capacitaciones y entrenamiento recibidos por el personal, donde conste evidencia de

actividades, asistencia y temas tratados.

5.2.Tecnología y equipos

A la pregunta de los atributos propios y específicos que los gerentes identificaban en

su empresa para caracterizarla como diferente frente a las competidoras, todos mencionaron

las fortalezas de su capital humano. Lo anterior permite inferir que las empresas están

haciendo un uso intensivo del personal, pero no están aprovechando las ventajas que el

mercado tecnológico y de desarrollo de aplicaciones pueden brindarle.

Si bien es cierto que los vehículos en los que operan están bajo un contrato de

comodato con la empresa Bavaria S.A., los dispositivos móviles y herramientas necesarias

para implementar sistemas de información, podrían ser un valor agregado que ofrezcan

como operadores para diferenciarse de los demás.

En el creciente campo de los avances tecnológicos, el desarrollo de aplicaciones

móviles se ha posesionado como solución práctica, inmediata y de gran nivel de

accesibilidad para los procesos logísticos, donde es posible registrar desde visitas de

preventa, mercadeo y pedidos, hasta solución de peticiones, quejas, reclamos y sugerencias

de los clientes.

Cabe aclarar que algunos de estos sistemas y herramientas actualmente existen y

son empleados, sin embargo, parece que no existe una articulación con los sistemas de

información de Bavaria S.A. y los propios de cada uno de los operadores logísticos, que en

87



muchos casos, no cuentan siquiera con informes compilatorios o estadísticas confiables de

los diferentes tipos de información que recaudan en cada etapa del proceso.

Una herramienta necesaria para la ejecución del proceso es la integración de

sistemas de geo posicionamiento global (GPS), y capacitación en el uso de los mismos,

para contrarrestar el desconocimiento de las rutas por el personal nuevo empleado debido

alto índice de rotación que afrontan los operadores.

Sobre este aspecto, Bavaria S.A. debería constatar que sus operadores posean

sistemas de información que les permitan articularse al sistema de Bavaria S.A., para

procurar que los resultados calificados por indicadores contengan los datos veraces,

completos y confiables que les permitan detectar realmente situaciones de fallas y riesgo

para implementar las medidas preventivas y correctivas necesarias.

5.3.Comunicación e información

En la encuesta a clientes y tripulación, algunos individuos manifestaron su

inconformidad con el modo en que la información era transmitida, a tal punto que existía la

percepción que ésta nunca llegaba a las personas encargadas de resolver las situaciones y

sugerencias.

En este punto cobra aún más importancia la necesidad de sistemas de información

cuyos canales de comunicación estén bien definidos y ampliamente socializados, de manera

que pueda darse una respuesta concreta al evento reportado o el conducto regular para que

la misma sea transmitida y recibida correctamente por las personas idóneas.

Así mismo, una buena administración de la información permitirá planear y

optimizar los recorridos, ya que se podrían identificar y generar un record de externalidades

como establecimientos cerrados en determinadas franjas horarias, partes del recorrido con

problemas de movilidad y tránsito, socialización de promociones y descuentos, entre otras.

88



Bavaria S.A., debería asegurarse que su proveedor posea un sistema de gestión de

información, susceptible a procesos de mejora continua, y amigable, es decir, que sea

sencillo, práctico y útil. De esta manera, evitará caer en una “burocratización” del proceso

que, cuando posee demasiadas etapas y éstas son poco claras, tiende a evidenciar y

favorecer la aparición de situaciones y funcionarios negligentes.

5.4.Flexibilidad en el servicio

Dada la naturaleza del transporte logístico urbano, que puede verse afectado por

diversas externalidades de tipo vial, normativo, entre otros; y las mismas características de

los clientes en el mercado, es necesario que las empresas operadoras posean flexibilidad en

el servicio que brinda, de tal manera que pueda adaptarse a los procesos estratégicos, a la

clase de servicio que desea prestar Bavaria S.A. y al tipo de clientes a los que va dirigido.

Para tal fin, Bavaria S.A. debe identificar la existencia de protocolos para

situaciones concretas que ya han sido identificadas a lo largo de su relación por outsourcing

con sus diversos proveedores de servicio, como el incumplimiento de pedidos según sean

las razones de cada caso, la inasistencia de empleados de la tripulación, accidentes, la

actualización del canal de créditos, la recopilación y solución de eventos en el buzón de

peticiones, quejas, reclamos y sugerencias, entre otras.

5.5.Respaldo financiero y pólizas de seguro

Teniendo en cuenta la situación constante con el incumplimiento de indicadores de

gestión por parte de los operadores, además de los costos financieros y en su reputación,

que dichas situaciones le generan a Bavaria S.A., especialmente cuando es necesaria la

cancelación de los contratos.

89



Es recomendable que Bavaria S.A. verifique los estados financieros y solicite

pólizas por incumplimiento de contratos a los operadores, para garantizar, en alguna

medida, el compromiso y responsabilidad de los operadores con la empresa. Asimismo,

crear los espacios para negociar las condiciones contractuales adecuadas que les permitan a

los operadores logísticos sentirse seguros con su posición dentro de la empresa.

5.6.Programas de mejoramiento de la calidad laboral de empleados

Existe un nivel razonable de inconformidad con la situación laboral por parte de los

empleados de los operadores logísticos sobre todo en la falta de reconocimiento al esfuerzo

y apoyo a la labor desde los puestos administrativos.

En este sentido, es recomendable que Bavaria S.A. evalúe indicadores de

satisfacción de los empleados dentro de la empresa y las medidas correctivas que para tal

fin se hayan implementado. Además, la existencia de un sistema de incentivos a la labor

que reconozca y otorgue beneficios específicos a aquellos empleados cuyo mayor esfuerzo

contribuye al mejoramiento del servicio. Por otra parte, que se faciliten y concreten los

espacios que promuevan la integración y sano esparcimiento de todos los niveles

jerárquicos de la empresa operadora. Todo lo anterior, con el ánimo de aumentar el nivel de

fidelidad y compromiso de los empleados.

Los aspectos mencionados anteriormente, configuran las áreas en que un perfil de

operador logístico de distribución puede concentrarse. A continuación, en la tabla 8 se

presenta de manera condensada los indicadores para cada uno de los anteriores aspectos.

90



Tabla 8. Aspectos e indicadores del modelo.

Aspecto Indicador Unidad

temporal

Valor

deseado

Antecedentes

Entrenamiento y

capacitación de

personal

Porcentaje de personas

capacitadas por área de

conocimiento

(tecnología, sistemas,

mercadeo, servicio al

cliente, gestión de

PQRS, entre otras), del

total de personal

empleado en cada una

de las etapas de

operación de

distribución.

Anual

Mayor

o igual

al 70%

No existe

evidencia. En los

antecedentes, los

gerentes no

incluyen el

reconocimiento

de capacitaciones

como requisito

para ocupar las

vacantes.

Tecnología y

equipos

Porcentaje de equipos

empleados,

herramientas

informáticas y

aplicaciones

tecnológicas usadas en

las etapas del proceso

de operación de

distribución, del total

disponibles en la

empresa.

Anual

Mayor

o igual

al 70%

No existe

evidencia. En los

antecedentes, se

encuentra la

ocurrencia de

incumplimientos

por

desconocimiento

de las rutas,

aspecto que se

puede

contrarrestar con

sistemas de GPS.

Comunicación e

información

Porcentaje de PQRS, de

los clientes internos y

externos, atendidas y

solucionadas en el

tiempo establecido

mensualmente del total

recibidas.

Mensual

Mayor

o igual

al 70%

La evidencia

demuestra que

este indicador

tiene un nivel de

cumplimiento

medio.

91



Flexibilidad en

el servicio

Porcentaje de casos de

éxito en la aplicación de

protocolos (según el

tipo: incumplimientos

de pedidos, inasistencia

de personal, clientes no

disponibles o sin

efectivo, fallas

mecánicas, entre otras),

del total de protocolos

implementados durante

las etapas del proceso

de operación.

Mensual

Mayor

o igual

al 70%

No existe

evidencia.

Respaldo

financiero y

pólizas de

seguro

Porcentaje de contratos

cancelados por fallas

propias del operador,

del total de contratos

adquiridos para realizar

operaciones de

distribución.

Anual

Menor

o igual

al 20%

No existe

evidencia

Mejoramiento

de la calidad en

el entorno

laboral

Porcentaje de

empleados involucrados

en la operación de

distribución, que asisten

a eventos de integración

propuestos por la

empresa del total de

empleados.

Anual

Mayor

o igual

al 70%

No existe

evidencia.

Fuente: Autor

92



Conclusiones

La situación actual de la operación en distribución de bebidas para Bavaria S.A. ha

representado un problema específicamente para la regional oriente, cuyos operadores

logísticos no han logrado responder a las necesidades de Bavaria S.A. Entre los principales

inconvenientes identificados al evaluar la situación, se encuentran los indicadores claves de

servicio (entregas perfectas, entregas justo a tiempo, rechazos, número de llamadas a SAC,

encuesta de efectividad organizacional, efectiva recolección de cambios y del reparto), que

están muy por debajo del punto óptimo. Ante este hecho conflictivo se propuso la

construcción de un modelo de proveedor logístico para la distribución de bebidas en la

compañía.

La creación del modelo de proveedor logístico para Bavaria S.A. se centró en dos

ejes principales. Primero, con el proceso de benchmarking se pudo establecer un escenario

ideal de las mejores prácticas a nivel mundial en las operaciones logísticas de distribución

de bebidas. Segundo, con las entrevistas y encuestas, se identificaron las condiciones

actuales de operación bajo las cuales desempeñan sus funciones las empresas contratistas

de Bavaria S.A., con esta herramienta se encontraron diversos problemas y debilidades que

han obstaculizado la eficiencia en dicha labor.

Dado lo anterior, se tuvo la información óptima para realizar la construcción del

modelo que cerrará la brecha entre lo ideal y lo real u observado.

Al realizar el análisis de los datos recolectados a través de las encuestas y las entrevistas

a clientes, tripulación y gerentes, respectivamente, se detectaron los mismos problemas que

fueron identificados en el informe de “Desempeño contratistas urbanos área metropolitana

de Bucaramanga”, del año 2013. Entre los problemas descritos está la desmotivación de los

operadores por falta de certeza en el tipo de contratación con la empresa Bavaria S.A., así

como la falta de reconocimiento e incentivos que la tripulación manifiesta respecto al trato

de sus empleadores. Existe falta de homogenización y divulgación a los empleados de los

93



procesos que realiza Bavaria S.A. y las mismas empresas operadoras, por mencionar

algunas.

Todo este proceso se hizo con el fin de que las medidas y recomendaciones para el

perfil de proveedor posibiliten a la compañía desempeñar sus labores con eficiencia y

eficacia, al tomarlas como una metodología propia de las organizaciones de clase mundial

en los procesos de selección y contratación de proveedores. En este sentido, se debe tener

en cuenta y evaluar de la manera más consciente posible cuáles son las necesidades que se

pretenden cubrir al comenzar una nueva relación laboral con un operador que en este caso

obedecen a la solución de problemas en la logística de distribución.

En consecuencia, el análisis de resultados permitió llevar a cabo la construcción del

modelo de proveedor logístico para la distribución de bebidas, este perfil de operador

condensa seis aspectos importantes como entrenamiento y capacitación de personal; uso de

tecnologías y equipo; sistema gestión de información y comunicación; flexibilidad en el

servicio; respaldo financiero y pólizas de seguro; y programas de mejoramiento de la

calidad laboral de los empleados.

Dicho modelo de perfil, incluye indicadores para cada aspecto que le permitirá a

Bavaria S.A., por una parte, decidir cuáles son los mejores operadores logísticos de

distribución que se ajustan a sus necesidades, y además, realizar el control de éstos para que

las empresas se mantengan en el nivel esperado y propongan acciones de mejora continua

para llegar a un nivel deseado, donde Bavaria S.A. y los operadores logren una relación

contractual estable y duradera que les brinde las ventajas necesarias para cumplir los

propósitos y metas de mediano y largo plazo.

94



Recomendaciones

Se recomienda la implementación puntual de cada uno de los aspectos que conforman

el modelo de proveedor logístico construido en este trabajo para la compañía Bavaria S.A.,

de esta manera la compañía solucionará los problemas y reforzará positivamente las

debilidades actuales que fueron detectadas en la operación; además, el modelo otorga una

oportunidad a la empresa Bavaria S.A, y a sus contratistas para instaurar una relación

duradera y de mutua colaboración, a través de la estrategia de desarrollo de proveedores

que fomenta el desarrollo de los elementos más críticos en el desempeño de la organización

dado que involucra un elemento transversal que reúne la estrategia y la razón de ser de la

organización. En este sentido, esta relación mutuamente beneficiosa, debe buscar la

satisfacción del cliente y la toma de acciones preventivas y correctivas para aumentar la

motivación de pertenecer a un grupo empresarial.

La aplicación del modelo o perfil de proveedor logístico se esboza como una alternativa

razonable para conseguir mejoras sostenibles y prácticas en la operación logística de

distribución. Es por esto que una decisión correcta puede generar beneficios como

optimizar el desempeño de la compañía, disminuir costos y mejorar la calidad de los

procesos, permitirle a la empresa dedicarse al desarrollo de su negocio y fortalecer sus

puntos fuertes (Core Business), aprovechar el costo logístico variable, disminución de

pérdidas de productos, y acceso a tecnología.

Es aconsejable también que tanto a nivel interno como externo, se realice una

apropiación de los valores más generales de la compañía, entre ellos la misión, visión y

plan de negocio a corto y largo plazo, dado que existe falta de uniformidad en las técnicas y

procedimientos operativos, alta rotación de auxiliares y conductores de reparto por

deserción y/o malas prácticas en la operación, no existe un enfoque comercial para hacer

seguimiento a la operación, entre otros.

95



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101



Anexos

Anexo 1. Ficha técnica del estudio

Característica Clientes Tripulación Gerentes

Universo

Individuos

identificados como

clientes de Bavaria

S.A.

Operarios de las

diversas empresas de

logística que poseen

contrato con Bavaria

Personas que se

desempeñan como

gerentes de las

empresas de logística

que poseen contratos

con Bavaria S.A.

-Población: 11120 - Población: 205 - Población: 3

Instrumento Encuesta Encuesta Entrevista

Unidad Muestral Persona Persona Persona

Ámbito geográfico Área metropolitana Área metropolitana Área metropolitana

102



Método de recolección

de información

Consulta individual Consulta individual Consulta individual

Procedimiento de

muestreo

Muestreo aleatorio

simple

Muestreo aleatorio

simple

No aplica

Tamaño de la muestra 185 98 No aplica

Nivel de confianza 95% 95% No aplica

Error Muestral 5% 5% No aplica

Fecha de trabajo de

campo

Diciembre 2014 -

Enero 2015

Diciembre 2014 -

Enero 2015

Diciembre 2014 -

Enero 2015

Fuente: Autor

Anexo 2. Encuesta aplicada a clientes

1. ¿Ha presentado incumplimientos por parte del distribuidor?

Si ___ No ___

2. En caso de respuesta afirmativa en el punto anterior, ¿cuáles han sido las fallas

más frecuentes de los distribuidores?

Entrega a tiempo ____

Detalle de la entrega ____

Facturación ____

Atención ____

Otro __ ¿cuál? ____

3. ¿Sus ventas se han visto afectadas por errores o incumplimientos del

distribuidor?

Si ___ No ___

103



4. ¿Está atento el distribuidor de sus necesidades de producto y tiempos de surtido?

Siempre ____ Casi Siempre _____ Pocas veces ____ Nunca _____

5. ¿Considera que recibe buen trato del distribuidor?


6. ¿El distribuidor está atento a sus requerimientos y recomendaciones?


7. A continuación exponga los aspectos que usted considera se deben mejorar en el

proceso de distribución de Bavaria S.A.

___________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Anexo 3. Encuesta aplicada a tripulación

1. ¿Ha incumplido con algun recorrido o entrega?

Si ___

No ___

2. Mencione las causas más comunes que causan situaciones de incumplimiento.

(Máximo 3)

a. ____________________________________________________

b. ____________________________________________________

c. ____________________________________________________

104



3. ¿Existe algún protocolo para afrontar el incumplimiento de una entrega?

Sí__ No__. ¿Usted lo aplica? Si ___ No ___

¿Considera que que está preparado para el ejercicio de su labor?

__ Muy preparado

__Mediananamente prepararado

__ Nada preparado

4. Según la respuesta, ¿Qué habiliades, características y experiencia debe poseer

un mimebro de la tripulación para ejercer su labor? (Mencione máximo 3)

a. ______________________________________________________

b. ______________________________________________________

c. _______________________________________________________

5. ¿Cuál es el grado de satisfaccion con sus condiciones de contratación laboral ?

Alto ____ Medio _____ Bajo ____ ¿Por qué?

________________________________________________________________

________________________________________________________________

____________________________________________________________

6. Describa, paso a paso, el proceso que cumple para ejecutar la distribución de

bebidas de Bavaraia

___________________________________________________________

___________________________________________________________

____________________________________________________________

___________________________________________________________

____________________________________________________________

105



7. A continuación exponga los aspectos que usted considera se deben mejorar en el

proceso de distribución de Bavaria S.A.

________________________________________________________________

________________________________________________________________

___________________________________________________________

Anexo 4. Entrevista aplicada a los directivos

1. ¿Con qué frecuencia se presenta incumplimiento en el proceso de distribución?

2. ¿Cuáles son las principales causas de incumplimiento en el proceso?

3. Cuando se presentan incumplimientos, ¿cuál es el protocolo a seguir?

4. ¿Cómo es el proceso de contratación de los diversos cargos de la tripulación?

5. ¿Cuáles son los requisitos, condiciones y términos relacionados con la

contratación de personal?

6. ¿Qué características considera lo hacen diferente y competitivo frente a otras

empresas de distribución?

7. ¿Cuál es el sistema de evaluación del proceso de distribución? (Descripción)

8. ¿Maneja alguna tipo de perfil en el proceso de contratación para conformar la

tripulación?

9. ¿Qué aspectos considera se deben mejorar en el proceso de distribución de

Bavaria? (Desde términos de negociación contractuales hasta procesos

específicos)

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