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Financiamiento de Empresas de Energía Renovable en Centroamérica(FENERCA).Manuales para empresarios: sistemas aislados de energía renovable /FENERCA. - 2ª. ed. - San José, C.R.: Biomass Users Network(BUN-CA), 200247 p. : fotos; 28 x 22 cm.

ISBN: 9968-904-05-8

1. Energía Renovable. 2. Desarrollo Sostenible. 3. RecursosEnergéticos. I. Título

Hecho el depósito de Ley. Reservados todos los derechos.

©Copyright 2001, FENERCA, FOCER, E+Co, y BUN-CA.

2ª edición, Noviembre 2002San José, Costa Rica

Este Manual puede ser citado libremente para propósitos no-comerciales con eldebido reconocimiento a los autores.número LAG-A-00-00-00008-00 y

Esta publicación ha sido posible gracias al apoyo financiero de la Oficina de Energía, Ambiente y Tecnología del Centro para el Medio Ambiente, del Departamento Global(G/ENV/EET), de la Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos - USAID, bajo los términos del contrato número LAG-A-00-00-00008-00 y del ProgramaFOCER (Fortalecimiento de la Capacidad en Energía Renovable para América Central), financiado con fondos del PNUD-FMAM. Las opiniones expresadas en estedocumento son de los autores y no necesariamente reflejan el parecer de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID) o del Programa de lasNaciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) o del Fondo para el Medio Ambiente Mundial (FMAM)

3

Presentación 4

I. Introducción 5

II. Tecnologías energéticas no conectadas a la red y alternativas de modelos 8

III. Proceso de decisión para suministrar “equipo de generación de electricidad”

o “servicios energéticos” 14

IV. Diseño de un negocio para suministrar “equipo generador de electricidad” 19

V. Diseño de un negocio para proveer “servicios eléctricos” 23

VI. Fortalecer la sostenibilidad del negocio brindando servicio a usos productivos 27

VII. Comentarios finales 33

VIII. Anexos 35

Anexo 1:Tecnologías para producir electricidad en áreas rurales no conectadas a la

red de distribución eléctrica 36

Anexo 2:Lista de fuentes relacionadas con la energía renovable en los países de

América Central 37

Anexo 3:Principal legislación relacionada con electrificación rural en los países

de América Central 41

Anexo 4:Ejemplos de modelos de negocio para electrificación rural en varios países 42

TABLA DE CONTENIDOS

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PRESENTACIÓN

¿Qué es FENERCA?

FENERCA es un Programa patrocinado por la Agencia para el Desarrollo Internacional de los EstadosUnidos de América (USAID), que busca incrementar el uso de las energías renovables en cinco paísesde la región centroamericana (El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y Panamá). EstePrograma es ejecutado por E+Co en asociación con Biomass Users Network de América central(BUN-CA).

¿Cuáles son los objetivos del Programa FENERCA?

El objetivo primordial de este programa es fomentar la creación y desarrollo de empresas y proyectosde energía renovable, al igual que incrementar la participación de instituciones financieras en el sectorenergético de la región. Con este fin, FENERCA comprende componentes de fortalecimientoinstitucional para organizaciones no gubernamentales e instituciones financieras, que buscanpromover su participación en el campo de energías renovables. El programa cuenta también con uncomponente a través del cual propone introducir nuevas alternativas en el marco regulatorio y en elproceso de transformación del sector energético en cada uno de los países para los proyectos deenergía renovable a pequeña escala.

FENERCA se inició en abril del año 2000 y lleva a cabo actividades de información y capacitacióndirigidas a los diferentes sectores, asistencia en la estructuración empresarial de proyectos y empresasde energía renovable e incluso inversión directa en las etapas preliminares de desarrollo de varios delos proyectos seleccionados.

Adicionalmente, FENERCA desarrolla herramientas especializadas que permiten a los distintosactores formular soluciones a las barreras existentes para el avance de las energías renovables. EsteManual es una de esas herramientas.

¿Para qué es este Manual?

La elaboración de este Manual viene a ser un aporte de FENERCA a la región centroamericana conel fin de:

• Fortalecer la capacidad de organizaciones no gubernamentales para el desarrollo deproyectos de energía renovable;

• Ofrecer a las empresas energéticas una herramienta para generar el futuro desarrollode un portafolio de proyectos y proponer opciones de electrificación rural sustentablesa nivel regional;

• Incrementar la participación de los proyectos de energía renovable en los esquemas degeneración eléctrica;

• Promover una mayor participación de las instituciones multilaterales y la bancacomercial como fuente de financiamiento en la región centroamericana para estasformas de energía.

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I. INTRODUCCIÓN

El propósito de este Manual es asistir a losempresarios de energía renovable parabrindar a las comunidades rurales aisladas

en la región de América Central, el acceso aservicios de energía modernos, sin que estorequiera la interconexión a la red eléctricanacional, ni el consumo de combustibles fósilesimportados.

Cuando se utiliza la energía renovable, lasfuentes de energía están disponibles localmente.El reconocer que los recursos renovables puedenestar disponibles, es únicamente el primer pasopara suministrar el servicio de la energía a unacomunidad. Un empresario o desarrollador deproyecto, debe también definir la manera debrindar este servicio para que éste seaeconómicamente sostenible. Afortunadamente,existe actualmente una gran diversidad deexperiencias que ha abordado el suministro deservicios energéticos de manera autónoma (porautónomo se entiende no conectado a la red

eléctrica). Este Manual le permitirá alempresario elegir el enfoque más apropiado parasu situación particular.

Para facilitar la exposición del tema, hemosdividido el conjunto de opciones para elsuministro de servicios de energía autónomos endos categorías de negocio: “equipos generadoresde electricidad” y “servicios de suministro deelectricidad.” Este Manual le ayudará a decidir siuna de estas opciones, o una combinación deambas, es lo más apropiado de acuerdo con elcontexto de su negocio.

Las opciones para los tipos de servicio, que son denominados “modelos de negocio” en este Manual,varían de acuerdo con tres dimensiones por considerar:

• ¿Se trata de un sistema en el cual cada vivienda recibe su propia fuente de generación o existe másbien un sistema generador central al cual todos los hogares están conectados mediante una pequeñared?

• ¿La empresa venderá equipo generador de energía, o la energía propiamente o algún otro servicioque consuma energía (por ejemplo iluminación)?

• ¿El mercado en el cual operará la empresa está abierto a todos los competidores o se trata de un áreageográfica donde su empresa tendrá acceso controlado o exclusivo al mercado (por ejemplo, en elcaso de que exista una concesión)?

Las respuestas a las tres preguntas anteriores definen el modelo básico del negocio. Esto le permitiráidentificar y seleccionar las características principales de su empresa.

Pequeña Central Hidroeléctrica, El Cua, Nicaragua

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Este Manual está dirigido principalmente adesarrolladores de proyectos (incluyendoproveedores de equipo, empresas de ingeniería,cooperativas, ONGs, empresas distribuidoras deenergía y otros empresarios en general)interesados en suministrar servicios autónomosde energía renovable. El Programa FENERCAasume que todos estos actores ya handesarrollado un concepto básico para ofrecerservicios de energía no conectados a la red,utilizando un recurso renovable que ya hanidentificado, en un mercado específico, pero sinhaber definido las características exactas de estosservicios.

Este Manual está diseñado para ser de mayorprovecho a aquellos desarrolladores que ya hayanidentificado un área de mercado y un recursorenovable local que puede utilizarse paraproducir energía (biomasa, la luz solar, el recursohídrico, el viento, etc.).

Este Manual también está diseñado para asistir aotras organizaciones e individuos que cumplenun papel clave en apoyar el suministro deservicios energéticos autónomos, comomunicipalidades, gobiernos centrales, ONGs,cooperativas, empresas distribuidoras de energía,instituciones financieras y agencias decooperación internacional. Este Manual lesbrinda a estos actores nuevos elementos paracomprender más a fondo los principios quesustentan un buen plan de negocios para losservicios autónomos de energía renovable.

El mercado potencial para el suministro deservicios eléctricos autónomos en América Centrales considerable, dado que más de tres millones dehogares carecen actualmente de acceso aelectricidad (ver Cuadro 1). Sin embargo, lademanda potencial en sí misma, no representa unmercado, debido a numerosas barreras existentes,siendo la más crucial de éstas la falta de capacidadde pago para el servicio eléctrico.

¿Quién debe utilizar este Manual?

CUADRO 1Estimaciones del número de viviendas sin electricidad en América Central

País Población % Población sin Viviendas sin(en miles) acceso a electricidad acceso a electricidad

Belice 250 20 53,700

Guatemala 12,270 60 1,472,300

Honduras 7,022 49 688,100

El Salvador 6,378 48 612,240

Nicaragua 5,416 46 498,281

Costa Rica 3,800 5 51,123

Panamá 2,840 35 197,721

TOTAL 37,976 3,573.465

Fuente: Estadística de BUN-CA, basada en datos de OLADE y contactos en Centro América, datos al año 2000,asumiendo un número promedio de 5 habitantes por vivienda.

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Este Manual está organizado de la siguiente manera:

• La Sección I realiza una breve introducción del Manual, donde se indica a quiénesestá dirigido y algunos datos generales de la región para ubicar a sus lectores.

• La Sección II describe la experiencia de diferentes modelos para suministrarservicios de energía que están siendo ejecutados en diversas regiones, al menos en suetapa piloto.

• La Sección III guiará al desarrollador de proyecto, con base en la informaciónpresentada en la Sección II, para definir qué tipo de servicio podría ofrecer, dadas lasopciones tecnológicas existentes (enumeradas en mayor detalle en el Anexo 1) yconsiderando las características particulares del mercado que será atendido, así comolas fortalezas y limitaciones del propio empresario.

• La Sección IV está dirigida a aquellos lectores que, como resultado del análisisplanteado en la Sección III, eligen “suministrar equipo generador de electricidad”.Esta sección los ayudará a establecer las características de la empresa que puedaadaptarse a las necesidades y limitaciones de sus clientes así como a sus propiosintereses.

• La Sección V se encuentra dirigida a aquellos lectores que, como resultado delanálisis planteado en la Sección III, optan por brindar “servicios energéticos” por unatarifa. Esta sección describe el modelo específico de negocio que se adapta a dichaactividad.

• La Sección VI plantea opciones para mejorar la rentabilidad y sostenibilidad de sunegocio atendiendo las necesidades de los clientes con usos productivos específicos.

Dentro de cada una de las secciones, seencuentran formularios de trabajo para sercompletados por el desarrollador de proyecto,que podrán ayudarle a definir las característicasdel negocio que se ajusta a sus propiascircunstancias. Estos formularios planteanpreguntas que orientan al empresario odesarrollador de proyecto hacia las estrategiasmás apropiadas para abordar su propio negocio.

Los formularios también sugieren datosespecíficos que el desarrollador de proyectopuede requerir recolectar para contestar laspreguntas planteadas y señalan posibles fuentespara obtener dicha información. Dado que esteManual está dirigido a usuarios de toda AméricaCentral, se indica de qué manera la informaciónrequerida puede variar según el país. Estainformación se presenta en los Anexos 2 y 3.

¿Cómo puede ayudarle

este Manual?

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Puesto que el desarrollador de proyectoha decidido consultar este Manual,probablemente ya tiene un criterio

general, sobre cuál recurso renovable deseautilizar para servir a sus clientes. Si bienpuede haber identificado el recurso renovablemás adecuado para generar electricidad, esposible que no esté seguro de cuál sea lamejor manera de aprovecharlo. Asimismo, esimportante que la tecnología elegida sea la demenor costo, para asegurar la sostenibilidadde su negocio. En caso de que exista más deun recurso disponible en una zona específica,este Manual puede orientarlo sobre cómoelegir el más apropiado o bien, combinar eluso de más de un recurso.

¿Cuáles son lasaplicaciones más comunesde las tecnologías deenergía renovable enCentroamérica?

Existen diversos recursos renovables quepueden ser utilizados para proveer serviciosautónomos de energía. Estos incluyen la luzsolar, los ríos y manantiales, el viento, labiomasa (residuos agrícolas y forestales, asícomo materiales de desecho como el estiércol)y el calor geotérmico. El Cuadro 2 resume lascaracterísticas de estos recursos renovables.

II. TECNOLOGIAS ENERGETICAS NO CONECTADASA LA RED Y ALTERNATIVAS DE MODELOS

Bagazo de caña utilizado para co-generación, Tres Valles,Honduras

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CUADRO 2Aplicaciones comerciales de recursos energéticos renovables

Recurso (capacidad) Mercado/aplicaciones más comunes Otras características

Recurso Hídrico

Nano-hidro (menor a 1 kilowatt)

Consiste en el uso del caudal de ríos para la generaciónde energía eléctrica y mecánica, por medio deinstalaciones filo de agua. Energía producida 24 horasal día mediante plantas nano, micro y minihidroeléctricas. Pueden generar electricidad para unaamplia gama de aplicaciones, como iluminación,recreación, educación y micro-industrias.

Unas cuantas viviendas con necesidades escasas deelectricidad, ubicadas a una distancia no mayor de 200metros de la planta generadora.

Una o varias comunidades pequeñas localizadas a unradio no mayor de 10 kilómetros de la plantageneradora.

Varias comunidades rurales con un total de entre 100 y1,500 viviendas, localizadas en un radio de entre 10 y 40kilómetros de la planta generadora.

Una ciudad o aldea pequeña con algún desarrollocomercial, y sus comunidades aledañas.

Es la captura de la energía del sol, para proveerelectricidad a través de paneles fotovoltaicos, y calor através colectores y cocinas solares. Se utiliza parasistemas fotovoltaicos residenciales, bombas deirrigación, linternas solares, iluminación comunitaria,estaciones de carga de baterías, secadora de frutas ymaderas.

Se basa en el aprovechamiento de la fuerza del vientopara producir energía eléctrica y mecánica. Se aplica avarias comunidades rurales con un total de entre 100 y1,500 viviendas, localizadas en un radio de entre 10 y 40kilómetros de la planta generadora.

Consiste en el procesamiento de materia orgánica, talcomo madera, residuos de cultivación y excrementos deanimales, para la generación de energía a partir decombustión. La biomasa puede ser quemadadirectamente para producir calor o vapor, o fermentadapara producir biogás. En ambos casos, el productopuede ser utilizado para generar calor y vapor paraprocesos (cocción de alimentos, secado de granos) opara generar electricidad o también por medio de lagasificación.

Sistemas que utilizan más de un recurso renovable, oque combinan un recurso renovable con un sistema derespaldo basándose en generadores diesel o gasolina.

Calor extraído de estratos geológicos bajo la superficiede la tierra, generalmente cerca de zonas volcánicas.Puede ser utilizado para calor de proceso o para generarelectricidad.

Para alcanzar un aprovechamiento eficiente de laenergía hidroeléctrica, se requiere un númerosuficiente de usuarios (hogares, micro-industrias)ubicados a una distancia razonable de la plantageneradora. El caudal de los recursos puede variarestacionalmente, y algunos ríos podrían no tenersuficiente caudal durante la época seca parasatisfacer la demanda energética.

La irradiación solar está disponible casi siempre ensuficiente cantidad para generar electricidad,haciendo de la energía fotovoltaica (FV) la fuentemás versátil de electricidad autónoma. La energía FV requiere el uso de acumuladores deenergía (baterías). Si usted está planeando utilizarenergía FV, por lo general cada vivienda tendrá supropio sistema independiente, a menos que pienseutilizar un sistema híbrido de mayor tamaño queutilice la energía FV combinada con la energía delviento o con un sistema diesel o minicentralessolares.

Las turbinas eólicas o aerogeneradores, parageneración autónoma de electricidad, requierenacumuladores (baterías) o un sistema de respaldopara proveer energía constante. El recursoadecuado no es tan común como el solar o el hídricoen América Central. En zonas específicas, donde elrecurso adecuado existe, la energía del viento puedeser una alternativa económicamente viable. Existen también molinos que convierten la energíadel viento en energía mecánica directamente, paraser utilizada en aplicaciones de baja escala, comobombeo de agua o molienda de granos.

Con la excepción de la combustión directa, estastecnologías requieren mayor desarrollo comercialantes de ser viables para su uso autónomo entérminos generales. Hoy en día se están llevando a cabo estudios deinvestigación en pirólisis, hidrotermólisis ehidrólisis, para la utilización de la biomasa.

Las aplicaciones más comunes son viento /diesel osolar/diesel pero cada aplicación depende de losrecursos disponibles en un sitio específico.

Las aplicaciones fuera de la red generalmenteinvolucran la extracción del recurso de bajatemperatura para su uso como calor de proceso (porejemplo, secado de productos agrícolas), aunquetambién puede utilizarse para generar electricidad.

Micro-hidro (entre 1 kilowatt y100 kilowatts)

Mini-hidro (entre 100 kilowatts y 1Megawatt)

Pequeñas hidro(Entre 1 Megawatt y 5 Megawatts)

Luz Solar

Viento (colinas o estribaciones entrelas montañas)

Biomasa

Sistemas Híbridos

Geotermia

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El propósito de este Manual no es presentarinformación detallada sobre estas aplicacionestecnológicas; sin embargo, el Anexo 1(Tecnologías para producir electricidad en áreasrurales no conectadas a la red de distribucióneléctrica), hace una breve descripción de lasprincipales ventajas, desventajas y costosgenerales relacionados con la utilización de lastecnologías enumeradas en el Cuadro 2.

En América central, la conversión de energíasolar a través de celdas fotovoltaicas y elaprovechamiento del recurso hídrico son los dosrecursos renovables más ampliamentedisponibles y difundidos para generarelectricidad.

En zonas donde el recurso hídrico estádisponible, los sistemas hidroeléctricosgeneralmente pueden producir la misma energíaque los sistemas fotovoltaicos por costos decapital mucho más bajos. Sin embargo, laenergía hidroeléctrica no es siempre convenientepuesto que en algunas ocasiones el recursohidroeléctrico no está localizado cerca de dondese requiere la electricidad o el caudal no essuficiente durante todo el año.

¿Los recursos renovablesson más adecuados para lageneración de energíaautónoma en el ámbito decada vivienda o para lageneración centralizada?

En algunas situaciones, las características delrecurso energético renovable disponiblelocalmente afectarán las decisiones sobre elmodelo de negocio. Por ejemplo, si se planeautilizar energía hidroeléctrica, se debe compararla capacidad de generación del recurso con eltamaño del mercado observado. Al realizar esta

comparación, se puede determinar laconfiguración física más adecuada del servicio(por ejemplo, varios hogares conectados a lamisma planta generadora, una comunidad servidapor una pequeña red o varias comunidadesatendidas por una red mayor). El sistemahidroeléctrico más pequeño puede servir a unúnico usuario, mientras que sistemas mayorespueden atender a varias comunidades.

Cualquier sistema de generación que enlace amúltiples clientes tiene diferentes característicasque las de un sistema en el cual clientesindividuales tienen sus generadoresindependientes localizados físicamente en suvivienda o industria. Cuando un sistemaindependiente le brinda servicio a cada cliente, lademanda del cliente está limitada por lacapacidad del generador. Por el contrario,cuando varios consumidores están enlazados, susconsumos individuales pueden variar, mientras que la demanda total debe ser consistente con lacapacidad máxima del generador. Enlazar a losconsumidores también requiere mayorcoordinación en el ámbito comunitario que lossistemas solares residenciales individuales.

En el Formulario 1, se guía al desarrollador deproyecto en la recolección de información que lepermite ajustar la cantidad de electricidaddisponible del recurso, de acuerdo con el tamañodel mercado. El resultado obtenido sobre latecnología más adecuada para brindar energía alos clientes, de acuerdo con el tipo de mercado,puede tener implicaciones sobre el diseño delmodelo de negocio para el tipo de servicio que sepiensa ofrecer.

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FORMULARIO 1Evaluación del recurso

¿Cuál recurso o recursos están disponibles ensu área de mercado? (Puede consultar elCuadro 2 y el Anexo 1 según lo requiera.)

Si la localización del recurso no es la misma deaquella del punto de uso de la energía, ¿cuál esla distancia entre ambos? (para determinar lasposibles pérdidas por transmisión ydistribución)

¿Cuál es la máxima potencia en kilovatios quecada recurso podría producir (para determinarel número de unidades que podrían serinstaladas)?

¿Cuál es la generación diaria de energía quecada recurso puede suministrar? (paradeterminar la demanda efectiva que puede seratendida)

¿Cuál es el consumo energético estimado decada usuario? (e.g.: cada vivienda, micro-industria, comunidad)

¿Cuántos usuarios pueden ser atendidos concada recurso?

Considerando lo anterior, ¿cuál(es) recurso(s)atiende(n) la demanda? (marque la(s)mejor(es) opción(es))

Pregunta Recurso 1 Recurso 2 Recurso 3

(e.g.: solar)

_____metros

_____kW

_____kWh

___kWh/usuario

_____# usuarios

(e.g.: hidro)

_____metros

_____kW

_____kWh

___kWh/usuario

_____# usuarios

(e.g.: viento)

_____metros

_____kW

_____kWh

___kWh/usuario

_____# usuarios

Formulario 1Evaluación del Recurso

Anotar en esteespacio cuál

recurso.

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Aunque algunos de los modelos que serán expuestos a continuación han sido establecidos muyrecientemente, la experiencia mundial con diferentes enfoques para suministrar servicios eléctricosautónomos sigue en aumento.

Existen muchos modelos posibles de negocio, sin embargo, en términos reales el empresario odesarrollador de proyecto del proyecto puede considerar sólo unos pocos. A menudo, el desarrolladorde proyecto combina aspectos de varios modelos. La Figura 1 presenta un resumen de las opcionesmás comunes.

Algunos de los modelos más comunes para suministro de energía autónoma se pueden clasificar endos categorías principales:

- “suministro de equipos” y, - “suministro de energía”.

¿Cuáles modelos de negocios están disponibles para ser

consideradas por el desarrollador de proyecto?

Cada una de estas categorías incluye una serie de sub-categorías que determinan un enfoque de ventasespecífico. Dependiendo de las características del mercado (preferencias de los clientes, capacidadde pago y capacidad de operar o administrar los equipos, para dar unos ejemplos) y de otros factoresexternos (como el marco legal del país), el modelo más apropiado para desarrollar un negocio puedeser seleccionado.

A lo largo de la última década, diferentes modelos han sido ejecutados en diferentes países y regionesdel mundo. A pesar de que aún son experiencias recientes, han sido probadas en el campo y puedenofrecer lineamientos y criterios específicos que pueden ser utilizados para reproducir iniciativassimilares en América Central. En el Anexo 4 se incluyen 6 ejemplos sobre modelos de negocios paraelectrificación rural en varios países.

Utilizando como base la Figura 1, así como algunos de los ejemplos citados en los anexos, lassecciones siguientes elaboran un análisis detallado de los diferentes criterios que deben serconsiderados para seleccionar un modelo de negocio específico.

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Figura 1 Algunas opciones

de Modelo del Negocio

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III. PROCESO DE DECISION PARA SUMINISTRAR“EQUIPOS DE GENERACION DE ELECTRICIDAD” O

“SERVICIOS ENERGETICOS”

¿Cuál actividad se acerca mása sus intereses fundamentales ycapacidad básica: venderelectricidad o vender equipo degeneración?Es posible que el desarrollador de proyecto, en sucondición de empresario, tenga ya másexperiencia con alguna de estas áreas (venderelectricidad o vender equipo). Por ejemplo, unsuplidor de equipo eléctrico puede ampliar sulínea de mercado para incluir sistemas solaresresidenciales, mientras que un operador de unsistema comunitario de agua potable podría estarmás interesado en ampliar su oferta de serviciospara incluir el suministro de electricidad.

La decisión entre “vender equipo” y “venderelectricidad” también tiene implicaciones sobrela relación que se quiera mantener con los

clientes, la capacidad de los clientes de recibiringresos regularmente, la capacidad financiera ytécnica de mantener la propiedad sobre el equipogenerador y la red de distribución, y lascapacidades gerenciales y organizacionales deldesarrollador de proyecto.

La venta de equipo implica un menor nivel deinvolucramiento, capacidad técnica y gerencial ycompromiso financiero de parte del desarrolladorde proyecto que el que requiere la venta deelectricidad.

Vender electricidad implica una mayorinterrelación con los clientes, un mayorcompromiso y capacidad adicional, requisitosque pueden traerle también beneficios aldesarrollador que esté dispuesto a asumirlos.Particularmente, un mayor número de viviendas ycomunidades pueden estar interesados en serclientes bajo este segundo modelo.

Una de las primeras decisiones que el desarrollador de proyecto deberá tomar es si su negociosuministrará equipo a sus clientes para que ellos generen su propia energía, o si su negociogenerará electricidad para ser vendida a su mercado meta. Para tomar esta decisión, deben

considerarse diversos factores que se presentan a continuación.

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¿Cuáles característicasdel mercado sugieren laventa de equipo o la venta deelectricidad? Para responder a esta pregunta, el desarrolladorde proyecto necesitará información sobre quétipo y qué nivel de servicio prefieren sus clientes,cuánto están en capacidad de pagar, y cuáles sonsus habilidades técnicas para operar y darmantenimiento al equipo de generación eléctrica.Dado que la venta de electricidad, como unmodelo empresarial, requiere de mayor inversióngerencial y financiera por parte del desarrolladorde proyecto, éste deberá asegurarse de que eltamaño de su mercado sea lo suficientementeinteresante para que valga la pena esta inversión.

Los clientes generalmente tienen una idea decuáles aplicaciones requieren electricidad, comopor ejemplo: iluminación, radio, televisión, otroselectrodomésticos y actividades productivasgeneradoras de ingresos. En muchascomunidades rurales, la luz eléctrica y pequeñosequipos eléctricos ya son utilizados, mediantebaterías alcalinas, baterías de automóvil ygeneradores diesel o de gasolina.

Con respecto al tipo de servicio, si los usuariostuvieran la opción de elegir entre operar suspropios equipos o recibir la misma calidad deelectricidad al mismo costo por parte de unproveedor externo, en general la mayoríatendería a elegir la segunda opción.

Adicionalmente, el desarrollador necesitarárecolectar información sobre las capacidadestécnicas requeridas para operar los diferentessistemas y determinar si sus clientes cuentan conla capacidad de pago necesaria. Todos losmodelos de venta requieren brindar lainformación o el entrenamiento necesario alusuario para educarlo sobre la operación y el

mantenimiento adecuados. Si, por ejemplo, lacomplejidad de operar y dar mantenimiento a unapequeña red excede la capacidad de unacomunidad rural, entonces el suplidor deberábrindar el entrenamiento necesario a sus clientes.En caso contrario, la única opción deldesarrollador de proyecto será brindar el servicioeléctrico, en vez de vender el equipodirectamente.

¿Cuál modelo de negocioses el más consistente con losrecursos disponibleslocalmente?Las comunidades rurales difieren en cuanto a sucapacidad organizativa. Algunas, por ejemplo,cuentan con la capacidad organizativa para haceroperar una pequeña red eléctrica y cobrar la tarifaa cada usuario individual. En otras, puede quehaya personas con capacidad técnica y gerencialque puedan servir como intermediarios ocontactos para su negocio, como por ejemplo unacooperativa comunitaria o un taller de reparaciónde artículos eléctricos. Estos recursos pueden sercomplementos vitales para la capacidad de sunegocio de reparar y dar mantenimiento aequipos, cobrar las cuotas de los clientes y, de sernecesario, retirar el equipo en casos de falta de pago.

Es posible que existan otros elementos localesque puedan ser aprovechados. Algunascomunidades rurales tienen espacio físicodisponible para oficinas o bodegas. Otrascuentan con una infraestructura organizacional,como en el caso de asociaciones de desarrollo ocooperativas rurales, que pueden facilitar lainteracción con los clientes y entidades de créditocomunitario aptas para complementar osupervisar el financiamiento a los usuarios y deesta forma reducir los costos de entrada almercado, así como los costos administrativos.

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¿Qué tipos de serviciosson más sostenibles, segúnla capacidad de pago de losusuarios?

Al elegir el modelo de negocio, el desarrolladorde proyecto deberá adaptar los serviciosofrecidos a la capacidad de pago de sus clientespor dichos servicios. Unos pocos clientes podránser capaces de comprar el equipo de generaciónde contado. Una mayor cantidad de clientesestará en condiciones de comprar el equipocancelando un porcentaje del costo total enefectivo y obteniendo financiamiento por el saldoa un plazo de varios años. Una cantidad aúnmayor estará en posibilidades de alquilar oarrendar el equipo mediante pagos mensuales(con o sin opción de compra). Para aquellos queno están en capacidad de pagar ni siquiera unacuota mensual, existe la opción de equipos conmedidores u operados mediante monedas, que lespermiten adquirir únicamente la cantidad deenergía que pueden pagar en determinadomomento.

En general, es necesario analizar o hacer unbalance entre la cantidad de clientes que puedenpagar por un servicio determinado y el ingresoque cada cliente generará al negocio por conceptodel servicio. Por lo tanto, elegir el servicio queesté al alcance de la mayor cantidad de clientes,puede no ser lo más conveniente para el negocioen cuanto al nivel de ingresos o utilidades porusuario. Es posible entonces, ofrecer más de untipo de servicio para captar clientes condiferentes capacidades de pago.Las consideraciones culturales pueden influirtambién en el modelo de negocio elegido. Enalgunas áreas, los clientes potenciales pueden

sentirse más cómodos siendo dueños del equipo,mientras que en otras regiones pueden preferiralquilar o arrendar el equipo. El desarrollador deproyecto debe comprender estas influencias, asícomo otras circunstancias que pueden afectar lacapacidad de pago, como por ejemplo laestacionalidad de los ingresos en la región o elmercado meta.

¿Cómo se ve afectado eltipo de servicio por factoresexternos?

Además de considerar las características de losclientes potenciales y las del desarrollador deproyecto, es posible que existan factores externosque afecten la decisión del tipo de servicio porofrecer. Uno de dichos factores es el marcoregulatorio y de políticas en el cual la empresadeberá operar.

Las políticas y regulaciones de un país en torno alsector eléctrico puede ser que afecten o no al tipode servicio que el desarrollador de proyectopiensa ofrecer. Por ejemplo, puede ser que eldesarrollador de proyecto considere que obteneruna concesión para dar servicio exclusivo a sumercado meta sea apropiado, dadas lascaracterísticas de dicho mercado. Sin embargo,para poner en marcha este modelo, debe existiruna política o regulación que permita que seextiendan concesiones para zonas rurales bajocondiciones que sean aceptables para eldesarrollador de proyecto. En algunos países, lasagencias estatales con facultad para conceder estetipo de concesiones todavía no existen. El Anexo3 incluye información sobre las principaleslegislaciones relacionadas con electrificaciónrural en América Central.

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Si las regulaciones vigentes le permiten aldesarrollador de proyecto obtener una concesión,ciertas responsabilidades y restriccionesprobablemente hayan sido establecidas en dichasregulaciones. Por ejemplo, el monto por cobrar alos clientes puede estar regulado.

Incluso, en el caso de que el área de su negociono sea directamente tratada por las políticas oregulaciones que rigen el servicio eléctrico, losderechos y responsabilidades que se establecenpara las empresas eléctricas en el área deelectrificación rural pueden afectar el área denegocio propuesta. Por ejemplo, la empresaeléctrica local puede tener planeado extender lared eléctrica hasta su área de mercado en lospróximos diez años. Si el desarrollador deproyecto conoce de esto, puede elegirconcentrarse en otra área. Otra alternativa quepuede considerar en este caso es arrendar equipossolares residenciales a sus clientes en tanto seconcreta la extensión de la red, y cuando lainterconexión se realice en esa zona, puedetrasladar los equipos a otra zona y arrendarlos anuevos clientes sin acceso a la red.

Adicionalmente, debe considerarse si sepromoverá el uso de sistemas de corriente directao alterna. Si se piensa que posteriormente habráenergía de la red, lo conveniente es que el usuariohaga su inversión en equipos y luminarias decorriente alterna y no termine con equipo decorriente directa, el cual no es apto para hacerutilizado posteriormente.

Otro factor externo que puede afectar la decisiónsobre el modelo de negocio es la disponibilidadde financiamiento para el desarrollador deproyecto y sus clientes. Como desarrollador deproyectos de generación autónoma, usted cuentacon la posibilidad de obtener préstamos,donaciones o inversiones patrimoniales. Porejemplo, para el financiamiento de equipo, puedeser viable obtener préstamos bajo condicionesatractivas. Donaciones del gobierno o de

organismos de cooperación internacional podríanreducir el costo del equipo. Inversionespatrimoniales (por ejemplo, grupos que inviertanen acciones de su negocio) pueden ser atraídasde proveedores de equipo, inversionistas encapital de riesgo o clientes corporativos.Finalmente, el negocio puede calificar pararecibir excenciones sobre impuestos o arancelesde importación de equipos (Ver el Anexo 2 parauna lista de referencias relacionadas con laenergía renovable en América Central).

También deberán considerarse los tipos definanciamiento disponibles a los clientes. Si elmodelo de negocio requiere que los clientesobtengan un préstamo, entonces estos clientesdeben ser sujetos de crédito. Los esquemas quecontemplan créditos rurales brindados por laempresa que da el servicio, dependerán de que seestablezcan los contactos locales adecuados, y delos enlaces y el conocimiento que puedan aportarinstituciones presentes en la zona, que ya hayantrabajado con esquemas de crédito rural.También es posible que existan fondos nacionaleso programas locales, disponibles para losclientes, que reduzcan el valor del pago inicial, oque subsidien parte de los intereses de un créditocomercial.

El Formulario 2 presenta algunas preguntasespecíficas que le permitirán al desarrollador deproyecto superar los retos descritos en estasección y determinar el modelo de negocio másapropiado para sus condiciones específicas. Enel formulario se solicita al desarrollador deproyecto marcar ya sea la segunda o terceracolumna en cada fila, dependiendo de surespuesta a cada pregunta. Una vez que hayarespondido todas las preguntas del formularioque sean relevantes a su caso, deberá sumar elnúmero de marcas en cada columna, y escribir eltotal en la última fila. La columna con el mayornúmero de marcas, indica el tipo de negocio queprobablemente sea el más adecuado para su casoespecífico.

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FORMULARIO 1Evaluación del recurso

En el área de mercado por considerar, ¿cuentan al menos50% de los clientes potenciales con la capacidad financierapara adquirir el equipo, dados los esquemas financierosdisponibles?

¿Considera que al menos 50% de los clientes potencialespreferirían comprar y ser propietarios de sus equipos si elfinanciamiento estuviera disponible?

¿Es la base de mercado potencial relativamentehomogénea, con por lo menos 75% de los hogares con unnecesidades de consumo pequeñas?

¿Cuenta su organización con experiencia considerable enla venta de otros tipos de equipos o servicios en zonasrurales?

¿En el área propuesta para ser atendida, existenmecanismos de cobro por servicios según una tarifa?

¿Existe recurso humano disponible en el área propuesta demercado que pudiera ser contratado por su organizaciónpara reparar o dar mantenimiento al equipo para losclientes una vez que ellos sean propietarios del equipo?

¿Existe alguna organización local encargada de educacióny capacitación de clientes en el área de servicio?

¿Hay alguna fuente de crédito para la compra de equipodisponible localmente?

¿Hay apoyo financiero externo disponible de bancoslocales, o agencias de cooperación internacional?¿Disponible para qué?

¿Existe algún tipo de fondo nacional de electrificaciónrural que pueda utilizarse para apoyar el desarrollo deempresas eléctricas no conectadas a la red?

¿Existen restricciones no razonables sobre las tarifas quepueden ser cobradas por servicios eléctricos autónomos?

¿Existen restricciones por parte de la empresa distribuidorade electricidad local o de la entidad reguladora?

¿Existen mayores subsidios para vender equipo que para laventa de electricidad?

Anote el total de marcas en cada columna

Comparar los números al final de cada columna (Columna A y B) le ayudará a elegir entre la venta de equipo o el suministro de electricidad. Si el número deuna columna es mucho mayor que el de la otra, el desarrollador de proyectos debería considerar la opción que tenga el número mayor. Si los números son muycercanos, deberá obtener información más detallada, o bien considerar ambas actividades.

PreguntaPosibles fuentes deinformación para

responder la pregunta

Formulario 2Lista de resumen de criterios para organizar un negocio en torno a la venta de equipo o al

suministro de electricidad.Favorece la venta

de equipo(Columna A)

Favorece el suministrode electricidad(Columna B)

Consultar el Anexo 2para una lista derecursos informativossobre la energíarenovable en AméricaCentral (Lista defuentes para energíarenovable).

FENERCA hapreparado también unManual de planes denegocios paraempresarios, quecontiene informaciónadicional y una guía derecursos informativos.El lector puedecontactar a FENERCApara obtener una copiagratuita de esteManual.

www.fenerca.com

Si la respuesta es afirmativa,marque esta columna

Si la respuesta es afirmativa,marque esta columna

Si la respuesta es afirmativa,marque esta columna

Si la experiencia es con laventa de equipo, marque estacolumna

Si la respuesta es negativa,marque esta columna

Si la respuesta es afirmativa,marque esta columna

Si la respuesta es afirmativa,marque esta columna

Si la respuesta es afirmativa,marque esta columna

Si están disponibles paracompra de equipos, marqueesta columna

Si están disponibles paracompra de equipos, marqueesta columna

Si la respuesta es afirmativa,marque esta columna

Si la respuesta es afirmativa,marque esta columna

Si la respuesta es afirmativa,marque esta columna

Número de marcas a favorde la venta de equipo

Si la respuesta es negativa,marque esta columna

Si la respuesta es negativa,marque esta columna

Si la respuesta es negativa,marque esta columna

Si la experiencia es con laventa de servicios, marqueesta columna

Si la respuesta esafirmativa, marque estacolumna

Si la respuesta es negativa,marque esta columna

Si la respuesta es negativa,marque esta columna

Si la respuesta es negativa,marque esta columna

Si están disponibles parasuministro de servicios,marque esta casilla.

Si están disponibles parasuministro de servicios,marque esta casilla.

Si la respuesta es negativa,marque esta columna

Si la respuesta es negativa,marque esta columna

Si la respuesta es negativa,marque esta columna

Número de marcas a favordel suministro deelectricidad

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La capacidad de pago de los usuarios es unaspecto clave para todos los modelos, peroespecialmente para el modelo de venta al

contado. Los casos en que el cliente cuenta conel efectivo necesario u obtiene de maneraindependiente su propio financiamiento paracomprar el equipo al contado, es la opción mássencilla para el vendedor, pero generalmente lamás limitada en cuanto al número de clientespotenciales. Un número mayor de clientes puedeser atraído a través de la oferta de créditos. Estoscréditos pueden ser obtenidos mediante esquemasconvencionales de financiamiento, mecanismosde micro-crédito, o financiamiento directamentepor parte del vendedor. Una desventaja delfinanciamiento directo por el vendedor, es queéste asume el riesgo del crédito, al ser la fuentede financiamiento de los clientes.

En las áreas rurales, existen también otrasopciones para reducir el riesgo definanciamiento directo por el vendedor. Laprimera de éstas, es la recolección deinformación sobre la capacidad de pago de losclientes potenciales. Algunos factores queafectan la capacidad de pago de los clientesrurales son: propiedad sobre la tierra, acuerdosde largo plazo con compradores para la ventade los productos agrícolas, tipo de cultivos dela región, remesas del exterior, subsidios deotras instituciones y estacionalidad de losingresos (de acuerdo con las cosechas). Otraforma de reducir el riesgo es determinar si eldesarrollador de proyecto tiene la capacidad oel interés de recibir pagos en otra especie,además de efectivo (por ejemplo, productosagrícolas).

IV. DISEÑO DE UN NEGOCIO PARASUMINISTRAR “EQUIPO GENERADOR DE

ELECTRICIDAD”

Si el desarrollador de proyecto ha elegido orientar su negocio hacia el suministro de equipogenerador de electricidad. Esta sección le ayudará a definir las características de su negocio de talforma que se consideren de manera óptima las necesidades y limitaciones de sus clientes, así comosus propios intereses.

¿Es más conveniente vender o arrendar el equipo? ¿En el caso de venta de contado, qué aspectos debenconsiderarse?

2020

¿Qué aspectos se debenconsiderar, para elarrendamiento de equipo?

Una opción para el desarrollador deproyecto es alquilar o arrendar el equipoy mantener la propiedad sobre éste

indefinidamente. El arrendamiento le permite aldesarrollador de proyecto servir a clientes que notienen la capacidad de pagar una prima delequipo. Los clientes realizan pagos mensualessuficientes para permitir al desarrollador deproyecto amortizar cualquier préstamo incurridopara adquirir el equipo, así como cubrir suscostos de operación, mantenimiento yadministración. Una desventaja delarrendamiento es que los clientes tienen menosincentivos para cuidar los equipos que en otrosesquemas donde la propiedad del equipo estransferida al usuario, como en el modelo deventa. Una opción para el desarrollador deproyecto es arrendar con opción de compra, demanera que la propiedad sobre el equipo estransferida al usuario al completarse un númeroespecífico de pagos, previamente acordados.Puede ser interesante para el desarrollador deproyecto consultar las leyes y prácticas localesconcernientes a los contratos de arrendamiento, ylos programas de instituciones financieras localesque estén interesados en invertir en este tipo demecanismos.

Determinar cuál es el modelo más convenientepara el desarrollador de proyecto, dependerá delas características de su mercado. Para ayudar aldesarrollador de proyecto a elegir un modelo, elFormulario 3 presenta tres condicioneshipotéticas de las condiciones del mercado, conposibles implicaciones para la opción definanciamiento. La cuarta fila está en blanco parapermitir al desarrollador de proyecto introducirlas características económicas de su mercadopotencial. En la columna derecha de esa fila, eldesarrollador de proyecto puede indicar cuálopción considera más apropiada, conforme aestas características.

Usos Productivos de la Hidroelectricidad

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FORMULARIO 1Evaluación del recurso

5% puede comprar de contado; 50% puede realizar un pago inicial ypagar el saldo mensualmente, 25% puede realizar únicamente pagosmensuales, 20% no puede realizar pagos mensuales.

0% puede comprar de contado; 25% puede realizar un pago inicial ypagar el saldo mensualmente, 50% puede realizar sólo pagosmensuales; 25% no puede afrontar un pago mensual fijo, pero puedepagar ocasionalmente por pequeñas cantidades de electricidadconsumida.

0% puede comprar de contado; 10% puede realizar un pago inicial ypagar el saldo mensualmente, 20% puede realizar sólo pagosmensuales; 70% no puede afrontar un pago mensual fijo, pero puedepagar ocasionalmente por pequeñas cantidades de electricidadconsumida.

Anotar en este espacio las características de su mercado potencial.

Ejemplos de las características económicas del mercado poetencial Implicaciones para la opción financiera

Ofrecer vender el equipo confinanciamiento

Ofrecer arrendar el equipo.

Ofrecer vender energía por kWh oestablecer una estación de carga debaterías.

Anotar en este espacio lasimplicaciones para la opciónfinanciera por elegir.

Formulario 3Elección de opiniones de financiamiento

Aprovechamiento de la hidroelectricidaden Costa Rica: un ejemplo

El proyecto de micro-hidroelectricidad desarrollado por la comunidadde San Miguel de la Tigra en conjunto con BUN-CA, es un ejemploexitoso de un aprovechamiento de un recurso local en una comunidadaislada, y del papel facilitador de una organizaci n externa.

San Miguel de la Tigra es una peque a localidad de campesinosdedicados a la ganader a y al cultivo de caf . Se ubica en la zona nortede la Provincia de Alajuela, Costa Rica. Es una zona monta osa en losalrededores de la Reserva Biol gica de Monteverde, de altapluviosidad donde el aprovechamiento de un potencial hidr ulico,resultaba la opci n m s viable desde un punto de vista financiero yambiental, con un significativo impacto social.

En 1989 las 15 familias que conformaban la comunidad de San Miguelde la Tigra estaban aisladas del Sistema Nacional Interconectado, apesar de su cercan a a la red (7 kil metros). El costo de conexi n eramuy elevado, dada la dispersi n de las viviendas, aunque lacomunidad contaba con servicios b sicos m nimos, ten a limitadasoportunidades de incrementar su nivel de vida. Los hogares sealumbraban con kerosene o candelas, los alimentos eran preparadosen cocinas de le a, no contaban con una infraestructura comunitaria, ylas comunicaciones y el transporte eran dif ciles.

Despu s de un trabajo de identificaci n y construcci n de 12 meses, el Comit de Vecinos de La Tigra logrinstalar la tuber a de presi n, un turbo-generador de 15 kW de capacidad, una l nea de transmisi n de 2,400voltios y una l nea de distribuci n de 7 kil metros, con lo que se conectaron 12 viviendas, la escuela y el centrocomunal, beneficiando as a unas 70 personas. La inversi n inicial de un equipo usado fue aportada por losmismos miembros de la comunidad, amortizada en un plazo de cinco a os, donde algunos vecinos hicieron elaporte en efectivo y otros en especie (mano de obra y alimentos durante la construcci n). La unidad de turbo-generaci n funcion los primeros a os sin un mantenimiento adecuado, por lo que fue paulatinamentedisminuyendo su eficiencia. Con el fin de optimizarla, la comunidad solicit asistencia a BUN-CA para mejorarla operaci n del sistema de generaci n, transmisi n y distribuci n, incluyendo un programa de manejo dedemanda. Durante 12 meses, con la ayuda de la misma comunidad y donaciones de postes y transformadoresusados de la empresa el ctrica que sirve este territorio, se realizaron los cambios necesarios para mejorar laeficiencia en un 50%, suficiente para suplir las necesidades actuales de la comunidad.

Los beneficios de este proyecto no se limitaron a la generaci n de luz el ctrica, si no que sus repercusiones enla forma de vida de la comunidad han ido m s all : surgieron negocios de costura, se empez a almacenar ycomercializar productos l cteos, la inmigraci n a la ciudad de sus habitantes disminuy , el sentido decomunidad aument para lo cual se logr tambi n el mejoramiento de v as de acceso y del servicio de aguapotable de la comunidad. En la actualidad el mismo Comit se encarga del mantenimiento del sistema y decobrar una suma fija mensual por familia para cubrir los costos m nimos de operaci n y mantenimiento.

Poste de electricidad utilizado en San Miguelde la Tigra para la transmisión de electricidad

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¿Es más convenientegestionar el accesoexclusivo al mercado uoperar en un mercado delibre competencia?

Dependiendo de las políticas del país en elque desea trabajar un desarrollador deproyecto, puede existir la opción de

obtener una licencia exclusiva para suministrarenergía a un área geográfica definida. De hecho,si el desarrollador de proyecto está considerandovender energía a través de una pequeña red dedistribución que enlace a varios clientes de una ovarias comunidades, es posible que lasregulaciones del país requieran que obtenga unalicencia de la agencia reguladora local. Sinembargo, para opciones más autónomas, comopor ejemplo, los sistemas solares residenciales,los marcos regulatorios de determinados paísespodrían contemplar algún esquema de accesopreferencial o exclusivo para un mercadogeográfico definido.

Una opción con la que cuenta el desarrollador deproyecto es presentar una propuesta a la entidadreguladora de su país para atender a un áreaespecífica. Si su propuesta fuese aprobada, estole daría al desarrollador de proyecto una licenciao concesión, la cual implicaría ciertasresponsabilidades y derechos para el suministrode energía en el área propuesta. Por ejemplo,cierto tipo de incentivos financieros por parte delgobierno o agencias internacionales podrían estardisponibles para concesionarios. Un enfoquemenos formal que podría considerarse es el de

negociar un contrato con la compañíadistribuidora de energía para atender a una partede su área de servicio, para la cual dichacompañía no planea atender en el futuro. En estecaso, el desarrollador de proyecto se podríaconvertir en un sub-contratista de la compañíadistribuidora.

Cualquier opción que le otorgue al desarrolladorde proyecto algún nivel de exclusividad sobre sumercado, trae consigo varias ventajas. Alreducirse o eliminarse la competencia, esto lepermite al suplidor predecir con mayor confianzael tamaño de su mercado y su crecimiento afuturo. En caso de contar con una concesiónformal, esto le asegura al proveedor del servicio,que otra compañía eléctrica no puede decidirunilateralmente extender la red eléctrica en elfuturo hasta la zona de servicio que fué recibidaen concesión. Esto a su vez reduce factores deriesgo para los acreedores, lo cual hace más fácilpara el desarrollador de proyecto atraerfinanciamiento externo. Finalmente, contar conuna concesión también le permite al desarrolladorde proyecto invertir en una relación de largoplazo con sus clientes.

Por otra parte, existen también algunasdesventajas al obtener el acceso exclusivo a unárea de mercado. Al ser concesionario, las tarifasque pueden cobrarse a los clientes por el serviciotienen mayores probabilidades de ser reguladaspor el gobierno. Además de las tarifas reguladas,puede requerirse a la compañía mayores normastécnicas sobre el nivel de servicio, mayoresrestricciones sobre el horario de disponibilidaddel servicio e incluso, requisitos dedocumentación y auditoría establecidos por elmismo gobierno. Como sub-contratista de una

V. DISEÑO DE UN NEGOCIO PARAPROVEER “SERVICIOS ELECTRICOS”

Si la decisión del desarrolador de proyecto ha sido ofrecer “servicios eléctricos” por una tarifa,puede estructurar su negocio conforme al modelo general referido en esta sección.

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empresa distribuidora, el desarrollador deproyecto también podría estar sujeto a todas lasregulaciones de dicha empresa y también aregulaciones sobre la subcontratación privada porentes públicos o regulados.

Desde el punto de vista del gobierno, ofrecer unaconcesión para servicios energéticos autónomostambién tiene ventajas y desventajas que debenser tomadas en cuenta por el desarrollador deproyecto en su plan de negocio. Las concesionespor lo general son otorgadas cuando hace sentidoeconómicamente que una sola empresa sea quienprovea el servicio, por ejemplo, si la base demercado es suficientemente grande para permitireconomías de escala. De lo contrario el gobiernoprobablemente preferirá promover lacompetencia entre múltiples proveedores.

¿Cómo deberíanestructurarse las tarifas porel servicio?En un negocio de suministro de energía, existendiversas opciones para cobrar por el servicioprestado. El sistema más exacto es cobrar porkWh consumido, de acuerdo con un medidor. Sinembargo, esto representa el costo adicional delmedidor el cual debe ser transferido al usuario.Es posible que este costo no se justifique por elbajo nivel de consumo del usuario. Algunossistemas autónomos utilizan mecanismos quepermiten al usuario insertar monedas a cambio deuna cantidad fija de energía. En el caso desistemas solares, una opción todavía más sencillaes cobrar una tarifa fija de acuerdo con lacapacidad de generación del sistema.

También es posible cobrar proporcionalmente alnivel de servicio recibido. Algunos ejemplos deesta modalidad incluyen una tarifa por cadalámpara instalada en la vivienda, o por cada litrode agua extraído utilizando una bomba solar. Siel sistema incluye una estación de carga debaterías, el cliente paga una tarifa fija de acuerdocon el tamaño de la batería, por cada vez que éstaes recargada.

Es posible que algunos usuarios puedan pagarcon productos agrícolas o ganado en vez deefectivo. Dado que algunos clientes potencialestienen ingresos estacionales y puede resultarlesmás fácil pagar en bienes en vez de dinero, eldesarrollador de proyecto debe decidir quémodalidades de pago está dispuesto a aceptar.Definitivamente, el ser más flexible en lostérminos de pago, puede reducir los riesgos demorosidad. Por otra parte, recibir pagos enartículos diferentes al dinero puede generarcostos o riesgos adicionales de transacción parael desarrollador de proyecto.

En el Formulario 4, se plantean algunaspreguntas relacionadas con la forma de cobrar elservicio.

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FORMULARIO 1Evaluación del recurso

Considerando las característicasde su negocio, ¿contar con algúntipo de acceso exclusivo,representaría una ventajasignificativa?

¿Qué tipo de limitaciones orequerimientos impondría a sunegocio el contar con unaconcesión o licencia exclusiva,bajo las regulaciones existentesen su área de mercado?

¿Qué método debería usar paracobrar por la energía, basado enel nivel de consumo anticipadode sus clientes potenciales?

¿Tiene el desarrollador lacapacidad para transformar enefectivo el pago recibido enotros bienes producidos por losusuarios?

Pregunta Implicaciones de la respuesta Fuente de Información sobre Regulaciones

Guatemala: • Ministerio de Energía y Minas Tel: 502+ 477-0743• Dirección de Energía Tel: 502+ 477-0746

El Salvador: • FINET Tel: 503+ 237-0122• SIGET Tel: 503+ 257-4478• Dirección de Energía Eléctrica Tel: 503+ 281-1122

Honduras: • Secretaría de Recursos Naturales y Medio Ambiente (SERNA)

Tel: 504+ 237-5664• Dirección de Energía Tel: 504+232-6227

Nicaragua: • Comisión Nacional de Energía Tel: 505+ 222-5576• Ministerio Ambiente y Recursos Naturales Tel: 505+ 263-1274

Panamá: • Comisión de Políticas Energéticas Tel: 507+ 264-8110• Oficina de Electrificación Rural (FIS) Tel: 507+ 321-0247• Ente Regulador de los Servicios Públicos Tel: 507+ 265-3555

Costa Rica:• Compañía Nacional de Fuerza y Luz Tel: 506+ 295-5125• Comisión Nacional de Conservación de Energía (CONACE)

Tel: 506+ 220-6955• Dirección Sectorial de Energía Tel: 506+ 257-3662• Instituto Costarricense de Electricidad Tel: 506+ 220-7720

Belice:• Ministry of Public Utilities, Energy, Communications and

Immigrations Tel: 501+ 08-22435• Public Utilities Commission Tel: 501+ 02-71176

Para mayores detalles consultar el Anexo Nº2: “Lista de fuentes para

energía renovable en los países de América Central”

Si la respuesta es afirmativa, el promotordebería incorporar el costo detransacción y del tiempo de obtener lasaprobaciones regulatorias necesarias ensu plan de negocio.

Debe estructurar el negocio deconformidad con las leyes y regulacionesexistentes.

Si el consumo es mayor a un montomínimo significativo (por ejemplo 5kWh por mes) cobrar una tarifa porconsumo, de lo contrario, cobrar unmonto fijo de acuerdo con el tamaño delsistema o el número de accesorios (luces,radio, etc.)

Si es afirmativo, se puede permitir elpago en bienes agrícolas, de lo contrario,debe considerar modalidades de pago deacuerdo con la estacionalidad de losingresos.

Formulario 4

Modalidad de cobro por el servicio eléctrico

Se recomienda al lector consultar el Manual para el desarrollo de planes de negocio para empresarios de energía renovable, tambiénelaborado por el programa FENERCA

¿Cómo pueden los recursoslocales de la comunidad,mejorar la perspectiva de sunegocio?

Al diseñar la estructura de su negocio, eldesarrollador de proyecto puede favorecer susostenibilidad económica al reducir sus costos y

aumentar los ingresos. Una forma de lograrlo escompartir ciertas responsabilidades con losclientes, reduciendo de esta forma los costos deservicio y al mismo tiempo la tarifa al usuario.Para cada comunidad, las capacidades existentespueden variar ampliamente (esta consideraciónafecta al negocio de suministro de equipostambién). Un ejemplo es el uso de la capacidadlocal para instalación y construcción de algunoscomponentes del proyecto.

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La contribución de mano de obra noespecializada, en proyectos de escalacomunitaria, puede reducir considerablementelos costos de construcción y por lo tanto, reducirel costo que el desarrollador de proyecto debetrasladar a los usuarios.

El Formulario 5, ayudará al desarrollador deproyecto a determinar si la comunidad cuenta conlos recursos que lo puedan asistir en la ejecución

de su proyecto. Diferentes funciones de laejecución de un proyecto de energía autónomo seenumeran en la primera columna. Eldesarrollador de proyecto puede comparar paracada una de éstas si existe una organización orecurso local en la comunidad con la capacidadde desempeñarlas. Estos resultados puedenindicar opciones para complementar lascapacidades de la empresa promotora mediante laparticipación de entidades locales.

FORMULARIO 1Evaluación del recurso

Mercadeo

Contratación de servicios

Financiamiento

Adquisición de equipo

Suministro de accesorios y repuestos

Instalación

Operación

Mantenimiento, reparación

Recolección de pagos

Función Comité Local de laComunidad u otra

agrupación comunal

EmpresarioLocal

Usuarios OtrasEntidades

Formulario 5Evaluación de las fortalezas relativas

de la comunidad para asumirfunciones específicas

(Para cada función, marque las organizaciones que podrían contribuir a ejecutarla)

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VI. FORTALECER LA SUSTENIBILIDAD DELNEGOCIO BRINDANDO SERVICIO A USOS

PRODUCTIVOS¿Cómo se puede mejorar lasostenibilidad del negocioincorporando lasaplicaciones productivas dela energía entre susclientes?

Es posible mejorar considerablemente lasperspectivas financieras de su negocio alatraer clientes que ya estén

desempeñando, o que puedan desarrollar, usosproductivos de la electricidad. Un usoproductivo se define como aquel que aumenta losingresos del usuario. Por lo tanto, una sierraeléctrica, si es utilizada por un carpintero paraaumentar su productividad, es un uso productivo,igual que lo es la iluminación en el caso de unartesano que la utiliza para incrementar sus horasde trabajo en la noche. Para los desarrolladoresde proyectos de energía autónoma contecnologías renovables, incorporar los usosproductivos puede ser crucial para asegurar lasostenibilidad de su negocio.

Al incorporar actividades generadoras deingresos dentro de su mercado base, se consigueincrementar la viabilidad económica de sunegocio de tres maneras:

Incremento en el número de clientes – Eléxito de la empresa dependerá de contarcon un número suficiente de clientes conel ingreso necesario para pagar el servicio.Al fomentar los usos productivos quegeneren ingreso adicional a los clientes, se logra incorporar a clientes que de otramanera no estarían en capacidad deadquirir el servicio.

Incremento en las ventas relativo a unainversión fija en equipo – En el caso desistemas de generación con una capacidadfija, que suministran energía a un númerode casas de una comunidad rural (como,por ejemplo, una pequeña red basándoseen energía hidroeléctrica), laincorporación de usos productivos permiteampliar el horario en el cual los clientesconsumen energía. Esto se debe a que elconsumo puramente residencial consisteprincipalmente en la iluminación yrecreación durante pocas horas en lanoche, mientras que el consumo para usosproductivos generalmente se da en unhorario complementario o sea,principalmente durante el día. De estamanera, un incremento en ventas por uncosto casi constante de producciónsignifica que se puede ofrecer una tarifacomparativamente menor para losusuarios.

Reducción de los riesgos – Los usosproductivos pueden reducir al menos dosfuentes principales de riesgo en elnegocio. En primer lugar, al incrementarsu ingreso, los clientes tienen una mayorhabilidad para efectuar pagos regularespor el servicio eléctrico recibido. Cuandolos clientes no pagan el servicio, estoobliga al suplidor del servicio a tomar ladifícil medida de descontinuar el servicioo retirar el equipo al usuario.Independientemente de si el desarrolladorde proyecto financia la venta de equipos,alquila equipos o vende el servicioeléctrico por una tarifa, la falta de pagopuede representar un grave problema. Losusos productivos pueden mitigar esteriesgo.

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Por otra parte, al diversificar los clientes entrevarios tipos de aplicaciones (usos domésticos,usos comunitarios y usos productivos), eldesarrollador de proyecto puede reducir sudependencia en un sólo segmento del mercado.Entre mayor sea la diversidad de fuentes deingresos, menos vulnerable será el negocio a losfactores externos que afectan estos ingresos (talescomo fenómenos climatológicos que afecten lascosechas o cambios en políticas nacionales desubsidio a las comunidades aisladas).

Adicionalmente a los usos de la electricidad queson generadores de ingresos, existen muchos otros usosque son suficientemente valorados por la comunidadpara justificar un pago colectivo. Estos incluyen entreotros, alumbrado público, iluminación de centroscomunales, iluminación de escuelas, áreas de recreacióny centros de salud, sistemas de purificación de agua, ycomunicación. Las comunidades a menudo estándispuestas a organizarse para obtener estos servicios ypagar el costo de la energía. Adicionalmente, estos usoscomunitarios muchas veces son elegibles y atractivospara programas gubernamentales o programas decooperación internacional.

¿Cómo se pueden evaluarlas implicaciones de los usosproductivos para el negocio?Para comprender cómo pueden incidir en laviabilidad del negocio los usos productivos,primero es necesario identificar usos probables ydespués valorar sus implicaciones sobre loscostos e ingresos. Los Cuadros 3 y 4 enumeranalgunos usos productivos comunes y susimplicaciones sobre la capacidad adquisitiva delos clientes o de las comunidades mismas.

Un uso adicional generador de ingresoespecialmente en sistemas centralizados queabastecen a una comunidad, es poder prestar elservicio de carga de baterías a otras comunidadescercanas. Además vale la pena considerar comooportunidad de negocio, la introducción debaterías recargables para lámparas de mano.

Usos Productivos con Nano-Turbina, Honduras

CUADRO 3Usos de la electricidad generadora de ingresos

Usos Productivospor categoría

Beneficio para el usuario del servicioprovisto

Efecto de la aplicación sobre laCapadidad de pago del usuario

Bombeo de agua para irrigación de cultivos y para ganadería

Procesamiento o molienda deproductos agrícolas

Secado

Refrigeración

Comunicación

Madera, metal, textiles

Entretenimiento

Iluminación

Comunicación

Alimentos

Iluminación

Comunicación

Entretenimiento

Control de temperatura

• Reducción del tiempo de trabajo comparativamente con el bombeomanual.

• Mayor salud de los cultivos y animales.• Mayor diversidad de cultivos posibles.• Aumento en el número de siembras y/o cosechas en el año, al contar

con agua en la estación seca.• Incremento en el área cultivable y en la cantidad de ganado producida.

• Reducción del tiempo de trabajo comparativamente al procesamientomanual.

• Capacidad de procesar mayores cantidades.• Incremento en la calidad del producto.

• Reducción del tiempo de secado.• Mejor conservación del producto.• Incremento en la calidad y el valor agregado producido.

• Incremento en la calidad del producto.• Mayores márgenes de tiempo entre cosecha y entrega en el mercado,

mayor rango geográfico de mercados disponibles.

• Venta directa a mercados alejados mediante conexión telefónica. • Mejor acceso e información sobre los mercados a través de internet.• Mayor acceso a información sobre tecnologías y procesos.

• Incremento en el tiempo de producción a través del equipo eléctrico.• Mejor calidad y consistencia del producto.• Nuevos servicios y productos.

• Introducción de nuevos negocios mediante música y videos.• Donde ya se utilizaban, se elimina la contaminación sónica y

atmosférica por la fuente convencional de generación (generadoresdiesel).

• Mayor flexibilidad en horarios.• Atrae clientela en las noches.• Mayor seguridad y visibilidad.

• Venta directa a mercados alejados.• Mejor conocimiento de los mercados.• Acceso a información actualizada sobre tecnologías y procesos.• Venta de servicios de comunicación (fax, teléfono, internet).

• Venta de bebidas frías, mayor conservación de alimentos porrefrigeración .

• Reducción en el tiempo y esfuerzo de preparación.• Mayor selección de productos, mediante electrodomésticos (batidoras,

licuadoras, etc.)

• Eliminación del ruido de generadores diesel. Mayor comodidad yseguridad de los clientes.

• Mejora en los servicios disponibles a los clientes, mediante teléfono,internet, computadoras.

• Mayores opciones para ofrecer, mediante el uso de equipo eléctrico(música, videos, etc.).

• Aumento de la comodidad de los clientes, mediante agua caliente,abanicos, etc.

Incremento en los ingresos debido al aumento en laproducción agrícola.Posibilidad de aumentar los ingresos debido a unamejor utilización del tiempo en otras actividadesproductivas.

Incremento en los ingresos generados por una mayorproducción y mejor calidad.Posibilidad de aumentar los ingresos debido a unamejor utilización del tiempo en otras actividadesproductivas.

Incremento en los ingresos por una mejor conservacióny un mayor valor agregado producido.Posibilidad de aumentar los ingresos debido a unamejor utilización del tiempo en otras actividadesproductivas.

Incremento en los ingresos debido a una mayor calidady mayor flexibilidad en el tiempo de entrega.

Mejores precios debido a una mejor información sobreel mercado y mejor acceso a las tecnologías deprocesamiento.

Incremento en los ingresos debido a una mejor calidady productividad.Posibilidad de aumentar los ingresos por una mejorutilización del tiempo en otras actividades productivas.

Nueva fuente de ingreso. Reducción en los costos degeneración y mantenimiento al sustituir las plantasdiesel.

Incremento en el ingreso por un aumento en el horariode atención.

Incremento en los ingresos debido al acceso a nuevosmercados y eliminación de intermediarios.Nuevos ingresos por un nuevo negocio.

Incremento en las ventas mediante la venta de nuevosartículos.

Incremento en los ingresos por una mayor cantidad declientes.Mayor ingreso al eliminar los costos de mantenimientode la planta diesel.

Incremento en los ingresos por atracción de mayorcantidad de clientes y por nuevos servicios.

Mayor ingreso debido a la atracción de mayor cantidadde clientes.

Mayores ingresos debido a una mayor cantidad declientes.

Agricultura

Micro Industria

Turismo/Recreación

Mecanismos para atraerclientes En primer lugar, se requiere abordar el objetivode incluir los usos productivos en la base demercado lo más temprano posible en el desarrollodel negocio. Una vez que se han evaluado lasimplicaciones de los usos productivos, se deberánincorporar al plan de negocios. Es necesarioconsiderar cómo se realizará el mercadeo delservicio a los clientes con usos productivos,brindar ayuda (de ser necesario) en la obtenciónde financiamiento o incluso en el desarrollo oadaptación del uso productivo, e integrar en elhorario de servicio los usos domésticos yproductivos.

MercadeoEn primer lugar, deben identificarse los clientesque se beneficiarían del uso productivo. Estospueden ser empresarios, artesanos,organizaciones no gubernamentales, agricultores,ganaderos, o la comunidad como un todo. Paraatraer a la población dentro del área de mercadocon posibles usos productivos de la electricidad,es necesario convencerlos de que puedenincrementar sus ingresos adquiriendo el servicio.Habrá que demostrarles cómo el uso de unproducto afectaría sus ingresos y su capacidad depagar por la electricidad.

El Cuadro 3 enumera varios ejemplos de cómolos usos productivos pueden mejorar la capacidadde los clientes de pagar por la electricidad.

Una vez que se han identificado los usosproductivos en el área geográfica de servicio,deben integrarse en el plan de negocios de laempresa. Para procesos existentes que puedenmejorarse con el uso de electricidad, seránecesario trabajar conjuntamente con los clientespotenciales para mostrarles los beneficios de laelectrificación. El método utilizado dependerá decada cliente específico, pero pueden resaltarsealgunos puntos:

¿Cómo mejorará el valor de su negocio através del incremento en la cantidad o calidad del producto? y a su vez,¿Cómo este incremento aumentará susingresos por encima del costo del servicioeléctrico y del nuevo equipo?

También se puede apoyar a los clientespotenciales para identificar fuentes definanciamiento u otros recursos que puedannecesitar, como se explica en el siguienteapartado.

Brindar asistenciafinanciera y de otra

naturaleza a los clientesPara los usos productivos que parecen apropiadospara el mercado pero que no se encuentranpresentes todavía en la comunidad, será necesarioencontrar empresarios candidatos e interesarlosen el ingreso potencial que puede ser generadopor la nueva actividad. Para actividadesproductivas afines a la experiencia y actividadesdel desarrollador de proyecto, puede ser atractivoplantearse el crear una subsidiaria de su propiaempresa.

Si los usos productivos son vitales para lasostenibilidad del negocio, puede ser que eldesarrollador de proyecto esté interesado encumplir algún papel en financiarlos. Esta funciónpuede contemplar varias opciones, desde proveerinformación al posible candidato sobre cómoobtener financiamiento, hasta incorporar elfinanciamiento de los usos productivos al plan denegocio de la empresa energética. Para lasaplicaciones comunitarias, es posible que eldesarrollador de proyecto requiera identificarfuentes gubernamentales o internacionales definanciamiento.

Una opción es asistir a los pequeñosempresarios potenciales para obtener

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•

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financiamiento a través de fuentes privadas depréstamo o inversión. La mayoría de los usosproductivos son opciones de negocio que puedenresultar muy rentables y que requieren de unapequeña inyección de capital. Por lo tanto, esposible que el desarrollador de proyecto puedainteresar a inversionistas privados o institucionesfinancieras, a invertir dinero en las mismas.

Otra función del desarrollador de proyecto puedeser incluir los usos productivos como parte de suplan de negocios para el suministro de servicioseléctricos. Si elige desempeñar esta función,deberá proyectar costos iniciales y posiblesingresos, como parte de su plan de negocios. Esposible que esta actividad se realice como unaalianza estratégica con el cliente, o en caso de seruna opción muy rentable con la cual eldesarrollador de proyecto esté ya familiarizado,

puede ser que el desarrollador de proyecto deseeparticipar como único inversionista, como partede su estrategia general de negocio.

Para aplicaciones comunitarias y algunasaplicaciones productivas especializadas, puedeser que se requiera identificar fuentes deapoyo de sectores pertinentes. Es posible queexistan programas gubernamentales o privadosde apoyo a la micro-industria rural, artesanías,capacitación y organización de grupos demujeres, alumbrado público, centros de salud,damnificados de desastres naturales, etc.Cualquier fuente interesada en apoyaractividades específicas que puedanbeneficiarse del suministro de electricidad, esun socio potencial para una iniciativa quebusque introducir el acceso a la energía en lacomunidad.

CUADRO 4Usos comunitarios de la Electricidad

Usos comunitarios Beneficio a la Comunidad por elsuministro de la electricidad

Efecto de la Aplicación sobre lacapacidad de la comunidad de

pagar por la Energía

Agua

Iluminación

Comunicación

Salud

Educación

• Incremento en la salud por el bombeo o purificacióndel agua.

• Reducción del tiempo requerido para acarrear agua deotras fuentes.

• Alumbrado público conduce a un mayor sentido deseguridad y mayor “estatus” comunitario.

• Servicios de telecomunicación conducen a un mayorcontacto con familiares externos a la comunidad,respuesta más rápida en casos de emergencia, mayorinformación sobre eventos externos que afectan lavida comunitaria.

• Mejor atención gracias a la iluminación de centros desalud en la noche y la refrigeración de vacunas.

• Mayor educación de niños mediante la iluminación yla comunicación. Posibilidad de ofrecer clases a losadultos por la noche (alta incidencia en los programasde alfabetización).

Mayor salud conduce a mayor productividad por menortiempo cuidando enfermos.Reducción de tasas de morbilidad (Producción desalud).

Desarrollo por mayor tráfico a través de la comunidad,e impulsado por el mayor sentido de seguridad y“estatus”.

Mayor estabilidad comunitaria, reducción de lanecesidad para viajar fuera de la comunidad.

Mayor salud incrementa la productividad debido amenos tiempo cuidando a los enfermosCambios en las tasas de morbilidad y mortalidad;consecuentemente calidad en salud.

Mayor educación mejora la capacidad de ingresos.

32

FORMULARIO 6Implicaciones de los usos productivos

De acuerdo con los usos productivosque ha identificado en su área demercado, ¿cuáles son los posiblesingresos adicionales y riesgosmitigados para su negocio que resultande la aplicación de estos usosproductivos? ¿Qué requisitos adicionales (si es quelos hay) imponen los usos productivossobre los servicios que planea brindar? ¿Qué papel debe cumplir su negociopara asistir en el financiamiento deusos productivos?¿De qué forma pueden estructurarse lospagos de las aplicaciones comunitariasy las aplicaciones que generan ingresosa usuarios privados, para asegurar ladistribución justa de los beneficios ycostos?

Mayor información que puede ayudar al desarrollador de proyecto a completar este formulario, en el Cuadro 3 y el Anexo 2.

Pregunta Implicaciones para su negocio

Complementar los horarios de consumo de energíaresidencial y productiva

Al definir la estructura del negocio energético, debenidentificarse las aplicaciones de la electricidad en el áreade mercado que puedan mejorar los ingresos de losclientes. Una vez identificados estos usos, quebeneficien tanto al desarrollador de proyecto como a susclientes potenciales, debe determinarse el orden en queserán atendidos. Por un lado, los usos productivospueden ser una fuente de aumento en las ventas a lolargo del tiempo sobre una base existente de clientesresidenciales. Una vez que los clientes han adquiridoexperiencia con el servicio eléctrico, pueden desarrollarsus propias ideas para usos productivos.Alternativamente, es posible desarrollar el negocioinicialmente sobre la base de usuarios comerciales, paradespués ofrecer el excedente de electricidad fuera de

horas pico a los hogares de la zona, por una tarifa menor.En otras palabras, se utilizarían los ingresos de laelectricidad para usos comerciales, para compensar portarifas menores que se ofrecerían a los usuariosresidenciales.

Conforme se identifican los usos productivospotenciales, también será necesario asegurarse que laconfiabilidad del suministro eléctrico es compatible conlos usos identificados. Por ejemplo, si la fuente deelectricidad es una planta hidroeléctrica que no generasuficiente energía durante la época seca, puede no serconveniente ofrecer servicios energéticos a un centro desalud que requiere energía confiable todo el año.También es necesario asegurarse que la distribución delos beneficios y los costos de las aplicacionescomunitarias y productivas sea justa.

El Formulario 6 está diseñado para resaltar lasimplicaciones de los usos productivos sobre el negociodel desarrollador de proyecto.

33

Felicidades! Si ha completado todos losformularios de este Manual coninformación específica, ya ha logrado

determinar el modelo más apropiado para sumercado y el concepto central de su negocio. Sila información requerida para responder todas laspreguntas no estaba fácilmente disponible,requerirá realizar una investigación más a fondo.El Anexo 2 de este Manual sugiere algunasposibles fuentes de información en los sietepaíses centroamericanos.

Ahora comienza la dura tarea de poner enpráctica el modelo de negocio que ha elegido.Afortunadamente, existen algunas herramientasadicionales disponibles para asistirlo en estatarea. El programa FENERCA ha preparado unpaquete de herramientas para empresarios ydesarrolladores de proyectos, con informaciónsobre cada uno de los pasos que requieren seguirpara crear su negocio. Tanto este “Manual paraempresarios: Sistemas aislados de energíarenovable” como el manual “Reducción de

emisiones de carbono: Una guía paraempresarios de energía renovable”, les permitirádesarrollar un plan de negocios para su empresao proyecto y están disponibles sin costo alguno.FENERCA le recomienda consultar ambosdocumentos en los sitios web: www.fenerca.com,o bien www.bun-ca.org.

Debe considerarse que en algunos casos, losmodelos de negocio han sido modificados tras unperiodo de puesta en marcha. A veces, lasexperiencias en el campo le han mostrado a losdesarrolladores de proyectos que, por ejemplo,un mecanismo financiero que parecía factible enpapel debía enfrentar muchas barrerasimprevistas. Factores externos, tales comopolíticas y regulaciones, pueden sufrir cambiosuna vez que ya se ha definido el modelo denegocio y se ha puesto en marcha la empresa. Eldesarrollador de proyecto deberá estar preparadopara ajustar su modelo de negocio a lo largo de suexperiencia, al observar cómo éste se ajusta a larealidad de su mercado.

VII. COMENTARIOSFINALES

Panel fotovoltaico envivienda rural, El Salvador

VIII. ANEXOS

35

Embalse Pequeña Central Hidroeléctrica,Municipalidad San Marcos, Guatemala

36

Sistema fotovoltaicoindividual

Sistema fotovoltaico paraminired eléctrica

Sistema eólico individual

Sistema eólico paraminired eléctrica

-Dimensiones a necesidadesde los usuarios

-Corriente alterna-Uso de equipos de mayor

potencia

-Uso de equipos de mayorpotencia

-Puede generar corrientealterna

-Corriente alterna-Usos comunales y

productivos como riego obombeo

-Poca potencia-Necesita almacenamiento

-Abuso de algunos usuarios-Necesita almacenamiento

-Operación intermitente-Necesita almacenamiento

-Operación intermitente-Necesita almacenamiento orespaldo

Alto

Alto

Mediano

Mediano

Un sistema de 100vatios genera 0.35kWh por día

Un sistema de 10kW genera 35 kWhpor día

Un sistema de 0.5KW genera entre 0y 8 kWh por día

Un sistema de 10kW genera entre 0y 200 kWh por día

TECNOLOGIA VENTAJAS DESVENTAJAS COSTO INICIAL

PRODUCCIONDIARIA

Microcentral hidroeléctricamenor 1 KW individual

Microcentral hidroeléctricamayor 1 KW individual

Microcentral hidroeléctricapara minired eléctrica

-Permite actividadesproductivas (i.e.: turismo,sistemas agropecuarios)

-Permite actividadesproductivas

-Permite actividadesproductivas

-Puede necesitaralmacenamiento conbaterías o agua

- Puede operar intermitente

-Puede necesitaralmacenamiento de agua

- Puede operar intermitente

-Puede necesitaralmacenamiento de agua

- Puede operar intermitente

Mediano

Bajo

Bajo

Un sistema de 0.5kW genera hasta 12kWh

Un sistema de 5kW genera hasta120 kWh

Anualmente puedeoperar a 60% decapacidad

Biogás

Gasificación de biomasa

Sistemas híbridos

- Fuente de energía renovable-Permite usar moto-

generadores existentes degasolina y diesel

- Fuente de energía renovable-Permite actividades

productivas

- Combinación óptima en usode combustibles

-Garantía de servicioconstante

- Almacenamiento de gas- Instalar en lugares cercanosa rellenos sanitarios,lecherías, granjas porcinas,café, etc.

- Alta capacitación enoperación y mantenimiento

- Necesita almacenamientoen baterías

Mediano

Mediano

Alta

80% de lacapacidad delequipointermitente.

80% de lacapacidad delequipointermitente.

Depende de lapotencia delsistema

TECNOLOGIA VENTAJAS DESVENTAJAS COSTO INICIAL

PRODUCCIONDIARIA

ANEXO 1:Tecnologías para producir electricidad en áreas rurales noconectadas a la red de distribución eléctrica

TECNOLOGIAS NO CONVENCIONALES

TECNOLOGIAS CONVENCIONALES

Fuente: Ing. Agustín Rodríguez, Consultor

Entidad1 Informaci n Tel fono Fax Correo Electr nicoGuatemalaSector privado

FunRural (Fundaci n para el Desarrollo Rural) Suplidor, legislaci n y

pol tica y financiera

337-3720 337-0086 mynorm@funrural.org

Dintersa Suplidor 332-3807 332-3918 dintersa@microq.com.gt

Selmeca, Ltda. Suplidor 254-1072 254-1074 selmeca@intel.net.gt

NRECA International Suplidor 368-1782

368-0096

368-1782 nreca@guate.net

Fundaci n Solar Suplidor 332-2548

360-5776

360-1172 funsolar@guate.net

Isratec Distribuidor de

Chromagen y Heliocol

332 - 8217 332 - 8217 inbal@infovia.cm.gt

Agroindustrias La Laguna Suplidor 331-7972 334-0627 cymings@intelnet.net.gt

Sector p blico

Ministerio de Energ a y Minas (MEM) Legislaci n y pol tica 477-0743 476-2007 energeticadg@mem.gob.gt

Ministerio de Ambiente y Recursos Naturales (MARN) Legislaci n y pol tica 220-3801

ext.21

220-3789 despachomarn@hotmail.com

Direcci n General de Energ a (DGE) Legislaci n y pol tica 477-0746 476-2007 diredge@mem.gob.gt

Sector financiero

Fideicomiso para Energ a Financiera 369-2478 369-0687 creditos@fcg.org.gt

Fondo Guatemalteco del Medio Ambiente Financiera 475-3556

475-3551

475-3568 foguama@infovia.com.gt

Centro Guatemalteco de Producci n m s limpia Financiera 334-4848 334-1090 cgpe@cgpe.org.gt

Banco del Caf Financiera 331-1311

361-3738

361-3891 www.bancafe.com.gt

Banco de los Trabajadores Financiera 339-8600 339-4786 facilon@bantrab.net.gt

Banco Agromercantil de Guatemala Financiera 362-2048 362-2360 agromercantil@bam.com.gt

Banco Interamericano de Desarrollo (BID) Financiera 335-2650

335-2755

335-3319 Cof/cgu@iadb.org

Banco Centroamericano de Integraci n Econ mica

(BCIE)

Financiera 331-1260

331-1265

331-1457 WebMail-gt@bcie.org

HondurasSector privado

Asociaci n Hondure a de Peque os Productores de

Energ a Renovable (AHPPER)

Suplidor, legislaci n y

pol tica y financiera

227-0936 227-0936 juan@ahpper.hn

Ingenio Azucarero Tres Valles Desarrollador 237-4307 237-2014 cavt@gbm.hn

Soluz-Honduras, S.A de C.V Suplidor 557-5270

232-5127

557-5129 soluz@netsys.hn

ADESOL (Asociaci n para el Desarrollo de la Energ a

Solar)

Suplidor 232-3324 239-5691 adesol@sdnhon.org.hn

Cenit, S. A. de R.L Desarrollador 227-0982

2270936

227-0936 jrivera@unitec.edu

Solaris Suplidor 232-8213 239-1028 solaris@interdata.hn

Hidroel ctrica Yojoa Desarrollador 224-0703 224-3624 mmatay@edured.net

Empresa La Cascada Desarrollador,

suplidor, legislaci n y

pol tica

996-2903

226-7305

236-7272 cascada41@hotmail.com

hidroingenieria@hotmail.com

COMGELSA (Compa a de Generaci n El ctrica

S.A.)

Desarrollador 552-8152 551-2879 jarevalo@globalnet.hn

jackc@globalnet.hn

EMCE (Empresa de Mantenimiento y Construcci n de

Electricidad S.A.)

Suplidor 236-9116 236-8438 mece@terra.hn

Sector p blico

Comisi n Nacional de Energ a (CNE) Legislaci n y pol tica 233-0025 233-2026 cne@david.intertel.hn

Secretar a de Recursos Naturales y Ambiente

(SERNA)

Legislaci n y pol tica 237-5664

237-5725

237-5726 ssamb@sdnhon.org.hn

37

ANEXO 2:Lista de fuentes relacionadas con la energía renovable en lospaíses de América Central

Direcci n de Energ a Legislaci n y pol tica 232-6227

239-6686

232-6227

239-6686

dir_dge@yahoo.com

Sector financiero

Banco Atl ntida Financiera 232-7176

232-4047

231-1974 www.bancatlan.hn

econ mico@bancatlan.hn

Banco Centroamericano de Integraci n Econ mica

(BCIE)

Financiera 228-2243 228-2163 WebMail-hn@bcie.org

Banco Interamericano de Desarrollo (BID) Financiera 239-4140

232-4838

232-8953 www.iadb.org

hugoz@iadb.org

Banco de Honduras, CITIBANK Financiera 232-6122 232-6167 www.bancodehonduras.citibank.c

om

Banco Ficohsa Financiera 239-6410

239-8785

239-6420 www.ficohsa.hn

Banco Mercantil Financiera 232-0006

239-4509

239-4509 www.bamernet.hn

El SalvadorSector privado

Tecnosolar (Tecnologia Solar S.A. de C.V.) Suplidor 260-2448 260-2491 tecnosolar@navegante.com.sv

SETISA (Servicios T cnicos de Ingenier a) Suplidor 279-2077 263-3734 www.setisa.com.sv

aguerra@gbm.net

Texma, Ltda.. Suplidor 278-4188 278-4210 texma@es.com.sv

Eco-Carb n Desarrollador,

suplidor

278-3426 245-1753 ecochaparral@hotmail.com

Aire Fr o — Distribuidor de MEGASUN Suplidor 222 - 0009 222 - 0014 francisco

UCA (Universidad Jos Sime n Ca as, Facultad de

Ingenier a)

Desarrollador,

suplidor

273-7888 273-8140 isanchez@ing.ucr.edu.sv

Sector p blico

Ministerio de Ambiente y Recursos Naturales (MARN) Legislaci n y pol tica 260-8900 260-3117 www.marn.gob.sv

FINET (Fondo de Inversi n Nacional en Electricidad y

Telecomunicaciones)

Legislaci n y pol tica 237-0122 270-3552 www.fisdl.com.sv

SIGET (Superintendencia General de Electricidad y

Telecomunicaciones)

Legislaci n y pol tica 257-4478 257-4438 www.siget.gob.sv

Direcci n General de Energ a El ctrica (DGEE) Legislaci n y pol tica 281-1122

281-2978

281-1157 jrovira@minec.gob.sv

Sector financiero

Financiera Calp a Financiera 264-1647 264-1510 financiera@calpia.com

Banco Agr cola Financiera 267-5839 267-5857 www.bancoagricola.com

Banco Interamericano de Desarrollo (BID) Financiera 223-8300

223-8111

298-0306 www.iadb.org

Banco Centroamericano de Integraci n Econ mica

(BCIE)

Financiera 260-2244-47 260-3276 WebMail-sv@bcie.org

Banco Multisectorial de Inversiones Financiera 267-0034 267-0001 www.bmi.gob.sv

Banco Salvadore o Financiera 214-2669 214-2605 www.bancosal.com

NicaraguaSector privado

FUNPROTECA (Fundaci n Nicarag ense para la

Promoci n de Tecnolog as Alternativas)

Suplidor 311-0595 311-2090 funprot@ibw.com.ni

Altertec S.A. Suplidor 265-0693 265-0693 altertec@ibw.com.ni

ECAMI (Empresa de Energ as Renovables y

Comunicaciones S.A.)

Suplidor 276-0252 276-0240 ecami@ibw.com.ni

TECNOSOL Suplidor 244-2205 244-2205 tecnosol@munditel.com.ni

PROLE A Suplidor 270-5448 270-5448 prolena@sdnnic.org.ni

ATDER-BL (Asociaci n de Trabajadores de

Desarrollo Rural-Benjam n Linder)

Suplidor 612-2030 612-5423 atder@ibw.com.ni

Sector p blico

Ministerio del Ambiente y Recursos Naturales

(MARN)

Legislaci n y pol tica

ambiental

263-1271 236-1274 min_mar@sdnnic.gob.ni

Instituto de Desarrollo Rural (IDR) Legislaci n y pol tica

rural

228-1395 228-1389 diplan@ibw.com.ni

Comisi n Nacional de Energ a (CNE) Legislaci n y pol tica

energ tica

222-5576 222-4629 lvm@tmx.com.ni

dierural@cne.gob.ni

38

Sector financiero

Banco Interamericano de Desarrollo (BID) Financiera 267-0831 267-3469 cristobals@iadb.org

Banco Centroamericano de Integraci n Econ mica

(BCIE)

Financiera 266-4120-23 266-4143 WebMail-ni@bcie.org

Banco de la Producci n Financiera 278-2508 277-3996 www.banpro.com.ni

FDL (Fondo Desarrollo Local) Financiera 278-0627 267-0436 flores@ns.uca.edu.ni

CASEIF (Grupo Lafise) Financiera 266-9228 266-9168 info@caseif.com

FINDE (Fondo Nicarag ense de Desarrollo) Financiera 249-9523 267-0612 findeafalfa@ibw.com.ni

ASOBANP (Asociaci n de Bancos Privados) Financiera 270-2408 270-2766 asobanp@ibw.com.ni

ASOMIF (Asociaci n de Microempresas Financieras) Financiera 222-4696 222-5012 ivang@ibw.com.ni

Eurocentro Financiera 278-4257 278-4275 eurocentro.nicaragua@munditel.c

om.ni

PanamSector privado

Swisscontrol S.A Suplidor 221-5066 265-6049 fstadlin@swiscontrol.com

ADEMIPP (Asociaci n para el Desarrollo del Micro y

Peque o Productor)

Suplidor 996-9048 996-0218 ademipp@cwp.net.pa

ANCON (Asociaci n Nacional para la Conservaci n

de la Naturaleza)

Suplidor 314-0060 314-0062 ancon@ancon.org

ABOQUETE (Abonos Org nicos de Boquete) Desarrollador 720-4008 720-1454 aboquete@hotmail.com

EEPSA (Electric Power Panam , S.A.) Desarrollador 225-8188 262-9993 zeolites@cwp.net.pa

Pass, S.A. Suplidor 263-8799 263-8797 pass@bellsouth.net.pa

Solarpan, S.A. Suplidor 213-8060 213-8062 solarpan@bellsouth.net.pa

Hidro Panam , S.A. Desarrollador 264-3859 264-3859 jlsaizv@cwpanama.net

Sector p blico

Empresa de Transmisi n El ctrica, S.A. (ETESA) Suplidor,

desarrollador,

legislaci n y pol tica

227-7776 262-9993 energet@sinfo.net

Comisi n de Pol ticas Energ ticas de Panam (COPE) Legislaci n y pol tica 264-8110 269-3123 michael@sinfo.net

Ministerio de Desarrollo Agropecuario (MIDA) Legislaci n y pol tica 232-5043 232-5044 infomida@mida.gob.pa

Autoridad Nacional del Medio Ambiente (ANAM) Legislaci n y pol tica 315-0668 3150654 menendezgonzalo@usa.net

Oficina de Electrificaci n Rural (OER) Legislaci n y pol tica 321-0247 321-0248 oer_panama@hotmail.com

Universidad Tecnol gica de Panam , Facultad de

Ingenier a (UTP)

Suplidor, legislaci n,

desarrollador

236-4734 236-4743 bragas@fim.utp.ac.pa

Sector financiero

Banco Interamericano de Desarrollo (BID) Financiera 263-6944 263-6183 EOF/CPN@iadb.org

Grupo MELO, S.A. Financiera 221-0033

224 -6190

224-6190 ejaspe@grupomelo.com

The Bank of Nova Scotia Financiera 263-6255 263-8636 www.scotiabank.ca

scotiabk@psi.net.pa

Banco Nacional de Panam (BNP) Financiera 224-4415 www.banconal.com.pa

Banco de Desarrollo Agropecuario (BDA) Financiera 262-1610 262-9887 bdagg@sinfo.net

Costa RicaSector privado

Biomass Users Network-Centroam rica (BUN-CA) Legislaci n, pol tica,

suplidores, financiera

283-8835 283-8845 biomass@racsa.co.cr

Sol de Vida Suplidor 681-1015 681-1015 Soldevida@racsa.co.cr

Swissol de Centroam rica, S. A. Suplidor 438-1130 438-2752 proecorr@intercentro.com

Solpower de Costa Rica S.A. Suplidor 228-4541 228-7163 energacr@sol.racsa.co.cr

SIEMENS, S.A. Suplidor 287-5065 2875128 victor.munoz@siemens.com.mx

SOLTECA Suplidor 224-523/

393-8720

224-5203 solteca@racsa.co.cr

CODELEC Suplidor 253-0267 225-0242 codelec@racsa.co.cr

Asociaci n Costarricense de Productores de Energ a

(ACOPE)

Suplidores,

desarrolladores,

financiera

258-4141 258-4136 acopecr@racsa.co.cr

39

Nordteco, S.A. Suplidores 231-3628

290-8605

232-8546 nordteco@racsa.co.cr

Coonel ctricas, R.L. Suplidores,

desarrolladores,

financiera

460-0044 460-6363 conelect@racsa.co.cr

Sector p blico

Direcci n Sectorial de Energ a (DSE) Legislaci n y pol tica 257-3662

233-1955

257-8755

257-0697

233-7095

257-2434

gvilla@minaedse.cr.unep.net

nsanchez@minaedse.cr.unep.net

Comisi n Nacional de Conservaci n de Energ a

(CONACE)

Legislaci n y pol tica 220-6955

220-6999

220-6349 mmora@icelec.ice.go.cr

Ministerio del Ambiente y Energ a (MINAE) Legislaci n y pol tica 257-1417 257-0697 www.minae@go.cr

Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) Legislaci n, pol tica y

suplidores

220-7720 296-2208

220-0851

alaria@icelec.ice.go.cr

Compa a Nacional de Fuerza y Luz (CNFL) Legislaci n, pol tica y

suplidores

295-5125 221-4601 mgasten@cnfl.go.cr

Sector financiero

E+Co-LAC Financiera 296-3532 296-4810 eycolac@amnet.co.cr

Banco Centroamericano de Integraci n Econ mica

(BCIE)

Financiera 253-9394 253-2161 WebMail-cr@bcie.org

Banco Interamericano de Desarrollo (BID) Financiera 233-3244 233-1840 cof/ccr@iadb.org

Empresas Ambientales de Centro Am rica, S.A. Financiera 257-4717 256-1357 eacasa@sol.racsa.co.cr

BeliceSector privado

Belize Electricity Limited (BEL) Suplidor 22-70954 22-30891 www.bel.com.bz

Hesus Contract Services Suplidor 04-37074 04-37073 hesuses@hotmail.com

Belize Enterprise for Sustained Technology (BEST) Suplidor 08-23043 22-2563 best@btl.net

Sector p blico

Public Utilities Commission Legislaci n y pol tica 02-71176 2-71149 puc@btl.net

Ministry of Public Utilities, Energy and Immigrations Legislaci n y pol tica 08-22435 08-23317 utilities@btl.net

Office of Electricity Supply Legislaci n y pol tica 02-24995 02-24939 oes@btl.net

Ministry of Economic Development Legislaci n y pol tica 08-22526 08-23673 econdev@btl.net

Sector financiero

Development Finance Corporation Financiera 08-22360 22-23096 dfc@btl.net

National Development Foundation of Belize Financiera 02-31132 22-31195 ndgbze@btl.net

Inter-American Development Bank Financiera 02-33900 02-33929 hugos@iadb.org

The Belize Bank Financiera 02-77132 02-72712 bzbnk@btl.net

The Bank of Nova Scotia Financiera 02-77027 02-77416 cmobel@btl.net

Atlantic Bank Financiera 02-34123 22-33907 atlantic@btl.net

Barclays Bank Financiera 02-77211 02-78572 barclaysbz@btl.net

1. Existen en Am rica Central algunos contactos interesados en energ a renovable no conectada a la red. FENERCAtiene una base de datos disponible con informaci n adicional sobre stos en BUN-CA en Costa Rica.

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ANEXO 3:Principal legislación relacionada con electrificaciónrural en los países de América Central

País Marco Legal Esquema Operativo

Panamá

Costa Rica

Nicaragua

Honduras

El Salvador

Guatemala

Belice

•Ley Nº6 de 3 de febrero de 1997(Artículo 95)

•Ley Nº7447 de 25 de octubre de1994. (artículo 38).

•Ley Nº7200 de 18 de octubre de1990,( artículos 2, 16 y 17)

•Ley Nº49de 1948 (Ley Creacióndel ICE)

•Ley Nº272 de 23 de abril de 1998(Artículos 6, 12, 31, 38, 46 y 68)

•Decreto Nº267-98 de diciembre de1998

•Proyecto de Ley del SectorEléctrico

•Decreto Nº843, del 10 de octubrede 1996. (Artículos 3 y 73).

•Decreto Nº354 de 10 de julio de1998

•Decreto Nº93-96

•Ley de Electricidad (Capítulo 221parte 2, del año 2000)

Otorga la responsabilidad a la Oficina de Electrificación Rural de promover la electrificaciónen las áreas rurales no servidas, no rentables y no concesionadas, así como la función deprogramar los proyectos para asignarles anualmente, dentro del Presupuesto del Estado, losrecursos necesarios con el fin de cumplir con este objetivo.

Brindan definiciones y algunas exoneraciones para la electrificación rural. La Ley No. 7200define algunos aspectos relacionados con la comercialización de electrificación para las zonasrurales. La responsabilidad de la electrificación rural conectada a la red, está en manos delInstituto Costarricense de Electricidad, responsable de velar por cumplir y establecer políticasnacionales al respecto.

El Estado por medio de la Comisión Nacional de Energía (CNE) tiene la responsabilidad dedesarrollar la electrificación en el área rural y en las poblaciones menores donde no se hadesarrollado interés en participar por parte de los agentes económicos que se dedican a laindustria eléctrica; para ello asignará recursos disponibles a través de los organismoscompetentes para el desarrollo de la electrificación rural. Con este fin la CNE en febrero del2000, elaboró una Política de Electrificación Rural, aprobada por la Comisión Nacional deEnergía y el Gobierno de Nicaragua. El Estado podrá otorgar recursos financieros a losdistribuidores para costear la inversión de proyectos de electrificación en poblaciones menoreso en áreas rurales, que no mostrasen los niveles de rentabilidad adecuados. El Fondo para elDesarrollo de la Industria Eléctrica Nacional servirá para financiar proyectos de electrificaciónrural, reglamentado por la CNE.

Este decreto reformó la Ley de Incentivos emitida en abril de 1998 (Decreto Nº85-98), elCongreso Nacional de Honduras con este decreto tiene el fin de incentivar el uso de los recursosrenovables para el cual brinda una serie de prebendas como: exoneración del pago de impuestosobre ventas (durante la construcción); pago de todos los impuestos, tasas y derechos deimportación (durante estudio y construcción); exoneración de impuesto sobre la renta (primeros5 años de operación); pago de un 10% por encima del costo marginal de corto plazo cuando lacapacidad instalada no exceda 50 MW o que los efectos directos del proyecto sean para elcontrol de inundaciones.El proyecto de ley del Sector Eléctrico que estaba en estudio en el Congreso Nacional endiciembre del 2000, tiene un apartado (título XIII) sobre la electrificación rural, al proponercrear en éste el Fondo Nacional de Electrificación con el fin de contribuir al financiamiento dela electrificación de las zonas rurales y de las áreas marginales de las zonas urbanas.

La Superintendencia General de Electricidad y Telecomunicaciones (SIGET), es el órganoresponsable del cumplimiento de la Ley. El Estado podrá acordar con los transmisores odistribuidores el otorgamiento por sí, o por medio de cualquiera de sus dependencias oinstituciones, de recursos financieros para la expansión o ampliación de sus sistemas en áreasespecíficas, en especial para el desarrollo de otras de electricidad rural. La Ley General deElectricidad deja por fuera todo subsidio de energía para las áreas rurales no electrificadas debaja densidad demográfica y de bajos recursos económicos. Mediante el Decreto Nº354 la Asamblea Legislativa de El Salvador decreta la Ley del Fondo deInversión Nacional de Electricidad y Telefonía, con el fin de crear la entidad FINET; este fondotendrá como objetivo facilitar el acceso de los sectores rurales y los de menores ingresos de lapoblación a los servicios de electricidad y telefonía.

El sector eléctrico opera bajo un sistema abierto de acuerdo con la Ley General de Electricidad.Los órganos gubernamentales involucrados son el Ministerio de Energía y Minas, el InstitutoNacional de Electrificación (INDE), y la Comisión Nacional de Energía (CNEE).Recientemente se creó el Fondo Nacional de Energía, para financiar la electrificación rural,aunque la ley no considera ningún esquema de subsidio para las fuentes renovables.

En esta sección el Ministerio de Energía traspasa a BEL (Belize Electricity Limited) laresponsabilidad de proveer el suministro de energía a todas las comunidades rurales de Belice.No hay ninguna sección que se relacione con el suministro de fuentes renovables de energía, sinembargo el Gobierno de Belice ve con beneplácito a todos los inversionistas que estáninteresados en generación de electricidad con fuentes renovables, con la posibilidad de proveerexenciones fiscales como una medida de apoyo para las energías renovables.

1. VENTA DE EQUIPO: ALCONTADO Y CRÉDITO– SUNI,NICARAGUA

SUNI es una empresa local que vende sistemassolares residenciales a hogares rurales y ONGsdesde 1998. La empresa también fabrica muchosde los componentes, incluyendo los pánelessolares.

Mercado: hogares rurales ~50%, ONGs y gruposde solidaridad ~40%, pequeña y micro empresa~10%. Aproximadamente el 50% de los clientesde SUNI podría considerarse comocorrespondiente al de menor nivel de ingreso paraclientes rurales, 40% en el rubro de medianoingreso y el 10% restante, en el rubro de mayoringreso.

Participantes: SUNI, una empresa productora yvendedora de energía solar que comenzó aproducir páneles y balastros en 1997, fueregistrada como empresa en setiembre de1999Grupo Fénix, una organización depromoción e información de energía renovable.El Proyecto de Víctimas de Minas, un proyectode desarrollo promovido por una ONG que estáentrenando víctimas de minas en varios aspectosde la industria solar.

Antecedentes y descripción: SUNI construye,mercadea, instala y da mantenimiento a lamayoría de los sistemas solares, algunos de loscuales son vendidos como “kits” para instalaciónpor los mismos clientes. Los mercados sondesarrollados trabajando en colaboración conlíderes comunitarios, ONGs y organizaciones desolidaridad, en áreas del país en las cuales losmiembros del equipo están familiarizados. SUNItambién trabaja con Grupo Fénix, el cualpromueve la energía solar mediante talleres enáreas rurales así como con el programa de

educación continua de la Universidad Nacionalde Ingeniería (UNI). SUNI cuenta con cincofuncionarios, un pasante subsidiado por Fénix ytres funcionarios en la nómina del Proyecto deVíctimas de Minas. También hay diezdistribuidores ubicados en diferentes zonas quetrabajan por comisión.

Financiamiento: Parcialmente ventas decontado, parcialmente a crédito. Bajo el sistemade crédito, los clientes pagan el 10% del costo ala entrega y pagos mensuales de US$10. Existenorganizaciones financieras locales que puedenfinanciar entre el 50% y el 100% de los fondosrequeridos.

Servicio: En los últimos años, SUNI ha instaladoun poco más de 100 sistemas FV (fotovoltaicos)para viviendas, escuelas comunales, centros desalud, centros de nutrición infantil y centros deeducación para adultos. También han vendidobalastros, lámparas y páneles de repuesto osustitución de sistemas ya existentes y han sidocontratados para el mantenimiento de sistemasinstalados por otros distribuidores.Adicionalmente, trabajan en desarrollo decapacidad con organizaciones, individuos yescuelas como parte de su proyecto de mercadeo.

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ANEXO 4:Ejemplos de modelos de negocio paraelectrificación rural en varios países

ContactoPersona contactoCargo:Dirección:

Teléfono:E-mail

Susan KinneCoordinador Grupo FénixUniversidad Nacional deIngenieríaDirectora Proyecto deFuentes Alternas de Energía,FEC- UNIManagua, Nicaragua(505) 278-3133skinne1@juno.com

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ContactoPersona contacto:Dirección:e-mail:

Dipal BaruaBangladeshdipal@grameen.com

2. VENTA DE EQUIPOS A CRÉDITO(INTERNO) – GRAMEEN SHAKTI -BANGLADESH

Grameen Shakti ha mercadeado, financiado,instalado y dado mantenimiento a sistemassolares residenciales para comunidades desde1997.

Mercado: Entre el 10% y el 15% de las viviendasrurales que representan el segmento de mayoresingresos.

Participantes: Grameen Shakti (GS) es unaorganización financiera sin fines de lucro con 17filiales en las áreas rurales y CorporaciónFinanciera Internacional (CFI) en Bangladesh.

Antecedentes y descripción: Grameen Shaktidesempeña todas las funciones: mercadeo,ventas, servicio, provisión del crédito, cobro ygarantías. El principal problema de GS es elcosto de mercadeo y educación del consumidor.GS considera que el proceso de generar lademanda y confianza de los consumidoresrepresenta una gran carga sobre su tiempo,recursos y rentabilidad. GS ha encontrado queuna vez que se alcanza una “masa crítica” en unacomunidad (tal vez alrededor de 100 sistemas), lainformación se disemina verbalmente entrefamiliares y amigos y el mercadeo se vuelve másfácil.

Financiamiento: Con un préstamo de la CFI,Grameen Shakti puede ofrecer crédito a tres añosplazo a los clientes que pagan inicialmente el15% del costo de los sistemas y pagan el saldosemanalmente durante tres años. Un cargo porservicio del 12% es adicionado al saldo.

Servicio: GS había vendido 1500 sistemassolares residenciales a finales de 1999 y esperabavender 2000 en el año 2000.

Pequeña Central Hidroeléctrica, La Castilia, Guatemala

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3. VENTA DE EQUIPOS A CRÉDITO(EXTERNO) – SELCO, VIETNAM

SELCO se dedica a la venta de sistemas solaresresidenciales con financiamiento provisto por unaorganización local de micro crédito desde 1994.

Mercado: Aproximadamente el 90% del mercadoson hogares rurales y un 10% son pequeñasempresas y agencias de gobierno. Cerca del 60%de los clientes pertenecen al segmento rural demayor ingreso, 30% al ingreso medio y 10% alsegmento de menor ingreso.

Participantes: Solar Electric Light CompanyVietnam (Compañía de Luz Solar Eléctrica –Vietnam) (SELCO) una subsidiaria de SELCO-USA; Unión de Mujeres de Vietnam (VWU) unaorganización de servicio social en el ámbitonacional; el Banco Vietnamita para Agricultura yDesarrollo Rural (VBARD); la CorporaciónFinanciera Ambiental y el Fondo para el MedioAmbiente Mundial (CFI/FMAM-GEF).

Antecedentes y descripción: Durante la primerafase del proyecto, 30 vendedores fueronentrenados en nombre de la Unión de Mujeres.Las vendedoras de la VWU son responsables deinscribir familias y recolectar los pagos iniciales.La VWU mercadea los sistemas de SELCO yrecolecta los pagos de los créditos suministradospor VBARD, cobrando una comisión por esteservicio. SELCO suministra los sistemas y es

responsable por darles servicio.

Financiamiento: Los clientes pagan inicialmenteun 10% del costo total de contado y cancelan elsaldo en pagos mensuales durante dos y cuatroaños; estos pagos son recibidos por un fondorevolvente de crédito de la VWU. El VBARDbrinda préstamos a los clientes, asumiendo unriesgo sobre el 75% del costo total. Para el 25%restante SELCO provee una garantía a VBARDentre el 5 y el 10% y el cliente paga entre el 15 yel 20% como “enganche”. La garantía queSELCO le aporta a VBARD proviene de fondosfinanciados por la CFI/FMAM. Si un clienteincumple con los pagos a VBARD, SELCO leretira el sistema, lo restaura y la VWU identificaa un nuevo cliente (hasta la fecha no ha habidoningún incumplimiento en los pagos).

Servicio: SELCO ha vendido más de 500sistemas solares residenciales.

ContactoDirección:Teléfono:e-mail:

Selco(301) 657-1161hqtrs@selco-intl.com

Potencial Hídrico Alta Verapaz, Guatemala

Nano-TurbinaHidroeléctrica,Nicaragua

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4. VENTA DE ELECTRICIDAD ATRAVÉS DE UNA CONCESIÓN CONUNA EMPRESA ELÉCTRICAEXISTENTE – SUR ÁFRICA

Esta es una sociedad entre una empresa eléctricay un suplidor de servicios energéticos rurales queestán vendiendo sistemas solares autónomos aclientes mediante una tarjeta magnéticaprepagada.

Mercado: Viviendas en comunidades rurales delárea concesionada.

Participantes: Eskom la compañía eléctricanacional y Shell Solar Home System Ltd. unaempresa de servicios energéticos rurales. Eskom-Shell (E-S) comenzó a mercadear los sistemassolares residenciales en 1999.

Antecedentes y descripción: Eskom-Shellmercadea, instala, retiene propiedad de lossistemas y es responsable por el mantenimiento.E-S mercadea a comunidades dentro de la regióndonde cuentan con una concesión del gobierno.Una característica única de este proyecto es queShell Solar ha superado el problema de robosincorporando un Interruptor Inteligente(SmartSwitch TM) patentado en la batería y en elpanel solar. El controlador de batería y elmecanismo de pre-pago están sellados en uncompartimiento que los protege de cualquieracceso no autorizado.

Financiamiento: Tarjetas magnéticas sonutilizadas para almacenar el crédito pre-pagado,el cual es restado a la tarjeta conforme la energíaes consumida. Los clientes pueden “rellenar” sutarjeta en establecimientos comerciales locales.El costo pagado por el cliente cubre laamortización de los costos de capital para elvendedor, así como la instalación y elmantenimiento de la unidad.

Servicio: Eskom-Shell cuenta con 6,000contratos para suministrar electricidad mediantesistemas solares autónomos.

ContactoPersona Contacto:Dirección:e-mail:

Phillippe P Derenzy MartinShell SolarPhillippe.p.derenzymartin@opc.shell.com

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5. VENTA DE ELECTRICIDADMEDIANTE UNA CONCESIÓNREGULADA – ARGENTINA

Las compañías reciben una concesión exclusivapara atender una región específica.

Mercado: Viviendas rurales y comunidades másallá de la extensión proyectada de la red eléctrica.

Participantes: Banco Mundial/Fondo para elMedio Ambiente Mundial (FMAM - GEF);gobierno provincial y entidad reguladoraprovincial.

Antecedentes y descripción: Las concesionestienen libertad de elegir la tecnología aplicable encada situación, incluyendo sistemas de energíaque utilizan diesel. Las concesiones estánobligadas a:

• Suministrar servicios eléctricos a clientes fuerade la red en cualquier lugar de la provincia porun periodo de al menos 15 años, ante lasolicitud del cliente;

• Efectuar todo el mantenimiento necesario,reparaciones o reposiciones de componentessegún sea necesario para asegurar lacontinuidad del servicio eléctrico para cadacliente;

• Suministrar servicio bajo niveles "que cumplancon el estándar actual de servicio comercial"para las solicitudes de conexión, cobro,recolección de pagos y manejo de quejas; y,

• Brindar informes periódicos a la entidadreguladora provincial sobre el estado de laconcesión, incluyendo pero no limitándose aindicadores de desempeño, tales como elnúmero de conexiones por tipo de cliente ymétodo y tecnología utilizada, estadísticas depotencia generada y transmitida, y resultadosfinancieros.

Las concesiones son elegibles para reaplicar cada15 años hasta un total de 45 años, compitiendocon otras firmas elegibles en el momento de lareaplicación. El período de 15 años fue fijadomediante una negociación entre la convenienciade un periodo corto por ser un semi-monopolio, y

la necesidad de un periodo largo para elconcesionario. Después de 15 años, el gobiernopuede modificar las reglas de concesión paraincorporar nuevos desarrollos tecnológicos, oincluso puede decidir abandonar el modelo deconcesiones e implementar un modelo de librecompetencia en el mercado.

Financiamiento: Durante el período de 15 añosde la concesión, el gobierno provincial y laagencia reguladora provincial renegociarán lastarifas cada 2 años.

Servicio: Sistemas solares residencialesindividuales (con capacidad entre 50 y 400 Watsde potencia), sistemas solares para instalacionespúblicas, y sistemas de energía para aldeas(utilizando Mini-hidro o híbridos comosolar/viento, viento/diesel o solar/diesel).

Capacitación sobre el uso y mantenimientode sistemas fotovoltaicos, El Salvador.

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6. VENTA DE ELECTRICIDAD ATRAVÉS DE PROVEEDORES A NIVELCOMUNITARIO – LAOS

Mercado: viviendas rurales de bajos ingresos encomunidades aisladas

Participantes: EdL es una unidad de la compañíaeléctrica nacional que atiende las zonas noservidas por la red eléctrica; Fondo para el MedioAmbiente Mundial FMAM - GEF

Antecedentes y descripción:

1) EdL se acerca a determinada aldea paradeterminar el nivel de interés y otrascaracterísticas del mercado.

2) La aldea convoca a todos sus miembros a unareunión, forma un comité de electrificación yselecciona a un Proveedor de Electricidad(PE). El PE es responsable por una parte de lainstalación, la recolección de pagos, elseguimiento de las cuentas de usuarios, elmantenimiento del sistema y repuestos, y dehacer pagos mensuales a la oficina local deEdL. El PE es responsable de pagar el costototal del equipo a EdL en un plazo acordado(aproximadamente cinco años).

3) EdL le da entrenamiento al miembro de laaldea que actuará como “Proveedor deElectricidad” en el desarrollo de un plan denegocio, contabilidad, operación ymantenimiento. El PE se responsabiliza derepagar el equipo en un plazo acordado. ElEdL es quien aprueba la tarifa propuesta por elPE.

4) El PE identifica clientes utilizando formulariosde contrato estandarizados. El uso deformatos de contrato claros y sencillos yasegurarse de que los mismos soncomprendidos por los usuarios es crítico parala sostenibilidad del proceso.

5) El sistema es instalado y los hogaresparticipantes de la aldea son conectados. Lainstalación es realizada conjuntamente por losmiembros de la comunidad, el PE y EdL.

6) El PE opera y da mantenimiento al sistema conapoyo de la unidad de EdL encargada delsuministro de energía no conectado a la red.

7) El PE recolecta los pagos mensuales de losusuarios, realiza los pagos del equipo a EdL,mantiene los registros contables de los pagosde los usuarios y de gastos, así como unareserva para la compra futura de repuestos. ElPE se paga a sí mismo un salario mensual ypuede retener hasta $200/año.

Financiamiento: Los pagos mensuales de losusuarios están basados en el número de “unidadesde consumo” utilizados en cada hogar (cadaunidad representa 20 Watts a 15 voltios). EdLbrinda un subsidio del 70% sobre el costo decapital del equipo. El resto del equipo esfinanciado al miembro de la aldea que actúacomo PE a través de un arrendamiento a plazofijo (usualmente 5 años) al final del cual elequipo se convierte en propiedad del PE, o de laaldea.

Servicio: suministro eléctrico a hogaresindividuales mediante nano-hidro.

Taller de fabricación de Nano-turbinas, ATDER-BL, El Cua, Nicaragua

E+Co es una organización sin fines de lucro, cuyo objetivo es promover directamente la implementación de proyectos de energía limpia, que sean económicamenteviables y que permitan atender las necesidades de las poblaciones rurales y urbanas en países en desarrollo. Con representación en América Latina, el Caribe, Africa y Asia, E+Co ofrece servicios de desarrollo empresarial y realiza préstamos e inversiones a empresas o proyectos de energía renovable. Su función en el Programa FENERCA es servir como organización responsable de la ejecución e implmentación del programa ante USAID.

BUN-CA es una organización no gubernamental cuya misión es contribuir al desarrollo y fortalecimiento de la capacidad productiva de América Central por medio del uso sostenible de los recursos naturales, como medio para mejorar la calidad de vida de sus habitantes, especialmente en las áreas rurales. Su función en FENERCA es servir de co-ejecutor del Programa.