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REPORTE DE LECTURA

LIDERAZGO

Autor: Instituto Internacional de Planeamientode la Educacin

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Liderazgo

La Utopa

Ella est en el horizonte, dice Fernado Birri.Me acerco dos pasos, ella se aleja dos pasos.

Camino diez pasos y el horizonte se corre diez pasos ms all.Por mucho que yo camine, nunca la alcanzar

Para qu sirve la utopa?

Para eso sirve, para caminar.Eduardo Galeano

En este sentido intentaremos abordar las principales prcticas del liderazgo, identificar

cules son las ms potentes en pocas de cambios rpidos y enormes que involucran a

muchos actores.

Ser jefe ya no es lo que era

La tarea de direccin de grupos humanos no es una cuestin de ordenar y controlar. La

idea de jefe como jerarca ha cambiado o, ms precisamente, transita hacia un cambio

muy relevante. La jerarqua entendida como control desalienta el desarrollo del

compromiso y la responsabilidad, obstaculiza el trabajo creativo de casi todos y, por

supuesto, concibe el trabajo en equipo. La tarea de direccin de grupos humanos no

resiste una prctica restringida al mantenimiento del orden y del control a travs de los

procedimientos.

Adems que para poder trabajar como jefe(a) en cualesquiera del mbito educativo de

nuestro pas son pocas la veces que se valora el trabajo de los mismos cuando este esbueno, es decir en la mayora de las ocasiones es por cuestin poltica que estos llegan a

dirigir el rumbo de las instituciones cuando debera de ser por la capacidad que tienen

para dirigir, coordinar, mediar, gestionar, resolver problemticas a travs del dialogo

inteligente, etc. Como deben ser elegidos en un futuro prximo dichos jefes.

Qu inhibi la cultura de la jerarqua?

El modelo clsico de la administracin dise cadenas de jerarquas. A cada funcin de

una organizacin se corresponda una lnea de control basada en normativas externas,

generales y formales. La jerarqua entendida como control desalent el desarrollo de unsentido de compromiso con la calidad del trabajo y se tradujo en rigidez, prdidas de

calidad y deterioro de las empresas.

Actualmente aun se siguen conservando dichas lneas de trabajo jerrquico en donde se

antepone la poltica antes de lo que debe ser para lograr el desarrollo de las instituciones

en un sistema vicioso y donde se acta en vez de cumplir metas y cumplir objetivos

positivos que arrojen un buen resultado favorable.

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La cultura de la jerarqua administr regularidades pero aplast el cambio

La regulacin minuciosa del trabajo priva a las organizaciones de dos aspectos centrales

en un proceso de fortalecimiento: el aprendizaje y la innovacin; si el trabajo se realiza en

forma estandarizada, quizs pueda lograrse regularizar su ritmo, pero seguramente no

quedarn espacios para los aportes personales; no habr lugar para incorporar nuevos

procedimientos, ni para inventos que conduzcan a innovaciones. Un sistema de jerarquas

administra lo previsible, lo regulado, pero no puede desatar innovaciones. Para innovar

verdaderamente es necesario promover una ruptura con las rutinas, las tradiciones y con

todo lo que conserva los altos niveles de complacencia en la cultura del siempre fue as.

La cultura de la jerarqua administr regularidades pero aplast el cambio.

La regulacin minuciosa del trabajo priva a las organizaciones de dos aspectos centralesen un proceso de fortalecimiento: el aprendizaje y la innovacin; si el trabajo se realiza en

forma estandarizada, quizs pueda lograrse regularizar su ritmo, pero seguramente no

quedarn espacios para los aportes personales; no habr lugar para incorporar nuevos

procedimientos, ni para inventos que conduzcan a innovaciones.

Es decir esto nos lleva a la conclusin que difcilmente se puede innovar con la finalidad de

generar un trabajo mejor, porque dicho sistema funciona con la frase del siempre fue

as, cuando no debe de serlo debe existir la flexibilidad que permita avanzar.

La direccin en un entorno de incertidumbre

La idea de conduccin ligada slo a la nocin de jerarqua sucumbe frente a la nueva

situacin de incertidumbre, quiebres histricos y transformaciones. Est en crisis la

concepcin de que una organizacin requiere de varios niveles de jerarqua y control para

desarrollar proyectos exitosos. Se ha empezado a revertir la tendencia a contar con

grandes pirmides jerrquicas, con fuerte predominio de relaciones verticales de

subordinacin.

Es decir no necesariamente debe existir una estructura jerrquica demasiado amplia para

poder desarrollar el trabajo de las instituciones como se debe, estas en ocasiones

bloquean el trabajo o la tramitologia de las instituciones.

Por qu el liderazgo en tiempos de transformacin?

La gestin y a las funciones directivas de la administracin se las relaciona generalmente

con las acciones de los actores dirigidas a anticipar, proyectar, organizar, decidir y evaluar

los procesos y las estrategias de una organizacin.

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Gestin y liderazgo son dos nociones integradoras del universo de los procesos de

direccin de los mbitos organizativos. La gestin se relaciona ms directamente con las

estrategias, la eficacia y los objetivos de cada proyecto, en tanto que el liderazgo se

vincula con los valores, los propsitos, la pasin y la imaginacin, necesarios para poner

en circulacin los procesos de animacin y movilizacin de los actores del sistema.

Pero ambas son la base para una que se d una buena direccin que permita el desarrollo

positivo de las instituciones.

Qu es el liderazgo?

El liderazgo puede definirse como el conjunto de procesos que orientan a las personas y a

los equipos en una determinada direccin hacia el logro de la excelencia y el aprendizaje

organizacional, primordialmente por medios no coercitivos.

El Liderazgo segn Krieger M. (2001) es un proceso de influir sobre las personas paraque se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. Su

esencia es contar con seguidores.

Capacidad para usar el poder con eficacia y responsabilidad. Capacidad para comprender diversidad en la motivacin, momentos y situaciones. Capacidad para inspirar

Se vincula con la capacidad de generar procesos de sensibilizacin y convocatoria a

trabajar en colaboracin con otros, en el logro de los fines y los valores generalmente

sepultados en el frrago de las rutinas cotidianas. Desde el papel de lder, el gestor

convoca a promover la comunicacin y el sentido de los objetivos que se pretenden lograr

en el futuro inmediato, en el mediano y en el largo plazo. As, el liderazgo se relaciona con

motivar e inspirar esa transformacin y hacer interactuar las acciones personales y las de

los equipos.

El gestor, como lder, comunica la visin de futuro compartido de lo que se intenta lograr,

articulando una bsqueda conjunta de los integrantes de la organizacin que no

necesariamente comparten el mismo espacio y tiempo institucional, aunque s los mismos

desafos. La cultura de races burocrticas nos ha hecho suponer muchas veces que con

elaborar objetivos y programas es suficiente para desempear una buena gestin. Sinembargo, la comprensin de los fines de los proyectos por parte de los innumerables

actores que participan en una gestin nunca fue ni podr ser un proceso obvio, de

adhesin inmediata.

El liderazgo tiene la ambicin de generar una visin de futuro compartida, en este sentido

es colectiva, intenta inspirar colegialidad, cohesin, integracin y sentido, respetando la

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7 PRACTICAS DELIDERAZGO EN

GESTINEDUCATIVA

Inspirar lanecesidad de

generar

transformaciones.

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Opinin Personal:

La lectura nos refleja la realidad de nuestro pas, independientemente que sea una lectura

de otro pas, pero me lleva a reflexionar sobre qu es lo que tiene que pasar en nuestro

pas para la construccin de un pas que no se base tanto en las jerarquas si no en darle la

oportunidad a los actores de poder desarrollar un trabajo enfocado en cumplir connormatividades y con capacidad de resolver situaciones donde puedan presentarse

lagunas.

Opinin Lectura:

El lder de una institucin educativa debe ser un gua con objetivos y metas claras, que

escuche al personal que consense ellos , con padres de familia y con la sociedad civil sobre

las decisiones que sean tomadas y que busquen el beneficio de las instituciones

educativas, tambin es importante tener en cuenta la visin de futuro, tener alcances,

desafiar obstculos, esforzarse por la bsqueda de la calidad educativa.

Estos deben de utilizar la gestin escolar como su modelo a seguir y convertir sus planes

de desarrollo en realidades no en disfraces en la bsqueda del bien comn, as como se

hace nfasis en el Plan de Desarrollo Nacional 2007-2012, el cual tiene muy buenos

objetivos, pero los cuales aun no se logran cumplir por la falta de verdaderos lderes en la

educacin y no simplemente simuladores que siguen buscando el beneficio propio, es por

ello que lo que se debe hacer es acabar con las prcticas autoritarias y de dictaduras de las

direcciones de las escuelas, que se concursen por capacidades no por antigedades, que

sigan siendo maestros de base pero con la diferencia que tendrn un cargo y funciones

con las que debern cumplir y que si estos fallan tendrn que dar oportunidad a quien sea

capaz de liderar una institucin y su personal.

Esto nos lleva a la conclusin de que un pas que trabaje educando a su pueblo y no nada

ms en el aspecto Enseanza Aprendizaje si no en lo cultural, en tener sentido de

pertenencia al pas, de ponernos la camiseta como coloquialmente se dice, ser un pas

que pueda defenderse ante cualquier adversidad y que adems podr tener una visin de

futuro apegada a la realidad , que adems busque el bienestar social de un pueblo que

pueda reconstruirse y establecer bases firmes que nos permitan convertirnos en un pas

con participacin social, con amor a la patria, con amor a la familia.