Flextronics

605-S06R E V . 1 3 D E A B R I L , 2 0 0 6

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R O B E R T S . H U C K M A N

G A R Y P . P I S A N O

E L I P . S T R I C K

Flextronics International, Ltd.

Michael Marks, presidente y consejero delegado de Flextronics International, Ltd., examin el montn de telfonos mviles que haba sobre su mesa. Aunque cada uno luca un nombre de marca diferente, todos ellos haban sido fabricados por Flextronics, el segundo proveedor mundial de servicios de fabricacin de productos electrnicos (EMS) y el mayor fabricante de telfonos mviles. A Marks le gustaba que todos tuvieran un aspecto y unas prestaciones similares, tal vez porque esa uniformidad hablaba en favor de la fiabilidad del proceso de fabricacin de Flextronics.

A Marks le interesaba especialmente uno de los mviles de su mesa, un prototipo que l y sus colegas llamaban Phone 4. A diferencia del resto de modelos, que se fabricaban por contrato utilizando los diseos creados por los clientes, el Phone 4 haba sido totalmente concebido y fabricado por Flextronics y representaba la culminacin de un programa de desarrollo de producto que marcara un hito estratgico para la empresa. sta era la primera vez en los 33 aos de historia de este subcontratista que haba iniciado y desarrollado por s mismo un diseo propio sin contar con el patrocinio de un cliente. Gracias a su posicin como mayor fabricante de mviles por contrato, la empresa tena ya una relacin excelente y duradera con la mayora de las grandes marcas del sector. As, en lugar de intentar comercializar el Phone 4 por s misma, Flextronics decidi venderlo a empresas ya existentes como Motorola, Nokia, Kyocera, Sony Ericsson, etc., para que lo comercializaran y distribuyeran bajo sus marcas. En cualquier caso, Marks ya haba empezado a darse cuenta de las dificultades que podan surgir en el proceso, y aunque el Phone 4 tena un coste inferior al de otros productos de su gama, ninguna empresa de mviles haba accedido todava a adquirirlo. Marks comentaba:

ste es un negocio totalmente diferente del de la subcontratacin. Cuando slo fabricamos, a nuestros clientes les da igual con qu otras marcas trabajemos. Ya no ven la fabricacin como una fuente de ventajas competitivas y no suelen exigir una relacin en exclusiva. Pero al diseo le dan mucha ms importancia. Se interesan por nuestros diseos, pero algunos desean tener la exclusiva y no quieren que vendamos el mismo producto a otros clientes. Pero si firmramos un contrato en exclusiva con uno de ellos, los otros se sentiran molestos. Nosotros realizamos muchos encargos de fabricacin para todas esas empresas, y sin duda estamos corriendo un riesgo importante con este negocio. Encontrar la estrategia adecuada en este mercado es probablemente el reto intelectual ms interesante al que he tenido que enfrentarme en toda mi carrera profesional.

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Flextronics International

En 2002, la empresa Flextronics, con sede en Singapur, era una sociedad de mbito mundial con unos ingresos superiores a los 13.000 millones de dlares y con cerca de 78.000 empleados en 29 pases de los cinco continentes. Sin embargo, su gran presencia en 2002 ocultaba unos orgenes ms humildes como rellenador de placas de circuito impreso (PCB) para empresas de electrnica. En 1969, cuando se cre la compaa, que entonces estaba en Newark, California, Flextronics slo tena dos empleados: el dueo, Joe McKenzie, y su esposa. Los McKenzie proporcionaban servicios de fabricacin a empresas de Silicon Valley que necesitaban ms circuitos de los que podan fabricar. Estos clientes, conocidos habitualmente como fabricantes de equipos originales (OEM), les enviaban los PCB y los componentes sueltos (por ejemplo, semiconductores), y los McKenzie soldaban los componentes en las tarjetas segn las especificaciones de cada OEM. Despus, devolvan los PCB acabados al OEM, que los colocaba en los productos finales. Aunque requera mucha mano de obra, el montaje de las placas proporcionaba unos mrgenes relativamente altos, porque los clientes estaban dispuestos a pagar a Flextronics una prima por entrega rpida.

En los ochenta, los McKenzie vendieron Flextronics a un grupo privado de inversores, en cuyas manos dej de ser un simple rellenador de placas para convertirse en un fabricante bajo contrato. Como tal, la empresa proporcionaba soluciones integrales en las que slo reciba del cliente el diseo del PCB, y ella se encargaba de todos los aspectos de la fabricacin, incluida la compra o produccin de todos los componentes. A finales de esa misma dcada, haba evolucionado an ms y se encargaba ya del rea del ensamblaje completo, donde asuma la responsabilidad no slo de la fabricacin y ensamblaje de los PCB, sino tambin de la fabricacin y ensamblaje del sistema electrnico acabado. Por ejemplo, Flextronics fue la responsable de la fabricacin del mdem Hayes y de partes esenciales de los primeros servidores de Sun Microsystems. En 1989, la empresa haba crecido hasta alcanzar unos ingresos anuales de 202 millones de dlares.

La depresin econmica de principios de los noventa golpe duramente a las empresas de electrnica de Silicon Valley y, de resultas, se redujo la demanda de los servicios de Flextronics. En 1990, la empresa, que desde finales de la dcada anterior haba sido una sociedad cotizada en bolsa, pas a ser de capital privado tras una complicada operacin de buy-out. Marks asumi la presidencia en julio de 1993 y fue nombrado consejero delegado en enero de 1994. Ms tarde, ese mismo ao, volvieron a emitirse acciones de Flextronics en una nueva salida a bolsa.

El sector de servicios de fabricacin de productos electrnicos (EMS)1

Al igual que Flextronics, la mayora de las empresas del sector de los servicios de fabricacin de productos electrnicos (EMS) empezaron realizando encargos relativamente sencillos para los OEM2, como el montaje de placas de circuito impreso. A medida que el sector maduraba, entre finales de los ochenta y los noventa, este tipo de empresas fue ampliando sus capacidades y pas a ocuparse de todos los aspectos del proceso de produccin, desde la fabricacin de los componentes hasta el ensamblaje, ensayo y empaquetado de los productos finales con la marca del OEM. A partir de entonces, los EMS pasaron a ser conocidos como las fbricas virtuales de sus clientes.

Generalmente, los OEM subcontrataban los servicios de fabricacin por tres motivos principales. El primero, porque consideraban que el diseo y la comercializacin eran las reas en las que sus productos podan diferenciarse, y subcontratar la fabricacin les permita concentrarse ms en sus puntos fuertes.

1 Nota del traductor: Electronic Manufacturing Services en el original en ingls. 2 Entre los OEM del sector de la electrnica se incluan marcas tan conocidas como Sony, Motorola y Dell.



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Asimismo, gracias a la experiencia en fabricacin de muchos EMS, podan producir los productos de forma ms eficiente (ya fuera a un coste unitario inferior o con un tiempo de entrega ms reducido).

El segundo motivo para la subcontratacin era que les permita beneficiarse de economas de escala. Al trabajar para diferentes marcas en la fabricacin de productos similares, los subcontratistas podan rentabilizar sus activos fijos de forma ms eficiente que los OEM. En muchos casos, adems, podan utilizar el volumen para obtener descuentos en la compra de materias primas y componentes.

Un ltimo motivo por el que algunos OEM encargaban la fabricacin a los EMS era que estas ltimas solan tener una amplia presencia geogrfica. Con instalaciones de fabricacin en diversos pases y continentes, las EMS podan minimizar los riesgos a los que algunos OEM se enfrentaran si tuvieran que concentrar su capacidad de produccin en una sola regin.

La subcontratacin era el modelo predominante en una amplia gama de productos electrnicos, incluidos los ordenadores porttiles y de escritorio, las agendas electrnicas (PDA) y los telfonos mviles. Durante la dcada de los noventa, muchas prestaciones que haban sido exclusivas de ciertos productos fueron rpidamente incorporadas en los productos de la competencia, con la consiguiente reduccin de los mrgenes precio-coste.

El crecimiento del sector de los EMS en los noventa

Para muchos OEM del sector de la electrnica, la dcada de los noventa vino marcada por un importante crecimiento. Esta expansin, junto con el aumento de la tendencia a la subcontratacin (vase Anexo 1), llev tambin a un rpido crecimiento de los EMS. En 2001, las ventas de las seis principales empresas del sector ascendan a cerca de 58.000 millones de dlares, ms de cuatro veces las ventas de esas mismas empresas en 1997 (vase Anexo 2).

Gran parte de este crecimiento a finales de los noventa se consigui mediante adquisiciones. Muchas de estas transacciones implicaban la compra de los activos de fabricacin infrautilizados de los OEM, un requisito establecido por stos como condicin para la adjudicacin de los contratos de fabricacin a las empresas de EMS. Mediante estas adquisiciones, los EMS podan aumentar la escala de su capacidad de fabricacin o ampliar el mbito de capacidades que podan ofrecer a los clientes. En algunos casos, aunque en un nmero inferior, los EMS adquiran empresas independientes que posean capacidades en reas clave de la fabricacin o del diseo de productos. En lnea con estas tendencias del sector, Flextronics realiz un importante nmero de adquisiciones a finales de los noventa (vase Anexo 3). Tambin siguiendo la corriente, en muchas de esas adquisiciones estaban implicadas empresas de pases como China, en los que la mano de obra era mucho ms barata a menudo hasta un 75% ms barata que en Estados Unidos o en Europa occidental.

De resultas de este crecimiento, el sector de la subcontratacin industrial se subdividi en tres segmentos de negocio diferentes: el contrato de fabricacin tradicional, el contrato de diseo y fabricacin, y la creacin y fabricacin de diseos originales. Algunas empresas abarcaban varios segmentos, mientras que otras se limitaban a uno de ellos.

Fabricacin por contrato (CM)3. A principios de la dcada de los noventa, la mayora de las subcontrataciones pertenecan a la categora de contratos de fabricacin tradicionales. Para estos proyectos, la empresa contratista reciba el diseo completo del producto y se concentraba en la fabricacin, el ensamblaje y, en algunos casos, el empaquetado y la distribucin del producto final. Puesto que el EMS se limitaba a fabricar un diseo creado por la empresa de OEM, generalmente

3 Nota del traductor: Contract Manufacturing en el original en ingls.




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utilizando los proveedores de componentes especificados por ste, este tipo de subcontratacin se conoca como build to print (fabricacin segn diseo).

Diseo y fabricacin por contrato (CDM)4. A mediados de los noventa, a medida que se reducan los mrgenes en la subcontratacin tradicional (CM), muchos EMS intentaban proporcionar otros servicios, como el diseo de productos, la gestin de la cadena de suministros, el apoyo logstico y los servicios de ingeniera. As pues, gran parte de las actividades de muchos EMS pas a otra forma de subcontratacin ms completa. En este nuevo modelo, el contratista diseaba un producto siguiendo las especificaciones del OEM, y despus llevaba a cabo todas las funciones de la subcontratacin tradicional. Una diferencia de este modelo respecto al anterior era que el EMS asuma la responsabilidad de seleccionar los proveedores de los componentes. Este control sobre la eleccin de proveedores permita a estas empresas comprar el material a sus vendedores preferidos, es decir, a aquellos con los que realizaban un gran volumen de negocio y con los que disponan de un importante poder de compra. En esta forma de subcontratacin, aunque el EMS participaba tambin en el diseo, la propiedad intelectual de los productos perteneca exclusivamente al OEM.

Diseo original y fabricacin (ODM)5. A medida que los EMS se pasaban al modelo CDM, se iba ampliando el nmero de empresas con las que tenan que competir. La competencia ms importante eran los fabricantes de diseos originales (ODM), la mayora de los cuales estaban en Asia (Anexo 4). Este modelo era diferente de la subcontratacin CM y CDM habitual entre las empresas de EMS. Un ODM realmente conceba su propio diseo y luego ofreca el producto acabado a los OEM. Puesto que desarrollaban sus propios diseos, los ODM deban ocuparse tambin de obtener los derechos de propiedad intelectual o las licencias de terceros. Los ODM solan ubicar sus capacidades de fabricacin junto a las de diseo, lo que reduca los costes asociados y garantizaba que el diseo poda ser fabricado dentro de unos lmites de costes determinados. A pesar de esta co-ubicacin y de la solidez de su capacidad de diseo, muchos ODM an no podan igualar los bajos costes de empresas como Flextronics, que eran muy potentes en el mbito de la fabricacin pura, y a menudo subcontrataban a los CM para que se encargaran de la fabricacin.

Los ODM taiwaneses se haban convertido en importantes actores en el mercado de los ordenadores porttiles. De hecho, a finales de los noventa pocas empresas de ordenadores diseaban o fabricaban sus propios porttiles, la mayora simplemente compraban un diseo estndar a un ODM. Para Jim Sacherman, vicepresidente snior y director de marketing de Flextronics, el hecho de que los ordenadores porttiles se estuvieran convirtiendo en productos de consumo masivo haba propiciado que a muchos OEM les pareciera bien la idea de comprar a los ODM productos totalmente ensamblados (en el Anexo 5 se muestran las estimaciones y previsiones de la implicacin de los ODM y EMS en el diseo y fabricacin de telfonos mviles).

El mercado de la telefona mvil

El segmento de telefona mvil del mercado de las telecomunicaciones abarcaba los telfonos mviles (en sus variedades analgica y digital), telfonos PCS (servicios de comunicaciones personales), buscapersonas, equipos SMR (radio mvil especializada) y otros dispositivos electrnicos para la comunicacin mvil6. Los telfonos mviles tradicionales y los PCS constituan la mayor parte de este mercado. A finales de los noventa, el mercado mundial de telfonos mviles creci de forma espectacular en lo que respecta a envos de productos (vase Anexo 6), y en el ao 2002, los ingresos globales se estimaron en 60.000 millones de

4 Nota del traductor: Contract Design and Manufacturing en el original en ingls. 5 Nota del traductor: Original Design and Manufacturing en el original en ingls. 6 Los telfonos PCS eran parecidos a los telfonos mviles tradicionales, pero utilizaban una frecuencia ms alta (ms dbil).




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dlares7. Durante muchos aos, los grandes OEM haban podido mantener unos buenos mrgenes de explotacin utilizando el diseo y el marketing como forma de diferenciar sus productos. Dos de los grandes, Motorola y Nokia, dominaban este mercado y juntos sumaban el 50% de las ventas mundiales de mviles (vase Anexo 7).

A pesar de esta concentracin y de los avances en tecnologa, el precio medio de venta de los telfonos mviles se haba ido reduciendo de forma considerable a medida que el mercado maduraba (en el Anexo 8 se indica el nmero de unidades vendidas y la reduccin del precio medio de venta de los telfonos mviles y PCS en Estados Unidos). Esta tendencia oblig a muchos OEM a buscar nuevas formas de reducir costes de produccin. As pues, aunque esta competencia de precios fuera una bendicin para los EMS porque haca aumentar la subcontratacin, tambin se convirti en una maldicin que los forzaba a estar siempre buscando formas de reducir los costes de sus servicios.

A pesar de que la ralentizacin general de la economa llev a un descenso en el mercado global de mviles en 2001, el nmero de unidades vendidas en Estados Unidos segua aumentando tmidamente. Por otra parte, se esperaba que las nuevas prestaciones (como pantallas en color) y las funcionalidades aadidas (como navegadores web) estimularan la demanda y contrarrestaran la erosin de los precios del mercado.

Con el tiempo surgi una competicin entre dos estndares tecnolgicos para la transmisin de datos mviles: el sistema global de comunicaciones mviles (GSM) y el sistema de acceso mltiple por divisin de cdigo (CDMA). La tecnologa utilizada por la inmensa mayora de los telfonos mviles se basaba en uno de estos dos estndares. En lo que respecta a usuarios comerciales, el sistema GSM le llevaba ventaja al CDMA. En 2001, el GSM haba conseguido imponerse en toda Europa occidental y era utilizado por ms de 450 millones de suscriptores. Por su parte, la tecnologa CDMA, popular en Norteamrica y en algunas regiones de Asia, contaba con unos 82 millones de abonados y se estaba enfrentando a una creciente competencia del GSM en sus principales mercados8. En cuanto a su rendimiento, el GSM ofreca la posibilidad del roaming (itinerancia) internacional, lo cual permita a los usuarios utilizar su telfono en gran parte de Europa occidental. Adems, se trataba de una tecnologa madura que contaba con una gran base de usuarios. Esta madurez haca que fuera ms fiable que el CDMA, aunque este ltimo sistema ofreca mayor seguridad en la transmisin de datos mviles y estaba muy afianzado en los crecientes mercados de Norteamrica y Asia. Adems, los telfonos CDMA consuman menos batera que los modelos GSM similares.

La estrategia ODM de Flextronics

A finales de 2001, la mayora de los ingresos de Flextronics proceda de su actividad tradicional como CM, y los proyectos CDM, aunque en aumento, representaban una parte relativamente pequea de los negocios de la empresa. Para Sacherman, el valor principal del modelo CDM era que aprovechaba los servicios de diseo como medio para asegurarse el lucrativo negocio de la fabricacin. Sin embargo, en algunos casos Flextronics era contratada nicamente para disear el producto y el OEM tena la opcin, pero no la obligacin, de utilizar sus servicios de fabricacin. Incluso en esos casos en los que slo tenamos un contrato de diseo, comentaba Sacherman, los proyectos CDM seguan siendo atractivos para nosotros porque permitan a nuestro personal de diseo aumentar sus conocimientos y experiencia en esa rea.

7 Freedonia Group, Inc., Freedonia Focus on Wireless Phones, junio de 2003, disponible en One Source Business Browser. 8 Sutherland, Ed, War of the Standards GSM vs. CDMA, M-Commerce Times, 8 de marzo de 2001, www.mccommercetimes.com/ Technology/95, consultado el 10 de mayo de 2003.




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A principios de 1996, los negocios de Flextronics como CDM recibieron un impulso considerable cuando la empresa pas a ser el fabricante en exclusiva de la Palm Pilot, la PDA ms vendida en todo el mundo. Aunque el dispositivo haba sido diseado y fabricado previamente por el OEM, Palm, Inc., Flextronics fue contratada como CDM debido a las numerosas actualizaciones que el diseo de la Palm requera para mantener su competitividad frente a las PDA de la competencia.

Establecer una relacin tipo CDM con Palm permiti a Flextronics disear el dispositivo reduciendo los costes de fabricacin. En primer lugar, el diseo de Flextronics inclua componentes de proveedores con los que tena un importante poder de negociacin. Como Flextronics compraba cada ao ms de 10.000 millones de dlares en componentes, era capaz de disear una PDA en torno a un 10% ms barata que la Palm existente tan slo por el hecho de utilizar las piezas adquiridas a sus proveedores preferidos. Adems, en su diseo se reflejaba un conocimiento profundo de sus propios procesos de fabricacin, lo que reduca el riesgo de que surgieran costes imprevistos una vez entregado el diseo para su produccin.

Sin embargo, a medida que aumentaba la competencia en el mercado de las PDA, los precios bajaban de forma tan drstica que Palm no dejaba de presionar a Flextronics para que redujera costes. En 2001, Inventec, un competidor en ODM de Taiwn, haba desarrollado una PDA actualizada y le ofreci a Palm venderla bajo su marca. El precio de este producto de diseo original era considerablemente inferior al ofrecido por Flextronics por el diseo existente. As, Flextronics perdi una parte importante de sus negocios con Palm en favor de un ODM.

Marks estaba preocupado por la rapidez con la que la empresa haba perdido el negocio de las PDA frente a un competidor en ODM y tema que, de no poner remedio, poda llegar a suceder lo mismo con los telfonos mviles, su categora de productos ms importante. Los rumores de que algunos ODM ya haban iniciado conversaciones con los mayores fabricantes de telfonos mviles no hicieron ms que acrecentar sus temores.

Convertirse en ODM: el proyecto Phone 1

A principios de verano de 2001, Marks y Nicholas Brathwaite, director de tecnologa, se reunieron con varios ejecutivos de empresas ODM de Taiwn para hablar sobre la posibilidad de que Flextronics adquiriera sus negocios. Durante ese viaje, Marks y Brathwaite volvieron a revisar sus planteamientos sobre la necesidad de realizar dichas adquisiciones. Al final de verano, Flextronics haba decidido desarrollar, en lugar de adquirir, las capacidades necesarias para convertirse en ODM. Brathwaite comentaba: Los ODM taiwaneses estaban aprovechando su experiencia en ordenadores para introducirse en el mbito de los telfonos mviles, un rea relativamente nueva para ellos. Nos dimos cuenta de que, aunque nosotros no tenamos experiencia en el modelo ODM propiamente dicho, s que tenamos importantes conocimientos y experiencia en fabricar telfonos. Los ODM no nos llevaban tanta ventaja como cremos en un principio.

Tras decidir que iban a desarrollar sus propios diseos, Brathwaite envi a dos de sus mejores ingenieros a China a la bsqueda de nuevos talentos. Poco despus de su partida, Brathwaite recibi una llamada de John McCarville, el vicepresidente de diseo para Asia, en la que le inform de que Philips, la empresa mundial de electrnica, estaba desinvirtiendo de sus negocios de telfonos mviles en ese continente. Inmediatamente, el director de tecnologa se puso en contacto con sus dos ingenieros y les pidi que viajaran a Singapur para hablar con los diseadores que estaban siendo despedidos por Philips. Estos diseadores tambin haban sido abordados por Solectron, el mayor competidor de Flextronics. Despus de largas conversaciones con Brathwaite y Ron Snyder, vicepresidente snior de los servicios de diseo, unos veinte ingenieros de Philips decidieron trabajar para Flextronics. Por otra parte, la empresa contrat en China a un equipo de diez ingenieros que contaban con una amplia experiencia en el diseo de




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telfonos mviles. En enero de 2002 se haba formado un equipo de unos cuarenta diseadores repartidos entre China y Singapur, todos ellos dedicados al desarrollo de telfonos mviles.

Entre julio y noviembre de 2001, Brathwaite y sus colegas empezaron a concentrarse en las especificaciones del primer telfono. Brathwaite pasaba mucho tiempo en la carretera visitando a los clientes para tener un conocimiento ms profundo de sus necesidades. A pesar de que muchos de sus clientes ms importantes ya estaban plantendose hacer negocios con los ODM taiwaneses, Marks no quera que se sintieran amenazados por la nueva iniciativa de Flextronics. As pues, Brathwaite decidi abordar a un grupo de clientes objetivo que representaban partes relativamente pequeas de los negocios de CM y CDM existentes. El 21 de noviembre de 2001, despus de hacerse con un exhaustivo conocimiento de las necesidades de los clientes, Flextronics lanz de forma oficial el proyecto conocido internamente como Phone 1.

A finales de enero, Brathwaite volvi a reunirse con varios de los clientes objetivo y les explic la intencin de disear y producir su propio telfono en un plazo de nueve a doce meses. Los clientes se echaron a rer y me dijeron que estbamos soando. Que bamos a necesitar 18 meses como mnimo, especialmente siendo la primera vez que hacamos un diseo original, recordaba Brathwaite. A pesar de este escepticismo, el director de tecnologa vea esta primera reunin con los clientes como una oportunidad para recabar informacin esencial sobre las prestaciones y funcionalidades concretas que haba que incluir en el nuevo telfono.

En marzo de 2002, menos de dos meses despus de la primera reunin con los clientes, Brathwaite y su equipo volvieron a visitar a algunos de ellos: Uno me dijo: Bueno, Nic, supongo que has venido a decirnos que llevas retraso y que el coste va a ser mayor de lo que esperabas. Yo le dije: No, he venido a ensearte un prototipo y a decirte que vamos a reducir el precio en 2 dlares. Aunque sorprendidos por la capacidad de Flextronics de disear un telfono en tan poco tiempo, estos clientes seguan siendo escpticos respecto al producto final. Concretamente comentaron que el prototipo era demasiado grande y animaron a Brathwaite a encontrar una manera de incluir las mismas funciones en un aparato que fuera seis milmetros ms corto.

Menos de un mes despus de esta segunda ronda de reuniones con los clientes, Brathwaite volvi a visitarlos con un telfono rediseado ms pequeo. Segn l, los clientes se mostraron sorprendidos por la rapidez con la que Flextronics haba rediseado el modelo: Los clientes nos decan: Habis hecho esto en un mes?. Y yo les responda que, en realidad, lo habamos hecho en tres semanas, pero que habamos necesitado una semana ms para encontrar un hueco en sus agendas.

Tras incorporar el nuevo feedback aportado por el grupo de clientes, Flextronics pas a la fase final de validacin del telfono. Este proceso implicaba la revisin por parte de laboratorios independientes para garantizar la capacidad del aparato para operar con mltiples redes (interoperabilidad entre redes), y diversos ensayos de rotura realizados por proveedores de servicios mviles. Esta validacin concluy a finales de octubre de 2002. As pues, el tiempo de produccin de todo el proyecto diez meses se situaba en la mitad del intervalo de tiempo que haban previsto Brathwaite y su equipo a finales de 2001.

A todas luces, el tiempo de produccin del Phone 1 haba sido corto, y el coste global de desarrollarlo de 5 a 6 millones de dlares era relativamente bajo. Segn John Toor, un alto ejecutivo de Flextronics responsable de gran parte del marketing tcnico del Phone 1, un diseo comparable realizado por un OEM habra costado probablemente entre 8 y 12 millones, debido principalmente a unos costes laborales superiores y a un plazo ms largo en la fase de ingeniera de diseo.

Segn Brathwaite, el xito en el desarrollo del Phone 1 se debi a que Flextronics posea todas las capacidades esenciales necesarias para conducir el producto desde el diseo del concepto hasta su fabricacin. Gracias a ello, el equipo no tuvo que preocuparse por coordinar y gestionar distintas




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intervenciones de otras empresas en la produccin, y los ingenieros de diseo de la empresa posean un conocimiento exhaustivo de todos los procesos de fabricacin. Pudimos disear el producto de manera que se aprovecharan al mximo las capacidades de fabricacin especficas de Flextronics, comentaba Brathwaite.

Debido al gran nmero de adquisiciones que la empresa haba realizado para obtener todas estas capacidades, la integracin no fue tarea fcil. Por ejemplo, el diseo del Phone 1 se llev a cabo en Singapur, pero supervisado por Brathwaite, que estaba en San Jos. Por su parte, el equipo de China informaba a Singapur. El diseo mecnico era responsabilidad de un equipo ubicado en San Jos, mientras que el desarrollo de los ensayos funcionales fue realizado en Suecia por otro equipo de la empresa. Pero Brathwaite crea que, en realidad, era algo positivo que el modelo ODM fuera una experiencia nueva para Flextronics: Cuando, como organizacin, eres nuevo en algo, no tienes que luchar contra la inercia. No hay necesidad de conseguir la aprobacin de los comits o de otros grupos, sencillamente porque todava no existen. As pues, cuando quieres cambiar el rumbo, no resulta tan difcil hacer girar el barco.

A pesar de los reducidos costes fijos del Phone 1, a lo largo del desarrollo del proyecto el equipo tuvo que luchar contra una constante y rpida erosin de los precios de los telfonos mviles. Brathwaite comentaba: En otoo de 2001 establecimos unos objetivos de costes muy ambiciosos, y aun as los tuvimos que modificar cuatro veces a lo largo del proyecto. El rpido descenso de los precios de los mviles pona de relieve la importancia de las reducciones de costes que Flextronics crea poder conseguir trabajando en rgimen de ODM.

Nuevos proyectos y nuevas capacidades

A finales de 2002, una vez concluida la fase de validacin del Phone 1, Flextronics inici dos nuevos proyectos ODM, denominados Phone 2 y Phone 3. Ante las previsiones de un importante aumento en el nmero de este tipo de proyectos, Marks y sus colegas decidieron revisar distintos aspectos del modelo empresarial y la estructura organizativa de la empresa.

Aunque los proyectos de telfonos como ODM, si tenan xito, prometan mrgenes superiores para Flextronics (vase Anexo 9), tambin exponan a la empresa al riesgo de que los productos nunca llegaran al mercado. Sacherman comentaba:

Cuando trabajamos como simples EMS, los principales riesgos que corremos estn relacionados con el proceso de fabricacin. Son riesgos relativamente claros y tenemos gran experiencia en gestionarlos. Al pasar a CDM se aaden ciertos riesgos tcnicos asociados a la posibilidad de que nuestros diseos no sean viables, pero el riesgo de que el producto no tenga xito en el mercado recae sobre el OEM. Es decir, a nosotros nos pagan por nuestro trabajo de diseo aun en el caso de que el producto nunca llegue a comercializarse. Sin embargo, en los proyectos ODM, tanto los riesgos tcnicos como los riesgos de mercado recaen sobre nuestros hombros. Si emprendemos un proyecto de creacin de un producto que el mercado no quiere, nosotros corremos con los gastos.

A medida que aumentaban las actividades como ODM, Marks iba modificando la estructura organizativa de Flextronics para ir incorporando los requisitos que exigan sus nuevas oportunidades de negocio. As pues, para asumir el nuevo cargo de vicepresidente snior de productos ODM se nombr a Ash Bhardwaj, un ejecutivo que trabajaba en la empresa desde 1988, inicialmente como director general de la planta de Shekou, en China, y posteriormente como vicepresidente de la compaa en ese pas. El grupo responsable de los productos ODM se encargaba de llevar a cabo los estudios de mercado




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necesarios para determinar si Flextronics deba o no emprender un proyecto concreto bajo un modelo de produccin ODM.

Brathwaite continu en su puesto de director de tecnologa y, junto con su equipo, era responsable de decidir la arquitectura tecnolgica necesaria para cada producto. Una responsabilidad esencial de este equipo era seleccionar los diseos de referencia diseos de componentes, como los conjuntos de chips semiconductores (chipsets) de proveedores externos y especificar las modificaciones necesarias para garantizar que el telfono tuviera las funciones deseadas. Para esta tarea, el grupo de tecnologa interactuaba estrechamente con los clientes potenciales para comprender mejor sus preferencias respecto a las diferentes prestaciones.

En opinin de Bhardwaj, para emprender actividades de diseo de sus propios productos, la empresa tena que conseguir dos nuevas capacidades, la de realizar amplios estudios de mercado y la de desarrollar arquitecturas de producto:

Bajo el modelo de contrato de diseo, o CDM, el cliente era el responsable de realizar el estudio de mercado y de crear la arquitectura de producto. Por eso, nosotros estbamos acostumbrados a preguntarle al cliente todas estas cuestiones. En el modelo de diseo original, u ODM, tanto el estudio de mercado como la arquitectura de producto eran nuestra responsabilidad. No slo tenamos que desarrollar estas capacidades, sino tambin determinar el equilibrio adecuado entre obtener exactamente la tecnologa precisa y conseguir que el producto llegara al mercado a tiempo y al precio adecuado.

Una vez finalizadas las especificaciones, la responsabilidad de incorporar esas prescripciones tcnicas en un diseo de producto final era de Snyder, el vicepresidente snior de los servicios de diseo de Flextronics. Snyder describa as la relacin entre su departamento y los grupos dirigidos por Bhardwaj y Brathwaite:

Al principio, en un proyecto potencial de diseo original, el grupo ODM de Ash y el grupo de tecnologa de Nic colaboran estrechamente. El primero lleva a cabo el estudio de mercado necesario para determinar si debemos emprender una estrategia de este tipo respecto a un producto concreto. Al mismo tiempo, el grupo de tecnologa desarrolla la arquitectura y las especificaciones tecnolgicas para ese producto. Basndose en este trabajo, Ash y Nic deciden si siguen adelante con el proyecto. Si es as, nosotros utilizamos su informacin para elaborar un diseo detallado y la lista de materiales del producto.

Ante Snyder respondan los directores de diferentes segmentos del sector (ISBM). Cada ISBM posea conocimientos y experiencia en el diseo de un tipo concreto de productos, ya fueran impresoras de inyeccin de tinta, mdems DSL (lnea digital de abonado) o productos mdicos. Con el tiempo, comentaba Snyder, supongo que tendremos que concentrar a los diseadores en silos de conocimiento tcnico especfico y slo adaptaremos la tecnologa entre los diferentes mercados cuando sea posible. No habr ms remedio que hacerlo as, porque los productos que estamos diseando, o pensamos disear, cada vez son ms sofisticados.

Phone 4

A principios de 2003, Marks todava segua preocupado por el negocio ODM de los mviles, porque aunque muchos OEM importantes aseguraban estar impresionados por la alta calidad de los telfonos, ninguno se haba decidido todava a comprar uno de ellos. Algunos lo achacaban a la complejidad de los derechos de la propiedad intelectual del sistema GSM, el estndar utilizado para los Phone 1, 2 y 3. Aproximadamente unas quince empresas eran propietarias de los derechos de diversas partes del




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sistema. El solapamiento de los derechos creaba una maraa de patentes cruzadas que permita a las empresas de este grupo acceder a la mayor parte de la propiedad intelectual necesaria para producir sus propios productos GSM. Sin embargo, como Flextronics no formaba parte de este entramado de licencias, no poda ofrecer un telfono GSM por s mismo sin arriesgarse a posibles demandas por violacin de patente. Para evitarlo, poda, o bien vender sus telfonos a los OEM que compartan la propiedad intelectual del sistema, o bien venderlo a otros OEM que estuvieran dispuestos a hacerse cargo de la indemnizacin en caso de denuncia por violacin de patente. Hasta ese momento todava no haba encontrado ningn cliente que cumpliera alguno de esos requisitos.

A diferencia del complicado reparto de la propiedad intelectual de la tecnologa GSM, todas las patentes del sistema CDMA eran propiedad de una nica empresa: Qualcomm. Tras demostrar su capacidad para fabricar telfonos GSM econmicos, Flextronics atrajo la atencin de Qualcomm, que no comercializaba sus propios telfonos, sino que slo fabricaba los chipsets con su tecnologa CDMA. As pues, Qualcomm estaba interesada en unir sus chipsets con los conocimientos y la experiencia de Flextronics en la fabricacin de telfonos para desarrollar un producto CDMA de bajo coste que se vendera posteriormente a los principales OEM.

Para Sacherman, los Phone 1, 2 y 3 fueron decisivos para conseguir el fantstico negocio de disear y fabricar en exclusiva mviles de gama baja con la tecnologa CDMA de Qualcomm: Sin los Phone no habramos conseguido el contrato con Qualcomm, porque aunque eran productos GSM, esos telfonos convencieron a nuestro socio de que realmente ramos capaces de disear un telfono de bajo coste. As comenz el desarrollo del Phone 4, el primer producto ODM de Flextronics que utilizaba el sistema CDMA.

Aunque en su aspecto y caractersticas el Phone 4 se pareca mucho al Phone 1, al utilizar otra tecnologa fue necesario un considerable trabajo de diseo adicional. En junio de 2003, Flextronics haba concluido un prototipo del Phone 4, y Bhardwaj y Marks se lo mostraron a uno de los clientes ms importantes de la empresa. En ese momento el cliente estaba produciendo en sus propias instalaciones un telfono CDMA con unos costes de un 20 a un 30% superiores a los del Phone 4.

Tras la presentacin del prototipo, el cliente comunic a Bhardwaj y Marks que slo estaran interesados en el producto si se fabricaba en exclusiva para ellos. Ante esta peticin, Flextronics poda responder de diferentes formas. En primer lugar, poda conceder la exclusividad que le pedan. En segundo lugar, poda ofrecer un acuerdo con la condicin de todo o nada, en el que Flextronics estableciera un volumen razonable para el mercado global del Phone 4 y el OEM se comprometiera a comprar ese nmero de unidades. Segn Bhardwaj: Si un OEM era capaz de comprar todos los telfonos que preveamos fabricar, evidentemente tendramos que considerar un contrato en exclusiva con ellos. En tercer lugar, podan ofrecer algn tipo de exclusividad limitada por regiones geogrficas, por precios preferenciales o por el acceso a determinadas caractersticas al tacto del telfono. Finalmente, poda optar tambin por no conceder ningn tipo de exclusividad.

El futuro de los telfonos mviles y el modelo ODM en Flextronics

Esta combinacin de oportunidades y riesgos que conllevaba el Phone 4 convenci a Marks de que tena que tomar algunas decisiones respecto al futuro del modelo ODM en Flextronics. En lo que respecta a los mviles, era consciente de que un cambio muy drstico hacia los proyectos ODM poda llegar a canibalizar gran parte de la actividad de la empresa como subcontratista de tipo CDM y CM. En este sentido, una canibalizacin que llevara a la sustitucin de los negocios CDM o CM por proyectos ODM era una cosa, pero lo que ms le preocupaba a Marks era la posibilidad de que los OEM se sintieran amenazados por los productos ODM de Flextronics y decidieran encargar la fabricacin de




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mviles y otros artculos a otros EMS. A pesar de sus temores, saba que el modelo ODM iba a ser cada vez ms importante, no slo en el mercado de los mviles, sino tambin en otras reas de la electrnica. En sus propias palabras: Est claro que los ODM han venido para quedarse. El negocio est cambiando, y si nosotros no queremos fabricar mviles en rgimen de ODM, otros lo harn.




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Anexo 1 Previsin de las tendencias globales de subcontratacin en el mercado de las comunicaciones (incluyendo telfonos mviles celulares) y en el mercado de la electrnica de ordenadores (en millones de dlares)

Comunicaciones 2000 2001 2002E 2003E 2004E 2005E

Subcontratado 65.190 67.735 77.960 91.404 108.497 132.589Interno 101.576 59.841 55.995 62.705 64.706 63.606Ensamblaje total 166.766 127.576 133.955 154.108 173.202 196.195Porcentaje subcontratado 39,1 53,1 58,2 59,3 62,6 67,6

Ordenadores 2000 2001 2002E 2003E 2004E 2005E

Subcontratado 124.100 127.700 142.644 159.901 177.308 196.142Interno 137.064 115.183 111.411 104.824 97.418 89.712Ensamblaje total 261.164 242.883 254.055 264.725 274.725 285.853Porcentaje subcontratado 47,5 52,6 56,1 60,4 64,5 68,6

Fuente: Adaptado de Boase, Tony y Matt Lyarger, Contract Electronics Manufacturing (CEM) Industry Quarterly, A.G. Edwards, 11 de junio de 2002, disponible en The Investext Group, http://www.investext.com, consultado el 2 de abril de 2003.




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Anexo 2 Resultados financieros de los fabricantes por contrato ms importantes (en miles de dlares)

Solectron Final del ejercicio 31-8-2002 31-8-2001 31-8-2000 31-8-1999 31-8-1998 31-8-1997

Ventas 12.276.200 18.692.300 14.137.500 9.669.200 6.102.200 3.694.400

Coste de mercanca

vendida (CMV) 11.546.200 17.206.200 12.862.200 8.732.900 5.435.600 3.266.100 Ingresos netos -3.110.200 -123.500 497.200 350.300 251.300 158.100 Activos 11.014.000 12.930.400 10.375.600 5.420.500 2.410.500 1.876.419

Flextronics Final del ejercicio 31-3-2002 31-3-2001 31-3-2000 31-3-1999 31-3-1998 31-3-1997

Ventas 13.104.847 12.109.699 6.959.122 3.952.786 1.335.762 640.007

Coste de mercanca

vendida (CMV) 12.224.969 11.127.896 6.342.761 3.589.515 1.225.457 575.142 Ingresos netos -153.748 -446.019 158.568 51.003 22.436 11.620 Activos 8.644.699 7.571.655 5.134.943 1.296.640 744.123 446.292

Sanmina SCI Corp.a Final del ejercicio 28-9-2002 29-9-2001 30-9-2000 2-10-1999 30-9-1998 30-9-1997

Ventas 8.761.630 4.054.048 3.911.559 2.393.983 1.941.454 803.064

Coste de mercancavendida (CMV) 8.386.929 3.512.579 3.283.833 1.977.073 1.604.172 640.644

Ingresos netos -2.696.753 40.446 192.334 118.267 33.198 49.356 Activos 7.518.057 3.640.331 3.639.470 2.007.441 658.367 553.478

SCI Systems Final del ejercicio 30-6-2001 30-6-2000 30-6-1999 30-6-1998 30-6-1997

Ventas n.d. 8.713.938 8.342.580 6.710.785 6.805.893 5.762.656

Coste de mercancavendida (CMV) n.d. 8.440.832 7.996.466 n.d. n.d. n.d.

Ingresos netos n.d. 99.869 196.735 137.848 145.085 112.713 Activos n.d. 4.008.229 3.351.304 2.322.660 1.944.728 1.869.852

Celestica Final del ejercicio 31-12-2002 31-12-2001 31-12-2000 31-12-1999 31-12-1998 31-12-1997

Ventas 8.271.600 10.004.400 9.752.100 5.297.200 3.249.200 2.006.634

Coste de mercancavendida (CMV) 7.715.800 9.291.900 9.064.100 4.914.700 3.018.665 1.866.967

Ingresos netos -445.200 -39.800 206.700 100.800 -48.471 -6.919 Activos 5.806.800 6.632.900 5.938.000 2.655.590 1.636.425 1.347.307

Jabil Circuit Inc. Final del ejercicio 31-8-2002 31-8-2001 31-8-2000 31-8-1999 31-8-1998 31-8-1997

Ventas 3.545.466 4.330.655 3.558.321 2.238.391 1.484.245 978.102

Coste de mercanca

vendida (CMV) 3.210.875 3.936.589 3.199.972 1.992.803 1.307.692 857.245 Ingresos netos 34.715 118.517 145.648 84.819 57.469 52.497 Activos 2.547.906 2.357.578 2.018.192 1.035.421 523.327 405.903

aEl 6 de diciembre de 2001, Sanmina y SCI se fusionaron y formaron Sanmina SCI. Los datos financieros de SCI se muestran por separado durante 2001. Los datos financieros de Sanmina se muestran por separado hasta 2001, bajo Sanmina SCI, y despus de ese ao, los resultados financieros que se muestran son los de la entidad fusionada.

Fuente: Adaptado por el autor del caso de los formularios 10-K de la empresa.




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Anexo 3 Adquisiciones ms importantes de Flextronics de 1997 a 2002

Fecha Tipo de operacin Nombre de la empresa Ubicacin

Capacidades: fabricacin (F) o

diseo (D)

Octubre de 2002 Adquisicin NatSteel Broadway Ltd. China y Hungra F Diciembre de 2001 Compra de activos 91% de The Orbiant Group (Telia) Suecia D Octubre de 2001 Compra de activos Xerox Corporation Mundial F Julio de 2001 Compra de activos Alcatel SA Laval, Francia F Abril de 2001 Compra de activos Ericsson Visby, Suecia D y F Noviembre de 2000 Adquisicin JIT Holdings Ltd. n.d. D y F Agosto de 2000 Adquisicin Chatham Technologies, Inc. n.d. D y F

Agosto de 2000 Adquisicin Lightning Metal Specialties (y entidades relacionadas) n.d. F

Abril de 2000 Fusin Palo Alto Products International Pte. Ltd. Taiwn, Tailandia y Estados Unidos D y F

Marzo de 2000 Adquisicin DII Group Mundial F Marzo de 2000 Adquisicin PCB Assembly, Inc. Sunnyvale, California D y F

Marzo de 2000 Adquisicin FICO Investment Holdings Ltd. (adquisicin del 10% de inters restante)

Shenzhen, China F

Marzo de 2000 Compra de activos Cabletron Systems Rochester, New Hampshire e Irlanda F

Febrero de 2000 Adquisicin Vastbright PCB Co. Ltd. Zhuhai, China F Enero de 2000 Adquisicin Fujitsu Siemens Paderborn, Alemania F

Noviembre de 1999 Adquisicin

Circuit Board Assemblers, Inc., EMC International, Inc., Newport Technology, and Summit Manufacturing

Research Triangle Park, Carolina del Norte

D y F

Julio de 1999 Adquisicin Kyrel EMS Oyj Finlandia y Francia D y F Junio de 1999 Compra de activos Ericsson Visby, Suecia F Mayo de 1999 Compra de activos ABB Automation Products Vasteras, Suecia F Marzo de 1999 Adquisicin Advanced Component Labs HK Ltd. Zhuhai, China F

Marzo de 1999 Adquisicin 90% de los intereses de los propietarios en Fico Investment Holdings Ltd.

Shenzhen, China F

Marzo de 1998 Adquisicin Conexao Informatica Ltda. So Paulo, Brasil D y F Marzo de 1998 Adquisicin Altatron, Inc. Fremont, California D y F Diciembre de 1997 Adquisicin DTM Products, Inc. Boulder, Colorado F Diciembre de 1997 Adquisicin Energipilot AB Estocolmo, Suecia F Octubre de 1997 Adquisicin Neutronics Austria Austria y Hungra D y F

Fuente: Memorias anuales (2000 y 1999) y formularios 10-K (2001, 2002 y 2003) de Flextronics, sitio web de Flextronics, Annual Reports and SEC Filings, http://www.flextronics.com/Investors/annualReportSEC.asp, consultado el 10 de julio de 2003.




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Anexo 4 Resultados financieros de los principales fabricantes de diseos originales (ODM)a (en millones de dlares norteamericanos)b

Nombre de la empresa 2002 2001 2000 1999 1998

Hon Hai Ventas 7.455 4.459 2.925 1.872 1.235Coste de mercanca vendida (CMV) 6.356 3.645 2.282 1.400 869Ingresos netos 488 379 309 239 170Activos 3.819 2.893 2.641 1.808 1.137

Quanta Ventas 4.114 3.254 2.528 2.428 1.602Coste de mercanca vendida (CMV) 3.753 2.840 2.259 2.078 1.293Ingresos netos 314 346 238 298 284Activos 2.870 2.025 1.456 868 547Compal Ventas 3.368 2.237 2.228 1.516 1.142Coste de mercanca vendida (CMV) 3.076 2.043 2.025 1.318 968Ingresos netos 229 157 179 174 150Activos 2.613 1.727 1.491 1.223 917

ACM (Acer) Ventas 3.105 2.695 1.454 1.222 1.032Coste de mercanca vendida (CMV) 2.681 2.424 1.288 1.094 942Ingresos netos 250 30 139 70 45Activos 3.175 3.366 1.370 1.090 753

BenQ Ventas 2.696 1.704 1.454 1.222 n.d.Coste de mercanca vendida (CMV) 2.343 1.493 1.288 1.098 n.d.Ingresos netos 214 88 138 70 n.d.Activos 2.020 1.593 1.370 1.090 n.d.

Arima Ventas 1.595 913 1.506 1.274 978Coste de mercanca vendida (CMV) 1.540 856 1.388 1.158 866Ingresos netos 13 21 95 91 84Activos 869 718 752 736 365

Lite-On Ventas 1.169 753 488 270 n.d.Coste de mercanca vendida (CMV) 862 570 380 211 n.d.Ingresos netos 167 74 42 22 n.d.Activos 731 516 350 178 n.d.

a Las cifras incluyen todos los segmentos de productos y no se limitan exclusivamente a las comunicaciones sin cable.

b El tipo medio de cambio (tipo interbancario) de dlares taiwaneses a dlares norteamericanos era de 0,0289, 0,0289, 0,0299, 0,0322 y 0,0309 en los aos 2002, 2001, 2000, 1999 y 1998, respectivamente.

Fuente: Adaptado por el autor del caso de la documentacin de las empresas.




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Anexo 5 Estrategias de bsqueda de proveedores de los OEM como porcentaje de los envos globales de telfonos mviles, 2002 y 2005 (estimado)

Responsabilidad del diseo

Responsabilidad de la fabricacin 2002 2005E

OEM OEM 70% 56%

OEM EMS 22% 25%

ODM ODM 7% 18%

Fuente: Adaptado de Leverenz, Justin, Bernard Liu y Kevin Wang, Technology: Hardware, Goldman Sachs Global Equity Research, 8 de julio de 2003, pg. 11.




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Anexo 6 Previsin de envos globales de telfonos mviles (venta directa) por regin (envos en millones de unidades)

Regin 1997 1998 1999 2000 2001 2002E 2003E

Asia-Pacfico 44 63 90 132 136 147 164Europa occidental 32 59 96 140 99 98 109 Norteamrica 26 36 45 69 81 81 85 Europa oriental 3 5 9 17 24 27 34 Latinoamrica 8 12 24 32 30 27 28 Resto del mundo 3 5 8 18 20 19 21 Total 116 181 273 408 390 400 440

Fuente: Adaptado de Lin, Iris, Shirley Chu, Eric Lin y Sharon Su, Handset Foodchain Update, UBS Warburg, 16 de diciembre de 2002, pg. 13.

Anexo 7 Cuota de mercado global de telfonos mviles (venta directa) por vendedor (envos en millones de unidades)

2000 2001

Clasificacin 2001 Vendedor Envos Porcentaje Envos Porcentaje

1 Nokia 129,1 31,6 139,6 35,8 2 Motorola 62,9 15,4 55,3 14,2 3 Sony-Ericsson 43,2 10,6 37,5 9,6 4 Samsung 22,0 5,4 28,6 7,3 5 Siemens 28,8 7,1 28,4 7,3 6 Panasonic (Matsushita) 21,1 5,2 13,9 3,6 7 NEC 13,0 3,2 12,7 3,3 8 Alcatel 20,0 4,9 10,1 2,6 9 Mitsubishi 13,0 3,2 10,0 2,6

10 LG 6,9 1,7 10,0 2,6 11 Kyocera 8,4 2,1 9,3 2,4 12 Toshiba 8,3 2,0 9,3 2,4

Otros 31,3 7,7 25,6 6,6

Total global 408,0 390,4

Fuente: Adaptado de Lin, Iris, Shirley Chu, Eric Lin y Sharon Su, Handset Foodchain Update, UBS Warburg, 16 de diciembre de 2002, pg. 13.



605-

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1992

1993

1994

1995

1996

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1998

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99 2

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2001

2002

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2004

2005

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19

88

1989

199

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s PC

S Telfonos mviles (en millones de unidades)

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

900

800

700

600

500

400

300

200

100

0

Precio medio de venta de los telfonos mviles (en dlares)




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Anexo 9 Comparacin de los telfonos mviles fabricados en rgimen de CM, CDM y ODM

Fabricacin por contrato

Diseo y fabricacin por

contrato Diseo original

y fabricacin

Ingresos por unidad para Flextronics 80 80 78

Coste por unidad Componentes 66 62 59 Financiacin de materiales 1 1 1 Diseo 0 1 2 Fabricacin 8 8 7

Coste total por unidad 75 72 69

Fuente: Flextronics International, Ltd.

Nota: Los datos han sido modificados para salvaguardar la confidencialidad.



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