Foco en El Cliente

Foco en el Cliente

Qu hara usted?

Carol insisti en que la incorporacin del nuevo cliente iba a ser algo muy bueno para el

negocio. Rosa no estuvo de acuerdo. El cliente era conocido por regatear con cada

proveedor, para luego abandonarlo apenas se presentaba otro mejor. Rosa estaba

convencida de que el nuevo cliente no durara bastante como para ser rentable. Para

empeorar las cosas, Rosa saba que la estrategia de Carol para cortejar a este cliente

implicaba desplazar recursos desde las cuentas antiguas y ms rentables. Cmo iba a

demostrarle a Carol que deban hacer todo lo posible por mantener felices a sus clientes

fieles y rentables?

Qu hara usted?

Rosa tiene que demostrrselo a Carol, y hacerle ver que, aunque las ventas individuales son

importantes, el beneficio real viene de alimentar una relacin con un cliente y verla crecer.

Puede sentarse con Carol y explicarle el concepto del "valor financiero de la lealtad" de un

cliente y, de hecho, calcular el valor financiero de la lealtad de uno de sus clientes actuales.

Ella puede demostrarle cmo cultivar una relacin continua con un cliente crea un flujo de

ingresos constante y que requiere menos trabajo de marketing. Los clientes leales tienden

a comprar productos relacionados, as como a generar ingresos adicionales a travs de

proporcionar referencias positivas. Rosa podra ayudar a Carol a calcular el potencial de

ingresos actuales de un cliente leal ya existente y de un cliente nuevo.

En este tema, usted aprender acerca del valor financiero de la lealtad de un cliente en un

plan de negocios, y por qu tiene sentido construir lealtad con sus clientes potenciales.

Objetivos del Tema

Este tema contiene informacin acerca de cmo:

l Entender la cadena servicio-rentabilidad y, en particular, la relacin entre la

satisfaccin del cliente, la lealtad del cliente, la capacidad del empleado y la

rentabilidad de la empresa.

Pgina 1 de 88Foco en el Cliente - Harvard ManageMentor

30/03/2013https://exxonmobil.sumtotalsystems.com/sumtotal/data/20111024_110241_9752/foco_en...

l Construir y perfeccionar un proceso para entregar un valor sobresaliente a los clientes

clave.

Acerca del Mentor

James L. Heskett

James L. Heskett tiene numerosas publicaciones sobre servicio a clientes,

retencin de clientes, capacidad del empleado y rentabilidad. Es profesor

emrito de la Escuela de Negocios de Harvard, donde ha impartido cursos de

gestin de servicios, poltica empresarial, marketing, logstica y administracin general

desde 1965. Es co-autor de The Service-Profit Chain and Service Breakthroughs: Changing

the Rules of the Game y un CD-ROM para ejecutivos titulado Service Success.

Hechos acerca de los Clientes y la Lealtad

Las tres R

Idea Clave

Los estudios demuestran que los clientes que permanecen fieles por un mayor tiempo son

ms rentables para la compaa. Por qu? La respuesta se relaciona con lo que se conoce

como Las tres R de la lealtad del cliente.

La primer R de lealtad del cliente es retencin. Una relacin continua con un cliente crea un

flujo constante de ingresos a travs del tiempo, conforme el cliente sigue comprando

productos. Disminuyen los costos asociados al marketing y, en muchos casos, tambin los

costos de servir al cliente, quien se familiariza con la empresa, su lnea de productos y sus

procedimientos.

Los clientes leales tambin generan ventas relacionadas, la segunda R. Las ganancias

generadas por la venta de nuevos productos y servicios a los clientes existentes son

superiores a que generan los clientes nuevos. Una compaa con visin de futuro desarrolla

nuevos productos escuchando a sus clientes leales. Los clientes leales son, por lo tanto,

ms propensos a comprar porque el nuevo producto ha sido diseado para satisfacer sus

necesidades, y porque ya tienen un grado de confianza en la empresa.

De hecho, el producto original puede generar una utilidad menor en comparacin con las



ventas relacionadas a travs del tiempo. Las ventas de nuevos productos a clientes ya

existentes son menos costosas, porque requieren de menos marketing, no es necesaria la

verificacin de crdito, implican menos papeleo y menos tiempo. Por otra parte, los clientes

leales a menudo son menos sensibles a los precios que los nuevos clientes. Las referencias

positivas, la tercer R, son el mejor tipo de marketing y gratis! Las referencias positivas

de los clientes son vitales para el crecimiento y las utilidades. Las investigaciones sugieren

que los clientes satisfechos tienden a compartir con otras cinco personas una buena

experiencia, mientras que los clientes insatisfechos tienden a contarles a once personas

una mala. Desde su propia experiencia, usted sabe que las referencias personales tienen un

peso mucho mayor que el marketing tradicional.

Clientes internos

Las tres R tambin sirven cuando su trabajo implica servir a clientes internosotras

personas, grupos o equipos dentro de la organizacin. Cuanto ms tiempo dura una

relacin positiva con un cliente interno, ms cosas se logran en conjunto. Cuando crece

una relacin a largo plazo con los clientes internos, la relacin se vuelve ms y ms eficaz,

y afecta positivamente la rentabilidad de la empresa. En una relacin interna

verdaderamente eficaz se forma una sinergia. Dos grupos dentro de una organizacin

pueden trabajar juntos para desarrollar nuevos productos o atender a un cliente de

maneras cada vez ms innovadoras y creativas. Y aun ms, usted no tiene que trabajar

exclusivamente con clientes externos para saber que los informes favorables sobre su

grupo crean buena voluntad y expectativas positivas. Una mala reputacin crea

expectativas negativas, disminuye la credibilidad y genera friccin constante con otros

grupos. Marketing gratis o mala prensa? La eleccin que haga es la clave para su

reputacin y su resultado final.

Marketing mal encaminado

Varias estimaciones sitan el costo de atraer nuevos clientes en cinco o ms

veces el costo de retencin de los ya existentes.

James L. Heskett

La siguiente ilustracin representa un tpico presupuesto de marketing. Como puede ver,

slo una pequea fraccin de la totalidad del presupuesto se dedica al mantenimiento de

clientes leales.



La mayora de las empresas de hoy no se esfuerza en desarrollar una relacin de largo

plazo con un cliente. Centran casi toda su energa y dinero en conseguir nuevos clientes.

Prometen tasas bajas e incentivos para atraerlos y, por supuesto, gastan millones en

marketing y publicidad y pierden dinero en deudas incobrables. La estructura de

remuneraciones dentro de la empresa se orienta casi exclusivamente a atraer a nuevos

clientes. Los mayores incentivos van a menudo a los empleados que aportan clientes

nuevos, y no a aquellos empleados que trabajan incesantemente para mantener satisfechos

a los clientes leales internos y externos.

Presupuestos de marketing como estos son impulsados por la idea errnea de que si se

quiere obtener utilidades se debe aumentar la participacin de mercado. Este enfoque de

marketing tradicional se centra en las cuatro Pes (producto, precio, promocin y plaza, o

canales de distribucin) y conduce a la nocin equivocada de que cualquier cliente es un

buen cliente.

Orientacin hacia los Clientes Adecuados

Busque el valor ms alto

No todos los clientes son buenos clientes.

De hecho, algunos son totalmente

inapropiados para su empresa. Las

empresas exitosas saben exactamente

quines son sus clientes ideales, y centran

su energa en crear productos que les

agraden a ellos y slo a ellos.

Muchos clientes son lo que podramos llamar mercenarios; son los que, por ejemplo,

cambian el servicio telefnico varias veces al ao, atrados por mejores precios y mayores

incentivos. Cuando la oferta introductoria se agota, tambin los hacen estos clientes, y



mucho tiempo antes de que puedan ser rentables.

Una organizacin exitosa debe concentrarse en la satisfaccin de un grupo especfico de

clientes, que asignan un mayor valor a los bienes o servicios que sta ofrece. La empresa

que no hace esfuerzos adicionales para complacer a estos clientes puede perder mucho. La

empresa ocupada en perseguir malos clientes se desva de lo que hace mejor. Es ms

probable que se dirija al fracaso y, en el camino, aliene a sus clientes ms rentables.

Encuentre los clientes adecuados

Basta con centrarse en los esfuerzos de

desarrollo de productos y servicios para que

estos den frutos en el largo plazo. Las

organizaciones exitosas determinan quines

son sus clientes escogidos, y luego hacen

todo lo posible para complacerlos y

retenerlos. Un cliente objetivo bien definido

es, para una organizacin, como un faro a

seguir. (A veces, una organizacin puede determinar sus clientes escogidos mirando al otro

lado de la moneda, es decir, preguntndose a quines evitar. Despus de todo, ninguna

empresa puede complacerlos a todos, y hay clientes que no vale la pena tener.). En pocas

palabras, los clientes escogidosdeben ser aquellos que se convertirn en clientes leales con

el tiempo.

Una de las compaas de seguros de mayor xito en el pas se form hace ms de 70 aos

para servir a un mercado objetivo muy especfico: Conductores ms diestros que el promedio.

Los agentes eran miembros de comunidades agrcolas, en contacto permanente con sus

clientes para conocer acerca de lo que necesitaban y deseaban. Los esfuerzos de

comercializacin fueron diseados para atraer a clientes pertenecientes al mercado objetivo y

para mantener felices y leales a los clientes escogidos. Por ejemplo, para recompensar a

clientes con buenas prcticas de conduccin, se les ofrecan descuentos al final de un perodo

de tres aos sin accidentes.

Iguale las expectativas

Encontrar un cliente puede tomar meses e incluso aos... pero puede perderlo

en un segundo.

Customer 101

Las grandes compaas nunca olvidan que incluso los clientes escogidos son blancos



mviles: sus expectativas cambian y evolucionan con el tiempo. Por lo tanto, la calidad en

el servicio no es absoluta, ya que est determinada por el cliente y no por el proveedor de

servicios, y vara de un cliente a otro. En consecuencia, empresas con excelente calidad de

servicio son las que pueden adaptar sus productos y servicios para satisfacer y superar las

cambiantes expectativas del cliente.

Por ejemplo, un fabricante de automviles con una muy alta tasa de lealtad not que estaba

perdiendo clientes. Se dirigi a los clientes desertores y les pregunt por el motivo. Los

clientes estaban contentos con la calidad de los autos, pero la familia estaba empezando a

crecer y queran vehculos ms grandes. Sus expectativas haban cambiado. Cuando el

fabricante respondi a estas necesidades, diseando autos ms grandes, sus esfuerzos se

vieron recompensados por un aumento de la lealtad y las ventas.

Genere un canal mltiple y nico

Perspectiva Personal

Todos nuestros negocios siguen el mismo patrn. Los iniciamos con un catlogo. Si es

apropiado, entonces abrimos tiendas.

Pero, en general, nosotros tenemos un catlogo; ahora mantenemos un sitio Web y

estamos en el negocio de las tiendas. Y tenemos una estrategia diferente para cada

negocio, en trminos de surtido y la forma en que la estrategia rebota en los distintos

canales. Pero lo que queremos para una marca es lograr una estrategia de sinergia y una

experiencia diferente en cada uno de los canales. Ahora, eso va en contra del sentido

comn de la gente , segn el cual hay que darles a los clientes la misma experiencia en

cada canal; nosotros creemos que es muy importante que todos los canales sigan

ofreciendo una experiencia vibrante y nica para el cliente, ya que los mejores clientes

comprarn en todos los canales.

La disposicin de un canal mltiple puede ser muy potente y beneficiosa para una empresa.

El contar con una estrategia diferente para cada propuesta de negocio proporciona a los

clientes una experiencia nica en cada canal, que no slo aporta una sinergia global sino

que tambin construye lealtad de marca, puesto que los mejores clientes comprarn en

todos los canales.

Howard Lester

Fundador & Presidente, Williams-Sonoma

Lester tiene amplia experiencia en operaciones computacionales; pas 15 aos en la



industria de la computacin antes de entrar al comercio minorista.

Permaneci seis aos en la Computer Sciences Corporation y fue VicePresidente Ejecutivo

de la Corporacin Nacional de Bradford, que adquiri a Centurex.

Lester compr la Williams-Sonoma en 1978, y desde entonces ha ejercido los cargos de

CEO y Presidente.

Lester forma parte del consejo de Harold's Stores y del consejo ejecutivo de la UCSF. Es

miembro de los consejos asesores del Instituto de Gestin del Comercio al Detalle de la

Universidad de Santa Clara y de la Escuela de Negocios Walter A. Haas de la Universidad de

California en Berkeley. En 1991, fund al Centro Lester para el Emprendimiento y la

Innovacin dentro de la Escuela Haas.

Cmo la lealtad afecta a la rentabilidad

El valor financiero de la lealtad

Idea Clave

Una vez que una organizacin se dirige a sus clientes y comienza a cumplir y superar sus

expectativas, la satisfaccin del cliente se eleva. La lealtad le sigue, trayendo consigo un

impacto significativo y medible en los resultados finales.

En un estudio reciente, llevado a cabo a travs de una amplia gama de industrias de

servicios, revel que las relaciones con los clientes habituales crecieron de manera cada

vez ms rentable a travs del tiempo en todos los casos, independientemente de la

industria.

1. En el ao 0, los clientes son adquiridos. Estos costos de adquisicin deben ser

recuperados en el transcurso de la relacin.

2. Al principio de la relacin, los niveles de compra y utilidades tienden a ser bajos.

Pero crean cimientos sobre los cuales se puede basar una relacin a largo plazo con el

cliente.

3. Una vez que la persona est familiarizada con un producto o servicio, es ms probable

que compre los nuevos productos o servicios de la empresa. Al realizar estas nuevas

compras el cliente se vuelve menos sensible a los precios que en las compras de

productos o servicios bsicos. El nivel de utilidad aumenta.



4. Tras llegar a conocer a la empresa y sus polticas, el cliente es ms barato de servir,

por lo que los costos se reducen. Adems, el cliente se convierte verdaderamente en

un fiel apstol", alguien que recomienda la empresa con entusiasmo a los dems,

generando nuevos negocios y aumentando considerablemente la rentabilidad.

5. Cuanto ms tiempo dura la relacin con el cliente, ms rentable tiende a ser. Un

estudio de empresas de servicios hall que ampliar la relacin con el cliente de cinco

aos a seis aos repercuti en aumento de la rentabilidad de entre 25% y 85%.

El proceso de calcular el valor financiero de la lealtad del cliente

Por qu las empresas no prestan ms atencin a sus clientes leales? Porque no saben lo

valiosos que son. El proceso de calcular el valor financiero de la lealtad de los clientes

puede ser una experiencia reveladora. Tambin puede ayudarle a edificar el apoyo de la

alta gerencia para las iniciativas de retencin de clientes.

El valor financiero de la lealtad se puede calcular para cualquier cliente en cualquier

industria. Supongamos, como ejemplo de negocio, un pequeo estudio de diseo grfico

que adquiere software de un proveedor.

En el ao 1, el propietario del estudio de diseo ve un anuncio de televisin para el nuevo

software de diseo desktop y lo compra. En este primer ao, el proveedor no hace dinero de

este cliente, ya que los costos de adquirir y servir al cliente son mayores que el precio de

compra del programa informtico.

En el ao 2, el cliente, satisfecho con el software de diseo, compra la actualizacin (que tiene

un mayor margen de utilidad), as como un programa de software de dibujo e ilustracin.

Adems, el dueo del estudio recomienda el software a varios diseadores grficos

independientes, uno de los cuales realiza la compra.

En el ao 3, el estudio de diseo le compra al mismo proveedor un programa de manipulacin

de imgenes y una biblioteca de imgenes prediseadas. El diseador, a quien le fue

recomendado el programa, adquiere la actualizacin del software de dibujo y diseo. El

segundo diseador, a quien se le recomend el programa, tambin compra el software de

diseo.

En el ao 4, el estudio de diseo compra una nueva actualizacin del software de diseo y una

actualizacin del software de dibujo. El primer diseador que adquiri el software en el ao 2,

compra el sofware de manipulacin de imgenes y la biblioteca de imgenes prediseadas. El

segundo diseador compra la actualizacin del software de dibujo y diseo. Adems, dos

nuevos diseadores compran el software de diseo bsico a partir de recomendaciones de los



anteriores.

En el ao 5, el estudio de diseo compra el nuevo software todo-en-uno que combina

diseo, ilustracin, manipulacin de imgenes y una coleccin de diferentes imgenes

prediseadas. El primer diseador adquiere otra actualizacin del software de diseo y una

actualizacin del software de dibujo. El segundo diseador compra software de manipulacin

de imgenes y una biblioteca de imgenes prediseadas. Cada uno de los dos nuevos

compradores del ao anterior compra el software de dibujo y la actualizacin del software de

diseo.

Las compras realizadas, en los aos 1 al 5, por el estudio de diseo y los dems diseadores

se tabulan a continuacin. Como se puede apreciar, la compra inicial de $ 800 en el ao 1

lleva a un ingreso adicional de $ 12.850 en negocios provenientes de todas las fuentes entre

los aos 2 al 5.

Actividad: Compare los valores financieros de la lealtad

Ejemplo de un proceso para calcular el valor financiero de la

lealtad

Ao

1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5

Ingresos de bienes y

servicios bsicos

800 0 0 0 0

Ingresos de nuevos

bienes y servicios

0 500

250

500

200

250

250

3,000

200

Costo de (adquirir y)

atender

850 100 100 100 100

Referencias: Ingresos de

nuevas cuentas leales

0 800 750

800

700

750

800

800

500

700

750

750

Utilidad ($) (-)

50

1,450 2,150 3,450 5,800



Usted necesitar esta informacin para responder a las preguntas acerca de los tres

Grficos.

Grfico 1 muestra la utilidad rastreable de clientes individuales que aumenta junto con el

tiempo de relacin con el cliente.

Grfico 2 muestra la utilidad rastreable de clientes individuales variando de ao en ao,

sin tendencia discernible.

Grfico 3 muestra la ms alta utilidad rastreable de clientes individuales al inicio de la

relacin con el cliente. Conforme transcurre el tiempo, la utilidad rastreable de clientes

individuales sube y baja, pero nunca alcanza la utilidad obtenida al principio de la

relacin.

Qu industria tiene una relacin con el cliente como la que se muestra en el Grfico 1?

Un concesionario de automviles.

No es la mejor opcin. Esta curva de valor financiero de la

lealtad representa un negocio que depende de relaciones a

largo plazo con el cliente en lugar de Ventas Individuales; en el

primer ao de negocios con el cliente hay poco o ninguna

utilidad.

Una compaa de software en el rubro de los negocios para empresas.

Opcin correcta. En muchas empresas, la venta inicial de un

producto se compensa con las ventas y costos de marketing

necesarios para cerrar esa venta. Pero despus de establecer



una relacin positiva con el cliente durante la venta inicial;

dicho cliente tiene ms probabilidades de comprar productos

relacionados y recomedar su negocio a nuevos clientes. Es

entonces cuando su negocio comienza a percibir una utilidad

real.

Una compaa de muebles para oficina.


lealtad representa un negocio que depende de relaciones a

largo plazo con el cliente en lugar de Ventas Individuales; en el

ao inicial de negocios con el cliente, hay poco o nada de

utilidad. Una compaa de muebles para oficina no podra

funcionar con este modelo.



Opcin correcta. Productos de consumo como automviles,

productos electrnicos y electrodomsticos, son negocios en

los que existe una oportunidad considerable para construir la

lealtad del cliente. Estas son las compras ms importantes que

ocurren peridicamente y pueden ser muy estresantes para el

cliente. Darle un buen trato y un servicio fiable significa que

ste regresar para las compras importantes en el futuro y

recomendar su empresa a sus amigos y familiares.





lealtad representa un negocio donde un cliente leal hace

compras reiteradas en diferentes intervalos y hace

recomendaciones a otros, pero no tiene una relacin constante

de crecimiento con el proveedor. La mayora de las compaas

en el rubro de los negocios para otras empresas dependen de

una creciente relacin con sus clientes, ya que sus costos de

marketing y ventas son muy altos.



lealtad representa un negocio donde un cliente leal hace

compras reiteradas en diferentes intervalos y y hace

recomendaciones a otros. Empresas de venta de muebles para

oficina no dependen significativamente de recomendaciones.




lealtad representa un negocio donde el cliente puede realizar

compras reiteradas a travs del tiempo, pero no existe una

relacin constante con el proveedor. Los concesionarios de

automviles dependen, en cierta medida, de una relacin con el

cliente, que podr recomendar el concesionario a amigos o

familiares o regresar por servicios de mantenimiento.



La Cadena Servicio-Rentabilidad

La cadena servicio-rentabilidad depende de elementos internos como el diseo del lugar de

trabajo, el nivel de autonoma para la toma de decisiones, la seleccin y desarrollo, los

premios y reconocimientos, y la informacin y comunicacin. Estos elementos relacionan la

estrategia de operacin con el sistema de prestacin de servicios. La satisfaccin del

empleado, la productividad y los resultados finales de calidad linciden en la calidad del

servicio y al aumento de la capacidad. Estas variables alimentan el concepto de servicio. Las

mejoras en la calidad y la productividad dan lugar a una mayor calidad del servicio y

menores costos, dando as como resultado un mayor valor del servicio. El valor del servicio

juega un papel clave en elementos externos como el mercado objetivo. Para lograr la

satisfaccin del cliente y su lealtad, la empresa tiene que ofrecer un beneficio o valor

concreto y un servicio diseado y entregado para satisfacer las necesidades del cliente.

Analizar el valor financiero de la lealtad de los clientes llevar a una mayor lealtad y

retencin. Clientes leales conllevan a un crecimiento de ingresos y rentabilidad,



lealtad representa un negocio donde el cliente puede realizar

compras reiteradas a travs del tiempo, pero no existe una

relacin constante con el proveedor. Compaas en el rubro de

los negocios para empresas dependen significativamente de

una fuerte relacin con sus clientes.


Opcin correcta. No todas las compras se hacen con mucha

reflexin. A veces, los clientes quieren una solucin rpida y,

ms all de encontrar un buen precio, no quieren perder

mucho tiempo pensando en ello. En estas situaciones, usted

podra pensar que el valor financiero de la lealtad no es un

problema. Sin embargo, que la transaccin se repita sigue

siendo una posibilidad.



permitiendo a la compaa invertir en la mejora del sistema de prestacin de servicios.

Investigaciones a lo largo de una amplia variedad de industrias confirman que la

rentabilidad y el crecimiento estn estrechamente relacionados con variables tales como:

l Capacidad del empleado

l Satisfaccin del empleado

l Productividad del empleado

l Capacidad de los empleados para ofrecer un buen valor a los clientes

l Satisfaccin del cliente

l Lealtad del cliente

Por ejemplo: La capacidad del empleado se construye mediante la contratacin de las

personas adecuadas, dndoles capacitacin, apoyo, autonoma para la toma de decisiones y

premios. La capacidad del empleado promueve la satisfaccin de los trabajadores. Cuando los

empleados disfrutan de su trabajo y creen que estn haciendo la diferencia, tienden a

quedarse ms tiempo y ser ms productivos y bien informados. Dicha lealtad del empleado, a

su vez, produce una mayor satisfaccin en el cliente. Despus de todo, los clientes tienen ms

probabilidades estar felices cuando estn siendo atendidos por empleados motivados, que se

toman el tiempo para conocer sus necesidades y circunstancias especficas. No es de extraar

que los clientes felices tiendan a comprarle ms a la empresa y tambin recomendarla, con

mayor frecuencia, a otros clientes. Por lo tanto, la satisfaccin del cliente deriva en la lealtad

del cliente. Y hay una relacin profunda de causa y efecto entre la lealtad del cliente y la

rentabilidad: en algunas industrias, un pequeo porcentaje de los ms valiosos y leales

clientes de una empresa pueden representar ms de la mitad de rentabilidad total.

Construyendo la capacidad del empleado

Ir ms all de la primera lnea de servicios

Muchas organizaciones entienden la

necesidad de capacitacin de trabajadores

de primera lnea para que sean amables,

empticos y con conocimientos. Pero un

gran servicio de primera lnea simplemente

no es suficiente. Todos en la empresa son

responsables de entregar los resultados que

los clientes quieren.

Por ejemplo, una gran compaa area subcontrata un servicio de transporte para trasladar a

los pasajeros de un hub a los aeropuertos ms pequeos de la regin. Los trabajadores de



primera lnea han sido amables, industriosos y eficientes. Por desgracia, los aviones nunca

estuvieron a tiempo ni despegaron puntualmente. Los vuelos fueron cancelados de manera

casi continua. Los pasajeros llegaron constantemente atrasados en horas o incluso en un da,

y con frecuencia dejando de asistir a importantes eventos y reuniones. Finalmente, el servicio

de transporte perdi su contrato y dej de funcionar.

Obviamente, el servicio de primera lnea es crtico para el xito en cualquier organizacin.

Pero, como muestra esta historia, la capacidad no puede detenerse en la primera lnea si la

empresa busca ser rentable. Cuando se carece de capacidad en otros niveles se pone en

peligro la capacidad de la empresa de cumplir con lo que los clientes esperan. En el caso de

la aerolnea, se trata de ofrecer un servicio de transporte fiable.

Como ejecutivo, usted tiene el poder y la responsabilidad de fortalecer el primer eslabn de

la cadena servicio-rentabilidad: la capacidad del empleado.

El ciclo de la mediocridad

En este momento, todo el mundo est tratando de esparcir un poco de polvo

mgico sobre la cuestin del servicio al cliente y con esto esperan que las cosas

se mejoren.

Frederick Reichheld

La baja satisfaccin laboral de los empleados y una alta rotacin de personal puede crear

un espiral negativo que haga que las ventas y utilidades se desplomen.

Por ejemplo, los empleados con baja satisfaccin laboral pueden llevar a una actitud de

servicio pobre, que a su vez puede conducir a una baja satisfaccin del cliente.

Del mismo modo, una alta rotacin de personal puede interrumpir la continuidad con los

clientes; la desercin resultante de clientes tiene un efecto negativo sobre las utilidades.

Adems, menores utilidades afectan negativamente la capacitacin y expectativas

laborales. La consecuencia: una baja satisfaccin en el trabajo, lo que echa a andar de

nuevo el ciclo de la mediocridad.



El alto costo de la rotacin de personal

Las investigaciones sugieren que los empleados asignan un alto valor a la capacidad en sus

trabajos, es decir, a la autonoma para la toma de decisiones y la habilidad de ofrecer

resultados tanto para clientes internos como externos. Una alta percepcin de la capacidad

puede, a su vez, conducir a reducciones en la tasa de rotacin de los empleados. Las

organizaciones exitosas tienen menor rotacin de personal que sus competidores. Incluso

las empresas que se basan en una alta rotacin de empleados, por ejemplo, cadenas de

comida rpida. Estas han tendido a contratar a empleados con pocas habilidades y con

salarios mnimos, y dotarlos de un mnimo de capacitacin, pero ahora estn empezando a

entender que los empleados satisfechos y permanentes ayudan a construir la lealtad y

satisfaccin del cliente, y tienen menores costos de gestin. Como consecuencia, estas

empresas estn comenzando a cuestionar los supuestos tradicionales.

Los costos tangibles de las malas contrataciones y de una alta rotacin de los empleados se

muestran en los costos relacionados, tales como:

l Gastos adicionales de reclutamiento y capacitacin

l Menor productividad por parte de compaeros de trabajo y de los ejecutivos



Una amplia gama de costos ocultos puede ser igualmente daina. La alta rotacin de los

empleados puede tener un impacto negativo en:

l La moral de los dems empleados

l La calidad del servicio prestado

l Retencin de clientes

l Productividad y rentabilidad

Use la informacin generada al calcular el costo de la rotacin de los trabajadores en su

propia organizacin para ayudar a convencer a sus colegas de que tiene sentido econmico

contratar, entrenar, apoyar y recompensar a los empleados leales.

El ciclo del xito

La mayora de los gerentes desea sinceramente introducir cambios que puedan "hacer la

diferencia", pero las buenas intenciones a menudo quedan en el camino debido a la presin

para obtener un rendimiento a corto plazo. Cmo puede un ciclo de mediocridad

convertirse en un ciclo de xito? Usted puede crear el ciclo del xito empezando por el

principio.

Seleccione por la actitud, entrene para las habilidades

Las habilidades se pueden ensear, pero es difcil entrenar a alguien para tener la actitud

correcta. Las organizaciones de servicios de mayor xito realizan contrataciones

primeramente por la actitud y en segundo lugar por las habilidades. Capacitan a nuevos

empleados en las habilidades que necesitan para su trabajo.

Todos en la organizacin necesitan tener una actitud centrada en el cliente. Nadie debe



estar exento, ni siquiera los trabajadores que pasan poco o ningn tiempo frente a clientes.

Por ejemplo, un programador de software talentoso pero egocntrico puede retrasar

lanzamientos de productos y hacer la vida imposible a sus compaeros de equipo. Si los

problemas de actitud del programador se salen de control, los retrasos continuarn y los

compaeros de trabajo altamente calificados encontrarn puestos de trabajo en la

competencia.

Invierta en la capacitacin

Asegrese de que los nuevos empleados reciban capacitacin en las habilidades y

herramientas que necesitan para realizar bien su trabajo. La capacitacin debe incluir una

combinacin adecuada de habilidades interpersonales y tcnicas. La capacitacin en

habilidades interpersonales no slo es importante para los empleados que pasan mucho

tiempo en contacto con clientes externos; estas habilidades tambin son necesarias para

servir a clientes internos, los dems clientes dentro de una organizacin, y para el

desempeo en equipo.

La capacitacin requiere tiempo y dinero. Las organizaciones que invierten en el desarrollo

de los empleados descubren ganancias en trminos de reduccin de la rotacin de

personal, mejora de la calidad del servicio y una mayor productividad. El resultado es un

aumento en la satisfaccin del cliente y la lealtad.

Provea las herramientas y el apoyo

Una vez que ha contratado a los mejores, debe darles la oportunidad de "triunfar" en sus

puestos de trabajo. Cuando usted proporciona a sus empleados las herramientas y el apoyo

que necesitan, ellos se desempean mejor y se sienten mejor en sus trabajos. La

recompensa es una mayor lealtad de los empleados, lo que se traduce tambin en un

aumento de la lealtad del cliente.

Sin sistemas de apoyo adecuados, incluso las mejores contrataciones no pueden ofrecer los

resultados y el servicio deseado a los clientes. Sistemas de apoyo bien diseados tales

como centros de servicio y sistemas de rea de trabajo contribuyen a la capacidad del

empleado.

Otorgue autonoma para la toma de decisiones dentro de ciertos lmites



La microadministracin es degradante y frustrante para los empleados capaces. Al ser

tratados como incompetentes se resienten y se frustran con su trabajo. Su productividad

decae. Los empleados ms valiosos encontrarn trabajo en otra parte.

Una vez que haya contratado a las personas adecuadas, capactelos para asegurarse de que

posean los conocimientos relevantes y proporcineles un apoyo efectivo, deles amplia

autonoma para la toma de decisiones que impliquen valor para los clientes. La autonoma

para la toma de decisiones da a estos empleados la capacidad y la responsabilidad de

tomar decisiones rpidas y recuperarse de manera decisiva de los errores. Una

organizacin se beneficia del juicio de empleados competentes y capacitados para tomar

decisiones.

Pero la autonoma para la toma de decisiones debe ser acompaada de lmites. La

determinacin de la autonoma y los lmites apropiados para la toma de decisiones

depende de las circunstancias. Una mayor autonoma para la toma de decisiones es

especialmente beneficiosa en trabajos que son difciles de controlar o trabajos que

requieren una gran interaccin combinada con la necesidad de restablecer un servicio

rpido.

Recompensa por resultados

Cuando los dems factores

permanecen constantes, la mejor gente

se quedar con la empresa que les

paga ms. Los lderes leales lo saben y

comparten su "excedente de lealtad"

con los empleados as como con los

accionistas.

Frederick Reichheld



Reconozca y recompense a su gente por su contribucin permanente al servicio. Vincule los

premios directamente a las metas. Las recompensas deben reflejar la cultura y los valores

de su organizacin y deben tener en cuenta lo que motiva a sus empleados. Si bien puede

ser ms fcil medir y evaluar el esfuerzo, recuerde que su objetivo es ofrecer resultados a

los clientes. Recompense a los empleados que logran resultados en lugar de simplemente

hacer un esfuerzo.

Conociendo al cliente

La comunicacin es clave

La relacin entre el cliente leal y la

organizacin exitosa es un proceso

dinmico y permanente basado en la

constante comunicacin bidireccional y la

receptividad.

La diferencia entre el promedio de las

organizaciones y las organizaciones de excelencia es la manera eficaz en que la

administracin genera feedback, escucha, comunica la informacin internamente y acta a

partir de ella. En lugar de "decir" a travs de una publicidad constante y esloganes difciles

de vender, las empresas deben centrarse en "escuchar". Casi todas las organizaciones

cuentan con mecanismos incorporados para recibir feedback, pero no necesariamente se

utilizan bien.

Obtenga feedback de los clientes

Todas las sonrisas en el mundo no le van a ayudar si su producto o servicio no

es lo que quiere el cliente.

Carl Sewell and Paul Brown

La empresa exitosa es la que cumple y excede las expectativas de sus clientes escogidos.

Para lograr esto, escuche continuamente a sus clientes escogidos para saber qu productos

y servicios desean y la forma en que quieren que les sean suministrados. Pero los clientes

son blancos mviles, sus expectativas estn cambiando constantemente. Por esta razn,

las organizaciones necesitan tantas oportunidades como sea posible para escuchar y

responder al feedback de los clientes. Cada organizacin tiene puntos de contacto, sto es

lugares donde los empleados escuchan comentarios de los clientes. Las organizaciones



pueden crear maneras, tanto formales como informales, para descubrir cmo estn

haciendo las cosas.

Satisfaciendo a los clientes


Inici el proceso de construir un ndice de satisfaccin del cliente, en el que

constantemente le informbamos a los pasajeros acerca de cada proceso por el que deban

pasar, para ver qu les satisfaca y que no. El ndice proporcionaba informacin a la

direccin acerca de lo que estbamos haciendo bien o mal. Las estrategias para dirigir la

empresa realmente salieron de este tipo de informacin.

Curiosamente, lo que peor de estbamos haciendo era el centro comercial. La gente vea el

aeropuerto como una estafa; cada verano, los periodistas iban de compras a nuestros

aeropuertos y adquiran cosas muy caras, as que las estafas en el aeropuerto generaron

grandes titulares. Era la peor y la menos satisfactoria de las cosas que hacamos.

Entonces creamos un programa de venta minorista para satisfacer al cliente, que result

ser sumamente redituable. Usted probablemente ya est familiarizado con todos los

centros comerciales que no slo ve en los aeropuertos de BAA, sino en los aeropuertos de

todo el mundo. Todo comenz a partir de la satisfaccin del cliente.

Los empleados deben estar conscientes de que hay que satisfacer a los clientes con

productos de alta calidad. De lo contrario, pueden perder el foco en lo que estn haciendo.

Despus puede usted, como lder, preocuparse por la productividad.

Sir John Egan

Ex Ejecutivo de BAA

De 1968 a 1990, Sir John Egan desarroll una exitosa carrera en la industria automotriz;

trabaj para General Motors y British Leyland, llegando a ser Presidente Ejecutivo de Jaguar

en mayo de 1980.

Sir John Egan se uni a British Leyland siendo presidente en Jaguar Cars. Cuando Jaguar se

privatiz en agosto de 1984, l permaneci como Presidente Ejecutivo.

Despus de ser adquirida por Ford, Sir John Egan se retir de Jaguar y, en junio de 1990,

fue nombrado miembro del consejo de administracin de BAA, ocupando el cargo de

Director Ejecutivo en septiembre de 1990, el cual mantuvo hasta octubre de 1999.



Tambin fue Presidente de Construction Task Force. Su informe, "Repensar la

Construccin", fue comisionado por el Viceprimer Ministro John Prescott, y fue publicado

en julio de 1998.

El ex Presidente de la CBI es actualmente Presidente de Inchcape, Harrison Lovegrove and

Asite.

Herramientas para obtener feedback

Todas las herramientas que miden el feedback funcionan mejor en un ambiente de

confianza. Deben ser utilizadas para obtener informacin til como forma de mejorar los

productos y servicios, no como armas o mtodos para asignar culpas o castigar a las

personas. Todas las herramientas deben medir el feedback, tanto positivo como negativo.

Entre los puntos de contacto se incluyen:

l Sitio Web. El Sitio Web de su compaa es un espacio excelente para obtener feedback

de los clientes de forma rpida y sencilla. Aproveche al mximo la funcionalidad del

correo electrnico, solicitando de manera prominente feedback general en su sitio y

luego publicando direcciones de correo electrnico de personas para ser contactadas.

Repase cuadros de anuncios, ya sea en su sitio o en los de la competencia para saber

lo que dice la gente sobre sus productos o servicios.

l Auditoras. Las auditoras toman muchas formas. Tal vez la ms popular sea la

"compra misteriosa". Esta puede consistir en visitas reales a los comercios al por

menor; se dirige a los proveedores de servicio al cliente o a la compra real de

cualquiera de los productos o servicios. Se cree que ofrecen un alto grado de

objetividad, aunque los empleados pueden considerarla como injusta, o incluso como

"espionaje", cuando no es conducida de manera uniforme para identificar formas en

que los esfuerzos puedan ser mejorados.

l Investigacin de mercado. Muchas compaas grandes contratan empresas de

investigacin de mercado para hacer extensos estudios que exploran la demografa,

los estilos de vida, hbitos de compra, preferencias y patrones de compra. Las

pequeas empresas pueden no tener la capacidad de conducir dichos estudios, pero

se pueden obtener datos de la oficina de Administracin de Pequeos Negocios.

l Grupos de discusin. Hay muchos tipos de grupos de discusn, desde pequeas

reuniones informales hasta sesiones cuidadosamente orquestadas. Un grupo informal

de clientes pertenecientes a un mercado objetivo puede ayudar a una compaa a

probar una idea inicial de un producto, diseo o concepto. Conforme el producto se

desarrolla, la empresa puede comenzar a realizar grupos de discusn organizados



profesionalmente y ms extensos geogrficamente. Estos grupos son excelentes para

probar los productos y servicios, pero el fenmeno de los grupos de discusin puede

precipitar a una compaa desenfocada al caos, ya que ser incapaz de pensar con

claridad frente a resultados contradictorios.

l El proceso para tomar un pedido. Uno de los ms olvidados puntos de contacto es el

proceso para tomar un pedido. No importa si se toma una orden en persona, por

telfono o en la Web; informacin valiosa puede ser obtenida de los clientes mediante

preguntas correctas y escuchando con atencin.

l Tarjetas de satisfaccin. La mayora de las industrias de servicios dan a los clientes la

oportunidad de llenar las tarjetas de satisfaccin. Hoy en da estn presentes en los

sectores como la alimentacin y alojamiento, asistencia mdica y cuidados del

automvil.

l Encuestas. Una encuesta bien diseada le puede ayudar a determinar lo que est

haciendo o lo que le falta para ofrecer la mayor satisfaccin. Ms elaborada que una

tarjeta de satisfaccin, una encuesta mide muchas reas de satisfaccin. A veces a una

encuesta escrita le sigue una entrevista telefnica. La informacin obtenida de las

encuestas se puede utilizar para replicar las estrategias ms eficaces y arreglar reas

problemticas.

l El proceso de servicio al cliente. Las quejas que surgen en el ejercicio de servir a un

cliente deben ser estudiadas cuidadosamente y respondidas con prontitud. En una

exitosa cadena hotelera, cuando un cliente se queja, se anota en un formulario de

Informacin de Incidentes y registrada ese da en una base de datos para que otros

miembros del personal del hotel puedan ser notificados. Esto ayuda a los empleados a

saber qu husped puede requerir una atencin especial.

l Llamadas para dar seguimiento a la satisfaccin del cliente. Recientemente, muchas

organizaciones han establecido una llamada de seguimiento como otra fuente de

feedback en sus relaciones con el cliente. Ms elaborada que una tarjeta, pero menos

complicada que una encuesta amplia, la llamada de seguimiento es una breve llamada

personal que tiene lugar poco despus de una transaccin. Un representante llama al

cliente para asegurarse de que todo est bien y hacer algunas preguntas sencillas

sobre sus productos y servicios.

Un representante bien entrenado puede detectar problemas de recuperacin de

servicio antes de que se produzcan y puede revelar informacin ms general sobre lo

que aprecian o no los clientes escogidos.

Por ejemplo, una ptica importante llama a sus clientes alrededor de una semana

despus de que stos hayan comprado un par de anteojos. Tras asegurarse de que los

anteojos les queden bien, invitan a los clientes a visitarlos para realizar un ajuste

adecuado. En ese momento, los operadores formulan algunas breves preguntas para



medir la satisfaccin. Este servicio "extra" distingue a esta ptica de sus competidores y

ayuda a garantizar que los negocios se repitan.

Las llamadas de seguimiento son tambin excelentes herramientas de marketing,

establecen un sentimiento de confianza entre la empresa y el cliente. Una llamada

para dar seguimiento a la satisfaccin del cliente debe ser un esfuerzo sincero para

pedir feeback y ofrecer un servicio. No debe ser usada para "vender". Si la persona que

llama usa una llamada de seguimiento como un truco para "empujar" los productos, el

cliente se molestar.

Actividad: Elija la herramienta correcta

Su compaa ha lanzado recientemente una nueva lnea de cmaras digitales. Las cmaras

se venden muy bien durante su lanzamiento. Sin embargo, tres meses despus del

lanzamiento del producto, usted comienza a recibir informes de que muchos clientes

estn devolviendo sus cmaras para obtener un reembolso. Cul herramienta le ayudar

a reunir el feedback que necesita para explicar estas devoluciones?

Establezca en el sitio Web de su empresa un banner para obtener feedback del

cliente.

No es la mejor opcin. Los banners del sitio Web de la

compaa son tiles para la recopilacin de feedback. Sin

embargo, no aseguran que los clientes que devuelvan sus

cmaras se tomen el tiempo para buscar su sitio Web y colocar

sus quejas. Se necesita un enfoque ms proactivo que le

asegure el feedback que usted necesita.

Organice un grupo de discusin con clientes que discutirn sus problemas con la

cmara.

No es la mejor opcin. Los grupos de discusin se utilizan con



frecuencia para probar las reacciones iniciales a un diseo,

concepto o idea de producto. En esta situacin, usted necesita

investigar las razones por las que los clientes estn

devolviendo un producto en particular despus de que lo han

utilizado durante un perodo de tiempo.

Recopile informacin durante el proceso de servicio al cliente.

Opcin correcta. Al hacer las preguntas adecuadas durante el

proceso de devolucin y servicio al cliente, usted puede

averiguar de qu manera el producto ha sido deficiente en

relacin con las expectativas de los clientes. Cree una encuesta

breve que se completar durante el proceso de devolucin.

Tambin puede pedir a algunos clientes si estn dispuestos a

participar en una entrevista de seguimiento, profunda y

pagada.

Usted es el gerente regional de una cadena de grandes almacenes. Su empresa acaba de

abrir una nueva sucursal. Usted quiere asegurarse de que los empleados de la nueva

sucursal estn siguiendo los procedimientos establecidos de servicio al cliente. Cul es la

mejor manera de saberlo?

Invite a los clientes a llenar una encuesta rpida adjunta a sus recibos,

pidindoles que evalen su nivel de satisfaccin durante su experiencia de

compra. Ofrezca un sorteo al azar para obtener un certificado de regalo de $50

como un incentivo para completar la encuesta.

No es la mejor opcin. Si bien el incentivo podra persuadir a

algunos clientes para completar la encuesta, es probable que

una rpida encuesta pidindoles que califiquen la calidad de su



experiencia de compra no genere suficiente informacin

detallada sobre qu tan bien los empleados de la sucursale

estn siguiendo los procedimientos establecidos de servicio al

cliente.

Envie algunos compradores encubiertos a la nueva ubicacin para que le

informe qu tan bien se est siguiendo el procedimiento.

Opcin correcta. Un grupo de compradores encubiertos,

cuidadosamente instruido sobre lo que deben buscar, debiera

ser capaz de evaluar objetivamente si los empleados de la

sucursal estn siguiendo los procedimientos establecidos de

servicio al cliente.

Haga llamadas para monitorear la satisfaccin del cliente mediante un muestreo

aleatorio de los clientes y pregnteles acerca de la calidad del servicio de la

tienda.

No es la mejor opcin. Las llamadas para monitorear la

satisfaccin del cliente deben utilizarse no slo para reunir

informacin, sino tambin para ofrecer un servicio. Llamando

simplemente para hacer preguntas sin ofrecer nada valioso a

cambio de esa informacin, usted puede terminar con clientes

molestos en lugar de obtener los datos que necesita.

Usted trabaja para una importante y exitosa compaa de automviles. Est planeando

lanzar una nueva lnea de vehculos deportivos compactos, diseados para atraer a

jvenes profesionales de entre 20 y 30 aos. Quiere determinar qu nivel de precios sera

conveniente para estos coches. Qu herramienta le permitir obtener la informacin ms

til?



Observando al cliente

Establezca un foro en el sitio Web de su empresa, donde los posibles

compradores de automviles pueden hablar acerca de numerosos aspectos de

comprar y ser dueos de automviles, incluyendo los precios.

No es la mejor opcin. Aunque esta herramienta puede

proporcionarle alguna informacin sobre las opiniones de los

clientes acerca de precios de los automviles, los datos que se

obtienen no necesariamente provienen de la gente del

segmento demogrfico elegido para este vehculo en particular.

Reuna un grupo de discusin compuesto por personas de este segmento

demogrfico.

No es la mejor opcin. Los grupos de discusin se utilizan con

frecuencia para probar las reacciones iniciales a un diseo,

concepto o idea de producto. En esta situacin, usted necesita

investigar las razones por las que los clientes estn

devolviendo un producto en particular despus de que lo han

utilizado durante un perodo de tiempo.

Contrate de una firma de investigacin de mercado.

Opcin correcta. Una firma de investigacin de mercados puede

recoger grandes volmenes de datos provenientes del

segmento demogrfico elegido y analizar rigurosamente esos

datos. Mediante el uso de esta herramienta, usted podra

descubrir lo que los jvenes profesionales de entre 20 y 30

aos estn gastando actualmente en los vehculos deportivos

compactos en diferentes regiones del pas.



Nada sustituye observar a sus clientes mientras usan su producto o servicio. Salga a

terreno con observadores calificados, y vea cmo sus clientes utilizan su producto en la

vida real. Usted encontrar lo que les gusta, lo que no le gusta y las maneras para mejorar

su producto o servicio. Le sorprender escuchar cosas que ni siquiera pens.

Por ejemplo, en una importante empresa de fotocopias, los observadores en terreno

encontraron que las fotocopiadoras solan colocarse en almacenes. A menudo la gente se

paraba encima de la mquina para alcanzar los estantes ms altos. Sabiendo esto, los

diseadores crearon una fotocopiadora lo suficientemente fuerte como para soportar el peso

de una persona.

Cuando uno sale a terreno, debe llevar observadores con diferentes antecedentes y

habilidades. Las diferentes perspectivas pueden proporcionar informacin valiosa.

La Entrega de Valor

Ecuacin para calcular el Valor para el Cliente

Qu es valor? Piense en su propia experiencia como cliente: Cmo determina qu es lo

ms importante para usted? Recibi los resultados que usted esperaba? Fueron los

resultados entregados de la manera que quera? El proveedor le facilit la adquisicin del

producto o servicio que usted quera? El precio era el que usted esperaba?

Conocemos los factores de la ecuacin que calcula el valor para el cliente. Pero antes de

mirar el clculo en s mismo, vamos a examinar con mayor detalle cada uno de los factores

que forman parte de l.

l Resultados. Los clientes compran resultados. No compran productos y servicios. Un

cliente compra una receta para hacer frente a una enfermedad. El resultado es una

cura. Un cliente llena el coche con gasolina. El resultado es el transporte. El cliente

compra una cena en un restaurante de lujo. El resultado es una agradable velada con

buena comida y entretenimiento.



l Proceso de calidad. El proceso de calidad es la forma en que el producto o servicio es

entregado. El proceso de calidad es una combinacin de factores tales como

confiabilidad, puntualidad y una actitud profesional por parte de los funcionarios de la

empresa.

l Precio y costos de acceso para los clientes. El precio es slo un factor en el costo final

del producto o servicio al cliente. Cuando los clientes evalan el precio, tambin le

aaden los costos de acceso. Un producto barato que requiere que el cliente conduzca

60 millas para obtenerlo, puede no valer ni la pena ni su precio. El costo extra

generado por una entrega al da siguiente puede bien valer la pena para un cliente,

quien voluntariamente puede pagar ms por dicha comodidad.

La confianza es la clave para ganar


Creo que la confianza es una de las cosas ms importantes en el mundo de los negocios.

Esto lo aprend cuando era un joven consultor que debutaba vendiendo esencialmente

trabajo para ayudar a las empresas a mejorar su desempeo. Un da estaba en casa con mi

marido, era domingo y estbamos a punto de salir para el almuerzo. Son el telfono y era

un equipo que se estaba preparando para hacer una presentacin de ventas a la maana

siguiente. Ellos queran que les fuera a TIME:00:27]ayudar; no estaba muy ilusionada y mi

marido se vea enojado, pero acept. Ellos se haban dado cuenta de que no haban

entendido bien lo que el cliente quera, y como yo conoca al cliente de una relacin

anterior, me pidieron que lo llamara y le hiciera algunas preguntas. As que tom mi libreta

de direcciones y busqu su nmero particular, lo llam y le hice algunas preguntas. Dos

horas y media despus colgu. El cliente me haba dicho mucho acerca de lo que el equipo

necesitaba hacer, y yo se los dije. Ellos cambiaron la presentacin y ganaron el contrato.

Despus le dije al cliente: "Por qu hiciste eso, por qu me dijiste realmente todas esas

cosas?" Y l dijo: "Porque yo confiaba en que t haras lo correcto para mi compaa".

Realmente me hizo pensar mucho sobre la confianza; a lo largo de los aos he examinado

lo que hay que hacer para crear confianza. Es muy importante que usted saque del camino

a su ego, su inters personal, o el inters de la empresa, y asegrese de escuchar de la otra

persona qu es lo que necesita exactamente, en lugar de lo que usted piensa que quiere

darle.

Escuchar es una habilidad vital en el mundo empresarial, pues le permite entender lo que

otra persona est realmente pensando y queriendo. No monopolice las conversaciones al

encargarse de hablarlo todo usted solo.



Gill Rider

Director General de Leadership & People Strategy, Oficina del Gabinete

Gill Rider comenz su carrera en los mercados financieros, el sector salud y en empresas

estatales. Tambin trabaj en el rea de servicio al cliente, pudiendo examinar las mejores

prcticas de la industria.

Se incorpor a Accenture en 1979 y fue nombrada socia en 1990.

Tuvo responsabilidad operativa en Accenture Utilities en Europa y Sudfrica,

desempendose tambin como Presidente de Accenture en el Reino Unido y de la unidad

geogrfica de Irlanda.

Luego dirigi las operaciones europeas y latinoamericanas de Accenture Resources.

Se convirti en Jefe de Liderazgo de Accenture (CLO por sus siglas en ingls), cuando el

cargo fue creado en marzo de 2002. Dirigi el grupo de Desarrollo y Organizacin de

Liderazgo y fue responsable del desarrollo de las capacidades de liderazgo y destrezas

personales de Accenture, fomentando una cultura que apoya la diversidad y el logro.

Fue nombrada Directora General de Liderazgo y Estrategia de Personas, en febrero de

2006. En esta posicin, ayud a impulsar el cambio estratgico dentro de la Administracin

Pblica, y a llevar a cabo un programa de grandes reformas. Esto incluy el desarrollo

liderazgo en el servicio, la transformacin de destrezas profesionales de los funcionarios

pblicos y la promocin de la diversidad.

Tambin actu como Head of Profession para los profesionales de Recursos Humanos en

todo el gobierno, a fin de fortaceler la capacidad del servicio de Recursos Humanos.

Establezca objetivos para la satisfaccin de clientes rentables

Usted ha escuchado al cliente. Usted

entiende lo que el cliente quiere y espera.

Usted sabe cules son los valores de los

clientes. Ahora usted tiene la informacin

suficiente para desarrollar Objetivos de

Satisfaccin del Cliente. Adems de las

fuentes que ya ha desarrollado, considere

usar las siguientes:



l Criterios de servicio

l Encuestas informales a empleados que atienden a los clientes

l Encuestas informales a los clientes

l Encuestas informales a los supervisores

l Experiencia y juicio

l Sentido comn (a menudo se pasa por alto)

Ejemplos para el desarrollo de los Objetivos de Satisfaccin del

Cliente

rea responsable Ejemplo de Objetivo

Estilo de interaccin Vamos a tratar a cada cliente con

respeto.

Timing Responderemos a todos los clientes en

los primeros cinco minutos.

Actitud Vamos a explicar las caractersticas de

nuestro producto y nuestras funciones

en el idioma del cliente, no en el

lenguaje de nuestra organizacin.

Comunicacin Cerraremos cada interaccin con un

cliente preguntando si hay algo ms

que podamos hacer.

Polticas y

Procedimientos

Vamos a aumentar la cantidad de

efectivo disponible en caja chica. De

esta manera los clientes internos ya no

tendrn que pagar por sus propios

gastos y luego ser reembolsados.

Autonoma del

empleado para la

toma de decisiones

Seguiendo las pautas de la empresa, los

empleados podrn autorizar cheques

sin la aprobacin de un administrador.

Retencin de

clientes

Durante el prximo ao, vamos a

aumentar la retencin de clientes

rentables de una tasa actual de 50% a

un 65%.



Los objetivos deben de estar conformados por factores que influyan en la satisfaccin de

sus clientes rentables. Recuerde, algunas personas slo estarn satisfechas con un

producto o servicio que les cueste menos de lo que a usted le cuesta producirlo.

Obviamente, esos no son clientes que ser posible complacer de manera rentable.

Actividad: Establecer el objetivo correcto

Relacione cada uno de los siguientes objetivos de satisfaccin del cliente con su

respectiva rea responsable.

1. Permita que los empleados acepten devoluciones de productos sin aprobacin de la

direccin

Autonoma del empleado para la toma de decisiones.

Opcin correcta. Esta es una expansin de la autonoma del

empleado para tomar decisiones a favor de los clientes. El

aumento de la autonoma del empleado para la toma de

decisiones significa depositar mucha confianza en sus

subordinados directos, pero vale la pena cuando estos

empleados pueden responder libremente a las necesidades de

los clientes.

Estilo de interaccin.

No es la mejor opcin. Esto otorga a los empleados una mayor

autonoma en el trato con los clientes, que va ms all del

estilo de interaccin.

Polticas y Procedimientos.



No es la mejor opcin. Esto se refiere a la autonoma que los

empleados tienen al tratar con clientes, un rea especial y

distinta de las polticas y procedimientos.

Timing.

No es la mejor opcin. Esto no corresponde al timing de


Retencin de clientes.

No es la mejor opcin. Esto se hace para aumentar la

satisfaccin del cliente, pero no fija un objetivo especfico para

la retencin.

No es un objetivo relacionado con la satisfaccin del cliente.

No es la mejor opcin. Esto s tiene relacin con la satisfaccin

del cliente.

2. Nunca hacer esperar a un cliente, que necesita ayuda, por ms de 2 minutos


No es la mejor opcin. En realidad, esto no aumenta ni

disminuye la autonoma de los empleados para la toma de

decisiones en el trato con los clientes.




No es la mejor opcin. Esto cambia el timing de las

interacciones de los empleados con los clientes, pero no su

estilo.

Polticas y procedimientos.

No es la mejor opcin. Esto se refiere al timing del servicio al

cliente, una rea especial y separada de las polticas y

procedimientos.

Timing.

Opcin correcta. Esto mejora el timing a las respuestas a las

necesidades del cliente. A menudo, usted encontrar que los

clientes estn dispuestos a perdonar cualquier nmero de

problemas o dificultades, siempre y cuando vean que sus

preocupaciones estn siendo abordadas con prontitud.




la retencin.



del cliente.



3. Ofrecer una nueva gama de opciones de financiamiento para las compras de grandes

electrodomsticos


No es la mejor opcin. Esto ofrece ms opciones a los clientes,

pero no cambia la autonoma de los empleados para la toma de

decisiones de crear nuevas opciones para los clientes.


No es la mejor opcin. Esto cambia la poltica actual, no slo el

estilo de las interacciones de los empleados con los clientes.


Opcin correcta. Esto implica un cambio real en la poltica.

Establecer polticas y procedimientos que favorecen al cliente

es tan importante como asegurar que sus empleados traten a

los clientes con la actitud correcta.

Timing.

No es la mejor opcin. Esto no se refiere al timing de las

interacciones con el cliente.






la retencin.



del cliente.

4. Realizar negocios con los clientes de forma cordial y profesional


No es la mejor opcin. Esto no cambia el margen de autonoma

para la toma de decisiones que los empleados tienen en el

trato con los clientes.


Opcin correcta. Esto se refiere al estilo de interaccin. El estilo

de interaccin de sus subordinados directos, o su

comportamiento general cuando estn frente al cliente, deben

hacer que el cliente se sienta bienvenido y que encaja con el

estilo e imagen general de la empresa.




No es la mejor opcin. Esto tiene que ver con el estilo de

interaccin, que es diferente de la poltica oficial o los

procedimientos.

Timing.

No es la mejor opcin. Esto no corresponde con el timing de las

interacciones con los clientes.


No es la mejor opcin. Este objetivo est destinado a aumentar

la satisfaccin del cliente, pero no establece una meta

especfica para la retencin.


No es la mejor opcin. Este objetivo s tiene relacin con la

satisfaccin del cliente.

5. Ver que cada nuevo cliente realice devoluciones de sus compras al menos dos veces al

ao


No es la mejor opcin. Este es un objetivo especfico para la

retencin de clientes, aunque conceder a los empleados ms



autonoma para tomar decisiones en sus interacciones con los

clientes podra ayudar a conseguirlo.



retencin de clientes, aunque mejorar el estilo de sus

empleados al interactuar con clientes podra ayudar a lograrlo.



retencin de clientes, aunque cambiar ciertas polticas y

procedimientos podra ayudar a lograrlo.

Timing.


retencin de clientes, aunque la mejora del timing de las

interacciones con los clientes podra ayudar a lograrlo.


Opcin correcta. Se trata de un objetivo especfico de retencin.

Mejorar el servicio al cliente es importante, pero puede ser

difcil para medir los resultados. Establecer objetivos

especficos para la retencin de clientes le permite comprobar

qu tan eficiente es realmente su servicio al cliente.



del cliente.



6. Permitir a los clientes devolver la mercanca a cualquiera de las ubicaciones de sus

negocios, y no slo en la tienda donde hizo la compra


No es la mejor opcin. Esto no cambia el margen de autonoma

para la toma de decisiones que los empleados tienen en el

trato con los clientes.


No es la mejor opcin. Esto cambia la poltica actual, no slo el

estilo de las interacciones de los empleados con los clientes.


Opcin correcta. Esto implica un cambio real en la poltica.

Establecer polticas y procedimientos que favorecen al cliente

es tan importante como asegurar que sus empleados traten a

los clientes con la actitud correcta.

Timing.

No es la mejor opcin. Esto no cambia el timing de sus

respuestas a los clientes.






la retencin.



del cliente.

7. Aumentar las ventas globales en un 10%


No es la mejor opcin. Este es un objetivo relativo a ventas

totales; no dice nada sobre autonoma del empleado para la

toma de decisiones.



totales; no dice nada sobre estilo de interaccin.



totales; no dice nada sobre polticas o procedimientos.



Timing.


totales; no dice nada sobre el timing de las respuestas de



No es la mejor opcin. Este objetivo se refiere a las ventas

totales, pero no dice nada acerca de la retencin de clientes

actuales.


Opcin correcta. Esto no es especficamente un objetivo de

satisfaccin del cliente. El aumento de las ventas totales no

significa necesariamente que los clientes individuales estn

ms satisfechos.

8. Volver a grabar el audio de la lnea automatizada de servicio al cliente de la empresa,

con una voz ms amigable


No es la mejor opcin. Esto no cambia la autonoma para la

toma de decisiones que los empleados tienen en el trato con

los clientes.




Opcin correcta. Esto se refiere al estilo de interaccin. El

objetivo, en este caso, es crear una imagen corporativa ms

amigable.


No es la mejor opcin. Esto no implica ningn cambio en la

poltica o en el procedimiento.

Timing.

No es la mejor opcin. Esto no cambia el timing de las

respuestas de servicio al cliente.










9. Aumentar el porcentaje de descuento que los empleados pueden ofrecer a su

discrecin a los clientes


Opcin correcta. Este objetivo es una expansin de la

autonoma del empleado para tomar decisiones a favor de los

clientes. El aumento de la autonoma del empleado para la

toma de decisiones significa depositar mucha confianza en sus

subordinados directos, pero vale la pena cuando estos

empleados pueden responder libremente a las necesidades de

los clientes.


No es la mejor opcin. Este objetivo podra conceder a los

empleados una mayor autonoma en el trato con los clientes,

que va ms all del estilo de interaccin.


No es la mejor opcin. Este objetivo se refiere a la autonoma

que tienen los empleados en el trato con los clientes, un rea

especial y distinta de las polticas y procedimientos.

Timing.

No es la mejor opcin. Este objetivo no est relacionado con el

timing del servicio al cliente.










10. Responder a todos los correos electrnicos de los clientes dentro de un margen de 24

horas


No es la mejor opcin. Este objetivo de hecho no aumenta ni

disminuye la autonoma de los empleados para la toma de

decisiones en el trato con los clientes.


No es la mejor opcin. Este objetivo cambia el timing de las

interacciones de los empleados con los clientes, pero no su

estilo.




Establecer procesos favorables para el cliente

Muchos de los problemas que surgen en el servicio al cliente son el resultado de procesos

torpes.

Por ejemplo, los costos ocultos o las fechas de vencimiento dificultan la prestacin del

servicio. Los clientes esperan demasiado tiempo en el telfono para recibir ayuda. El proceso

de facturacin es complicado y confuso.

No es la mejor opcin. Este objetivo se refiere al timing de

servicio al cliente, que es un rea responsable y distinta de las

polticas y procedimientos.

Timing.

Opcin correcta. Este objetivo mejora el timing de las

respuestas a las necesidades del cliente. A menudo, usted

encontrar que los clientes estn dispuestos a perdonar

cualquier nmero de problemas o dificultades, siempre y

cuando vean que sus preocupaciones estn siendo abordadas

con prontitud.










Diversas investigaciones han demostrado que hay cinco elementos genricos que influyen

en el proceso de calidad y que pueden afectar negativamente al servicio a al cliente:

l Confiabilidad (El proveedor de servicios hace lo que l dijo que hara?)

l Responsabilidad (Fue el servicio prestado en forma oportuna?)

l Autoridad (El proveedor de servicios ayud al cliente a sentir confianza en el proceso

de prestacin del servicio?)

l Empata(El proveedor de servicios demostr capacidad de ver las cosas desde la

perspectiva del cliente?)

l Pruebas tangibles de que un servicio se ha prestado.

Tenga esto en mente cuando surjan los problemas. Es probable que los problemas estn

vinculados a una o ms de las influencias genricas. Para identificar los problemas de

proceso, empiece por identificar cada paso del proceso. Examine cada paso preguntndose

cul es su propsito y cmo agrega valor al producto o servicio. Explore la fuente en cada

paso del problema.

Mejorar la reparacin de errores en el servicio

Uno de los procesos ms importantes en

cualquier organizacin es reparar el servicio

despus de haber cometido un error. Los

estudios muestran que al realizar esto

puede, de hecho, aumentar la lealtad del

cliente y contribuir a la rentabilidad de una

empresa. Los clientes que experimentan una

forma creativa de reparacin del servicio lo

comunican a los dems con mayor frecuencia que aquellos que experimentan

habitualmente un buen servicio la primera vez. Los clientes satisfechos son ms propensos

que otros a dar feedback sobre los problemas y sus quejas directamente a la empresa.

Utilice y comparta la valiosa informacin obtenida durante el proceso de reparar errores de

servicio para redisear y mejorar sus productos y servicios.

Busque maneras en que su equipo pueda ofrecer a sus clientes una forma rpida y

personalizada para reparar el servicioy hgalo bien la segunda vez. Las empresas de

servicios exitosas se recuperan rpidamente y aprenden de sus errores.

Como parte de este proceso de reparacin del servicio, a los empleados se les debe ofrecer

autonoma para la toma de decisiones para resolver los problemas. Sin esto, una



organizacin no puede ejecutar con eficacia los procedimientos de reparacin.

La satisfaccin y las utilidades no se relacionan

La satisfaccin del cliente no es un sustituto para la retencin de clientes. Si

bien puede parecer intuitivo que al aumentar la satisfaccin del cliente

aumentar la retencin y, por lo tanto, las utilidades, los hechos muestran que es

todo lo contrario. Entre 65% y 85% de los clientes que desertan dicen haber

estado satisfechos o muy satisfechos con su proveedor anterior.

Frederick Reichheld

Las preguntas realizadas para obtener feedback deben ser diseadas para descubrir si los

productos y servicios adquiridos por los clientes satisfechos an siguen satisfaciendo sus

necesidades. Deberan los productos existentes adaptarse para responder a las nuevas

necesidades? Deberan aadirse nuevos servicios para responder a los cambiantes estilos

de vida?

Por ejemplo, cuando un proveedor lder de productos de panadera vio que las ventas

comenzaban a descender, entonces decidi averiguar por qu. Preguntando a los clientes

leales, se enter de que la mayora estaba envejeciendo y cada vez se preocupaban ms por

las grasas y el colesterol en sus dietas. Estos clientes no estaban satisfechos con los productos

de la empresa ni con su entrega. Dejaron de comprarles porque la lnea de productos ya no

satisfaca sus necesidades. Se descubri que si la empresa ofreca productos bajos en grasa,

los clientes leales estaran encantados de comprarlos. Al escuchar a la mayora de sus clientes

leales, la compaa determin que deba ofrecer nuevos productos.

Las fuentes de feedback deben ser diseadas y utilizadas para medir la satisfaccin, por

supuesto, pero tambin deben ser utilizados para medir los factores para estimar la posible

desercin de los clientes satisfechos.

Tomar riesgos

A veces, hablar y escuchar a los clientes, hacer uso de la investigacin de mercados, as

como pasar de un proceso a otro, puede sofocar la imaginacin y la creatividad. Cmo

puede un nuevo producto o servicio ser introducido sin una aprobacin previa de los

clientes de su mercado objetivo? Cmo puede un producto ser exitoso sin la bendicin de

un centenar de grupos de discusin? Sin embargo, se necesita algo ms que mirar la

historia de algunas de las empresas de mayor xito para encontrar que stas se basaron en

productos que fueron rechazados por los grupos de discusin.



Haga su investigacin de mercado. Escuche a sus clientes. Entregue el mejor servicio. Pero

use su imaginacin. No tenga miedo de dejar que un nuevo producto o servicio cree una

necesidad. No deje que los datos lo dirijan. Usted necesita dirigir los datos.

Escenario

Parte 1

Easy Order Inc. est revisando muy seriamente su estrategia. Con la llegada de Internet, la

industria de ventas por catlogo ha experimentado un crecimiento interesante. Pero en los

ltimos dos aos los problemas de la economa han cobrado su precio. Los ingresos de

Easy Order han dejado de crecer y se han estancado. Una investigacin de mercado

muestra que Easy Order no est ganando ni perdiendo clientes, y los clientes existentes

estn comprando productos a un nivel constant

Foco en El Cliente

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