PORTAFOLIO

ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO

17 DE NOVIEMBRE DEL 2015 MICHELL HIDALGO B.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA

EQUINOCCIAL EXTENSIÓN SANTA

ELENA

CARRERA: INGENIERIA DE EMPRESAS Y

NEGOCIOS

MATERIA: ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO

PROFESOR: MGS. MENDOZA MORAN BOLIVAR MAURICIO

ESTUDIANTE: MICHELL STEFANNY HIDALGO

BASANTES

SALINAS- ECUADOR

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL

VICERRECTORADO GENERAL ACADÉMICO

PROGRAMA ANALÍTICO (SÍLABO)

INFORMACIÓN GENERAL

Facultad /

Departamento

CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS CarreraINGENIERÍA DE EMPRESAS Y

NEGOCIOS

Asignatura / Módulo ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO Periodo

AcadémicoSEP 2015 - FEB 2016

Código 0208-165 Num. Créditos 4

Prerrequisitos ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS Correquisitos

Área Académica ADMINISTRACION Nivel 7

PLAN MICROCURRICULAR

DESCRIPCION DE LA ASIGNATURA

Los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a denominar el presente siglo, como una época de tendencia humanista en el que el manejo

inteligente de los recursos humanos es fundamental para el desarrollo y sostenimiento de las organizaciones. Hoy en día se reconoce al conocimiento como

talento o capital humano y esto es tan así que algunas empresas a nivel mundial están incluyendo dentro de sus estados financieros su capital intelectual. A

SILABO

pesar de que el factor monetario es vital y pareciera el más importante, no es sino a través de la gente que se toman las decisiones sobre los recursos

financieros y materiales de una empresa; por ello esta materia trata varios aspectos relacionados con el campo ocupacional y social, aplicado y adaptado a la

realidad ecuatoriana.

OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA O MÓDULO

El estudiante de Administración de Recursos Humanos estará en condiciones de responder a las necesidades establecidas en el mercado laboral, acordes a su

formación;

empleando los

recursos disponibles para

su desarrollo y

potencialización

de sus habilidades y

destrezas propias

de su profesión.

RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA CARRERA

• d1) Demostrar una comprensión de los conceptos fundamentales del comportamiento organizacional en cuanto a liderazgo y motivación, comunicación,

gestión de la diversidad, y la gestión de recursos humanos

RESULTADOS DE APRENDIZAJE (OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAJE)

METODOLOGÍA

Resultado de Aprendizaje Nivel Forma de Evidenciar

Identifica adecuadamente los conceptos y generalidades de la

Gestión del Talento Humano dentro de las organizaciones.Básico

Mapas conceptuales. Investigación de temas

e informes

Define el diseño y la descripción de puestos en las organizaciones. BásicoExposiciones aplicativas. Informes de

desarrollo de casos prácticos.

Aplica técnicas de reclutamiento, selección, capacitación y

evaluación del desempeño.

MedioExposiciones aplicativas. Informes de

desarrollo de casos prácticos.

Ejemplifica modelos de calidad de vida en el trabajo. MedioInformes de desarrollo de casos prácticos.

Exposiciones aplicativas.

a. Estrategias Metodológicas

• Conversatorio

• Estudio de caso

• Magistral dialogada

• Trabajo de grupos

b. Orientaciones Metodológicas

No hay orientaciones metodológicas ingresadas.

NORMAS DE CONVIVENCIA

• • Los trabajos y exámenes producto de la copia o plagio, serán automáticamente anulados. • Mantener apagados los celulares. • Hora de ingreso a

clase según el reglamento de estudiantes. • Respeto a la palabra de las otras personas. • Se exige puntualidad, no se permitirá el ingreso de los estudiantes con

retraso. • La copia de exámenes será severamente castigada, inclusive podría ser motivo de la pérdida automática del semestre, (código de ética de la

universidad) • Respeto en las relaciones docente- alumno, alumno-docente y alumno-alumno será exigido en todo momento, esto será de gran importancia en

el desarrollo de las discusiones en clase. • En los trabajos se deberán incluir las citas y referencias de los autores consultados (de acuerdo a normativas

aceptadas). Si un plagio es evidenciado, podría ser motivo de la separación del curso del o los involucrados. • Si es detectada la poca o ninguna participación en

las actividades grupales de algún miembro de los equipos de trabajo y esto no es reportado por ellos mismos, se asumirá complicidad de ellos y serán

sancionados con la nota de cero en todo el trabajo final (implica la pérdida del curso) dado el peso ponderado del trabajo en la nota final. • Los casos y trabajos

asignados deberán ser entregados el día correspondiente. No se aceptarán solicitudes de postergación.

RECURSOS

• • Libros • Acceso a Pc´s • Laptop del docente • Proyector • Campus virtual • Aula Virtual • Correo electrónico • Revistas • Foro • Chat

EVALUACIÓN

BIBLIOGRAFIA

BASICA

• • Chiavenato, Idalberto. (2010). Administración de Recursos Humanos. 9va Edición. McGraw Hill

COMPLEMENTARIA

• • ARIAS GALICIA, FERNANDO (1998). Administración de los Recursos Humanos. Edit. Prentice-Hall/ Hispanoamericana, S.A. México.

• • DE LA POZA, JOSÉ M. (1990). Seguridad e Higiene Profesional. Edit. Paraninfo SA. Madrid, España.

• • GARY DESSLER (1996). Administración de Personal. Edit. Prentice- Hall/ Hispanoamericana, S.A. México.

• • WAYNE MONDY-ROBERT M. NOE. (1997). Administración de Recursos Humanos. Edit. Prentice- Hall/ Hispanoamericana, S.A. España

• • KEITH DAVIS –JHON W. NEWSTROM. (1997).Comportamiento Humano en el Trabajo. Edit. McGraw- Hill/ Interamericana, S.A., México.

• • HERSEY, P y BLANCHARD K. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional. Edit. Prentice- Hall/ Hispanoamericana, S.A. México

RECOMENDADA

• • WILLIAM B. WERTHER, JR. K. DAVIS. (1991). Administración de Personal y Recursos Humanos. McGraw- Hill/ Interamericana, S.A.

México.

• • NARVAEZ F. MARIO. (2008). Guía Didáctica Módulo 1 Recursos Humanos.

• • NARVAEZ F. MARIO. (2008). Guía Didáctica Módulo 1 Recursos Humanos.

DIRECCIONES ELECTRONICAS

• Básicas

• Complementarias

• Recomendadas

Criterios de Evaluación Porcentaje

5 Pruebas 30

21Trabajos asistidos por el profesor (conferencias, seminarios, orientación para estudio de casos,

foros, exposiciones,20

presentaciones profesionales…)

22Actividades de aprendizaje colaborativo (trabajos en grupo en interacción con el docente,

proyectos grupales, trabajos colaborativos con TIC, proyectos de resolución de problemas o casos,

exposiciones presentaciones profesionales…)

15

23Actividades de prácticas y experimentación de los aprendizajes (actividades en laboratorios,

prácticas de campo, trabajos de observación dirigida, resolución de problemas, talleres…)20

24Aprendizaje autónomo (lecturas, análisis y comprensión de materiales bibliográficos y

documentales, indagación y búsqueda de información, ensayos, trabajos y exposiciones)15

TOTAL 100%

PROGRAMA DE LA ASIGNATURA CONTENIDOS

SESION

(Hora Clase)

TAREAS PREVIAS / LECTURAS

OBLIGATORIAS

Presentación del sílabo

Presentación del sílabo y la metodología 2 • • Presentación y lectura del Sílabo

Unidad 1.- La Gestión del Talento Humano

• Contexto de la gestión del talento

humano • Evolución y significado actual

de la gestión del talento humano

2

• CHIAVENATO IDALBERTO.

Administración de Recursos Humanos,

9va Edición, McGraw Hill, (Texto Guía)

Lectura pág. 2,3,6,7,8, 43, 72,73,74

• Quien es el responsable de la gestión

del talento humano2

• Consultar en diferentes fuentes

quien es el responsable de la GTH

• Cuáles son sus funciones o

responsabilidades.

2• Consultar en diferentes fuentes

las funciones administrativas.

Unidad 2.- La Administración del Talento Humano

• ARH como responsabilidad de línea

y función de staff. • ATH como

proceso.

2 • • Texto Guía Lectura pág. 96 – 100

• Políticas de Recursos Humanos. •

Objetivos de la ARH. • Dificultades

básicas de la ARH

2 • • Texto Guía Lectura pág. 102-107

• Carácter multivariado de la ATH. •

Carácter situacional de la ATH2 • • Texto Guía Lectura pág. 96 -100

Unidad 3.- Subsistema de Clasificación de Cargos

• Conceptualización •

Descripción de Cargos2 • • Texto Guía Lectura pág. 190 -193

• Análisis de Cargos 2 • • Texto Guía Lectura pág. 190 -193

• Métodos de recolección de

información para diseño de cargos.2 • • Texto Guía Lectura pág. 193 – 200

• Ejercicios de aplicación 2 • • Texto Guía Lectura pág. 190 – 200

Unidad 4.- Subsistema de reclutamiento, selección e inducción del talento humano

• Reclutamiento: Interno, externo y

mixto2 • • Texto guía Lectura pág. 128 -141

• Currículo Vitae u Hoja de Vida •

Solicitud de empleo2 • • Texto Guía Lectura pág. 128 - 141

• Selección • Assesment Center 2 • • Texto Guía Lectura pág. 128 - 141

• Inducción del Talento

Humano • Ejercicios de aplicación 2 • • Texto Guía 128 - 141 Lectura

pág. 168-176

Unidad 5.- Subsistema de capacitación del talento humano

• Conceptualización • Detección de

necesidades de capacitación2 • • Texto Guía Lectura pág. 321 - 334

• Métodos de detección • Diseño

de programas de capacitación2 • • Texto Guía Lectura pág. 321 - 346

• Ejecución de programas de

capacitación2 • • Texto Guía Lectura pág. 334 - 346

• Evaluación de programas de

capacitación2 • • Texto Guía Lectura pág. 334 -346

• Ejercicios de aplicación 2

Unidad 6.- Subsistema de evaluación del desempeño

• Concepto y características de la

evaluación del desempeño.2 • • Texto Guía Lectura pág. 201 - 207

• El evaluado y el evaluador 2 • • Texto Guía Lectura pág. 201 - 207

• Métodos de evaluación del

desempeño2 • • Texto Guía Lectura pág. 207 -220

• Nuevas tendencias para la evaluación

del desempeño2 • • Texto Guía Lectura pág. 207 - 220

• Ejercicios de aplicación 2 • • Texto Guía Lectura pág. 201 - 207

Unidad 7.- Subsistema de salud y seguridad ocupacional (Calidad de Vida en el Trabajo)

• Conceptualizaciones.- Higiene

laboral, Objetivos, condiciones y

seguridad

2 • • Texto Guía Lectura pág. 275 -279

• Funciones y

responsabilidades del

supervisor

2 • • Texto Guía Lectura pág. 275 -279

• Prevención, estadísticas, causas y

costos de los accidentes.2 • • Texto Guía Lectura pág. 279 - 292

• Prevención, clasificación, métodos de

extinción de incendios.2 • • Texto Guía Lectura pág. 279 - 292

• Ergonomía. 2 • • Texto Guía Lectura pág. 279 - 292

• Evaluación de los

contenidos2

PORTAFOLIO

SEGUNDO

PARCIAL

DEBERES

Universidad Tecnológica Equinoccial –UTE

Sede Santa Elena

Facultad de Ciencias Económicas y Negocios

ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO

DEBER OFERTA DE TRABAJO

Estudiante: Hidalgo Basantes Michell Stefanny

Curso: Empresas y Negocios, Nivel II, Paralelo D7

Profesor: Mgs. Bolívar Mendoza

Salinas, 21 de Octubre del 2015

JEFE DE RECURSOS HUMANOS EN GUAYAQUIL, GUAYAS PARA ECUANOBLE S

PARA TRABAJAR EN : Guayaquil, Guayas, Ecuador

CANALES : Recursos Humanos / Administración de Personal

DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO

PERFIL DEL CARGO:

- Título profesional en carreras como Ingeniería Comercial, Psicología Industrial, Organizacional o Clínica, o carreras afines

- El profesional deberá contar con mínimo 3 años de experiencia laboral en posiciones similares en empresas industriales o agrícolas de preferencia.

- Experiencia comprobada en el manejo de utilitarios, sistemas de administración de Recursos Humanos, Manejo de beneficios. Conocimiento de leyes laborales.

FUNCIONES:

- Llevar a cabo los procesos de selección de personal a nivel de oficina Guayaquil y personal de hacienda.

- Diseñar, proponer y dirigir planes de capacitación para el personal de oficina y de hacienda.

- Supervisar y controlar el rol de pagos de oficina y hacienda, contratos de trabajo y finiquitos.

- Llevar el control de los beneficios al personal: seguros de salud, créditos, tarjeta de comisariato, entre otros.

- Atender requerimientos de préstamos del personal, cálculo de capacidad de endeudamiento.

- Cumplir con disposiciones con IESS y MRL y mantener relaciones de trabajo con instituciones públicas y privadas relacionadas con la gestión de recursos humanos.

- Manejar la base de datos del personal y mantenerla actualizada.

- Coordinar y participar en eventos sociales y campañas para el personal de hacienda y de oficina.

- Cuadre del impuesto a la renta pagado a empleados

- Elaboración del instructivo trimestral para empleados

- Evaluar el desempeño del personal administrativo de oficina y hacienda

- Y, garantizar el cumplimiento de las políticas y procedimientos de la gestión de recursos humanos mediante la administración de los procesos y subsistemas del área, y lograr que el capital humano se encuentre motivado y alineado a los objetivos empresariales.

DISPONIBILIDAD DE VIAJAR: Si

DISPONIBILIDAD DE CAMBIO DE RESIDENCIA: No

SALARIO: A convenir

CIUDAD: Guayaquil

PUESTOS VACANTES: 1

CONOCIMIENTOS: Psicología Seguros Seguros

BIBLIOGRAFIA: (buscojobs) Recuperado 21 de Octubre del 2015

Universidad Tecnológica Equinoccial –UTE

Sede Santa Elena

Facultad de Ciencias Económicas y Negocios

ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO

DEBER CURRICULUM VITAE

Estudiante: Hidalgo Basantes Michell Stefanny

Curso: Empresas y Negocios, Nivel II, Paralelo D7

Profesor: Mgs. Bolívar Mendoza

Salinas, 21 de Octubre del 2015

CURRICULUM VITAE

DATOS PERSONALES

Nombre: Michell Stefanny Hidalgo Basantes

Edad: 22 años

Nacimiento: Noviembre 05 de 1993

Dirección completa: La Libertad- Avenida Puerto Lucia Conjunto Las Velas II villa 7 y 8

Teléfonos: 2931084– 0985978890

Correo Electrónico: michustefy19@hotmail.com

Nacionalidad: Ecuatoriana

Cédula: 245003490- 1

Estado Civil: Soltera

FORMACIÓN ACADÉMICA

Educación Superior: Universidad Tecnológica Equinoccial

7mo Semestre- Ingeniera Administración Empresas y Negocios

Educación Secundaria: Unidad Educativa¨ Liceo Cristiano Peninsular ¨ (2008 – 2011)

Título de Bachiller: Químico- Biólogo

Educación Primaria: Unidad Educativa¨ Santa Teresita¨ (2005 – 2007)

EXPERIENCIA PROFESIONAL

Octubre.2010 – Febrero 2011

Clinica Ajoy

Responsable de control de enfermería. Ayudante de médicos en

cirugías plásticas en la clinica, control de datos de pacientes.

Santa Elena – Ecuador

CAPACITACIONES

Informática: Cormulcom- Técnico operador de paquetes informáticos (2 años), Santa Elena

Inglés: Metropolitan–Nivel Intermedio (1 año), Santa Elena

REFERENCIAS PERSONALES

Guillermo Patricio Hidalgo Vaca

Mgs (e) Ing.

Supervisor Marítimo, Eppetroecuador–, Santa Elena

Email: hidalgo.patricio@yahoo.es

Washington Ajoy

MsBa

Jefe provincial gestión Marítima, Eppetroecuador–, Santa Elena

Email: wajoy@eppetroecuador.ec

Universidad Tecnológica Equinoccial –UTE

Sede Santa Elena

Facultad de Ciencias Económicas y Negocios

ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO

DEBER EMPRESA MICROSOFT

Estudiante: Hidalgo Basantes Michell Stefanny

Curso: Empresas y Negocios, Nivel II, Paralelo D7

Profesor: Mgs. Bolívar Mendoza

Salinas, 24 de Enero del 2016

DEBER DE ADMINISTRACION DE TALENTO HUMANO

1. ¿CÓMO PUEDEN LOS ADMINISTRADORES DE SONY COMPETIR CON CAPITAL HUMANO CON MICROSOFT?

Capacitando al departamento de Talento Humano de manera que se conviertan en un capital humano de altísimo nivel; entender y adaptarse a los cambios y requerimientos de los consumidores de dicho mercado de videojuegos. Ofrecer productos de alta calidad para que los usuarios puedan sentir confiabilidad al momento de adquirir cada uno de los aparatos tecnológicos y generar valor agregado a cada uno de los productos y diseños (característica diferencial de la competencia).

2. ¿CUALES SON ALGUNAS DE LAS ÁREAS EN QUE LAS INDUSTRIAS DE SU COMUNIDAD PODRÍAN BENEFICIARSE DE MEJOR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL? ¿ALGUNAS DE LAS QUE SE BENEFICIARÍAN DE MÁS ALTO NIVEL DE CREATIVIDAD?

· Departamento de Talento Humano

Departamento de Marketing

· Departamento de ventas

· Departamento Operativo

· Departamento Financiero

El Departamento de Marketing ya que con su ingeniosidad y creatividad en los diseños y productos de sus aparatos tecnológicos y publicidad; no solo incrementaran sus ventas sino la captación y fidelización de sus clientes potenciales y nuevos.

3. ¿COMO SE PUEDE PROMOVER LA DIFUSIÓN DE LOS NUEVOS CONOCIMIENTOS CORPORATIVOS, SIN EXPONERLOS A QUE SE DIVULGUEN Y CAIGAN EN MANOS DE COMPETIDORES?

Contando con un ambiente saludable para sus colaboradores de la empresa (Talento Humano); que puedan sentir seguridad de expresar todo aquella inconformidad que tengan .Eliminar aquellas barreras que existen en los cargos funcionales de manera que cada opinión de los trabajadores sea de igual importancia . Además hacer notar que lo primordial para la empresa es el capital humano antes que generar utilidades y así poder crear fidelización del personal.

4. EN SU OPINIÓN, ¿POR QUE ALGUNAS CORPORACIONES LOGRAN EXCELENTES NIVELES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO, UNAS POCAS ALCANZAN EXCEPCIONALES CIMAS DE CREATIVIDAD Y LA MAYORÍA SE ESTANCA, AL CABO DE ALGUNOS AÑOS?

Ya que NO realizan investigaciones de mercado de manera profundizada en los cuales conozca todo aquello sobre su nicho de mercado al cual se dirigen como comportamientos , gustos y tendencias de sus consumidores con lo cual se estancan en dichas capacitaciones y desarrollo de su empresa. Además desconocen a sus competencias (fortalezas y debilidades) de las mismas.

5. ¿COMO EVALUARÍA EL DESEMPEÑO DE LOS EQUIPOS CREATIVOS DE SONY Y DE MICROSOFT? ¿COMO LOS PODRÍA ESTIMULAR PARA SER MÁS CREATIVOS?

De acuerdo al tiempo gastado en realizar el prototipo del juego se evaluara resultado final, la calidad, los gastos que tuvieron haciendo el prototipo, la disposición en elaborarlo.

· Viajes

· Capacitaciones

· Recreaciones

· Bonificaciones

· Certificaciones

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

ENFOQUE HUMANÍSTICO

DOCENTE:Ms. Bolívar Mendoza

ESTUDIANTES:Karen Medina Castillo

Raúl Mosquera PanchanaAndrés Veloz Avilés

Adrián Veloz Avilés

SALINAS – ECUADOR

EXPOSICIONES

ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

EI enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría administrativa: si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.

El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular la psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos:

Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo.

En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología del trabajo o psicología industrial, para la mayoría era la verificación de las características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los empleados, basada en esas características. Esta selección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.

Adaptación del trabajo al trabajador.

Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización. No hay duda de lo valiosa que fue la contribución de la psicología industrial en la demostración de las limitaciones de los principios de administración adoptados por la teoría clásica. Además, las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, económico, político y tecnológico contribuyeron con nuevas variables al estudio dela administración.

La gran depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929 intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Esa crisis mundial provocó indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una revaluación de los principios de administración hasta entonces aceptados con su carácter dogmático y prescriptivo.

El enfoque humanístico de la administración comenzó poco después de la muerte de Taylor; sin embargo, sólo encontró enorme aceptación en los Estados Unidos a partir de los años treinta, principalmente por sus características eminentemente democráticas.

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS OBJETIVOS

La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.

La teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:

Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos administrativos.

El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.

Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin, contribuyeron bastante a su concepción.

Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría clásica de la administración.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

En 1927 el Concejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en una fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de personal (turnover) y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados.

Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932.

La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo.

En su fábrica, situada en Hawthorne, había un departamento de montaje de relés de teléfono, en el cual trabajaban jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y repetitivas que exigían gran rapidez. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus empleados.

Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar qué efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables. Sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuándo la intensidad de la iluminación aumentaba, y producir menos cuando disminuía.

Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad variaba, con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas.

Al reconocer la existencia del factor psicológico, sólo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de periodos de descanso, aspectos básicamente fisiológicos.

En la segunda fase fueron seleccionadas seis jóvenes para que constituyeran el grupo de observación (grupo experimental): cinco jóvenes montaban los relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control).

El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo de control, pero además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Las jóvenes fueron invitadas a participar en la investigación, y se les aclararon los objetivos: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (periodos de descanso, refrigerios, reducción en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometían a su aprobación las modificaciones que fueran a introducirse. Se insistía en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para observar cuáles eran las condiciones de rendimiento.

Existía un factor que no podía ser explicado sólo a través de las condiciones de trabajo controladas experimentalmente, el cual también había aparecido con anterioridad en el experimento sobre iluminación. No hubo ninguna relación entre la producción y las condiciones físicas, y las variaciones

efectuadas en la sala de pruebas no afectaron el ritmo de trabajo de las jóvenes. El problema estribaba en saber con cuáles factores correlacionar las variaciones eñ el ritmo de producción de las jóvenes.

Preocupados por la diferencia de actitudes asumidas por las jóvenes del grupo experimental y por las del grupo de control, los investigadores fueron apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron a estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y La empresa, a pesar de su política de personal abierta, poco o nada sabía de los factores que determinaban las actitudes de las obreras frente a la supervisión, los equipos de trabajo y la propia empresa.

En 1928 se inició el programa de entrevistas que comprendía entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, y escuchar sus sugerencias. Dado que el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, en 1929 la empresa creó la División de Investigaciones Industriales para ampliar el programa de entrevistas anuales a todos los empleados. Por ser una empresa con más de 40.000 empleados, tal plan era muy ambicioso. En 1931 se adoptó la técnica de entrevista no dirigida que permitía que los trabajadores hablaran con libertad, sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas.

El programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los obreros, conformada para protegerse de aquello que consideraban amenazas de la administración contra su bienestar. .Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que excedían aquellos estándares, por considerarlos saboteadores. Expresiones que dejaban ver la insatisfacción respecto de los resultados del sistema de pagos de incentivos por producción.Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y aseguraban el respeto a las reglas de conducta. Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros. Esta organización informal mantenía unidos a los obreros y creaba cierta lealtad entre ellos. Los investigadores notaron que, muchas veces, el obrero también quería ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría ser motivo de conflicto, tensión, inquietud y probable insatisfacción.

Conclusiones del experimento de Hawthorne Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionar las siguientes:

El nivel de producción depende de la integración social

Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido.

Cuanto más integrado socialmente está en el grupo de trabajo, mayor será la disposición de producir. Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no está integrado socialmente, la desadaptación social se reflejará en su eficiencia.

El comportamiento social de los trabajadores

El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podían establecer por sí mismos su cuota de producción, sino que debían dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante

cualquier transgresión de las normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o morales de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo.

La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento mecánico propuesto por la teoría clásica, basado en la concepción atomística del hombre.

Las recompensas y sanciones sociales

Durante el experimento de Háwthorne se comprobó que los obreros que producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada perdían el afecto y el respeto de los compañeros; así, los trabajadores de la sala de montaje de terminales preferían producir menos y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con sus compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y estándares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y expectativas con relación a la administración: esas creencias y expectativas reales o imaginarias, influyen no sólo en las actitudes sino también en las normas y los estándares de comportamiento que el grupo define como aceptables. Las personas son evaluadas por el grupo, en relación con esas normas y patrones de comportamiento.

Para los autores clásicos predominaba el concepto del hombre económico, según el cual el hombre es motivado e incentivado por estímulos salariales y económicos. Los precursores de la administración científica elaboraron planes de incentivos salariales para elevar la eficiencia y bajar los costos operacionales.

Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento, aprobación social y participación en las actividades de los grupos sociales en que conviven. De allí surge el concepto de hombre social.

Mientras los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la organización (autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempos y movimientos, principios generales de administración, departamentalización, etc.), en Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organización (grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización formal, es decir, con los propósitos y la estructura definidos por la empresa.

Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, que muchas veces está en contraposición a la organización formal establecida por la dirección. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.

Las relaciones humanas en la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interacción social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las organizaciones, la teoría de las relaciones humanas estudió a fondo esa interacción social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.

Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que inciden el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la búsqueda de comprensión, aceptación y participación, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin-de satisfacer sus intereses y aspiraciones. La comprensión de la

naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados, y una atmósfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.

La importancia del contenido del cargo

La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor especialización de éste (y, por tanto, una mayor fragmentación). A pesar de que no se preocuparon mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especialización extrema —defendida por la teoría clásica— no garantizaba más eficiencia en la organización. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la monotonía, contrariando la política de la administración de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la producción, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo.

El contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción.El énfasis en los aspectos emocionales Los elementos emocionales inconscientes —incluso irracionales— del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De ahí que algunos autores los denominen sociólogos de la organización.

Bibliografía:

Administración de Recursos Humanos, Autor: Gary Dessler, Editorial: Pearson.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

ENTREVISTAS A CANDIDATOS

DOCENTE:Ms. Bolívar Mendoza

ESTUDIANTES:Karen Medina Castillo

Raúl Mosquera PanchanaAndrés Veloz Avilés

Adrián Veloz Avilés

SALINAS – ECUADOR

INTRODUCCIÓN

Las entrevistas ofrecen una oportunidad para conocer personalmente al aspirante, hacerle preguntas de una manera que no permiten las pruebas, evaluar aspectos subjetivos de la persona (expresiones faciales, apariencia, nerviosismo, etc.) En otras palabras las entrevistas pueden ser un recurso de selección muy poderoso.

La entrevista de selección es la técnica más se utilizada en cualquier proceso de selección. Ya sea para elegir a un individuo que desempeñe funciones operativas y rutinarias o a un individuo que pueda llevar la batuta de dirección en la organización.

TIPOS DE ENTREVISTAS

La entrevista de selección requiere de preparación de la misma y de capacidad para quien la realice, ya que no es una simple charla en donde el factor de éxito sea la empatía que pueda existir entre el entrevistador y el entrevistado.

En esta técnica se requiere inteligencia para preguntar, investigar y profundizar en aspectos que nos brinden información sobre el candidato, para conocer los aspectos positivos y negativos que puede traer a la organización si resulta seleccionado.

 Estructurada o dirigida.- Sigue una secuencia fija de preguntas.

No estructurada o no dirigida.- El entrevistador profundiza en los puntos de su interés o medida que se van presentando las respuestas a sus preguntas.

Situacionales.- Una serie de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentra en la forma en que se comportaría el candidato en una situación dada.

Secuenciales.- Varias personas entrevistan al candidato, en secuencia, y después cada uno de ellos califica al candidato usando una forma estándar.

De panel.- Un grupo de entrevistadores hace preguntas a un candidato.

De tensión.- Serie de preguntas normalmente rudas, provocan que el solicitante se sienta incómodo. Identifica a los solicitantes hipersensibles, y a los que toleran poca o mucha presión.

Evaluación.- Charla sostenida después de una evaluación, en la cual el entrevistador y el candidato analizan su calificación obtenida.

 

En cuanto al tipo de entrevistas, lo ideal es combinar cada tipo, con una entrevista estructurada, no estructurada, situacional y bajo presión. Incluso dejando un conjunto de entrevistas secuenciales o en conjunto. Siendo la entrevista final en conjunto como la óptima en cuanto a la inversión de tiempo tanto del candidato como del proceso. Ya que me ha tocado intervenir en procesos con entrevistas secuenciales y en conjunto. Inclinándome bajo mi experiencia personal por una entrevista especializada por el responsable de administrar el talento y otra entrevista en conjunto con los jefes; y si fuera necesario, con el representante del sindicato.

ERRORES COMUNES EN LAS ENTREVISTAS

Juicios instantáneos.- Se sabe que los entrevistadores suelen tomar una decisión sobre los candidatos los primeros minutos de la entrevista, un estudio revelo que inclusive el 85% de los casos, el entrevistador ya había tomado una determinación sobre el candidato antes que iniciara la entrevista, basado en la solicitud y la apariencia personal del aspirante.

La decisión final de aceptar o rechazar a un aspirante estaba siempre vinculada a lo que el entrevistador esperaba de la persona con base en sus referencias.

 Negativo.- Los entrevistadores están más influidos por la información desfavorable que por datos favorables en relación con el candidato, un candidato que empieza con una mala imagen, tendrá muchas dificultades para superar esa primera mala impresión durante la entrevista.

Desconocimiento del empleo.- Los entrevistadores que no conocen con precisión las características del puesto ni el tipo de candidato más adecuado, generalmente desarrollan estereotipos incorrectos sobre quien es un buen aspirante.

Presión para contratar

Error en el orden de los candidatos.- Puede ser un problema importante, en algunos estudios, solo una pequeña porción de las calificaciones del aspirantes se fundó en su potencial, la mayoría se baso en el efecto de haber estado después de candidatos muy favorables o desfavorables.

Conducta no verbal.- Seguramente en más de una entrevista te hayas planteado una duda tan sencilla y a la vez tan importante como ¿Qué hago con las manos? ¿Las coloco encima de la mesa, cruzo los brazos, las dejo en el regazo? Este simple gesto puede restarte u otorgarte puntos en una entrevista personal, al igual que miles de gestos inconscientes que dan a entender más de lo que pensamos.

En primer lugar, trata de no tocarte una y otra vez el pelo, pues es un síntoma de ansiedad y nerviosismo, además de un error cometido en un 21% de los casos en una entrevista de trabajo. Otro fallo muy común es no establecer contacto visual con tu entrevistador (hasta un 67% de los entrevistados se siente violento al establecer contacto visual). Este fallo te declara como cobarde, sumiso, pasivo y miedoso, además de dar a entender una clara falta de confianza en ti mismo. Este error, por cierto, es una principal virtud en los países asiáticos, como Japón, en los que mirar a los ojos a tu superior se considera una clara falta de respeto.

Lo segundo que más se valora en el terreno de la gestualidad, en un 55% de los casos, es el modo en el que atraviesas la puerta al entrar en la sala en la que realizarás la entrevista de trabajo, además de la forma en la que vistes y actúas. Debes dejar clara tu confianza en ti mismo y no aparecer encorvado o frotarte las manos. Aunque quizás lo más importante sea sonreír, ya que la falta de una sonrisa en tu rostro es en un 38% de los casos un gran fallo para los entrevistadores. La sonrisa nos hace parecer afables, simpáticos y, como siempre, seguros de nosotros mismos.

Cruzar los brazos y una mala postura al sentarnos son también fallos que te restarán puntos a la hora de superar tu entrevista de trabajo. Es muy recomendable estrechar la mano de tu entrevistados sin dejarla muerta o demasiado débil, aunque tampoco sin apretarla demasiado. Al estrechar la mano debes tratar de transmitir tu confianza sin intimidar a tu entrevistador.

LA ENTREVISTA EFECTIVA

Planificación de la entrevista

Se debe planificar de antemano, hay que revisar la solicitud y el currículum del candidato y anotar las áreas que son confusas o que puedan indicar fuerza o debilidad para formular preguntas al respecto, se debe planificar el lugar que deberá ser una sala privada donde el exista el mínimo de interrupciones.

Creación de ambiente de confianza

Después de recibir al candidato se debe hacer lo necesario para tranquilizarlo, el mismo lugar debe ser privado, tranquilo y carente de distracciones. Se puede empezar la entrevista realizando preguntas poco controvertidas (tráfico, clima, etc.).

Además de reducir las tensiones se debe dar un trato cordial y amigable no solamente por razones humanitarias sino por su reputación y la de la compañía.

Formulación de preguntas

Se debe evitar las preguntas que pueden ser contestadas con “Si” o “No” haga preguntas que requieran respuestas más elaboradas. No poner respuestas en la boca del aspirante, dejar que este desarrolle por si solo, no interrogue al candidato como si fuera un prisionero (recuerde el punto anterior), haga preguntas abiertas y escuche la respuesta del candidato para alentarlo a que se exprese completamente.

Cierre de la entrevista

Hay que dejar tiempo para responder las preguntas que el candidata pueda tener acerca del puesto y de ser posible explicar los beneficios del mismo.

Revise la entrevista

Luego que el candidato se haya ido se deberá revisar la entrevista y llenar la forma de la entrevista.

LA ENTREVISTA ESTRUCTURADA O PREPARADA

Es la más estática y rígida de todas, ya que se basa en una serie de preguntas predeterminadas e invariables que deben responder todos los aspirantes a un determinado puesto.

Esto facilita enormemente la unificación de criterios y la valoración del candidato, pero no permite que el entrevistador ahonde en las cuestiones más interesantes. Es recomendable para aquellas empresas que necesitan cubrir muchos puestos de trabajo y no pueden invertir demasiado tiempo en el proceso de selección.

La extensión es variable, depende del criterio de la empresa. Puede reducirse a unas meras cuestiones básicas (las más significativas) o ser bastante extensa, planteando cuestiones sobre toda la historia laboral del candidato.

En todo caso, es conveniente hacer siempre una pequeña preparación previa sobre los temas que se van a plantear. En muchos casos, también se preparan previamente todas las preguntas detalladas incluidas en cada área. Esto permite al entrevistador concentrarse solamente en la respuesta, a la vez que ayuda a mitigar el nerviosismo del candidato sobre las notas tomadas por el entrevistador, puesto que se da cuenta de que la naturaleza formal de las preguntas requiere que la información sea registrada, y permite que el entrevistador, al hacer preguntas personales, parezca estar siguiendo una norma establecida en lugar de actuar sobre la base de su propia curiosidad.

Sin embargo, dependiendo del caso, la entrevista estructurada no es recomendable ya que con este tipo de entrevista, tanto el entrevistador como el aspirante pueden tener la sensación de estar inmersos en un proceso mecánico que en muchos casos es contraproducente.

FACTORES ESPECÍFICOS QUE SE DEBEN PROBAR EN LA ENTREVISTA

FACTOR INTELECTUAL.- Se demuestran cosas como la complejidad de las tareas que la persona ha realizado, nivel de preparación, resultados de las pruebas realizadas.

FACTOR DE MOTIVACIÓN.- Da a conocer las áreas que les gusta o disgusta a una persona, sus aspiraciones, nivel de energía.

FACTOR DE PERSONALIDAD.- Busca patrones desfavorables del comportamiento e investiga las anteriores relaciones interpersonales de la persona. También trata de juzgar la conducta de las personas durante la entrevista.

COMO USAR UN PLAN DE ENTREVISTA

Las etapas importantes son:

Preparatoria

Universidad

Experiencia laboral

Metas y aspiraciones

Reacciones del puesto para el que está aplicando

Autoevaluación

Actividades fuera de la empresa

COMPARE AL CANDIDATO CON EL PUESTO

Se deben comparar las conclusiones obtenidas sobre el perfil del candidato luego de la entrevista y el puesto al que aspira.

NORMAS PARA LOS ENTREVISTADOS

Es importante tener en cuenta 15 normas para llegar al éxito, tanto antes, durante como después de la entrevista.

1. Prepara una lista sobre aspectos de la personalidad, tus habilidades y conocimientos y relaciónalos con tus empleos pasados: en qué empleos, qué situaciones, cuándo, porqué, etc.

Por ejemplo, si quiero trabajar como vendedor o comercial daré importancia a mi carácter extrovertido y a mis conocimientos sobre cómo promocionar un producto X que aprendí cuando estuve vendiendo casa por casa para la empresa E, cuando estuve como comercial para los productos P, etc.

2. Prepara preguntas. El tipo de preguntas que hagas y la manera en cómo las hagas dará una impresión u otra de ti. Las buenas preguntas requieren una preparación previa así que escribe en un papel posibles preguntas y respuestas que te pueden hacer y lo que tú puedes preguntar durante la entrevista. Pide ayuda a tus familiares o amigos.

3. Ensaya tus respuestas varias veces. Es esencial que estés seguro en todo momento de lo que vayas a responder. Pide a un familiar o amigo que haga de entrevistador y te ponga en diferentes situaciones con preguntas comprometidas para ir ensayando las respuestas.

4. Busca información sobre la empresa, sus productos, la filosofía de trabajo, etc. Si conoces a alguien que trabaje en ella, pregúntale también. Esta búsqueda te dará información que te ayudará a decidir cómo responder ante un “porque estás interesado/a en nuestra empresa” o un “has oído hablar de nosotros” y sobre datos importantes a referenciar durante la entrevista.

5. La puntualidad es imprescindible. Llega 10 o 15 minutos antes de lo previsto. Cuando hables por teléfono con el entrevistador para la cita, pregunta por la dirección y cómo llegar. Cuidado con llegar demasiado pronto, podría confundir al entrevistador y crear una situación inesperada. Por el contrario, llegar tarde implicaría falta de compromiso y una mala primera impresión.

6. Lleva un curriculum contigo por si lo pidieran o para ir recordando tu mismo/a la historia laboral. Es importante que éste curriculum lleve una fotografía actual para que así el entrevistador asocie la entrevista a tu foto.

7. Si lo consideras oportuno, añade a tu curriculum referencias de tus empleos anteriores (nombre de tu responsable, teléfono de contacto de la empresa o del departamento de personal). Cada vez es más frecuente que el entrevistador quiera llamar para saber de ti allá donde hayas trabajado.

8. Responde de manera breve, clara y concisa. Dos o tres minutos son suficientes. Grábate a ti mismo respondiendo supuestas preguntas y mide tus respuestas. Durante la entrevista repite los datos que creas importantes para que así el entrevistador recuerde una vez la entrevista haya finalizado.

9. Mantén una conversación fluida. Una entrevista es una conversación entre dos o más personas, no un monólogo. Usa preguntas que generen respuesta más allá del sí o no y acompaña tus palabras con gestos no muy exagerados y un tono adecuado. Recuerda: la manera en cómo te expreses es tan importante como lo que digas. La imagen también es importante: evita llevar gafas de sol o gorras que oculten tu rostro o vestir de manera inadecuada.

10. Sé tú mismo/a. No tengas miedo a las pausas para pensar la respuesta, a las anotaciones del entrevistador o de no saber qué responder. Ante este tipo de situaciones, es mejor sincerarse.Por ejemplo, pide si puede repetir la pregunta con otras palabras, así procesarás mejor la información y tendrás más tiempo para pensar una respuesta.

11. Céntrate en hechos concretos y tu propia experiencia. Habla con detalles específicos que sean reales, sobre situaciones o anécdotas que te hayan ocurrido, cursos, etc., siempre que sean relevantes para la pregunta. Es recomendable evitar comentar experiencias negativas o responder a la defensiva que den una mala impresión al entrevistador.

12. Apunta durante la entrevista lo que creas necesario. No tengas miedo a preguntar al entrevistador si le importa que anotes los datos importantes para después recordarlos. Anota también preguntas que vayan surgiendo para formularlas al acabar la pregunta o la entrevista.

13. Es recomendable no preguntar sobre el salario en una primera entrevista. Si superas la primera entrevista, en la segunda ya habrá tiempo de preguntar estas cuestiones.

14. Habla como si ya formaras parte de su equipo. Por ejemplo, “como trabajador de esta empresa, yo vendería el producto P de manera que _______ y así conseguiríamos que ________________.” Cuidado al decir cualquier cosa que pueda ofender o afectar negativamente a la empresa. Para ello, investiga sobre la empresa, sus objetivos, su filosofía de trabajo, etc.

15. Al acabar, haz un pequeño resumen de lo que ha pasado, tus impresiones. Anota cualquier aspecto a destacar. Revisa lo que te han preguntado, lo que le ha gustado sobre tus respuestas, cuál ha sido tu actitud y los resultados que crees que has podido generar. Las preguntas que has hecho, ¿te han dado la información que querías? ¿qué harás diferente la próxima vez? Si haces más de una entrevista para diferentes empleos, este proceso será útil para ir mejorando e ir cogiendo confianza en uno mismo.

Bibliografía:

Administración de Recursos Humanos, Autor: Gary Dessler, Editorial: Pearson.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIALSEDE SANTA ELENA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO

EVALUACIÓN Y DESARROLLOINDUCCIÓN, UBICACIÓN Y DESARROLLO

INTEGRANTES:

ARIANA ACUÑA GONZAGAKAREN BENAVIDES GUARANDA

JOEL CONFORME LINOKATHERINE TOMALÁ CARBO

NIVEL:

EMPRESAS 7

PROFESOR:

MGS. BOLIVAR MENDOZA

SALINAS – ECUADOR2015

EVALUACIÓN Y DESARROLLOINDUCCIÓN, UBICACIÓN Y DESARROLLO

Obstáculos de la productividad

Un obstáculo que impide desarrollar una fuerza de trabajo productiva y bien integrada es que

los empleados muestran mayor tendencia a retirarse de la organización durante los primeros

meses de su labor que durante cualquier otra fase de su carrera profesional. En cierta medida,

el fenómeno puede ser positivo, porque entre las personas que se retiran después de dos o

tres meses pueden contarse muchas que advierten que no encajan bien en la organización.

Disminución de la disonancia cognoscitivaLa diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad que enfrenta recibe el

nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia cognoscitiva se incrementa, las

personas pueden emprender diversas acciones, incluso la de retirarse de la organización.

Otra causa potencial para la disonancia cognoscitiva puede hallarse en el puesto mismo. Es

posible que el nuevo empleado no acepte las normas laborales de la empresa, que rechace a

sus compañeros de trabajo, que cuestione la supervisión que recibe, o varios aspectos más.

Sólo cuando la nueva persona se presenta a trabajar tanto la organización como el nuevo

empleado pueden detectar las probables áreas de conflicto.

Tasa de rotación de nuevos empleadosEl costo de la rotación de personal es alto, ya que comprende no sólo los gastos de

reclutamiento y selección, sino también los que se originan de la apertura de registros, el

establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación, la inscripción del empleado

a distintas instituciones de seguridad social y fiscales, y —en algunos casos— el suministro de

equipos especiales, como equipo de cómputo, uniformes o herramientas calibradas para

especificaciones individuales. Cuando el departamento de capital humano contribuye al logro

de los objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo que

favorece a la organización, entre otros aspectos, porque disminuye la rotación de personal.

Contribución efectiva al desempeño de la organizaciónUn programa de inducción conduce a cambios significativos que se ilustran en la figura 8.2 la

rotación de personal entre los recién llegados se reduce como se muestra en la figura A

Programas de inducciónLos programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la ubicación

correcta del personal, y en el proceso generar la indispensable mística de equipo. Las personas

que siguen el programa de inducción aprenden sus funciones de manera más rápida, ya que el

nivel de ansiedad desciende mucho entre los asistentes al programa de inducción, factor que

contribuye en forma definitiva a permitir que los recién llegados se concentren en la labor de

aprender las nuevas tareas.

La Socialización

La socialización es el proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y aceptar

los valores, normas y objetivos de la organización.

Trayectoria de la ubicaciónA medida que una persona se expone a la inducción, a la capacitación que ofrece la empresa y

a la influencia general del grupo, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se

incorporan de forma paulatina a las actuaciones espontáneas del individuo, hasta que el recién

llegado se adapta por completo a su nuevo entorno. En ese momento es más probable lograr

niveles aceptables de satisfacción, productividad y estabilidad en el puesto. El proceso de

inducción constituye un método eficaz para acelerar el proceso de socialización, y lograr que

los nuevos empleados contribuyan de manera positiva a la organización.

Contenido y responsabilidad de la inducciónLos programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de recursos

humanos, junto con el supervisor directo del empleado. Este enfoque dual o de objetivos

múltiples— se utiliza con frecuencia porque los temas cubiertos se insertan en dos categorías:

los de interés general para todos los empleados, y los de interés específico, dirigidos en

especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos.

En el pasado, este proceso se llevaba a cabo mediante sesiones en que el recién llegado

recibía instrucción directa de parte de su nuevo supervisor o gerente. En el siglo xxi, la

inducción de nuevo personal —así como la capacitación del capital humano en genera se

basan en gran medida en la utilización de técnicas basadas en el e-learning y la filosofía de la

empresa como centro de creación de conocimientos.

Concepto de e-learning: recursos disponiblesEn las organizaciones modernas la tecnología juega un papel muy importante en la etapa de

inducción y desarrollo de los nuevos colaboradores de la organización, así como en su

capacitación general en todo tipo de áreas profesionales, gracias a la técnica del llamado e-

learning. Este proceso se da en el marco de una filosofía global de creación de conocimientos

dentro de la empresa.

El concepto de e-learning se basa en facilitar el aprendizaje mediante las nuevas tecnologías

de información y preparación profesional.

En esencia, este proceso utiliza las posibilidades abiertas por la Internet. Requiere facilitar el

acceso del nuevo empleado a la web, así como a diversas plataformas tecnológicas, e incluye

el uso adecuado de la intranet de la empresa, así como de determinados programas virtuales.

Ocasionalmente, el e-learning incluye también el uso de apoyos audiovisuales de tipo más

tradicional, así como programas de radio o televisión, y el recurso a presentaciones y lecciones

personales.

Una de las ventajas del e-learning consiste en que estimula el desarrollo de habilidades en un

marco que se puede personalizar, porque es flexible en el acceso y el tiempo y se adapta a las

necesidades individuales del empleado que se está capacitando.

Filosofía de la Organización como centro de creador de conocimientos

En el contexto tradicional, un instructor transmitirá determinados conocimientos a las personas

que se preparaban bajo su dirección de manera personal.

En la empresa moderna, que existe dentro del llamado contexto cibernético, el proceso

tradicional de transmisión del conocimiento ha cedido a una dinámica de creación de nuevas

técnicas y conocimiento que se han convertido en el patrimonio de la organización.

El concepto fue acuñado originalmente por el japonés Ikujiro Nonaka, quien sostiene que pese

a la preocupación actual que se tiene por el “capital intelectual” de la empresa, son pocos los

ejecutivos que comprende la naturaleza de la organización como ente creador de

conocimientos y todavía menos los ue saben cómo beneficiarse del proceso. Según Nonaka en

una compañía que genera conocimientos se da los siguientes pasos:

1. El personal aprende los secretos tácitos

2. Los secretos tácitos se convierten en conocimientos explícitos.

3. Se procede a elaborar un manual que incluya el recién definido conocimiento.

4. A través de la experiencia de crear un producto nuevo, el equipo de trabajo aplica el

nuevo conocimiento y enriquece sus propios conocimientos tácitos. En sentido amplio, el

reto de procesos de inducción para el administrador del capital humano consiste en

transformar a las personas recién integradas a la organización en miembros del equipo

de trabajo.

Elementos de un programa formal de inducción

Temas cubiertos en los programas de orientación de nuevos empleados

Tremas de la organización global

• Historia de la compañía.

• Estructura de la compañía.

• Nombres y funciones de los

ejecutivos principales.

• Periodo de pruebas

• Normas de seguridad

• Línea de producto o servicio.

• Descripción del proceso de

producción

• Normas o políticas de la empresa

Prestaciones y servicios al personal

Política salarial y de compensación Vacaciones y días de feriados

Capacitación y desarrollo

Asesoría profesional

Seguros individuales o de grupo

Programas de jubilación

Servicios médicos oficiales

Servicios de cafetería y restaurante

Presentaciones personales

Al supervisor

A los capacitadores

A los jefes del supervisor

A los compañeros del trabajo

A los subordinados

Funciones y deberes específicos

Ubicación del puesto del trabajo

Labores al cargo del empleado

Normas específicas de seguridad

Descripción del puesto

Objetivo del puesto

Relación con otros puestos

Oportunidades y errores

Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de inducción se originan en el

supervisor directo del empleado. Incluso en el caso en que el departamento del capital humano

ha diseñado un programa eficaz, es posible que la capacitación no sea la deseable.

Es posible que el supervisor tenga problemas más urgentes, que se encuentre ocupado o más

interesados en las situaciones inmediatas de la labor.

Un recurso complementario de gran utilidad consiste en asignar al recién llegado a uno de los

compañeros de trabajo para que lo guie. En este sistema, el compañero puede llevar a cabo las

presentaciones responder a sus preguntas, acompañarlo a la hora de las comidas, etc. Una

ventaja de esta técnica es que el empleado de nuevo ingreso puede adquirir experiencias

directas. También es muy probable que el compañero de trabajo inicie al recién llegado en

actividades como los deportes de la empresa, lo introduzca en la organización de los

empleados de la planta o la oficina o en su grupo de amistades de la entidad

Además del peligro siempre real de que la inducción del supervisor sea débil, existen otras

dificultades potenciales que tanto el departamento del capital humano como él mismo debe

considerar para que el programa de inducción tenga éxito:

Evitar abrumar al recién llegado con información excesiva

Un nivel elevado de formularios y cuestionarios puede ser contraproducentes

Resulta negativo empezar con la parte desagradable de la labor

Nunca debe pedirse realizar labores para lo que no está preparado el nuevo empleado.

En general, puede afirmarse que el éxito del programa de inducción depende del grado real de

preparación que adquiera el nuevo empleado.

Sumergir al recién llegado en su puesto para que “aprenda a nadar nadando” es uno de los

mejores caminos al fracaso.

Beneficios de los programas de inducción

Los programas de inducción exitosos incluyen procedimientos adecuados de seguimiento, los

cuales son necesarios porque los nuevos empleados muchas veces no recuerdan todo lo que

se les informó en las primeras sesiones.

El departamento del capital humano puede utilizar un cuestionario o entrevistas cortas en que

se pida al nuevo empleado que describa los puntos que a su juicio fueron débiles en el

programa de inducción.

Promociones

Las promociones ocurren cuando a un empleado se le cambia a otro cargo mejor del que está

en ese momento con un mejor sueldo pero así también con un cargo con más

responsabilidades por méritos que el ah llegado a tener hay dos promociones: promociones por

méritos y promociones con base en la antigüedad.

Promociones por méritos

Aquí se toma en cuenta el desempeño del empleado pero hay dos dificultades esenciales, el

primer problema es que quienes toman decisiones pueden sobresalir con algún desempeño

sobresaliente, los ascensos que se conceden por corazonadas personales suelen beneficiar a

personas de inferior capacidad, que acceden a un mayor nivel de responsabilidad, el segundo

problema de las promociones son las personas que tienden a subir en la escala jerárquica

hasta su nivel de incompetencia.

Promociones con base en la antigüedad

El empleado que tenga más edad es el que le dan la promoción aquí se mira el ingreso de los

empleados para ver quién será el indicado, gracias a su transparencia y objetividad aunque

muchas empresas han optado por un sistema mixto de promociones, donde la importancia

tendría que ser el mérito y la antigüedad para la decisión final que el jefe debe tomar.

Trasferencias laterales y perdida de categoría

Este es un movimiento lateral a un puesto con una responsabilidad equivalente, las personas a

cargo de las decisiones deben estar en posición de reubicar a su personal para enfrentar los

desafíos internos y externos esto se da para poder ubicar a los empleados en un lugar correcto

donde se puedan desempeñar bien con un mejor potencial de promoción y así aumentar el

nivel de satisfacción.

Programas de identificación de vacantes

Este sirve para informar a los empleados de la empresa la reubicación y promoción que existen

en determinado momento y los requisitos para poder ser un vacante, esto se hace muchas

veces por medio de correos con todos los requisitos a todos los empleados de la empresa

porque si no se les indica a todos muchos empleados van a pensar que es favoritismo por eso

es importante que el departamento de capital humano sea estricto en estas decisiones.

SEPARACIONES

Las separaciones constituyen una decisión unilateral de terminar la relación laboral entre la

empresa y el empleado. Pueden originarse en razones disciplinarias, económicas, o de

estrategia general. Independientemente de las causas que motiven la separación, la función del

departamento de personal consiste en utilizar el método más práctico para concluir el vínculo

laboral con un mínimo de dificultades para la organización, así como para la persona que se

retira.

Las separaciones de individuos se pueden dar en dos variantes: renuncias y despidos. Las

ausencias temporales constituyen una especie de categoría intermedia entre estas dos. Las

separaciones, finalmente, pueden incluir a secciones o grupos completos de empleados. Como

se estudia en la parte final del capítulo, determinadas técnicas permiten disminuir el grado de

conflicto de estas circunstancias.

Separaciones individuales

Renuncias: El empleado puede optar por terminar su relación con la empresa de manera más

o menos espontánea, presentando una renuncia al puesto que ocupa. En muchas ocasiones la

renuncia puede deberse a la jubilación del empleado; en otras, a recibir mejores ofertas

externas, a una relación conflictiva con varios miembros de la empresa, o puede originarse en

consideraciones privadas, como motivos de salud, circunstancias familiares, mudanza a otra

ciudad, etcétera.

Ausencias temporales: La legislación laboral de la mayoría de los países de habla hispana se

basa en el supuesto de que el trabajador y el empleador contraen una relación que se supone

más o menos permanente, y que se prolongará de modo más o menos indefinido.

Cabe también la posibilidad de que un empleado no pueda laborar durante cierto lapso, al

término del cual es razonable suponer que podrá volver a vincularse con la organización. Entre

los factores que pueden provocar esta situación se cuentan circunstancias como una crisis

temporal de salud (por ejemplo, un empleado que sufre una fractura seria); una dificultad grave

en la vida familiar (como sería el caso de un padre que enfrenta la enfermedad y muerte de su

esposa, teniendo niños pequeños); un viaje de estudios al exterior, una responsabilidad cívica,

como el llamado a filas de los reservistas del ejército nacional, y muchas situaciones más.

Despidos individuales: La organización puede decidir de forma unilateral finalizar el vínculo

laboral que mantiene con determinado empleado. Por lo general, esta grave decisión obedece

a razones de disciplina o productividad. Por ejemplo, cuando un empleado constituye un foco

de derroche sistemático la empresa puede decidir que es más económico afrontar las

compensaciones que acarrea el despido.

La gravedad de esta decisión determina que se tome a los niveles más altos de la empresa.

Sus repercusiones sobre la moral del personal son duraderas. No obstante, cuando las bases

mismas del trabajo se ven afectadas resulta indudable que la recisión del empleo puede ser el

único correctivo posible. En organizaciones grandes, el departamento de recursos humanos (o

también el departamento legal) llevan estadísticas de los despidos producidos durante el año,

así como de las compensaciones que la empresa debió cubrir por ese concepto. Aunque

negativas, estas cifras constituyen un índice realista de las necesidades de presupuesto del

departamento que lleva a cabo las liquidaciones.

Separaciones de grupos

Reducción de personal: En determinadas circunstancias, una organización puede verse

obligada a reducir el número de sus integrantes. Este proceso puede llevarse a cabo en forma

más o menos inmediata, o de manera gradual. Cualquiera de las dos variantes puede

clasificarse como una variante del proceso llamado downsizing.

Atrición: La atrición se refiere a las plazas que se generan cuando las personas que las

ocupan cambian de ocupación, se jubilan o mueren. Aunque las renuncias voluntarias y la

pérdida paulatina de empleados que se genera con el transcurso del tiempo constituyen un

método relativamente lento y conservador para ir reduciendo el tamaño global de la

organización, por lo general ofrecen la vía menos conflictiva para lograr esa meta. Cuando una

empresa decide reducir su personal y opta por cerrar las contrataciones, el personal que está

trabajando se va reduciendo con el curso del tiempo.

Esta dinámica refleja las enfermedades, renuncias, cambios de empleo, muertes, etcétera, que

se van produciendo entre los integrantes del grupo. A medida que el proceso continúa, la

empresa puede ir suprimiendo determinados puestos, porque cuando una persona se marcha,

no se crea una vacante y no se reemplaza al trabajador. Los programas de personal a mediano

y largo plazo permiten establecer predicciones con base en factores demográficos que

establecen la manera en que descenderá la población de la organización a nivel global.

Otras razones de separación

Los intereses de la empresa no siempre coinciden con los del personal que la integra.

Por diversas razones, incluyendo factores como decisiones de proceder a outsourcing,

fusiones, crisis financieras, estrategias corporativas, etcétera, es probable que ciertas

organizaciones se vean obligadas a tomar medidas más o menos drásticas que les permitan

continuar operando con éxito, o al menos reducir sus pérdidas. Una de esas medidas puede

ser la separación de todo un grupo de personas de la empresa.

La separación puede afectar a determinadas áreas (por ejemplo, toda el área de transportes,

en una empresa que procede al outsourcing de esa función), a individuos determinados (por

ejemplo, los que la empresa determine que no se han puesto al día en sus conocimientos sobre

sus áreas profesionales), o a niveles determinados (como en el caso de una organización que

decide prescindir de todo su apoyo secretarial, confiando esa función a cada uno de los

ejecutivos).

En la mayoría de los casos, el departamento de recursos humanos sencillamente se encuentra

con una situación de facto, en la cual recibe instrucciones de la alta gerencia para proceder a

determinadas acciones que se traducen en la eliminación de puestos de trabajo.

Esta circunstancia, sin embargo, de ninguna manera justifica que el departamento de personal

adopte una actitud pasiva respecto a la decisión de cambiar o suprimir una o más secciones de

la organización.

Entre las responsabilidades fundamentales del administrador de personal se cuentan las

siguientes:

Establecer el costo humano que la operación, no sólo en términos de las

compensaciones que será necesario cubrir, sino también en términos del descenso en la

moral y el comprensible desaliento a nivel de toda la organización.

Determinar probablemente en cooperación con el departamento legal los probables

costos derivados de los posibles litigios que se abrirán.

Programar el proceso de cambio, llevándolo a cabo dentro de parámetros que se ajusten

a las necesidades de la empresa, pero también que en la medida de lo posible respeten

las necesidades psicológicas de los elementos humanos. (Sólo una gravísima

circunstancia podría justificar llevar a cabo las separaciones exactamente antes de las

fiestas de Navidad, por ejemplo.)

Preparar al personal para el cambio, tanto si se trata de sectores que van a desaparecer

como si se trata de los que van a permanecer.

BIBLIOGRAFÍA

William B. Werther, Jr. K. Davis. (2015). Administración de Recursos Humanos. McGraw- Hill/

Interamericana, S.A. México.

Universidad Tecnológica Equinoccial – UTESede Santa Elena

Facultad de Ciencias Económicas y Negocios

Administración del Talento Humano

Exposición CAPACITACIÓN DE LOS TRABAJADORES

Estudiantes: Hidalgo Michell

Parrales Miguel

Reyes Tamara

Vera Land

Curso: Empresas y Negocios, Nivel VII, Paralelo D

Profesor: MSc. Bolívar Mendoza Morán

PARTE TRESCAPÍTULO 7 - CAPACITACIÓN DE LOS TRABAJADORES

Inducción y recibimiento de los empleados nuevos

La cuidadosa selección de personal no garantiza que su desempeño será eficaz. Incluso los individuos con un alto potencial no pueden realizar su trabajo, si no saben qué hacer o cómo hacerlo. El propósito de la inducción y la capacitación consiste en asegurarse de que los trabajadores sepan qué hacer y cómo hacerlo, Por lo general. El departamento de recursos humanos diseña los programas de inducción y capacitación, aunque el supervisor suele realizar la inducción y la capacitación cotidianas. Por lo tanto, cualquier gerente debe saber cómo inducir y capacitar a su fuerza laboral. Empecemos con la inducción.

Los objetivos de la inducción y el recibimiento

El proceso de inducción

La duración del programa de inducción, depende de los ternas que se deseen cubrir, lo cual a menudo requiere de varias horas. El especialista de recursos humanos (o, en las pequeñas empresas, el supervisor) realiza la primera parte de la inducción al hablar sobre temas tan básicos como los horarios laborales y las prestaciones. Luego, el supervisor continúa la inducción explicando (vea la figura 7-1) cómo está organizado el departamento y, a la vez, presenta al empleado con sus nuevos colegas, lo familiariza con el centro de trabajo y lo ayuda a disminuir el ajetreo del primer día. Los supervisores deben mantenerse alerta, vigilar a los nuevos empleados y animarlos a participar en las actividades (como reunirse con los trabajadores más antiguos en los momentos de descanso), que les permitirán aprender el. -manejo del

Lograr que el nuevo empleado se sienta parte del equipo, bien recibido y cómodo.

Asegurarse de que el nuevo trabajador cuente con información básica para realizar sus funciones de forma efectiva, como el acceso a un correo electrónico, las políticas de personal y las prestaciones, así com o las expectativas en térm inos de su conducta laboral.

Ayudar a que el nuevo elemento adquiera una comprensión general sobre la organización (pasado, presente, cultura y visión del futuro).

Iniciar el proceso de socialización dando a conocer la cultura de la empresa y la manera en la que hace las cosas.

oficio". En el caso de los empleados con discapacidad, la integración y la socialización suelen verse muy influidas por la conducta de los supervisores y los compañeros de trabajo.

Los nuevos trabajadores deben recibir (y firmar de recibido) manuales para empleados, impresos o por Internet, que cubran temas como los mencionados.

PANORAMA GENERAL DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN

La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción.

Capacitar significa dar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren para desempeñar su trabajo, tal como mostrar a un nuevo representante comercial la forma de vender el producto de su empresa. La capacitación se puede llevar a cabo pidiéndole al empleado en activo que explique al recién contratado cómo es el puesto de trabajo. o bien, mediante un proceso de varias semanas con clases en un salón o por Internet.

La capacitación es importante. Incluso los individuos con un alto potencial tenderán a improvisar o dejarán de ser productivos, si no saben qué hacer o cómo hacerlo. Además, según un estimado, aproximadamente tres cuartas partes de los trabajadores de treinta y tantos años con un alto potencial comienzan a buscar un nuevo empleo un año después de ser contratados, a menudo debido a que se sienten insatisfechos debido a una capacitación inadecuada.

Capacitación negligente

Situación donde un empleador no da una buena capacitación, y en consecuencia, el trabajador daña a un tercero.

Una capacitación inadecuada también suele exponer al empleador a una demanda por capacitación negligente. “La jurisprudencia deja claro que, cuando un empleador no ofrece una capacitación adecuada y un trabajador posteriormente daña a terceros, el tribunal determinará que el empleador es el responsable”

Adecuación de la estrategia y la capacitación

Los planes estratégicos del empleador tienen que determinar sus metas estratégicas. En esencia, el objetivo consiste en identificar las conductas que la compañía requiere que exterioricen los trabajadores para ejecutar su estrategia, y a partir de eso deducir las competencias (por ejemplo, habilidades y conocimientos) que los trabajadores requerirán. Luego, debe poner en práctica metas y programas de capacitación para desarrollar dichas competencias.

Capacitación y desempeño

La capacitación afecta más la productividad que la evaluación y la retroalimentación, sólo después del es-tablecimiento de metas.21 Las compañías gastan en promedio $1,103 al año por capacitar a cada

trabajador, y le ofrecen a cada uno cerca de 28 horas de capacitación.22 Algunos expertos utilizan la frase "aprendizaje y desempeño en el centro de trabajo" en vez de capacitación, para destacar los dos objetivos de la capacitación: el aprendizaje de los trabajadores y el desempeño de la organización?'

El proceso de capacitación ADDIE de cinco etapas

Es necesario que las empresas utilicen un proceso racional de capacitación. La regla de oro sigue siendo el modelo básico del proceso de capacitación de:

Que los expertos en capacitación han utilizado durante años.

REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

El análisis de las necesidades de capacitación podría abordar las necesidades estratégicas de largo plazo del empleador, así como sus necesidades actuales.

Análisis de las necesidades estratégicas de capacitación

El análisis de las necesidades estratégicas de capacitación identifica el entrenamiento que los individuos necesitarán para cubrir esos futuros nuevos puestos. Por ejemplo, cuando Signicast Corp., ubicado en Wisconsin, decidió construir una nueva planta de alta tecnología, la alta gerencia de la empresa sabía que los empleados necesitarían nuevas habilidades para manejar las máquinas computarizadas, y trabajaron de toma estrecha con su equipo de RH para formular políticas de contratación, y crear programas de capacitación para asegurarse de contar con los recursos humanos requeridos para abastecer la nueva planta.

Los resultados del análisis de las necesidades estratégicas basadas en la capacitación también mejorarán la planeación de la sucesión del empleador, la cual consiste en determinar la capacitación y el desarrollo que

Analizar

Diseñar

Desarrollar

Implementar

Evaluar

requieren los trabajadores para cubrir los futuros puestos clave de la empresa y, desde luego, dichos puestos serán un reflejo de sus planes estratégicos.

ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES ACTUALES DE CAPACITACIÓN

La mayoría de las actividades de capacitación tienen el objetivo de mejorar el desempeño actual (de manera específica, la capacitación de los empleados nuevos y de los trabajadores que muestran un desempeño deficiente).

El análisis de las necesidades actuales de capacitación depende de si se desea capacitar a los trabajadores en funciones o a los nuevos trabajadores. En lo que respecta a los empleados nuevos, la tarea consiste en determinar en qué consiste el puesto de trabajo y dividirlo en subtareas para después enseñarles cómo ejecutarlas.

El análisis de las necesidades de capacitación de los empleados actuales es más compleja, ya que también se debe verificar si la capacitación es la solución. Por ejemplo, tal vez el desempeño esté afectado por una baja motivación. Los gerentes utilizan análisis de tareas para identificar las necesidades de capacitación de su nuevo personal y análisis del desempeño para determinar las necesidades de capacitación de los trabajadores actuales.

ANÁLISIS DE TAREAS: ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS NUEVOS

El análisis de tareas es el estudio detallado del puesto para determinar las habilidades específicas que este requiere (como Java en el caso de un diseñador de páginas web, o la capacidad para realizar entrevistas en el caso de un supervisor). Las descripciones y las especificaciones del puesto de trabajo son esenciales para el análisis de tareas, pues listan las obligaciones y habilidades específicas del puesto, que sirven corno puntos básicos de referencia para determinar la capacitación requerida. Los gerentes también determinan las necesidades de capacitación al revisar los estándares de desempeño, al realizar el trabajo, y al hacer preguntas a los empleados en activo y a sus supervisores.

ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO: USO DE PERFILES Y MODELOS DE COMPETENCIAS

Las mejores prácticas para la administración del talento sugieren que se utilice el mismo conjunto de competencias laborales de reclutamiento, selección, evaluación y remuneración para capacitar a la fuerza laboral.

Modelos de las competencias

Modelo gráfico que consolida, por lo general en un diagrama, una descripción precisa de las competencias (conocimiento, habilidades y conductas) que un individuo requiere para hacer bien el trabajo.

ANÁLISIS DE DESEMPEÑO: EVOLUCIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS EN FUNCIONES

Es el proceso para constatar que haya una deficiencia en el desempeño, así como para determinar si debe rectificarse mediante la capacitación o por algún otro lado medio

Lo que el trabajador no puede ni quiere hacer

• La esencia consiste en describir por que alguien tiene un bajo rendimiento , cuya finalidad es distinguir entre problemas del tipo NO PUEDO HACERLO y NO QUIERO HACERLO

DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACION

• Diseñar significa planear todo el programa de capacitación, incluyendo los objetivos del entrenamiento, los métodos de enseñanza y la evolución del programa.

Establecimientos de objetivos de aprendizaje

• La capacitación e desarrollo, el aprendizaje o los objetivos instruccionales tienen que especificar en términos mediables lo que el aprendiz será capaz de hacer después de completar exitosamente la capacitación.

Creación de un ambiente de aprendizaje motivacional

• Los municipios que dirigen programas de educación vial para infractores saben que, con frecuencia, no hay nada más eficaz para captar la atención de un aprendiz que presentarle gráficamente filmando un accidente vehicular grave.

Lograr que aprendizaje sea significativo

1. Señalar porque es importante y ofrecer un panorama general.2. Utilice ejemplos familiares 3. Organizar información lógicas en unidades significativas

4. Usar términos fáciles5. Utilice material atractivo a la vista 6. Desarrolle la necesidad de entrenamiento de los aprendices

Lograr que las habilidades se transfieran con facilidad

1. Maximice la similitud entre la capacitación y la situación real.2. Brinde una práctica adecuada3. Identifique c/paso en el proceso4. Dirige el aprendizaje a cosas importantes5. Ofrezca preparación preparatoria6. Los trabajadores aprenden a su propio ritmo

Reforzar el aprendizaje

1. Las personas reaccionan mejor cuando refuerzan de manera inmediata las respuestas correctas.2. Asignar tareas de seguimiento al final de la capacitación , de modo que los aprendices

Fomentar la transferencia del aprendizaje del trabajo

Solo Un 35% de los aprendices continúan transfiriendo lo aprendido, para aumentar esta cifra baja, obtener información de los empleados y supervisores para diseñar el programa instruya una política de asistencia la capacitación y anime a los trabajadores para que participen.

IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Capacitación en el puesto (CEP).- Entrenar a alguien para que aprenda un trabajo mientras o lleva a cabo.

El proceso de la CEP

Paso 1.- Preparar al aprendiz

Haga que se sienta tranquilo Explique el por qué se le está enseñando algo

Paso 2.- Presentar operación

Explique requisitos de calidad y cantidad Realice trabajo a ritmo normal

Paso 3.- Hacer una prueba

Pida que el aprendiz realice el trabajo varias veces Haga el trabajo a ritmo normal

Paso 4.- Dar seguimiento

Designe a alguien que el aprendiz pueda acudir en busca de ayuda Felicítelo por un buen trabajo

Capacitación por aprendizaje

Proceso mediante el cual las personas se convierten en trabajadores hábiles, gracias a la combinación de un aprendizaje formal y una capacitación en el puesto (en la práctica) a largo plazo

Capacitación por instrucciones en el puesto

Listas de tareas básicas del puesto, junto con los puntos clave, con la finalidad de capacitar paso a paso a los trabajadores

Los pasos incluidos en una hoja de capacitación por instrucciones en el puesto indican lo que se debe hacer, mientras que los puntos clave muestran cómo se tiene que hacer ( y porque )

Ejemplo:

. PASOS PUNTOS CLAVES

1. Encender el motor Ninguno

2. Colocar el papel sobre la mesa de corte

Asegúrese de que el papel para evitar un corte disparejo

3. Sujetar la palanca de seguridad con la mano izquierda

No soltar la mano izquierda, para evitar que quede atrapada en la guillotina.

Directrices para dictar una conferencia:

No empiece con el pie izquierdo. Por ejemplo, no inicie con una broma irrelevante Este pendiente de su público .Observe el lenguaje corporal para detectar señales negativas como

molestia o aburrimiento Mantenga contacto visual con el público durante su presentación Asegúrese de que todos los presentes logren escuchar. Repita las preguntas que le hagan los

aprendices Entre otras

Aprendizaje programado

Método de auto aprendizaje que sigue varios pasos:

Presentar al aprendiz preguntas, hechos o problemas Permitir que el aprendiz responda Dar retroalimentación sobre la exactitud de sus respuestas e instrucciones sobre lo que debe hacer

a continuación

El aprendizaje programado disminuye el tiempo necesario para la capacitación y facilita el aprendizaje ya que permite que el individuo aprenda a su ritmo, ofrece una retroalimentación inmediata disminuye el riesgo de errores.

MODELACIÓN DE LA CONDUCTA

Técnica de capacitación en la cual los aprendices primero observan, en una película, buenas técnicas de administración, luego actúan los papeles en una situación simulada y, después, ti

El procedimiento básico es el siguiente:

MODELACIÓN los aprendices observan ejemplos en vivo o en video, los cuales presentan a modelos comportándose de manera eficaz en una situación problemática.

JUEGOS DE ROLES luego se asigna papeles a los aprendices en una situación simulada; aquí ellos practican y ensayan las conductas adecuadas que los modelos demostraron.

REFORZADOR SOCIAL el instructor refuerza a los aprendices con elogios y retroalimentación constructiva.

TRANSFERENCIA DE LA CAPACITACION se anima a los aprendices para que apliquen sus nuevas habilidades cuando regresen a su puesto de trabajo.

CAPACITACIÓN BASADA EN MEDIOS AUDIOVISUALES

Capacitación basada en medios audiovisuales, como DVD, películas, diapositivas en Power Point y grabaciones.

Capacitación simulada

Método mediante el cual las personas aprenden con el equipo real o simulado que utilizarían en su puesto de trabajo ( tal vez en una habitación separada o en un vestíbulo)

La capacitación se requiere cuando es demasiado costoso o riesgoso capacitar a los trabajadores en el puesto.Ejemplo: En el caso de los pilotos aviadores

Sistemas electrónicos de soporte del desempeño

Conjunto de herramientas y presentaciones computarizadas que permiten la capacitación, la documentación y el apoyo telefónico y a su vez ofrecen un apoyo más rápido, más barato y más eficaz que los métodos tradicionales.

Auxiliar para el trabajo es un conjunto de instrucciones, diagramas o métodos similares, disponibles en el centro laboral para guiar al trabajador.

Ejemplo: Los pilotos de aeronaves utilizan auxiliares para el trabajo (lista de verificación de las cosas que deben hacer antes de despegar)

Videoconferencias

Implica la presentación de programas a través de líneas de banda ancha, Internet o satélites.

Capacitación por computadora

Consiste en métodos que utilizan sistemas interactivos de cómputo para mejorar los conocimientos o habilidades.

El sistema permite que los aprendices repasen las lecciones y respondan las preguntas, y son especialmente efectivos cuando se utilizan en conjunto con la práctica real, bajo vigilancia del instructor.

Aprendizaje por simulación

Es aquel aprendizaje donde al empleado nuevo se le coloca en ambiente artificial tridimensional que simula eventos y situaciones que podría experimentar en el trabajo

Un equipo de dispositivos sensoriales transmite las respuestas del aprendiz en la computadora; con la ayuda de lentes y dispositivos sensoriales especiales, este observa, siente y escucha lo que ocurre en ese momento.

Ventajas

Es costosa la capacitación pero para compañías grandes el costo por empleado suele ser razonable La tecnología interactiva y simulación reducen el tiempo de aprendizaje en un 50 por ciento Dominio del aprendizaje Si el aprendiz no aprende, por lo general no puede avanzar al siguiente

paso) Mayor retención y mayor motivación del aprendiz.

TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN PARA ALFABETIZACIÓN Y DE POR VIDA

El aprendizaje de por vidaEl aprendizaje de por vida consiste en proporcionar a los trabajadores experiencias de aprendizaje continuas al ser contratados por la empresa, con el objetivo de que puedan tener la oportunidad de aprender las habilidades necesarias para desempeñar sus funciones.El aprendizaje de por vida puede incluir desde habilidades básicas remediables hasta estudios universitarios

Capacitación para la alfabetización

Alrededor de 39 millones de personas en Estados Unidos enfrentan un problema de aprendizaje, lo cual indica que estas personas están mal preparada. Sin embargo, el trabajo en equipo exige que los trabajadores sepan leer, escribir y entender operaciones numéricas. Incluso, los empleadores suelen contratar empresas privadas para proporcionar la educación requerida o contratan profesores de una preparatoria local

Capacitación para la diversidadBusca crear una mayor sensibilidad transcultural, con la finalidad de fomentar relaciones laborales más armoniosas entre el personal de una compañía. Este tipo de capacitación se enfoca en mejorar las habilidades interpersonales, en comprensión y la valoración de las diferencias culturales, en enseñar ética laboral a los nuevos trabajadores.

Capacitación de equipos No necesariamente surge de forma natural, de manera que las compañías dedican muchas horas a capacitar a los trabajadores para que cooperen y se escuchen entre si. Esta capacitación se enfoca en los aspectos técnicos, interpersonales y administrativos.Capacitación técnica: La gerencia anima a los miembros del equipo a aprender a realizar el trabajo de los demás, con el propósito de fomentar tareas en equipo flexible, es decir. Entrenar a los empleados para que realicen diferentes tareas, además de las suyas, lo que facilita la flexibilidad y rotación de puestos.Capacitación Interpersonal: Se basa en el manejo de conflictos y aprender a escuchar y a negociar.Capacitación administrativa: Solución de problemas, manejo de las reuniones en grupo, la toma de decisiones consensuada y el liderazgo en equipo

Capacitación por internetLa capacitación en línea es una solución eficaz para actualizar y preparar al personal sin afectar de manera grave los tiempos, procesos y proyectos.Los empleadores lo utilizan casi para cualquier tipo de capacitación

Portales de AprendizajeEs una sección en el sitio web de una compañía de donde los trabajadores tienen acceso en línea a cursos de capacitación. Muchos empleadores contratan a un proveedor de capacitación en línea para ofrecer sus cursos a través de su propio portal.

Sistemas de administración del aprendizaje (SAA)Son herramientas especiales de software que apoyan el aprendizaje por internet al ayudar a los empleadores a identificar las necesidades de capacitación y a programar, evaluar y administrar la capacitación en línea. Los SAA incluyen un catálogo de cursos, matriculación aprobada por los supervisores y pruebas previas y posteriores al curso. Luego el sistema programa automáticamente la capacitación de los individuos

El aula virtualUtiliza software especialmente de colaboración para que por medio de sus computadoras, los aprendices a distancia participen en discusiones visuales y de audio en vivo. Así mismo se comuniquen a través de texto escrito y aprendan mediante herramientas como diapositiva en power point Combina lo mejor de aprendizaje por internet que ofrecen sistemas como Blackboard y WebCT, con el audio y video en vivo.

Aprendizaje móvilLa mayoría de las organizaciones distribuyen sus comunicaciones internas y su capacitación a través de dispositivos móviles. Los empleados revisan manuales de instrucción mediante dispositivos móviles ya que la compañía subsidia a los trabajadores la compra de teléfonos inteligentes para facilitar este proceso.También conocido como “aprendizaje por pedido”, consiste en entregar información o contenido en dispositivos móviles cuando y donde el aprendiz tenga tiempo y deseo de hacerlo.

Medios Sociales Los empleadores utilizan medios sociales como LinkedIn, Facebook y twitter para comunicar noticias y mensajes de la empresa, así como para dar capacitación.El aprendizaje Web 2.0 provee una plataforma para crear aplicaciones dinámicas, ricas e interactivas ya que son aplicaciones Web que proveen participación, colaboración e interacción en línea a los usuarios.

BibliografíaDessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos. México: PEARSON.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL- UTE

SEDE SANTA ELENA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

EXPOSICIÓN 2

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

INTEGRANTES:

ERICK REYES CASTILLO

MARIO OYOLA

RICARDO CASTRO

DOCENTE:

MGS. BOLÍVAR MENDOZA

7MO SEMESTRE DE INGENIERÍA EN EMPRESAS Y NEGOCIO

CAPACITACIÓN Y DESARROLLOEQUILIBRIO ENTRE LAS APTITUDES DEL EMPLEADO Y LAS NECESIDADES DEL PUESTO

Necesidades del puestoAptitudes del nuevo Capacitación

Inducción

DIFERENCIAS ENTRE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

PASOS EN LA PREPARACIÓN DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Aptitudes del nuevo

CAPACITACION DESARROLLO

Responde a Cómo hacer Qué hacer, qué dirigir

Definición

Actividad sistemática y programada mediante la cual se intenta preparar al trabajador para que desempeñe sus funciones asignadas en forma eficiente

Educación que busca el crecimiento profesional y prepara al empleado para futuras posiciones

ObjetivoIntegrar al personal al proceso productivo

Acrecentar conocimientos, habilidades y actitudes de acuerdo con la filosofía organizacional

Nivel Trabajadores en general Ejecutivos (mandos medios y superiores)

Plazo Corto plazo A mediano y largo plazo

Tipo de educación

Perfeccionamiento técnico Aprendizaje integral con miras al desempeño futuro

EMPLEO VITALICIO: EMPLEADOS CON LARGA DURACIÓN EN LOS PUESTOS.

EDUCACION LABORAL: PREPARAR AL INDIVIDUO PARA TRABAJAR EN CONTEXTOS Y CONDICIONES VARIABLES.

CAPACITACION GENERAL: PERMITE QUE EL INDIVIDUO ADQUIERA CONOCIMIENTOS TRANSFERIBLES A OTROS CONTEXTOS.

CAPACITACION ESPECIALIZADA: PREPARAR A UN INDIVIDUO PARA UNA NECESIDAD ESPECIFICA; LAS POSIBILIDADES DE TRANSFERIR LOS CONOCIMIENTOS SON LIMITADOS.

Evaluación de las necesidades DETECTA LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIÓN Y LOS DESAFÍOS QUE DEBERÁ ENFRENTAR.

EJEMPLO: LA EMPRESA DEBA ENFRENTARSE A UN CAMBIO TECNOLÓGICO LOS EMPLEADOS SE VERÁN EN LA NECESIDAD DE CAPACITARSE PARA ESTE NUEVO CAMBIO.

LA EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES PERMITE CONOCER UN DIAGNOSTICA DE LOS PROBLEMAS ACTUALES Y DE LOS DESAFÍOS AMBIENTALES QUE ES NECESARIO ENFRENTAR MEDIANTE EL DESARROLLO A LARGO PLAZO

CAMBIOS EN EL AMBIENTE EXTERNO PARA ENFRENTARLOS DE MANERA EFICAZ ES POSIBLE QUE LOS EMPLEADOS TENGAN QUE SER CAPACITADOS.

LA CAPACITACIÓN PUEDE APLICARSE CUANDO SE DETECTAN LOS SIGUIENTES PROBLEMAS -NIVELES ALTOS DE DESPERDICIO

-TASAS INACEPTABLES DE ACCIDENTES LABORALES

-NIVELES BAJOS DE MOTIVACIÓN

-TENDENCIAS INDESEABLES DE UNA FUERZA DE TRABAJO

CAPITAL HUMANO EN ACCIÓNMÉDICOS SIN FRONTERAS ES UNA ORGANIZACIÓN MEDICO HUMANA INTERNACIONAL ALTAMENTE CALIFICADA Y PREPARADA PARA DESEMPEÑARSE EN SITUACIONES BAJO PRESIÓN CON UN ALTO NIVEL DE DOMINIO DE IDIOMAS COMO EL INGLÉS FRANCÉS Y ÁRABE.

BUSCAN OFRECER A SUS INTEGR4ANTES OPORTUNIDADES A QUIENES ESTÁN COMPROMETIDOS MEDIANTE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN.

OBJETIVO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLOEJEMPLO DE UNOS OBJETIVOS RAZONABLES DE QUIEN TIENE LA RESPONSABILIDAD DE VENDER BOLETOS DE AVIÓN:

-PROPORCIONAR INFORMACIÓN DE VUELOS EN UN LAPSO NO MAYOR A 30 SEGUNDOS.

-COMPLETAR LA RESERVACIÓN DE UN VIAJE REDONDO A UNA CIUDAD DETERMINADA.

PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE

EL APRENDIZAJE SERÁ MAS RÁPIDO SIEMPRE Y CUANDO SEA EL TIPO DE APRENDIZAJE COMPATIBLE CON LOS PARTICIPANTES.

MIENTRAS MAS SE UTILICEN ESTOS PRINCIPIOS LAS PROBABILIDADES DE QUE ESTO RESULTE EFICAZ SERÁ MAYOR. ESTOS PRINCIPIOS SON LOS DE PARTICIPACIÓN, REPETICIÓN, RELEVANCIA , TRANSPARENCIA Y REALIMENTACIÓN.

ROTACIÓN DE PUESTOSA FIN DE PROPORCIONAR A SU PERSONAL EXPERIENCIA EN VARIOS PUESTOS, ALGUNAS EMPRESAS PERMITEN QUE EL NUEVO EMPLEADO ROTE DE ENTRE DIVERSOS PUESTOS.

CADA DESPLAZAMIENTO ES PRECEDIDO POR UNA SESIÓN DE INSTRUCCIÓN DIRECTA.

ADEMÁS DE PROPORCIONAR VARIEDAD A LA LABOR DIARIA, ESTA TÉCNICA AYUDA A LA ORGANIZACIÓN EN LOS PERIODOS DE VACACIONES, AUSENCIAS, RENUNCIAS, ETC.

CONFERENCIAS Y VIDEOCONFERENCIASLAS CONFERENCIAS IMPARTIDAS POR EXPERTOS, LA EXHIBICIÓN DE VIDEOS, PELÍCULAS, AUDIOVISUALES, TIENDEN A DEPENDER MAS DE LA COMUNICACIÓN Y MENOS DE LA IMITACIÓN Y PARTICIPACION ACTIVA, POR LO GENERAL ESTAS HERRAMIENTAS PERMITEN ECONOMIZAR TIEMPO ASÌ COMO RECURSOS YA QUE CON OTROS METODOS PUEDEN REQUERIR UNA AMPLIA PREPARACIÓN Y MAYORES PRESUPUESTOS.

CAPACITACIÓN BASADA EN LA SIMULACIÓN EN INSTALACIONES ESPECIALESA FIN DE EVITAR QUE LA INSTRUCCIÓN INTERFIERA CON LAS OPERACIONES NORMALES DE LA ORGANIZACIÒN, ALGUNAS EMPRESAS UTILIZAN INSTALACIONES QUE SIMULAN LAS CONDICIONES DE OPERACIÓN REAL

CUANDO SE EMPLEAN ESTAS TÉCNICAS SE PREPARAN AREAS ESPECIALES, DOTADAS DE EQUIPOS ESPECIALES SIMILAR AL QUE SE UTILIZA EN EL TRABAJO, PUES ELLO PERMITE PARTICIPACIÓN NOTABLE ÁSI COMO LA ORGANIZACIÓN MAS EFICIENTES DE MATERIALES Y REALIMENTACIÓN.

ACTUACIÓN O SOCIODRAMAOBLIGA A LOS APRENDICES A DESEMPEÑAR DIVERSAS IDENTIDADES. SE PUEDE PEDIR A UN AGENTE DE SERVICIOS A CLIENTES QUE REPRESENTE EL PAPEL DE UN VENDEDOR EN UNA SITA CON UN POSIBLE CLIENTE, ES COMÚN QUE CADA PARTICIPANTE SOBREACTUE, ESTA TÉCNICA SE UTILIZA PARA MODIFICAR ACTITUDES Y DESARROLLAR MEJORES RELACIONES HUMANAS.

ESTUDIO DE CASOSMEDIANTE EL ESTUDIO DE UNA SITUACIÓN ESPECÍFICA REAL O SIMULADA, LA PERSONA EN CAPACITACIÓN APRENDE SOBRE LAS ACCIONES QUE ES DESEABLE EMPRENDER.

ADEMÁS DE APRENDER GRACIAS AL CASO QUE SE ESTUDIA EL EMPLEADO PUEDE DESARROLLAR HABILIDADES EN LA TOMA DE DECISIONES.

AUTOAPRENDIZAJE PROGRAMADOLOS MATERIALES DE INSTRUCCIÓN PARA EL APRENDIZAJE INDIVIDUALES RESULTAN DE GRAN UTILIDAD EN CIRCUNSTANCIAS DISPERSIÓN GEOGRÁFICA DEL PERSONAL, O DE GRAN DIFICULTAD DE REUNIR A UN GRUPO DE ASISTENTES A UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN.

CAPACITACIÓN EN LABORATORIOSCONSTITUYE UNA MODALIDAD DE LA CAPACITACIÓN EN GRUPO, SU OBJETIVO ES DESARROLLAR LA HABILIDADES INTERPERSONALES, CONOCIMIENTO, HABILIDADES Y CONDUCTAS ADECUADAS PARA FUTURAS RESPONSABILIDADES LABORALES,.

ESTA TÉCNICA SE PROPONE A COMPARTIR EXPERIENCIAS Y ANALIZAR SENTIMIENTOS, CONDUCTAS PERCEPCIONES Y REACCIONES QUE DICHAS EXPERIENCIAS PROVOCAN.

APRENDIZAJE MEDIANTE LA PRÁCTICAEN CIERTOS CAMPOS PROFESIONALES, SOLO LA EXPOSICIÓN DIRECTAS A LAS CONDICIONES DE TRABAJO REAL PERMITE CAPACITA AL PERSONAL.

DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANOEL DESARROLLO A LARGO PLAZO DEL CAPITAL HUMANO, MEDIANTE EL DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS ACTUALES SE REDUCE LA DEPENDENCIA DEL MERCADO EXTERNO DEL TRABAJO, SE INCREMENTA EL NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL Y SE REDUCE LA TASA DE ROTACIÓN DEL PERSONAL.

EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLOEL PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO POSIBILITA Y GENERA EL CAMBIO, GRACIAS A ESTA CARACTERÍSTICA, LOS EMPLEADOS CON BAJO RENDIMIENTO SE

PUEDEN TRANSFORMAR A TRABAJADORES CAPACES, Y LOS TRABAJADORES COMPROMETIDOS SE DESARROLLAN PARA CUMPLIR NUEVAS Y MAYORES RESPONSABILIDADES

PASOS EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO

MÉTODOS DE EVALUACIÓNAL IGUAL QUE AL CAMPO DE LA CAPACITACIÓN, LOS MÉTODOS HAN EVOLUCIONADO. EN LA ACTUALIDAD LAS ORGANIZACIONES SE PREOCUPAN POR EVALUAR NO SOLO LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS EN QUIENES SE HAN INVERTIDO RECURSOS PARA CAPACITARLOS

OBSOLENCIA DEL PERSONALDESCRIBE EL PROCESO QUE SUFRE UN INDIVIDUO O GRUPO QUE SE RETRASA EN ADQUIRIR NUEVOS CONOCIMIENTOS O HABILIDADES NECESARIAS PARA DESEMPEÑARSE CON ÉXITO

TASA DE ROTACIÓN DE PERSONALEL GRADO DE PREDISPOSICIÓN QUE PUEDA TENER EL PERSONAL DE UNA EMPRESA PARA ABANDONARLA CONSTITUYE UN DESAFIO PARA ELLAS. DADO QUE EN GRAN MEDIDAS ES CASI IMPOSIBLE PREDECIR CUANDO PRODUCIRA UNA RENUNCIA, LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN ADQUIEREN UN VALOR ESPECIAL CUANDO SE ENFOCAN EN PREPARAR A LOS EMPLEADOS DE NIVELES MEDIOS Y O INFERIORES PARA ASUMIR NUEVAS RESPONSABILIDADES.

Bibliografía:

Administración de Recursos Humanos, Autor: Gary Dessler, Editorial: Pearson.

‘UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL- UTE

SEDE SANTA ELENA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

EXPOSICIÓN 1

PRUEBAS Y SELECCIÓN DEL PERSONAL

ESTUDIANTE:

ERICK REYES CASTILLO

MARIO OYOLA

RICARDO CASTRO

Docente:

MGS. BOLÍVAR MENDOZA

7MO SEMESTRE DE INGENIERÍA EN EMPRESAS Y NEGOCIO

LAS PRUEBAS Y SELECCIÓN DE PERSONALLAS PRUEBAS Y LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS

Identificar a los mejores candidatos para el puesto requerido, usando diversas herramientas y técnicas para la selección.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN CUIDADOSA?

seleccionar a los mejores candidatos para el puesto.

La selección de los empleados correctos es importante por tres razones: desempeño, costos y obligaciones legales.

SELECCIÓN DE CANDIDATOS

DESEMPEÑO

COSTOS

OBLIGACIONES LEGALES

CONCEPTOS BÁSICOS DE LAS PRUEBAS Y LA SELECCIÓN DEL PERSONAL.

Herramientas para la selección del personal.

Confiabilidad

Validez

CONFIABILIDAD

Es el primer requisito de una prueba y se refiere a su consistencia.

VALIDEZ

Confiabilidad es indispensable pero, tan solo nos indica que la prueba realizada es consistente.

La validez nos dice que si la prueba está midiendo lo que se supone que tiene que medir.

TIPO DE VALIDEZ

Validez de criterio: los resultados de las pruebas se relacionan con el desempeño laboral.

Validez de contenido: demuestra que lo que contenido la prueba es representativo en el ámbito laboral.

Validez de constructo: es una prueba que muestra las tareas y las habilidades que se necesitan para el dicho puesto.

COMO VALIDAR UNA PRUEBA

Para que una prueba sea útil, debe asegurarse de que las puntuaciones estén relacionadas con el desempeño del trabajo.

Psicólogo industrial.

EL PROCESO DE VALIDACIÓN DE PRUEBA

Análisis del puesto

Selección de las pruebas

Aplicación de la prueba

Relacionar las puntuaciones de la prueba con los criterios

Validación cruzada y revalidación

¿CÓMO USAN LOS EMPLEADORES LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO?

Los empleadores evalúan las habilidades básicas de los candidatos (leer instrucciones, redactar informes efectuar operaciones matemáticas).

Pruebas de habilidades laborales.

Pruebas psicológicas

Los empleadores no usan las pruebas tan solo para encontrar buenos trabajadores , sino también para descartar a los malos.

EJEMPLO: Para saber como son estas clases de pruebas responda este breve cuestionario:

TIPOS DE PRUEBAS

Por comodidad es posible clasificar las pruebas según midan habilidades cognitivas (mentales), motrices y físicas, personalidad e interese, así como rendimiento.

PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS

Incluyen las de habilidades de razonamiento general (inteligencia) y las habilidades mentales específicas, como la memoria y el razonamiento inductivo.

PRUEBAS DE INTELIGENCIA

Son aquellas que evalúan las habilidades intelectuales generales:

No miden tan solo un rasgo, sino también una gama de habilidades, incluyendo la memoria. El vocabulario, la fluidez verbal y las habilidades numéricas.

HABILIDADES COGNITIVAS ESPECÍFICAS

Existen medidas de habilidades mentales específicas como el razonamiento deductivo, la comprensión verbal, la memoria y habilidad numérica. También se las puede denominar pruebas de aptitudes porque sirven para medir las aptitudes para un puesto de trabajo determinado. EJEMPLO:

Considere la prueba de comprensión mecánica de la siguiente figura, que evaluara la comprensión del aspirante acerca de los principios mecánicos básicos.

CUAL ENGRANE GIRARÁ EN EL MISMO SENTIDO QUE EL IMPULSOR

PRUEBAS DE HABILIDADES MOTRICES Y FÍSICAS

Es necesario medir las habilidades motrices, como la destreza digital y la manual, así como el tiempo de reacción, midiendo la rapidez y la precisión de movimientos de manos, brazos y dedos.

También hay pruebas de habilidades físicas que miden la fortaleza estática (como el levantamiento de peso), la fortaleza dinámica, la coordinación corporal y la energía.

MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES

Las habilidades físicas y cognitivas de un individuo difícilmente explican su desempeño laboral ya que se contrata a la mayoría de las personas por sus habilidades pero se las despide a la mayoría por sus actitudes, motivación y desempeño.

Las pruebas de personalidad miden aspectos básicos de la personalidad de un candidato como la introversión, la estabilidad y la motivación.

Muchas de estas pruebas son proyectivas

¿LAS PRUEBAS DE PERSONALIDAD PREDICEN EL DESEMPEÑO

A menudo los resultados de las pruebas de personalidad se correlacionan con el desempeño laboral

INVENTARIO DE INTERESES

Comparan las preferencias de un individuo con las de la gente con diversas ocupaciones.

Se las puede utilizar para la planeación de carrera o selección del personal, los individuos tienen mayores probabilidades de éxito en ocupaciones que les interesan, y esta clase de inventarios suelen predecir el desempeño y la tasa de rotación de los trabajadores.

PRUEBAS DE RENDIMIENTO

Mide lo que han aprendido, la mayoría de pruebas que se resuelve en la escuela son de rendimiento y miden conocimientos del puesto, en áreas como economía, marketing o recursos humanos, estas pruebas son populares en las empresas ya que se puede medir las habilidades de los candidatos.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD UTILIZANDO SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA RH:

Las pruebas en computadoras y en línea están remplazando cada vez más a las pruebas de papel y lápiz.

Las pruebas en línea cubren aspectos que van desde las habilidades matemáticas hasta la atención de los detalles.

También están aumentando la complejidad de tales pruebas

ANÁLISIS DE DATOS

El análisis de datos o la fuerza laboral está revolucionando el proceso de selección de personal. Los nuevos programas numéricos que permiten que los empleadores exploren los datos de sus trabajadores para identificar mejor que tipos de personas fracasan o tienen éxito; además, logran evaluar un mayor número de aspectos de la vida personal de los candidatos con mayor rapidez.

Los empleadores que usan este tipo de sistema automáticas de selección deben recordar que tratan con seres humanos, asegurándose que los estándares de rechazo sean válidos.

MUESTRAS Y SIMULACIONES DE TRABAJO

Consisten en presentar a los candidatos situaciones representativas del puesto en el cual desean trabajar para después evaluar sus respuestas

Expertos consideran que tales estrategias (muestras y simulaciones) funcionan como pruebas.

Difieren de la mayoría de las pruebas porque miden el desempeño laboral de manera directa.

MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DEL PERSONAL

Busca predecir el desempeño laboral cuando se pide a los candidatos que realicen 1 o mas muestras de las tareas básicas del puesto.

Esta técnica cuenta con varias ventajas, porque mide tareas reales del puesto y es más difícil fingir las respuestas

El contenido de muestra de trabajos (las tareas reales que las personas habrán de desempeñar) tiene menor probabilidad de ser injustas con los candidatos.

PROCEDIMIENTO BÁSICO

Consiste en seleccionar una muestra de varias tareas que sean esenciales para efectuar el trabajo y, después, solicitar que los aspirantes las lleven a cabo.

Un observador supervisa el desempeño en cada tarea y señala en una lista de verificación que tan adecuado es su desempeño.

Proceso:

El aspirante efectúa la tarea designada

El observador registra y califica el método utilizado

Se obtiene el desempeño laboral del aspirante

PRUEBAS SITUACIONALES DE CRITERIO

Son pruebas de personal diseñadas para evaluar el criterio de un aspirante con respecto a una situación que se en el centro de trabajo

CENTROS DE EVALUACIÓN GERENCIAL

Es una simulación de 2 a 3 días en la cual 10 a 12 candidatos desarrollan tareas administrativas realistas bajo la observación de expertos quienes evalúan el potencial de liderazgo de cada candidato.

EJERCICIOS DE SIMULACIÓN COMUNES.

• Discusión en grupo sin líder.

• Los juegos de administración.

• Las presentaciones orales individuales.

• Las pruebas.

• Entrevistas.

PRUEBAS SITUACIONALES Y PRUEBAS BASADAS EN VIDEOS

Se pide a los candidatos que respondan ante situaciones representativas del puesto.

La simulación basada en videos presenta al candidato varias escenas de un video en línea o en una computadora, cada una seguida por una o mas preguntas de opción múltiple.

La escena podría describir a un trabajador que enfrente una situación laboral.

En un momento crítico la escena termina y en el video se pide al candidato que elija entre varias líneas de acción.

El ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN PARA UN PUESTO

Implica capacitar a los candidatos para que realicen varias tareas del puesto y medir sus desempeño antes de contrátalos.

El enfoque supone que un individuo que demuestra que puede aprender y realizar la muestra de tareas será capaz de aprender y desempeñar el trabajo de manera óptima

El problema es el costo.

Bibliografía:

Administración de Recursos Humanos, Autor: Gary Dessler, Editorial: Pearson.