FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Carrera de Administración de Empresas

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS DIGITALES PARA INCREMENTO DEL NÚMERO DE SERVICIOS DE PUBLICIDAD EN LA EMPRESA MKT BUSINESS

SOLUTIONS S.A.C.

Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional

de Licenciado en Administración de Empresas

CATHERINE EMPERATRIZ ORÉ CABRERA

Asesor:

Mag Ing. Juan Carlos Barrera Salazar

Lima – Perú

2018

2

Índice General

Índice General ............................................................................................................................ 2

Índice de Figuras ........................................................................................................................ 5

Índice de Tablas ......................................................................................................................... 6

Resumen .................................................................................................................................... 7

Abstract ...................................................................................................................................... 8

Introducción ................................................................................................................................ 9

Capítulo 1 ................................................................................................................................. 10

1.1 La Empresa ............................................................................................................... 10

1.2 Datos generales......................................................................................................... 10

1.3 Nombre o razón social de la empresa ...................................................................... 10

1.4 Ubicación de la empresa ........................................................................................... 10

1.5 Giro de la empresa .................................................................................................... 11

1.6 Tamaño de la empresa.............................................................................................. 11

1.7 Breve reseña histórica ............................................................................................... 11

1.8 Organigrama de la Empresa ..................................................................................... 12

1.9 Misión y Visión. .......................................................................................................... 13

1.9.1 Misión. ................................................................................................................ 13

1.9.2 Visión. ................................................................................................................. 13

1.10 Productos y clientes. ................................................................................................. 13

1.10.1 Productos. .......................................................................................................... 13

1.10.2 Clientes. .............................................................................................................. 13

1.11 Relación de la Empresa con la sociedad. ................................................................. 14

Capítulo 2: Planteamiento del problema.................................................................................. 15

2.1 Caracterización del área............................................................................................ 15

2.2 Contextualización y definición del problema: ............................................................ 16

2.2.1 Contextualización. .............................................................................................. 16

2.2.2 Formulación del problema:................................................................................. 21

2.3 Objetivos: general y específico. ................................................................................ 21

2.3.1 Objetivo general. ................................................................................................ 21

2.3.2 Objetivos específicos. ........................................................................................ 21

2.4 Justificación. .............................................................................................................. 21

2.5 Alcances .................................................................................................................... 22

Capítulo 3: Marco teórico ......................................................................................................... 23

3.1 Planeamiento estratégico – formulación. .................................................................. 23

3

3.2 Evaluación externa. ................................................................................................... 24

3.3 Análisis Peste. ........................................................................................................... 25

3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P). ........................................... 25

3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E). .............................................................. 25

3.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S). .............................................. 26

3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T). .............................................................. 26

3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ............................................................... 27

3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos. ............................................................ 27

3.5 Evaluación interna. .................................................................................................... 27

3.6 Matriz de Evaluación de Factores Internos............................................................... 28

3.7 Objetivos de largo plazo. ........................................................................................... 29

3.8 MATRIZ FODA. ......................................................................................................... 29

3.9 Six Sigma - Metodología DMAIC. ............................................................................. 30

3.10 Plataforma Digital B2B. ............................................................................................. 31

3.11 Marketing digital B2B. ................................................................................................ 33

Capítulo 4: Desarrollo del proyecto ......................................................................................... 36

Análisis del externo - PESTE ............................................................................................... 36

Fuerzas Políticas, gubernamentales y de marco legal (P) .................................................. 36

Fuerzas económicas y financieras (E) ................................................................................. 37

Fuerzas sociales y culturales (S): ........................................................................................ 38

Fuerzas tecnológicas (T): ..................................................................................................... 39

Matriz de Evaluación de Fuerzas Externas: ........................................................................ 40

Análisis interno – AMOFHIT ................................................................................................. 41

Análisis sobre marketing y ventas (M) ................................................................................. 41

Análisis sobre operaciones y logística (O) ........................................................................... 42

Análisis sobre finanzas y contabilidad (F) ............................................................................ 42

Análisis sobre recursos humanos (H) .................................................................................. 43

Análisis de información y comunicaciones (I) ...................................................................... 43

Análisis de sistemas de tecnología, investigación y desarrollo (T) ..................................... 44

Evaluación de Fuerzas Internas: .......................................................................................... 44

Objetivos de largo plazo: ...................................................................................................... 45

Formulación de estrategias: ................................................................................................. 45

Alineamiento de estrategias con OLP: ................................................................................. 47

Análisis de Proceso: ............................................................................................................. 47

4.1 Alternativas de solución............................................................................................. 51

4.1.1. Plataforma digital .................................................................................................... 52

4.1.2. Revista virtual ......................................................................................................... 55

4

4.2 Evaluación de alternativas de solución. .................................................................... 58

4.3 Elección y viabilidad de la solución escogida. .......................................................... 59

Capítulo 5: Implementación de la propuesta ........................................................................... 61

5.1 Implementación de la propuesta de solución:........................................................... 61

5.1.1 Adquisición de canales corporativos. ................................................................ 68

5.1.2 Diseño y Programación. ..................................................................................... 68

5.1.3 Integración. ......................................................................................................... 68

5.1.4 Periodo de prueba o demostración. ................................................................... 69

5.1.5 Capacitación y proceso de adaptación. ............................................................. 71

5.2 Cronograma ............................................................................................................... 71

5.3 Presupuesto: .............................................................................................................. 73

Conclusiones ............................................................................................................................ 74

Recomendaciones.................................................................................................................... 75

Anexos ...................................................................................................................................... 77

5

Índice de Figuras

Figura 1: Ubicación de la empresa. ......................................................................................... 10

Figura 2: Organigrama de la empresa. .................................................................................... 12

Figura 3: Áreas involucradas. ................................................................................................. 15

Figura 4: Diagrama de Ishikawa (causa y efecto). .................................................................. 18

Figura 5: Macro procesos y áreas involucradas. ..................................................................... 22

Figura 6: Planeamiento estratégico. ........................................................................................ 24

Figura 7: Factores que serán determinantes y ayudaran a concluir con una relación de

oportunidades las cuales deben ser aprovechadas y amenazas que será conveniente

neutralizar. ................................................................................................................................ 25

Figura 8: Ciclo operativo de una empresa. .............................................................................. 28

Figura 9: La matriz desarrolla una rigurosa evaluación de la parte externa e interna de la

empresa, y cómo desarrollar las estrategias en cada cuadrante. .......................................... 30

Figura 10: Six Sigma ................................................................................................................ 31

Figura 11: Procesos de venta y producción de MKT Business Solutions S.A.C. ................... 49

Figura 12: Directorio de empresas. ......................................................................................... 62

Figura 13: Exhibición de productos. ........................................................................................ 64

Figura 14: Exhibición de productos. ........................................................................................ 66

Figura 15: Datos solicitados para acceder a la descarga de pdf con información. ................ 67

Figura 16: Datos solicitados para ponerse en contacto con cliente (empresa proveedora). . 67

Figura 17: Plataforma 100 % responsive. ............................................................................... 68

Figura 18: Presentación de la Plataforma. .............................................................................. 69

Figura 19: Cronograma de actividades.................................................................................... 71

Figura 20: Equipo de trabajo. ................................................................................................... 72

6

Índice de Tablas

Tabla 1: Ventas Anuales de publicidad tradicional 2016–2017. ............................................. 17

Tabla 2: Número de contratos anuales 2016 – 2017. ............................................................. 17

Tabla 3: Monto promedio por contrato..................................................................................... 17

Tabla 4: Ingresos anuales 2016 - 2017 - Proyecto. ................................................................ 21

Tabla 5: Análisis sobre fuerzas políticas, gubernamentales y marco legal (P). ..................... 37

Tabla 6: Análisis sobre fuerzas económicas y financieras (E). ............................................... 38

Tabla 7: Análisis sobre fuerzas sociales y culturales (S). ....................................................... 39

Tabla 8: Análisis sobre fuerzas Tecnológicas (T). .................................................................. 40

Tabla 9: Matriz EFE.................................................................................................................. 40

Tabla 10: Análisis sobre administración y gerencia (A). ......................................................... 41

Tabla 11: Análisis sobre marketing y ventas. (M). .................................................................. 42

Tabla 12: Análisis sobre operaciones y logística. (O). ............................................................ 42

Tabla 13: Análisis sobre finanzas y contabilidad (F). .............................................................. 42

Tabla 14: Análisis sobre recursos humanos. (H). ................................................................... 43

Tabla 15: Sistemas de información y comunicaciones (I). ...................................................... 43

Tabla 16: Sistemas de tecnología, investigación y desarrollo (T). .......................................... 44

Tabla 17: Matriz EFI. ................................................................................................................ 44

Tabla 18: Matriz FODA. ........................................................................................................... 46

Tabla 19: Alineamiento de estrategias con OLP. .................................................................... 47

Tabla 20: Ficha de Proceso. ................................................................................................... 49

Tabla 21: Hoja de Indicadores. ................................................................................................ 50

Tabla 22: Indicadores de envíos de servicios del Área Comercial 2016-2017. ...................... 50

Tabla 23: Ficha de Proceso. .................................................................................................... 50

Tabla 24: Hoja de Información del Proceso. ........................................................................... 51

Tabla 25: Indicadores de envíos de servicios del Área de Producción a imprenta 2016-2017.

.................................................................................................................................................. 51

Tabla 26: Flujo de caja operativo proyectado de Plataforma virtual (expresado en soles). ... 53

Tabla 27: Indicadores financieros de Plataforma. ................................................................... 55

Tabla 28: Flujo de caja operativo proyectado de la Revista digital (Expresado en SOLES). 56

Tabla 29: Indicadores financieros de Revista.......................................................................... 58

Tabla 30: Matriz Multicriterio. ................................................................................................... 58

Tabla 31: Evaluación de Plataforma Virtual y Revista Digital. ................................................ 59

Tabla 32: Matriz Multicriterio entre la Plataforma y Revista virtual. ........................................ 60

Tabla 33: Estructura de costos de la Plataforma. ................................................................... 73

7

Resumen

En el presente proyecto se analiza la reducción de contratos que ha tenido la empresa,

haciendo uso de diferentes herramientas para analizar las posibles causas de la situación

actual de la empresa. Tomando en cuenta las causas internas como externas en la

construcción del FODA e Ishikawa.

Luego de haber hallado la problemática tomando como base las fortalezas y

oportunidades, así como las amenazas y debilidades, hicimos uso de Peste para evaluar los

factores externos en cuanto a los factores de la política, economía, social y tecnológico. Este

último nos ayudó a evaluar cómo nos favorecían o desfavorecían los factores externos en la

actualidad, lo cual nos apoyaría para nuestra planificación estratégica y asimismo con Porter

para poder determinar nuestro nivel de competencia.

Se trabajaron con entrevistas a profundidad con los diversos Gerentes de las

empresas que se encuentran en nuestra cartera. Inicialmente para conocer a qué se debía

la reducción de los servicios solicitados y posteriormente para hablarles sobre nuestras dos

opciones: Plataforma virtual de metalmecánica y Flyer virtuales.

Las dos opciones despertaron interés en los clientes, sobre todo por el feedback que

recibirían de esta nueva forma de hacer promoción y publicidad para ellos, pero despertando

un mayor interés en la Plataforma, por ser una manera más eficaz para tener presencia

permanente.

De acuerdo a nuestro análisis financiero la diferencia de inversión inicial para ambos

proyectos no es muy distante, pero sí lo es la rentabilidad favorable que se obtendría por el

desarrollo de la Plataforma.

8

Abstract

In this project, we will present an analysis of the reduction of contracts of the

company by using tool which will allow us to determine the potential causes of this situation.

Taking into account the internal causes as well as the external ones through a FODA and

Ishikawa analysis.

After finding the main problem by realizing our strength and opportunity as well as the

threats and weaknesses, we put PESTEL into use, again, to evaluate the external factors as

far as politics, economics, social and technology which will help evaluate their impact to our

company and help us built our strategic planning, along with Porter that aims to analyze our

competency level.

We conducted depth interviews with the CEOs of the companies from our portfolio,

initially to understand the cause of the reduction of their demand of the services we provide

and later to talk about our two new options: virtual platform for metalworking industry and

virtual flyers.

Both products got the interest of the clients, specially due to the feedback they would

get from this new way for publicity and promotion, however the platform seemed to be more

interesting for them as it will involve a more permanent presence.

Based on our financial analysis, the is no big difference between the initial investment

to both projects, however the profitability from the platform development is greater.

9

Introducción

En la actualidad, si hablamos de efectividad de medios publicitarios, debemos hablar del

internet y la era digital, siendo una característica importante que todo tipo de anunciantes

pueden acceder a éste, sin importar el tamaño u origen de la empresa y por otro lado llegar

al público objetivo sin importar dónde se encuentre éste.

En el Perú, durante los últimos tiempos el marketing y la publicidad digital está

tomando cada vez mayor fuerza como medio de promoción de productos y servicios. Según

la Encuesta Nacional de Empresas del 2015 realizada por Produce, muestra que el 44.3%

de empresas usó el internet como medio de promoción de productos y servicios. Tomando

como base esta investigación se buscará elaborar la propuesta de una Plataforma

consolidadora de Promoción y Publicidad Digital para la industria Metalmecánica.

En el primer capítulo damos a conocer cuál es la organización de la empresa,

tamaño de la empresa, cómo está conformada y papel que cumple dentro de la sociedad.

En el segundo capítulo se describe e identifica el problema de investigación, dónde

se contextualizan los hechos o las evidencias que sustentan por qué se debe realizar esta

investigación. Asimismo, se determinan los objetivos y justificación de la investigación, y los

alances y limitaciones que se presentaron para el desarrollo de esta investigación.

En el tercer capítulo se desarrolla el marco teórico, donde se describen las teorías o

los argumentos de distintos autores que permitan conocer los términos y fundamentos sobre

la propuesta del plan de capacitación.

En el cuarto capítulo abarca el desarrollo del proyecto, donde se describe la

metodología usada en esta investigación. Además, se detallan las alternativas de solución,

la evaluación de alternativas de solución y, la elección y viabilidad de la solución escogida.

En el quinto capítulo se presenta la implementación de la propuesta; es decir, se

indican cuáles son los pasos que se seguirán para su implementación. Además, el

cronograma de actividades, indicando fecha y plazo para cada acción a realizar. Y por último

el presupuesto que se requerirá para la implementación de la propuesta. Finalmente se

presentan las conclusiones y recomendaciones de la investigación. Así como las

referencias bibliográficas y los anexos.

10

Capítulo 1

1.1 La Empresa

Marketing Business Solutions S.A.C., nace del emprendimiento de Aldo Nieto Bromley,

teniendo a su cargo la gerencia general y gerencia de marketing dentro de la empresa,

y Catherine Oré Cabrera, teniendo a su cargo el área comercial.

1.2 Datos generales

Marketing Business Solutions S.A.C., nace como consecuencia de la detección que se

hizo a través de las ediciones de la Feria Internacional de Metalmecánica (FIMM), de

que las empresas del rubro no cuentan con un área de marketing que les ayude a

hacer presencia de marca, llegar a más clientes, presentación de productos,

renovación de imagen, etc.

Es una empresa especializada en la realización de eventos, merchandising,

promoción y publicidad tradicional, con un modelo B2B, y cuyo nicho de mercado se

encuentra en el sector productivo industrial de la metalmecánica.

Cuenta con 3 trabajadores permanentes, 2 externos, sus ventas anuales en el

2017 ascendieron a S/. 84,553

1.3 Nombre o razón social de la empresa

MKT Business Solutions S.A.C.

1.4 Ubicación de la empresa

Dirección: Avenida Paseo de la República 4550, Dpto. 606, Urbanización Barboncito,

Miraflores.

Figura 1: Ubicación de la empresa.

Fuente: Google Maps. Recuperado de https://bit.ly/2O57uTE

11

1.5 Giro de la empresa

Actividades de asesoramiento empresarial (Código CIIU 74145).

1.6 Tamaño de la empresa

En base al límite superior de la micro empresa establecido en la Ley 30056 emitida en

Julio del 2013, la cual modifica diversas leyes como D.S. N°007-2008-TRN, para

facilitar la inversión y el crecimiento empresarial, posibilita precisar que la empresa de

estudio está catalogada como Mype y contempla 150 UIT y sin límite en cantidad de

trabajadores (Congreso de la República (2013). Productivo y el Crecimiento

Empresarial. Recuperado el 5 de agosto, 2018 de

https://www.proinversion.gob.pe/RepositorioAPS/0/0/arc/MOXI_LEY_30056/ley30056.

pdf).

UIT para 2018 S/4.150 según decreto supremo 380-2017-EF (Diario La

República (20183). Productivo y el Crecimiento Empresarial. Recuperado el 11 de

agosto, 2018 de

(https://larepublica.pe/economia/1161627-valor-de-la-uit-subira-para-el-2018-conoce-a-

cuanto-ascendera)

1.7 Breve reseña histórica

MKT Business Solutions S.A.C. fue fundada en el año 2015 por el emprendimiento de

Aldo Martín Nieto Bromley, quien es socio fundador y Gerente de Proyectos de la Feria

Internacional de Metalmecánica (FIMM), el cual tenía a su cargo el diseño, desarrollo,

así como la convocatoria del evento y Catherine Emperatriz Oré Cabrera con una

trayectoria de más de 20 años en el área comercial.

Con el transcurrir de las ediciones de la Feria, se detecta la carencia en el sector

metalmecánico de no contar con un desarrollo del área de marketing.

MKT Business Solutions S.A.C. comenzó con productos de merchandising para

las empresas dedicadas a la metalmecánica participantes de FIMM, diseño gráfico y

publicitario, creación de banners, brochure, flyers. Posteriormente incluyó la creación y

diseño de páginas web, etc.

Con el transcurrir del tiempo, la situación político económica, así como otros

factores externos, han generado una drástica reducción de los contratos que tuvo al

12

inicio de sus operaciones. Desde el 2017 se realizó una modificación, siendo la

representante legal actual Rosa María Cecilia Nieto Bromley.

1.8 Organigrama de la Empresa

Figura 2: Organigrama de la empresa.

Fuente: Elaboración propia.

Descripción del área y funciones desarrolladas.

Gerencia general.

Dirigir un equipo multidisciplinario de colaboradores en el desarrollo de las

operaciones requeridas por los compromisos de la empresa.

Estructurar e implementar estrategias en la empresa para la consecución de los

objetivos, así como generar una coordinación de oportuna y en los más altos

estándares de calidad.

Gerencia de Administración y Comercial.

Responsable de la aprobación, firma de contratos. Incremento de cartera de

clientes.

Contabilidad.

Área externa, encargada de la elaboración de la Declaración de impuestos (IGV y

Renta), manejo de la cuenta de detracciones, el pago de impuestos.

13

Diseño Gráfico.

— Elaboración de diseños de papelería, flyers, paneles y carteles publicitarios.

Maquetación de revistas, brochures, catálogos y similares.

1.9 Misión y Visión.

1.9.1 Misión.

Somos una empresa dedicada a brindar asesoramiento, diseño, planificación y

ejecución de acciones en promoción y publicidad a las empresas del sector

metalmecánico, que generen construcción de marca a través de experiencias

vivenciales.

1.9.2 Visión.

“En el 2020, ser reconocido como líder en promoción y publicidad del sector

metalmecánico en el Perú y consolidar la primera comunidad de promoción y

publicidad digital en América del Sur".

1.10 Productos y clientes.

1.10.1 Productos.

— MKT Business Solutions SAC, se dedica a brindar servicios promoción y

publicidad.

— Diseño gráfico publicitario.

— Creación, diseño y dirección de la Revista Metalmecánica del Perú.

— Desarrollo de planes de comunicación y convocatoria como la Feria Internacional

de Metalmecánica (FIMM).

— Desarrollo de páginas web.

1.10.2 Clientes.

Dentro de sus principales clientes se encuentran:

Proveedores de maquinaria.

— Legama.

— Hass.

— Intertech.

— Metalmáquina.

— Indumach.

— Engels & Merkel.

14

Proveedores de insumos.

— Europinturas

— Perú Paint.

— Proveedores de servicios:

— Nova.

— Mobilia.

1.11 Relación de la Empresa con la sociedad.

MKT Business Solutions S.A.C. a través del presente proyecto será una empresa con

prácticas RSE ya que generará fuente de trabajo adicional.

Además de generar un mejor impacto al medio ambiente y la sociedad con un

bajo consumo de papel.

15

Capítulo 2: Planteamiento del problema

2.1 Caracterización del área

MKT Business Solutions S.A.C. al ser una microempresa tiene una estructura simple

encabezada por la Gerencia y, por debajo de ésta, se subdivide en dos áreas: Área

Comercial y Área de Producción. La contabilidad es tercerizada y trabaja directamente

con la gerencia.

Para el presente proyecto se trabajará en conjunto con el Área Comercial y el

Área de Producción, dirigidos por la Gerencia, debido a que se realizará una

optimización en los procesos que conducirán a una transformación.

Figura 3: Áreas involucradas.

Fuente: Elaboración propia

Descripción del área y funciones desarrolladas como Bachiller en el Área

Comercial

- Manejo de cartera de clientes y potenciales clientes.

- Venta y post venta (trabajos, fechas de entrega, grado de satisfacción, etc.).

- Exposición y apoyo en desarrollo de productos y/o servicios pilotos.

- Apoyo en la generación de los objetivos e indicadores de ventas.

- Presentación bocetos para feedback con cliente (diseño gráfico).

- Captación de clientes para trabajos de diseño web.

- Facilitador entre el Web Master y Cliente para la co-creación de los website.

16

Área de Producción

Esta se subdivide en 2 áreas que son: Organización de eventos y, Diseño Gráfico y

Web que será con quienes se llevará adelante el proyecto.

Diseño gráfico

— Realización de bocetos iniciales para presentación a cliente.

— De acuerdo a feedback con cliente, se realiza el arte final.

— Adecuar arte final para proceso de impresión acordado (gigantografía, serigrafía,

imprenta, etc.).

Diseño Web

— Reunión con cliente para levantamiento de información.

— Creación, presentación y retoques de Website.

— Mantenimiento de páginas Web.

2.2 Contextualización y definición del problema:

2.2.1 Contextualización.

De acuerdo al estudio realizado en el 2014 según fuente INEI-ENAHO y elaborado por

PRODUCE indica que el número de empresas en la industria manufacturera es de

161,887, del cual el 15% se desarrolla en el sector metalmecánico con un 90% de

empresas formales y de este total el 4.71% se encuentran albergadas medianas y

pequeñas empresas, arrojando un total de 1,029 empresas.

Así mismo este sector se desarrolla en su mayoría a través del sector minero quien

representa casi el 10% PBI y casi 62% del valor total de las exportaciones del país

(Diario El Comercio. Recuperado el 24 de mayo, 2018 de

https://elcomercio.pe/economia/peru/mineria-peruana-represento-alrededor-10-pbi-

2017-noticia-522403) y el cual por motivos tanto externos (crisis mundial) e internos

(temas políticos -sociales) se encuentra prácticamente paralizada, generando una

contracción en la economía en general, afectando a casi todos los sectores

industriales del Perú.

Por otro lado, el acelerado crecimiento global del e-commerce en el mercado,

fortalecido por el cada vez mayor acceso de la población a las TICs (tecnologías de la

información y comunicación), de las cuales el país no es ajeno, ya que la adquisición

de teléfonos inteligentes en el Perú se ha incrementado de manera exponencial. La

adquisición de smartphones pasó del 13,8% en el 2012 al 66,3% en el 2016 según las

17

cifras de Encuesta Residencial de Servicios de Telecomunicaciones (Erestel) realizada

por OSIPTEL.

En las siguientes tablas se muestra la reducción de contratos, ingresos y

promedio de soles por contrato durante el 2016 - 2017:

Tabla 1

Ventas Anuales de publicidad tradicional 2016–2017.

Tabla 2:

Número de contratos anuales 2016 – 2017.

Periodo Número de contratos

Año

2016 51

2017 36

Nota: Reducción de los contratos por concepto de los servicios de promoción y publicidad tradicional durante los años 2016 (51 contratos) – 2017 (36 contratos), las cuales se han reducido en un 50 %. Fuente: Estados Financieros de MKT Business Solutions S.A.C.

Tabla 3:

Monto promedio por contrato.

Periodo

Año Monto de venta (S/ M)

2016 133,440

2017 84,553

Nota: Reducción de las ventas anuales del 36%, por concepto de los servicios de promoción y publicidad tradicional durante los años 2016 (S/. 133,440) – 2017 (S/. 84,553), las cuales se han reducido en un 45%. Fuente: Estados Financieros de MKT Business Solutions S.A.C.

Periodo Monto promedio (S/M)

Año

2016 2,616.47

2017 2,348.69

Nota: Reducción del promedio de venta por contrato de servicio de promoción y publicidad tradicional

durante los años 2016 (S/ 2,616.47) – 2017 (S/2,348.69) el cual se redujo en un 10%. Fuente: Estados Financieros de MKT Business Solutions S.A.C.

18

Figura 4: Diagrama de Ishikawa (causa y efecto).

Fuente: Elaboración propia

19

A continuación, se identifican las causas del problema con el uso del diagrama

de Ishikawa, que es una matriz de causa y efecto, definiéndose como espinas

dorsales con sus respectivos síntomas: entorno (1), comercial (2) y tecnología

(3)

Entorno.

La crisis político-económica es la principal causa que ha generado que algunos

de los clientes por falta de liquidez hayan reducido sus trabajos en promoción y

publicidad e inicien la búsqueda de alternativas de promoción y publicidad más

económicas y en casos extremos, cierren sus operaciones.

Otra causa importante es que las empresas al no tener un plan de

marketing definido fuera de lo que es la participación en eventos especializados,

no tienen mayor necesidad de contratar servicios de publicidad.

Comercial.

La reducción de la participación de los clientes en ferias y eventos

especializados, a los cual MKT Business Solutions S. A.C. es muy sensible, ya

que de este tipo de eventos proviene la mayor cantidad de servicios solicitados

de promoción tradicional.

Las empresas al no poder conectarse en los eventos especializados con

clientes y potenciales clientes, están buscando nuevos canales de comunicación

para contactarse.

Tecnología.

En los últimos tiempos, los clientes están comenzando a mostrar interés en la

promoción y publicidad virtual, ya que esto les permite poder medir el impacto de

las campañas publicitarias, y de esta manera, lo que les permite tomar acciones

rápidas, además de mantener una comunicación activa.

A continuación se procederá a realizar una ponderación de todas las causas

que son parte del problema que afronta la empresa, en la cual se ha considerado

un peso del 1 al 3, en la que 1 corresponde a un impacto menor, 2 un impacto

medio y 3 un impacto alto. Así mismo se está considerando como criterios los

impactos generados en la empresa y en los clientes.

20

Tabla 4:

Ponderación de las causas del problema

Dorsal Causas Raíces Sub raíces Impacto en la empresa

Impacto en los clientes

Total

Comercial Contracción de eventos especializados del sector

Reducción de trabajos publicitarios para ferias

Menor cantidad de empresas participantes 3 2 5

Sensación de gasto en la publicidad tradicional fuera de las ferias

Mínima inversión fuera de eventos 3 1 4

Entorno

Cierre de empresas

Escaso respaldo financiero Empresas emergentes 2 1 3

Reducción drástica de ventas Paralización de ejecución de proyectos mineros y de infraestructura por problemas sociales e inestabilidad política

3 3 6

Clientes en búsqueda de menores gastos

Partida de para mkt inexistente o escasa

Escasas ventas y falta de liquidez 2 2 4

Tecnología Interés en migración a Mkt digital

Desconocimiento de impacto de campañas realizadas

Falta de conocimiento de los interesados para contactarlos

2 3 5

Falta de conocimiento del retorno de inversión 1 3 4

Déficit financiero en las empresas Productos digitales tienen menor costo de inversión

2 3 5

Nota: Ponderación de las causas del problema que aqueja a la Empresa MKT Business Solutions S.A.C..

21

De acuerdo a lo apreciado en tabla 4, se está considerando como principales

causas y que influyen a los OLP , aquellos con un total entre 5 y 6 y que deben

ser consideradas en el momento de la elaboración de las estrategias que la

empresa habrá de elaborar.

2.2.2 Formulación del problema:

Por los antecedentes mencionados, el problema identificado para alcanzar y

mantenernos en el liderazgo de los servicios de promoción y publicidad en la industria

metalmecánica es “la disminución del número de contratos de servicios” y lo que

conlleva a la reducción de los ingresos de la empresa.

2.3 Objetivos: general y específico.

2.3.1 Objetivo general.

- Formular estrategias digitales que permita incrementar el número de contratos de

servicios de promoción y publicidad tradicional (incremento de ingresos).

2.3.2 Objetivos específicos.

- Seleccionar las estrategias comerciales y tecnológicas a través del análisis

externo e interno de la empresa.

- Determinar un plan de implementación de acuerdo a la estrategia seleccionada.

2.4 Justificación.

El problema está definido por la reducción de contratos que atraviesa la empresa y

que esta a su vez se ve reflejada en la reducción de los ingresos.

Tabla 5: Ingresos anuales 2016 - 2017 - Proyecto.

Ingresos 2016 % 2017 % Proyecto %

VENTAS 262,317 179,899 249,426

Desarrollo de eventos y otros 128,877 49% 95,346 53% 95,346 38%

Promoción y Publicidad tradicional 133,440 51% 84,553 47% 30.000 12%

Proyecto 124,080 50%

Nota: Diferencia de ingresos percibidos por la empresa durante el 2016, reducción al 2017 e incremento

de los ingresos con la mejora de procesos. Fuente: Estados financieros de la Empresa MKT Business Solutions S.A.C.

En el año 2016 el ingreso de MKT Business Solutions S.A.C. provenía del

desarrollo de eventos, representando el 49% con S/. 128,877 de los ingresos a la

empresa y del servicio de promoción y publicidad tradicional con un 51% con S/.

133,440 de los ingresos de la empresa.

22

Para el año 2017, los ingresos de la empresa, no solo disminuyeron, sino que,

además cambiaron las proporciones, ya que la mayor parte del ingreso, ahora

provenía del desarrollo de eventos con s/ 95,346 nuevos soles, que era el 53 % del

ingreso, mientras que el ingreso por promoción y publicidad tradicional fue de S/.

84,553 que representaba el 47% del ingreso.

Con la optimización de procesos, los ingresos representarían en el primer año el

50% del total de las ventas, reduciendo notablemente el ingreso proveniente de la

dependencia de terceros, mientras que los ingresos por promoción y publicidad

tradicional pasarían a ser el 12% de los ingresos y el desarrollo de eventos el 38%.

Las ventas se incrementaran en S/. 69,527, llegando a hacer un total en el

primer año de S/. 269,226.

2.5 Alcances y Limitaciones

2.5.1. Alcances

El proyecto permitirá la mejora de procesos, lo que generará una Promoción y

Publicidad Digital para los clientes de la empresa MKT Business Solutions S.A.C. con

presencia permanente a nivel nacional y global.

Esta mejora de procesos permitirá ser más eficientes, no tener limitaciones

geográficas, mantener una comunicación más dinámica entre clientes y usuarios.

Figura 5: Macro procesos y áreas involucradas.

Fuente: Elaboración propia.

2.5.2. Limitaciones

En la actualidad no existen limitaciones de carácter teórico, práctico, legal ni

financiero para llevar a cabo el proyecto.

23

Capítulo 3: Marco teórico

3.1 Antecedentes de investigación

Di Bela (2016) realizó un estudio sobre la viabilidad de la constitución de una empresa

que tiene como actividad principal : estrategias digitales, siendo su mercado objetivo

pymes y mypes para poder iniciar acciones en la localidad y posteriormente

expandirse a países limítrofes. Los servicios que la empresa brindará son:

relacionamiento con proveedores externos, estrategia digital, implementación de una

página web, etc.

Di Bela, sostiene que:

“Las ventajas que ofrece en cuanto a costos de armado del e-commerce, de

mantenimiento del mismo, facilidad y eficiencia para manejar puntos críticos

como la logística, las formas de pago dentro del sitio, y acceso desde variadas

plataformas móviles, dejando solo a la pyme la responsabilidad de manejar el

catálogo de productos vendidos” (2016, p.34).

Por otro lado también se habla sobre una ventaja importante, que es la experiencia

comprobable en el sector o segmentos similares en los que se desarrollan las

empresas como punto favorable para la confiabilidad.

3.2 Planeamiento estratégico – formulación.

Antes de iniciar una formulación estratégica, es importante asentar la misión y visión,

así como los intereses, valores y ética de la empresa. También es influyente la

evaluación del entorno de la empresa, así como sus factores internos, competidores y

el establecimiento de los objetivos a largo plazo, con lo que se podrá generar

inicialmente las estrategias para luego seleccionar las que finalmente se

implementaran y así llegar a cumplir con la visión de la empresa (Figura 6).

Al respecto D’Alessio sostiene que:

“Una formulación estratégica será exitosa en la medida en que el gerente que

lidere el proceso logre un adecuado y permanente monitoreo de las variaciones que se

presentan en el entorno, en la competencia y especialmente en la demanda (clientes y

24

consumidores), y le imprima un carácter iterativo e interactivo al proceso. (2008, p.

11)”.

Figura 6: Planeamiento estratégico.

Fuente: D’Alessio, “Proceso Estratégico”, 2008, p. 12.

3.1 Evaluación externa.

También llamada auditoría externa, está dirigida a explorar el entorno de la empresa,

así como a analizar la industria en la que se desarrolla.

Esta evaluación es indispensable ya que en esta etapa se podrá identificar y

apreciar las tendencias y acontecimientos que no están bajo el control de la empresa.

De acuerdo al tema en mención D’Alessio menciona que:

“El propósito de esta auditoría es ofrecer información relevante a los gerentes

para iniciar el proceso conducente a la formulación de estrategias que permitan sacar

ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer

los factores clave para tener éxito en el sector industrial y así vencer a la competencia

(2008, p. 117)”.

25

Figura 7: Factores que serán determinantes y ayudaran a concluir con una relación de oportunidades las

cuales deben ser aprovechadas y amenazas que será conveniente neutralizar. Fuente: Evaluación externa de Proceso Estratégico por D’Alessio, 2008, p. 118.

3.2 Análisis Peste.

Esta herramienta sirve para analizar el entorno de la empresa y se ordenarán en

fuerzas políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ecológicas.

3.2.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P).

Esta fuerza determina las reglas formales como las que no lo son y con las que la

empresa deberá operar.

Aquí se asocian procesos de poder, que giran alrededor de la empresa y

vinculados con los objetivos de la misma. También la lucha de intereses de

involucrados, buscando así apegos convenientes y tentativas de sometimiento hacia

los grupos de poder.

D’Alessio explica que “En muchos casos constituyen las variables más

importantes de la evaluación externa, en función al grado de influencia que tienen

sobre las actividades del negocio, de sus proveedores, y de sus compradores” (2008,

p. 120)”.

3.2.2 Fuerzas económicas y financieras (E).

Debido a los acontecimientos mundiales de los últimos años, como son en el caso del

continente asiático (favorables) y países de África y Europa Orienta (muy adversos),

se puede decir que actualmente es uno de los factores más importantes actualmente

en la gestión de las empresas y que a su vez se ha originado un cambio en el

26

horizonte geopolítico, avizorándose el predominio de bloques económicos como lo son

la UE, Mercosur, etc.

En este punto D’Alessio señala a las fuerzas económicas como “Aquellas que

determinan las tendencias macroeconómicas, las condiciones de financiamiento, y las

decisiones de inversión” (2008, p. 121).

También sostiene que “Tienen una incidencia directa en el poder adquisitivo de

los clientes de la organización y son de especial importancia para las actividades

relacionadas al comercio internacional” (2008, p. 121).

3.2.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S).

Contempla opiniones, creencias, estilos de vida y valores que se encuentran en el

entorno de la empresa. A pesar de vivir en un mundo globalizado y en el que casi no

existen fronteras comerciales y que las fronteras económicas se inclinan a

desaparecer; las fuerzas sociales, culturales y demográficas, siguen siendo marcadas

de país a país.

Respecto a estas fuerzas, D’Álessio indica que “definen el perfil del consumidor,

determinan el tamaño de los mercados, orientan los hábitos de compra, afectan el

comportamiento organizacional y crean paradigmas que influyen en las decisiones de

los clientes” (2008, p. 121).

3.2.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T).

Se caracterizan por la velocidad del cambio, invención científica constante, avance

precipitado tecnológico y gran divulgación del conocimiento, abriendo camino a una

dominante necesidad de evolución y adopción.

En este punto D’Alessio sostiene que: “El impacto de estas fuerzas en el entorno

es amplio: modifican las reglas de la competencia, vuelven obsoletas las prácticas de

gestión tradicionales, reducen o eliminan las barreras de entrada dentro de un sector

industrial, trastocan las estructuras existentes, redefinen los diseños de la

organización, generan nuevas oportunidades de negocio, influencian las decisiones

de tercerización de actividades; en suma, ocasionan la ruptura del statu quo de las

organizaciones (2008, p. 122)”.

27

3.2.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

Las decisiones de la empresa en temas de operación, de figura, e inclusive la

mercantil, se encuentran relacionadas y dependerán de la sociedad e incluso a la

industria a la que se encuentren vinculadas.

3.3 Matriz de Evaluación de Factores Externos.

También conocida como Matriz MEFE y esta evaluación de factores externos son

cruciales o concluyentes para la empresa.

Según D’Alessio consta de “crear una lista definida de las oportunidades que

podrían beneficiar a una organización y de las amenazas que deben evitarse.” (2008,

p.125) y para su construcción, solo deben tomarse en cuenta las más importantes.

Con esta herramienta se podrá cuantificar las oportunidades y amenazas, que

independientemente de cuantas sean, el peso más alto no debe exceder a cuatro (04)

que refiere a que las empresas están actuando de manera muy favorable ante las

oportunidades y si se otorga uno (01), refiere a que la estrategia elegida no está

funcionando bien para la empresa; es decir, ayuda a actuar frente a estas

oportunidades y amenazas de manera ofensiva o defensiva.

3.4 Evaluación interna.

Esta evaluación sirve como vehículo para generar estrategias que permitan acaudalar

las fortalezas y contrarrestar las debilidades.

Por ende, una de las acciones principales dentro de la empresa es establecer

cuáles son sus habilidades o suficiencias, pero que sean difíciles de igualar o imitar y

que generen dentro de la empresa una ventaja competitiva sobre sus competidores,

generando sobre estas las estrategias más convenientes para la empresa.

28

Figura 8: Ciclo operativo de una empresa. Fuente: D’Alessio 2008, p. 167.

El procedimiento consiste en agrupar información de la empresa de las diversas

áreas que servirá para esta auditoría interna, conocida como AMOFIHT y las personas

participantes de esta evaluación deben ser lo más honestas posibles para descubrir lo

bueno, lo malo y lo feo dentro de la empresa y no tratar de tapar aspectos cruciales

dentro de esta.

D’Alessio, menciona que “El ser humano, subconscientemente, trata de no decir

cosas que podrían poner en tela de juicio su gestión y permanencia en la organización,

siendo este un defecto usual en estas auditorías” (2008, p. 168).

3.5 Matriz de Evaluación de Factores Internos.

También conocida como MEFI, la cual nos permite auditar las principales fortalezas y

debilidades de las diversas áreas de la empresa.

Para la realización de esta matriz, es necesario un discernimiento sagaz, ya que

el entendimiento completo de los factores, será primordial en comparación a los

valores resultantes.

El procedimiento para esta evaluación parte de seleccionar los factores que

incluirán fortalezas y debilidades y asignarles pesos que fluctúan entre 0.0 a 1.0 (van

de lo menos importante a los más importante) y estos pesos deben ser otorgados

teniendo en cuenta su repercusión en el desempeño de la empresa.

29

Luego se le asignará un valor de 1 a 4 el cual va en relación a la respuesta

actual a la estrategia de la empresa con respecto al factor, siendo 4 la fortaleza mayor,

3 la fortaleza menor, 2 la debilidad menor y 1 la debilidad mayor.

D’Alessio comenta que “Las fortalezas y debilidades son factores controlables

que pueden ser manejadas por la gerencia. Debe ponerse mayor atención a las

debilidades, desarrollando estrategias internas para superarlas de ser posible.” (2008,

p. 185).

3.6 Objetivos de largo plazo.

Los objetivos de largo plazo, también conocidos como OLP, forman parte de la

Formulación Estratégica, la cual es importante para llegar a cumplir con la visión de la

empresa y debe tener características SMART; es decir, inteligentes, cuyas siglas

significan: específicos, medibles, realizable, realistas y en un tiempo determinado.

Al respecto D’Alessio sostiene que: “Los objetivos de largo plazo representan los

resultados que la organización espera alcanzar luego de implementar las estrategias

externas específicas escogidas, las cuales conducen hacia la visión establecida. El

horizonte de tiempo para estos objetivos y sus estrategias debe ser coherente con la

visión, y normalmente dependerá de la industria, la organización, sus productos y sus

respectivos ciclos de vida. (2008, p. 219”).

Es recomendable trabajar con un horizonte de tiempo lejano o de largo plazo y

otro cercano, que son los que poco a poco ayudarán a conseguir la visión de la

empresa. Los horizontes de corto y largo plazo varían de acuerdo a la industria en la

que se desenvuelva la empresa, siendo para una empresa de alta tecnología un

promedio de seis (06) meses.

3.7 MATRIZ FODA.

Esta matriz es una herramienta que analiza situaciones tanto en el exterior como al

interior de la empresa y que exige un pensamiento minucioso para la propuesta de las

estrategias en los diversos cuadrantes.

De este tópico D’Alessio manifiesta como debe desarrollarse: “Se atribuye su

creación a Weihrich (1982), como una herramienta de análisis situacional. Exige

un concienzudo pensamiento para generar estrategias en los cuatro cuadrantes de la

30

matriz, estos son los de: fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y oportunidades

(DO), fortalezas y amenazas (FA), y debilidades y amenazas (DA). (2008, p.267)”.

Figura 9: La matriz desarrolla una rigurosa evaluación de la parte externa e interna de la empresa, y

cómo desarrollar las estrategias en cada cuadrante. Los pasos para su construcción son los siguientes: — Copiar las oportunidades y amenazas que se encuentran en la matriz EFE y las fortalezas y

debilidades de la matriz EFI. — Luego se hace un cruce entre los cuadrantes de la siguiente manera: FO, DO, FA y DA. — Se crean las estrategias externas e internas, explotando las fortalezas con las oportunidades,

buscando emparejar debilidades con las oportunidades, confrontando las fuerzas frente a las amenazas y evitando que las amenazas nos afecten las debilidades.

Fuente: Matriz FODA, por D’Alessio (2008, p.268).

3.8 Six Sigma - Metodología DMAIC.

Pyzdeck manifiesta que “La metodología DMAIC, es usada cuando el objetivo de un

proyecto puede ser realizado a través de la mejora de un proceso, producto o servicio

existente” (2003, p. 237).

El objetivo es implementar soluciones a largo plazo y fue desarrollada en los

años 90 por Motorola que consistía en 4 pasos, para posteriormente General Electric,

agregar un paso más y que corresponde a la definición de los objetivos a establecerse

sobre el problema.

Esta metodología permite resolver o cambiar los deterioros del servicio de

atención al cliente, excesos de personal, organizaciones burocráticas, controles

dispersos, tareas duplicadas, procesos anticuados o ineficientes.

31

Antes de hacer uso de esta metodología se debe analizar algunos puntos que

son clave dentro de los procesos actuales de la empresa, como son la tecnología, la

capacidad, la eficiencia actual flexibilidad de atención al cliente.

Figura 10: Para poner en marcha el Six Sigma, existe una metodología denominada DMAIC, que está

enfocada en mejorar los procesos existentes dentro de una empresa y consiste en 5 pasos que son: — Definir, el proceso a optimizar. — Medir, la situación actual de la empresa y del proceso a mejorar. — Analizar, las alternativas de solución para la empresa. — Improve, (mejorar) implementación de la mejora del proceso. — Control, se debe hacer un seguimiento a la implementación del proceso.

Fuente: Metodología del mejoramiento DMAIC de alto nivel por George Eckes (2003, p.96).

3.9 Plataforma Digital B2B.

La Plataforma Digital B2B, es un modelo de negocio que como intermediario entre las

empresas que participan como clientes y las empresas que participan como

proveedores, incluso en algunos casos pueden intercambiar los roles. Existe un

creciente interés de las empresas, por un lado, en la construcción de plataformas

digitales y por otro lado en participar en ellas.

Este ambiente cambiante hace necesario que las empresas proveedoras de

estos servicios de promoción y publicidad tradicional, deban adecuarse,

implementando procesos, herramientas y capacidades para brindar un servicio

eficiente de acuerdo a las nuevas exigencias del mercado, como Robert Plant lo

32

menciona “Las organizaciones siempre modificarán sus estrategias para hacer frente

al entorno cambiante en el cual operan” (2001, p.35).

De acuerdo con lo mencionado, Gartner dice que: “Alinear los objetivos

comerciales y de TI y establecer una visión colectiva es la base de una plataforma

comercial digital . Para 2018, la mitad de las iniciativas de arquitectura de negocios de

EA (Arquitectos Empresariales) se enfocarán en definir y habilitar estrategias de

plataformas comerciales digitales”.

(Recuperado de https://www.gartner.com/smarterwithgartner/enterprise-architects-

define-digital-platforms/).

Desarrollar una Plataforma Digital es hablar de masividad y efectividad, si de

medio publicitario se trata y es la forma en que muchas empresas están llegando a

ofrecer o dar a conocer sus productos y o servicios en la actualidad, que es la forma

en que funciona la Plataforma en la cual no existe discriminación en sentido que

puede acceder a éste, todo tipo de anunciantes sin importar el tamaño o naturaleza; es

decir, las empresas pueden ser desde pequeñas a grandes, así como tampoco es

limitante la ubicación geográfica, ya que todos cuentan con igualdad de condiciones.

Por lo tanto, la diferencia entre el éxito de una u otra será la planificación de una

buena campaña online.

Como menciona Robert Plant “pueden demostrarle a un ejecutivo el potencial

valor agregado que un proyecto de este tipo puede aportarle a una organización”

(2001, p.37).

Uno de los componentes importantes dentro del éxito de este modelo de negocio

virtual es la infraestructura (TI) ya que debe ser segura y, escalable y que presenta

retos a los cuales será necesario enfrentarse ya que implica desde el proveedor de

servicios de internet, el servidor, la elección del hosting, etc., teniendo como actor

principal al SEO.

Una ventaja de la plataforma es que ayuda a saber quién, dónde están sus

clientes, conocer cómo y qué están haciendo, lo que da una ventaja a la empresa de

poder contactase con el cliente en el momento, lugar, precio y canal correcto.

33

3.10 Marketing digital B2B.

B2B significa “business to business” por lo que estamos hablando del marketing

dirigido de empresa a empresa, por tanto, no va dirigido al consumidor final, si no a

otras empresas.

Dentro de esta forma digital de hacer marketing, se usan métricas para medir el

éxito de la campaña de promoción y publicidad, ya que solo estos medios de

comunicación pueden proporcionar este nivel de evaluaciones u observaciones a

través de distintas herramientas.

Al respecto, Eduardo Liberos comenta que: “El objetivo de toda acción

publicitaria es encontrar el equilibrio entre las inversiones realizadas por los

anunciantes y a rentabilidad derivadas las misma, es decir, el ROI (retorno de

inversión), que puede ser medido en términos de registros, ventas, cotizaciones”.

(2013, p.245).

Existen diversas herramientas para realizar mediciones del éxito o no, de la

campaña de publicidad, entre ellas tenemos:

- Tasa de apertura de emails: Qué tan bueno fue un titular que consiguió llamar la

atención y que se pueden utilizar para la Plataforma.

- Compartidos en redes sociales: Cuál es el número de veces que tu público

objetivo compartió tu información.

- Porcentaje de salida: Permite ver qué información es de utilidad para el público y

los que se van, que fue lo último que vieron, para así descartar contenido de

interés.

- Conversión de leads: Ahora toca el momento de convertir en cliente potencial a

todas las personas con las que tuviste algún tipo de contacto, siendo necesario

que dejen sus datos.

- Ingresos: Esta es la métrica final y definitiva, ya que permitirá establecer una

conexión entre la estrategia de marketing utilizada y las ventas.

3.11 Estrategias digitales.

Antes de hablar de cualquier estrategia a utilizar para llevar a cabo una publicidad

digital, es importante tomar en cuenta que actualmente existe una regulación al

respecto y que permite autorizar a los consumidores o usuarios el derecho a recibirla o

no.

34

Al respecto Liberos y Nuñez y Bareño y García, sostienen que: “Debido a la enorme

trascendencia social del fenómeno de la comunicación comercial, habremos de

atender aspectos tan variados como la protección de datos de carácter personal o a la

protección de consumidores y usuarios” (2014, p. 57)

Las estrategias se realizan de acuerdo a los objetivos trazados por la empresa y

cuenta con algunas fases como son:

- Briefing: Documento en el cual se incluyen los objetivos de la campaña

- Estudio del target: Estudio del público objetivo y consumo de este medio.

- Determinación de los objetivos medios: Objetivos que se desean conseguir

y donde se puede concretar los acuerdos como son CPM (coste por mil de

impresiones, es decir el envio de la publicidad). CPC (coste por click), donde

se considera un precio por cierta cantidad de personas que vieron la

información. CPL (coste por registro), se paga solo por una actividad puntual

- CPA (costo por adquisición), se paga por cada venta concretada como

consecuencia del anuncio.

- Selección de medios: Analizar la información recopilada para la selección de

la estrategia más adecuada.

Para incrementar el éxito de las campañas es indispensable la segmentación del

público, el cual puede ser automatizado mediante diversos sistemas como: redes de

afiliados, Adsense de Google, redes de afiliados, etc.

Los medios a utilizar pueden ser:

- Buscadores/Directorios: Ayudan a segmentar el público y son de alto

tránsito. Ejemplo: Google, Yahoo.

- Portales horizontales: Brindan diversa cantidad de servicios al público con la

intención de conseguir su fidelización. Ejemplo: Terra, msn.

- Portales verticales: Son portales que brindan sobre un tema en especial, gran

contenido especializado. Ejemplo: Interempresas

- E-commerce; Lugares donde se realizan transacciones compra y venta de

productos y/o servicios.

- Diarios online: Son los diarios de papel, pero de maneta digital.

35

- New-letters/e-mail marketing: Se trabaja directamente con una base de datos

muy bien filtrada, a la cual se le brinda una información específica.

- Comunidades virtuales: Es la forma máxima de un marketing relacional y que

contribuye recabar gran información de los consumidores y que contribuye a la

generación de bases de datos.

Analítica web, brinda información sobre todo aquello que interesa saber cómo

empresa, es decir, la forma de cómo fue ubicado y cómo interactúan con el sitio web.

Uno de los más conocidos es Google Analytics y que es gratuita, fiable y de fácil

manejo y de un alto rendimiento. Es necesario contar con una cuenta de AdWords,

para integrarse y recibir datos como ROI, descubrir palabras clave que captan

clientes, o pontenciales clientes, que publicidad obtuvo más respuesta, que páginas

le reportan mayores ingresos , etc..

.

36

Capítulo 4: Desarrollo del proyecto

En este capítulo se procederá con la formulación del Planeamiento Estratégico, donde

iniciaremos aplicando el análisis externo como interno (factores) de la empresa, para

posteriormente cuantificarlos a través de las matrices EFE y EFI, y con estos resultados, de

acuerdo a la importancia o influencia de estos, se podrá formular las estrategias mediante la

matriz FODA, tomando en cuenta los Objetivos de Largo Plazo que tiene la empresa.

La evaluación o auditoría externa se realizará utilizando el análisis PESTE, la cual

permitirá evaluar las tendencias y eventos del entorno que no pueden ser controlados, pero

que nos revelarán los factores externos del sector industrial, para formular estrategias que

permitirán sacar ventaja de las oportunidades y| reducir el impacto de las amenazas.

Análisis del externo - PESTE

Esta herramienta fue seleccionada para el análisis cualitativo de la empresa y brindará un

panorama cualitativo del entorno, mediante la evaluación de diversos factores como las

fuerzas políticas gubernamentales-legales (P), fuerzas económicas (E), fuerzas sociales (S),

fuerzas tecnológicas (T) y ecológicas (E); cada una asociada las variables correspondientes.

Fuerzas Políticas, gubernamentales y de marco legal (P)

En la actualidad, la inestabilidad política por los cambios de ministros, gabinetes y de

Mandatario por la disputa de poder por parte del legislativo y ejecutivo, ha contraído la

inversión extranjera. Además de esta situación, existen temas vinculados a juicios y

denuncias por corrupción como el caso de Odebrecht, los cuales han generado que varios

proyectos de infraestructura se hayan paralizado, ya que las empresas ejecutoras están

dentro de estos problemas y por tanto el mercado se ha enfriado.

Un cambio en la política del Gobierno ha generado el acercamiento de diversas

instituciones con empresas privadas para el desarrollo de actividades que impulsan la

profesionalización del sector.

La política medioambiental no es drástica, permitiendo a la empresa mayor flexibilidad

en sus operaciones, pero generando también un enfrentamiento en el pueblo y el Estado.

De esta manera, presentamos en la siguiente tabla los factores externos

determinantes en el sector, asociado a las variables que corresponden sobre las fuerzas

políticas, gubernamentales y de marco legal:

37

Tabla 6:

Análisis sobre fuerzas políticas, gubernamentales y marco legal (P).

Variable Factor Externo (O, A)

(a) Estabilidad política

Inseguridad para las inversiones de las empresas en proyectos de gran envergadura (A) a

(b) Corrupción

Paralización de obras de infraestructura en ejecución (A) b

(c) Relaciones con organismos públicos

Impulso para el desarrollo de empresas privadas (O)

(d) Legislación medioambiental Normas con vacíos (O)

Fuente: “El Proceso Estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121. Recuperado de:

a) https://peru21.pe/economia/forbes-oxford-economics-consideran-inestabilidad- política-perjudica-inversiones-389175

b) https://rpp.pe/politica/judiciales/que-es-el-caso-odebrecht-y-como-afecta-al-peru-noticia-10900991

Fuerzas económicas y financieras (E)

Con la contracción económica las empresas han reducido sus partidas para publicidad, lo

cual ha afectado a las empresas que trabajan en este sector. Pero a pesar de esta crisis, el

Perú sigue teniendo el menor riesgo país de la región y sigue siendo interesante para las

empresas inversoras.

Escenario distinto para las empresas nacionales emergentes, ya que la contracción

económica ha sido tan fuerte que algunas de estas empresas terminaron cerrando sus

operaciones. Del mismo modo, la feria FIMM redujo de 10,000 m” en su primera Edición a

3,300 m” en su quinta edición.

El país está perdiendo inversión extranjera, ya que se encuentra con 35 puntos de los

50 como mínimo, que se requiere para ser catalogado como un país confiable ante la

Corrupción.

De esta manera, presentamos en la siguiente tabla, los factores determinantes en el

sector, asociando a las variables que corresponden, las fuerzas económicas y financieras:

38

Tabla 7:

Análisis sobre fuerzas económicas y financieras (E).

Variable Factor Externo (O, A)

(a) Evolución del poder adquisitivo Presupuestos reducidos o inexistentes para promoción y publicidad (A)

(b) Riesgo país Actualmente se tiene el riesgo país más bajo de la región (O)a

(c) Comportamiento de la demanda de Bienes

La paralización de la economía ha generado una baja en la compra de bienes (A)

(d) Volumen de inversión extranjera La inestabilidad política y los actos de corrupción, han producido una contracción de la inversión extranjera. (A)b

Fuente: “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121 a) https://gestion.pe/economia/riesgo-pais-peru-baja-cierra-1-17-puntos-porcentuales-244847

b) https://larepublica.pe/economia/1066100-cuanto-nos-cuesta-la-corrupcion

Fuerzas sociales y culturales (S):

El crecimiento de los nativos digitales tanto a nivel de empresas como en general es positivo

para MKT Business Solutions, ya que incide en la mejora de la tecnología de las empresas y

la eficiencia de estas, lo que abre puertas a las TICs., en diversas áreas dentro de las

empresas.

Por otro lado, la falta de ética existente en el país genera un ambiente falto de

confiabilidad o incertidumbre para la realización de grandes contratos o inversiones.

También la percepción de mala calidad de vida que se tiene en el país, influye en las

personas para que realicen de manera menos eficiente sus trabajos. Los conflictos al interior

del país en la Amazonía y la Sierra minera del país generan la paralización de obras y de la

industria.

De esta manera, presentamos en la siguiente tabla, los factores determinantes en el

sector, asociando a las variables que corresponden, las fuerzas sociales y culturales:

39

Tabla 8:

Análisis sobre fuerzas sociales y culturales (S).

Variable Factor Externo (O, A)

(a) Aparición de los nativos digitales Incremento de una generación que interactúa de manera natural con las TICs (O) a

(b) Valores y ética Perú es uno de los países con los índices más altos de corrupción (A) b

(c) Calidad de vida de la población Mala percepción de calidad de vida (A) c

(d) Conflictos étnicos Las normas no claras, generan enfrentamientos entre los pueblos y el estado, paralizando obras (A) d

Fuente: “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121 a) https://www.gartner.com/imagesrv/media-products/pdf/capgemini/Capgemini-1-3E1OQ7N.pdf p.3 b) Evolución del índice de percepción de la corrupción, Perú (2007-2015) por Organización de transparencia

internacional, 2015. c) https://peru21.pe/lima/lima-ciudades-peor-calidad-vida-sudamerica-informe-402516 d) https://larepublica.pe/sociedad/707143-los-cinco-conflictos-sociambientales-que-explotaron-este-ano

Fuerzas tecnológicas (T):

Las empresas están introduciendo sistemas de gestión informatizada lo que demuestra la

apertura a los diversos tipos de tecnología y adaptarlos como parte de su día a día en

diversas áreas de las empresas, muestra de ello es que actualmente el 90% de las Pymes

tiene acceso a internet y casi el 100% de las grandes empresas también la tiene.

El promedio entre pequeñas y grandes empresas es del 64%, que tuvo acceso a

internet a nivel nacional para el año 2014.

También el incremento de Smartphones, genera mayor accesibilidad a la información y

conexión con el mundo en general y el desarrollo de las aplicaciones multimedia genera un

canal directo de comunicación con las personas de todo el mundo.

De esta manera, presentamos en la siguiente tabla, los factores determinantes en el

sector, asociando a las variables que corresponden, las fuerzas tecnológicas:

40

Tabla 9:

Análisis sobre fuerzas Tecnológicas (T).

Variable Factor Externo (O,A)

(a) Velocidad de transferencia de la Tecnología Incremento en el acceso a la tecnología (O)

(b) Uso de las tecnologías de la Información Mayor apertura al mercado digital (O)

(c) Uso del internet 64% de la población usa internet (O)

(d) Mejoras e innovaciones tecnológicas 61.5% de la población tiene un smartphone (O)

(e) Aplicaciones digitales El 44.3% actualmente de la promoción y publicidad virtual, es superior a la tradicional que fue de 39.1 (O)

Fuente: “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121

a) http://demi.produce.gob.pe/images/publicaciones/publi81171136fe74561a7_79.pdf gráfico 16 b) http://demi.produce.gob.pe/images/publicaciones/publi81171136fe74561a7_79.pdf gráfico 17 c) http://demi.produce.gob.pe/images/publicaciones/publi81171136fe74561a7_79.pdf gráfico 18 d) https://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_tenencia_smartphone_smarttv_2017.pdf e) http://demi.produce.gob.pe/images/publicaciones/publi81171136fe74561a7_79.pdf, p.94

Matriz de Evaluación de Fuerzas Externas:

Tomando como punto de partida, la herramienta de evaluación PESTE, se consideraron las

diversas oportunidades y amenazas en el rubro de promoción y publicidad dentro del sector

metalmecánico, para el desarrollo de la Matriz de evaluación de fuerzas externas (EFE), la

cual obtuvo un valor de 2.76, que nos indica un moderado aprovechamiento de las

oportunidades y respuesta adecuada para neutralizar las amenazas, en la que se cuenta

con 8 factores determinantes de éxito, 4 oportunidades y 4 amenazas, considerando a las

que se encuentran en un rango de peso de 0.07 hasta 0.14 .

Tabla 10:

Matriz EFE.

Factores determinantes del éxito Peso Calificación Total

ponderado

Oportunidades

1. Impulso para el desarrollo de empresas privadas 0.11 3 0.33

2. Riesgo país más bajo de la región 0.07 3 0.24

3. Aparición de nativos digitales 0.13 4 0.52

4. 64% de la población usa internet 0.10 4 0.40

5. 44.3% de promoción y publicidad en la actualidad es virtual

0.14 4 0.52

Amenazas

1. Paralización de obras de infraestructura por corrupción

0.10

2

0.20

2. Presupuestos reducidos o inexistentes para promoción y publicidad

0.10

2

0.20

3. Paralización de la economía ha generado una baja en la compra de bienes por inestabilidad política

0.10

2

0.20

4. Reducción de inversión extranjera 0.07 1 0.07

41

Factores determinantes del éxito Peso Calificación Total

ponderado

5. Conflictos internos por normas no claras 0.08 1 0.08

Puntaje 2.76

Nota: Factores extraídos de las tablas 8, 9, 10, 11 y 12. Cada factor representa una respuesta superior (4),

respuesta está por encima del promedio (3), respuesta es el promedio (2), respuesta es pobre (1). Fuente: “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.125

Análisis interno – AMOFHIT

Para analizar las fortalezas y debilidades de la empresa, de manera cualitativa, se ha

realizado un análisis interno con el análisis Amofhit, y así tener un panorama al interior de la

empresa, analizando sus diversas áreas: administración y gerencia, marketing y ventas,

operaciones y logística, finanzas y contabilidad, recursos humanos, información y

comunicaciones y finalmente tecnología, investigación y desarrollo.

Análisis sobre administración y gerencia (A)

La experiencia de la empresa y su liderazgo de la gerencia hace posible que se trabaje de

manera armoniosa en función a la visión que tiene la empresa, aprovechando la red de

contactos que mantienen a lo largo del tiempo, gracias a la imagen y prestigio que tiene

tanto con la empresa privada como con instituciones del Estado.

Tabla11:

Análisis sobre administración y gerencia (A).

Variable Factor Interno (F, D)

(a) Calidad y experiencia del equipo Directivo

La gerencia tiene años de experiencia en el sector metalmecánico. (F)

(b) Gestión de red de contactos Contacto con gerencias, encargadas de tomar decisiones finales en la contratación de los servicios de promoción y publicidad (F)

(c) Imagen y prestigio de la organización

Empresa reconocida en el sector metalmecánico, ante la empresa privada e instituciones del Estado (F)

Fuente: “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121

Análisis sobre marketing y ventas (M)

Los servicios que brinda la empresa se limitan en cuanto a la promoción y publicidad, al

diseño e impresión de lo solicitado por los clientes. A pesar de tener gran aceptación por

empresas reconocidas del sector y con un buen grado de satisfacción, ésta sólo se limita a

la localidad donde opera, por el encarecimiento que representaría, brindando otro tipo de

servicios a las zonas más distantes, pero es un público con el cual se tiene contacto y que

no se atiende como se desea, por lo que, si deseamos ampliar nuestro mix de productos, se

debe buscar capacitación para la propuesta ante los clientes.

42

Tabla 12:

Análisis sobre marketing y ventas. (M).

Variable Factor Interno (F, D)

(a) Mix de productos: balance beneficio-costo de los bienes y servicios.

No se cuenta con un mix de productos, se tiene un estable beneficio-costo, pero existe una dependencia de eventos de terceros. (D)

(b) Participación de mercado Es la única empresa especializada de promoción y publicidad en el sector metalmecánico. (F)

(c) Imagen y prestigio de la organización La empresa es reconocida en la organización de eventos del sector, la cual es consultada y contratada por instituciones del estado, quienes están trabajando para el desarrollo de la empresa privada. (F)

(d) Venta de los productos No existe experiencia en venta de servicios digitales (D)

(e) Calidad de servicio al cliente y servicio post venta

Los clientes quedan satisfechos con los servicios brindados por la empresa y el seguimiento que se hace (F)

Fuente: “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121

Análisis sobre operaciones y logística (O)

El servicio que brinda la empresa, tiene un buen soporte operacional, lo que permite cumplir

con los acuerdos y ofrecimientos al cliente.

Tabla 13:

Análisis sobre operaciones y logística. (O).

Variable Factor Interno (F, D)

(a) Costos de fabricación en relación a la Industria y competidores

Los diversos procesos de operación permiten mantener precios competitivos. (F)

(b) Capacidad de producción y eficiencia Se cumple con las condiciones de alcance, plazo y calidad (F)

(c) Eficacia de las tercerizaciones Selección y seguimiento minuciosos de las empresas que brindan servicios tercerizados (F)

Fuente: “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121

Análisis sobre finanzas y contabilidad (F)

La estructura de costos no es alta, pero debido a los ingresos obtenidos por la empresa

durante el 2017, está afectando los márgenes de la empresa, por lo que, al estar

comenzado, se está reinvirtiendo, por acuerdo mutuo de accionistas que mantienen una

buena relación.

Tabla 144:

Análisis sobre finanzas y contabilidad (F).

Variable Factor (F, D)

(a) Estructura de costos Es heterogénea y es ventajosa porque cada producto asume sus costos. (F)

43

Variable Factor (F, D)

(b) Relaciones con accionistas y e inversionistas La empresa es familiar, solo cuenta con dos accionistas y se trabaja de manera transparente. (F)

(c) Ventas de promoción y Publicidad tradicional

Ha disminuido 37% y es soportado por otros servicios que presta la empresa. (D)

(d) Cartera de morosos No se tiene cartera de morosos (F)

(e) Política de reparto de dividendos Reinversión por acuerdo mutuo. (F)

Fuente: Adaptado de “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121

Análisis sobre recursos humanos (H)

De acuerdo a las variables y sus respectivos factores, se puede decir que existe una buena

relación en el equipo de trabajo, lo que origina una buena disposición para la realización de

los trabajos.

Tabla 15:

Análisis sobre recursos humanos. (H).

Variable Factor (F, D)

(a) Competencias y calificaciones El personal que labora en la empresa, se encuentra bien calificado y es competente (F)

(b) Selección y capacitación del personal Feedback cíclico y capacitación periódica de diseño y especialización en el sector al área competente. (F)

(c) Disponibilidad y calidad de la mano de obra Buena calidad de mano de obra (F)

Fuente: “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121

Análisis de información y comunicaciones (I)

Existe una gran comunicación hacia los clientes y en cuanto al manejo de la información de

éstos.

Aún está de manera incipiente el manejo de redes, pero ya se está trabajando sobre esto.

Tabla 56:

Sistemas de información y comunicaciones (I).

Variable Factor (F, D)

(a) Información para la toma de decisiones No existe un sistema de información Gerencial (SIG) (D)

(b) Velocidad y capacidad de respuesta a los usuarios

La atención es cercana y rápida como característica de la empresa (F)

(c) Redes y su administración No se ha implementado el perfil empresarial en redes sociales; se encuentra en proceso (D)

(d) Sistemas de seguridad La información brindada por los clientes para sus trabajos está respaldada por el contrato de confidencialidad (F)

Fuente: “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121

44

Análisis de sistemas de tecnología, investigación y desarrollo (T)

Existe una gran comunicación hacia los clientes y en cuanto al manejo de la información de

estos. Aún está de manera incipiente el manejo de redes, pero ya se está trabajando sobre

esto.

Tabla 17: Sistemas de tecnología, investigación y desarrollo (T).

Variable Factor (F, D)

(a) Innovaciones en productos y Procesos Primera empresa a nivel nacional de promoción y publicidad que incursiona con el uso de TICs Primera empresa a nivel nacional de promoción y publicidad que incursiona con el uso de TICs (F)

(b) Capacidad de adopción de nuevas tecnologías.

La empresa tiene personal calificado para adopción con facilidad de nuevas tecnologías en sus diversas áreas. (F)

(c) Competencias tecnológicas del personal de la organización

La gerencia y el personal del área de procesos se encuentran capacitados tecnológicamente para la implementación de mejora continua. (F)

Fuente: “El Proceso estratégico. Un enfoque de gerencia”, por D’Alessio, 2008, p.121

Evaluación de Fuerzas Internas:

Tomando como punto de partida, la herramienta de evaluación AMOFHIT, se consideraron

las diversas fortalezas y debilidades en el rubro de promoción y publicidad del sector

metalmecánica para el desarrollo de la matriz de Evaluación de Fuerzas Internas (EFI), en la

que se cuenta con 7 factores determinantes de éxito, 5 fortalezas y 2 amenazas, como se

muestra en la tabla 18.

Tabla 18:

Matriz EFI.

Factores críticos del éxito Peso Calificación Total

Ponderado

Fortalezas

Comunicación directa con responsables de toma de decisiones en las diversas empresas (clientes)

0.07

4

0.28

Buena imagen y prestigio dentro del sector metalmecánico 0.05 4 0.20

Única empresa especializada de promoción y publicidad en el sector metalmecánico

0.06 3 0.18

Empresa con capacidad de adopción de nuevas tecnologías

0.07 4 0.28

Clientes satisfechos con servicios brindados 0.05 4 0.20

Precios competitivos 0.03 3 0.09

Se cumple con condiciones de alcance, plazo y calidad 0.04 3 0.12

Selección y seguimiento minuciosos de las empresas que se subcontratan para complementar servicios

0.03 3 0.09

No se tiene cartera de morosos 0.05 3 0.15

45

Factores críticos del éxito Peso Calificación Total

Ponderado

Reinversión de dividendos 0.04 3 0.12

Personal calificado y con conocimiento de tecnologías y plataformas digitales

0.08

4

0.32

Feedback cíclico y capacitación permanente 0.03 3 0.09

Primera empresa a nivel nacional de promoción y publicidad que incursiona con el uso de TICs en el sector metalmecánico.

0.08

4

0.32

Debilidades

Contratos provienen de eventos de terceros 0.08 1 0.08

Venta de promoción y publicidad ha disminuido en 37% y es soportado por otros servicios que presta la empresa.

0.06

1

0.06

No existe sistema de información gerencial (SIG) 0.03 2 0.06

No se ha implementado perfil empresarial en redes sociales

0.05

1

0.05

Reducida experiencia en venta de servicios digitales 0.06 1 0.06

No se cuenta con mix de productos 0.04 2 0.08

Puntaje 3.55

Nota: Elaboración propia.

El valor obtenido en la tabla 17 es de 3.55, lo que nos indica un buen aprovechamiento

de las oportunidades y respuesta adecuada para neutralizar las amenazas.

Objetivos de largo plazo:

Continuando con el planteamiento estratégico y dentro de la etapa de formulación

estratégica, encaminada hacia la visión de la empresa, se han generado los siguientes

objetivos de largo plazo (OLP) para la empresa, hasta el año 2022, y considerando lo

descrito en la contextualización del problema indicado en la página 16:

- OLP 1: Incorporar a nuestra cartera de clientes el 20% de las empresas del sector a

nivel nacional.

- OLP 2: El 10% de la cartera de clientes debe estar conformado por empresas del

extranjero.

Formulación de estrategias:

Contando con el análisis interno y externo, que son análisis cualitativos, se procedió a

desarrollar las matrices EFE y EFI que sirven para realizar un análisis cuantitativo de la

evaluación interna y externa. Las que se tomarán en cuenta para desarrollar la matriz

FODA, en la cual se formularán estrategias que contribuirán a resolver el problema que

atraviesa la empresa, considerando los factores críticos de éxito de la matriz EFI con los

46

pesos de 0.06 al 0.08 y de la matriz EFE, los factores críticos de éxito con pesos entre 0.10

y 0.14, por ser considerados los de mayor impacto para la empresa. Se tomará en cuenta

los objetivos de largo plazo que la empresa ha formulado y que permitirá explotar las

fortalezas, buscar oportunidades ante las debilidades y confrontar las amenazas.

Tabla 196:

Matriz FODA.

Fortalezas Debilidades

1. Comunicación directa con quienes toman decisiones en la empresa.

1. Mayor parte de contratos dependen de eventos de terceros.

2. Conocimiento de TICs y procesos de la plataforma digital.

3. Primera empresa a nivel nacional de promoción y publicidad que incursiona con el uso de las TICs.

2. Reducida experiencia en venta de publicidad digital.

4. Capacidad de adopción de nuevas tecnologías.

5. Única empresa de promoción y publicidad especializada en el sector metalmecánico.

3. Ventas por servicios de promoción y publicidad ha disminuido y es soportado por otros servicios.

Oportunidades FO DO

1. Aplicaciones digitales (mayor apertura al mercado digital).

E1: Implementar servicios digitales B2B para incursionar en el mercado externo (F2, F3, F4, O1, O2, O5)

E7: Implementar una solución o herramienta digital que permita brindar directamente a las empresas modelo B2B a precios bajos (D1, D3, O2, O3)

2. La aparición de los nativos digitales

E2: Desarrollo de eventos en ciudades seleccionadas por los gobiernos regionales del país (F3, O4)

E8: Creación de campañas de promoción a través de WhatsApp para publicitar el servicio digital (D2, O1, O2, O3)

3. 64 % de la población usa un smartphone

4. Impulso del estado para el desarrollo de empresas privadas

E3: Realizar campañas de email dirigida a potenciales clientes, describiendo la importancia de las TICs para su promoción y publicidad (F1, F3, O2)

5. El 44.3% de promoción y publicidad en la actualidad es virtual

E4: Implementar una solución o herramienta digital que permita acceder a los servicios B2B (F2, F4, O1, O3)

Amenazas FA DA

1. Presupuestos limitados en promoción y publicidad de las empresas del sector metalmecánico

E5: Agrupar mypes y pymes en clústeres para realizar trabajos de promoción y publicidad (F3, A1)

E9: Implementar acciones de marketing digital (campañas en Google AdWords y Facebook (D2, A3)

2. Inseguridad para proyectos de gran envergadura

E6: Ofrecer campañas de bajo costo, como email dirigido a base segmentada por proceso productivo (F1, A1, A3)

3. Paralización de obras de infraestructura por actos de corrupción

Nota: Elaboración propia

47

Alineamiento de estrategias con OLP:

Para la formulación y planteamiento en la decisión y elección de estrategias, se desarrolló

un alineamiento de estrategias con las OLP y así determinar las estrategias que ayudarán a

la resolución del problema que atraviesa la empresa.

Tabla 20:

Alineamiento de estrategias con OLP.

OLP 1: Incorporar a nuestra cartera de clientes el 20% de las empresas del sector a nivel nacional

OLP 2 : El 10% de la cartera de clientes debe estar conformado por empresas del extranjero

E1: Implementar servicios digitales B2B para incursionar en el mercado externo

X

E2: Desarrollo de eventos en ciudades seleccionadas por los gobiernos regionales del país

X

E3: Realizar campañas de email dirigida a potenciales clientes, describiendo la importancia de las TICs para su promoción y publicidad

X

E4: Implementar una solución o herramienta digital que permita acceder a los servicios B2B

X

X

E5: Agrupar mypes y pymes en clústeres para realizar trabajos de promoción y publicidad

X

E6: Ofrecer campañas de bajo costo, como email dirigido a base segmentada por proceso productivo E7: Implementar una solución o herramienta digital que permita brindar directamente a las empresas modelo B2B a precios bajos (D1, D3, O2, O3)

X

X

E8: Creación de campañas de promoción a través de WhatsApp para publicitar el servicio digital

X

E9: Implementar acciones de marketing digital (campañas en Google AdWords y Facebook

X

X

Nota: Elaboración propia

Conforme lo que se puede apreciar en la tabla 20, se dará prioridad a las estrategias

E3, E4, E7 y E9, debido a que son las más apropiadas para contribuir con la solución a la

problemática que afronta MKT Business Solutions S.A.C.

Análisis de Proceso:

Continuando con la metodología DMAIC, continuaremos con el segundo paso que es la

medición, donde se calculará el proceso a optimizar y como se desarrolla en la actualidad

48

con la elaboración del macro proceso, ficha de proceso comercial y de producción y hoja de

indicadores del proceso actual y del proceso de producción.

El macro proceso actual es como se muestra en la figura 14 en donde se aprecia dos

áreas involucradas.

Proceso de venta donde interactúa el Área Comercial y el Cliente, donde se

desarrollan las siguientes acciones como:

- Solicitud de visita.

- Ejecución de visita por feria o por trabajo independiente.

- Presentación para el servicio por feria o trabajo independiente.

- El envío al cliente para la aprobación o no del diseño.

Proceso de producción, donde interactúan el Área Comercial y el Proveedor, se

desarrollan las siguientes acciones:

- Realización del diseño.

- Envío a aprobación del diseño.

- Envío a imprenta para prueba de color.

- Envío a imprenta para ejecución de impresión.

A continuación, en la figura 12 se muestran los Procesos de venta y producción que la

empresa actualmente desarrolla.

49

Figura 11: Procesos de venta y producción de MKT Business Solutions S.A.C. Fuente: Elaboración propia.

En la ficha de proceso que se muestra en la tabla 21, se describe de forma breve, las

características importantes para lograr el objetivo del proceso comercial.

Tabla 21:

Ficha de Proceso.

Ficha de Proceso Comercial

Tipo de proceso Proceso Comercial

Aprobado por Gerente Fecha: 02/01/ 2016

Objetivo del proceso Incrementar la cartera de clientes de la empresa

Descripción del proceso Solicitar reunión Ejecución de reunión Presentación de servicio

Alcance del proceso Cliente y área comercial

Responsabilidades

Área comercial

Fuente: Elaboración propia.

La hoja de indicadores que se muestra en la tabla 22, sirve como hoja de ruta para el

cumplimiento de los objetivos dentro del proceso comercial.

50

Tabla 22:

Hoja de Indicadores.

Hoja de Indicadores del Proceso Comercial

Denominación Número de servicios enviados a diseño mensual

Métrica Número de servicios enviados

Proceso Comercial

Procedimientos Solicitar reunión Ejecución de reunión Presentación de servicio

Objetivos Mayor e igual a 5 envíos de servicio por feria mensual Mayor e igual a 3 envío de servicio independiente mensual

Fórmula matemática Número de envío de servicios por ferial mensual + número de envío de servicios por trabajo Independiente mensual

Origen de los datos Ejecución por trabajo independiente Ejecución por trabajo por feria

Sistema proveedor -

Responsables de datos Área comercial

Responsable de cálculo Área comercial

Frecuencia de uso

Mensual

Nota: Elaboración propia

En la tabla 23 se muestra la comparación de envíos a servicios por conceptos de feria

y de trabajo independiente durante el 2016 al 2017, en el cual se puede apreciar una

reducción de un 36% aproximadamente

Tabla 237: Indicadores de envíos de servicios del Área Comercial 2016-2017.

2016 2017

Servicios por feria 5 3

Servicios por trabajo. independiente 3 2

Fuente: Elaboración propia

En la ficha de proceso que se muestra en la tabla 24, se describe de forma breve, las

características importantes para lograr el objetivo del proceso de producción.

Tabla 248: Ficha de Proceso.

Ficha de Proceso Producción

Tipo de proceso: Proceso de Producción

Aprobado por Gerente Fecha: 02/01/ 2016

Objetivo del proceso Incrementar la cartera de clientes de la empresa

Descripción del proceso Recibir solicitud de trabajo Realizar diseño Enviar a revisión Enviar a imprenta

Alcance del proceso Cliente y área de procesos

51

Responsabilidades

Enviar a imprenta

Nota: Elaboración propia

La hoja de indicadores que se muestra en la tabla 25, sirve como hoja de ruta para el

cumplimiento de los objetivos dentro del proceso de producción.

Tabla 25:

Hoja de Información del Proceso.

Hoja de Información del Proceso de Producción

Denominación Número de trabajos diseñados mensual

Métrica Número de trabajos a diseñar

Proceso Diseño

Procedimientos Realizar diseño Enviar diseño a imprenta

Objetivos Mayor e igual a 5 diseños por feria mensual Mayor e igual a 3 diseños independientes mensual

Fórmula matemática Número de diseños por ferial mensual + número de diseños por trabajo Independiente mensual

Origen de los datos Ejecución por trabajo independiente Ejecución por trabajo por feria

Sistema proveedor -

Responsables de datos Área de producción

Responsable de cálculo Área de producción

Frecuencia de uso

Mensual

Nota: Elaboración propia

En la tabla 26 se muestra la comparación de envíos a servicios por conceptos de feria

y de trabajo independiente durante el 2016 al 2017, en el cual se puede apreciar una

reducción de un 36% aproximadamente.

Tabla 269: Indicadores de envíos de servicios del Área de Producción a imprenta 2016-

2017.

2016 2017

Servicios por feria 5 3

Servicios por trabajo. independiente 3 2

Fuente: Elaboración propia

4.1 Alternativas de solución.

De acuerdo al alineamiento de las estrategias formuladas en el FODA, con los

objetivos de largo plazo trazados por la empresa, se seleccionaron dos estrategias que

cumplen con estos lineamientos: E4: Implementar una solución o herramienta digital

52

que permita acceder a los servicios B2B y E8: Implementar acciones de marketing

digital (campañas en Google AdWords y Facebook).

Ambas estrategias apuntalan hacia el uso de herramientas digitales para la

publicidad de las empresas de metalmecánica y su complemento a través de

campañas digitales para promocionarla, tal y como actualmente lo hace en Europa

Inter-empresas como plataforma consolidadora del sector industrial o la revista virtual

Metalmecánica que inició con base en Estados Unidos.

Estas alternativas de solución de orden digital corresponden también a

entrevistas realizadas al actores del sector metalmecánico, para lo cual se adjunta en

los anexos extractos de algunas entrevistas referentes al tema en mención.

4.1.1. Plataforma digital

La Plataforma digital, será un consolidador de información y contacto para la

realización de negocios del sector Metalmecánico, donde se podrá ubicar las diversas

empresas participantes, así como la variedad de maquinaria, en la cual interactuarán

empresas proveedoras de productos y/o servicios (denominadas clientes) y empresas

usuarias (usuarios).

A continuación, en la Tabla 26 se muestra el flujo de caja operativo proyectado

de la Plataforma virtual.

53

Tabla 27:

Flujo de caja operativo proyectado de Plataforma virtual (expresado en soles).

Mes0 Mes1 Mes2 Mes3 Mes4 Mes5 Mes6 Mes7 Mes8 Mes9 Mes10 Mes11 Mes12 Año 1

Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Esta

do

de R

esu

ltad

os

Ventas 12,096 12,096 25,296 25,296 25,296 23,646 23,646 23,646 23,646 23,646 23,646 27,276 269,226

Plataforma Virtual

0 0 13,200 13,200 13,200 11,550 11,550 11,550 11,550 11,550 11,550 15,180 124,080

Página web

1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 19,800

Promoción y Publicidad Tradicional

2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 30,000

Organización de eventos

7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 95,346

Total Gastos Operativos 19,294 10,570 10,570 28,930 13,070 13,070 13,070 13,070 13,070 13,070 13,070 13,070 13,070 167,700

Gasto de Venta

Sueldo Área Comercial 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 30,000

Gasto de Administración

Sueldo Gerencia 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 42,000

Sueldo de Diseñador 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000

Sueldo de Web Master 0 0 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 10,000

Gastos de alquiler 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000

Gastos de energía 260 260 260 260 260 260 260 260 260 260 260 260 3,120

Gastos de internet y telefonía

210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 2,520

Gastos de Operación

Elaboración de plataforma virtual

15,860 15,860 31,720

Hosting más dominio 1,008 1,008

Mkt Digital 2,426 2,426

Publicidad Digital

Google Adwords 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 5,000

Redes Sociales 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 10,000

Otros gastos

Papelería 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1,200

54

Honorarios de Contador 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3,000

Depreciación

1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 21,000

Utilidad A/I 1,526 1,526 -3,634 12,226 12,226 10,576 10,576 10,576 10,576 10,576 10,576 14,206 101,526

Impuesto a la Renta 30%

458 458 0 3,668 3,668 3,173 3,173 3,173 3,173 3,173 3,173 4,262 31,548

Utilidad Neta 1,068 1,068 -3,634 8,558 8,558 7,403 7,403 7,403 7,403 7,403 7,403 9,944 69,978

Flu

jo d

e

Caja

Flujo de Caja Económico -40,293.5 2,818 2,818 759 12,951 12,951 11,796 11,796 11,796 11,796 11,796 11,796 14,337 117,412

(+) Utilidad Neta

1,068 1,068 -3,634 8,558 8,558 7,403 7,403 7,403 7,403 7,403 7,403 9,944 69,978

(+) Depreciación

1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 21,000

(+) Amortización

0 0 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 26,433

Dep

recia

ció

n

Meses de Depreciación 12

Total Depreciación 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 21,000

Depreciación Inversiones Año 1 21,000 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 1,750 21,000

Am

ort

izació

n

Meses de Amortización 12

Total Amortización 0 0 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 26,433

Amortización de Inversiones

Año 1 31,720 0 0 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 2,643 26,433

55

De acuerdo a la tabla 27, las ventas durante el primer año ascenderán a S/. 269,226,

el total de gastos de operación ascenderán a S/. 167,700 en el primer año. Se considera S/.

31,720 por concepto de la elaboración de plataforma virtual, durante el primer año.

La utilidad AI será S/. 101,526, mientras que la utilidad neta será de S/. 69,798.

Tabla 2810:

Indicadores financieros de Plataforma.

VAN 53,850

TIR 120%

PAYBACK 5 meses

Nota: Elaboración propia

De acuerdo a como se muestra en la tabla 28, el VAN asciende a 53,850, con una TIR

de 120%, siendo el Payback de solo 5 meses.

4.1.2. Revista virtual

La revista digital, será un consolidador de información relevante del sector

Metalmecánico y sectores productivos relacionados con la metalmecánica. Además de

este contenido de interés, contendrá publicidad de las empresas participantes en ella.

Se realizarán mediante ediciones trimestrales; es decir, 4 ediciones al año.

A continuación, en la Tabla 28 se muestra el flujo de caja operativo proyectado

de la Revista virtual.

56

Tabla 11:

Flujo de caja operativo proyectado de la Revista digital (Expresado en SOLES).

Mes0 Mes1 Mes2 Mes3 Mes4 Mes5 Mes6 Mes7 Mes8 Mes9 Mes10 Mes11 Mes12 Año 1

Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Esta

do

de R

esu

ltad

os

Ventas 12,096 14,846 14,846 14,846 18,971 18,971 18,971 18,971 18,971 18,971 20,346 20,346 211,146

Revista Virtual

0 2,750 2,750 2,750 6,875 6,875 6,875 6,875 6,875 6,875 8,250 8,250 66,000

Página web

1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 1,650 19,800

Promoción y Publicidad Tradicional

2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 30,000

Organización de eventos

7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 7,946 95,346

Total Gastos Operativos 10,854 9,570 17,290 10,570 10,570 10,570 10,570 10,570 10,570 10,570 10,570 10,570 10,570 132,560

Gasto de Venta

Sueldo del Gerente Comercial 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000

Gasto de Administración

Sueldo Gerencia 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 3,500 42,000

Sueldo de Diseñador 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000

Sueldo de Web Master 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000

Gastos de alquiler 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000

Gastos de energía 260 260 260 260 260 260 260 260 260 260 260 260 3,120

Gastos de internet y telefonía 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 210 2,520

Gastos de Operación

Elaboración de plataforma virtual 6,720 6,720 13,440

Hosting más dominio 1,008 1,008

CRM 700 700

Mkt Digital 2,426 2,426

Publicidad Digital

Google Adwords 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 5,500

Redes Sociales 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 5,500

Otros gastos

Papelería 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1,200

Honorarios de Contador 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3,000

57

Depreciación

1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 15,000

Utilidad A/I 2,526 -2,444 4,276 4,276 8,401 8,401 8,401 8,401 8,401 8,401 9,776 9,776 78,586

Impuesto a la Renta 30%

758 0 1,283 1,283 2,520 2,520 2,520 2,520 2,520 2,520 2,933 2,933 24,309

Utilidad Neta 1,768 -2,444 2,993 2,993 5,880 5,880 5,880 5,880 5,880 5,880 6,843 6,843 54,277

Flu

jo d

e C

aja

Flujo de Caja Económico

-25,853.5

2,888 -1,324 4,113 4,113 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,000 7,963 7,963 66,597

(+) Utilidad Neta

1,768 -2,444 2,993 2,993 5,880 5,880 5,880 5,880 5,880 5,880 6,843 6,843 54,277

(+) Depreciación

1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 15,000

(+) Amortización

0 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 12,320

Dep

recia

ció

n

Meses de Depreciación 12

Total Depreciación 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 15,000

Depreciación Inversiones Año 1 15,000 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 1,250 15,000

Am

ort

izació

n

Meses de Amortización 12

Total Amortización 0 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 12,320

Amortización de Inversiones Año 1 13,440 0 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 1,120 12,320

58

De acuerdo a la tabla 29, las ventas durante el primer año ascenderán a S/. 211,146,

el total de gastos de operación ascenderán a S/. 132,560 en el primer año. Se considera S/.

13,440 por concepto de la elaboración de la revista virtual, durante el primer año.

La utilidad AI será S/. 78,586, mientras que la utilidad neta será de S/. 54,277.

Tabla 30:

Indicadores financieros de Revista.

VAN -26

TIR 98 %

PAYBACK 6 meses

Nota: Elaboración propia

Como se muestra en la tabla 29 se muestra un VAN negativo que corresponde a -26,

la TIR de 98% y el Payback de tan solo 6 mes.

4.2 Evaluación de alternativas de solución.

Continuando con la metodología DMAIC, se procederá con el tercer paso que es el

análisis, lo que permitirá determinar cuál es la mejor alternativa de solución ante el

problema que atraviesa la empresa.

Una de las herramientas que se usaron para este análisis es la matriz

multicriterio, en la que se tomaron en cuenta los factores que se utilizaron para

formular las estrategias y que se aprecian en la tabla 31, así como indicadores

financieros, donde se han diferenciado dos tipos de indicadores: cuantitativos y

cualitativos con una calificación del dos al cuatro.

Tabla 31:

Matriz Multicriterio.

Peso

Plataforma

Calificación

Virtual

Puntaje

Revista

Calificación

Virtual

Puntaje

Indicadores cuantitativos

Indicadores VPN 0.15 4 0.60 3 0.45

Indicadores TIR 0.15 3 0.45 2 0.30

Indicadores Payback 0.15 4 0.60 3 0.45

Monto de inversión 0.10 3 0.30 4 0.40

59

Plataforma virtual Revista Virtual

Peso Calificación Puntaje Calificación Puntaje

Indicadores cualitativos

Servicio propio sin dependencia

de terceros

0.15 3 0.45 2 0.30

Impacto del cambio de proceso

en la Empresa

0.10 3 0.30 2 0.20

Llegada internacional 0.10 2 0.20 2 0.20

Compatible con la cultura 0.10 3 0.20 2 0.20

Puntaje Total 1 3.10 2.50

Nota: Elaboración propia

Se obtuvo un puntaje total la Plataforma virtual de 3.10 y la Revista virtual obtuvo

un puntaje de 2.50, siendo en esta matriz la favorecida la alternativa de la Plataforma.

Teniendo en cuenta los factores que se usaron para formular las estrategias, se

construyó la matriz multicriterio, otorgando un peso a cada variable y una calificación,

obteniéndose un puntaje, la cual nos indicará cuál de las dos opciones es la mejor

alternativa a elegir.

4.3 Elección y viabilidad de la solución escogida.

Con los resultados de los Flujos de caja proyectados de la Plataforma virtual y la

Revista digital, se halló el VPN, TIR y Payback quienes nos ayudaran a evaluar ambas

alternativas de solución.

Tabla 3212: Evaluación de Plataforma Virtual y Revista Digital.

VAN TIR % Payback

Plataforma virtual 53,850 120% 5 meses

Revista virtual -26 98 % 6 meses

Nota: Evaluación propia

VAN

Es un indicador de vital importancia para determinar la viabilidad de un proyecto y el

cual debe ser mayor a 1 para ser viable.

60

Conforme se puede apreciar el VAN de la Plataforma es de 53,850, mientras que

el de la Revista es de -26. Quedando descartada la Revista al ser este indicador

negativo.

TIR

Es la Tasa de rentabilidad promedio anual, también es un indicador de referencia que

se debe tomar en cuenta para el presente proyecto. La Plataforma presenta una TIR

de 120%, mientras que la Revista 98%.

Payback

Es el retorno de la inversión para la puesta en marcha del proyecto, siendo para la

Plataforma 5 meses y para la Revista 6 meses.

Tabla 33: Matriz Multicriterio entre la Plataforma y Revista virtual.

Plataforma virtual Revista virtual Puntaje Puntaje

3.10 2.50

Nota: Elaboración propia

De acuerdo a la Tabla 31 en la que se realizó la evaluación financiera de las dos

alternativas y a la Tabla 32, con el desarrollo de la Matriz Multicriterio, se puede

establecer que la elección de la propuesta más viable para la empresa ante la

problemática que afronta es la Plataforma Virtual.

61

Capítulo 5: Implementación de la propuesta

Como solución al problema se ha planteado una optimización de proceso con

transformación digital, la cual contribuirá con el incremento de contratos, mejora en el

ingreso económico, sin limitaciones geográficas ni dependencia de eventos de terceros.

Esta optimización de procesos apunta a la implementación de un Plataforma

integradora tanto de la oferta (Empresas ofertantes) y la demanda (Empresas usuarias),

creando una plataforma B2B para el sector metalmecánico.

En este punto, el área de interés es la optimización del proceso con transformación

digital, siendo las áreas involucradas en esta optimización, el área comercial y el área de

producción con el apoyo y dirección de la gerencia.

Se utilizará como referentes a Inter-empresas (www.interempresas.net., cuenta con

557,513 profesionales registrados y hasta setiembre 1’337,483 visitas), quien inició

operaciones de manera digital con una plataforma B2B en el rubro industrial en Europa y

oriente y a Metalmecánica Internacional, quien inició operaciones en EEUU mediante una

plataforma digital B2B.

Se analizará y tomará en cuenta sus mejores prácticas para ver la viabilidad de poder

adaptarlas e implementarlas a la Plataforma Metalmecánica Negocios, principalmente en el

desarrollo e implementación de la Plataforma propiamente dicha, como el ser facilitadores

entre empresas, sin circunscripción nacional, la forma de exhibición de los productos, ya

que, por un tema cultural y avance de tecnología, se dará mayor peso a la realidad socio

cultural del país, para la realización de las campañas de promoción y publicidad y el

acercamiento a los clientes y potenciales clientes.

(etapa 4: mejora – Improve)

5.1 Implementación de la propuesta de solución:

Esta optimización de procesos se realizará mediante una Plataforma integradora B2B,

que llevará por nombre Metalmecánica Negocios Perú y que se ha desarrollado

tomando en cuenta las necesidades del mercado, siendo un trabajo en conjunto entre

la gerencia y área comercial.

62

La Plataforma cuenta con 2 tipos de participantes: Empresas ofertantes a los

que se llamará clientes y Empresas usuarias a quienes se les llamará usuarios.

Los clientes son empresas proveedoras de productos y servicios para el sector

metalmecánico. Estos clientes pagan un monto anual por participar y por ese pago,

tienen los siguientes beneficios:

- Participan del directorio de empresas metalmecánica durante todo el año, como

se aprecia en la figura 12.

Figura 12: Wireframe de Directorio de empresas.

Fuente: Elaboración propia.

63

Figura 1313: Directorio de empresas.

Fuente: Elaboración propia.

64

- Participan de la exhibición de productos de la plataforma que consiste en la

exposición de productos y servicios en la cual pueden incluir, imágenes, videos y

fichas técnicas de cierta cantidad de productos durante un año, como se muestra

en la figura 14.

-

Figura 1414: Wireframe de Exhibición de productos. Fuente: Elaboración propia.

65

Figura 1515: Exhibición de productos.

Fuente: Elaboración propia.

66

- Recibirá dos tipos de información dependiendo de la acción que realice el usuario:

Interés en uno de sus productos: nombre, teléfono, dirección y empresa.

Descarga ficha de productos: nombre y correo electrónico.

- Se le brindará reportes de: Tránsito de personas que ingresan a ver sus datos en

el directorio, cuántos usuarios ingresaron a ver sus productos y cuáles son los

productos más vistos. Ubicación geográfica de acuerdo a la cantidad de usuarios,

etc. como se aprecia en la figura 14.

Figura 1616: Exhibición de productos.

Fuente: Elaboración propia.

- La Plataforma realizará campañas digitales para su promoción y publicidad, en la

que se incluirá un determinado número de participación a las empresas.

Para poder brindar estos beneficios a los clientes, se procederá a desarrollar el

Backend de la página con el desarrollo de la BBDD (base de datos), contratando los

servicios de un ingeniero con especialidad en programación de BBDD que usará un

lenguaje MySQL y con una programación específica para recabar la data necesaria

para alimentar el CRM. y que desarrollará respuestas automáticas a las suscripciones

y segmentar a los usuarios para el envío de las newsletter (boletines). Este proceso de

optimización estará a cargo de la gerencia.

67

Los usuarios, podrán acceder sin costo alguno, de manera ilimitada. Existirán

dos tipos de usuarios: los no inscritos, quienes podrán acceder únicamente al

directorio y los usuarios inscritos, quienes podrán acceder a showroom, directorios,

área de ofertas, y ponerse en contacto directos con los clientes, cómo se aprecia en

las figuras 17 y 18.

Figura 17: Datos solicitados para acceder a la descarga de pdf con información.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 18: Datos solicitados para ponerse en contacto con cliente (empresa

proveedora). Fuente: Elaboración propia.

68

Para que los usuarios puedan acceder a estos beneficios, se desarrollará el

Frontend (diseño de la Plataforma) bajo un gestor de contenidos WordPress, diseñado

específicamente a partir de la visibilidad en Smartphones (es decir el diseño es

realizado para verse a través del celular) y 100 % responsive, como se muestra en la

figura 19. Esta acción se desarrollará por un trabajo en conjunto de Gerencia, área de

operaciones y la contratación de un diseñador web.

Figura 19: Plataforma 100 % responsive.

Fuente: Elaboración propia.

5.1.1 Adquisición de canales corporativos.

Como primera acción se debe adquirir un dominio:

www.metalmecanicanegociosperu.com con el proveedor de dominios internacional

Goddady.

Con la adquisición del dominio se procederá a alojarlo en un servidor (hosting)

que se contratará a través de Hostgator.

5.1.2 Diseño y Programación.

El diseño será realizado por la misma empresa MKT Business Solutions SAC,

mientras se contrate una consultora para el desarrollo de Base de Datos en MySQL.

5.1.3 Integración.

Se realizará el trabajo de integración entre el Fronted y Backend para tener la Web

completamente terminada.

69

5.1.4 Periodo de prueba o demostración.

Una vez integrada y terminada la Plataforma se procederá a realizar distintas

pruebas por un lapso de tiempo determinado hasta quedar satisfechos con la calidad

del trabajo fina. En esta etapa se trabajará en conjunto con el área comercial,

producción, gerencia y clientes.

De acuerdo a como se muestra la figura 20, debería ser la presentación final de

la Plataforma.

Figura 20: Wireframe Presentación de la Plataforma.

Fuente: Elaboración propia.

70

Figura 21: Presentación de la Plataforma. Fuente: Elaboración propia

71

5.1.5 Capacitación y proceso de adaptación.

Una vez terminada la Plataforma, se procederá a capacitar al área comercial en el

desarrollo y uso de la misma para una correcta información del funcionamiento y

beneficios hacia los clientes.

5.2 Cronograma

En la figura 22, se muestra el desarrollo y el tiempo que llevará el diseño y

construcción de la Plataforma con 37 días hábiles, la integración y pruebas, se

realizará durante 30 días y de ahí en adelante se iniciará con el lanzamiento de la

Plataforma.

Figura 22: Cronograma de actividades

Fuente: Elaboración propia.

Figura 23: Cronograma de actividades

Fuente: Elaboración propia.

72

Adicionalmente en la figura 24, se detalla los participantes para la creación e

implementación de la Plataforma.

El área comercial, participa de la recolección de información para la creación de

la Plataforma, así como para demostración y periodo de prueba en contacto directo

con los clientes.

El desarrollador-programador, es un colaborador externo (tercerizado) que se

encargará de crear la BBDD que alimentará el CRM.

Diseñador Web, se encargará de desarrollar la maquetación de la Plataforma de

acuerdo a los requerimientos brindados por la empresa, tomando en cuenta las

necesidades de la empresa y de los clientes.

Diseñador gráfico, quien pertenece al área de operaciones se encargará de

realizar los diseños que serán integrados a la plataforma.

Gerencia, será quien dirigirá el proyecto, involucrándose en todas las acciones a

desarrollarse.

Figura 2418: Equipo de trabajo.

Fuente: Elaboración propia.

73

5.3 Presupuesto:

Para el desarrollo e implementación de la Plataforma se ha incurrido en los

siguientes costos:

Tabla 34:

Estructura de costos de la Plataforma.

Costo por Implementación

Descripción Días Horas/día Horas

Totales Costo

Unitario Costo Total

Consultor Web Senior 5 8 40 S/. 100.00 S/. 4,000.00

Analista funcional 16 8 128 S/. 65.00 S/. 8,320.00

Maquetador 3 8 24 S/. 60.00 S/. 1,440.00

Programador Frondend 11 8 88 S/. 65.00 S/. 5,720.00

Programador Backend 2 8 16 S/. 80.00 S/. 1,280.00

Especialista .NET 13 8 104 S/. 80.00 S/. 8,320.00

BBDD S/. 2,640.00 S/. 2,640.00

Total S/. 31,720.00

Otros costos

Compra de dominio (anual) S/. 216.00

Hosting (anual) +servidor S/. 792.00

Total S/. 1,008.00

Total Presupuesto Plataforma S/. 32,728.00

Nota: Presupuesto expresado en nuevos soles.

74

Conclusiones

Según las estrategias formuladas que conllevan a la consecución de los objetivos, se

concluye que:

- Con el desarrollo de la Plataforma virtual, se incrementará el número de contratos

en total de 60 a 78 solo de la Plataforma virtual, lo que representa un incremento

de ingresos del 49% en comparación con el 2017.

- Las estrategias comerciales y tecnológicas desarrolladas se dieron conforme a

los análisis de la matriz EFE con un puntaje de 2.76 que nos indica un moderado

aprovechamiento de las oportunidades y respuesta adecuada para neutralizar las

amenazas y la matriz EFI con un puntaje de 3.55 que nos indica un buen

aprovechamiento de las fortalezas y respuesta adecuada para reducir las

debilidades, por tanto es momento adecuado para desarrollar el proyecto.

- Determinar un plan de implementación de acuerdo a la estrategia seleccionada,

siendo la estrategia seleccionada la Plataforma virtual que requiere una inversión

de S/. 32,728.00, con una tasa de retorno de 296%, un VAN de 53,850 y un

payback de recuperación en el quinto mes.

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Recomendaciones

De acuerdo a lo concluido en el presente Proyecto, se recomienda lo siguiente:

- Con el desarrollo de la Plataforma virtual, se incrementará el número de contratos en total

de 60 a 78 solo de la Plataforma virtual, lo que representa un incremento de ingresos del

49% en comparación con el 2017, por lo que se recomienda su implementación en el corto

plazo y realizar pruebas posteriores a la implementación del proyecto.

- Las estrategias comerciales y tecnológicas desarrolladas se dieron conforme a los análisis

de la matriz EFE con un puntaje de 2.76 que nos indica un moderado aprovechamiento de

las oportunidades y respuesta adecuada para neutralizar las amenazas y la matriz EFI con

un puntaje de 3.55 que nos indica un buen aprovechamiento de las fortalezas y respuesta

adecuada para reducir las debilidades, por tanto es momento adecuado para desarrollar el

proyecto, por lo que se recomienda la puesta en marcha debido a que esta optimización

permitirá una comunicación ágil entre los clientes y usuarios, así como el acceso de la

métrica de su promoción y publicidad, pudiendo tomar acciones en tiempo real, por lo que se

recomienda su implantación con las características de las TICs, bridando un servicio de

24x7 de exhibición de las empresas y sin circunscripción geográfica permitiendo un mayor

alcance y cercanía entre empresas y usuarios (comunicación ágil).

- Determinar un plan de implementación de acuerdo a la estrategia seleccionada, siendo la

estrategia seleccionada la Plataforma virtual que requiere una inversión de S/. 32,728.00,

con una tasa de retorno de 296%, un VAN de 53,850 y un payback de recuperación en el

quinto mes, por lo que se sugiere que se destinen los recursos necesarios para el desarrollo

del proyecto y así generar una pronta recuperación de la inversión.

.

76

Referencias

D’Alessio Ipinza, F. (2008). El proceso estratégico-Un enfoque de gerencia (1°

ed.). Pearson Educación de México.

Eckes, G. (2006). El SIx Sigma para todos. (20° ed.). Grupo Editorial Norma.

James Harrington, H. (1993). Mejoramiento de los Procesos de la Empresa.

Editorial McGraw-Hill

Kotler, P. & Keller,K. (2012). Recopilación de información y pronósticos de la

demanda. (14° ed.). México, DF: Pearson Educación.

Líberos, E., Núñez, A., Bareño, R., García del Poyo, R., Gutierrez-Ulecia, J. &

Pino, G. (2014). El Libro del Marketing Interactivo y la Publicidad Digital. España.

ESIC Editorial.

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Anexos

Web Revista Digital - MKT Business Solutions SAC

Proyecto Duración Roles

Fase 1: Especificación 5 días

Diseño de Contenido y Componentes 1 día Consultor Web Senior Diseño de Implementación Infraestructura 1 día Consultor Web Senior Diseño de Plataforma CMS (gestor de contenido) 1 día Consultor Web Senior Diseño de ADM – Arquitectura 1 días Consultor Web Senior Fase 2: Construcción 19 días

Maquetación de Contenido y Script 3 días Maquetador Integración CMS con Maquetación 2 días Programador Backend Activación de CRM 1 día Programador Frond End Publicación de Front End 6 días Home 2 días Programador Frond End Noticias 2 días Programador Frond End Nosotros 1 día Programador Frond End Búsqueda 1 día Programador Frond End Publicación de BackOffice 2 días

Panel de Administración de Contenido 1 día Especialista .NET Panel de Servicios y Extensiones 1 día Especialista .NET Fase 3: Certificación 3 días Pruebas de Carga y Estrés Front End 3 días Analista funcional Hito: Portal Web Certificado 0 días Fase 4: Transferencia 2 días

Guía de Contenido y Configuración 1.5 días Analista funcional Capacitación de Personal Técnico 0.5 días Analista funcional Hito: Cierre de Proyecto 0 días

Costo por implementación

Roles Horas Costo Unit Costo Total

Consultor Web Senior 32 S/100,00 S/3.200,00 Analista funcional 40 S/65,00 S/2.600,00 Maquetador 24 S/60,00 S/1.440,00 Programador Frond End 40 S/65,00 S/2.600,00 Programador Back End 16 S/80,00 S/1.280,00 Especialista .NET 16 S/80,00 S/1.280,00 S/12.400,00 Otros costos

Descripción Costo Compra de dominio (anual) S/216,00 anual Hosting (anual) +sevidor S/792,00 anual Adquisión de CRM S/700,00 anual S/1.708,00 Duración 29 días

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Portal Web B2B - MKT Business Solutions SAC

Proyecto Duración Roles

Fase 1: Especificación 5 días

Diseño de Contenido y Componentes 1 día Consultor Web Senior Diseño de Implementación Infraestructura 1 día Consultor Web Senior Diseño de Plataforma CMS (gestor de contenido) 1 día Consultor Web Senior Diseño de ADM – Arquitectura 2 días Consultor Web Senior Fase 2: Construcción 23 días

Pruebas de Rendimiento a Componente de Búsqueda 3 días Analista funcional Maquetación de Contenido y Script 3 días Maquetador Integración CMS con Maquetación 2 días Analista funcional

Integración de BBDD con Maquetación 2 días Analista funcional-Programador Backend

Publicación de Front End 11 días

Home 2 días Programador Frondend-Especialista .NET

Noticias 2 días Programador Frondend -Especialista .NET

Nosotros 1 día Programador Frondend -Especialista .NET

Búsqueda 1 día Programador Frondend -Especialista .NET

Productos ( por actividad) 3 días Programador Frondend -Especialista .NET

Directorio de empresas 2 días Programador Frondend -Especialista .NET

Publicación de BackOffice 2 días

Panel de Administración de Contenido 1 día Especialista .NET Panel de Servicios y Extensiones 1 día Especialista .NET Fase 3: Certificación 7 días

Pruebas de Carga y Estrés Front End 7 días Analista funcional Hito: Portal Web Certificado 0 días Fase 4: Transferencia 2 días Guía de Contenido y Configuración 1.5 días Analista funcional Capacitación de Personal Técnico 0.5 días Analista funcional Hito: Cierre de Proyecto 0 días

Costo por implementación

Roles Horas Costo Unit Costo Total

Consultor Web Senior 40 S/100,00 S/4.000,00 Analista funcional 104 S/65,00 S/6.760,00 Maquetador 24 S/60,00 S/1.440,00 Programador Frontend 88 S/65,00 S/5.720,00 Programador Backend 16 S/80,00 S/1.280,00 Especialista .NET 104 S/80,00 S/8.320,00 BBDD S/2.640,00 S/2.640,00 376 S/30.160,00

Otros costos

Descripción Costo Compra de dominio (anual) S/216,00 Hosting (anual) + sevidor S/792,00 S/1.008,00 Duración 37 días

79

Entrevista a Intertech – Eduardo Nuñez

1.- ¿Qué ha causado la reducción en su presupuesto de marketing y publicidad?

En estos últimos tiempos las ventas se han reducido drásticamente, que estuvimos a

punto de cerrar y hemos recibido respaldo de otras oficinas del exterior. Al acontecer

esta situación, se ha reducido la capacidad de inversión en la empresa y por tanto

hemos tenido que cubrir gastos primarios y sacrificar presupuestos como el de

marketing y publicidad y no porque deseáramos hacerlo.

2.- ¿A qué se debe la reducción de las ventas?

Se debe a que en los últimos tiempos no ha habido ningún gran proyecto minero y el

Estado, no ha sabido generar obras de infraestructura que dinamicen el mercado, el

tema político y de Odebretch. El tema político ha ralentizado la industria y la economía.

3.- ¿En el mejor escenario que cosas respecto al marketing y publicidad quisiera hacer

y por qué?

Me gustaría hacer una campaña de publicidad dirigida a mis clientes con una

exhibición de productos y visitarlos para poder hacerles up grade de sus productos.

También quisiera hacer una campaña publicitaria de mi empresa y mis productos para

que me conozcan más empresas, sobre todo fuera de Lima y me gustaría llegar a ellas

y contactarlas.

4.- ¿Ante este escenario, que necesitaría para reactivar el tema de marketing y

publicidad?

Lo que se necesita es vender, cerrar todos los prospectos que se tienen en cartera y

así contaría con la liquidez para invertir nuevamente en marketing y publicidad.

5.- ¿Cree que el marketing digital es una opción adecuada para su negocio, tomando

en cuenta que es más económico y tiene mayor llegada y tiene la particularidad que es

medible?

80

En estos momentos si, pienso que es una opción viable, ya que me he dado cuenta

que tengo más contactos con mis clientes a través del whatsapp que a través de

correos y visitas. Ahora con la proliferación de los Smartphone es más fácil estar

comunicados.

81

Entrevista a Legama – Eduardo Alvites

1.- ¿Qué ha causado la reducción en su presupuesto de marketing y publicidad?

La situación está muy caótica, no se está vendiendo y la poca liquidez que se tiene es

para cubrir gastos, pero no hemos dejado de hacer publicidad, lo que estamos

haciendo es buscar alternativas más económicas.

2.- ¿A qué se refiere con alternativas más económicas?

Hace unas semanas contacté a una empresa para que hiciera un servicio e-mailing.

El precio era muy accesible para la cantidad de contactos que ofrecían, pero el tema

es que su base de datos era muy diversa, por lo que desistí de ese servicio, pero no

descarto la viabilidad de trabajar de esta nueva forma.

3.- ¿El trabajo de publicidad gráfica que venía realizando, va a ser reemplazado o se

mantendrá?

No podemos prescindir totalmente de este tipo de publicidad, sin embargo lo haremos

de una manera muy puntual como para eventos especializados y nos enfocaremos

mas en el marketing digital.

4.-¿Cómo así surge esta incursión en esta novedosa forma de hacer marketing en el

sector metalmecánico?

Lo que pasa, es que yo trabajo con mis hijos y ellos están muy al tanto del uso de las

herramientas digitales y lo estamos aplicando a nuestra empresa.

5.- ¿Qué cosas estás pensando o están implementando en tu empresa y por qué?

Solo te puedo comentar que estamos potenciando nuestra página web y maximizando

a todos los contactos que podamos sacar a través de esta.

82

Entrevista a Engels Merkel – Berner Ploog

1.- ¿Qué ha causado la reducción en su presupuesto de marketing y publicidad?

La venta ha sido muy dura, que hemos tenido que reducir nuestra participación en

ferias, de las 4 que participábamos anualmente, a solo 1 y nuestra estrategia de

marketing, se sustentaba en estos eventos. Entonces mandar a hacer brochure, flyers,

y merchandising, etc. sin un evento que lo justifique, ha ce que su costo sea muy

elevado.

2.- ¿A qué se debe la reducción de las ventas?

Nuestras ventas han decaído por el mal momento que están sufriendo las empresas

de metalmecánica, no hay proyectos ni mineros, ni de infraestructura grandes y eso es

lo que estamos sintiendo las empresas

3.- ¿En el mejor escenario que cosas respecto al marketing y publicidad quisiera hacer

y por qué?

Esta empresa tiene 55 años en el mercado, y nos gustaría ser la empresa más

conocida en el sector, por lo que nos agradaría hacer una campaña de alcance

nacional.

4.- ¿Cree que el marketing digital es una opción adecuada para su negocio, tomando

en cuenta tiene mayor llegada y tiene la particularidad de ser medible?

Justamente estábamos analizando qué campaña realizar para poder tener un mayor

alcance, porque nosotros solemos hacer publicidad a través de revistas

especializadas, pero no podemos medir cual es el impacto de estas publicidades y que

son por demás costosas vs una campaña de publicidad digital que es mucho más

económica, medible y tengo entendido que nos permitiría un feedback directo con el

cliente.