Formulación de Supuestos

- 28 de septiembre de 2011 -

LOS SUPUESTOS EN LA FORMULACIÓN DE PLANES FINANCIEROS PARA

PROYECTOS DE INVERSIÓN

ECO. ITALO ARBULÚ VILLANUEVAGERENTE EN ASESORÍA ECONÓMICA-FINANCIERA

Málaga-Webb & Asociados

Este documento constituye el esquema de una presentación. El contenido es incompleto sin los comentarios orales ni la discusión correspondiente.

2

AGENDA

I. INTRODUCCIÓN.

II. IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE PROYECTOS.

III. ELABORACIÓN DE SUPUESTOS PARA EL PLAN FINANCIERO.

IV. ANÁLISIS DE RIESGOS.

V. CONCLUSIONES

3

I. INTRODUCCIÓNI. INTRODUCCIÓN

4

INTRODUCCIÓN

5

¿QUÉ SIGNIFICA INVERTIR?¿QUÉ SIGNIFICA INVERTIR?

RECURSOS EN EL PRESENTE

BENEFICIOS NETOS EN EL

FUTUROPROYECTO

(PLAN DE ACCIÓN)

PROYECTO(PLAN DE ACCIÓN)

INTRODUCCIÓN

6

¿QUÉ SIGNIFICA INVERTIR?¿QUÉ SIGNIFICA INVERTIR?

RECURSOS EN EL PRESENTE

BENEFICIOS NETOS EN EL

FUTUROPROYECTO

(PLAN DE ACCIÓN)

PROYECTO(PLAN DE ACCIÓN)

STOP!STOP!

1. ASOCIADO A EXPECTATIVAS DEL FUTURO: EXISTE INCERTIDUMBRE SOBRE LA CAPACIDAD DE OBTENER LOS BENEFICIOS.

2. ASIGNACIÓN IRREVERSIBLE DE RECURSOS: UNA VEZ INVERTIDOS, LOS RECURSOS NO SE PUEDEN UTILIZAR EN OTROS FINES.

1. ASOCIADO A EXPECTATIVAS DEL FUTURO: EXISTE INCERTIDUMBRE SOBRE LA CAPACIDAD DE OBTENER LOS BENEFICIOS.

2. ASIGNACIÓN IRREVERSIBLE DE RECURSOS: UNA VEZ INVERTIDOS, LOS RECURSOS NO SE PUEDEN UTILIZAR EN OTROS FINES.

II. IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE PROYECTOS

II. IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE PROYECTOS

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Ince

rtid

um

bre

Inversión

ProyectoIdentificado

ProyectoFactible

ProyectoConstruido

ConstrucciónFactibilidad Operación

Iden

tificación

IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DE PROYECTOS

EL OBJETIVO PRINCIPAL DEL ANÁLISIS DE PROYECTOS ES REDUCIR CONSIDERABLEMENTE LA INCERTIDUMBRE

EL OBJETIVO PRINCIPAL DEL ANÁLISIS DE PROYECTOS ES REDUCIR CONSIDERABLEMENTE LA INCERTIDUMBRE

8


9

INCERTIDUMBREINCERTIDUMBRE

TÉCNICATÉCNICA

MERCADOMERCADO

LEGALLEGAL

GESTIONGESTION

• ¿Se puede hacer?

• ¿Cómo lo hago?

• ¿Hay capacidad técnica?

• ¿Se puede hacer?

• ¿Cómo lo hago?

• ¿Hay capacidad técnica?

• ¿Hay demanda?

• ¿Quiénes consumen?

• ¿Competencia?

• ¿Hay demanda?

• ¿Quiénes consumen?

• ¿Competencia?

• ¿Es legal?

• ¿Qué restricciones hay?

• ¿Requisitos?

• ¿Es legal?

• ¿Qué restricciones hay?

• ¿Requisitos?

• ¿Qué tipo de organización necesito?

• ¿Puedo contar con el equipo de personas adecuadas?

• ¿Qué tipo de organización necesito?

• ¿Puedo contar con el equipo de personas adecuadas?

ECONÓMICAECONÓMICA • ¿Genera riqueza?

• ¿Es rentable hacerlo?

• ¿Genera riqueza?

• ¿Es rentable hacerlo?

RECURSOSDEL PROYECTO

PROPIOS

EXTERNOS

NOS PERMITE IDENTIFICAR LA MEJOR ALTERNATIVA DE GESTIÓN

PARA NUESTRO PROYECTO

NOS PERMITE HABLAR EL MISMO LENGUAJE CON POTENCIALES

INVERSIONISTAS (+ RIESGO = + TASA DE INTERÉS)


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¿CÓMO SE RELACIONA UN ANÁLISIS FINANCIERO Y LOS RECURSOS?¿CÓMO SE RELACIONA UN ANÁLISIS FINANCIERO Y LOS RECURSOS?

III. EVALUACIÓN FINANCIERA DE PROYECTOS

III. EVALUACIÓN FINANCIERA DE PROYECTOS

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• Evaluar proyectos es NO es difícil.

• Una de las técnicas de mayor aplicación a nivel internacional para estimar el valor de un proyecto está asociada con el uso del FLUJO DE CAJA DESCONTADO (FCD).

• Para evaluar financieramente el valor generado a través de FCD se requieren 3 elementos:– Estimar el flujo de beneficios netos que el proyecto va a generar.– Identificar la tasa de descuento adecuada.– Elegir un periodo de análisis adecuado.

EVALUACIÓN FINANCIERA DE PROYECTOS

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Donde:

n: Es la vida del proyecto (periodo de análisis).

BNt: Es el flujo de beneficios netos en el período t.

r: Es la tasa de descuento que refleja el costo de oportunidad del capital.

∑0 1

n

ttt

r

BNValor

13


Donde:

n: Es la vida del proyecto (periodo de análisis).

BNt: Es el flujo de beneficios netos en el período t.

r: Es la tasa de descuento que refleja el costo de oportunidad del capital.

∑0 1

n

ttt

r

BNValor

14


OJO!!! NO PODEMOS DEJAR DE CONSIDERAR LA INCERTIDUMBRE!

∑0 1

)(n

ttt

r

BNEValor


15

TENDREMOS QUE HACER NUESTRA ESTIMACIÓN DEL VALOR DEL PROYECTO BASADOS EN:

EL FLUJO DE BENEFICIOS NETOS ESPERADOS

TENDREMOS QUE HACER NUESTRA ESTIMACIÓN DEL VALOR DEL PROYECTO BASADOS EN:

EL FLUJO DE BENEFICIOS NETOS ESPERADOS

LOS SUPUESTOS SON DE GRAN IMPORTANCIALOS SUPUESTOS SON DE GRAN IMPORTANCIA

IV. ELABORACIÓN DE SUPUESTOS PARA EL FCDIV. ELABORACIÓN DE SUPUESTOS PARA EL FCD

16

ELABORACIÓN DE SUPUESTOS PARA EL FCD

1. NADIE CONOCE LO QUE PASARÁ EN EL FUTURO A CIENCIA CIERTA (NI SIQUIERA LO QUE PASARÁ MAÑANA)

2. NO EXISTE FÓRMULA MÁGICA PARA ELABORAR LAS PROYECCIONES.

3. LO QUE SÍ ES IMPORTANTE ES RECORDAR QUE TODOS LOS SUPUESTOS QUE SE HAGAN DEBEN SER REALISTAS Y CONSERVADORES.

4. DE ESTA FORMA, LOS COMPONENTES MÁS IMPORTANTES CON LOS QUE PODEMOS CONTAR PARA ELABORAR NUESTROS SUPUESTOS SON EL ANÁLISIS DE MERCADO Y EL ANÁLISIS DE GESTIÓN.

17

Análisis de

mercado

Análisis de

gestión

Análisis Financiero

Requerimiento de inversiones

RESULTADO

Volúmenes de ventas por línea

Margen bruto por línea

RESULTADO

Estructura de gastos


18

Flujo de Caja Libre + Ingresos

- Costo de las ventas en efectivo.

= Utilidad Bruta

- Depreciación.

- Gastos de administración y ventas.

= Utilidad Operacional.

- Impuestos ajustados a la operación.

= Utilidad Neta de Impuestos.

+ Depreciación.

= Flujo de Caja Bruto (Generación Interna)

- Inversión en activos fijos bruta.

- Variación en capital de trabajo.

= Flujo de Caja Libre (FCL)


19



= Utilidad Bruta

- Depreciación.





+ Depreciación.






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INGRESOS DEL PROYECTO

• ¿Cuál es el precio que se paga en el mercado hoy?

• ¿Cómo ha evolucionado este precio en el pasado?

• ¿Qué se espera?• ¿El proyecto tendrá impacto

sobre el precio?• ¿Cómo reaccionará la

competencia?

PRECIOS

CANTIDADES


21

• ¿Cuál es el volumen del mercado actual?

• ¿Cómo ha evolucionado este volumen?

• ¿Cuál es la participación de mercado que considero razonable para EL PROYECTO?

• ¿Estoy en la capacidad de producir y vender esa cantidad?


22

PRODUCTO XX(CASO DE LA VIDA REAL)

PRODUCTO XX(CASO DE LA VIDA REAL)

LA EMPRESA INICIALMENTE TUVO UNA PROYECCIÓN OPTIMISTA.

POSTERIORMENTE, SE VIO OBLIGADA A REFORMULAR SU ESTRATEGIA DE PRECIOS.

¿HABRÁ IMPACTADO EN LA ESTIMACIÓN DE VALOR DEL PROYECTO?

LA EMPRESA INICIALMENTE TUVO UNA PROYECCIÓN OPTIMISTA.

POSTERIORMENTE, SE VIO OBLIGADA A REFORMULAR SU ESTRATEGIA DE PRECIOS.

¿HABRÁ IMPACTADO EN LA ESTIMACIÓN DE VALOR DEL PROYECTO?


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COMPAÑÍA AEREA YY(CASO DE LA VIDA REAL)

COMPAÑÍA AEREA YY(CASO DE LA VIDA REAL)

ESTA EMPRESA MUESTRA UNA PROYECCIÓN DE INGRESOS RELATIVAMENTE ALTA CON RESPECTO A LA HISTORIA.

¿HABRÁ ESTA COMPAÑÍA COMETIDO EL MISMO ERROR QUE LA ANTERIOR?.

ESTA EMPRESA MUESTRA UNA PROYECCIÓN DE INGRESOS RELATIVAMENTE ALTA CON RESPECTO A LA HISTORIA.

¿HABRÁ ESTA COMPAÑÍA COMETIDO EL MISMO ERROR QUE LA ANTERIOR?.

COMPAÑÍA AEREA YY.Evolución de las Ventas

(En miles de US$)

5,596 5,3246,336

8,000

-

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

2005 2006 2007 2008P

Proyección de Ventas (En US$ Miles)

5,596 5,3246,336

8,000

11,90012,871 13,497 14,039 14,517 14,945 15,332 15,685 16,010 16,311

-

2,500

5,000

7,500

10,000

12,500

15,000

17,500

2005

2006

2007

2008

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Año 6

Año 7

Año 8

Año 9

Año 1

0

Total de ingresos a Machu Picchu (Pasajeros Extranjeros y Nacionales)

322,495372,984

453,454540,304 552,243

657,765

0

200,000

400,000

600,000

800,000

2002 2003 2004 2005 2006 2007

Años

Nº

de

ing

reso

s


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COMPAÑÍA TRANSPORTE ZZ(CASO DE LA VIDA REAL)

COMPAÑÍA TRANSPORTE ZZ(CASO DE LA VIDA REAL)

LA EMPRESA SE DISPONÍA A ESTABLECER UN SERVICIO DE TRANSPORTE.

LA TENDENCIA HISTÓRICA DE LLEGADAS ERA CRECIENTE (ESTUDIO DE MERCADO).

¿POR QUÉ LA PROYECCIÓN DE DEMANDA NO CRECE?

LA EMPRESA SE DISPONÍA A ESTABLECER UN SERVICIO DE TRANSPORTE.

LA TENDENCIA HISTÓRICA DE LLEGADAS ERA CRECIENTE (ESTUDIO DE MERCADO).

¿POR QUÉ LA PROYECCIÓN DE DEMANDA NO CRECE?

Fuente: MINCETURElaboración: Málaga-Webb & Asociados

Distribución de los Pasajeros Transportados por Mes

0

2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

12,000

Mes

N°

Pasaje

ros

INGRESOS DEL PROYECTO

• Límite de Mercado: el precio no puede crecer infinitamente porque afecta la cantidad (LEY DE DEMANDA)CONSIDERACIONES

EN PROYECCIONES DE PRECIOS

CONSIDERACIONES EN

PROYECCIONES DE CANTIDADES


25

• Límite de Capacidad: La tecnología que utilicemos tendrá una capacidad máxima (es necesario no proyectar más)

• Límite Competitivo: el precio no puede crecer infinitamente porque atraería más competencia o nuevos productos.

• Límite de Reacción: ¿La cantidad que yo introduzca afectará al mercado o generará una reacción de la competencia?

¡A TOMAR EN CUENTA!

¡A TOMAR EN CUENTA!



= Utilidad Bruta

- Depreciación.





+ Depreciación.






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COSTOS DEL PROYECTO

• Todos los costos y beneficios que se consideren deben corresponder a conceptos económicos.

• Sólo las salidas y entradas de

efectivo son relevantes.

• ESTE ES EL QUE SE UTILIZA PARA EL FCD

EFECTIVOS

CONTABLES


27

• Los costos y beneficios contables sólo tienen importancia por su efecto impositivo.

• Amortizaciones - vida útil contable.

• Costos imputados.• Valoración a costo histórico


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¿Cómo saber cuál es mi costo directo?

¿Cómo saber cuál es mi costo directo?

Depende de la tecnología que

utilice para atender la demanda

Depende de la tecnología que

utilice para atender la demanda

ALTERNATIVA AALTERNATIVA A

ALTERNATIVA BALTERNATIVA B

ALTERNATIVA CALTERNATIVA C

ALTERNATIVA DALTERNATIVA D

ALTERNATIVA EALTERNATIVA E

EJEMPLO: Procesamiento de CONCHAS DE ABANICO(producto natural)

PROCESO PRIMARIOPROCESO PRIMARIO

PROCESO FRESCO/REFRIGERADO

PROCESO FRESCO/REFRIGERADO

PROCESO CONGELADOPROCESO CONGELADO

DESPACHODESPACHO

Debido a la naturaleza perecedera del recurso, este no

debe exceder las 24 horas.

Debido a la naturaleza perecedera del recurso, este no

debe exceder las 24 horas.

Introducción del recurso a un túnel de congelación. Temperatura: Entre -28oC a -40oC para que se remueva

entre los -18oC y -22oC.

Introducción del recurso a un túnel de congelación. Temperatura: Entre -28oC a -40oC para que se remueva

entre los -18oC y -22oC.

Empaque de acuerdo a mercado final

Empaque de acuerdo a mercado final

AlmacenamientoEste se realiza en cámaras

frigoríficas a -30º C

AlmacenamientoEste se realiza en cámaras

frigoríficas a -30º C

Introducción del recurso a un túnel frío para removerlo a una temperatura de 0oC a -2oC

Introducción del recurso a un túnel frío para removerlo a una temperatura de 0oC a -2oC

Envasado y empacado para el envío al mercado final

Envasado y empacado para el envío al mercado final

DESPACHODESPACHO

Recepción de materia primaRecepción de materia prima

Tratamiento térmicoTratamiento térmico

EnfriamientoEnfriamiento

Desvalvado y evisceradoDesvalvado y eviscerado

Selección y calibradoSelección y calibrado

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FLOTA INDUSTRIAL FLOTA INDUSTRIAL

MERCADO EXTERNO Y

MERCADO INTERNO

MERCADO EXTERNO Y

MERCADO INTERNO

PROCESAMIENTOPROCESAMIENTO

ALMACENAMIENTOALMACENAMIENTO

ARMADORES INDUSTRIALES

ARMADORES INDUSTRIALES





CO

ME

RC

IAL

IZA

CIÓ

NC

OM

ER

CIA

LIZ

AC

IÓN

EN

LA

TAD

OS

EN

LA

TAD

OS

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EIT

E Y

H

AR

INA

DE

P

ES

CA

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E Y

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AR

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DE

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ES

CA

DO

CO

NG

EL

AD

OS

CO

NG

EL

AD

OS

30


EJEMPLO: Procesamiento en PESCA INDUSTRIAL(productos con valor agregado)


31

SELECCIÓN DE LA

TECNOLOGÍA

SELECCIÓN DE LA

TECNOLOGÍA

DETERMINAR LAS ETAPAS

DEL PROCESO

PRODUCTIVO

DETERMINAR LAS ETAPAS

DEL PROCESO

PRODUCTIVO

COSTO EN MANO DE OBRA DIRECTA

(MDO)

COSTO EN MANO DE OBRA DIRECTA

(MDO)

MATERIAS PRIMAS(MP)

MATERIAS PRIMAS(MP)

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

(CIF)

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

(CIF)

¿CÓMO ENCUENTRO MI COSTO?¿CÓMO ENCUENTRO MI COSTO?

COSTO DIRECTO DE

PRODUCCIÓN

COSTO DIRECTO DE

PRODUCCIÓN


• No todos los ingresos o costos se tienen que medir en términos del número de clientes o unidades de producto.

• Existen casos donde, dada la naturaleza del negocio, es mejor utilizar otras unidades de referencia.

• Lo importante es que las proyecciones guarden COHERENCIA con la forma como se miden tanto ingresos como costos.

• VEAMOS UN EJEMPLO…

32

¿LA FORMA DE MEDIR EL COSTO ES SIEMPRE LA MISMA?¿LA FORMA DE MEDIR EL COSTO ES SIEMPRE LA MISMA?


• ¿Recuerdan a la EMPRESA TRANSPORTES ZZ?– Este tipo de negocio tiene ingresos por PASAJERO (tickets) pero el

costo se mide por VIAJE.– Si medimos el costo adicional por pasajero es prácticamente cero.– Esto quiere decir que en término de costos, es prácticamente lo mismo

transportar 5 pasajeros que 7.– Para poder comparar correctamente ingresos y costos, transformaremos

los INGRESOS POR PASAJERO en INGRESOS POR VIAJE.

33

¿LA FORMA DE MEDIR EL COSTO ES SIEMPRE LA MISMA?¿LA FORMA DE MEDIR EL COSTO ES SIEMPRE LA MISMA?

ING. X VIAJE = (PASAJE PROMEDIO) x (OCUPABILIDAD)ING. X VIAJE = (PASAJE PROMEDIO) x (OCUPABILIDAD)



= Utilidad Bruta

- Depreciación.





+ Depreciación.






34


35

GASTOS GENERALES

(ADM Y VENTAS)

GASTOS GENERALES

(ADM Y VENTAS)

GASTOS DE PERSONAL

GASTOS DE PERSONAL

GASTOS DE VENTAS

GASTOS DE VENTAS

RESTO DE GASTOSRESTO DE GASTOS

¿CÓMO ENCUENTRO MI ESTRUCTURA DE GASTOS?¿CÓMO ENCUENTRO MI ESTRUCTURA DE GASTOS?

DEPENDE DE LA ESTRUCTURA DE

INCENTIVO DE VENTAS


INCENTIVO DE VENTAS

DEPENDE DE LA CANTIDAD DE

PROCESOS QUE TENGA LA ADM.

DEPENDE DE LA CANTIDAD DE

PROCESOS QUE TENGA LA ADM.


LA EMPRESA (ORGANIGRAMA)


LA EMPRESA (ORGANIGRAMA)


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Junta de Accionistas

Directorio(Comité

Directivo)

GerenciaMancomunada

Comité de Riesgos

Comité de Prevenciónde Lavado de Activos

Gerencia de Negocios

Gerencia de Finanzas y

Operaciones

Gerencia de Administración

Comité de Auditoría

Agencias

Operaciones

Tesorería

Ahorros

Créditos

Recuperaciones

Contabilidad

Rec ursos Humanos

Logística

Seguridad

Tecnología de la Información y Soporte

Asesoría Legal

Marketing e ImagenInstitucional

Atención al Usuario

Supervisión de Agencias

CMAC(CASO DE LA VIDA REAL)

CMAC(CASO DE LA VIDA REAL)

EN EL CASO PERUANO HABÍA REGULACIÓN QUE IMPACTABA EN LOS REQUERIMIENTOS DE AREAS (POR ELLO EN PERSONAL)

ESTE ES UN CASO DE ESTRUCTURAS IMPUESTAS.

EN EL CASO PERUANO HABÍA REGULACIÓN QUE IMPACTABA EN LOS REQUERIMIENTOS DE AREAS (POR ELLO EN PERSONAL)

ESTE ES UN CASO DE ESTRUCTURAS IMPUESTAS.


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EmpresasRemuneraciones a

Trabajadores Otros Gastos de

Personal 1/Gastos del Directorio

Honorarios

Profesionales 2/

Otros Servicios Recibidos de

Terceros 3/Tributos

Total Gastos de Administración

(En miles de nuevos soles)

B. Continental 39.77 10.05 0.05 0.85 46.03 3.26 638,488

B. de Comercio 51.71 15.14 1.64 3.41 24.45 2.17 52,240

B. de Crédito del Perú (con sucursales en el ex terior) 36.22 10.19 0.23 2.89 32.94 4.20 1,297,808

B. Financiero 40.34 12.46 0.20 10.57 34.82 1.61 143,563

B. Interamericano de Finanzas 41.65 24.43 0.30 3.36 27.15 3.12 96,417

Scotiabank Perú (con sucursales en el ex terior) 35.98 14.47 0.03 3.02 39.70 6.81 537,712

Citibank 38.72 11.08 0.01 1.64 40.78 7.76 169,754

Interbank (con sucursales en el ex terior) 35.51 9.19 0.10 3.20 45.34 2.42 585,768

Mibanco 46.42 13.10 1.17 9.20 24.25 0.96 276,536

HSBC Bank Perú 34.71 13.34 0.04 0.34 49.22 2.35 138,978

B. Falabella Perú 23.77 8.71 0.02 1.32 61.57 0.79 161,333

B. Santander Perú 48.47 16.06 0.83 3.07 27.28 4.30 16,376

B. Ripley 29.84 9.13 0.03 0.41 57.14 0.37 141,120

B. Azteca Perú 34.18 16.43 - 0.57 40.07 7.46 93,183

Deutsche bank Perú 52.21 9.69 - 6.19 28.81 3.09 10,996

TOTAL BANCA MÚLTIPLE 37.13 11.40 0.21 3.01 39.42 3.70 4,360,273

EJEMPLO: Estructura de los Gastos de Administración por Empresa Bancaria – PERÚAl 31/08/2011 (En porcentajes. Fuente: SBS.)



= Utilidad Bruta

- Depreciación.





+ Depreciación.






38


39

Tecnología que utilice para atender

la demanda

Tecnología que utilice para atender

la demanda

ALTERNATIVA AALTERNATIVA A

ALTERNATIVA BALTERNATIVA B

ALTERNATIVA CALTERNATIVA C

ALTERNATIVA DALTERNATIVA D

ALTERNATIVA EALTERNATIVA E

COSTO DE INVERSIÓN

COSTO DE INVERSIÓN

COSTO DE REINVERSIÓN

Y MTTO.

COSTO DE REINVERSIÓN

Y MTTO.



= Utilidad Bruta

- Depreciación.





+ Depreciación.






40


• El capital de trabajo es la inversión adicional líquida que debe aportarse para que la empresa empiece a elaborar el producto o brindar el servicio.

• Se refiere a que hay que financiar la primera producción antes de recibir ingresos.

• La se deberá de comprar materias primas, pagar mano de obra directa, otorgar crédito en las primeras ventas y contar con cierta cantidad de efectivo para sufragar los gastos diarios de la empresa.

• Lo que se incluye en el FCD es el cambio en éste cada año.

41

¿QUÉ ES EL CAPITAL DE TRABAJO?¿QUÉ ES EL CAPITAL DE TRABAJO?


42

EL CICLO DE EFECTIVO EL CICLO DE EFECTIVO

Nº de días de stock

de materia prima

Plazo de pago a

proveedores


de producto en curso


de producto acabado

Plazo de cobro de clientes

25 días 15 días20

días30 días 60 días

120 días

PASAN 120 DÍAS PARA

RECUPERAR EL DINERO

PASAN 120 DÍAS PARA

RECUPERAR EL DINERO

IMPORTANTE CONSIDERARLO

PARA CRECIMIENTO

IMPORTANTE CONSIDERARLO

PARA CRECIMIENTO

ANÁLISIS FINANCIERO DEL

PLAN DE NEGOCIOS

Análisis de Mercado

Análisis de Gestión

INPUTS


43

A MANERA DE REPASO…A MANERA DE REPASO…

PRECIOSPRECIOS

CANTIDADESCANTIDADES

COSTOS DE PROD.COSTOS DE PROD.

GASTOSGASTOS

INVERSIONESINVERSIONES

CAPITAL DE TRAB.CAPITAL DE TRAB.


44

A MANERA DE EJEMPLO… UN CASO DE LA VIDA REAL!

En Miles de US$

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10(+) Ingresos Requeridos 0 10,539 20,959 21,131 21,376 21,599 21,853 22,122 22,390 22,677 22,953

(-) Costos Operativos 0 -7,153 -8,546 -8,571 -9,374 -9,399 -9,788 -9,911 -10,196 -10,329 -10,417Costos Variables 0 -2,772 -4,153 -4,178 -4,973 -4,998 -5,383 -5,505 -5,787 -5,919 -6,007Costos Fijos 0 -2,165 -2,165 -2,165 -2,165 -2,165 -2,165 -2,165 -2,165 -2,165 -2,165Costo de Personal Operativo 0 -2,190 -2,190 -2,190 -2,190 -2,190 -2,190 -2,190 -2,190 -2,190 -2,190Costos Muertos 0 -26 -39 -39 -46 -46 -50 -51 -54 -55 -56

(-) Gastos Administrativos -13 -406 -781 -781 -781 -781 -781 -781 -781 -781 -781Costo Fijo de Personal 0 -327 -632 -633 -634 -635 -636 -638 -639 -640 -641Alquileres y Servicios -13 -78 -150 -149 -147 -146 -145 -144 -143 -141 -140

(-) Gastos Financieros -46 -29 -20 -20 -20 -20 -20 -20 -20 -20 -20

(=) EBITDA -59 2,952 11,611 11,759 11,201 11,399 11,263 11,410 11,393 11,547 11,734

(-) Depreciación 0 -5,566 -5,566 -5,566 -5,566 -5,566 -124 -124 -124 -124 -124

(=) EBIT -59 -2,614 6,045 6,193 5,635 5,834 11,140 11,287 11,269 11,424 11,611

(-) Participación de los Trabajadores (L) 0 0 -183 -209 -190 -222 -599 -637 -666 -710 -759(-) Impuestos (EBIT-I-L) 0 -21 -42 -42 -43 -43 -1,193 -1,488 -1,558 -1,672 -1,802

(=) Generación Interna -59 -2,635 5,821 5,942 5,403 5,569 9,348 9,162 9,045 9,042 9,050

(+) Depreciación 0 5,566 5,566 5,566 5,566 5,566 124 124 124 124 124(-) Capex -44,045 0 0 0 0 -35 0 0 0 0 -76(+) Rescate de Inversiones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0(-) Inversión Capital de Trabajo -1,003 -1,103 -944 -1,237 -1,120 -1,245 -1,208 -1,290 -1,279 -1,287

(=) Flujo de Caja Libre -44,104 1,927 10,283 10,564 9,731 9,979 8,226 8,077 7,879 7,887 7,811


• La BASE de todo es contar con un buen Estudio de Mercado y un buen Análisis de Gestión. Sabemos que son buenos, si nos permiten obtener los números que necesitamos para proyectar.

• Los principales problemas que podemos encontrar entonces son:– Ingresos: Ser muy optimistas con nuestras proyecciones.

• No entender cómo evolucionan las variables precio y cantidad (NO HAY SOPORTE EN LA REALIDAD DEL MERCADO).

• No entender cómo reacciona la competencia. (NO INFORMACIÓN DE COMP.)

– Egresos: Ser muy conservadores con nuestros costos.• Poco conocimiento del proceso productivo (MALA ESTIMACIÓN DE

COSTOS).

45

FALLAS USUALES EN LA ELABORACIÓN DE PROYECCIONESFALLAS USUALES EN LA ELABORACIÓN DE PROYECCIONES


– Mala elaboración de presupuesto (¿El gerente lo puede todo?)• Existe un gran mito al pensar que el emprendedor o el dueño puede hacerse

cargo de toda la empresa y por lo tanto tener un organigrama reducido.• Esto puede ser cierto en la etapa inicial, pero si no se considera la necesidad

de personal en el futuro conforme crezca la empresa, estaremos cometiendo un error de proyección y un error en gestión (el gerente destina su tiempo a actividades menos productivas).

– No se consideran factores sociales, políticos y económicos y sus efectos en el proyecto.

• Ejemplo: CASO DE LUCCHETTI EN LIMA

– NO SE CONVERSA CON EXPERTOS!• El emprendedor tiene que saber ESCUCHAR… no se nace con conocimientos!

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FALLAS USUALES EN LA ELABORACIÓN DE PROYECCIONESFALLAS USUALES EN LA ELABORACIÓN DE PROYECCIONES


• Como hemos visto, la idea de las proyecciones es que sean coherentes y realistas.

• Una forma de “verificar” si hemos hecho un buen trabajo es realizar una COMPARACION entre nuestros resultados y los de la competencia (BENCHMARK)– Ventas : ¿Mis proyecciones de ventas qué significan en términos de

participación de mercado? ¿Es alcanzable realmente?– Costos: ¿Los márgenes brutos de mi proyecto son altos o bajos con

respecto a la competencia?– Gastos: ¿Mi estructura de gestión es grande o pequeña con respecto a la

competencia? ¿Gasto mucho (% de ingresos) en la gestión?

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¿CÓMO PUEDO “INTUIR” SI MIS SUPUESTOS HAN SIDO COHERENTES?¿CÓMO PUEDO “INTUIR” SI MIS SUPUESTOS HAN SIDO COHERENTES?

IV. ANÁLISIS DE RIESGOSIV. ANÁLISIS DE RIESGOS

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• Riesgo: Es una situación que si ocurriese afectaría adversamente el proyecto.

• Todos los proyectos tienen riesgos– Algunos desaparecerán– Algunos se convierten en los problemas que exigen atención– Algunos se convierten en crisis y destruyen proyectos

Los riesgos que ocurren… ¡Son los problemas !Los riesgos que ocurren… ¡Son los problemas !

ANÁLISIS DE RIESGOS

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• Debido a la existencia de riesgos en el proyecto es necesario analizar su naturaleza y su impacto en el proyecto… esta técnica es conocida como ANALISIS DE RIESGOS.

• Esta técnica NO es la PANACEA para evitar errores en la toma de decisiones, ya que debe acompañarse de las intangibilidades que da la experiencia.

• Su aplicación repetida desarrolla las capacidades para perfecciona la metodología. (ejercicio iterativo).


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• El Análisis de Riesgo intenta contestar las siguientes preguntas:

¿Qué puede salir mal? (Identificación).

¿Qué probabilidad hay de que algo salga mal? (Probabilidad)

¿Cuáles pueden ser las consecuencias de que algo salga mal? (Impacto)

¿Qué se puede hacer para reducir la probabilidad y las consecuencias de que algo salga mal?. (Mitigación)


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Matriz Probabilidad / Impacto


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MITIGACIÓN

• Implica tomar acciones.

• Sobre todo en los riesgos más importantes : Alto impacto / alta probabilidad.

• Ningún proyecto sobrevive con riesgos en niveles críticos en el largo plazo.


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V. CONCLUSIONESV. CONCLUSIONES

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1. Enfrentamos un problema (Incertidumbre) y para ello usamos un herramienta (Análisis de Proyectos).

2. El análisis financiero es la conclusión (en números) de todo lo que sabemos y creemos de nuestro proyecto.

3. Los supuestos que se utilicen para su elaboración deben ser REALISTAS y CONSERVADORES.

4. Hemos visto algunos casos de errores y aciertos en la formulación de supuestos: Aprendamos de ellos (no hay bola de cristal).

5. Recordar siempre que el estudio de mercado y el análisis de gestión son elementos BASICOS… no se deben tomar a la ligera.

6. Hay que conocer nuestro proyecto, hay que olerlo, verlo, tocarlo, sentirlo… entender de qué se trata cada etapa. Para ello, es necesario CONVERSAR con expertos (Recuerden… Nadie nace sabiendo).

7. Finalmente, es importante saber identificar los riesgos en nuestro proyecto para poder evaluar alternativas de mitigación.

CONCLUSIONES

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MUCHAS GRACIAS…

[email protected]

MUCHAS GRACIAS…

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mailto:[email protected]

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- 28 de septiembre de 2011 -

LOS SUPUESTOS EN LA FORMULACIÓN DE PLANES FINANCIEROS PARA

PROYECTOS DE INVERSIÓN

ECO. ITALO ARBULÚ VILLANUEVAGERENTE EN ASESORÍA ECONÓMICA-FINANCIERA


ANEXO: CÁLCULO DE LA TASA DE

DESCUENTO TEÓRICA

ANEXO: CÁLCULO DE LA TASA DE

DESCUENTO TEÓRICA

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• Para obtener la tasa de descuento del accionista (“Ta”) se tiene que recurrir a una fórmula que se denomina “CAPM” – Capital Asset Pricing Model:

Ta = Rf + B (Rm – Rf) + Rp

en donde:

Rf = Tasa de libre riesgo del bono americano a 30 años.

B = Beta o volatilidad de acciones similares en el mercado bursátil.

Rm = Retorno esperado del mercado bursátil americano.

Rp = Riesgo país o “spread” respecto a bonos del tesoro.

¿CÓMO ENCUENTRO LA TASA DE DESCUENTO RAZONABLE PARA MI PROYECTO?

ANEXO: TASA DE DESCUENTO

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Fuente: Banco Central de Reserva del Perú y Damodarán

Elaboración: Málaga-Webb & Asociados

COSTO DE CAPITAL

a.- Tasa libre de riesgo (Rf) 4.0%

b.- Beta re-apalancado del sector 0.91

c.- Retorno del mercado 12.0%

d.- Riesgo País 3.7%

COSTO DE CAPITAL (Ke) 14.9%

• El cálculo de la tasa libre de riesgo se realizó sobre el promedio de los últimos 12 meses de la tasa de los bonos del tesoro americano a 30 años.

• El “beta” utilizado corresponde al Unleavered Beta para Transport - Rail publicado por Damodaran.

• El retorno del mercado corresponden al promedio del rendimiento de las acciones norteamericanas publicadas por Damoradan.

• Para el cálculo del Riesgo País se utilizó el promedio de los últimos 12 meses del EMBI+ Perú.

ANEXO: TASA DE DESCUENTO

EJEMPLO DE APLICACIÓN PARA

EMPRESA DEL SECTOR TRANSPORTE

(TRENES) EN 2008

EJEMPLO DE APLICACIÓN PARA

EMPRESA DEL SECTOR TRANSPORTE

(TRENES) EN 2008

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Formulación de Supuestos

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