FORO ESTATAL DE TRABAJO EN EQUIPO, 2019

30° Aniversario

23° Edición Estatal

1. DATOS DE LA EMPRESA

1.1 Nombre: Convertors de México S.A de CV

Dirección: Arcadias #1580 Colonia Terrazas del Valle complejo

industrial Salvarcar, en Ciudad Juárez Chihuahua, México C.P.

32599 Teléfono (656) 6498900 y Fax 6498909, Correo Electrónico:

ponce.hernandez@cardinalhealth.com

1.2. Sector: Industrial, Ramo Productos Médicos

1.3. Tamaño de la empresa: Grande

1.4. Grupo Empresarial Corporativo: La compañía ofrece productos médicos y farmacéuticos

clínicamente probados y soluciones rentables que mejoran la eficiencia de la cadena de suministro

desde el hospital hasta el hogar. Cardinal Health conecta a pacientes, proveedores, pagadores,

farmacéuticos y fabricantes para la coordinación de la atención integrada y un mejor manejo del

paciente. Con el respaldo de casi 100 años de experiencia, con aproximadamente 50,000 empleados

en casi 60 países, Cardinal Health se encuentra entre los 25 primeros en Fortune 500.Cardinal Health

es más que un negocio, más que un socio, más que trabajadores. Son las alas su escala

incomparable y su enfoque enfocado llevan a mejores soluciones. La fortaleza de la compañía

proviene de cuatro áreas de experiencia: logística, productos, negocios y soluciones para pacientes.

Cardinal Health da la bienvenida a los nuevos desafíos, anticipa las tendencias y, como Alas, brinda

apoyo, velocidad y una visión de una milla a todos los clientes.

1.5. Tipo de producto en el mercado:

Ensamble de productos médicos desechables

para uso en hospitales. Principales tipos de

Cirugía de Corazón, Rodilla, Manos, Ojos,

Cesaría, Curaciones, Piernas, Circuncisión,

Peritonitis, Lumbalgia, Oído, Nariz, Craneales.

(Figura No 2).

1.6. Años de experiencia: 49 años, Iniciamos operaciones en 1970.

1.7. Población Total: 2266 Empleados

1.8. Indicar si ha establecido un sistema de Mejora Continua e Innovación.

La compañía tiene un departamento de mejora continua

enfocado a la “Excelencia Operacional” (OpEx). La cual es la

encargada de la formación y capacitación a través de la mejora

continua de Lean desde niveles operativo la formación de White

Belts y el modelo de equipos de alto rendimiento. Jefes de

grupo, Inspectores de Calidad, Técnicos, Administrativos,

Clerks, la formación de Yellow Belts. Supervisores de diferente

departamento la formación de Lideres Kaizen y Gerente como

Black Belt con el objetivo de desarrollar proyectos de mejora

durante el año enfocados a eliminar desperdicios, así como a

mejorar los procesos o áreas de oportunidad detectadas

mediante Gemba Walk y métricos fuera de meta (Figura No. 3).

Nuestro sistema de capacitación del modelo EAR se basó en herramientas de Lean y desarrollo personal con

el objetivo de lograr ser más competitivos, empleando una hora de capacitación por semana.

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2. Datos del Sistema de Mejora Rápida en la empresa.

2.1 Responsables del Sistema de Equipos de Trabajo:

Ing. Jose de Jesus Martinez González/ Gerente de Mejora Continua/Black Belt, Tel: (656) 6498900

Ext. 7273 Email: jose.martinez06@cardinalhealth.com

LAE. Ponciano Hernandez Velázquez/ Coordinador de Equipos de Alto Rendimiento Tel (656)

6498900 Ext. 7271 Email: ponce.hernandez@cardinalhealth.com

2.2 Número total de Mejoras Rápidas Registradas por año en la empresa o institución participante.

2.3 Número de personas promedio que integran un Equipo de Mejora Rápida de la empresa o

institución. 7 personas.

2.4 Porcentaje de la Población total de la empresa, que participa en Mejoras Rápidas.

85% de participación total.

2.5 Tiempo promedio (en días, semanas o meses) de implantación de la Mejora Rápida.

Este 2019 en promedio 12 por semana.

2.6 Breve explicación del sistema de reconocimientos que utiliza la empresa

Nuestro sistema se basa en el cumplimento de las metas de los métricos principales como la

seguridad, la calidad, el costo y entrega, así como también la participación en los proyectos de mejora

en cada unidad de negocio a través de EOM, $Pesource, Líneas de la Excelencia, Semana de

equipos, Graduación de cada fase del modelo de equipos.

•EOM (Todo mundo cuenta), es un bono en efectivo que inicia con $500 pesos hasta $1000pesos.

•$Pesource (Moneda interna), un $pesource equivale a 100 Pesos se puede canjear por artículos

exhibidos en vitrinas de la planta. Se pueden acumular durante el año fiscal por artículos de más valor

o varios artículos.

•Líneas de la Excelencia, Se gana al cumplir con las metas mensuales con los métricos de Eficiencia,

Seguridad, Scrap, Ausentismo y Calidad.

•Semana de equipos, los equipos participan con su mejor proyecto y se premia al ganador con el

derecho de participar en el concurso estatal de equipos (Segunda vez en 2019).

•Graduación de cada fase del modelo de equipos, se les entrega como reconocimientos: Diplomas

y playeras en una ceremonia con la alta gerencia.

2.7 Tipos de reconocimientos o premios que se otorgan

1.1..1. Dinero en efectivo, $Pesource (Moneda interna), Souvenirs (playeras, mochilas, termos,

hieleras, regalos en temporada, escolares), comida, diploma, playeras, ceremonias de

graduación de cada fase del modelo de equipos. (Figura 4)

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2.8 Sistema a través del cual se eligió o seleccionó al Equipo de Mejora Rápida participante.

Cardinal Health planta Juarez desarrolla cada año un

foro interno de trabajo en equipo. En la cual participan

los equipos de alto rendimiento de la planta con su mejor

proyecto elaborados durante el año o proyectos que

terminan en este año. El equipo de Gladiadores

Invencibles presento un proyecto en la mejora del

Proceso de Impresión de Etiqueta Run With Out. Al

evaluar los beneficios del proyecto, la metodología

utilizada, calidad de la presentación y el

desenvolvimiento del equipo, fueron ganadores de la

competencia en primer turno, obteniendo la oportunidad

de representar a la planta para competir en el Foro

Estatal de Trabajo en Equipo 2019. (Figura No 5)

2.9 Otro tipo de equipos o sistema de mejora e innovación que tiene implantados en su

organización.

Cardinal Health Juárez se enfoca hacia la mejora continua ha implementado el modelo de Equipos

de Alto Rendimiento (EAR’s, Figura No 6) y G7 (Puntas de estrellas/Grupo 7, Figura No 7) para

crear una cultura de la mejora continua a todos los empleados con la aplicación de herramientas

de manufactura esbelta enfocado en la mejora de los procesos y eliminando desperdicios con

eventos Kaizen, Sistema de 5S, Trabajo estándar, RCPS, TPM por mencionar algunos.

• Eventos Kaizen. Eventos de mejora de una semana en sus unidades de negocio

mejorando y creando flujo en los procesos, eliminando desperdicios, mejorando

oportunidades de seguridad, calidad, eficiencia y costos.

• 5S’ s. Implementación del sistema de las 5’s con la metodología aplicada en toda la

cadena de suministros de la planta.

• Trabajo estandarizado Implantación de hojas de instrucción de trabajo detallado para los

procesos.

• RCPS la aplicación de herramienta de solución de problemas de causa raíz.

• TPM Aumentar la eficiencia de los equipos.

2.10 Situación actual y problemas en su Sistema de Administración de Mejoras Rápidas (Que

esté de acuerdo compartir)

La mejora continua es sólida en nuestra planta porque creemos en los equipos (los expertos) y

la capacitación continua para lograr el éxito en toda la cadena de suministros

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3. Datos del EMR participante

3.1 Nombre del EMR participante en caso de existir: Gladiadores Invencibles

3.2 Nombre completo y área o departamento del Facilitador del equipo: Ponciano Hernández

Velázquez, Departamento: Mejora Continua

3.3 Nombre completo, escolaridad, antigüedad en la empresa o institución y puesto, de cada

uno de los integrantes del equipo de mejora rápida.

Tabla 1: Evaluación de habilidades por integrante

3.4 Antigüedad y Cargo de los integrantes del equipo. (Tabla No 1)

3.5 Funcionamiento del equipo: El equipo se reúne en la sala EAR (Equipos de Alto Rendimiento),

una vez por semana (jueves), de 2:30pm a 3:30pm.

3.6 Características Especiales.

Se tienen un equipo de alto rendimiento en cada

unidad de negocio como una herramienta para

la mejora continua. Los equipos están

conformados por personas multidisciplinario, ya

que cuenta con integrantes diferentes áreas con

el objetivo de la mejora continua en sus

unidades de negocio (Figura No 9)

Figura No 9, estructura de equipo

INTEGRANTE AÑOS EQUIPO TAREA EQUIPO

TRABAJO EN

EQUIPO

NIVEL LEAN

TOOLS INVENTIVO

USO DE

SOFTWARE

NIVEL

EAR

PROMEDIO

INTEGRANTE

Edelmira Arredondo Silva 3 Datos y Métricos 4 3 4 3 4 3.6

Juana Erika Galindo Moreno 2 Coordinador Reunión 4 3 4 3 3 3.4

Jesus Alberto Hernandez Hernandez 3 Líder 4 4 4 4 4 4

Juan Antonio Avitia Magallanes 2 Líder Suplente 4 4 3 4 4 3.8

Lidia Rios 4 Entrenador HPT 4 4 3 3 5 3.8

Rigoberto Rodriguez Morales 3 Entrenador HPT 4 4 3 4 5 4

Socorro Monreal Alvarado 2 Compras 4 3 3 3 3 3.2

Mayra Esperanza Cardona Martinez 1 Datos y Métricos 4 2 3 4 2 3

Eva Esmeralda Flores Carrillo 1 Datos y Métricos 4 2 3 4 2 3

Edgar Antonio Alanís Vazquez 1 Datos y Métricos 4 2 3 4 2 3

Lizzette Gálvez De Los Santos 1 Datos y Métricos 4 3 3 4 3 3.4

4.0 3.1 3.3 3.6 3.4

Nota: Los integrantes con promedios bajos, deben tener una acción de mejoramiento según la causa raíz que lo origina

EVALUACION INICIAL DE INTEGRANTES

VALORES 5= Muy Bueno, 4= Bueno, 3=Regular, 2= Bajo, 1=Muy Bajo

ANTIGUEDAD Y CARGO

PROMEDIO POR HABILIDAD

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4 CASO EXITOSO

A). Introducción:

• Título de la Mejora Rápida: “Proceso de Impresión de Etiqueta Run With Out”

• Fecha de inicio y final del caso exitoso: Inicio 06/08/2018, termino 07/09/2018

• Nombre del caso resuelto que se presenta: Proceso de Impresión de Etiqueta Run With Out

Breve descripción del área de trabajo o proceso donde se llevó al cabo la mejora:

Creación de la orden MS10: Planeación los productos que son requeridos por el cliente, cuando un

componente no se encuentra debido a falta de inventario o problemas de calidad el planeador crea un

requerimiento de aprobación de “Run With Out” (RWO)

Recolección MS40: los componentes son recolectados en cada locación, una vez completada esta

actividad la orden es movida al siguiente milestone a través de nuestro sistema de PRMS

El área de imágenes y etiquetas MS50: Para todos los productos se hace una revisión de la ayuda visual

(video imagen), se revisa el listado de materiales el cual puede incluir sustituciones de componentes, o

eliminación de componentes (Run With Out), una vez realizada la verificación las ordenes son movidas ala

área de impresión de etiquetas, se revisan 800 órdenes diariamente.

Impresión de Etiquetas: se imprimen las etiquetas de paquete, de caja, y PQEs. Las etiquetas son enviadas

al área de producción.

Identificar el tipo de mejora: El tipo de mejora fue de Operaciones.

B). Identificación de la problemática o área de oportunidad.

Falta de etiqueta RWO en la Papelería: El equipo de alto rendimiento EAR realiza caminatas gemba como

parte de su proceso de identificación de oportunidades. Se recibieron comentarios del personal operativo,

externaron que la etiqueta Run With Out no llegaba con las demás etiquetas, esto les ocasiona perdida de

tiempo ya que tienen que ir a pedir la etiqueta al área de etiquetas, esperar por ella o después volver a regresar.

Así surge nuestro caso de Éxito “ Proceso de Impresión de Etiqueta Run With out”: para realizar nuestro

proyecto de mejora rápida se empezó por la revisión de nuestro VSM (figura 10) del área de imágenes y

Etiquetas área MS50, en el cual se muestra el proceso que siguen las ordenes con proceso de Run With Out,

se reciben las ordenes de almacén se procesa el Run With Out, se imprimen las etiquetas de paquete y de

caja, se envían las órdenes a producción, producción hace la revisión de las instrucciones especiales (figura

9), si el producto contiene requerimiento especial por parte del cliente. El jefe de grupo regresa al área de

etiquetas y pide que se le impriman las etiquetas de Run With Out, el jefe de grupo regresa a su línea de

producción entrega las etiquetas al personal operativo los cuales pegan las etiquetas en el empaque del

producto. Figura 9: Instrucción especial de RWO.

Figura 9: Instrucción especial de RWO

Figura 10: VSM del Milestone 50 (Video

imagen y Etiquetas)

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Se realizan un promedio de 3000 Run With Outs al mes, de los cuales un promedio de 60 órdenes requiere etiqueta

RWO por requerimiento del cliente, y con un tiempo muerto promedio de 20 horas (tabla 2).

Tabla 2: métricos de etiquetas RWO y tiempo muerto

Indicar el impacto primario de la mejora: Ej.- Calidad, Costo, Tiempo, Método, Seguridad, otro.

Calidad: Evitar quejas de cliente por falta de etiqueta RWO, 3 quejas hasta agosto 2018 Tiempo: Reducción de tiempo muerto por falta de etiqueta RWO 60% Costo: Ahorro en mano de obra tiempo muerto por $400.00 dólares mensuales $48,000 anuales C) Mejoras implantadas.

Describir gráfica o visualmente (Foto, dibujo, flujo, esquema, otros) la situación después de la mejora. Después de la implementación del nuevo sistema de trabajo, se realizó el cálculo de tiempo de horas de tiempo muerto por falta de etiqueta RWO, el cual es .38 de hora por mes. (figura 11)

Figura 11: Grafico de resultados después de implementación Narrar las principales actividades realizadas por el EMR para implantar la mejora o innovación

1. Implementación JIB Hoja de Trabajo Estándar para los procesos de revisión de Sample TIQ y procesamiento de RWO (figura 12)

2. Hacer los cambios en la toma de decisiones en el sistema SPDE (figura 13) 3. Reentrenamiento a los técnicos en el nuevo proceso de etiqueta RWO (figura 14)

Figura 12: JIBs de RWO y Revisión de Sample TIQ

Mes RWO Totales Etiqueta RWO Requerida Tiempo Perdido Hrs MesCosto de tiempo muerto

May 1402 53 17.67 393.97$

Jun 2176 29 9.67 215.57$

Jul 4068 76 25.33 564.93$

Aug 4308 86 28.67 639.27$

17.67

9.67

25.3328.67

20.00

1.00 0.33 0.67 0.00 0.33 0.33 0.67 0.330.00

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00

35.00

May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Ene Feb Mar Abr May

Tiempo Muerto Anterior/Tiempo Muerto Implementacion

Tiempo Perdido Hrs Mes Linear (Tiempo Perdido Hrs Mes)

# PASOS IMPORTANTES PUNTOS CLAVE AYUDAS VISUALES

1Equipo de protección personal y

QSR's

1.1.- Bata de trabajo.

1.2.- Gorro, banda malla.

1.3.- Ergonomia al

escribir

2

Hacer la revision del Sample TIQ y

componentes cambiados o

sustituidos.

1. tecnico debe verificar

los cambios,

sustituciones y el

componente que se esta

haciendo RWO

SIMBOLOGÍA:

RAZONES

INSTRUCCION DE TRABAJO DETALLADA

PROCESO: Sample TIQ

EQUIPO Y HERRAMIENTAS: N/A

PUNTOS DE SEGURIDAD Y CALIDAD (EQUIPO DE PROTECCION PERSONAL REQUERIDO Y CODIGO DE VESTIMENTA)

TRABAJO PERIÓDICO (1)

1. detectar omisiones a las politicas

de diseño y procesos estandar, asi

como alteraciones y discrepancias en

el listado de materiales

1.1.- Protección de ropa y cuerpo

1.2.- Prevención de contaminación al

producto

1.3.- Uso de cojin ergonomico en

teclado y mouse

Calidad Seguridad Productividad Uso de Herramienta# PASOS IMPORTANTES PUNTOS CLAVE AYUDAS VISUALES

1Equipo de protección personal y

QSR's

1.1.- Bata de trabajo.

1.2.- Gorro, banda malla.

1.3.- Ergonomia al

escribir

4

Revisar si existe aprobacion para

realizar el RWO en WA90100, se

selecciona la opcion "Search All

Approved Requests"

1. Asegurarse que el

cliente o representante

SOR ha hecho la

aprobacion del RWO.

Revisar si existe requerimiento

especial de etiqueta RWO

requerida por el cliente, si existe el

requerimiento debe identificar en el

campo de SPDE que requiere

etiqueta RWO

SIMBOLOGÍA:

RAZONES

INSTRUCCION DE TRABAJO DETALLADA

PROCESO: Etiquetas RWO

EQUIPO Y HERRAMIENTAS: N/A

PUNTOS DE SEGURIDAD Y CALIDAD (EQUIPO DE PROTECCION PERSONAL REQUERIDO Y CODIGO DE VESTIMENTA)

TRABAJO PERIÓDICO (1)

1.1.- Protección de ropa y cuerpo

1.2.- Prevención de contaminación al

producto

1.3.- Uso de cojin ergonomico en

teclado y mouse

1. si no existe aprobacion el RWO

debe ser rechazado y se debe

contactar al planeador

Calidad Seguridad Productividad Uso de Herramienta

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Figura 13: Cambio en lógica tablas de relación Access para RWO. Figura 14: Entrenamiento implementado

D) Impacto o beneficio final de la Mejora Rápida.

Ahorro estimado basado en la reducción del tiempo muerto por falta de etiqueta RWO

Al entregar la etiqueta de RWO desde que pasa por el proceso de Etiquetas, la etiqueta de RWO llega a la

línea de producción y así se evita el tiempo muerto, ya que el jefe de grupo no tiene que venir hasta etiquetas

por ella. Al cumplir con los requerimientos del cliente se evita una queja a futuro por incumplimiento, el ahorro

estimado está calculado en base al tiempo muerto que se perdía, multiplicado por el costo estándar hora

hombre del negocio que es 4.46 dólares (tabla 3), y calculo financiero por mes (tabla 4)

OBJETIVO RESULTADO

Objetivo reducción 60% tiempo muerto Promedio de 97% de reducción Objetivo logrado

Quejas de Cliente RWO 3 hasta agosto 2018 0 en 2019 Objetivo logrado

Ahorro 400.00 dólares tiempo muerto/mes $470.00 dólares promedio mensual Objetivo logrado

Tabla 3: Objetivo contra resultados

Tabla 4: Resultado financiero del proyecto Describir la manera en la que se estandarizó la mejora o innovación:

1. El desarrollo de JIBs como prácticas estándar para todos los productos facilita proceso de RWO y revisión

del Sample TIQ.

2. Se revisan los críticos de calidad y seguridad durante el proceso

3. Todas las etiquetas son entregadas desde que las ordenes salen del cuarto de etiquetas

Mejora en otros procesos (alcance de la mejora) o plan aprobado para su aplicación futura:

1. Su implementación en la planta de Carolina del Sur.

2. Puede ser realizado por otro departamento en caso de que se requiera transferencia de actividades.

3. Sirve para capacitación de entrenamientos cruzados.

Mes

RWO

Totales

PQE RWO

Requerida Incidencias

Rsultado Hrs T

Muerto objetivo (%) Costo Anterior

Costo de

Incidencias Ahorro Real

Oct 1987 100 3 1.00 97% 743.33$ 22.30$ 721.03$

Nov 1324 59 1 0.33 98% 438.57$ 7.43$ 431.13$

Dec 1644 57 2 0.67 96% 423.70$ 14.87$ 408.83$

Ene 2053 86 0 0.00 100% 639.27$ -$ 639.27$

Feb 1962 76 1 0.33 99% 564.93$ 7.43$ 557.50$

Mar 1918 79 1 0.33 99% 587.23$ 7.43$ 579.80$

Abr 1324 40 2 0.67 95% 297.33$ 14.87$ 282.47$

May 391 20 1 0.33 95% 148.67$ 7.43$ 141.23$