Foro Oportunidades de Inversión y Actividad Empresarial en la Región Andina Memorias Módulo...

Cámara Colombo Venezolana

Informe Final

Foro Oportunidades de Inversión y Actividad Empresarial en la Región

Andina

Memorias Módulo Empresarial

Realizado en Bogotá, Septiembre 28 de 2005

Jorge Hernán Cárdenas Santa María

Luz Miriam Díaz Patigño

Camila Lecaros González

Oportunidad Estratégica

Bogotá, Mayo de 2006

Memorias Foro Oportunidades de Inversión y Actividad Empresarial en la Región Andina Modulo Empresarial Bogotá, Septiembre 28 de 2005

2

CONTENIDO

I. Introducción ........................................................................................................................ 3

II. Algunos Elementos de Coyuntura Andina ......................................................................... 6

Internacionalización de Empresas en el Mercado Andino. .................................................... 9

III. Sistematización Experiencias ...................................................................................... 13

Mesa 1. Acceso a Mercados Andinos .................................................................................. 13

Organización Pasar .......................................................................................................... 13

Grupo Legis ...................................................................................................................... 20

Gravetal Bolivia S.A. ........................................................................................................ 28

Banco Mercantil ................................................................................................................ 33

ISA .................................................................................................................................... 38

ISA – Red de Energía del Perú ........................................................................................ 46

Organización Carvajal ...................................................................................................... 54

LOCATEL, Supermercado de Salud ................................................................................ 60

Chaid Neme Hermanos S.A. ............................................................................................ 65

Mesa 2. Experiencias de Empresas Andinas en Mercados Internacionales ....................... 71

CINDU .............................................................................................................................. 71

Procesadora S.A.C. .......................................................................................................... 75

IV. Conclusiones ................................................................................................................ 83

Acceso a Mercados Andinos ................................................................................................ 84

Acceso a Mercados Internacionales ..................................................................................... 87

V. Anexos .............................................................................................................................. 89


3

I. Introducción

La Cámara Colombo Venezolana en alianza con las Cámaras Bilaterales de la Región Andina,

articularon esfuerzos para desarrollar el Foro denominado Oportunidades de Inversión y

Actividad Empresarial en la Región Andina, con el fin de analizar los principales desafíos

que enfrenta la actividad económica y la inversión en la región, desde la perspectiva del

sector empresarial. El Foro se realizó a partir de cuatro módulos cuyas temáticas estuvieron

relacionadas con el entorno económico de la región, infraestructura y energía, petróleo y gas

y, entorno empresarial.

Oportunidad Estratégica fue encargada de colaborar a la Cámara Colombo Venezolana en la

convocatoria del Foro y en preparar estas memorias de los casos discutidos.

El módulo de entorno empresarial, objeto del presente documento, estuvo enfocado a la

discusión y análisis del acceso de las empresas en el mercado andino y en mercados

internacionales, a partir de la presentación de casos empresariales innovadores y exitosos.

Uno de los grandes logros del encuentro fue la convocatoria y participación de las empresas

más representativas, innovadoras y en crecimiento de la región. Igualmente destacado fue el

énfasis en el planteamiento de aciertos y aprendizajes en materia exportadora, y en relación

con otros temas como el posicionamiento de marca y el establecimiento de estrategias de

expansión que en últimas son referentes obligados para empresarios colombianos

interesados en la internacionalización.

El Foro examinó dos tipos de casos principales (i) acceso al mercado andino, empresas que

han aprovechado las ventajas de la región y han decidido expandirse en este mercado; (ii)

acceso a mercados internacionales, empresas regionales que decidieron acceder a países

que no son necesariamente miembros de la CAN.

Así mismo, el trabajo puede entenderse como un primer esfuerzo de configurar un Banco de

Casos Empresariales Andinos, orientado a analizar experiencias exitosas sobre la

internacionalización de empresas regionales.

Acceso a Mercados Andinos


4

En el primer grupo, la discusión estuvo centrada en empresas que han aprovechado las

ventajas de la región y han decidido expandirse dentro de la Comunidad Andina, motivadas

principalmente por beneficios comerciales o simplemente por los beneficios tributarios que

ofrece el mercado. Dentro de este marco, se seleccionaron ocho preguntas que buscaban

definir de manera muy precisa el proceso de expansión de las empresas así:

1. ¿Qué oportunidades visualizan los empresarios en la Región Andina?

2. ¿Qué barreras o qué obstáculos tiene el crecimiento en la Región Andina?

3. ¿Cuáles son los factores críticos de éxito que tienen los empresarios para crecer en la

Región Andina?

4. ¿Cómo visualizan el crecimiento en la Región Andina versus al crecimiento en otras

regiones (Ventajas y/o desventajas)?

5. ¿Qué consejos le darían a otros empresarios andinos que quieren entrar en la región?

6. ¿Cómo se expandieron financieramente, que tipo de financiación ó alianzas

generaron?

7. ¿Cómo fue el proceso de construcción de marca?

8. ¿Cuáles fueron los recursos humanos, de capital y tecnológicos para llevar acabo la

expansión en la Región Andina?

Experiencias de empresas andinas en mercados internacionales

El segundo grupo se centró en conocer las estrategias de empresas con trayectoria en

mercados no Andinos. Las preguntas elaboradas fueron las siguientes:

1. ¿Qué razones tuvo su empresa para emprender una internacionalización del negocio

por fuera de la Región Andina?

2. ¿Cómo logró el acceso a otros mercados, cuál fue la estrategia de entrada en los

países, y cuál ha sido el aprendizaje para otros empresarios que quieran incursionar

en esos mercados extra-regionales?

Los casos que se examinan son:


5

Caso Nombre de la Empresa

Objeto Social

1 Pasar Express Organización empresarial de Pequeñas y Medianas Empresas PYMES, que brindan Servicios de transporte y servicios logísticos para el comercio internacional. Pasar Express, una de las empresas, es representante exclusivo de FedEx en Colombia y responsable de todas sus actividades operativas

2 Grupo Legis Proveedor de información jurídica actualizable a a partir de compilaciones de información profesional que se inició en el sistema de hojas sustituibles y se ha perfeccionado con las tecnologías informáticas: CD ROM, Internet, mail y páginas web. Además desarrollan actividades relacionadas con la industria editorial.

3 Gravetal Bolivia S.A.

Procesamiento de grano de soya para la producción de aceites crudo y harina de soya en el sector de las oleaginosas.

4 Banco Mercantil Institución líder del sistema bancario venezolano, con liderazgo en crédito hipotecario, agrícola, fideicomisos y operaciones de comercio exterior.

5 Grupo ISA Sistemas de transmisión de energía y servicios de apoyo al mercado energético.

6 Red de Energía del Perú

Transportador de energía del Perú, con inversión colombiana a través de ISA; EEB, y Transelca

7 Organización Carvajal

Negocios relacionados con la información, educación, procesamiento de datos y empaques al igual que la fabricación y transformación de papel y cartón.

8 Locatel Empresa de origen venezolano, que ofrece una completa gama de productos y servicios orientados al mantenimiento y recuperación de la salud.

9 Chaid Neme Hermanos

Empresa colombiana que fabrica autopartes y productos de diversas categorías entre las que se encuentran mangueras, bocinas, rines de acero, amortiguadores y productos médicos.

10 CINDU Empresa transnacional de origen venezolano que fabrica y comercializa cubiertas termoacústicas. Fábrica de cubiertas termoacústicas, productos de construcción y productos asfálticos

11 Procesadora SAC, empresa peruana

Empresa agroindustrial peruana, dedicada al proceso de selección, transformación y acondicionamiento de productos agrícolas para los mercados internacionales. Procesadora de Espárrago


6

II. Algunos Elementos de Coyuntura Andina

Para establecer los desafíos y las oportunidades para la actividad empresarial de la

Comunidad Andina es necesario en primer término hacer una rápida revisión de la situación

económica de la región y entender la dinámica de la economía mundial y de la región misma.

Para esta caracterización tendremos en cuenta las presentaciones de Maria Luisa Chiappe y

José Antonio Ocampo en el Foro1, así como algunos otros documentos.

El PIB revela la recuperación de la comunidad andina al registrar un crecimiento del 9.3% en

el 2004, principalmente motivado por el inusual crecimiento de la economía venezolana

(17%). Sin Venezuela el crecimiento de la CAN fue inferior al 4%.

Fuente: CAN 2004

1José Antonio Ocampo, Secretario General Adjunto para Asuntos

Económicos y Sociales de las Naciones Unidas “Perspectivas Económicas 2005-2006”; Maria Luisa Chiappe. Presidenta Cámara Colombo Venezolana “Desafíos y Oportunidades para la Actividad Empresarial en la Región Andina”. Presentaciones Foro Oportunidades de Inversión y Actividad Empresarial en la Región Andina. Bogotá, septiembre 28 de 2005.

PRODUCTO INTERNO BRUTO REAL TOTAL (Tasa de crecimiento anual de los valores constantes)

PAISES 2000 2001 2002 2003 2004 p/

BOLIVIA 2,5 1,7 2,4 2,8 3,6

COLOMBIA 2,9 1,5 1,9 4,0 4,0

ECUADOR 2,8 5,1 3,4 2,7 6,9

PERU 2,9 0,2 4,9 3,8 5,1

VENEZUELA 3,7 3,4 -8,9 -7,7 17,3

COMUNIDAD ANDINA 3,2 2,4 -2,1 -0,8 9,3


7

Fuente: CAN 2004

Se resalta entonces el crecimiento del PIB en la Región Andina como consecuencia de los

precios del petróleo2 y otros productos básicos. Asimismo, como consecuencia de un

crecimiento de la economía mundial.

La reactivación de la

demanda de EE.UU. y la

inmensa demanda de la

economía China elevaron el

precio de los productos

básicos y se convirtieron en

canales de transmisión del

mayor dinamismo de la

economía mundial a las

economías de la Comunidad

Andina3.

Las exportaciones al interior de la Comunidad Andina alcanzaron su máximo nivel en el 2.004,

destacándose Colombia como el gran vendedor y Venezuela como el gran comprador4.

Con respecto a las

exportaciones

2 Se destaca el alza en el precio del petróleo, que entre 2002 y 2005 aumentó 200%.

3 Idem.

4 Venezuela compra alrededor del 40% de las manufacturas exportadas por los países andinos.

Variación del PIB - Comunidad Andina

-5

0

5

10

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

(%)

Crisis asiátic

a

Boom de capitales


8

intracomunitarias, las cifras del 2004 evidencian su sorprendente incremento, lo cual se

constituye en el máximo nivel alcanzado en los 36 años del proceso de integración.

En el primer trimestre del 2005, el incremento de dichas exportaciones fue de 27% con

respecto al mismo periodo en el 2004. Colombia es el gran exportador de la región con un

incremento en dicha variable del 50,6%, principalmente influenciado por el aumento de las

exportaciones a Venezuela (65%), Perú (40%) y Ecuador (39%). Por su parte, Perú registró

un incremento del 37%, Venezuela un 10% y Ecuador tuvo una variación de -2.5%.

La calidad del intercambio intracomunitario, se caracteriza por productos con mayor valor

agregado que los destinados a mercados extracomunitarios. Las cifras hasta el 2003,

muestran que alrededor del 90% del valor de las exportaciones a la CAN corresponde a

manufacturas, porcentaje que sólo alcanza un 44% en el resto del mundo5.

Fuente CAN

A nivel extracomunitario, Estados Unidos sigue siendo el principal socio comercial de los

países miembros de la CAN con 36%

del total. El mercado europeo por su

parte constituye el 14% de las

exportaciones de la comunidad andina

5 Evaluación de la Dimensión Económica del Proceso de Integración Andino. Comercio, inversión y cooperación

financiera. Secretaría General de la Comunidad Andina. Pág 4. Mayo, 2004


9

hacia el mundo, seguid por el MERCOSUR (4%) y Japón (2%).

En general, las exportaciones andinas crecieron en un 41% entre el primer trimestre del 2004

y 2005. Venezuela se consolidó en el mercado andino como el primer exportador hacia el

mundo creciendo en un 49.5%, como resultado de los elevados precios del petróleo, seguido

por Perú (40%) y Colombia (38%) y, Bolivia y Ecuador con un crecimiento del 17%.

Las cifras permiten establecer la existencia de cierta asimetría entre las exportaciones de los

países miembros con respecto a sus exportaciones hacia el resto del mundo, encontrándose

cierta tendencia a exportar e invertir en países no andinos a pesar de las preferencias y

ventajas de la integración regional.

Exportaciones por Región

Fuente: CAN 2004

Internacionalización de Empresas en el Mercado Andino.

Existen por lo menos 4 asuntos centrales en la estrategia internacional de cualquier empresa,

y son: (i) establecer si ésta debe internacionalizarse o permanecer local; (ii) examinar la

capacidad de la internacionalización de fortalecer la construcción de ventaja competitiva en la

empresa; (iii) dilucidar los principales elementos para selección de mercados objetivo; (iv)

establecer el mejor modo de entrada en un mercado internacional.


10

Para iniciar es bueno hacerse la pregunta: ¿qué es lo que ayuda a una empresa a desarrollar

su capacidad exportadora? Una primer respuesta la da Guillermo DÁndrea y John Quelch, al

distinguir entre las ventajas comparativas y competitivas en el terreno exportador6 y al

plantear cómo la posición competitiva de una empresa está condicionada sobre el tipo de

ventaja en la que se sustente, dando lugar a una serie de combinaciones denominadas como

posiciones de tipo inestable, esforzada, sostenible y oportunista7.

Posición competitiva internacional

Tipo de ventajas

Comparativas

Competitivas Si No

Si

Cuadrante 1 Sostenible Resulta de ventajas competitivas construidas sobre la base de ventajas comparativas. En este caso la empresa cuenta con una doble base estratégica.

Cuadrante 2 Esforzada Estrategia que no parte de ninguna posición ventajosa del entorno, sino del propio esfuerzo de desarrollo competitivo de la empresa

No

Cuadrante 3 Inestable Estrategia basada sólo sobre una ventaja comparativa

Cuadrante 4 Oportunista Las empresas no cuentan con ninguna de las dos clases de ventajas, limitándose a aprovechas ventanas de oportunidad que surgen en el mercado.

Fuente: Marketing Estratégico en Latinoamérica. Casos de Estudio. Guillermo DÁndrea y

John Quelch. Pág. 34. 2001.

La conclusión es tratar preferiblemente de estar en el cuadrante 1 y 2.

De igual forma, DÁndrea y Quelch, proponen diez claves para empresas exportadoras,

sobretodo para formular estrategias de internacionalización de empresas en el mercado

andino.

6 Las ventajas comparativas son aquellas dadas por el entorno favorable, las competitivas se refiere a las

capacidades que las empresas son capaces de desarrollar en base a su propio esfuerzo. 7 Marketing Estratégico en Latinoamérica. Casos de Estudio. Guillermo DÁndrea y John Quelch. Pág. 34. 2001


11

Claves para Empresas

Exportadoras Características Posibles Ejemplos

Ventajas competitivas

Esta es la primera prioridad para operar de manera sostenida en el extranjero

Cuando se crean ventajas competitivas en los productos o servicios se puede posicionar el producto en un mercado internacional. Este podría ser el caso de la Procesadora S.A.C en donde se puede producir el espárrago a precios competitivos en el mercado internacional a partir de la consolidación de la cadena productiva.

Firme compromiso

El firme compromiso acompañado de una gran calidad en la gestión a largo plazo a pesar de las barreras y obstáculos que normalmente se presentan en los procesos exportadores.

El tener un firme compromiso ha ayudado a las empresas a perseverar en su proceso de expansión dentro de la región. Este es el caso de Chaid Neme y Legis, empresas que por su perseverancia y firme compromiso en realizar su trabajo les ha ayudado a diversificarse en diferentes áreas de producto al exportar.

Liderazgo local previo

Antes de iniciar las actividades de exportación es importante haber adquirido cierto liderazgo en el ámbito local.

Locatel es ejemplo de una empresa que logró consolidar su trabajo en Venezuela antes de internacionalizarse en la región andina. La consolidación del mercado venezolano a partir de productos especializados en áreas de la salud, generaron características diferenciadoras y de liderazgo.

El umbral internacional

Cuando las exportaciones tienen mucho peso en las ventas es importante tener en cuenta un umbral a partir del cual la empresa puede pasar a ser estructuralmente dependiente de las operaciones de exportación.

En la mayoría de los casos, las empresas analizan el peso de las exportaciones en las ventas y a partir de allí, umbrales que miden la dependencia y el peso de las exportaciones en la organización.

Gradualidad en

Selección del mercado

Los mercados más próximos y pequeños son más convenientes para las etapas iniciales, porque enseñan a las empresas a resolver problemas típicos. Los mercados más grandes, complejos y competitivos son más convenientes en una segunda etapa, cuando las empresas tienen mayor capacidad para resolver temas internacionales.

Es claro que para la expansión a mercados internacionales es importante poder ingresar a mercados que sean de fácil acceso y donde se conozca su dinámica.

Adaptación La adaptación del producto para que El caso de REP, es evidente al usar


12

Claves para Empresas

Exportadoras Características Posibles Ejemplos

del producto responda al mercado con asistencia local, es otra de las claves en el proceso de internacionalización. Una comprensión de las necesidades concretas de adaptación está muchas veces al alcance de quienes conocen el mercado.

competencias de su casa matriz, pero igualmente desarrolladas y adaptadas al caso Peruano. En materia de recurso humano local (a excepción de los cinco directivos de la empresa), todo el equipo es Peruano, con el propósito de integrarse y conocer mejor la cultura del país. Es decir que el 99% del personal es peruano y el 100% de la inversión colombiana.

Estrategia de expansión

Se deben evaluar las estrategias para ingresar al nuevo mercado. La penetración en un mercado puede llevarse a cabo mediante representantes, exclusivos o no, distribuidores, licencias de producción o a través de la instalación de plantas de montaje o reproducción propias en el extranjero.

Según Carvajal la expansión tiene que seguir un enfoque en el cual se diversifique el riesgo, penetrando el mercado con socios locales que ayuden en el desarrollo de la expansión, actualmente tienen 21 socios en diferentes países de Latinoamérica. Esta empresa tiene múltiples experiencias de acceso a mercados, que ilustrarían las diferentes opciones existentes.

Visión internacional

Busca desarrollar una visión estratégica de los negocios e internacional que permita llegar a puntos de venta globales.

Se busca que las empresas tengan una proyección internacional donde que les permita llegar a diferentes países de manera adecuada.

Comunicación interna:

Mejoramiento de procesos de comunicación interna para alcanzar eficiencia en el plano internacional.

Es importante garantizar la eficiencia y eficacia de la comunicación interna en la organización. Pasar es una muestra de ello, al crear culturas organizacionales en donde se involucra a cada país y a los clientes

Valores Las empresas deben desarrollar una actitud nueva que permita compartir valores como mecanismo para intercambiar conocimientos e información en el extranjero.

Los valores organizacionales son indispensables; las empresas que participaron en el Foro hacen un gran énfasis en el desarrollo de actitudes y valores en sus procesos de internacionalización.

Fuente: Marketing Estratégico en Latinoamérica. Casos de Estudio. Guillermo D´Andrea y

John Quelch. 2001

Los modelos de internacionalización formales y estructurados se han convertido en una

estrategia indiscutible para el crecimiento sostenido en el mediano plazo, sobre todo para

aquellas empresas cuya capacidad de producción instalada se encuentra al tope, en contraste

con la baja utilización de la capacidad instalada que en determinados casos tuviera el sector

económico al cual pertenece. Dichos planteamientos han sido la base de las acciones

adelantadas por las empresas del mercado andino en su proceso de expansión.


13

III. Sistematización Experiencias

Mesa 1. Acceso a Mercados Andinos

Organización Pasar


Por: Alfredo Castellanos Cruz

1. Presentación

La Organización Pasar presenta en este foro dos casos de actividad empresarial de

colombianos en países de la Región Andina cuya experiencia puede ser analizada e

implementada por otros empresarios interesados en la expansión de sus negocios. Uno de los

casos es de carácter avanzado (Ecuador) y el otro se encuentra en la fase inicial de

internacionalización (Tranexven en Venezuela).

La Organización Pasar es una organización empresarial de Pequeñas y Medianas Empresas

(PYMES), conformada sobre el núcleo de la Familia Castellanos y consolidada a partir de las

alianzas estratégicas suscritas en cada una de las empresas.

Su nombre se deriva de la denominación de la primera empresa del grupo: Logística Pasar;

creada en 1978 como una empresa de agenciamiento aduanero y de transporte interno de

carga.

Desde sus inicios, ha experimentado un proceso de consolidación empresarial paulatino y

progresivo, caracterizado en sus primeros 15 años por comportamientos conservadores en

materia de internacionalización y, en particular, por la concentración de operaciones desde

una oficina generadora en Bogotá y dos oficinas operativas en Barranquilla y Buenaventura.

En ese momento no existía ningún interés por expandirse y prevalecía el temor de

experiencias negativas de otras organizaciones. Sin embargo, en 1993 surgió la oportunidad

de representar a FedEx8 y traer la marca a Colombia; razón por la cual crearon a Pasar

Express, cambiaron su estrategia y ampliaron el portafolio de servicios.

8 FedEx es la compañía de transporte expreso más grande del mundo, proveedora de soluciones de logística

globales.


14

Pasar Express es desde entonces (1993) el representante exclusivo de FedEx en Colombia y

responsable de todas las actividades operativas, trabajo que realiza bajo la identidad

corporativa de FedEx.

Actividades Operativas en Colombia Actividades Operativas de Importación

Consigue clientes

Recoge paquetes

Alimenta el sistema

Realiza todo el proceso de exportación

Envío aéreo diario a diferentes destinos (lunes a viernes)

Reciben paquetes y realizan procedimientos de nacionalización de la mercancía.

Entrega y distribución de paquetes.

Alimentación del sistema

Servicio al cliente: atención y manejo de reclamos (Call Center).

Facturación a clientes

Recaudo de recursos.

Entrega de recursos a Fed-Ex.

Además de Pasar Express, existen otras empresas que hacen parte de la Organización, entre

las que se encuentran las siguientes:

Courier del Ecuador: representa a Fed-Ex en Ecuador y realiza las mismas

actividades operativas de Pasar Express.

Alpasar: es un Depósito Privado de Aduanas.

Tranexco: empresa de casilleros postales para comprar por internet o por catálogo.

Vende a clientes direcciones en los Estados Unidos por medio de las cuales “enruta”

sus compras y las entrega a través de un servicio urgente de transporte aéreo de

mercancías.

Envired: compañía de transporte expreso de documentos, paquetes y carga en

Colombia.

PSA: servicio de manejo en tierra de cargue y descargue que atiende los aviones de

Fed-Ex.

Tranexven: empresa de casilleros postales que inició actividades en Venezuela en

2005 con participación mínima en la empresa colombiana Encargos. Chartea aviones

nocturnos para la distribución de carga de couriers.


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Compañía ActividadCompañía Actividad

Agenciamiento Aduanero – Embarcador

Aéreo, Terrestre, MarítimoLogística Pasar S.A.

1978

Representante Exclusivo de FedEx

Express para Colombia

Transporte Expreso de Documentos

y Paquetes. Carga a nivel Nacional

Comercializadora

EnviRed S.A.

2001

Alpasar S.A

1998.Almacenamiento Aduanero en Zona

Franca

Tranexco S.A

1998.Casilleros Internacionales

Pasar Express S.A.Licensee of Federal Express Corporation

Courier del Ecuador S.A.

Representante Exclusivo de Federal Express Corporation en Ecuador

Representante Exclusivo de FedEx

Express para Ecuador

Pasar Express S.A.

1993

Courier del Ecuador

2004

Colombian Air

Cargo

2000

Transporte de Carga Aérea

(Participación minoritaria)

Pasar servicios

aeroportuarios

2003

Servicio de Manejo en Tierra – Cargue

y Descargue de Aeronaves

Tranexven 2004 Casilleros Internacionales (Venezuela)

Pasar Panamá

S.A.

2005

Agenciamiento Aduanero–Embarcador

Aéreo, Terrestre Marítimo.

PSA

Las alianzas han sido fundamentales en la internacionalización y se les considera elemento

esencial en el éxito de la expansión. Dichas alianzas son entendidas como relaciones

estables con empresas internacionales o locales, con las cuales puede haber convergencia

de intereses en determinadas áreas de negocio.

La alianza con FedEx es un ejemplo de ello, a lo cual se suma los vínculos establecidos con

empresas nacionales y compañías que operan negocios de logística en los diversos países de

la región.

Otros elementos fundamentales en la expansión, han sido el respaldo de marcas reconocidas,

el conocimiento de los mercados y la tecnología; éstos mecanismos han contribuido a atenuar

riesgos y acelerar la obtención de resultados.

2. Caso Ecuador


16

Ante el incumplimiento de los niveles de servicio y las cuotas de venta del agente que tenía

FedEx en Ecuador, se hicieron acercamientos con sus dueños y propuestas de alianza (y

otros tipos de integración). Estas resultaron en la adquisición en el año 2003 de la empresa

Couriers del Ecuador, decisión avalada por FedEx que facilitó la compra.

Lo anterior fue también el resultado de 10 años de permanente aprendizaje de los negocios

de FedEx en Colombia, con los cuales se alcanzaron niveles de desarrollo que permitieron

pensar en la opción de expandir su actividad a otros mercados.

El crecimiento hacia el Ecuador se realizó luego de afianzar varios factores claves:

• Consolidación organizacional, operativa y empresarial: alta capacidad operativa

al nivel de los mejores agentes del programa Global Service Partner (GSP), que tiene

FedEx en el mundo9.

• Implantación de la filosofía de Fed-Ex con una cultura organizacional enfocada

a la excelencia del servicio: elemento esencial en el éxito de la Organización Pasar.

• Conformación de un equipo humano de alto nivel de entrenamiento.

• Innovación en el uso intensivo de tecnología informática.

Adicionalmente, existieron otras importantes razones para entrar a Ecuador, relacionadas con:

(i) conocimiento de la forma como opera FedEx en Colombia para replicar la experiencia, (ii)

conocimiento del negocio de las empresas GSP en los países de la región y; (iii) el

conocimiento de la situación y potencial de los mercados.

La experiencia de la Organización Pasar permite hacer unas recomendaciones precisas sobre

el contexto país y de la empresa, necesarias en un proceso de internacionalización:

9 Es importante resaltar que FedEx opera en 220 países y en 165 lo hace a través de agentes; Pasar Express S.A. es uno de ellos y ha sido calificado como uno de los cuatro mejores del mundo con niveles de servicio superiores a operadores directos de FedEx.


17

Aprendizajes a partir de la experiencia de la Organización Pasar en Ecuador

Contexto País

Conocer ambiente político y normatividad para la inversión.

Investigar a fondo el marco regulatorio del negocio (aduanas, servicio postal, etc).

Conocer competencias y funcionamiento de entes gubernamentales para evitar sorpresas.

No suponer ciegamente que por ser “Andino” el mercado es asimilable al colombiano.

No transferir mecánicamente la experiencia sin tener en cuenta variables propias del medio. En este sentido hay que adaptar y “localizar” el negocio.

Contexto Empresa

Tener un equipo preparado en áreas claves del negocio para apoyar proceso.

Investigar cultura organizacional para introducir cambios.

Entrenamiento del personal internacional en Colombia y en sede local.

Tener capacidad para controlar a distancia una operación.

Optimizar la capacidad para transferir y adaptar tecnología inherente al negocio.

No generar incertidumbre en el personal y;

No cometer errores en aplicación de normas laborales.

3. Caso Venezuela

La incursión de la empresa en Venezuela es, en buena parte, una reiteración y un avance de

los aprendizajes mencionados y logrados en Ecuador. En el año 2005, para aprovechar una

situación coyuntural de restricción en compras externas y control cambiario en Venezuela, se

crea Tranexven10

.

En este sentido, la experiencia vivida en Colombia y el conocimiento de las restricciones y

trabas que tipifican los procesos aduaneros en la región latinoamericana, enmarcaron una

oportunidad en Venezuela a pesar de los problemas coyunturales y se vio una buena

oportunidad para un negocio que soluciona necesidades concretas de la gente en el trámite

de sus compras y envíos en el exterior.

Es así como se aprovechó la opción de “transferir” la experiencia en un contexto con

evidentes similitudes y se inicia la prestación del servicio con ventajas para importadores

pequeños, sobretodo en la rapidez en los giros de divisas con la opción de pago con tarjeta

10 La restricción para el giro de divisas al exterior fue la principal motivación para montar el servicio de casillero.


18

de crédito. De esta manera, los clientes pagan en bolívares y Tranexven hace el trámite para

girar las divisas al origen.

Ha sido tan exitoso el servicio, que algunos exportadores colombianos nombraron a la

empresa como intermediaria para todas sus exportaciones a fin de garantizar el pago de las

mercancías que envían a Venezuela.

Las razones para incursionar al mercado venezolano estuvieron relacionadas con: (i)

aprovechamiento de la experiencia obtenida con la empresa Tranexco en el montaje de

casilleros postales en Colombia y, (ii) las características del mercado venezolano en términos

del alto nivel de ingresos y la mayor capacidad de consumo.

Igual que en el caso de Ecuador, la experiencia se analiza en 2 niveles de aprendizaje:

Aprendizajes a partir de la experiencia de la Organización Pasar en Venezuela

Contexto País

Se tiene en cuenta que es un país donde es más complejo crear

empresa por trámites burocráticos.

Conocer el marco regulatorio del negocio (aduanas, postal, cambios,

etc.).

Aprovechar la buena aceptación que se tiene en Venezuela del

empresario extranjero.

No dejarse contagiar por la polarización política del país.

Mirar la inversión como una apuesta a largo plazo superando visiones

cortoplacistas y problemas coyunturales.

Contexto Empresa

Brindar entrenamiento que garantice eficiencia y buen servicio.

Transferir y adaptar tecnología en todas las áreas.

Tener capacidad para ejercer permanente control sobre desarrollo

del negocio.

Manejar bien los elementos de Imagen y posicionamiento de marca.

No desistir ni frenar la iniciativa frente a múltiples requisitos que

pueden ser barreras de entrada para nuevos competidores.


19

4. Reflexiones Finales

Según su experiencia, la Organización Pasar destaca los siguientes aspectos como

relevantes para acceder otros mercados exitosamente:

a. Cultura Organizacional basada en la filosofía PSP (people, service, profits) que

privilegia el desarrollo del factor humano, la calidad de servicios y la generación

de negocios rentables.

b. Gestión enfocada a la satisfacción de las expectativas de los clientes.

c. Uso intensivo de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), para

facilitar el acceso a la información y el uso de indicadores de gestión.

De igual forma recomienda criterios de seguimiento y auditoria para atender inversiones

de otros países:

a. Investigar exhaustivamente el marco regulatorio de los negocios.

b. Monitoreo permanente de variables financieras.

c. Organizar un equipo directivo capacitado y comprometido que pueda trabajar a

distancia y viajar a los países donde opere la empresa.

d. Entrenar a las personas en la casa matriz y en las filiales, como estrategia que

facilite la apropiación y desarrollo de la cultura empresarial de la empresa.

A lo anterior se suma la importancia que tiene la Región Andina en los procesos de

expansión de mercados, al ser un buen escenario para que las empresas colombianas

que estén consolidadas y tengan capacidad administrativa y técnica avancen en su

posicionamiento internacional.

El caso de Pasar indica que la organización ha crecido y creado más valor a sus

clientes gracias a la incursión más allá de los mercados nacionales y a su capacidad de

adaptar y ajustar el producto al entorno nacional de cada país donde ha hecho

presencia.


20

Grupo Legis

Oportunidades de Inversión y Actividad Empresarial en la Región Andina

Por: Juan Alberto Castro

Historia

El Grupo LEGIS nació en Colombia en 1952 como respuesta a la necesidad de compilar,

difundir y hacer comprensible toda la legislación económica oficial. En este sentido ha creado

una exitosa metodología de compilaciones de información profesional que se inició con el

sistema de hojas sustituibles y se ha perfeccionado con las tecnologías informáticas: CD

ROM, Internet, mail y páginas web.

Posee la experiencia más sólida de toda el área hispanohablante, como proveedor de

información jurídica actualizable y es considerada la principal empresa de información legal en

América Latina con operaciones en Colombia, Venezuela, Chile, Perú, Argentina y México;

proveedora de información legal y profesional a más de 350.000 suscriptores de todo el

mundo11

.

1. Oportunidades Generales de la Región Andina

En general, la región ofrece claras ventajas generales para la industria editorial:

a. Un mismo idioma en los países donde opera,

b. Materias comunes en términos de acuerdos comerciales regionales

(legislaciones de tratados comerciales multilaterales),

c. Beneficios por intercambios comerciales al interior de la región en aranceles,

costos de transporte entre otros, consecuencia de los acuerdos comerciales

suscritos.

d. Reciente integración de la cadena productiva de la industria editorial en

Colombia

e. Reconocida calidad internacional de la industria editorial colombiana.

De igual forma existen riesgos o asuntos problemáticos que es necesario tener en

cuenta. Uno de ellos es la competencia con editoriales extranjeras, en especial

11

En: www.legis.com.co [consultado 1 de marzo de 2006 por Oportunidad Estratégica]

http://www.legis.com.co/


21

españolas, que controlan gran parte del mercado de libros educativos colombianos a

pesar del reconocimiento de la calidad de la industria nacional.

Colombia cuenta con una de las industrias de edición de libros educativos de más alta

calidad de América Latina y su desempeño es reconocido por los mercados de

Centroamérica y la Región Andina donde son exportadas estas publicaciones. Allí se

destacan nombres de editoriales como Norma, Santillana, Voluntad, Libros y Libros,

Susaeta, Ediarte, Educar y Escuela del Futuro.

Otro de los obstáculos radica en la alta participación (60% según cifras de la Cámara

Colombiana del Libro –CCL-), de autores y libros de interés general internacionales

en el mercado colombiano, no obstante, el 50% de las ventas corresponde a autores

colombianos.

Asimismo, en la actualidad la industria editorial enfrenta un público cada día menos

atraído por el material escrito y más entusiasmado con las nuevas tecnologías y

formas de comunicación. Muestra de ello es la reducción en 50% del volumen anual

de libros leídos por los colombianos en los últimos 10 años (cifras de la CCL).

Finalmente, la inestabilidad política y legislativa, común en los países de la región

impacta las condiciones comerciales de todos los empresarios.

2. Oportunidades específicas en la Región Andina

En Colombia, las exportaciones de libros pasaron de 90,5 millones de dólares en el

año 2003 a 110,8 millones de dólares en 2004, lo que representa un crecimiento de

22,4%.

En la actualidad el 40% de la producción colombiana de libros se exporta

principalmente a México, Venezuela, Estados Unidos, Perú y Ecuador. De ahí que

los libros sean considerados como el principal producto exportable de la industria

gráfica y editorial de Colombia, seguido por los artículos escolares y de oficinas, los

empaques de papel, cartón y plástico y sus sustratos, así como las publicaciones

periódicas.


22

Por último, el dinámico comportamiento de las exportaciones revela el interesante

potencial del mercado andino para empresas que como Legis, tienen amplia

experiencia y ventajas competitivas en la industria editorial.

Además en Colombia ya se están integrado las distintas partes de la cadena

productiva (industria papelera, imprentas y editoriales) haciéndola mas competitiva a

nivel regional12

.

3. Oportunidades del mercado de las revistas y publicaciones seriadas.

Legis ha buscado siempre fortalecer y consolidar su oferta en materia de contenidos

especializados, de alto valor agregado, con una distribución racional e insistente en la

consecución y retención de suscriptores.

Además, el negocio de las revistas está exigiendo actualmente un mayor conocimiento

y especialización de los contenidos de forma que sean atractivos para los lectores; esto

se debe entre otros factores al crecimiento de la oferta.

De otro lado cabe tener en cuenta que en el pasado 70% de los ingresos de una revista

provenían de los puntos de venta; hoy este porcentaje no supera el 5% y es

compensado por las suscripciones (20% de los ingresos) y la publicidad (hasta el 75%).

Esto habla claramente de la independencia, que por diferentes factores, ha

desarrollado este mercado frente a las grandes superficies. Los puntos de venta y

distribución que eran tradicionales años atrás, han sido reemplazados en gran parte por

un mayor uso del modelo de suscripciones, el cual resulta acorde con el modelo de

empresas como Legis. A lo cual se suman los canales propios de distribución que

permiten la reducción de costos y la mejora de utilidades.

4. Factores Claves en el Crecimiento de Legis en la Región Andina

a. Un adecuado entendimiento de las necesidades y expectativas de los clientes

locales (localización), lo cual resulta esencial para generar una oferta editorial de

12 Es el caso del Grupo Carvajal que adquirió Propal y a Tecimpre; asimismo, la editorial mexicana Televisa adquirió a Editora Cinco para fortalecer su negocio de revistas en la región.


23

contenido especializado, con altos índices de percepción de valor agregado en

nuestros lectores, fundamental para la retención de suscriptores y adaptado a las

necesidades de cada país y cada mercado.

b. La adaptabilidad de la oferta a las particularidades de demanda local, es

importante en el crecimiento y expansión de Legis en mercados internacionales.

c. La diferenciación de la oferta de Legis frente a los oferentes tradicionales, pues

es necesario vigilar que la adaptación de la oferta preserve su originalidad.

d. Un profundo conocimiento de las condiciones locales de mercado permite un

desarrollo exitoso de la cadena productiva y el máximo aprovechamiento de las

condiciones locales de distribución.

e. La capacidad de ofrecer respaldo en los productos y servicios de la empresa, es

fundamental para generar en los clientes relaciones profundas de confianza y

credibilidad.

f. Un equipo humano visionario, comprometido y capaz de reproducir en nuevos

mercados, las condiciones esenciales de éxito y satisfacción logrados en los

mercados locales.

g. El tamaño y la capacidad de inversión que tiene Legis en el desarrollo de las

filiales andinas y Latinoamericanas.

h. Finalmente, innovación en productos, servicios, comercialización y creación de

canales de distribución.

5. Crecimiento en la Región Andina Versus Otras Regiones


24

Año Crecimiento Comentarios Amenazas en 2005 y 2006

Volatilidad ante la continua variación en los

precios de productos básicos. En el corto

plazo, estos riesgos incluyen un

debilitamiento en los mercados de

productos no energéticos.

Debilitamiento en el crecimiento de los

países industriales, en particular en USA,

por los efectos por el huracán Katrina y el

alza en las tasas de interés.

2005 4,10%

Impulsada por un fortalecimiento en los

precios de sus exportaciones y niveles

estables de inflación

La disponibilidad de fuentes de

financiamiento no será un impedimento para

mantener tasas de crecimiento con baja

inflación.

Creciente incertidumbre política, resultado

tanto de eventos en países específicos y de

un apretado calendario regional de

elecciones el próximo año

La expansión en años recientes ha sido

impulsada en gran medida por una fuerte

diversificación de las exportaciones.

2004 5,60%

2006 3,80%

La economía de la región aparece mejor posicionada para resistir desajustes, pero se

requiere:

Continuar acciones tendientes a una mayor apertura comercial que se

complemente con tratados de libre comercio (TLC).

Continuar con acciones tendientes a una mayor inversión extranjera, como

aquellas que están siendo fuertemente atraídas por las mejoras en las

condiciones de competitividad de la industria editorial colombiana a través de la

integración de la cadena productiva.

Adoptar reformas estructurales y fortalecer el marco legal que permitan mejorar el

clima de negocios.

El crecimiento de América Central se apalanca en parte en la instrumentación del Tratado de

Libre Comercio de Centroamérica y República Dominicana con Estados Unidos (CAFTA). La

región del Caribe por su parte, será quizás la única que continuará su expansión el próximo

año impulsada por la recuperación del sector turístico.


25

5. Consejos para Empresarios Andinos que Quieren Entrar en la Región

a. Se necesita un profundo conocimiento de las necesidades y expectativas del

mercado local, así como una evaluación concienzuda de las posibilidades propias

de adaptación y satisfacción de las mismas.

b. Brindar mayor proyección al talento humano colombiano, pues según la

experiencia propia de Legis, es uno de los factores fundamentales para lograr

transmitir adecuadamente el know how y reproducir el éxito logrado.

c. Mayor confianza en la calidad de los productos colombianos y su competitividad

a nivel regional.

6. Construcción de marca, expansión y alianzas

La decisión de Legis fue entrar solos a los nuevos mercados, construyendo marca

desde cero, contando sólo con el respaldo y el reconocimiento del éxito alcanzado en

el mercado colombiano.

Esta decisión aunque en muchos aspectos costosa, le ha representado a la empresa

una exitosa transmisión de su know-how a equipos filiales, invaluable condición de

Año América

Latina

América

Central

Caribe México

2004 5,60% % % %

2005 4,10% 3,20% 3,60% 3,00%

2006 3,80% 3,20% 4,80% 3,50%

Año Venezuela Perú Colombia Ecuador

2004 17,90% % % %

2005 7,80% 5,50% 4,00% 2,70%

2006 4,50% % % %

Año Argentina Chile Uruguay Brasil

2004 9,00% % % %

2005 7,50% 5,90% 6,00% 3,30%

2006 4,20% % % 3,50%


26

éxito y factor indispensable para brindar un adecuado soporte y respaldo desde

Colombia a su operación internacional.

Para crear marca es importante el reconocimiento de calidad y respaldo en servicio;

propendiendo por la exactitud y confiabilidad de la metodología editorial y los

contenidos.

Asimismo, la introducción progresiva de las obras colombianas ha venido contando

con un respaldo extra por parte de los equipos de contact center en las diferentes

filiales; complementado por un seguimiento cercano y continuo de los clientes por

parte del equipo de ventas.

Entrar al mercado con productos innovadores y multimediales que han generado

reconocimiento y recordación a la empresa y han permitido inclusive, ganar premios a

la innovación editorial en mercados tan competidos y complejos como el mexicano, es

parte del proceso de construcción de marca.

En este sentido, las alianzas realizadas son de tipo comercial y con el propósito de

dar a conocer la marca, la calidad y la confiabilidad de los productos de Legis. Las

alianzas no han sido el vehículo para apalancar la operación internacional.

Adicionalmente, existe un esfuerzo por construir alianzas y relaciones de largo plazo

con actores estratégicos en los gremios y sectores profesionales de los suscriptores,

como es el caso de colegiaturas, instituciones gubernamentales afines a los campos

profesionales de concentración, colegios de abogados, reconocidas e influyentes

asociaciones profesionales locales, entre otros.

7. Recursos Humanos, de Capital y Tecnológicos para Expansión en la Región

Andina

Nuestras inversiones han sido amplias en todos los aspectos:

a. En cuanto al capital humano involucrado en el éxito de la operación internacional,

Legis ha dedicado con exclusividad, líderes de la empresa a la coordinación de la

operación en las filiales con la dinámica nacional colombiana.


27

b. Se busca mantener un equipo humano en las filiales, altamente calificado y en

continuo aprendizaje del negocio y del know-how, con una mezcla óptima de

personal local y colombiano.

c. De igual forma, la inversión tecnológica ha buscado no sólo ofrecer óptimas

condiciones de funcionamiento en cada país, sino condiciones adecuadas en

Colombia para el correcto soporte y seguimiento de la operación internacional. En

este sentido se resalta lo siguiente:

Énfasis de la empresa en dotar las diferentes filiales con equipos

contact center para optimizar la gestión de clientes y hacer más

eficiente el contacto y seguimiento de los mismos.

Inversiones orientadas a generar condiciones tecnológicas

necesarias para un monitoreo continuo de la operación internacional

desde Colombia a través de la integración de la ERP.

Las condiciones y la infraestructura de comunicaciones entre

Colombia y las diferentes filiales han sido mejoradas y fortalecidas

tecnológicamente

d. Finalmente, la inversión en capital ha sido igualmente continua y estratégica. A

2005, los montos de capitalización acumulada realizados corresponden a:

Legis Chile US $2.856.719

Legis Perú US $1.714.401

Legis México US $1.651.596

Legis Argentina US $1.180.847

Legis Venezuela US $680.587

Editorial los Triunfadores US $29.625


28

Gravetal Bolivia S.A.

Oportunidades de Inversión y Actividad Empresarial en la Región Andina

Por: Juan Felipe Raffo

1. Gravetal Bolivia S.A.

Gravetal Bolivia S.A. es una empresa agroindustrial fundada en 1993 por miembros del

Grupo de Inversiones Osorno de Colombia, en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra,

ubicada en la localidad de Puerto Quijarro, a orillas de arroyo concepción en la frontera

entre Bolivia y Brasil.

Su actividad económica está orientada al procesamiento del grano de soya para la

producción de aceite crudo y harina de soya. La totalidad de la producción de Gravetal se

destina a los mercados internacionales y representa cerca de 10% de las divisas generadas

por Bolivia.

Sus fundadores tenían operaciones en el sector de las grasas y aceites en Colombia,

principalmente en refinación, bajo el nombre de Gravetal Colombia13

. Hacia finales de los

años 80’s la industria colombiana de aceites y grasas importaba el fríjol de soya y hacía la

extracción. Esta operación era ineficiente y costosa lo que obligó a las fábricas a cerrar una

a una sus procesos de extracción e iniciar la importación directa de aceite crudo de soya.

Aunque el aceite se importaba de varios países según costo, flete y ventaja de aranceles, el

origen más apetecido era Bolivia, que por ser un país andino, podía colocar el producto en

Colombia a precios más competitivos.

Lo anterior se convirtió en la principal razón para invertir en una planta procesadora en

Bolivia, cerca del grano de soya, para atender desde allí los mercados andinos,

principalmente el de Colombia y Venezuela.

La planta se ubicó en la frontera con Brasil al borde de la hidrovía Paraguay-Paraná con el

fin de acceder a una mejor logística de transporte. Establecerse en un lugar que facilitara el

abastecimiento de materia prima, proveniente de Bolivia, Brasil y Paraguay, y que ofreciera

13

Gravetal Colombia, era considerado uno de los principales abastecedores de grano de soya de empresas colombianas.


29

además una ruta de entrada a los mercados, constituyó una importante ventaja comparativa

en el Mercado Andino14

.

La compañía adquiere la materia prima para el procesamiento de aceites principalmente

en Bolivia y la traslada vía ferrocarril, desde los centros de acopio en las zonas agrícolas

de Santa Cruz, hasta la planta en Puerto Quijarro. Los granos de soya también son

comprados en los mercados de Brasil y Paraguay y transportados a la planta por la

hidrovía.

Bases del Desarrollo de Gravetal Bolivia S.A.

Calidad en el proceso productivo.

Costos racionales y competitivos.

Desarrollo de logística apropiada para el traslado y entrega de productos finales.

Diversificación e incremento de valor agregado.

Incursionar en el Mercado Andino, particularmente en Bolivia, ofrecía unas ventajas

indiscutibles. Por su ubicación estratégica, Gravetal logró no solo acercarse

geográficamente a sus proveedores y conseguir una ruta de salida a sus productos, sino

aprovechar un clima apto para la siembra y el desarrollo agrícola. Estas características

sumadas a su condición de país miembro de la Comunidad Andina, hicieron de Bolivia un

país altamente deseable para emprender este negocio.

Desde sus inicios las cifras de la empresa fueron contundentes, pues mientras en la planta

de Gravetal en Medellín se extraían 180 toneladas por día, en Bolivia la compañía arrancó

con una molienda de 800 toneladas diarias; casi cinco veces más de lo producido en

Colombia, con menores costos unitarios de producción y mayor eficiencia. Actualmente

Gravetal Bolivia aporta cerca de 52% de las exportaciones bolivianas de aceite crudo y 33%

de harina de soya. Su capacidad de producción es de 770.000 ton/año, lo que equivale a

2300 ton/día en 11 meses de producción (la producción se interrumpe un mes al año). Las

ventas por su parte fueron de 140 millones de dólares entre julio de 2004 y julio de 2005.

El capital de trabajo de Gravetal Bolivia, proviene de bancos locales e internacionales (de la

región andina y de Colombia), a lo cual se suman los 40 millones de dólares invertidos

hasta el año 2005 en emisiones en Bolivia.

Riesgos de invertir en el mercado andino

14

Aunque inicialmente las condiciones en Puerto Guijarro eran inhóspitas, Gravetal logró establecer allí su planta adaptando el entorno.


30

Para Gravetal los principales riesgos se encuentran en los acuerdos bilaterales firmados por

los países de la región. En efecto, la aplicación de tasas preferenciales a terceros países ha

significado para Gravetal el impedimento de incursionar exitosamente en estos mercados.

Los acuerdos bilaterales, entre Perú y Argentina, por ejemplo, también han perjudicado el

desempeño de Gravetal, manteniéndolo al margen del mercado peruano.

2. La Hidrovía en el Proceso de Expansión de Gravetal Bolivia S.A.

La hidrovía es sumamente importante para varios países y zonas de la región, que como

Bolivia, encontraron en esta ruta una salida al mar para sus productos. Sirve a extensas

zonas de Brasil, Bolivia, Paraguay, Uruguay y Argentina; casi la totalidad de la

producción agrícola de este último se mueve por la hidrovía, específicamente por su

principal puerto: Rosario.

Para Bolivia la hidrovía es fundamental para la entrada y salida de mercancías, al punto

que se han mejorado las vías de acceso a las poblaciones ubicadas sobre el río como son

Puerto Suárez y Puerto Quijarro, donde esta la planta de Gravetal Bolivia. Este sistema

de transporte beneficia especialmente a las zonas del Este del país, pues tienen esta vía

mas cerca que los puertos del Pacifico vía Chile o Perú.

Hoy se mueven por este vía alrededor de tres o cuatro veces más toneladas de productos

que hace diez años.

3. El Negocio de la Soya en el Mercado Andino

La condición de Bolivia como único país de la Comunidad Andina superavitario en soya

frente al resto, con pequeñas y a veces nulas producciones, ha representado una

fortaleza para este país y por ende para Gravetal. Colombia, Ecuador, Perú y en menor

escala Venezuela, tienen, cultivos de palma de aceite. Sin embargo, requieren de soya

para los mercados de climas mas fríos por cuanto la palma tiende a solidificarse en este

tipo de ambientes.

Para Gravetal Bolivia S.A. su core business reside en la extracción y el refinamiento; es

decir, reconoce que su fuerte no esta en la comercialización y por esta razón entrega su

producción a expertos en el tema. La comercialización de aceites, por ejemplo, esta

contratada hace más de cinco años con Bunge, empresa multinacional dedicada a este


31

negocio; las harinas y tortas por su parte, son vendidas a Bunge y a la empresa AGP,

compañía estadounidense con fábricas en Venezuela.

La industria avícola es uno de los principales destinos de la producción de Gravetal

Bolivia, y por su gran tamaño, ha hecho que los países mantengan su demanda de

productos oleaginosos de soya.

En los últimos años la rentabilidad de los productos Bolivianos provenientes de la soya ha

disminuido por efecto de los beneficios que se han otorgado a países no miembros de la

CAN, cuya producción es más eficiente y tienen menores costos logísticos de transporte.

A pesar de la hidrovía los costos logísticos de la empresa siguen siendo son altos,

aunque se ha logrado soportarlos gracias al arancel externo. Hacia adelante es necesario

pensar en ingresar en otros segmentos de mercado donde la calidad del producto

compense, vía precio, los altos costos de transporte. Igualmente habrá que incrementar el

valor agregado de los actuales productos y diversificar los destinos de exportación.

En el caso de Colombia, esta claro que con la entrada en vigencia del TLC la soya

Boliviana terminará compitiendo con la soya norteamericana, afectando sensiblemente a

Bolivia. De todas maneras, Gravetal Bolivia S.A., se ha venido preparando para competir

en un mundo cada vez más globalizado, con menores ventajas arancelarias y menores

márgenes. Es así como, la compañía ha hecho exportaciones a mercados más libres,

donde los márgenes de utilidad son menores, pero su tamaño es infinitamente superior.

La Visión de Mediano y Largo Plazo de Gravetal

El Mercado Andino es la plataforma de las exportaciones de Gravetal Bolivia S.A.

El principal desafío es incrementar la participación de la empresa en el mercado libre sin abandonar el mercado andino.

La empresa debe proseguir en su búsqueda de competitividad


32


33

Banco Mercantil

Una Experiencia de Permanente Adaptación

Por: José Antonio Martínez Mena

1. Historia

En 1925 se constituyó el Banco Mercantil con el nombre de Banco Neerlando Venezolano,

con un capital de US$ 842.106 y 16 empleados. Hoy tiene un capital suscrito y pagado que

asciende en el 2005 a US$ 62.551.243 y una nómina de más de 6.000 empleados.

Una de las características en el proceso de expansión del Banco Mercantil ha sido su

continua adaptación a los cambios y coyunturas políticas y económicas en diferentes países

y en particular a los cambios en Venezuela. En este sentido la entidad ha mantenido una

política rigurosa de control del riesgo, con monitoreos constantes en el desempeño de las

economías de la región y de algunas que están fuera de ella.

En efecto, el Banco ha desarrollado un sistema integral de medición del riesgo con altos

estándares internacionales, en escenarios donde exista un involucramiento directo de la

gerencia. Esto le ha permitido convertirse en una de las tres instituciones más fuertes en

Venezuela y ocupar lugares importantes entre las más grandes entidades financieras del

mundo.

En el año 1926 se denomina Banco Mercantil y Agrícola, ante la dependencia de la

economía venezolana, de las actividades agrícolas y en especial de las exportaciones de

café y cacao.

Posteriormente, en 1962, se da una asociación con el Chase Manhattan Bank N.A. el cual

adquirió el 49% de las acciones del banco, lo cual explica la similitud de la cultura Mercantil

con la del Chase.

Para 1972, el 80% del capital del banco pasa a ser venezolano, vendiendo el 20% restante

en 1980 a inversionistas venezolanos.


34

Hoy, el Banco Mercantil es el número 25 de los 100 bancos más importantes en América

Latina y el número 487 de los 1000 bancos más grandes del mundo.

2. La Expansión Internacional

A mediados de la década de los 70, el banco inicia un proceso de expansión internacional

que coincide con el boom de precios del petróleo y la consolidación de la economía

venezolana como petrolera. Dicha consolidación permitió a su vez la entrada de empresas

multinacionales y el desarrollo de grandes proyectos de infraestructura, que obligaron a

buscar nuevos mecanismos de satisfacción para sus clientes naturales y grandes empresas

multinacionales.

El Banco Mercantil, inicialmente concibe su internacionalización con el establecimiento de

oficinas de representación en Londres, Frankfurt y Nueva York (1975). En 1980 extiende su

presencia a países de América Latina como Colombia (Bogotá, 1982), México (México,

DF.1991), Perú (Lima, 1981) y Brasil (Sao Paolo, 1982) y crea además, Bancos OFF

SHORE en Curazao (Mercantil Venezolano C.A.) y Panamá (Banco del Centro S.A.).

En la década de los 70 y 80, se dio un fuerte desarrollo y diversificación del comercio

exterior de Venezuela, hecho que generó un vínculo con empresas multinacionales y por

ende un aumento en las relaciones con otros bancos ubicados en mercados

latinoamericanos. De allí nace la denominada relación de corresponsalía, en la cual el

Banco Mercantil se convierte en representante de algunos de estos bancos en los

principales mercados de Venezuela, como mecanismo para atender la demanda de clientes

corporativos y aquellos con alto nivel de ingresos.

El proceso de internacionalización del Banco incluye la expansión hacia Estados Unidos,

primer proveedor e inversionista en Venezuela15

, y uno de los principales mercados de

exportación de productos petroleros y no petroleros. Categorización que enmarca la

decisión de entrar al mercado americano y da respuesta a los requerimientos de personas y

empresas venezolanas de alta renta con vínculos en el sur de la Florida16

.

Es así como en 1983 se inaugura una agencia en Miami, sujeta a las regulaciones del

Estado con la supervisión del Banco de la Reserva Federal. En 1987, se adquiere el

15 30% de las importaciones de Venezuela provienen de Estados Unidos. 16

Actualmente este mercado esta enfocado a conquistar el mercado local a partir de las ventajas de que da el conocimiento de dos idiomas: inglés y español.


35

Commercebank, N.A., Banco Regional del sur del Estado de la Florida (activos US$ 25

millones), con activos que actualmente ascienden a los US$ 3.7 millardos y con las

siguientes ventajas:

• 10 oficinas en el sur de la Florida

• 1 oficina en New York

• 1 oficina en Houston

• 1 oficina de representación en Tampa

• Calificación Internacional: (Fitch: BBB -)

• Ranking medido en términos de activos que lo ubica en el puesto N° 20 entre un

universo de 300 Instituciones Financieras en el Estado de la Florida.

Suiza es otro de los mercados atendidos por el Banco Mercantil, inicialmente como banca

de inversión. En 1988 se constituyó la empresa Financiera BMS Finanz AG en Zurich y en

el año 2000 fue autorizado para conformarse como un banco comercial.

3. La presencia de Mercantil en Colombia: Objetivos de la Alianza con Bancolombia

En los 90´s, el proceso de expansión del Banco Mercantil respondió a la globalización y a

los retos que la apertura planteaba para las economías de países como Venezuela y

Colombia. En este sentido buscaba: (i) sacar mayor provecho de los procesos de

integración y por ende de acuerdos comerciales como el Mercosur, el Pacto Andino, el G3

y el acuerdo binacional de comercio con Colombia; (ii) hacer frente a la competencia de los

bancos internacionales y; (iii) responder a la demanda global de los principales clientes.

Dichas premisas enmarcaron el ingreso al país y la adquisición en el 2001 del Banco de los

Trabajadores de Colombia, posteriormente denominado Banco Mercantil de Colombia,

hecho que se constituyó en la primera privatización bancaria del país17

.

Al momento de su creación, el Banco tenía como propósito fundamental facilitar todas las

operaciones de comercio binacional. Sin embargo, se desvió de su objetivo inicial y empezó

a atender clientes que no estaban relacionados con el ámbito binacional. Esta pérdida de

foco, la crisis económica de Venezuela y Colombia, la crisis financiera en Colombia y

problemas con el recurso humano por diferencias culturales, le restaron competitividad

17 La inversión en Colombia se dio también en un momento caracterizado por el crecimiento en el intercambio comercial binacional impulsado por la reactivación del Pacto Andino, y en particular por el establecimiento de la zona de libre comercio entre Venezuela y Colombia y la apertura de sus sistemas financieros.


36

hasta el punto de limitar la capacidad de financiar empresas venezolanas interesadas en el

mercado colombiano.

Por lo anterior, el banco revisó su estrategia en Colombia y decidió establecer alianzas con

bancos locales que atendieran a clientes binacionales.

En este contexto, se inicia un proceso de repatriación de capitales y se establece una

alianza con Bancolombia como mecanismo para enfrentar la fuerte competencia de los

bancos locales en Colombia, manteniendo una presencia activa en el mercado a través de

una Oficina de Representación del Banco Mercantil.

De esta forma, la alianza permitió superar los problemas antes indicados y se inició un

acuerdo “gana-gana” con una institución financiera de características similares a las del

Banco Mercantil. De igual forma, se convirtió en un vehiculo eficaz para lograr la expansión

más allá de las fronteras nacionales.

Hoy Bancolombia y Banco Mercantil buscan ser las instituciones líderes en el

financiamiento de las operaciones del comercio binacional. Para lograr esto, las dos

instituciones están enfocadas en la atención de los clientes de cada banco, que requieran

un portafolio de productos y servicios para el desarrollo de sus operaciones en cualquiera

de los dos países.

4. Aprendizajes

El primero de los aprendizajes del Banco Mercantil en su proceso de expansión está

relacionado con el manejo de las diferencias culturales. Esto implica el conocimiento y

estudio a profundidad de los productos y servicios en el nivel local, como soporte y

complemento en la implementación de una estrategia adecuada a cada país.

En lo relacionado al recurso humano, es necesaria la apropiación de la cultura Mercantil. Se

contrata personas locales, pero es necesario buscar una simbiosis entre la cultura del país

con la apropiación de los principios, valores y comportamientos de la organización.

El manejo del riesgo a distancia es otro de los aspectos importantes en la

internacionalización, lo cual obliga a desarrollar instrumentos que permitan su monitoreo y

cuantificación.


37

De igual forma, se recomienda el manejo centralizado de la información gerencial y el

desarrollo de programas de responsabilidad social que permitan la interacción de la

organización con el entorno que la rodea.


38

ISA

Integración Energética,

La Nueva Visión del Mercado Latinoamericano

Por: Javier Gutiérrez

Introducción

INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A. E.S.P. - ISA- es una empresa de servicios públicos

vinculada al Ministerio de Minas y Energía cuyo negocio fundamental es la administración,

operación y transporte en mercados de energía.

En la actualidad el Grupo ISA es uno de los protagonistas más importantes del sector eléctrico

y de telecomunicaciones en Latinoamérica. Con presencia en toda la Comunidad Andina,

opera el 48% de las redes de transmisión con tensión igual o superior a los 220 kV. En

Colombia, el grupo tiene el 84% de las redes de transmisión con tensión igual o superior a

220 kV, el 79% en Perú y el 53% en Bolivia.

El proceso de expansión e integración regional de ISA es la constatación, una vez más, de la

capacidad que tienen las empresas nacionales y la ingeniería del país para desempeñar un

papel importante en el continente.

Para ISA, la experiencia de Internacionalización es una gran oportunidad de aprendizaje, en

tanto que representa un avance en la capacidad de estructurar, técnica y financieramente,

proyectos de infraestructura permite resolver problemas nuevos de orden técnico y social y,

mejorar sus niveles de competitividad.

1. Razones de ISA para emprender una internacionalización en el mercado andino

En 1994 se concretó el proceso de reestructuración del sector eléctrico colombiano, que

implicó para ISA la escisión de sus negocios de generación y transmisión. A partir de los

activos de generación nació ISAGEN, y la transmisión se constituyó desde entonces en el

negocio fundamental de ISA.

En ese nuevo contexto, en el cual se buscaba la eficiencia del sector, surge en ISA la

necesidad de no estar circunscrita en el ámbito puramente público, sino que se hace


39

fundamental imprimirle el sello de una empresa comprometida con la eficiencia en términos de

los resultados financieros y de los niveles de servicio en el mercado eléctrico colombiano.

A finales de los años 90, con el servicio de transmisión consolidado en Colombia, surgen una

serie de factores a nivel nacional e internacional que llevan a ISA a desarrollar una estrategia

de crecimiento que dirigió a la empresa a emprender un proceso de internacionalización:

A nivel nacional

A finales de los años 90, las oportunidades para crecimiento en transmisión de ISA en

Colombia eran limitadas. Las convocatorias públicas eran la única posibilidad de

expansión en el Sistema de Transmisión Nacional (STN), precisamente en un

momento en el que la demanda de energía eléctrica había presentado una

disminución importante y no se vislumbraban nuevos proyectos de transmisión en el

mediano plazo.

A nivel internacional

Surgieron oportunidades de negocio en otros países, incentivadas por la

reestructuración del sector eléctrico, lo cual le daba a una empresa como ISA la

posibilidad de prestar sus servicios como transmisor de energía.

Se presentaron también nuevas oportunidades para la diversificación de riesgos,

como es el caso de las telecomunicaciones.

La experiencia internacional de empresas eléctricas de características similares a

ISA, que incursionaron exitosamente en el ámbito internacional en países de la

Comunidad Andina y MERCOSUR.

La evolución natural del sector eléctrico hacia la integración regional de los Mercados

de Energía, lo cual trajo consigo la necesidad de desarrollar la infraestructura de

interconexiones entre los países de la región.

A través de la estrategia de crecimiento, se definieron tres tipos de oportunidades a las que se

orientaría la empresa:


40

Inversión en activos: adquisiciones, concesiones e interconexiones internacionales.

Promoción de mercados: actividades para hacer viable el desarrollo de proyectos

con miras a la integración de mercados.

Prestación de servicios: servicios conexos(qué quiere decir esto?) al transporte,

administración y operación de mercados.

Adicionalmente, se definieron los mercados en los cuales se desarrollarían las oportunidades

descritas anteriormente:

Comunidad Andina (CAN)

Sistema de la Integración Centroamericana (SICA)

Mercado Común del Sur (MERCOSUR)

El desarrollo de la estrategia de crecimiento, sustentada en un proceso de

internacionalización, se ha constituido en motor del cumplimiento de la Visión de ISA: “En el

año 2006, ISA será reconocida como el Grupo Empresarial latinoamericano más eficiente en

la prestación integrada de servicios de Administración, Operación y Transporte en Mercados

de Energía Eléctrica y de servicios de telecomunicaciones”

2. Proceso de integración regional: beneficios a reguladores, agentes y consumidores

Hacia el año 2001, instituciones como la Comisión de Integración Energética Regional –

CIER- habían desarrollado estudios que demostraban el enorme potencial de la región para

obtener beneficios derivados de la integración de mercados de energía, los cuales estaban

siendo explotados en forma muy superficial. Uno de estos estudios, el Proyecto CIER-07

“Integración de Mercados Regionales”, desarrollado entre 2000 y 2001, indicó que “… el

comercio en la Región es restringido en comparación con las oportunidades disponibles” y

que a partir del aprovechamiento de estas oportunidades se obtendrían beneficios anuales

cercanos a los 1.000 millones de dólares.

Posteriormente, el interés en los temas de integración regional es abordado por los Gobiernos

de los países latinoamericanos, que se materializaron en diferentes Declaraciones y

Acuerdos, a través de lo cuales se buscaba fomentar un esquema que permitiera dinamizar la

importación y exportación de electricidad. Un ejemplo claro de ello fue la Declaración de

México suscrita en marzo de 2001 por los Ministros de Energía de Colombia, Perú y Ecuador,


41

y en septiembre del mismo año el Acuerdo de Cartagena, que materializaba la voluntad

política de los Gobiernos en torno al tema de la integración regional.

Todas estas iniciativas y voluntades tuvieron como resultado fundamental, la Decisión CAN

536 de 2002, que definió el “marco general para la interconexión subregional de sistemas

eléctricos e intercambio intracomunitario de electricidad”, inicialmente suscrita por Colombia,

Ecuador y Perú, y recientemente por Bolivia.

A la luz de la Decisión CAN 536, Ecuador y Colombia definieron un esquema de

transacciones internacionales de energía que hoy arroja importantes resultados en términos

del intercambios de energía por 5000 GWh desde el inicio de su aplicación en marzo de 2003,

los cuales han representado transacciones por más de 400 millones de dólares con beneficios

importantes para los agentes y consumidores de ambos países tales como:

Para los consumidores: optimización del precio de la energía y mejora de la

confiabilidad, seguridad y calidad del servicio

Para los agentes: Optimización de inversiones en sus sistemas, optimización de la

capacidad de generación excedente, y acceso a un mercado de energía más amplio

para el desarrollo de sus actividades

Para el éxito de los procesos de integración es fundamental la labor de los reguladores y de

los gobiernos de cada país en la adopción de acuerdos y esquemas de armonización

La región andina es un mercado integrado potencial de 45.000 MW instalados para atender una demanda de 180.000 GWh que crece a una tasa de 4% anual.


42

regulatoria que posibiliten el intercambio de energía entre los países, y el desarrollo de

marcos regulatorios con una perspectiva más amplia del mercado.

Este proceso de integración apenas comienza; es fundamental que todos los acuerdos que

hasta ahora se han adoptado se traduzcan en intercambios físicos de energía, primero a nivel

regional, y luego a nivel supraregional. Ya no se habla de Integración Andina exclusivamente,

ahora se habla de la integración en un mercado eléctrico latinoamericano, para lo cual sigue

siendo fundamental el desarrollo de las reglas y de los proyectos de interconexión que hagan

de la visión de integración una realidad.

3. Integración y regulación en el mercado energético andino

Lograr una integración real requiere mucho más que simplemente tender redes de

interconexión o intercambiar energía en condiciones de emergencia. Se requiere

fundamentalmente voluntad política y sectorial para concretar acuerdos que se traduzcan en

intercambios de energía, aprovechando el potencial energético de la región y haciendo uso

eficiente de los recursos disponibles. Estos acuerdos básicamente hacen referencia a normas

de carácter bilateral o multilateral que fundamentan los intercambios de energía a partir de

una armonización regulatoria. Hablar de integración, es hablar de sus tres pilares:

Reglas: Acuerdos multilaterales o esquemas de armonización regulatoria para

materializar los intercambios y con ello los beneficios derivados de la disponibilidad de

los recursos energéticos y la infraestructura de transmisión existente.

Redes: Infraestructura de transmisión nacional e interconexiones internacionales.

Recursos: Diferencias estructurales, relativas y temporales de precios, disponibilidad

y complementariedad de los recursos energéticos, los cuales soportan la

competitividad de los energéticos a nivel de precios.


43

4. Acceso a otros mercados: estrategia y aprendizaje

La entrada a otros mercados exige inicialmente definir una estrategia clara que oriente el

proceso de internacionalización: esto es, definir el mercado objetivo y los tipos de

oportunidades a las que la empresa dirigirá sus esfuerzos.

No se puede abordar un proceso de internacionalización sin prepararse internamente para

ello. Por tal razón, se requiere garantizar a los nuevos mercados eficiencia y calidad en la

prestación de servicios, se requiere desarrollar esquemas de financiación, y soportarse en la

experiencia el personal y la tecnología

Incursionar en nuevos mercados exige no solo ser bueno; exige estar entre los mejores. Y

para ello, se requiere adelantar procesos de referenciamiento que indiquen la situación actual

de la empresa y le permita adaptar mejores prácticas que la hagan ser cada vez más

eficiente.

La entrada de ISA a otros países parte de la búsqueda y análisis de oportunidades en los

mercados objetivos, así como de la promoción de proyectos requeridos para la consolidación

de la integración regional. Tal es el caso de la primera interconexión Ecuador - Colombia a

230 kV, que entró en operación comercial en marzo de 2003, y de la interconexión Colombia –

Panamá, que ha sido un propósito común de ambos Gobiernos y de las empresas de

transmisión ETESA e ISA, en Panamá y Colombia respectivamente.

Intercambios en energía (GWh) en dinero (USD)

Infraestructura

de Transmisión Diferencias en competitividad

- Precios - Tipos

- Disponibilidad

Acuerdos de Gobierno y

Reglamentación

M e r c a d o s n a c i o n a l e s

RReeccuurrssooss

MM ee rr cc aa dd oo ss RR ee gg ii oo nn aa ll ee ss

RReeggllaass 0.01%

RReeddeess


44

5. Papel de las alianzas en la estrategia de expansión

Las alianzas permiten la optimización de recursos en diferentes niveles: (i) financiero, (ii)

técnico y, (iii) personal; al tiempo que permiten sumar competencias para incursionar con éxito

en nuevos mercados.

Las alianzas son un medio efectivo para adquirir conocimientos sobre cómo funcionan los

nuevos mercados, por ejemplo en temas legales, regulatorios, tributarios, económicos y

sociales, los cuales es preciso conocer para garantizar la sostenibilidad de las decisiones de

inversión en el desarrollo de la estrategia.

En este sentido, el trabajo con empresas locales similares a ISA facilitó la promoción y

desarrollo de proyectos, como en el caso de TRANSELECTRIC, en Ecuador; ETESA, en

Panamá; así como la alianza con SIEPAC y sus distintos organismos regionales y nacionales

que hicieron viable la entrada de ISA como octavo socio de la Empresa Propietaria de la Red

(EPR), y con ello el acceso al Mercado Eléctrico de América Central. En desarrollo de la

estrategia de crecimiento, se ha invitado a otras empresas colombianas a hacer parte de

consorcios inversores, como fue el caso de la Empresa de Energía de Bogotá –EEB- con

quien se incursionó exitosamente en el mercado eléctrico peruano en Red de Energía del

Perú –REP-. Adicionalmente, surgen oportunidades para proveedores colombianos para

acompañarnos a otros mercados con base en su experiencia a nivel nacional e internacional.

6. Ventajas de las empresas de la región andina en el acceso a mercados andinos

La cercanía geográfica, el lenguaje común, las idiosincrasias similares, las relaciones

comerciales, y más aún los intereses comunes que llevan a los países andinos a coincidir en

diferentes escenarios, principalmente de la Comunidad Andina, hacen que las empresas de

cada país tengan un amplio conocimiento de los países de la región.

Este conocimiento permite la minimización de riesgos para incursionar con éxito más allá de

las fronteras nacionales, más aún cuando esos niveles de riesgo, y por lo tanto su tratamiento,

son similares a los presentados en los demás países y a su vez muy distintos a los riesgos

que enfrentan países de otras latitudes.


45

7. Tendencias del proceso de integración

A mediano plazo la meta es la consolidación del corredor eléctrico latinoamericano

En este sentido, la convergencia a esquemas regulatorios comunes es una condición

necesaria para acelerar la interconexión y consolidar un mercado de energía latinoamericano

donde:

Los recursos sean utilizados eficientemente,

Se asegure la prestación del servicio con estándares de calidad,

Los usuarios obtengan tarifas más económicas del servicio y una mejor calidad de

vida,

Se generen mayores oportunidades para los agentes y,

Se fortalezca la competitividad de la región


46

ISA – Red de Energía del Perú

Grupo Isa, Una Estrategia Empresarial en el Entorno Regional

Por: Carlos Ariel Naranjo

1. El Grupo Empresarial ISA: Visión y Estrategia.

Antes que nada conviene resaltar que REP es una inversión colombiana en el Perú en la

que participan ISA, TRANSELCA (filial de ISA) y la Empresa de Energía de Bogotá EEB,

estando el control en manos de ISA.

Como lo anota el Doctor Javier Gutiérrez, Presidente de ISA, en ésta misma publicación,

ante oportunidades limitadas de crecimiento que surgieron a partir de la reestructuración en

1994 del sector eléctrico colombiano y de la transmisión de servicios integrados (negocio

regulado)18

, fue que ISA se orientó a la búsqueda de nuevas oportunidades internacionales.

En este sentido ISA estuvo enfocada a identificar y aprovechar las oportunidades de la

reestructuración del sector eléctrico en otros países como posible mecanismo para

diversificar el riesgo. Para avanzar en la internacionalización de ISA, fue muy pertinente el

análisis de posibilidades y ventajas de interconexiones en el mercado Andino (hecho por la

Comisión de Integración Energética Regional – CIER-).

De igual forma replanteó su visión, diseñó una estrategia para alcanzarla y se consolidó

como un grupo empresarial colombiano que desarrolla actividades en los sectores de

energía eléctrica y telecomunicaciones en Latinoamérica.

18

Esta integración de servicios se refiere en general, a la posibilidad de prestar servicio de transporte de información a través de las líneas de transmisión o sus servidumbres. Los servicios integrados pueden constar de construcción y operación.


47

Experiencia de 38 años traducida en “Know how” y tecnología

V i s i ó nV i s i ó n

E s t r a t e g i aE s t r a t e g i a

E x c e l e n c i aE x c e l e n c i a

Prácticas deBuen Gobierno

Prácticas deBuen Gobierno

111 222 333Esquemasde financiación

Prestacióndel servicioPrestación

del servicio

AccionesAcciones

El proceso de integración regional, ha sido lento y requiere de mucha voluntad de los

actores políticos, especialmente por lo estratégico de la energía eléctrica y por los riesgos

de comprometer recursos a largo plazo en otro país, sin conocerse las necesidades

particulares del propio territorio, que podría llevar a entregar energía al otro en un esquema

de mercado puro y dejar de atender las necesidades propias (racionamiento).

Es un proceso en el que todos ganan: los reguladores logran tomar lo mejor de las

diferentes regulaciones, los agentes aprovechan un mercado más amplio y los

consumidores se benefician de los precios, de la calidad y de la mayor confiabilidad.

2. Acciones para el Desarrollo de la Estrategia.

El cumplimiento de la Visión a través de la estrategia, exige la búsqueda permanente de la

excelencia desarrollando acciones concretas en términos de la prestación de servicios,

prácticas de buen gobierno y esquemas de financiación que se explican a continuación.

a. Excelencia en la Prestación del Servicio


48

Antes de la internacionalización de ISA, la empresa avanzó vigorosamente en

algunos premios o reconocimientos importantes y certificaciones de calidad.

Entre ellos se resaltan:

Certificación ISO 9001 para servicio transporte de energía (2001) y operar y

administrar mercados (2002).

Premio colombiano de la calidad (2001).

En 1998, ISA recibe el premio nacional ambiental (categoría corporación)

por su administración ambiental basada en la gestión social.

El Ministerio de Desarrollo Económico le otorga a ISA el Premio

Colombiano a la Calidad, versión 2001, por adoptar e implementar una

cultura de Gestión Integral para el desarrollo de sus procesos, con un

enfoque hacia la calidad y productividad, y con responsabilidad para todos

sus públicos.

ISA es calificada por Great Place to Work® Institute Colombia como la

mejor para trabajar entre las empresas nacionales (2003 y 2004).

Analdex y Proexport exaltan a ISA y a la CREG con el Premio Nacional de

Exportaciones 2003, en la modalidad de Proyecto de Exportación, por su

trabajo en transacciones internacionales de electricidad.

Asimismo, la orientación internacional y la excelencia en la prestación de

los servicios propios del negocio, está soportada en estudios y trabajos al

interior de la empresa. Algunos de ellos son:

Estudio de Competitividad realizado con Monitor en 1995.

Análisis sobre la implantación de la Nueva ISA (1996).

Diagnóstico de Gestión Integral (Corporación Calidad 1997).

Gerencia del Día a Día (1998 - 2000).

Instrumentos de Gestión (1999 - 2000).

b. Prácticas de Buen Gobierno

La internacionalización de ISA, tampoco hubiese sido posible si previamente

no se dan avances significativos a nivel de gobierno corporativo. ISA,

consciente de la responsabilidad con sus accionistas, ha adoptado prácticas

de buen gobierno, incluidas en:


49

Declaración de la Nación para proteger al Accionista Minoritario

(2000).

Código de Buen Gobierno (2001) cuyos aspectos relevantes se

incluyen en los Estatutos de la Sociedad.

En 2002, ISA es reconocida por Transparencia por Colombia como la

única empresa que alcanza un nivel óptimo en el Índice de Integridad.

ISA es calificada como "Empresa Ejemplo" por parte de la Contraloría

General de la República por tener el mejor Sistema de Control Interno

(2002).

Emisión de acciones mediante el programa “Acciones para Todos”,

que permitieron un acceso más profundo al mercado de capitales

colombiano (2000); desde entonces se han hecho dos grandes

emisiones de acciones, contando la empresa con cerca de 68.303

accionistas hasta marzo de 2006.

c. Aplicación de Nuevos Esquemas de Financiación

Para acometer la internacionalización también ha sido decisivo los avances

que ha tenido ISA en materia de finanzas corporativas, en particular el

desarrollo de esquemas de financiación innovadores y la construcción de

know how interno en este campo.

En los últimos 10 años, ISA pasó de una financiación muy tradicional y

créditos de tesorería con la Banca Nacional a nuevos esquemas, que revelan

mayor ingeniería financiera y uso de la banca de inversión. Entre los avances

presentados en la última década, cabe resaltar los siguientes:

Créditos sin garantía de la Nación.

Emisión y colocación de bonos (nacional).

Emisión y colocación primaria de acciones. Se han realizado dos

rondas de emisiones, una en el año 2000 y la otra en el 2002.

Project finance (internacional).

Operaciones de cobertura (forward, swap).

Inscripción del ADR nivel I en EEUU.

Financiación a través de ECA´s (Export Credit Agencies).


50

Emisiones de bonos con opciones.

Emisiones de bonos (internacional).

Emisión de acciones en Bolsa de New York ADR III.

Emisión de bonos a 20 años y a una tasa del 4,58 (2006).

3. Logros en el desarrollo de la estrategia de crecimiento de ISA

El desarrollo de la estrategia ha permitido la incursión en otros países y participar en el

desarrollo de una infraestructura regional. Entre los logros de su implementación se destaca

la inversión de 978 MUSD en activos y participación en la mayoría de países andinos:

Bolivia, Perú y Ecuador. De igual forma, cuenta con el 48% de las redes mayores a 200 kv

en la CAN y las interconexiones internacionales.

Consolidacióninternacional

Oferta [MUSD] 143 65 295 65 14 262 87 47

km >= 100 kV 1,439 372 1,051 373 150 5,407 604 1,830

TRANSELCAUPME 01-02

1999

UPME 01-02

2003ISA PERÚ COL - ECU REP (Perú) ISA BOLIVIA

8o Socio

EPR (CA)

Total inversión en activos (energía)978 MUSD (11,226 km)

1998 1999 2002 2003 20052001

Total 12,297 11,811 5,558 1,243 1,146 32,045

Grupo ISA 10,334 4,378 604 15,316

% Grupo ISA 84% 79% 53% 48%

Col Ven Per Ecu Bol Total

De la mano del transporte de energía, se desarrolla la estrategia de telecomunicaciones,

cuya red de transporte es la más confiable de Colombia, portador de portadores nacional e

internacional y primer operador especializado en banda ancha inalámbrica del país.

Es importante resaltar desde esta perspectiva, la participación en servicios al portador y en

especifico en el mercado no autoservido y de transporte nacional (47.9%) e Internet

(27.4%). Así mismo la participación en servicios con valor agregado con un porcentaje del

1.4%.

4. Red de Energía del Perú – REP

Perú fue el primer destino de ISA en el ámbito internacional. La incursión de ISA con REP,

es indicativo de la consolidación del Grupo ISA en la Región Andina.


51

En lo relacionado al acceso al mercado andino, es claro para REP que el negocio de la

transmisión puro es bastante parecido en todas partes: se requiere buen conocimiento

técnico, excelente manejo de la logística y las contingencias, tiene riesgos semejantes, alta

inversión en capital y requiere un cuidadoso manejo de las relaciones con las comunidades,

el gobierno y los reguladores. Todos estos elementos, mezclados a un detallado análisis de

costos, permitieron los ingresos a Perú y Bolivia por parte de ISA. Expansión que ha variado

de acuerdo a los países, sin embargo es común la necesidad de conocer las realidades

sociales, económicas y políticas del mercado a incursionar.

REP es considerada la mayor empresa de transmisión de energía eléctrica en el Perú,

constituida el 3 de julio de 2002 a partir de la licitación de la transmisión estatal

ETECEN/ETESUR. Para administrar estos activos se hizo una concesión a 30 años por un

valor de US$241.576.000, comprometiéndose REP a realizar unas inversiones pendientes

en el Perú y prestar el servicio en óptimas condiciones de calidad; en contraprestación, REP

recibe una remuneración anual garantizada.

REP: Accionistas y Conformación

• Inició operaciones el 5 de septiembre de 2002.

• Remuneración Anual Garantizada (RAG) US$ 58’638,000.00.

• Mayor empresa de transmisión de energía eléctrica en el Perú.

• Socios: ISA (30%), Transelca (30%), EEB (40%), ISA hace la gestión de REP y recibe además un management fee

19.

En lo relacionado a la infraestructura de concesión, REP opera en 45 subestaciones y

5,493 Km de líneas (220, 138 y 60 kV) distribuidos en todo el Perú.

19

Es un pago otorgado a los administradores de un fondo mutual a cambio de sus servicios; usualmente también incluiye los costos de administración del fondo y las relaciones con el inversionista.


52

Chile

REP 220 KV

REP 138 KVOTRAS EMPRESAS

OcéanoPacífico

Ecuador

Colombia

Brasil

Bolivia

CHICLAYO OESTE

GUADALUPE

TRUJILLO NORTE

CHIMBOTE

PARAMONGA

INDEPENDENCIA

San Juan

Marcona

I

C

A

PACHACHACA

POMACOCHA

PARAGSHA

CARHUAMAYO

HUAYUCACHI

OROYA

PIURA

AREQUIPA

APURIMAC

ZORRITOS

TALARA

C. DEL PATO

CAHUA

HUACHO

QUILLABAMBA

MACHUPICCHU CUSCO

COMBAPATA

TINTAYA

AZANGARO

JULIACA

PUNO

TOQUEPALA

TOMASIRI

TACNA

LA YARADA

CT. ILOC. VERDE

MANTARO

LOCUMBA

AYAVIRI

Callahuanca

SAN NICOLAS

SOCABAYA

AGUAYTIA

PUCALLPA

TINGO MARIA

AUCAYACU

TOCACHE

C.H. CARHUAQUERO

CAJAMARCA

ANTAMINA

ChavarríaVentanilla

Zapallal

Santa Rosa

SAN

GABAN

COTARUSE

MOQUEGUA

Chile

REP 220 KV

REP 138 KVOTRAS EMPRESAS

OcéanoPacífico

Ecuador

Colombia

Brasil

Bolivia

CHICLAYO OESTE

GUADALUPE

TRUJILLO NORTE

CHIMBOTE

PARAMONGA

INDEPENDENCIA

San Juan

Marcona

I

C

A

PACHACHACA

POMACOCHA

PARAGSHA

CARHUAMAYO

HUAYUCACHI

OROYA

PIURA

AREQUIPA

APURIMAC

ZORRITOS

TALARA

C. DEL PATO

CAHUA

HUACHO

QUILLABAMBA

MACHUPICCHU CUSCO

COMBAPATA

TINTAYA

AZANGARO

JULIACA

PUNO

TOQUEPALA

TOMASIRI

TACNA

LA YARADA

CT. ILOC. VERDE

MANTARO

LOCUMBA

AYAVIRI

Callahuanca

SAN NICOLAS

SOCABAYA

AGUAYTIA

PUCALLPA

TINGO MARIA

AUCAYACU

TOCACHE

C.H. CARHUAQUERO

CAJAMARCA

ANTAMINA

ChavarríaVentanilla

Zapallal

Santa Rosa

SAN

GABAN

COTARUSE

MOQUEGUA

REP

Participación en longitud de líneas a 220 kV

ISA Perú

Transmantaro

Redesur

Otros (5)

56%

4%

17%

7%

16%

Es importante destacar en REP, acciones que viene adelantando para su crecimiento y

expansión, entre ellas se encuentra:

• Recertificación con ISO 9001 – 2000.

• Emisión de bonos por 100 MUSD con calificación AAA.

• Proyectos de expansión del sistema de transmisión de la concesión de REP. La

empresa está en proceso de acuerdos con el Concedente para iniciar la construcción

de nuevos proyectos, los cuales se espera financiar con un nuevo programa de bonos

en el mercado de capitales.

• Construcción de la interconexión Perú - Ecuador

Objetivos más importantes de REP

• El mejoramiento permanente del servicio,

• La satisfacción de nuestros clientes, accionistas y empleados

• Tener las mejores relaciones con proveedores y comunidades


53

5. Aspectos a Considerar en el Desarrollo de una Estrategia de Crecimiento a

Partir de la Experiencia de ISA.

Políticos, económicosy sociales

– Estabilidad económica, política y social

– Gobernabilidad y Orden público

– Estabilidad tributaria

– Coherencia entre aspectos políticos, regulatorios y contractuales

– Diversidad cultural

Comerciales – Calidad de cartera

– Crecimiento de la demanda

Contractuales – Transparencia de procesos licitatorios

– Solidez y garantías para inversionistas

– Mecanismos de solución de controversias

RegulatoriosRegulatorios – Estabilidad regulatoria

– Derechos y obligaciones claras entre agentes

– Equilibrio entre los intereses de los agentes

– Transparencia en el desarrollo de la gestión regulatoria

6. Reflexiones sobre la Experiencia de ISA en su Consolidación como Grupo

Empresarial.

Ante las oportunidades limitadas en el mercado nacional, ISA respondió con una

visión que busca la integración energética latinoamericana y trasciende las fronteras

regionales a partir de la implementación de una estrategia de crecimiento.

En un mundo cambiante, la excelencia se convierte en el elemento que hace

sostenible la estrategia y el desarrollo de acciones concretas que preparen a las

empresas para los nuevos retos de un mundo cada vez más integrado.


54

Organización Carvajal

Carvajal: Experiencia en la Comunidad Andina

Por: Alfredo Carvajal

1. Organización Carvajal en el mundo.

La organización Carvajal es una empresa de familia fundada hace 100 años en

Colombia, con presencia directa en 18 países y exportaciones a más de 50.

Actualmente la organización cuenta con una planta laboral de aproximadamente

16.000 colaboradores: 547 de ellos en Perú, 512 en Ecuador y 390 en Venezuela.

Opera desde 1904 en Cali (Colombia) a partir de la fundación de la Imprenta

Comercial. Sus negocios están relacionados con la información, educación,

procesamiento de datos y empaques al igual que la fabricación y transformación de

papel y cartón. Actualmente opera en 18 países y esta compuesta por 14 empresas.

La base de la filosofía empresarial de Carvajal es:

Innovación y hacer las cosas bien.

Diversificación del riesgo.

Contribución al bienestar de las comunidades donde actuamos.

Respeto por la dignidad de la persona.

Flexibilidad y capacidad de adaptación a las circunstancias20

.

20 Cuenta con socios en 21 sociedades, tanto nacionales como extranjeras.


55

Países donde opera Carvajal

Productos y Servicios

Papel y conversión Papel Bond Papel Esmaltado Formas Comerciales Resmas Documentos de Seguridad

Empaques

Flexibles Rígidos de Plástico Aluminio Pulpa Moldeada Cajas Plegadizas

Edición de libros

Textos Interés General Libros de Referencia Revistas Circulación Cerrada

Servicios de Impresión

Libros Revistas Insertos Comerciales

Servicios de información

Directorios Telefónicos Páginas Amarillas Internet Call Centres

Servicios de outsourcing oficina

Back Office Manejo de Información ASP Administración logística

Muebles

Diseño y construcción de muebles para oficinas y hoteles

Perú Ecuador

Venezuela


56

2. Organización Carvajal en la Comunidad Andina

Carvajal en Colombia: desde sus inicios en la ciudad de Cali, Carvajal ha

desarrollado un exitoso grupo empresarial con alta presencia en la región andina.

Oficinas Comerciales

Bico Internacional S.A

Fesa S.A

Publicar S.A

Mepal S.A

Carpak S.A

Propal S.A

Grupo Editorial Norma S.A

Cargraphics S.A

Musicar S.A

IBC Solutions S.A

Integrar S.A

Sertesa S.A

Escarsa S.A

GC2 Carvajal

Carvajal en Venezuela: actualmente cuenta con oficinas en 14 ciudades y una planta

de producción. Algunos de los hechos destacados en el proceso de expansión

venezolano son los siguientes:

1974: Inversión de portafolio en

Molanca

1991: Bico Internacional inicia

operaciones.

1997: Mepal inaugura planta de

muebles.

1998: Fesa compra la empresa

Merpro.

2000: Ofixpres abre oficinas y

operación propia en Venezuela.

2001: Inician operaciones IBC y

Musicar S.A .

2003: GC2 inicia operaciones.


MeridaCiudad Bolivar

Maturin

Porlamar

Puerto Ordaz

Pto Fijo

BarinasMerida

Ciudad Bolivar

Maturin

Porlamar

Puerto Ordaz

Pto Fijo

BarinasMerida

Ciudad Bolivar

Maturin

Porlamar

Puerto Ordaz

Pto Fijo

MeridaCiudad Bolivar

Maturin

Porlamar

Puerto OrdazMerida

Ciudad Bolivar

Maturin

Porlamar

Puerto OrdazMerida

Ciudad Bolivar

Maturin

Porlamar

Puerto Ordaz

Pto Fijo

Barinas

Carvajal en Ecuador: la incursión de Carvajal en Ecuador se ha desarrollado a partir

de los siguientes hechos:


57


1973: Carvajal establece planta de Formas Continuas.

1983: Publicar inicia operaciones en la empresa

Offsetec publicando el Directorio telefónico de Quito

una vez se le adjudica la licitación.

1987: El Grupo Editorial Norma empieza a distribuir

sus productos.

1993: Cargraphics inaugura la planta de ensamble de

libros animados en Ibarra. Bico Internacional introduce

sus productos para uso escolar y de oficina.

1994: Se inicia la distribución de muebles.

2000: Offsetec continua con la edición del Directorio

telefónico de Quito en consorcio con el diario El

Comercio

2002: IBC inicia operaciones.

2003: GC2 y Musicar S.A inician operaciones.

Publicaciones Carvajal S.A, de forma independiente,

comienza a elaborar el directorio telefónico de Guayaquil.

Carvajal en Perú: la Organización Carvajal cuenta con dos plantas, y oficinas

comerciales en 3 ciudades del país. Un recuento de su incursión en Perú es el

siguiente:

1993: Se crea Pamolsa para la

producción de empaques

termoformados y en pulpa

moldeada.

1996: Carvajal comienza

operaciones con sus empresas:

Grupo Editorial Norma, Carpak,

Mepal, Bico Internacional y

Fesa.

2002: IBC inicia operaciones.

2003: GC2 inicia operaciones.


En las siguientes gráficas se puede ver la evolución de las ventas de Carvajal en la

comunidad andina y algunos detalles del comportamiento en Colombia, Perú, Venezuela y

Ecuador.


58

3. Algunos aprendizajes y experiencias significativas

Toda inversión en el exterior debe considerarse a largo plazo.

Incursionar en un mercado con mentalidad de corto plazo hace a la empresa

vulnerable; por esta razón, si una organización quiere consolidarse debe

madurar y eso toma tiempo y esfuerzo.

Evolución de las Ventas de Carvajal en la Comunidad Andina

PAISES ANDINOS SIN COLOMBIA*

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Miles de dólares

Evolución de las ventas de Carvajal en la Comunidad Andina

PERÚ (Miles de dólares)

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

COLOMBIA (Miles de Dólares)

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

700,000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

ECUADOR (Miles de Dólares)

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

VENEZUELA (Miles de Dólares)

-10,000

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004


59

La liquidez es una factor clave

Es bueno ser líquido en América Latina, pues sirve para afrontar crisis y

aprovechar oportunidades.

El establecimiento de alianzas estratégicas con proveedores e

inversionistas locales facilita el ingreso a los países.

Hay que reconocer y aprovechar el conocimiento y experiencia de otras

empresas. Para la organización Carvajal, las alianzas han sido una constante

en el proceso de internacionalización

Una lección es aprovechar el recurso humano de cada país. El recurso

humano es vital para adaptarse rápidamente a la cultura local.

El mercado exige eficiencia operacional.

La eficiencia debe soportarse en estándares internacionales y estrategias

innovadoras para poder competir. El empresario tiene la obligación de ser

competitivo.

Aprovechamiento de los beneficios arancelarios de la Comunidad

Andina de Naciones:

Es indispensable entender la normatividad del comercio intrandino.

Aprovechamiento de sinergias administrativas

El conocimiento de las empresas y los mercados facilita el acceso a otros

negocios y minimiza el riesgo. En este sentido, se resalta la creación de la

empresa de gestión compartida (GC2), que articula y controla el manejo

administrativo de las empresas de la organización.

Ingreso al mercado por etapas

No apresurarse en los negocios brinda mayor seguridad y minimiza el riesgo.

No es recomendable tratar de abarcar todo el mercado a la entrada, es mejor

ir paso a paso.

Oportunidad de desarrollo en nichos de mercado

Carvajal busca constantemente oportunidades en grupos de consumidores

que tienen necesidades específicas,


60

LOCATEL, Supermercado de Salud

Satisfacción por el Servicio al Cliente

Por: Carlos Hugo Escobar

Locatel es una empresa creada por venezolanos que lograron crear un negocio con alto valor

agregado, y que se ha expandido con éxito a diversos países del mundo. Inició sus

operaciones en Caracas, Venezuela, en el año 1969 como un negocio de alquiler y venta de

equipos médicos ortopédicos, rehabilitación, oxigeno, instrumentos de cirugía y prótesis.

Hoy, es reconocida como una empresa que ofrece al consumidor final una completa gama de

productos y servicios que le permiten cuidar y/o recuperar la salud. Además brinda soluciones

integrales a las necesidades de sus clientes, buscando con ello consolidarse como la mejor

opción en términos de surtido, calidad, servicio, confiabilidad y precio.

Los servicios de Locatel son considerados innovadores en su categoría en la medida que

brinda asesoría y atención profesional personalizada en las distintas secciones de la

compañía.

El funcionamiento de Locatel esta orientado a la satisfacción de sus clientes, resaltando los

siguientes aspectos:

a. Servicio al cliente: para Locatel el servicio al cliente es un asunto de primera

importancia por la naturaleza de su negocio, y se basa en el surtido que ofrece, la

amplia gama de servicios y unos precios razonables, no especulativos21

.

b. Alianza con proveedores: los proveedores son considerados aliados para el éxito

del negocio y no un enemigo a vencer en las negociaciones; la relación es una

constante construcción y búsqueda de las mejores opciones para los clientes.

Bajo este criterio se decidió no tener marcas propias por considerarlas agresivas para

el proveedor, razón por la cual se prefiere buscar marcas exclusivas para

comercializarlas en las tiendas.

21 La amplia gama de servicios incluye exámenes de detección y prevención de enfermedades en forma rápida y gratuita en las tiendas. Es el caso de los exámenes oftalmológicos, audiometría y osteoporosis, entre otros.


61

c. Premiar la fidelidad: a través de la implementación de programas de fidelización

como “el club de la salud y el bienestar”, que ofrece a sus afiliados tratamiento

especial en atención y precios. Esta iniciativa ha tenido una gran acogida y ha servido

para generar un fuerte sentido de pertenencia hacia la empresa.

d. Vender confianza: en la salud es imprescindible generar confianza sobre los

productos y servicios; en tal sentido hay políticas contra conductas delictivas y anti-

éticas, como es el caso de las falsificaciones de medicamentos y sobornos.

e. Crecimiento con franquicias: Locatel inicia su incursión en cualquier mercado con

una tienda propia y con la entrega simultánea de franquicias para ser operadas en

diferentes supermercados.

f. Atención de los socios en cada tienda Locatel: Cada tienda es operada por un

socio de la empresa con el fin de asegurar el compromiso de la administración con el

desempeño del negocio.

SurtidoSurtido

•Amplitud de surtido

•Profundidad de surtido

•Disponibilidad de producto

•Productos exclusivos

•Sólo productos de buena calidad

ServicioServicio

•Servicio al cliente cordial de manera

permanente

•Atención amplia y especializada

•Dueños al frente de cada tienda

•Alquiler de equipos médicos

•Plan de fidelización

•Convenios con empresas

•Seguridad dentro de las tiendas

•Promociones personalizadas

ComunicaciComunicacióónn

•Promesa básica: “Todo para

la salud en un solo lugar”

•Apoyo de grandes

proveedores

•Promoción del concepto ante

comunidad médica

PrecioPrecio

•Precios competitivos

LugarLugar

•Fácil visualización

•Facilidad de acceso y estacionamiento

•Alto # de estacionamientos gratuitos

•Tiendas atractivas y acogedoras

•Innovación en muebles y estanterías


62

1. Locatel

En 1994 Locatel abrió el primer automercado de la salud, complementando el anterior

surtido con farmacia, OTC, cuidado personal, optometría, medicina natural y laboratorio

clínico. En 1999 entró en funcionamiento la primera franquicia, reflejo de un crecimiento

rápido que dio soporte a la internacionalización.

Entre 1979 y 2004 Locatel se expandió en el mercado venezolano hasta tener 42 tiendas

de 1.000 m², cada una con ventas anuales entre 700 y 800 mil dólares mensuales; es

decir, alrededor de 300 millones de dólares al año.

Desarrollo en Venezuela

1979-1993: apertura de tres tienda especializadas en equipos médicos en Caracas

1994: apertura del primer automercado de la salud

1999: apertura de la primera franquicia

2004: 42 tiendas en toda Venezuela

2004: apertura en USA y Colombia

Hoy, Locatel tiene asegurada la expansión a República Dominicana, entregó una

franquicia en Rusia y mantiene contactos con varios países del mundo.

2. El proceso de expansión

La internacionalización se inició en dos países: Estados Unidos y Colombia. La entrada a

Estados Unidos se produjo por el interés de conocer, en el mercado más competitivo del

mundo, qué tal era el desempeño de Locatel y si los clientes valoraban sus servicios.22

En

síntesis se trataba de hacerle una prueba ácida al negocio con miras a una expansión

global. Colombia, el otro país seleccionado, contaba con un mercado similar al

venezolano en tamaño, lo cual representaba una oportunidad para crecer y atender las

debilidades que tenía en el negocio de las farmacias.

Los resultados de la expansión en Colombia han sido positivos, en parte por ser

considerada en este mercado como la única empresa capaz de suministrar todo lo

requerido para la atención a pacientes de las Empresas Promotoras de Salud (EPS) y de

las Instituciones Promotoras de Salud (IPS). A lo cual se suma los convenios con muchas

22 Estados Unidos es considerado por Locatel el laboratorio para hacer una expansión por el mundo.


63

de las entidades de salud que operan en Colombia y el servicio de entrega de suministros

del Plan Obligatorio de Salud (POS).

Motivaciones para la inversión de Locatel en Colombia

Solo la industria farmacéutica vende en Colombia más de US$1.300 millones anualmente.

El 70% se vende por canales comerciales: farmacias, supermercados, hipermercados y tiendas de barrio.

El 30% lo genera el mercado institucional como EPS, ISS, hospitales, clínicas y centros de salud.

El Crecimiento en Locatel

LOCATEL se expande con el modelo de franquicia.

Espera abrir 60 tiendas en Colombia hasta el año 2010

Cada tienda requiere un aporte de capital del orden de US$1,5 millones

Lo usual es que se estructuran grupos de amigos, familiares, colegas, etc., para el aporte de capital

Se requiere que la administración de la tienda esté a cargo de un socio

3. Tendencias del Negocio de las Farmacias

Uno de los orígenes de la venta de medicamentos son las pequeñas farmacias de barrio;

algunas de ellas han evolucionado convirtiéndose en farmacias de cadena. Otra forma de

comercialización ha sido la introducción de farmacias en los hiper y supermercados y, en

general, la implementación del denominado autoservicio de conveniencia en las

cadenas23

.

Sin embargo, cada día llegan más actores internacionales a cubrir los espacios que dejan

las cadenas colombianas, es el caso de: (i) Farmacity que viene de Argentina donde es

líder; (ii) Farmacias de Similares de México para el mercado de genéricos; (iii) Ahumada

de Chile, que podría incursionar en el mercado y; (iv) Farmatodo de Venezuela que esta

estudiando el mercado y sus riesgos.

Concepto de negocio

La farmacia con más amplitud y profundidad

Todo en cuidado del paciente en casa

Todo en movilidad y respiración

Todo en ortopedia y fisioterapia

Ostomía

Adulto mayor


64

Concepto de negocio

Nutrición, dietética y diabetes

Maternidad y bebe

Insumos para consultorio

Cuidado personal – higiene

Diagnóstico y servicios


65

Chaid Neme Hermanos S.A.

Chaid Neme Hermanos S.A.: Pioneros en la Industria de Autopartes en Colombia

Por: Nayib Neme

1. Historia

Chaid Neme Hermanos S.A. es una empresa multinacional fundada en 1932. A mediados de

la década de los 40, los hermanos Neme abren almacenes en Barranquilla y Bogotá,

exclusivamente dedicados a la comercialización de autopartes (1948).

En 1956, después de la guerra, Colombia queda sin proveedores de repuestos de autopartes

debido a la prioridad de Estados Unidos de reconstruir Europa. En este contexto y ante la

prohibición de importaciones a comienzos de la década de los 50, surge la necesidad de

fabricar localmente productos para satisfacer los requerimientos del mercado y con ella la

creación de la primera empresa del sector automotor, pionera en el negocio de las autopartes.

Finalizando los años 70, se unifica el mando, se da el relevo generacional (1982) y se

conforma una casa matriz independiente que soporta y retroalimenta las otras empresas de la

organización en áreas de desarrollo humano, financieras, de tesorería y laboral. La

organización central deja los aspectos comerciales e industriales y se convierte en un ente

inversionista que independiza la administración de las empresas, la junta directiva y la

gerencia.

En la primera parte de la década de los 80, la compañía decide exportar y crea un Centro de

Negocios Internacional (Internacional Business Center –IBC-) con el propósito de hacer

investigaciones de mercado que permitan identificar países con posibilidades de expansión.

Hoy se exporta a 38 países y compite con China, India, Taiwán y Sudáfrica.

En 1993, se extienden las actividades de la empresa a Ecuador y Venezuela, invirtiendo en

empresas de material de fricción (Ecuador) y en productos de caucho y goma (Venezuela). Se

destaca en esta expansión, el establecimiento de alianzas con empresas venezolanas

reconocidas en el mercado de las autopartes.


66

Desde su creación, la empresa ha fabricado autopartes; sin embargo, su crecimiento y

evolución ha permitido la ampliación de productos a diversas categorías entre las que se

encuentra productos médicos.

Actualmente, la organización es reconocida a nivel nacional e internacional por la calidad de

sus productos y abarca más de treinta empresas con operaciones en Colombia, Venezuela y

Ecuador.

2. Divisiones Estratégicas de Chaid Neme Hermanos S.A.

La empresa cuenta con cuatro divisiones: industrial, comercial, construcción y otras

inversiones. La división industrial fabrica principalmente autopartes y productos de plástico y

caucho en Colombia, Ecuador y Venezuela.

La División Comercial, por su parte, se dedica prioritariamente a la comercialización de

maquinaria, equipos y vehículos para las actividades de transporte, construcción, movimiento

de tierras y minería; cuenta con servicio de soporte en todas sus líneas, repuestos y talleres

de servicio especializados. También distribuye autopartes y llantas.

La división de construcción lidera los proyectos industriales, comerciales y de vivienda, y la

división otras inversiones maneja inversiones en diversos sectores de la economía.

Divisiones Chaid Neme Hermanos

S.A.

Empresas por División

Industrial 1. Auto Industrial Camel S.A.: bocinas eléctricas, tapas para radiador, mangueras flexibles para frenos hidráulicos.

2. Bonem S.A.: Discos de embrague, prensas de embrague, discos agrícolas.

3. Colombiana de Frenos S.A.; Cofre/Manufacturas de Aluminio S.A. y Madeal: Ruedas de acero, líquido para frenos, ruedas de aluminio.

4. Gabriel de Colombia S.A.: amortiguadores. 5. Industrias Metálicas Asociadas- IMAL S.A.: resortes de

ballesta, resortes helicoidales, cinturones de seguridad. 6. industria de Materiales de Fricciòn –Imfrisa S.A.:

materiales de fricción. 7. Incolbestos S.A.: materiales de fricción, sistemas para

frenos. 8. Industrias Central Nacional S.A. – ICN: Materiales de

fricción, bujías de encendido. 9. C.A. Articulos Nacionales de Goma – GOMAVEN: artículos


67

Divisiones Chaid Neme Hermanos

S.A.

Empresas por División

para uso farmacéutico, artículos para uso automotor. 10. Plasticos y Cauchos S.A. – PLACA: Envases plásticos de

diferentes tipos de resinas. 11. Componentes Venezolanos de Dirección S.A.

COVENDISA: válvulas para motor. 12. Gabriel de Venezuela C.A.: amortiguadores, silenciadores. 13. RUDEVECA: ruedas de acero. 14. Metalúrgica Carabobo S.A.: resortes de ballesta, resortes

helicoidales.

Comercial 1. CHANEME COMERCIAL S.A.: maquinaria y equipos para movimientos de tierras, maquinaria para aplicaciones mineras, llantas, camiones.

2. RENOSA S.A.: materiales de fricción, sistemas para frenos, bujías de encendido.

3. RENTANDES S.A.: arrendamiento operativo de maquinaria, camiones y vehículos.

4. CARVICA C.A.: amortiguadores, resortes de ballesta, resortes helicoidales, ruedas de acero.

Construcción ARPRO ARQUITECTOS INGENIEROS S.A.: gerencia de proyectos de construcción, diseño, construcción de todo tipo de obras civiles.

Otras Inversiones HANETEC S.A: cielo raso de fibra mineral y fibra de vidrio, pisos de composición vinílica.

3. Definiciones Estratégicas

Chaid Neme Hermanos, es una organización que busca continuamente mejorar sus niveles

de competitividad, a través de un fuerte compromiso con la calidad, el servicio y el desarrollo

de sus clientes. Aspectos que son complementados en su visión con el respeto por el medio

ambiente.

Las estrategias esenciales que enmarcan las actividades de Chaid Neme son:

Ofrecer a nuestros clientes un portafolio integrado y competitivo de nuestros

productos que satisfaga necesidades y supere expectativas.

Ofrecer oportunamente productos mediante una operación logística eficiente y

con óptimos niveles de calidad.

Optima utilización de los recursos financieros

I Barreras en la Región Andina

http://www.chaidneme.com.co/arpro.htm

http://www.chaidneme.com.co/hanetec.htm


68

Existen dos (2) tipos de obstáculos en la región: físicos e institucionales.

Las barreras físicas están relacionadas con las características montañosas de la geografía

andina, que resultan en altos costos logísticos para las empresas de la región. De igual forma,

existen notorias deficiencias en la infraestructura vial que dificultan el transporte de los

productos fabricados por la organización.

En cuanto a las barreras institucionales, son evidentes las diferencias en términos políticos y

culturales, a pesar de las similitudes que predominan en la región. En este sentido, mientras

Colombia se encuentra en un proceso de apertura completa, Venezuela ha decidido proteger

su sector productivo y en especial aquellas empresas que realizan inversión social.

En materia de políticas del sector automotor, existen marcadas diferencias entre estos dos

países. Un ejemplo de ello es la creación del programa “Venezuela Móvil”, que otorga

exención del IVA a los automóviles ensamblados con autopartes producidas en Venezuela, lo

cual constituye una desventaja para los productos de otros países.

Colombia por su parte, en el marco de las negociaciones del Tratado de Libre Comercio con

Estados Unidos, decidió permitir la entrada de vehículos remanufacturados, imponiendo una

fuerte competencia para los productos fabricados en la región.

II Factores Clave en el Proceso de Internacionalización de la Empresa

La experiencia de Chaid Neme Hermanos en el negocio de las autopartes en el mercado

andino, ha permitido identificar aspectos relevantes en el proceso de internacionalización. A

saber:

Conocimiento claro del contexto en donde se piensa invertir.

Identificación de oportunidades de mercado a partir de visitas a países y regiones.

Procesos de Investigación e inteligencia de mercado.

Manejo de los aspectos legales y tributarios apoyados en profesionales locales.

Protección marcas propias en cada uno de los países.

Definición clara de la responsabilidad social, trabajando con las comunidades donde

se desarrollan las actividades de la organización.

Talento humano en permanente desarrollo de habilidades y competencias.

Permanente actualización tecnológica.


69

Equipo humano que entiende y respeta las diferencias culturales en nuestros

países.

4. Filosofía empresarial

La filosofía empresarial del grupo se basa en los siguientes principios:

Organización orientada al cliente: Crecer y desarrollar más y mejores productos y

servicios es una premisa en Chaid Neme.

Calidad de productos y servicios: Por la naturaleza del negocio, la calidad de los

productos esta directamente relacionada con la seguridad de las personas. Esto hace

que para Chaid Neme la calidad sea una obsesión.

Desarrollo constante de la gente: Sólo en Colombia la organización cuenta con

5.000 empleados, los cuales constituyen la base del exitoso desarrollo del grupo.

Chaid Neme es una empresa comprometida con el desarrollo del talento humano

como pilar de la buena gestión.

Permanente actualización tecnológica: mediante alianzas para la absorción y el

desarrollo de nuevas tecnologías.

Espíritu de internacionalización: la globalización es una exigencia del sector y en el

mundo de hoy, razón por la cual las empresas de la organización tienen un enfoque

internacional que las hace competitivas dentro y fuera de Colombia.

Utilización de los recursos internos: la organización busca eficiencia en cada uno

de los procesos y procedimientos a partir de los recursos con los que cuenta.


70

Finalmente, otro de los aspectos fundamentales para la organización está relacionado con la

gestión, basada en la calidad, el costo y el servicio. El éxito de dicha gestión es el resultado

de la participación y compromiso de las personas que prestan sus servicios y aportan su

conocimiento en el desarrollo y crecimiento de Chaid Neme Hermanos S.A.


71

Mesa 2. Experiencias de Empresas Andinas en Mercados Internacionales

CINDU

Experiencia Cindu

Por: Manuel Díaz

Cindu es una empresa transnacional de origen venezolano que fabrica cubiertas

termoacústicas y productos asfálticos para comercializarlos local e internacionalmente, junto

con otras marcas de productos relacionados.

Fue fundada en 1955 y tradicionalmente ha estado centrada y focalizada en el mercado

venezolano. Sin embargo, desde hace veinte años realiza actividades exportadoras que han

permitido ingresar sus productos a 35 países, en los cinco continentes. En 15 años de labores

en la Región Andina, Cindu logró convertirse en una red comercial con actividad a lo largo de

toda Latinoamérica.

1. Motivaciones para la internacionalización

Una de las principales motivaciones para la expansión de Cindu estuvo centrada en la

búsqueda de oportunidades fuera de las fronteras venezolanas.

En este sentido, fue clave el aprovechamiento de oportunidades de acceso a

mercados que se dieron como consecuencia de la creación de nuevos esquemas de

comercio a comienzos de la década anterior, pero especialmente por el trascendental

cambio de las condiciones de comercio e inversiones entre Colombia y Venezuela a partir

de 1990.

A pesar de las preferencias que tradicionalmente se tenía por los mercados del Caribe,

ésta es una zona con muchos países pero con pocos puertos y consumo limitado. Es por

esto que la integración con Colombia brindó un escenario favorable que es explorado y

aprovechado por Cindu.

Por otra parte, la internacionalización fue una oportunidad para acceder a más

proveedores internacionales, debido a los nuevos planteamientos y beneficios en

términos comerciales y arancelarios; a lo cual se suma las ventajas geográficas de países


72

como Colombia (con dos océanos) que facilitaban la creación de una plataforma operativa

para ingresar a la comunidad andina en toda su dimensión24

.

La necesidad de diversificar mercados y disminuir el riesgo del negocio fue otra de

las motivaciones para la expansión. En Venezuela, los productos de Cindu hacen parte de

un mercado maduro, considerado por muchos como un mercado de competencia perfecta

por el exceso de oferta y de capacidad instalada frente a la demanda; esta situación

obligó no sólo a competir con el menor precio posible (frente a los costos de los

productos), sino a buscar otros mercados que permitieran diversificar el riesgo.

2. Estrategias de internacionalización de Cindu

El proceso de internacionalización se compone de dos partes:

a. Baja inversión en capital y riesgo calculado: la primera etapa de la

internacionalización de la empresa, involucra a los llamados “misioneros”, es

decir, personas delegadas por la empresa para explorar mercados en otros

países y conseguir posibles importadores y/o distribuidores de los productos

Cindu.

Dicha etapa incluye, en ciertos casos, un modelo de exportación para los techos y

productos asfálticos de la empresa, accediendo a redes de distribución delegadas

sin inversión de capital como es el caso de ferreterías.

Este modelo hizo evidentes los prejuicios existentes sobre la calidad de los

productos venezolanos y planteó la necesidad de desarrollar estrategias para

contrarrestar esta percepción.

b. Selección de mercados viables para invertir: basados en la información

reportada por el misionero, la empresa analiza la viabilidad del mercado y

decide dónde invertir de acuerdo a criterios de rentabilidad, riesgo y

adaptabilidad del producto.

24 Es importante resaltar que el nombre de la filial en Bogotá es Cindu Andina, precisamente por la estrategia inicial de crearla para entrar a la región andina.


73

c. Comercialización internacional con inversión de capital: una vez se

conoce el país y su idiosincrasia con la ayuda del misionero, se diseña con

inversión propia un esquema de comercialización adecuado y a la medida de

los mercados, vinculando recurso humano local.

Para ello Cindu ha optado por dos tipos de estrategias: la creación de filiales y la

apertura de las ”Tiendas Unico”.

Filiales Cindu

La creación de filiales en el exterior, es el resultado de una cuidadosa selección de

inversión directa de capital, con el propósito de consolidar una estructura de

almacenamiento y comercialización externa, basada en el conocimiento obtenido en

mercados prioritarios y la potencialidad de los mismos.

En este sentido, se comercializan productos bajo diferentes esquemas a través de

bodegas de almacenamiento de productos donde vende a diversos distribuidores

entre los que se encuentran cadenas ferreteras, constructores y puntos de venta

directa. En cada sitio hay una estrategia diferente de acuerdo al mercado.

Actualmente Cindú cuenta con 5 filiales ubicadas en Colombia, Miami, Mexico,

Guatemala y Costa Rica, y 8 oficinas de representación.

Tiendas Unico

Aprovechando la presencia en diferentes países de la región, se hizo evidente la

oportunidad de abastecer mercados con productos de otros países y la posibilidad

de diversificar las actividades de la empresa.

Esta situación dio pié al nacimiento de Tiendas Único, una cadena comercializadora

de productos latinoamericanos en Latinoamérica, cuya red incluye productos

americanos y asiáticos, pero dedicada especialmente a la distribución de productos

mexicanos, venezolanos y colombianos.

Las Tiendas Único han consolidado las relaciones y el acceso directo a

constructores, distribuidores y contratistas en los países donde opera. Asímismo, ha

logrado exportaciones cruzadas entre las cinco filiales de Cindu.


74

d. Posicionamiento de marca: uno de los factores de éxito ha sido la marca,

hasta el punto que la gente hace referencia exacta a la marca Cindu cuando

compra sus productos.

Las estrategias mencionadas han generado resultados satisfactorios como los descritos a

continuación:

Exportación de talento humano colombiano a otros países, por su capacidad,

competencia y apropiación de la cultura organizacional

Líderazgo en ventas de techos climatizados y productos asfálticos marca Cindu en

Venezuela, resultado de las acciones enfocadas en darle fuerza a la marca.

Exportación del 50% de los productos fabricados a las 5 filiales en el exterior y 35

países de destino25

.

Comercialización internacional con una infraestructura propia, techos y productos

asfálticos marca Cindu y marcas G-3.

Ejecución en Colombia de un proyecto de negocio en el área de Dry Wall o

construcción en seco ampliando oferta de productos.

3. Comentario Final

El proceso de integración se asemeja a un camino largo y complejo que las empresas

andinas están obligadas a recorrer, basadas en el aprovechamiento inteligente de las

oportunidades que ofrece cada negocio y en el análisis concienzudo de las estrategias

disponibles para cada empresa.

El gobierno juega un papel clave en la internacionalización como generador y garante de

entornos favorables para el desarrollo de los negocios en la región. Sin embargo, es el

sector privado quien debe liderar el proceso y exigir a los gobiernos nacionales las

condiciones necesarias para el éxito de dichos procesos.

25

Se destacan las oficinas propias en Miami, Veracruz, Ciudad de Guatemala, San José de Costa Rica, Cali y Bogotá (con productos Cindú y las tiendas Unico)


75

Procesadora S.A.C.

Espárrago: Producto Estrella de la Agroexportación Peruana

Por: Ing. Alfonso Velásquez Tuesta

PROCESADORA S.A.C., es una empresa agroindustrial peruana, dedicada desde 1986 al

proceso de selección, transformación y acondicionamiento de productos agrícolas para los

mercados internacionales, entre los que se encuentran frijoles, alcachofas, pimientos, habas,

alubias, pallar y espárragos.

Procesadora SAC es una empresa exportadora con vínculos comerciales en mercados como

el de Estados Unidos, Inglaterra, Japón, Alemania, Italia, Francia, Canadá, España, Argentina,

Venezuela y Colombia entre otros.

Aunque desde los años 50 Perú contaba con producción de espárrago blanco en la zona de

Trujillo, no fue sino hasta 1986, con la incursión en el mercado estadounidense, que se

descubre el potencial exportador del producto. A partir de este momento se inicia un

crecimiento dinámico de las exportaciones de espárragos en mercados internacionales,

caracterizado por la productividad y por el alto nivel de organización de la empresa.

Actualmente, Perú ostenta el primer puesto de las exportaciones de espárragos a nivel

mundial

1. El espárrago en cifras

Aunque China es el principal productor de espárragos en el mundo la mayoría de su

producción se destina a abastecer la demanda doméstica. El segundo mayor productor es

Perú, seguido por Estados Unidos y México.

Las cifras del mercado mundial muestran en 2004 una producción de 6,6 millones de

toneladas métricas (Tm) de espárrago y 1,3 millones de hectáreas cultivadas con un

rendimiento promedio de 5 toneladas métricas (Tm) por hectárea. Ese mismo año el

comercio internacional de espárragos sumó US$634,5 millones de dólares, a un precio

promedio de 2,8 dólares por kilo.


76

En el Perú, por su parte, la producción de espárragos es de 190,1 millones de toneladas

métricas (Tm), cultivadas en 17,4 hectáreas con un rendimiento promedio de 10,9

toneladas métricas (Tm) por hectárea. Dichas cifras ubican a Perú como el país con

mayor rendimiento del producto por encima de Italia, Holanda, China y México.

En el año 2004, las exportaciones peruanas de espárragos alcanzaron US$231 millones

(FOB) sobre un total exportado de US$12,547 millones y representaron 21% de las

exportaciones agropecuarias peruanas.

0

1

2

3

4

5

6

1999 2000 2001 2002 2003Años

Mil

lon

es d

e T

on

ela

das

China Peru USA Mexico

Fuente: Food and Agriculture Organization (FAO) of the United Nations


77

2. Razones de Procesadora SAC para emprender una internacionalización fuera de la

Región Andina.

Una de las razones para la internacionalización está relacionada con el interés de la

empresa de ampliar mercados para su producto, en beneficio de todos los agentes que

participan en la cadena productiva. Para Procesadora SAC generar valor agregado a los

productos y servicios es hoy en día la mejor forma de atacar los problemas de pobreza en

el campo, y la consigna para ser competitivo en el mercado mundial.

Conquistar oportunidades comerciales internacionales fuera de la Región Andina no fue

nada sencillo por la gran exigencia en términos de precio, volúmenes y estándares de

calidad. En este sentido, su variedad y tipo de producto la llevaron a explorar y penetrar

mercados considerados grandes, exigentes y de alta calidad como el español, y en

general el europeo. Es así como Procesadora SAC adquiere nuevos conocimientos, la

experiencia y prestigio necesarios para permanecer en ellos y buscar nuevas

oportunidades de negocio en otros países.

La exigencia de los mercados es la que le permite a Procesadora SAC, dar el salto y

convertir las dificultades en oportunidades con la única finalidad de mejorar sus propios

estándares de calidad. Actualmente existen controles y certificaciones en los procesos

industriales de la empresa que son imprescindibles para vender a diferentes mercados y

que se convierten en la carta de presentación de calidad para internacionalizar de manera

eficiente los productos. Estos son:

HACCP

FDA: FCE 10381

ISO 9000 (en implementación)

3. Acceso a otros mercados, estrategia y aprendizajes

La estrategia de la organización está basada en las cadenas productivas y en el trabajo

de integración con proveedores (hacia atrás) y clientes (hacia delante)26

. Con todos ellos

26

La cadena productiva es un conjunto de agentes económicos que participan directamente en la producción, en la transformación y en el traslado hacia el mercado de un mismo producto agropecuario.


78

existen alianzas productivas que permiten conocer la demanda por adelantado, para

preparar una oferta planificada y adecuada a los requerimientos del mercado. Trabajar en

cadena hace que los costos de transacción sean siempre menores.

En lo que se refiere al tema de promoción, Procesadora SAC participa en eventos

importantes como ferias y ruedas de negocios internacionales; escenarios que son

aprovechados para aprender y compartir la experiencia con otros empresarios. Dichas

ferias permiten a además, difundir la imagen de la empresa al presentar los productos

ante los potenciales compradores, conocer la competencia, actualizarse técnicamente,

ampliar la red de contactos, participar en seminarios especializados, avanzar con éxito en

los mercados actuales y potenciales, y desarrollar nuevos productos que demandan los

clientes y/o terceras empresas.

Ventajas de las Cadenas Productivas

Incremento de Competitividad, Rentabilidad.

Economías de Escala.

Concertación Público-Privada sobre objetivos comunes.

Facilitar el acceso al crédito.

Difusión de tecnología.

Incremento de niveles de confianza entre agentes.

Incentivo en la participación del individuo en propuestas de beneficio comunitario.

Diagrama Cadena Productiva del Espárrago


79

4. El trabajo asociativo y cooperativo en Procesadora SAC

Uno de los aspectos comunes en países como Perú y en general en la Región Andina es

la limitación y dificultad que tienen las empresas pequeñas de acceder a modernas

herramientas de gestión, producción y capital que las hagan más competitivas. Esta

dinámica hace que la cooperación, la asociatividad y la normalización sean elementos

vitales para (i) incrementar las capacidades y potencialidades de las organizaciones; (ii)

aprovechar los conocimientos y especialidades de los miembros de las empresas

asociadas y; (iii) acceder con eficiencia y éxito a los mercados nacionales y extranjeros.

Procesadora SAC promueve el trabajo coordinado entre todos los agentes de la Cadena

Productiva del Espárrago, como medio para conquistar conjuntamente, y sobre la base de

relaciones gana-gana, los mercados que demandan una producción normalizada con

productos de gran calidad.

El alcance de dicho objetivo ha hecho evidente la existencia de obstáculos relacionados

principalmente con la generación de confianza. No fue nada simple para Procesadora

SAC en sus inicios la sensibilización de los pequeños agricultores; sin embargo el

mensaje fue claro y motivante al proponer alianzas y sociedades con cada uno de ellos y

no simples acuerdos comerciales de compra y venta27

.

Lo anterior planteó un cambio de paradigma en el enfoque, demostrando poco a poco y

con hechos cómo una buena gestión no sólo hace más sencilla la articulación con todos

los agentes de la cadena productiva, sino que le permite a los productores replantear el

modelo de intermediación y quedarse con la mayor parte del valor final de la venta del

producto28

.

5. Las alianzas estratégicas como mecanismos de expansión

En el proceso de expansión de Procesadora SAC, las alianzas estratégicas son claves

por las siguientes razones:

27

Los pequeños productores no son considerados proveedores sino socios en los negocios de la empresa. 28

En el pasado, los intermediarios obtenían la mayor parte del valor final de la venta. Los pequeños productores ganaban muy poco hasta el punto de no tener capital para la nueva siembra.


80

Disminuyen los costos de transacción en las operaciones dentro de la cadena

productiva.

Exige estándares predeterminados de calidad, volúmenes necesitados, tiempos en

los que se necesita el producto.

Genera un vínculo cercano con los proveedores que permite contar con envases y

materiales de embalaje adecuados, en los momentos exactos.

Facilita el desarrollo de actividades simultáneas (Producción, mercadeo, ventas).

Focaliza las actividades de la empresa de acuerdo a su conocimiento y dominio

(ventas).

En términos de las alianzas, Procesadora SAC tiene la filosofía empresarial de ser una

empresa abierta que interactúa con otras organizaciones para compartir riesgos, éxitos,

información y conocimiento que contribuya al crecimiento de todos los socios de la

Cadena productiva. Dicho planteamiento implica el trabajo en equipo y la búsqueda

permanente de una mejor calidad de producción, mayor productividad, y mejores precios

para todos.

6. Ventajas de las empresas de la región en el acceso a mercados internacionales

En primer lugar es necesario plantear las ventajas comerciales que ofrece la Comunidad

Andina de Naciones (CAN), que incluye acuerdos de desgravación arancelaria al

comercio de bienes, liberalización subregional del mercado de servicios, normas

comunitarias sobre propiedad intelectual, transporte (terrestre, aéreo y acuático),

telecomunicaciones y una gama amplia de otros temas de comercio. Además las

empresas regionales son beneficiarias del Sistema General de Preferencias SGP que les

permite acceder a los mercados de la Unión Europea.

Por otra parte, la riqueza del germoplasma que brinda el territorio se puede aprovechar

para el desarrollo de productos nuevos con posibilidades de ser introducidos en los

mercados internacionales29

.

29

En el Perú y en general en América, se originaron diversas especies, como la papa, el camote, todas las menestras (exceptuando las lentejas), la palta, la lúcuma, la chirimoya, el maní, el maíz, muchísimas frutas tropicales, el tomate, el algodón de color, el caucho, y muchísimas variedades de plantas aromáticas, medicinales y colorantes.


81

Así mismo ofrece ventajas comparativas y competitivas en términos de variedad, calidad,

precios, mano de obra a bajo costo, productividad y experiencia, que la ubican como un

proveedor importante de los productos de la empresa hoy y en el futuro.

A lo anterior se suman las ventajas que ofrece la variedad de microclimas de países como

Perú y Colombia, al permitir la producción de casi cualquier producto en condiciones

ventajosas, a pesar de los problemas de infraestructura que limitan el aprovechamiento

de dicha capacidad30

.

Otro factor importante es la contraestación; la mayor parte de los competidores de

Procesadora SAC en productos de nicho no extensivos se encuentra en el hemisferio

norte, razón por la cual surgen ventajas en épocas del año donde debido al clima, los

precios son altos en los principales mercados mundiales (por lo menos para productos

frescos y frutas).

7. Reflexiones Finales

La inexistencia del esquema asociativo en la experiencia de Procesadora SAC hubiese

hecho casi imposible la consolidación de la empresa, específicamente porque no tenían

tierras para producir, dinero para capital de trabajo y construcción de planta en caso de

comprarlas y, mucho menos, recursos para conquistar mercados.

En la experiencia empresarial todo está encadenado y cada parte de la cadena ha

entregado su conocimiento puntual en temas donde tiene ventajas competitivas. En este

sentido, poco a poco los productores del campo han mejorado calidad y volumen de

producción; los proveedores de envases y embalajes han ayudado a mejorar las

presentaciones; los procesadores han mejorado y estandarizado su producción31

; y por

último, los vendedores internacionales se han especializado y pueden colocar más

productos en menores tiempos, lo que ayuda incluso a consolidar embarques, disminuir

costos y acceder a más mercados y mejores precios.

Hacer esta tarea solos hubiese requerido de un capital inalcanzable para los actuales

miembros de la Cadena, mucho personal especializado, caro, permanente y exclusivo

30

La variedad de microclimas que ofrecen Colombia y Perú es catalogada como la más amplia del mundo. 31 Hay una cadena de servicios eficiente que mejora los precios, y los tiempos de trabajo, haciendo que se requiera

menos capital para la misma cantidad de producción


82

imposible de contratar y; asumir altos riesgos que hubiesen terminado con el cierre de la

empresa.

Por suerte el modelo privado de las cadenas ha funcionado, y si en 1995 festejábamos en

el Perú haber llegado por primera vez a exportar más de 250 millones de dólares de

productos agropecuarios No Tradicionales, en el año 2005 superamos los 1000 millones

de dólares con un incremento de 75%. Para 2007, la meta es aun mayor si se tiene en

cuenta los proyectos que en la actualidad se están desarrollando y que permitirán

exportar productos agrícolas no tradicionales por valor de 1500 millones de dólares.

Por último, vale la pena recalcar el importante papel que puede cumplir el gobierno del

Perú en la internacionalización a partir del desarrollo de políticas que faciliten: (i) la

disminución de costos, (ii) la consecución de capitales de trabajo a tiempo y a costos

adecuados; (iii) la difusión de los conocimientos necesarios para desarrollar productos;

sólo para mencionar algunas líneas de acción gubernamental.


83

IV. Conclusiones

En el proceso de integración liderado por los países andinos, ha sido fundamental el papel

del sector empresarial y el éxito de sus experiencias en el establecimiento de pautas que le

permita a otras empresas ampliar su cobertura y consolidar los procesos de expansión

dentro y fuera de la región andina.

Las experiencias mostradas en el foro y en específico las presentadas en el Módulo Entorno

Empresarial, permitieron establecer las similitudes de las empresas en el proceso de

expansión. En este sentido consideramos de gran importancia resaltar las siguientes:

Visión a largo plazo de las empresas: la región andina ha venido desarrollando

unos entornos de negocio favorables para las organizaciones interesadas en

internacionalizarse y para aquellas que se han expandido y permanecido con éxito en

mercados fluctuantes y economías vulnerables de la Región.

Obsesión por la calidad y el servicio al cliente: a lo cual se suma su trascendencia

en las ofertas de valor integrales.

Competencias, habilidades y el talento: el recurso humano de las organizaciones

es fundamental para el éxito de la internacionalización, razón por la cual existen

parámetros estrictos sobre la selección del personal, el entrenamiento y la

apropiación de la cultura de las organizaciones.

Crecimiento con socios y alianzas de diferentes tipos (p.e. franquicias): dichas

alianzas muestran la confianza en los recursos locales y el entendimiento de las

diferencias y similitudes de los países en términos económicos, políticos y tributarios.

Necesidad de confiar un poco más en el talento latinoamericano empresarial: y

desde esta perspectiva identificar e intentar implementar buenos negocios en los

países vecinos.

la internacionalización es una forma de aprender a perfeccionar los productos y

hacer más competitivas a las empresas: la experiencia adquirida por las empresas

en el mercado andino es fundamental para encontrar nuevas formas de satisfacerlo.


84

A continuación se presentaran las principales conclusiones por mesas de trabajo: (i) Acceso

a Mercados Andinos y (ii) Acceso a Mercados fuera de la Región Andina. Ver cuadros

anexos.


Dentro del marco regional se seleccionaron ocho preguntas claves, que fueron

desarrolladas por las empresas con el fin de identificar y explicar las mejores prácticas a la

hora de realizar un proceso de expansión dentro de la región. Así mismo, se tuvieron en

cuenta principalmente variables relacionadas con las oportunidades y amenazas del

mercado, los factores críticos de éxito y la visualización del crecimiento en la región. A

continuación se describen las principales conclusiones para cada una de las preguntas:

1. ¿Qué oportunidades visualizan los empresarios en la Región Andina?

Actualmente, expandirse dentro de la región es altamente rentable para las empresas por

los beneficios que ofrece el mercado andino en materia comercial y arancelaria, lo cual

propicia un escenario ideal de internacionalización.

Los beneficios arancelarios, la integración de mercados y el desarrollo de cadenas

productivas permiten vislumbrar oportunidades concretas de negocios para los

empresarios32

. Sin embargo, dichos puntos deben estar acompañados de un marco legal

equitativo, de competencias, de políticas y parámetros claros que permitan la inserción

exitosa de empresas al mercado andino.

2. ¿Qué barreras o qué obstáculos tiene el crecimiento en la Región Andina?

Al llevar a cabo un proceso de expansión, la identificación y superación de los obstáculos

que surgen es fundamental para el total conocimiento del mercado de otros países y el

éxito de dicha expansión. En este sentido, las diferencias comerciales, culturales,

económicas y políticas son diversas a pesar de pertenecer a la misma región.

32 Hoy, es importante notar los procesos de negociación de tratados de libre comercio TLC como el que se adelanta con EE UU, en la integración y crecimiento significativo de la región.


85

Entre estos puntos, se encuentran las barreras que surgen ante el desconocimiento legal,

político y cultural de los mercados locales y, la inestabilidad política de algunos países

miembros.

3. ¿Cuáles son los factores críticos de éxito que tienen los empresarios para crecer

en la Región Andina?

Los factores críticos de éxito en las experiencias de los empresarios son fundamentales al

momento de analizar la expansión e internacionalización de las empresas andinas. Dentro

de estos factores, se encuentran la innovación, la calidad del recurso humano, la calidad de

los productos y servicios de las organizaciones, el uso de tecnologías, la capacidad

operativa y el conocimiento de los mercados.

El énfasis en calidad muestra la gran importancia de tener contrapartidas locales que

tengan excelentes niveles en este sentido. De igual forma, la adaptabilidad y flexibilidad a

los nuevos mercados son aspectos relevantes y determinantes para el crecimiento; en la

medida que exista mayor adaptabilidad a los hábitos, costumbres y en general los factores

culturales, será mayor el éxito de las organizaciones a nivel interno y externo.

4. ¿Cómo visualizan el crecimiento en la Región Andina versus al crecimiento en

otras regiones (ventajas y/o desventajas)?

El crecimiento dinámico de la economía mundial y del comercio internacional han incidido

de manera positiva en el crecimiento económico de la regiones, el aumento en la demanda

de la China y EE.UU ha contribuido a la dinamización de canales con la región y por ende a

su crecimiento. Adicionalmente, la coyuntura externa es favorable, aunque las

negociaciones comerciales se encuentren empantanadas (e.j. TLC); existe además un auge

de precios de materias primas, flujos de capital renovados y bajos costos financieros.

El panorama global presenta riesgos relacionados con desbalances, así mismo existen

efectos recesivos generados por los altos precios del petróleo, sobreendeudamiento de los

hogares, reversión de burbujas en los mercados de finca raíz y reversión a un ambiente

financiero de mayor aversión al riesgo.

5. ¿Qué consejos le darían a otros empresarios andinos que quieren entrar en la

región?


86

Los empresarios necesitan un profundo conocimiento de las necesidades y expectativas de

los mercados locales, así como una evaluación concienzuda de las posibilidades propias de

adaptación y satisfacción de las mismas. La región andina ofrece un mercado interesante

para los empresarios que tengan el conocimiento, el capital y el recurso humano que se

necesita para incursionar en él.

De igual manera, el establecimiento de alianzas estratégicas con proveedores e

inversionistas, el mayor entendimiento y la flexibilidad en el manejo del riesgo financiero son

aspectos claves para la expansión en la región; a lo cual se suma el desconocimiento de las

competencias y el funcionamiento para los empresarios interesados en ingresar al Mercado

Andino.

6. ¿Cómo se expandieron financieramente, que tipo de financiación ó alianzas

generaron?

Los empresarios consideran de gran relevancia el establecimiento de alianzas con

organizaciones o empresas locales que puedan fortalecer la participación de sus empresas.

De esta manera, se preserva un componente cultural importante y se garantiza la

permanencia de la filosofía corporativa en las organizaciones.

De igual manera, la mayoría de empresarios hicieron énfasis en no endeudarse más de lo

que pueden mantener, en la medida que dichas decisiones pueden resultar

contraproducentes para las empresas. A lo anterior se suma, la importancia de establecer

alianzas con proveedores locales que puedan soportar y dar a conocer a la empresa en el

nuevo escenario.

7. ¿Cómo fue el proceso de construcción de marca?

La creación de marca en los nuevos mercados es un proceso largo que maneja muchas

variables. Todos los empresarios coincidieron en que el posicionamiento de marca se debe

hacer a partir de la generación de productos de calidad. De igual manera resaltan la

importancia del seguimiento a los clientes con el fin de determinar y analizar los mercados.

A todo esto se suma el posicionamiento de productos innovadores y multimundiales.

8. ¿Cuáles fueron los recursos humanos, de capital y tecnológicos para llevar a cabo

la expansión en la Región Andina?


87

Recursos humanos altamente calificados, una capacidad alta de inversión y un alto uso de

la tecnología ha caracterizado la expansión de la región andina.

El mantenimiento de un equipo humano altamente calificado en las filiales y en continuo

aprendizaje de los negocios es fundamental para la internacionalización en la región, con

una mezcla óptima de personal local y externo.

Acceso a Mercados Internacionales

En cuanto a los mercados internacionales se identificaron dos preguntas que sirvieron de

referencia a las empresas para plantear sus experiencias al momento de ingresar a

mercados no andinos a partir de la trayectoria y estrategias identificadas para su

consolidación. Las conclusiones de cada pregunta fueron:

1. ¿Qué razones tuvo su empresa para emprender una internacionalización del

negocio por fuera de la Región Andina?

Las razones para acceder a mercados internacionales, están relacionadas con las

oportunidades que se dieron para acceder a más y mejores mercados, como consecuencia

de la creación de nuevos esquemas de comercio. De igual forma, surgió el interés de

diversificar el riesgo y la necesidad de aumentar la competitividad y rentabilidad de las

empresas.

La creación y consolidación de nichos de mercado en otros países es otra de las razones

identificadas para ingresas a otros mercados.

2. ¿Cómo logró el acceso a otros mercados, cual fue la estrategia de entrada en

los países, y cual fue el aprendizaje útil para otros empresarios que quieran

incursionar en esos mercados?

En general, las estrategias implementadas para la internacionalización, están relacionadas

con la apertura de mercados internacionales, el establecimiento de criterios claros para la

selección de mercados, el aprovechamiento del conocimiento y experiencia de otros

mercados y, la construcción de alianzas.


88

En cuanto al aprendizaje para otros empresarios se resalta la adaptabilidad de los

productos y/o servicios, el trabajo en equipo, el fomento de cadenas productivas y las

alianzas con empresarios y gobiernos.


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V. Anexos

Foro Oportunidades de Inversión y Actividad Empresarial en la Región Andina Memorias Módulo...

Economy & Finance

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