El Gerente para el siglo XXI

El siglo XXI ofrece nuevos y mayores retos para las organizaciones,ser posible que se siga gerenciando con los paradigmas que fueron efectivos en el siglo XX?

Se recomienda leer, analizar e interpretar el material que les adjunto y con base en ello:

a.Proponga con amplitud y detalle 3 nuevos paradigmas para gerenciar efectivamente en el presente siglo

b. Identifique 3 comportamientos gerenciales que deben ser olvidados y rechazados por obsoletos

Un gerente en el presente siglo debe tener los conocimientos fundamentales del negocio que se encuentra a su cargo y adems debe ser capaz de administrarlo teniendo en cuenta que los principales procesos que estn presentes en todo tipo de organizacin.

As mismo, un gerente debe tener las habilidades para saber hacer, es decir, la capacidad para colocar en contexto los conocimientos requeridos para la gestin empresarial; dentro de stas habilidades, que ya fueron analizadas en otro mdulo de sta especializacin, tenemos:

Liderazgo Trabajo en equipo Negociacin Administracin del tiempo Toma de decisiones Comunicacin efectiva

Un tercer elemento sugerido dentro de ste modelo encontramos la necesidadde contar con una Actitud Positiva y Proactiva, es decir, una actitud en dondecada reto que se presente al gerente sea tomado como una oportunidad parallegar ms lejos para distanciarse de los dems y no esa actitud en dondecada reto es tomado como un problema que hay que resolver.

El cuarto elemento y no menos importante en un gerente del presente siglo, es contar y respetar con un cdigo tico, entendido como un conjunto de principios y valores coherente con su entorno, que rija y oriente el proceso de toma de decisiones dentro y fuera de la organizacin a su cargo.

1. Conocimientos procesos de gestin. 2. Habilidades directivas Conocimientos puestos en prctica.3. Actitudes (Perspectiva y Prospectiva).4. Cdigo tico (equidad gerencial, responsabilidad social).El 3 y 4 relacionan asuntos intangiblesEl 1 y 2 relacionan asuntos razn y ser de la administracin.El principal objetivo de un gerente es interesarse en los resultados sociales y de rentabilidad, de esta manera obtendr el xito esperado.La definicin y logro de resultados para una comunidad: satisfacer sus necesidades, para que al lograrlo, la organizacin pueda obtener resultados econmicos que hagan sostenible su gestin a travs del tiempo.

cmo es que se producen los resultados sociales y de rentabilidad de mi negocio?

Sin ganancia no hay energa ni fluidez organizacional; sin habilidad para actuar en el futuro no hay capacidad para construirla. VIZCAYA,C. 20O8.

Estos cuestionamientos deben llevar a las organizaciones a construir unos procesosinternos que permitan estar agregando valor de manera continua.Es necesario tener en cuenta que el valor agregado est representado en la inversinque se hace de recursos de capital, tecnologa y talento humano a unos insumos parasu transformacin en productos tangibles e intangibles con los cuales satisfacer lasnecesidades de unos clientes y consumidores.

La organizacin debe dar respuesta efectiva a:Sus ClientesSus ConsumidoresSus DueosSus EmpleadosSus ProveedoresY al Estado

Elementos para obtener el resultado esperado:

1. Satisfaccin de las necesidades de sus vinculados.2. Eficiencia3. Innovacin y mejoramiento.4. Rentabilidad

Acciones para obtener los resultados:

1. Planear, es decir, construir en el presente un futuro da a da, semana a semana, ao tras ao, documentando dichas acciones en lo que se puede denominar la estrategia organizacional.2. Organizar, entendiendo por ello, integrar de manera coherente una serie de factores que faciliten el logro de la estrategia elegida, dentro de los cuales encontramos la tecnologa, los procesos, las relaciones entre los diferentes niveles y cargos organizacionales, la infraestructura y los recursos asignados para la gestin organizacional.3. La tercera actividad de un buen proceso de administracin est en la ejecucin y operacin armnica de los recursos en coherencia con los planes y presupuestos preestablecidos incorporando en ella los ajustes requeridos que se van presentando a travs del tiempo por los resultados obtenidos y por la variacin en los factores de entorno que afectan de manera directa e indirecta, pero inexorable, las actividades internas de las organizaciones.4. Con base en lo anterior podemos afirmar que la cuarta actividad bsica de una buena administracin es el control, seguimiento o monitoreo continuo de las actividades realizadas, definindolo como la contrastacin que debe existir entre lo que se est ejecutando y los planes preestablecidos. Por ello es que se puede confirmar que no puede existir control si no existen planes y que lo que no se mide no se controla y lo que no se controla no se puede mejorar.5. Por ltimo podemos afirmar, que todo lo anterior no ser posible de realizar si no existe el quinto elemento de la administracin efectiva, la direccin realizada a travs de un liderazgo organizacional en donde directivos, ejecutivos y ejecutores se comprometan en una actuacin tica, eficiente y eficaz que permita una gestin sostenible en coherencia con la misin y visin y una estrategia previamente establecidas.

Posicionamiento de la estructura competitiva:

1. Objetivo de la organizacin.2. Accin bsica de la organizacin.3. Clientes de la organizacin.4. Elementos para el resultado.

Competitividad:

Base amplia de clientes =^ Rentabilidad =^Productividad =^Talento humano =^Tecnologa Coherente.

Ventajas Competitivas1. Calidad2. Servicio3. Estilo de vida4. Tiempo 5. Valor agregado6. Tecnologa7. Precio y forma de pago8. Variedad9. Conveniencia10. Flexibilidad

(Actividades del GTH)

El reto de la gerencia moderna est en su capacidad para identificar las condicionesde eficiencia y eficacia con las cuales construir sus propias ventajas competitivas quele permitan obtener el premio anhelado, es decir, tener una empresa competitiva, unaempresa que permanezca y crezca en su mercado.

El origen de toda sta revolucin en los mercados, que al decir de algn economistacolombiano nos ha llevado a ingresar en el siglo XXI unos aos antes que el conceptocronolgico, es la incorporacin del concepto de calidad en todas las operaciones deuna organizacin con el objeto de lograr la satisfaccin de sus actores fundamentales, a saber, clientes externos, clientes internos, inversionistas y proveedores y por ende asegurar su supervivencia en el largo plazo.

La concepcin de la Calidad que fue durante muchos aos anexado a la produccin de bienes, trascendi dicha limitacin para hacerse extensivo a las dems funciones organizacionales, tales como, comerciales, financieras, logsticas y administrativas, trayendo consigo la adopcin de cambios tecnolgicos en infraestructura y capacidad instalada y en procesamiento de informacin que de alguna manera ha sido aceptada por la gente que participa en la gestin empresarial.

Averiguar esquemas tradicionales autocrticos que ya no se usan en la gerencia.

La opcin lgica para nuestras organizaciones? EL CAMBIO...... y en qu debemoscambiar?

A. En la concepcin de la estructura operativa de una organizacin, teniendo en cuenta que:

La organizacin es un SISTEMA, es decir, un conjunto de elementos integrados en busca de satisfacer las necesidades de sus clientes, en donde no existen reas ms importantes que otras y en donde la empresa ser tan buena y llegar tan lejos como la ms ineficiente y la menos eficaz de sus reas. En este sistema el eje central es el cliente externo, es decir aquella persona que recibir para su utilizacin los bienes y servicios producidos por la empresa. Para lograrlo se debe estructurar un anillo de gestin muy cercano a l en donde:

1. Las estrategias de mercadeo deben estar dirigidas a identificar sus mercados, investigar y desarrollar nuevas soluciones, productos y servicios coherentes con ellos.2. Las estrategias de comercializacin se estructuren en torno a procesos eficientes de promocin, publicidad, crdito, venta y distribucin que atiendan con efectividad los requerimientos del cliente.3. Las estrategias de produccin estn integradas con las anteriores evitando que el cliente pida algo, que se le venda ese algo modificado y se le fabrique ese algo en forma diferente.4. Como soporte a los anteriores procesos se requiere construir una estructura financiera, tecnolgica, administrativa y de gestin humana que demuestre una respuesta eficiente para los clientes internos en busca de optimizar la gestin de recursos y por ende aportar a la productividad de la organizacin.

Las organizaciones dentro de su dinamismo generan una serie de interacciones (Variedades) y estas a su vez se fundamentan de acuerdo a la teora de la complejidad en una serie de principios (Rubio,1998) de los cuales se enumeran algunos de ellos a continuacin y que guardan relacin directa con el contenido del presente artculo: La Autopoiesis: Capacidad de un sistema para organizarse, de tal forma que el nico producto resultante sea el mismo, en funcin de sto las empresas permanentemente se estn renovando. La conectvidad. Las partes de una organizacin se afectan mutuamente a pesar de no tener conexin directa, lgicamente estn orientadas a una misma misin. La Inclusin. El todo, est en las partes que estn en el todo, hay una mutua internalizacin.Si se toman en cuentan estos aspectos, pudiera gerenciarse con mayor efectividad.Bien pudiera concluirse a este nivel de exposicin que los postulados de Morn, entre otros, y ms especficamente Dominique Genelot (orientado hacia la gerencia), buscan explicar el porqu de la coexistencia, convivencia y vigencia de contradicciones necesarias e inevitables, tanto en las Organizaciones como en la Sociedad, y de esa manera revitalizando, renovando, repensando y reinventando de manera constante a las mismas. La Revolucin Informtica con todas sus innovaciones, ofrece los instrumentos a travs de los cuales se puede gerenciar la complejidad, tal como se plantear a continuacin, cuando se trate lo referente a Tecnologa de la Informacin, Sistemas de Informacin, Estructuras y la Variedad generada en las organizaciones.Por ello, la relevancia de relacionar la Tecnologa y los Sistemas de Informacin como reguladores de variedad en las OrganizacionesEs de todos conocido que la informacin como recurso vital de la empresa, se traduce en la coordinacin de flujos y registros necesarios para poder operar dentro de un Plan determinado.Sin embargo se pudiera deducir que sencillamente gran cantidad de los problemas de las organizaciones se derivan de una falta de capacidad de controlar la variedad, sobre todo si se parte de que primordialmente la organizacin se maneja sobre la base de la informacin que la puede hacer competitiva y es aqu en donde estara entrando en juego el Teorema de Ashby, con relacin al planteamiento de que Variedad absorbe Variedad. En esta situacin el regulador de la variedad vendra a ser el trinomio conformado por: Tecnologa de la Informacin (T.I), Sistema de Informacin (S.I) y Estructura de la Organizacin (E.O). En la medida que sto se conforme, en ese sentido se regular la variedad, y en esa orientacin se obtendr el resultado deseado, ya de por si, tomando en cuenta lo propuesto por Andreu, R. (1996) se puede llegar a la conviccin de que para los efectos de la gerencia, el sistema de informacin como insumo y produccin (recursividad) de las organizaciones, debe guardar coherencia con la estructura de la misma y de igual forma la tecnologa a usar. Esto viene entonces a ratificar lo que se plante cuando se hizo referencia a lo que se denomin el trinomio: S.I/T.I/E.O, y el equilibrio que debe existir en el mismo as como lo necesario y vital de su vinculacin con el plan estratgico de la organizacin, tomando en cuenta las diversas interacciones que se generan en la misma actualmente y las que se espera en los prximos aos. Esto ltimo se traduce como que cada uno de los elementos del mencionado trinomio, debe ir en funcin de la Misin de la organizacin, de sus objetivos generales y especficos, considerndose como parte de sus polticas, estrategias, programas, proyectos, presupuestos, normas, procedimientos y reglas, en fin todos y cada uno de los elementos del plan estratgico.http://diegoiibarra.ve.tripod.com/nuevos.htm Primer principio universal: Satisfaga al cliente sobre todas las cosasEs una respuesta involuntaria, automtica y mecnica pensar en el cliente en tercera persona, pues el vocabulario que se ha enseado hasta el presente acerca del mismo se orienta a visualizarlo como un ente distinto a la persona que demanda productos o servicios, que suele pagar por ellos y es la pieza ms importante, el motor, lo nico que importa para la empresa y, en trminos econmicos, quien la sostiene con su consumo. Pero el concepto que se posee del cliente es limitado e incluso insuficiente.

El cliente ha sido clasificado en dos grandes grupos conocidos: Los clientes externos, aquellos que no tienen relacin directa con el personal que labora en la empresa pero que se benefician de sus productos y servicios, estos estn a su vez divididos en edades, segmentos, preferencias.... y toda una serie de importantes subdivisiones que facilitan su estudio y penetracin desde el punto de vista de la mercadotecnia y las ventas. Los clientes internos son aquellos que laboran en las organizacin y que tambin demandan atencin pero en otros niveles ms administrativos. Esta clasificacin es cierta y til en la mayora de los casos pero no es suficiente para cumplir con lo que expone el primer principio universal para gerenciar en el siglo XXI.

El concepto al que arguye el primer principio es al que el autor ha denominado el cliente trignimo y se refiere a la existencia de tres entes involucrados, interdependientes e inseparables asociados a esa palabra.

Tal y como se ha expuesto en trabajos anteriores, el concepto del cliente trignimoest expuesto en la siguiente formula:

CLIENTE = RECURSO HUMANO = PROVEEDOR

Lo anterior facilita la comprensin del principio que exige satisfacer al cliente sobre todas las cosas porque homologa tres conceptos aislados y los vincula de manera expresa.

La visualizacin del cliente como un ente externo ha llevado a las organizaciones ha orientar sus esfuerzos para satisfacer la demanda de productos y servicios de acuerdo a los estndares de calidad ms exigentes, si corresponde a su visin ser reconocidos por la excelencia que ofrecen, pero a la vez ha dirigido la practica a exigir que su personal se comprometa de tal forma con la operacin de la empresa que, en algunos casos, se incurre en excesos y omisiones que atentan contra la vida social y expresin cultural que el individuo requiere para mantenerse equilibrado y altamente productivo.

Existen empresas que exigen a su gente ofrecer un trato educado, fraternal y comprensivo a sus clientes que no es experimentado por sus trabajadores, lo que traduce el mensaje distorsionado que emiten a su personal en una presin psicolgica que los estresa e impulsa a acumular decepciones, frustraciones e incluso algunos resentimientos hacia el estilo gerencial que se resiste a impulsar con el ejemplo lo que exige que su gente demuestre. Sencillamente observan al personal como empleados y no como clientes.

Ejemplos similares ocurren con los proveedores y el recurso humano que se posee en las empresas, se les encasilla de tal manera en los conceptos tradicionales que resulta prcticamente imposible comprender que cada individuo cumple de manera constante los roles de cliente y proveedor y mantienen de manera nica y personal su condicin humana que es utilizada para alcanzar los objetivos de la empresa.

Al obviar esta condicin trignima del cliente quienes gerencian al personal estn visualizando solo una parte de lo que realmente han de cuidar y desarrollar a lo largo de la operacin administrativa, es lo mismo que ocurre con el ejemplo del iceberg: la masa ms pesada y grade no est a la vista pero ello no significa que no existe y que no pueda impactar a la empresa.

Lo interesante de este concepto es que no hay discriminacin en el papel que juega cada individuo en la sociedad, la empresa donde labora o el ambiente en el que se desenvuelve, todos son clientes y sus requerimientos deben ser satisfechos por encima de todas las cosas. Pero si todos son clientes quines tienen la responsabilidad de satisfacerlos? El concepto del cliente trignimo homologa tambin al concepto del proveedor orientando su comprensin a que tambin se es responsable de satisfacer la demanda que realiza el cliente an cuando se trate de s mismo.

En la medida que las organizaciones comprendan la importancia de este aspecto comenzar a gerenciarse de una manera ms objetiva y dinmica donde a travs de la satisfaccin de los empleados se lograr generar un clima apropiado para la oferta de productos y servicios que redundar en beneficio directo de quienes las dirigen y/o se benefician de ella.

Ahora bien, cmo es posible medir el impacto que este principio tiene en la empresa? La respuesta se encuentra asociada a varios factores administrativos y gerenciales. En primer lugar debe entenderse que un gerente que se sienta insatisfecho, y as lo exprese, con las herramientas que posee dentro de la organizacin, entendindose por ellas humanas, presupuestales y tecnolgicas no puede transferir impulso a los procesos que en ella se generan, ello impacta al clima organizacional y por ende a la empresa. Las organizaciones deben hacer estudios objetivos de los elementos que ofrecen y/o de los cuales carecen y cmo ello impacta la visin interna del negocio y la manera en que se siguen posprocedimientos establecidos. Lo anterior no significa la inversin o el gasto para lograr niveles de satisfaccin haciendo uso del dinero, pues es sabido que tales medidas son momentneas y efmeras pues una vez aplicadas pierden su impacto en el corto plazo, por lo que se debe orientar el estudio a una visin medular que facilite la seleccin correcta del los individuos que la integran y la nivelacin de las expectativas del personal pre-existente a travs del uso de la coestima como herramienta.

Una vez realizado esos pasos, la organizacin debe orientarse a gerenciar con base a las expectativas de sus primeros clientes (ellos mismo) para as poder ofrecer lo que realmente se posee.

Es normal que tales afirmaciones puedan sonar utpicas, principalmente si se posee una visin tradicional de lo que es una empresa y su finalidad en el mercado, no obstante es prudente realizar la siguiente reflexin: Si el mercadeo se dedica a estudiar, clasificar y orientar sus esfuerzos a satisfacer las necesidades de los consumidores e incluso a creer nuevas necesidades y tales practicas se han realizado con xito haciendo uso de una concepcin limitada del cliente cuntas cosas se pueden alcanzar ahora?

Gerenciar en el siglo XXI exige poseer una visin ms amplia de aquello que creamos conocer.

Segundo principio universal: Valore a la gente como a usted mismo Para realizar cambios conductuales en las personas se requiere algo ms que la exigencia de ello o el modelameniento, se requiere autoridad moral. Las personas no pueden demandar respeto y lealtad si no son capaces de respetar y son infieles a sus principios, por lo tanto este principio proporciona una de las competencias ms complejas que han de poseer quienes se consideren gerentes en el nuevo siglo.

Valorar a las personas no ha de ser considerado un clich o una frase digna de ser escrita, repetida y citada para parecer ante quienes se enfrentan a ella verdaderos entes sensibles a su contenido y extensin. Se trata de una actitud particular, propia y personal que se ha de desarrollar, madurar y poseer sin que importe para ello el nivel de conocimiento o cargo que se posea en una empresa.

Todas las personas poseen el mismo valor, social, organizacional y gerencialmente hablando, pues de no ser as se estara hablando de la existencia de una raza completamente extraa y ajena genticamente a la humana, cuyas condiciones habran de ser tales que su valor pueda ser cuantificado de manera totalmente distinta a la nuestra.

Este segundo principio demanda la comprensin nica de la importancia que las personas poseen dentro y fuera de la empresa y exige trasladar la frase no hay cliente pequeo al argot organizacional en cuanto al concepto que se posee del capital humano.

Una gerencia que se preocupe por dar valor a su gente es una gerencia de impacto que entiende y practica la responsabilidad social que posee con el entorno y por lo tanto genera en quienes la experimentan identificacin con ella y compromiso consigo mismos.

Quien valora a la gente como a s mismo no puede ofrecer productos o servicios que daen, menoscaben o degraden de alguna forma a sus clientes, a su personal y a sus proveedores, ni pondr en condiciones de riesgo, excesos, peligrosas exposiciones o cualquier otro extremo a quienes fungen de colaboradores en su empresa; pero ello exige a su vez la posesin de una auto-imagen lo suficientemente amplia, objetiva, madura y retadora, pues no se puede valorar a terceros si se menosprecia a si mismo o se siente en alguna manera inferior a quienes lo rodean. Es sencillo, no se puede ofrecer lo que no se posee, ni se puede recibir lo que no se ha otorgado.

Reflexiones finales

Las empresas se preocupan por modificar el desempeo de las personas que laboran en ella y de la organizacin misma con el firme propsito de crear mejoras que impacten sus productos o servicios para convertirse en unidades ms competitivas, para ello existen formulas que van desde la produccin con cero defectos hasta la reingeniera del pensamiento gerencial cuyos pasos provienen de practicas exitosas que han sido magistralmente documentadas por expertos en la materia, no obstante todo cuanto se haga de manera superficial, o que por lo menos no afecte el esquema medular de la empresa, difcilmente generar los resultados esperados an cuando los ejemplos de xito sobren.

Si a las recetas y formulas administrativas y gerenciales se le suman estos dos principios universales para gerenciar en el siglo XXI el cambio asociado al xito y a la permanencia en el tiempo vendr dado por aadidura, pues al generar beneficios y bienestar de adentro para afuera es ms sencillo lograr modificar el desempeo de quienes componen a la organizacin, pues estos se sentirn identificados y satisfechos con la visin y misin que sta les ofrece y todo cuanto hagan por mantener ese equilibrio redundar en pro de la empresa, su funcionamiento y sus niveles de competitividad.http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/gerenxxi.htm Retos para la gerencia

Los cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante dcadas han orientado el trabajo de las empresas tambin influye en los enfoques gerenciales, que surgieron y predominaron en condiciones que se han modificado sustancialmente.

Entre las tendencias y demandas que Kernan ha identificado para la gerencia del Siglo XXI se encuentran las siguientes: transitar de la dimensin y escala, a la velocidad y capacidad de reaccin; de la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment); de la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control por medio de reglas y jerarquas, al control por medio de visin y valores; del anlisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuicin; de la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigedad; de la independencia y autonoma de la empresa, a la interdependencia y alianzas estratgicas; del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros.

Diferentes especialistas tambin se refieren a las nuevas tendencias en las llamadas funciones directivas (planificacin, organizacin, mando y control). En lafuncin de planificacin, las principales tendencias que se sealan son:

El trnsito de la planeacin clsica, al enfoque de la estrategia; el anlisis del pasado al futuro, buscando tendencias anteriores, se sustituye por el anlisis del futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de contingencia (que hacer si); del plan y la implementacin como procesos separados, a concebirlos como un proceso nico, integrando ambas; de la tecnologa como factor estratgico, a los recursos humanos como el ms estratgico; de la focalizacin en la empresa, a considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia. En la funcin deorganizacin, las tendencias se mueven: de las estructuras jerrquicas a las estructuras planas y flexibles; de los manuales y normas detalladas, como factores reguladores, a la visin, los valores y la cultura, como los factores principales para la integracin del trabajo en las organizaciones; de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovacin como factor de adaptacin constante a las nuevas situaciones.

En la funcin demando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones. De la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de dirigir a los hombres a dirigir con los hombres; de los recursos humanos, como un objeto del proceso de direccin, a considerarlo como un sujeto clave, participante; de la motivacin, muchas veces manipuladora, a la creacin de un sentido de pertenencia; de la delegacin, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).

En la funcin decontrol, se trabaja por moverse: de la autoridad, al autocontrol y compromiso; de la orientacin hacia los procesos (decirle a cada cual como debe hacer las cosas), a los resultados (concretar lo que debe lograr), resumiendo que el jefe defina el que y el subordinado genere el como; los valores, como instrumento de orientacin del comportamiento de los miembros de la organizacin, lo que Quinn le llama control de clan.

En un plano ms general, las tendencias sobre los retos que tienen los gerentes para ser efectivos en las nuevas condiciones, segn diferentes especialistas, se mueven en las siguientes direcciones:

De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los aos 70-80); a operar en un medio poco definido y en constante cambio y movimiento. Aprender a gerenciar la incertidumbre y la complejidad. De la disposicin para realizar tareas concretas, de determinada reiteracin; a la habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivacin entre sus seguidores. De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrar equipos. De una formacin tcnica-especfica, a una formacin integral que le permita la interpretacin adecuada de los fenmenos y tendencias del entorno y anticiparse a estas.

Entre las capacidades principales para gerenciar en un entorno turbulento se plantean: flexibilidad y disposicin para el cambio, asumir riesgos, innovacin constante.Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta los aos 70, la conceban como una actividad de inspeccin y control; su determinacin se basaba en normas tcnicas; era una tarea independiente, a cargo de rganos funcionales separados de la organizacin productiva. Bajo la influencia de las prcticas y resultados de empresas japonesas, desde los ochenta la tendencia es concebirla como una filosofa de direccin; se determina segn la define el cliente; es una tarea integrada en los rganos productivos, a los clientes externos se sumaron los clientes internos.

En la esfera delmarketing, los enfoques prevalecientes hasta los 70, enfatizaban: vender el producto, identificar necesidades, resaltar costo y calidad como factores de atraccin de clientes; importancia del marketing mix, es decir la combinacin idnea de las las 4 Ps. (Producto, Precio, Plaza, Publicidad). Esto corresponda a una etapa en la que el mayor poder lo tenan los productores. Con ms informacin y ofertas en el mercado, los clientes son ms exigentes y selectivos. Los nuevos paradigmas enfatizan: satisfacer necesidades (ms que vender productos); disminuye el peso de la publicidad y aumenta el de la promocin en los gastos de marketing; producir lo que se pueda vender, en lo que juega un papel importante el marketing estratgico, que se orienta a identificar oportunidades y atractivos de los mercados; crear necesidades; al costo y la calidad, como factores de preferencias de los clientes, se adicionan el servicio de postventa y el tratamiento personalizado. A inicios de los noventa surgen nuevos enfoques, en 1993 Mc Kenna propone el marketing relacional; en el mismo ao, Peppers y Rogers, el marketing one-to-one.

Laautomatizacinque, adems de la reduccin de costos laborales, se orientaba al aumento de la produccin, en las nuevas condiciones enfatiza la bsqueda de mayor flexibilidad en los procesos productivos. Los niveles mnimos y mximos, como instrumento de control de los inventarios, se orienta como tendencia al inventario 0, con la prctica del JIT. La Investigacin-Desarrollo que se orientaba al diseo de productos para cubrir necesidades, enfatiza en la anticipacin y creacin de nuevas necesidades.http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=705 El gerente, para lograr el xito empresarial a raz de los nuevos paradigmas empresariales del siglo XXI, el conocimiento y capital intelectual, debe convertirse en un exitoso que logre liderar las organizaciones hacia un clima que impulse el conocimiento, la capacidad de innovar, competir, enfrentar desafos y aprovechar las oportunidades que estn presentes en el ambiente empresarial.

Los nuevos paradigmas empresariales establecen la forma de competir entre los integrantes de una disciplina determinada, estableciendo nuevas condiciones y supuestos, que traen consigo retos y oportunidades. *Recursos humanos y estilos de liderazgo: La serie de necesidades que se estn gestando en las organizaciones en cuanto a sus recursos humanos, sus estilos de liderazgo y la forma de conduccin de las mismas se constituyen en retos para el sistema de direccin empresarial, que estn bajo la responsabilidad del gerente, quien es el nico que tiene poder para transformar los sistemas organizacionales, inducirlos, promoverlos y gerenciarlos.

Hoy en da, ya en pleno siglo XXI, hay un cambio de conceptos de la sociedad industrial a la del conocimiento. Estos paradigmas encaminan a las organizaciones a establecer ciertas transformaciones, las cuales estn en manos de los mismos, quienes deben asimilarlas rpidamente para lograr el xito empresarial.

*Revisin bibliogrfica de nuevos conceptos: La mejor ruta para lograr un gerenciamiento exitoso es hacer una revisin bibliogrfica sobre los nuevos conceptos que permiten a las empresas obtener ventajas competitivas, como lo son el conocimiento y el concepto de capital intelectual. Todo esto, con la finalidad de lograr una direccin adecuada al tiempo que nos toca vivir, encaminada a enfrentar los desafos y aprovechar las oportunidades que le brindan estos nuevos entornos empresariales.

Uno de los paradigmas que revolucionan el mundo actual es el del conocimiento. Con respecto al mismo, se puede decir que ha existido siempre, es inherente al ser humano por su propia condicin, en sus necesidades de adaptacin y supervivencia.

Plantea el cambio en el significado del mismo que permite transformar a la sociedad y a la economa, donde se toma en cuenta el conocimiento como el recurso econmico necesario y donde los tradicionales factores de produccin (tierra, trabajo y capital) no desaparecen, pero existen alternativas que hacen que se puedan obtener con mayor facilidad, siempre que haya conocimiento.

La sociedad actual es una sociedad del conocimiento caracterizada por el auge de las telecomunicaciones, la informtica y la automatizacin de procesos, que tiende a la globalizacin, tanto en el mbito individual como organizacional. De modo que en una economa donde existe la incertidumbre, los mercados, los competidores se multiplican y los productos se hacen obsoletos casi de un da para otro, la nica fuente segura y duradera de ventaja competitiva es el conocimiento, porque las empresas deben estar constantemente creando conocimiento nuevo, difundindolo e incorporndolo a sus nuevas tecnologas y productos.

*Aumentar capacidad de respuesta e innovacin: Las organizaciones deben generar el conocimiento para aumentar la capacidad de respuesta e innovacin. Para pensar y tomar decisiones se debe emprender acciones que requieren de un manejo de conocimientos, un patrn de criterios y una filosofa clara de la administracin.

Debemos apuntar a que el gerente de este siglo construya un liderazgo basado en humanismo, valores y principios centrados en el hombre, donde participen tanto gerentes como gerenciados, porque eso ser lo que va a permitir construir la estructura gerencial de xito en las organizaciones modernas e innovadoras.

El gerente de este siglo deber ser exitoso, de alto desempe, cumplir mltiples roles en su empresa y saber balancearlas, es decir, debe ser un administrador que impulse a hacer las cosas correctamente.http://5dias.com.py/23274-gerenciar-en-la-sociedad-del-conocimiento TRES IDEAS BSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO.Primero:consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que stos implicancostos,riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.Segundo:una vez que se inicia el cambio, este adquiere unadinmicapropia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie deeventos,acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio.Tercero:el cambio enuna empresaes un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos comunes.Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificarel estadofuturo deseado, sino analizar profundamente el estado de transicin necesario para que la organizacin se mueva hacia elobjetivodeseado.Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso,inversiny dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizacin.Por lo anterior, los cambios sonproductodel crecimiento de las organizaciones, en cuanto a losplanesque desarrollan, por la diversificacin de sus acciones, especializacin de sus actividades, elliderazgode sus direcciones y por las caractersticas del mercado donde actan y compiten.

http://www.monografias.com/trabajos13/prodcam/prodcam.shtml http://www.slideshare.net/mgg_UDO/paradigmas-yo-modelos-gerenciales-desde-sus-inicios-hasta-la-actualidad http://5dias.com.py/23274-gerenciar-en-la-sociedad-del-conocimientohttp://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/gerenxxi.htm http://diegoiibarra.ve.tripod.com/nuevos.htmhttp://biblio3.url.edu.gt/Publi/Libros/2013/UnEmpresarioO/01-o.pdfhttp://www.degerencia.com/articulos.php?artid=705