Francisco González Bree - Innovación y nuevos modelos de negocio

Innovación y nuevos modelos de

negocio. Escucha activa del cliente

como motor del cambio

Dr Francisco González Bree [email protected]

http://blogs.cincodias.com/convertir-novedad-valor/

http://www.businessinnovationobservations.com/

Twitter: @GonzalezBree

Linkedin: http://es.linkedin.com/in/gonzalezbree/

1

mailto:[email protected]









Trayectoria profesional

3

DIRECTIVO EN

EMPRESAS

RBS

CONSULTOR Y ASESOR

DE EMPRESAS

SECTOR

PRIVADO

Wincor

Nixdorf

1990 2000 2010

+100 Start-ups y Pymes.

Planes y modelos de negocio

2015

FORMACIÓN

PERSONAL

SECTOR

EDUCATIVO

Degree BSBA, US

MBA, UK

Doctor DBA, UK

MBI, Esp

PDP, Esp

PROFESOR Y TUTOR PARA GRAN

EMPRESA, PYMES Y START-UPS

DBS

DIRECTOR ACADÉMICO

MBI, DBS

PGTA, DBS

PDNT, DBS

ESADE

Bellas Artes??? 3 años

activos

Todo

encaja

Anboto

5 Innovation por Deconstrucción e Hibridación: Deconstruye e hibrida

9 Fuente: telegraph, http://bit.ly/1kbje2r

Dimensiones

de Innovación

11

Proceso de

Innovación

Modelos de

negocio

Megatendencias

e Innovación

Dimensiones de

innovación

12

Innovation Rendimiento de

la empresa

13

“Las empresas más innovadoras

crecerán hasta tres veces más rápido

en los próximos cinco años”

‘Encuesta Mundial de Innovación 2013’,

PwC

http://bit.ly/1ovKAzU

14 Fuente: Roy Rothwell, (1994) "Towards the Fifth-generation Innovation Process", International Marketing Review, Vol. 11 Iss: 1, pp.7 - 31

QUINTA GENERACIÓN:

Modelos en red (Actualidad)

APRENDIENDO DE LOS RECURSOS EXTERNOS

• Fuertes relaciones de cooperación con los clientes, (Kereitsu – red de empresas)

• Partnership-KAM y Synergistic-KAM en B2B, Design Thinking en B2C, B2B

• Co-creación, Co-desarrollo, Co-producción (ej. Orbea, Airbus)

• Flexibilidad corporativa. Énfasis en calidad y metodologías de organización

USO DE RECURSOS INTERNOS

MARKETING Y VENTAS

INGENIERÍA Y FABRICACIÓN

FINANZAS

I+D

• Sociedad, competidores,

proveedores, distribuidores

y usuarios /clientes,

alianzas estratégicas,

16

Hot Spots de Innovación

17 Fuente: Dra. Bettina von Stamm


Ciclo

Operacional

Rutinas

Procedimientos

Reglas

Soluciones conocidas


Ciclo

Innovador

Especular

Desarrollar

soluciones

Ganar

compromiso

Experimentar

Revisión constructiva


Ciclo

Operacional

Ciclo

Innovador

Rutinas

Procedimientos

Reglas

Soluciones conocidas

Especular

Desarrollar

soluciones

Ganar

compromiso

Experimentar

Revisión constructiva

EXITO

OPORTUNIDAD

PARA EL

CAMBIO

21

Fuente:http://www.booktopia.com.au/creativity-and-perception-

in-management-jane-henry/prod9780761968245.html

22



23



24

EJERCICIO

Torre de papel

25 Fuente: Dr. Carlos Osorio para MBI, Deusto Business School

Proceso de

innovación

26

29

Fuente: Dr Francisco González Bree

Plan de

negocio visual

30

Motivos de los éxitos

99% de los éxitos empiezan con oportunidades, anomalías o problemas que merecen la pena

99 %

Fuente: Dr. Carlos Osorio para MBI, Deusto Business School

31

Motivos de los fracasos

75% de los fracasos empiezan con ideas geniales

75 %


32

Desafío de innovación como proceso

100% de problemas

acumulados 100%

80%

0%


33


100% de problemas

acumulados 100%

80%

0%


34


100% de problemas

acumulados 100%

80%

0%


35 Fuente: Dr. Carlos Osorio

36


Desafío Entender Observar Descubrir Idear Prototipar Necesidades

latentes Implementar Lanzar Explotar

Fuente: Dr. Carlos Osorio

Metodologías de ideación y creatividad

37 Most important leadership qualities over the next 5 years, IBM

Pero…

38

La Innovación es compleja y en constante evolución

39

Listado de Modelos de Gestión de la Innovación

London Business School (1996) Autores: Chiesa, V., Coughlan, P. y Voss, C.A. País: Por encargo del Departamento de Comercio e Industria (DTI) del Reino

Unido

Tidd, Bessant y Pavitt (1997) Autores: Tidd, J.: Management School, University of London

Bessant, J.: CENTRIM (Centre for Research on Innovation Management), University of Brighton Pavitt, K.: SPRU (Science

Policy Research Unit), University of Sussex. País: Reino Unido

Temaguide (1998) Autores: Fundación Cotec (proyecto de investigación desarrollado por la consultora Socintec, Centrim (Universidad de

Brighton), Irim (Universidad de Kiel) y Manchester Business School, coordinadas por la Fundación Cotec). País: Consorcio

Europeo (fi nanciación parcial de la DG XIII, de la UE)

The innovation premium (1999) Autor: Jonash, R.S. y Sommerlatte, T. País: Estados Unidos

Los cuatro principios para mejorar la GI

(1999)

Autor: Sandven y Baratte. País: Estados Unidos (Chicago)

Juego de Herramientas de Gestión de la

innovación (“Innovation Management

Toolkit”) (2000)

Autor: Gobierno de Canadá, Departamento de Industria (Dirección de Innovación). País: Canadá

(http://innovationtoolkit.gc.ca)

Modelo de Dirección Integral de la

Innovación (IESE) (2000)

Autores: Profesores Muñoz-Nájar y Vilà del IESE. País: España

Cotec (2001) Autores: Fundación Cotec para la innovación tecnológica. País: España (20 empresas españolas innovadoras, comparadas

con 8 extranjeras de referencia)

CIDEM (2002) Autores: CIDEM (Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial). País/región: Departamento de Trabajo, Industria,

Comercio y Turismo de la Generalitat de Catalunya

Verhaeghe y Kfi r (2002) Autores: Verhaeghe y Kfi r. País: Aplicado en organización de base tecnológica en Sudáfrica.

Tecno-Lógica (2002) Autores: Centro de Estudios Económicos Tomillo (CEET). País: España (Portal desarrollado con el apoyo del Programa Profi

t del Ministerio de Ciencia y Tecnología) http://www.tecno-logica. net/tecno_f20.htm

Innovación 24/7: Innovation Capability

Maturity (2002)

Autor: Shapiro, S. País: Estados Unidos

Innovation DNA (2002) Autores: Innovation Network (www.thinksmart.com). País: Estados Unidos

AENOR (2002), UNE 166002 Autor: AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación), Comité Técnico de Normalización 166. País: España

Ola de la Innovación (“Innovation Wave”)

(2003)

Autora: Bettina von Stamm. (London Business School). País: Reino Unido http://www.innovationwave.com

Casa de la Innovación (“House of

Innovation”) (2003)

Autores: A.T. Kearney. País: Estados Unidos

Entertain (2004) Autores: Consorcio europeo liderado por LABEIN, junto con UMIST (University of Manchester Institute of Science and

Technology), consultoría noruega (TI Trondelag), Cámara de Comercio de Gipuzkoa y diez PYMES. País: Unión Europea

http://www.sme-innova.com/entertain

Eraberritu (2005): Modelo de Referencia

para la GI

Autores: LKS S.COOP., Asociación Cluster de Telecomunicaciones del País Vasco (GAIA) y Facultad de Ciencias

Empresariales de Mondragón Unibert sitatea (ETEO) País: País Vasco (Diputación Foral de Guipúzcoa)

Cuatro Claves para una Capacidad de

Innovación Sistémica (2006)

Autor: Loewe, P. y Dominiquini, J. País: Estados Unidos

Marco de Referencia de Innovación

(2006)

Autores: Club de Excelencia en Gestión y Cotec País: España

(Revista de Dirección y Administración de Empresas. Número 17, diciembre 2010 págs. 33-46

EL BENCHMARKING APLICADO A LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

GURUTZE INT XAURBURU CLEMENTE Dpto.: Organización de Empresas (UPV/EHU)

EVA VELASCO BALMASEDA Dpto.: Organización de Empresas (UPV/EHU)

http://www.tecno-logica/



http://www.thinksmart.com/

Temaguide (Cotec)

40

Technology Innovation Model (Source: Adapted from Phaal et al. (2004a)

41

TM Tools and applications

Modelos de

Negocio

42

43

Concepto General

Oportunidad de Mercado

Riesgo Competitivo

Ejecución de Producto

Ejecución de Negocio

Equipo

Modelo de Negocio

Viabilidad de

Negocio

Ejecución de

Producto y Negocio

Fuente: Dra. Bettina von Stamm 44

45 Fuente: telegraph, http://bit.ly/1kbje2r

46

http://www.polyurethanes.org/blog/2012/08/polyurethanes-tackling-

disease-and-sustainability/

http://www.businessinsider.com/united-continental-ipad-2011-8

http://www.polyurethanes.org/blog/2012/08/polyurethanes-tackling-disease-and-sustainability/









47

Algunos datos….

Una encuesta global realizada por el Economist Intelligence Unit entre más

de 4.000 altos directivos encontró que el 54% prefería desarrollar nuevos

modelos de negocio antes que desarrollar nuevos productos y servicios

como fuente de ventaja competitiva futura.

Un estudio global realizado por IBM entre más de 750 líderes de los

sectores públicos y privados observó que las empresas cuyos márgenes de

explotación habían crecido más rápido que sus competidores durante los

últimos cinco años eran dos veces más propensas a enfatizar nuevos

modelos de negocio, en lugar de producto o la innovación de procesos.

48

Business

Model

Canvas

49

Estructura de Costes

Actividades

Recursos

Solución

Propuesta de valor

Estrategia de monetización

Adquisición de clientes

Relaciones

Canales

50

Business Model Canvas

51

“Las Startups

operan bajo

condiciones de

extrema

incertidumbre”

– Eric Ries

http://practicetrumpstheory.com/why-

lean-canvas/

Why Lean Canvas vs Business Model

Canvas? Written by Ash Maurya

53

Temática: Ecommerce-Retail

Supermercado Virtual "Tesco: Homeplus Subway Virtual Store"

Problema:

Los trabajadores de Corea del Sur no tienen tiempo para realizar compras en supermercados. Tienen

una necesidad insatisfecha

Oportunidad:

Entrar en el mercado de Corea del Sur. Pero fundamental, NO incurrir en grandes costes abriendo

tiendas físicas

Idea:

La solución propuesta son tiendas virtuales que se ubicaron en las estaciones de metro.

Los usuarios utilizan sus smartphones para comprar en las tiendas virtuales simplemente escaneando

el código QR, automáticamente se añade a tu cesta y te lo envían directamente a casa.

Resultados:

Los consumidores compran sin tener que ir a la tienda oficial.

76% de nuevos clientes.

130% de incremento en las ventas online.

Homeplus se convirtió en el número 1 del mercado online.

Después - Segundo puesto en el mercado offline.

Una idea innovadora que utiliza las nuevas tecnologías para acercar al nuevo consumidor.

Source: http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/cie03079usen/CIE03079USEN.PDF

http://eatbigfish.com/thebl

og/guest-post-safaricom

http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/cie03079usen/CIE03079USEN.PDF

http://public.dhe.ibm.com/common/ssi/ecm/en/cie03079usen/CIE03079USEN.PDF

http://eatbigfish.com/theblog/guest-post-safaricom






Temática: Servir a los no bancarizados

Safaricom "transforma la manera en que el dinero se mueve alrededor de Kenia

Problema:

En Kenia muchas personas no tienen cuentas bancarias y cuando lo hacen, tienen que viajar kilómetros

para encontrar una oficina bancaria

Oportunidad:

Ayudar a las personas que no tienen cuentas bancarias utilizan los servicios financieros, ¡pero! Sin incurrir

en costes abriendo sucursales o implementación de sistemas de autoservicio caros, ATMs

Idea:

La solución propuesta permite a las personas transferir fondos de forma rápida y sencilla a través de sus

teléfonos móviles. El cliente se registra con un agente de M-PESA - por lo general un distribuidor de

teléfonos celulares, gasolinera, farmacia, supermercado o tienda - y compran valor electrónico (e-valor),

que luego se pueden enviar a través de mensajes de texto seguros, a cualquier otro teléfono móvil usuario

en Kenia. El receptor recoge el dinero en con cualquier agente de M-PESA, introduciendo un código

secreto y mostrar una identificación.

Resultados:

13,5 millones de clientes

24.000 puntos de venta del agente desde su lanzamiento en 2007

25% del Producto Bruto Nacional de Kenia (PNB) fluye a través de M-PESA

El servicio también se ha extendido a Tanzania, Afganistán y África del Sur, con ensayos en la India.

Sí Safaricom ha ganado merecidamente numerosos reconocimientos incluyendo el Dinero Móvil para el

Premio no bancarizados en los Global Mobile Awards de este año 2011

56

Problema que

merece la

pena

57

Segmento de cliente interesado en

nuestra propuesta de valor

¿Para quién estamos creando valor?

¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

Los grupos de consumidores representan diferentes segmentos si:

• Sus necesidades requieren justificar una oferta distinta

• Se llega a ellos a través de diferentes canales de distribución

• Requieren diferentes tipos de relaciones

• Representan una rentabilidad diferente o están dispuestos a pagar por

diferentes aspectos del servicio

Ejemplos de segmentación de consumidores:

• Mercado de masas

• Nichos de mercado

• Mercados segmentados

• Mercados diversificados

• Multi-Plataforma

Definir los diferentes grupos de personas u organizaciones que la

empresa pretende alcanzar y servir.

Business Model Innovation

Fuente: http://jrms.pktweb.com/wp-content/uploads/2012/10/1.-Guia-business-model-canvas.pdf 58

Megatendencias e

innovación

59

60

Technological Megatrends

1 – Mobile Internet

Inexpensive and capable

mobile computing devices

and Internet Coonectivity

Economic Value that

could be impacted

$ 1.7 trillion

GDP related to Internet

$ 25 trillion

Interaction & trasaction

worker employment costs

Credit Suisse

Says

Wearable

Tech "The

Next Big

Thing“ Forbes – Tech TECH |

5/19/2013

Source: Disruptive technologies: Advances that will transform life,

business, and the global economy

http://b-i.forbesimg.com/danmunro/files/2013/05/CSDevicesFinal.png

61

2 – Automation of

knowledge work

Intelligent systems that can

perform knowledge work

involving unstructured

commnads and subtle

judgments

Economic Value that

could be impacted

$ 9 trillion

Knowledge worker

employment costs, 27% of

global employment costs

Digital

Physical &

Digital




62

3 – Internet of Things Networks of low-cost sensores and actuators for data collection, monitoring, decision making, and process optimization Economic Value that could be impacted $ 36 trillion Operating costs of related industries (i.e. healthcare) $ 4 trillion Global health care spend on chronic diseases

Source: http://scoop.intel.com/celebrating-international-internet-of-things-day




Fuente: https://www.centrodeinnovacionbbva.com/documentos/pdfs/dinamicasturismo2012_bbva_aytomadrid.pdf

64

4 – Cloud technology Use of computer hardware and software resources delivered over a network or the Internet, often as a service Economic Value that could be impacted $ 1.7 trillion GDP related to the Internet $ 3 trillion Enterprise IT spend




65

5 – Advanced robotics

Capable robots with

enhanced senses,

dexterity, and intelligence

used to automate tasks or

augment humans

Economic Value that

could be impacted

$ 6 trillion

Manufacturing worker

employment costs, 19% of

global employment costs

$ 2 - 3 trillion

Costs os major surgeries




Dimensiones

de Innovación

66

Proceso de

Innovación

Modelos de

negocio

Megatendencias

e Innovación

68

Collage fotográfico

digital integrado en el

blog

sci-fi blinks con el título

“Escape from the Earth

Scraper”, 2011

It is not the light at the end of the tunnel of

Innovation, it´s the light that Guides us through it

Francisco González Bree - Innovación y nuevos modelos de negocio

Leadership & Management

Transcript of Francisco González Bree - Innovación y nuevos modelos de negocio