FRIPAN: INTERNACIONALIZANDO EL PAN TRADICIONAL1

1. EL NACIMIENTO DE UN NUEVO CONCEPTO: LAS PANADERIAS

“EL MOLI VELL”

Todo empezó en 1976, cuando el Sr. Pere Gallés –que había sido

panadero durante veinte años– decidió poner en marcha un nuevo

negocio para cubrir lo que él consideraba un nicho importante del

mercado doméstico, básicamente pan artesanal acabado de hacer en

panaderías limpias con un entorno acogedor. Las nuevas panaderías

tendrían un diseño radicalmente diferente de la apariencia siniestra y

oscura que caracterizaba a las entonces existentes. La decoración de la

panadería se orientaba a recrear una atmósfera artesanal y tradicional

donde se vendería una amplia gama de productos de pan y de pastelería.

Pero no sólo se introducía un nuevo concepto de tienda. El propio

producto también era diferente del que se vendía habitualmente en las

panaderías que utilizaban masa suministrada por grandes panaderías

industriales. El Sr. Gallés quería volver a los pequeños hornos que

trabajaban con máquinas artesanales de los años cincuenta para producir

pan tradicional. El propio proceso de producción se había diseñado par

que también fuese artesanal. Estos pequeños hornos se instalaron en

panaderías dispersas por Barcelona, cada una de las cuales suministraba

a su vez pan recién hecho a unos cuatro o cinco establecimientos

situados en un radio de un kilómetro. Los clientes obtenían de este modo

1 La versión original de este caso ha sido realizada por los profesores Emil Herbolzheimer y

Xavier Castañer del Departamento de Política de Empresa de ESADE, gracias a la colaboracióndel Sr. Jordi Gallés. Revisión y actualización de la misma a cargo del profesor Xavier Mendoza.

Este caso ha sido escrito para estimular la discusión en clase y no como ilustración de la gestiónadecuada o inadecuada de una situación empresarial. © Copyright ESADE y los autores.

Barcelona, 1997 y 1999.

pan recién hecho que, como mucho, había sido preparado doce horas

antes.

No fue tarea especialmente fácil encontrar máquinas antiguas, como por

ejemplo mezcladoras de masa, ya que se habían dejado de fabricar.

Afortunadamente, encontraron un taller de metalistería que todavía tenía

capacidad para hacerlas.

El Sr. Gallés llamó a las nuevas panaderías El Molí Vell (El Viejo Molino,

en catalán) para transmitir el mensaje de un método tradicional adaptado

a los hábitos modernos. Como manifestaba el propio Sr. Gallés.

“A finales de los años setenta y principios de los ochenta,

me di cuenta de que los gustos de la demanda estaban

cambiando. El pan ya no era un alimento básico. Antes, la

gente solía comprar grandes cantidades de barras

pequeñas de pan de una sola vez. El Molí Vell ofrecía

productos más variados y de mayor calidad; la gente quería

comer pan para disfrutarlo y no para sobrevivir”.

Sin embargo, el Sr. Gallés encontró cierta resistencia del Gremio Local de

Panaderos que afirmaba que éste iba contra sus normas.

“En aquel momento -recuerda-, las pastelerías no podían

vender pan, sólo podían hacerlo las panaderías, y viceversa.

Hasta finales de los años setenta, el precio del pan estaba

regulado por ley, lo que daba al gremio mucho poder e

intentó bloquear nuestro negocio. Además, las leyes

estipulaban que los hornos debían tener menos de 3 metros

de altura, ya que la mayoría estaban en edificios antiguos, y

que las panaderías debían estar separadas por una

distancia de 250 metros como mínimo. Las normas relativas

a instalaciones eléctricas eran también obsoletas. Como

ignoramos esas normas, fuimos multados por el gremio.”

Tras algunos años de tensas relaciones, en 1987 el Sr. Gallés decidió

dejar el gremio y unirse a otros dos panaderos innovadores, BoPan y

Paul, para crear una nueva asociación, el Gremio del Buen Pan. Tanto

BoPan como Paul eran competidores que habían abierto nuevas

panaderías en áreas residenciales de alto nivel en Barcelona y vendían

productos de alta calidad. Esto no preocupaba al Sr. Gallés puesto que su

gama de productos limitaba sus perspectivas de expansión. En

retrospectiva Gallés afirma: "ellos sólo llegaban a un pequeño segmento y

no podían penetrar en nuestro mercado base, más amplio."

En un principio, la competencia más seria parecía proceder de Nesgran,

una filial de Nestlé que en 1990 se unió con Grans Moulins de Paris, y

crearon un nuevo concepto de panadería minorista: DeliFrance. En 1991,

Nesgran abrió tres establecimientos DeliFrance en Barcelona, intentando

erosionar la posición de El Molí Vell.

"No tuvieron éxito -afirma el Sr. Gallés- ya que el

posicionamiento de su producto no se ajustaba al gusto

espaiñol. Construyeron su imagen como vendedores de

panadería francesa, muchos croissants de mantequilla, y a

los consumidores españoles no les gustan. Además,

intentaron crear alianzas con los panaderos locales, pero

éstos no aceptaron perder su propia marca. Por último, los

precios eran mucho más elevados”.

El concepto de El Molí Vell tuvo mucho éxito y en seguida se extendió por

el resto de Cataluña mediante una combinación de franquicias y de

establecimientos en propiedad (ver anexo 1). El Sr. Palou, que entró en la

compañía en 1982 como director de ventas, negoció numerosos contratos

con franquiciados. En todos ellos se estipulaban royalties y honorarios

similares, y la obligación del franquiciado a comprar el pan de Fripan. El

contrato incluía formación y asistencia para el personal.

Sin embargo, no resultó fácil encontrar franquiciados fiables, lo que obligó

a Fripan a optar por la propiedad de muchos de los establecimientos. El

negocio era rentable y el cash-flow adecuado, ya que los desembolsos de

capital eran mínimos debido a que las instalaciones de los

establecimientos se alquilaban y los clientes solían pagar en efectivo. El

volumen de ventas en 1986 fue de 2.600 M de Ptas. con

aproximadamente un 10% de margen sobre ventas. "Las tiendas se

pagaban solas -decia el Sr. Palou- y teníamos suficiente capital propio

para la expansión regional"

II. LA TRANSICION A FRlPAN

Hacia 1986, el Sr. Gallés empezó a darse cuenta de las limitaciones de su

negocio. Si quería crecer, tendría que desarrollar una nueva actividad con

mayor valor añadido, con una producción a mayor escala y menos

dispersa, y una mayor productividad. Esto le llevó a decidirse por entrar

en el negocio del pan y la pastelería ultracongelados y prehorneados. En

los establecimientos de El Molí Vell ya se habían vendido productos de

pastelería prehorneada, suministrados por Croexsa, un líder nacional de

productos ultracongelados de panadería. Dado que el Sr. Gallés no

quería invertir en una nueva planta, propuso a Croexsa tomar una

participación minoritaria en dicha compañía y a cambio llegar a un

acuerdo de suministro en exclusiva a El Molí Vell de pan ultracongelado.

Sin embargo, la alta dirección de esta compañía rechazó la oferta porque,

según el Sr. Gallés, temían la reacción del Gremio de Panaderos y la

posibilidad de perder otros pedidos.

En vista de ello, en 1988 se tomó la decisión de invertir en una planta

propia en Sant Joan Despí, en las afueras de Barcelona. Con esta

inversión, Fripan nació como un nuevo negocio del grupo.

III. INNOVACION EN PRODUCTO Y EN TECNOLOGIA DE PROCESOS

La negativa de Croexsa resultó ser una bendición, ya que obligó al Sr.

Gallés a desarrollar sus propios productos y procesos utilizando sus

capacidades técnicas. Empezó por buscar información en Francia, donde

esta tecnología estaba más avanzada, y tras un largo trabajo, desarrolló

un nuevo concepto de pan prehorneado utilizando ingredientes

tradicionales. También desarrolló fermentos naturales líquidos con la

ayuda de la Universidad de Barcelona.

El proceso de producción de la nueva fábrica de Sant Joan Despí, y poco

después en la segunda de Barberá del Vallés, era al principio intensivo en

mano de obra. Sólo en la producción de masa había doce empleados.

Con la tecnología inicial, cuando las ventas alcanzaron los 2.500 M de

Ptas., las plantas trabajaban a plena capacidad. Era evidente que se

necesitaba una nueva tecnología que permitiese incrementar la capacidad

de producción y mejorar los procesos para garantizar una calidad, un

sabor y un aroma más homogéneos del producto. Con la aportación de

capital de un nuevo inversor, AB Asesores, pudieron invertir 1.000 M de

Ptas. durante 1995 en nuevos equipos e instalaciones en las mismas

fábricas, así como en laboratorios. Un año después, en 1996, se

construyó una nueva fábrica totalmente automatizada y con las

tecnologías más avanzadas en Madrid.

La fábrica de pan

En la nueva fábrica de pan, todos los procesos que antes eran manuales

han sido sustituidos por líneas de producción contínua muy

automatizadas, con sólo 4 personas que supervisan el proceso. Todo el

proceso está controlado por Oscar, un programa informático que

automáticamente configura la cadena de producción de acuerdo con las

referencias programadas y las recetas de producto desarrolladas por sus

propios laboratorios.

Como explica el Sr. Gallés:

"La nueva fábrica requiere nuevos perfiles de puestos de

trabajo. Ya no podíamos seguir dependiendo de nuestros

empleados artesanales que trabajaban como pequeños

empresarios contratando a sus aprendices para conseguir

una mayor producción. Ahora, tenemos cuatro especialistas

en electrónica que pueden supervisar a Oscar."

Aunque el proceso automatizado permite una mayor eficiencia, el factor

clave que contribuye a la calidad y competitividad de los productos de

Fripan es el proceso aplicado en la preparación de la masa y sus

ingredientes. Para obtener una calidad homogénea, se desarrolló un

nuevo proceso conjuntamente con el proveedor de su maquinaria, una

empresa italiana que también suministraba equipos a cervecerías. El

nuevo proceso es similar al utilizado en la fabricación de cerveza. Las

enzimas liquidas utilizadas se consiguen en el laboratorio a partir de

distintas variedades de semillas que luego son reproducidas y

transportadas a silos donde la masa se mezcla por lotes.

El producto final, tras un horneado parcial, se envasa y se congela a

menos 35º centígrados antes de almacenarlo en cámaras refrigeradas.

La planta de pastelería

La nueva planta de pastelería produce más de 170 referencias, entre ellas

hojaldres, tartas de manzana y distintos tipos de croissants (normales, de

queso, con nata, etc.) (ver anexo 5).

El proceso es semiautomático. Para seleccionar y añadir los diferentes

ingredientes y aditivos, se utiliza una maquinaria especial que

originalmente había sido desarrollada para el sector farmacéutico.

Gracias a este equipo, puede mezclarse de manera uniforme un kiio de

un ingrediente determinado en mil kilos de masa; una operación

técnicamente difícil. Este equipo también fue comprado y desarrollado

conjuntamente con empresas holandesas y suizas.

A diferencia del proceso del pan, en la pastelería deben utilizarse aditivos

como los edulcorantes, dada la naturaleza de estos productos. La masa

mezclada se comprime en una forma tubular y se corta en rodajas tantas

veces como sea necesario para el producto específico, hasta un máximo

de 1.100 rodajas.

"Hacer esto manualmente -dice Jordi, hijo del Sr. Gallés- es

muy caro y muy difícil de homogeneizar, por eso nuestros

productos son más sofisticados que los de los mejores

panaderos, ya que nadie tiene nuestra tecnología"

La compañía también construyó cámaras refrigeradas automatizadas.

Hasta 1996, Fripan había subcontratado servicios de almacenamiento,

pero la disponibilidad de un edificio cercano y los costes de esos servicios

les impulsaron a invertir en sus propias instalaciones. Para minimizar los

costes de almacenaje, se introdujo un programa informático (SICAD) que

calcula los lotes más económicos. Este programa optimiza la relación

entre costes de existencias y costes de preparación y producción. La

filosofia de la empresa es: "Producir un lote pequeño es tan malo y

costoso como producir uno enorme".

Fripan también ha desarrollado su propio enfoque de gestión de la calidad

total. El proceso de producción se ha documentado completamente

mediante un sistema de Análisis de Riesgos y Control de Fases Críticas

(ARCFC) que garantiza los criterios de higiene, algo que no contemplan

los estándares ISO. Aunque el sistema ARCFC no se certifica

externamente, como la ISO, los clientes más importantes valoran el

sistema, puesto que les permite verificar la calidad a partir los manuales

de Fripan que contienen detalles, entre otros, de las hojas de control de

materias primas y de las especificaciones a los proveedores.

El control de calidad se lleva a cabo en un nuevo y moderno laboratorio,

donde cuatro técnicos trabajan además en investigación y desarrollo para

conseguir nuevos productos y realizar adaptaciones para los nuevos

mercados. En la última feria del sector, SlCOP ´97, Fripan presentó, 40

nuevas especialidades. El laboratorio se utiliza también como centro de

demostraciones para clientes y como aula de formación.

IV. LA EXPANSION DE MERCADOS Y DE LAS REDES DE

DlSTRlBUCION

Al principio, los productos de Fripan se vendían casi exclusivamente a

través de la red de El Molí Vell en Barcelona y su área metrapolitana.

Algunas cadenas españolas de minoristas de fuera de Cataluña también

estaban pasando pedidos, pero no había suficiente capacidad de

producción ni recursos comerciales para poder responder.

La situación evolucionó, rápidamente cuando, en 1990, Fripan se convirtió

en proveedor exclusivo de una empresa de comida rápida innovadora y

de rápido crecimiento, Pans & Company. Esta cadena estableció un

nuevo tipo de franquicia en la que se ofrecían bocadillos de estilo

mediterráneo hechos con pan prehorneado y congelado, y no las

habituales hamburguesas de otros establecimientos de comida rápida.

Estos establecimientos tenían una decoración atractiva y sus servicios

eran innovadores. Esto, junto con un marketing inteligente y agresivo,

espoleó las ventas y en cuatro años Pans & Company pasó a ser la

cadena líder de comida rápida en España.

Ser el proveedor exclusivo de Pans & Company exigía un importante

aumento de la producción de Fripan. Las ventas aumentaron de los 15 M

de Ptas. en 1991 a los 250 M de Ptas. en 1996, y representaban el 4% de

volumen de negocio de Fripan. Además de Pans & Company,

desarrollaron estrechas asociaciones con empresas minoristas de la

región con cadenas de restauración y con el productor de helados Frigo

(una subsidiaria de Unilever). En los acuerdos con este último, Fripan

operaba como coenvasador, fabricando para Frigo y utilizando sus

envases y marca comercial. Durante todo este proceso, la cuota de

ventas de Fripan a su propia cadena minorista, El Molí Vell, disminuyó

sustancialmente del 40 de la facturación total de Fripan (2.500 M de

Ptas.) en 1992 al 18% en 1996 (sobre un total de 6.500 M de Ptas.)

Gráfico l: Ventas de Fripan (1991-1996)

Cuota del negocio de El Molí Vell frente al resto en M de Ptas.

La expansión de Fripan en el mercado español se ha concentrado en tres

áreas: zonas costeras (Cataluña y Valencia), Madrid y Andalucía en la

zona Sur. La región catalana sigue representando el grueso de las ventas

de Fripan, alrededor de un 60%.

Hasta 1994, Fripan servía directamente a sus clientes de Madrid. Sin

embargo, en vista del rápido crecimiento de ese mercado, se tomó, la

decisión de establecer una asociación con un distribuidor local, Madrid

Delicias. Según este acuerdo, Fripan pasó a ser accionista al 50% y

Madrid Delicias se comprometía a cambio a distribuir exclusivamente

productos de Fripan. No obstante, la relación resultó ser difícil. Los

clientes no estaban satisfechos con los servicios proporcionados por

Madrid Delicias y ésta última empezó a vender productos de

competidores de Fripan, como Frida y Croexsa. El Sr. Palou temía perder

clientes: "el distribuidor tiene contacto directo con el cliente y nunca se

sabe de quién son los clientes."

En enero de 1997, el Consejo de Administración de Fripan decidió

superar el problema mediante la adquisición de Madrid Delicias. Algunos

de los antiguos ejecutivos de la compañía adquirida no estuvieron de

acuerdo con el cambio y optaron por irse y abrir una nueva empresa de

distribución, Ilevándose con ellos a algunos de los clientes de Fripan. "Sin

embargo, hemos recuperado el 85% de nuestros clientes", afirma Palou.

Al expandirse al resto del mercado español, Fripan pronto se encontró

con nuevos competidores. Ante todo, estaba Croexsa, el anterior

proveedor de los establecimientos de El Molí Vell. La amenaza de

Croexsa aumentó cuando Unilever la adquirió en 1992. También estaba

Frida Alimentaria, filial de Hispano-Química, que se había fundado en

1992 como fabricante de pan prehorneado. Frida y Croexsa eran los dos

únicos competidores a escala nacional. Los demás, como Bellsolá,

Pastisart y Berlys Alimentación, eran competidores actores regionales

(ver anexo 3).

A pesar de toda esta competencia, Jordi declara que "en pan

prehorneado y ultracongelado seguimos siendo los únicos, gracias a

nuestro enfoque artesanal".

V. LA CULTURA DE FRlPAN

El Molí Vell fue idea del Sr. Pere Gallés, y su personalidad impregnó toda

la compañía. El Sr. Gallés y el Sr. Palou actuaban como un equipo,

formando el tándem de gestión de la compañía. Por debajo de ellos, casi

no había estructura formal. Cualquiera podía tener contacto directo con

ambos.

Con la creación de Fripan y su desarrollo, surgió un segundo nivel

organizativo de mandos intermedios. Una importante incorporación fue

Jordi, el hijo del Sr. Gallés, que tras acabar sus estudios de MBA entró

oficialmente en la compañía en 1995 como ayudante del director

comercial para la exportación.

En su opinión, a pesar de los cambios:

"Fripan sigue siendo una organizaci6n muy plana. Sólo hay

tres niveles de responsabilidad. Las decisiones se toman

muy rápidamente en Fripan. Por ejemplo, para tomar la

declslon de expansión internacional no emprendimos un

estudio de mercado a fondo. Dejamos que nuestra intuición

comercial nos guiase. Debo admitir, no obstante, que a

veces nuestra rapidez de acción puede llevar a errores. Por

ejemplo, nuestro intento de producir pan tostado fue un

fracaso. No nos dimos cuenta de que necesitábamos un

proceso de producción muy automatizado, que no teníamos.

Con todo, a pesar del peligro de cometer errores creo que

nuestro estilo de toma de decisiones es correcto.

Disfrutamos perseverando e intentándolo de nuevo, y no

tenemos miedo a experimentar con nuevas cosas. Tenemos

una mentalidad abierta. "

Sin embargo, hay algo que preocupa a Jordi:

“Fripan tiene una cultura personalista y con nuestra

expansión, esta cultura debe cambiar. Mi padre ha

reconocido con motivo de nuestro plan de

internacionalización, que tenemos que empezar a

profesionalizar nuestra estructura de gestión.”

Vl. EL lNlClO DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACION Y LOS

CAMBlOS EN LA DIRECClON

El Sr. Gallés y su director de ventas, el Sr. Palou, se habían centrado en

aumentar la cuota de productos de Fripan en el mercado español, sin

prestar atención a las oportunidades internacionales. Aunque

ocasionalmente llegaban pedidos de distribuidores de Portugal,

Marruecos y Francia, no les servían a menos que hubiese existencias

sobrantes, ni hacían esfuerzos especiales para desarrollar estos

contactos.

Con todo, hacia 1994 se pensó, que no quedaba mucho margen para el

crecimiento en España y empezaban a surgir nuevos competidores

multinacionales. Fripan ya tenía una muy elevada cuota y aunque los

productos de panadería prehorneados y ultracongelados representaban

sólo el 2% del mercado total de panadería en España comparado con el

15% en Francia, no pensaban que fuese a desarrollarse más allá de un

3% en el medio plazo.

Esto impulsó una nueva perspectiva sobre Europa y se tomó la decisión

de intentar una estrategia de internacionalización empezando por un

rnercado piloto, en este caso Portugal.

"Nos dimos cuenta de que el mercado portugués era muy

similar al español", dice el Sr. Palou, "de modo que

pensamos que teníamos una buena oportunidad de

introducir allí nuestros productos. "

El Sr. Palou convenció al Sr. Gallés de la necesidad de buscar un inversor

financiero si querían convertirse en competidores internacionales, dado

que no tenían suficientes recursos financieros para embarcarse sólos en

esta nueva estrategia. Empezaron a pedir consejo a amigos de otras

empresas y uno de ellos les sugirió AB Asesores, que había sido su

socio financiero. El Sr. Gallés, confiando en la opinión de su amigo,

decidió hacerles la oferta del 26% de las acciones de Fripan a cambio de

una aportación de 1.000 M de Ptas.

El Sr. Mataix, director senior de la división de Capital de Riesgo de

AB Asesores, pareció interesado por la oferta y convencido del potencial

internacional de Fripan. Estudió los balances y cuentas meticulosamente,

aunque no parecía demasiado interesado en verificar las bases de ias

predicciones de exportación del Sr. Gallés. Este último había previsto un

10% de exportaciones sobre unas ventas totales de 7.000 M de Ptas. en

1997, y un aumento al 15% sobre una facturación total de unos 10.000 M

de Ptas. prevista para el año 2000.

Como reconoce Palou, su decisión fue guiada por consideraciones

puramente financieras, basadas en el rendimiento pasado de Fripan más

que en sus perspectivas de crecimiento internacional. El Sr. Mataix se

mostró cauto y comprometió a su compañía sólo temporalmente hasta

1999 después de lo cual reconsideraría su participación.

Con este acuerdo, se reorganizó la estructura de propiedad de Fripan: el

Sr. Galliés y su hijo tendrían el 68% de las acciones, el 26% sería de AB

Asesores y el 6% restante del Sr. Palou y del nuevo consejero delegado,

el Sr. Masferrer, a partes iguales.

En efecto, AB Asesores había impuesto otra condición en el acuerdo, la

de una estructura de dirección más profesional. Sugirieron la creación de

un puesto de consejero delegado que sería ocupado por un experto

externo. El consejero delegado mediaria en los conflictos habituales entre

las partes técnica y comercial. AB Asesores recomendó al Sr. Masferrer

como consejero delegado y vicepresidente dada su amplia experiencia

ejecutiva, que incluía la presidencia de Ferrocarrils de la Generalitat de

Catalunya. El Sr. Gallés sería el presidente y seguiría ocupando el

puesto de director técnico, mientras que el Sr. Palou pasaría a ser el

director de marketing (ver organigrama en anexo 4).

AB Asesores recomendó también invitar a ejecutivos externos para que

se uniesen al Consejo de Administración, aunque sin participación en

acciones. Como consecuencia, tanto el Sr. Camp, presidente de Yanko,

como el Sr. Tey, presidente de una importante empresa de tecnología de

la información, pasaron a formar parte del mismo. Como resultado, el

Consejo pasó a estar formado por diez personas: el Sr. Pere Gallés, su

hijo Jordi, el Sr. Palou, el Sr. Masferrer, el Sr. Camp, el Sr. Tey y otras

dos personas de AB Asesores.

El Sr. Gallés está satisfecho con la relación con AB Asesores. Sin

embargo, su hijo señala algunas tensiones:

"Su compromiso durará hasta 1999 y, lógicamente, ellos

están más interesados en los beneficios a corto plazo que

en los beneficios a largo plazo que no pueden capitalitar.

Esto se refleja en las intensas discusiones en las reuniones

del Consejo cada vez que tratamos sobre inversiones.

Preferirían no invertir. Además, están preocupados por

nuestra estrategia comercial de producir según acuerdos de

coenvasado como el de Frigo. Creen que es demasiado

arriesgado."

VII. LA EXPANSlON lNTERNAClONAL

El mercado portugués

El Sr. Palou, como director de ventas y también responsible de las

exportaciones en 1994 empezó a buscar un socio portugués con quien

crear una empresa comercial. Finalmente se decidió por Soares &

Moreira, un distribuidor local de productos alimenticios, especialmente

helados. Como ya había hecho en ocasiones anteriores, Palou ofreció a

Soares & Moreira la compra del 50% de sus acciones y ellos aceptaron.

Soares & Moreira tenía una facturaci6n de 40 M de Ptas., de los que sólo

el 25% tenían relación con productos de Fripan.

"Sin embargo, tras un corto período -menciona el Sr. Palou-

se hizo evidente que no estaban realmente comprometidos

con nuestros productos. Parecía que dedicaban más

esfuerzos a vender helados que a comercializar nuestros

productos."

Por tanto, Fripan decidió interrumpir la relación tras el primer año y, al

buscar un nuevo socio, encontró al Sr. Nasser, propietario de Latipan,

una opción con mucha más experiencia y un mayor grado de

compromiso. Latipan es una pequeña empresa con sólo 7 empleados y

unas ventas de 75 M de Ptas., con sede en Lisboa y Oporto. Fripan

decidió de nuevo comprar la mitad de las acciones y convertir a Latipan

en su distribuidor exclusivo en Portugal.

A diferencia de Soares & Moreira, los esfuerzos de Latipan tuvieron

mucho éxito. Las ventas aumentaron rápidamente de los 6 M a los 40 M

de Ptas. en un año, con 9 M de Ptas. de beneficio y una previsión de 100

M de Ptas. para 1999. Este acuerdo satisface a Fripan.

"Nos interesa -dice el Sr. Palou- tener pequeños socios

como distribuidores en mercados extranjeros. Cuando

crecen y superan una facturación de 500 M de Ptas. se

convierten en una fuente de problemas, porque creen que

se parecen más a nosotros y quieren tener un papel más

importante."

Un área de conflicto potencial es el hecho de que una de las cuentas

clave de Latipan es la Companhia Desandes, una empresa de bocadillos

que ha imitado en Portugal los productos y el diseño de los

establecimientos de la española Pans & Company. Esta última les

denunció por infringir sus derechos de propiedad industrial sin demasiado

éxito hasta ahora. La Companhia Desandes estaba muy interesada en ios

servicios de Latipan, porque no tiene cámaras de refrigeración propias

que son muy caras.

Para penetrar en el mercado portugués, Latipan ha concentrado sus

esfuerzos en la venta del pan ultracongelado de Fripan más que en ios

productos de pastelería. Los portugueses tienen una tradición muy

sofisticada en cuanto a productos de pastelería, que toman especialmente

en los Salaos de Cha (salones de té). Los hoteles y restaurantes valoran

mucho el pan congelado. En la actualidad, Latipan atiende tres mercados

regionales: Lisboa, Oporto y Algarve. La competencia en precios se

considera menos crítica que en España.

El principal competidor de Latipan es Panaví, una compañía con

sede en Oporto recientemente adquirida por el fabricante francés New

Houser. Panaví vendió 40 M de Ptas. de pan ultracongelado en 1996,

elaborado en su única planta, lo cual representa aproximadamente el 10%

del mercado estimado de pan ultracongelado en Portugal. Con todo,

Panaví no ha desarrollado una red de establecimientos y sus productos

se consideran de calidad inferior que los de Fripan porque el anticuado

equipo de su planta no es capaz de producir un producto consistente y

homogéneo.

En los últimos años, Panaví ha intentado penetrar en el mercado español

a través del anterior distribuidor de Fripan. En marzo de 1997 estuvieron

presentes por primera vez en la feria de tecnología alimentaria SICOP.

Pero en Fripan no parecen estar preocupados por este movimiento ya

que creen que el producto de Panaví es inferior al suyo y tiene un

enfoque definitivamente francés, lo que, en opinión de Palou, no se

corresponde con el gusto español.

A parte de Panaví, en Portugal tan sólo existen lo que podríamos llamar

"pequeños productores locales", como Andrade & Andrade y Massa

Folhada.

El mercado francés

El Sr. Palou decidió, orientarse al mercado francés de una manera

sistemática. Un pequeño distribuidor francés en Biarritz, que con

anterioridad había trabajado como delegado de ventas para sus

exportaciones esporádicas, le puso en contacto con Gerard Ganderatz,

un joven vendedor que tenía una pequeña red de distribución en el sur de

Francia. Palou y Ganderatz acordaron que éste pasaría a ser el

representante exclusivo de Fripan en el mercado del Sur de Francia.

Ganderatz empezaría con una comisión del 7%, que se reduciría a

medida que las ventas se incrementasen y a cambio de una

compensación fija mayor. Por tanto, cuando en 1996 las ventas llegaron a

100 M de Ptas., la comisión descendió al 2%.

Ganderatz consiguió cubrir el área que va de Burdeos a Marsella

bordeando la frontera española. Transportes Olano lleva a cabo la

logística para transportar los productos Fripan desde Barberà del Vallès

hasta Francia.

Uno de los clientes franceses clave de Fripan es Coup de Pátes, una

empresa que compra chapatas y croissants para grandes cadenas de

distribución. En Francia hay muy pocos panaderos locales, lo cual dificulta

la penetración en ese mercado, ya que los productores tienen que vender

a través de grandes cadenas de distribución como Auchan, Intermarché y

Leclerc, y los márgenes son muy bajos.

Contrariamente al contexto portugués, en Francia la competencia en

productos de panadería ultracongelada es feroz. En el segmento del pan,

Fripan se enfrenta a la competencia de Coltes y Le Croustillant, una

compañía en la que Fripan tuvo una participación minoritaria hasta 1995.

Le Croustillant, a pesar de problemas financieros y de unos equipos

de producción anticuados, en opinión del Sr. Gallés tenía un fondo de

comercio muy bueno, que se estimaba en unos 1.000 M de Ptas., y una

sólida posición en los mercados alemán y británico. Fripan quiso

adquirirla pero fracasó en el intento.

En el negocio de la pastelería congelada la competencia es todavia más

intensa, ya que hay cuatro grandes empresas que luchan por la cuota de

mercado: New Houser, la división Astra Calvet de Unilever, Pasquier y

Pastry d´Or. Comparadas con las ventas de Fripan en Francia, de 100 M

de Ptas., en 1996 la división de Unilever vendió 15.000 M y Pasquier

7.000 M. Mientras que Unilever está principalmente especializada en

pastas, New Houser es un gran competidor en pan. Fripan espera poder

mantener un nicho de mercado con sus productos únicos de chapatas y

un croissant especial.

En los últimos años, una ola de fusiones y adquisiciones tanto en la

producción como en la distribución ha cambiado profundamente las

condiciones de mercado en Francia. Este es el caso, por ejemplo, de la

adquisición en 1995 de Toufflet, productor de pastas, y de Le Bon Pain

de France, en 1996, por parte de Unilever. Al parecer Unilever se

enfrenta a algunos problemas con la integración de Toufflet, pero se trata

de un importante competidor internacional que vende productos de tipo

francés por toda Europa.

Al comentar el potencial del mercado francés, el Sr. Palou concluye:

"No estamos completamente convencidos sobre el mercado

francés. Sólo se puede ganar cuota de mercado vendiendo

a un coste marginal. Es un mercado dominado por la

distribución, lo cual no nos resulta demasiado interesante.

Además, para nosotros es muy difícil servir en el Norte de

Francia, debido a los costes de transporte. Un trailer con

7.000 Kg de baguettes de 200 gr. nos cuesta 250.000 Ptas.,

mientras que el precio de una baguette es de 1,1 francos o

27 Ptas."

El mercado alemán

El mercado alemán se define como "el mercado de la chapata por

excelencia". Mientras que el consumo de pan diario en España es de 140

gr. por persona y de 180 gr. en Francia, en Alemania llega a los 300 gr. El

atractivo del mercado alemán era evidente para la alta dirección de

Fripan, pero decidieron esperar hasta que pensaron que tenían un buen

producto para penetrar en él. Así, en 1996, tan pronto como pudieron

garantizar la producción de chapatas con una calidad homogénea,

empezaron a buscar un socio alemán. Esta vez, el Sr. Palou encontró al

Sr. Matamoros un vendedor alemán descendiente de españoles que

conocía muy bien el mundo de la panadería en Alemania.

El Sr. Matamoros consiguió captar muy buenos clientes en poco tiempo,

tanto entre las principales cadenas de distribución como la compañía

M e t r o , como entre los mayoristas, como Entrup-Haselbach,

Backbistrop y Hack a los que Fripan vende hojaldres y tartas de

manzana. Matamoros ha conseguido incluso atraer a productores de

pan. Este es el caso de Wendeln, una empresa con una facturación de

10.000 M de Ptas. especializada en la producción de pan envasado (con

gas inerte). Wendeln no produce chapatas y se mostró muy interesada en

los productos de Fripan.

Uno de los factores clave del éxito de los productos de Fripan en

Alemania ha sido la sensibilidad de este mercado a la preferencia del

consumidor alemán por los productos naturales. Las chapatas producidas

para este mercado indican claramente en el envoltorio la calidad

tradicional del producto. Sin embargo, la competencia también es fuerte

en Alemania, un mercado con enormes panaderías industriales y con

panaderías tradicionales muy especializadas.

El mercado italiano

El movimiento internacional mas reciente ha sido la penetración en

el mercado italiano. A principios de 1997, Fripan firmó un acuerdo con

Elaga, anteriormente embotellador con marca propia y actualmente

distribuidor de Coca-Cola en Nápoles. Tiene muy buena reputación como

distribuidor de productos ultracongelados con una red extensa. Además,

Elaga mantiene estrechas relaciones con Food Investment, empresa

fabricante de helados con su marca propia, Ranieri, y distribuidor de los

helados Frigo. Dicha empresa tiene una fuerte implantación en toda el

área de Roma.

En Italia, la situación es similar a la que predominaba en España a

principios de los años ochenta, cuando la producción y distribución de pan

estaba controlada por los gremios de panaderos. Sin embargo, Fripan ya

se esta preparando para el momento en que desaparezcan los muros

proteccionistas. Conjuntamente con Elaga han creado una nueva

empresa, el Paneficio Napolitano (Panasa), con una estructura de

propiedad del 50/50. Se espera que la planta de producción de esta

nueva empresa sea operativa hacia 1998.

La dirección de Fripan cree que el mercado italiano tiene mucho

potencial:

"Su volumen es similar al español y el consumo de

productos de panadería prehorneados no está desarrollado.

Los niveles de consumo son como los de España hace 15 ó

20 años. Por tanto, esperamos un gran salto del consumo,

especialmente en el Norte. De hecho, Euromonitor, una

empresa consultora, predice un volumen de ventas de 5.000

M de Ptas. en el futuro inmediato."

Gráfico 2: Exportaciones de Fripan por países

Evolución desde 1993 hasta 1996 en M. de Ptas.

Gráfico 3: Distribución de las exportaciones de Fripan por mercados

nacionales (1996)

VIII. MlRANDO AL FUTURO

Aunque formalmente sólo es un adjunto del Sr. Palou para los mercados

internacionales, Jordi Gallés, como hijo del Sr. Gallés, ha ido participando

cada vez más en las decisiones importantes.

Ilusionado en convertir a Fripan en una compañía verdaderamente

internacional, durante mucho tiempo ha estado pensando en la mejor

estrategia a seguir para fortalecer su presencia internacional. En este

contexto, en mayo de 1997 propuso una reunión informal con el Sr.

Masferrer, su padre y el Sr. Palou.

La conversación se centró rápidamente en el tema de la reunión. El Sr.

Palou fue el primero en hablar:

"He estado pensando en nuestras últimas experiencias y

creo que deberíamos reconsiderar cómo desarrollar en el

futuro nuestros canales de distribución en los mercados

extranjeros. En lugar de formar asociaciones, que han

resultado ser muy inestables, probablemente deberíamos

invertir en filiales comerciales propias en los mercados más

importantes y simplemente utilizar distribuidores

independientes para los más pequeños."

El enfoque de Jordi era más ambicioso:

"No podemos ser demasiado cautelosos y regocijarnos por

nuestro éxito en el pasado. Como saben, las grandes

empresas quieren copiarnos y, a menos que nos movamos

primero y con rapidez, seremos excluidos de los mercados

internacionales y luego de nuestros propios mercados.

Sugiero que demos bajo licencia nuestro know-how a

empresas en pequeños países en vias de desarrollo,

especialmente en América Central, encontremos socios

para join-ventures o compremos una empresa local que

produzca en alguno de los grandes países de Latinoamérica

y posiblemente en EE.UU, y finalmente que encontremos un

panadero industrial en Alemania o Escandinavia que

produzca para nosotros en esos mercados. Finalmente, me

gustaría considerar la producción en el Sur de China, que en

el futuro será un enorme mercado y nosotros deberíamos

estar ahí."

"Esto no es realista -respondió el Sr. Masferrer. No tenemos

los recursos de gestión ni el dinero para controlar este

proceso. Corremos el riesgo de expandirnos demasiado y

perderlo todo. A menos que nos concentremos en los

mercados vecinos que conocemos bien y desarrollemos

firmemente nuestro nicho allí, es probable que lo perdamos

todo y seamos absorbidos por alguna empresa

muitinacional. Ya saben cómo desean destruirnos o

comprarnos. A parte, deberíais recordar también que AB

Asesores no está interesado en ninguna otra inversión en

esta fase. Estoy seguro de que prefieren que aumentemos

nuestra cuota en España y en los países vecinos utilizando

a los agentes actuales."

A medida que la discusión continuaba, no parecía que los puntos de vista

fueran acercándose y el Sr. Gallés decidió intervenir al final para intentar

aproximar las posturas:

"Sugiero que nos tomemos un tiempo. Todavia tenemos un

largo camino por delante en los mercados que acabamos de

abrir. Dejemos las cosas como están y reflexionemos

cuidadosamente. Pero permanezcamos alerta y hablemos

con nuestros socios. También podemos buscar el consejo

de un consultor y pedirle que prepare un informe para una

de nuestras reuniones del próximo año.”

Con este comentario, decidieron acabar la reunión. Jordi dejó, la sala

preocupado por que no iba a emprenderse ninguna acción durante mucho

tiempo.

Gráfico 4: Plantas de la compañía

Anexos

Anexo 1 Evolución de las ventas de El Molí Vell

Anexo 2 Evolución del número de establecimientos de El Molí Vell

Anexo 3 Las 10 primeras empresas del mercado español de masa

congelada (1995)

Anexo 4 Organigrama de Fripan (1997)

Anexo 5 El catálogo de pan y pastas de Fripan

Anexo 1: Evolución de las ventas de El Molí Vell (1990-1996)

Anexo 2: Evolución del número de establecimientos de

El Molí Vell (1990-1996)

Anexo 3: Las 10 primeras empresas del mercado español de masa

congelada.

Anexo 4: Organigrama de Fripan (1997)