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UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL UNIDAD AJUSCO SEP-UPN “FUNCIÓN DIRECTIVA Y GESTIÓN ESCOLAR EN LA ESCUELA PRIMARIA “TLACAELEL” TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE LICENCIADA EN PEDAGOGÍA PRESENTA: FÁTIMA RUEDA HUITZIL Generación 1999-2003 ASESORA: GEORGINA RAMÍREZ DORANTES MÉXICO, DF AGOSTO 2007
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UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL
UNIDAD AJUSCO SEP-UPN
“FUNCIÓN DIRECTIVA Y GESTIÓN ESCOLAR EN LA ESCUELA PRIMARIA
“TLACAELEL”
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE LICENCIADA EN PEDAGOGÍA
PRESENTA:
FÁTIMA RUEDA HUITZIL Generación 1999-2003
ASESORA: GEORGINA RAMÍREZ DORANTES
MÉXICO, DF AGOSTO 2007
Agradecimientos
A mis padres y hermana Facundo, Socorro y Miryan por su motivación y
apoyo incondicional para concluir una de mis metas y para quienes este trabajo
no es más que una pequeña muestra del infinito agradecimiento y amor que les
tengo, gracias por ser mi familia, quienes siempre están a mi lado
A Pabel por sus valiosas opiniones que en todo momento me brindó sobre todo
por su cariño.
A la Profa. Georgina Ramírez mi asesora, quien ha sido guía a lo largo de
este trabajo.
A los tres lectores de este trabajo quienes con sus comentarios hicieron fuera
mejor.
A la Profa. Silvia Cervantes directora de la Escuela Primaria Tlacaelel turno
matutino por abrirme las puertas de la institución, brindar gran parte de su
tiempo para esta investigación ya que gracias a ella fue posible este trabajo de
la cual obtuve grandes aprendizajes
Y, a la comunidad escolar de dicha institución por su participación para la
realización de este trabajo.
ÍNDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN 5
CAPÍTULO I
“LA GESTIÓN ESCOLAR”
10
1.1 Fundamentos Conceptuales acerca de la Gestión…………….. 13
1.1.1 Gestión Educativa………………………………………… 22
1.1.2 Gestión Escolar……………………………………………. 26
1.1.3 Gestión Pedagógica……………………………………….. 30
1.2 Dimensiones de la Gestión Escolar……………………………... 35
1.2.1 La dimensión organizacional…………………………… 37
1.2.2 La dimensión administrativa……………………………. 40
1.2.3 La dimensión comunitaria………………………………. 42
1.2.4 La dimensión pedagógica……………………………… 45
1.3 Modelos de Gestión Escolar…………………………………….. 47
1.3.1 Gestión Estratégica………………………………………. 48
1.3.2 Gestión Escolar Participativa……………………………. 51
CAPÍTULO II
“LA FUNCIÓN DIRECTIVA EN LA GESTIÓN
ESCOLAR”
56
2.1 El Director…………………………………………………………... 58
2.2 Función Directiva y Administración Escolar…………………….. 60
2.3 Estilos Directivos…………………………………………………... 78
2.3.1 Estilo Interpersonal……………………………………….. 79
2.3.2 Estilo Administrativo……………………………………… 81
2.3.3 Estilo Político……………………………………………… 83
2.3.3.1 Estilo Antagónico……………………................... 83 2.3.3.2 Estilo Político Autoritario……………………….... 85
2.4 Competencias Profesionales y Conducción Escolar…………... 87
CAPÍTULO III
“ESTUDIO DE CASO”
107
3.1 Metodología………………………………………………………… 109 3.2 La escuela Tlacaelel y su contexto……………………………… 115 3.3 Historia Profesional del Director…………………………………. 126 3.4 Tareas Cotidianas del Director…………………………………… 139 CONCLUSIONES……………………………………………………………….
189 BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………… 195 ANEXOS………………………………………………………………………… 201
IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN
5
INTRODUCCIÓN
El fenómeno educativo como fenómeno multifactorial, no contiene sólo planes
de estudio, libros de texto o contenidos, también requiere de la participación de
varios componentes, entre los cuales se incluye la gestión escolar, entendida
como la manera en que se conducen los centros escolares.
La gestión escolar es un aspecto que debe seguir teniendo lugar en las
propuestas que pretendan transformar el campo educativo, es decir, cada vez ir
posibilitando más la transformación de la estructura institucional en la
conducción acorde a las necesidades educativas actuales, esto puede ser el
camino que conduzca a mejorar la calidad educativa de nuestro país.
Puedo decir que la gestión escolar representa una gran responsabilidad, pues
de ella se desprenden las acciones que permitirán elevar la calidad educativa,
pero en la realidad, en ocasiones resulta una tarea un tanto difícil, en donde el
director cobra importancia, en gran parte porque es el responsable y encargado
inmediato de conducir hacia sus objetivos a las instituciones. Dicho puesto
tiene gran peso, por lo que en ocasiones, puede llegar a desequilibrar la
balanza de una organización estable o contrariamente a equilibrar y hacer que
funcione.
Para Aguerrondo (1996) “la gestión escolar que recae en el director, como
conductor de la escuela, será flexible, siempre a la expectativa de las fallas y
capaz de darle orientación, de implementar y/o modificar las estrategias,
adecuándose a los problemas que se susciten, resulta indispensable que los
fines de la institución se mantengan siempre presentes y muy claros.
Así la escuela, no importando el contexto en el que se encuentre, es un
espacio institucional, donde existe la posibilidad de reconstruir y recuperar el
sentido de la vida escolar; y es aquí donde se demanda un tipo de gestión
6
diferente que permita generar aprendizajes teóricos y técnicos que desarrollen
competencias y habilidades en nuestros directivos así como para toda la
demás comunidad escolar que cubran esas necesidades educativas y
profesionales que demanda el México actual, ya que como afirma Elizondo
(2001) “la escuela es el espacio en el que se depositan las expectativas
sociales para mejorar y crecer personal y socialmente”
Debido a que cada día el país atraviesa por un crecimiento demográfico, una
de las necesidades señaladas en el Programa Nacional de Educación (2001-
2006) e indudablemente de los venideros planes, es otorgar una educación
integral y de calidad para todos. Sin embargo para poder lograr una educación
con dichas características es importante tomar en cuenta algunos elementos
que señala Herrera (1996) “el ser, el hacer y el deber ser”.
La necesidad de transformar la gestión escolar en el nivel básico es uno de los
puntos que enfatiza el PNE (2001-2006) así como la promoción del papel del
directivo escolar en el desarrollo y fortalecimiento de dicha gestión centrada en
la escuela. Por consiguiente se debe hacer consciencia en los directivos en que
la gestión escolar y la función directiva no sólo tiene que ver con la simple
administración del plantel sino también con la capacidad de coordinar
actividades, promover la comunicación en todos los sentidos y el trabajo en
equipo, delegar responsabilidades e insistir en la participación entre sus
compañeros buscando con esto la mejora de la gestión.
Desde esta perspectiva confirmo que cada director desarrolla distintos y un
estilo muy particular de gestión de acuerdo con sus características personales,
formación profesional y características de la escuela donde esté
desempeñando su labor por lo cual requiere del desarrollo y fortalecimiento de
competencias profesionales entendiéndolas desde la perspectiva de Pozner
(2001) como: “el conjunto integrado de conocimientos, capacidades,
representación y comportamientos movilizados para resolver problemas
profesionales”.
7
Ante esto me surgen varias interrogantes con respecto a la función de los
directivos escolares primeramente ¿Cómo se da la gestión escolar?, ¿Cómo se
involucra el director en ésta?, ¿Qué características presenta tanto la gestión
escolar como la figura directiva?, ¿Cuáles son sus funciones?, ¿Cómo se
enfrenta al quehacer cotidiano?, ¿Qué acciones prevalecen en su función y qué
competencias ha desarrollado y cuáles están presentes en su actuar?
De acuerdo a las interrogantes antes mencionadas el objetivo de este trabajo
es:
• Conocer el estilo directivo que se da en la escuela Tlacaelel y por
consecuencia conocer la organización y gestión escolar que se da en
ella, identificando las competencias profesionales que pone en juego la
directora para el ejercicio de su función.
Ahora bien el trabajo esta organizado en tres capítulos, los cuales se describen
a continuación:
En el Capítulo I, se explican conceptos que en el ámbito educativo son
esenciales para la comprensión del desempeño institucional, como la
Gestión Educativa, Escolar y Pedagógica, De las cuales la Gestión
Escolar es tomada como base para esta investigación concibiendo a la
escuela como una organización en donde las relaciones que se dan
dentro de ésta son fundamentales para alcanzar una mejora, así mismo,
se explican las dimensiones analíticas en las que se puede estudiar la
realidad institucional. Se abordan los modelos de Gestión Estratégica y
Gestión Participativa como propuestas para mejorar la gestión y la
educación en las escuelas donde cada uno de los actores que intervienen
en la institución son importantes para el logro de objetivos que persiguen
las escuelas.
8
El Capítulo II se enfoca a describir el papel del director y las diversas
actividades que rigen su función dentro de la Administración Escolar que
fundamenta mucho del actuar del director dentro de las instituciones. Se
explican los diferentes estilos directivos y se hace mención de las
competencias profesionales como parte de la gestión estratégica
tomándolas como parte esencial para la conducción escolar.
Posteriormente en el Capítulo III se encuentra detalladamente la
descripción del caso iniciando con la metodología donde se incluye el
proceso de recolección de datos, los instrumentos utilizados para este fin
y el procedimiento de análisis de la información. Así mismo se describe el
contexto de la escuela el cual da pauta para conocer las condiciones en
las que se encuentra y que permite tener un primer acercamiento general
a su forma de trabajo pasando a conocer la historia profesional de la
Directora lo cual nos muestra parte de su actuar en la dirección y
finalmente expongo el análisis de las tareas cotidianas de la directora. es
decir, de la gestión escolar y de su función directiva, con base en las
dimensiones de la gestión escolar, competencias profesionales y estilos
directivos.
En las conclusiones se presenta mi perspectiva acerca de la función
directiva que se da en la Tlacaelel y por consecuencia de la gestión
escolar que emerge de la forma de dirigir de la directora y de la
participación de los maestros y demás comunidad. Lo que da finalmente a
conocer una visión de trabajo y valoración del ejercicio profesional.
Para finalizar se presenta la bibliografía citada y de consulta que dio soporte y
cuerpo a este trabajo de investigación, además de los anexos que
corresponden a fotos, gráficas y los instrumentos para la recolección de datos.
9
CCoonn eessttee ttrraabbaajjoo ddee iinnvveessttiiggaacciióónn pprreetteennddoo aappoorrttaarr un apoyo teórico- práctico
para directores, maestros y alumnos del ámbito educativo con la visión de
proponerlo como ejercicio obligatorio para todos los directivos en acción.
10
CCAAPPÍÍTTUULLOO II
““LLAA GGEESSTTIIÓÓNN EESSCCOOLLAARR””
11
CCAAPPÍÍTTUULLOO II
LA GESTIÓN ESCOLAR
Hoy en día nos encontramos en un marco globalizador, donde resulta una
verdadera hazaña elaborar propuestas pertinentes y suficientemente
permanentes para enfrentar al menos con cierto margen de certidumbre el
futuro próximo.
Así el inicio del S. XXI se caracteriza por una constante reflexión sobre los
logros obtenidos, pero al mismo tiempo sobre los retos y desafíos que tenemos
que enfrentar. Esta reflexión del presente y del futuro que se da en un mundo
cada vez más complejo, donde tanto organismos gubernamentales,
internacionales, nacionales como organizaciones formales e informales,
públicas, privadas o civiles, generan acciones para mejorar las condiciones
dominantes y brindar mejores situaciones y oportunidades para el desarrollo
humano.
Una vez más la escuela se corrobora como el espacio en el que se depositan
los intereses sociales para crecer y mejorar personal y socialmente. La escuela
es la unidad básica del sistema educativo, espacio donde los alumnos,
profesores, directivos, comparten la responsabilidad cotidiana de la enseñanza
y el aprendizaje. Por otro lado, los padres de familia y otros miembros de la
sociedad se unen con el objetivo de participar en la formación de los alumnos
(hijos).
Por esto, con el propósito de elevar la calidad de la educación, hace ya más de
diez años que en nuestro país se inició la reforma del nivel básico, apareciendo
como protagonista de la escena la gestión y la organización escolar como parte
de sus líneas estratégicas; a partir de entonces, las figuras directivas pasaron a
ser elementos claves para conseguir este propósito, cuando anteriormente se
habían centrado en el trabajo administrativo.
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Si bien este reconocimiento es importante, ha traído consigo enormes
exigencias debido a que implica un cambio sustancial en sus funciones y
esquemas prácticos, actitudes, supuestos, creencias y sobre todo de teorías
implícitas sobre las que sostienen, justifican y reproducen sus prácticas
cotidianas.
Por tanto, la inconformidad que se ha venido dando con los resultados que
brindan las escuelas y la constante demanda de adecuarlas a las actuales
necesidades conducen a diferentes cuestionamientos: ¿qué es lo que se debe
transformar en la educación? ¿a qué necesidades sociales se debe de
responder?, ¿cómo pueden impulsar dichas transformaciones?, ¿quiénes
tienen que hacerlo? y, sobre todo ¿cuál es la tarea de los directivos en este
proceso?, ¿cuál es el papel del director dentro de la Gestión escolar?, ¿de qué
forma han interpretado y asimilado los planteamientos de la política educativa
acerca de la gestión y la organización de la escuela?, ¿cómo influye en la
organización y funcionamiento escolar? y ¿qué tareas y actividades realiza el
director en las dimensiones de la gestión escolar?.
A fin de dar respuesta a las interrogantes anteriores, en este capítulo se revisa
el concepto de gestión en el ámbito educativo, pasando a una diferenciación de
los diferentes niveles de ésta, es decir la revisión de la política educativa así
como la concreción de ésta en la escuela y el aula, llegando al análisis de los
avances y dificultades que tiene la escuela como organización, separándolas
en dimensiones para una mejor comprensión.
Considerado que en la actualidad el estudio de la administración y organización
escolar se identifican con la gestión escolar, el objeto de estudio de esta
primera parte es comprender la diferencia entre ambos y vincularlos (gestión
escolar, y su relación con los directivos escolares).
13
1.1 FUNDAMENTOS CONCEPTUALES ACERCA DE LA GESTIÓN.
La escuela es una organización bastante compleja, ya que implica un
entramado de relaciones entre personas, contenidos, tareas diversas, y que
tiene un fin a cumplir, el de dar al individuo una formación social y cultural, y
como institución social es: el de transmitir conocimientos.
“Por eso cuando se habla de organización, se está aludiendo a unidades
sociales deliberadamente construidas y reconstruidas para promover objetivos
específicos”. (Alfiz, 1996:18).
Es decir, las instituciones educativas tienen un esquema organizativo, donde se
especifican los roles formales que les han sido asignados, al mismo tiempo que
señala también la autoridad de un rol sobre otro y delinea los límites de cada
unidad administrativa. (Owens 1992)
Con el propósito de evidenciar que una institución necesita, para su buen
funcionamiento, organizarse y gestionarse, tendremos que definir el término
gestión:
Para lo cual retomo el trabajo de Pastrana (1994:2), donde reconoce el término
Gestión desde dos perspectivas teórico prácticas: “la teoría gerencial y la
autogestión o autogobierno”
La primera perspectiva tiene que ver con el ámbito administrativo y sólo se
conciben como tareas gestoras lo correspondiente a la economía, la
documentación y por qué no, la burocracia es decir, registros, inventarios,
archivos; analizando el término desde esta perspectiva, la gestión les compete
únicamente a los profesionales de la administración o a los profesores que
tienen trabajos administrativos a su cargo.
14
Ejemplo de esto es la definición que maneja Farjat (1998) “Gestionar: es dar
pasos conducentes a la consecución de una cosa. Hacer diligencias para lograr
algo. Administrar”.
La segunda perspectiva “la autogestión”, sugiere una participación activa y
deliberada de los miembros para decidir el rumbo institucional, es decir todos
los miembros de la comunidad educativa pueden y deben intervenir en la
gestión en función de sus capacidades y competencias ya que muchas de las
actividades de una escuela sobrepasan el ámbito administrativo e implican
tareas y actuaciones relacionadas con el currículo, resolución de conflictos,
motivación del equipo de profesores, etc.
Tal como lo afirma Elizondo (2001) “la gestión escolar es aquello que surge de
la interrelación entre sujetos y escuela y que incluye los siguientes
componentes: participación comprometida y responsable, liderazgo compartido,
comunicación organizacional, espacio colegiado e identidad con el proyecto
escolar que asimismo define a la escuela”.
Teniendo en cuenta las definiciones anteriores, comparto la perspectiva de
“autogestión” la cual es tomada como eje para el presente trabajo. La gestión
escolar requiere de un trabajo comprometido que abarca distintos
conocimientos, capacidades y competencias y que gracias a ellas se puede
lograr una conducción acertada de la escuela hacia el logro de su misión, todo
esto con el fin de que los mismos actores lleguen a proponer una visión de la
escuela, o sea ¿qué visión tienen de la escuela a futuro?, en otras palabras. es
ir creando un escenario futuro y posible en función de sus ideales y de los
principios pedagógicos.
Así la investigación en el campo de la gestión escolar puede mostrar el
movimiento histórico de la institución educativa y a la vez proporcionar
elementos para redimensionar diversas conceptualizaciones.
15
Casassus (2000) señala que “la gestión educativa data de los años sesenta en
Estados Unidos, de los años setenta en el Reino Unido y de los años ochenta
en América Latina. Es por lo tanto, una disciplina de desarrollo muy reciente.
Por ello tiene un bajo nivel de especificidad y de estructuración. Por estar en un
proceso de búsqueda de identidad y ser aún una disciplina en gestación,
constituye un caso interesante de relación entre teoría y práctica”.
En lo que respecta a América Latina, se ha saltado de la administración a la
gestión, bajo la dirección de los sistemas educativos centralizados hasta finales
de los años ochenta, en donde se daban a la par dos corrientes vecinas a la
disciplina: por un lado se daba la planificación y por el otro la administración.
Esta práctica administrativa que por algún tiempo acompañó a los sistemas
educativos centralizados, se superó (claro está, no del todo) con el proceso de
descentralización, dando un pequeño cambio en las competencias de gestión
de los individuos involucrados.
Como afirma Pozner (1995:56) “las políticas de descentralización que se han
adoptado traducen la intención de abandonar una actitud o forma de
administrar lo educativo centrada en el control como mecanismo corrector de
irregularidades e incapacidades previsibles.”; “hoy con la descentralización, la
escuela promete ser el corazón del sistema educativo y la organización que
nuclee y sea el referente social inmediato de las temáticas educativas de la
comunidad”.
Ahora bien, la gestión educativa busca aplicar los principios generales de la
gestión en el campo específico de la educación, es decir, se retoma desde la
administración, pero sin perder de vista la organización del trabajo en el campo
educativo. Por lo tanto, está determinada por el desarrollo de las teorías
generales de la gestión y los de la educación.
16
De manera más específica, la gestión educativa es vista en la cotidianidad en
la escuela.
Tejada (1998) afirma que el cambio educativo se halla justificado cuando se
realiza con la intención de que, al término del proceso del mismo, el sistema
educativo resulte perfeccionado en cuanto a la realización de sus operaciones,
destinadas a la consecución de unos objetivos educativos.
Actualmente la práctica educativa está fuertemente influenciada por el discurso
de la política educativa, por lo tanto la escuela (directivos, docentes alumnos,
etc.) tiende a caminar en medio de todos los cambios que se dictan desde
arriba y se enfrenta a muchísimas presiones al tratar de cumplir con lo
estipulado en la política.
Pero antes de seguir tengo que explicar qué se entiende por política educativa,
basándome para esto en la conceptualización de Pedró (1998) quien la define
de la siguiente manera: “La Política Educativa (en mayúsculas) es la Ciencia
Política en su aplicación al caso concreto de la educación, pero las políticas
educativas (en plural y en minúsculas) son múltiples, diversas y alternativas”.
Ambas van teniendo cambios a través del tiempo, la primera porque la ciencia
evoluciona y la segunda porque está sujeta a un contexto, a unos actores para
los cuales está destinada, por consiguiente si cambian los actores, y sobre todo
el contexto, no dará los resultados esperados y se tendrán que hacer
modificaciones a ésta.
En particular, en este apartado me refiero a las políticas educativas y en
nuestro caso en México, a la política educativa mexicana. Parafraseando a
Pedró (1998), cuando se habla de una política educativa es con referencia a
una línea de actuar específica, adoptada por una autoridad con competencias
educativas, que pretende resolver determinada situación o problema, claro está
17
que esta política es el producto de alguna actividad de una autoridad pública,
para que adquiera una legitimidad gubernamental en el ámbito educativo.
También es importante subrayar que dichas políticas, frecuentemente
adquieren cambios realizados por los partidos políticos que están en el poder o
llegarán a él e incluyen grandes orientaciones y propuestas sobre el sector
educativo.
Ahora bien, existen varios elementos que constituyen una política educativa
según Pedró (1998:23) y son los siguientes:
• Un contenido: se adopta para conseguir resultados de algún
tema en específico sin excepción.
• Un programa: se refiere a unos valores y opciones ideológicas
concretas. Es decir, a una línea de actuación a lo largo del
tiempo.
• Una orientación normativa: el desarrollo normativo de una ley;
orientada a establecer normas, a aprobar leyes.
• Un factor de coerción: quien adopta una política para garantizar
que se lleve a cabo debe estar investida de autoridad y debe
tener legitimidad para hacerlo. Además presupone que tales
políticas pueden llegar a ser impuestas y/o resistidas.
• Una competencia social: ésta se define por afectar a un sector
en concreto. Los actos y disposiciones implicados por una política
educativa afectan a la situación, los intereses y comportamientos
de los administrados, es decir de cualquier persona o grupo,
afectados directa o indirectamente por la política educativa:
alumnos, profesores, familias, etc.
El término política educativa cobra importancia en este trabajo, ya que nos
ayuda a comprender cómo es que se va dando respuesta a las necesidades
18
del sistema escolar a partir de leyes y reformas como lo afirma Pedró (1998:
46) “la mayoría de las políticas educativas conducen a cambios progresivos, a
lo largo de un período dilatado de tiempo, y son difícilmente cuantificables,
hasta el punto que durante años puede ser difícil ver ... que se haya producido
algún cambio. Y las reformas educativas no son otra cosa que casos
particulares de las políticas educativas cuando éstas toman cuerpo en una ley
o conjunto de leyes”, que en nuestro caso las que interesan son las del tema de
gestión escolar y el papel de los directores.
Después de aclarar el concepto de política educativa tenemos que
efectivamente la práctica educativa está influenciada por tal política y al tratar
de cumplir con lo estipulado en ella debe existir un responsable ¿en quién
recae dicha función para cumplir las demandas de la sociedad, de la política
educativa y de las reformas educativas?: la dirección vista así como la que
canaliza y ejecuta las prescripciones políticas. En realidad el acatamiento de
las disposiciones de la “superioridad o de los altos mandos” es objeto de una
puntualización tan minuciosa y detallada en la reglamentación del trabajo.
Y conviene recordar que los controles laborales se derivan de lo administrativo
y los directivos velan por su carrera y atienden cuidadosamente a estas
exigencias de la jerarquía burocrática, supuestamente superada hace más de
diez años.
Responsable de los bienes y documentación de la escuela, el director es
también jefe de personal, función por lo regular olvidada en la consideración
pedagógica y que, sin embrago, es uno de los ejes decisivos en su gestión. Los
maestros no sólo importan para la atención a grupos, sino que son
indispensables para todas las actividades fuera del salón de clases y que
sostienen la vida de la escuela. Y para esto se necesita que el directivo propicie
la participación de toda la escuela, sin olvidar que ésta participación será en
grado y forma diferente en función del cargo que desempeñe cada persona.
19
La participación requiere desarrollar un liderazgo directivo, es decir, tiene que
desarrollar ciertas competencias profesionales para salir adelante de las
situaciones difíciles que se le presentan con regularidad además de generar
una buena coordinación en el trabajo escolar.
De acuerdo con Herrera, (1996: 4) “las competencias pueden entenderse
desde dos perspectivas: como conjunto de conocimientos y técnicas
necesarias para las tareas de dirección y por lo tanto ligadas a la formación
profesional. O también como lo que legalmente se le atribuye al director, su
espacio específico de acción institucional”.
Puedo decir que estas competencias profesionales nos ofrecen una respuesta
transformadora para construir una nueva profesionalización en el campo
educativo, ya que generalmente los directores conciben sus actividades como
gestión meramente administrativa o como de supervisión, por lo que las
funciones que dejan de ejercer se relacionan con las actividades de apoyo al
trabajo del aula, coordinación de actividades académicas y de organización del
trabajo en equipo.
Esta perspectiva implica profesionalizar al directivo para que lo oriente hacia
una reflexión en la acción que lo lleve a desarrollar nuevos conocimientos y
prácticas. Algunos rasgos de estas competencias serían
• Trabajo en equipo
• Buena comunicación
• Resolución de problemas
• Centralidad en lo pedagógico
• Habilidad para trabajar con lo complejo
• Visión a futuro
• Apertura al aprendizaje
20
Cuando el directivo, además de actuar, analiza su práctica lo lleva a
transformar su acción, es decir, a mejorar aspectos de su práctica. Por tanto,
nivelar sus competencias através de un espacio físico y temporal en donde
cada uno de los directivos pueda interiorizar conocimientos que les sean
significativos y donde puedan compartir herramientas y experiencias para que
pueda desenvolverse con facilidad y mínima eficiencia, no sólo es una tarea
deseable sino indiscutiblemente prioritaria, ya que de no hacerlo, la
transformación escolar y la calidad educativa citadas en los marcos normativos,
es prácticamente imposible.
A continuación se revisarán las ideas surgidas en torno a la gestión y con una
línea de acción especial en Educación Básica, donde analizo los tres niveles de
gestión1: educativa, escolar y pedagógica.
El primero referente al Sistema Educativo, se identifica por la facultad que tiene
el Estado para controlar los ámbitos administrativos y pedagógicos de la
educación, concibiéndose esto como gestión pública.
En el segundo nos encontramos con la organización y funcionamiento de la
escuela, punto donde se demanda una nueva organización donde se encuentre
involucrada la comunidad escolar por directivos, profesores, trabajadores,
padres de familia y alumnos, todos éstos trabajando conjuntamente en pro del
mejoramiento del servicio de la escuela.
Y el tercer nivel referente a las finalidades, objetivos, contenido, procesos y
normas que corresponden al currículum, es decir, su lugar específico para la
aplicación de esta gestión es la escuela y en particular el aula, para lo cual los
principales involucrados son los profesores, ya que en el aula se gestiona el
currículo, por lo tanto, el objetivo principal es el aprendizaje de los alumnos.
1 Son divisiones de análisis correspondientes al concepto de mejora educativa, no por esto quiere decir que son separadas, se tienen que ver como parte de un sistema y que siempre van entrelazadas, no se puede hablar de una sin referirnos a las otras dos.
21
Se puede observar que los tres niveles de gestión tienen aspectos en común
como:
• Calidad educativa
• Cambio
• Objetivos específicos de la educación
• Currículo
o Planes y programas
o Proceso enseñanza-aprendizaje
• Función directiva
• Infraestructura escolar
• Participación social
De esta manera el abordar tres niveles de gestión más que hacer un sistema
dividido, donde se analicen separadamente acciones que finalmente se
relacionan entre sí, nos hacen ver que no es posible tener un sistema
educativo-escuela fragmentada por lo que tampoco la educación se puede
hacer de la misma manera, sino que por el contrario es comprender el
funcionamiento de la escuela como un todo, ya que son conceptos que nos
remiten a la idea de mejora educativa.
Pero esto nos ayuda a darnos cuenta de que la política educativa se aplica en
cada escuela de manera diferente y dependiendo (de las necesidades
particulares, tanto en su funcionamiento como en equipamiento para el
aprovechamiento de los alumnos) es lo que irá marcando su gestión escolar y
sobre todo un estilo directivo diferente, todo es con miras a desarrollar un buen
aprendizaje en los alumnos que es la finalidad primordial.
22
1.1.1 GESTIÓN EDUCATIVA
La gestión educativa se ocupa de ir creando estrategias jurídicas y arreglos
institucionales que sirvan como base para dar continuidad y legitimidad a las
políticas educativas. Tratando de sobrepasar el período de gobierno en que se
postulan, al mismo tiempo convencernos de superar y configurar una propuesta
educativa más ambiciosa que atienda las necesidades de la modernización.
Para analizar el término modernización, hay que tener en cuenta que la política
está inscrita en su práctica.
Es decir la política educativa está caracterizada por las leyes y reformas del
Estado, desde el cual se impone el tipo de gestión que se requiere para llevar a
cabo el fin de la educación, como para dar respuestas a las necesidades que la
comunidad reclama.
En pocas palabras Gestión Educativa, podemos entenderla como la toma de
decisiones acerca del Sistema Educativo en cada uno de los países, que son
tomadas por el poder central y que por tanto tienen legitimidad.
Tal como se estipula en el Art. 3ª. Constitucional “Todo individuo tiene derecho
a recibir educación. El Estado - Federación, Estados y Municipios, impartirán
educación preescolar, primaria y secundaria. La educación primaria y la
secundaria son obligatorias.
La educación que imparta el Estado tenderá a desarrollar armónicamente todas
las facultades del ser humano y fomentará en él, a la vez el amor a la Patria y
la conciencia de la solidaridad internacional, en la independencia y la justicia”.
Los cambios han sido considerables y rápidos. Tal como lo sostiene Casassus
(2000) “en los ochenta, la mayoría de los sistemas educativos eran sistemas
23
centralizados y aún los “descentralizados” federales como Argentina (para la
educación primaria) y Brasil, unitario como Chile, constituyeron en el fondo,
sistemas centralizados a nivel de estados y provincias y desconcentrados en el
caso de Chile. A inicio de la década de los noventa las transiciones hacia la
democratización política generaron un nuevo escenario social y
consecuentemente, cambios en las políticas educativas.
Tal es el caso de México que hasta 1992 el sistema educativo mostraba signos
innegables de centralismo y burocratismo por lo que a partir de ese año
corresponde a los gobiernos estatales encargarse de la dirección de las
escuelas. Todo esto como consecuencia del Acuerdo Nacional para la
Modernización de la Educación Básica (ANMEB) en 1992.
Esta federalización pretendía cambiar la centralización y cargas burocráticas
excesivas que caracterizaban al Sistema Educativo Nacional; pues este
funcionamiento tuvo cerca de 70 años de vigencia, por lo tanto, ya se había
convertido en un mecanismo que respondía ineficazmente a los problemas
educativos puesto que se le prestaba mayor atención a los trámites
administrativos.
Y por tanto, hay que destacar que “se ha distanciado crecientemente la
autoridad de la escuela con el consiguiente deterioro de la gestión escolar, y se
ha hecho más densa la red de procedimientos y trámites.” En ANMEB (1992)
A partir del ANMEB, se han realizado varias acciones cuyo propósito es
asegurar el acceso de todos los niños a los servicios educativos y mejorar la
calidad de la educación.
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Dicho acuerdo siguió varias líneas estratégicas:
La reorganización del Sistema Educativo:
En donde se llevó acabo la federalización, y se modificó el Artículo 3º
Constitucional, estableciendo la obligatoriedad de la secundaria; por su
parte los Consejos de Participación Social toman parte importante dentro de
la Ley General de Educación.
La reformulación de contenidos y materiales educativos:
Corresponde al currículo: planes y programas, libros de texto, donde se
hace un cambio del enfoque de la enseñanza de las matemáticas y la
adquisición de la lecto-escritura, así como la materia de Ciencias Sociales
se divide en tres historia: geografía y civismo.
La revaloración social de la función magisterial
Se diseñó y se puso en marcha el sistema de promoción laboral y
profesional de los maestros (carrera magisterial).
Posteriormente el Programa de Desarrollo Educativo (PDE) en 1995-2000,
aparece ya de manera explicita la política de Gestión así como un nuevo marco
de gestión escolar, donde se demanda un nuevo perfil directivo, se impulsó la
creación de los consejos de participación social, se redefine la concepción de
escuela, se plantean cursos de dirección y talleres generales de actualización.
En el Plan Nacional de Educación (2001-2006) más reciente aparece
oficialmente el término de gestión educativa estratégica vinculado a la
educación y por lo tanto a la escuela, tema que hasta el momento fue definida
como organización y funcionamiento escolar y se hace una reforma de la
gestión del sistema Educativo, misma que contiene varios cambios:
La federalización educativa El Sistema Nacional estará integrado por sistemas educativos de las 32
entidades federativas, con una articulación que respetará la especificidad de
cada uno y hará que el conjunto se enriquezca con la interacción de todos, etc.
Financiamiento
25
La educación mantendrá una alta prioridad en las políticas públicas, lo que se
reflejará en la inversión del Estado en el servicio educativo, así como en
aquellas acciones que contribuyan al desarrollo integral de las capacidades de
los alumnos en diferentes áreas: ciencia y tecnología, cultura, deporte y los
programas específicamente a la juventud, etc.
Mecanismos de coordinación Las autoridades establecerán mecanismos de comunicación, diálogo
respetuoso y consenso con los organismos gremiales de los trabajadores del
sector, para trabajar corresponsablemente en el logro de los fines de la
educación.
Consulta y participación de la sociedad La SEP, las autoridades educativas estatales, las estructuras intermedias y las
instituciones educativas, serán instancias sensibles que se preocuparán por
escuchar y captar lo que las personas piensan, quieren y expresan, etc.
Marco jurídico El sistema educativo contará con un marco jurídico completo, funcional y eficaz
... las atribuciones normativas y operativas se precisarán de tal forma que la
autoridad educativa federal, las locales y las municipales, las ejerzan de
manera corresponsable y articulada en el marco jurídico.
Evaluación, investigación e innovación educativa, y Consolidar el sistema de evaluación, el fomento a la investigación y la
innovación educativa, etc.
Gestión integral del sistema. Promover la construcción colectiva de indicadores que permitan medir los
nuevos planteamientos de política educativa ... concebir el nuevo Sistema de
Indicadores Educativos como el elemento que articulará e integrará los
resultados de los aprendizajes de los alumnos con los de la gestión de escuela,
subsistemas y el sistema educativo mismo , de manera que haya disponibilidad
permanente de información relevante para la toma de decisiones en los
diferentes niveles de gestión de la educación.
Y tiene como objetivos estratégicos, fortalecer:
el federalismo educativo
la integración, coordinación y gestión institucional, y
la participación de la sociedad
26
Se hace mención de la necesidad de llevar a cabo acciones encaminadas a
transformar radicalmente el modo de gestionar, para lo cual se propone un
cambio profundo en el que se pueda atender con eficiencia y prontitud las
necesidades de la sociedad a través de la escuela, en el cual se tendrá como
objetivo elevar la calidad educativa, por lo mismo se involucran en el
funcionamiento escolar, y se responsabilizan para llevar a un buen destino su
escuela.
Así, se proponen algunos objetivos particulares como:
la renovación de Planes de estudio en el año 2003
la política de transformación de la gestión escolar: donde para
lograr esto se basan en programas y proyectos como:
1. Programa de Escuelas de Calidad
2. Programa de Transformación de la Gestión Escolar en la
Educación Básica.
3. Programas de Actualización y Desarrollo Profesional de
Directivos Escolares.
4. Proyecto de jornada completa
desarrollar y expandir el uso de tecnologías de información y
comunicación para la educación básica, etc.
Así pues la “gestión educativa compromete a los gestores a ampliar sus
competencias profesionales para originar proyectos de intervención para
alcanzar una mayor calidad educativa en su jurisdicción”. Pozner (2000)
1.1.2 GESTIÓN ESCOLAR
En el presente apartado abordo el término de Gestión Escolar considerándola
de la siguiente manera “La gestión escolar es la que lleva a cabo las políticas
educacionales en cada escuela, adecuándolas a su contexto y necesidades de
su comunidad educativa, es decir el contenido de la política educativa se
concreta en los distintos tipos de escuela”.
27
Cuando hablamos de gestión escolar considero oportuno retomar la palabra
institución, ya que la escuela como tal es una institución educativa, por tanto
para Alfiz (1996), la palabra institución “designa un conjunto de formas y
estructuras sociales que regulan las relaciones, nos preexisten y se imponen al
individuo”.
Es así como la escuela ha ido retomando el sentido de la institución como
transmisora de saberes y de conservación de la cultura en la sociedad
contemporánea. Por tanto, tiene una estructura de organización para promover
objetivos específicos.
Ahora bien, la escuela como cualquier otra institución debe contar con una
organización ya que existen en ella un conjunto de objetivos, cierto esquema
de comunicación, así como de relaciones internas, sin olvidar el tipo de
administración, la distribución de tareas, tiempos, espacios y solución de
conflictos. Así pues es lo que le da identidad a cada escuela.
Aún cuando existe un programa para todas las escuelas del país, se pueden
ver las diferencias entre ellas claramente y esto es a través de la organización
interna. Así pues la escuela como organización formal exhorta a que todos sus
miembros y sus proyectos se articulen en torno a una estructura
coherentemente organizada, conducida hacia el logro de los objetivos
educativos.
Para Antúnez (1997:173) “las organizaciones formales se identifican siempre
con un determinado sistema de autoridad aparecen las funciones directivas..
con características propias y se diferencian de las tareas puramente docentes...
en general las personas que utilizan la capacidad que tienen para influir en que
el trabajo de otros se realice de una determinada manera ejercen funciones
directivas”
28
Vale la pena decir que el animar, dar vida a esta institución-escuela-
organización, es tarea de la conducción y que recae en la figura directiva. Todo
esto considerando que no sólo la función directiva es la que lleva a cabo la
gestión escolar mediante acciones encaminadas a conseguir los objetivos
institucionales mediante el trabajo de todos los miembros de la comunidad
educativa.
En otras palabras, todos los miembros de la comunidad educativa pueden y
deben intervenir en la gestión de la escuela, desde su rol y función, en su
ámbito específico, sin olvidar las funciones de los demás. Ahora bien, a través
de la gestión escolar se puede diagnosticar (analizar situaciones), coordinar
esfuerzos, tomar decisiones, actuar prudentemente, diseñar colegiadamente
estrategias de acción, planear, organizar y evaluar.
Sin embargo, para que se realicen todas estas actividades, se exigen
conocimientos previos como los que señala Amarante (2000):
El sistema Educativo de la Nación y las propuestas jurisdiccionales.
Las normas que regulan dichos sistemas.
Los distintos tipos de escuela donde los sistemas se concretan.
La realidad educativa y sus distintos elementos como partes
independientes.
La identidad institucional.
Considerando que la gestión escolar atiende diversos elementos que
conforman la realidad institucional, los podemos agrupar a su vez en varias
áreas o dimensiones que se relacionan entre sí. La dimensión organizacional,
administrativa, pedagógica y comunitaria. (que se analizarán más adelante).
Como hemos visto la escuela es el ámbito micro de todo el Sistema Educativo
y donde se aplica la política educativa, y sobre todo espacio de concreción del
proceso enseñanza-aprendizaje. Así pues se necesita de escuelas cada vez
29
más autónomas, que sean capaces de definir sus propios objetivos y diseñar a
su medida un proyecto de escuela.
Por esto la gestión requiere de la participación y consenso y de ser posible del
apoyo, tanto de los docentes como de alumnos y padres de familia para poder
salir a flote en los objetivos y cumplir con las políticas; para lograr esto, es
necesario que el directivo propicie un equilibrio con sus compañeros y con la
comunidad, estableciendo relaciones laborales y profesionales de tipo
individual y vertical con ellos.
En otras palabras ¿a quién le compete directamente promover tal gestión?
Pues a los directivos. Ellos deben tratar de concretar los procesos educativos, y
a los demás sujetos (alumnos, docentes, padres de familia) se verán
comprometidos a ser gestores de los objetivos y propósitos que la misma
escuela establezca.
No se trata de que el director realice todas las actividades, sino que delegue,
participe y coordine tareas y todos los miembros colaboren colegiadamente,
para esto se requiere que el directivo, como los demás miembros, tengan en
cuenta tres principios fundamentales: la calidad, la competencia y la excelencia
para aplicarlos a todas sus actividades y proyectos.
Por tanto, para que se pueda dar una colaboración y autonomía institucional,
también la parte directiva necesita tener autonomía en sus decisiones para
articular las estrategias que evidentemente son las que trazan las prioridades
para la acción del cuerpo docente así dejara de ser un mero ejecutor de
propuestas externas y pasará a ser un actor de tareas de distintas categorías
con el fin de dirigir el establecimiento.
En otras palabras que dentro de los márgenes de acción, tenga la
independencia de tomar sus propias decisiones en cuanto al trabajo que se
esta realizando en su escuela y en algunas cuestiones que se quieran cambiar,
30
al mismo tiempo analizar su propio trabajo con el fin de aprender
continuamente y propiciar una gestión participativa y autónoma.
Para esto, deberá poner un poco más de atención en los distintos roles
profesionales que su tarea requiere, tal como lo señala Buckley (1985):
1. Dirección de sí mismo Autodirección (autodesarrollo, control del estrés,
control del tiempo, uso racional del tiempo del
directivo...)
2. Dirección de personas Selección, desarrollo del equipo, valoración,
comunicación, solución de conflictos,
negociación, mediación, dirección del grupo...
3. Dirección de personas Planificación y desarrollo, prioridades,
seguimiento del rendimiento en las aula,...
4. Dirección de recursos Edificio, equipamiento material, control
presupuestario, dirección financiera...
5. Dirección de la organización Creación y mantenimiento de estructuras para la
participación, de instrumentos para el registro y
archivo, delegación de tareas, gestión de
rutinas...
6. Dirección del cambio y desarrollo Estrategias de planificación a largo plazo,
innovación, puesta en marcha de cambios...
7. Dirección de las relaciones
externas
Relativas al sistema local, regional, nacional, o
estatal, relativas a los padres, comunidad
próxima...
8. Liderazgo Papel del directivo en un centro democrático,
estilos de dirección...
9. Conocimiento de las leyes Normativa referida a los centros educativos y a la
juventud.
1.1.3 GESTIÓN PEDAGÓGICA
Ezpeleta (1992: 102), plantea a la Gestión pedagógica como el “eje articulador
entre las metas y lineamientos propuestos por el sistema y la concreciones de
la actividad escolar”.
31
En otras palabras la Gestión Pedagógica se refiere a la organización, desarrollo
y toma de decisiones acerca del currículum que es una actividad que permite
planear el desarrollo educativo individual, así como el revisar, conocer y
entender qué es lo que sucede con (maestros-alumnos) los actores y los
medios empleados para el cumplimiento de los propósitos educativos.
Se puede decir que la Gestión Pedagógica lleva al directivo a brindar mayor
apoyo al trabajo en el aula y las necesidades de aprendizaje que se viven entre
docente-alumno serán la guía para diseñar propuestas y estrategias que
permitan llegar al propósito educativo.
Al igual que la gestión escolar, la gestión pedagógica es una de las tareas
principales del equipo directivo y está a cargo de la planificación, seguimiento y
sobre todo del apoyo al trabajo docente.
El director debe comprometerse a crear los estímulos necesarios para trabajar
con sus compañeros, dedicar tiempo y energía a la observación de la
enseñanza y su mejora, para que los docentes tomen conciencia y
posibilidades de algunos cambios en pro de la educación que se imparte en la
escuela.
El trabajo docente es de suma importancia en las escuelas, ya que el
conocimiento de la asignatura es necesario pero no asegura el aprendizaje,
también son indispensables otros componentes como:
Conocimiento sobre métodos y técnicas de enseñanza,
Trabajo en equipo docente,
Conocimiento sobre el desarrollo infantil, etc.
Esta visión de la profesión docente, transforma a las escuelas, ya que de ser
simplemente aulas para enseñar pasan a ser un entorno para aprender a
enseñar.
32
Puedo anunciar algunas de las funciones que se les suelen asignar a los
docentes como señala Amarante (2000: 33).
Comprometerse con el ideario, filosofía institucional y el proyecto educativo;
Programar y desarrollar procesos de enseñanza-aprendizaje;
Organizar tiempos, materiales y espacios;
Facilitar y orientar los procesos de enseñanza;
Realizar la evaluación, seguimiento y control del proceso educativo;
Mejorar actitudes y conductas de los alumnos;
Investigar, innovar y perfeccionarse;
Participar en la vida de la escuela;
Establecer relaciones con el entorno circundante;
Vincularse con los padres de familia para informar y orientar sobre sus hijos;
Trabajar en equipo.
Por eso los directivos tendrán que velar por las condiciones de trabajo y
oportunidades profesionales de los docentes ya que éstas afectan el grado y la
forma en que los docentes se comprometan activamente en sus funciones.
También es importante la autonomía docente en cuanto a los modelos de
enseñanza, acomodación de contenidos, así como la precisión de qué y cómo
enseñar, evaluación, organización de tiempos, espacios y capacidad de
elección de materiales, como lo anuncia Ezpeleta (1992: 84) “imprimir un estilo
pedagógico singular, adaptarse a las peculiaridades culturales, lingüísticas,
etc.”
Puedo decir que la gestión pedagógica podría ser la clave para elevar la
calidad de la educación, el crear una buena enseñanza y que haya un buen
aprendizaje, por tanto los encargados de esta gestión, los maestros y directivos
tendrán que saber qué es lo que ocurre en estos aspectos y para eso deben
darse a la tarea de observar lugares claves y revisar el trabajo que se hace en
ellos como: salones, clases, bibliotecas.
33
Es decir, espacios donde en realidad interactúan personas y se concretan las
prácticas pedagógicas tomando como referente los planes y programas, o sea
el currículo prescrito.
Lo anterior nos lleva a darnos cuenta de algunas actividades que el director
debe hacer:
Conocer bien a su personal docente y alumnado.
Conocer bien el plantel (físicamente).
Identificar algunas fortalezas al igual que obstáculos y limitantes
de la escuela la cual dirige.
Todo esto dará como resultado que las decisiones tomadas sean más rápidas y
acertadas, al mismo tiempo ayudarán en varios aspectos como:
La buena organización de grupos
La asignación de profesores por grado y grupo.
Revisión de horas de trabajo destinadas a cada materia.
Estrategias especificas de organización para sesiones de trabajo
colegiado (Juntas de Consejo Técnico).2
Estos aspectos se pueden articular en un proyecto institucional, donde se
involucran todos los actores de la institución y forma parte de los espacios
donde el director conoce los métodos, actitudes de sus docentes y que muchas
veces ayuda a reflexionar sobre sus prácticas, aportando algunas ideas,
materiales, técnicas para que los alumnos aprendan fácilmente lo planteado en
el currículo.
Por lo tanto, el proyecto escolar es un instrumento sugerido oficialmente y
utilizado en la actualidad como estrategia para mejorar las prácticas
2 Consejo Técnico Consultivo: “órgano de reunión del personal directivo y docente, en cuyo seno se analizan los aspectos de organización e integración de la operación del servicio, y se efectúan las consultas necesarias para mejorar la aplicación del plan y los programas de estudio. Asimismo, propone diversas comisiones de trabajo a efecto de que auxilien en el mejor funcionamiento de la escuela”. Éste sesiona una vez al mes en el mismo horario de trabajo. (SEP. Manual del director del plantel de educación primaria, 1986: 121)
34
pedagógicas en las escuelas ya que pretende coordinar la actuación de cada
uno de sus colaboradores.
O sea el proyecto escolar intenta ordenar las herramientas de gestión de
manera global y de hacer una intervención en cada uno de los ámbitos de la
institución de manera constante. Así el proyecto de centro utilizado aquí como
sinónimo de proyecto escolar aparece como “una concreción de la intervención
educativa. Es una síntesis operativa de las finalidades de la educación, de las
funciones que se asignan a las instituciones que la desarrollan y de los
objetivos que éstas pretenden. Supone, asimismo, una concreción importante
en el proceso de organización y desarrollo curricular” (Gairín, 1997: 16)
Es decir los objetivos y las prácticas de cada uno de los docentes deben tener
algunos puntos de coincidencia con el propósito de que los alumnos lleguen a
establecer una relación significativa entre todas las aportaciones de las
diferentes materias. Y así los alumnos integrarán sus conocimientos con el fin
de conseguir un buen aprendizaje, fruto de las aportaciones docentes,
procedentes muchas veces de las materias que integran el currículo. Esto
refleja cierta coordinación docente.
La gestión pedagógica hace referencia a las decisiones tomadas en torno a las
“actividades que definen la institución educativa, diferenciándola de otras
instituciones sociales... Por eso los aspectos más significativos... son las
modalidades de enseñanza, las teorías de enseñanza-aprendizaje, los criterios
de evaluación y resultados...” (Frigerio, 1992: 27)
Finalmente, gestión pedagógica incluye todas las decisiones tomadas para
coordinar y acompañar en el desarrollo de planes y programas a los docentes,
así como promover la reflexión de la práctica educativa para tener un buen
resultado educativo y elevar la calidad de esta.
35
1.2 DIMENSIONES DE GESTIÓN ESCOLAR El estudio la gestión escolar, puede decirse que tiene dos referencias. La
primera sería una nueva forma de comprender la problemática de los sistemas
educativos, teniendo como referencia inevitable la escuela y sus formas de
organización; la escuela debe ser el eje de todo sistema educativo, pues lo que
en ella suceda afectará directa o indirectamente al sistema en su conjunto.
Y la segunda es que la gestión escolar es un concepto, pero antes que todo
una práctica en construcción, en la que todos los actores educativos deben
participar.
El estudio de la gestión escolar tiene que ver primordialmente con la calidad
educativa, así lo afirma (Elizondo, 2001:26) y en búsqueda de calidad, la
gestión otorga particular importancia a:
o El liderazgo directivo en la concreción de los procesos.
o La planeación como tarea ineludible del quehacer educativo.
o La evaluación como tarea sistemática y continua.
o El trabajo colegiado como base de la acción.
o La estrecha vinculación escuela-comunidad.
Por lo tanto la escuela, al igual que cualquier organización es un sistema muy
complejo, que se conforma de varías áreas que se relacionan entre sí, y es
aquí donde se puede hablar de dimensiones en la organización escolar.
Esta división se hace para facilitar y hacer recortes de la realidad sobre los
cuales podemos poner la mirada en cada una de las dimensiones para
analizar, estudiar y hacer propuestas para mejorar en su totalidad la
organización, ya que si existe alguna problemática podemos ubicarla en alguna
36
de éstas y crear estrategias para su solución, no sólo en esa dimensión, sino
en toda la organización, ya que éstas guardan una estrecha relación.
Así pues la gestión escolar engloba todos los elementos funcionales,
personales, materiales, para establecer una unidad coordinada.
En palabras de Alfiz (1996) “Las dimensiones no existen en sí; son recortes de
la realidad que se realizan para estudiarla.
Algunos autores como Alfiz, Pastrana, Frigerio y Poggi coinciden en la
diferenciación dentro del campo educativo en cuatro dimensiones que son las
siguientes:
La dimensión organizacional
La dimensión administrativa
La dimensión pedagógica
La dimensión comunitaria
La decisión por nombrarlas dimensiones es por que cada una de ellas siempre
está en función de las otras, cada parte es fundamental y no puede
comprenderse en su totalidad sino es en relación con las demás a diferencia de
cuando se nombran ámbitos pues aquí no es necesaria la vinculación con otras
partes ya que cada uno se puede entender por separado ya que sus límites
están bien determinados.
Como mencioné anteriormente las dimensiones son los diferentes aspectos de
la organización sobre los cuales se puede poner la atención para pensar,
estudiar, abordar y elaborar proyectos.
Es decir, este análisis se requiere en cualquier institución para llevarse a cabo
proyectos con base en los fines de la misma y en los que se involucran
37
acciones y propuestas, tratando de cubrir y adecuarse a las necesidades de
cada región o sector social.
Por ejemplo: ¿cuál es el propósito de nuestra institución?, ¿para quiénes
trabajamos?, ¿de quiénes se requiere para tal propósito?, ¿con qué contamos
y cómo lo repartimos?, ¿cómo elevamos la calidad de nuestro trabajo?, ¿qué
permisos se necesitan?, etc. Todos ellos son aspectos que tienen que ver unos
con otros y que los podemos dividir en áreas y cuando se evalúe el trabajo,
presenten problemas o queramos hacer mejoras, será más fácil empezar por
alguno de ellos y así por consecuencia nuestra intervención afectará a las
demás dimensiones o áreas creando así una cadena preventiva o de
mejoramiento.
A continuación se hace una breve descripción de cada una de las dimensiones
de la gestión escolar.
1.2.1 LA DIMENSIÓN ORGANIZACIONAL La dimensión organizacional: engloba todos los aspectos estructurales que
adquieren forma en cada institución educativa, estableciendo cierto modo o
estilo de funcionamiento.
“Pueden considerarse dentro de esta dimensión las cuestiones relativas a la
estructura formal: los organigramas, la distribución de tareas y la división del
trabajo, los múltiples objetivos presentes los canales de comunicación formal,
el uso del tiempo y de los espacios. También deben incluirse los aspectos
relativos a la estructura informal, es decir al modo en que los actores
institucionales “encarnan” en las estructuras formales.” (Frigerio, 1992: 27)
En otras palabras, para que las escuelas realicen su función en la transmisión y
producción de conocimientos socialmente válidos, la dimensión organizacional
38
debe ser coherente y posibilitadora de las intenciones pedagógicas de la
institución.
Cómo influye la forma en que se organiza la escuela en el
aprendizaje de los alumnos.
Cómo se trabaja en el aula, individual o colectivamente.
Qué actividades son necesarias para que todos los maestros y el
director trabajen en equipo.
Cómo se propicia el trabajo colegiado.
Cómo propiciar la comunicación entre maestros y directivos.
Qué actividades le tocan realizar a cada miembro de la escuela.
Cuáles son las responsabilidades del director.
Cada uno de los aspectos que conforman esta dimensión tiene su significado
en la relación con los demás. Es decir se dan relaciones ligadas con los
recursos materiales, funcionales y complementarios 3
Así pues todos estos elementos entran en una estructura4 organizativa, sea
cual fuere la institución. La estructura evidencia las relaciones entre los
componentes de una organización, es el resultado de interacciones y reglas
que se van desarrollando dentro de cualquier institución como lo es la escuela.
Esta estructura organizativa debe existir siempre, ya que es consecuencia de
un funcionamiento, garantía de continuidad y efectividad; no importando que
esta estructura sea horizontal o vertical, formal o informal, jerárquica,
centralizada o descentralizada.
3Conviene decir que la realidad institucional la integran “todos los elementos personales (familia, docentes, alumnos y personal), materiales (espacios, recursos), funcionales (horarios, sistema educativo, equipos de trabajo) y complementarios (relación escuela- comunidad, aprendizaje en servicio y actividades de apoyo), para establecer una unidad armónica, coordinada y plural. Se orienta así en función de todos los principios de la organización.(Amarante, 2000: 19) 4 Ibidem 22. Define el término estructura como: “división, diferenciación, jerarquización, pero también es: coordinación, relación, totalidad. En una estructura podemos considerar las unidades que la componen y sus relaciones. Entre las unidades que la componen están los roles, los órganos, las tareas, las posiciones que a su vez se relacionan entre sí mediante diferentes sistemas de comunicación, de autoridad y toma de decisiones.
39
Hay que tener presente que las escuelas son parte de un sistema social más
extenso y que su estructura interna se ve afectada por el entorno social. Tal es
la razón por la cual no existe un modelo de organización único.
Por tanto, es preciso definir una dirección, una visión de situación-objetivo, para
lo cual hay que tener en cuenta que para llegar a ésta, hay que partir de la
situación actual, lo que implica conocer lo que está pasando y por qué.
Es así como las escuelas se dan a la tarea de planear tareas, generar
condiciones para permitir estar cada vez más cerca de lo supuesto. Para así
llegar a un proyecto de escuela donde los miembros de la comunidad educativa
planean y generar condiciones para permitir estar cada vez más cerca de los
objetivos que pretenden como institución a través de un funcionamiento
armónico.
Es así como se llega a hablar de proyectos de centro, proyectos pedagógicos,
curriculares. Este proyecto como sea llamado en cada caso debe atender las
distintas dimensiones de la gestión, buscando fortalezas y debilidades en cada
una.
“El PPI (Proyecto Pedagógico Institucional) es la propuesta integral con miras a
coordinar las intervenciones educativas de cada establecimiento escolar y
abarca todos los ámbitos y dimensiones de las prácticas institucionales y a
todos los actores que se desempeñan en ella” (Pozner, 1995)
Y en el caso de México se pretende que el proyecto escolar5 sea el enlace
entre organización y actividad pedagógica ya que pese a las condiciones en las
que se encuentra la escuela podrá lograr o alcanzar resultados excelentes en
el aprendizaje, evidenciando la tarea de todos los miembros de la escuela
hacia el logro de un objetivo común, es decir su forma de organizarse.
5 Termino utilizado en México como herramienta de planeación del trabajo de una escuela y como sinónimo de Proyecto de centro, Proyecto institucional, Proyecto Curricular de centro.
40
1.2.2 LA DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA La dimensión administrativa se refiere a “los aspectos relacionados con los
trámites, circuitos administrativos, recaudación y distribución de fondos y otros
recursos”. (Alfiz, 1996: 27)
Entonces el aspecto económico al que hace referencia esta dimensión, se
encarga del presupuesto, en el cual se deben reflejar los gastos e ingresos
repartidos por áreas, donde se emplearán dichos gastos.
La ausencia de dinero o recursos materiales es una gran dificultad, sin
embargo en repetidas ocasiones el problema consiste en cómo se aprovecha lo
que hay, cuál es el criterio de distribución, cuál o cuáles son las prioridades y
cuánto hay que prever para escenarios futuros.
Todo esto lleva a darnos cuenta de que existe una relación entre poder y dinero
o a la inversa, es decir ¿quién decide en qué y cuándo se utilizan los recursos?
Podría decirse que esto responde a las prioridades de la escuela, como el pago
de servicios, comprar computadoras, libros, etc. Y por lo general estas
decisiones son tomadas por la parte directiva, después de varias sesiones de
análisis de presupuestos, necesidades y prioridades.
No hay que olvidar que el aspecto económico requiere transparencia, una clara
y buena justificación de los ingresos y egresos que tiene la escuela. Por tanto
la dirección o equipo directivo debe estar bien informado, para analizar la
prioridad de proyectos.
Con lo que respecta a la cuestión administrativa se dan algunas definiciones de
ésta según Amarante (2000):
41
Acción de gobierno, al dictar y aplicar las disposiciones
necesarias para el cumplimiento de las leyes y para la
conservación y fomento de los intereses públicos, y al resolver las
reclamaciones a que dé lugar lo mandado.
Metodología de la acción aplicable para el logro de objetivos.
Podría decirse que el aspecto administrativo se desarrolla en dos
niveles
-Legislación
-Documentación académica y administrativa.
Es decir, por una parte se ocupa de reglamentar la funcionalidad de la
institución y por la otra de guiar el cúmulo de trámites como: comprobantes de
estudio, acreditaciones, evaluaciones, registros de asistencia, altas y bajas de
alumnos, registros médicos, inventarios, etc.
“Los administradores tienen la tarea de diseñar estrategias para controlar el
cumplimiento normativo y en el ejercicio de esta función deben, en más de un
caso, vencer la resistencia de los actores que le encuentran escasa utilidad a
los requisitos de formalidad”. (Frigerio, 1992: 128)
Es muy importante en cualquier organización el contemplar trámites para todas
las actividades realizadas, pues todo tiene que ser organizado y dispuesto con
fines educativos. En la mayoría de los casos este trabajo es realizado por el
secretario y su función requiere de un alto grado de responsabilidad y
sistematicidad.
Todo esto sin perder una lógica, puesto que muchas veces se desvincula de
las demás dimensiones y se le da más importancia a este tipo de actividades y
se pierde el objetivo de la educación y del proyecto escolar.
Sin embargo para que no suceda esto, hay que planificar y hacer intervención
en cualquiera de las dimensiones y por lo que es necesario contar con la
42
información necesaria sobre la situación o aspecto que interesa modificar
como:
Con cuántos recursos cuenta le escuela y para qué son ocupados.
Cuántos alumnos entran y cuántos salen.
La documentación necesaria se hace con tiempo o no.
Se compra material didáctico, para qué y quién lo utiliza.
Cuándo se les otorgan permisos a los maestros.
Condiciones del mobiliario
Sin olvidar “asegurar que el flujo informativo llegue a todos los sectores y
miembros de la institución. Para ello será necesario construir canales de
comunicación por los cuales hacer transitar la información y crear rutinas
comunicativas. (Frigerio, 1992: 130)
Es necesario tener en cuenta lo anterior, para que finalmente una institución
resuelva su situación económica administrativa coherentemente y existan las
posibilidades de encargarse de los aspectos sustantivos en lo que se necesita
mayor atención y sobre todo del área pedagógica.
1.2.3 LA DIMENSIÓN COMUNITARIA La dimensión comunitaria hace referencia a “las actividades que promueven
la participación de los diferentes actores en la toma de decisiones y en las
actividades del establecimiento y de representantes del ámbito en el que está
inserto el mismo. Asimismo, hace referencia al modo en cada institución
considera las demandas, las exigencias y los problemas que recibe de su
entorno”. (Frigerio, 1992: 27)
En otras palabras es el vínculo que hay entre sociedad y escuela, la
participación de diferentes grupos de la comunidad en la escuela y viceversa.
Pero ¿qué entendemos por comunidad y participación?
43
Comunidad: “siempre que en un determinado espacio geográfico los
individuos se conocen, poseen intereses comunes, analizan juntos sus
problemas, y ponen en común sus recursos para resolverlos, podemos
afirmar seguramente que ahí existe una comunidad”. (Neto, A. y García,
S, 1987 en: Frigerio, 1992: 97)
Participación: “conjunto de actividades mediante las cuales los individuos
se hacen presentes y ejercen influencia en ese elemento común que
conforma el ámbito de lo público” (Frigerio, 1992: 104)
Vale la pena decir que la escuela debe entender y posteriormente atender a la
comunidad en la que está inserta, de este modo se exige tomar una posición
ante los hechos que nos rodean. La idea central es que la participación es un
medio para alcanzar metas y exige consensos, trabajo en equipo, crear
acuerdos, etc.
Cómo influye el contexto escolar en el logro de los resultados positivos.
Los padres participan regularmente en la organización y toma de
decisiones de la escuela
Qué beneficios da la escuela a la comunidad y viceversa.
Estas acciones realizadas para entender nuestra comunidad darán pauta para
la planeación, ejecución y evaluación del Proyecto Escolar. Algunos grupos que
participan en esta dimensión son: vecinos, asociaciones de padres de familia,
empresas, patrocinadores, delegaciones políticas, etc.
Además sabemos que en una organización como lo es la escuela, no todos
pueden participar al mismo tiempo, ni en las mismas áreas, es así como la
escuela va aprendiendo a elegir quiénes, cómo y cuándo pueden participar,
también se aprende a crear espacios donde se llegue a acuerdos para
conseguir dinero, materiales, mano de obra o alguna otra cosa.
44
Por ejemplo la participación de los padres es fundamental, ya que ellos
decidieron la escuela a la que van sus hijos, así pues tienen el derecho de ser
escuchados, además de que ellos son los que hablan en relación al servicio
que se da y el logro del aprendizaje que sus hijos han tenido y las carencias
que tiene la escuela.
Pero en muchas ocasiones no todos los padres tienen las mismas intenciones
de involucrarse en la escuela, además de que se requiere de la participación en
relación con:
El aprendizaje de sus hijos, y
Participación comunitaria
La participación en los dos aspectos anteriores sería lo óptimo, pero como se
mencionó, no todos los padres tienen las mismas condiciones para ejercer
cierta participación, y para esto se organizan las asociaciones de padres de
familia, que es un pequeño grupo de los mismos que se encarga de
representarlos ante las autoridades escolares.
“Los padres de familia se organizan con el fin de coadyuvar en el mejoramiento
y conservación de las instalaciones, mobiliario y equipo del plantel, así como
para promover acciones en beneficio del trabajo escolar” (SEP. Manual del
director del plantel de educación primaria, 1986: 83).
Además de son un apoyo esencial en la formación integral del alumno, en
virtud de que a través de ellos se puede y debe motivarse a los padres, a fin de
que se interesen en el aprovechamiento de sus hijos y procuren brindar los
cuidados básicos necesarios de alimentación y vestido ya que éstos
favorecerán el proceso de enseñanza- aprendizaje.
Es así como cada grupo social, tiene una intervención diferente en la escuela y
posteriormente se verá la posibilidad de integrar su participación en el proyecto
educativo.
45
1.2.4 LA DIMENSIÓN PEDAGÓGICA La dimensión pedagógica es la que procura una buena distribución de
recursos humanos, como: docentes, alumnos, personal de apoyo; así como las
estrategias más adecuadas para desarrollar e innovar la práctica docente, todo
esto en función de los recursos disponibles en ese momento y situación.
En palabras de Alfiz (1996: 31), la dimensión pedagógica “es la dimensión
esencial de la escuela, la que la define, la que hace referencia a su razón de
ser, a su función social: qué enseña, desde qué perspectiva, quiénes lo hacen,
a quiénes, para qué, cómo y cuándo, y también para qué, cómo o cuándo se
evalúan esos aprendizajes”.
Además son parte de esta dimensión: la elaboración del Proyecto escolar, la
planificación de clase, las prácticas pedagógicas.6
Es donde se expresa el desarrollo curricular en el cual podemos hacer dos
diferencias, entre el currículum prescripto7 y currículum en acción o desde la
práctica8, que en la cotidianidad se observan claramente las diferencias, es
decir, lo que en verdad se hace y cuáles son los resultados.
Qué queremos que los alumnos conozcan y sepan hacer cuando
terminen sus estudios (del nivel en el que están)
Cómo contribuye el maestro para lograr estos propósitos.
Cómo se articula el propósito fundamental de la educación
(según el nivel) con los enfoques de enseñanza y los contenidos
de cada asignatura y grado.
6 Vale la pena definir qué se entiende por prácticas pedagógicas: “aquéllas mediante las cuales los docentes facilitan, organizan y aseguran un encuentro y un vínculo entre los alumnos y el conocimiento” (Frigerio, 1992: 69). 7 “El currículum prescripto: la propuesta oficial constituye la normativa estructurante de las instituciones educativas, delimita aquello de lo que la institución debe hacerse cargo y puede, y debe, entenderse como un compromiso” ((Frigerio, 1992: 71). 8 “Los docentes organizan su práctica profesional mediante un currículum funcional. Para un enseñante o un grupo, el currículum funcional es el marco (sistema u organización) de asunciones que subyace en la planificación diaria de la enseñanza. Puede ser verbal o escrito, explicito o implícito, e incluye a la vez el currículo oficial y el cómo el profesorado lo interpreta”. (Hernández, 1993: 51)
46
Qué tanto las actividades que se realizan diariamente favorecen y
obstaculizan el logro de dichos propósitos.
Es importante reconocer que la mayoría de las iniciativas de tipo pedagógico,
son generadas por los docentes. A través del intercambio de experiencias de
éstos con sus compañeros en ocasiones se pueden construir equipos de
trabajo y así llevar a cabo un desarrollo curricular bien articulado.
En esta dimensión entra el trabajo que el docente hace al ayudar a los alumnos
a que adquieran los conocimientos mediante formas y técnicas didácticas. Se
analiza la concepción enseñanza-aprendizaje que tienen los docentes, los
métodos de enseñanza que utilizan, la preparación de los mismos, el
aprovechamiento de los alumnos y sus condiciones de vida (económico, social,
familiar, salud).
Se debe vigilar y motivar el impulso pedagógico, respetando la autonomía del
docente pero conociendo la forma de trabajo de cada uno (el trato con los
alumnos, participación del trabajo colegiado, su manera de relacionarse con los
demás, el dominio de su materia, técnicas, materiales, cumplimiento del
programa, los criterios de evaluación y la relación que tiene maestro, maestro).
Por lo que el Proyecto Escolar se elabora teniendo en cuenta lo anterior
además de los contenidos básicos y el diseño curricular nacional (planes y
programas), para llegar a acuerdos comunes y delimitar la función que cumplirá
la escuela (objetivos institucionales) además de aclarar el papel que
desempeñan los docentes.
Todo este trabajo exige espacios para reflexionar y detectar importancias,
dificultades y mejoras sobre la enseñanza-aprendizaje y así tomar conciencia y
llevar a cabo la finalidad de la escuela.
47
1.3 MODELOS DE GESTIÓN ESCOLAR El término “gestión” por sí mismo no ayuda a explicar de manera suficiente y
precisa el alcance y efecto que representa. Usualmente se emplea como una
denominación genérica bajo la cual se agrupan indiscriminadamente diversos
conceptos.
Y actualmente dicho término es uno de los más utilizados en el ámbito
educativo, cuando se trata de analizar y/o describir el funcionamiento de las
instituciones educativas. Por tanto, es frecuente oír que “la gestión de centro
reclama la presencia de numerosas personas,...” ó que “...una gestión eficaz
requiere de formación específica en las personas que ocupan los cargos
directivos...”.
El término gestión indica de manera inmediata “actuación”, ya que siempre
tiene una magnitud dinámica, al mismo tiempo necesita de una área o
especificación que lo complemente.
Es por eso que se habla de gestión de los recursos humanos, gestión
administrativa, gestión social, gestión económica y en el ámbito
específicamente educativo, nos referimos a gestión educativa, escolar,
pedagógica, participativa, estratégica, como ejemplos entre otros muchos.
Teniendo en cuenta lo anterior, algunos autores como: Casassus, Pozner y
Antúnez, afirman que los principios / bases de la gestión pueden ser
formalizados en modelos de gestión como:
• El normativo
• Prospectivo
• Estratégico
• Estratégico situacional
48
• Calidad total
• Reingeniería comunicacional
• Participativo
• Autónomo
Cada uno de estos modelos constituye formas de dar respuestas a limitaciones
que representan el o los modelos anteriores o diferentes. Sin que esto tenga
que invalidar a los demás.
Los modelos con los que se trabaja en este apartado y que a continuación
serán explicados son: “el estratégico y el participativo” con los que comparto mi
punto de vista para ir creando una mejora en la gestión escolar apuntando
hacia el desarrollo de instituciones autónomas como se ha venido
mencionando.
1.3.1 GESTIÓN ESTRATÉGICA Como se ha mencionado anteriormente la gestión puede ser definida con
múltiples términos como: aprendizaje, comunicación, estrategias, visión a
futuro, liderazgo pedagógico, construcción de redes, identificación de fortalezas
y dificultades, innovación, exploración, mejora continua...etc.
Además es un término que abarca varias dimensiones como la participación,
tomando en cuenta que la gestión es una actividad de colectivos y no
solamente de individuales, pero que muchas acepciones no toman en cuenta y
sólo la ven como dirección y delegación de tareas, dejando de lado ésta.
Según Pozner (2000: 16), “La gestión educativa estratégica es vista como un
conjunto de procesos teórico-prácticos integrados horizontal y verticalmente
dentro del sistema educativo, para cumplir los mandatos sociales”.
La gestión educativa estratégica es un proceso continuo donde los actores
comparten varios conocimientos y donde requieren nuevas habilidades y
competencias profesionales para mejorar su acción como se ilustra en el
cuadro No.1, donde Pozner (2000:16) los señala como desafíos de la
educación, es decir, como retos que tiene que lograr cada individuo como
profesional.
La gestión escolar estratégica puede entenderse como una nueva forma de
ver, comprender y guiar la organización escolar a medida que se reconozca
como uno de sus fundamentos el pensamiento estratégico situacional y que
éste anticipe, preceda y acompañe la acción educativa, para que en el trabajo
cotidiano (enseñanza-aprendizaje) llegue a ser un proceso práctico y sobretodo
generador de decisiones y comunicaciones específicas.
Como lo señala Pozner (2000: 22), “una intervención sistémica y estratégica
supone elaborar la estrategia o encadenamiento de situaciones a reinventar
para lograr los objetivos que se plantean, supone hacer de la planificación una
herramienta de gobierno y contar con las capacidades para llevar adelante esta
intervención”.
Delegación Anticipación
49
1.- Desafíos de la educación
Gestió
Liderazgo
Trabajo en
equipo
Participación y demanda educativa
Comunicación
Ne
Resolución de gociación problemas
Desafíos de la educación
50
La gestión no sólo es plasmar en un papel planes o grupos de actividades, sino
más bien se requiere articular procesos teórico-prácticos para el sentido y la
razón de ser de la gobernabilidad y el mejoramiento continuo de la calidad, la
equidad y pertinencia de la educación de todos y para todos los niveles: las
instituciones educativas, las aulas, los procesos de E-A, los equipos docentes y
los gestores educativos, es decir, sólo mediante un cambio estratégico en las
practicas de organización y dirección puede hablarse de Gestión
Para esto se debe alentar a la formación de gestores estratégicos que sean
capaces de reconocer las demandas sociales, generar participación y crear
acuerdos, así como tener una visión prospectiva, con energía para ordenar e
interpretar la gran desorganización de datos e información, utilizando analogías
y nuevos modelos.
Con base en lo anterior, la planificación estratégica “es el conjunto de procesos
de diseño, desarrollo y mantenimiento de un proyecto de intervención que
relaciona las metas y las competencias institucionales con las demandas y las
oportunidades... se dice que es un cálculo que a partir de las situaciones
existentes, se orienta a las metas y objetivos, con una clara visión
resguardando los aspectos de implementación sin olvidar su evaluación” afirma
Pozner (2000: 23)
Ya que la gestión escolar estratégica implica diversos saberes, prácticas y
competencias, Pozner (2000:27) considera tres componentes fundamentales e
inseparables:
a) Pensamiento sistémico y estratégico
b) Liderazgo pedagógico
c) Aprendizaje organizacional
a) Pensamiento sistémico y estratégico: este pensamiento inicia
con la observación de la naturaleza y la reflexión de la misma, ayudándonos de
las siguientes preguntas: ¿de dónde venimos?, ¿quiénes somos?, ¿hacia
51
dónde nos dirigimos?, para llegar a concretar una visión prospectiva de las
situaciones de manera consensuada y compartida. b) Liderazgo pedagógico: es un conjunto de prácticas
intencionales de carácter pedagógico, que buscan facilitar, animar y orientar la
actuación tan compleja para delegar, cooperar, negociar y fomentar la
formación de los docentes. c) Aprendizaje organizacional: es el proceso que se da como
resultado del pensamiento estratégico que facilita la comunicación tanto en el
interior como al exterior de las instituciones así como la retroalimentación en
cuanto a los logros, carencias y demandas, llevándonos a una evaluación
constante para el mejoramiento y concretando nuevos desafíos para que
finalmente nos lleve a una acumulación de conocimientos e innovaciones que
se podrán utilizar en los procesos educativos. En definitiva la gestión escolar estratégica requiere de los siguientes puntos
que señala Pozner (2000: 32): Un enfoque claro e interrelacionado, Alta capacidad de concentración, Conciencia de que los tiempos de gestión suponen períodos largos de gestación, Exploración permanente de las oportunidades, Disciplina para el aprendizaje profundo, Confianza en sí mismo, Saber aprender (metaconocimiento), Saberes y prácticas de colaboración, Capacidad de experimentar, Gusto por el riesgo, Sentido de la responsabilidad, compromiso e iniciativa Profesionalidad Voluntad de servicio.
1.3.2 GESTIÓN ESCOLAR PARTICIPATIVA La Gestión Escolar Participativa busca favorecer y hacer posible un trabajo
colectivo, interactivo y poco a poco más autónomo entre los: directivos,
docentes, alumnos, padres.
52
Antúnez (1996:66) señala la existencia de niveles de participación y son los
siguientes: información, consulta, trabajo en comisión, trabajo en órgano de
gobierno, delegación y autogestión (como expresión de la participación en un
grado máximo) teniendo en cuenta que estos niveles se pueden dar en forma
muy variada.
Para esto resulta fundamental definir las funciones, zonas de competencias y
espacios de libertad de todos los actores que intervienen en la escuela; este
trabajo contribuirá a evitar acciones equívocas, malentendidos y conflictos.
Se trata de ir adquiriendo poco a poco la capacidad para decidir libremente
cómo administrar los recursos humanos y financieros, cómo planear, ejecutar y
evaluar el currículo y adoptar estrategias organizativas y de gobierno, siempre
en relación con los objetivos previstos.
Por lo tanto, para llegar a tener una gestión participativa, es necesario que los
directores asuman profundamente la concepción de Gestión escolar
participativa y que tengan o adquieran las competencias profesionales
necesarias para llevarla a cabo; es decir deben tener claridad de propuesta y
gran capacidad de liderazgo para convocar, comunicar, negociar, etc., esto
para poder sobrellevar y encaminar al resto de la comunidad educativa.
Así la coordinación del equipo directivo se dará a la tarea de gestionar un clima
organizacional favorable para el trabajo en equipo caracterizado por algunos
requerimientos, tal como lo señala Pozner (1995:90):
Que se desarrolle el sentido de pertenencia, que se constituya el “nosotros” como nota
de identidad.
Que se propicien espacios de intercambio y comunicación que posibiliten la interacción
entre los distintos puntos de vista, y la construcción posterior de criterios comunes.
Que se valore al docente como persona y pueda incluir en su participación su bagaje
de criterios, motivaciones, experiencias.
53
Que se organicen procesos de formación y capacitación a partir de la práctica que se
desarrolla.
Que el estilo de participación posibilite el aporte de todos en las distintas instancias de
identificación y solución de problemas, así como en la proposición de estrategias para
solucionarlos.
Que exista un clima institucional abierto al aprendizaje y a la reflexión de todos los
miembros, que facilite la producción intelectual y el logro de los objetivos propuestos.
Que la concepción de la práctica educativa valore a los docentes como generadores de
conocimiento y saber para construir sus prácticas y no solo como aplicadores de teorías
ordenanzas generales.
Que cada miembro del equipo tenga una función propia, pero no enquistada sobre sí
mismo, evitando así que se generen roles rígidos y permanentes.
Lo anterior dará paso a que cada miembro de la comunidad escolar asuma un
mayor protagonismo y desarrolle capacidades de decisión para desembocar en
un trabajo colectivo interactivo y cada vez más autónomo, posibilitando a los
docentes al diseño de un proyecto que pueda partir de las necesidades de la
comunidad pero lo más importante es poner al equipo escolar (incluidos los
directivos) como autores y actores en las innovaciones educativas en las que
se participa.
Así en la gestión participativa los sujetos tienen una consideración potencial de
su creación y son incorporados a la estructura tripolar de la gestión escolar que
en palabras de Pozner (11995:85) reúne: proyecto, actores y la conducción y
orientación misma.
Es así como aparece el término de proyecto escolar, proyecto curricular,
proyecto educativo... como instrumento propuesto por modelos y
organizaciones que se mueven en contextos participativos y/o democráticos.
Ya que orienta a la clarificación ideológica y organizativa, haciendo posible las
acciones coherentes y coordinadas.
54
Tal como lo menciona Antúnez (1996:37) “no hay educación ni organización
mientras no existan metas definidas...consiste en explicitar las
intencionalidades en documentos”.
El elaborar este proyecto más que un trabajo administrativo y burocrático
puede ser también una gran oportunidad para que el equipo docente revise,
comente y ponga en común sus planteamientos instructivos, organizativos y
sobre todo formativos, es decir más que impulsar un modelo de escuela es
hacer necesario el trabajo en equipo.
La puesta en marcha del proyecto en una institución educativa requiere de
múltiples procesos (actores, tiempos, ámbitos, etc.) que articulan la
complejidad de la institución.
Señala Pozner (1995:133) las etapas en las que consiste el proyecto:
a. Percepción de la situación institucional.
b. Análisis de la situación
c. Identificación de alternativas de acción.
d. Construcción de objetivos
e. Concertación
f. Realización y regulación.
g. Evaluación y balance.
Sin antes olvidar que durante estas etapas los directivos tienen la tarea de
animar la participación, orientar y conducir las fases de esta tarea.
La tarea no es fácil y los peligros aparecen constantemente pero puede verse
como motivo para la autoformación y reflexión de carácter abierto y dinámico.
Para finalizar, he intentado recoger y esquematizar de la siguiente manera los
distintos aportes de los modelos anteriormente explicados, siguiendo el modelo
que cita Antúnez (1997:79), ya que pueden desarrollarse en cualquier proceso
gestor, además que éste es el que sustenta el análisis que se ha venido
haciendo a lo largo del capítulo.
GESTIÓN ESCOLAR
55
AACCCCIIOONNEESS AACCTTOORREESS CCOOMMPPEETTEENNCCIIAASS
PPRROOFFEESSIIOONNAALLEESS Definición de objetivos En común
Determinar métodos
de trabajo
Profesores
Controlar durante el
proceso de ejecución
Profesores
Utilizar resultados para
ser evaluados
En común
P
A
R
T
I
C
I
P
A
C
I
Ó
N
Liderazgo compartido
Comunicación
Negociación
Trabajo en equipo
Delegación
Resolución de
problemas
Prospectiva o
Anticipación
INSTITUCIONES AUTÓNOMAS
56
CCAAPPÍÍTTUULLOO II
“LA FUNCIÓN DIRECTIVA EN LA GESTIÓN ESCOLAR”
57
CAPÍTULO II
FUNCION DIRECTIVA
Los modelos recientes de gestión escolar orientan a la descentralización de la
toma de decisiones, a la flexibilidad de los procesos para responder a las
particularidades de cada escuela y el trabajo participativo y colegiado de los
miembros de una comunidad escolar.
El implementar estas nuevas formas de trabajo supone inevitablemente
redefinir la cultura organizacional, lo que permite a los actores participar en
nuevas formas de relación, cooperación, organización y compromiso con los
objetivos educativos. Y la concreción de estos cambios involucra precisamente
a las figuras directivas puesto que ellos son en parte, quienes deben generar
dichas propuestas de cambio y trabajar para que se realicen.
El reconocimiento de la función crucial de los directores en la vida institucional
de la escuela es un hecho, tanto para los que consideran su acontecer como
resultado de normas y reglamentos oficiales, como para los que definen ese
acontecer como una construcción local de significados y patrones de
interacción con mayor o menor incidencia de los factores externos (contexto
social, estructura del sistema). La importancia del puesto directivo para la
gestión de una escuela reside en su capacidad sugerente del sentido de la
acción unida a la del personal con miras a lograr un objetivo común.
Una cuestión indispensable para entender esto, es saber como son
considerados desde la normatividad, cuál es el perfil profesional que se
requiera para tal puesto, jerárquicamente qué lugar ocupa dentro del Sistema
Educativo Nacional y cuáles son algunas de sus funciones.
58
Pero no por esto hay que pasar por alto su identidad profesional. La del ser
docente y que en ocasiones los mismos directivos olvidan al tomar posesión
del cargo debido a la carga de trabajo desvinculada de lo pedagógico, pero es
importante recordarles que su identidad y formación profesional tiene sus
bases en añadir a la sociedad un valor en términos de aprendizaje por la cual
deberá velar desde su puesto de acuerdo con su formación, experiencia,
ideales y funciones.
Para lo cual me propongo explicar en este apartado qué es la función directiva,
cómo es considerada por la administración educativa y las dificultades que ésta
conlleva, así como algunos estilos directivos que se generan en la práctica al
llevar a cabo sus tareas cotidianas y que muchas veces ellos no perciben, al
igual que los tipos de liderazgo, y competencias profesionales como el manejo
de conflictos, integración de equipos, comunicación eficiente, que ayudarán en
su práctica para desempeñar un mejor papel como gestor educativo.
2.1 EL DIRECTOR A lo largo de este trabajo, se ha venido hablando acerca del director de
escuelas primarias y de algunas de sus funciones pero, ¿Qué entendemos por
dirección y función directiva?. Primeramente dirección es aquel espacio,
departamento o área de gerencia formado en cada organización, por algunos
puestos que guardan una estrecha relación entre ellos.
Y las personas que ocupan estos puestos son “los directivos”, ellos se
encargan de realizar la función de dirección (orientar, alentar, animar,
gestionar, dar sentido) satisfaciendo las necesidades fundamentales de la
organización, mencionadas ya en sus propios manuales de organización y a las
cuales debe responder.
Pero no siempre las realizan ya que algunas veces las personas que ocupan
estos puestos “directivos”, no desarrollan el proceso de autoridad propia del
59
directivo o desarrollan este proceso con base en objetivos implícitos que
responden a su particularidad y que son distintos a los de la organización.
En cualquier caso, el área directiva no cumple su función, por lo tanto, las
personas encargadas de esta acción son directivos, en estos casos no
funcionales, ¿por qué? porque no están respondiendo ni dando los resultados
esperados de acuerdo con los objetivos de la organización y para los cuales les
dieron tal puesto.
Con base en lo anterior, el director no crea su entorno, sólo lo transforma de
acuerdo con las necesidades que vayan surgiendo en la organización y a los
estatutos marcados por la misma.
Como lo señala Uriz (1997: 203) “al directivo le es confiado un entorno preciso
con las limitaciones predefinidas por otros directivos. Su amplitud no depende
de él sino de quien lo nombra para ese entorno”.
No sólo su capacidad/libertad/desarrollo sino además el sentido del contexto y
sus objetivos generales le son definidos al menos en sus principales pautas o
normas “al ser nombrado le es asignada la responsabilidad de que el subgrupo
o parte de la organización que se le confía satisfaga las necesidades de la
organización que dan sentido a su existencia“. Uriz (1997:203)
Junto con estas personas o subgrupo como lo llama Uriz le son otorgados un
sinfín de cuestiones como procesos de poder, objetivos, decisiones y
problemas de otros directivos, principalmente de sus superiores, es decir, de
sus jefes y las referencias culturales (como ideología, sus valores morales, su
ética) de la organización en su conjunto y en especial de las personas que
tiene a cargo, es decir el subgrupo.
Sobre este contexto, ya condicionado es decir un clima organizacional
establecido, el directivo elabora su propia distribución de trabajo. Lo importante
60
aquí, es que el directivo también, incorpora al contexto que le es asignado por
la organización, su forma de relacionarse y necesidades de existencia.
Por lo tanto, los directivos hacen del contexto y del reto que les ofrecen las
organizaciones su entorno y su reto. Esto no quiere decir que acepta todo tal y
como se lo entregan, sino que él transformara ese entorno aportando sus
conocimientos, habilidades, su imagen, su ideología para alcanzar esos
objetivos planteados y al adherir a la organización sus cualidades el entorno se
apreciará de manera diferente al que tenían sus jefes en el momento de
confiárselos.
Finalmente, los directivos al cambiar el entorno para alcanzar sus objetivos,
promueven una nueva forma de trabajo, de organización, es decir, imprimen en
la organización su particular estilo directivo. De acuerdo con sus conocimientos
habilidades y destrezas y que muchas veces no son suficientes para alcanzar
los objetivos y/o resolver las problemáticas que se les presentan y se requiere
del aprendizaje de otras habilidades directivas o más bien de competencias
profesionales que ayudan a enfrentarse a con mayor seguridad y certeza al
trabajo cotidiano como profesionales de la educación. Temas que más adelante
se analizarán.
2.2 FUNCIÓN DIRECTIVA Y ADMINISTRACIÓN ESCOLAR
Desde hace varios años en la escuela pública mexicana, el director de
instituciones educativas ha sido una figura importante en la implantación de la
política educativa que el Estado Mexicano elabora en términos del camino a
seguir en la educación. Él ha sido el principal instrumento para la interpretación
de la normatividad y los programas nacionales en acciones concretas y
cotidianas.
En concreto desde 1989, el Programa de Modernización Educativa (PME)
vislumbró la necesidad de modificar al sistema educativo nacional después de
61
una amplia consulta nacional que determinó que el Sistema Nacional Mexicano
vigente no era adecuado para enfrentar los retos de la modernidad9.
Con esta motivación se implementaron diversas estrategias en el ámbito
político (legal) mencionadas en el capítulo I en el aparatado de Gestión
Educativa.
El cargo del director se halla históricamente enraizado en las costumbres de los
profesores, sin embargo, el rol del director es sumamente polémico, ya que
existe una distancia entre los modos de supervisión que demandan diferentes
aspectos de su rol (funciones).
La definición reglamentada del perfil y las funciones del puesto directivo le
asigna una fuerte carga tecno-administrativa, de hecho, la serie de exigencias
con las que la administración pide cuentas al director, instala en las escuelas la
tendencia de atender prioritariamente los requerimientos burocráticos, en
detrimento del trabajo esencial del directivo y por consecuente el de la escuela,
con miras a un cambio centrado en la escuela en lo pedagógico. Entre las
autoridades educativas predomina la exigencia del apego a las disposiciones
administrativas.
Por ejemplo, todas las escuelas y sus directivos afrontan la exigencia de sus
autoridades, la elaboración del proyecto escolar10 , que en repetidas ocasiones
lo perciben como un documento más de la administración que debe ser
entregado en una fecha determinada y con un formato específico, y se olvidan
de su valor pedagógico y de la falta de capacitación para enfrentarse a dichos
proyectos.
9 Programa de Modernización Educativa (SEP) 1989-1994. México 10 Instrumento que favorece el desarrollo de las nuevas formas de participación para impulsar una gestión eficaz dentro de la escuela, que corresponde actualmente al Programa Escuelas de Calidad (PEC).
62
Así pues abordo el tema del director en torno a la administración escolar ya que
desde ahí es donde se plantea oficialmente su función, al mismo tiempo que la
frena.
El estudio y análisis de la administración de la educación tiene su fundamento
en diferentes perspectivas teóricas basadas en teorías organizacionales y
administrativas. Por lo tanto, existen muchos modelos teóricos y empíricos
sobre la estructura y funcionamiento de las organizaciones sociales y del
sistema educativo.
Entre ellos destaca el modelo de Getzels y Guba 11 los cuales reducen el
comportamiento organizacional a la interacción de tres dimensiones: “la
dimensión institucional, la dimensión individual y la dimensión grupal…” en el
cual la administración desempeña una función mediadora entre las tres
dimensiones “determinando significativamente la naturaleza del
comportamiento organizacional en función del tipo de mediación administrativa
adoptado”.
Para lo cual se basan en tres maneras distintas de administración:
1. Administración Burocrática: en la que la mediación es
normativa, pues enfatiza la dimensión institucional del
comportamiento organizacional.
2. Administración Idiosincrática: en la que la mediación es
personalista, pues enfatiza la mediación individual, y
3. Administración Integradora: en la que la mediación es
ambivalente, ya que enfatiza simultánea o alternativamente la
dimensión institucional y/o la dimensión individual.
Aquí el modelo que nos interesa es el de la administración burocrática, ya que
muchos rasgos de ésta se identifican con el caso educativo mexicano.
11 Retomado y traducido por Sander Benno (1994:) en: “Gestión Educativa y Calidad de Vida”
63
De acuerdo con lo anterior se puede decir que la administración escolar
muchas veces funge como mediadora normativa entre las dimensiones
institucionales e individuales, buscando un comportamiento a nivel de
organización que recalque primeramente, como opina Sander (1994), “la
regulación, el orden jerárquico y el progreso racional con vistas a alcanzar
eficazmente los objetivos del sistema educativo y sus escuelas”.
“La perspectiva burocrática (relativo a burocracia, del francés bureaucratie, y
éste de bureau, oficina, escritorio y del griego krat, poder gobierno), adquiera la
forma de un estilo administrativo que enfatiza la dimensión institucional del
sistema educativo y de sus escuelas y se orienta, primordialmente, por las
expectativas, normas y reglamentos burocráticos. De conformidad con esta
orientación, la organización educativa está concebida estructuralmente como
un sistema cerrado de funciones o papeles a los cuales corresponden derechos
y deberes institucionales o conceptos previos que las personas que se
encuentran dentro“, así lo señala Sander basándose en Weber.
Ahora bien burocracia debe ser entendida como: “la organización eficiente por
excelencia”. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir
anticipadamente y con detalles la manera que deberán hacerse las cosas.
Según Erra, con base en Weber la burocracia tiene las siguientes
características:
1. Carácter legal de las normas y reglamentos;
2. Carácter formal de las comunicaciones;
3. Carácter racional y división del trabajo;
4. Impersonalidad en las relaciones;
5. Jerarquía de autoridad;
6. Rutinas y procedimientos estandarizados;
7. Competencia técnica y meritocrática;
64
8. Especialización de la administración independientemente de los
propietarios.
9. Profesionalización de los participantes;
10. Completa previsión del funcionamiento.
Ahora bien, parafraseando a Erra tenemos el desglose de los puntos
anteriores:
El carácter legal de las normas: la burocracia es una organización unida por
reglamentos y normas establecidos por escrito, éstos/as son exhaustivos,
buscando cubrir todas las áreas de la organización, prever todas las
situaciones posibles para así encuadrarlas dentro de un esquema definido.
Además son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad
un poder de mandato sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces
de imponer la disciplina, y están inscritos para asegurar una interpretación
sistemática y unívoca.
Carácter formal de las comunicaciones: la burocracia es una organización
unida por comunicaciones escritas, la burocracia utiliza rutinas y formatos para
facilitar las comunicaciones para asegurar su cumplimiento.
Carácter racional y división del trabajo: la burocracia se identifica por tener una
división metódica del trabajo. Está adecuada a los objetivos a alcanzar, pero en
relación al tema educativo mexicano, éstas formas de trabajo ya han sido
sobrepasadas por un sinfín de reformas y proyectos.
El derecho y el poder que establecen las atribuciones de cada participante, los
medios por los cuales se implementan las normas y condiciones necesarias.
Cada miembro pasa a tener a su cargo, sus funciones, su campo de actuación
y de responsabilidad específicos, debe saber cuál es su tarea, cuál es la
65
cantidad de mando sobre los otros así como los límites de su tarea, sus
derechos y su poder, para no perjudicar la estructura existente.
Impersonalidad en las relaciones: esta distribución de actividades se hace
impersonalmente en término de cargos y funciones, el poder de cada persona
es impersonal y se deriva del cargo que ocupa, además que la burocracia
garantiza su continuidad a lo largo del tiempo; las personas vienen y se van, los
cargos y funciones permanecen.
Jerarquía de autoridad: todos los cargos se establecen jerárquicamente, ya que
cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisión de uno superior,
todos los cargos encierran privilegios y obligaciones, definidos mediante las
normas establecidas.
Rutinas y procedimientos estandarizados: las actividades de cada cargo deben
ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por la
normatividad, en este caso asegura mayor productividad.
Competencia técnica y meritocrática: se basa en la escogencia de las personas
en mérito y en la competencia técnica, es decir, necesidad de exámenes,
concursos, pruebas, títulos para la admisión y ascenso.
Especialización de la administración: los miembros del área administrativa
están separados de la propiedad de los medios de producción. El funcionario
no puede vender, comprar y heredar su cargo no puede pasar a ser propiedad
privada.
Profesionalización de los participantes: cada participante de la burocracia es un
profesional porque es un especialista, es asalariado, ocupa un cargo, es
nominado por un superior, su mando es por tiempo indeterminado, hace
carrera dentro de la organización, no tiene la propiedad de los medios de
66
producción y administración y es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de
las empresas.
Completa previsión del funcionamiento: todos los miembros deben comportarse
de acuerdo con lo establecido por las normas con la finalidad de que se
alcance la máxima eficiencia.
El modelo de la administración burocrática como todos los demás tiene
ventajas y desventajas que enmarco a continuación. Para darnos cuenta qué
aspectos entorpecen el desarrollo de las nuevas reformas y proyectos en pos
de la mejora educativa.
A d m i n i s t r a c i ó n b u r o c r á t i c a
Ventajas Desventajas Racionalidad en relación con el logro
de objetivos. Precisión en la definición del cargo. Rapidez en las decisiones. Uniformidad de rutinas. Continuidad de la organización. Reducción de la ficción entre
personas. Subordinación de los más nuevos con
respecto a los más antiguos. Existen beneficios.
Interiorización de las normas y exagerado apego a los reglamentos.
Exceso de formalismo y papeleo. Resistencia al cambio. Despersonalización de las relaciones. Superconformidad con rutinas y
procedimientos. Exhibición de señales de autoridad. Jerarquización como base del
proceso de decisión. Despersonalización de las personas.
Después de esta breve explicación se podrá entender mucho mejor el papel del
director y sus funciones vistas desde la normatividad en este caso emitidas por
el Ejecutivo Federal, pero que a la fecha en lugar de agilizar muchas veces
retrasa o en el mayor de los casos desvía el objetivo principal de la escuela que
es el pedagógico y del cual también se habla en el manual del director, como
materia técnico-pedagógica.12
12 Algunas de las funciones en materia técnico pedagógica son:
• Orientar al personal docente en la interpretación de los lineamientos técnicos para el manejo de los programas de estudio.
Controlar que el proceso enseñanza-aprendizaje se desarrolle con la vinculación de la teoría con la práctica considerando en todo momento el medio en que habita el alumno y en el que se ubica la escuela.
Promover que en el desarrollo del proceso-enseñanza-aprendizaje se apliquen los métodos, las técnicas y los procedimientos que permitan el logro de los objetivos del plan y los programas de estudio.
Orientar al personal docente para que el diseño de los instrumentos de evolución se ajuste a las normas psicotécnicas correspondientes.
67
Como lo afirma Herrera, (1996) “los directores se ocupan de “organizar”
(planificar horarios, suplencias, preparar formularios y formatos oficiales para
instancias superiores, transmitir alguna información acerca de cursos, diseñar
calendarios de actividades especiales y de los consejos de docentes, etc.) lo
que en algunos casos resulta ser la función que realizan con mayor frecuencia”.
Las actividades pedagógicas en la práctica suelen ser acciones sin continuidad,
aisladas o sencillamente sin dar soluciones a los problemas que están
presentando las escuelas.
Los directivos al parecer no se sienten con el dominio pedagógico, ya sea para
orientar, guiar, supervisar a los docentes por múltiples razones, en algunas
ocasiones suele suceder que los docentes poseen una mayor formación
académica que ellos y porque en otras el mismo director evade u opta por otro
tipo de actividades como el mantenimiento del edificio, trabajo con la
comunidad, cooperativa, poniéndolas como prioritarias, etc.
Debido a la no exigencia del mismo sistema por una mejor preparación
profesional de los maestros y directivos así como de todos los trabajadores
educativos, muchas veces no se adquieren nuevas competencias profesionales
para poder enfrentar asertivamente a los desafíos de la educación.
Es así como se debe orientar a los actores, como señala Ramírez (1994:50)
“se requiere de dichos actores nuevas competencias en su acción directiva: a)
saber detectar problemas propios del centro escolar, cuya solución no recae
solamente en autoridades externas al plantel; b) identificar un problema
pedagógico, determinar sus principales causas, crear estrategias de atención,
ponerlas en marcha y avaluarlas, y c) transitar de una práctica reflexiva
individual… a otra colectiva, que confronte a los maestros… en sus distintas
Detectar los problemas de actualización y capacitación del personal docente y canalizarlos hacia el
supervisor de zona para su solución cuando ésta no puede generarse dentro del plantel. Participar en las actividades de mejoramiento profesional que para los directores de escuela organice la
Dirección General de Educación Primaria, etc.
68
maneras de valorar las dificultades pedagógicas y administrativas de la
escuela…”.
Así mismo la dirección y la persona encargada de ésta, tácitamente adquieren
una jerarquía dentro del sistema educativo nacional, por lo que constituye la
primera y única autoridad inmediata. Se puede decir que el director es el que
define el rumbo de la escuela en cuanto a objetivos locales de trabajo, en la
definición de reglas dentro de la misma, claro sin olvidar las metas generales
señaladas por el sistema.
El Acuerdo Num.96 señala que el director de escuelas primarias “es aquella
persona designada o autorizada, en su caso, por la Secretaría de Educación
Pública, como la primera autoridad responsable del correcto funcionamiento,
organización, operación y administración de la escuela y sus anexos”13. De
ésta forma en su ámbito de trabajo (institución) es el que orienta qué y cómo
debe de hacerse tal situación o cosa, cuáles son las prioridades, cuáles son las
emergencias
Todo esto no sin antes olvidar que la dirección canaliza y ejecuta
prescripciones y políticas. Sus superiores sólo le piden cuentas de sus
instrucciones, de su acatamiento de una puntualización detallada en la
reglamentación de su trabajo, para lo cual existen controles laborales que se
derivan precisamente de la administración.
Para tener más claro lo anterior en seguida se muestra el Diagrama de Puestos
de la escuela de Educación primaria en el DF14 para ubicar a la figura directiva.
En cuanto a relaciones de autoridad: su jefe inmediato es el supervisor de zona
y tiene como subordinados a los profesores de grupo y al auxiliar de
13 Acuerdo que establece la organización y funcionamiento de las escuelas primarias. (SEP. Acuerdo Num. 96, capítulo IV, artículo 14.) México. 14 Diagrama de descripción de puestos. (SEP).1986 Manual del director del plantel de educación primaria, México.
intendencia. Y mantiene comunicación interna de manera ascendente: con el
supervisor de zona, horizontal: con los directores de escuela primaria de la
zona, y de manera descendente: con el personal a su cargo ya mencionados.
Pero hay que pensar que aunque la autoridad del director está jerárquicamente
definida no es el único que tiene poder institucional ni el único que tiene la
capacidad de tomar decisiones que afectan la vida/desarrollo de la escuela.
DIRECCIÓNGENERAL
DE EDUCACIÓNPRIMARIA EN EL D.F
SUPERVISIÓNDE
ZONA
OFICINADE SERVICIOS
ADMINISTRATIVOS
JEFATURADE
SECTOR
OFICINA DEPROMOCION Y
SERVICIOSESCOLARES
OFICINA DEPROYECTOSACADEMICOS
CONSEJO TECNICOCONSULTIVO DE
ESCUELA
-PRESIDENTE-SECRETARIO-VOCALES-COMISIONES DETRABAJO
DIRECCIÓN DE LAESCUELA DEEDUCACIÓN
PRIMARIA
-DIRECTOR-AUXILIAR DEINTENDENCIA
PERSONALDOCENTE
-PROFESOR DEGRUPO.
2.- Diagrama de puestos
Esta jerarquía sirve de soporte en el manejo del personal, pero no siempre es
una estricta determinación, sino, como afirma Pastrana (1994: 62), “la autoridad
69
70
formal ha de ser convertida en autoridad real, legítimamente constituida en el
encuentro diario entre maestros y director.
Sin embargo, al adquirir dicha jerarquía, lleva aunado un sinfín de funciones,
que se marcan en el Manual de Organización de la Escuela15 y en el Manual
del Director donde se diferencian sus funciones generales y específicas.
En lo que se refiere a las funciones generales tenemos:
1. Controlar que la aplicación del plan y los programas de estudio se
efectúe conforme a las normas, los lineamientos y las demás
disposiciones e instrucciones que en materia de educación
primaria escolarizada establezca la Secretaría de Educación
Pública.
2. Prever y organizar las actividades, los recursos y apoyos
necesarios para el desarrollo del plan y los programas de estudio.
3. Dirigir y verificar, dentro del ámbito de las escuelas, que la
ejecución de las actividades de control escolar, de extensión
educativa y de servicios asistenciales se realicen conforme a las
normas y los lineamientos establecidos.
4. Evaluar el desarrollo y los resultados de las actividades del
personal a su cargo en la escuela, las aulas y la comunidad.
Con respecto a las funciones específicas se encuentran divididas por materias
administrativas de la siguiente manera.
• En materia de Planeación
• En materia Técnico Pedagógica
• En materia de Organización escolar
• En materia de Supervisión
15 SEP (1980) Manual de Organización de la Escuela de Educación Primaria. México
71
• En materia de Extensión educativa
• En materia de Servicios Asistenciales
• En materia de Recursos humanos
• En materia de Recursos materiales
• En materia de Recursos financieros.
Si revisamos los manuales anteriormente citados constatamos que son más de
40 funciones señaladas así como algunas características requeridas por el
director; vistas como un apoyo para el director en el desempeño de dichas
funciones.
Con lo anterior se trata de resaltar el papel de la administración escolar
burocrática en el análisis de la gestión, así como de la función directiva
evidenciando la importancia de sus funciones.
Las propuestas en las reformas pueden ser muy buenas pero en el momento
de la ejecución generalmente nos topamos con líneas de política que definen
programas y proyectos dictadas de arriba hacia abajo como se comentó
anteriormente, y consecuentemente, se desconocen las dinámicas particulares
del funcionamiento escolar y muchas veces se les niega a las escuelas y
primeramente a los directores la capacidad para decidir sobre los aspectos
vinculados con el mejor desarrollo de sus actividades.
Ya que al parecer esta autonomía no existe, sólo es simulada pues los
directivos parecen ser o concebirse como los secretarios de la supervisón,
como lo señala Guerreo (1994) en su trabajo titulado “Referentes laboral y
profesional en la construcción de autoridad directiva”, donde resalta la opinión
de una directora sobre su trabajo:
“La verdad yo me siento la secretaria de la inspectora, <<Maestra ¿ya tiene
esto?>>. Ahorita maestra. <<Maestra tiene que venir aquí a firmar>>. Maestra
72
haga esto, maestra haga lo otro, maestra que aquí, maestra que allá, pues yo
soy la secretaria de la inspección y pues los maestros me ven como la
directora”.
Además de que si en las políticas se ha retomado el papel del director, no se
puede dejar de lado que éste, a lo largo del tiempo ha tenido una devaluación
por el bajo salario, reforzándose con el peso adicional del trabajo donde son
prioridades lo referente al control burocrático y que tiene su origen en las
demandas institucionales del sistema.
Y para legitimar el interés personal de muchos de los directores, cuidar su
carrera es atender cuidadosamente a esas exigencias administrativas y la
dimensión pedagógica pasa a segundo plano.
Esto da pie a pensar que las políticas existentes para el acceso al puesto
directivo y de los requisitos para tal, que son los mismos desde hace muchos
años ya no responden a las necesidades y exigencias que la sociedad y la
mismas reformas exigen para el trabajo escolar para una mejora de la calidad
educativa.
A continuación se muestra el perfil profesional requerido para dicho puesto,
señalado en el Manual de organización de la escuela primaria de la SEP, de
1980 y vigente hasta la fecha. NOMBRE DELPUESTO: DIRECTOR DE ESCUELA PRIMARIA
Escolaridad: Titulo de profesor de Educación Primaria Experiencia: Haber desempeñado el puesto de profesor
de grupo, con dictamen escalafonario. Criterio: Para tomar decisiones respecto al desarrollo
de la educación primaria escolarizada, manejar adecuadamente las relaciones humanas y sugerir cambios.
Iniciativa Para crear y proponer alternativas de trabajo, resolver problemas y plantear soluciones.
Capacidad Para organizar y dirigir grupos, escuchar, retroalimentar, y relacionarse.
Actitud De respeto, compromiso y responsabilidad.
73
Hay que señalar que el ascenso al puesto directivo se da a través del proceso
escalafonario para lo cual es importante aclarar este término: ¿Qué es el
escalafón? Es un instrumento normativo que regula la promoción y ascenso de
los trabajadores al servicio de la Educación Pública.
Es necesario comprender que los trabajadores de la Secretaría de Educación
Pública (SEP), incluyendo a los maestros, se rigen también por otros
documentos como el Reglamento de las Condiciones Generales de Trabajo del
Personal de la SEP (1946) y el reglamento de Escalafón de los trabajadores al
Servicio de la SEP (1973).
Como es señalado en el Reglamento de Escalafón de los Trabajadores al
Servicio de la SEP (Título primero), Artículo 1°. “…se denomina Escalafón al
sistema organizado en la Secretaría de Educación y Cultura para efectuar las
promociones de ascenso de los trabajadores de base y autorizar las
permutas.”16
Existe un ascenso por vía horizontal en la carrera de los maestros de
educación básica: por escalafón que se consigue mediante concurso
escalafonario para acceder a la categoría inmediatamente superior.
El reglamento de Escalafón de los Trabajadores al Servicio de la SEP,
establece los procedimientos para ocupar las plazas y realizar los movimientos
escalafonarios.
Pero es importante saber cuándo se tramita Tenemos que el Artículo 53 del
Reglamento de Escalafón establece que: “para los trabajadores de nuevo
ingreso, los derechos escalafonarios principiarán seis meses después de que
16 Tal y como se menciona en dicho documento: “este reglamento contiene el conjunto de normas que determinan y regulan este procedimiento con fundamento en lo dispuesto por el Título Tercero de la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio del Estado, y con el apoyo en lo relativo al Reglamento de las Condiciones Generales de Trabajo de la Propia Dependencia”. (1946)
74
empiecen a prestar sus servicios en plazas iniciales que sean vacantes
definitivas o de nueva creación”.
Es decir, que pasados seis meses a partir de que la SEP asigna una plaza
inicial, el trabajador tiene derecho escalafonario o sea que puede presentar
concurso escalafonario para tener un ascenso, el cual se determina mediante
la calificación de los factores escalafonarios que son: conocimientos, aptitud,
disciplina, puntualidad y antigüedad.
A continuación se muestran los valores porcentuales de los factores
escalafonarios señalados en el Artículo 10017; es importante señalar el Artículo
10118 “En los casos de igualdad de mérito, el Escalafón se moverá en beneficio
del trabajador que acredite mayor antigüedad.
Valores porcentuales I. Conocimiento (45%)
a) Preparación 20% b) Mejoramiento Profesional y Cultural 25%
II. Aptitud (25%) a) Iniciativa, laboriosidad, eficiencia (contenidos
en el crédito escalafonario anual) 20%
b) Otras actividades (obras publicadas, artículos periodísticos, etc.)
5%
III. Antigüedad 20% IV. Disciplina y puntualidad 10%
TOTAL 100%
Ahora bien sin una formación específica, sin una autoridad real, el director
lucha día a día por dirigir de la mejor manera posible el rumbo de la escuela.
En estas condiciones se esfuerza por ejercer la función directiva y se hace
17 Reglamento de Escalafón de los Trabajadores al Servicio de la SEP. (1973) 18 Ibidem. Artículo 101
75
responsable de una institución; sin los recursos suficientes, la función directiva
se juega entre lo administrativo y lo pedagógico.
De acuerdo con la evidente distancia entre las pasadas y las nuevas exigencias
de política educativa, encontramos que se está dando un fortalecimiento al
estilo local de gestión, es decir, se pone más énfasis en el trabajo institucional y
en sus actores, tiene la magnitud de un verdadero cambio cultural en el cual
afectará a los actores en su quehacer cotidiano; y a las instituciones en su
organización.
Algunos de estos cambios se mencionaron en el capítulo I, y se han centrado
sobre la calidad de la educación con cambios para los docentes y los
directivos.
“De hecho la mayoría de las políticas educativas han estado dirigidas a la
formación y actualización individual del docente, al diseño de nuevos métodos
y técnicas didácticas, a la elaboración de libros de texto…” afirma Ramírez
(1994: 50), pero al parecer estas medidas no han sido suficientes para elevar la
calidad, ya que no están acompañadas de transformaciones esenciales en la
organización y el funcionamiento de las escuelas.
Estas nuevas políticas educativas se basan en varios programas y proyectos
de los cuales algunos ya había mencionado como: El programa de escuelas de
calidad, Los lineamientos para la organización y funcionamiento de las
escuelas de educación primaria, el PETE (plan estratégico de la transformación
escolar) que responde al programa de Transformación de la Gestión Escolar,
los programas de Actualización de directivos, etc.
En el ámbito de los actores significa renunciar al trabajo rutinario, a los hábitos
tan arraigados, todo esto empezando por las figuras directivas; y a nivel de
institución supone la revisión de la organización y de la administración escolar
76
cuya estructura está cimentada en el esfuerzo por lograr la cobertura, y que en
la actualidad ya no es del todo apta para procurar el concepto de calidad.
Tal y como se menciona en el PNE (2001-2006) “la necesidad de formar
directivos escolares en las tareas sustantivas de la escuela y de crear
condiciones para que en su actividad favorezcan los asuntos académicos sigue
siendo urgente e impostergable, pues el ejercicio de esta función depende en
gran parte del funcionamiento eficaz de la escuela”.
De ahí que se piense en los directores, no porque sean los únicos
responsables de la transformación escolar sino porque jerárquicamente se les
tiene reservado el papel principal y diferencial que es el de coordinadores y
animadores de las nuevas maneras de abordar el trabajo.
Para llegar a lograr lo anterior se necesita la adquisición de ciertas habilidades
y competencias profesionales por parte de los directivos para el desarrollo de
tal cargo, para anteponer y/o balancear el trabajo pedagógico ante el de
carácter administrativo.
Es complicado reconstruir la función del director que conocemos sin apuntar a
la relación con los docentes de la misma escuela que para que éste logre la
aceptación y reconocimiento por parte de sus docentes se necesita construir un
justo equilibrio con sus compañeros, siendo indispensables en la institución,
también pueden llegar a tener una notable capacidad de presión y de control.
Por su parte el director puede tener una ventaja de manera jerárquica sobre los
docentes y le permite de cierta manera anteponerse ante ellos creando y
estableciendo relaciones laborales y sobre todo profesionales de manera
vertical e individual aunque lo idóneo es que estableciera una relación
horizontal de igual, luchando por llegar a los propósitos establecidos por ellos
mismos como escuela, es decir obedeciendo a sus principios de misión de
escuela.
77
Pero muchas veces no se llega a tener esta relación por miedo de los
directores a perder cierto grado de control sobre los asuntos escolares y se
basa en esa relación jerárquica que se reduce a la supervisión de llenados de
planes, informes, que no los llevan a un compromiso de las formas ni de los
contenidos de la enseñanza.
Es decir, la capacidad de decisión e iniciativa sobre las cuestiones de la
enseñanza son actividades que competen directamente a los docentes y que
muchas veces no reciben el apoyo y asesoramiento por parte del director para
tener un equilibrio en lo pedagógico, cada docente tiende a dar respuestas y
hacer ajustes de manera individual, todo por atender a las actividades
administrativas.
En el entendido de que el deber y la misión que deben cumplir los directivos no
son mandatos burocráticos, se trata de que los directores construyan su propio
camino para que puedan asumir plenamente sus responsabilidades ante la
sociedad.
Pero para que se pueda dar este cambio de comportamiento en los directivos
primeramente tenemos y tiene que dejar de verse como meramente un ente
administrativo y convertirse en un empleado público competente, eficaz y
responsables para responder de tal forma a su comunidad.
Con lo anterior no pretendo sólo hacer una comparación entre el ser y el deber
ser, ya que lo que me interesa es dar a conocer cómo se lleva a cabo esa
función directiva en una institución en particular pese a la preparación
profesional, al contexto y todos los mandatos, reconocer en cada escuela la
función directiva, dar señas particulares del funcionamiento de ésta, para que
los propios actores sean jueces de su propio trabajo y se alienten a mejorar o
continuar con su trabajo.
78
Pretendo hacer una referencia de los elementos que contribuyen en la
formación y desempeño profesional de los directores, en donde se puede
apreciar la relación en todos los elementos analizados en la apropiación de su
profesión como resultado de un proyecto personal, de las exigencias
institucionales, de la función que ejercen de los aprendizajes que brinda la
experiencia y del intercambio con otros docentes que permite convertirse en
sujeto colectivo/público.
Así pues, en la realidad los directivos se apoyan en modelos que tienen
interiorizados a partir de sus representaciones teóricas implícitas y expectativas
con respecto al cargo y que no siempre permanecen fijos, se van adecuando
de acuerdo con la experiencia que tenga cada uno y que expondré en el
siguiente apartado.
2.3 ESTILOS DIRECTIVOS
Como se ha venido mencionando el papel del director de escuelas primarias es
fundamental para la comprensión de la organización como lo menciona Ball
(1989:91) “las responsabilidades legales del director lo sitúan en una posición
única de autocracia admitida”.
El director es la persona que afronta la dificultad de mantener el control, tanto
en el sentido de la organización como en la continuidad y supervisión de lo
educativo, a través de la creación y aplicación de una política. Los estilos
directivos expuestos a continuación son retomados del análisis que realiza Ball
(1989) sobre las distintas formas en que los directivos desarrollan sus
funciones de acuerdo con su experiencia y habilidades políticas al enfrentarse
con los miembros del grupo.
Es importante aclarar que no todos los directores encajan en estos estilos,
puede que tengan una mezcla de todos o uno en particular diferente a los
expuestos.
79
Muchas veces, ya sea por consecuencia del contexto, circunstancias o falta de
experiencia tienden a pasar desapercibidos ante estas características y se
retiran casi totalmente del centro atención del grupo de profesores o de todo el
personal, a otros se les hace más complejo lograr un estilo de dirección más
definido. Con esto quiero decir que los directores son personas capaces de
logrará una autenticidad y/o cooperación para efectuar algunas variaciones de
los siguientes etilos.
Los tres estilos señalados por Ball (1989) son: el interpersonal, el administrativo
y el político, éste último a su vez dividido en antagonista y autoritario.
2.31 El estilo Interpersonal
En este tipo de estilo podemos encontrar a los directivos que prefieren tratar los
asuntos cara a cara y no por medio de la administración, ponen un gran énfasis
a las relaciones personales; existe en ellos cierta tendencia por hacer acuerdos
individuales y negociaciones, en una relación muy estrecha entre docente y
director.
Yo creo que el contacto cara a cara. No me gusta poner pedazos de papeles en casilleros,… y si tuviese que elegir una palabra para describir lo que sucede en esta escuela, sería <<informalidad>>. (Director de una escuela moderna de Kent). Ball (1989:98)
Así mismo, resta importancia a las reuniones formales y sobre todo la toma
seria de decisiones. “El estilo interpersonal se orienta hacia la informalidad en
las relaciones y al uso de redes informales de comunicación y consulta. Esto a
su vez reposa en y mantiene una sensación de confianza y obligación, en vez
de establecer… el director responderá a las peticiones individuales a la luz de
las circunstancias y de la experiencia anterior”. Ball (1989:98)
Como sabemos los directores tienen sus puntos fuertes y débiles pero en este
caso el director puede lograr todo lo que se proponga de acuerdo al trato con
80
su personal, es decir, gracias a sus relaciones y no de manera colectiva como
otros sino de manera individual.
Los maestros y demás personal saben de antemano que el directivo los apoya,
y que si en algo no está de acuerdo, no lo hará saber públicamente si no que
llegará a un acuerdo de manera particular. Este punto es importante debido a
que también juega el rol de protector, ya que en el cuidado que él ponga en
ellos estará el resultado de las actitudes, asegurando el trabajo y sobre todo a
su reconocimiento como autoridad del plantel.
“Si los resultados son satisfactorios, en opinión del director, entonces los
miembros del personal y los departamentos, individualmente pueden esperar
estímulo y apoyo (personal y material)”. Ball (1989:99)
El director es el centro de gravedad en cuanto a la comunicación pues en él
coinciden o desembocan tanto las obligaciones como los intercambios. El sin
fin de encuentros y consultas que mantiene de manera individual, le permiten
un control de la organización escolar mediante la satisfacción de necesidades
como individuos.
Hay que recordar que las quejas, acusaciones y desagrados con este tipo de
líderes es casi nula, por lo tanto, existe cierta estabilidad. No sin antes
mencionar que “en el centro del estilo interpersonal hay una desconcertante
contradicción entre el rol público y altamente visible del director y el
funcionamiento privado y relativamente invisible del poder en la organización”
Ball (1989:101)
El director procura hacer consultas de manera discreta, casi siempre lo
veremos rondando por lo salones, en las clases o pasillos, muy rara vez se
encuentra en su oficina como un burócrata, tiende a resolver los conflictos de
manera espontánea y directamente con los afectados, sin llegar a la evidencia
pública.
81
“consultaba a los miembros del personal como individuos y no como poseedores de roles dentro de una jerarquía. Cada día visitaba la sala de profesores en muchas ocasiones; aparte de ser miembro del equipo de matemáticas, se sentaba en la <<mesa de matemáticas>> y comentaba asuntos del grupo” (1982) Ball (1989:103)
Además de que el director siempre espera y busca las opiniones e ideas de los
otros, sus desventajas están en el no comunicar el cómo y el por qué de tales
decisiones. Existen pocas reuniones y no precisamente para consultar un punto
en especial ya que para acordar algo se hace mediante la conversación
informal.
Este estilo tiende a ser inestable, por el tipo de comunicación que se establece
es muy subjetivo y podría decirse que depende del estado anímico de los
propios directores.
2.3.2 El estilo Administrativo
El directivo de este estilo es muy formal y muchas veces se basa en la
administración burocrática e involucra el interés en la estructura formal tanto
del sistema y de la institución así como de las relaciones y sobre todo
procedimientos de control.
Por lo regular este directivo se encuentra rodeado o cuenta con la ayuda de un
equipo y se relaciona con los demás docentes mediante el subdirector,
secretario, maestros adjuntos, secretarias; tiende a una organización basada
en juntas, reuniones formales y todo su trabajo lo sustenta en documentación
oficial, como lo vimos en el apartado de función directiva y administración
escolar, donde todas sus funciones están plasmadas en manuales,
reglamentos, es decir, en documentación escrita.
“Como administrador, usted tiene responsabilidades especificas en la dirección de un equipo departamental. Usted debe: PRIMERO
82
Analizar su situación actual. PREGUNTESE: ¿Dónde estoy ahora?... LUEGO Planee (y eventualmente ponga en práctica) los medios para alcanzar sus metas y objetivos”. Extracto de un documento de una autoridad local, el Manual para Jefes de Departamento. Tomado de Ball (1989:106)
Así, cualquier actividad que se lleva a cabo en cuestión del funcionamiento de
la institución queda totalmente fijada y formalizada mediante la documentación
que puede y será revisada por autoridades superiores.
Las cuestiones problemáticas y sugerencias que van tomando importancia sólo
se discuten y analizan en reuniones formalmente establecidas, con un plan de
trabajo y previamente consideradas por el personal directivo y administrativo
para la confirmación de la misma.
Como lo señala Ball (1989:106) “las reuniones y el trabajo de los comités se
basan normalmente en una orden del día y son registradas en actas formales,
que se guardan en un archivo. Es típico que la comunicación entre el personal
y el director se realice de abajo hacia arriba a través de la jerarquía de
reuniones y del personal, o de arriba hacia abajo por anuncios formales o
memorándums escritos”
Memorándum Del: Director A: Todo el personal docente Después de la reunión de ayer quiero confirmar que todo miembro del personal que desee acogerse a la jubilación anticipada u ofrecerse como voluntario para nuevas tareas es necesario que me lo comunique antes del fin de semana. (Con las iniciales del director.) Ball (1989:106)
Este estilo no exige tener estrechas relaciones sociales con el demás personal,
únicamente se basa en supervisar el trabajo de los demás y que sea visible y
cuantificable a la luz de los demás.
La comunidad escolar más que ser vista como colegas es vista como médula
del orden y de la integración formal pública: “el objetivo, en efecto, es crear un
83
sistema de organización de control que esté totalmente exento de problemas;
está prevista toda eventualidad”. Ball (1989)
2.3.3 Estilo Político
Para analizar este estilo es importante señalar que se basa en el
reconocimiento de un proceso político, para lo cual es indispensables saber
que existen dos tipos de reconocimiento, el primero de aceptación que propone
una participación abierta, donde el proceso político es abierto y legítimo, y el
segundo, de rechazo en el cual el proceso político es desconocido y tratado
como ilegítimo por lo que él permanece encubierto.
2.3.3.1 Estilo Político Antagónico
Este, estilo al igual que el interpersonal, se basa en la comunicación, en la
conversación, con una confrontación de ideas, pero de manera colectiva a
diferencia del interpersonal que es de manera individual.
El director alienta a este tipo de enfrentamientos para conocer las ideologías de
su grupo, ya sean compartidas o contrarias, este tipo de estilo se presta para
hacer grupos de ideologías contrarias y por lo tanto la creación o más bien el
reconocimiento de aliados y de rivales.
Una subdirectora de una escuela comprensiva de las Midlands describe a su directora “ella piensa muy rápidamente, le gusta la discusión y la argumentación; por ello, en cierto modo tiende a dominar muchas conversaciones. Y extrañamente, quiere que todo ocurra antes de que pueda ocurrir…” Ball (1989: 113)
Este tipo de enfrentamientos como afirma Ball (1989:112) “giran alrededor de
cuestiones como <<qué hacen los niños y estamos seguros de lo que
hacemos>>, se discute el qué, y el por qué, no el cómo, y una vez que el
discurso político se manifiesta, las habilidades políticas alcanzan un destacada
importancia y frecuentemente el director gozará de ventajas, por lo que en
84
repetidas ocasiones el demás personal no estará dispuesto a dedicarle el
tiempo y la energía necesarios para hacerles comprender su punto de vista.
La importancia de este estilo radica en la habilidad del directivo para
anteponerse a la incertidumbre de confrontaciones políticas desorganizadas; y
ofrecer un buen argumento (razonable).
Otras características de este estilo pueden ser las resultantes del estudio de K.
Lewin, R. Lippit y R. White sobre los estilos de liderazgo y su influencia en la
conducta grupal, realizado en 1938 y retomado por Boris (1993:31) y que
enseguida se mencionan.
1. El grupo toma decisiones sobre la actividad por realizar.
2. Se hace una planificación global del trabajo.
3. Los miembros adoptan las decisiones individuales en cuanto a la
distribución de las tareas y los colaboradores.
4. El líder sugiere procesos alternativos para que el grupo escoja.
5. El líder distribuye de forma objetiva sus elogios y críticas.
6. El líder participa en la vida del grupo, aunque no realiza trabajo directo.
En éste estilo el directivo es identificado gracias a la buena elección de temas a
discutir, en los cuales encontraran aliados y rivales: los aliados deben ser
tomados en cuenta, motivados y en ocasiones recompensados, pero los rivales
deben ser contrarrestados o contentados según lo amerite la ocasión.
“Ella consulta no sólo con los subdirectores, sino también con todo lo que pueda encontrar para hablar o para que le responda. Tiende a oír sólo lo que quiere oír y raramente tendrá una discusión con personas que están en desacuerdo con él, porque cuando usted discrepa, ella es tan elocuente y se expresa tan bien que puede hacerle sentirse torpe e inferior. Como resultado de ello, usted puede sentirlo como un ataque personal, aunque ella dice a menudo que no es así, sino que esta argumentando en defensa de su idea, pero su modo de hacerlo se semeja a atacar a la persona. “Ball (1989:113)
Cuando el poder del directivo es desafiado, él mismo tendrá que llamar tanto a
los aliados como a los contrincantes. “El empleo de un estilo social y el
85
intercambio público de opiniones, significa que todo reto a la autoridad del
director debe tomarse como un desafío a la persona, o al menos a sus
opiniones”. Ball (1989:113)
2.3.3.2 El estilo Político Autoritario
Si bien el mismo título lo da a entender, este estilo no trata de hacer buenas ni
malas relaciones, simplemente se preocupará por imponerse, sin importar las
ideologías del demás personal.
“El director autoritario no ofrece ninguna probabilidad de reconocer ideas e
intereses rivales. Evita, impide o simplemente ignora la oposición”. Ball
(1989:116)
Se trata de poner el papel del directivo como un ser supremo al cual no
podemos reclamar nada, ni sugerir ya que él siempre va a contar con la verdad.
No deja espacio para la discusión ni el debate, es un punto débil, de este estilo,
a la persona que intente hacer una discusión o proposición es digna de
considerarse como subversiva, agitadora de la estabilidad y que atenta contra
la buena organización existente en la escuela.
“En el centro del modo autoritario hay una evidente adhesión al statu quo, a la
defensa casi a toda costa de las políticas y procedimientos establecidos de la
institución. Tal estilo parece más común entre directores de largos años de
servicio o en escuelas donde las tradiciones son valores muy queridos y
vigorosamente definidos por la coalición dominante”. Ball (1989)
“cuando haya una esfera controvertida y piensa que va a tener algún conflicto aparece en una gran reunión del personal al final y se presenta como si no hubiese ningún problema, y luego se muestra sorprendido si hay algún comentario sobre él. “Opina un profesor de historia de una escuela comprensiva. Ball (1989:116)
86
Entonces es necesario decir que cuando se dicta ya sea por conveniencia del
directivo o del mismo sistema que las cosas sigan como están, entonces la
estrategia es oprimir y dominar las ideas y cualquier tipo de propuestas
alternativas al cambio.
“Estábamos discutiendo la implicaciones de reducir la contratación de personal y el director la presentó como un hecho de la vida, como algo que debíamos enfrentarnos. Yo quise discutir el impacto que tendría sobre el resto de nosotros, pero él no quiso. Dijo que lo haríamos en la reunión siguiente de personal y los discutiríamos exhaustivamente. Cuando llegó el momento de la siguiente reunión de personal, el director me envió un mensaje en el que me pedía que atendiese a un visitante en otra parte de la escuela. Y mientras yo estaba fuera, el director dijo al personal que todos debíamos enseñar más. Cuando volví, la reunión ya había terminado. Yo estaba furioso”. Relato de un jefe de departamento. Ball (1989:118)
Es decir se permite unas cuantas voces subversivas, siempre y cuando no
alteren el orden de la organización, ya que únicamente son provocadores y no
presentan ninguna amenaza, en otras palabras reduce a los que amenazan su
forma de trabajo.
“Si el director piensa que pueda haber alguna oposición deja en claro cuál es su opinión sobre ella, de modo que si alguien dice algo, parece estar en contra del director. (…) Y sólo tres de nosotros estamos dispuestos a decir algo. Pero ahora lo hago menos que antes, porque pienso que era contraproducente. No se conseguía nada, y se le consideraba a uno como el típico radical del personal; le dejaban hablar, pero le daban la palabra a la persona siguiente y uno era ignorado”. Ball (1989:117)
Adquieren importancia los canales de comunicación, cualquier resistencia,
crítica, sugerencia, reclamación, sólo se atienden a puerta cerrada, y
controlados por la dirección.
Nuevamente retomando a Boris (1993:31)destaco algunas características para
este estilo:
1. El líder determina la actividad sin consultar.
2. El líder da instrucciones paso a paso sobre la tarea.
3. el líder asigna tareas y colaboradores a cada miembro.
4. El líder establece los procedimientos de trabajo.
5. El líder elogia y critica arbitrariamente.
87
6. El líder se mantiene psicológicamente alejado del grupo, no participa en
su vida.
2.4 Competencias profesionales y conducción escolar Como he venido mencionando la función directiva se estableció como un rol
protagónico para la transformación de la Gestión escolar y por consecuente la
de la calidad del Sistema educativo nacional Mexicano, lo cual llevo a la
construcción de una nueva identidad directiva, llamados a responder a las
múltiples demandas socioeconómicas por mejorar la calidad educativa y por
preparar pertinentemente a los ciudadanos del futuro.
Así que los directivos son figuras claves en la gran mayoría de las escuelas y
su cargo es sumamente controvertido ya que el conflicto entre los diferentes
aspectos de la normatividad y la imprecisión sobre el carácter de sus
exigencias son potencialmente un elemento que siempre se halla en las
funciones de un director.
Como el reto es muy grande se requiere que el director cuente con habilidades,
conocimientos y actitudes profesionales que cubran las expectativas de una
educación integral y de alta calidad.
Por lo tanto, el presente apartado retoma las competencias profesionales
desde el punto de vista de Pozner (2000) como los retos que cada individuo
tiene que lograr o adquirir como profesional y que forman parte del modelo de
gestión estratégica.
Es importante señalar que cuando hablo de competencias profesionales me
refiero a un cúmulo de capacidades, representaciones, conocimientos,
comportamientos todos estos de manera articulada para resolver problemas
profesionales. Estas competencias se demuestran a través del desempeño de
la persona en diferentes ámbitos (personal, laboral, intelectual, social).
88
Para Pozner (2000:24) ser competente “implica poder realizar una actividad
profesional, resolver problemas o desarrollar proyectos en tiempo oportuno
movilizando integralmente un saber realizar, conjuntamente con los saberes
conceptuales pertinentes y con capacidades diversas de acción y de relación,
con el fin de obtener resultados de calidad. Implica conocer lo que se realiza,
tener conciencia de sus consecuencias y capacidad de evaluar la acción.
Supone capacidad para aprender, innovar y generar nuevos conocimientos“.
Para Elizondo (2001) también es importante que los directivos adquieran cierto
tipo de habilidades y conocimientos en cuanto a las dimensiones de la gestión,
ya que con esto, podrán enfrentarse a dirigir tareas y personas hacia el logro
de objetivos.
Para pasar de un ejercicio directivo meramente administrativo individualista a
uno colectivo o colegiado, “es necesario que el director asuma las funciones de
director y de coordinador; para lograrlo se necesita una serie de conocimientos
y habilidades”. Elizondo (2001:63)
Y para esto habla de tres tipos de habilidades: técnica, conceptual y
humanísticas.
1) Habilidad técnica: comprende conocimientos
especializados, capacidad analítica y facilidad para el uso de herramientas
técnicas (nivel de comprensión y análisis de las políticas educativas
internacionales, nacionales y estatales; comprensión de su contexto y
conocimiento de manuales y operación, reglamentos, disposiciones oficiales y
problemáticas de las escuelas y de la comunidad). Incluye también su
conocimiento sobre (métodos y técnicas pedagógicas, programas de estudio,
sistema de evaluación educativa y de aprendizaje), etc.
89
2) Habilidad conceptual: implica el entendimiento estratégico,
la capacidad de ver la institución como un todo interrelacionado. Implica
discernir que las funciones de la institución dependen unas de otras e
interactúan entre sí; que los cambios en determinada parte del sistema–afectan
a las demás. Comprende la visualización de los efectos en la institución de los
cambios que ocurren en su entorno.
3) Habilidad humanística: se refiere fundamentalmente a la
sensibilidad para relacionarse con otras personas. Esta sensibilidad permite al
directivo funcionar de manera efectiva como líder de un grupo y lograr la
cooperación de éste en las metas educativas. Incluye también las habilidades
para mantener relaciones humanas, buena comunicación, manejo de conflictos,
actitudes de mando, etc. La habilidad humanística es el poder dinámico que
conduce a la institución al logro de sus objetivos. Muchas de éstas tienen gran
similitud son las que propone Pozner.
H A B I L I D A D E S TÉCNICAS CONCEPTUALES HUMANÍSTICAS Diseño curricular, manejo de recursos económicos, materiales, humanos, capacidad de organizar, requerimientos administrativos, conducir reuniones, planear, diagnosticar, evaluación, aplicar normatividad
Visión sistémica, plan general, política educativa, fundamentos, planes y programas, conocimiento sobre la función directiva, conocimiento de la problemática educativa, filosofía educativa (educación-alumnos-profesores), contenidos, planeación, planeación, organización y control.
Tomar en cuenta necesidades, objetivos personas, ambiente de trabajo estable, iniciativa, sensibilidad sin complacencia, promover participación, confianza en sí mismo, delegar, enfrentar riesgos, comunicación, negociación.
Pozner señala diez competencias profesionales básicas para trabajadores de la
educación con el propósito de dotar, nivelar, reforzar y poner en práctica sus
habilidades ya que algunos directivos o actores educativos ya cuentan con
algunas de ellas. En este caso sólo retomo las siguientes, ya que las considero
imprescindibles para una gestión participativa y estratégica: 1) Liderazgo, 2)
Comunicación, 3) Delegación, 4) Negociación, 5) Resolución de problemas, 6)
Anticipación, 7) Trabajo en equipo.
90
1) Liderazgo:
El liderazgo es el proceso de dirigir el comportamiento de otras personas hacia
el logro de objetivos. Dirigir, en este sentido es hacer que los individuos actúen
en cierta forma. Son cuatro las actividades de liderazgo: controlar las
actividades internas del grupo, hacer que se cumpla con las normas y valores
del grupo, relacionar al grupo con otros grupos y proteger al grupo contra las
presiones y amenazas externas.
Así tenemos la definición del término liderazgo en palabras de Elizondo (2001):
“es la capacidad de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el logro de las metas del grupo”.
Según Elizondo la definición anterior tiene cuatro aspectos a considerar: 1)
Capacidad para usar el poder (autoridad formalmente delegada por la
institución) de modo responsable, 2) Capacidad para comprender que los seres
humanos tenemos diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos y
situaciones, 3) Capacidad para inspirar (el objetivo) y 4) Capacidad para actuar
en forma que se propicie un ambiente de respuesta a las motivaciones y
fomento de éstas.
Dentro del liderazgo el papel del director es importante para la transformación
del desarrollo educativo, ya que juega un rol responsable de una institución. El
director debe coordinar las acciones profesionales de todos los integrantes de
la escuela, proporcionando un ambiente estimulante del trabajo donde sus
compañeros docentes logren triunfos profesionales y se encuentren satisfechos
en el trabajo, esto a su vez de forma implícita transmitiendo su sentir hacia los
alumnos, los cuales lograrán mejores resultados académicos y efectivos,
proyectándose con éxito con la comunidad escolar y en la sociedad misma.
También liderazgo es un factor de transformación “el liderazgo como dimensión
de la conducción de organizaciones evoca tiempos de transformación, de crisis,
de incertidumbre para los cuales no son eficaces. Los procesos ligados al
91
liderazgo son inevitables en épocas de grandes transformaciones sobre las
prácticas pedagógicas y requieren otros imaginarios que generen y despierten
una nueva mentalidad y acciones”. Pozner (2000)
Es importante que el director genere un liderazgo transformacional como lo
señala Elizondo (2001) en el cual se resaltan las siguientes características:
Liderazgo Transformacional Establece metas y objetivos con el fin de convertir a los
miembros de su grupo en líderes. • Integran al grupo al logro del objetivo común. • Tratan de que las necesidades individuales coincidan con las de la escuela. • Generan un ambiente de estimulación intelectual. • Son agentes de cambio.
El director con éste liderazgo es flexible con las exigencias que los programas
suponen, para el tiempo del profesor.
El liderazgo en las escuelas es una labor un tanto difícil ya que requiere
suficiente compromiso por parte del directivo. Al mismo tiempo que impone la
necesidad de dirigir un proyecto educativo definido y coherente, encaminado
con convicción y capacidad, en un ambiente de armonía y participación
comprometida. Ello implica enfrentar los siguientes retos:
• Desarrollar un equilibrio entre objetivos y tareas educativas y las
necesidades grupales.
• Buscar un balance entre las necesidades institucionales y personales.
• Armonizar la construcción de una organización adecuada y la valoración
de vínculos interpersonales.
• Integrar las experiencias y capacidades del personal en contraste con
las necesidades de la comunidad.
92
El liderazgo en una institución educativa contribuye de manera importante a
que haya un ambiente de trabajo agradable pues a través de éste el director
debe promover el trabajo colegiado, que a su vez fortalece las relaciones
interpersonales entre decentes y comunidad escolar.
Además de que genera un ambiente laboral adecuado y armonioso. Aunque es
complicado este tipo de trabajo pues no basta con que el director tenga la
atención de promover el trabajo en equipo. Siempre se encontrará alguien que
ponga resistencia debido a que cada miembro tiene un carácter distinto y eso
retrasa el trabajo de los demás.
“El directivo escolar como líder debe actuar en relación con sus colaboradores.
El punto de partida es que los grupos difieren entre sí, por lo que el estilo de
liderazgo debe coincidir con el nivel de madurez de la persona o grupo que
está dirigiendo”. Así lo afirma Elizondo (2001:88)
Ahora bien, existen diferentes tipos de liderazgo que los directivos ponen en
práctica en la cotidianeidad, para esto Elizondo (2001) propone cinco: el
informativo o de dirección, participativo, de delegación, persuasivo e
intermedio; y sus principales características son resumidas en el siguiente
cuadro. No sin antes olvidar que cada uno debe tratar de llegar a un liderazgo
transformacional.
Estilos de liderazgo Características Informativo Participativo Delegación Intermedio Persuasivo
Comunicación
La necesaria, vía
descendente. Frecuente y
amable.
Es callado y muy
concentrado. No
conversa.
Concede igual
importancia a la
comunicación
formal e
informal.
Acuerdo común.
Instrucciones
Claras y directas. No exige. Es
indirecto.
Transfiere los
problemas a los
subordinados.
Explica
objetivos y se
asegura de que
todos estén de
acuerdo.
Objetivos y
metas creados y
compartidos en
equipo.
93
Equivocaciones
y errores
Nunca deja pasar
errores.
Acentúa lo
positivo, elimina lo
negativo, no culpa
a nadie.
No ve las
equivocaciones.
Trata de librarse
de
responsabilidad.
Crea ambiente
apacible, ritmo
descansado de
trabajo.
Comprende
avisos de los
errores.
Quejas
Consideradas
como debilidad o
incapacidad. Se
ignoran.
Se une al grupo y
acepta las quejas.
Evita mostrarse
abierto a las
quejas.
Responde a las
quejas políticas
de “puertas
abiertas”.
Es algo
significativo,
aprende a
través de la
crítica.
Reacción ante
sentimientos
hostiles
Frustración y
hostilidad.
Amabilidad, evade
el antagonismo.
No actúa como
jefe.
Trata de
establecer
ambiente de
tranquilidad.
No hay
hostilidad, las
tensiones se
resuelven a
cada paso.
Evaluación del
desempeño
Fija estándares
de desempeño y
exige que se
cumplan.
Evade la
evaluación de la
actuación.
Trata a todo su
personal en forma
igual.
Se preparan
para la
evolución.
Primero lo
positivo y luego
lo negativo.
Supervisor y
profesores
realizan juntos
la evaluación,
analizando
puntos fuertes y
débiles.
Después de lo anterior podremos decir que no existen ni buenos ni malos
estilos de dirección sino lo importante es que logren el dominio y la integración
de su equipo de trabajo con la posibilidad de combinar características de otro
estilo diferente al suyo para la toma de decisiones.
De esta manera las prácticas de liderazgo según Pozner (2000) son un medio
para: “generar aprendizaje organizacional y social, resolver colectivamente
problemas nuevos, redefinir valores, ajustar los procesos de acción para
alcanzar esos valores, estimular el derecho de otras formas de comprender y
de actuar, ampliar los procesos de mejora continua, desarrollar y sostener
círculos de aprendizaje profundo y solventar los procesos extendidos y
continuos de formación”.
Con lo anterior puedo decir que debemos fomentar el liderazgo de los
directivos en base a su formación y fuerza moral para poder exigir a los demás
un comportamiento efectivo.
94
Así una de las tareas primordiales del director como líder es la de alentar a la
comunidad educativa a mejorar sus aptitudes para así lograr un clima de
respeto y colaboración. La motivación juega un papel importante, pues, es el
medio por el cual se puede lograr que la gente se comprometa e integre a un
grupo de trabajo. Logrando este clima de cooperación la gente aprende y se
siente reconocida por su trabajo.
Además debe tener siempre una visión clara de la realidad escolar, es decir,
estar consciente de las fortalezas y debilidades con las que cuenta su escuela.
Para motivar a su equipo a no abandonar la misión educativa aunque parezca
imposible.
Por lo tanto el director debe sentirse responsable de la calidad educativa de su
escuela. Y así fungir como un auténtico líder que sea capaz de motivar,
facilitar, estimular esa mejora en la calidad.
2) Comunicación:
Las competencias comunicativas hacen referencia al uso del lenguaje para
llegar a la comprensión y producción de diferentes discursos, es decir, a la
manera en cómo los sujetos emplean su lenguaje en los procesos de diálogo y
negociación.
El objetivo fundamental de toda comunicación es la de transmitir un mensaje a
otras personas, pero lo importante es ¿de qué manera se hace? Y ¿cómo se
entiende este mensaje?
A lo largo de nuestra vida esta habilidad va enriqueciéndose porque vamos
descubriendo y adquiriendo nuevas formas de comunicación. Es importante
señalar que el comunicar no se remite sólo al diálogo sino también es el
desarrollo de la escritura, de la conducta y los movimientos.
95
Dentro de la escuela, la comunicación debe fluir buscando llegar a toda la
comunidad de tal forma que el director trabaje diversas estrategias enfocadas
al desempeño de ésta; primeramente de manera individual para posteriormente
extenderla a la comunidad escolar.
Para esto, el director debe buscar, como lo señala Pozner (2000), “redes de
comunicación en donde los participantes de la gestión estén en condiciones de
construir colectivamente un nuevo sistema, orientado por una visión positiva y
optimista del futuro, una valoración fuerte de la innovación de la educación, un
asunto en el mejoramiento continuo de la calidad, una atenta preocupación por
mejorar la distribución equitativa del conocimiento, la gestión y el sostén del
trabajo en equipo”.
Por otra parte, los directivos escolares también deben darse a la tarea de
organizar espacios y tiempos para dialogar sobre los temas que afectan a la
escuela y así ir creando equipos participativos y comprometidos con ciertos
ideales.
No sin antes recordar que:
Los participantes nunca dejan de comunicar,
Existe comunicación aunque no sea consciente,
Toda comunicación tiene algo más que contenido,
Las comunicaciones trabajan en positivo o en negativo.
Esto quiere decir que no se trata de que los participantes solo posean un
cúmulo de información y muchas veces sin sentido para ellos, sino de que la
comunicación se dé en todos los sentidos, donde se cree, se refiera y se
interprete en un círculo que nunca tiene fin ya que siempre está en constante
movimiento, y cada participante recorta la realidad comunicacional para
conocer algo de lo comunicado.
96
La comunicación como competencia va más allá de una mera cuestión de
emisor y receptor, ya que es una de las principales competencias profesionales
con la que debe contar el director para llevar a cabo su gestión por un buen
camino en busca de la calidad.
“En sentido amplio el concepto de complejidad comunicativa se refiere a un
conjunto de conocimientos del dominio de lo discursivo, que evidencia el
manejo que tienen los hablantes del código del lenguaje y también la capacidad
para seleccionar las normas de comportamiento comunicativo apropiadas a los
contextos en que se comunican. Este conocimiento es discursivo porque
permite a los hablantes construir enunciados coherentes en cooperación con el
interlocutor y es, a la vez, un componente estratégico que admite la posibilidad
de reparar conflictos comunicativos, incrementar la eficacia en la interacción y
definir posteriormente las acciones educativas” Pozner (2001).
Además es importante que el director dé lo referente a la normatividad de la
institución y de los objetivos que se requieren lograr para su trabajo vaya en el
sentido de cumplir los objetivos planteados pero sin alterar y transgredir la
misma normatividad.
No debe perder de vista los propósitos educativos que le dan coherencia a su
escuela, así como compartirlos con la comunidad escolar y para que ésta
pueda hacer suyos dichos propósitos, es necesario crear espacios de discusión
y reflexión en donde los participantes se puedan enriquecer y de ese modo
funcionar como una totalidad.
A través de la comunicación los miembros de la escuela convienen de manera
colectiva con una visión positiva y optimista ya que los mensajes que se
transmiten entre ellos dan la posibilidad de participar en las decisiones que se
tomen para el mejoramiento de la escuela.
97
Así la construcción de espacios y estrategias de comunicación son parte de las
condiciones necesarias para construir una cultura de trabajo participativa. Esto
a su vez supone no sólo un intercambio de palabras sino también de actitudes,
de respeto mutuo, de confianza así como de apertura, escucha y saber
distinguir quien detenta más autoridad.
Es necesario y de suma importancia que los directores puedan ser capaces de
reforzar los lazos laborales abriendo canales de comunicación donde combine
prácticas orales con escritas, visuales con auditivas, presenciales con no
presenciales; aparte de utilizar todos los medios que la tecnología, el arte y el
lenguaje nos dan para transmitir pero al mismo tiempo para recibir valores,
logros, obstáculos, metas; todo esto para que su personal se sienta en
confianza para hablar y opinar con toda libertad sobre temas de un interés y así
conocer los pensamientos e ideas de quienes lo rodean, para posteriormente
trabajar sobre los puntos más importantes.
Hay que tener en cuenta que el diálogo muchas veces a manera de entrevistas
es el medio de interacción esencialmente verbal que emplean diariamente los
directores para la gestión de sus escuelas.
Por eso un directivo tiene que generar las siguientes actitudes como hábitos
para convertir las relaciones humanas en un buen recurso de coordinación
diaria:
Saber escuchar y mantener interés por la situación de otros.
Observar, interpretar silencios, gestos, es decir lo que se dice y lo que
se trata de ocultar.
Tomar breves notas que sirvan de reflexión sobre el contenido de las
reuniones.
Y siempre hacer una síntesis constructiva de lo hablado, escuchado o
discutido.
98
3) Delegación:
Las nuevas culturas de trabajo demandan algo más que conducción, requieren
claridad en las metas institucionales que congreguen a los promotores de la
gestión y al resto de los integrantes.
En el proceso de gestión se atribuye la delegación de funciones como una
habilidad/estrategia inevitable y necesaria.
Amarante (2000:119) señala: “la delegación supone descentralizar el poder de
tal forma que las decisiones que no afectan a la institución en su conjunto,
puedan ser tomadas en los órganos de gestión directamente responsabilizados
de la actividad, a los que, al mismo tiempo, se les ha dotado de los medios
necesarios para llevar adelante su trabajo”.
Es decir el delegar supone “atribuir misiones, tareas, objetivos, teniendo en
claro que la responsabilidad es por lo menos en algunos casos compartida,
pero en otros esa responsabilidad no es delegable”.
En conclusión, delegar es una práctica entre personas y grupos lo que
estrictamente implica una relación entre ambos, para llegar a convenios sobre
los acuerdos que se traten o para llegar a un proceso de concertación sobre las
pautas, acciones o proyectos así como a los resultados a los cuales se quiere
llegar.
El delegar estimula la participación de los miembros de la escuela así como de
su identificación con los objetivos de la institución y se sienten más gratificados
por el trabajo que se hace en y para la escuela.
Pozner (2000) propone unos pasos para hacer más fácil el proceso de
delegación:
1. Análisis de misión y responsabilidades.
2. Identificación de las áreas claves.
3. Toma de decisiones sobre qué delegar.
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4. ¿A quién delegar?
5. Y comunicar.
Es decir, para que el director pueda delegar de manera asertiva, primero debe
conocer bien las fortalezas y debilidades de sus compañeros (que puede
conocer mediante la observación de su trabajo y la comunicación) para
posteriormente delegar tareas con base en las habilidades de cada cual, para
obtener mejores resultados.
Ahora bien la delegación exige una parte que supervise y controle las
situaciones, actividades, tareas y responsabilidades para crear una autonomía
de gestión. Pero es necesario aclarar que la excesiva delegación, sin una
buena comunicación y participación puede provocar conflictos.
4) Negociación:
La habilidad de negociar implica aceptar las ideas ajenas y conseguir que el
otro acepte las propias. Para ello es necesario que las partes de la
organización acuerden colaborar y trabajen desde lo que acuerdan más que
desde las diferencias. Así se establecerá una forma de comunicación que
requiere asumir una postura, argumentar a su favor, reconociendo los
argumentos del otro hasta llegar al compromiso.
En palabras de Pozner (2000) “puede figurarse como la escena en la que las
partes se reúnen para dialogar, intercambiar, plantear sus intereses y presentar
sus argumentos con la intención de llegar y decidir un acuerdo que diseñe un
objetivo compartido”.
Ahora bien, para entender mejor esta definición es conveniente subrayar que la
negociación a la hora de formular acuerdos muy frecuentemente lidiará con los
conflictos que son característicos en todas las organizaciones complejas así
como los asuntos personales y grupales, que muchas veces son las zonas más
ocultas tanto de las personas como de las organizaciones.
100
La negociación y el consenso constituyen un cambio deseable para el logro de
una cultura participativa, por eso, es pertinente que en las escuelas, los
directivos abran espacios y grupos para tratar los conflictos, y buscar nuevas
formas más optimas de resolución. Como afirma Pozner (2000) “los principios
sustentados por el desarrollo organizacional (DO) para el cambio en las
organizaciones pueden sintetizarse así:
Tolerancia,
Compromiso,
Participación,
Reconocimiento,
Información
Aprendizaje,
Retroalimentación
Finalmente, los procesos de negociación poseen fases elementales como las
que señala Pozner (2000) y que el director no debe perder de vista para que
cuando surjan diferencias por parte de sus compañeros trate de llegar a un
acuerdo aceptable para todos. Las fases referidas son:
Informase sobre qué ocurre no sólo suponerlo.
Analizar y comprender los intereses propios, los supuestos y los
diferentes.
Idear opciones alternativas con criterios para su evaluación.
Los criterios de evaluación tienen que ser justos, legítimos y prácticos.
Generar propuestas de negociación.
Ahora bien para poder hacer una buena negociación se requiere recabar la
información necesaria para reconocer los intereses de las diferentes partes.
Posteriormente, habrá que concluir un diálogo entre las partes con alternativas
y opciones de acuerdos, entre los cuales se podrá optar, combinar y
complementar, es decir, estos acuerdos dan pie a la flexibilidad en la
negociación, para dar salidas satisfactorias.
101
Finalmente, el director se dará a la tarea de perfeccionar el acuerdo, al cual
han llegado, tomado en cuenta lo siguiente: registrar de manera escrita y
oportuna el acuerdo además de poner en marcha las acciones estipuladas y
profundizar las proyecciones en los espacios de interés.
5) Resolución de problemas:
Hoy en día más que catalogar los problemas como malos se ha optado por
comprenderlos e interpretarlos, para llegar a mejores resultados con la
participación de los actores educativos.
De esta manera se crea un clima de diálogo e intercambio de ideas de donde
se exponen argumentos e intencionalidades para generar soluciones
compartidas.
Muchos de los problemas que surgen en las instituciones son ocasionados al
interior de éstas y causados por las relaciones interpersonales.
Por eso los directivos de escuelas ante un conflicto deben analizar por qué se
produce, cómo ha ido creciendo, quiénes y cómo intervienen, es decir,
analizarlo para poder dar la mejor solución para todas las partes.
Si bien es cierto que no todos los conflictos tienen solución desde la función
directiva, como educadores no deben tener miedo a enfrentarlos.
Así que tenemos que la competencia para la resolución de problemas “permite
que el director encare y resuelva sistemáticamente problemas; genere nuevas
aproximaciones y experimentaciones; aprenda a partir de la propia experiencia
y a su vez de cuestionarla” Pozner (200:8).
102
Amarante (200:125) señala que “la resolución de un conflicto debe seguir tres
fases bien definidas que el director debe tomar en cuenta y tratar de llevarlos a
cabo: a) impedir que el conflicto se agrave, b) buscar estrategias de resolución
y c) tener preparada otra alternativa por si no se resuelve”.
Antes de iniciar cualquier acción es necesario que el director haga una
comprensión profunda del problema, de los intereses de las partes de la
naturaleza del problema y de las prioridades de la escuela.
6) Anticipación:
La competencia de anticipación quiere decir que hay que desarrollar la
capacidad de análisis prospectivo, es decir del futuro, para crear acciones de
mejoramiento educativo.
En este sentido la anticipación se puede considerar como un análisis antes de
tomar una decisión o planificación previo a que pase la acción.
También puede ser conocida como prospectiva, que es una mirada hacia el
futuro; se preocupa para clarificar muchas acciones del presente. Por lo tanto,
los directores deben tomarla como una reflexión sobre lo que se hace hoy y
que afecta el futuro.
El ejercicio de la prospectiva impulsada por el director y después fomentada
con sus compañeros da como resultados el explorar las oportunidades y
peligros que existirán en el futuro en su escuela, fortaleciendo la reflexión
estratégica con vistas a capturar las opciones de ese futuro.
Para ejemplificar más lo anterior Pozner (2000:28) nos muestra los siguientes
esquemas.
Anticipación Ver y analizar antes
¿Qué hacer? ¿Para qué? ¿Cómo hacerlo?
Acción PlanificaciónDecisión
Para tener un buen desarrollo de anticipación siempre tenemos que
preguntarnos: ¿de dónde venimos y hacia dónde vamos?, ¿qué es lo que
queremos y qué hay que hacer para ello?
Para lo cual Pozner (2000: 29) señala que entre las herramientas relevantes
para alentar esta actitud y competencia de los gestores educativos pueden
considerarse las siguientes:
Investigaciones,
Estudios temáticos,
Estudios diagnósticos,
Talleres de reflexión sobre la acción,
Talleres de prospectiva,
Talleres para el aprendizaje continuo,
Técnicas para la caza de ideas, etc.
En conclusión, la anticipación o prospectiva sirve al director para estimular una
actitud de alerta y atención sobre los acontecimientos o cambios del futuro y
para tomar decisiones pertinentes para su institución.
7) Trabajo en equipo:
Recientemente se habla mucho del trabajo en equipo sobre todo en
instituciones de carácter social, entre ellas, la escuela. Cada vez se reconoce la
103
104
necesidad de trabajar en equipo para el logro de los objetivos desempeñando
así las labores de manera colaborativa.
Trabajar en equipo es una habilidad que hay que adquirir conjuntamente para
articular los trabajos/tareas de un grupo de personas en cuanto a un conjunto
de metas y resultados a alcanzar. Además involucra una interdependencia
activa entre los integrantes de un grupo que comparten y asumen una misión
de trabajo.
El trabajo y aprendizaje en equipo por naturaleza es difícil, pues no se está
acostumbrado a aprender colectivamente. El director debe estar consciente de
que para lograr este aprendizaje es necesario impulsar y sostener el diálogo
entre la comunidad, además de valorar las demás competencias como: la
negociación, la delegación entre otras, para llegar a tomar acuerdos y hacer
frente a los conflictos.
Los directivos pueden ser el medio para suscitar el diálogo entre los diferentes
participantes de la gestión. Una vez expuestos los diferentes puntos de vista, el
maestro puede proponer reflexionar sobre éstos para poder elaborar una visión
compartida, en donde se este dispuesto a responsabilizarse y aprender de los
demás.
“El afrontar y resolver problemas complejos, así como realizar trabajos que
requieren de esfuerzo colectivo y ser más eficaces en las acciones que se
deben hacer para alcanzar determinados objetivos, son algunas de las cosas
por las que trabajar en equipo es importante y más aún si además se combina
con el propósito y desarrollo de buenas relaciones ya que es la forma más
eficaz de potenciar la acción social” García (2005:85)
En resumen un equipo se construye por un conjunto de personas con miras a
alcanzar un fin común, mediante tareas en cooperación.
105
Pozner (2000) apunta que este trabajo implica la existencia de:
Objetivo, meta, finalidad en común,
Grupo de personas comprometidas con lo anterior,
Grupo de personas con vocación de trabajar asertiva y
colaborativamente,
Una convocatoria explícita generadora de intereses movilizadores y de
motivaciones aglutinantes,
La construcción de un espacio definido donde se puedan comentar
situaciones, problemáticas, juzgarlas y dar resultados.
Oportunidades para resolver problemas, un espacio bien dotado para
dar cuenta de lo actuado, etc.
Este tipo de trabajo tiene como característica la claridad de la comunicación
entre las personas que colaboran en él, basada en el apoyo y confianza mutua.
Es importante ver la diferencia entre trabajo en equipo y sentarnos a trabajar en
un mismo lugar, ya que el trabajo en equipo no se satisface con reunir a todos
los miembros sino presentar ante todos el trabajo de cada uno dirigiéndose al
objetivo final.
Es necesario saber que aunque se diga trabajo en equipo muchas veces no
necesariamente supone tal, al igual que no todos los miembros del equipo
tienen las mismas características ni actuarán de la misma forma.
Así el trabajo colegiado no es bueno solamente porque esté integrado por
buenos integrantes sino más bien por la acumulación de individualidades y
lograr hacer una vinculación que genera una red de relaciones entre sí y crean
una dinámica colectiva que rebasa las individualidades.
Dentro de esta competencia, la participación es indispensable, requiere de
espacio para que cada integrante pueda opinar y exponer sus puntos de vista y
decisiones esperando la atención y respeto de los demás, haciendo un trabajo
106
participativo mucho más articulado y completo. Ya que es su “herramienta de
conocimiento y revalorización mediante el cual emergen las potencialidades de
cada miembro” Farjat (1997:94)
Ahora bien la importancia del cambio en la cultura de trabajo es fundamental, y
el director como líder de la escuela le corresponde fomentarla entre sus demás
compañeros ya que al trabajar en equipo se está cambiando la manera de ver y
resolver las cosas ya no de manera individual (aislada), sino en conjunto, para
brindar mejores resultados, y para lograrlo son fundamentales los espacios que
se generen para reunirse y estimular intercambios y relaciones cara a cara.
Así mismo es importante que genere espacios de capacitación continua para
que los sujetos involucrados en la institución vayan adquiriendo y/o reforzando
conocimientos y competencias ya sea que las exija la institución o para tener
un mejor desempeño con lo cual se obtendrá mayor seguridad en el equipo de
trabajo y una alta experiencia en el área del mismo.
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CCAAPPÍÍTTUULLOO IIIIII
““EESSTTUUDDIIOO DDEE CCAASSOO””
108
CAPÍTULO III
ESTUDIO DE CASO
El propósito del presente capítulo es mostrar las funciones directivas y los
estilos de liderazgo que se dan en la Escuela Primaria “Tlacaelel” con relación
a en conjunto con sus competencias profesionales y actividades según las
dimensiones de la gestión escolar. Todo esto llevándonos a conocer el modo
de dirigir la escuela y analizarlo a partir de los dos capítulos anteriores.
Las funciones directivas se refieren a las actividades que le competen
exclusivamente al director de la escuela como la de orientar el trabajo
pedagógico, delegar tareas, organizar, supervisar, asesorar en lo que se refiere
al trabajo pedagógico, crear buenos canales de comunicación, además de lo
señalado por la normatividad y a las cuales debe responder según sus
conocimientos, experiencias, relaciones de autoridad y de trabajo.
Dentro de estas funciones debe reconocerse como coordinador general de la
escuela y en consecuencia ocuparse y ser responsable de la gestión escolar.
Como ya se mencionó en anteriores capítulos, es muy complejo llegar a
cumplir con todas estas funciones muchas de las cuales están vinculadas con
el deber ser pero resulta más relevante para este trabajo analizar aquellas que
se van generando (desarrollando) en la cotidianeidad y que corresponden a las
funciones reales del director.
Para esto no hay que olvidar que el director tiene conocimientos previos (es
decir su propia experiencia e intelecto, que lo lleva a actuar de tal o cual
manera), en otras palabras, el director al entrar en contacto con otros actores
de distintos o similares puestos pone en manifiesto su pensar (ideología), su
cultura, sin olvidar sus emociones (sentimientos), etc.
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Por lo tanto, el presente capítulo es considerado como el análisis que muestra
el estilo particular de dirección y de gestión escolar para guiar los propósitos y
trabajos de una institución educativa en la que por consecuencia influyen
estilos de liderazgo donde se refleja la personalidad, la disposición, la
formación y las competencias profesionales que se requieren para pensar,
decir y hacer de determinada forma las cosas, de acuerdo con el contexto en el
que se ubiquen.
Se pretende que los lectores conozcan y entiendan la importancia y
modalidades a las que se enfrenta el director en su toma de decisiones y que
van marcando un estilo único de dirección, liderazgo y gestión escolar con el
cual lucha día con día para lograr el dominio, integración y participación de los
demás actores para seguir dando vida a la escuela.
3.1 METODOLOGÍA
Se llevó a cabo una investigación de corte cualitativo específicamente como
estudio de caso ya que “tiene por objeto las descripciones del caso en sí mismo
y su contexto.” Hernández (2003).
El estudio de casos se constituye “como un método activo que utiliza como
base la discusión de un caso. Es un puente entre la teoría y la práctica. Este
método permite que quienes lo utilizan, pueden asimilar conocimientos teóricos
y desarrollar habilidades prácticas, mediante su aplicación a situaciones
concretas, que se convierten en motivo de reflexión y estudio”. Así lo afirma
Álvarez (2005:20)
Muchas investigaciones tienen datos de más y análisis de menos. La simple
recolección de datos y estadísticas no son suficientes, es necesario rescatar el
análisis cualitativo como lo es el estudio de casos para crear una estrategia
didáctica para el aprendizaje de la gestión como Álvarez lo plantea.
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Es importante hacer una investigación, donde el objeto de estudio se pueda
analizar con base en su contexto y problemáticas para posteriormente hacer un
análisis dentro del mismo marco de referencia.
Esto significa según Rodríguez (1999:32) “que los investigadores cualitativos
estudian la realidad en su contexto natural tal y como sucede, intentando sacar
sentido de, o interpretar los fenómenos de acuerdo con los significados que
tienen para las personas implicadas”.
Y dado que en la práctica científica intervienen filosofías implícitas (el
pensamiento del investigador está mezclado de ideologías, errores, intuición y
puntos de vista), ésta no se puede ver como una actividad neutra, sino más
bien hay una vinculación estrecha entre los intereses, es decir el conocimiento
y el interés van de la mano.
Tal como afirma Sánchez (1998:25) “para la escuela de Frankfurt, los
investigadores necesitan preguntarse sobre el significado de la ciencia que
practica: la ciencia está integrada en un proceso social, económico y político.
Es por tanto, en la práctica social en donde se reflejan todas sus
ambigüedades y contradicciones”.
Ahora bien, el estudio de casos como método de corte cualitativo da la
oportunidad de estudiar detalladamente y a profundidad, tanto a un individuo
como a un grupo específico o una organización compuesta de varios
subgrupos, tomados como caso único específico. Además de que permite
buscar diversas alternativas de solución, ayudando a la toma de decisiones
asertivas.
En lo que se refiere a la educación, Álvarez (2005: 22) opina que “la utilización
del método para fines de la educación formal, implica la presentación de una
situación a resolver, con el apoyo de un instrumento que cuestione acerca de
los problemas que se refiera al caso”.
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De igual manera aplicado en las organizaciones, que en este caso la escuela
también es una organización pública donde como ya vimos existen diversos
puestos entre ellos el de Director. Al respecto Álvarez (2005:23) nos dice: “El
empleo del método de estudio de casos favorece no sólo el desarrollo de
habilidades directivas en general, sino ante todo, la orientación del juicio y la
determinación de criterios en la toma de decisiones”.
Con respecto a las técnicas e instrumentos utilizados para recoger la
información tenemos “implica gran variedad de materiales–entrevista,
experiencia personal, historia de vida, observaciones, textos históricos,
imágenes, sonidos.” Rodríguez (1999:32)
En la presente investigación las técnicas utilizadas fueron: el análisis
documental, entrevistas, cuestionarios, observaciones. Con ayuda de cintas de
audio.
La inclinación por tal método se dio porque permite al investigador comprender
los acontecimientos tal como lo conciben los participantes y brindan la
oportunidad de efectuar investigaciones sobre temas controvertidos. Ya que
ahondar en un caso escolar implica descomponer su acontecer diario y sus
procesos integrantes como expresión representativa pero no exclusiva de la
sociedad.
El escenario donde se llevó a cabo la investigación de campo fue en la escuela
primaria “Tlacaelel”, turno matutino.
El interés por dicha investigación se dio a partir de los temas revisados en el
último año de la licenciatura en el campo de proyectos educativos, en el cual se
nos impulsó a realizar algunas visitas a escuelas: para conocer de cerca un
poco de la realidad educativa así el primer acercamiento que tuve, fue con
respecto a la visión de los directivos acerca de su puesto y si conocían algunas
112
propuestas de la política educativa; este trabajo se realizó en una escuela
secundaria. Posteriormente otra visita fue para conocer el grado de
participación de los padres en una escuela primaria.
Estos trabajos, me dieron un panorama acerca de lo importante y complicado
que es conocer pero sobre todo comprender el entramado de funciones y
relaciones que se dan en la vida escolar. Lo interesante fue conocer más a
fondo cómo a través de la función del director se pueden llegar a mover u
obstaculizar el trabajo escolar, así es como posteriormente defino el tema y
redacto el proyecto.
Por consiguiente tuve que darme a la tarea de tocar puertas en busca de una
escuela que se interesara en la realización de dicha investigación y que fuera
parte de la misma.
Fue importante descubrir que no es fácil la inserción en una escuela para
dichas investigaciones ya que muchos directores tienen miedo a que se analice
su actuar y forma de organizarse.
Después de varios tropiezos la escuela Tlacaelel me dio la entrada para dicha
investigación. Hice algunas visitas pero se interrumpieron hasta que se envió
un oficio por parte de la UPN y que fue aceptado por el Director General de
Operación de Servicios Educativos en el DF, con copia al Director de la escuela
con el cual se me autoriza oficialmente la realización de la investigación
consistente en observación de la práctica directiva, entrevistas y encuestas a
docentes y padres de familia, con la condición de que una vez terminada dicha
investigación se dieran a conocer los resultados ya que es de suma
importancia para la Dirección Sectorial de Educación Primaria y para la
escuela.
Acto seguido entregué un plan de actividades al director que fue autorizado por
el mismo para no afectar las actividades escolares. Y por sugerencia del mismo
113
se empiezan dichas visitas hasta finales del ciclo escolar siguiente, estando al
frente de la institución el Director Freddy Alberto Hernández Ramón.
Los instrumentos utilizados a lo largo de esta investigación fueron construidos a
través de observaciones descriptivas, para ir creando notas de campo;
entrevistas semiestructuradas, para crear historias de vida, conocer la
formación profesional del director, la historia institucional; cuestionarios a
maestros, padres de familia, directora, sobre la gestión de su escuela y sobre
sus funciones y algunas grabaciones de audio de entrevistas y de juntas de
consejo técnico. Se procuró estar en jornadas completas de trabajo para captar
el contexto y complejidad del mismo.
Así pues el proceso de construcción de la investigación consta de cinco etapas
que a continuación se detallan:
La primera de ellas comprende una selección bibliográfica y hemerográfica
básica para sustentar el trabajo teórico de toda la investigación. Posteriormente
hice una revisión (lectura) y análisis únicamente de los temas que orientan los
contenidos del primer capítulo y se comienza la redacción del mismo.
Al mismo tiempo hice observaciones descriptivas acerca del contexto e
infraestructura del plantel, de la organización y participación dentro de las
juntas de consejo técnico, conformación de la asociación de padres de familia y
de los espacios de entrada, receso y salida considerados como temas
importantes de la gestión escolar.
Posteriormente la segunda etapa consiste en la realización de 1 entrevista al
director sobre su trayectoria, formación y funciones, 1 cuestionario sobre las
características de su equipo de trabajo, 1 cuestionario a docentes sobre
114
formación, 1 cuestionario a padres de familia sobre la escuela y su
participación19. Siguiendo con la elaboración del primer capítulo.
Para la tercera etapa, el Director deja de laborar en la institución y toma su
puesto la Profa.: Silvia Cervantes Santillán, en esta etapa, pido permiso para
continuar con el trabajo de campo y accede. Primeramente se vuelve aplicar el
cuestionario sobre formación profesional, a la nueva directora y se asiste a
Juntas de Consejo Técnico (JCT) y se observa el fin de cursos.
Para la cuarta etapa, se empieza el análisis bibliográfico y redacción
correspondientes al segundo capítulo así mismo se inician las visitas desde
agosto a las juntas de maestros para la organización escolar inicial y
posteriormente a las JCT así como la observación de momentos claves como
entrada, salida, actividades que realiza por dimensiones de la gestión, atención
a padres, días festivos, entrevistas a docentes con mayor antigüedad en la
escuela, conserje y directora sobre su equipo de trabajo, sobre la gestión
escolar de la institución.
Y por último la quinta etapa donde hice correcciones al capítulo dos y comienzo
con el trabajo de redacción del tercer capítulo donde tuve que relacionar la
teoría de los dos capítulos anteriores con las visitas a la escuela para la
descripción en base al análisis del contexto, las funciones del director, el
modelo de gestión propuesto y las dimensiones de la gestión para poder llegar
a una valoración/conclusión.
Además de seguir yendo a la escuela para aplicar algunos cuestionarios que
hicieran falta para el análisis, básicamente sobre estilos de liderazgo, gestión
escolar y sobre la historia institucional.
19 Instrumentos que pueden ser consultados en la parte de Anexos.
115
Hago correcciones a los tres apartados y se da formato al trabajo de tesis, es
así como se concluyen las cinco etapas. Todo esto sin olvidar que a lo largo de
todo el proceso conté con la asesoría de la Profa. Georgina Ramírez Dorantes
3.2 LA ESCUELA TLACAELEL Y SU CONTEXTO
a) Ubicación- La escuela primaria “Tlacaelel”, turno matutino, se fundó en el año de 1974,
con ubicación al oriente de la ciudad de México, en la calle Gitana y Mantarraya
s/n, colonia Del Mar, delegación Tláhuac. La directora a cargo de dicha
institución es la Profa. Silvia Cervantes, normalista de profesión. La historia de la institución comienza hace más de tres décadas, cuando se
realizaron gestiones ante la Secretaría de Educación Publica debido a la
colonización y demanda de las familias de los predios cercanos, además de la
sobrepoblación escolar que tenían las instituciones vecinas en ese momento
(“Tlamachcalli” en la colonia Nopalera, “Jaime Torres Bodet” en la colonia
Miguel Hidalgo, “Magdalena Pacheco Blanco” en la colonia Granjas Cabrera).
Y se logró la construcción de esta escuela primaria en 1974, durante el sexenio
del Presidente Luis Echeverría Álvarez, y se dio inicio al ciclo escolar 1974-
1975 pero continuando con las construcciones y entregándose completa para
el año de 1975, para este ciclo 1975-1976 se crea el turno vespertino debido a
la creciente población escolar que en su mayoría provenía de las colonias
aledañas: Nopalera y del Mar. El 29 de agosto de 1979, se autoriza que el edificio lleve el nombre de
“Tlacaelel” (el azteca entre los aztecas), llevándose a cabo la inauguración de
la escuela con este nombre el 23 de mayo de 1980. Desde entonces han
pasado ya, 31 generaciones por esta escuela.
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b) Equipamiento, servicios y familias La zona en la que se encuentra es urbana y cuenta con varios servicios como:
agua, luz, drenaje, alumbrado público, transporte público, escuelas, centros
comunitarios, deportivos, mercados, teléfonos públicos, etc... contando también
con la cercanía de recientes construcciones como dos preparatorias del DF, la
Universidad de la Ciudad de México y el hospital de especialidades de
Iztapalapa, construidas por el gobierno del Distrito Federal.
Aproximadamente a unas 7 u 8 cuadras de la escuela encontramos la conocida
Av. Tláhuac, donde pasa trasporte que se dirige a diferentes regiones como: al
metro Taxqueña, metro Constitución, metro La Viga, Tláhuac, Tulyehualco,
Milpa Alta, además hay transporte que entra hasta esta colonia y las cercanas,
el transporte pasa enfrente de la escuela o a unas cuantas cuadras. La escuela
está un poco escondida pero no por ello es difícil encontrar su ubicación. Como ya se mencionó la escuela se sitúa en una esquina, a los lados se
encuentra una secundaria, dos centros comunitarios, un Kinder, y cerca de ahí
el mercado de la “Nopalera” y la casa de cultura que tiene poco más de dos
años que se inauguró.
Alrededor hay más o menos cinco escuelas primarias públicas, las cuales
comenta la directora “tienen similar demanda” (Tlamachcalli, María Magdalena
Pacheco Blanco, Tláhuac, René Valdez...) además de varias escuelas
particulares.
La colonia se conforma por casas medianas, algunas en obra negra, comercios
como papelerías, lavandería, pollerías, materiales para construcción,
madererías, carpinterías, comida, todo esto nos indica que se trata de
comunidades de clase media, clase media baja y baja.
La mayoría de la población estudiantil proviene de las colonias cercanas como
Nopalera, Del mar, los Olivos, La estación, contando también que algunos
maestros y trabajadores traen a sus hijos a esta escuela.
En cuanto al nivel socioeconómico de las familias de los alumnos se puede
decir que es heterogéneo ya que van desde familias comerciantes,
profesionales hasta pequeños empresarios, oscilando desde salarios mínimos
hasta los diez mil pesos mensuales. En gran parte de estos hogares sólo trabaja el padre y las madres se dedican
al hogar, sin embargo, en las pocos familias donde trabajan los dos o
únicamente las madres, el ingreso de las mujeres es menor al del hombre.
INGRESO MENSUAL DEL PADRE
4% 5%8%
8%
19%14%
23%
14%5%
$1500 a $2500$2501 a $3500$3501 a $45000$4501 a $5500$5501 a $6500 $6501 a $7500$7501 a $8500$8501 a $9500No indicaron
INGRESO DE LA MADRE
117
2% 3% 6%
28%
35%
18%
4% 3%
1%
$1000 a $2000$2001 a $3000$3001 a $4000$4001 a $5000$5001 a $6000$6001 a $7000 $7001 a $8000 $8001 a $9000$9001 a $10000
118
c) Infraestructura Ahora bien, el aspecto y la infraestructura de la escuela por fuera se ve en
regulares condiciones, el exterior está pintado de dos colores azul cielo y
amarillo, la pintura está un poco gastada pero no es urgente volverla a pintar,
en algunos lados hay graffitis, que le han hecho a las bardas por la noche, al
frente y a los costados de la puerta de entrada se encuentran unas
protecciones de metal, para el cuidado de los alumnos con los carros, a la
entrada y salida. Hay vendedores afuera de la escuela, por las mañanas hay un
puesto de tamales, por las tardes, venden chicharrones, congeladas y artículos
de fantasía.
La escuela es de superficie cuadrada, al norte da a la calle Mantarraya, al sur
colinda con una secundaria misma con la que colinda al oriente, y al poniente
con la calle Gitana y que es el frente de la escuela, donde está la entrada. El
ruido de la secundaria se percibe permanentemente en el patio y a veces en
algunos salones sin impedir las labores.
El edificio cuyo plano se muestra a continuación es ocupado por dos
establecimientos educativos como ya se había mencionado, uno en cada turno
(matutino y vespertino).
Entrando hay una pequeña estancia techada con la misma loza de la dirección,
a mano derecha hay una banca de concreto que por lo regular está ocupada
por el conserje o por algunos papás que visitan la escuela, arriba hay un
pizarrón verde, al parecer casi nunca se ocupa, al lado encontramos el centro
de carga eléctrica protegido con una reja y candado, enseguida están dos
extinguidores con su debida protección, uno por turno, al dar vuelta a la
derecha encontramos antes de entrar a la dirección la caja de metal empotrada
en la pared para el botiquín que es del turno matutino, cabe mencionar que el
extinguidor y el botiquín son los únicos en toda la escuela.
La dirección está frente al patio, ésta tiene dos oficinas, muy pequeñas y un
recibidor compartido con ventana hacia el patio cuenta con sillas acojinadas y 2
escritorios, uno para cada turno y en su respectiva esquina además de cajones
pertenecientes al matutino.
En la dirección encontramos el escritorio y su silla, una computadora con
asiento y que por lo regular el secretario es el que trabaja en ellos, la bandera,
una grabadora, una cafetera, el panel de control de las bocinas que están en el
patio y pertenecen a este turno.
Hacia el norte se encuentra el edificio de salones que consta de planta baja y
tres pisos, cada piso con 5 salones exceptuando la planta baja que tiene 6,
haciendo un total de 21 salones numerados de derecha a izquierda empezando
de abajo hacia arriba, de los cuales el 6º es utilizado como oficina de la
inspección y el 18 y 19 son utilizados como bibliotecas, el 19 por el turno
matutino.
El edificio cuenta con dos escaleras unas de concreto al poniente y las otras de
metal, ubicadas frente a los salones del oriente. Los sanitarios se encuentran
del lado de las escaleras de concreto haciendo un total de 8 baños, 4 para
niñas y cuatro para niños, el de los niños tiene un 1 mingitorio largo y tres
inodoros, un espejo largo y 2 lavabos, el de las niñas tiene 4 inodoros, un
119
s ecu n da ria
E s c u e laT la c a e le l
G ita n a
M an ta rraya
324
5
8
6
9
1 0
1 2
1
1 .- E n trad a p rinc ipa l2 .- D ire cc ion3 .- B o d eg a4 .- C as a C on se rge5 .- B o d eg a6 .- E n trad a e s ta c ion am ien to7 .-E s ta c io na m ie n to8 .- B o d eg a E d uca c io n F is ica9 .- H as ta B a n de ra1 0 .-P a tio1 1 .-E sca le ra s d e E m e rge n c ia1 2 .-E d ific io S a lo n es1 3 .-E sca le ra s1 4 .-B a ñ os 7
11
1 4
1 3
s ecu n da ria
120
espejo largo y tres lavabos, en cada baño 1 inodoro es para los maestros. La
distribución de los sanitarios para cada turno es de la siguiente manera: para el
matutino son 6 los del 1º, 2º y 4º pisos, tres por sexo y para el vespertino sólo
2, uno por sexo y se encuentran en el 3º piso20.
El patio se ubica frente a los salones y la dirección, en éste encontramos la
cancha de basketball, al sur, y al sur oriente está el aula prefabricada de
Educación física aula prefabricada con láminas y es donde se guardan todos lo
materiales para dicha materia, hay 3 jardineras angostas, una que va desde la
puerta del estacionamiento hasta el aula de Educación Física. Otra del aula en
dirección al asta bandera y de ésta última a los salones. Dentro de las
jardineras encontramos 2 bocinas de gran tamaño con protección de cemento,
su puerta y candado que pertenecen al matutino.
Existe un total de 6 bodegas, con la siguiente ubicación, al lado del la dirección
hay 2 muy pequeñas, una para cada turno con una estancia compartida el
matutino la utiliza para recursos materiales como grabadoras, libros de texto,
librero, etc.; otra debajo de las escaleras de concreto que pertenece al
vespertino, al igual que 2 que están por el estacionamiento. Y la última bajo las
escaleras metálicas perteneciente al matutino y utilizada para material de
limpieza.
La conserjería se encuentra entre la bodega del estacionamiento y la que está
junto a la dirección, en ella vive la conserje desde hace más de 15 años, en el
techo de esta, hay dos perros que se sueltan durante la noche para el cuidado
de la escuela y están a cuidado de ella.
La toma de agua está a la derecha de la puerta de entrada, la cisterna y bomba
de agua en el patio frente a la dirección, los controles de la luz para los salones
20 Anexo
121
están en la planta baja antes de subir las escaleras de concreto, todo esto lo
manejan la conserje y los trabajadores manuales.
Además existen 2 altavoces por la parte de dirección, una campana que
actualmente es utilizada como señal de emergencia y la chicharra para el
receso, toda la barda de la escuela en la parte de arriba tiene malla con una
altura considerable.
Ahora bien la escuela no siempre ha estado como la he descrito sino que ha
sufrido algunos cambios a lo largo de su historia en cuanto a infraestructura.
Algunos cambios importantes comentados por los maestros de mayor
antigüedad en la escuela son los siguientes:
En 1985 debido al terremoto se tuvieron que crear las escaleras de metal ahora
llamadas escaleras de emergencia y reparar las fisuras de las escaleras de
concreto. Además de hacer algunas modificaciones en los salones, pues antes,
todos los salones tenían una plataforma de concreto al frente, debajo, del
pizarrón y por el mismo terremoto se tuvieron que quitar en todos, en los
salones del último piso se tuvieron que hacer cambios en las bardas, en las
trabes o en los muros, y se redujeron el tamaño de las ventanas, también se
pusieron protecciones en la mayoría de estas, en la planta baja existía un salón
de usos múltiples y este se dividió para crear otro.
No se podía subir a los salones mientras estaban las obras, por lo tanto para
las clases se crearon aulas prefabricadas en el patio pero no fueron suficientes,
ya que algunos maestros tuvieron que impartir clases en otras escuelas
cercanas, a veces trabajaban medio turno y medio turno no. A partir de
entonces el material de Educación Física quedó en una de ellas.
Posteriormente se ha ido dando mantenimiento a la escuela por ejemplo en los
últimos años se cambio el piso del patio, pues ya estaba deteriorado, se puso
loseta a los salones y a los baños, se ha pintado y sembrado árboles.
122
Ahora bien hablando de espacios donde se da el proceso enseñanza-
aprendizaje se encuentran: los salones y la biblioteca.
La biblioteca está acondicionada con alfombra y cortinas negras en ventanas y
puerta, en ella se encuentran un librero con material de consulta y de lectura
como: cuentos (la mayoría proporcionados por RILEC), fábulas, cuentos,
enciclopedias, diccionarios (del idioma, verbos, conjugaciones, español-
ingles...) libros de álgebra, física, geología además de libros de texto y los
proporcionados por la biblioteca para la actualización del maestro.
También hay un estante con material didáctico, y audiovisual de diversos temas
por otra parte hay esquemas y mapas, 2 pizarrones verdes 1 distribuidor de
agua, televisión, pantalla gigante, video casetera, y DVD, 1 piano (que no es
utilizado), 3 mesas y sillas acomodadas a las orillas.
Pasando a los salones, estos son de aproximadamente 6 x 8 m2 con ventanas
en ambos lados, las que dan hacia el pasillo o al patio son de mayor tamaño
donde el matutino ha colocado cortinas en la mayoría de estos.
Cada aula cuenta con el siguiente mobiliario pizarrón verde, escritorio, silla, dos
estantes uno para cada turno y con un promedio de 40 bancas (ya sean mesa
bancos, mesas trapezoide, o sillas con paleta), sin olvidar el equipo para
enciclomedia únicamente en 5ºs, 6ºs y un 3º grado.
d) Población Ahora bien la escuela tiene una población de 704 alumnos distribuidos en 18
grupos (tres por grado escolar). Cada grupo se distingue por letra como
comúnmente se hace en las escuelas y están distribuidos como se muestra en
la tabla No.1
123
GRUPO HOMBRES MUJERES TOTAL 1ºA 25 15 40 1ºB 16 21 40 1ºC 22 18 40
TOTAL 66 54 120 2ºA 25 13 38 2ºB 19 16 35 2ºC 20 16 36
TOTAL 64 45 109 3ºA 19 19 38 3ºB 18 20 38 3ºC 20 19 39
TOTAL 57 58 115 4ºA 24 17 41 4ºB 17 24 41 4ºC 22 20 42
TOTAL 63 61 124 5ºA 18 20 38 5ºB 18 21 39 5ºC 20 18 38
TOTAL 56 59 115 6ºA 18 23 41 6ºB 24 17 41 6ºC 20 19 39
TOTAL 62 59 121
TOTAL 368 336 704
Tabla No1. “Distribución de la población estudiantil”
e) Personal docente: Para la atención de esta población la escuela cuenta con el trabajo de 27
docentes, 1 conserje y 2 trabajadores manuales o de servicio. Los cuales
cuentan con una organización interna que se explicará más adelante.
P E R S O N A L ACTIVIDAD HOMBRES MUJERES TOTAL
Dirección 2 2 4 Frente a grupo 7 11 18 Educación Física 2 1 3 USAER 2 2 Conserje 1 1 Trabajadores manuales
1 1 1
TOTAL 12 18 30
124
En lo que respecta a la planta docente está distribuida de la siguiente manera:
18 maestros frente a grupo, 3 de educación física, 2 de USAER, 1 secretario, 1
adjunto, 1 adjunto con cambio de actividad y 1 director(a), haciendo un total de
27 docentes.
PLANTILLA DOCENTE Sexo Experiencia Puesto No. De
personas H M Edad Nivel
académico Docente Puesto Carrera
Magisterial
Directora 1 X 39 Licenciatura 21 2 X Secretario 1 X 42 Normal
Básica 22 7
Adjunto 1 X 46 Normal Básica
21 1 X
Dirección
(4) Adjunto
CC/activ. 1 X 41 Normal
Básica 13 2
1-A 1 X 53 Normal Básica
25 25
1-B 1 X 46 Licenciatura 25 25 X 1-C 1 X 38 Normal
Básica 12 12
2-A 1 X 47 Normal Básica
25 25
2-B 1 X 54 Normal Básica
34 34 X
2-C 1 X 39 Normal Básica
18 18
3-A 1 X 28 Licenciatura 2 2 3-B 1 X 56 Normal
Básica 29 29
3-C 1 X 55 Normal Básica
33 33 X
4-A 1 X 43 Normal Básica
24 24
4-B 1 X 44 Normal Básica
25 25
4-C 1 X 42 Normal Básica
21 21
5-A 1 X 36 Licenciatura 5 5 5-B 1 X 30 Licenciatura 2 2 5-C 1 X 40 Normal
Básica 20 20
6-A 1 X 51 Licenciatura 30 30 X 6-B 1 X 45 Normal
Básica 24 24 X
Maestros
Frente a
Grupo
(18)
6-C 1 X 22 Normal Básica
1 1
E.F 1 X Lic. en Educ. Física
E.F 1 X Lic. en Educ. Física
8 8
Educación
Física
(3) E.F 1 X Lic. en Educ. Física
1 1
USAER 1 X Lic. en Educ. Especial
11 11 X (2)
USAER 1 X Lic. en Educ. Especial
7 7
27 TOTAL 27 11 16 8
125
De los cuales el 59% de los maestros son del sexo femenino y el otro 41% son
del sexo masculino, presentando un nivel académico de normal básica en un
56% y un 44% de licenciatura, tomando en cuenta que el 30% se encuentra en
el programa de carrera magisterial entre ellos la directora, y solo el 5% del total
ha tomado cursos nacionales de carrera magisterial ya sea de matemáticas o
español.
La edad de éstos oscila entre los 22 y 56 años, con una experiencia de 1 a 33
años. Solo algunos tienen base y trabajan como docentes en ese turno, solo un
7% en los dos turnos en nivel básico; un porcentaje menor realizan otras
actividades laborales ya sea por la tarde, fines de semana o temporalmente
como el comercio, renta de locales etc.
Pasando a la división de tiempos y espacios se tiene que: cada grupo tiene
asignado un salón de acuerdo con las necesidades e infraestructura del plantel,
en caso de siniestros se ha organizado la evacuación y distribuido el espacio
de rescate para cada grupo y personal, en el patio, existe una distribución de
maestros para hacer guardias ya sea a la entrada, receso o salida así mismo
se han propuesto y establecido comisiones de trabajo para trabajar en ellas
todo el año escolar, cada comisión tiene 3 integrantes.
También existe un horario establecido de acuerdo con las necesidades de los
profesores para el trabajo de educación física, clase de las maestras de
USAER y para el uso de biblioteca.
Con lo que se refiere al proyecto escolar, la escuela en años anteriores solo lo
había realizado como mero requisito ante la SEP, pero en este es el primer
ciclo en el cual lo hacen para concursar y tratar de quedar dentro del PEC para
recibir los beneficios de tal y apoyar a la comunidad estudiantil, el objetivo del
proyecto es el fortalecer la lecto-escritura en la escuela.
126
Otro aspecto importante es que los trabajadores manuales, se ponen de
acuerdo para la limpieza diaria de salones, dirección, baños, entrada y salida
de alumnos. Cada uno ya tiene indicado que grupos le toca y cada fin de
semana se lavan los salones.
Con la anterior identificación y reconocimiento de los diferentes aspectos de la
escuela y su contexto, paso a una descripción acerca de la trayectoria laboral y
profesional de la directora.
La descripción del contexto nos ayuda a descubrir y explicar la situación
concreta que se da en la escuela Tlacaelel, así se tiene una idea del espacio
donde es ejercida la función directiva de la maestra Silvia y que al mismo
tiempo, esté contexto influye en dicha función.
3.3 Historia Profesional del Director
Es necesario para el análisis, hacer un recorrido sobre algunos aspectos de la
función directiva, ya que tanto sus cualidades personales como su experiencia
profesional son de gran importancia para el desempeño de su tarea, en parte
es lo que identifica el estilo de dirección y el rumbo de la gestión escolar dentro
de cada una de las escuelas. Además de conocer la forma de acceso y
evolución de la directora en el cargo, y de qué forma ha influido este proceso
en la organización del trabajo escolar así como en la configuración de un estilo
directivo y de gestión predominante en esta escuela, que se ve reflejado en
formas específicas en el trabajo conjunto entre profesores, alumnos, padres de
familia y trabajadores.
127
a) Formación profesional. Comenzaré esta parte mencionando los datos generales y el perfil profesional
de la directora, para que en el próximo apartado se haga la descripción y
análisis de su práctica.
La maestra Silvia Cervantes tiene treinta y nueve años de edad, y veinte
dedicados a la docencia; de estos veinte años de experiencia dentro del
Sistema Educativo, hace apenas dos años que se desempeña como directora,
ella inicia su carrera en los años 70´s e inmediatamente después empieza la
licenciatura en educación primaria, la primera en la normal y la segunda en la
Normal Superior en la Ciudad de México con la especialización en Matemática
para Secundaria.
Dir.-“Inicié mi carrera el 1º de Septiembre de 1974, cursando la normal básica, y posteriormente la normal superior, que ya fue con licenciatura, terminé la normal en el 84 y luego entré a la normal superior del 84 al 88”.(C.2)
La maestra comenta acerca de la inquietud que tuvo desde muy pequeña por
ser docente, por lo cual se puede decir que ve su profesión con agrado,
además de lo importante que fue el impulso de sus profesores para tomar la
decisión de ser docente.
Con lo anterior podemos hablar de la vocación e identidad profesional de la
maestra Silvia ya que no sólo fue una decisión tomada en el momento de elegir
carrera, sino que el gusto por enseñar viene desde muy pequeña.
Como lo señala Figueroa (2000: 35) “las expectativas, fantasías y deseos de
los sujetos ocupan un lugar preponderante en la configuración de la
identificación, destacándose el momento de la selección y el tránsito en la
formación.”
128
Dir.- “Comentan, todos mis primos y mi mamá, que siempre que llegaban a la casa a visitarnos los ponía a trabajar (risas). Sí, dice mi mamá, siempre que venían tus primos tú sentabas a todos les dabas lápiz y les empezabas a enseñar y desde entonces ahí, por eso fue.
Parafraseando a Figueroa (2000) también es importante la orientación de
quienes participan cerca de los alumnos cercanos a escoger una carrera
profesional, como los profesores de secundaria, bachillerato, familiares; si la
orientación realizada fue adecuada, les facilitará el tomar la decisión, de lo
contrario, posiblemente vivan un proceso confuso para su elección vocacional.
Dir.-“Yo me acuerdo cuando estaba en la secundaria el que me motivó más fue mi maestro de matemáticas y ya fue, pues cuando decides no. Y yo le decía a mi mamá: mamá voy hacer el examen a la normal si me quedo bien, y ellos me decían si no quedas te pagamos una particular. Digo no si no quedo en la Nacional, no estudio para maestra, tiene que ser en la Nacional.”
Hay que hacer notar la vocación de los docentes, en el caso de la maestra
Silvia se puede ver que si existe ya que en su trabajo rinde más porque se
encuentra a gusto en la escuela, no es una maestra que le guste únicamente al
trabajo en oficina, detrás de un escritorio, sino que combina espacios para
interactuar y alentar el trabajo que se hace en la escuela, es decir, busca
alternativas de trabajo con sus compañeros, en ocasiones les da tips que ella
utiliza como docente en la escuela vespertina y otras pide a sus compañeros
que le expliquen como trabajan algunos temas o material didáctico, por otro
lado, tiene disposición al cambio y actualización que su puesto requiere y se
nota al mostrar interés en tomar cursos que le permiten estar actualizada o
tener un conocimiento básico de su puesto.
Posteriormente su experiencia profesional la comienza, al concluir su carrera
en una escuela de nueva creación y donde tuvo su primer acercamiento en el
ámbito de organización escolar y algunas de las funciones directivas.
129
Es importante la experiencia adquirida durante su desempeño como docente,
ya que incursionó desde un inicio en el trabajo directivo, cosa que le ayuda
posteriormente, para darse cuenta de las carencias que pasa una escuela y de
lo importante que es papel directivo.
Dir.-“Terminando la carrera luego, luego entré y me fui a una escuela incompleta, me mandaron a una escuela incompleta, tuve primer año, y estuve a cargo de la dirección, por que no había directora, éramos 6 grupos, y fue allá en la colonia Tepeaca, era una escuela de nueva creación, fue mi primer acercamiento a la dirección”.
La influencia de la trayectoria laboral y profesional en la definición del estilo
directivo, no se puede negar, aunque tampoco puede ser vista como causa
única del estilo de trabajo. Como se menciona anteriormente los directivos de
escuelas primarias tienen su identidad profesional como docentes frente a
grupo.
Dir.-“Mi experiencia, fue que me llamó mucho la atención los niños, era como un pueblo, los niños, o sea trabajábamos bien, siempre juntaba cosas , me acuerdo que para el día del niño todos se llevaran algo, unos mas grandes otras más chicas, o sea agradable, hubo trabajo, y sobre todo que empezaba a conocer lo de la dirección. De las compañeras que tenía todas éramos maestras recién egresadas, solo una maestra, de grupo integrado era la que tenía más años de experiencia, pero los otros cinco éramos recién egresados de la normal”
En cuanto a la actualización, la Maestra Silvia se ha preocupado por este
aspecto, pues ha tomado cursos de actualización los cuales le han servido para
desarrollar nuevas competencias para desempeñarse en el puesto directivo y
para el ascenso a dicho puesto ya que en el proceso escalafonario, como lo
mencione anteriormente la preparación académica y el mejoramiento
profesional y cultural tienen un porcentaje importante.
Dir.- “Siempre me gusta ir a los cursos, antes de que empezar carrera magisterial, pues buscaba alguna novedad y me iba”.
130
Ya que en nuestro Sistema Educativo como lo señala Rivera (2001: 85) “los
directivos acceden al cargo por escalafón o por recomendación, no por méritos
académicos, el escalafón aparentemente es un procedimiento de revisión
profesional pero no hay una formación específica previa al nombramiento, ni un
concurso mediante la presentación de un proyecto de dirección, como ocurre
en otros países; una vez nombrados, tampoco están obligados a tomar algún
curso de capacitación o algo similar”
Así la directora de la Tlacaelel al igual que muchos directores, se ha
actualizado por iniciativa propia y ha recurrido a diferentes tipos de apoyo, para
una mejor formación.
La directora ha tomado varios cursos en diferentes lugares, entre los cuales
están: los de Intel, Rilec, de computación, danza, educación sexual, inglés. Al
mismo tiempo hace mención que los cursos que más le han sido de mayor
utilidad y aplicación en sus tareas como directora son el de computación y los
de relaciones humanas. Además de los cursos tomados (Español, Matemáticas
I y II y directivos) e impartido en el programa de Carrera Magisterial. No sin
mencionar que tiene especialización en Secundaria para impartir clases de
matemáticas.
Dir.-“Saliendo de la normal, me metí luego, luego a la normal
superior, pues seguí ahí en la actualización automática, luego
vino carrera magisterial y me iba a los cursos, e inclusive me
tocó dar talleres de carrera magisterial, cuando estaba en
Iztapalapa, pero siempre he estado yendo a cursos”
Después de analizar la formación docente puedo mencionar que al margen de
la preparación recibida, junto a la necesidad y/o al interés por el trabajo,
constituyen las bases a partir de las cuales cada profesional construirá una
131
relación muy particular con su profesión, sin embargo, es en la escuela-trabajo
es donde la mayoría de los maestros aprenden a ser tales y donde empiezan a
tomarle el gusto a la docencia y al ir creciendo su experiencia.
b) Experiencia docente Hay que recordar que los directivos tienen su identidad profesional
primeramente como docentes ya que es así como: “establecen una relación de
apropiación progresiva de su oficio y de su profesión, como resultado de su
proyecto personal, de las exigencias institucionales, de la función que ejercen,
de los aprendizajes que ofrece la experiencia y del intercambio con otros
docentes“. Así lo señala Herrera (1996:1)
Si bien en su labor docente, no es una maestra, que haya hecho antigüedad en
una sola institución ha tenido la oportunidad de conocer varios contextos
escolares y tipos de organización, debido a los cambios de escuela que ha
pedido con el motivo de que le queden más cercanos a su domicilio.
Dir.-“Primero me voy a la dirección 3, como me quedaba lejos, pido mi cambio, me mandan a Sta Martha, que ya es Iztapalapa, dirección 4, después ahí hago una permuta y me voy a la colonia el Manto y ahí ya me quedé y de repente nos dijeron: somos DGSEI21, y ahí ya me quede”.
La tarea del docente como hemos venido mencionado es primordial en el
aspecto pedagógico pero al mismo tiempo forma parte importante en la
organización escolar, pues maestros y directores son los que algunas veces
dan pautas para hacer cambios en las formas de trabajo, se puede decir que
cada docente se vuelve juez y parte del desempeño directivo.
Así es como la maestra Silvia tuvo la inquietud por ascender al puesto directivo,
pues se fijaba en las problemáticas de su escuela primeramente como
21 DGSEI Dirección General De Servicios Educativos En Iztapalapa.
132
estudiante y posteriormente como trabajadora, pensaba que soluciones podía
dar si ella estuviera el cargo y que le gustaría mejorar.
Dir.- “Lo que me motivó a tomar el papel de directora fue el poder organizar, cosas que en la escuela yo veía que hacían falta, decía, no pues si yo fuera haría esto o aquello, de ahí fue. Cuando yo estaba en la escuela, porque en la escuela que llegué a trabajar, ahí estudié, pues siempre he dicho que por mi escuela doy todo, inclusive sigo trabajando ahí por la tardes…” “pero el interés de cada punto de la escuela sobre todo donde yo estudié. Esa inquietud la tuve, desde el inicio”
La manera en que la maestra Silvia ascendió al puesto directivo de la escuela
Tlacaelel, fue después de intentar quedarse en la dirección de su propia
escuela y no obtener éxito, decidió concursar por el proceso escalafonario, con
la mentalidad de que si ya no podía ayudar en esa escuela en cualquier otra
haría un trabajo para mejorar las situaciones de las escuelas.
Dir.-“Cuando mi director se iba a jubilar, yo le dije que si había manera de que me propusiera, porque a mi me llamaba la atención, como cinco maestros estuvimos en disputa, en ese lugar pero nadie quedo, hasta que una directora me dijo, mira lo más fácil, es que ve al escalafón, mete tus papeles, y ahí no hay problema, y lo hice y se dio...Metí mis papeles a escalafón, y en base al puntaje que te dan, pues es como ahorita estoy dictaminada, el puntaje te lo dan en base a tu preparación académica, yo nada más había metido mis papeles con los de la Nacional, y me acuerdo que hace dos años un inspector me dijo: “tienes que meter los de tu licenciatura” y los metí y fue como prácticamente al año ya me dieron mi dictamen”
En lo anterior podemos notar que la maestra Silvia intentó seguir el camino del
acuerdo personal para llegar a ocupar un puesto directivo, independientemente
de la regla que hay para esto y al no obtener resultados ya que el acceso era
demandado por varios compañeros del mismo plantel opto por hacer el trámite
correspondiente.
Cabe señalar que su antigüedad en el puesto directivo tiene cerca de dos años
ya que como vimos en el párrafo anterior esperó un tiempo con la posibilidad
133
de quedar en su misma escuela pero no fue hasta que le dieron su dictamen
como le asignaron la Dirección de la Tlacaelel.
Dir.-“Ahí frente a grupo (escuela donde estudió), pues casi todos mis años han sido frente a grupo, hasta hace dos años que ya me dieron mi dictamen, y estuve como directora dictaminada…tal vez si lo hubiera hecho con más tiempo, ya desde cuando ya hubiera sido directora dictaminada, pero pues apenas son dos años, pero el interés de cada punto de la escuela sobre todo donde yo estudié. Esa inquietud la tuve, desde el inicio”.
Lo anteriormente analizado evidencia que el cargo directivo proyecta una
imagen donde lo docente, no sólo ocupa el centro, sino que se potencia por el
reconocimiento profesional que implica otorgar a alguien la responsabilidad de
conducir la escuela, sin embargo este reconocimiento no se da tan fácilmente
ya que ésta responsabilidad exige actuar inmediata y reflexivamente
analizando pros y contras, realizando prácticas de acuerdo a la organización y
clima de la escuela, a su capacidad para proteger, apoyar e integrar a su
equipo de trabajo sino se da esto último lo único que se logrará será el rechazo
y no el reconocimiento de sus compañeros de su ejercicio profesional.
c) Vinculación con el trabajo directivo De acuerdo con el papel del directivo, la maestra Silvia no lo ve como un
puesto administrativo o de oficina, tiene otra visión sobre su trabajo, como se
mencionó en el apartado del director donde algunos directores lo toman como
una carga de trabajo, ella dice verlo menos pesado a diferencia de estar frente
a grupo. Podría decirse que hay una similitud en cuanto al trabajo con un grupo
pero al mismo tiempo existe una diferencia ya que no trata con un grupo de
niños sino un grupo de personas adultas y profesionales lo cual implica otro
tipo de organización y planeación.
Dir.- “El papel del director es apoyar, orientar, corregir y ejecutar todas las normas y lineamientos establecidos, por otra parte lo veo más relajante, porque ya no es la presión de estar
134
con los niños, pero más pesado porque te toca trabajar con todos los niños, con todos los papás con todos los maestros y luego ya empiezan fricciones hasta personales, ¿no?… pero a mi me gusta, no lo siento tan pesado. Si viene un maestro y se enoja, pues ya lo checamos, y luego con las mamás pero no es pesado.” “Yo si siento que he aprendido, cosas, no considero que sea un trabajo de oficina, prácticamente yo no hago el trabajo de oficina, en cuestión a eso está el maestro secretario, sé manejar la computadora y si requiero de alguna cosa pues yo lo hago, afortunadamente se hacerlo”
Para la directora hablar de Gestión escolar es: “hablar de todo el trabajo que
debe hacerse en la dirección, organización, planeación, supervisión y ejecución
de todo el funcionamiento de una escuela “.
Es importante señalar que los directivos al tomar dicho puesto desarrollan y
necesitan adquirir nuevas competencias profesionales como lo he venido
mencionando en los capítulos anteriores y la maestra Silvia da su opinión
acerca de estas habilidades que cree que le hacen falta y otras, las cuales ha
visto cómo a través del tiempo las ha ido adquiriendo.
El concepto de la directora acerca de las competencias profesionales es la
siguiente: “Es lo que uno debe saber para poder resolver problemas y/o
dificultades que se presenten”.
El reconocimiento de la limitación de habilidades es un primer punto para ir
avanzando en el trabajo directivo pero sobre todo el interés por adquirir esos
conocimientos habilidades y destrezas ya no solo para bien del docente sino en
pro de la comunidad escolar, de esta forma la directora señala:
“Pues yo creo que me hace falta consolidar bien algunas competencias que he desarrollado:
• Poder solucionar rápido los problemas, además tratar de consensar, no me encierro nada más a lo que es el grupo, también tener una visualización más general.
• Conocimiento más detallado de los documentos,
135
• Las juntas que se desarrollan, ya no son lo mismo, las juntas de consejo técnico que se desarrollan aquí en la escuela a las juntas con los directores, (tratar a las personas en otro nivel o sea lo que son los directivos), y debes estar disponible a la hora que sea y a lo que te digan. Por ejemplo, conocer más esto de la documentación, porque de repente llegan, y me piden de inspección, pero no se bien los lineamientos. Consolidar todo esto, porque a veces se te presentan cosas raras por decir ahorita, esta salida, ya comento con la maestra, ya tenemos documentación, y dice bueno, lo queremos más bien para completar lo de asistencia”
Una de los primeras preocupaciones de la maestra Silvia era llegar a una junta
de consejo técnico, como otros directores pero al mismo tiempo tratar con
compañeros del sexo opuesto y saber que muchos de ellos se iban a sentir
agredidos simplemente por el hecho de que tenían que trabajar con un superior
del sexo femenino, por lo que señala cómo son sus relaciones con los
maestros que están en la dirección.
“Pues llegar a una junta de consejo técnico, (risas), y yo tenía miedo porque
decía, vayan a decir que yo corrí al maestro Fredy (anterior director), por las
situaciones que se daban, pero no fue así, y me presenté diciendo, yo soy su
compañera, vengo a trabajar. Eso es lo que hice “.
Dir.-“Siento que las relaciones son buenas, con Lulú diría que son excelentes (adjunta con cambio de actividad), yo creo que por lo mismo que somos mujeres, con el maestro Francisco y con el maestro Enrique, como que se delimitan un poquito, porque de una u otra forma, yo era mi temor, que tenía cuando dije, voy a llegar y a mandar a hombres, y un hombre no se deja mandar fácilmente por una mujer, mmm nunca han tomado resistencia conmigo, yo siento que, como estuvieron con la maestra Marisela (una antigua directora), luego están sacando a ella y me dejan a mí en medio, y les digo cada quien tiene que hacer lo que nos corresponde, pero considero que son buenas con los maestros no excelentes como con Lulú, porque inclusive a Lulú le hablo de tú, y a ellos les hablo de usted, porque como que todavía no hemos quitado la barrera que hay, pero hay respeto. Y las relaciones son siempre respecto al trabajo.”
136
Además hay que recordar que el desarrollo de la gestión por parte de los
directivos requiere de la política educativa, entre otros aspectos. En este caso
la maestra Silvia señaló que desconoce las propuestas del PNE 2001-2006 con
relación a la nueva gestión de las escuelas públicas, pero sí tiene
conocimientos de los programas de actualización para directores acerca de la
organización y funcionamiento de las escuelas de educación básica.
Con esto me doy cuenta que la directora no vincula el ámbito de la política
nacional con el desarrollo de la política en la escuela, tal vez porque desconoce
el discurso o conceptos con los que son nombrados en las propuestas oficiales,
sin embargo, dichos conocimientos a los que anteriormente hizo mención son
la síntesis de aquella política concretada en “programas, cursos, planes”, que
posteriormente aplica en su actuar.
Es importante la percepción de los directivos del trabajo que están haciendo, ya
que muchos no se dan ese tiempo de analizar su trabajo, qué es lo que se ha
logrado para que puedan proponer nuevas alternativas de trabajo en pro de los
objetivos escolares y sobre todo atendiendo a las dimensiones de la gestión.
La maestra Silvia al preguntarle cómo considera su desempeño como directora
de la Tlacaelel comentó que muy bueno y siempre realiza un mejor esfuerzo
con la visión de llegar a lo excelente. Además que lo que quiere para su
escuela es lograr alumnos competitivos para nuestra sociedad, esto se logrará
cuando cada quien haga lo que le corresponda de acuerdo con una previa
planeación y organización conjunta.
Dir.-“Yo les he dicho que luego ellos ven como que soy tonta, para hacer ciertas cosas, pero no, les digo que no, navego con bandera de tonta pero no lo soy , lo checo y pues ya trato de ver esa situación para que no vean que yo soy la que estoy imponiendo, trato de buscar la manera, de que ellos mismos, acepten las cosas, no por imposición y entonces ya con
137
argumentos digan por qué está mal, por esto y por aquello o sugerencias. Y la visión de mi trabajo va hacia atender mejor a las personas, porque me ha tocado cada escuela que, que por ser la mamá de tal alumno ser hijo de tal señor, no hacen caso. Y soy enemiga de tener detenidos aquí, se les atiende pero ellas también, el de poder apoyar a la gente, no porque luego habemos personas, que no les decimos la verdad a las mamás las engañamos, y tratar de que la escuela este mejor, por ejemplo los baños, trabajando si falta alguien bueno pero por cuestiones personales,
Por otra parte la personalidad de la directora está presente en el modo de
dirigir la escuela, la seguridad en ella misma, el ejercicio reflexión personal
sobre su trabajo y considero como una ventaja el que sea abierta, sociable y
que tome decisiones rápidas pero analizadas.
Dir.-Pues en primer lugar me he vuelto más tranquila, o sea escucharlos, por ejemplo cuando ya es tarde, ellos hablan y después yo opino, tratar de comprenderlos tener paciencia, no enojarme, en serio desde que estoy aquí siento que no me he enojado, hasta le veo el lado amable, y ya me empiezo a reír, y trato de buscar siempre el diálogo para no tener problemas.
Silvia ha visto buenos resultados en la manera de llevar la gestión escolar, ya
que se han registrado cambios significativos en la escuela tanto a nivel de
organización y de relaciones de trabajo tanto con el equipo de maestros como
con la inspección, relaciones primordiales, para contar con el apoyo de la
inspectora y de sus maestros para llevar a cabo cualquier tipo de
implementación que quiera hacer.
Dir.- “Yo creo que conforme vas conociendo a las personas,
por ejemplo con directores que he tenido o con los maestros,
hagan esto, hagan aquello y vas haciendo, trato de tener
organizado, de hecho no me gusta, ser desorganizada, me
gusta tener mis cosas en orden, yo se que aquí están las cosas
, pero aquí los tengo, (portafolio) y se que es lo que voy a
trabajar, pero si procuro tener organización y prevenir, sobre
todo en las cuestiones importantes que son de la escuela, lo
138
del 10 de mayo, día del niño, diciembre, conciertos, y además
me gusta adelantarme y si tengo tiempo en la tarde, por
ejemplo en la casa dice mi esposo; es que ya no estás
trabajando, le digo sí pero tengo que hacer esto. Y yo sé que si
no lo hago ahorita mañana, o sea si lo voy hacer pero no voy a
poder hacer otras cosas.
Estoy feliz de estar aquí de llegar hasta donde estoy y de ver cuántas
personas están a mi mando, que de una u otra forma me tengo y se tienen que
informar,
Con la inspección yo trabajo muy bien, me comentaban que andaban un
poquito mal, en lo personal, yo no he tenido ningún problema, me ha hecho
observaciones pero para la escuela en general, si me ha llegado a llamar la
atención en algún documento, pero no con el fin de molestarme, de hacerme
menos no; sino para mejorar, yo siento que son excelentes relaciones, no he
tenido ningún problema con ellos.”
También es una persona que sabe reconocer cuando un maestro es
responsable y cuando no, se los hace saber y trata de implementar nuevas
formas de trabajo para cambiar esa cultura de colaboración; ella comenta que
lo que le ha dado resultados más rápidos es:
Dir.- “Contar con soportes para cualquier aclaración, trabajar en equipo tanto para aspectos pedagógicos como para los organizativos para ceremonias y eventos y me han dado resultados el trabajo en toda la escuela se ve a simple vista.
Por último puedo decir que la directora está implementando el trabajo en
equipo escuchando las necesidades de sus compañeros y padres de familia y
mantiene una buena relación con ellos, lo que ha generado cambios en la
escuela.
139
3.4 Tareas cotidianas del director Recordando que al hablar de gestión hay que remitirnos a la organización y
funcionamiento de las instituciones, en el presente apartado hago el análisis de
la gestión escolar así como del estilo directivo y las competencias que pone en
juego la directora de la Tlacaelel al desempeñar dicha función. Es decir, un
recorrido por el trabajo diario que se hace en la institución, encabezada por la
maestra Silvia.
Hay que aclarar que el análisis de los puntos anteriores se hará a partir de las
dimensiones de la gestión (organizacional, administrativa, comunitaria y
pedagógica) en conjunto con la descripción de las actividades variadas que
realiza la directora al mismo tiempo y que en algunas ocasiones fui testiga de
cómo realizaba éstas.
Como hace mención Pastrana (1994:123) “las tareas y actividades del directivo
están encaminadas a cubrir diversos e imprescindibles aspectos de la
operación escolar. Organizar de modo particular el trabajo cotidiano implica
ocuparse del financiamiento, del mantenimiento del edificio, de la enseñanza,
del uso del tiempo y el espacio tanto a lo largo del ciclo como durante la
jornada, del manejo laboral y profesional del personal y las exigencias
administrativas”.
Ahora bien, el análisis por dimensiones de las diversas y simultáneas tareas del
director nos ayuda a descomponer este quehacer para especificar el sentido de
cada una de ellas dentro del proceso de construcción del estilo directivo y, por
consiguiente, de la gestión escolar.
Al respecto Pastrana (1994:125) opina: “Organizar el trabajo escolar implica
prever las diversas tareas y actividades, asignar distintas responsabilidades y
aglutinar los esfuerzos de cada docente alrededor y con miras al cumplimiento
del objetivo institucional”.
140
Se puede decir que esta organización tiene diversas manifestaciones: existe
una gama de tareas, las que se tienen y/o pueden anticiparse desde principios
del ciclo escolar, (asignación de grupos, horarios, homenajes, festivales), otras
que pueden ser moderadamente previstas como (preparación de kermés,
concursos oficiales) y otras de acontecimientos totalmente nuevos y que
requieren una solución inmediata ya sean a nivel de escolar o del aula.
Con lo anterior daré inicio a la descripción de la peculiar forma de gestión
escolar de la Tlacaelel por dimensiones.
a) La dimensión organizacional
El funcionamiento de las escuelas supone un proceso de regulación y dirección
de la acción conjunta de su personal y la escuela Tlacaelel, no es la excepción.
Dentro de esta dimensión se consideran los asuntos referentes a la estructura
formal de la escuela como: manejo de personal, distribución de tiempos y
espacios, así como la distribución de tareas.
Así tenemos que el director, maestros y trabajadores rigen sus labores
conforme a los reglamentos emitidos por la Secretaría de Educación Pública y
que en ellos se establecen sus derechos y obligaciones.
Por lo tanto, la maestra Silvia tiene la tarea de regular y vigilar que se lleve a
cabo lo estipulado en dichos reglamentos. Sin embargo, en ocasiones no se
puede llegar a cumplir en su totalidad esas obligaciones por diversas causas,
debido a esto, la tarea fundamental de la directora en esta dimensión, es
alentar, y hacer un recordatorio a los maestros y trabajadores de sus
obligaciones, lo cual requiere de la negociación por parte de la directora con
sus compañeros para que haya un buen ambiente de trabajo y se logren los
objetivos propuestos en un clima de armonía, respeto y responsabilidad
141
llegando a compromisos cada uno de los que participan en la escuela, de
acuerdo a funciones específicas.
Tomando en cuenta lo anterior, la mestra Silvia al igual que muchos directivos
funge como jefa de personal, además de generar un buen clima de trabajo, y
estar abierta a formar acuerdos ya que esto da pie a una integración docente y
generación de reciprocidad.
Ahora bien cuando se habla de funciones debemos tener en cuenta quiénes,
cuándo y dónde se van a realizar éstas, así que es necesario hablar de tiempos
y espacios por ejemplo, cuando nos referimos al tiempo en la escuela lo
primero que pensamos es en los horarios que rigen las clases, las jornadas de
trabajo, los días que se laboran, el recreo, las juntas de consejo técnico, la
puntualidad y la eficiencia con la que se cumplen dichas tareas.
De acuerdo con lo observado, la escuela funciona de las 8:00 a.m. a las 12:30
p.m. Por la mañana la puerta se abre a los alumnos a las 7:45 aunque algunos
maestros llegan a la escuela más temprano, pero a la salida la mayoría se va
así como sale su grupo de la escuela, muy pocos se quedan 10 ó 15 minutos
más, mientras que la directora normalmente se retira alrededor de la 1:15, para
terminar de atender asuntos pedagógicos pendientes, así como para escuchar
a maestros que se acercan a comentarle algún asunto y en ocasiones a
algunos padres ya sea para darles cita otro día o resolverles en ese instante.
Esto si no tuvo asuntos que atender en la zona o sector y salir antes y no da
tiempo regresar.
Al respecto la directora y la conserje comentan “Dir.-“El maestro de grupo tiene
un horario de 8:00 a 12:30, pero ya saben de antemano, que tienen que llegar
unos diez minutos antes, y en muchas ocasiones no se van a las 12:30, se van
al cuarto para la una o la una”.
142
Conserje.-“ pues los maestros empiezan a llegar desde las siete, bueno los que les toca la guardia de entrada, pues están aquí como al veinte para las 8:00, pero por lo regular las más jovencitas son las que llegan más temprano, y los otros van llegando a lo largo del tiempo, unos a veces al cuarto, al diez, a veces en puntito o hasta un poquito más tarde, la directora, llega casi como al diez, pero a veces es la que se va más tarde ”.
De acuerdo con este punto pude constatar que ha mejorado de manera notable
la puntualidad de los maestros, pues recién llegada la maestra Silvia a la
Tlacaelel, se enfrentó con la impuntualidad por parte de algunos profesores,
que no siempre era de los mismos pero que de cualquier modo altera el trabajo
y aprovechamiento por parte los alumnos. “una de las características más
sobresalientes del grupo es que el personal en su mayoría llega tarde y solo los
que tienen algún problema para llegar avisan”
Así mismo para el control de la asistencia, y registro de la hora de entrada y
salida, existe en la dirección, un libro donde se registra (el cual contiene la
función/grupo, nombre, hora de entrada, firma y hora de salida, de todo el
personal que labora: directora, maestros, y personal de servicio) este es puesto
desde el primer día de labores alrededor de las 7:30, esto sirve para que la
directora tenga un control y se corrobore, para cuando se presente algún
problema en cuanto a permisos, días económicos retardos y/ o salario.
Gracias a los recordatorios por parte de la directora referentes a este punto que
la mayoría de las veces se hicieron en forma verbal, aprovechando todos los
espacios en donde estuvieran la mayoría de los docentes reunidos como: las
juntas de consejo o algún grupito de profesores en la dirección, se fue
generando una reflexión en los docentes para cumplir con el horario estipulado
en sus manuales y que es parte de sus obligaciones.
Puedo decir que la maestra Silvia es una persona comprometida con su labor y
con la escuela, manifestándolo en la entrega que tiene al hacer sus tareas, al
dedicar más tiempo que el estipulado, ya sea para la planeación del trabajo o
143
para hablar con la comunidad escolar pero también al recordarles a sus
compañeros sus responsabilidades, por lo que considero que existe en ella la
intención de realizar un liderazgo pedagógico que forma parte del modelo de
gestión estratégica y se nota al motivar y demandar a sus compañeros una
transformación en la forma de trabajar en la escuela y para esto es necesario
acompañarlos, comunicar y motivarlos a que realicen y cumplan con sus
funciones de la mejor manera.
En la actualidad se ha llegado a un nivel de responsabilidad y de reciprocidad
por parte de maestros y de la directora respecto a los retardos e inasistencias
pues disminuyó casi en un 90% el problema, pues los maestros siempre llegan
a su hora ““Con los retardos, normalmente ya no hay problema, los maestros,
llegan a tiempo” por lo tanto la directora al ver una buena respuesta por parte
de los maestros en cuanto al horario de trabajo propuso llegar a un acuerdo
donde nadie saliera afectado y que todos respetaran así que después de
analizar entre todos las causas por las cuales se llegaba tarde se convino lo
siguiente:
Dir.- “Si alguien tiene algún contratiempo, me habla al celular o la escuela, maestra sabe que hay mucho tráfico, se me poncho la llanta, entonces en ese lapso, pues se manada a la maestra adjunta, mientras llega la maestra de grupo y se le pone la hora del último maestro que llegó, por que ya tuvo una atención con nosotros, así es como lo manejamos. En cuanto a las faltas, tampoco tengo problemas, si al año hay 2 maestros que se terminan sus nueves días, es mucho, normalmente no se terminan sus días. Tienen derecho a 9 días económicos, ellos me los solicitan, en forma verbal, pero me lo firman, de que se les está dando, hay un control de días económicos, por reglamento, por ejemplo, no deben de ser, viernes, lunes y martes, pero luego de forma económica, lo hacemos por que lo requieren; sólo reporto cuando son licencias económicas, cuando son días económicos que no repercuten en el pago, hasta ahorita no he hecho ningún reporte que repercuta en el pago. Porque me han avisado, no por otra cosa”. (ED)
La maestra Silvia por lo regular utiliza la negociación y comunicación que son
consideradas como competencias en el modelo de gestión estratégica; esto
144
para formular acuerdos pero sobre todo compromisos con sus compañeros. En
este caso la comunicación generalmente es de forma verbal y no fue necesario
el firmar un papel con el acuerdo porque en todo caso se tendría que aplicar el
reglamento sin excepción para retardos o ausencias, pero la directora al ver
buena respuesta de sus compañeros al cumplir con lo pactado crea una
flexibilidad en el modo de trabajo, lo cual les ha funcionado ya que todos se
comprometen al ver flexibilidad por parte de su directora y retribuyen esta
apertura de la escuela en el cumplimiento de su trabajo.
De acuerdo con las observaciones realizadas, todos los maestros firman a la
hora de la entrada, pero algunos, a veces dejan de firmar, pero la directora
hace las anotaciones, y al parecer no han tenido problema con ello. “Sí, a la
hora de entrada todos firman, pero a la hora de salida normalmente no, lo
hacen hasta el día siguiente o cuando les recordamos; entonces yo lo que les
digo << acuérdense de firmar, por que si no firman, significa que se salieron, y
puede haber un problema administrativo>>”.
En toda organización escolar debe estar contemplada la distribución del tiempo
y del espacio para el funcionamiento y organización del trabajo en la escuela.
Así el espacio es entendido como una superficie que tiene diversos usos y
límites dentro de una institución.
Muchas de las decisiones acerca de estos puntos son tomadas al inicio del
curso o a finales del anterior por la Directora, y en ocasiones tomando la
opinión de los maestros.
Maestros y directores empiezan a trabajar una semana antes de que empiece
el ciclo escolar, en el mismo horario establecido, lo cual permite que los
maestros conozcan los lineamientos emitidos por la SEP para el buen
funcionamiento, en nuestro caso la directora les leyó algunos los puntos más
importantes y los demás los explicó con sus propias palabras:
145
• “Se procurará entregar el reporte de actividades bimestrales de acuerdo
al calendario escolar.
• Maestros tenemos que checar la entrada y salida de los alumnos, hay
que apoyar a los maestros de guardia.
• Portar identificación (obligatorio)
• Horario, prevenir que no lleguen tarde los alumnos, pero hay que poner
el ejemplo”.
• Todos los maestros tienen que estar en clase de educación física
cuando les toque a su grado”.
En lo referente a la asignación de grados y grupos se hace de acuerdo con el
criterio de la directora tomando en cuenta las características personales, perfil
académico, preferencias de cada maestro, desempeño frente al grupo y
opiniones de padres.
Sin embargo, hay que recordar que la directora llegó a esta escuela a mitad del
ciclo escolar, se mantuvo esa organización, pero ella durante el resto del curso
checó y valoró el trabajo de cada uno de sus maestros, lo que ayudó que para
finales de éste tuviera una decisión referente a la asignación de grupos.
Dir.- Tomo en cuenta: características e intereses de los propios maestros, historial académico así como recomendaciones de otros compañeros y de los comentarios de los padres (porque luego a mitad del año los papás dicen, sabe que maestra, la maestra de 4° año, no me gusta porque no revisa tareas, no trabaja, pide materiales, pero mire, también cuando estuvo en 2° año, si fue esto, si fue aquello). Yo les pido dos propuestas de grupo, las analizo, checamos y procuro que siempre sea la primera opción, pero también veo, qué beneficios puedo tener, por ejemplo si me dicen, oiga yo quiero tener cuarto o me pide tercero otra vez pues veo el trabajo que desarrollo en el ciclo anterior, que tanto trabajo en tercero, y en base a eso les asigno grupo; pero normalmente trato de que les toque la primera petición que ellos me hagan porque muchos lo toman como castigo.
146
En lo anterior se nota la forma en que la maestra Silvia delega parte de sus
tareas y que además anticipa parte de ellas pues no lo deja todo para el
regreso a clases; por otra parte esta delegación la hace con base en el
conocimiento de sus maestros, analiza las fortalezas y debilidades de cada uno
de ellos, así como el desempeño en su trabajo sin olvidar la formación
académica, es decir, trata de tomar la decisión y delegar estas tareas de
acuerdo al perfil de cada persona para aumentar la eficacia de la escuela y sin
duda generar cambios en la institución.
De esta manera delega tomando en cuenta la responsabilidad que tiene cada
grado y las habilidades de cada maestro además de no olvidar la negociación y
tratar de que la decisión que tome sea la más cercana a lo que la directora y el
maestro requieren, así aumenta los niveles de responsabilidad y compromiso,
motiva y genera pertenencia por parte de sus compañeros con la escuela ya
que ellos al ver que se toma en cuenta su forma de trabajo y perfil académico y
no sólo su experiencia, motiva a los docentes a desempeñar su función de
manera comprometida además de alentarlos o hacerles ver que también es
necesaria la capacitación y actualización de su parte.
La última semana del ciclo, la maestra Silvia sabiendo que por el momento no
había ningún cambio de maestros, se los hizo saber de manera individual, en
su oficina, de acuerdo con los tiempos que había destinado para ellos, los
maestros sin mostrar algún inconveniente aceptaron. Pude percatarme que en
esta tarea por sencilla que parezca algunas veces tiene sus complicaciones,
las cuales la maestra Silvia ha sabido negociar con los maestros y siempre con
la visión de que las dos partes salgan beneficiadas, por otra parte previene
enfrentamientos con los padres, pues a mi parecer no se les puede dar gusto a
todos por lo que lo único que les pidió al establecer los horarios, es que no lo
anduvieran comentando, porque luego llega a oídos de los padres y andan
reclamando o pidiendo un maestro en especifico para sus hijos y ella ya ha
contemplado varios comentarios.
147
Dir.- “Los grados más difíciles para asignar, 5os, 6os y 1os, porque luego muchos dicen que es mucho trabajo en los 6os, administrativamente y en los primeros, porque son alumnos nuevos, quien sabe como vengan, que beneficios tengan, por ejemplo ahorita se me van maestras de gravidez, una quería 6° y le dije, sabe que maestra no, le damos uno que no ocasione tantos problemas y estuvo de acuerdo, para el primer grado normalmente considero, el interés propio de la maestro.
En lo que se refiere a los horarios, dentro de la jornada escolar, primeramente
se organizan las clases de educación física, ya que los profesores de grupo
tienen que estar durante toda la jornada laboral, estas clases se acomodan, de
acuerdo a los días y horas que tienen los tres maestros encargados de la
materia así que ellos llegan a un acuerdo, qué grupos les tocan y finalmente se
lo hacen saber a la directora, si hay una diferencia, ella plática con ellos hasta
que llegan a la mejor opción.
Por otro lado las maestras de USAER, establecen su horario después de que
los maestros de educación física han establecido los suyos y de acuerdo con el
trabajo de las maestras de grupo, las maestras de USAER atienden a los niños
de manera individual o grupal, según sea el caso.
Ya que la directora tiene estos horarios, en las primeras semanas de trabajo,
establece otro horario para el uso de Biblioteca, lo cual queda establecido en
documento donde la directora les hace firmar de que están informados, y para
que los maestros vayan preparando sus actividades. Estos horarios están
pegados en la dirección para que tanto la directora como los maestros, los
tengan a la vista.
Aquí la maestra Silvia tiene otro tipo de comunicación, ya que después de
hablarlo y ellos estar al tanto, tiene que tener un comprobante de que ellos
están enterados para que posteriormente al organizar sus actividades en la
biblioteca y alguno de ellos la quiera ocupar en otro horario, ella pueda resolver
el problema y mostrarle que el horario quedó estipulado y debe respetar el
tiempo de los demás y que al firmar el se comprometió a respetarlo o, por otro
148
lado, para que la directora pueda revisar el trabajo que se hace durante esta
hora.
Ya asignados los grupos, se pasa a la distribución de espacios, que en este
caso la maestra Silvia les propuso “qué les parece si se queda igual que el año
pasado, pues ninguno de ustedes quedaría en su mismo salón, ¿Qué les
parece?, si tienen alguna otra opción, compártanla y la analizamos, pero
tengan en cuenta que a fuerza un tercero, tiene que quedar en la planta baja,
que sería el grupo donde tenemos al niño con silla de ruedas, que aunque
viene su mamá recuerden que es muy difícil ponerlo en otro piso, mmm sería el
3-A, ¿verdad?, sí y pues la Biblioteca no la podemos cambiar”.
Aquí la comunicación además de transmitir un mensaje, lleva adheridos
compromisos que vinculan a los profesores y a la misma directora ya que es la
que se encuentra al pendiente de la organización, también escucha las
propuestas de sus compañeros, ella da su opinión y recibe sugerencias, por lo
que podemos ver que: “potencia el fortalecimiento de comunicaciones
recíprocas en las que no sólo todos pueden hablar con todos, sino que
además, todos pueden intercambiar los roles de hablantes y oyentes” Pozner
(2000)
A los maestros les parece muy buena propuesta y la aceptan22, solamente
piden tiempo, para cambiar sus cosas de los estantes, Así mismo aprovechan
para quejarse de las condiciones de inmobiliario.
Maestra.-“¿Pero podemos quedarnos con nuestro estante?, porque yo lo tengo bien cuidado, y hay otros bien feos, oiga maestra yo quisiera ver la manera de cambiar el mío, porque cuando me lo dieron ya está bien maltratado, además las maestras de la tarde luego ponen cosas arriba de nuestro espacio y nosotros pues nos quedamos sin espacio.”
22 La acomodación de grupos dentro del edificio aparece en la parte de anexos.
149
Dir.- “Miren maestros, la verdad ahorita no es posible cambiarles los estantes a todos, pero lo voy a tomar en cuenta (anota en su libreta), bueno aunque sea los que están mas maltratados, vamos a tratar de sacar de lo de la cooperativa y pues ahorita creo que es todo un relajo cambiarlos de lugar, así que por favor nada más saquen su material, vamos a destinar dos horas el día de mañana, para esa actividad y ya queden bien establecidos”
La directora aprovecha para hacerles una observación, acerca de la decoración
de salones “maestros recuerden que tienen que adornar sus salones, para
cuando lleguen los niños, pero tampoco se vale que tengan todo su salón
tapizado, se ve mal, decórenlo de acuerdo a las fechas conmemorativas, por
ejemplo este salón todavía tiene lo de navidad, como es posible, por favor “.
Los maestros al respecto responden, “sí maestra pero también, usted, pues
debería de hablar con la directora de la tarde y ponerse de acuerdo, porque
nosotros sí adornamos, pero luego cuando llegamos al otro día, ya nos robaron
cosas, y ellos también adornan, pero a veces quitan todo lo nuestro, o si no se
enojan si les quitamos sus cosas aunque ya haya pasado la fecha”, como este
que era mi salón, por eso esta decoración de navidad, pero es de la tarde, pues
en mi salón adorno la mitad y los de la tarde la otra mitad y así y no hay
problema”.
Hay que recordar que dentro de esta dimensión está la distribución de tareas,
ya que éstas se deben de realizar en un tiempo determinado y su cumplimiento
son de suma importancia ya que están relacionadas entre sí, y el
incumplimiento de una traerá consecuencia en las demás.
Como lo señala Alvarado (2006:22) “La distribución de tareas permite conceder
de forma permanente o temporal, cierto mando para resolver o tratar
determinados asuntos, algunas de estas tareas, van más allá de los
quehaceres habituales”. Por esto, es importante señalar que tanto maestros
como trabajadores, deben intercambiar opiniones y llegar a consensos donde
150
se definan los objetivos, metas, tiempos, espacios, propósitos y criterios,
tomando en cuenta que la responsabilidad es compartida.
Con respecto a esto tenemos que la primera semana son asignadas las
comisiones de trabajo23, es interesante reconocer que para esta actividad, la
directora pide opinión a sus maestros, les hace algunas observaciones del
trabajo de comisión del año anterior y se van anotando en el pizarrón, las que
creen más importantes, así mismo para la conformación de las mismas, los
maestros se postulan individualmente, y tenemos que en nuestra escuela
quedaron de la siguiente manera:
COMISIÓN FUNCIÓN • Puntualidad y
asistencia Hacer conscientes a los niños de que deben llegar temprano, y que no deben de faltar, y si faltan, deben justificar su falta.
• Orden y disciplina Hacer el rol de guardia, verificar que se comporten, que tengan respeto a los símbolos patrios.
• Higiene escolar Que vengan aseados, con el uniforme completo, hacerles consciente el porque vengan uniformados.
• Seguridad y emergencia
Es sobre los simulacros, donde están las salidas, de emergencia.
• Ecología Reforestar, mantener limpias las áreas verdes, a orientar sobre los reciclados, separación de basura.
• Acción cívico social
El rol de ceremonias, ceremonias a nivel comunidad, y sin olvidar el aspecto social, que se encargan de los desayunos de las JCT
• Evaluación y seguimiento de PEC
Ver que tanto hemos hecho y que no en relación a nuestro proyecto
• Material Didáctico Ver que material tenemos en relación a nuestro trabajo para que este se utilice.
23 Que son parte de las obligaciones laborales de los maestros y que el manual del Director las establece como los principales mecanismos de apoyo educativo interno a la labor directiva y docente, las cuales se integran en la primera reunión del Consejo Técnico Consultivo. Su número se determina con base en los requerimientos de la escuela. Dichas comisiones pueden ser de: aseo; orden y disciplina; periódico mural; ceremonias; biblioteca circulante; guardias de entrada y salida; y acción cívica y social. (SEP) 1986, Manual del director del Plantel de Educación Primaria, México.
151
Las comisiones están compuestas de 2 a 4 maestros. Cada una con una
responsabilidad específica, así los maestros elaboran en equipo un Plan de
Comisión en el tiempo que les dio la directora, para que lo trabajen en la
escuela, después les pide que se lo entreguen para que ella lo lea y analice,
para posteriormente darles sus sugerencias y quede bien redactado con las
adecuaciones hechas y pueda ser leído para que los demás conozcan el plan
de trabajo de cada comisión y son sometidos y aprobados por mayoría de
votos o por unanimidad y finalmente firmen los responsables de cada una.
Hay que aclarar que para estas actividades, la directora siempre es la que
dirige las juntas y los puntos a seguir; una cosa que me llamó la atención, es
que siempre da un espacio para la opinión de los maestros y que ellos mismos
debatan sus puntos de vista y se pongan de acuerdo, ya que en si, los
acuerdos a los que ellos lleguen son los que se van establecer y la directora
solo es una mediadora y en pocas ocasiones cuando es necesario ella impone
la forma de trabajo.
Esto da muestra del trabajo que promueve la directora al involucrar a sus
maestros conduciéndolos a tomar decisiones y a ser consideradas por sus
compañeros, lo cual aporta un refuerzo a los acuerdos internos de trabajo, al
respecto Pastrana (1994:45) opina: “se garantiza que sean respetados por el
conjunto incluyendo al director y por el otro, cada uno de los profesores al
sentirse tomado en cuenta se compromete a cumplir con lo pactado,
asegurando la vigilancia del trabajo para todos”.
También al inicio los maestros hacen la planeación anual, es decir su plan de
trabajo por grado y/o grupo centrado en las actividades de enseñanza y que
implica al mismo tiempo la disposición de materiales didácticos. De acuerdo a
lo observado esta planeación es discutida con la directora personalmente.
152
La maestra Silvia les sugiere, que pueden elaborarlo individualmente o
uniéndose con los maestros del mismo grado, algunos optan por esa manera, a
otros, les parece mejor, la primera, así, les da tiempo para realizarlo,
posteriormente se lo entregan, lo revisa y los llama para hacerles sugerencias.
Pude constatar con las visitas y observaciones de las juntas de consejo técnico
que a los maestros se les dificultaba, trabajar en equipo, pues al parecer
habían venido trabajando individualmente. Al inicio de ciclo la maestra Silvia
empieza generando un trabajo más participativo, recordando que el resto del
año anterior se terminó con la forma de trabajo que se tenía para no alterar
demasiado la organización pero estos cambios requieren tiempo por lo que
algunos opinan que la planeación anual, no se puede hacer en conjunto con los
tres grupos, ya que en ocasiones algún maestro se atrasa y a la hora de las
evaluaciones hay diferencias, porque no van igual los tres.
Es evidente la resistencia que existe por algunos miembros del colectivo por
sumar esfuerzos para trabajar de manera articulada respecto al ámbito
pedagógico, si bien es sabido que cada maestro tiene su particular estilo y
estrategias de enseñanza, esto no está peleado con cimentar y exigirse que los
maestros de los grupos del mismo año trabajen como academias, pues así se
facilitaría más la evaluación.
Se nota la intención de promover el trabajo en equipo al tratar que desde el
principio de año se haga en conjunto la planeación de su trabajo y que los
maestros estén coordinados por grado lamentablemente muchos de ellos no
están abierto a este tipo de trabajo, sin embargo, es un buen inicio pues no es
de manera impositiva sino que trata de que este tipo de trabajo se vaya dando
paulatinamente hasta que se quede como un hábito y así posteriormente serán
capaces y estarán preparados para un buen funcionamiento institucional.
También es notable que su liderazgo apunta al liderazgo transformacional al
que hace referencia Elizondo (2001) al “integrar al grupo al logro del objetivo
153
común, además de generar un ambiente de estimulación intelectual y trata de
que las necesidades individuales coincidan con las de la escuela” lamentable
este tipo de trabajo no se puede llevar de un momento a otro requiere que los
maestros estén convencidos de la necesidad de trabajar en equipo.
Un aspecto importante y que no hay que pasar por alto por la carga de trabajo
que hay en una escuela es el nombramiento del (los) maestro(s) auxiliar(es) ya
que ellos ayudan a salir adelante en cuanto a la carga burocrática, y así el
director podrá tener la ayuda de ellos con la parte que muchas veces absorbe
la mayor parte del tiempo en: llenar y enviar formularios, formatos, informes,
estadísticas, actas y otros documentos que le son pedidos por la
administración, Además de la parte pedagógica al cubrir a algún maestro
cuando no asista o llegue tarde para cumplir con los temas establecidos en la
planeación del maestro
Dir.- Hay dos tipos de maestros auxiliares, se maneja ATP (Apoyo técnico Pedagógico) normalmente la función es administrativa. Y la de secretario lo que corresponde ahora sí a la función de secretario.
En lo referente al puesto de maestro auxiliar: la escuela cuenta con 2 maestros
auxiliares (adjunto y adjunto c/cambio de actividad) y un secretario los cuales
se designan “por intereses, mejor dicho participación”.
Dir.- Los maestros con cambio de actividad son aquellos que por una razón de salud, no pueden estar frente a grupo, entonces como tal, no los puedo mandar a trabajar con grupo, pero sí en otras cuestiones como el caso de Lulú, administrativas, sabes que lleva este recado, elabórame este informe, decoración. El maestro adjunto que nos apoya cuando un maestro pide permiso o no llega temprano, o falta sin avisar, el es el que atiende al grupo. Por cada 9 grupos, tenemos derecho a 1 adjunto, quiere decir que yo tendría derecho a 2 adjuntos que estén frente a grupo, pero por falta de personal no ha sido posible, pero por lo menos tengo a uno.
154
En el caso del maestro secretario, en ocasiones es el que sucede al Director,
en caso de no estar presente el mismo, “Vamos a suponer que yo no vengo un
día o tengo una comisión especial el secretario, toma las decisiones y de
antemano tiene que dirigirse a ellos porque es la autoridad”.
En este caso, el secretario, tiene ya varios años en el puesto, como se muestra
en la tabla de plantilla docente24 y basto conocimiento en lo referente a la
organización de la escuela y el trabajo administrativo (la documentación de los
alumnos e historia de la escuela), él es el que pone al tanto a los directores que
han pasado en los últimos años por la dirección de la Tlacaelel. Sin embargo,
en ocasiones puede verse como el maestro no toma en cuenta a la directora,
ya que no le explica lo que hace, simplemente toma decisiones sin consultarlo
con ella o informarle sobre las mismas.
Dir.- “hay ocasiones, que tú como directora necesitas que te hagan algo, y tu ves que hay algunos errores, algunas inconformidades, no inconformidades, sino que se pasa por alto mi autoridad, y deciden en forma propia, entonces no debe de ser así, debe de ser una participación de antemano mis apoyos, saben que tienen todo mi apoyo, pero me tienen que informar, porque hay ocasiones que yo no estoy, les digo las decisiones que ustedes tomen están bien, pero infórmenme, para saber que se hizo y por qué”.
Me parece que aquí no hay una buena comunicación, al parecer la maestra
Silvia siempre trata de integrar a todos sus compañeros pero el secretario no le
comunica de las decisiones que toma o sugerencias a su trabajo así que se
puede ver claramente la resistencia por parte de este compañero a cambiar las
formas de trabajo o puede ser también aun problema de distribución de poder
y de género, ya que al tener la oportunidad de tomar las decisiones se olvida
de informarle a la directora y así genera en ella un estado de incertidumbre.
Ahora bien dentro de la organización también encontramos a los trabajadores
manuales o de servicio, que en este caso son tres, dos mujeres y un hombre
24 Tabla que se muestra en el apartado 3.2 La escuela Tlacaelel y su contexto en el punto C) Personal Docente.
155
(una de ellas, la mayor es la conserje), “El conserje es el único que se queda
en la escuela, y los demás son trabajadores de apoyo a la educación”.
Los tres están encargados de asear el edificio escolar durante su turno,
(algunas de sus funciones son barrer los salones y patio todos los días, y cada
fin de mes lavarlos) así como los demás espacios de la escuela, para lo cual
han llegado a un acuerdo con los trabajadores del turno vespertino, para
mantenerla aseada, también ayudan en otras actividades como: ayudar a la
dirección en actividades repentinas, arreglar mobiliario, armar materiales de
apoyo, encargos de la dirección, el manejo de electricidad así como esperar la
llegada de los alumnos y demás personal, ya que como mencioné la puerta se
abre a las 7: 45, pero la conserje está al pendiente desde antes, para abrirles a
los maestros que llegan con mucha anticipación, también se turnan para vigilar
toda la jornada para el control de visitas, de acuerdo con las observaciones
realizadas, esta tarea siempre es bien cumplida al 100%.
Dir.-Su función es mantener limpia la escuela, y que nos poyen, por ejemplo: si necesitamos, que vayan a dejar algún recado a la zona, al sector, o a la dirección, e inclusive dar mantenimiento al edificio escolar, que he corrido con mucha suerte porque Víctor lo sabe hacer muy bien. Otra función de la conserje es observar que en el cambio de turno, yo deje en orden la escuela como el turno vespertino, por si llegará haber algún robo en nuestra ausencia, ella es la responsable directa, porque es la conserje.
En cuestión de aseo, al inicio les tuvo que llamar la atención, puesto que
cuando ella llegó se percató y recibió muchos comentarios por parte de
maestros respecto a la falta de limpieza en los salones así como de otros
espacios. A esto ellos se defendieron con que los trabajadores de la tarde eran
los que no lo hacían, es decir, en ocasiones se quisieron deslindar de lo que
eran sus funciones, lo que deja ver que entre todos los trabajadores al servicio
de limpieza de la escuela no se habían tomado el tiempo para organizar bien
su trabajo.
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Dir.- “En cuanto a distribución de trabajo, se dividen los salones, para que cada quien los asee, los baños también se dividen, las áreas comunes como patio, jardines, ellos nos poyan mucho en las puertas, se dividen, puerta principal, estacionamiento y patio. Los salones se lavan, cada fin de mes, el día de la JCT, la limpieza es diaria, se supone que diario deben trapear, pero luego hay problemas <<que hoy el de la tarde lo hizo, hoy nos toca a nosotros. >>”
Por lo tanto la directora puso en marcha un plan emergente y radical para
mejorar lo antes posible la limpieza de la escuela, así comenzó por recordarles
a los maestros que ellos también tenían que cooperar con la cultura de no tirar
basura y mantener la escuela limpia, todos los días tanto a trabajadores
manuales les recordaba parte de sus obligaciones y a los maestros y alumnos
el no tirar basura, poner los botes en lugares estratégicos, y cuidar la entrada
salida y recreo haciéndoles el recordatorio por micrófono; plan que en poco
tiempo dio resultados que a simple vista se notaron.
Aquí podemos ver como resuelve este problema de limpieza ya que todos se
deslindaban de la responsabilidad de mantener limpia la escuela así que dio
apertura a todas las partes y que dijeran cuál era la solución al ver poco
compromiso tuvo que implementar otro estrategia y hacer consciencia en ellos
de que todos eran parte del problema y todos tenían que contribuir para
aminorar o terminar con el problema así podemos ver que les impulsa a
trabajar en equipo desde su posición y su rol pero con un objetivo en común y
habló con ellos por separado (conserjes, maestros) y les delegó su tarea así
como recordándoles a los trabajadores manuales cuales eran sus funciones y
hablarlo con sus compañeros del vespertino y que cada quien se hiciera
responsable de sus actividades.
Ahora bien la jornada de trabajo, como he venido mencionando, es de 8 a
12:30, tiempo en el que se deben distribuir las actividades dentro del aula, así
como fuera y como es poco tiempo para eso se abre la puerta antes de las 8:00
a.m., para que 5 minutos antes los maestros de guardia inviten a los alumnos
pasar a su lugar de formación para que posteriormente avancen en orden
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acompañados por sus maestros a más tardar 8:05 conforme se les va
indicando. Para los días lunes la mecánica cambia pues se hacen honores a la
Bandera, para lo cual, al principio de año se establecen los espacios alrededor
del patio para cada uno de los grupos y los niños pasan directamente a ese
lugar como van llegando, cuando están completos se invita a los padres a
acomodarse atrás de los grupos.
Dir.- “Los honores a la Bandera los hacemos todos los lunes por la mañana a la hora de la entrada y o fechas importantes que sean días laborales. O si una fecha cae entre semana pues lo hacemos igual a primera hora. Yo les digo que las ceremonias, sean lo más breves, lo más concretas, porque luego nos cansamos mucho y ni ponemos atención”.
En estos puntos la anticipación de actividades juega un papel importante ya
que son planeadas desde el principio de año y hay un equipo de trabajo
responsable de ellas, así los maestros participan en este tipo de planeación
organizacional y pedagógico donde ellos son avisados con muchísimo tiempo
para que vayan preparando las ceremonias o concursos, es decir desde el
principio de año los maestros tienen las fechas tentativas por eso ellos tienen
que distribuir su tiempo para ver a partir de que momento se hacen un espacio
para prepara a los alumnos y que cuando llegue la fecha estén totalmente
preparados.
Para el control de los honores a la bandera la comisión cívico social es la
encargada de hacer el rol y recordar a sus compañeros su fecha de ceremonia,
además de que ellos ya tienen una copia, las fechas para los contenidos de las
ceremonias y/o festivales son establecidas en base al calendario escolar lo
mismo para los concursos, la comisión establece qué grupos participan o si se
requiere que toda la escuela participe.
Dir.-Hay una previa organización, que hace la comisión de cívico-social En base al calendario oficial de la escuela, el calendario escolar, ahí nos marcan ya, qué fechas son importantes, en que momento se tienen que elaborar, por si hay alguna suspensión de clases así sabemos cuando elaborar
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la ceremonia si antes o después, normalmente es antes. Por lo regular ya las sabemos, son fechas muy conocidas por ejemplo, octubre, día de muertos (como costumbres y tradiciones no como algo religioso), 20 de noviembre, febrero el 5, marzo el 19 porque el 18 es suspensión… Por ejemplo cuando es una fecha importante como el 15 de Septiembre que es un ceremonia importante, ellos decidieron que van a participar todos los A. El 10 de mayo está acordado que toda la escuela, esta semana le toca al 5°C, luego al 4°A, 4°B y 4°C.
Otro aspecto importante dentro de esta dimensión es la participación de los
padres ya que en parte ellos son los primeros patrocinadores de la escuela, ya
que son los primeros jueces que califican el desempeño de la organización y
trabajo de los maestros representada en el aprendizaje de sus hijos.
Así que dentro de las actividades programadas a realizar en las primeras
semanas de clases y que contribuye en gran parte a la organización de
actividades es la conformación de la Asociación de Padres de Familia. Esta
asociación esta formada por un grupo de padres que mediante votación se
escogen para ser los representantes de todos ellos y que trataran aspectos
como recaudación de fondos para mejoramiento de la escuela mediante varias
actividades que serán analizadas junto con la Directora.
Cada año se hace la renovación de ésta y es dirigida por los maestros y la
Directora sólo es testigo de que se lleve a cabo dicha renovación y ese día
firman los padres como testigos reconociendo a sus representantes escogidos
mediante mayoría de votos. Se convoca a todos los padres de familia que por
lo regular no asisten en su totalidad, pero si en un 70%.
Por otra parte la directora es la encargada de planear y organizar las Juntas de
Consejo Técnico, tomando en cuenta las necesidades que perciba en trabajo
diario en la escuela y exigencias de sus superiores, durante el ciclo escolar se
tienen planeadas 10 juntas de este tipo, realizadas el último viernes de cada
mes, donde los alumnos no asisten, así los maestros y director analizan
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problemáticas de diversos ámbitos (pedagógico, social, administrativo,
comunitario, o de organización) con el mismo horario de la jornada laboral.
Dir.- “Hacemos una por mes pero se quita Marzo y Abril, depende de las vacaciones, en este ciclo si tenemos en Diciembre, en Agosto no hubo o sea tenemos diez meses. Y para su realización se toman por un lado sugerencias de maestros, por otro lado sugerencias de la maestra Marisela (inspectora), y problemas que yo vea, o dificultades, el objetivo es que todos los maestros, traten de apoyarnos en lo que cada uno sabemos manejar bien, a lo mejor a unos les ha servido hacer x material para fracciones, y yo no lo sé pero ellos me dan la idea, nos las comparte, es decir compartir, experiencias, actividades agradables, desagradables, para tratar de obtener mejores resultados”.
Este comentario da referencia sobre el impulso a trabajar en equipo en todos
las tareas que se puedan pero que aún no ha llegado a concretarse pues
muchas veces sólo se da en la planeación de tareas, actividades y en este tipo
de juntas pero ya en el trabajo diario algunos maestros se olvidan del trabajo
colegiado pero gracias a que la directora ha permitido el intercambio de ideas,
de propuestas, de estrategias por parte de todos los maestros y se va
generando cada vez más el trabajo en quipo, algunos maestros que en
ocasiones ponen resistencias son jalados por el mismo ambiente y tipo de
trabajo que se genera.
Dichas juntas se realizan en el mismo horario de un día normal, con la
diferencia de que los niños no asisten, distribuyendo el tiempo por una orden
del día sujeta a cambios, también estos espacios ayudan a fortalecer los lazos
sociales entre ellos, ya que en vez de que cada maestro a la hora que la
directora les dé receso busque o salgan a comprar algo para su lunch, la
comisión de cívico social es la encargada de realizar un rol para que cada
junta, les toque a diferentes maestros (incluidos los de USAER y E.F) organizar
el desayuno, por ejemplo empiezan los primeros, cuartos, E.F y así todos
cooperan y se sientan a disfrutar y platican.
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Dir.- Es horario normal de clases, teniendo el receso, digamos que en este tiempo es la parte social, se hace la orden del día, por equipo. Por ejemplo me dice la maestra tal- a mí me interesa darles la platica de taller de lenguaje, me voy a llevar más o menos una hora, a qué hora empezarías, OK, de 9 a 10 tu trabajas, de 11ª 11:30 vamos a dar asuntos generales, lo que también pretendo en esas juntas, es darles tiempo a los maestros para que planeen para que elaboren sus exámenes y me den reactivos, porque yo quiero ir a los grupos y hacerles unos cuestionamientos, pero no de lo que yo crea que va en el programa sino de lo que ellos han visto y así yo se lo que no han visto, y me lo den, voy a manejar colores por grado, cada grado va a tener un color, tal vez en ocasiones de manera oral, un examen de unas cuantas palabras porque el fin no es ni cansarlos ni darme más trabajo, porque no lo voy a poder hacer… Antes de estas yo tengo mi junta con zona, y ahí nos dan algunas ideas, pero en la que viene la organización fue casi al inicio de mes y va a venir Santillana a darnos un taller, entonces ellos requieren de 3 hrs., que nosotros ya no podemos ocupar, nosotros buscamos esos apoyos o en este caso la que lo propuso es la comisión de material didáctico. O algún otro maestro que quiera compartir otra actividad.
Cada una de estas juntas al igual que la mayoría tienen que estar registradas
para cualquier aclaración por parte de los profesores e instancias superiores,
para esto existe un libro de actas de consejo técnico donde cada junta es
redactada por diferentes miembros empezando por la dirección, en este se
describe los puntos a tratar y los acuerdos a los que se llegaron.
Dir.- “Eso se queda en el libro de actas, junta tras junta debe estar en el libro de actas, los maestros tienen una orden del día ellos deben de formar los acuerdos y ellos también deben tener su agenda de las juntas, porque a veces este no los piden, y cuando lo regresan, pues ya lo pasan. Es rotativo, empezamos por dirección, luego van los maestros de 1°os, a los de 2°…”
Con todo lo anterior se pudo hacer notar el trabajo que realiza como directora
dentro de la dimensión organizacional vimos que trata de involucrar a la
comunidad en el logro conjunto de una mejora educativa y aprendizaje
organizacional que muestra cierta empatía con características provenientes del
estilo directivo político antagónico ya que ella se basa en la comunicación hacia
todos sus compañeros y ésta no sólo con base en memorándums sino que
161
busca varios canales y alienta a confrontación de ideas, para conocer las
ideologías de su grupo ya sean compartidas o contrarias además de que da
apertura a sugerencias de trabajo pero tiene un buen manejo del discurso
político por lo que la mayoría de las veces goza de ventajas y las
negociaciones, la mayoría de las veces se orientan a lo que ella propone, al
parecer esto le ha funcionado pues ha ido creando un clima de confianza
donde todos se comprometen con su trabajo.
b) Dimensión Administrativa
Toda organización requiere una administración y la escuela no es la excepción,
ya que mediante ésta se procesan las demandas cotidianas. La función clave
de la administración es la de facilitar la gobernabilidad del sistema.
En este sentido, esta dimensión gira entorno a: trámites administrativos
provenientes de diferentes aspectos escolares, tal y como lo señala Alfiz
(1996:95) “pueden derivarse de aspectos pedagógicos (acreditaciones, legajos
de alumno, evaluaciones); pueden estar relacionados con aspectos
organizacionales (registros de asistencia, comunicaciones internas o a padres,
reglamentos, sanciones); pueden estar vinculados a la inserción de la escuela
en el sistema educativo, en su conjunto (trámites de habilitación y sistemas de
supervisión y control); pueden estar relacionados con aspectos económicos
(compras de materiales, cobro de cuotas, inventarios)”.
Ya que usualmente a la administración se le ha concebido en las escuelas
como la reproducción mecánica de acciones establecidas por la normatividad y
la burocratización de las mismas (como lo señalé en el capítulo anterior),
porque las tareas administrativas imponen cotidianeidad en toma de
decisiones. Para facilitar el análisis de dicha dimensión la dividí en dos
apartados, los cuales contienen los aspectos anteriores ya que de esta manera
no será fácil que se conviertan en obstáculos.
162
1) Información
En ciertos casos estos trámites obedecen a una lógica, la de informar a las
diferentes instancias del sistema educativo nacional, como la supervisión y la
jefatura de sector, sobre los aspectos formales del funcionamiento escolar pero
que en repetidas ocasiones el cumplimiento de la misión de la escuela llega a
caer en lo que señala Pastrana (1994:100) “el sentido primario e indispensable
de la administración se desvanece ante la ponderación excesiva de una norma
del mundo burocrático: la entrega de documentación a tiempo”.
La mayoría de los requerimientos administrativos están orientados a recoger
información cuantitativa y cualitativa y principalmente obligan al llenado de
múltiples formatos y documentos a lo largo del curso pero con una carga mayor
al final e inicio del ciclo, este trabajo es realizado principalmente por la
dirección,
Nuevamente vemos cómo a la directora le gusta planear y anticipar sus tareas
para que en el futuro no tenga carga de trabajo y desatienda otras tareas, al
parecer no es una persona que le guste delegar todas las tareas
administrativas o al contrario sino que más bien busca un punto medio donde
sus compañeros colaboren con estas actividades, así siempre están
preparados con la papelería que les piden las instancias superiores o sólo se
preocupan por las que les piden de un momento a otro; al parecer el trabajar
de esta manera le ha dado mucho resultado pues como comenta la parte
administrativa no es una carga para ella.
Así pues la maestra Silvia comenta la forma en que las diferentes instancias le
piden la documentación y quienes son los encargados de hacerla:
”A veces son formatos que uno va organizando, para cuando nos lo piden por parte del sector, otras ya son formatos
163
preestablecidos por zona o por sector, o simplemente nos dicen requerimos que hagan un reporte, nada más como un relato; los encargados de recolectar esta información por lo regular lo hacemos entre el secretario y yo, pero hay veces que todos participamos, a veces yo lo hago a veces el secretario, otras ya lo traigo y se los doy para que sólo lo transcriban”.
Como es de saberse, estos trámites están relacionados con distintas
necesidades por lo tanto se asocian con las otras 3 dimensiones de análisis de
esta tesis.
Por ejemplo:
En lo pedagógico tenemos todo lo relacionado con:
La historia y seguimiento de los alumnos (antecedentes personales y
familiares)): historia escolar, informes, evaluaciones, calificaciones anteriores,
aspectos relacionados con la disciplina, altas bajas de alumnos, dato
importante de reconocer, que en la Tlacaelel por lo regular a primer año
ingresan 120 alumnos y salen los mismos al término de la educación primaria,
la mayoría de las veces sólo existen altas o bajas por cambio de domicilio.
En la Tlacaelel al parecer esta documentación es la que requiere más tiempo,
para recabarla además de que es la más solicitada por las instancias
superiores opina la directora: “La documentación que nos lleva más tiempo es
la relacionada con los expedientes de los alumnos que consta de: boletas, acta
de nacimiento, CURP, hoja de identificación (es aquella que no llenan los
papás con sus datos personales)”.
Por otra parte la directora ha implementado un cuaderno de quejas o
problemas que se tienen con los alumnos y maestros, ahí se lleva el control de
lo que sucedió, cómo, cuándo y por qué, por si es necesario hablar con los
padres ella es la que anota cual fue el problema y eso facilita la plática con
ellos ya que siempre tienen el comprobante.
Así como programas, planificaciones, evaluaciones.
164
Lo relacionado a la administración de personal, legajos,
licenciasadvertencias y/o sanciones, evaluación y seguimiento de
docentes, legajos, historial laboral, currículum
Pude constatar que la mayoría de las advertencias o sanciones hacia los
profesores, la directora siempre trata de hacerlas de forma verbal, en algún
momento llegó una llamada de atención por escrito por parte de la inspectora
para un profesor y la directora decidió no entregársela y decírselo ella, porque
a su juicio no era necesario haber llegado a una llamada de atención por
escrito.
Para la historia laboral y profesional de los docentes, la propia escuela tiene un
machote para recabar estos datos y lo tratan de hacer al final de cada curso,
para que al inicio del próximo lo tengan listo y sólo se corrige alguna
información ya sea de maestros que cambien de centro de trabajo, pero la
información ya la tienen capturada y sólo se hacen las correcciones necesarias.
Con esto podría decirse que la directora siempre trata de ganarle al tiempo y
prevé muchas de las tareas administrativas con el fin de no dejar juntar la carga
administrativa. Además vimos también que siempre piensa a futuro pues
cuando existe un problema con algún niño o maestro lo redacta en un
cuaderno, donde ellos firman y cuando hay una reclamación ella tiene con qué
comprobar la conducta de los alumnos y sus compañeros. Así que ella combina
tanto el diálogo cara a cara siempre esta abierta a escuchar a la comunidad
educativa o a las quejas pero los acuerdos no solamente son de palabra si no
los hace de manera escrita. Además los maestros de esta manera se sienten
apoyados por la directora cuando los padres de familia vienen a reclamar o
cuando no creen que su hijo tuvo tal conducta ya que la maestra Silvia siempre
habla con ellos mostrándoles la libreta.
Respecto al trabajo de docentes y planeación, la directora lleva un control en
su agenda de quienes han entregado su planeación y quienes no, las
165
anotaciones que les hace; al principio muchos de los maestros tardaban en
entregar su planeación para lo cual la directora creó una forma en que los
mismos maestros se dieran cuenta de su tardanza frente a otros maestros.
Así que se pego un cartel en dónde firman los maestros a la vista de todos
ellos este cartel contenía todos los grados y eran señalados con figuras
quienes ya lo habían entregado, quienes lo tenían bien y quienes no, cosa que
funcionó porque al darse cuenta todos los día ellos mismos fueron haciendo
por tratar de entregar a tiempo y hacerlo mejor.
Seguimiento del trabajo docente (actas de reuniones, acuerdos)
En este aspecto como antes lo mencioné, cada junta de consejo técnico se
hace un reporte de lo que se hizo en ella y es escrito en el libro de actas, que
se va rolando con los diferentes maestros, esto sirve por si hay alguna
aclaración ya sea con la supervisón o con los mismos maestros, además la
directora trata de que cada acuerdo al que hayan llegado en cada junta, o en
otro espacio se redacte de forma escrita y todos los miembros firmen de
conformidad.
Comunicación con padres: notas, encuestas, reglamentos firmados.
Si bien con lo anterior no trato de hacer una lista exhaustiva de todos los
trámites administrativos, pero es notable que no sólo se trata de tener
información acerca de los alumnos ni que queden considerados como
meramente trámites.
Ahora bien para que estos trámites ocupen el lugar que les corresponde deben
de cumplir algunos requisitos como lo señala Alfiz (1996: 98): “que la
información sea útil, que esté al alcance de quien la pueda utilizar, que aquel
que la podría utilizar la conozca y sepa hacerlo, entre otros”.
166
Ya que es frecuente que la información recolectada para cumplimiento
administrativo sólo se acumule y nadie utiliza no observa, el objetivo tendría
que ser la utilización de los mismos, así como la revelación de estos y más que
ser vistos como meros tramites, los veamos como apoyo pedagógico.
De acuerdo con las observaciones, me percaté que la directora, trata de hacer
este trabajo, y no nada más verlo como simple papeleo o mero cumplimiento
con las instancias superiores sino que trata de sacarle utilidad a cada uno de
ellos, por ejemplo, para hacer el proyecto escolar, hace cuestionarios a los
alumnos, maestros y padres de diferentes aspectos, esto lo trata de hacer al
finalizar el ciclo escolar para que esta información la tenga capturada y
analizada al inicio del próximo año escolar, y la que ya tiene sólo la va
agregando, y de ahí va sacando propuestas de trabajo quejas y sugerencias
para trabajar durante el transcurso del año escolar. Además se van
adelantando en conjunto a la carga administrativa del siguiente año escolar
pues ellos capturan toda esta información y durante el transcurso del nuevo
curso sólo van haciendo las correcciones necesarias.
Puedo decir que a partir de la revisión hecha sobre la personalidad de la
directora y de las competencias profesionales que desarrolla en su quehacer
cotidiano al frente de la Tlacaelel su función consiste en particular en ayudar a
su comunidad a que recorra con éxito y satisfacción sus actividades cotidianas
De tal manera que he identificado que participa en la construcción de un estilo
directivo particular; en este caso en la dimensión administrativa una de esas
características es que le gusta cumplir con las tareas administrativas pero no
gusta de verlas como una prioridad para no descuidar las demás por lo que
siempre trata de anticiparlas.
167
2) Previsión de recursos
Por otra parte, la dimensión administrativa también involucra la distribución y
aprovechamiento de los recursos materiales y financieros con los que cuenta la
escuela. Es importante señalar que la previsión de recursos es una de las
bases que respaldan a cualquier proyecto que se quiera realizar, es por ello
que cada día se hace imprescindible tomar en cuenta este aspecto para
mejorar el funcionamiento de la escuela, sin embargo, esto no quiere decir que
tengamos que restar importancia a los demás aspectos.
Entonces el aspecto económico al que hace referencia esta dimensión, se
encarga del presupuesto, en el cual se deben reflejar los gastos e ingresos
repartidos por áreas o dimensiones, donde se emplearán dichos gastos.
La ausencia de dinero o recursos materiales es una gran dificultad, sin
embargo, en repetidas ocasiones el problema consiste en cómo se aprovecha
lo que hay, cuál es el criterio de distribución, cuál o cuáles son las prioridades y
cuánto hay que prever para escenarios futuros.
La directora comenta sobre los recursos económicos con los que cuenta la
Tlacaelel y de dónde salen.
“Los recursos son obtenidos de varios rubros como: cooperativa escolar,
asociación de padres de familia, cheque para material de oficina de
mantenimiento menor.
Cooperativa Escolar: Para ésta existen maestros que la controlan,
normalmente son el tesorero y el presidente (maestros encargados de
cooperativa escolar); ellos llevan el registro de entradas y salidas de dinero, así
el dinero que está adentro se distribuye de la siguiente manera: un 40% es
para gastos de beneficios de la comunidad escolar, 40% se reparte a los niños
168
como ganancias de un ciclo donde fue trabajado su dinero dado al inicio del
curso específicamente para cooperativa escolar y el 20% restante es para
guardarlo como reserva para el siguiente ciclo escolar.
Dir.- “De algunos productos vienen los proveedores a vender (tacos, congeladas, gelatinas, paletas), otros productos los niños directamente los venden como son: donas y dulces; hemos tratado de evitar que los niños vendan, porque sentimos que es un trabajo extra para los maestros, pero hasta donde se puede los hemos ido quitando” “Los proveedores nos dan una cuota fija, previo a un estudio, de acuerdo a como se venda unos días se establece la cuota. Si vemos que venden $200, nos van a dejar un 30% más o menos. Hay un acuerdo establecido de lo que nos tienen que entregar. “
El contar con cooperativa escolar requiere de algunos cumplimientos por parte
de las escuelas para un mejor manejo de este recurso, además de seguridad
de los propios maestros, ya que así no manejan efectivo en la escuela y se
protege mediante una cuenta bancaria ya que parte de las ganancias como
mencioné anteriormente son propiedad de los alumnos.
Dir.- “Los requisitos que nos piden de cooperativa es hacer una cuenta mancomunada los maestros la llevan, si hay que sacar dinero, tienen que firmar los dos, cada ciclo se tienen que hacer el cambio de los propietarios de la cuenta y tienen que checar que esté el dinero que ellos indicaron y que se ah depositado todo. Normalmente se hacen 3 cortes en el ciclo escolar, uno antes de Diciembre, otro antes de semana Santa y fin de ciclo escolar nos piden todas las notas y no lo revisan en la zona”
Padres de Familia: las necesidades de trabajo en la escuela dirigen al director,
maestros y asociación de padres a solicitar el apoyo económico al restante
grupo de padres al inicio del año escolar.
Pero es necesario aclarar que este apoyo se establece como cuota voluntaria
como lo señala Mercado citado por Pastrana (1994:68) “Los reglamentos
vigentes reprueban la obligatoriedad de las cuotas, por ello, el dinero que se
169
recauda se maneja como consuetudinarios, como en otras escuelas, aseguran
el cumplimiento del pago”.
Dir.-“Este ingreso lo maneja la APF conforme a un plan para la distribución de recursos acordando y dando el visto bueno el director. Por acuerdo de ellos, la cuota es de $100 por niño, la situación es que no el 100% de la población lo da”.
Hay que señalar que esta invitación sutil para realizar la cuota la hacen el
Director y maestros aprovechando las juntas con padres en cada firma de
boletas
Dir.-“Yo les pido a los papas que en ese aspecto nos apoyen mucho porque de ahí vamos a sacar todo lo que se requiera en el año y es en beneficio directo de los niños por ejemplo: tener el tonner, hojas, televisión, material didáctico, fotocopiadora, grabadoras, material de educación física)”.
También organizan eventos con el apoyo de todos para cuando se necesitan
más fondos.
Dir.- “Cuando vemos que ya no hay dinero hacemos Kermés,
vendimias o la reina de la primavera, venta de votos, y eso,
pero el año pasado nada más se hizo rifa y la reina de la
primavera y el antepasado hubo vendimia, rifa y reina de la
primavera. A veces si resulta, el año pasado si resultó muy bien
lo de la reina de la primavera pero este no, pero yo creo que
hay que ir modificando”.
Cheque que manda SEP: cuando a mí me mandan dinero por parte de la
SEP, pues también compramos cosas o lo utilizamos para infraestructura pero
luego tenemos y abusamos y no nos vamos limitando, además de que este
recurso se planea en su proyecto escolar, deciden para qué se va emplear y la
mayor parte se utiliza para la rehabilitación del edificio escolar.
170
Donaciones de maestros: tienen gises, franela, lo que tengan ellos lo dan
voluntariamente).
Por otro lado la compra de material didáctico es para apoyar el desarrollo de
las clases y el aprendizaje de los alumnos por lo tanto está a disposición de
todo el personal de la escuela.
De esta forma la directora trabaja en iniciativas para la utilización o adquisición
de recursos materiales necesarios y útiles para el trabajo pedagógico
principalmente y por consecuencia para la motivación de los alumnos en sus
aulas así como para la conservación del edificio.
Dir.- “Todas las decisiones sobre la administración económica van dirigidas a dar respuesta a problemáticas planteadas desde el inicio del ciclo en nuestro proyecto escolar, además de las que van surgiendo conforme vamos trabajado”.
De acuerdo con los rubros explicados vale la pena decir que en la Tlacaelel sí
existe una previsión de recursos más o menos desde el inicio del ciclo escolar y
posteriormente se van añadiendo las necesidades emergentes, pero esto es
importante ya que esta previsión es una de las bases para cualquier proyecto
que se quiera efectuar sea en cualquiera de las dimensiones de la gestión, por
ello es que cada día se hace indispensable tomar en cuenta este aspecto para
mejorar el funcionamiento de la escuela.
En este aspecto una de las características de la maestra Silvia es que siempre
hace un análisis de la situación económica de la escuela la cual es planteada a
los maestros y en equipo establecen prioridades hacen un plan sobre cuales
son las medidas que deben tomar, para sacar recursos e ir mejorando la
situación escolar además de quienes participaran aparte de los maestros y la
directora y en que consiste esa participación.
171
Esto me permite ubicar la identificación que tiene la directora con algunos
estilos directivos como el político antagónico por que tiene gran capacidad para
convocar, comunicar y negociar, para encaminar a su equipo a ir adquiriendo
poco a poco la capacidad para decidir libremente el cómo administrar los
recursos humanos y financieros pero a su vez parece tener gran identificación
con el estilo administrativo tal vez por el tipo de actividades que se manifiestan
en ésta dimensión así que cualquier actividad que se lleve a cabo en cuestión
del funcionamiento administrativo queda totalmente fijada mediante la
documentación y así tener un sistema de organización de control que casi esté
exenta de problemas por si se requiere ser revisada por autoridades
superiores, sin embargo este trabajo se basa en el cómo planear, ejecutar y
evaluar los resultados obtenidos de acuerdo a las estrategias organizativas que
se ocuparon siempre en relación a los objetivos previstos.
c) Dimensión Comunitaria
Esta dimensión apunta a las relaciones que se dan entre la sociedad, la
comunidad local y la escuela; relaciones con los padres, la interacción con el
contexto y con otras instituciones u organizaciones. En otras palabras es el
conjunto de actividades que estimulan la participación de diferentes grupos de
la sociedad en conjunto con los miembros de la comunidad educativa en la
toma de decisiones y en las actividades de la escuela.
Debido a que son distintas formas de participación, relaciones e intereses entre
grupos sociales y padres de familia a continuación sólo se analizan las
referentes a los padres de familia.
Participación de Padres
En este sentido es necesario recuperar las experiencias de los padres de
familia y director en cuanto a la participación, para conocer lo que opinan al
172
respecto del proceso educativo, su importancia en la vida escolar y los motivos
que los mueven a ser parte importante dentro de la vida institucional.
“La relación escuela- familia ha cambiado al paso de los años. Anteriormente la
familia tenía funciones exclusivas como el cuidado físico del niño, la
socialización y la ecuación moral, mientras que la escuela tenía la
responsabilidad de la formación académica. Posteriormente estas diferencias
fueron disolviéndose. De ésta manera a la escuela se le fueron atribuyendo
cada vez más funciones en relación con los alumnos, para las que es necesario
la colaboración de los padres, ya que en este contexto es vital para lograr los
objetivos que la escuela se propone”. Alvarado (2006: 78)
Dir.-“El contexto escolar influye mucho en el logro de los resultados positivos porque sin el apoyo de los padres muchas cosas no se logran al 100%.
Dado que los padres de familia son parte importante de la escuela, es
necesario que estén bien informados de lo que está sucediendo en la escuela
de sus hijos. Una buena comunicación entre escuela y familias sirve para que
se involucren con la educación de los estudiantes.
Si bien la participación de los padres en la Tlacaelel si existe, pero por lo
regular siempre son los mismos, hay comunicación entre directora y padres de
familia sin embargo falta fortalecer esta competencia con los padres que no son
miembros de la mesa directiva ni los que asisten con frecuencia sino con todos
los padres que solo se limitan a mantenerse informados, para motivarlos y
hacerlos conscientes que se requiere de su participación, también hay que
recordar que las relaciones escuela-familia no son cosa fácil y
fundamentalmente no esperemos grandes modificaciones a corto plazo.
El interés de la familia por la tarea del educando aumenta las posibilidades de
éxito escolar.
173
Dir.-“Nos ayudan con la cuota, en adornos, hacer distintivos, en repartir desayunos, e inclusive a exponer en sus grupos, algunos maestros piden que vengan a exponer los papas y ellos les dan los temas”.
De lo anterior puedo deducir la importancia que ven los maestros y la directora
de incorporar a los padres en el proceso educativo de sus hijos ya no
solamente como apoyo económico sino también buscando la participación en
diversas actividades de aprendizaje para que así los mismos padres vayan
conociendo los intereses, necesidades y sobre todo los avances de sus hijos.
Aún con todos los beneficios que trae consigo participar algunas veces resulta
difícil traer la atención de la mayoría de los padres por diversas circunstancias,
la Tlacaelel no es la excepción, la participación se podría encontrar en dos
niveles: el primero es el informativo.- aquí se encuentran los padres que no
participan, los que solo se mantienen informados por medio de circulares o
carteles de lo que acontece en la escuela de sus hijos, son los que no dan
respuesta a casi ninguna petición , en este caso es aproximadamente un 50%.
El segundo nivel sería el de consulta-. En este se encuentran los padres que
tienen comunicación con la escuela, los que están al pendiente de lo que pasa
tanto en la escuela como en el proceso de enseñanza-aprendizaje de sus hijos.
Aquí los padres se caracterizan por pedir sugerencias a los maestros y
directora sobre sus iniciativas de cambio para la escuela y sobre el desempeño
de los alumnos, para lo que la maestra Silvia tiene gran apertura y es
negociada con los maestros, aunque la última decisión sea tomada por la
directora. Aunque en la Tlacaelel este nivel de participación solo sea de
aproximadamente el otro 50% sus voces son las que hacen la diferencia en el
proceso educativo de sus hijos.
Por ejemplo, los días lunes durante los honores a la bandera se encuentran
presentes los padres, los cuales al asistir, muestran interés en observar la
participación de sus hijos ya sea en la exposición de las fechas importantes o la
174
participación como miembros de la escolta. A lo largo de las visitas me
encontré con padres citados por la directora o maestras para hablar del
desempeño de sus hijos. Sin embargo, tampoco quiere decir que todos los
padres participan en dichas actividades.
Dir.-“La interacción entre padres- escuela es de participación constante, hay padres que están muy interesados en el apoyo que incluso, vienen a trabajar con los niños, aparte de los que tienen necesidades especiales que se requiere de ellos. Si hay otro problema, pues vienen a platicar con los maestros de USAER, o si es de conducta, si ya es constante pues yo ya estoy hablando con ellos. También llevamos un cuaderno donde reportamos los problemas, se pone el problema que hay con el niño, se le da citatorio a la mamá, viene la mamá, le explico lo que pasó, así aquí llegamos a acuerdos, los firmamos, y ya se van contentos”.
La comisión de padres de familia es un aspecto importante dentro de la
escuela, la cual se conforma a principio del ciclo escolar, por votación y dirigida
por los maestros y con la observación de la directora25, noté que para la
conformación de la comisión hay cierta apatía para asistir y no todos están
interesados ya que durante todo la sesión entraban y salían de la escuela y
otros están platicando de otros temas.
Además que la participación de esta asociación tiene que ver con diversas
actividades que la escuela realiza como: distribución de desayunos escolares,
kermés, juntas, actividades en el aula.
En ocasiones existe baja participación en las actividades pero están tratando
de incrementar la asistencia de los padres y de acuerdo a las observaciones
me percaté que por parte de la Directora hay mayor apertura a tratar y
solucionar problemas con ellos, personalmente, además de que busca tenerlos
25 Son elegidos al inicio del ciclo escolar por votación y esta conformada por: presidente, vicepresidente, tesorero, secretario y vocales que tendrán a cargo esa comisión durante todo el año y firman el acta correspondiente así como todos los testigos de la votación.
175
bien informados de cualquier actividad y participación con canales de
comunicación (escrita y verbal) oportuna de fechas, horarios, y temas
La maestra Silvia reconoce que la participación de los padres es regular y
opinó que como escuela esperan que manden a sus hijos a tiempo,
uniformados, algunos maestros en charlas informales comentan que los padres
no se involucran mucho en las actividades educativas, algunos no buscan la
comunicación directa con el maestro de grupo, pero por otra parte algunos
dicen que si se cuenta con su apoyo para lograr avances con los alumnos.
Dir.- No al 100%, pero si asisten un 70% o 60%; Cuando se pide el apoyo en algunas ocasiones, pero en otras no, al principio de año para lo de asociación, lo piensan mucho, dicen hay es para lo de asociación pero cuando es a nivel de grupo como que les interesa más. Las relaciones con algunos padres como son excelentes no hay problema pero hay otros, que ven el granito negro en el arroz, que hasta porque ya está sucio aquí, que hacen que no se que tanto, yo considero que en forma general son buenas las relaciones de respeto. Si tenemos 700 niños y de esos vienen 10 papas a quejarse yo lo considero normal.
Para la directora, la comisión de padres de familia es de gran apoyo sobre todo
porque muchas veces la respaldan en el mantenimiento de la escuela y obtiene
apoyo de cualquier manera.
Dir.-“Por decir si necesitamos alguna vez que vengan a lavar baños, hacen equipos, cuando se requiere de repartir desayunos, si tenemos apoyo de todo tipo, no de todos son pocos pero si lo hay”.
Todo lo mencionado anteriormente nos da una pauta para decir que los padres
de familia como parte de la comunidad escolar son de gran importancia para el
desarrollo del trabajo diario, ya que su participación y apoyo con y hacia sus
hijos, y con la escuela hacen que se mejore la gestión escolar. Además que la
maestra Silvia trata de trabajar en equipo con Asociación solamente que la
176
mayoría de las veces queda limitada a una ayuda económica o de mano de
obra para infraestructura y a nivel aula o de enseñanza aprendizaje casi nula.
A mi parecer son múltiples y diversas las acciones que la directora y maestros
pueden desarrollar para estimular el acercamiento con las familias. Por parte
de la directora buscar diversas y múltiples estrategias que sensibilicen y
pongan en movimiento a todos los padres en pos de mejorar la calidad de las
interacciones.
Primeramente tiene que realizar una reflexión en sus docentes: las juntas de
consejo técnico pueden ser un espacio idóneo para que los profesores y ella
como directora reflexionen sobre las formas de relación que establecen con las
familias, así como para expresar sus temores, inquietudes y expectativas al
respecto.
Y de esta forma pueden llegar a concretar acciones destinadas a incorporar a
los padres de familia a participar en la definición del proyecto escolar y/o del
plan anual de trabajo de la escuela, dándoles derecho a opinar en la definición
de ciertos criterios y normas de convivencia institucional, ya que no existe un
consejo de Participación Social y de la cual desconozco la razón.
Al parecer en ésta dimensión la directora tiene más rasgos del estilo directivo
interpersonal pues prefiere tratar los asuntos cara a cara y no por medio de la
administración con los padres de familia, pues ellos no necesitan estrictamente
tener una cita, previamente agendada además de que muchos de los acuerdos
a los que llega con los padres u otros grupos de la sociedad se hacen restando
importancia a las reuniones formales y con cierta tendencia por hacerlo
individualmente y en una relación muy estrecha entre padres o comunidad y
director. Así la directora responde a las peticiones individuales de acuerdo a las
circunstancias y necesidades de su escuela para poder lograr todo lo que se
propone gracias a sus relaciones personales .
177
d) Dimensión Pedagógica Después de presentar varios componentes de la gestión escolar en relación a
la función directiva, toca el turno a los referidos a la dimensión pedagógica y/o
del aula.
Esta dimensión gira en torno a la tarea educativa- los propósitos, los
contenidos, las prácticas, la concepción enseñanza-aprendizaje del alumno y
del docente, las estrategias didácticas y la evolución – y cobra cuerpo sobre las
condiciones de trabajo, coexistiendo y hasta compitiendo con la atención a las
exigencias administrativas.
En palabras de Frigerio (1992) “Las instituciones educativas se diferencian de
las demás en el hecho de tener como proyecto funcional brindar enseñanza y
asegurar aprendizajes, por ello la dimensión pedagógica es la que por sus
características brinda especificidad a los establecimientos educativos
constituyendo a las de enseñanza y de aprendizaje en su eje estructurante”
En este sentido se tomaron en cuenta todas esas actividades y acciones
observadas, que influyen de manera directa en la dinámica del aula, así mismo
como en el aprendizaje de los alumnos.
Así tenemos que los días lunes, los maestros conforme van llegando, hacen
entrega a la directora de su avance programático por semana, en donde son
plasmados y explicados detalladamente los contenidos y estrategias que
desarrollara cada uno durante la semana, con la finalidad de que la directora
los revise en cuestión de planeación, así como la redacción y posteriormente
cumplimiento del mismo.
Pude notar cierto interés por parte de la directora en estar al tanto de la
planeación de sus compañeros maestros y algunas veces les hizo el
reconocimiento en las juntas de consejo de manera general a aquellos con
178
habilidades para planear y a otros que tienen algunas deficiencias y a los que
no planean
Dir.- “Cada maestro por semana me entrega su avance programático, los recibo y les hago comentarios orales o escritos al respecto y los firmo para que vean que fueron revisados, también el maestro adjunto se encarga de leerlos, para que cuando el maestro titular no se encuentre, él sepa que temas hay que trabajar con el grupo correspondiente”.
En cuanto al desarrollo de los planes de trabajo de los maestros la directora
señala:
Dir.-“Los maestros al planear sus clases se apoyan en los planes y programas vigentes, también en los libros del maestro y de apoyo elaborados especialmente para ellos; pero en ocasiones cuando el maestro ya tiene varios años en un mismo grado cree conocer todo el material de apoyo y se le olvida consultarlo con mayor frecuencia, pero cuando un maestro esta por primera vez en ese grado o ya tiene tiempo de haber estado en dicho grado los consulta con mayor frecuencia”.
Me di cuenta que el trabajo de planeación por parte de los docentes han ido
mejorando debido a las estrategias que ha tomado la directora al comentar con
ellos y darles opciones para la realización de está.
También es importante la asignación de grupos, pues como se mencionó en
apartados anteriores, esta asignación trata de ser la que más acercada a la
petición del docente pero ella siempre trata de mejorar la forma de trabajo y
cambiarlos a como más convenga a la escuela y a los grupos para no estancar
a los profesores y a los alumnos, de esa manera se podría decir que impulsa y
al mismo tiempo los fuerza a buscar nuevas estrategias y formas de trabajo
para que tengan la capacidad de trabajar con los distintos grados y al mismo
tiempo se actualicen.
Puedo decir que la directora se preocupa por la calidad en la enseñanza de los
profesores de la Tlacaelel y además reconoce la apretura a la innovación que
179
tienen algunos maestros, así como “el romper las barreras de la inercia y el
temor favoreciendo la claridad de metas y fundamentando la necesidad de
transformación del aprendizaje” Pozner (2000); desafortunadamente durante el
tiempo que estuve observando la vida escolar en la Tlacaelel, pude percatarme
de las resistencias existentes en algunos maestros para cumplir la
responsabilidad debido en gran medida a la rutinización de sus actividades, a la
falta de iniciativa para hacer sentir a sus alumnos interés por su aprendizaje,
algunos solo esperan el día de su jubilación y podría decirse que solo están
contando los días para irse, consecuencia también de la falta de tiempo de los
docentes y del poco reconocimiento hacia su labor que hoy en día se tiene
Con lo que respecta al trabajo que se realiza en el salón de clases, los
maestros solicitan un cuaderno por asignatura correspondiendo al grado que se
encuentren, en ellos dan resúmenes, ejercicios, cuestionarios, redacción libre
de textos o de un tema especifico, dejan tarea que puede ser, simplemente
recortar, pegar, identificar, seleccionar, investigar, realizar un recorrido con su
familia, visitar algún museo o evento de importancia, estos son revisados
siendo acreedores a una participación y/o se les asigna una calificación la cual
será promediada para su evolución bimestral, otra calificación que se considera
para el promedio final son sus exámenes que en algunas ocasiones los
maestros del mismo grado se organizan para elaborarlo colegiadamente pero
en otras ocasiones estos son comprados o toman varios exámenes
prediseñados para elaborar el que ellos van a realizar en su grupo.
Dir.- “Todo el alumnado trabaja con los libros de texto gratuito, en algunas ocasiones no son terminados al 100%, por los contratiempos que se presentan en el transcurso del año escolar como pueden ser las incapacidades por enfermedad, días económicos, algún evento especial en la escuela… los maestros de sexto grado solicitan material de apoyo para preparar a los alumnos para el ingreso a nivel secundaria; en ocasiones algún otro maestro requiere material adicional ellos explican el porqué de ese material a los padres de familia decidiendo ellos mismos si lo compran o no, para después firmar de común acuerdo si es que decidieron adquirirlo con el visto bueno mío, que siempre tengo que dar para cual asunto.
180
De acuerdo con la observación constate que sólo algunos maestros ponen
práctica ciertas estrategias de aprendizaje, trabajando fuera del salón y con
orden, y los niños se motivan bastante. Esto es importante ya que en parte las
clases tienen que ser dinámicas como lo señala Pozner (2000) “para romper
las barreras de la inercia y el temor favoreciendo la claridad de metas y
fundamentando la necesidad de transformación del aprendizaje”.
Dir.- “Es necesario que los maestros incorporen estrategias didácticas con mayor regularidad en la ejecución de sus clases, por ejemplo la lectura y escritura debe emplearse como una actividad recreativa y nunca impuesta…En muchas ocasiones por tener la presión del tiempo y de de cubrir el programa correspondiente al grado en que se encuentran se les olvida emplear estrategias para la lectoescritura la ejecución de nuestras clases para permitir a los alumnos que tengan mayor interés y aprovechamiento a los temas que se desarrollen pero es necesario que al profesores se nos apoye con asesorías de personal especializado para así desarrollar nuestra tareas cotidianas con mayor facilidad”.
La directora se interesa por dotar a su equipo y a ella misma de las habilidades
técnicas26 por lo tanto sugiere a los maestros de la comisión de Material
Didáctico (encargada de buscar apoyos extras para mejorar su desempeño y
tener una cultura general) buscar especialistas en ciertos temas o ella misma
los contacta además del apoyo de las maestras de USAER y estos asisten a
darles asesorías o platicas en las Juntas de consejo escolar. De esta manera la
directora estimula a sus compañeros a una superación así como cambiar la
cultura de disposición al cambio y les da sugerencias para su mejora.
Dir.- “Las tareas pedagógicas son organizadas por comisiones, en este caso la comisión de material didáctico, ellas nos van a dar sugerencias o las maestras de USAER o la misma zona o sector. Yo impulso el trabajo de los maestros por ejemplo si ellos se acercan o me dicen que tienen alguna duda vemos quienes nos pueden orientar, sobre todos con las de USAER ó cuando son cuestiones administrativas vamos con la maestra
26 Descritas en el apartado 2.4 Competencias profesionales y conducción escolar.
181
Marisela (inspectora) porque a veces hay que levantar actas y eso y ella nos orienta”.
Los maestros reciben apoyo del equipo de USAER brindándoles estrategias
adecuadas para dar respuesta a las necesidades educativas especiales que
presentan los alumnos en especial a dos alumnos hipo acústicos, tres con
problemas de lenguaje y un alumno en silla de ruedas además de los que
presentan problemas de aprendizaje y de conducta.
Es importante hacer mención que las maestras de USAER tienen problemas
con el espacio específico para su trabajo ya que no cuentan con un salón como
tal, y se ha resuelto emergentemente acondicionadoles un espacio en la
bodega de Educación Física y otro anexo a la dirección para que las maestras
realicen sus actividades.
Por otra parte respecto al material didáctico la directora señala.
Dir.- “desde que se inicio el equipamiento de los libros para el alumno y biblioteca escolar observamos que el niño ya se interesa más por conocer el material existente el cual se promociona en ceremonia los lunes, con talleres que se desarrollan en cada salón de clases, además existe un horario para poder asistir a la biblioteca y las promociones que diversas editoriales realizan en los planteles para promover la lectura y la publicación de textos elaborados por los alumnos del plantel.
Además de “que la función docente identifica su tarea profesional únicamente
frente grupo con el cual el tiempo dedicado a las relaciones entre ellos es
mínimo, además de que existen historias personales entre docentes,
rivalidades o conflictos no resueltos. Al mismo tiempo manifiestan conductas
pasivas u obstaculizadoras del trabajo en equipo por temor a poner en
evidencia su falta de actualización científica o didáctica ante los compañeros”
Antúnez: (2001)
182
En la Tlacaelel el ambiente de trabajo es de colaboración y de armonía en la
mayoría de los maestros, lo cual permite la apertura a sugerencias y
propuestas para poder realizar el trabajo en cada salón aunque al principio y en
ocasiones los maestros ya acostumbrados siempre a lo mismo ponen cierta
resistencia pero la maestra Silvia ha sabido manejarlos/ sensibilizarlos a
cualquiera que muestre apatía al cambio y /o da sugerencias para tener
mejores resultados en el aprendizaje.
Otros aspectos importantes dentro de esta dimensión son las Juntas de
Consejo Técnico y el trabajo que se hace para el proyecto escolar y que la
directora debe dirigir en conjunto con sus compañeros.
Dir.- “En ellas los maestros exponen sus problemas y como colegiado se aborda para dar una solución y seguimiento a los casos presentados, apoyándonos con el personal de USAER o personal especializado, también se tratan asuntos generales, sugerencias del sector, y analiza y da tiempo para la planeación de maestros y revisar avances de nuestro proyecto escolar”.
El proyecto escolar de la escuela gira en torno al fortalecimiento de la
lectoescritura para lo cual se implementó una gaceta escolar donde los niños
pudieran plasmar sus pensamientos, investigaciones, sugerencias y al mismo
tiempo estimularlos a la lectura de la misma.
El objetivo de este proyecto es impulsar, apoyar y facilitar la lectoescritura, en
él se plantea la importancia pedagógica de los maestros, además que para la
creación del mismo la directora fomentó participación, integración y creatividad
por parte de sus compañeros lo cual hace más significativo para ellos trabajar
sobre algo que les interesa y que hace falta en la comunidad escolar.
Continuando con un liderazgo pedagógico la directora hace conscientes a sus
compañeros del compromiso que ello implica y que es un trabajo constante y
articulado que se debe llevar a cabo sin excusa alguna para cumplir el objetivo.
183
Por lo tanto, la maestra Silvia trata de llevar un seguimiento y evaluación de los
avances de éste en cada Junta de Consejo mediante la cual pretende
retroalimentarse para el mejoramiento del aprovechamiento escolar de los
alumnos y de acuerdo con los resultados se van buscando y compartiendo
mejores alternativas de trabajo para contribuir con el proyecto.
Por último también se analiza lo concerniente a la evaluación y que aún es
difícil para los maestros ver ésta como un proceso y algunos se basan
meramente en el resultado de un examen pero que administrativamente es
requerido para el control del avance del alumno, además de la apatía de
algunos a crear grupos con sus compañeros de grado y hacer una sola
evaluación tal vez por temor a no poder cubrir todos los contenidos al igual que
sus compañeros, o al no estar acostumbrados a compartir ideas y estrategias
de enseñanza y evaluación.
Así la directora busca generar aprendizaje integral y continúo, por ejemplo, al
tener pequeñas conferencias de especialistas o invitados de diversos temas o
los mismos maestros al exponer el manejo de un material didáctico o una
estrategia para dar determinado tema asegura los espacios de intercambio y
comunicación que posibilitan la interacción, además que los docentes son
valorados como personas y tienen el espacio para su participación donde
pueden incluir sus conocimientos, motivaciones y experiencias.
Para cerrar puedo decir que la mayoría de la plantilla docente de la Tlacaelel
busca una superación tal vez no de todos de actualización pero sí de
capacitación para desarrollarse como docentes de la mejor manera posible
además de ser maestros responsables y abiertos a llegar a acuerdos y
compromisos. Pues después de el constante desempeño de la maestra Silvia
por cuidar los aspectos más mínimos en el trabajo docente y buscar diferentes
estrategias para concienciar a sus compañeros sobre la calidad y
responsabilidad que su trabajo requiere como llegar temprano, planear sus
184
clases, acercarse a los alumnos y en general por participar en la mejora de la
escuela mantenido buenos resultados.
Así considero que la gestión estratégica y participativa son modelos adecuados
ya que los dos dan la importancia necesaria a los aspectos pedagógicos donde
los actores comparten sus conocimientos, requieren nuevas habilidades y
competencias para mejorar su acción.
Ahora bien, el desempeño de la maestra Silvia como directora dentro de la
Tlacaelel me hizo notar el interés y la necesidad que tiene en desarrollar una
visión sistémica, pero desafortunadamente esta intención queda un poco
aislada por la postura de algunos maestros que ponen barreras a este trabajo y
en ocasiones jalan a sus demás compañeros, sin embargo, este no ha sido
impedimento para seguir fortaleciendo cada vez más a los maestros y contagiar
a los otros.
Es necesario decir que la directora no se conforma con estar detrás de un
escritorio, sino que le gusta salir y relacionarse con sus compañeros, y demás
comunidad escolar; me pude percatar que a su llegada tuvo algunas limitantes
para relacionarse con algunos de sus compañeros principalmente de acuerdo
con las relaciones de poder y de género ya que con sus compañeros hombres
le costó un poco el relacionarse sobre todo con los que estaban en dirección lo
cual le trajo problemas a la hora de delegar tareas, pues ella se percató que la
reciprocidad de confianza no era la misma con ellos a diferencia de los demás
maestros ya que no la mantenían al tanto de sus decisiones en su ausencia,
por lo cual tuvo que ocupar en ciertas ocasiones un estilo autoritario,
afortunadamente con el tiempo ha vencido y mejorado estas relaciones lo cual
se nota en su liderazgo y en la forma de gestionar la escuela.
Tal vez el actuar de estos docentes era como señala Antúnez (2001:21) “el
temor a la crítica cuando la tarea se ejerce de forma inadecuada… plantea
185
problemas en lugar de soluciones y cuando quien delega no lo hace porque le
gusta sentirse necesitada y es incapaz de negarse cuando se le solicita ayuda”.
Por otra parte pude constatar el trabajo realizado por la directora respecto al
proceso que ha desencadenado en sus compañeros al hacerlos conscientes de
que la escuela necesita de su apoyo no sólo en el salón de clases sino en toda
la organización. Y al que a ellos han respondido gracias al existencia de
democracia al respetar diversos puntos de vista y se esfuerzan por realizar
consensos y en ocasiones debates como forma de participación para crear
pero sobretodo construir un clima de entendimiento y respaldo donde existan
decisiones y acuerdos reales en el momento adecuado, siendo esta una
característica más del modelo de Gestión Estratégica y Participativa.
En la escuela Tlacaelel las decisiones democráticas por votación
continuamente están presentes encausadas por la maestra Silvia ya que les da
a conocer a sus compañeros y demás comunidad lo concerniente a las
decisiones que se tomarán respecto a la escuela; por ejemplo, en cuanto a
organización de eventos, intervención de padres de familia, comisiones, diseño
y organización del proyecto escolar.
Es importante el papel que desempeña la directora tomando como base el
desarrollo de ciertas competencias profesionales como liderazgo, comunicación
y sobre todo negociación para trabajar en equipo en el compromiso, la
responsabilidad, la preocupación por planear sus clases, por acercarse a los
alumnos y en general por participar en la mejora de la escuela, lo cual puede
involucrar y verse atractivo para los menos comprometidos con la tarea
educativa. Tal vez este desempeño por parte de la maestra Silvia sea
consecuencia de su identidad profesional como docente y que ofrece otro
punto de vista de acuerdo a las experiencias e intercambio con otros docentes.
Es notable la disponibilidad de la directora al aclarar y dar orientación a los
padres de familia sobre asuntos relacionados con sus hijos.
186
Buscando integración en la escuela y sobre todo impulsar la relación de los
padres con la educación de sus hijos la maestra Silvia da toda el
consentimiento y propone a los demás maestros organicen clases interactivas
con los padres, siempre y cuando estas actividades estén debidamente
planeadas pór cada maestro y de acuerdo a la temática que estén viendo en
esos momentos.
Considero esto como una buena estrategia que todavía no se ha podido
esparcir entre todos los docentes para hacer concientes a los padres de la
importancia de la convivencia con sus hijos; por otro lado, los maestros también
muestran la forma y tipo de contenidos que se trabajan en el salón y cómo se
evalúan estos, con la finalidad de que los padres sean juez y parte del
desempeño de los docentes.
Con respecto a la participación de los padres puedo decir que la directora y
demás comunidad educativa requieren de ir construyendo estrategias y
habilidades para tratar la falta de interés de los padres hacia la escuela pero
sobre todo para el aprovechamiento de sus hijos, porque uno de los principios
de la Gestión Estratégica es promover el trabajo en equipo en cualquiera de las
cuatro dimensiones de la gestión.
Finalmente pude constatar que el actuar de la maestra Silvia no se encajona en
un determinado estilo directivo, de los señalados a lo largo de este trabajo sino
que ha logrado una autenticidad para confeccionar variaciones de los mismos y
que en definitiva no son totalmente el resultado de factores circunstanciales
sino más bien con una visión de que se quiere para su escuela y como piensa
llevarlo a cabo pese a las dificultades que se encuentren.
Sin embargo a mi parecer tienen mayor peso algunas características del estilo
político antagónico de Ball (1989) que la directora pone en practica en su estilo
directivo y como se menciono en el apartado 2.3, los directivos político
187
antagonistas identificados gracias a la buena elección de temas a discutir, en
los cuales encontraran aliados y rivales: los aliados deben ser tomados en
cuenta, motivados y en ocasiones recompensados, pero los rivales deben ser
contrarrestados o contentados según lo amerite la ocasión. La importancia de
este estilo radica en la habilidad del directivo para anteponerse a la
incertidumbre de confrontaciones políticas desorganizadas; y ofrecer un buen
argumento (razonable), habilidad que la directora de la Tlacaelel aplica muy
bien como base en su actuar en la mayoría de las ocasiones.
Por lo tanto el estilo directivo de la maestra Silvia al realizar y cumplir con sus
funciones lo pude identificar con los modelos de Gestión Estratégica y gestión
Participativa, pues, trabaja con algunos aspectos de dichos modelos tal vez sin
conocerlos a fondo pero sí con una clara idea de cómo quiere guiar el trabajo
en la Tlacaelel, de acuerdo a mi análisis y punto de vista son los siguientes
más o menos en este orden:
• Pensamiento estratégico:-anticipa-proyecta
• Mediación entre Liderazgo Intermedio y Persuasivo con vistas a
alcanzar un Liderazgo Pedagógico
• Comunicación-coordinación
• Negociación
• Decide y desarrolla.
Esto hace verla como una persona con interés en la transformación de la
gestión escolar existente en la Tlacaelel. También percibí que las competencias
que regularmente pone de manifiesto en sus quehaceres diarios son el
liderazgo y comunicación aunado la mayor parte del tiempo a la negociación,
para generar participación y posteriormente trabajo en equipo.
Tiene un buen desempeño como líder y que la comunidad lo ha percibido
gracias a su apertura, confianza y apoyo en las taras que realizan dando como
188
respuesta un avance en el desempeño de las labores de cada uno lo que
facilita la gestión, sin embargo, al trabajar en equipo le hace falta fortalecerlo en
el ámbito comunitario.
Ante toda la organización que la maestra Silvia realiza he corroborado y ella
misma reconoce que es una función a la que entrega mucho esfuerzo, tiempo y
dedicación donde tratar de innovar y mantenerse fuera del autoritarismo ya que
al ser docente no le gustaría que con ella tuvieran ese papel, sin embargo, hay
que reconocer su nivel de responsabilidad pero sobre todo de organización y
prospectiva por lo que demuestra que está creando las bases para fungir como
un gestor con un “pensamiento sistémico, lo cual es crucial para lograr una
articulación entre lo deseable, lo posible en su máxima expresión, lo analizado,
lo decidido, lo diseñado y lo acordado” tal y como lo afirma Pozner (2000).
189
CCOONNCCLLUUSSIIOONNEESS
190
CONCLUSIONES
En estas páginas se hace una revisión de la importancia de la función directiva
para promover una buena gestión escolar así como lo imprescindible que es la
preparación profesional para desarrollar competencias que harán que tengan
un mejor desempeño como gestores educativos y que en la actualidad se
necesita en la mayoría de las escuelas.
Así las instituciones educativas pueden ser vistas como un microcosmos social,
es decir, una especie de comunidad en pequeño donde es necesario contar
con personal capacitado para crear cambios sustanciales en la organización y
que contribuyan a profundizar los niveles de participación en la institución.
Las ideas de mejora y calidad en la educación, establecidas en el discurso de
la política educativa, se ven cristalizadas en la gestión escolar y a su vez en los
directores, que son los encargados de guiar a su comunidad y crear estrategias
para cumplir con la legislación pero también hacer llegar a las autoridades las
aspiraciones, planteamientos y las necesidades de la comunidad, lo cual nos
conduce inevitablemente a ver el papel del directivo como pieza fundamental
en las escuelas.
Por lo tanto, para mí esta investigación me permitió acercarme de modo más
directo y extenso en tiempo, a la realidad educativa de la escuela Tlacaelel y en
parte a la realidad de las escuelas primarias públicas pero, sobretodo, al actuar
de la directora de la Tlacaelel.
Es importante señalar que dicha investigación tuvo como fundamento y
enfoque teórico de análisis a la gestión estratégica y participativa ya que
aportan técnicas de trabajo que pueden ser utilizadas dentro de la realidad
escolar cotidiana que existe en la escuela primaria de México en contraste con
otros modelos que son muy rígidos como la gestión normativa donde se hacen
191
presentes las relaciones de poder de manera vertical en una sociedad, así
como, características raciales, de género, cultura y se focaliza únicamente en
los resultados y maneja con mucha discreción sus indicadores.
Sin embargo, veo en la gestión estratégica más apertura para dotar a todos los
miembros de la escuela de herramientas que les permiten reflexionar sobre su
actuar y analizar de mejor manera sus resultados para posteriormente proponer
alternativas para mejorar su trabajo. Pero que también como teoría puede tener
dificultades de adaptación a diversas realidades, sobre todo porque el ser
humano es cambiante por naturaleza, generando la existencia de culturas
arraigadas y por tanto difíciles de transformar.
Tengo que aclarar que al realizar el análisis de la práctica, me encontré con
que muestra varios aspectos relacionados con el modelo de gestión estratégica
como
Trabajo en equipo
Liderazgo compartido
Prospectiva
Comunicación
Negociación…
Con lo cual puedo pensar que al igual que la Tlacaelel muchas escuelas se
encuentran desarrollando características de este modelo.
El hacer el trabajo de campo me dio aprendizajes importantes acerca de lo que
sucede en la escuela primaria, los problemas a los que se enfrenta y las
necesidades que tiene, ya que toda la información documental analizada me
sirvió, con la cual hice un análisis e interpretación cuidando que fuera lo más
objetivo posible para mostrar el desarrollo diario de la misma, con la finalidad
de concretar el objetivo planteado para este trabajo de investigación conocer la
gestión escolar y estilo directivo que se da en la escuela Tlacaelel identificando
192
las competencias profesionales que pone en juego la directora para el ejercicio
de su función.
Todo esto sin la intención de encuadrar su estilo directivo como bueno o malo
más bien para ver las influencias de las relaciones cotidianas que se dan no
sólo entre los actores de la comunidad escolar, sino también mediante el
intercambio de conocimiento y su relación con el funcionamiento escolar.
Sin embargo la información documental respecto al director, administración
escolar, estilos directivos y competencias profesionales que corresponden al
segundo capítulo me dio mucho más bases para entender el trabajo de
dirección.
Puedo decir que no existe una gestión escolar perfecta pero hay conductas que
se pueden cambiar para mejorar lo cual requiere para su logro trabajo y
participación de todos los involucrados por tanto considero que los modelos de
gestión anteriormente mencionados aportan mucho para transformar las
conductas directivas, docentes y el destino de la gestión escolar y así de la
educación en México.
Es de suma importancia alentar tanto a los presentes directivos como a los
docentes a prepararse para tener un buen desempeño como futuros directores
ya que “en nuestro sistema educativo, los directores acceden al cargo por
escalafón o por recomendación, no por méritos académicos, formación
específica previa al nombramiento, ni por concurso mediante la presentación
de un proyecto de dirección, como ocurre en otros países; una vez nombrados,
tampoco están obligados a tomar algún curso de actualización o algo similar”
como lo señala Rivera (2001)
Desde esta perspectiva propongo como alternativa de formación que los
directores realicen investigación sobre su hacer, analicen sus propios
propósitos, sus estrategias y los productos de sus acciones de gestión en las
193
instituciones educativas donde laboran. Ya que a partir de este tipo de
prácticas ellos mismos recuperarán la necesidad de establecer liderazgos
estratégicos, participativos, unas metas claras, un proceso de asesoramiento
riguroso y, sobre todo, un pertinente manejo de conflictos, entre los aspectos
más relevantes. De esta forma cambian la visión de sus funciones al dejar de
verlas únicamente como tareas administrativas.
Esta investigación fue una experiencia significativa, que me hizo valorar más
este proceso, aunque en ocasiones me encontré con limitantes que me
causaron descontento y desesperación como la resistencia por parte de
algunos funcionarios y directivos a conocer el trabajo cotidiano que se hace en
las escuelas públicas primarias, así como de docentes y padres de familia para
contestar cuestionarios o entrevistas ya que llevó más de tiempo de lo
considerado convencerlos de la importancia que era para mí investigación su
cooperación.
Y en el momento de hacer el análisis enfocado al comportamiento y
personalidad de la directora ya que por ser persona se encuentra en
constantes cambios debido a su naturaleza y al tratar de analizarla dentro de
estilo de dirección fue difícil pero que a final de cuentas me hizo aprender y
constatar a nivel práctico que el análisis cualitativo es más enriquecedor que
los datos estadísticos como se maneja en el análisis de corte cuantitativo.
Después de realizar este trabajo me surgen otras perspectivas de análisis para
considerar en futuras investigaciones como:
¿Existe una necesidad de realizar reformas a la educación para que
exista una mejora en la gestión escolar?
¿Cómo se da el ejercicio del poder dentro de la dirección o equipo
directivo?
¿Cómo son manejadas las diferencias de género en la función directiva
y cómo es vista desde los docentes?
194
Puedo concluir que esta investigación me permite aportar como profesional de
la educación, un apoyo teórico y práctico que propongo como análisis
necesario para directores y maestros ya que se necesitan profesionales
capaces de evaluar su actuar y una investigación como ésta es una buena
oportunidad para hacerlo.
Es así como finalmente llego a culminar un proceso educativo pero sobre todo
formativo, que si bien es cierto fue largo y cansado, también me llena de
satisfacciones y bienestar individual al conquistar una meta importante de mi
vida profesional y personal.
195
BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFÍÍAA
196
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AANNEEXXOOSS
CROQUIS DEL INTERIOR DE LA ESCUELA PRIMARIA TLACAELEL
Simbología
Ruta de Evacuación
Canasta de Básquetbol
Escaleras Zona de Guardia
Baños Niños
-------
Zona de Seguridad
Baños Niñas
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H I S T O R I A I N S T I T U C I O N A L D E L A E S C U E L A
TEMA ASPECTOS HISTÓRICOS INFORMACIÓN NOMBRE DEL
INFORMANTE ¿Qué situación determinó la fundación de la escuela? ¿Cómo comenzó la escuela en el aspecto del edificio y cuáles son los cambios importantes que ha tenido esto?
Fundación de la escuela ¿Ha cambiado el tipo de organización con la que inicio
la escuela?, Por ejemplo, el número de maestros y de grupos
Documentos y sitios y objetos
Visitar los diferentes espacios de la escuela y registrar los documentos, sitios y diversos objetos relacionados con:
a. Actividades y competencias académicas b. Actividades y competencias deportivas
Reconocimiento que la comunidad hace de la escuela
Historia del reconocimiento de la escuela
Incorporación de los servicios de
apoyo a la escuela
¿La escuela cuenta con servicios de apoyo? En su caso ¿En qué situaciones y cuándo surgieron los siguiente servicios adicionales?
a. servicio médico b. servicios de transporte c. otros
¿Cuándo y en qué situaciones surgieron las siguientes áreas?
a. biblioteca b. sala de usos múltiples c. áreas de poyo al estudiante o docente
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CARACTERISTICAS DE LA PLANTA DOCENTE El propósito de la siguiente tabla únicamente es conocer algunas de las características de la planta docente y fundamentar mi trabajo de tesis. Es importante aclarar que la información recabada será netamente utilizada para trabajos universitarios y esto no implica nada oficial.
Nombre Edad Sexo Nivel académico Cursos de carrera magisterial
Puesto que ocupa
Antigüedad en el puesto
Base o interinato
Otra actividad laboral
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ENCUESTA A PADRES DE FAMILIA
Conteste o encierre en un círculo su respuesta.
1.- ¿Cuál fue la razón por la que decidió enviar a su hijo a la Escuela Primaria
Tlacaelel?
a) Porque es un requisito para ingresar a la Secundaria
b) Porque es la escuela más cercana
c) Por comentarios del buen nivel académico que se tiene
2.- ¿Qué opina acerca de cómo se da la participación de la asociación de padres
de familia en esta institución?
a) Buena
b) Regular
c) Deficiente
3.- ¿Cómo cree que debe ser la participación de los padres de familia en relación
con la educación de sus hijos?
a) Sólo en la escuela
b) Constante y con el interés en el desarrollo de sus hijos
c) Únicamente a nivel económico
4.- Mencione por lo menos tres actividades o eventos que se hayan realizado en la
escuela y para qué.
1.-___________________________________________
2.-___________________________________________
3.-___________________________________________
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5.- ¿En que se gasta el dinero recolectado por la asociación de padres de familia y
qué opina al respecto?
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CUESTIONARIO A DIRECTOR
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN: UBICACIÓN: TURNO: Trayectoria previa
1. Nombre:
2. Edad:
3. Formación profesional:
4. Años de experiencia:
5. Docente:
6. Director:
7. ¿Cómo tuvo acceso al directivo y por qué?
8. Empleos pasados:
9. Empleos actuales: (tiene doble plaza, qué otras actividades realiza).
10. ¿Tiene alguna especialización? ¿Cuál?:
11. ¿Cuáles fueron los motivos?
12. ¿Ha tomado cursos de actualización?
13. ¿Cuáles y en dónde?
14. No ¿Por qué razón?
15. ¿Qué aspectos de su formación profesional le han sido de mayor utilidad y
aplicación en sus tareas como director?
Formación y visión como director
16. ¿Tiene usted conocimientos de los programas de actualización para directivos?
17. Si su respuesta es afirmativa, mencione alguno.
18. ¿Conoce las propuesta s del Programa Nacional de educación 2001-2006 con
relación a la gestión escolar y a la formación de directivos.
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19. ¿Qué diferencias podría usted encontrar entre la política educativa (programas,
artículos, manuales, etc.) y su gestión escolar (es decir sus funciones y actividades
que en la cotidianidad realiza)?
Función
20. ¿Cuáles son las actividades que realiza en la práctica pedagógica?
21. ¿Cuáles son las actividades que realiza en la práctica administrativa?
22. ¿Cómo son sus relaciones con la comunidad educativa?
23. ¿Cómo se desarrollan los planes y programas de estudio en la institución?
24. ¿Cuánto tiempo dedica a la planeación? (Describa un día de trabajo )
25. ¿Cuánto tiempo dedica a la instrumentación de sus actividades?
26. ¿Cómo son las relaciones con los supervisores?
27. ¿Cómo distribuye el trabajo escolar?
28. ¿Cómo considera qué es el desempeño de sus docentes?
29. ¿Cuáles son los principales obstáculos o problemas que enfrenta en su trabajo?
30. ¿Qué considera cómo alternativa a sus problemas?
31. ¿Cómo reflexiona ante su propia práctica?
32. ¿Cuáles considera que son sus principales fortalezas?
33. ¿Cuáles considera que son sus principales debilidades?
34. ¿Cómo son sus relaciones con los compañeros que están en la dirección?
35. ¿Se apoya en algún recurso para la organización escolar?
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GUÍA DE ENTREVISTA Y OBSERVACIONES ¿Qué entiende por Gestión Escolar?
¿Qué entiende por Competencias Profesionales?
¿Cuáles es el papel del Director?
¿Qué quiere para su escuela?
¿Cómo califica su desempeño como directora?
¿Qué actividades le requieren de mayor tiempo, para realizarlas?
¿Cuántas planeaciones se hacen, para que, cómo se elaboran y cuándo se
entregan?
¿Cómo impulsa el trabajo de los maestros en su escuela?
¿Qué cambios ha notado en la organización y funcionamiento de la escuela,
desde su llegada?
¿Cuáles son las nuevas formas de trabajo que ha implementado, para qué, y que
resultados a obtenido?
¿Cómo influye, la forma en que se organiza la escuela, en el aprendizaje de los
alumnos?
¿Cómo se trabaja en el aula, individual o colectivamente?
¿Qué actividades son necesarias para que todos los maestros y el director
trabajen en equipo?
¿Cómo se propicia el trabajo colegiado?
¿Cómo propiciar la comunicación entre maestros y directivos?
¿Qué actividades le tocan realizar a cada miembro de la escuela?
¿Cuáles son las responsabilidades básicas del director?
¿Con cuántos recursos cuenta le escuela y para qué son ocupados?
¿Cuántos alumnos entran y cuántos salen?
¿La documentación necesaria se hace con tiempo o no?
¿Se compra material didáctico, para qué y quién lo utiliza?
¿Cuándo se les otorgan permisos a los maestros?
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¿Condiciones del mobiliario?
¿Cómo influye el contexto escolar en el logro de los resultados positivos?
¿Los padres participan regularmente en la organización y toma de decisiones de
la escuela?
¿Que beneficios da la escuela a la comunidad y viceversa?
¿Qué queremos que los alumnos conozcan y sepan hacer cuando terminen sus
estudios. (del nivel en el que están)?
¿Cómo contribuye el maestro para lograr estos propósitos?
¿Cómo se articula el propósito fundamental de la educación (según el nivel) con
los enfoques de enseñanza y los contenidos de cada asignatura y grado?
¿Qué tanto las actividades que se realizan diariamente favorecen y obstaculizan el
logro de dichos propósitos?
¿En base a que se hace la distribución de grupos?
¿En base a qué se hace la distribución de horarios, tanto de maestros de E.F,
USAER, Biblioteca?
¿Cuál es la hora de entrada y salida de maestros.
Cómo se regulan las faltas, retardos, días económicos en la escuela?
¿Como se distribuyen las comisiones?
¿Cuántas comisiones hay y cuáles son, cuántos maestros por comisión y cuáles
son sus funciones?
¿Cómo se escoge al maestro auxiliar, cuantos hay, y por qué?
¿Cómo se escoge al Secretario?
¿Cuáles es el trabajo de los conserjes, y como lo desempeñan?
¿Cuándo se hacen los Honores a la bandera?
Fechas importantes y ceremonias.
¿Cómo se distribuyen las fechas, y días festivos?
¿Qué opinan los padres del trabajo que se hace en la escuela?
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GUÍA DE PREGUNTAS SOBRE TRAYECTORIA LABORAL
¿Cuándo inicia su carrera profesional?
¿Cuál fue su experiencia en el primer trabajo como docente?
¿Cómo ascendió al puesto? Y ¿Cuál fue la inquietud?
¿Cómo llega a DGSI?
Experiencia en el puesto como directora dictaminada
Gustos y disgustos respecto a su equipo de trabajo.
¿Cómo considera su desempeño como directora?
¿Cómo son sus relaciones de trabajo?
¿Qué competencias profesionales ha desarrollado?
Privilegios al ocupar el puesto
Consideración de su trabajo.
FOTOS
ENTRADA PRINCIPAL PASILLO
VISTA DEL EDIFICIO SALÓN
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ESCALERAS
GRUPO EN CLASE GRUPO EN CLASE
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...... DIRECTORA CLASE DE EDUCACIÓN FÍSICA EN EL PATIO
DIRECCIÓN FORMACIÓN A LA HORA DEL RECREO
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PUESTO DE TACOS –RECREO MAESTRO HACIENDO GUARDIA A LA HORA DEL RECREO
PUESTO DE PALETAS – RECREO
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