Funcions i rols de la funció dels llocs de comandament · de comandament sinó com a conjunt de...

Funcions i rols de la funció dels llocs de comandament

Aquest és un manual per als comandaments que han accedit recentment al seu lloc de treball, on hitrobaran una visió panoràmica de les principals funcions de comandament per tal de facilitar laidentificació de les necessitats formatives i orientar-los per a la definició del seu itinerari formatiu.

2 de 70Funcions i rols de la funció dels llocs de comandament

Índex

Funcions i rols de la funció dels llocs de comandament1. Les funcions de comandament

2. La necessària adaptació a un entorn de canvi

3. Planificar

3.1. Concepte de planificació a l’Administració local

3.2. Planificar en un entorn VICA

3.3. De la direcció per instruccions (DpI) a la direcció per objectius (DpO)

3.4. La direcció per valors (DpV)

3.5. Tècniques de planificació

4. Organització

4.1. La necessària integració entre planificar i organitzar

4.2. Disseny del pla d’acció

4.3. Definició dels sistemes de coordinació

4.4. Projectes transversals i organització en xarxa

5. Dirigir

5.1. Com fer un encàrrec

5.2. La delegació

5.3. El treball en equip

5.4. Gestió del clima grupal

5.5. El comandament com suport de l’equip

5.6. Gestió de conflictes

6. Gestionar

6.1. Direcció de projectes

6.2. La comunicació

6.3. Com donar un bon feedback

6.4. Anàlisi i solució de problemes

7. Avaluar i prendre decisions

7.1. Sistemes de control de gestió

7.2. El procés de presa de decisions

7.3. Implicacions emocionals en el procés de presa de decisions

Bibliografia

Autoria


1. Les funcions de comandament

Aquest manual és una eina de suport per als comandaments que han accedit recentment al seu lloc detreball, la majoria de les vegades després d’una bona trajectòria en llocs de treball de perfil tècnic.

En el manual, el lector hi trobarà una visió panoràmica de les principals funcions de comandament per talde facilitar la identificació de les de cada comandament i orientar-lo per a lanecessitats formativesdefinició del seu . En aquest manual, per tant no s’hi aprofundeix en les diferentsitinerari formatiutemàtiques, que es poden trobar en altres manuals més especialitzats, sinó que es pretén visualitzar elsfonaments de l’ .“ofici” de comandament

Per tal d’organitzar la gran quantitat d’aspectes que configuren aquest “ofici”, hem seguit els criterisdeterminats en el “Model de comandament” que va definir la Diputació de Barcelona per organitzar elsdiferents itineraris formatius. Aquest model diferencia cinc funcions bàsiques de comandament i deu rolscom a nucli central de la feina de comportament.

En la literatura de gestió, el concepte de rol hi ha estat utilitzat de diferentsmaneres. En aquest model de comandament, s’hi utilitza, no com a “ofici” globalde comandament sinó com a conjunt de tasques amb un objectiu comú que ha derealitzar un comandament. Inevitablement en alguns moments del manual ensreferirem a l’altra concepció més global del terme .rol

A continuació recordem les funcions i els rols definits en el model de comandament.

FUNCIONS DE COMANDAMENT

: consisteix a saber on estem en el moment actual respecte a una determinadaPlanificar

matèria, i a anticipar on voldrem estar en un termini de temps establert. Aquesta funció ens

ha de permetre determinar i concretar, amb anticipació, tot allò que cal fer per poder assolir

els objectius essencials de la nostra unitat organitzativa (o de l’organització). Per planificar

hem de tenir en compte: què fer, qui fa què, com fer-ho, on i quan, amb quins recursos

(humans, pressupostaris, materials, etc.) i preveure com ho avaluarem.

: consisteix a identificar, obtenir i distribuir els recursos materials, tècnics iOrganitzar

humans per posar en marxa, amb la màxima eficàcia possible, el que hem planificat. Cal

organitzar i optimitzar els disponibles:recursos

: assignant tasques i coordinant activitats, tenint en compte el potencialHumans

dels/de les col·laboradors/ores.

: garantint la rendibilitat dels que tenim a l’abast.Materials

: tenint cura de les disponibilitats pressupostàries, gestionant i controlantEconòmics

la despesa per tal d’optimitzar els recursos econòmics.

: consisteix a posar en pràctica el que hem planificat i organitzat, supervisant totaDirigir

l’actuació. Està bàsicament associada a la direcció del comportament de les persones, i es

pot estructurar en les següents tasques:


Fixar objectius i prioritats precises.

Fer encàrrecs concrets.

Determinar pautes per a la realització del treball.

Comprovar que es fan servir els mètodes de treball adequats.

Resoldre conflictes.

Donar suport a les persones.

Clarificar nivells de responsabilitat.

Mantenir un ambient de treball productiu.

: assegurar que l’execució de les activitats es desenvolupen d’acord amb elsGestionar

plans i les pautes previstes; i d’acord també amb els valors, les prioritats i les normes

organitzatives, i respectant el marc legal de la gestió pública, tenint cura de la comunicació

organitzativa, del projecte i de la informació que necessiten les persones per fer

correctament la nostra feina, i actuant sobre les incidències aportant o generant solucions i

incorporant sistemes de millora contínua.

: funció relacionada de manera indissoluble amb les anteriors.Avaluar i prendre decisions

Avaluem i prenem decisions constantment en totes les accions de comandament. Per

fer-ho, observem fets de la realitat, obtenim informació i dades, les analitzem i establim

plans d’acció. Això requereix:

Establir sistemes d’informació per avaluar inicialment i optar per l’alternativa més

idònia; sistemes d’informació que ens permetin saber com estem respecte a

l’assoliment dels objectius previstos; i definir sistemes d’avaluació de polítiques

públiques i serveis.

Utilitzar diferents models per avaluar els diferents tipus de recursos que hem utilitzat

en la nostra actuació: pressupostaris, materials i humans.

ROLS DE COMANDAMENT

: fixar objectius que el grup assumeix i es compromet a assolir. Motivar l’equip,Liderar

afrontar els problemes i prendre les decisions adequades. Actuar com a transmissor dels

valors corporatius.

: tractar la informació, transmetre-la i establir una comunicació fluïda com a partComunicar

integrant del treball. Prestar atenció especial als missatges corporatius.

: escoltar, donar respostes als problemes i actuar com a mediador.Solucionar conflictes

: valorar objectivament el comportament laboral dels/de les empleats/ades al seuAvaluar

càrrec, donant el suport necessari.

: comprendre la missió de la seva unitat en clau “ajuntament”,Actuar transversalment

identificar altres unitats organitzatives amb les quals existeix la necessitat de coordinar-se

per donar un servei integral i de qualitat.

: establir relacions amb responsables d’unitats de l’ajuntament, ambConstruir relacions


professionals i institucions externes, etc., arribar a acords que facilitin les sinèrgies positives.

Desenvolupar esperit d’equip en el seu àmbit de responsabilitat.

: canalitzar els missatges de l’organització cap als seus col·laboradors i d’aquestsPortaveu

cap als responsables corporatius. Negociar en el seu nom quan sigui precís.

: aportar noves idees, procurar la millora contínua, facilitar la creativitat i mostrarInnovar

receptivitat als suggeriments del seu equip.

: detectar necessitats i traduir-les en objectius formatius, planificar, instruir i avaluar.Formar

Preparar i desenvolupar activitats amb objectiu formatiu explícit.

: orientar i acompanyar els/les col·laboradors/ores en el seuDesenvolupar

desenvolupament en l’organització, planificant accions i fent el seguiment. Orientar-los cap a

la formació més adient.


1.

2.

2. La necessària adaptació a un entorn de canvi

Els esdeveniments a les organitzacions, tant si es tracta d'un canvi en un procés, en l'estratègia, enl’estructura, o en la presa de decisions en temes quotidians, comencen i acaben en el rol dels seusmembres i en la forma en què aquests actuen i interactuen.

La necessitat d'adaptar-nos a un entorn en canvi ens porta a repensar el concepte de rol des d'unnou paradigma de la complexitat.

Conceptes com la descripció de llocs de treball, l’ajust persona-lloc, les competències o els requerimentsdel lloc fan referència, almenys a priori, a la trobada de la per a l'exercici de determinadespersona idòniafuncions requerides en el lloc.

Però què passa quan això és necessari però no suficient? Quan una persona té lesaptituds i/o competències òptimes per als requeriments del lloc, però no s'exerceix en elseu rol segons el que s'esperava?

.La resposta sembla trobar-se en allò que no observem del rol

La noció tradicional de rol descriu la posició que una persona ocupa dins d'unaestructura organitzacional i que ha de ser exercida segons expectatives que persones igrups tenen respecte del càrrec (Acuña i Sanfuentes, 2009).

Una revisió superficial de la literatura revela els per al terme:usos principals

Estructuralment, com els deures, temes, les responsabilitats i expectatives associades a un lloc

particular.

Com les conductes de membres individuals en resposta als deures, a les tasques, responsabilitats

i expectatives associades amb un lloc en particular (això fa referència a la interpretació d'un paper).

Des d'aquesta noció clàssica de rol, observem certes .limitacions

Són prescriptius: suggereix que un rol, en gran mesura ens és definit. Aquest aspecte, però, no fa

justícia a la nostra experiència diària en l'exercici dels rols que tenim. Tots els professionals han

viscut la diferència que existeix entre la descripció formal del seu lloc de treball i les funcions i

tasques que finalment realitza, que a més no són fixes en el temps.

Ningú pot desenvolupar adequadament una feina adherint-se submisament a una descripció de

càrrec:

Les prioritats requereixen organització.

Les activitats en moltes ocasions requereixen relacionar-se amb circumstàncies noves i

desconegudes.

Les decisions s'han de prendre molt sovint en condicions no anticipades.


.Res d'això es pot descriure per endavant

A més, des d’aquesta noció de rol no es reconeix que, en adoptar unpaper, un sempre s'està relacionant amb un , tant acontext canviantl'interior de l'organització com en l'ambient extern. És una visióestàtica del rol que imposa una severa distinció entre rol i persona,omet el protagonisme que la persona té en la definició de les funcionsa exercir, oblida la necessària sintonia entre el que es fa i qui ho fa.

COMPRENSIÓ DEL ROL DES D'UNA PERSPECTIVA DINÀMICA

Si pensem en els components que entren en joc a l'escenari on passal'acompliment de rol, trobarem que, a més d'aquest, coexisteixen la personai el sistema.

La connotació fixa i estàtica de rol redueix la nostra capacitat per observar les interrelacions ques'estableixen entre la persona que ocupa el rol i el context organitzacional, aspecte que confereixuna al tema.perspectiva més dinàmica i complexa

La persona que ocupa un rol laboral determinat, hi accedeix amb una experiència i una històriad'acompliment de diferents rols en diferents sistemes: en la família, en la comunitat i en el treball.Aquest aspecte és de vital importància, ja que posa en evidència que l'exercici de nous rols nopassa en el buit, ja que .cada persona té una història d'adopció de rols

Aquesta idea denominada per Susan Long (2006) permet accedir a unbiografia del rolconeixement, no només d'accions vinculades a la història personal de la persona en relació amb elsseus rols més significatius, sinó que també ens ofereix informació sobre rols socioemocionalsconnectats a aquestes funcions desenvolupades en el passat: haver estat aquell en qui es podiaconfiar, haver estat qui sempre creava preocupacions, etc.

En una relació de treball, explorar aquests elements biogràfics del rol ens permetrà comprendremillor com les experiències viscudes en altres rols de la nostra història poden impactar en elsactuals encàrrecs del nostre rol.

Tota persona, per tant, construeix el seu rol en la ment al qual incorpora nonomés els mandats propis de la seva funció sinó que conté també elementsdels seus rols biogràfics.

Situant-nos ara en el sistema i si des d'aquí mirem el rol, apreciem un altre aspecte no tingut encompte des de la noció clàssica de rol.


Es tracta de la ; el concepte planteja que qualsevol rol, excepte els de nova creació,història del rolté un recorregut històric particular que s'ha format en el temps i mitjançant els seus diferents titulars.

La història del rol ens informa dels més significatius dels seus diferents titulars i quellegatsromanen latents per als membres de l'organització i per a l'ocupant actual.

Quins són aquests llegats.

Què pot significar aquesta herència per a l'actual titular.

Quines són aquestes expectatives implícites que se li presenten al nou titular del rol.

El concepte de i el d' permeten entendre, però, com la nocióbiografia de rol història de rolclàssica de rol que, si bé és necessària, ja no és suficient. La seva indagació possibilital'emergència de nous significats que portin més claredat a la comprensió del rol des de laperspectiva de la persona i del sistema, permetent a l'individu comprendre aspectes de si mateixque afecten l'execució del rol, i a més disposar de dades per observar necessitats i requeriments delsistema que prèviament no han estat considerats.

:En resum

El rol que finalment s'exerceix és un emergent, resultat de la interacció entre la

descripció del lloc, la biografia, la història del lloc, els (equip, iguals,stakeholders

caps, clients), la tasca. La seva funció és generar un mínim d'estabilitat; d'altra

manera es produiria la necessitat de generar respostes contingents constantment

davant les contradiccions del sistema.

Ara bé, aquest procés no pot convertir en estàtic el rol, que ha d'estar sempre en

evolució. La variable temps és fonamental en el procés de construcció d'un rol.

El rol és el resultat de les interaccions, no dels elements.

Per ser adaptatiu, ha de ser un procés d'aprenentatge constant.


Activitat

EXERCICI DE REFLEXIÓSituant-se en el rol que ocupi en l'actualitat, pensi en les diferents persones que l'hanocupat amb anterioritat, fins que pugui recordar.

Provi de descriure per a cadascuna d'aquestes persones que ha identificat quin és elllegat que han deixat al “rol” tant si és positiu com si no ho és.

El meu rol actual

antecessor del rol 1

quins elements significatius i positius va aportar al rol

quins elements significatius i no positius va aportar al rol







Faci una llista de tots els aspectes que hagi pogut recuperar des de la reflexió anterior.Indagui, entre els seus receptors de rol (integrants del seu equip, companys, etc.)quants d'aquests aspectes romanen en l'actualitat en les seves expectatives respectea l'acompliment del seu rol.


3. Planificar

3.1. Concepte de planificació a l’Administració local

La és la funció organitzacional que permet, a partir de l’anàlisi deplanificaciól’organització, del seu entorn i del coneixement de les necessitats de laciutadania, decidir quins són els que cal assolir.objectius

En realitat l’existència d’objectius és que dona sentit a una organització, que no és més que la uniód’esforços d’un grup de persones per tal d’assolir alguna cosa que individualment no podrien assolir.

Evidentment que el tema no és tan simple i convé diferenciar els diversos ambnivells de planificacióels seus diferents tipus d’objectius i que han de ser coherents entre si:

Però a més, en el món local, hi ha diverses legítimes de planificació que també haurem d’integrar:fonts

a càrrec de l’equip de govern, legitimat democràticament.Definició de les polítiques públiques

a càrrec dels/de les regidors/ores i de l’alta direcció deDefinició de les línies estratègiques

l’ajuntament, amb la legitimitat que emana de l’encàrrec gerencial.

a càrrec dels comandaments i dels tècnics deDefinició dels objectius generals i operatius

l’ajuntament amb la legitimitat tècnica que implica el seu rol.

Aquestes dues mirades sobre la planificació ens porten a considerar laimportància de la congruència entre els diferents nivells i les legitimitats. Laplanificació al món local és bàsicament una qüestió que afecta la capacitat del’ajuntament d’integrar perspectives i arribar a acords. Com es veurà mésendavant, avui cal considerar, a més, la progressiva tendència als processosparticipatius en què la ciutadania pot intervenir en la planificació, i la necessitatde considerar les expectatives dels diferents grups d’interès en relació amb unapolítica o serveis concrets.

I tot això en el que els anglosaxons anomenen , acrònim de , , el món VUCA Volatility Uncertainty i , i que en català podem traduir com VICA (“volatilitat, incertesa, complexitat iComplexity Ambiguity

ambigüitat”). A l’apartat següent, hi veurem com afecta això la planificació, en el ben entès que aquestescaracterístiques no afecten totes les funcions públiques. Hi ha tasques tècniques més estables iconcretes que permeten ser planificades sense problema amb criter is clàssics.


3.2. Planificar en un entorn VICA

La planificació, que és una mirada vers el futur, resulta sempre difícil però, en un entorn VICA, aquestadificultat hi augmenta. Vegem quines són les conseqüències en la planificació:

: el ritme de canvi s’accelera; només cal pensar en les dinàmiques socials,Volatilitat

econòmiques i polítiques. Els exemples són nombrosos com la incorporació constant de

prestacions en serveis socials, o en els canvis tecnològics i el seu impacte en l’escola o en els

hàbits dels joves. En molts casos, això comporta la necessitat de planificar amb terminis més

curts, o d’admetre la revisió periòdica de les previsions, amb la qual cosa la planificació es

converteix en un procés d’aprenentatge més que prescriptiu.

: molt relacionat amb l’anterior, la gran quantitat d’esdeveniments, de canvis, nousIncertesa

actors, etc. fan que el futur que es valora com a probable sigui sempre una tria entre diverses

opcions. Els sistemes d’informació i la gestió dels poden ajudar, però no poden clarificarbig data

absolutament un futur farcit d’interrogants. Com a exemple paradigmàtic, encara que depassi el

nivell de l’Administració local, recordem els dubtes que genera una crisi econòmica com la de

2008 a l’hora de decidir les polítiques més adients. En moments d’alta incertesa es recomana

treballar amb diversos escenaris alternatius, disposar de sensors per identificar les tendències, i

tenir capacitat d’adaptació àgil enfront de les situacions.

: el nombre d’actors que poden incidir en la planificació, o que es poden veureComplexitat

afectats per ella cada cop és més nombrós. Des d’un punt de vista intern, els projectes

transversals obliguen a considerar les diferents sensibilitats sobre el mateix tema, i des d’un punt

de vista extern les col·laboracions interadministratives, amb el tercer sector i també amb el

sector privat, porten a la necessitat d’arribar a acords constants per tirar endavant les

estratègies. Una situació complexa és qualitativament diferent d’una de complicada, en la qual

existeix una resposta tècnica, més o menys difícil, que dona la solució al repte plantejat. La

resposta enfront de la complexitat només pot ser la gestió de les expectatives dels diferents

grups d’interès i la cerca d’acords que facin compartits els objectius. Els processos participatius

en són un dels exemples possibles en relació amb els diferents grups socials.

: com ja es pot imaginar després de veure les tres primeres característiques VICA, siAmbigüitat

les coses canvien molt ràpid, hi ha diversos escenaris possibles i hem de tenir en compte molts

actors, la idea de l’encert-error o, en d’altres paraules, de bons objectius o objectius equivocats

queda relativitzada. En moments de molta ambigüitat en els quals no existeix una única resposta

tècnica i en què les opcions es multipliquen, la “bona resposta” serà aquella que puguem

acordar amb els diferents actors triant entre diferents alternatives i amb la consciència que

segurament l’haurem de revisar.


Activitat

EXERCICI DE REFLEXIÓPensi en la realitat diària de la seva unitat i identifiqui per a cada funció o procés quinssemblen poc afectats pel món VICA i en quins veu l’impacte de la volatilitat, la incertesa, lacomplexitat i l’ambigüitat sobre la seva tasca:

Funció/Procés:..................... Molta Bastant Depèn Bastant Molta

Estabilitat VolatilitatCertesa Incertesa

Senzillesa ComplexitatInequívoc Ambigüitat

3.3. De la direcció per instruccions (DpI) a la direcció per objectius (DpO)

A principis del segle XX, la era considerada la manera apropiada i adequadadirecció per instruccionsde dirigir. Els dràstics canvis iniciats a meitat del segle XX, van fer necessari adequar un nou estil de

, la . En l’Administració pública tradicional que seguiamanagement direcció per objectiusfonamentalment procediments administratius adreçats als administrats, aquesta forma de dirigir eracoherent i útil, ja que la discrecionalitat en la gestió era limitada. En la mida en què l’estat del benestarva ampliant la cartera de serveis i aquests han de garantir un nivell de qualitat, aquesta manera dedirecció troba les seves limitacions.

La direcció per objectius (DpO) fa referència a una forma particular defuncionament de les tasques directives. El seu propòsit bàsic és aconseguir unacoordinació adequada de persones, recursos i mecanismes d'una organitzacióper tal d'aconseguir uns resultats rellevants sobre la base de la participació delsagents implicats. La principal base de la DpO és potenciar l' de lesautogestiópersones i fomentar la seva , amb la finalitat d'obtenir una majorresponsabilitatimplicació, un major rendiment i una major eficàcia.

La DpO permet predir, controlar i explicar el que passa dins del funcionament organitzacional.

Alguns dels més significatius que aporta la DpO:beneficis

Permet identificar recursos personals i grupals dels membres de l'organització.

Possibilita predir comportaments.

Permet prendre accions correctives amb anticipació.

Fa possible identificar aquells aspectes que estan presents entre allò esperat i el que ha passat.

Permet millorar actuacions futures.

És un mètode de direcció i planificació participatiu, perquè ajuda a responsabilitzar els implicats

de les seves actuacions.


1.

2.

3.

4.

5.

6.

Per aplicar la DpO, hem de seguir els següents:passos

Assegurar que la missió, visió, els valors, la filosofia i política d'actuació de l’organització està

i que és compresa adequadament, tant pel comandament que aplica laclara i ben comunicada

DpO com pels membres de l'equip que l’han d’implementar.

Acordar entre el comandament i el col·laborador la que seguiran metodologia per fixar els

i realitzar el control de la marxa dels mateixos (model d'entrevista, temporalitat, ítemsobjectius

que cal revisar).

i els reptes a què s'enfrontarà cada membre de l'equip. Cada integrant d’unFixar els objectius

equip, coneixent bé els objectius estratègics i de la seva àrea, proposarà objectius en el seu

àmbit que ajudin a aconseguir l'objectiu global i els acordarà amb el directiu.

Dotació de recursos: entre tots dos, es deixaran clars els recursos necessaris per aconseguir

aquests objectius.

: el directiu i el col·laborador acorden en aquest punt lesClarificació de responsabilitats

responsabilitats que tindrà el col·laborador i per les quals se li demanaran comptes en un

moment determinat.

: a la DpO, el feedback és fonamental. El col·laborador i el directiu han de fixarFeedback

conjuntament el format amb què es rebrà el feedback, la seva temporalitat i el seu contingut.

Sense un feedback adequat no hi ha direcció per objectius possible.

Com es pot veure, el mètode és molt exigent i no sempre és fàcil implementar-lo en la seva totalitat.També és cert que el grau de participació no deixa de ser discrecional.


En l'establiment dels objectius (pas 3), és important tenir present una sèrie d'indicacions o de :principis

Els objectius han d'estar relacionats amb les necessitats i fites de l'organització.

Han de ser clars, concrets i realistes.

Han de ser avaluables.

Han de marcar una direcció: què es vol aconseguir.

Han de considerar les restriccions, és a dir, aquells aspectes que escapen al control de qui ha

d’executar-los.

Ha d'existir un acord mutu entre el responsable de dur a terme el/s objectiu/s i el seu superior.

Activitat

(Model GROW)EXERCICI DE REFLEXIÓQuan les persones i els membres d'un equip saben on són i on volen arribar, es potdissenyar un pla d'acció efectiu que consolidi el projecte.

Reuneixi’s amb cada un dels membres del seu equip, o amb aquelles persones queconsideri importants per dur a terme el següent exercici.

Defineixi les següents fases de reflexió amb cadascuna d'elles:

: què vol aconseguir? Què volem aconseguir?G ( , “Objectiu”)Goal

: quina és la situació actual?R ( , “Realitat”)Reality

: quines opcions tenim? Amb quins recursos comptem per aO ( , “Opcions”)Optionscadascuna de les opcions?

: què farem finalment? ¿Quina de les opcions és prioritària?W ( , “Desig”)Will

3.4. La direcció per valors (DpV)

Si els objectius serveixen per traduir l'acció en rendiment eficient, els valorsserveixen per a l'acció.atribuir sentit

Si bé la direcció per objectius (DpO) ajuda a visualitzar els fins, els reptes i els recursos necessaris perpoder iniciar un pla d'acció, encaminat a desenvolupar les possibles rutes o els itineraris de treball, capals objectius marcats, en la nostra societat i en el nostre temps tenen una capacitat limitada perenfrontar els nivells d'alta complexitat, i canvi constant que fan que en alguns moments la planificacióper objectius hagi de ser revisada amb certa freqüència, com succeeix, per exemple, en àmbits compromoció econòmica o serveis socials.


La té els elements necessaris per ajudar a enfrontardirecció per valors (DpV)aquesta complexitat. Tota organització en els seus inicis o en momentsdeterminats de la seva història desenvolupa la seva definició de missió, visió ivalors. Però la qüestió és què hi ha darrere d'aquestes definicions ? Com s'hanrealitzat ? Qui ha participat ? I sobretot quin impacte han tingut en la manera defuncionar de la mateixa organització?

En ocasions, els valors organitzatius són explícitament declarats; enaltres, suren en l'ambient o al “clima organitzacional”; finalment hi hasituacions en què no es dona una estreta coherència entre els valors quees declaren i els que realment s'observen i respiren en el dia a dia. Sipretenem un rendiment professional d'alta qualitat, els factors qualitatiuso valors intangibles com imaginació, confiança, sensibilitat, creativitat,llibertat o autenticitat són tan importants o més que els conceptesquantitatius econòmics tradicionals, com optimització, orientació al cliento productivitat (Garcia, S. 2011). El servei públic, a més, no pot quedarmancat de valors com l’equitat, l’orientació a la ciutadania o latransparència.

Definir una missió, visió i valors ha de ser un :compromís múltiple

D'una banda, ha de donar resposta a tots els grups d'interès de l’organització (equip de govern,

gerència, tècnics i administratius, proveïdors i la societat a la qual es presta servei) mitjançant el

compliment de la seva missió.

D'altra, formular el que volem ser en el futur, al qual es vol arribar aconseguint la visió.

I sobretot fer dels valors el marc d'actuació que dirigeix les formes i maneres de fer de

l'organització en la relació amb els seus stakeholders.

Tal com constata Salvador García, la utilitat de la DpV com a eina estratègica té una triple finalitat:pràctica

: absorbir la complexitat organitzativa derivada de les creixents necessitatsSimplificar

d'adaptació a canvis en tots els àmbits de l'organització. En aquest sentit, els valors simplifiquen

més la presa de decisions que els objectius o les instruccions. Tenir uns quants valors

veritablement clars i assumits resulta molt més eficient per tolerar i assumir creativament la

complexitat i incertesa de rebre uns objectius i, per descomptat, més eficient d'acatar que unes

instruccions o un manual de procediments, encara que de vegades pugui semblar el contrari.

: canalitzar la visió estratègica de cap a on ha d'anar l'organització en el futur. La DpVOrientar

és una eina per redissenyar cultures i canalitzar canvis cap a la visió i la missió de futur. De fet,

ve a ser una mena de marc global per redissenyar contínuament la cultura de l'organització de

manera que es generin compromisos col·lectius per a projectes nous i que il·lusionin.

: la DpV augmenta el compromís en llibertat per la feina ben feta, en pretendreComprometre

una cosa tan bàsica com introduir realment la dimensió de la persona com a fi dins el pensament

directiu en la pràctica diària.


Implementar una DpV no és una qüestió de setmanes o mesos, és un llarg procés que requereix atenciói cura constant. Els imprescindibles per dur-la a la pràctica són els següents:passos

del procés per part de l’equip de govern i la direcció de les diferentsGarantir la legitimació

àrees de l’ajuntament.

i consensuar de forma participativa de l'organització que hanDefinir els valors finals

d’impregnar la visió i la missió en forma de frases simples, atractives i d'alt valor motivacional per

a tots els grups d'interès de l'organització.

i consensuar de forma participativa o les regles del joc. HanDestil·lar els valors instrumentals

de ser pocs -no més de tres-, ben definits i assimilats. I han d'abastar tant la dimensió ètica com

l'econòmica i l'emocional.

Realitzar accions mantingudes de i de dels valors institucionals.comunicació formació

les estructures organitzatives, els processos de treball i la política deInfluir per repensar

persones (atracció, selecció, formació, promoció, reconeixement) segons els valors

explícitament compartits.

la coherència d'acció entre el que es diu i el que es fa en tots elsMonitoritzar periòdicament

àmbits pel que fa a valors de l'empresa.


Activitat

EXERCICI DE REFLEXIÓQuè és el més important que ha de representar el nostre departament, la nostra unitat o elnostre equip? Mitjançant quins valors hem d’operar?

A continuació, llegeixi la llista següent de valors. Seleccioni els que tenen una importànciafonamental per a vostè (no en seleccioni més de cinc o sis). Després reflexioni sobre lapresència d'aquests valors en el dia a dia del seu equip:

Transparència

Compromís

Aprenentatge

Perseverança

Equitat

Recolzament mutu

Eficiència

Reconeixement

Confiança

Servei públic

Amistat

Integritat

Iniciativa

Creativitat

Ordre

Excel·lència

Honradesa

Autodomini

Cooperació

Treball en equip

Obediència

Lleialtat

Control

Qualitat

Respecte

Flexibilitat

Innovació

(Pot afegir algun valor que sigui molt important per a vostè i no figuri a la llista).

Finalment pensi quines accions hauria de fer per començar a implementar els valors quesón absents en el dia a dia.

3.5. Tècniques de planificació

Existeix una gran quantitat de mètodes per ajudar a planificar. En aquest apartat, hi enumerarem algunsdels que s'han considerat més adequats en la gestió pública actual, amb una clara orientacióparticipativa, tant dels professionals com en els darrers temps de la pròpia ciutadania.

Cal tenir present que el mètode més important de planificació és la pròpia direcció per objectius jacomentada i que no repetirem aquí.

3.5.1. Anàlisi DAFO

L'anàlisi DAFO, també coneguda com a FODA o DOFA, és una eina d'estudi de la situació d'unaempresa, unitat, un projecte o una persona, que analitza les seves característiques (debilitatsinternesi fortaleses) i la seva situació (amenaces i oportunitats) en una matriu quadrada. Prové de lesexternasigles en anglès ( , , i ).SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats


1.

2.

3.

4.

Una anàlisi DAFO pot utilitzar-se per:

Explorar noves solucions als problemes.

Identificar les barreres que limitaran els objectius.

Decidir sobre la direcció més eficaç.

Revelar les possibilitats i limitacions per canviar alguna cosa.

El primer pas que hem de donar és de la unitat o del departament endescriure la situació actualqüestió, identificar les estratègies, els canvis que s'han produït i les nostres capacitats i limitacions.Això ens servirà de base per fer una anàlisi històrica.

A continuació es poden realitzar els diferents de l'anàlisi (DAFO); aquests són:passos

Anàlisi interna.

Anàlisi externa.

Confecció de la matriu DAFO.

Determinació de l’estratègia que cal emprar.

1. Anàlisi interna

Els elements interns que s'han d'analitzar durant l'anàlisi DAFO corresponen a les fortaleses idebilitats que es tenen respecte a la disponibilitat de recursos pressupostaris, personal, d’actius, dequalitat de servei, d’estructura interna, de percepció dels usuaris, entre d'altres.

Fortaleses

Descriu els recursos i les destreses que ha adquirit la unitat: en què ens diferenciem d'altres unitatso departaments ? Què sabem fer millor? Aquesta anàlisi interna de les fortaleses ha de permetreidentificar quins atributs li permeten generar una alta qualitat de servei.dins de la unitat

Debilitats

Les debilitats fan referència a tots aquells elements, recursos, les habilitats i actituds de la unitat odel departament que constitueixen barreres per aconseguir els objectius. També es podenclassificar: aspectes del servei que es brinda, aspectes pressupostaris, aspectes organitzatius,aspectes de control. Les debilitats són que, un cop identificats i desenvolupantproblemes internsuna adequada estratègia, poden i s'han d'eliminar.

Algunes de les preguntes que es poden realitzar i que contribueixen al desenvolupament són:

Què es pot evitar?

Que s'hauria de millorar?

Quins desavantatges hi ha a la unitat?

Quins factors redueixen la nostra efectivitat?

2. Anàlisi externa


La unitat o el departament té sentit en funció dels usuaris del seu servei i per tant l'anàlisi externapermet fixar les oportunitats i amenaces que el context pot presentar-li a aquesta unitat o aldepartament. Cada departament, entès com un sistema de funcionament particular, forma part d'unsistema més gran, que és l'organització a la qual serveix. El procés per determinar aquestesoportunitats o amenaces es pot realitzar establint els principals fets o esdeveniments de l'ambientque té o podrien tenir alguna relació amb la unitat.

Oportunitats

Descriuen aquells factors positius que i que, un cop identificats, poden seres generen en l'entornaprofitats, però que, si no són reconeguts a temps, significa una pèrdua de qualitat de servei.


Quines circumstàncies externes poden ajudar a millorar la unitat?

Quins factors de l'entorn, de l'organització, de l'exterior, poden afavorir-nos?

Quins canvis de tecnologia ens poden afectar?

Quins canvis legals i/o polítics ens poden afectar?

Quins canvis en els patrons socials, estils de vida o les situacions socials s'estan

presentant?

Amenaces

Les amenaces són situacions negatives, externes al programa o projecte que poden atemptarcontra aquest, per la qual cosa pot ser necessari dissenyar una estratègia adequada per poderesquivar-les. Si aquestes amenaces són reconegudes a temps, es poden esquivar o ser convertidesen oportunitats.


Quins obstacles enfrontem?

Què estan fent els nostres stakeholders?

Pot alguna de les amenaces impedir greument l'activitat de la unitat?

3. Confecció de la matriu DAFO

Un cop descrites les amenaces, oportunitats, fortaleses i debilitats de l'organització, podem construirla matriu DAFO, matriu que ens permet visualitzar i resumir la situació actual de l’organització i/o launitat i definir una estratègia i un pla d'acció.


Podem veure la següent matriu com a exemple aplicat a una OAC:

Aspectes negatius Aspectes positiusOrigen intern FEBLESES

Informació poc

actualitzada

Pressupost reduït

Locals amb poca

superfície i poc còmodes

FORTALESESAtenció personalitzada

Tracte amable a l'usuari

Actitud de servei de

l'equip de treball

Contacte multicanal

Poc temps d’espera

Origen extern AMENACESDifícil accessibilitat per a

la ciutadania

Transport públic escàs

OPORTUNITATSMillora en el transport

públic de la zona

Possible acord sobre

horaris a l’ajuntament que

permetria una ampliació

en l’horari d’apertura

El secret de l'anàlisi DAFO està en que sigui la més possible:simple i concreta

Recollint la informació i situant-la en el quadrant apropiat, obtindrem una de lavisió general

situació de la unitat.

És una estratègia que s'ha d'utilitzar com a de la unitat.procés reflexiu

Ofereix una imatge estàtica de la situació de la unitat en el moment en què es realitza. És

per això que de tant en tant, especialment quan es produeixen canvis encal reformular-la

l'entorn i/o en la pròpia institució/unitat.

4. Determinació i planificació de l’estratègia que cal emprar

De la combinació de fortaleses amb oportunitats sorgeixen les potencialitats, les quals assenyalenles línies d'acció més necessàries per a la unitat o al departament. Les limitacions, determinadesper una combinació de debilitats i d’amenaces, signifiquen una seriosa advertència. Mentre que elsriscos (combinació de fortaleses i d’amenaces) i els desafiaments (combinació de debilitats id’oportunitats), determinats per la seva corresponent combinació de factors, exigiran una acuradaconsideració a l'hora de marcar el rumb que la unitat haurà d'assumir.

Si finalment realitzem l’exercici de definir amb quines accions podem potenciar cada i amb quines altres accions podem una de les fortaleses i de les oportunitats

, obtindrem els objectius que ensconjurar o minimitzar les febleses i les amenacescaldrà treballar i assolir a partir d’aquest moment.


Activitat

EXERCICI DE REFLEXIÓPensant en la seva unitat, identifiqui algun exemple de cadascuna de les quatrecategories de situacions:

Potencialitats (fortaleses + oportunitats).

Limitacions (debilitats + amenaces).

Riscos (fortaleses + amenaces).

Desafiaments (debilitats + oportunitats).

A continuació pensi en els plans d’acció que poden permetre aprofitar els aspectespositius i minimitzar els negatius.

3.5.2. Anàlisi del camp de forces

Aquesta tècnica és utilitzada en moments en què una organització busca el canvi o proposar milloresdins de departaments, processos, o la implantació de noves eines o qualsevol altre àmbit que suposiintroduir un enfrontant entre si els possibles elements impulsors i elselement nou dins l'organitzacióque poden frenar.

Proporciona un marc per observar les forces que afecten una situació problemàtica. Les forces són les que porten canvis a la situació actual i les impulsores o positives forces repressores o

frenen el canvi. Depenent de l'assumpte, es poden tenir en compte els diferents tipus denegativesforces: recursos disponibles, tradicions, interessos personals, estructures organitzatives, tendènciessocials, normatives, necessitats personals o grupals, polítiques i normes institucionals, valors, desitjos,costos, etc.

Aquest mètode estimularà la creativitat, ajudarà a millorar i focalitzar l'objectiui la visió, i a identificar tant punts forts com punts febles que poden estarpresents en la situació objecte de canvi. La implicació de les persones enaquest tipus d'iniciatives fa que deixin de formar part del problema per formarpart de la solució.

La tècnica pot utilitzar-se quan es desitgi introduir elements nous i buscar la millora contínua, osimplement conèixer per què alguna cosa que suposadament es va implantar no està tenint l'èxitdesitjat; al final tindrem un diagrama de correlació de variables impulsores i de resistència al canvi.


Els per poder treballar amb aquesta tècnica són:passos

Tenir clar quin és l'objectiu amb el qual treballarem i cap a on dirigirem la visió del treball.

Realitzar un orientat a que apareguin les forces impulsores que cal tractar.brainstorming

Realitzar un altre brainstorming orientat a que apareguin les forces restringents.

Prioritzar tant d'una banda (forces impulsores) com per l'altra (forces restringents) que seran

les importants o clau per dur a terme el nostre fi.

Enfrontar les forces i conèixer quina d'elles té més pes, és a dir, si té més poder una força

impulsora o la seva contrària; d'aquesta manera podrem dur a terme mesures per poder

controlar aquest fet i maximitzar-ne unes i reduir-ne altres.

3.5.3. Mètodes de planificació participativa

La creixent complexitat social, junt amb les limitacions de la planificació exclusivament tècnica enfrontde situacions que no deixen de tenir un fort component subjectiu, ha obert la porta a nous sistemes deplanificació que donen en les decisions que els afecten.veu a la pròpia ciutadania

Per descomptat que no totes les polítiques públiques seran obertes a la participació, sigui pel seu altcontingut tècnic, sigui per la seva centralitat en el model social de l’equip de govern, però el cert ésque en els darrers anys els processos participatius en els quals es convida a la ciutadania a decidirsobre els usos d’un equipament municipal, la reordenació d’una zona d’un barri o l’assignaciópressupostària d’una part (normalment petita) del pressupost municipal, cada cop són mésnombrosos.

Com diu Brugué (2005, p. 34) en el marc de l’anomenada “Administració deliberativa”:“ara les respostes de l’administració no són les tècnicament millors, sinó les querepresenten un punt d’equilibri, un compromís entre les diverses visions d’un mateix

a”.problem

Això, com diuen els mateixos autors porta a un nou lideratgebasat en la confiança en un implicades, com esrol de mediador entre les diferents perspectivesveurà també en l’apartat següent.


Ens calen nous lideratges per ordenar les “noves formesd’organització social i política que responguin a aquesta novarealitat, que s’articulin en xarxa, que desenvolupin aquelleshabilitats i formes de fer pròpies dels nous temps…” (Parés,Castellà i Subirats, 2014).

Els mètodes que es poden utilitzar per facilitar els processosparticipatius, que no vol dir assemblearis, són molt diversos. Arano entrarem a descriure’ls, però sí cal esmentar que alguns d’ellsbusquen més un entre les diferents opinions, com seria el cas dels grups focalitzats,acord de síntesid’altres faciliten i finalment, en alguns casos, es busca mésprocessos d’intel·ligència col·lectivaaviat idees innovadores amb la utilització de .mètode de creativitat

3.5.4. Gestió dels grups d’interès

Els “grups d’interès”, traducció aproximada de stakeholders en l’original anglès, són aquellespersones, grups, departaments, organitzacions, etc. que es poden veure afectats per la nostra

, o tenen un en ella. Si ens centrem en la funció de planificació, estem parlant,gestió especial interèsdoncs, de qualsevol persona que es veurà afectada per la nostra elecció d’objectius, temporització,participació i criteris de seguiment.

Exemples de grups d’interès interns, de la pròpia organització, poden ser elsresponsables polítics, els grups polítics, la gerència o els caps d’àrea, altresdepartaments o unitats, els representants sindicals, etc.

Pel que fa als grups externs, cal pensar en altres organismes oadministracions, entitats del tercer sector, empreses del sector privat,associacions sectorials o ciutadanes, els mitjans de comunicació, etc.

El principal grup d’interès de qualsevol Administració pública és, sens dubte, , però, enla ciutadaniaser justament qui dona sentit a la feina de l’Administració, és millor diferenciar-la de la resta. Laciutadania, no es tracta de tenir-la en compte, sinó que l’Administració , i per aquesttreballa per a ellamotiu les seves necessitats han de ser conegudes i considerades d’una manera integrada en la pròpiamissió administrativa.

La consisteix a:gestió dels grups d’interès

els grups d’interès afectats per la nostra gestió.Identificar

si disposem de prou informació (actualitzada) sobre les seves expectatives,Verificar

necessitats, els seus temors, etc. Sobre la nostra feina i, si no és així, aconseguir aquesta

informació.

què necessitem de cada grup d’interès per facilitar l’assoliment dels nostresConcretar

objectius. Aquestes necessitats inclouen el seu grau de participació, que pot anar des de la

simple validació fins a la participació activa o l’assessorament, o recursos concrets (materials,

tecnològics, humans) que poden necessitar.

amb cadascú dels grups d’interès per tal d’evitar malentesos o tensions aArribar a acords

l’hora de definir i gestionar els nostres objectius.


En la majoria dels casos la llista de grups d’interès pot ser bastant llarga i, per tant, és recomanablecategoritzar-los per centrar els nostres esforços en els que són realment clau per assolir els nostresresultats. Per tal de poder focalitzar la nostra atenció en aquells grups d’interès més crítics per alsnostres resultats, proposem el quadre següent:

Grups d’interès amb poca influència i poc interès: informarNo cal invertir gaire temps, però sí mantenir-los informats sobre la nostra planificació. Si es senteninterpel·lats per alguna qüestió, cal escoltar-los.

Grups d’interès amb influència mitjana/alta i interès mitjà/baix: invitarCal informar sobre el projecte i a més invitar a donar la seva opinió i expressar les seves expectatives.Un exemple habitual és el responsable polític que no voldrà implicar-se en el detall de molts temes,però que espera ser informat i té la legitimitat per intervenir.

Grups d’interès amb influència mitjana/baixa i interès mitjà/alt: consultarEn aquesta categoria, hi trobem persones que no poden frenar el nostre projecte (tampoc donar-lisuport activament), però que poden aportar la seva experiència o els seus coneixements. Un exempletòpic pot ser la implementació d’un nou servei per un compromís polític i les aportacions tècniquesdels equips que l’han d’implementar.

Grups d’interès amb influència i interès mitjans/alts: associarCom resulta evident, en aquesta categoria, hi trobem els grups d’interès prioritaris, ja que el seusuport i les seves aportacions són vitals per a l’assoliment dels objectius. Un exemple obvi poden serles diferents unitats que han de participar en un projecte transversal liderat des de la nostra unitat.


Activitat

EXERCICI DE REFLEXIÓRelacioni (columna 1) els grups d’interès que pugui identificar en relació amb algunobjectiu de la seva unitat. Després valori si disposa de la informació necessària percategoritzar-los en el quadre anterior i pensi en quines serien les accions que ha derealitzar per guanyar la seva complicitat en el nivell que correspongui en cada categoria.

Gestió dels “grups d’interés”: identificar expectatives i necessitatsGrup o persona Expectatives

Què espera de mi?Recursos que necessito d'ell/a Pla d'acció

A B C D ... N


4. Organització

4.1. La necessària integració entre planificar i organitzar

La és la funció que analitza on estem i decideix on volem estar. Laplanificacióplanificació no és exclusivament la definició dels objectius, sinó que inclou els plansd’acció, les decisions sobre “qui fa què”, la temporització i l’assignació pressupostària i detot tipus de recursos. Finalment planificar implica definir els indicadors d’avaluació pervalorar els nostres resultats.

La funció d’organització és la posada en marxa de la planificació. En una situació estable i previsiblepodrien considerar-se dues funcions en una :cadena lineal

Però en realitat estem en una en la qual l’ ens pot portar a revisar la cadena circular organització (per exemple, per dificultats a l’hora d’obtenir recursos) i l’ no pot realitzar-seplanificació avaluació

només al final, sinó que ha de ser el més contingent possible per adaptar el més àgilment possible lanostra planificació als canvis imprevistos, sobretot en entorns VICA com hem vist en un apartat anterior:

Revisem ara els aspectes fonamentals dels factors d’organització:

RECURSOS

Una bona planificació, en el sentit de la definició dels objectius que cal assolir, pot quedar en no res sino es tradueix en , o més col·loquialment si no passa del PowerPoint alplans d’acció realitzablesmón real. Un dels motius perquè això no passi és la incongruència entre els objectius i els recursosdisponibles, siguin econòmics, materials, tecnològics o humans.

: és de sentit comú que sense pressupost no es poden tirar endavant elsAssignació pressupostàriaprojectes, però també és prou conegut que moltes vegades hi ha disfuncions que posen en perillaquesta qüestió:


Augment de la demanda que és difícil no atendre i limitacions en l’augment pressupostari

proporcional. Podem posar com a exemple molt estès els darrers anys els serveis socials

municipals.

Restriccions pressupostàries degudes a problemes externs a la pròpia unitat, com pot ser la

reducció del deute acumulat per l’ajuntament.

Pressupost finalista heretat com pot ser el cas del manteniment d’instal·lacions i equipaments

municipals.

En qualsevol cas, en una època que ja no té res a veure amb elstemps de pressupostos expansius any rere any, el comandamentfarà bé de disposar de per preveureplanificacions alternativesdificultats pressupostàries. Bàsicament té al seu abast trespossibilitats: reduir el volum de serveis que presta la seva unitat,reduir la qualitat per estalviar recursos o externalitzar part delscostos, fins i tot a la pròpia ciutadania (aspecte gens estrany enalgunes tramitacions).

Previsió dels recursos humans, materials i tecnològics: resulta evident que la dotació de professionals, denecessaris

vehicles si pensem com a exemple en les brigades municipals, od’un programari modern són limitacions que cal tenir en compte a l’hora de planificar i definir el nivelld’ambició dels objectius. Igual que es comentava en l’apartat anterior, cal disposar de plansalternatius, i també d’habilitats de negociació interna per tal d’arribar a acords sobre limitacions irestriccions en els serveis prestats.

PROCESSOS I ROLS

Si hem definit els objectius i disposem dels recursos, hem de revisar que els processos i rols siguin . Per posar un exemple obvi, si ens hem fixat un objectiu decoherents amb el que volem aconseguir

tramitació d’una llicència municipal molt ambiciós pel que fa a terminis, necessitarem uns processosmolt àgils i uns rols professionals definits en funció d’aquest objectiu.

Definició i optimització de processos

Un procés és una seqüència d’activitats coordinades que produeixen un “producte”que es lliura a un “client” extern o intern.

Un procés té un , per exemple una sol·licitud per part d’un ciutadà, unainici o desencadenantciutadana, empresa, etc., un (la tramitació) i un , perprocés de treball intern producte finalexemple una resolució, que es lliura a la persona sol·licitant.

Un procés es converteix en protocol quan les diferents activitats i tasques estan molt definides, i lapersona que les executa ha de seguir fil per randa les instruccions del protocol. També cal recordarque alguns processos estan definits normativament i venen regulats pel procediment administratiu,limitant absolutament la discrecionalitat en la seva gestió.

Habitualment es diferencien o tipus de processos:tres nivells

: encarregats d’identificar i analitzar les necessitats socials.Processos estratègics

: els necessaris per a la producció del producte o servei que es lliura alProcessos clau


client.

: aquelles activitats que aporten els recursos o les funcionsProcessos de suport

necessàries per als processos clau, com poden ser RH, administració i comptabilitat, serveis

d’informació, arxiu, etc.

La tasca del comandament en aquesta qüestió és mantenir una cultura d’aprenentatge constant pertal de revisar els processos des de la perspectiva de la seva (agilitat, cost, etc.), peròeficiènciatambé des de la perspectiva de la seva , és a dir, de la seva coherència amb els objectiuseficàciamarcats. Un exemple típic de poca coherència són els processos molt burocràtics i procedimentalsquan els objectius es defineixen des de l’orientació a la ciutadania.

Activitat

EXERCICI DE REFLEXIÓPensant en la seva unitat, identifiqui els processos clau, dibuixi el diagrama de flux decadascun d’ells, i valori les qüestions següents:

El producte final és coherent amb els objectius de la unitat?

La seqüència d’activitats que formen el procés facilita l’assoliment dels

objectius?

Es pot millorar l’eficiència (agilitat, cost) del procés?

Podeu trobar una informació detallada i alhora pràctica sobree l s d i a g r a m e s d e f l u x a http://www.accio.gencat.cat/ca/serveis/banc-coneixement/cercador/BancConeixement/diagrama_de_flux[http://www.accio.gencat.cat/ca/serveis/banc-coneixement/cercador/BancConeixement/diagrama_de_flux].

Definició de rols

En el capítol 1 “Les funcions de comandament” ja hem comentat els 10 rols que s’han definit pelcomandament en el model directiu i de comandament desenvolupat per la Diputació de Barcelona iara només volem comentar el rol des d’una perspectiva molt relacionada amb la funciód’organització.

L’organització manifesta les seves expectatives sobre un rol mitjançant els objectius comunicats enun encàrrec en forma d’instrucció o de delegació. I també cal tenir en compte les expectatives delsusuaris, els stakeholders, i, si és un lloc de comandament, les dels membres de l’equip.

Els rols, la manera en què es desenvolupen les tasques han de ser, per tant, coherents amb els.objectius

http://www.accio.gencat.cat/ca/serveis/banc-coneixement/cercador/BancConeixement/diagrama_de_flux

http://www.accio.gencat.cat/ca/serveis/banc-coneixement/cercador/BancConeixement/diagrama_de_flux


1.

2.

Per exemple, si tenim definits els objectius en una clara orientació a laciutadania i no en clau interna, a més de dissenyar uns processos quesiguin coherents amb aquesta estratègia, també haurem de fer un encàrrecen el qual es prioritzi l’usuari per tal de definir com volem que esdesenvolupin les tasques del lloc de feina, i així prioritzarem l’atenció a laciutadania o l’agilitat de resposta per sobre d’altres consideracions internes.

4.2. Disseny del pla d’acció

La planificació es basa en l' d'una organització, d'un grup o d'unelecció de les accions futuresdepartament, i conté el conjunt de decisions per aconseguir els resultats buscats.

Planificar implica dedicar temps per a la resolució de problemes actuals i el disseny de possiblesescenaris futurs. Gran part de la planificació comporta una tasca conceptual, però també implicadecisions sobre relacions humanes, administratives i tècniques.

D'altra banda, la planificació cobreix el disseny d'accions des del curt al llarg termini.

Existeixen en la planificació:tres passos bàsics

o de les metes.Establiment dels objectius

actuals i futurs amb efecte en l'objectiu o la meta.Identificació i avaluació dels factors

per a l'assoliment de l'objectiu.Desenvolupament d'un enfocament sistemàtic

Seguidament a aquests tres passos, hi ha altres tres addicionals, més connectats amb la funció decontrol; aquests són:

Implementació del pla.

Vigilància de la implementació del pla.

Avaluació de l'efectivitat del pla.

Un pla d'acció és una col·lecció d' que, portats aesdeveniments ordenats en el tempsterme de forma , fan aconseguir un objectiu.programada i correcta

El primer pas en la planificació requereix la i de les metes que es volenfixació dels objectius

aconseguir. És important que aquesta acció es dugui a terme de manera participativa, amb el

propòsit d'aconseguir la màxima adhesió de les persones a aquests objectius. És una etapa de

recollida d'informació.

1.1. Els objectius desitjats han de presentar una degradació jerarquitzada.

1.2. Els objectius s'han d'establir de manera que siguin comprensibles, que estiguin

d'acord amb els recursos existents i que permetin aprofitar les oportunitats detectades en

l'anàlisi interna-externa (DAFO).

1.3. Han de ser mesurables per facilitar la funció d'avaluació i de control.


2.

3.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

En la identificació i l’avaluació dels factors tant actuals com futurs, cal reconèixer les variables

que poden influir en els objectius.importants

Un pla d'acció serveix per que cal realitzar, s'assignendefinir les accions i tasques

responsables i dates d'inici i de terme, de les mateixes.

El disseny de plans d'acció viables consisteix a formular amb màxim detall una sèrie d'aspectes com:

- assignant les responsabilitats i fixant les metes.Qui farà què

- calculant el cronograma i la durada d'activitats.Quan

- determinant la seqüència i dependència de les activitats.En quin ordre

- definint els recursos humans, tècnics i financers necessaris.Com

- identificant i seleccionant els indicadors que poden ser utilitzats per seguir el progrésPer a què

i monitoritzar l'acompliment de l'acció.

Per poder preparar un pla detallat d'activitats, s'haurien de considerar els següents punts:

Fer una llista de les principals activitats.

Desglossar en tasques manejables.

Aclarir la seqüència i les dependències entre les tasques.

Estimar l'inici, la durada i compleció final de les activitats.

Resumir el cronograma de les principals activitats.

Definir els assoliments principals esperats.

Definir les capacitats existents i les entrades (equipament, experiència, etc.) que falten.

Assignar tasques als membres de l'equip.

4.3. Definició dels sistemes de coordinació

Els processos i els rols al servei dels objectius no hand’oblidar la interdependència que tenen entre si en moltesocasions i, per tant, a banda de definir-los correctament,sempre haurem de tenir en compte com s’influeixen entre si.Aquest fet ens porta als , i elsistemes de coordinaciócomandament, justament per la seva posició més general, ésqui millor pot copsar la seva necessitat.

Els utilitzats per la coordinació poden ser diversos,mètodesdes dels més clàssics com el propi cap com a centre decoordinació, o les reunions a tal efecte, o els protocols, fins als més actuals com pot ser l’ús delssistemes d’informació com a plataforma de coordinació, com poden ser els programes de seguimentdels expedients. Cal no oblidar el mètode més habitual que és la que es produeixcoordinació informalquan dos professionals que són conscients de la necessitat de coordinació es posen d’acord sobrealgunes qüestions que els afecten, de vegades en el passadís o al costat de la màquina de cafè.

També cal recordar que és greu la manca de coordinació, però cal evitar l’excés, com tothom ha patitamb les interminables reunions que aborden temes que no afecten bona part dels assistents. Cal un


sistema de coordinació quan es produeix algun tipus de dependència entre els processos o els rols.Com diu Malone (2005), hi ha : dependència de flux, dependència pertres tipus de dependènciacompartiment i dependència per encaix.

Enumerem de forma breu els més emprats i coneguts:mecanismes de coordinació

1. Adaptació mútua

Aconsegueix la coordinació del treball mitjançant la simple comunicació informal. El control de lafeina va a càrrec dels que ho fan. Se sol utilitzar en estructures molt simples (dues persones o ungrup de persones de determinada secció o departament), tot i que paradoxalment s'utilitza enestructures més complicades en circumstàncies difícils (divisions de treball de suma complexitat),on l'èxit de la unitat depèn sobretot de l'habilitat dels especialistes per adaptar-se entre si.

2. Supervisió directa

Com ja s’ha comentat, la supervisió directa aconsegueix la coordinació en responsabilitzar-se unapersona de la feina dels altres donant-los instruccions i controlant les seves accions.

3. Normalització del treball


El treball pot coordinar-se també sense adaptació mútua ni supervisió directa: normalitzar vol dircrear un protocol d’accions. La coordinació de les parts queda assumida en el protocol. Es podennormalitzar els processos de treball programant el contingut del treball o de la tasca; els resultats,especificant quin resultat volem, no pas com arribar-hi, i finalment les habilitats, detallant quina és lapreparació que volem que tinguin els agents implicats per realitzar una tasca.

4.4. Projectes transversals i organització en xarxa

La tendència dels darrers anys explicada abans en parlar del món VICA porta a les organitzacions aadaptar les seves estructures per respondre millor als nous reptes. Dues de les opcions més utilitzadessón els (interns) i les (externes).projectes transversals estructures en xarxa

Els alteren l’habitual estructura vertical departamental per plantejar processosprojectes transversalshoritzontals que demanen la col·laboració de diversos departaments o unitats. Els exemples són prouconeguts: projectes d’estrangeria amb la participació de professionals d’urbanisme, educació i de serveissocials, o projectes de joventut amb equips formats per professionals de joventut, d’esports, educació,per citar-ne només dos exemples.

La planificació i l’organització del projecte poden ser bastant similars a l’esmentada abans, previ acordentre els departaments sobre la necessitat de treballar plegats i de delegar en el responsable delprojecte l’autoritat per liderar-lo sense interferències. Les dificultats apareixen en el nivell pràctic, quanaquesta delegació de poder no és del tot real; els membres de l’equip de projecte veuen incompatibilitatsentre la seva tasca en el projecte i les seves funcions habituals, o els diferents comandaments no sóncapaços de superar les discrepàncies inevitables entre expectatives i perspectives que no han de serexactament iguals.

En resum, la gestió del projecte en si mateix no ha de ser més dificultosa, però sí cal tenir. Un dels avantatges de la gestió per projectes és quemolta cura amb el seu entorn

permet protegir el projecte per tal de ser implementat i avaluat. En un projecte tranversalcal vetllar per aquesta protecció, tant si el comandament és el cap d’un dels departamentsafectats, com si és el cap del projecte.

Encara una mica més complexa és una , és a dir, formada per una sèrie d’unitatsestructura en xarxainternes i d’altres entitats i administracions per assolir un resultat.

Una estructura burocràtica es fonamenta en un organigrama que defineix funcions, processos i nivellsd’autoritat, amb sistemes de coordinació jeràrquica, basada en l’especialització i amb orientació mixta,als processos i als resultats. Una estructura en xarxa es caracteritza per tenir una estructura flexible enfunció de les demandes de l’entorn, que es va adaptant permanentment, en la qual el centre i la perifèriano són fixos, amb sistemes de coordinació horitzontals. Es basa en la interdependència i l’orientació alsresultats. És una resposta a la complexitat que demana agilitat adaptativa.


Encara que els exemples citats són bàsicament del sector privat i el temps transcorregutdes de la seva publicació, per copsar el paper de les xarxes en el nostre món, és d’interèsel llibre de Tapscott i Williams (2009). Per a la comprensió del funcionament de les xarxesrecomanem el llibre de Solé (2009).

La gestió d’una xarxa no està exempta de . Entre d’altres es podendificultats per al comandamentcitar les següents:

Cultura administrativa orientada a la jerarquia i les funcions.

Tensió entre l’orientació a l’entorn i l’orientació als processos.

Orientació a l’aprenentatge constant feble.

Relacions interorganitzatives poc cooperatives.

Rol de comandament pensat per altres tipus d’estructura.

Normes i procediments que limiten la flexibilitat.

Dificultats en la connectivitat dels sistemes d’informació.

Enfront d’aquestes dificultats, el comandament ha de donar resposta a una sèrie de :reptes

Garantir l’obertura a l’entorn.

Incrementar l’orientació a la millora.

Simplificar processos.

Dissenyar sistemes de coordinació molt àgils.

Afavorir més mentalitat de treball en equip.

Delegació per la presa de decisions.


En aquest escenari d’alta complexitat, el comandament ha de focalitzar-hi la seva gestió a:

Tenir una : mirar tot el sistema i les seves interaccions.visió sistèmica

Acceptar que no es pot “dirigir” una xarxa, només hi pot .influir

a partir del procés de producció del servei, no de la pròpia unitat.Redefinir el “nosaltres”

Informar l’equip sobre tot el procés de producció del servei, i sobre on s’ubica la seva feina en el

conjunt.

Facilitar la percepció d’interdependència mitjançant l’ (encara que siguinús d’indicadors

informals) sobre el funcionament de la “cadena” de producció del servei.

Definir i mantenir actius els .sistemes de coordinació

Crear i dinamitzar per afrontar discrepàncies.espais de diàleg

Acceptar la no “planificabilitat” de tot i, per tant, que presenta elgestionar les “oportunitats”

sistema.

, i verificar que sigui realment compartida quant a lesTransmetre constantment la missió

interpretacions que en poden fer les distintes persones.

Garantir que la missió atorga al treball de l’equip.sentit

Aprofitar els processos del dia a dia per , mitjançant la reflexió sobre elfacilitar aprenentatge

que fem (i no fem) i com ho fem cercant la intel·ligència col·lectiva.


5. Dirigir

5.1. Com fer un encàrrec

Per més ben planificada i organitzada que estigui una unitat, sovint un comandament ha de comunicarals membres del seu equip el que han de fer en un moment concret per tal d’assolir els objectius.

Pot donar una ordre que especifica què ha de fer (tasca) l’altra persona, o delegar una funció amb altesdosis d’autoritat (com es veurà en l’apartat següent). En qualsevol cas estem parlant d’un procéscomunicatiu en el qual el comandament especifica el que espera de l’altra persona.

és, per tant, un dels aspectes principals de la direcció de persones.Comunicar bé els encàrrecsEvidentment no tots els encàrrecs tenen el mateix grau de complexitat i una ordre simple pot sersuficient per encarregar una tasca simple, però, si la tasca és més complexa, caldrà assegurar la

:comprensió del receptor a tres nivells

Per què es fa l’encàrrec.

Què s’encarrega.

Com es vol la tasca.

Podem veure un exemple. El cap de la biblioteca municipal encarrega a un bibliotecari delseu equip que prepari un informe sobre el servei de préstec durant els darrers sis mesos.

És molt diferent que el “per què” sigui una petició del cap d’àrea o del regidor de cultura,una pregunta d’un mitjà de comunicació local o una informació per tal de reflexionarestratègicament sobre les polítiques culturals al municipi. Aquesta informació dona sentit al“què”, és a dir, quin és el producte que s’espera rebre (grau de detall, històric, segmentacióper edats, etc.). Finalment el “com” informa sobre els aspectes que són importants per alcap com poden ser la urgència, la discreció, o l’enfocament tècnic o col·loquial.

Els motius per fer un encàrrec a una persona o una altra també han de ser meditats. Moltes vegades elscomandaments actuen una mica per rutina i, certs temes, els encarreguen a una persona i d’altres, auna altra, o es tendeix a encarregar les tasques sempre a la persona que sap que ho farà senseprotestar. Hi ha una sèrie de que ens poden guiar a l’hora de triar el destinatari demotivacionsl’encàrrec:

MOTIVACIÓ DE LA TRIA DE LA PERSONA FINALITAT DE L’ENCÀRREC PERSONA

Disposar de la millor capacitació Alta qualitat de la tascaAugmentar la satisfacció professional Motivació del professionalEquitat en la distribució de les càrregues de treball Distribució de les tasquesRecordar l’autoritat derivada de la jerarquia ObediènciaDesenvolupament del professional Aprenentatge

5.2. La delegació


La és un encàrrec mitjançant el qual un comandament a undelegació atorga autoritatcol·laborador per tal que aquest pugui gestionar amb un cert grau de llibertat un projecte ouna tasca.

Es delega tasca i autoritat, .no es delega la responsabilitat

:Es poden delegar

Àrees senceres de gestió específica, que no siguin les més generals de conducció de la unitat

de treball.

Totes aquelles tasques i funcions en les quals s'esperen resultats concrets.

Problemes o assumptes que requereixen anàlisi, estudi o recomanacions per prendre una

decisió.

Activitats que entren en el camp de treball dels membres de l'equip i les seves capacitats.

:No s’ha de delegar

La funció general de conducció de la unitat de treball: planificació i per tant l’establiment

d’objectius generals i estratègies per aconseguir-los.

Problemes de clima dins la unitat de treball.

Capacitar i desenvolupar col·laboradors directes.

Revisió de l'actuació dels seus col·laboradors.

Assignacions específiques que un superior li ha fet directament.

Aquelles tasques per les quals no hi ha ningú suficientment qualificat.


Delegar, si es fa adequadament, pot comportar tant per al comandament com per a l'equip:beneficis

:Per al comandament

Li permet dedicar la seva atenció, el seu temps i la seva energia a les tasques importants,

alleugerint-se d'aquelles que no són clau.

Millora la qualitat del treball.

Proporciona coneixement de la capacitat dels membres de l'equip.

Augmenta la motivació de l'equip.

Desenvolupa les habilitats de lideratge.

:Per als membres de l'equip

Desenvolupa habilitats i coneixements.

Augmenta la satisfacció i confiança.

Estimula el creixement.

Fomenta la iniciativa.

Proporciona reconeixement del treball realitzat.

Delegar és un instrument per augmentar l'eficàcia de l'equip i, en termes conductuals, la principal font demotivació. Però hi ha una qüestió que no pot obviar-se: la decisió d’ una tascaa qui es delegadeterminada.

La tasca que cal delegar ha de ser en aquella persona de l'equip que per capacitat i motivacióconsiderem la més . Escollir la persona requereix doncs un diagnòstic de la mateixa i també de laadientsituació:

Quina és la persona més adequada per realitzar la tasca?

Que cal que aprengui abans d'assumir la tasca?

Quines pors, resistències presenta respecte a la delegació?

Quins canvis es produiran en el sistema si s’assignen tasques noves a determinada persona de

l’equip?

Però el comandament també pot tenir a l’hora de delegar:pors

La por a quedar-se sense feina o sense activitat.

La por a perdre poder i control sobre l'equip.

La por a deixar de fer aquelles activitats que li agraden fer.

La por a que les tasques no es facin com les faria el comandament.


Finalment el comandament ha de seguir unes sobre com delegar; delegar sempre comporta unpautesrisc. Per tant és molt important fer-ho cuidant-ne molt el procediment i no com una simple qüestiórutinària:

Explicar la importància i el context de la tasca que es delega. El seu sentit dins els plans més

amplis.

Assegurar-se que s'ha entès. Demanar feedback de la persona que assumirà la tasca sobre per

què s'ha de fer, i què es vol aconseguir.

Escoltar i tractar els impediments, suggeriments, les pors, etc. sense precipitar-se.

Donar al col·laborador llibertat d'acció en el “com fer” dins dels límits de què es disposi.

Fixar objectius quantificables.

Fixar dates de terminació o de revisió dels procés.

Delegar i investir d'autoritat per realitzar la tasca, permetent que prengui decisions sense

consultar.

Deixar, tanmateix, oberta sempre la possibilitat de consulta o d’assessorament.

Donar reconeixement pel treball ben realitzat.

Assenyalar i permetre que el col·laborador accepti la seva responsabilitat pel treball mal realitzat.

Convertir-lo en un projecte atractiu, en un repte i indicar-li el benefici que ell n’obtindrà en termes

de creixement professional.

Controlar el procés en els terminis acordats.

Activitat

EXERCICI DE REFLEXIÓPensi en una tasca o funció que podria delegar i prepari el procés:

M o t i u s d e l a d e l e g a c i ó……………………………………………………………………………………………..

C r i t e r i s p e r a l a t r i a d e l a p e r s o n a…………………………………………………………………………………

Previsió de dificultats (en un mateix, en la persona triada o en la resta de l’equip)…………………………………………………………………………………………………………………..

Argumentari de la delegació (per què, què, restriccions, seguiment, etc.)…………………………..

5.3. El treball en equip

No hi ha treball en equip, tot i que moltes persones treballin en el mateix, sicompeteixen, eviten responsabilitats, deleguen tasques els uns als altres,arriben a acords per pressió o per imposició d'un superior jeràrquic.


Les noves tendències i, de forma especial, els canvis de valors en la nostra societat han impactat de pleen les organitzacions de tal manera que, avui dia, es fa difícil pensar en una forma de treballar ensolitari.

Les actuals tendències en l'organització i en la gestió dels recursos humans s'orienten cap al màximaprofitament de les capacitats de les persones integrades, perfectament, en els equips de treball.

Hi ha una sèrie d' que són significatius de l'existència del treball en equip. Sense pretendreindicadorsser exhaustius en la llista d'indicadors, podem considerar que estem davant d'un equip quan:

Els membres dels equips de treball comparteixen un

. Es responsabilitzen del “treball deobjectiu comú

l'equip” entenent que és important per a tots els seus

membres. Són capaços cada un d'ells de descriure el

que l'equip té la intenció d'assolir, els seus objectius.

És detectable la .confiança en la capacitat del grup

Un sentiment de respecte mutu que els permet

compartir responsabilitats, ajudar-se els uns als altres

i prendre iniciatives amb què afrontar els reptes. Tots els components del grup són conscients

que la seva pertinença al mateix és una oportunitat de desenvolupar-se i de poder aprendre

noves habilitats. Hi ha una sensació de poder personal a més del poder de grup.

Hi ha una , i cada un dels membres del grup se sent lliure per podercomunicació oberta

expressar la seva opinió, els seus pensaments i sentiments sense cap temor (seguretat

psicològica) que, sens dubte, afavoreix el consens pel que fa als objectius a curt i llarg termini i a

la fixació de metes. Escoltar es considera tan important com parlar. Es valoren les diferències

d'opinió i de perspectiva i es comprenen els mètodes per tractar els conflictes. Una de les

característiques fonamentals que detectem en els equips és l'existència d'un procés de

retroalimentació o feedback clar on s'avaluen les seves forces i debilitats com a membres de

l'equip.

Una característica de tot equip és la , és a dir, es realitzen diferents tasques i funcionsflexibilitat

de manteniment segons es necessiten per part de qualsevol membre del grup. La responsabilitat

del desenvolupament del grup i de lideratge es comparteix. L'equip té un funcionament fluid i

obert tant a les opinions com en els sentiments. Els membres reconeixen el caràcter inevitable i

el desig de canvi i d'adaptar-se a les condicions canviants.

En els equips que han desenvolupat estàndards d’alt rendiment, podem observar-hi com han

desenvolupat per a la presa de decisions i la resolució de conflictes quemètodes eficaços

generen resultats òptims i fomenten la participació i la creativitat. Els membres han desenvolupat

fortes habilitats en el procés de funcionament en grup, així com de compliment de tasques.

El líder de l'equip, així com els altres membres, de forma freqüent reconeixen els èxits

celebrant els esdeveniments i fets. Els resultats de l'equip són apreciatsindividuals i col·lectius

per la resta de l'organització. Els membres se senten altament apreciats dins de l'equip.

Finalment, es mostren , i cada membre se sent orgullósentusiasmats amb el treball de l'equip


de poder pertànyer a l'equip. Hi ha una sensació d'entusiasme pel que fa als èxits individuals i

col·lectius, així com la forma en què els membres de l'equip funcionen junts.

El treball en equip suposa passar del “jo” al “nosaltres” i per això el comandament cal que vetlli perquèestiguin presents un seguit de :requisits

: la comunicació és una eina fonamental per vehicular laLa cura de la comunicació

interdependència necessària en el treball en equip. El líder d'un equip ha de generar un clima

que propiciï una comunicació fluida, que permeti escoltar-se els uns als altres, permetent que

aflorin els desacords i gestionar la diversitat de punts de vista.

: generar les condicions necessàries perquè l'equip es concentri enLes condicions de la tasca

la tasca i emergeixi la creativitat individual i col·lectiva.

: s'han de concretar bé les funcions de cada un dels integrants de l'equip,Els límits de l'equip

explicitar les normes de funcionament, qui exercirà la direcció i de quina manera, com es duran a

terme les trobades de l'equip. S'han de respectar, a més, les funcions específiques de cada

membre de l'equip.

: cal definir de forma precisa la situació, el problema o el tema sobre el qualDefinir l'escenari

s’ha de treballar, amb uns objectius clarament definits i amb unes fites assolibles.

: cal conèixer el grau d'interès i de motivació individual iGrau d'interès cap a l'objectiu

col·lectiva cap a l'objectiu; això permet saber en quina mesura s'hi està d'acord i mobilitza

l'energia cap a la seva adhesió i consecució.

: cal la interacció i la participació entre els integrants de l'equip. ElCrear un espai participatiu

treball en equip requereix que tota persona pugui expressar-se lliurement sense ser jutjada per

la resta de col·legues; on tota idea (individual) passi a ser una idea de l'equip i que rebutjar-la no

vol dir rebutjar la persona.

: la comunicació participativa ha d'afavorirFomentar el consens en la presa de decisions

maximitzar la informació per poder decidir i ha de permetre a l'equip prendre decisions més per

argumentació que per votació.

: cadascun dels membres d'un grup ha de poderIntercanvi de coneixements i destreses

mostrar els seus coneixements i les seves competències; per a això s'ha d'afavorir tant el temps

com l'espai necessari perquè es doni un intercanvi poderós i emergeixi la disposició a la

col·laboració.

5.4. Gestió del clima grupal


1.

2.

3.

1.

2.

3.

Encara que resulta difícil precisar una única definició o accepció del clima, hi haun ampli consens entre els investigadors en considerar que el clima és la

. Enpercepció col·lectiva i compartida de les realitats internes del grupaquesta definició, el clima és establert en termes de percepció dels membres del'organització com a element clau per conèixer l'ambient de treball.

El clima es constitueix, llavors, com una per part dels comandaments així comeina de gestió del canviper a la implementació i al desenvolupament de les estratègies organitzacionals.

En primer lloc, cal planejar-se el diagnòstic del clima que ens proporciona retroalimentació sobre elsprocessos que afecten el comportament organitzacional i permet desenvolupar plans de millora orientatsal canvi d'actituds i de conductes dels involucrats a través de la millora dels factors diagnosticats, amb elfi d'elevar els nivells de motivació i rendiment professional, fins i tot, algunes de les eines examinen lescauses i permeten als enquestats plantejar les seves pròpies solucions.

Per tant, per entendre el clima d'una organització cal comprendre el , comportament de les persones i els en la mateixa, és a dir, perl'estructura de l'organització processos que es desenvolupen

entendre bé el clima i poder realitzar un diagnòstic correcte serà necessari atendre múltiples variables.

Des del punt de vista de l'anàlisi i “mesurament del clima” hi ha fins a un total de tres estratègiesidentificades i valorades com efectives.

Observació del comportament i desenvolupament del personal al seu càrrec.

El mètode de l'entrevista directa.

El mètode de l'enquesta a través de qüestionaris dissenyats per a aquesta mesura (és la més

utilitzada).

Els dos primers mètodes d'anàlisi i de mesura del clima exigeixen una àmplia preparació tant enobservació (participant o no) com en entrevista (oberta, tancada, estructurada, etc.). Potser per això,com hem assenyalat, l'eina de mesura més habitual és la del qüestionari preparat i dissenyat permesurar clima.

Litwin i Stringer (1968) van ser els primers a plantejar que el clima organitzacional hauriade tenir en compte : estructura, responsabilitat o autonomia en la presanou componentsde decisions, recompensa rebuda, el desafiament de les metes, les relacions i lacooperació entre els seus membres, els estàndards de productivitat, el maneig, el conflictei la identificació amb l'organització. D'aquesta manera es pot arribar a tenir una visió ràpidai objectiva de les percepcions i sentiments que s'associen a determinades estructures icondicions de l'organització.

Algunes investigacions suposen que són quatre les a través d'aquest tipus deàrees d'anàlisiqüestionaris. Encara àmplies, els experts consideren que cal aprofundir en: lideratge, motivació,reciprocitat, participació i comunicació.

: aquesta dimensió exploraria els següents conceptes: direcció en general, orientacióLideratge

cap a l'excel·lència, estimulació per al treball en equip i resolució dels conflictes.

: en aquesta dimensió, s’hi contemplarien els següents paràmetres d'anàlisi:Motivació

realització personal, reconeixement personal, responsabilitat personal i adequació a les

condicions de treball.

: estudia les categories: aplicació de la feina, cura del patrimoni de la institució,Reciprocitat


3.

4.

5.

retribució, sentiment d'equitat.

: implica el grau de compromís de les persones amb la productivitat, la possibilitatParticipació

que existeix de comptabilització d'interessos personals i organitzacionals, l'intercanvi i fluïdesa

d'informació dins dels equips i grups i la implicació de les persones en els processos de canvi

: aquesta dimensió suposa l'exploració dels següents apartats: l'estimulació queComunicació

existeix cap al desenvolupament organitzacional, els processos de retroalimentació i els estils de

comunicació.

Un estudi de clima laboral és recomanable en com:situacions

Moments d'inestabilitat (reorganitzacions estructurals, canvis en la composició d’un

equip, nou comandament).

Instauració d'una nova política o d'un nou responsable en l'organització.

No obstant això, és positiu realitzar-lo de forma periòdica per detectar problemes abans ques'aguditzin i s'enquistin.

5.5. El comandament com suport de l’equip

Dirigir un equip implica, en moltes ocasions, saber interpretar bé les necessitats de les persones que elformen per tal de facilitar al màxim la seva feina. El comandament fa l’encàrrec, però després had’ocupar-se que el seu equip el pugui fer en les .millors condicions possibles

En aquest terreny molts són els àmbits en els quals pot incidir un comandament, però de moment enscentrarem en tres grans qüestions:

CREAR LES CONDICIONS OPERATIVES PER AL FUNCIONAMENT ÒPTIM DE LA UNITAT

Una bona planificació i una organització eficients són el primer pas per facilitar la feina delscol·laboradors i de les col·laboradores. Ho podem resumir en el quadre següent:

FUNCIONS ACTIVITATS

CLARIFICAR VERS ON HEMD’ANAR

Llegir l’entorn.Construcció d’una missió i visió compartides.Planificació.Escoltar l’organització i els stakeholders.

PREPARAR L’ORGANITZACIÓ Definir l’estructura i els processos adients.Construir l’equip.Vincles de confiança i de cooperació.Delegació, , gestió de la discrepància i delempowermentconflicte.Guanyar les complicitats necessàries.

SABER COM ANAR-HI Gestionar el canvi de l’organització.Gestió de projectes.Acompanyar la transició de les persones.


DONAR RECONEIXEMENT

A més de crear les condicions per a un bon funcionament, el comandament ha de reconèixer aquestquan es produeix. Donar reconeixement per la feina ben feta aporta :avantatges

Genera una bona relació emocional entre el comandament i el seu equip.

Dona visibilitat a l’esforç i la professionalitat.

Permet diferenciar les aportacions diferents dels diversos membres de l’equip.

Crea un clima en què el feedback negatiu serà millor acceptat (vegeu l’apartat

corresponent).

El reconeixement, per ser eficaç, ha de considerar una sèrie d’ :aspectes

Ha de ser sincer, no es pot donar reconeixement “d’ofici”.

Ha de ser clar i directe a la persona o les persones que l’han de rebre.

Pot referir-se a una actuació concreta del col·laborador o de la col·laboradora, però també a

la seva actitud habitual.

En funció de l’impacte que volem tenir en la resta de l’equip, es pot fer en privat o en públic.

DESENVOLUPAR LES PERSONES

Finalment, el comandament cal que pensi en el futur, i en quin paper podran jugar els membres delseu equip. Aquesta qüestió ens porta al comandament com a impulsor del desenvolupament del

com a conjunt i dels seus membres individualment. Els que tépotencial del seu equip mètodesper fer-ho són molts: delegació, empowerment, encarregar projectes, rotació, actuar com a coach omentor, a més dels més clàssics com la formació o l’ús de externs, per fer individualcoach coachingo d’equip, etc.

En qualsevol cas, el comandament ha de de la seva unitat i els rolsvisualitzar el futurprofessionals que seran necessaris per assolir uns resultats excel·lents, que no han de serexactament iguals als actuals, i que tenen els membres del seu equip.identificar el potencialFinalment triar els mètodes de desenvolupament que siguin més útils en cada cas.

Com diu un dels iniciadors del desenvolupament del coaching , “cal pensaren l’equip en termes de potencial, no de rendiment” (Whitmore, 2016, p. 25).


Activitat

EXERCICI DE REFLEXIÓPensi en els membres del seu equip, i en el seu equip en conjunt i faci el mapa depotencial i necessitats de desenvolupament seguint el quadre següent:

PERSONA REPTES DEFUTUR

POTENCIAL QUE CALDESENVOLUPAR

PLA DEDESENVOLUPAMENT

A B C X L’EQUIP(en el seuconjunt)

5.6. Gestió de conflictes

En els equips de treball, com en qualsevol grup humà, poden aparèixer tensions,discrepàncies i finalment conflictes. El comandament, com a responsable de la dinàmicadel seu equip és la primera persona que ha d’ . Nomésidentificar el conflicte i intervenirsi el conflicte depassa les seves habilitats caldrà la intervenció d’algun expert extern (siguiun tècnic de recursos humans o de prevenció de riscos o un professional extern al propiajuntament).

Hi ha de conflicte al treball:dos tipus

: que es produeix amb la percepció d'incompatibilitat sobre valors, actituds oRelacional

comportaments entre dues o més persones o grups.

: que sorgeix del desacord sobre com fer la tasca, opinions diferents, etc.De tasca

Algunes investigacions suggereixen que el ofert pels companys i superiors és un recurssuport socialclau per reduir els efectes negatius.

:El conflicte i la satisfacció en el treball estan relacionatsalts nivells de conflicte relacional provoquen una baixasatisfacció en el treball, i la satisfacció en el treball augmentaquan el conflicte relacional es combina amb alts nivells desuport dels superiors. El paper del suport dels companys ésmés important en conflictes de tasca.

En el tema del conflicte podem aplicar la seqüènciad’intervenció en temes sanitaris: ; siprimer prevencióaquesta falla, i, si no hi ha més remei, intervenció precoç

.intervenció en crisi


El , seguint aquesta lògica serà:paper del cap

Prevenir el conflicte gestionant les relacions en l’equip, i amb l’entorn de la unitat de forma

cooperativa i assertiva.

Identificar les situacions de discrepància que poden derivar vers un conflicte i intervenir en un rol

que podríem qualificar de mediador, ajudant a que les dues parts implicades siguin capaces de

definir el problema de la mateixa manera i també d’acordar possibles respostes enfront d’aquest

problema.

Quan s’ha produït un conflicte en el si del seu equip, caldrà una intervenció més directa. A

continuació veurem algunes recomanacions al respecte.

Hi ha cinc del conflicte (M. Benítez, F.J. Medina, L. Munduate, 2011):estils d’afrontament

: cerca de nous punts de trobada en els quals les parts puguin satisferIntegració

els seus interessos en disputa.

: negociació.Compromís

del conflicte.Evitació

: acceptació de la posició de l’altre.Servilisme

: competir per tenir la raó.Dominació

El comandament ha de gestionar la situació tenint en compte que:

L'estratègia més efectiva és la , i depèn del moment d’escaladacombinació de diversos estils

del conflicte i de la reciprocitat en la resposta de l’altra part en relació amb la conducta emesa.

Però en general la forma més eficaç és la combinació de comportaments cooperatius i

competitius.

Alguns autors han destacat els possibles efectes positius del conflicte de tasca, però depèn molt

de les condicions en les quals es desenvolupa i és fàcil que es desplaci vers un conflicte

relacional si no hi ha suport del superior, habilitats grupals per gestionar les emocions,

acceptació del desacord.

L’ús de per realitzar certes tasques fa que la comunicació sigui icanals virtuals menys eficient

augmenta el risc de conflicte.

L’ és l’estil més exitós quan la , la integració també és efectiva, peròevitació intensitat és alta

l’estil de compromís és inefectiu en conflictes personals.

Els que busquen nous punts de trobada vàlids per a les dues parts són mésestils integratius

eficaços que els estils evitatius, excepte quan el nivell de conflicte és elevat.

Els comportaments més eficaços són la (analitzar la situació integrantresolució de problemes

els dos punts de vista) i l’ (acceptació de punts de vista de l’altre) especialmentacomodació


1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

quan el conflicte és de nivell alt.

També és eficaç l’ús de resolució de problemes i la confrontació directa (discutir obertament els

punts de fricció), però l’ús de la confrontació directa sola és ineficaç.

Activitat

EXERCICI DE REFLEXIÓPensi en el seu equip i valori fins a quin punt els comportaments de la llista hi són presentshabitualment. Aquests comportaments es poden considerar els propis d’un equip que fauna bona prevenció del conflicte

Davant les dificultats busquem solucions, no culpables?

Ens fem noves preguntes per ampliar el marc de possibles solucions?

Ens escoltem sense interrompre, amb empatia i humilitat?

Som capaços de discrepar amb respecte?

Actuem amb transparència i consideració vers l’altre?

Promovem, acceptem i integrem la crítica constructiva?

No lluitem per “tenir la raó”?

Aprenem de les discrepàncies?

Les nostres actituds generen confiança i milloren el clima?

Discutim sobre els fets i comportaments sense avaluar les persones?

Som assertius i manifestem allò que ens molesta?

Aprenem dels errors comesos?

Veiem els matisos (no acceptem el blanc o negre)?

Atenem el contingut profund de les queixes?

Les nostres relacions es caracteritzen pel bon humor i per l’optimisme?

Aquest qüestionari és una versió simplificada de l’exercici núm. 7 del llibre El mapa del (Casado i Prat, 2014).conflicto


6. Gestionar

6.1. Direcció de projectes

En la gestió cal sovint implementar nous processos o noves maneres de fer les tasques. En una situacióaixí és recomanable utilitzar com a mètode la , ja que permet aïllar la prova igestió de projectesavaluar-la abans d’incorporar-la a les tasques del dia a dia.

Un projecte és una seqüència d’accions que ts, però, abusquen una finalitat o un producte concrediferència d’un procés establert, té aquest caire , i una data d’inici i de finalització moltexperimentalprecises.

A l’hora de dissenyar un projecte cal tenir en compte els següents:factors

Determinar qui és l’usuari (per a qui ho fem?).

Definir la missió (propòsit i sentit del projecte).

Definir els objectius (què volem aconseguir).

Nomenar responsable/s.

Definir les accions clau, la seva seqüència i les etapes del procés (temporització).

Preveure limitacions: expectatives del grup d’interès.

Preveure els recursos necessaris (tècnics, humans, econòmics).

Definir els indicadors de seguiment.

Explicitar la visió final.

Si concretem el d’un projecte, el podem resumir en el quadreprocés de planificació i d’execuciósegüent:

FASE OBJECTIU PRODUCTE

Aclariment del'encàrrec i definició del'objectiu (validació).

Acotar l'abast del projecte, amb unresultat (específic,SMARTmesurable, assolible, amb unresultat clar i acotat en el temps).

Una definició clara del projecte validada pelsuperior jeràrquic.Comprendre profundament quines són lesnecessitats organitzatives que porten aprioritzar aquest projecte.

Estudi objectiu idescripció de lasituació actual:recollida de dades id’informació.

Conèixer la situació actual,objectivar el punt de partida.

Una anàlisi objectiva i compartida de lasituació actual sobre la qual es pretén actuar.

Entrevistes als grupsd’interès (recuperació irecollida d'informació id’expectatives).

Conèixer les opinions dels usuarisi stakeholders.Recollir idees

Una anàlisi més completa i compartida de lasituació actual sobre la qual es pretén actuar,i idees de millora.

Desenvolupament depropostes, solucions ipla d'acció.

Proposar una millora del sistema oprocés estudiat.

Llistat de les propostes de millora: breudescripció, beneficis i impacte. Si es tractad'un procés, nou dibuix del procés o novaproposta organitzativa.


Un pla d'acció amb calendari per a la sevaimplantació que tingui en compte lescapacitats, els ritmes i els recursosdisponibles.

Validació del projecte. Obtenir la validació de lespropostes plantejades.Disposar d'un sistema demonitorització d'aquestes mesures

Aprovar un document de planificació delprojecte que ha d’incloure: resultats de lesentrevistes i la recerca de dades, ideesobtingudes en les visites de .benchmarkingDescripció del canvi plantejat: situacióanterior i propostes de canvi.Solucions que es proposen: breu explicacióde les mateixes i beneficis ques'aconsegueixen.Sistema d’indicadors d’economia, eficiència,eficàcia, efectivitat i excel·lència. Responsable i equip de projecte.Calendari d'implantació.

Implementació delprojecte.

Assolir els objectius del projecte. Avaluació del projecte i propostes de millora.

Per completar aquest apartat, resumirem les que ha de desenvolupar el responsable delfuncionsprojecte, que en moltes ocasions serà el mateix comandament de la unitat:

Comunicar la importància del projecte per a l’organització.

Ser la “imatge” dels objectius i de la missió, i recordar-los sovint.

Fer d'enllaç entre el projecte i l'entorn.

Aconseguir recursos i complicitats.

Gestionar els diferents actors implicats.

Afrontar els imprevistos.

Donar suport constant als equips que gestionen el projecte.

Fer el seguiment permanent del projecte.

Decidir les modificacions necessàries per la viabilitat o millora del projecte.

Donar reconeixement per les fites aconseguides al llarg del procés.

Ajudar a fer la transició a les persones que mostren resistències.

6.2. La comunicació

La comunicació, en general, ha de donar-se en diferents sentits:

: s'origina en la direcció o el superior jeràrquic i transmet informacióComunicació descendent

en sentit descendent per l'organigrama de l'organització. Comunica tant la visió, els objectius i

l'estratègia global de l'organització, com les decisions o incidències ordinàries. Té l'efecte

d'augmentar la motivació dels treballadors en fer-los partícips de les polítiques de l'organització i

també reforça la identitat col·lectiva.

: s'origina en els treballadors i es transmet en sentit ascendent perComunicació ascendent

l'organigrama de l'organització. Té l'efecte de posar en coneixement de la direcció les inquietuds,


els desitjos i les iniciatives dels treballadors reforçant la implicació del personal en els objectius

de l'organització.

: es produeix entre treballadors d'un mateix departament o dinsComunicació lateral-diagonal

de diferents departaments i té l'efecte de millorar el treball en equip, crear sinèrgies laborals i

afavorir el transvasament d'informació.

Per poder parlar de comunicació, el flux d'informació en la comunicació interna ha de sernecessàriament bidireccional, si no, ens trobem davant d'una simple notificació.

És important que el canal escollit per emetre una informació estigui en sintoniaamb la naturalesa de la informació i les necessitats del receptor.

A través dels canals emprats en la comunicació interna de l'organització, es pot parlar de comunicacióformal i informal. La comunicació pot formar o no part de l'estructura i activitat de l'empresa, i en funciód'això s'estableix la següent classificació:

: és aquella comunicació que es dona quan és la pròpia organització la queComunicació formal

estableix els canals, les pautes, la direcció que ha de prendre la informació. Aquest tipus de

comunicació es sol caracteritzar per seguir un protocol comunicatiu prèviament dissenyat, en

funció de la necessitat i l'objectiu. Aquest tipus de comunicació s'empra principalment per

transmetre informació de caràcter laboral, com ordres, pautes de treball, dates, etc. o

institucional, com a estat pressupostari, cultura empresarial…

: és aquella comunicació que sorgeix entre els membres de l'organitzacióComunicació informal

independentment dels protocols o de les estructures comunicatives oficials. Sol donar-se a

través del boca-orella. Respon a una necessitat de comunicar-se, propiciant moltes vegades

l’obtenció d’informació addicional per al desenvolupament de la tasca. Aquesta comunicació té

un gran pes dins de l'organització i els llocs on se solen desenvolupar són els passadissos, les

cafeteries o les sales de descans.

Cal parar atenció a aquesta informació ja que el contingut de la comunicacióinformal és de gran vàlua per al comandament per tal d’interpretar bé la situaciódel seu equip.

OBSTACLES A LA COMUNICACIÓ EFECTIVA

Algunes de les barreres en la comunicació a què ha d'enfrontar-se un comandament en el seutreball són les següents:

Obstacles organitzacionals

Hi ha tres tipus d’obstacles organitzacionals per a la comunicació: la , l' i l'jerarquia autoritat estatus. En els nivells alts de la jerarquia, en general els missatges són més amplis que en els nivells mésbaixos; han de ser expressats de forma molt més específica. Pel que fa a l'autoritat i l'estatus,poden crear barreres per a la comunicació lliure i oberta en percebre aquesta autoritat, de manera


que una correcta utilització de la retroalimentació per part de la supervisió assegura que lesinformacions han estat compreses de forma correcta.

Obstacles interpersonals i de llenguatge

La comunicació d'un supervisor pot veure’s distorsionada per problemes interpersonals i dellenguatge.

Un important obstacle en la comunicació és la que prové d'una força de treball diversa, lesdiferències pel que fa a l'edat, al gènere, a la raça, l’educació, per posar alguns exemples, podeninfluir en una comunicació efectiva. L'ús de diferents estils lingüístics és també un obstacle per al’enteniment en les comunicacions. Les comunicacions per canals electrònics, els , solene-mailsdonar constància d'això, l'ús de majúscules o signes d'exclamació dona lloc a interpretacionsdiferents per part del receptor (enuig, irritabilitat…) que no necessàriament estan en la intenció del'emissor.

Altres que afecten la comunicacióvariables interpersonalsefectiva amb els col·laboradors poden ser també:

Diferències culturals.

Baixa capacitat per escoltar.

Missatges verbals i no-verbals contradictoris.

Manca de confiança.

Idees confuses.

Actituds negatives durant la comunicació.

Diferències en educació i capacitació.

Temps insuficient.

Supòsits.

Manca de retroalimentació.

Distraccions ambientals, soroll, interrupcions…

CONDICIONS PER OPTIMITZAR LES COMUNICACIONS AMB ELS COL·LABORADORS

Algunes condicions ajuden a millorar les comunicacions amb els col·laboradors. Tenir cura delsaspectes que a continuació es detallen ajudarà a aconseguir una millora en la consecució de lesfites i dels objectius de l'equip.

: no ens comuniquem en unEstabliment d'un clima propici per a les comunicacions

espai buit, les comunicacions ocorren dins de la relació comandament-col·laborador o

comandament-equip, on ja existeixen gran quantitat d'experiències prèvies, expectatives i

actituds que influeixen en el significat que cada persona pugui assignar a la informació que

es transmeti. L'ambient és de summa importància per a la comunicació. El tipus d'ambient

que contribueix a una comunicació efectiva es caracteritza per un grau alt de confiança

mútua i els esforços per minimitzar els obstacles d'estatus. Les millors comunicacions

ocorren en ambients on emissors i receptors estan còmodes, que facilitin una disposició a

comunicar-se amb franquesa sobre els aspectes del treball.

: determinar el canal de comunicació queSelecció del canal de comunicació adequat


s’utilitzarà és important. La comunicació escrita és clarament desfavorable per a l'assoliment

d'una comunicació efectiva en els casos en què la informació que volem transmetre és

complexa, conté aspectes emocionals o quan necessitem informació sobre com s'ha

interpretat la nostra informació i l'impacte del seu significat en el receptor.

: la comunicació efectiva és un carrer de dos sentits; prendre laÚs de la retroalimentació

iniciativa i animar per obtenir retroalimentació dels col·laboradors facilitarà la comprensió no

només de la correcta comprensió i les intencions de la informació enviada, sinó també ajuda

a millorar comunicacions futures.

Activitat

EXERCICI DE REFLEXIÓReflexioni al voltant del seu estil de divulgació i recepció de la informació.

Llegeixi les següents frases i tanqui en un cercle les respostes que millor elcaracteritzen.

Fins a quin grau… MaiGairebémai

Devegades

Gairebésempre

Sempre

Dona a conèixer la seva posició en elsassumptes

1 2 3 4 5

Dona reconeixements als col·laboradors 1 2 3 4 5Ofereix una crítica constructiva alscol·laboradors

1 2 3 4 5

Manté els/les col·laboradors/oresinformats/ades sobre les coses que sap queestan succeint

1 2 3 4 5

Convida a la retroalimentació amb relació a laseva posició en un assumpte

1 2 3 4 5

Indica la seva disposició a explorar lesdiferències d'opinió

1 2 3 4 5

Dona a conèixer amb claredat les sevesexpectatives respecte als seus col·laboradors/alseu equip

1 2 3 4 5

Estil de divulgació i recepció comunicativa Punts

Baix nivell de comunicació efectiva 7-14Moderat nivell de comunicació efectiva 14-28Alt nivell de comunicació efectiva 28-35

6.3. Com donar un bon feedback

Quan la pràctica del feedback està present en abundància en un grup,constitueix un poderós canal de comunicació que contribueix a crear un clima

i .obert estimular la participació i la cooperació


1.

2.

En general, ens és més fàcil veure el que està malament en el nostre entorn que celebrar el que està bé,senzillament perquè, el que és bo, el donem per fet. Donar bon feedback no és tasca senzilla; per aixòcal prendre més consciència abans de donar segons quins missatges per aconseguir un major beneficiper a tothom. El feedback que rebem d'altres persones ens permetobservar-nos a nosaltres mateixos mentre estem en acció. És lamillor manera d' de com estemobtenir una idea objectiva i clarafent les coses. Unes vegades el feedback ens ensenya comcorregir el nostre comportament per millorar-lo i ser més efectius.Altres vegades el feedback ens confirma l'èxit de les nostresaccions i contribueix poderosament a augmentar l'autoestima iconfiança en nosaltres mateixos.

El feedback , parlem de coses que convé millorar. La crítica sol ser un instrument moltno és una críticadolent per fer canviar de comportament una altra persona ja que o bé bloqueja o bé activacomportaments de rebel·lia i de frustració.

El feedback és donar informació que rebem de l'entorn. Pot ser de :dues formes

Donar un feedback , èxits a una persona, equip, o bé obtenir-lo per partsobre reconeixements

d’un altre interlocutor cap a nosaltres mateixos (usualment parlem d’aquest feedback com a

positiu).

Donar informació sobre aspectes o . Igualment, la direcció pot ser cap a unapunts de millora

altra persona o un equip, o bé cap a nosaltres mateixos, procedent d’altres interlocutors

(normalment parlem d’aquest feedback com a negatiu).


1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Hi ha un seguit de molt importants a l’hora de donar feedback si volem que l’impacte siguicondicionsconstructiu i no menyspreï l’autoestima de la persona que el rebi. Tal i com ens indica Echevarría (2003)al seu llibre .Ontología del lenguaje

: preparar l'entorn, el cos i l'emocionalitat. El lliurament de judicis oBuscar el moment adequat

d’aspectes de millora o canvi sol ser una tasca delicada que té el risc d'afectar la sensibilitat de

l'altre. És important avaluar si l'entorn (espai i temps) en el qual tindrem aquesta conversa és el

millor per a tots dos interlocutors; cal tenir la seguretat que estiguem prou relaxats i amb una

emocionalitat adequada per a la conversa que obrirem. El feedback requereix acord entre les

parts. No és una bona opció donar feedback a qui no està en disposició de rebre’l.

: crear un context adequat vol dir explicitar el propòsit de la conversa (perCrear context

exemple, millorar la manera com treballem junts, contribuir a l'assoliment dels objectius que ens

hem proposat, etc.).

: mai donar feedback negatiu sobre la identitat (tu ets així o aixà).No etiquetar, ni personalitzar

El que fem és enviar un atac i generarem ràbia o ressentiment en l'altra persona, la qual cosa

pot desembocar en una discussió, o bé conduirà la persona a tancar-se davant del que se li diu i

defensar-se.

: és convenient evitar exageracions i generalitzacions. Parlar sobreNo generalitzar, ni exagerar

fets concrets i no sobre interpretacions. Procurar ser objectiu, parlar des de la situació i buscar

fets observables concrets. Sinó l'altra persona pot entendre que és la nostra interpretació de la

realitat. Compte amb les paraules o . Amb elles generalitzem o maximitzem els fets.sempre mai

: mesurem els altres per l'impacte que tenen les sevesNo adscriure intencions o motius

accions i no per la seva intenció. Quan adduïm intencions en les accions dels altres, estem

interpretant i no sempre encertem. Deixem que sigui ell o ella qui parli de les seves intencions o

motius, si ho estima necessari.

: ésCentrar-se en les accions que són objecte de feedback (al comportament) de l'altre

important lliurar el fonament dels nostres judicis i referir-nos a aquestes accions, tenint sempre

cura de no extrapolar la seva persona.

Parlar de com aquestes accions afecten l’equip, la tasca, la pròpia persona que dona el

: per altra banda és important responsabilitzar-se de les opinions o delsfeedback o els resultats

judicis que s’emeten i no culpabilitzar la persona que rebi el feedback de les conseqüències de

les seves accions; potser no és prou conscient encara.

: parlar sols en nom d’un mateix.No parlar en nom d'altres

: escoltar-lo. Durant tot el procés de lliurament de judicis ésIndagar el punt de vista de l'altre

necessari indagar el punt de vista de l'altre i verificar si hi ha alguns factors que desconeixem

que podrien alterar el nostre judici.

: el propòsit de la retroalimentació noDemanar canvis concrets en el comportament de l'altre

és desfogar-se o conversar simplement. És el canvi del comportament. És important, per tant,

que ella conclogui amb compromisos sobre nous cursos d’acció. En ocasions poden proposar-se

accions de millora o formular una pregunta oberta per trobar la solució.

Moltes organitzacions, a més del feedback en el dia a dia, (o reunions) per talformalitzen una reunióde disposar d’un temps en el qual el cap i els membres del seu equip analitzen conjuntament el graud’assoliment d’objectiu, el perfil de competències del col·laborador i s’acorden nous objectius i plans de


desenvolupament professional. L'avaluació de l'acompliment té com a objectiu fonamental detectar imillorar la comunicació, el compromís i l’acompliment de treball dels membres d’un equip.

El mètode més utilitzat és l' de l'acompliment. Es basa en un procés relacionalentrevista de valoracióen el qual cap i col·laborador parlen conjuntament sobre les conductes i formes de treballar delcol·laborador, es fa una valoració dels seus punts forts i de les àrees de millora i s’acorden nous reptesd'acompliment. En moltes organitzacions l’entrevista també serveix per detectar i planificar lesnecessitats de formació i desenvolupament del col·laborador.

El procediment consta de que es descriuen a continuació:tres fases

:Preparació

Avisar amb temps suficient el col·laborador per acordar l’entrevista.

Revisar el treball que ha realitzat en relació amb els objectius intentant evitar les opinions

subjectives.

:Analitzar

Revisar els punts forts i les àrees de millora amb el col·laborador i els resultats aconseguits.

Indagar factors externs o interns que contribueixen o dificulten l’assoliment dels objectius.

Consensuar nous objectius i l’ajuda que necessitarà per assolir-los.

:Seguiment

Donar suport al que s’ha pactat acordant reunions periòdiques.

Donar reconeixement pels bons resultats.

Anàlisi dels incompliments.

6.4. Anàlisi i solució de problemes

Podem començar per demanar-nos què és un problema? La pregunta pot semblar retòrica perquè totstenim problemes i els identifiquem, però no està de més reflexionar breument sobre la qüestió, perquèens ajudarà a treure algunes conclusions que faciliten després l'anàlisi i la solució dels problemes. Unapossible definició és la següent:

Un problema és una situació, passada o futura, que ens desagrada perquè no.succeeix segons les nostres previsions i dificulta els nostres objectius

La conseqüència més important d'aquest concepte de problema és que la definició que fem delsproblemes té un component , ja que depèn dels objectius de cada persona. Per exemple, unsubjectiucap de setmana plujós serà un problema per a una persona que havia planificat descansar en el camp,però pot ser una benedicció per a l'agricultor preocupat per la sequera.

Per tant, la informació que gestionem quan analitzem els problemes ha de ser filtrada per evitar que lasubjectivitat ens faci cometre errors d'apreciació i, el que és més greu, ens dugui a una presa dedecisions equivocada.

La majoria dels problemes que succeeixen en les organitzacions són situacions complexes i davant les


quals s'acostumen a cometre alguns :errors

Confondre el problema amb els seus símptomes.

Atribuir una única causa al problema.

Intentar acordar les solucions sense consensuar la definició del problema.

A continuació veurem alguns mètodes que ens permetran efectuar una anàlisi dels problemes ambmajors garanties.

1. Anàlisi de la multicausalitat: diagrama d’Ishikawa

Kaoru Ishikawa va proposar aquest instrument en els anys 50 del segle i ha estat profusamentxxutilitzat en els projectes de qualitat total. Les raons que expliquen el seu “èxit” són una excel·lentrelació entre l'esforç que precisa i els resultats que ofereix, el propi plantejament que implica la recercade diverses causes per al mateix problema i evita simplificacions perilloses, i la possibilitat derepresentar gràficament l'anàlisi.

El mètode consta de :tres fases

Identificació de les àrees de causes potencials: per exemple, davant un problema de defectes

en una línia de producció, hi podem incloure la qualitat dels materials, el manteniment de les

màquines, l'experiència dels operaris, els sistemes de supervisió, etc.

Anàlisi de les àrees, el que condueix a la identificació de subcauses.

Anàlisi del procés global a partir de les subcauses identificades.

El mètode permet ser representat gràficament en el conegut ”:diagrama d’“espina de peix

2. Diferenciació de problemes i símptomes: els 5 “perquès” (P. Senge)

Una cosa són els i una altra, , és a dir, les manifestacions queproblemes els seus símptomesprodueixen, de la mateixa manera que una cosa és una grip i una altra, la febre. Com que el quepercebem dels problemes són, precisament, els seus símptomes, en ocasions actuem ambprecipitació i podem considerar que el símptoma és el problema. El risc és que pensem les solucionsa partir d'un problema equivocat i, per tant, la seva eficàcia serà superficial, com quan prenem unantitèrmic per a la febre.

Cal tenir en compte, a més, que els mateixos símptomes poden procedir de problemes distints, i al’inrevés, un problema pot provocar símptomes diferents.


En moltes ocasions confondre el problema i els símptomes du a solucions que signifiquen simplement“donar-li la volta” al problema: si està trencat, cal arreglar-lo; si és lent, cal anar més de pressa; si estàmolest, cal tranquil·litzar-lo. Massa fàcil per ser veritat. Vegem un exemple.

Han disminuït les inscripcions a bona part de les activitats formativesofertades per l’ajuntament als seus treballadors. Si considerem la disminuciócom el problema, la solució òbvia és reduir l’oferta o canviar-la. Aquesta potser una bona solució a curt termini, però pot ser un antitèrmic: ens ofereix unareducció del malestar sense canviar el problema de fons que és la grip.

Què succeeix si considerem la disminució com un símptoma? Ens podem preguntar llavors: per quèha succeït la disminució? Imaginem que la resposta és que la raó és que moltes unitats van moltcurtes de professionals i difícilment poden assistir a totes les sessions dels cursos (ara ens oblidaremque els problemes moltes vegades tenen més d'una causa). Per tant, el problema és de manca detemps, però, podem tornar a preguntar-nos per què la manca de temps es trasllada directament a laformació? Imaginem que la resposta és la poca consideració estratègica de la formació en la majoriad’unitats, que fa que enfront de les dificultats i urgències, la formació és una de les principalsdamnificades. En aquest cas, el problema real sembla que s'orienta a les consideracions mésestratègiques i de cultura de l’organització. No seguirem amb la seqüència perquè, amb l'exemple,que resulta molt evident, només es pretén mostrar una forma molt simple d'indagar les causes delsincidents més enllà del que resulta aparent. En la majoria dels casos, abans de preguntar-nos elcinquè “perquè”, ja haurem donat amb el problema real i podrem començar a pensar com afrontar-lo.

3. Clarificar la subjectivitat

Ja es va comentar abans que la definició que fem dels problemes és en part subjectiva i el risc queaixò comporta. Per això és important identificar els que utilitzem per definir el problema.criterisNormalment definim una situació com problema quan:

Ens impedeix arribar als nostres objectius.

Frustra els nostres desitjos.

Agredeix els nostres principis o valors.

Per tant, la manera de clarificar la subjectivitat és preguntar-se:

Què esperava aconseguir?

Què m'agradaria aconseguir?

Com crec que cal fer les coses?

La mateixa seqüència es pot aplicar a totes les persones implicades en la definició del problema, jaque pot succeir que cadascuna defineixi el problema d’una manera diferent, i això cal explicitar-ho sino volem caure en un diàleg de sords.

4. Quan la solució és el problema (model del M.R.I. de Palo Alto)

En ocasions els problemes són conseqüència de “solucions” anteriors a altres problemes, i a més elsnostres intents actuals de solució reforcen el problema. Vegem un exemple.


El responsable d'un equip creu que els seus col·laboradors no l’informen suficientmentde les qüestions de la unitat. Aquest problema de falta d'informació, el “soluciona”establint unes normes molt clares quant a la informació que deu facilitar-se, el formatque ha de fer-se servir, els terminis, etc. Davant d’aquesta normativa, l'equip se sentfiscalitzat amb la qual cosa compleix escrupolosament amb la normativa però esdesentén de qualsevol altra informació que pogués ser d'interès. El responsable de launitat percep que segueix havent-hi informacions que no li arriben a temps i amplia elprotocol d'informació, amb la qual cosa l'equip se sent més fiscalitzat. Podríem projectaren el futur la situació fins a la ruptura del vincle de confiança necessari entre el cap i elseu equip.

Davant situacions en les quals les solucions utilitzades no només no arreglen el problema sinó quesemblen empitjorar-lo, és prudent analitzar el possible que pot haver-se produït i nocercle viciósinsistir en la tàctica de doblar la dosi d'una medicina ineficaç, fins i tot contraproduent:

5. Traducció de queixes en problemes

Una de les formes comunicatives mitjançant les quals es poden presentar els problemes és mitjançantla . Una queixa és una formulació de malestar davant una situació, que atribueix laqueixaresponsabilitat a terceres persones i demanda la solució a l'interlocutor, moltes vegades el capimmediat.

Una queixa ha de ser escoltada, però és poc operativa per buscar solucions perquè ofereix informaciómolt esbiaixada i la persona que la formula s’autoexclou tant de la gènesi del problema, com de laresponsabilitat de la seva solució. La resposta davant la queixa ha d’orientar-se, per tant, a traduir-la

, i a .en una definició operativa de problema implicar la persona que la formula en la solució

Per a això, seguint el model del M.R.I. de Palo Alto, pot ser d'utilitat traduir la queixa en una informacióque ens concreti:


6. Problemes i conflictes

Finalment convé tenir present que els problemes són , i és útil diferenciar-les delssituacionsconflictes, que són . El abordatge dels conflictes ens du, per tant, al terreny de les relacionsrelacionsinterpersonals, davant les quals l'anàlisi és insuficient si no va acompanyat d'habilitats decomunicació, d’escolta, de pacte, etc. En els conflictes interpersonals identificar “la veritat” i quil'ostenta és un objectiu utòpic que deu ser substituït per l'acord i la cooperació. (Vegeu l’apartat sobregestió del conflicte).


1.

2.

3.

4.

5.

7. Avaluar i prendre decisions

7.1. Sistemes de control de gestió

El control de gestió és un procés mitjançant el qual l'organització s'assegura l'obtenció derecursos, i de l'ocupació eficaç i eficient d'aquests recursos en el compliment dels objectiusorganitzacionals.

Consisteix a per identificar lesmesurar els resultats previstos i comparar-los amb els realsdesviacions i corregir-les. Va unit a la planificació.

Perquè un sistema de control sigui eficaç ha de reunir certes :característiques

Els sistemes de control han d'enfocar-se en els que influeixen en la capacitatfactors crucials

tant de l'individu com de l'organització per aconseguir els seus objectius.

Els controls han de ser . Els retards en la generació, recollida o difusió deoportuns en el temps

la informació poden perllongar l'ocurrència i l'abast de les desviacions.

Els controls han de ser , i han de tenir beneficis més grans que elsapropiats a cada situació

costos que generen.

Els controls han de sobre les operacions, els processos i lesproporcionar informació

persones, amb claredat i quantitat suficients, perquè qui supervisa pugui fer comparacions

significatives.

Els controls han de ser per les persones a les quals afecten. Han de comunicaracceptats

clarament a aquells que tenen la responsabilitat d'aplicar-los i als que estan regits per ells.

Les del procés de control són:funcions bàsiques

La fixació d'estàndards d'actuació.

La comprovació dels resultats reals, davant els estàndards fixats.

La presa de decisions correctes quan els resultats reals no satisfan els estàndards.

La posada en marxa d'una acció correctora.

INDICADORS DE CONTROL DE GESTIÓ

Un indicador és una relació entre variables (quantitatives o qualitatives) que permetobservar la situació i les tendències de canvi generades en l'objecte o el fenomenobservat, respecte a objectius i metes previstos i influències esperades.

Hi ha diferents tipus d’indicadors:

: relacionats amb aspectes externs (usuaris dels serveis). Són indicadors sobre elEficàcia


1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

grau d’acompliment dels objectius. Un indicador d’eficàcia és, per tant, una mesura del grau

d’assoliment dels objectius fixats en els programes d'actuació, o dels objectius inclosos

tàcitament o explícita en la seva missió. És a dir, comparant els resultats reals amb els

previstos, independentment dels mitjans utilitzats. Exemples prou coneguts poden ser el

nombre d’expedients tramitats en relació amb l’objectiu, els terminis de resposta a les

peticions de la ciutadania o el percentatge de població que utilitza un determinat servei.

: relacionats amb aspectes interns. Són millors o pitjors que alguna cosaEficiència

(relatius). Un indicador d’eficiència ens dona informació relativa als serveis prestats (outputs

) en relació amb els recursos emprats a aquest efecte ( ). Així, una actuació eficient esinputs

definiria com aquella que amb uns recursos determinats obté el màxim resultat possible, o la

que amb uns recursos mínims manté la qualitat i quantitat adequades d'un determinat

servei. Exemples habituals poden ser el cost per alumne en una llar d’infants o el nombre

d’hores necessàries per executar un programa determinat.

: L'efectivitat mesura l'impacte final de l'actuació sobre el total de la poblacióEfectivitat

involucrada. Raó per la qual, a aquests indicadors, se'ls denomina també indicadors

. S'ha de procurar maximitzar el valor efectivament creat, minimitzant els recursosd'impacte

utilitzats per aconseguir-ho.

En l'actualitat trobem nombrosos models i propostes encaminades a l'avaluació de la gestió.

Destacarem, per la seva àmplia utilització en organitzacions empresarials, públiques i nogovernamentals, dos d'ells.

El MODEL EFQM (European Foundation for Quality Management)

Es tracta d'un model no normatiu; el concepte fonamental és l'autoavaluació basada en una anàlisidetallada del funcionament del sistema de gestió de l'organització usant com a guia els criteris delmodel. La utilització sistemàtica i periòdica del model permet l'establiment de plans de millorabasats en fets objectius i la consecució d'una visió comuna sobre les metes per aconseguir i leseines que cal utilitzar.

El model EFQM es desenvolupa basant-se en :8 conceptes fonamentals

Orientació cap al resultat.

Orientació al client.

Lideratge i coherència en els objectius.

Gestió per processos i fets.

Desenvolupament i implicació de les persones.

Aprenentatge, innovació i millora continus.

Desenvolupament d’aliances.

Responsabilitat corporativa social.

Està estructurat en 9 criteris que s’han d’avaluar, diferenciant clarament dues parts: el grup formatpels anomenats i el grup de . A la vegada, se’ls fixa un pes en punts,agents facilitadors resultatssegons la importància que se’ls dona. El màxim de punts que es pot aconseguir són 1.000 punts,que seria el cas hipotètic d’una organització excel·lent segons aquest model.


1.

2.

3.

4.

Pe r saber -ne més , podeu consu l ta r http://www.tinet.cat/portal/uploads/el_model_efqm_d_excel.lencia.pdf [http://www.tinet.cat/portal/uploads/el_model_efqm_d_excel.lencia.pdf]

QUADRE DE COMANDAMENT INTEGRAL

El quadre de comandament integral (QCI) és una eina de gestió molt útil per mesurar l'evolució del'activitat d'una organització, els seus objectius estratègics i els seus resultats. A través dels seusindicadors de control, financers i no-financers, s'obté informació periòdica per a un millor seguimenten el compliment dels objectius establerts prèviament, i una visió clara del desenvolupament del'estratègia.

El quadre de comandament integral avalua la gestió a través de quatre perspectives: finances,clients, processos interns, innovació-aprenentatge.

: implica introduir indicadors per obtenir dades sobre el grau deLa perspectiva financera

viabilitat econòmica dels serveis municipals, fonts de finançament i sistemes de gestió

pressupostària.

: els clients són els protagonistes; a l’Administració pública esLa perspectiva dels clients

tracta de la ciutadania, de la qual cal conèixer les necessitats i els nivells de satisfacció amb

els serveis oferts.

: les mesures des d'aquesta perspectiva faciliten unaLa perspectiva de processos interns

valuosa informació sobre el grau en què les diferents àrees de servei es desenvolupen

correctament. Indicadors en processos d'innovació, de qualitat o productivitat poden resultar

clau, per la seva repercussió en altres àrees.

: es refereix als recursos que més importen aPerspectiva d'aprenentatge i de creixement

la creació de valor: les persones i la tecnologia. Incideix sobre la importància que té el

concepte d'aprenentatge per sobre del que és en si la formació tradicional. Els mentors i

tutors en l'organització juguen un paper rellevant, igual que l'actitud i una comunicació fluida

entre els empleats.

Per treballar amb un quadre de comandament integral, cal transformar els objectius en diversosindicadors de gestió també anomenats , acrònim format per les inicials dels termes KPI Key

. La traducció vàlida en català d'aquest terme és: “indicador clauPerformance Indicatord'acompliment o indicadors de gestió”.

http://www.tinet.cat/portal/uploads/el_model_efqm_d_excel.lencia.pdf




Els indicadors de gestió serveixen per mesurar el compliment dels objectius estratègics. Ésimportant (KPI) per cada objectiu.no superar els 2-3 indicadors

Un exemple gràfic d’un quadre de comandament podria ser:

Podeu consultar documentació àmplia sobre el model de quadre decomandament integral al següent enllaç:

http://formadiba.diba.cat/web/sites/default/files/public_resources/continguts/028QCID_cas2_01/recursos/descargas/ca/cu5_ca2_001.pdf[http://formadiba.diba.cat/web/sites/default/files/public_resources/continguts/028QCID_cas2_01/recursos/descargas/ca/cu5_ca2_001.pdf]

7.2. El procés de presa de decisions

El procés de presa de decisions significa el per assolir els nostres objectius, o per corregirpas a l'accióo millorar una situació. Comença, doncs, per la identificació i definició dels objectius o del problemasegons els casos.

Hem de decidir, per exemple, a qui deleguem una tasca entre els membres del’equip. El procés de presa de decisions consistirà en l’avaluació dels diferentscandidats i la tria d’un d’ells. En el cas d’una decisió que busca solucionar unproblema és la fase prèvia necessària per a la definició del nostre pla d’acció.No insistirem en aquesta fase que ja hem tractat en un apartat anterior.

Una qüestió important que cal considerar és que, de forma natural, tendim a prendre decisions seguintun cert “estil” perquè sorgeixen de processos molt naturals en nosaltres que no ens parem a pensar. Aixítots coneixem persones molt reflexives que busquen molta informació per decidir, d’altres són moltintuïtives i, a una tercera, li costa molt decidir ja que li preocupa molt no encertar la decisió.

Per millorar la qualitat de les nostres decisions és útil seguir uns passos que ens recorden algunsaspectes que cal no obviar, encara que en ocasions, per la urgència del tema, haurem d’apel·lar a lanostra experiència, intuïció i al nostre sentit comú com a millors consellers.

A continuació descriurem les .etapes del procés

http://formadiba.diba.cat/web/sites/default/files/public_resources/continguts/028QCID_cas2_01/recursos/descargas/ca/cu5_ca2_001.pdf

http://formadiba.diba.cat/web/sites/default/files/public_resources/continguts/028QCID_cas2_01/recursos/descargas/ca/cu5_ca2_001.pdf


1. Dialogar amb la definició del problema

Una vegada tenim definit el problema, hem d’analitzar aquesta definició des del punt de vistaoperatiu. Recordem que la definició del problema condicionarà la nostra decisió i, per tant, sensemodificar el contingut de la definició, podem aprofitar-la de forma que ens faciliti la intervenciócorrectora.

En aquest sentit podem preguntar-nos una sèrie de qüestions:

Quina és la informació necessària per a la decisió?

Quin grau d'acord pot preveure's sobre aquesta definició del problema?

(Stakeholders).

Quines oportunitats m'ofereix el problema?

Quins supòsits estic donant per inamovibles amb la definició?

Reflexionar sobre aquestes qüestions ens ofereix una panoràmica més àmplia sobre les opcions dedecisió i sobre la informació concreta que ha d’obtenir-se per optimitzar el procés. Per altra banda,ens protegeix d'un risc que, encara que sembli absurd, de vegades succeeix: la decisió està encerta forma desvinculada del problema. En efecte, amb més freqüència de la desitjable en el dia adia professional, s'acaba per operar amb descripcions estereotipades dels problemes i de lesdecisions preconcebudes sobre aquests.

2. Definir els objectius

La solució del problema no és simplement “donar-li la volta” a la situació, sinó que normalmentexistiran diverses opcions de correcció, i tan important és saber el que no ens agrada com tenir claron volem arribar.

ens ofereix el següent:Clarificar els nostres objectius

Criteris per escollir una decisió o altra.

Ens ajuda a identificar quina informació necessitem.

Ens permet distingir distints nivells de profunditat i d’abast entre les decisions possibles.

Ens ajuda a ser realistes.

Permet diferenciar objectius de desitjos.

Definir els resultats òptims i els acceptables.

Definir el risc assumible.

Adonar-nos que, en moltes ocasions, davant situacions complexes, hi ha més d'una

resposta possible i “solucions” alternatives.

3. Identificació d'alternatives

Ja sabem el problema i els nostres objectius; ara ha arribat el moment de generar les alternativesque podem definir per aconseguir els objectius. De la mateixa manera que hem dit que darrere d'unproblema poden amagar-se moltes causes, i que podem tenir més d'un objectiu per aconseguir


l'escenari desitjat, també hem de recordar que, la majoria de les vegades, tindrem més d'una.alternativa de solució

Disposar de diverses alternatives pot complicar les coses, perquè haurem de triar, però, per altrabanda, ens augmenta el ventall d'opcions per intervenir. En altres paraules, ens permet veurediversos camins per aconseguir els nostres objectius.

Per triar una alternativa hem de fer el següent:

Analitzar la informació disponible de cadascuna d'elles.

Analitzar les limitacions que ens imposa cadascuna.

Avaluar el diferent grau d'ambició que ens permet cadascuna.

Situar-nos en el futur per valorar els resultats i les conseqüències esperables de cadascuna.

Analitzar l'impacte (positiu o negatiu) que tenen en els actors afectats.

4. Seguiment de la decisió

Una vegada presa la decisió, i en funció dels objectius i punts crítics previstos, haurem d’avaluar. Si els resultats no són els esperats, o apareixen dificultats que no havíemels seus resultats

previst, no ens podem limitar a l'acceptació de la responsabilitat de la decisió, sinó que disposaremde molta informació per comprendre el que ha passat, veure si algunes de les alternativesrebutjades ara es veuen més útils i, en qualsevol cas, aprofitar l'aprenentatge que suposa un procésde decisió.

El procés de presa de decisions que acabem de descriure és un model racional i molt pautat, peròque, en el món real, no sempre s’hi pot aplicar en tot el seu detall, ja que pressuposa unaracionalitat perfecta en la persona que decideix i que tots els entorns de decisió són iguals. Veuremque les dues suposicions són falses.

La confiança cega en la nostra capacitat racional queda qüestionada per la investigació psicològica,en concret per l’existència del que els experts anomenen .biaixos cognitius

La presa de decisions en situacions complexes i amb alts graus d’incertesa dificulta processar lainformació de forma “algorítmica” (lògica) i l’alternativa de què disposem són els “mètodesheurístics”, simplificacions de la informació basades en la intuïció, les suposicions, l’experiènciapassada, etc. Aquests mètodes són útils enfront d’una informació que no podem integrar, peròaugmenten el risc d’error en les decisions.


Tot plegat pot semblar molt abstracte, però, si veiem alguns exemples de biaixos, deben segur que ens hi podem reconèixer:

: la persona fa una estimació a partir d’un valor inicialAncoratge i ajustament

(ancoratge), que progressivament ajusta quan obté informació addicional, amb

la qual cosa freqüentment la valoració inicial (dades, expectatives) té una

influència desproporcionada sobre l’anàlisi i provoca errors dels quals no ens

adonem. És el cas de la nostra opinió d’una pel·lícula un cop vista que en

bona mesura depèn de les expectatives amb les quals hem entrat al cinema:

“doncs no n´hi ha per tant”.

: en valorar determinats fets passats, la persona no potBiaix retrospectiu

abstreure's de les conseqüències dels mateixos, de manera que tendeix a

considerar, a partir del coneixement de les conseqüències de l’acció, que

aquestes eren previsibles des de bon començament. Quantes vegades hem

sentit dir “això es veia venir, ja ho deia jo”.

: és la tendència a filtrar una informació de manera que,Biaix de confirmació

de forma inconscient, sobrevalora les proves i els arguments que confirmen la

pròpia opinió, i menysté les que la contradiuen. Quan ens hem format una

opinió d’una persona, ens costa acceptar comportaments que siguin

contradictoris amb aquella: m’estranya molt que en Joan fes això, no és el seu

estil (en absència d’informació sobre el que ha passat).

: valorem de forma injustificadament homogènia les actituds,Biaix de grup

accions i opinions de les persones que pertanyen al mateix grup, sense

discriminar les diferències individuals. Segur que també hem sentit comentaris

com “no cal que m’ho expliquis, si treballa a… segur que va a la seva”.

La presa de decisions racional pressuposa que podem disposar de la informació necessària i queaquesta pot ser analitzada. Però sabem que hi ha entorns o moments en què la informació és difícild’aconseguir, o la situació canvia molt ràpidament, o en els quals la resposta tècnica correcta noestà clara. A partir d’aquestes realitats cal tenir present que no es pot decidir igual en tots el

.casos

Snowden i Boone (2007) han proposat un model que clarifica aquesta qüestió:


Com veiem, el procés de presa de decisions que hem descrit correspon al d’entorns complicats enla terminologia d’aquests autors, però resulta massa redundant per a situacions simples, en què unprotocol pot ser una bona idea, i impossible d’aplicar en entorns complexos (VICA) en els qualsl’anàlisi es mostra impotent amb els volums d’informació, de canvi i d’incertesa que envolten ladecisió, i on es recomana decidir a partir de l’experimentació i sempre amb decisions alternativespreparades. Per descomptat, en moments caòtics, la resposta ràpida per posar una mica d’ordre éspreferible a la lentitud dels procés analític en què la decisió pot fer tard.

7.3. Implicacions emocionals en el procés de presa de decisions

Fins ara hem vist el procés de presa de decisions que s’ha d’adaptar al context en el qual es produeix ien el qual hem de relativitzar la nostra fiabilitat cognitiva. Ara veurem, a més, que les emocions no sónalienes a les decisions. De fet, la recent investigació basada en neuroimatges ens informa que en moltscasos les decisions es prenen primer en les zones cerebrals més “emocionals” i després sónargumentades per les zones més analítiques i racionals.

Dit d’una altra forma, i .la decisió és emocional la justificació, racional

Això pot ser un cop molt dur a la nostra fe en la racionalitat, però, si pensem en algunes situacions deldia a dia, veurem que no és tan estrany. Pensem, per exemple, en la confiança que sentim percol·laborar amb una persona que acabem de conèixer i ens ha causat mala impressió encara que lesinformacions que tenim d’ella siguin favorables, o la diferència de decidir tirar endavant un projecte, o no,segons sentim il·lusió o indiferència sobre el projecte, en igualtat de dades objectives sobre el mateix.

La fe en la racionalitat s’ha fonamentat en una descripció molt simplificada del procés de resposta delséssers humans enfront d’un estímul:


Per descomptat que s’acceptava que, en situacions molt carregades emocionalment, la decisió quedavacontaminada i, per tant, era millor esperar a decidir amb “el cap fred”. És cert que amb el cap calent noes pot decidir temes molt seriosos, però també ho és que és molt difícil decidir amb el cap fred del tot, jaque en el procés de decisió és i altresimpossible separar la racionalitat de l’emocionalitatcomponents com són la percepció, les creences, els valors, la intuïció o l’experiència prèvia ensituacions similars. L’esquema anterior en realitat és:

Les emocions són individuals, però poden integrar-se en un . Aquest climaclima emocional grupalemocional té un valor predictiu sobre la conducta grupal i sobre la presa de decisions (Tran, Páez iSánchez, 2012) . Així, climes d’esperança, interès o de sorpresa prediuen millors decisions i, a l’altreextrem, climes d’enveja, de menyspreu o ràbia són un predictor de decisions grupals deficients.

La conclusió és que tant a títol individual com grupal és important que prenguemconsciència de quines emocions, creences i valors estan acompanyant les nostresdecisions i, si s’escau, revisar el procés, exactament igual que si en el model clàssicdescobrim que la nostra informació és insuficient o equivocada.


Bibliografia

:Sobre el rol

ACUÑA, E.; SANFUENTES, M. (2009) .Coaching: análisis del rol organizacionalSantiago de Xile: Universitaria.

NEWTON, J.; LONG, S.; SIEVERS, B. (2006) Coaching in Depth: The. Londres: Karnac.Organizational Role Analysis Approach

:Sobre planificació

BLANCHARD, K.; O'CONNOR, M. (1997) . Barcelona: Gestión 2000.Dirección por valores

BRUGUÉ, Q. (coord.) (2005) .Democratitzar l’administració. Lideratge i institucions públiques deliberativesBarcelona: Editorial Mediterrània i Fundació Catalunya Segle XXI.

GARCÍA, S.; DOLAN, S. (1997) .La dirección por valores: el cambio más allá de la dirección por objetivosMadrid: McGraw-Hill-IESE.

GARCÍA, S. (2011) . Barcelona: Institut de Formació Contínua. Fundació IL3.Dirección por Valores

PARÉS, M.; CASTELLÀ, C.; SUBIRATS, J. (2014) . Barcelona:Nous lideratges en moments de canviFundació Jaume Bofill i Institut de Govern i Polítiques Públiques.

:Sobre la funció d’organització

BRUNET ICART, I.; VIDAL SUÑÉ, A. (2004) . Madrid: EdicionesEmpresa y recursos organizativosPirámide.

:Sobre les necessitats de coordinació

MALONE, T. (2005) . Barcelona: Gestión 2000.El futuro del trabajo

:Sobre el funcionament de les xarxes

SOLÉ, R. (2009) . Barcelona: Empúries.Xarxes complexes. Del genoma a Internet

TAPSCOTT, D.; WILLIAMS, A.D. (2009) .Wikinomics. La nueva economía de las multitudes inteligentesBarcelona: Paidós.

:Sobre treball en equip

GOBERNA, R. (2001) . Barcelona: Paidós Ibérica.Aprender a liderar equipos

KATZENBACH, J.R.; SMITH, D.K. (1996) . Madrid: Díaz de Santos.Sabiduría de los equipos

PIQUERAS, C.; AROLA, E. (2014) . Barcelona: Profit Editorial.Coaching de equipos

:Sobre el clima organitzacional


LITWIN, G.H.; STRINGER, R.A. (1968) . Boston:Harvard BusinessMotivation and organizational climateSchool Press.

SILVA, M. (1996) . Barcelona: EUB.El clima en las organizaciones. Teoría, método e intervención

VERGARA, S. (2017) Construir inteligencia colectiva en la organización: una nueva manera de entender y. Santiagogestionar el clima laboral para alinear el bienestar de las personas con la gestión de la empresa

de Xile: Ediciones Universidad Católica de Chile.

:Sobre desenvolupament

WHITMORE, J. (2016) . Barcelona:Coaching. El método para mejorar el rendimiento de las personasPaidós.

:Sobre gestió del conflicte

CASADO, L.; PRAT, T. (2014) . Barcelona: ProfitEl mapa del conflicto. Prevenir y afrontar los conflictosEditorial.

“El estudio del conflicto en los equipos de trabajo. Una visión de las contribuciones científicas realizadasen España”, . Vol. 32, núm. 1, pp. 69-81. Es pot consultar l’article sencer a Papeles del Psicólogo

.http://www.papelesdelpsicologo.es/pdf/1920.pdf [http://www.papelesdelpsicologo.es/pdf/1920.pdf]

:Sobre gestió de projectes

BARCELÓ, M.; GUILLOT, S. (2013) . Madrid: Ediciones Pirámide.Gestión de proyectos complejos

:Sobre comunicació i feedback

ECHEVARRÍA, R. (2003) . Santiago de Xile: J.C. Sáez Editor.Ontología del lenguaje

:Sobre anàlisi de problemes i presa de decisions

GAN, F.; TRIGINÉ, J. (2012) . Madrid: Díaz de Santos.Análisis de problemas y toma de decisiones

HAMMOND, J.S.; KEENEY, R.L.; RAIFFA, H. (2000) Decisiones inteligentes. Guía práctica para tomar. Barcelona: Gestión 2000.buenas decisiones

JAULI, I.; REIG, E.; SOTO, E. (2002) . Mèxic: Cecsa.Toma de decisiones y control emocional

SNOWDEN, D.J.; BOONE, M.E. (2007) “A Leader’s Framework for Decision Making”, Harvard Business, novembre.Review

TRAN, V.; PÁEZ, D.; SÁNCHEZ, F. (2012) “Emotions and Decision-making Processes in ManagementTeams: A collective Level Analysis”. . Vol. 28,Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizacionesnúm. 1, abril.

http://www.papelesdelpsicologo.es/pdf/1920.pdf

http://www.papelesdelpsicologo.es/pdf/1920.pdf


Autoria

A partir d’un disseny de la Direcció de Serveis de Formació, aquest manual ha estat elaboratper:

Lluís Casado Esquius

Susana del Cerro Ramón

I ha estat editat per .Aguiló Gràfic SL

E l s c o n t i n g u t s d ' a q u e s t w e b e s t a n s o t a u n a llicència de Creative Commons Reconeixement-NoComercial-SenseObraDerivada 4.0 Internacional

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

Funcions i rols de la funció dels llocs de comandament · de comandament sinó com a conjunt de...

Documents

Transcript of Funcions i rols de la funció dels llocs de comandament · de comandament sinó com a conjunt de...