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Universidad Nacional de Quilmes » Programa Universidad Virtual de Quilmes » Emprendimientos de Servicios » Clase 3 Página 1 [Copyright © 2012 Juan S. Ledesma | Prohibida la reproducción del presente material didáctico sin autorización expresa del autor] Curso Emprendimientos de Servicios Clase 3 >> Fundamentos de estrategia Fecha > 19/03/2012 Profesor > Lic. Juan S. Ledesma Objetivos de la clase Conocer el pensamiento de importantes autores acerca de la estrategia y de esa manera poder construir su propio concepto. Interpretar la necesidad de comprender cuál es la tipología de pensamiento que subyace en el conjunto de decisiones de los empresarios. Reconocer las diferentes etapas que atraviesa el emprendedor en el marco del proceso de administración estratégica. Interpretar la importancia que tienen el sistema de valores personales del emprendedor a la hora de definir los valores compartidos que constituirán la base de la cultura organizacional de su negocio. Brindar un modelo de análisis para identificar aquellos recursos del negocio que pueden convertirse en fuente de la ventaja competitiva del negocio. Lecturas obligatorias > FASIOLO URLI, LEDESMA y SILVA (2004) Emprendimientos de Servicios, Carpeta Programa UVQ, Universidad Nacional de Quilmes. Páginas 41 a 49 y 51 a 66. > Kluyver, Cornelis (2001), Pensamiento Estratégico, Editorial Pearson- Prentice Hall, Argentina. Capítulo 1. DIGITALIZADO Lecturas recomendadas A continuación se mencionan lecturas no obligatorias sino recomendadas* para aquellos estudiantes que deseen profundizar sobre los temas desarrollados en la presente clase: >> GILLI, J. Y TARTABINI, A. (2008), DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, EDITORIAL UNQ, ARGENTINA. >> HILL, CHARLES Y JONES, GARETH (2001), ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, EDITORIAL MC GRAW HILL, COLOMBIA. >> PORTER, MICHAEL (1987), VENTAJA COMPETITIVA, COMPAÑÍA EDITORIAL CONTINENTAL, MÉXICO. * Se aclara que el Programa UVQ no provee dichos materiales didácticos.

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    Curso Emprendimientos de Servicios Clase 3 >> Fundamentos de estrategia Fecha > 19/03/2012 Profesor > Lic. Juan S. Ledesma

    Objetivos de la

    clase

    Conocer el pensamiento de importantes autores acerca de la estrategia y de esa manera poder construir su propio concepto.

    Interpretar la necesidad de comprender cul es la tipologa de pensamiento que subyace en el conjunto de decisiones de los empresarios.

    Reconocer las diferentes etapas que atraviesa el emprendedor en el marco del proceso de administracin estratgica.

    Interpretar la importancia que tienen el sistema de valores personales del emprendedor a la hora de definir los valores compartidos que constituirn la base de la cultura organizacional de su negocio.

    Brindar un modelo de anlisis para identificar aquellos recursos del negocio que pueden convertirse en fuente de la ventaja competitiva del negocio.

    Lecturas

    obligatorias

    > FASIOLO URLI, LEDESMA y SILVA (2004) Emprendimientos de Servicios,

    Carpeta Programa UVQ, Universidad Nacional de Quilmes. Pginas 41 a 49 y 51 a 66.

    > Kluyver, Cornelis (2001), Pensamiento Estratgico, Editorial Pearson-Prentice Hall, Argentina. Captulo 1. DIGITALIZADO

    Lecturas

    recomendadas

    A continuacin se mencionan lecturas no obligatorias sino recomendadas* para aquellos estudiantes que deseen profundizar sobre los temas desarrollados en la presente clase: >> GILLI, J. Y TARTABINI, A. (2008), DIRECCIN ESTRATGICA, EDITORIAL UNQ,

    ARGENTINA. >> HILL, CHARLES Y JONES, GARETH (2001), ADMINISTRACIN ESTRATGICA,

    EDITORIAL MC GRAW HILL, COLOMBIA. >> PORTER, MICHAEL (1987), VENTAJA COMPETITIVA, COMPAA EDITORIAL

    CONTINENTAL, MXICO. * Se aclara que el Programa UVQ no provee dichos materiales didcticos.

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    Unidad temtica 3: Anlisis estratgico

    > El mundo de la estrategia Habiendo comenzado a darle forma a la idea de negocio, empecemos ahora a construir el proyecto. Para ello debemos incurrir en primera medida a un anlisis estratgico que nos servir de marco para tomar nuestras decisiones empresariales. Ahora bien, para empezar a hablar de decisiones en el plano estratgico debemos partir de qu entendemos por estrategia, de modo que cada uno de nosotros sepa a qu se refiere el otro cuando se habla de la estrategia del negocio. El avance acadmico sobre la temtica de la estrategia en los negocios le debe mucho a los avances militares. De hecho, el libro de estrategia ms ledo de todos los tiempos es El arte de la guerra de Sun Tsu. La forma de pensar de Alejandro Magno como lder de su ejrcito en plena guerra sobre un terreno delimitado fue la primera analoga que se hizo para entender cmo responde un empresario ante su competencia en determinado mercado. Otro aporte importante fue el de la fsica y las ciencias biolgicas, que permitieron tomar otra analoga muy importante para una empresa: la de sistema. Antes de definir la estrategia debemos considerar que la empresa es un sistema social abierto que persigue la maximizacin del beneficio econmico a travs de la interaccin transaccional con su demanda que se encuentra en un entorno en el cual otros actores (los competidores) pujan por nutrirse de la misma savia que justifica la existencia de la empresa. Como sistema vivo toda empresa reacciona ante los cambios de su entorno como forma de asegurar la prolongacin de su existencia. Veamos qu nos dicen algunos de los autores ms importantes en el mbito de la temtica estratgica: Peter Druker Inevitable omitir sus enseanzas, fue un verdadero visionario1. Explic en qu consiste la estrategia de la siguiente manera:

    1 Recuerden cmo defini al negocio (clase 1) en 1957, en pleno desarrollo del marketing masivo, l ya pensaba en el rol central del cliente en el negocio cuando la oferta supere a la demanda.

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    Segn Druker, la estrategia es el camino a seguir para pasar del punto A al B. Respondiendo tres preguntas la empresa puede definir su mapa estratgico: 1.- Cul es nuestro negocio? Qu necesidades y deseos2 satisfacemos a travs de los bienes y/o servicios que ofrecemos? Ustedes bien saben que hay empresarios hoteleros que ofrecen camas con sbanas limpias a un precio accesible, mientras que otros hoteleros ofrecen funcionalidad y practicidad en un espacio en el cual el viajero de negocios cuenta con todas las comodidades que lo ayudan a concretar con xito su cometido. Esto no es juego de palabras: un emprendedor que define su negocio en base a los productos que ofrece no es lo mismo que un emprendedor que define su negocio en base a las necesidades que satisface. No es algo que suena lindo en la presentacin institucional: constituye la base de todas las decisiones de orden estratgico que tomemos. Se entiende ahora por qu Druker define al negocio como se lo hizo en la clase 1? 2.- Dnde estamos? Cul es nuestra posicin actual? Qu nos acerca y qu nos aleja de esa misin? Tenemos la seguridad de estar combinando los recursos de la manera ptima para alcanzar la rentabilidad que deseamos? Cmo hace esto la competencia? Consideramos a la competencia? 3.- Dnde queremos llegar? Qu queremos ser en el futuro? Seguiremos satisfaciendo las mismas necesidades a travs de diferentes servicios para el mismo mercado o estamos dispuestos a cambiar de negocio? Obviamente, tenemos un gap (brecha) entre nuestra situacin actual y el futuro deseado. El emprendedor debe procurar disminuir esa brecha de forma progresiva, es por eso que comienzan a plantearse el corto, mediano y largo plazo como horizontes de planeamiento para los cuales debe definir las metas cuyo cumplimiento acerquen al negocio a su futuro deseado.

    2 Desarrollaremos en detalle estos conceptos en la clase 6, pero para aclarar conceptos los invito a leer la pgina 140 de la carpeta de trabajo.

    Punto A (presente)

    Punto B (futuro)

    MISION del NEGOCIO

    Met

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    Henry Mintzberg Mintzberg explica el peligro de establecer una definicin unvoca de estrategia a travs de su teora de las cuatro P para definir a la estrategia: - La estrategia es un plan de acciones a realizar.

    - La estrategia es un patrn e conducta en el tiempo.

    - La estrategia es una posicin a conseguir en el mercado.

    - La estrategia es la perspectiva de su futuro que tiene una organizacin.

    Jorge Hermida Este autor nacional cre el modelo de los tres pilares para entender a la organizacin y en nuestro caso cul es el nivel de interaccin entre los componentes bsicos que la integran: estrategia, estructura y cultura. Siguiendo el corolario de Alfred Chandler Structure follows strategy, Hermida explica que la estrategia es primordial: definir el futuro deseado para nuestra organizacin es el requisito para saber qu recursos debo asignar al negocio (estructura) y qu clase de cultura organizacional debemos fomentar para alinear al capital humano que desarrolla sus funciones en dicha estructura hacia la estrategia a seguir. Dejo para ustedes la lectura en la carpeta de trabajo de la matriz de culturas organizacionales desarrollada por Hermida junto con sus discpulos Roberto Serra y Eduardo Kastika en el libro Administracin & Estrategia. Como modelo de anlisis para que ustedes mismo descubran cules son las ventajas de desarrollar una cultura entrepreneurial en su negocio y para establecer las acciones para crearla y consolidarla a lo largo del tiempo, para llegar a convertirla incluso en una fuente de ventaja competitiva. Roberto Serra El modelo de marco estratgico de Serra resulta de utilidad para terminar de comprender la concepcin de la estrategia desde la dinmica de los sistemas (el autor es justamente especialista en este tema). En la pgina 45 de la carpeta de trabajo presentamos este concepto de marco estratgico en el cual complementa el pensamiento de Druker expresando que para una empresa casi nunca hay caminos ni directos ni rectos para llegar a su misin, es por eso que va recorriendo trayectorias estratgicas hacia diferentes objetivos a corto, mediano y largo plazo. Si an piensan que esto no tiene aplicacin, consideren que cada trayectoria estratgica insume recursos, por lo tanto es necesario considerar bien los pasos a dar antes de ponernos en accin. Mientras mayor sea el riesgo que se corre, menor

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    es la utilidad del modelo improvisado de decisiones de prueba y error y mayor la de un anlisis estratgico del proyecto. Alberto Levy La metodologa de las preguntas resulta muy prctica para definir la estrategia porque las respuestas nos permiten comenzar la aplicacin al proyecto de negocios. Veamos ahora a un autor nacional, Alberto Levy, quien expresa que la estrategia de una empresa es su Misin. Segn este autor, quien define la misin de la empresa define su estrategia. Entonces el problema reside en cmo definir la misin. Pues Levy dice que la misin organizacional se define al responder las siguientes preguntas bsicas: - Qu necesidades satisface la empresa? (vemos aqu la influencia de Druker). - Hacia qu segmento de mercado se dirige el negocio? Recuerden que la empresa es un sistema y se nutre de la satisfaccin de sus clientes, por lo tanto lo primero que debemos conocer es al cliente3. - Qu combinacin de bienes y servicios conforman su oferta? Como vemos, nuestra oferta es una respuesta a los requerimientos del cliente y no a la inversa4. - A partir de qu capacidades centrales crea dicha oferta? Las capacidades o habilidades distintivas son el conjunto de fortalezas que constituyen la fuente de ventaja competitiva para el emprendimiento5. Recuerdan que en la clase 1 hablbamos del negocio como una combinacin de recursos para producir un determinado bien o servicio que satisfacen a mi cliente y que son rentables para m como empresario? Pues bien, para Levy el desafo empresario consiste en definir qu productos y/o servicio se decide ofrecer para qu segmentos de mercado con el objetivo de obtener la rentabilidad esperada por los propietarios. Certo y Peter, Hill y Jones Ser estratgico no significa tomar LA decisin una sola vez y luego descansar e involucrarse con las tareas operativas del negocio. Pensar de un modo estratgico y dirigir al emprendimiento en consecuencia se convierte en una funcin que implica un proceso llamado Administracin estratgica. Los autores que se mencionan son los que hablan de un proceso estratgico que comprende bsicamente las siguientes etapas:

    1) Anlisis del ambiente o entorno competitivo. 2) Diseo de la estrategia.

    3 Veremos cmo conocer al cliente en la clase 6 en la cual desarrollaremos el tema Investigacin de mercado. 4 Los invito a leer el tema Perspectivas del marketing en las pginas 142 y 143 de la carpeta de trabajo. 5 En prximas pginas de la presente clase desarrollaremos la temtica de las capacidades centrales.

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    3) Implementacin o ejecucin de la estrategia. 4) Control.

    Como parte de la bibliografa obligatoria de esta clase se les enva en formato digitalizado el captulo 1 de la obra de Pensamiento estratgico de KLUYVER (2001) en la cual se presenta un breve compendio de la evolucin de la concepcin de la estrategia y su aplicacin a los conceptos ms importantes de las decisiones estratgicas que llevan adelante las organizaciones. Los invito a leer en esta instancia de la clase dicho captulo que se encuentra digitalizado en la carpeta llamada Bibliografa dentro del aula de la materia. > Pensamiento sistmico y estratgico Para pensar y actuar de modo estratgico es necesario que nuestro paradigma sea sistmico. De este modo, comprenderemos que las decisiones que tomemos para llevar a nuestro emprendimiento hacia su misin se encuentran influenciadas por factores cuyo comportamiento no es lineal, puesto que la realidad no lo es. Estamos acostumbrados a pensar linealmente, otorgando a la relacin causa-efecto una importancia que no es tal al corroborar que en la realidad el comportamiento de las variables cambia constantemente con el paso del tiempo. El pensamiento lineal es el que nos lleva a deducir que una solucin exitosa adoptada en el pasado sirve para el mismo problema en el presente o cuando se presente en el futuro. Sabemos que esto no es as pero an as actuamos de acuerdo al paradigma lineal. Es necesario comprender que la calidad de la adopcin de decisiones parte del tipo de pensamiento de quien decide. Si un empresario tiene un pensamiento lineal, trazar planes de accin basados en estrategias lineales. Cada vez que se producen cambios en el entorno, el negocio de este empresario tambalea y debe ser replanteada la estrategia. Esto requiere un valioso costo dado por el tiempo insumido y los recursos de la empresa mal asignados. Si a ese empresario se le plantea que la estrategia comienza en la mente de cada uno, qu creen que opine? De acuerdo a mi experiencia la gran mayora de los empresarios culpa a los cambios del entorno a la hora de buscar explicaciones, y espera que no haya cambios por lo menos por un par de aos ms. La mente es como un paracadas, slo funciona si se abre Albert Einstein Un empresario que piensa de modo sistmico entiende que su empresa es un sistema que cambia y se adapta constantemente a los cambios del entorno, los cuales pueden ser previstos o no. Cada actor en el sistema es una variable cuya conducta e interaccin con otras variables debe ser analizada constantemente. S que suena difcil pero trataremos de explicarlo de forma clara. Todo parte el modelo mental con el cual miramos lo que nos rodea. El modelo mental es la forma de recibir y procesar la informacin que recibimos y la forma de

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    procesarla o interpretarla para construir la realidad que cada uno vive. Imaginen cmo influye entonces en un empresario su modelo mental a la hora de tomar decisiones.

    Se presenta a continuacin dos cuadros con las caractersticas distintivas de los pensamientos estratgico y operativo que presenta Tony Grundy en su artculo Ideas de alto vuelo publicado por la Revista Gestin. Podemos apreciar cmo surgen intantneamente las diferencias entre estos dos tipos de pensamiento:

    Caracteristicas del pensamiento estratgico

    Es interactivo e impredecible. Es complejo. Ofrece mltiples opciones. Es inductivo e intuitivo. Provoca ansiedad.

    Es ambiguo y confuso. Suele ser altamente incierto. Permite elevarse para ver una

    imagen global de lo que sucede y aterrizar en un detalle o rasgo particular.

    Es creativo. Caracteristicas del pensamiento operativo

    Es lineal. Es simple. Los lmites son claros. Es deductivo.

    Es razonablemente cierto. Suele programarse. Ofrece una nica solucin.

    > Las diez estaciones de la estrategia El de las 10 estaciones es un modelo complementario creado por el Prof. Fasiolo Urli6 que busca maximizar la aplicacin a la realidad de la gestin diaria de los negocios del clsico proceso de administracin estratgica citado usualmente en los manuales de administracin estratgica. La idea subyacente de este modelo es la bsqueda de la interaccin entre el proceso de direccin estratgica y el management operativo del dia a dia. Para comprender esa interaccin es necesario comprender el recorrido que conecta cada una de las estaciones, seguramente ya conocidas por ustedes en materias anteriores o en su actividad laboral. 6 Fasiolo Urli, C., Fasiolo, V., Ledesma, J. y Silva, R. (2006): Emprender el camino: Estrategia, Estructura y Plan de Negocios, Editorial Buyatti.

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    Etapa Estacin / Nivel Concepto

    Primera Modelos mentales Segunda Valores, principios y creencias Pre-formulacin Tercera Visin Cuarta Anlisis externo e interno

    Formulacin Quinta Misin Sexta Polticas y objetivos estratgicos

    Sptima Recursos Implementacin Octava Accin Novena Medicin / Evaluacin

    Control Dcima Etapa de ajuste

    Como pueden apreciar, adems de otorgarle un determinado orden al recorrido, el autor rene a las estaciones en cuatro etapas: la de pre-formulacin, la de formulacin, la de implementacin y la de control. Veamos a continuacin cada etapa y las estaciones que abarca: >> Etapa I: Pre-formulacin En esta etapa se encuentra todo lo subyacente al emprendedor y que se traduce directamente en cada decisin que adopta y accin que realiza. Cada uno de nosotros tiene determinado modelo mental y un sistema de valores que operan sobre la visin que podemos tener del futuro y de cmo alcanzarlo como individuos ticos y con sueos particulares.

    Primera estacin: LOS MODELOS MENTALES Peter Senge (La Quinta Disciplina, 1992) nos explica que el modelo mental es el prisma a travs del cual percibimos el mundo y que determina lo que hacemos en consecuencia, es la impronta que subyace en cada uno de nuestros actos y pensamientos. "Los modelos mentales son algo bastante natural, todo el mundo los tiene, estn ah, tanto si somos conscientes de ellos como si no, y vemos el mundo a travs de ellos. Son bienes preciados y personales. Son de cada uno. Vivimos dentro de ellos [...]. Nuestros modelos mentales estn muy arraigados en nosotros y nos predisponen ante la experiencia de una manera en concreto. Nos servimos de ellos para discriminar y decidir lo que es importante y lo que no" (O'Connor & McDermott 1998, citado en Serra, 2000).

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    Hechos

    Les dejo la siguiente cita que me parece interesante para continuar la reflexin sobre este tema: Si somos esclavos de nuestros paradigmas, es posible que muchas veces no podamos ver con claridad los cambios, que son irreversibles. La clave es ejercitar nuestra capacidad de interpretacin, tal vez la aptitud esencial para ser diferente. No es necesario predecir el futuro, slo es fundamental comprender el mundo que viene y construir nuestro propio futuro en l (Guillermo Bilancio, Creaccin: La nueva lgica empresaria, 1999, Ed. Macchi, Bs. As.) En la empresa, los modelos mentales del empresario y el de su equipo determinan la forma de aprovechar las oportunidades de negocios que identifiquen en el mercado en pos de cumplir con su visin. Esos modelos deben ser similares o complementarios para llegar a un nivel de entendimiento y convivencia deseable. No se puede pedir a una persona que tenga cierto modelo mental, ya que el mismo depende de una inmensidad de factores en los cuales slo la organizacin que exige y motiva el cambio no es suficiente. La cultura empresarial se nutre de aquellos individuos que la componen, y por lo tanto el modelo mental de la misma surgir de la integracin de los diferentes modelos mentales de su recurso ms importante: su gente. Roberto Serra expone un modelo esquemtico para abordar la temtica de los modelos mentales, que lo da a conocer como el iceberg:

    Segn este esquema, nuestra forma tradicional de pensar acta de la siguiente forma: Veo qu pasa en el momento y acto en base a los hechos sin medir las consecuencias de mis actos. Segn este modelo cortoplacista el culpable de todos nuestros errores de decisin es el contexto, los hechos tal y cual se nos presentan. Este es el modelo decisorio que impera en las organizaciones con modelos mentales muy tradicionalistas que creen en la reaccin de la empresa ante los cambios en el

    Patrones

    Estructuras

    Modelos mentales

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    contexto impredecible y cada vez menos controlable. Esto es muy cierto, pero an as no alcanza para que la empresa alcance el xito. Bajo esta mentalidad cualquier camino que nos presente el contexto acarrea oportunidades y amenazas para la empresa, y debe tomarse aquel que genere las mayores oportunidades posibles para el negocio y los menores riesgos posibles. Se toman buenas decisiones, pero en definitiva no nos llevan a ningn lado. Actuar en base a patrones implica ahondar un poco ms en el proceso pero no tanto, ya que observando los hechos de la realidad que se nos presenta se busca una decisin que en el pasado constituy un xito para volver a aplicarla a esta realidad (pero que es distinta). Un patrn que se copia no tiene por qu funcionar como antes, el riesgo es el mismo que si tomamos nuevas decisiones. Actuar en base a la estructura significa identificar las variables del problema que se nos presenta para analizar su interaccin futura y saber as qu podra llegar a acontecer. Este modelo decisorio est directamente relacionado con el enfoque sistmico, ya que el pensamiento estratgico propone que la empresa cree su futuro deseado y adopte las medidas para lograrlo, esto supone pensamiento, accin y coraje.

    Segunda estacin: LOS VALORES, PRINCIPIOS Y CREENCIAS As como cada uno de nosotros posee determinado modelo mental, tambin contamos con un sistema de valores que determina qu consideramos bueno, correcto, justo o equitativo en contraposicin a lo que no es as. El vocablo valor deriva del latn valore, que significa ser fuerte, y se lo relaciona con aquello que es digno de mrito. Nuestro sistema de valores se encuentra conformado por el conjunto de principios y creencias que tenemos y que en gran medida provienen de la educacin que nos han brindado. Algunos valores pueden cambiarse, pero nuestra predisposicin a ello tambin depende en gran medida si nos educaron o no para ello. Nuestros valores determinan nuestras actitudes, a su vez stas determinan nuestros conductas. Pueden leer los conceptos bsicos sobre este tema en la carpeta de trabajo (pginas 54 y 55). Al igual a lo expresado en la estacin anterior, el empresario debe convertir gran parte de su sistema de valores en la piedra angular de la cultura organizacional que pretende para su emprendimiento.La principal herramienta para transmitir los valores deseados es sencilla: el ejemplo.

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    Un sistema de valores se encuentra conformado por el conjunto de principios y creencias que determina qu consideramos bueno, correcto, equitativo y deseable en contraposicin a lo que no es as. Tambin expresamos que nuestro sistema de valores determina nuestras actitudes y que a su vez stas determinan nuestros conductas. Se entiende ahora la importancia que tiene para el emprendedor o el equipo emprendedor llegar a un concenso respecto a qu valores personales consideran que deben formar parte del sistema de valores de su negocio? Para hacer esto, es necesario profundizar sobre el tema y analizar los modelos de anlisis que presentan distintos en las pginas 60 a 62 de la carpeta de trabajo. El primer paso para determinar los valores de la organizacin es analizar los personales del emprendedor o el del equipo emprendedor. Para tal propsito resulta til el modelo planteado por Garcia y Dolan (1997) y que se concentra en dos conjuntos de valores:

    1) Los valores finales (son los objetivos existenciales): 1)- A. Valores personales: determinan qu es lo ms importante para uno en la vida. 1)- B. Valores tico-sociales: determinan qu se quiere para los dems en la vida. 2) Los valores instrumentales (son los medios para los valores finales): 2)- A. Valores tico-morales: determinan cul es la forma en la cual debemos comportarnos con los dems. 2)- B. Valores de competencia: determinan qu competencias debemos tener para ser competentes en la vida.

    Si establecemos una relacin entre el modelo de Garcia y Dolan y la empresa como individuo, es sencillo comprobar que el valor final del emprendimiento es su visin, los valores ticos (sociales y morales) establecen cmo se comportar con su entorno y qu desea para ste y por ltimo los valores de competencia determinan nuestra misin. En la pgina 62 de la carpeta se clasifica a los valores organizacionales de la siguiente forma:

    - Valores comerciales. - Valores sociales. - Valores operativos: que a su vez se subdividen en valores en relacin al

    entorno y valores con respecto a los procesos humanos internos. Si la gente que integra el emprendimiento es seleccionada, entrenada, motivada, compensada y dirigida de acuerdo a los valores organizacionales, estamos hablando

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    de una organizacin ntegra, que hace de sus valores una fuente de competitividad porque tambin se comporta de dicha forma con su entorno (clientes externos, proveedores, gobierno, grupos de inters e incluso la competencia). Si no se acta de acuerdo a los valores, el tema no queda ms que en un diplomtico enunciado formal para presentar en la seccin Quines Somos de la web-page o de informacin institucional de la empresa.

    Tercera estacin: LA VISIN Desarrollar la visin del negocio es el paso que comienza a acercar al emprendedor con su futuro negocio. Crear un negocio sin una visin de futuro puede hacerse, pero no nos lleva a nada. Permitanme utilizar la siguiente analoga: una empresa sin una visin dura lo que dura una pareja sin amor. Ante el primer inconveniente de importancia y como da lo mismo la direccin que lleven las cosas al faltarnos una motivacin sincera- tanto el negocio como la pareja se acaban. Aclaracin importante: ganar dinero no es una visin. Quien comienza el negocio con ese nico deseo se concentra tanto en ese objetivo (si es su visin) que se olvida de lo importante: satisfacer cada vez mejor a los clientes externos e internos, eso es lo que asegura la rentabilidad. Si la visin del empresario es ganar dinero, se ha equivocado de profesin: est actuando como un inversor convencional. En el artculo publicado en Harvard Business Review de septiembre-octubre de 1996 llamado Building your companys vision James Collins y Jerry Porras explican que las empresas que disfrutan de un xito a lo largo del tiempo tienen una visin que se compone de dos conceptos: 1)- Una ideologa esencial: combina los valores esenciales y el propsito esencial de la organizacin:

    a.- Los valores esenciales son los principios duraderos de una empresa: aquellos que est dispuesta a defender an a riesgo de convertirse en una desventaja competitiva. b.- El propsito esencial es la razn fundamental que tiene la empresa para existir. Algunos autores llaman a este concepto como el lema de la empresa, ya que debe sencillo de recordar de modo que pueda ser identificado claramente por el mercado. Algunos ejemplos de porpsito esencial pueden ser el de Mary Kay (Dar posibilidades ilimitadas a las mujeres) o el de Merck (Preservar y mejorar la vida humana).

    A continuacin estos autores nos ilustran este concepto con el caso de Walt Disney Company. Los valores esenciales de esta organizacin son los siguientes:

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    - Nada de cinismo. - Promover y divulgar los valores ntegros norteamericanos. - Creativida, sueos e imaginacin. - Atencin obsesiva a la coherencia y al detalle. - Conservacin y control de la magia Disney. El propsito esencial de Disney es Hacer feliz a las personas. 2)- Un futuro imaginado: es lo que queremos llegar a ser, lo que queremos alcanzar, lo que queremos crear. En clases anteriores hemos visto que todo negocio tiene un riesgo implcito. Por otra parte, cuando un emprendedor crea un negocio, lo hace porque espera que ste forme parte de su futuro (esa sera la dimensin del futuro imaginado de la visin). Ahora bien, el enunciado de la visin es una construccin a largo plazo que establecemos en el presente. Lo hacemos en un presente en el cual el entorno se comporta de determinada forma y creemos que tendr tal o cual comportamiento futuro. Hace aos tuve la oportunidad de compartir ciertas ideas con el prof. Roberto Serra en un desayuno de trabajo sobre estrategia. Le consult a Serra qu opinaba acerca de la relacin entre modelos mentales, valores y visin, a lo cual me expres que hoy podemos tener una determinada visin que en un futuro puede cambiar (lgicamente esto no va a pasar muchas veces ni de un da para otro), pero aunque cambie nuestra visin, resulta casi imposible cambiar nuestros valores. O sea: en sentido relativo, es ms fcil cambiar nuestra visin que nuestros valores. Ahora bien, si en nuestro enunciado de visin incluimos nuestra ideologa esencial (que incluye nuestro sistema de valores), hacemos ms firme nuestro enunciado de visin. El enunciado de la visin definir el equilibrio entre la continuidad de la empresa y el cambio de su entorno al ofrecer una orientacin acerca de lo que se debe conservar y lo que se debe cambiar. En la carpeta de trabajo inclumos las palabras de Carlos Aimar (2000), quien nos expresa que la visin genera una imagen compartida de lo que se quiere que la empresa sea o llegue a ser. En estas simples palabras residen los dos requisitos de toda visin exitosa:

    A) La visin debe ser compartida. Al plasmar su visin en su organizacin, la visin deja de ser personal para convertirse en el mayor capital estratgico de su compaa, y como empresa, su alcance depende de que todos los individuos que integran la organizacin se comprometan con ella.

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    B) La visin es la principal herramienta de motivacin: el emprendedor profesional debe encontrar la forma de internalizar su pasin en cada integrante de la organizacin para que el valor que generen sus decisiones y actos se encuentren alineados con ese sueo.

    Ahora bien, la visin no es algo meramente racional, sino que en su creacin el emprendedor debe plasmar toda la pasin que siente y est dispuesto a poner en su proyecto. Transcribo a continuacin un fragmento de la obra El management de la realidad (2001) de Jaime Maristany que explica la importancia de construir una visin compartida: La visin tiene que estar vinculada con lo que las personas sienten y quieren. Cuando no es as desaparece en la buena voluntad de un grupo de direccin que espera y cree que lo que ha dicho ser puesto en prctica. Esto es ms frgil an que la orden tradicional. La orden que se daba -o se da- en las empresas es un llamado a la accin, ms all de que la persona crea que est bien o mal, adecuado o equivocado. En cambio, al transmitir la Visin lo que estamos promoviendo es que los dems crean y sientan lo mismo que nosotros. Esta es una pretensin mucho mayor que la que tena la orden de trabajo y se dirige a estratos mucho ms profundos, por lo cual es ms probable que sea evitada y olvidada mucho ms rpidamente que lo que era la orden de trabajo tradicional. Compartir la visin no es solamente un acto administrativo. Compartir la visin significa que la direccin est de acuerdo en que haya visiones locales y no solamente una gran visin general; significa reconocer que por debajo de la alta gerencia, en la jerarqua de la empresa -no importa cmo se estructure sta-, hay personas que tienen sus formas de sentir y de creer, que tienen que coincidir en lo bsico, pero que pueden discrepar en algunos aspectos. En el libro La quinta disciplina, Peter Senge sostiene que la visin organizativa es la respuesta a la pregunta qu es lo que queremos crear? y explica que las visiones que se comparten en la organizacin crean un sentimiento de comunidad que impregna a la organizacin en su conjunto y hacen que sus diversas actividades sean coherentes. Como consecuencia de todo ello, el trabajo se hace parte de la bsqueda de un propsito de mayor alcance que se materializa en los productos y servicios de la organizacin. Una confusin que sufrimos a menudo es aquella que se da entre los enunciados de visin y misin. Apelaremos a una frmula que puede ayudar:

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    La visin es la imagen compartida de lo que queremos ser. Es general y nada precisa, justamente porque en el largo plazo nada es preciso puesto que el grado de incertidumbre es mayor. La misin es el enunciado que explica cmo nuestra organizacin har sus negocios en el corto y mediano plazo. Es la sntesis precisa y concreta del negocio. En otras palabras, es una exposicin operativa de la visin a corto y mediano plazo. >> Etapa II: Formulacin En esta segunda etapa se produce la necesaria interaccin con el entorno. A partir de dicho entendimiento del entorno la empresa define cul ser el lugar por el cual va a luchar.

    Cuarta estacin: LOS ANLISIS EXTERNO E INTERNO El anlisis externo incluye el estudio tanto del conjunto de fuerzas competitivas inmediatas que influyen sobre el sector como del macro-entorno de la empresa7. Este anlisis le permitir al emprendedor conocer las oportunidades y amenazas que le presenta el entorno. La herramientas ms utilizadas para ese fin son el anlisis de fuerzas competitivas creado por Michael Porter, el anlisis y la matriz FODA (fortalezas-oportunidades-debilidades-amenazas) y las matrices de atractivo del sector y perfil de desempeo. El anlisis interno comprende una necesaria introspeccin para identificar las fortalezas que actuarn como propulsores de la ventaja competitiva del negocio y las debilidades cuya incidencia negativa para la empresa deber buscar reducir al mximo.

    Quinta estacin: LA MISIN La misin es el enunciado que permite comenzar a bajar a la realidad la visin porque a esta altura contamos con la informacin brindada por el anlisis externo e interno. Dicho anlisis nos permite establecer cmo ser nuestro negocio en el corto y mediano plazo (por supuesto que siempre en consonancia con la visin, pero considerando nuestras fortalezas actuales y la realidad que nos ofrece el entorno), y lo haremos definiendo concretamente cules sern las necesidades que vamos a 7 Desarrollaremos este tema a travs de diferentes modelos analticos en las clases 4 y 5 de la materia.

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    satisfacer, a travs de qu combinacin de productos y servicios, haciendo foco en qu segmento de mercado, y aprovechando al mximo nuestras fortalezas y habilidades distintivas que nos diferencias de nuestros competidores8. Como se explica en la carpeta de trabajo, la misin no debe ser una declaracin de expresiones de deseo. Junto con la visin, es un enunciado de orden estratgico de contundencia para ser comunicado en el interior y en el entorno competitivo de la empresa. La misin explica cmo vamos a acercarnos en el corto y mediano plazo a nuestra visin. En consonancia con esto que estamos expresando, el prof. Alberto Levy expresa que la misin surge como el emergente sistmico de las respuestas a las siguientes preguntas: - Qu necesidades satisface la empresa? (vemos aqu la influencia de Druker). - Hacia qu segmento de mercado se dirige el negocio? Recuerden que al empresa es un sistema y se nutre de la satisfaccin de sus clientes, por lo tanto lo primero que debemos conocer es al cliente9. - Qu combinacin de bienes y servicios conforman su oferta? Como vemos, nuestra oferta es una respuesta a los requerimientos del cliente y no a la inversa10. - A partir de qu capacidades centrales crea dicha oferta? Las capacidades o habilidades distintivas son el conjunto de fortalezas que constituyen la fuente de ventaja competitiva para el emprendimiento En general se acepta que la misin es la definicin del negocio en un horizonte de largo plazo, en trminos de lo que quiere ser y a quien servir, lo que desea ser en el futuro y a quien servir, de manera clara y especifica y lo suficientemente amplio para enfrentar nuevos problemas, que puedan ser comunicables a todos los grupos de referencia, desarrollando capacidades distintivas frente a todas las dems empresas. La misin define el carcter de una organizacin, su actitud en el mercado y su perspectiva. Algunos conceptos clave que suelen mencionarse en la declaracin de la misin son los siguientes: Clientes; Productos y/o servicios; Mercados; 8 Explicaremos el tema de las habilidades distintivas o capacidades centrales en pginas posteriores. 9 Veremos cmo conocer al cliente en la clase 6 en la cual desarrollaremos el tema Investigacin de mercado. 10 Los invito a leer el tema Perspectivas del marketing en las pginas 142 y 143 de la carpeta de trabajo.

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    Tecnologa; Inters por la supervivencia y la rentabilidad; Filosofa y valores; Inters por la imagen pblica y el medio ambiente; Inters por los empleados; La misin describe el carcter y concepto de las actividades que realiza actualmente la empresa y que puede realizar en el futuro de una manera concreta y especfica. La misin tiene como objetivo hacer de los propsitos y la visin, una realidad. Veamos esto con un ejemplo bien grfico: Jean- Paul Sallanave sostiene [Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista, enmarca su accin y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general fracasan las compaas que cometen el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misin]. En otras palabras, la misin establece los lmites para guiar la formulacin de la estrategia, establece los estndares de los resultados a travs de mltiples dimensiones, los parmetros de la conducta tica individual de los directivos, necesaria para establecer objetivos y formular la estrategia. El propsito de la misin es establecer el contexto organizacional dentro del cual se tomaran las decisiones estratgicas, proporcionndole enfoque y direccin. A continuacin les presento un extracto de un interesante artculo escrito por el prof. Roberto Vassolo de la Universidad Austral y que fue publicado el 18/02/2008 en el diario El Cronista Comercial: [La idea de una misin distingue una comunidad de un rejuntado de individuos persiguiendo casi exclusivamente su inters personal. Esa misin valoriza la organizacin a los ojos de todos los que se vinculan o forman parte de ella. Las empresas sin una misin ms o menos definida y comunicada van perdiendo capacidad de diferenciacin y, por ende, valor; y se van asemejando cada vez ms al mercado, que es impersonal. Donde falte la misin, tambin desaparecer la identidad y mandar la transaccin. Para qu hablar entonces de misin y todo su contenido, si lo nico que importa es la rentabilidad? Empleados, accionistas, clientes todas aquellas personas que se relacionan con la empresa en trminos de largo plazo, lo hacen porque, de alguna manera, se identifican con su misin. Si esta se define bien, ayuda a disminuir la rotacin de empleados, porque se adhieren a la organizacin por motivos que van ms all de la remuneracin econmica. Puesto por el lado negativo, si toda la motivacin ofrecida a los empleados es la paga o el exclusivo desarrollo personal, ir perdiendo como empresa la capacidad de diferenciacin competitiva. En la competencia por el compromiso de la gente, la misin es el nico elemento diferenciador, mientras que los billetes son un commodity. Tambin los clientes se ligan a ella, y el compromiso con la misin se traduce en una mayor fidelidad y, por ende, en una mayor estabilidad en la relacin comercial. En los ltimos aos se han multiplicado los estudios que destacan la importancia de servir al cliente, de agregarle valor sobre el producto estricto. El servicio no es ni ms ni menos que la misin traducida al vocablo del cliente, a su necesidad real.

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    Si bien el comportamiento casi manipulador en algunas organizaciones produjo que el concepto de misin se haya devaluado a lo largo del tiempo, esto constituye un acicate para corregir y lograr la diferenciacin que se obtiene al vivir una misin bien definida. Donde nace la debilidad de muchos, aparece la fortaleza de otros. Su uso errneo no invalida el poder que tiene para renovar las organizaciones y armonizar la participacin de los distintos stakeholders, motivndolos y energizndolos. Por ltimo, para una formulacin estratgica completa, conviene relacionar la misin con las competencias distintivas y la estrategia competitiva. Mientras que la misin me dice qu soy y a qu me quiero dedicar en trminos genricos (la dimensin del ser); las competencias distintivas me indican sobre qu base quiero cumplir la misin (la dimensin del saber hacer y poder) y la estrategia competitiva define cmo lo voy a concretar aqu y ahora (la dimensin del hacer). Cuando la estrategia se formula a partir de la misin, el proceso se simplifica enormemente y la prctica nos ha enseado que el resultado ms exitoso en trminos de eficacia a todo plazo]. A continuacin les presentamos algunos ejemplos sencillos, no para copiar, sino para que sirvan para comparar: Alvear Palace Hotel: Ser el hotel de lujo de Buenos Aires, caracterizado por la calidad en el servicios, el trato personalizado y el distinguido estilo en sus prestaciones. Cada uno de nuestros actos ser coherente con nuestros valores de actitud de servicio, pasin por la tarea, responsabilidad y excelencia en el servicio. Complejo de cabaas en Tandil: Quienes constituimos la empresa orientamos nuestros esfuerzos para convertirnos en el complejo de cabaas lder en el destino tanto en relacin con su mercado como por su compromiso con el cuidado del medio ambiente. Como empresa familiar de servicios brindaremos a nuestros huspedes un trato cordial y directo, ofreciendo un clima de paz, armona y privacidad con la naturaleza y su entorno. Establecimiento gastronmico en Villa Gesell: Convertirse en un punto de encuentro en el cual se brinde un servicio gastronmico basado en la oferta de propuestas sencillas y de calidad, un servicio cordial y atento, con precios accesibles. Nuestro mercado meta est conformado por turistas y habitantes del destino, cuya satisfaccin nos permitir generar los niveles de rentabilidad deseados para el negocio. Todas nuestras actividades se conjugarn en un marco de lealtad, profesionalismo y continuo aprendizaje.

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    >> Etapa III: Implementacin Una vez que decidimos qu queremos hacer comienza la implementacin de la misin y la visin. El enunciado de la misin nos dice cmo pretendemos alcanzar la visin en el corto y mediano plazo. En esta etapa, debemos hacer operativo ese enunciado al da a da del emprendimiento definiendo polticas, objetivos y la combinacin de recursos necesarios para actuar.

    Sexta estacin: LOS OBJETIVOS Y LAS POLTICAS Como se explica en la carpeta de trabajo (pginas 56 y 57) un objetivo es un fin hacia el cual se dirige una tarea, proceso y/o funcin. En una empresa los objetivos actan como una especie de blanco hacia el cual se orientan los esfuerzos y recursos de la organizacin. Esto nos lleva a establecer un necesario correlato entre la misin y los objetivos organizacionales. Los objetivos operativizan la misin y la descomponen en ciertas variables para que al finalizar un determinado plazo de tiempo su control le sea de utilidad a la direccin para comprobar si han cumplido o no (y en qu grado) con la estrategia que se ha propuesto. Muchos autores establecen una diferencia entre los objetivos y las metas. Para no generar debates utilizaremos la siguiente diferenciacin que resulta bastante sencilla: - Entendemos por objetivos a los fines cualitativos generales que se determinan en la cspide de la pirmide organizacional. Expresan deseos y aspiraciones y se asocian generalmente con proposiciones ticas. Los objetivos generalmente estn relacionados con la estrategia a mediano plazo de la empresa, es por ello que decimos que la misin es la usina generadora de los objetivos de la organizacin. Los objetivos son fines de orden ms amplio que son concretos en cuanto a una temtica pero no son cuantificables para un determinado plazo. Un ejemplo sera incrementar la facturacin (que manteniendo el mismo nivel de costos fijos en determinado rango reduce el costo total unitario, por lo cual nuestro ingreso marginal aumenta. Lo que se busca es aumentar la rentabilidad, pero consideren que tambin podra hacerse hecho a partir del objetivo de gestionar eficientemente la estructura de costos y reducir la capacidad ociosa de los recursos de produccin). Cuando empezamos a desmenuzar la misin surgen en primera instancia los objetivos. - Las metas son aquellos enunciados cuantitativos que establecen una conexin real entre los medios y el fin perseguido en el corto plazo, y que por lo tanto hacen factible su implementacin. Su cumplimiento es susceptible de ser evaluado. Las metas surgen de la necesidad real de medir la eficacia organizacional para controlarla, ya que esta es la nica forma de aspirar a una mejora continua de la empresa desde todo punto de vista. Podramos decir que las metas ayudan a

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    alcanzar los objetivos en el corto plazo, a hacerlos ms tangibles e implementar las acciones necesarias para su consecucin. Las metas surgen a partir de la cuantificacin y ubicacin temporal de los objetivos. Siguiendo con el ejemplo, una meta comercial para lograr ese objetivo podra ser Incrementar en un 5% el ingreso por noche por husped corporativo en relacin al mismo mes del ao anterior. Como ven, la meta se puede medir para ver si la hemos logrado o no. Cuando a los objetivos les hacemos las preguntas cunto? y para qu perodo? los transformamos en metas. Les pido que antes de seguir y sobre todo si les quedan dudas lean las pginas 153 y 154 de la carpeta de trabajo en la cual se hace referencia a las metas comerciales, pero que puede traducirse a las metas de cada uno de los sectores o procesos en los cuales se estructure la organizacin. No existe una batera de metas genricas porque las mismas son impulsores de esfuerzos en la organizacin, y por lo tanto es tarea de ustedes como directivos de su emprendimiento determinar qu es importante cumplir para acercarse a su misin. Realizada esta aclaracin les paso un listado no taxativo de drivers de gestin que pueden ser transformados en metas al cuantificarlos, fijarles un horizonte temporal de realizacin e identificar quin ser el responsable de que se cumplan: Metas del rea comercial:

    - Evolucin del porcentaje de ventas. - Retorno sobre las ventas. - Retorno sobre las acciones de marketing. - Porcentaje de ocupacin. - Cantidad y calidad de los servicios ofrecidos. - Evolucin de los precios. - Nivel de satisfaccin de los clientes (porcentajes sobre el total). - Relacin ingreso por clientes corporativos versus ingresos por clientes individuales en la composicin del total global de ventas. - Cantidad de puntos de venta, filiales, franquicias, etc.

    Metas del rea de operaciones:

    - Evolucin de los costos variables. - Evolucin de los costos fijos. - Retorno sobre los activos. - Nivel de reduccin de demoras y aprovechamiento de capacidad productiva ociosa. - Alianzas estratgicas con proveedores. - Nivel de satisfaccin del personal. - Cantidad de personal afectada a la prestacin de servicios y composicin. - Criterios especficos de eficiencia de procesos aplicables al emprendimiento (tiempo, costos, unidades, activos implicados, etc.).

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    Metas econmicas-financieras: - Evolucin del resultado del ejercicio. - Retorno sobre la inversin (ROI). - Retorno sobre las ventas (ROS). - ndices de solvencia. - ndices de liquidez. - Tiempo necesario para alcanzar el punto de equilibrio del proyecto. - Inversin en capital de trabajo. - Inversiones en nuevos activos fijos. - Inversiones en nuevas unidades de negocios.

    En la Unidad 6 de la materia nos dedicaremos a explicar algunos ndices que pueden parecerles demasiado tcnicos pero que en realidad son fundamentales ya que les permiten analizar la evolucin del negocio y compararla con la de otras empresas e incluso con la evolucin de la economa nacional. Las polticas son directrices de orden general establecidas por la direccin de la empresa y que sirven de gua para todos los niveles de la estructura a la hora de tomar decisiones de acuerdo a su funcin respecto a situaciones reiterativas y recurrentes. Las polticas buscan la congruencia entre las decisiones del da a da con los objetivos de la organizacin y son muy importantes para implantar las estrategias porque delinean lo que la organizacin espera de sus empleados y gerentes. El requisito obvio es su fluda comunicacin a lo largo y ancho de toda la estructura organizacional.

    Sptima estacin: LOS RECURSOS Una vez que hemos definido qu queremos lograr, el siguiente paso es definir qu estructura organizacional ser la adecuada para alcanzar dichas metas de la forma ms rentable. O sea, debemos establecer qu combinacin de recursos humanos, econmicos y tecnolgicos utilizaremos. En la clase 9 veremos cmo construir la estructura organizacional del emprendimiento, mientras que en la clase 10 veremos una de las funciones ms importantes del proceso administrativo: la asignacin de personal, que nos permitir decidir respecto a la forma de establecer qu capital humano necesito para lograr mi misin como empresario.

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    Octava estacin: LA ACCIN

    Ya est todo definido: ahora hay que trabajar. Como directivo mximo de su empresa, el emprendedor debe dedicarse ahora a dirigir y coordinar el trabajo de todos, y debe hacerlo desde el rol deseable de lder, la direccin legitimada nicamente por la autoridad formal agrega muy poco valor a lo que obtenemos de los individuos cuyo esfuerzo nos orienta hacia la misin que hemos establecido. Esta es la etapa en la cual tenemos la posibilidad de hacer real todo lo que venimos aorando hace tiempo, la operatoria del da a dia nos obligar a ponernos a la altura de las circunstancias que nos rodean. >> Etapa IV: Control No basta con implementar la estrategia, tambin hay que medir nuestro desempeo y tomar las acciones correctivas para continuar con el ciclo de direccin estratgica del negocio.

    Novena estacin: LA MEDICIN O EVALUACIN En esta etapa comparamos los resultados esperados de acuerdo a la estrategia trazada con los obtenidos mediante el desempeo real. Esta es la base del control estratgico. Para poder controlar hay que medir, y esta medicin puede ser cuantitativa y/o cualitativa. El Tablero de Comando Integral Balanced Scorecard (BSC) se trata de una herramienta para la medicin y monitoreo de las estrategias, adems de ser un verdadero disparador de medidas de correccin en la marcha de las mismas. Esta herramienta es totalmente aplicable a las PyMEs que son dirigidas de modo estratgico, utiliza indicadores financieros clsicos pero introduce el concepto de inductores que complementan los indicadores con medidas de actuacin futura. Actualmente el BSC es muy utilizado por las grandes compaas que descubrieron en ste a un aliado para transmitir valores y misin, pero por sobre todo por ser un elemento de control de gestin inigualable. Ademas, es apto para clarificar la estrategia y comunicarla al resto de la organizacin, alinear las distintas iniciativas estratgicas, definir acciones y por supuesto medir el cumplimiento de los objetivos trazados. En otras palabras, el BSC integra los niveles estratgico, tctico y operativo, evaluando la marcha de la estrategia del negocio.

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    El BSC mide la actividad de una empresa o negocio desde cuatro perspectivas: La perspectiva financiera;. La perspectiva del cliente; La perspectiva de los procesos internos; La perspectiva del aprendizaje y el crecimiento. Este esquema fue introducido por Kaplan y Norton a travs de su obra The Balanced Scorecard (1996), y de dicha publicacin extraeremos los siguientes conceptos y grficos:

    Tema estratgico: Desarrollo interno del producto Situacin estratgica Objetivo Indicadores Meta Iniciativa

    Fina

    ncier

    a Aumento del beneficio - Aumento del beneficio a partir de nuevos productos.

    - Crecimiento anual del beneficio. - Porcentaje ingresos por nuevos productos.

    + 25%

    30%

    - Estrategias de pricing conjuntas. - Mejora en costos.

    Clien

    te Productos

    innovadores - Saitsfacer necesidades del cliente.

    - Retencin de clientes. - Share de la cuenta.

    80%

    40%

    - CRM. - Programa de fidelizacin.

    Inte

    rno

    Desarrollo de productos de clase mundial

    - Desarrollo acelerado de nuevos productos.

    - Funcionalidad del producto. - Tiempo de desarrollo.

    Nmero 1 en la industria en 9 meses.

    - Trasferencia tecnolgica. - Reingeniera del tiempo de desarrollo del producto.

    Apre

    ndiza

    je y

    crec

    imien

    to Fuerza de trabajo

    estable y muy capacitada

    - Adquirir, desarrollar y conservar habilidades estratgicas.

    - Disponibilidad de habilidades clave. - Retencin del personal clave.

    100%

    95%

    - Competencias. - Reclutamiento. - Entrenamiento del personal. - Beneficios.

    Fuente: Kaplan y Norton (1996) El cuadro de mando integral. Este grfico muestra un cuadro de mando integral. Primero se definie la estrategia a seguir (por ejemplo el desarrollo interno del producto). Luego vemos que para cada perspectiva tenemos seleccionada una situacin estratgica, el objetivo buscado, los indicadores, las metas y las iniciativas a llevar a cabo. Este anlisis se repite en cada una de las perspectivas. Es fcil entender que, dada una estrategia, el tablero la monitorea hasta su puesta en marcha midiendo sus resultados. Para crear y desarrollar los objetivos buscados, Kaplan y Norton aconsejan hacer preguntas segn cada perspectiva. Las respuestas sirven de base a los objetivos deseados y necesarios:

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    Perspectiva financiera: Qu pasos debo seguir desde las finanzas del negocio para lograr la estrategia? Respuesta: reducir costos aumentar el EVA11. Perspectiva del cliente: Qu necesito hacer para retener a mis clientes? Respuesta: conocer mucho ms sus gustos ofrecerle ms servicios. Perspectiva de los procesos: Qu procesos debo mejorar? Respuesta: aumentar el control interno y la auditora de procesos mejorar el servicio pos-venta. Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento: En qu deben mejorar nuestros empleados para lograr la estrategia buscada? Respuesta: mejor atencin mayor especializacin.

    Dcima estacin: LOS AJUSTES Saber en qu logramos un buen desempeo y qu metas no hemos logrado es la informacin que nutre las decisiones de ajuste que debemos tomar. Estas decisiones pasan sobre todo por medidas correctivas para asegurarse de que el desempeo sea congruente con los planes o revisar los planes y redefinirlos (tal vez seamos demasiado optimistas y no alcancemos nuestras metas o podemos incluso ser demasiado pesimistas y es por eso que sobrepasamos siempre nuestras metas). En la carpeta de trabajo se explica que si se decide cambiar estrategias estamos en presencia del denominado cambio estratgico. Los cambios estratgicos pueden ser leves o radicales, en cada caso se actuar de diferente manera.

    En las pginas 58 y 59 de la carpeta de trabajo encontrarn una serie de reflexiones que realiza el autor del modelo sobre las 10 estaciones. Es muy interesante para ver cmo pueden aplicar este modelo las empresas desde su gnesis.

    > Habilidades distintivas Como se expresa en la carpeta de trabajo, el tema de las habilidades distintivas no es sencillo de desarrollar. Se trata de un concepto que en la teora es fundamental para entender que, al contrario de lo que sucede muchas veces en la prctica, armarse de un conjunto de recursos no alcanza para que el negocio sea exitoso, depende de qu hagamos con esos recursos, de la sinergia que obtengamos a partir de dicha conjuncin. Esta lgica bsica es la que explica la complejidad de dirigir una empresa. En la prctica empresarial, es un concepto que algunos empresarios no logran entender, por supuesto que son los que adems no creen ni en la estrategia, ni en la utilidad del marketing, etc. Desafortunadamente para ellos, no es muy difcil encontrar a dignos representantes de esta clase de empresarios en nuestro pas y especficamente en la actividad turstica. Esta constituye una gran ventaja para el emprendedor profesional que incursione en dicho campo.

    11 Economic Value Added, o sea el Valor Econmico Agregado.

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    Para explicar el tema en cuestin, fue decisin para la carpeta de trabajo tomar como sinnimos a los trminos capacidades centrales, habilidades distintivas y core competences. Nuestra primera aproximacin al concepto de capacidades centrales est dado por el modelo Penta de Levy. Este autor utiliza un modelo que explica la dinmica de una organizacin a partir de la integracin de cinco pilares bsicos: la estrategia, la cultura, la estructura, los recursos y los mercados. Levy parte del pilar de los recursos de la empresa para explicar que una capacidad central surge como el emergente sistmico de los recursos de la empresa. Hill y Jones (1996) nos explican que las fortalezas le permiten a una empresa lograr una condicin superior en eficiencia, calidad, innovacin o capacidad de satisfaccin al cliente. Una empresa con una habilidad distintiva puede asignar un precio superior a sus productos/servicios o lograr costos sustancialmente menores a los de la competencia. Estos autores reconocen dos fuentes de las cuales surgen las capacidades centrales o habilidades distintivas:

    1) Los recursos tangibles e intangibles de la empresa; 2) La capacidad de coordinar esos recursos.

    [Para que una empresa posea habilidad distintiva debe como mnimo contar bien sea con 1) un recurso nico y valioso y las capacidades necesarias para explotarlo 2) una capacidad exclusiva para manejar recursos comunes][la habilidad distintiva es ms fuerte cuando posee recursos y valores nicos y capacidades exclusivas para administrarlos] (Hill y Jones, 1996). En su artculo publicado en la Harvard Business Review de mayo-junio de 1990 llamado The core competence of the corporation Hamel y Prahalad distinguen tres pruebas para detectar a las capacidades centrales:

    - Deben brindar acceso a un amplia variedad de mercados. - Deben ayudar a diferenciar los productos y servicios de la empresa. - Deben ser difciles de imitar.

    Recursos Estrategia Mercados

    Capacidades centrales

    Ventaja competitiva

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    Un recurso por s solo no es una capacidad central, sino que es la conjuncin de recursos y capacidad de gestionarlos que cumple con las siguientes caractersticas:

    - Son difciles de imitar; - Son percibidas por el cliente; - Generan valor para el cliente; - Se encuentran en todos los productos y servicios de la empresa; - Son sostenibles en el tiempo;

    Es por ello que se dice que las capacidades centrales son fuente de la ventaja

    competitiva de la empresa.

    >> Aplicacin a SU PROYECTO Habiendo recorrido las estaciones que propone el modelo expuesto en las pginas anteriores y con la idea de negocio en mente ya pueden comenzar a recorrer las estaciones correspondientes a las etapas de pre-formulacin y formulacin. Respecto a los modelos mentales, lo importante es que cada uno de ustedes se plantee cmo ve el mundo, qu paradigmas fundamentan lo que espera de un negocio que ser propio y dirigir. Esto se ver complementaddo con el anlisis que hagan de sus valores personales y una vez que los identifiquen podrn determinar cules son los valores que quieren que tenga su organizaccin, es decir cules son los valores sobre los cuales se apoyarn las decisiones y acciones de quienes conformen la organizacin. Las instancias tanto de visin como de misin pueden resultarles mucho ms cercanas. Les propongo que busquen en las pginas web de las empresas lderes (pueden ser tanto nacionales como a nivel internacional) en el sector en el cual desarrollarn su proyecto de negocio sus enunciados de visin y misin parra tener esa referencia a la hora de redactar sus propios enunciados de visin y misin, para lo cual tambin debern tener en cuenta desde lo tcnico la forma de redaactar cada uno de ellos en las explicaciones que he dado en cada una de estas estaciones en el modelo anteriormente visto en la presente clase. Respecto a la estacin intermedia entre la visin y la misin, vemos una vez ms la necesidad de efectuar una anlisis del entorno (noten que slo hago referencia a un anlisis externo ya que en esta instancia no estamos considerando los recursos que configurarn nuestro modelo de negocio y detterminarn nuestras fortalezas internas). No hay negocio correctamente formulado y que tenga probabilidades de tener xito que no tenga en cuenta qu pasa a nivel de su micro y macro entorno. Los negocios no son un fin en s mismo sino que son funcionales a necesidades y deseos de determinados mercados meta en un lugar y tiempo determinado, por lo cual hay que conocer a ese mercado tanto en funcin de su oferta y demanda

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    actual, histrica y futura as como el comportamiento de variables exgenas inmodificables por el emprendedor pero que s modificarn en algunos casos de forma positiva y en otros de forma negativa el rumbo planificado para su negocio.

    En sntesis, reflexionen sobre sus modelos mentales y valores, comiencen a redactar la visin y misin de su negocio y continen buscando y procesando informacin tanto cualitativa como cuantitativa sobre el sector en el cual van a insertarse. Les vengo anticipando esto para que no los sorprenda con esto a travs de las consignas del trabajo prctico. Como deducirn, a partir de este momento ser cada uno de ustedes quien se volver especialista en el modelo de negocio sobre el cual quieran trabajar. Para ser especialista hace falta tiempo y esfuerzo y eso es lo que requerir esta materia de cada uno de ustedes. Aquellos que saben leer entre lneas ya habrn comprendido lo que expreso ahora de forma explcita: quien lleva al da el estudio de las clases, la bibliografa obligatoria y trabaja de modo profesional en la aplicacin de los conceptos y herramientas que desarrollamos a SU proyecto de negocio, a la hora de responder las consignas de los trabajos prcticos no har ms que darle forma a un desarrollo que ya vino efectuando en semanas anteriores.

    Respecto a las habilidades distintivas o capacidades centrales, la orientacin para la aplicacin a sus proyectos es que definan qu recursos y capacidades deberan desarrollar y preservar hasta convertirlos en capacidades centrales. Para ello tengan en cuenta las carctersticas que debern tener dichas habilidades para ser consideradas como tales. Para orientarse respecto a qu pueden desarrollar como capacidades tomen en cuenta los siguientes contenidos de la carpeta de trabajo de la materia: el pilar de los recursos del modelo PENTA de Levy (pgina 63) y las dimensiones de la matriz de perfil de desempeo (pagina 77). > Concluyendo En la presente clase hemos explicado la importancia del pensamiento sistmico como base para la gestacin de la estrategia empresaria y un modelo de gestin estratgica del negocio (el de las 10 estaciones) en el cual hemos repasado conceptos de administracin estratgica que seguramente han visto en otras materias o que han adquirido a travs de su experiencia laboral. En la prxima clase presentaresmo los modelos y tcnicas que pueden aplicarse para llevar adelante el anlisis estratgico del negocio. Ante cualquier duda o comentario respecto a la materia o especficamente sobre los contenidos de la presente clase quedo a disposicin. Saludos a todos y hasta la prxima clase!

    Lic. Juan S. Ledesma